Utländsk erfarenhet av personalledning på företaget. Utländsk erfarenhet av utveckling av personalhanteringstjänster. Initiativ, rationaliseringsförslag

Om vi ​​betraktar utländska erfarenheter av att hantera personal i ett företag, kännetecknas den japanska stilen av personalhantering genom en manifestation av respekt för en person, som bildas på grund av ett livslångt rekryteringssystem, obetydlig differentiering av marknadsföring, som samt systematisk utbildning och engagemang av personal i ledningen. Livstidsanställning är värdefullt för att få personalen att känna att de är "alla i samma båt". Samtidigt finns det många möjligheter för personalen att flytta på övervåningen och höja lönerna. Men differentieringen av arbetare är försumbar, så de tycker att samvetsgrant arbete är fördelaktigt. Å andra sidan förbättrar förståelsen av rollen i ditt arbete en tonvikt på lärande och stärkt deltagande i ledningen. Dessa faktorer leder till hög produktivitet, lyhördhet för innovation och i slutändan hög konkurrenskraft på globala marknader.

Japansk ledning baserad på kollektivism använde och fortsätter att använda moraliska och psykologiska inflytandehandtag på individen. Förvaltningsspecialisten Hideki Yoshihara lyfte fram ett antal funktioner som kännetecknar japansk ledning.

ь Garanti för anställning och skapande av en förtroendefull miljö. Detta leder till en stabil personalstyrka och en minskning av personalomsättningen. Sysselsättningsgaranti i Japan tillhandahålls av ett livslångt sysselsättningssystem - ett fenomen som är unikt och i stort sett obegripligt för det europeiska tänkandet.

ь Publicitet och öppenhet för företagsvärden. När alla arbetstagare har tillgång till information om företagets politik och verksamhet, utvecklas en atmosfär av delaktighet och delat ansvar, vilket förbättrar kommunikationen och ökar produktiviteten.

b Insamling av data och deras systematiska användning för att förbättra produktionens ekonomiska effektivitet och produkternas kvalitetsegenskaper. Detta betonas.

b Kvalitetsorienterad förvaltning. Chefen bör ägna maximal insats åt kvalitetskontroll.

ь Permanent närvaro av ledningen i produktionen.

ь Upprätthålla renhet och ordning.

Japansk ledning kan karakteriseras som strävan efter att förbättra mänskliga relationer, vilket inkluderar: konsekvens, anställdas moral, anställningsstabilitet och harmonisering av relationerna mellan arbetare och chefer.

Japanerna antog mestadels moderna förvaltningsmetoder från amerikanerna, men de anpassade dem kreativt till de nya förhållandena och den japanska mentaliteten. Japansk ledning innehåller ett antal koncept som skiljer den från ett antal ledningssystem i andra länder. De viktigaste av dem är:

Systemet för livslång anställning och processen för kollektivt beslutsfattande;

Yu-begreppet livslångt lärande, vilket leder till självutveckling;

Du är mottaglig för nya idéer.

I allmänhet kan det japanska ledningssystemet ses som en syntes av importerade idéer och kulturtraditioner. ”Arbetsgivare använder inte bara mänskligt arbete, de använder allt”, är en kort formel som förklarar förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare.

För att upprätthålla disciplinen och förbättra kvaliteten på arbetet förlitar sig den japanska ledningen mer på belöningar (certifikat, gåvor, pengar, extra ledighet) än på straff (tillrättavisningar, böter, avskedanden). Japanska chefer är extremt ovilliga att tillgripa straff. Och uppsägning av en anställd är tillåten i fall av stöld, acceptans av mutor, sabotage, grymhet, avsiktlig olydnad mot högre tjänstemäns instruktioner. Således blir personalhantering en strategisk faktor på grund av behovet av att garantera livslång anställning.

Den japanska chefen identifierar sig mycket nära det företag som anställde honom. Många anställda tar sällan vilodagar och använder ofta inte helt sin lön eftersom de anser att det är deras plikt att arbeta när företaget behöver det. Lokala företag ger sina anställda trygghet och använder ett anciennitetsbaserat belöningssystem för att förhindra att medarbetaren lämnar ett annat företag. En anställd som flyttar till ett annat företag förlorar sin anställning och börjar om igen. Det livslånga sysselsättningssystemet bygger på garantin för arbetstagarens anställning och garantin för hans befordran. Personalen rekryteras utifrån personliga egenskaper och biografiska data. Lojalitet värderas mer än kompetens. Vid valet av sökande till ledning på högsta nivå lägger man största vikt vid förmågan att leda människor.

