Hur man utvärderar personalincitament och arbetseffektivitet. Bedömning av effektiviteten av personalincitament. Motivationssystemet i vid bemärkelse har studerats mindre. Det representerar hela fenomenet motivation i sin integritet, det subjektiva enhet

Indikatorerna för företagets ledningseffektivitet är höga ekonomiska indikatorer, en stabil position på marknaden, konkurrenskraft, stabilitet. Specifika indikatorer kan också tillskrivas dem: medarbetares prestationer, låg personalomsättning, personalnöjdhet och lojalitet, disciplin och frånvaro av konflikter. Tyvärr kan nettolönen inte ensam ge detta; det har inte heller rätt incitamentseffekt för de anställda. Det är därför som alla typer av bonussystem har uppstått, vars huvudsakliga uppgift är att motivera anställda, att inspirera dem, officiellt talat, för ytterligare arbetsprestationer. Det punktbaserade systemet med incitament för personal passar bäst för de ovannämnda målen.

Som namnet antyder får personalen betyg för sitt arbete eller poäng när de använder ett sådant system. De visar vad som är förmågor, professionell tillväxt för varje anställd och andra egenskaper: organisation, ansvar, hårt arbete, förmåga att planera arbetstid, arbeta i ett team, etc. Enligt poängen tilldelas den anställde en bonus.

Med ett poängbonus -system bör en nyckelpunkt beaktas: att ställa in uppgifter, planera arbete och sammanfatta resultaten är knutna till genomförandet av uppgifter som kan tilldelas en enskild medarbetare, avdelning och organisation som helhet.

Projektet för utveckling och implementering av ett nytt system för incitament och ersättningar (modellen visas schematiskt i figuren) kräver inte bara deltagande av HR -specialister, utan också stöd från företagets ledning och funktionella tjänster, vilket innebär deras intresse . För ett framgångsrikt genomförande av projektet är det nödvändigt att bilda en arbetsgrupp som kan ta hänsyn till alla funktioner i organisationens verksamhet. Så, när du skapar ett system, bör ledningen ta hänsyn till företagets övergripande strategi, planer, policy etc. Följaktligen formulerar avdelningscheferna specifika uppgifter för avdelningar och medarbetare, krav på arbetets kvalitet och snabb genomförande av interna bestämmelser. Personaltjänsten definierar normer, standarder och övervakar ersättningsnivån i sitt segment av marknadsekonomin. Det är viktigt att det jobbrelaterade jobbet diskuteras och inte de anställda själva. För objektiviteten i fördelningen av incitamentsbetalningar i företaget skapas en balansräkning, vars sammansättning väljs med enkel majoritet av rösterna om bolagsstämma arbetarkollektiv under ett år.

Teckning

Modell av ett poängsystem för personalincitament

När du utvecklar resultatindikatorer för varje affärsprocess måste följande regler följas för att undvika konflikter:

1. Det bör finnas tydliga krav på jobbutvärdering.
2. Uppsättningen av indikatorer bör innehålla det antal indikatorer som krävs för att säkerställa en fullständig hantering av affärsprocessen.
3. Varje indikator måste vara mätbar.
4. Styrkortet ska vara flexibelt, dvs. variera beroende på enhetens funktionalitet.
5. Fonden för incitamentsbetalningar i divisionen bör bildas på grundval av uppnåendet av företagets strategiska mål, och inte på grundval av siffror för den senaste perioden.
6. Det totala beloppet för incitamentsbetalningar kan inte överstiga storleken på "incitament" -fonden.

För att bedöma de resultat som uppnås av den anställde, graden av implementering jobbansvar, kvaliteten på arbetskostnaderna, måste arbetsgivaren säkerställa kontroll och redovisning av det utförda arbetet. Det är viktigt att den närmaste chefen uttrycker sin åsikt om kvaliteten på den anställdes arbete, tack för Bra jobbat, gav konstruktiv kritik, om resultaten för vissa indikatorer låg under de planerade värdena. För vart och ett av bedömningskriterierna bör en skala (2-, 5-, 10-punkt, etc.) utvecklas, som beskriver tydliga egenskaper för var och en av punkterna. Till exempel sätts "0" i följande fall:

• verket (relevant post) lämnades inte inom den angivna tidsramen;
• fel gjordes i de inlämnade dokumenten (kvalitet);
• avvikelse från standarden (kvalitet);
• rimliga påståenden från ledningen.

Poängen som tas emot registreras i särskilda utvärderingsformulär så att, sammanfattande av resultaten, provisionen för fördelning av incitamentsbetalningar (balansprovision) kan bestämma det specifika beloppet för bonusen. Eftersom uppgifter som att skriva professiogram, semesterplanering, utbildningsplaner, karriärstegar och / eller skapa en lista personalreserv, kan vara engångs, därför bildas namn på verk och bedömningsindikatorer för dem efter behov. Varje anställd i företaget har dessutom rätt att bekanta sig med bedömningen av sin egen yrkesverksamhet och, om han inte håller med, lämna in en ansökan om överklagande, vilket gör detta ersättningssystem rättvist.

Expertutlåtande

Valery Chemekov,
Doktor i psykologi, en av de ledande specialisterna och utövarna inom betygsättning,
personalbedömning och utveckling i Ryssland och OSS, professionell tränare och coach, författare till ett antal artiklar
i personalblad

Författarens tillvägagångssätt för att bedöma personalens bidrag och bestämma bonusbeloppet har rätt att existera. Trots allt är KPI -teknik baserad på objektiva, och viktigast av allt, mätbara kriterier välkända och allmänt använda: försäljningsvolymer, finansiella indikatorer, timing etc. Vi vet att sådana indikatorer är tillämpliga på lagret av arbetare som direkt påverkar dem - till ”Vita halsband”, toppchefer. Och vad ska jag göra med bedömningen av arbetet för dem som är "avlägsna" från företagets ekonomiska och operativa processer? Backoffice -anställda har alltså inte SMART -uppgifter, och till skillnad från chefernas arbete är bidraget från "kontorister" (till exempel revisorer, personalbefäl etc.) svårt att bedöma med hjälp av objektiva kriterier. Men hur kan vi avgöra i vilken grad de utför rutinmässiga funktioner? Metoden som föreslås i artikeln gör det möjligt att bedöma kvaliteten på utförandet av officiella uppgifter och mängden arbetskraft som läggs ned i detta fall.

Naturligtvis är en sådan bedömning subjektiv, eftersom den är baserad på expertutlåtanden, men dess objektivitet säkerställs av ett helt teams arbete - balansräkningen. Dessutom noterar författaren med rätta att framgången för en sådan teknik beror på chefens engagemang: hans deltagande inte bara i utvärderingsaktiviteter utan också i att sätta upp mål och daglig kontroll över den anställde. Således uppmuntrar metoden chefer att vara intresserade av ledningsprocessen och att ta ett mer ansvarsfullt tillvägagångssätt för att bedöma underordnadas arbete. Det är också värdefullt att medarbetaren vet vad han eller hon har fått eller inte fått poäng för, d.v.s. får feedback på sitt arbete.

Samtidigt skulle läsaren vilja se vad som är mekanismen (kriterier) för att tilldela poäng, och hur det maximala antalet poäng per enhet bestäms. Det är också uppenbart att inte alla bedömningskriterier har samma tidsperspektiv. Så, planeringsuppgifter och projekt - "upprättande av professiogram", "schemaläggning av semestrar", "upprättande av utbildningsplaner", "att skapa en lista över personalreserv" och "planera karriärstegar" - får inte ställas in varje vecka eller till och med varje månad , men till exempel kvartalsvis, i så fall kan ersättningen enligt dessa kriterier också vara kvartalsvis.

Författaren pekade på flera bedömningsobjekt, det främsta är graden av fullgörande av arbetsuppgifter, liksom arbetskvantitet och kvalitet. Om vi ​​antar att graden av fullgörande av arbetsuppgifter och mängden arbetskraft som används är en och samma, och detta är exakt vad som mäts med hjälp av metoden, så ligger bedömningen av arbetskvaliteten utanför dess omfattning. Men kriteriet för arbetets kvalitet är mycket relevant för arbetare för vilka detta verktyg är avsett.

I art. 135 i Ryska federationens arbetslagstiftning säger: ”Ersättningssystemen, inklusive storleken på tullsatser, löner (officiella löner), tilläggsbetalningar och ersättningar av kompenserande karaktär, inklusive för arbete under förhållanden som avviker från normala incitamentsbonussystem och bonussystem upprättas kollektivavtal, avtal, lokala bestämmelser i enlighet med arbetslagar och andra regler juridiska handlingar som innehåller arbetsrättsliga normer ”.

Därför beskrivs detta system i detalj i motsvarande lokala dokument (se bilaga för ett urval). Regleringen om poängbonussystemet för personal består av följande avsnitt:

1. Allmänna bestämmelser.
2. Förfarandet för att fastställa incitamentsbetalningar.
3. Förfarandet för berövande av incitamentsbetalningar.
4. Kommissionens verksamhet för distribution av incitamentsbetalningar.
5. Slutbestämmelser.

Utvärderingsformulär för varje affärsprocess finns i tabellform med kolumner: befattningstitel, befattningstitel, bedömningskriterium, poäng (planerade och faktiska). Incitamentsbetalningar distribueras av balansräkningen, som sammanställer en sammanfattningstabell över medarbetarnas resultat i slutet av månaden. Poängsumman för varje anställd beräknas, sedan summeras alla poäng för varje affärsprocess. Kostnaden för en poäng (dvs. mängden incitamentsbetalningar för varje anställd) bestäms genom att dividera mängden incitamentsbetalningar för enheten med det totala antalet poäng för enheten (med antalet anställda). Det kan tydligt representeras i form av en formel:

där S stim. anställd - incitamentsbetalningar för varje anställd, belopp i rubel;

S stim. - incitamentsbetalningar per enhet, belopp i rubel;

B -poäng - det maximala antalet poäng för divisionen;

K -poäng för en anställd - antalet poäng som den anställde får.

Låt oss titta på ett exempel.

Fond för incitamentsbetalningar för personalavdelningen - 60 000 rubel.

Avdelningens antal: 3 personer.

En 2 -punkts skala (för enkelhetens skull): 0 - inte gjort, 1 - gjort felfritt.

Det maximala antalet poäng för varje position i varje avdelning bör vara lika; i detta fall är det 14 poäng.

Chefen för personalavdelningen (1) fick 12 poäng.

Personalchef (2) fick 10 poäng.

Human Resources Specialist (3) fick 13 poäng.

Maxpoäng per avdelning: 14 × 3 = 42 poäng.

Som ett resultat, med hjälp av ovanstående formel, får vi det belopp som är incitamentsökningen till den anställdes officiella lön:

S stim. anställd (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 rubel.

S stim. anställd (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 rubel.

S stim. anställd (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 rubel.

Totalt för divisionen (personalavdelning): 50 000 rubel.

Vidare anges dessa belopp för varje anställd i protokollet, vilka är undertecknade av alla medlemmar i balansräkningskommissionen som var närvarande vid mötet. Betalningar till anställda sker på grundval av order från företagets chef.