Sedan slutet av 1800 -talet har USA baserat sig på att kopiera brittisk organisations- och entreprenörsupplevelse. Vid det här laget har det bildats som en organisk sammansmältning av teoretisk forskning och avancerad erfarenhet. En mycket konkurrenskraftig miljö och ökad mottaglighet för nya metoder bidrog till att skapa en effektiv strategi för organisation av personal av amerikaner.

I Amerika accepteras det bra ledare ett litet företag föredrar att kommunicera direkt med sina underordnade och söka deras åsikt i många frågor. Om företaget har ett tydligt formulerat uppdrag kan det effektivt motivera anställda och ge dem förtroende för vikten av det utförda arbetet. I amerikanska företag tror man att varje anställd är unik, och en individuell hanteringsmetod bör tillämpas för varje. Det är viktigt för underordnade om chefen hjälper dem i sina dagliga angelägenheter, om de ger dem karriärmöjligheter. Till exempel, om en av de underordnade är intresserad av att leda en avdelning, bör han förklaras vad och hur han måste göra för att nå målet. En chef måste visa att han ger en möjlighet till marknadsföring för absolut alla och gör ett val inte på grundval av personliga gillar och ogillar, utan utifrån kriterier som är tydliga och begripliga för alla.

De kan klassificeras enligt följande:

§ individuellt ansvar;

§ beslutet fattas av chefen;

§ affärsrelationer kombineras aldrig med personliga;

§ den relativa självständigheten för cheferna för enskilda avdelningar vid företaget;

§ brist på känsla av lojalitet bland anställda till deras företag;

§ enkelhet i ledarens handlingar (övergång till själva essensen av frågor, deras pragmatiska klassificering och deras direkta lösning).

I USA är individualismens anda mycket utvecklad, där alla tar hand om sig själva. Den andliga grunden för amerikansk ledning är den kristna religionen i det protestantiska samfundet.

Direktören för det amerikanska företaget General Electric Jack Welsh formulerade sina 6 principer för hantering mycket bra:

W att uppfatta verkligheten som den är, utan anspråk på vad den var tidigare eller vad den skulle vilja se;

Ш inte att hantera, utan att styra;

Var uppriktig med alla;

Ш införa förändringar innan de tvingas;

Ш tävla inte om det inte finns någon konkurrensfördel;

Ha kontroll över din egen andel, annars gör någon annan det åt dig.

Det finns ingen klart formulerad nationell modell eller ledningskoncept i Ryssland. Den ryska ledningen representerar sin symbios av europeisk och asiatisk stil. Orsakerna till avsaknaden av en chefs egen modell är följande:

kort period av marknadsförhållanden i landet;

brist på kunskap, motsvarande internationella krav och marknadsförhållanden, bland majoriteten av ryska ledare;

Funktion av anläggningar för "roll-off";

minimering av de mest föredragna verksamhetsområdena;

Landets multinationella, storleken på dess territorium och skillnader i lagstiftningen för de tertiära maktorganisationerna underlättar organisationernas arbete.

Under moderna förhållanden kan inte ens en mycket erfaren chef alltid, utan användning av specialverktyg och metoder, objektivt jämföra fördelar och nackdelar med lösningar inom personalhantering och välja den bästa. För att effektivisera personalförvaltningen i företaget är det nödvändigt att studera utländska stilar och metoder för personalhantering.

Det är känt att en välorganiserad företagsledning är nyckeln till dess framgång. Det finns olika förvaltningsskolor: amerikanska, europeiska, japanska. Var och en av dem har sina egna egenskaper associerade med landets nationella traditioner.

Till exempel uppstod vissa svårigheter när man försökte exportera japansk förvaltning utomlands. Så naturligt för de anställda i detta land, företagets anda - familjen, när japanska chefer frågar sina anklagelser om detaljerna i deras liv utanför ramen för officiella arbetsuppgifter, européer och amerikaner, som blev anställda i utländska filialer av japanska företag , uppfattades som störningar i privatlivet.

I princip är frågan om vilken ledning som är bättre: japansk, amerikansk eller europeisk inte helt legitim. Sökandet efter en optimal modell kan bara gå längs vägen för ömsesidig anpassning och ömsesidig berikelse. Företag som kan acceptera nya former och idéer, överge något traditionellt men hindra utveckling, får fördelar.

Följande omständighet är absolut inte typisk för Japan. Vanligtvis innebär en anställds avgång från företaget hans fullständiga isolering från sina tidigare kollegor, avbrottet av alla vänliga band med honom. Det säger sig självt att den som avgick inte kan gå tillbaka. Det fanns prejudikat när anställda som accepterade erbjudanden från andra företag återvände efter en tid, och de togs till positioner som inte var lägre än de som de hade i detta företag tidigare. Samtidigt bevaras alla positiva egenskaper hos japansk ledning, såsom teamorientering, ömsesidig hjälp, flexibilitet, informella definitioner av ansvarsområden och arbete, utbytbarhet i Sony. Denna kombination gör att företaget kan bli framgångsrikt på både inhemska japanska och internationella marknader.

Det finns två avdelningar i japanska företag, som vad gäller deras funktioner och struktur inte har exakta motsvarigheter i västerländska organisationer.

En av dem är den så kallade generalavdelningen (somu-bu). Han behandlar juridiska frågor, interna relationer, relationer med aktieägare, myndigheter, branschorganisationer och närstående företag, dokumentation.

Den andra är personalavdelningen (jin-jibu), som ofta är en utlöpare av somu-bu och snurrar ut när ett företag når en viss storlek. Den fungerar som den centrala enheten för alla personalfrågor.

Personalhantering i Japan är mer än bara en av de många funktionerna som är gemensamma för alla affärsorganisationer, den rankas i samma viktordning som produktion, försäljning och ekonomistyrning. Det manifesterar företagsfilosofi och ett slags arbetsorganisation i den privata sektorn, som kan betecknas med termen "industriell familj".

En industriell familj betyder att ett kommersiellt eller industriellt företag ses inte bara som en ekonomisk enhet, utan också (ännu viktigare) som en gemenskap av människor som arbetar här. För de flesta av dem förkroppsligar varje organisation till viss del bilden av den mänskliga familjen.

Anställda associerar sin nuvarande och framtida sociala status, liksom möjligheter till fysisk och andlig utveckling, på många sätt och ibland helt, med sitt företag, som tar hand om människor, inklusive områden som inte är relaterade till tjänsten. Denna filosofi om entreprenörskap kommer till uttryck i normen (av ekonomiska skäl genomförs det inte alltid) av långsiktiga anställningar och den stora betydelsen som läggs på anciennitet.

Inte en enda medlem av "familjen" bör lämnas utan oro för sin framtid när han lämnar företaget, även i svåra tider.

De äldre medlemmarna i ”familjen” behandlas mer respektfullt än de yngre, eftersom lång anciennitet indikerar lojalitet mot företaget och mycket erfarenhet - både arbete och liv.

För att sammanhållningen i gruppen ska bibehållas och stärkas måste harmoni ("va") ständigt upprätthållas i den på alla nivåer. Istället för domen "du har rätt, men han har fel", bör du alltid söka en kompromiss.

Personalmöten hålls inte så mycket för att fatta beslut eller information om det, utan för att uppmuntra deltagande i företagets angelägenheter. Informell och frekvent kontakt är avgörande för att skapa konsensus. I detta sammanhang upprätthåller ledaren harmoni mer än att dra eller skjuta gruppen.

Eftersom allas öde beror på företagets öde måste alla behandlas lika. Lika betyder inte detsamma. Det finns socialt accepterade normer i landet som skiljer människor efter formell utbildning, tjänstgöringstid, ålder, tjänst och till och med kön.

Allt detta beaktas i standardlönesystemet, som täcker alla fast anställda. I japanska företag brukar det skilja mellan två nivåer av personalhantering - företagsnivå och individnivå.

På företagsnivå är personalavdelningen den centrala enheten som hanterar de formella aspekterna av personalhantering. Dessutom hjälper det på alla möjliga sätt vid genomförandet av detta ledarskap på individnivå, där alla och alla - chefer, underordnade och kollegor - måste hantera de personliga och informella aspekterna av att arbeta med personal, med andra ord, harmonisera interpersonell relationer på plats. Personalavdelningens centrala position är organisatoriskt inte fastställd. Det fastställs av arbetarna själva. De brukar anta att de har anställts för att arbeta för företagets bästa och inte göra ett specifikt jobb, vilket indikerar en övervägande grupporientering framför individuell inriktning. De vet att de kommer att överföras från ett jobb till ett annat, från en avdelning till en annan, detta kommer att förändra deras status i underavdelningen och den kontroll som undergruppen utövar över dem. Deras medlemskap i företaget är oförändrat. I den meningen känner de ständig kontroll från HR -avdelningen.