Om vi ​​jämför poängsystemet med det populära KPI -systemet (från engelska Key Performance Indicators) är de viktigaste skillnaderna mellan dessa system följande:

• i ett poängsystem är antalet indikatorer inte begränsat till några få (vanligtvis 3–5) viktiga prestationsindikatorer;
• poängsystemet är baserat på prestationsindikatorer, och inte på abstrakta KPI: er;
• tilldelningen av poäng beror inte på att anställda innehar höga positioner eller har stor ekonomisk eller finansiell inverkan på företagets resultat, eftersom poäng tilldelas inte för att uppnå mål, utan för att utföra funktioner. Därför är resultaten från backoffice -tjänstemännen inte särskilt beroende av resultaten från tjänstemännen som tjänar pengar.

Användningen av ett poängsystem för att bedöma arbetsprestanda och motivera personal, trots komplexiteten och höga krav på kvalifikationer för anställda som utför bedömningen, om det används korrekt, bidrar till att skapa en atmosfär av rättvisa i interaktionen mellan chefen och underordnade , stimulerar tillväxten av ansvar och oberoende, ökar medarbetarnas tillfredsställelse med det utförda arbetet och deras engagemang för din organisation och division. Genom att utvärdera personal på detta sätt kan chefen förbättra företagets effektivitet och framgångsrikt hantera det, eftersom införandet av detta system gör det möjligt att gå från bedömningsverktyg till ett personalhanteringssystem.

Kärnan i motivation och incitament för företagets personal. Lagstiftningsaspekter av personalincitament på företaget. Metoder för att öka arbetskraftsmotivationen. Implementering av mer progressiva hanteringsmetoder på exemplet LLC "SK" Centurion ".

Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkel. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara mycket tacksamma för dig.

INTRODUKTION

1. TEORETISKA SATSER TILL ORGANISATIONEN AV SYSTEMET MED INCITAMENT FÖR FÖRETAGETS PERSONAL

1.1 Kärnan i motivation och incitament för företagets personal

1.2 Indikatorer för att bedöma effektiviteten av personalincitamentsystemet

2. ANALYS AV PERSONALSTIMULERINGSSYSTEMET I LLC "SK" CENTURION ".

2.1 Organisatoriskt juridisk egenskap företag av LLC "SK" Centurion "

2.2 Analys finansiella ställning LLC "SK" Centurion "

2.3 Utvärdering av effektiviteten av incitamentsystemet för anställda i företaget LLC "IC" Centurion "

3. UTSIKTER FÖR ATT ÖKA EFFEKTIVITETET PERSONALSCENTRAMSYSTEMET I KONSTRUKTIONSSFÄREN (OM EXEMPELET LLC "SK" CENTURION ")

3.1 Nackdelar med företagspersonalens incitamentssystem

3.2. Sätt att förbättra och utvärdera effektiviteten av de anställdas incitamentssystem i LLC "IC" Centurion "

SLUTSATS

LISTA ÖVER ANVÄNDA KÄLLOR

Introduktion

Varje organisations effektivitet beror först och främst på effektiviteten hos sina anställda. Därför är huvuduppgiften för organisationens ledare att bygga ett sådant system för personalhantering, där effektiviteten i deras arbete maximeras. Ett sådant personalhanteringssystem kan dock inte skapas och implementeras i en organisations verksamhet utan en klar förståelse för personalens behov och de faktorer som stimulerar personal att arbeta.

Studien av incitament för anställda i en organisation och metoder för att öka arbetsmotivationen är således en uppgift som inte förlorar sin relevans och modernitet. Med samhällets utveckling förändras organisationens och ledningsteknologierna, stereotyperna i människors beteende, deras behov får en ny form och innehåll, på grund av vilka metoderna för att bestämma behov och sätt att möta dem också genomgår förändringar.

Vetenskapen om personalincitament är en av få grenar av vetenskaplig kunskap där utövarnas verk inte är mindre betydelsefulla och viktiga än teoretikerna. På grund av forskningens tillämpade natur inom detta område är historiken för dess utveckling stormig och snabb. Dessutom verkade det som att allt de redan kunde ha uppfunnits här. Men varje år ger nya och nya användbara material till personalansvariga.

Överflödet av litteratur om incitamentsfrågor åtföljs av en mängd olika synpunkter på deras karaktär. Detta förklarar utan tvekan ett stort intresse för problemen med motivation och stimulering av en person till aktiviteter, inklusive professionella.

I Ryssland pågår processen för bildande av personalincitamentssystem under svåra socioekonomiska förhållanden. Det finns inte många framgångsrika företag i landet. Vid var och en av dem försöker de skapa sin egen modell för motivation och incitament, med hänsyn till de verkliga förhållandena i den ekonomiska miljön. Vissa toppchefer bildar dessutom sina motivationsmodeller, fortfarande baserade på den sovjetiska erfarenheten, många av de västorienterade företagen introducerar utländsk ledningsteknik på sina företag. Det finns också de som utvecklar kvalitativt nya modeller som inte har några analoger i världen ganska omfattande praxis.

Moderna förhållanden påverkar oundvikligen varje affärsenhets verksamhet. Krisen tvingar många att tänka och tänka om något; många tvingas bara förlita sig på sin egen styrka, leta efter oanvända reserver, för att avslöja sin inre potential. I detta fall kan företagets anställda bli den drivande resursen, därför blir kompetent stimulering av personal i fokus för intern analys.

Personalekonomins effektivitet är en av de mest effektiva åtgärderna under krisen. Det är detta som avgör relevansen för det valda ämnet. avhandling.

Syftet med arbetet är, baserat på analysen av den ekonomiska effektiviteten i företagets incitamentspolitik, att föreslå sätt att förbättra det.

Baserat på detta mål, examens huvuduppgifter kvalifikationsarbete kommer vara:

1. Analys av personalekonomisystemets ekonomiska effektivitet.

2. Forskning av incitamentssystemet på företaget.

3. Utveckla förslag för att förbättra incitamentssystemet för personalen i det undersökta företaget.

Syftet med forskningen i arbetet är LLC "SK" Centurion ".

Föremålet för forskningen är behoven och motiven hos personalen i LLC "IC" Centurion ", vilket stimulerar dem att öka ekonomisk effektivitet arbetskraftsverksamhet.

Verket använder verk av kända utländska och inhemska forskare som hanterar problemen med motivationsaktivitet, inklusive motivation och stimulering av arbetskraftsaktivitet, i synnerhet av sådana författare som R.S. Alaverdov, M.I. Magura, S.A. Shapiro, N.V. Samoukin, A. Maslow, H. Heckhausen och andra.

De huvudsakliga forskningsmetoderna som används för att skriva en avhandling är metoder för att analysera litteratur om de frågor som behandlas, metoder för ekonomisk analys av företagets verksamhet, moderna psykotekniska metoder för att analysera tillfredsställelse och motivation hos företagspersonal.

Informationsbasen för analysen var ledningsrapporteringen från LLC IC Centurion för 2010-2011, samt analysmaterial om organisationen av personalledning vid företaget.

Den praktiska betydelsen av de frågor som behandlas ligger i det faktum att rekommendationer för att öka motivationen för företagets anställda där kommer att hitta sin tillämpning i dess personalpolitik och kommer att möjliggöra införande av mer progressiva ledningsmetoder, vilket kommer att förbättra resultaten av verksamheten av LLC IC Centurion.

1. TEORETISKA TILLGÅNGAR TILL ORGANISATIONEN AV SYSTEMET FÖR FÖRETAGETS PERSONAL

1.1 Kärnan i motivation och incitament för företagets personal

Organisationens ledarskap kan utveckla utmärkta planer och strategier, hitta optimala strukturer och skapa effektiva system för överföring och behandling av information, etablera de mest modern utrustning och använda den mest moderna tekniken. Allt detta kommer dock att förgäves om medlemmar i organisationen inte fungerar som de ska, om de inte klarar sitt ansvar, inte beter sig i ett lag på ett lämpligt sätt, strävar efter att bidra till organisationens uppnåendet av sina mål och uppfylla sitt uppdrag genom deras arbete.

En persons beredskap och önskan att göra sitt jobb är en av nyckelfaktorerna för en organisations framgång. Människan är inte en maskin; den kan inte "slås på" när hans arbete krävs, och "stängas av" när behovet av sitt arbete inte längre är nödvändigt. Även om en person måste utföra rutinarbete, mycket enkelt i innehållet och lätt att kontrollera och redovisa, kan arbete som inte kräver ett kreativt förhållningssätt och höga kvalifikationer, i detta fall mekaniskt tvång att arbeta inte ge ett högt positivt resultat. Det slavägande systemet för ekonomisk förvaltning och det kommunistiska lägersystemet bevisade tydligt att det, i motsats till en persons vilja och önskan, är omöjligt att uppnå mycket av honom Salnikova N.A. Motivation som "kärnan" i ledningseffektivitet // Motivation och löner - 2005 - nr 4, s. 20-21 ..

Att ha en viss disposition, ha önskningar och sinnesstämningar, utgå från ett visst system av värderingar, följa vissa normer och beteenderegler, personifierar en person varje specifikt verk, och “humaniserar” det, vilket ger det en unik karaktär i viss utsträckning. Detta betyder dock inte att det inte kan hanteras effektivt. Tvärtom, om du vet och förstår vad som motiverar en person, vad som får honom att vidta åtgärder och vad han strävar efter, att utföra ett visst jobb, är det möjligt, i motsats till tvång, som kräver ständigt inflytande och kontroll, i detta sätt att bygga upp en persons ledning, att han själv kommer att sträva efter att utföra sitt arbete på bästa möjliga sätt och mest effektivt när det gäller organisationens uppnåendet av sina mål.

Vägen till effektiv hantering av en person ligger genom att förstå hans motivation. Bara genom att veta vad som motiverar en person, vad som får honom till aktivitet, vilka motiv som ligger till grund för hans handlingar, kan man försöka utveckla ett effektivt system av former och metoder för att hantera en person. Medarbetarens viktigaste förväntningar från företaget presenteras i tabell. 1.

Tabell 1.1.

Medarbetarnas förväntningar från företaget

Företagets viktigaste förväntningar från den anställde presenteras i tabellen. 2.

Tabell 1.2.

Företagets förväntningar från den anställde

De olika manifestationerna av personalens arbetsaktivitet kräver användning av ett helt system av motivationsfaktorer, vilket återspeglas i begreppet "motivationssystem". Själva termen - "motivationssystem" används i breda och smala betydelser. I en snäv mening är ett motivationssystem en uppsättning sammanhängande faktorer (incitament) som används i en organisation för att motivera anställda, liksom principerna och normerna för deras användning. I huvudsak är detta ett system för att stimulera arbetskraft och organisatorisk aktivitet i allmänhet.

Motivationssystemet i vid bemärkelse har studerats mindre. Det representerar hela fenomenet motivation i sin integritet, enhetlighet i subjektiva och objektiva aspekter, yttre och inre motivation.

En ökning av personalens arbetsaktivitet är möjlig när man tar hänsyn till de subjektiva och objektiva aspekterna av bestämning av beteende, närvaron av god yttre och inre motivation hos arbetstagare. Omvandlingen av interna incitament till verklig aktivitet bestäms till stor del av vilka typer av externa incitament: materiella eller icke-materiella, som tillämpas på den anställde.

Motivation är en kombination av interna och externa drivkrafter som får en individ att utföra arbetsaktiviteter, bestämma gränserna, formerna och graden av intensitet för denna aktivitet, utgiftsnivån för ansträngningar, flit, samvetsgrannhet, uthållighet, vilket ger den en fokusera på att uppnå målparametrar.

Låt oss överväga de grundläggande begreppen som förklarar motivets väsen.

En persons viktigaste egenskap är systemet med hennes behov, motiv, intressen. Det är detta system som bestämmer orsakerna till individens beteende och hjälper till att förstå orsak-och-effekt-förhållandet mellan de fattade besluten.

Ett behov är ett medvetet behov av vissa materiella, kulturella fördelar, sociala och andliga värderingar. T.O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. Personalhantering. Pedagogisk och praktisk guide. - M.: LLC "Journal" Personal Management, 2005. - S. 44 ..

När det gäller arbetskraftsaktivitet definieras behovet som ett visst tillstånd hos en person, som är källan till hans aktiva arbetskraftsaktivitet, skapad av de behov som individen känner i förhållande till vitala föremål.

Klassificeringen av behov visas i fig. 1.

Fig 1.1. Behovsklassificering N.V. Samoukina Effektiv personalmotivation med minimala ekonomiska kostnader. - M.: Vershina, 2006.- S. 29.

Ett särdrag hos motivation är dess direkta beroende av medarbetarnas behov. En individ, som upplever ett behov av något (inte nödvändigtvis inser det), försöker alltid lindra spänningen i att tillgodose alla behov (biologiska eller sociala).

Motiv är ett fenomen av medvetande, det är en individs medvetna motivation för aktivitet Personalledning av en organisation / Ed. OCH JAG. Kibanova. - M.: INFRA -M, 2003. - S. 23 .. Samtidigt bestämmer det inte otvetydigt innehåll, egenskaper och struktur för mänsklig aktivitet, eftersom behovet kan tillgodoses olika sätt i form av olika typer aktiviteter. Så behovet av kläder kan tillgodoses genom att köpa det i en butik, stjäla det, sy det själv eller i en ateljé, slutligen kan kläder efterfrågas, lånas osv. Här talar vi redan om de objektiva förhållandena i människolivet, som fungerar som målen för hans aktivitet.

Om, efter att ha passerat genom individens medvetande, behoven erkänns som en nödvändighet, det vill säga det finns en kombination av intern (från sidan av mänskligt medvetande) och yttre (från sidan av behovet att tillgodose behov) motivation , sedan utförs aktiviteter för att inse ämnets behov, att genomföra motivet till handling.

Gruppen av grundläggande, avgörande för individers beteende i ett team, motiv är den motiverande kärnan eller komplexet. Motivationskomplexet har sin egen struktur, som ändras beroende på den specifika arbetssituationen.

Det finns en större variation av motiv för arbete.

De viktigaste kriterierna för klassificering av motiv inkluderar:

De behov som individen försöker tillgodose med hjälp av arbetskraftsaktivitet,

De fördelar som en individ behöver för att möta sina egna behov

Det pris som en individ kan och är villig att betala för förvärvet av de önskade varorna.

Incitament spelar en särskild roll i arbetskraftens motivation.

En stimulans är också en påverkan på en person, oavsett varifrån den kommer och oavsett vilken karaktär den har, vilket påverkar hans aktivitet Samoukina N.V. Effektiv personalmotivation med minimala ekonomiska kostnader. - M.: Vershina, 2006. - S. 30 .. Detta inflytande är baserat på tillhandahållande av garantier för att, som ett resultat av denna aktivitet, uppnå föremål för attraktion som tillgodoser behovet.

Specifika incitament är att de i sig själva inte kan orsaka en viss typ av aktivitet, de kan bara spela rollen som en "katalysator" för arbetarnas verksamhet, vars riktning redan kommer att bestämmas av personlighetens interna motivationsstruktur .

Klassificeringen av incitament efter faktorer presenteras i tabellen. 3.

Tabell 1.3.

Klassificering av incitament efter faktorer

Huvudmålet med motivationsprocessen är att få ut det mesta av användningen av tillgängliga arbetskraftsresurser, vilket gör att du kan öka företagets totala prestanda och lönsamhet.

Motivation, sett som en process, kan teoretiskt representeras som en serie successivt föränderliga stadier. Naturligtvis är en sådan övervägande av processen ganska villkorlig, eftersom det i verkligheten inte finns någon sådan tydlig avgränsning av etapper och det är felaktigt att anta att det för varje enskild anställd finns en separat motivationsprocess för var och en av de samtidigt utförda handlingarna. Men om det är nödvändigt att visa hur motivationsprocessen utvecklas, vad dess logik och komponenter är, nedanstående modell i Fig. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motivation och aktivitet: en kort trans. med honom. red. Velichkovsky B.M. - M.: Framsteg, 2006.- S. 280.

Publicerat på http://www.allbest.ru/

Det första steget är behovet. En person känner att han saknar något. Han bestämmer sig för att vidta åtgärder. Behoven är mycket olika, särskilt: fysiologiska; psykologisk; social.

Det andra steget är sökandet efter sätt att säkerställa ett behov som kan tillgodoses, undertryckas eller helt enkelt inte märks.

Det tredje steget är definitionen av åtgärdens mål. Det bestäms exakt vad och vilka medel som behöver göras för att möta behovet. Det avslöjar vad som behöver erhållas för att eliminera behovet, för att ta emot det som är önskvärt, i vilken utsträckning det är möjligt att uppnå det som är nödvändigt och det som faktiskt erhålls kan eliminera behovet.

Den fjärde etappen är genomförandet av åtgärden. En person spenderar ansträngningar för att utföra åtgärder som öppnar för honom möjligheten att förvärva det som är nödvändigt för att eliminera behovet. Eftersom arbetsprocessen påverkar motivationen, kan målen i detta skede justeras.

Den femte etappen får en belöning för genomförandet av åtgärden. Efter att ha gjort det nödvändiga arbetet får en person vad han kan använda för att eliminera behovet, eller vad han kan byta ut mot vad han vill. Det avslöjar i vilken utsträckning utförandet av åtgärder gav önskat resultat. Beroende på detta förändras motivationen för handling.

Det sjätte steget är att eliminera behovet. En person stoppar antingen aktivitet innan ett nytt behov uppstår, eller fortsätter att leta efter möjligheter och vidta åtgärder för att eliminera behovet.

Flera faktorer kan påpekas som komplicerar och skymmer processen med praktisk implementering av motivation. En av dem är bristen på bevis på motiv: man kan bara gissa vilka motiv som driver varje enskild persons aktiviteter samtidigt som man neutraliserar liknande behov, men det är omöjligt att uttryckligen bestämma dessa motiv genom mänskligt beteende. Det är mycket svårt att identifiera vilka motiv som är de viktigaste som dominerar vid genomförandet av handlingar av en person under specifika förhållanden.

En speciell faktor är motivationsprocessens transformerbarhet, dess natur beror varje gång på vilka behov som initierade den. Samtidigt är behoven i sig ofta i en komplex interaktion med varandra och motsäger ofta varandra direkt.

Även med den mest grundliga studien av en persons motivationsstruktur är det omöjligt att förutsäga oförutsedda förändringar i hans aktivitet och hans reaktion på effekterna av yttre motivation Agaptsov S. A, Mordvintsev A. I., Fomin P. A. Arbetsmotivation som en faktor för att öka effektiviteten i produktionen och företagets ekonomiska verksamhet. - M.: 2002 - S. 33 ..

Personalmotivation utförs på tre inbördes relaterade nivåer, som alla har sina egna egenskaper. På personlig nivå genomförs långsiktig, medellång, kort och kortvarig motivation för varje anställd. Alla tre typer av motivation fungerar här: attraktion, retention och effektivt arbete. I förhållande till en anställd kan motivation vara effektiv, men i förhållande till en annan kan den vara ineffektiv. På denna motivationsnivå är situationsfaktorn av stor betydelse. Användningen av samma metoder och metoder för att motivera en anställd under olika förhållanden leder till olika resultat. Därför är huvudprinciperna för motivation på den personliga nivån aktualitet, ett differentierat förhållningssätt och koppling till den anställdes intressen. Viktiga faktorer effektiv motivation för den anställde på den personliga nivån är tydligheten i uppgiften, dess efterlevnad av medarbetarens kompetens, kompetens och intressen.

På gruppnivå genomförs motivation för effektivt och effektivt grupparbete. Motivationen för grupparbete handlar om att definiera en rad uppgifter, vars effektiva genomförande är möjligt på gruppsätt och skapa optimala förutsättningar för gruppinteraktion. Nyckelfaktorerna för effektiv gruppmotivation är gruppegenskaper, ledarskap och ledarstil. Principerna för gruppmotivation är omtanke, tillit och öppenhet.

På organisatorisk nivå genomförs incitament med ekonomiska och politiska incitamentsmetoder som stöds av alla förvaltningssubsystem. Viktiga faktorer för effektiv motivation på organisationsnivå är organisationens image och toppchefernas rykte, liksom dess tillräcklighet. strategiska mål och en förändrad organisationsmiljö. Motivationens effektivitet bestäms av dess social bedömning och medarbetarnas förväntningar. Principerna för organisatorisk motivation är ansvar, kontrollerbarhet och intresseavvägning för alla kategorier av anställda.

1.2. Indikatorer för att bedöma effektiviteten av personalincitamentsystemet

En sällsynt ledare försöker inte attrahera en kompetent och tänkande specialist till sitt företag, men ofta blir en sådan anställd senare bara ett medel för att göra vinst, och hans personliga egenskaper bleknar i bakgrunden. En sådan vinst, baserad på analfabetiskt utnyttjande av personal, kommer inte att finnas för länge: förr eller senare kommer medarbetaren att sluta, och företaget kommer igen att leta efter en person för att ledig tjänst spendera tid och materiella resurser och samtidigt förlora vinst.

Stimulering av arbetskraft består av två komponenter - material, som är mest förståeligt för alla grupper av arbetare anställda inom olika verksamhetsområden, och moraliskt, vilket innebär erkännande av en persons personliga egenskaper.

Enligt de utvecklade begreppen är de viktigaste formerna av materiella incitament för arbete:

Löner, bonusar och ersättningar som kännetecknar bedömningen av en viss anställds bidrag till företagets resultat. Först och främst bör lönen vara konkurrenskraftig, eftersom det är det som är nyckelfaktorn när du väljer arbetsplats. Tyvärr fyller denna form av materiella incitament för många företag för närvarande inte sin roll när det gäller att öka arbetskraftens och produktionens produktivitet och hämmar ofta dessa processer. Olika bonusar betalas allt oftare med konstanta koefficienter som inte ändras beroende på företagets prestanda;

Systemet med koncernfördelar, som inkluderar delbetalning måltider eller resor till arbetsplatsen, försäljning av företagets produkter till sina anställda till förmånliga priser, tillhandahållande av räntefria lån eller krediter till låga räntor, ytterligare betalningar för arbetserfarenhet på företaget, försäkring av anställda på bekostnad av företaget. Tillsammans med en hyfsad nivå lön systemet med företagsförmåner är en av de mest effektiva formerna av arbetskraftsincitament, eftersom det tydligt visar att företaget bryr sig om sina anställda, så att de kan spara tid och pengar, samtidigt som de agerar i organisationens intresse.