Organisationsstrukturen för ett japanskt företag återspeglar företagets filosofi. I väst, där det viktigaste är ekonomisk effektivitet, är företaget byggt på grundval av den funktionella arbetsfördelningen och tenderar därför till en horisontell struktur, eftersom varje division arbetar oberoende, i enlighet med dess specialisering. I Japan, där tyngdpunkten ligger på personliga aspekter, bygger strukturen på ömsesidigt bistånd och hierarki, och därför är den ganska vertikal.

Företagets huvudsakliga avdelningar är avdelningar ("bu"), sektioner ("ka") och undersektioner ("kakari"). Det bör noteras att det finns en tydlig skillnad mellan vita halsband (kontorsarbetare) och blå krage (manuella arbetare). Jinji hänvisar till kadrehanteringen av icke-fackliga kunskapsarbetare, och romer hänvisar till fackliga arbetare med blåkragen. HR -avdelningen ansvarar för att samla in data om den anställdes prestation, lönenivå, arbetsförhållanden etc. i närstående och andra företag. Information erhålls genom personlig kontakt med kollegor från andra företag, samt besök av specialiserade myndigheter och organisationer som arbetsministeriet, Japan Productivity Center, sekretariatet för branschorganisationen och särskilt Japan Federation of Employers 'Association.

Arbetskraftsplanering, som är nära besläktad med företagsplanering, är fortfarande ett undantag i Japan.

Under nuvarande affärsförhållanden anses följande värda:

Vanligtvis håller företagen bara noga koll på bara en långsiktig mätmetod-en balanserad arbetskraftsstruktur. Det finns två skäl till detta. Det första är ekonomiskt: varje år går ett visst antal arbetstagare i pension när de når åldersgränsen (när de får den högsta lönen). Detta minskar lönekostnaderna avsevärt eftersom de ersätts av oerfarna gymnasieexamen, som är de minst betalda i företaget. Den andra anledningen är att upprätthålla en specifik åldersstruktur gör det lättare för dig att gå vidare i din karriär.

Genom att vara i ständig kontakt med andra avdelningar och veta deras årliga krav, förbereder HR -avdelningen arbetskraftsprognoser för hela företaget för nästa räkenskapsår. För att göra detta måste han beräkna det maximala antalet nyutexaminerade som ska anställas och deras initiala lön. Personalresurser förutspår beräknade arbetskostnader. Slutligen lägger han fram sina egna budgetkrav, varav de största kostnaderna är rekrytering, utbildning och särskilda utgifter.

Rekrytering, utbildning av personal, deras marknadsföring, disciplinära åtgärder och permitteringar, lösning av frågor relaterade till löne- och arbetsvillkor, sociala förmåner samt arbetsförhållanden är personalavdelningens privilegium. Avdelningschefer kan göra sina förslag, de hörs innan de fattar ett beslut.

Övertid ses på två sätt i japanska företag. För det första är användningen mer ekonomisk än att rekrytera ytterligare arbetskraft för att möta fluktuerande efterfrågan. För det andra genererar det ytterligare inkomster för anställda.

Övertid betraktas här inte som en manifestation av produktionschefernas inkompetens eller felaktig planering av användningen av arbetskraft. Med samtycke från arbetstagarrepresentanter (eller fackföreningar) kan de utses när som helst och för vilken period som helst. Enligt den japanska arbetslagen kan en arbetsgivare förlänga arbetstid, som anges i art. 7, 32, 40, eller tilldela helgarbete, om han träffar en överenskommelse med en fackförening, när det finns en och omfattar majoriteten av anställda i företaget, eller i avsaknad av en fackförening med personer som representerar majoriteten av de anställda , och överlämnar det skriftligt till förvaltningsinstitutionen.

För underjordiskt eller annat hälsoskadligt arbete bör övertiden dock inte överstiga två timmar per dag.

Som ett resultat, i många företag, står övertid för cirka 10-15% av månadslönen för vanliga arbetare. HR -avdelningen kontrollerar betalningar för övertidsarbete... Detta var efterkrigstraditionen. Men nuförtiden tenderar unga arbetare att undvika övertid, eftersom fritiden ofta är viktigare för dem än Ytterligare inkomst... Förutom lagstadgade sociala förmåner (sjuk-, arbetslöshet- och arbetsolyckeförsäkring) och ålderspensioner finns det många andra sociala program i japanska företag.

Bostäder och sovsalar, rekreationsmöjligheter, kulturprogram, lån för bostäder, bidrag för måltider och shopping i företagsbutiker - alla dessa program hanteras centralt av HR -avdelningen.

Personalavdelningen behandlar också alla förmåner. Till exempel, när det gäller en territoriell överföring av en anställd i ett företag, subventionerar han flytten av hela familjen och letar efter bostäder för henne.

Idealet för ett japanskt företag är att rekrytera en permanent arbetskraft från gymnasieexaminerade som skulle stanna hos företaget fram till åldersgränsen. Urvalskriterierna för sökande är sociala snarare än ekonomiska.

Ett japanskt företag tror generellt att specialisering och arbetsfördelning och betoning på individuell effektivitet kan skada företagets effektivitet som helhet. Därför är det grupparbete och samarbete som oftast uppmuntras med tonvikt på hela företagets intressen.

Rekryteringen av anställda är inriktad på att tillgodose företagets allmänna intressen, och inte på att utföra ett visst jobb på en specifik plats. Nyanställda rekryteras av företaget, inte av en enskild chef. I bästa fall bjuder företaget in nya medarbetare, vilket indikerar ett stort antal anställningar: produktion, försäljning, kontorstjänst etc.

Även när arbete blir onödigt får folk inte sparken. Företaget ger dem omskolning och överför dem till andra platser eller till sina regionkontor.

Skoleexaminerade utan arbetslivserfarenhet rekryteras varje år så att företaget kan föra dem till lämplig kompetensnivå och internalisera företagets kultur, samtidigt som arbetskraftens åldersstruktur behålls. Det är en viktig indikator på organisatorisk dynamik och förmågan att vara tekniskt innovativ.

Företagets årsbokslut anger alltid medelåldern för de anställda.

Under efterkrigstiden genomfördes den årliga rekryteringen av arbetare i tre huvudgrupper: gymnasieskola (9 klasser obligatorisk utbildning, en ungdom 15 år), högre skola (12 års studier, 18 år) och fyra -årshögskola (16 års studier, ålder - 22).

Idag är rekryteringen av högskoleexaminerade mycket begränsad, eftersom ungdomar främst går in på gymnasiet, och många företag kräver arbetskraft med just denna utbildningsnivå. Gymnasieelever hittar bara jobb i mycket små fabriker och butiker.

Majoriteten av gymnasieexamen är anställda av medelstora och stora tillverkningsföretag som arbetare, medan några av de kvinnliga akademikerna blir assistenter till kontorister eller säljare i stora företag inom handel och service. Universitetsutbildade män rekryteras som kandidater till chefspositioner. Flickor som tog examen från universitet är inte av intresse för stora företag, eftersom de troligtvis inte kommer att arbeta länge och kommer att gifta sig vid cirka 25 år.

Under många år uppmärksammade japanska företag inte nya anställda i andra kategorier, till exempel examen från tvååriga högskolor (mestadels kvinnliga), yrkesskolor och skolor där examen tilldelas en magisterexamen. Men nu förändras attityden till dem.

Små företag är angelägna om att rekrytera skolutexaminerade. Det är svårt för dem att locka ungdomar med högskoleexamen om de inte är kända för att snabbt växa tack vare tillämpningen av ny teknik. Små företag måste förlita sig på överföring av arbetsföra arbetstagare från andra företag och bjuda in personer med viss arbetserfarenhet. De anställs för permanenta jobb fram till den 1 april (rekryteringsdatum för gymnasieexamen). Dessa arbetare är mindre värderade än de som kom direkt från skolan: i åtminstone flera år efter att de började på företaget är deras löner lägre och utvecklingen är långsammare.

Stora företag vänder sig till denna kategori av arbetare endast i undantagsfall, till exempel när medelåldern för arbetare stiger snabbt, vilket var typiskt för vissa elektriska och elektroniska företag i slutet av 1960 -talet.

Det finns vanligtvis ett slags tyst överenskommelse att inte tjuva kvalificerade anställda från konkurrenter i sin bransch. I själva verket är det bara utländska företag som använder rekryteringsbyråns tjänster för att identifiera personalen som är intressanta för dem från konkurrenter.

Eftersom tillsvidareanställning innebär långsiktigt arbete och akademiker och företag tar sitt val på allvar. För akademiker, första anställningen bestämmer nästan alltid deras framtid. När man byter jobb av någon annan anledning än familjeförhållanden eller företagskonkurs, misstänker samhället antingen egoistiska motiv ("han driver bara sitt eget ekonomiska välbefinnande") eller negativa personlighetsdrag ("han arbetar inte med andra människor"). Det tar också tid innan nykomlingen accepteras fullt ut av samhället.