Tillsammans med materialet utmärks moraliska former för att stimulera arbetarnas arbete:

Marknadsföring av en anställd upp på karriärstegen, betalning för utbildning i fortbildningskurser, organisation av praktikplatser. Denna typ av moralisk stimulans är särskilt attraktiv för nybörjare eftersom de är mer aktiva och rörliga. Samtidigt är det viktigt att medarbetarnas marknadsföringssystem är tydligt. En person måste förstå exakt vad han behöver göra idag för att få en kampanj i morgon. Detta är vad majoriteten av ryska företag är skyldiga till: när du anställer en anställd kan du bara höra frasen "karriärtillväxt är möjlig" från cheferna för sådana företag, och inte en tydlig sekvens av åtgärder;

Icke-materiella fördelar för personalen: bevilja rätt till ett förskjutet arbetsschema beroende på företagets arbetsbelastning, tidigare pensionering, ledighet eller extra ledighet för särskilda prestationer i arbetet, organisering av sommarsemester för barn och vuxna. Dessa fördelar är främst tillgängliga för företag inom tung- och oljeindustrin, där tillhandahållandet av immateriella förmåner är förknippat med svåra arbetsförhållanden.

Skapande av en gynnsam atmosfär bland företagets anställda, eliminering av administrativa och statusbarriärer. Denna form av arbetskraftsstimulering har verkligen en fördelaktig effekt på organisationens finansiella och ekonomiska aktiviteter, eftersom anställda känner stöd och ömsesidig förståelse inom teamet, arbetar "på samma våglängd" - effektiviteten av sådant arbete är mycket högre. Skapandet av en sådan atmosfär underlättas i hög grad av företagskvällar, sportevenemang, organisationens deltagande i stadens (regionala) evenemang.

Huvudmålet med någon av ovanstående former av arbetskraftsincitament är att genomföra företagets intressen, som inkluderar ökade intäkter, intensifierad försäljning, ökad arbetskraftsproduktivitet och minskade produktionskostnader. För att avgöra i vilken utsträckning målet har uppnåtts av företaget gör ekonomer en analys av effektiviteten av stimulerande arbetskraftsresurser, vilket visar i vilken utsträckning kostnaderna för materiella och moraliska incitament för arbetstagare är motiverade, om det har skett en ökning av produktion, om kostnaden har minskat.

Uppenbarligen för olika branscher och kategorier av arbetare kommer indikatorerna på effektiviteten av stimulerande arbetskraftsresurser att vara olika. Till exempel jämförs produktionshastigheter i produktionen, medan denna indikator är oacceptabel för redovisningsanställda, eftersom redovisning i ett företag inte utför en produktion, utan en stödjande funktion.

En av de mest övergripande indikatorer effektiviteten av att stimulera arbetskraftsresurser är att bedriva sociologisk forskning på företaget, som är frågeformulär om medarbetarnas tillfredsställelse med arbetets art, lönenivån, moraliska former av incitament för personal.

Ofta är sådana frågeformulär anonyma och utformade för att ge ledningen en övergripande bild av de anställdas attityder, på grundval av vilka högsta ledningen fattar lämpliga beslut inom personalmotivation och incitament. Sådana frågeformulär kan till exempel innehålla frågor av följande karaktär:

1. "Gillar du arten av det arbete du gör nu?";

2. "Har du någonsin tänkt på att byta jobb?";

3. "Är din närmaste chef en förebild för dig?";

4. "Är du nöjd med lönenivån du får?"

Baserat på analysen av dessa undersökningar drar företagets ledning slutsatser om den kvalitativa nivån på effektiviteten av stimulerande arbetskraftsresurser, det vill säga det får ett svar på frågan: gör de arbetskraftsincitamentsprogram som är organiserade på företaget ge resultat eller inte?

Sådana sociologiska studier gör det möjligt att identifiera orsakerna till missnöje hos företagets anställda med arbetsförhållandena och karaktären och omedelbart eliminera dem, vilket har en positiv effekt på det allmänna moral- och företagsklimatet i teamet och återspeglas i det ekonomiska företagets indikatorer.

När vi talar om de kvantitativa indikatorerna för analysen av effektiviteten av stimulerande arbetskraftsresurser menar vi naturligtvis materiella incitament för arbetstagare. Det finns flera metoder för att bedöma dess effektivitet som kan tillämpas av företagsekonomer.

En av de mest använda metoderna idag är att stimulera innovation. Det kan vara vilket verksamhetsområde som helst - från industriföretag till försäkringsbolag och banker.

Slutsatsen är att belöna anställda för rationaliseringsförslag som minskar företagets kostnader och genererar ytterligare inkomster.

I praktiken övervägs indikatorer på produktivitet och arbetsintensitet i nära anslutning till analysen av lönefonden, som i regel ingår i företagets kostnad

Analysera indikatorerna som återspeglar lönefondens relativa ekonomi, förhållandet mellan arbetsproduktivitetens tillväxttakt och höjningen av genomsnittslönen.

Analys av lönelistan börjar med att beräkna den absoluta och relativa avvikelsen av dess faktiska värde från det planerade. Den absoluta avvikelsen bestäms av skillnaden mellan den faktiska lönen och den planerade:

Löne -abs = lönefakta - löneplan, (1.1)

där, lönefakta, löneplan - lönekassans faktiska och planerade storlek.

Den relativa avvikelsen beräknas som skillnaden mellan den faktiska lönefonden och den planerade, justerad för produktionsplanens genomförandehastighet. I det här fallet justeras endast den rörliga delen av lönelistan, som ändras i proportion till produktionsvolymen:

Lönrel = lönefakta - (löneplan. Fält att utfärda + löneplan. Post.), (1.2)

var, löneplan. per., löneplan. snabb. - rörlig och konstant del av den planerade lönefonden, Att utfärda. - planens genomförandegrad.

Den viktigaste förutsättningen för att öka produktionseffektiviteten är en snabbare tillväxt i arbetskraftens produktivitet jämfört med en höjning av genomsnittslönen. Ett sådant förhållande i räntor ger besparingar i produktionskostnaderna genom löneelementet. Förändringen i arbetarnas genomsnittliga lön för en viss period kännetecknas av dess index:

I zp = GZP -fakta / GZP -plan, (1.3)

där GZP är faktum, är GZP -planen de faktiska respektive planerade genomsnittliga lönerna.

Arbetsproduktivitetsindex beräknas på ett liknande sätt:

I gv = GV -fakta / GV -plan, (1.4)

där GW är faktum, är GW -plan den faktiska och planerade arbetskraftsproduktiviteten, respektive (till exempel en arbetares årliga eller timliga produktion).

Förskottskoefficienten (K def) är lika med:

K opr = I gv / I zp (1.5)

Besparingar (-E) eller kostnadsöverskridanden (+ E) av lönesumman beräknas med hjälp av formeln:

E = FZP faktum (I zp - I gv) / I zp (1.6)

Vid inflationsförhållanden är det nödvändigt att ta hänsyn till tillväxtindex för priser på konsumtionsvaror och tjänster (Ic) när man utarbetar en plan för tillväxt av genomsnittliga löner:

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Its). (1.7)

All verksamhet som bedrivs av företagets ledning för att stimulera personal syftar i slutändan till att uppnå ett mål - att öka vinstvolymen.

1.3 Lagstiftningsaspekter av personalincitament på företaget

Som regel incitamentas anställda inom områden som löner, tillägg sociala garantier och fördelar, konsumenttjänster och utbildning. Detta tillvägagångssätt verkar vara ganska naturligt, eftersom tar hänsyn till arbetstagarens huvudintressen i arbetsförhållanden.

Den moderna arbetslagstiftningen i Ryssland, genom att fastställa minsta uppsättning arbetstagares rättigheter och nivån på garantier för dem, tillåter deltagare arbetsrelationer komplettera detta minimum. Denna möjlighet uppstår på grund av en kombination av metoder för centraliserad (statlig), avtalsenlig och lokal lagstiftning.

I enlighet med art. 9 i Ryska federationens arbetslag kan regleringen av arbetsförhållanden och andra relationer som är direkt relaterade till dem genomföras genom ingående, ändring, tillägg av anställda och arbetsgivare av kollektivavtal, avtal, arbetskontrakt.

Enligt art. 8 i Ryska federationens arbetslag, antar arbetsgivare lokala bestämmelser som innehåller arbetsrättsnormer inom deras kompetens i enlighet med arbetslagstiftning, kollektivavtal och avtal.

När man använder avtalsmässiga eller lokala metoder för att reglera arbetsförhållanden måste man komma ihåg att olika typer av avtal, individuella eller kollektiva, inte kan skapa mindre gynnsamma arbetsvillkor för arbetstagaren i jämförelse med dem som föreskrivs i lag.

I sin tur kan lokala bestämmelser inte förvärra arbetstagarnas situation, inte bara i jämförelse med lagen, utan också kollektivavtalet och sociala partnerskapsavtal. Avtalsvillkoren och normerna för lokala handlingar som inte uppfyller denna regel kan inte tillämpas och ges inte rättsligt skydd enligt art. 8 och 9 i Ryska federationens arbetslag.

De svåraste, ur rättslig reglering, är frågorna om att upprätta, tillämpa och ändra ersättningssystem - både i organisationen som helhet och i förhållande till en specifik anställd.

I enlighet med del 2 i art. 135 i Ryska federationens arbetsbalk, lönesystem som används av arbetsgivaren, inklusive lönesatser, löner (officiella löner), ytterligare ersättningar och ersättningar av kompenserande karaktär, inklusive för arbete under förhållanden som avviker från normalt, incitament bonussystem och bonussystem regleras av kollektivavtal, avtal, lokala bestämmelser i enlighet med arbetslagstiftningen.

Lönen för en specifik anställd, i enlighet med del 1 i art. 135 och art. 57 i Ryska federationens arbetslag, bestäms av hans anställningsavtal och överensstämmer med arbetsgivarens lönesystem. Dessutom är löneklausulen nödvändigtvis inkluderad i alla anställningsavtal.

Det kommer att bli mer lönsamt för arbetsgivaren, ur juridisk och organisatorisk synvinkel, att upprätta ett ersättningssystem genom att utfärda en lokal normativ handling (förordning om ersättning, bonusar etc.)

Varje arbetsgivare i en eller annan form som föreskrivs i lag måste godkänna det lönesystem som han tillämpar. Om det upprättas på ett avtalsmässigt sätt (genom kollektivavtal eller avtal), är det resultatet av kollektivavtal och avtal mellan arbetsgivaren och arbetstagarrepresentanter.