Vid byte av jobb måste personen gå med på lägre löner och långsammare framsteg jämfört med företagets kaderarbetare.

De flesta skolor organiserar uppsökande möten och konsultationer för sina alumner, postar företagsblad med erbjudanden på anslagstavlor, förbereder företagsinformation och ger rekommendationer. När det är möjligt och bekvämt inbjuder de representanter för stora företag och företag att träffa alumner, berätta om en specifik bransch, att informera dem om företag.

De mest lovande akademikerna börjar förbereda sig för valet av företag i början av examensåret. Denna utbildning inkluderar bekantskap med företagens verksamhet, deltagande i möten som hålls av skolan, samtal med tidigare akademiker.

Efter att ha granskat de sökandes personliga filer och valt de mest värda, uppmanas de att skriva en uppsats och sedan gå igenom den första intervjun. Om resultaten är tillfredsställande antas kandidater till en andra intervju och testas ibland.

Vissa företag genomför också gruppintervjuer där sökande diskuterar ett visst ämne med sökande från andra skolor.

Många företag prioriterar informella preliminära intervjuer. De förs i form av privata samtal mellan arbetssökande och gamla anställda från samma skola som arbetar på HR -avdelningen.

Från och med den andra intervjun kan andra omedelbara handledare också delta i den, och i slutet av urvalsförfarandena även högsta tjänstemän.

Efter den sista intervjun tar företaget ett preliminärt anställningsbeslut och meddelar dem som anställts personligen eller genom en gammal anställd. Detta preliminära beslut krävs eftersom det fattas några dagar innan den sökande tar examen, och mycket kan hända innan den formella anställningen nästa april.

För att förhindra dem som har anställts av ett annat företag har företaget kontakt med dem, till exempel genom att hålla möten med anställda på HR -avdelningen och andra anställda, och ibland med företagets ledningsgrupp.

Det finns många rättsliga prejudikat som slår fast att ett företag inte kan vända ett preliminärt anställningsbeslut utan goda skäl. Den kan dock annulleras av den sökande om han inte har gett någon garanti vid den tidpunkten (vissa sökande får flera sådana preliminära inbjudningar).

Företaget har möjlighet att tillämpa sanktioner mot de skolor vars elever regelbundet bryter mot det preliminära avtalet. Sanktionerna är att minska antalet inbjudningar för akademiker från denna skola för nästa år, eller till och med helt sluta rekrytera sina studenter.

Det är anmärkningsvärt att anställningsvillkoren inte diskuteras under rekryteringsprocessen. Företaget ger skolan den mest allmänna informationen om läget i dess angelägenheter. I bästa fall står det i informationen att "löner och villkor bestäms av företagets anställningsregler".

Nu, när en kurs har tagits om den globala användningen av den mänskliga faktorn för att säkerställa inte bara isolerade, isolerade, men ibland sensationella ekonomiska prestationer, utan en konsekvent hög effektivitet på alla sfärer inom social produktion, en radikal rekonstruktion av arbetsmekanismen motivation i vårt land bör bli en av de prioriterade uppgifterna i den ekonomiska strategin ...

Denna uppgift är extremt svår och, viktigast av allt, den kräver en grundläggande ny, icke-standard, integrerad strategi, vilket skulle göra det möjligt att åstadkomma en förändring av det äkta, det vill säga inte från fall till fall, utan fortlöpande mobilisering av varje enskild anställdes och arbetskollektivets moraliska potential.

Sökandet efter optimala alternativ för att orientera personal mot intensiva arbetskraftsansträngningar utgör problemet med att hänvisa till utländsk erfarenhet.

Med hänsyn tagen till de slutliga indikatorerna på hur USA och Japan ser ut för världen är det legitimt att dra slutsatsen att denna erfarenhet är fylld av många frestelser. Det är emellertid användbart att förutse alla förändringar i planen för de etablerade i dessa länder system för hantering av arbetstagare genom deras omfattande studie och utvärdering.

Det finns skäl till varför den utländska erfarenheten av personalledning, både små och stora företag, skiljer sig väsentligt från den inhemska. Huvudskälet är det Sovjetisk tid inga specifika manualer om denna fråga publicerades, ämnet var praktiskt taget inte utarbetat vare sig av seriösa forskare eller i pseudovetenskapliga kretsar. I avsaknad av en privat form av entreprenörskap existerade ett sådant behov helt enkelt inte, eftersom en individ inte spelade en seriös roll i statens mekanism.