Samtidigt, i avsaknad av kollektivavtal eller avtal och samtidigt antagande av en lokal normativ handling av arbetsgivaren, bestäms ersättningssystemet i regel efter arbetsgivarens eget gottfinnande. Med tanke på denna omständighet kommer det att vara mer fördelaktigt för arbetsgivaren ur juridisk och organisatorisk synvinkel att upprätta ett ersättningssystem genom att utfärda en lokal normativ handling (föreskrifter om ersättning, bonusar etc.). Det är ofta svårt för förhandlingsparterna att komma överens.

Dessutom är förfarandet för att ingå ett kollektivavtal och avtal ganska komplicerat: det förutsätter närvaro av representativa arbetstagarorgan (fackförening, kollektivråd osv.). Det system som upprättas på detta sätt är svårare att ändra, eftersom eventuella innovationer i det beror på resultatet av kollektiva förhandlingar.

Som anges ovan kan arbetsgivaren självständigt formulera lokala bestämmelser om ersättningssystemet med hänsyn till hans ekonomiska intressen och uppgifter för att stimulera anställda att arbeta effektivt.

När ett anställningsavtal ingås tar det lönesystem som helhet formen av individuella ersättningsvillkor (villkor för ett anställningsavtal) för en specifik anställd.

Finns det en rättslig motivering för en arbetsgivare att ändra dessa villkor? Å ena sidan ger artikel 135 i Ryska federationens arbetsbalk arbetsgivaren rätt att ändra lönesystemet. Å andra sidan, enligt art. 72 i Ryska federationens arbetslag, kan villkoren i ett anställningsavtal som parterna bestämmer endast ändras efter överenskommelse mellan parterna, med undantag för fall som anges i Ryska federationens arbetslag. Hur gör man justeringar i arbetskontrakt för anställda om lönesystemet som helhet förändras? Den ideala situationen är där alla anställda är redo för ändringar i anställningsavtal efter överenskommelse mellan parterna. Men i praktiken händer detta inte alltid.

Ryska federationens arbetsbalk föreskriver att villkoren i ett anställningsavtal kan ändras inte bara efter överenskommelse mellan parterna, utan också i vissa fall - på initiativ av arbetsgivaren, vilket säkerställer hans rätt att ändra lönesystemet. Enligt art. 74 i Ryska federationens arbetslag, i de fall då avtalsvillkoren i arbetskontraktet bestämdes av anledningar till förändringar i organisatoriska eller tekniska arbetsförhållanden (förändringar i teknik och produktionsteknik, strukturell omorganisation av produktion etc.) av parterna inte kan bevaras, är deras ändring tillåten på initiativgivaren, exklusive ändring arbetsfunktion anställd. I vårt fall kan vi prata om organisatoriska förändringar i arbetsförhållanden eller med andra ord om förändringar i organisationen av arbetsgivarens ersättningssystem som helhet.

I sin tur del 1 av art. 135 i Ryska federationens arbetsbalk innebär att villkoren för anställningsavtal för löner "följer" lönesystemet som gäller för arbetsgivaren som helhet och därför inte kan behållas när det ändras i upprättad ordning... Observera: ändringar av anställningsavtalen på arbetsgivarens initiativ utförs enligt ett särskilt förfarande, som bland annat innefattar förvarning av anställda och deras rätt att vägra att fortsätta arbeta (artikel 74 i Arbetsförmedlingen Ryska federationens kod).

Till skillnad från ersättningsvillkoren är villkoren för ytterligare social- och välfärdsgarantier och förmåner inte obligatoriska att inkludera i anställningsavtalet.

Förutom bildandet av olika system för ersättning kan arbetsgivaren, med avtalsenliga och lokala regleringsmetoder, använda sådana incitament för anställda som ytterligare garantier och förmåner på det sociala området (frivillig försäkring, familjestöd, etc.). Det är mer lönsamt att tillhandahålla sådana villkor inte i arbetsavtal, inklusive kollektivavtal och arbetskontrakt, utan i lokala föreskrifter.

Samtidigt är villkoren för ytterligare social- och välfärdsgarantier och förmåner inte skyldiga att inkluderas i anställningsavtalet, till skillnad från ersättningsvillkoren. Detta gör att arbetsgivaren som regel enkelt och snabbt kan ändra det föreskrivna " socialt paket»Genom ändringar av den relevanta lokala akten, dess upphävande och (eller) antagande av ett nytt dokument. Samtidigt måste man komma ihåg att sociala garantier och förmåner endast kan ändras på det sätt som föreskrivs i lag genom att ingå i ett kollektiv- eller arbetsavtal.

Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt frågorna om den så kallade företagsutbildningen. I enlighet med art. 196 i Ryska federationens arbetslag, bestäms behovet av yrkesutbildning och omskolning av personal för deras egna behov av arbetsgivaren. Han väljer också formerna för sådan utbildning, liksom listan över nödvändiga yrken och specialiteter, med beaktande av yttrandet från det representativa arbetstagarorganet, om sådant finns. Endast i vissa fall är arbetsgivaren skyldig att utbilda personal.

I sin tur, enligt art. 197 i Ryska federationens arbetslag, har anställda rätt till yrkesutbildning, omskolning och avancerad utbildning, inklusive utbildning i nya yrken och specialiteter. Denna rätt utövas genom att ingå ett tilläggsavtal mellan arbetstagaren och arbetsgivaren (lärlingsavtal).

Man kan dra slutsatsen att sådan utbildning, med undantag för vissa fall, är en extra fördel för en anställd. Samtidigt är arbetsgivaren själv oftast intresserad av högkvalitativ personalutbildning.

I den lagreglerade utbildningen på lokal nivå är ett lärlingsavtal av avgörande betydelse - naturligtvis kompetent upprättat. Enligt art. 198 i Ryska federationens arbetslag, är det ett tillägg till anställningsavtalet.

Enligt art. 199 i Ryska federationens arbetslag, måste ett lärlingsavtal innehålla: namnen på parterna; en indikation på ett specifikt yrke, specialitet, kvalifikation som studenten förvärvat; arbetsgivarens skyldighet att ge arbetstagaren möjlighet att studera i enlighet med lärlingsavtalet; skyldigheten för den anställde att genomgå utbildning och, i enlighet med yrket, specialitet, erhållna kvalifikationer, att arbeta enligt ett anställningsavtal under den period som anges i studentavtalet; lärlingsperiod; betalningsbeloppet under denna period. Dessutom kan den innehålla andra villkor som fastställs genom parternas överenskommelse.

Vid upprättandet av ett anställningsavtal är det nödvändigt att noga överväga parternas rättigheter och skyldigheter under utbildningen och efter avslutad, inklusive arbetstagarens skyldigheter att studera i god tro och att arbeta med arbetsgivaren under en viss tid efter avslutad utbildning av utbildningen. Samtidigt är det nödvändigt att tillhandahålla tydliga villkor för dess uppsägning, bland annat vid överträdelse av skyldigheterna för var och en av parterna.

Enligt art. 207 i Ryska federationens arbetslag, om arbetstagaren vid utbildningens slut inte fullgör sina arbetsuppgifter, måste han ersätta arbetsgivaren för utbildningskostnader. I lärlingsavtalet kan du inkludera ett liknande villkor gällande studietiden.

Sammanfattningsvis bör det noteras att det korrekta genomförandet av arbetsrättsliga normer när man bygger företagssystem Att stimulera personal på många sätt hjälper till att minska de juridiska och ekonomiska riskerna för arbetsgivaren på detta område.

2. ANALYS AV PERSONALSCENTRAMSYSTEMET I LLC "IC" CENTURION "

2.1 Organisatoriskt och juridiskt egenskaper hos företaget LLC "SK" Centurion "

1. Fullständigt företagsnamn - Företag med begränsat ansvar"Byggföretag" Centurion ". Förkortat företagsnamn - LLC SK Centurion.

2. Företagets juridiska postadress: postnummer 183038, Murmansk, Egorova str., 19.

3. Nummer och datum för statlig registrering:

TIN 5190903014 PSRN 1095190005162 KPP 519001001 registrerades i enlighet med bestämmelserna i Ryska federationens skattekod den 21 april 2009 vid inspektionen för Federal Tax Service för staden Murmansk. Bilaga 1

4. Grundare:

Rysk medborgare - Tatyana Nikolaevna Langova (generaldirektör);

Medborgare i Ryska federationen - Andrey Sergeevich Kostyuchik (biträdande generaldirektör).

5. Organisatorisk och juridisk form: Aktiebolag; ägarform: Privat.

Företagets huvudsakliga verksamhet är förvaltning av flerbostadshus och reparations- och byggverksamhet. I enlighet med 148-ФЗ daterad 02.07.2008 är LLC "Construction Company" Centurion "medlem i NP" Association of Builders of St. Petersburg "och har tillstånd för arbeten som påverkar säkerheten för kapitalbyggnadsprojekt. LLC "Construction Company" Centurion "är listat i Statligt register Rostekhnadzor för drift av högriskanläggningar. Företagets tekniska och tekniska personal har specialiserad utbildning, certifiering av Belomorsk -kontoret i Rostekhnadzor, energitillsyn, pannövervakning.

Företagets professionella team bildades 2005. Inom bostads- och kommunala tjänstesektorn började teamet behärska den kommersiella inriktningen inom ramen för experimentet "Our yard", som utfördes av Murmansk -administrationen 2004, och visade en hög produktion och ekonomiskt resultat.

Företagets konstruktionsriktning har tillräcklig erfarenhet och affärs rykte v byggbranschen Murmansk, teamet designade, byggde och tog i drift byggnaden av motordepån för regeringen i Murmansk -regionen, vilket sparar den regionala budgeten mer än 40 miljoner rubel.

Efter att ha separerat till ett separat oberoende företag fortsätter LLC "IC" Centurion "traditionen med professionalism och pålitligt partnerskap inom bygg- och bostadsområdet och kommunala tjänster. LLC "SK" Centurion "har en produktionsbas, utrustning, räddningstjänst. Företaget förvaltar 27 flerbostadshus i Murmansk. Företaget tillhandahåller också tjänster som entreprenör till andra förvaltningsbolag och HOA. LLC "SK" Centurion "är inte bara ledningsorganisationens funktioner, det är en komplett, sluten cykel av arbeten med underhåll och reparation av både byggnadsstrukturen och tekniska nätverk och system och funktionen hos huvudentreprenören för konstruktion och installation fungerar.

LLC "IC" Centurion "är en juridisk person och fungerar i enlighet med stadgan, godkänd av resolutionen från administrationen i Murmansk nr 1139 daterad 30.05.08. och antogs av bolagsstämman den 26.04.08.

Medlemmarna i företaget är individer och juridiska personer.

Huvudverksamheten för LLC SK Centurion är förvaltning av flerbostadshus, konstruktion, rekonstruktion och reparation av industriella och civila anläggningar.

Bolaget äger en separat fastighet som redovisas i dess oberoende balansräkning.

Företaget kan för egen räkning förvärva och utöva egendom och personliga icke-egendomsrättigheter, bära skyldigheter, vara målsägande och svarande i domstol, öppna bankkonton i enlighet med det fastställda förfarandet, kan frivilligt förena sig i fackföreningar, föreningar och också vara medlem i andra ideella organisationer, till exempel på Ryska federationens territorium och utomlands.