Hur lär man sig av utländsk erfarenhet?

Därför tvingas majoriteten av ryska entreprenörer och chefer på olika nivåer redan under den moderna perioden att vända sig till utländsk erfarenhet, eftersom den inhemska inte kan hjälpa dem att öka personalens effektivitet tillräckligt. Korrekt tillämpning av vissa tekniker kan öka vinsten med betydande procentsatser, förbättra atmosfären i teamet och uppnå andra fördelaktiga resultat.

Huvudtyperna av dessa modeller

Det finns flera olika modeller av HR -hantering. De kännetecknas vanligtvis av geografisk etnicitet: japanska, europeiska och den modell som antogs i USA. Vi kommer att försöka uppehålla oss vid var och en av dem i detalj och lyfta fram deras fördelar och nackdelar.

Japansk diagnosmodell för mänsklig resurshantering

Denna modell har flera betydande fördelar samtidigt, men också några nackdelar. De är baserade på egenskaperna hos den japanska nationella och företagskulturen. Livslång anställning är utbredd i detta land, och de flesta företag har ett incitament att behålla sina anställda i många år. Därför får relationen mellan ledning och anställda en speciell karaktär, som har mycket gemensamt med både den traditionella familjen, där chefen spelar faderns roll och med armén, där ledningen liknas vid militära befäl. Samtidigt innebär personalhantering i Japan närvaron av en företagsfilosofi. Efterlevnad av hennes anda är ofta ett ännu viktigare kriterium för att anställa än en yrkesmässig kompetens hos en anställd.

I sin klassiska form kräver den japanska modellen för personalhantering följande flera organiseringsprinciper. Först och främst är det teamets allmänna inriktning för att möta kundens behov. Anställda måste ständigt kunna skapa idéer, främja innovation. För detta ändamål är det nödvändigt att det formella avståndet mellan chefen och hans underordnade inte är för stort. Chefen ska vara som den första bland lika. Vanligtvis har moderna japanska företag inte klart Arbetsbeskrivningar, strukturella indelningar är inte alls strikta till sin natur.

Företagets chef bör vara som en pappa som leder sina barn, men inte tvinga dem att välja om det inte finns något akut behov av det. För japanska företag är en önskan att bekanta en anställd med hela företagets arbete karakteristisk, för detta främjas även de som ska inta ledande befattningar i framtiden, till exempel ägarnas barn, från mycket botten, överförd från avdelning till avdelning så att de förstår hela företagets struktur.

När det gäller juridiska relationer med anställda har den japanska modellen flera funktioner. Detta är den ovannämnda livslånga anställningen och löneökningen över den tid som en anställd i företaget spenderar, det vill säga, beroende på anställningstid, oavsett om han befordras. Inom företaget skapas en egen arbetsmarknad som gör det möjligt att skicka medarbetare till de avdelningar vars arbete de är bäst på, samt interna utbildningar.

För den japanska modellen prioriteras social utveckling företag, upprätthåller företagets lojalitet för anställda i många år. Det är därför det lockar många ledare runt om i världen som är intresserade av att hålla sina anställda hos dem på lång sikt.
Nackdelen med det japanska systemet kan anses att det är inriktat på den japanska nationella världsbilden och kanske inte är lika effektivt i vår hemmiljö. En viss informalitet i kommunikationen kan uppfattas som ledarskapets svaghet och ett livskontrakt som en garanti för ett jobb, oavsett framgång. Åtgärder för att skapa en enhetlig företagsanda kan dock vara mycket effektiva och kan avsevärt öka vinstmarginalerna och det gemensamma ansvaret.

Amerikansk modell

Det har också sina egna egenskaper. Först och främst utmärks det av närvaron av ett stort antal olika manualer, läroböcker och så vidare, det vill säga att det är mer formaliserat.
I allmänhet är den amerikanska modellen nästan den fullständiga motsatsen till den japanska som vi redan har övervägt, eftersom den är inriktad på individualism, och inte på att upprätthålla kollektivismen. Nationella och kulturella egenskaper hos invånarna i USA spelar en viktig roll.

Det första som karakteristiskt skiljer den amerikanska modellen från japanerna är betoningen på vikten av personligheten hos företagets högsta ledning. Vissa företag skapar till och med hela avdelningar dedikerade till urval och utbildning av personal för ledande befattningar i företaget, individuellt arbete med kandidater. Som ett resultat av detta är isoleringsnivån från ledningspersonalen i det klassiska amerikanska modellföretaget mycket hög.