De styrande organen för LLC "IC" Centurion "är:

Generalmöte med deltagare i LLC "IC" Centurion ";

General manager.

Förvaltning pågående aktiviteter samhället genomförs generaldirektör... Generaldirektören organiserar arbetet på företaget och bär det fulla ansvaret för företagets skick och varaktighet.

Generaldirektören sköter allt arbete genom sina suppleanter.

Kontrollen över företagets finansiella och ekonomiska verksamhet utförs av revisionskommissionen. Revisionen (revisionen) av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet utförs baserat på resultaten av företagets verksamhet för året, samt när som helst på initiativ av företagets revisionskommission, beslutet från bolagsstämma, bolagets styrelse eller på begäran av aktieägare (aktieägare) i bolaget som totalt äger minst 10 procent av bolagets röstaktier.

Den huvudsakliga regleringsdokumentär:

Federala lagar: 41-ФЗ "statlig reglering av tariffer", 131-ФЗ "lokalt självstyre", 185-ФЗ "fond för bistånd och reformering av bostäder och kommunala tjänster", 188-ФЗ "bostadskod";

Upplösning statlig kommitté Ryska Federationen om konstruktion och bostäder och gemensamt komplex av den 27 september 2003 nr 170 om godkännande av regler och normer för den tekniska driften av bostadsbeståndet;

Resolution från Ryska federationens regering den 23 maj 2006 nr 307 om förfarandet för tillhandahållande av allmänna tjänster till medborgare;

Regeringsdekret nr 491 om godkännande av reglerna för underhåll av gemensam egendom i lägenhetshus och reglerna för att ändra betalningsbeloppet för underhåll och reparation av bostadslokaler vid tillhandahållande av tjänster och utförande av arbete med förvaltning, underhåll och reparation av gemensam egendom i ett flerfamiljshus av otillräcklig kvalitet och (eller ) med avbrott som överstiger den fastställda varaktigheten;

För byggföretag"Centurion" är viktigt för professionalismen hos sina anställda, därför alla anställda byråer har högre utbildning och systematiskt delta i professionella utvecklingsprogram.

Den nuvarande ledningen, ansvaret för genomförandet av policyn i organisationens verksamhet bärs av chefen, enligt stadgan, generaldirektören för LLC IC Centurion.

Strukturen och bemanningen utvecklas och godkänns av generaldirektören för organisationen LLC SK Centurion.

Arbetsbeskrivningarna för personalen utvecklas av ledningsrepresentanten och godkänns av generaldirektören.

Företagets huvudfunktioner och uppgifter bestäms av de strategiska utvecklingsriktningarna för att upprätthålla lämplig servicenivå och säkerställa anställdas löner, beroende på deras kvalifikationer, komplexitet, kvalitet och förutsättningar för det arbete de utför.

Funktioner och uppgifter heltidsanställda genomförs genom arbetsuppgifter, som fastställs för den anställde och föras till honom vid mottagande efter undertecknande av anställningsorder (tillsättning till annan tjänst) samtidigt med andra väsentliga villkor i anställningsavtalet.

Arbetsförhållandena med anställda uppstår när ett arbetsavtal ingås med företaget i enlighet med Rysslands arbetslagstiftning prövotid... Förfarandet för att ingå arbetskontrakt, deras uppsägning regleras av Ryska federationens lagstiftning.

I organisationens ledning bildas lönefonder (löneskatt), som omfattar mängden officiella löner, regionala koefficienter, bidrag, bonusar och ackordslön. Lönefondens specifika storlek för förvaltningen anges i deras budget.

Företaget använder ersättningssystem:

Piecework - för arbetare som har ackordslöner;

Tid - bonus - för andra kategorier av arbetare.

Baserat på de lönekostnader som fastställs i budgeten bestämmer filialdirektören, när han upprättar bemanningstabellen för året, antalet anställda och deras officiella löner och lämnar förslag till generaldirektören.

Officiella löner för anställda är fastställda bemanningsbord, som godkänns av generaldirektören, beroende på deras kvalifikationer, komplexiteten i det utförda arbetet. Den officiella lönen för biträdande direktören fastställs av företagets direktör. Den officiella lönen för en anställd meddelas vid anställning i ordning för chefen för organisationen.

Liknande dokument

Roll, betydelse och metoder för att motivera och stimulera personal. Problem med att stimulera högpresterande arbetskraft på företaget. Utveckling av ett företagskarriärledningssystem som en faktor för att stimulera personal. Tillämpning av nya ersättningsformer.

avhandling, tillagd 2016-12-16


Motivationssystemets mening, väsen och innehåll i moderna förhållanden. De viktigaste metoderna för personalincitament. Ekonomiska och social effektivitet motivering. Utveckling och motivering av kriterier för bedömning av personalarbetet i en budgetorganisation.

avhandling, tillagd 27/05/2013


Kärnan och grundteorier om personalmotivation. Metoder för att motivera arbete. Designprinciper för optimala motivationssystem. Sätt att förbättra personalincitamentsystemet i moderna förhållanden på exemplet med ZAO MPK Saranskiy.

avhandling, tillagd 05/10/2012


Aspekter av att förbättra systemet med incitament för företagets personal. Analys av effektiviteten av JSC: s "VPZ": s aktiviteter inom området stimulering och motivation av arbetskraft. Sätt att förbättra arbetsincitamentssystemet och deras ekonomiska motivering.

avhandling, tillagd 17/06/2011


Värdet av personalens motivation. Teoretisk grund och metoder för personalincitament. Hantera personalens motivation i organisationen (till exempel butiken "Golden Apple"). Utveckling av ett materiellt motivationssystem som en faktor för att stimulera personal.

avhandling, tillagd 06/09/2011


Begreppet och essensen av motivation. Incitament som ett sätt att hantera personal. Huvudtyperna av traditionella och moderna arbetsincitament. Bedömning av systemet med motivation och incitament för personal på företaget. Professionell utveckling.

term paper, tillagt 24/10/2014


Analys av företagets finansiella resultat, konkurrensmiljö, likviditet och lönsamhet. Former för motivation och incitament för personal i ledningssystemet. Studera medarbetarnas tillfredsställelse och deras motivation att arbeta.

övningsrapport, tillagd 2016-09-16


Konceptet och bedömningen av vikten av personalmotivation i företagens verksamhet. Beskrivning av de viktigaste metoderna för att stimulera arbetskraft. Allmän analys verksamhet och ledningsstruktur för företaget LEU "Best Teach". Sätt att förbättra motivationen för organisationens personal.

avhandling, tillagd 18/12/2012


Konceptet och essensen av arbetskraftsmotivation och incitament, metoder och tekniker som används, befintliga teorier. De viktigaste riktningarna för att förbättra processen för motivation och stimulering av personal i ett modernt industriföretag, deras effektivitet.

avhandling, tillagd 2012-05-25


Begreppet personalmotivation och incitament. Egenskaper och förhållande mellan de viktigaste teorierna om motivation. Analys av företagets arbetsresurser och bedömning av effektiviteten av deras användning. Sätt och metoder för att förbättra incitamenten för organisationens personal.

Personalens motivation och motivation måste ständigt förbättras och förbättras. För att göra detta måste du veta i vilken riktning du ska gå, vilka förändringar och inom vilket område av incitamentsystemet att utföra, etc. Detta är endast möjligt efter att ha bedömt det arbetsincitamentsystem som redan finns på företaget. Som sådan finns det inga särskilda metoder för att bedöma arbetsincitamentssystemet. Men som redan nämnts är incitamentssystemet del av personalhanteringssystem på företaget, därför kan metoder för bedömning av personalledningssystemet användas för att bedöma arbetsincitamentssystemet. Bedömningsmetoderna presenteras i tabell 1.

Undersökningsmetoder (datainsamling) inkluderar: intervjuer och förhör.

Intervjumetoden kan användas för att bedöma arbetsincitamentssystemet. Intervju - en "ansikte mot ansikte" -undersökning där personliga uppgifter erhålls. Detta är inte ett utbyte av åsikter, utan att ta emot information från en person - respondenten. Enligt författaren Abryutina M.S., till skillnad från samtalet, är intervjudeltagarnas roller olika: respondenten fungerar som ett objekt för forskning, den andra som ett ämne. Kärnan i metoden: intervjufrågor utvecklas antingen för företagets anställda eller för specialister som fungerar som intervjupersoner. Efter intervjun dras slutsatser om arbetsincitamentssystemet och dess inverkan.

Tabell 1.1. Klassificering av incitamentsbedömningsmetoder

Frågeställningar är ett system med logiskt konsekventa metodiska och organisationstekniska förfaranden, sammankopplade med ett enda mål: att få objektiva tillförlitliga data om objektet eller processen som studeras för deras senare användning i ledningspraxis.

Motiveringsmetoderna inkluderar: jämförelsemetoden och metoden för att bedöma den ekonomiska effektiviteten hos bonussystemet i företaget.

Jämförelsemetod låter dig jämföra det befintliga systemet stimulering av arbetskraft vid ett företag inom livsmedelsindustrin och andra industrier med ett liknande system för avancerad organisation av motsvarande industri, med en standard stat eller stat under den senaste perioden.

Metod för att bedöma den ekonomiska effektiviteten hos bonussystemet i företaget. Arbetsincitamentsystemets effektivitet kan bedömas utifrån bonussystemets effektivitet i företaget, vilket är huvudformen för dess manifestation. Ett ekonomiskt effektivt bonussystem kan övervägas som utgör ersättningsnivån i enlighet med graden av uppfyllande av indikatorer och villkor för bonusar och säkerställer att effekten uppnås som är större än motsvarande bonusdel av lönen, eller lika med denna del.

Kvalitativ bedömning av bonussystemets effektivitet. Vid bedömning av bonussystemets effektivitet är det nödvändigt att ge det en kvalitativ bedömning ur synvinkeln om dess uppfyllande av dess funktionella syfte. För detta avslöjas: överensstämmelsen mellan de fastställda indikatorerna för bonusar till företagets uppgift; giltigheten av incitamentets storlek. Bonussystemet har ingen stimulerande effekt om bonusarna är för låga (mindre än 7-10% av tariffen, officiell lön).

Kvantifiera bonussystemets effektivitet. Denna bedömning ges utifrån lönsamheten i ansökan för arbetsgivaren. Den förutsätter: fastställande av bonusindikatorns prestationsnivå under prestationsbedömningsperioden (U d); jämföra den med indikatorns prestandanivå under basperioden eller någon annan prestandanivå för indikatorn som tas som bas (Ub), och bestämma storleken på förändringen i indikatorn; bestämning av effekten i monetära termer, erhållen från förändringar i bonusindikatorerna (E d); jämförelse ekonomisk effekt med en lämplig bonusbetalning och bestämning av bonussystemets absoluta eller relativa effektivitet. Bonussystemets (A e) absoluta effektivitet förstås som skillnaden mellan effekten av en förändring av bonusindikatorerna under granskningsperioden (E D) och motsvarande värde på de inbetalda premierna (P). Beräknat med formeln (1.1) [37, s.319]:

A e = E d - P (1)

Relativ effektivitet (O e) är förhållandet mellan den ekonomiska effekten från förändringar i bonusindikatorernas storlek till den utbetalda bonusens storlek. Beräknat med formeln (1.2):

Indikatorer på absolut och relativ effektivitet används för att jämföra olika bonussystem när det gäller deras förmån för arbetsgivaren. Effekten i monetära termer, erhållen på grundval av en direkt jämförelse av uppnådda och grundläggande indikatornivåer, beräknas enligt formel (1.3) enligt följande:

E d = E n = U d - U b (3)

När man beräknar den ekonomiska effekten av långsiktiga bonussystem är det mest ändamålsenligt, enligt författaren V.V. Kulikov, ta den genomsnittliga prestandanivån för indikatorn under basperioden. Vid beräkning av den ekonomiska effektiviteten måste kostnaden för bonus tas tillsammans med avgifter till förbundsfonder utanför budgeten (pensionskassa, socialförsäkringskassa, sjukförsäkring) hänförliga till premier.

Enligt bonussystemet kan man således bedöma systemet med incitament för arbetskraft på företaget. Om bonussystemet är ekonomiskt effektivt (Ed är större än noll, Ae är större än noll, Oe är större än ett), då uppfyller arbetsincitamentssystemet effektivt sin stimulerande roll (funktion) och är effektivt ur en materiell synvinkel.

Analysmetoderna inkluderar: systemanalys, funktionskostnadsanalys och expertanalytisk bedömningsmetod (metod för expertbedömningar), mönstermetoden.

Det systematiska tillvägagångssättet orienterar forskaren till studiet av arbetsstimuleringssystemet som helhet och dess komponenter: mål, funktioner, struktur, stimulansmedel (metoder), information; att identifiera typerna av anslutningar av dessa komponenter mellan sig själva och den yttre miljön (andra delsystem, till exempel ersättningssystemet, kvalitetssystemet) och sammanföra dem till en helhetsbild.

Kärnan i metoden är följande. En systematisk analys av tillståndet i arbetsincitamentsystemet eftersträvar flera mål:

• - fastställande av den nuvarande bestämmelsen i incitamentssystemet.
• - Identifiering av förändringar i incitamentsystemets tillstånd i det rumstidsmässiga sammanhanget.
• - Identifiering av de viktigaste faktorerna som orsakar förändringar i incitamentsystemets tillstånd.
• - Prognos för de viktigaste trenderna i incitamentsystemets framtida tillstånd.

Denna bedömningsmetod är baserad på analysen av vissa indikatorer som kännetecknar arbetskraftsincitamentssystemet, såsom arbetskraftsproduktivitet, löneutveckling i företaget, deras andel, personalomsättning, en indikator på arbetarnas kvalitativa sammansättning (efter ålder, utbildning, längd på service), en indikator på produktfel, disciplin. Efter att ha analyserat överensstämmelsen mellan dessa indikatorer och den nödvändiga nivån, dras en slutsats om arbetsincitamentssystemet som helhet. Ju fler inkonsekvenser och avvikelser, desto mindre effektivt fungerar incitamentsystemet. Fördelarna med denna utvärderingsmetod är att dess genomförande inte kräver direkt deltagande av företagets anställda. Följaktligen är det mindre kostnader, du behöver bara analysera dokumentationen med hjälp av indikatorer. Men samtidigt beaktas inte åsikterna från dem för vilka incitamentssystemet fungerar, som det riktar sig till - företagets arbetare. Detta är nackdelen med denna bedömningsmetod.

Funktions- och kostnadsanalysen av arbetsincitamentssystemet (FSA) är en metod för förstudie av incitamentsystemets funktioner i företaget, som syftar till att hitta sätt att förbättra och minska kostnaderna för att organisera incitamentsystemet för att öka dess effektivitet.

Expertanalysmetoden är en av de vanligaste metoderna för att bedöma inte bara arbetsincitamentssystemet. Denna bedömningsmetod är baserad på rationella resonemang och på intuition av högkvalificerade experter.

Metod Mönstret, som består av de första bokstäverna i ett engelskt ord som betyder planeringshjälp genom att kvantifiera tekniska data, utvecklades 1962-1964. Under tillämpningen av denna metod går följande steg igenom:

• - det undersökta problemet är uppdelat i ett antal delproblem, individuella uppgifter och element som är föremål för expertbedömning.
• - problem, delproblem, uppgifter, deras element är ordnade i ett "beslutsträd";
• - koefficienterna för varje uppgifts betydelse, varje element bestäms;
• - De uppskattningar som lagts fram av enskilda experter kan diskuteras öppet.

Motivationsmekanismen för att hantera anställdas beteende bygger på faktorer som ett system med formella förfaranden och regler för att utföra funktioner och arbete som är utformat för att uppnå företagets mål och ledningens förståelse för de verkliga intressena, motiven, behoven hos människor som arbetar i organisationen, sätt att tillfredsställa dem, betydande värderingar och normer. beteende.

Indikatorerna för företagets ledningseffektivitet är höga ekonomiska indikatorer, en stabil position på marknaden, konkurrenskraft, stabilitet. Specifika indikatorer kan också tillskrivas dem: medarbetares prestationer, låg personalomsättning, personalnöjdhet och lojalitet, disciplin och frånvaro av konflikter. Tyvärr kan nettolönen inte ensam ge detta; det har inte heller rätt incitamentseffekt för de anställda. Det är därför som alla typer av punktbaserade incitamentssystem - bonusar - har dykt upp, vars huvudsakliga uppgift är att motivera anställda, att inspirera dem, officiellt sett, för ytterligare arbetsprestationer. uppfyller perfekt de ovannämnda målen.

Som namnet antyder får personal betyg för sitt arbete eller poäng när man använder ett sådant poängbaserat incitamentsystem. De visar vilka förmågor, professionell tillväxt för varje anställd och andra egenskaper: organisation, ansvar, hårt arbete, förmåga att planera arbetstid, arbeta i ett team, etc. Enligt poängen tilldelas den anställde en bonus.

Utbildningar och utvärdering av chefer genomförs av Alexey Shirokopoyas, expert på utveckling av chefskompetenser. -konsult. Chefredaktör.

8-926-210-84-19. [e -postskyddad]

Med ett poängsystem för stimulering av personal bör en nyckelpunkt beaktas: att ställa in uppgifter, planera arbete och sammanfatta resultaten är knutna till genomförandet av uppgifter som kan tilldelas en enskild medarbetare, avdelning och organisation som helhet.

Projektet för utveckling och implementering av ett nytt punktincitament- och ersättningssystem (modellen visas schematiskt i figuren) kräver inte bara deltagande av HR -specialister, utan också stöd från företagets ledning och funktionella tjänster, vilket innebär deras intresse . För ett framgångsrikt genomförande av projektet är det nödvändigt att bilda en arbetsgrupp som kan ta hänsyn till alla funktioner i organisationens verksamhet. Så när man skapar ett punktbaserat system för stimulering av personal bör ledningen ta hänsyn till företagets övergripande strategi, planer, policy etc. Följaktligen formulerar avdelningscheferna specifika uppgifter för avdelningar och medarbetare, krav på arbetets kvalitet och snabb genomförande av interna bestämmelser. Personaltjänsten definierar normer, standarder och övervakar ersättningsnivån i sitt segment av marknadsekonomin. Det är viktigt att det jobbrelaterade jobbet diskuteras och inte de anställda själva. För objektiviteten i fördelningen av incitamentsbetalningar skapas en balansprovision i företaget, vars sammansättning väljs med enkel majoritet av rösterna vid en generalförsamling i arbetskollektivet för en period av ett år.

Teckning

Modell av ett poängsystem för personalincitament

När du utvecklar resultatindikatorer för varje affärsprocess måste följande regler följas för att undvika konflikter:

1. Det bör finnas tydliga krav på jobbutvärdering.
2. Uppsättningen av indikatorer bör innehålla det antal indikatorer som krävs för att säkerställa en fullständig hantering av affärsprocessen.
3. Varje indikator måste vara mätbar.
4. Poängsystemet för att stimulera personal ska vara flexibelt, d.v.s. variera beroende på enhetens funktionalitet.
5. Fonden för incitamentsbetalningar i divisionen bör bildas på grundval av uppnåendet av företagets strategiska mål, och inte på grundval av siffror för den senaste perioden.
6. Det totala beloppet för incitamentsbetalningar kan inte överstiga storleken på "incitament" -fonden.

För att bedöma de resultat som uppnås av den anställde, graden av fullgörande av arbetsuppgifter, kvaliteten på arbetet som krävs, måste arbetsgivaren säkerställa kontroll och redovisning av det utförda arbetet. Det är viktigt att den närmaste chefen uttrycker sin åsikt om kvaliteten på den anställdes arbete, tack för det bra arbetet, och ger konstruktiv kritik, om resultaten för vissa indikatorer låg under de planerade värdena. För vart och ett av bedömningskriterierna bör en skala (2-, 5-, 10-punkt, etc.) utvecklas, som beskriver tydliga egenskaper för var och en av punkterna. Till exempel sätts "0" i följande fall:

• verket (relevant post) lämnades inte inom den angivna tidsramen;
• fel gjordes i de inlämnade dokumenten (kvalitet);
• avvikelse från standarden (kvalitet);
• rimliga påståenden från ledningen.

Poängen som tas emot registreras i särskilda utvärderingsformulär så att, sammanfattande av resultaten, provisionen för fördelning av incitamentsbetalningar (balansprovision) kan bestämma det specifika beloppet för bonusen. Eftersom uppgifter som att utarbeta professiogram, semesterscheman, utbildningsplaner, karriärstegar och / eller skapa en lista över talangpoolen kan vara engångsförlopp, därför bildas jobbtitlar och bedömningsindikatorer för dem efter behov. Varje anställd i företaget har dessutom rätt att bekanta sig med bedömningen av sin egen yrkesverksamhet och, om han inte håller med, lämna in en ansökan om överklagande, vilket gör detta punktbaserade incitament och ersättningssystem rättvist.

Expertutlåtande om poängsystemet för att stimulera personal

Valery Chemekov,
Doktor i psykologi, en av de ledande specialisterna och utövarna inom betygsättning,
personalbedömning och utveckling i Ryssland och OSS, professionell tränare och coach, författare till ett antal artiklar
i personalblad

Författarens tillvägagångssätt för att bedöma personalens bidrag och bestämma bonusbeloppet har rätt att existera. Trots allt är KPI -teknik baserad på objektiva, och viktigast av allt, mätbara kriterier välkända och allmänt använda: försäljningsvolymer, finansiella indikatorer, timing etc. Vi vet att sådana indikatorer är tillämpliga på lagret av arbetare som direkt påverkar dem - till ”Vita halsband”, toppchefer. Och vad ska jag göra med bedömningen av arbetet för dem som är "avlägsna" från företagets ekonomiska och operativa processer? Backoffice -anställda har alltså inte SMART -uppgifter, och till skillnad från chefernas arbete är bidraget från "kontorister" (till exempel revisorer, personalbefäl etc.) svårt att bedöma med hjälp av objektiva kriterier. Men hur kan vi avgöra i vilken grad de utför rutinmässiga funktioner? Metoden som föreslås i artikeln gör det möjligt att bedöma kvaliteten på utförandet av officiella uppgifter och mängden arbetskraft som läggs ned i detta fall.

Naturligtvis är en sådan bedömning subjektiv, eftersom den är baserad på expertutlåtanden, men dess objektivitet säkerställs av ett helt teams arbete - balansräkningen. Dessutom noterar författaren med rätta att framgången för en sådan teknik beror på chefens engagemang: hans deltagande inte bara i utvärderingsaktiviteter utan också i att sätta upp mål och daglig kontroll över den anställde. Således uppmuntrar metoden chefer att vara intresserade av ledningsprocessen och att ta ett mer ansvarsfullt tillvägagångssätt för att bedöma underordnadas arbete. Det är också värdefullt att medarbetaren vet vad han eller hon har fått eller inte fått poäng för, d.v.s. får feedback på sitt arbete.

Samtidigt skulle läsaren vilja se vad som är mekanismen (kriterier) för att tilldela poäng, och hur det maximala antalet poäng per enhet bestäms. Det är också uppenbart att inte alla bedömningskriterier har samma tidsperspektiv. Så, planeringsuppgifter och projekt - "upprättande av professiogram", "schemaläggning av semestrar", "upprättande av utbildningsplaner", "att skapa en lista över personalreserv" och "planera karriärstegar" - får inte ställas in varje vecka eller till och med varje månad , men till exempel kvartalsvis, i så fall kan ersättningen enligt dessa kriterier också vara kvartalsvis.

Författaren pekade på flera bedömningsobjekt, det främsta är graden av fullgörande av arbetsuppgifter, liksom arbetskvantitet och kvalitet. Om vi ​​antar att graden av fullgörande av arbetsuppgifter och mängden arbetskraft som används är en och samma, och detta är exakt vad som mäts med hjälp av metoden, så ligger bedömningen av arbetskvaliteten utanför dess omfattning. Men kriteriet för arbetets kvalitet är mycket relevant för arbetare för vilka detta verktyg är avsett.

I art. 135 i Ryska federationens arbetsbalk står det: "Ball-point-lönesystem, inklusive tullsatser, löner (officiella löner), ytterligare betalningar och ersättningar av kompenserande karaktär, inklusive för arbete under normala förhållanden, punkt system för tilläggsbetalningar och incitamentsbetalningar och systembonusar fastställs genom kollektivavtal, avtal, lokala bestämmelser i enlighet med arbetslagstiftning och andra lagar som innehåller arbetsrättsliga normer. "

Därför beskrivs detta punktbaserade personalincitamentssystem i detalj i motsvarande lokala dokument (se bilagan för ett urval). Förordningen om poängsystemet för stimulerande personal består av följande avsnitt:

1. Allmänna bestämmelser.
2. Förfarandet för att fastställa incitamentsbetalningar.
3. Förfarandet för berövande av incitamentsbetalningar.
4. Kommissionens verksamhet för distribution av incitamentsbetalningar.
5. Slutbestämmelser.

Utvärderingsformulär för varje affärsprocess finns i tabellform med kolumner: befattningstitel, befattningstitel, bedömningskriterium, poäng (planerade och faktiska). Incitamentsbetalningar distribueras av balansräkningen, som sammanställer en sammanfattningstabell över medarbetarnas resultat i slutet av månaden. Poängsumman för varje anställd beräknas, sedan summeras alla poäng för varje affärsprocess. Kostnaden för en poäng (dvs. mängden incitamentsbetalningar för varje anställd) bestäms genom att dividera mängden incitamentsbetalningar för enheten med det totala antalet poäng för enheten (med antalet anställda). Det kan tydligt representeras i form av en formel:

Där S är ånga. anställd - incitamentsbetalningar för varje anställd, belopp i rubel;

• S stim. - incitamentsbetalningar per enhet, belopp i rubel;
• B -poäng - det maximala antalet poäng för divisionen;
• K -poäng för en anställd - antalet poäng som den anställde får.

Tänk på ett exempel på att använda ett poängsystem för personalincitament

Fond för incitamentsbetalningar för personalavdelningen - 60 000 rubel.

Avdelningens antal: 3 personer.

En 2 -punkts skala (för enkelhetens skull): 0 - inte gjort, 1 - gjort felfritt.

Det maximala antalet poäng för varje position i varje avdelning bör vara lika; i detta fall är det 14 poäng.

Chefen för personalavdelningen (1) fick 12 poäng.

Personalchef (2) fick 10 poäng.

Human Resources Specialist (3) fick 13 poäng.

Maxpoäng per avdelning: 14 × 3 = 42 poäng.

Som ett resultat, med hjälp av ovanstående formel, får vi det belopp som är incitamentsökningen till den anställdes officiella lön:

• S stim. anställd (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 rubel.
• S stim. anställd (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 rubel.
• S stim. anställd (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 rubel.

Totalt för divisionen (personalavdelning): 50 000 rubel.

Vidare anges dessa belopp för varje anställd i protokollet, vilka är undertecknade av alla medlemmar i balansräkningskommissionen som var närvarande vid mötet. Betalningar till anställda sker på grundval av order från företagets chef.

Om vi ​​jämför poängsystemet med personalincitament med det populära KPI -systemet idag (från engelska Key Performance Indicators), är de viktigaste skillnaderna mellan dessa system följande:

• i ett punktsystem för stimulering av personal är antalet indikatorer inte begränsat till några få (vanligtvis 3-5) viktiga prestationsindikatorer;
• poängsystemet för personalincitament baseras på prestationsindikatorer, och inte på abstrakta KPI: er.
• tilldelningen av poäng beror inte på att anställda innehar höga positioner eller har stor ekonomisk eller finansiell inverkan på företagets resultat, eftersom poäng tilldelas inte för att uppnå mål, utan för att utföra funktioner. Därför är resultaten från backoffice -tjänstemännen inte särskilt beroende av resultaten från tjänstemännen som tjänar pengar.

Användningen av ett poängsystem för personalincitament för att bedöma prestanda och motivera personal, trots komplexiteten och höga krav på kvalifikationer för den personal som utför bedömningen, om det används korrekt, bidrar till att skapa en atmosfär av rättvisa i samspelet mellan chefen och underordnade, stimulerar tillväxten av ansvar och oberoende och ökar medarbetarnas tillfredsställelse med det utförda arbetet och deras engagemang för sin organisation och division. Genom att utvärdera personal på detta sätt kan chefen förbättra företagets effektivitet och framgångsrikt hantera det, eftersom införandet av detta punktbaserade personalincitamentsystem låter dig gå från bedömningsverktyg till ett personalhanteringssystem.

Således är det ett bra sätt att öka effektiviteten i företagsarbete.

Stimulans (lat. stimulans - goad, drive) - yttre handlingslust, drivkraft, incitament.

Arbetsstimulering förutsätter att det skapas förutsättningar (ekonomisk mekanism) under vilken aktiv arbetskraftsaktivitet, som ger vissa, förutbestämda resultat, blir en nödvändig och tillräcklig förutsättning för att tillgodose arbetstagarens betydande och socialt bestämda behov för bildandet av hans arbetsmotiv. Stimulanssyfte - inte i allmänhet att få en person att arbeta, utan att få honom att göra bättre (mer) vad som är betingat av arbetsförhållanden.

Motiv - det är detta som orsakar en persons handlingar, hans inre och yttre drivkrafter.

V motivstruktur arbetskraft inkluderar:

behovet som den anställde vill tillgodose;

en vara som kan tillgodose detta behov;

arbetsinsats , nödvändigt för att ta emot det goda;

pris - kostnader av materiell och moralisk natur i samband med genomförandet av en arbetsinsats.

Arbetsmotivation - det är den anställdes önskan att tillgodose behoven (för att få vissa förmåner) genom arbete. Motivationens påverkan på mänskligt beteende beror till stor del på många faktorer, det är väldigt individuellt och kan förändras under påverkan av motiv och feedback från mänskliga aktiviteter.

Bra arbete för att motivera medarbetare leder till:

Att öka omsättning och vinst;

För att förbättra produkternas kvalitet;

Till ett mer kreativt tillvägagångssätt och aktivitet i genomförandet av resultaten av vetenskapliga och tekniska framsteg;

Till en ökad tillströmning av anställda;

För att förbättra deras prestanda;

Mot större sammanhållning och solidaritet;

Att minska personalomsättningen;

För att förbättra företagets rykte.

En person som beskrivs av en viss motiverande profil, för att ändra sitt beteende i organisationen, påverkas i form av någon form av stimulans. Klassificering former av incitament:

1. Negativt - missnöje, straff, hot om arbetsförlust.

2. Kontanter - löner, inklusive alla typer av bonusar och bidrag.

3. Naturligt - att köpa eller hyra ett hem, tillhandahålla en bil etc.

4. Moral - certifikat, hedersmärken, presentation för utmärkelser, en hedersstyrelse etc.

5. Paternalism (att ta hand om den anställde) - ytterligare social- och sjukförsäkring, skapa förutsättningar för rekreation etc.

6. Organisatoriska - arbetsförhållanden, dess innehåll och organisation.

7. Deltagande i delägande och deltagande i ledningen.

Efter att ha fått ett incitament svarar en person på det i enlighet med sin motiverande profil. Detta reaktion kanske positiv, och personen kommer att ändra sitt beteende som avsett; neutral; negativ när oönskat beteende bara intensifieras.

In i konceptet kompensations paket inkluderar:

Lön är en fast del av ersättningen, uttryckt i något monetärt värde.

Bonussystemet, eller bonussystemet, är en del av ersättningen som kan variera mycket från företag till företag, från position till position, från anställd till anställd. I praktiken finns bonusar från 0 till 50-60% av den anställdes årslön. Det betalas för att uppnå vissa resultat. Lön i ren form, liksom i kombination med en bonus är inte ett tillräckligt motivationsmedel.

Det icke-monetära belöningssystemet, som i sin tur är uppdelat i två delar:

Icke -monetär materiell belöning - allt som en anställd kan röra, känna, spara för sig själv eller använda dem,

Ingen materiell belöning.

Former av incitament

Tabell 8.5 - Former för incitament

Incitament metoder

Som en del av incitamentsprogram kan man skilja på två nivåer av incitamentsmetoder: grundläggande och konkurrenskraftiga.

Del grundläggande nivå inkluderar motivationsmetoder som traditionellt ingår i standardpaketet för anställda: lön, försäkring, förmåner från företaget.

Som en del av konkurrenskraftig nivå motivationsmetoderna lyfts fram, som påverkar de anställda främst för att uppnå företagets huvudmål.

Figur 8.1- Metoder för att stimulera en konkurrenskraftig nivå

De är utformade för att lösa specifika problem i motivationssystemet. Utmaningen med incitamentsmetoder - att orientera anställda till att förbättra företagets effektivitet i framtiden, skapa intresse för att uppnå framtida höga resultat - optionsplaner (med lösenpris för optioner högre än nuvarande marknadsandelskurs).

Utmaningen med belöningsmetoder - att belöna anställda för de uppnådda resultaten, erkänna hans nuvarande och tidigare meriter - bonusplaner.