Den amerikanska modellen har utvecklat idén om individuellt ansvar, individuella beslut. En outtalad regel används ofta där - den som framför en idé implementerar den, men är samtidigt ansvarig för den. Samtidigt utvecklas mål som övervägande är kvantitativa snarare än kvalitativa, och till och med på kort sikt.

Konkurrens och konkurrens uppmuntras mellan anställda, särskilt mellan avdelningar som ansvarar för utvecklingen av olika projekt.

I den amerikanska modellen är det varje medarbetares individuella förmågor som anses vara grunden för tillväxt. Därför ges anställda en viss frihet i sitt beslutsfattande, men samtidigt, som nämnts ovan, är de personligen fullt ansvariga för de uppnådda resultaten.

När du söker jobb är det inte en persons personliga egenskaper som spelar en roll, utan hans yrkeskompetens och tidigare arbetslivserfarenhet. Samtidigt anses företagslojalitet, särskilt för ledamöter och mellanledare, inte vara något strikt obligatoriskt, det uppmärksammas inte.

Amerikansk utbildning kännetecknas av en smal specialisering av akademiker, vilket är typiskt för specialister i deras framtida arbete. Därför går marknadsföringen av positioner längs en nästan strikt vertikal.

En finansiär arbetar alltid som finansiär och en HR -chef som HR -chef.

Som ett resultat måste yrkesverksamma som känner sig redo för tillväxt ofta lämna sina företag, eftersom motsvarande högre positioner är upptagna i dem. Som ett resultat kännetecknas den amerikanska modellen för personalhantering av en hög personalomsättning, de flesta specialister byter företaget med några års mellanrum.

Nackdelarna med den amerikanska modellen inkluderar omsättning av både chefer och vanlig personal, vilket förhindrar bildandet av en enda företagsanda, ineffektivt stöd för lagarbete, låg lojalitet mot direkt ledning, eftersom en sådan modell innebär en önskan att ta platsen för chef.

Europeisk modell för personalhantering

Detta är den sista av de tre stora modellerna. Ett av dess främsta kännetecken är höga sociala standarder som mål i genomförandet av arbete med personal.

Enligt den europeiska diagnostiska modellen för personalhantering bör alla produktionsområden vara bemannade med full personal och just de arbetare vars professionella och personliga egenskaper är mest förenliga med denna tjänst.
Det bör också finnas aktiviteter som syftar till att förbättra de anställdas effektivitet, t.ex. Företagsevenemang och gruppspel som bildar en gemensam företagsanda.

MODERN MÄNNISKA RESURSHANTERING: UPPLEVELSE UTOMLANDS

Zaykina Ksenia Anatolievna

3: e års student, Institutionen för stat och kommunal administration, BashGAU, RF, Republiken Bashkortostan, Ufa

Kuznetsova Alfiya Rashitovna

vetenskaplig rådgivare, professor, Dr. econ. vetenskaper, BashGAU, RF, Republiken Bashkortostan, Ufa

För närvarande betraktas personal som den viktigaste resursen för någon organisation, därför beror företagets effektivitet på kompetent personalhantering.

Personalledning är ledningen av organisationens anställda för att utföra sitt arbete och inom organisationen som helhet, både i dess intressen och för de anställdas intressen.

När det gäller personalförvaltning har olika ledningsmodeller nyligen sammanflätats: amerikanska, japanska, västeuropeiska och ryska. Vidare kommer artikeln att överväga egenskaperna hos de två dominerande motsatta tillvägagångssätten: japanska och amerikanska och deras tillämpning i rysk förvaltning.

Idag är den japanska ledningsmodellen den mest effektiva i världen. Rötterna i det japanska regeringssystemet går tillbaka till det avlägsna förflutna, då klanfamiljer (dvs.) var samhällets celler. Då var familjens pappa chefen för klanen och hade makt över alla dess medlemmar, vilket bestämde styrkan i hierarkin för underordning och disciplin. Japans psykologi bidrog till vitaliteten i detta traditionella system, och de japanska entreprenörerna överförde enkelt "IE" till företagen. " Intressant nog tolkades dessa principer inom produktionsfältet enligt följande: företaget personifieras med ett hem, familj, ägaren till familjen är familjens far och barn är den anställda.

Varje japanskt företag har sin egen företagsfilosofi, som betonar harmoni och samarbete. Den japanska ledarstilen bygger på övertalning, inte tvång, chefens uppgift här är inte att styra det arbete som anställda gör, utan att stödja dem, underlätta deras interaktion och därigenom bilda harmoniska relationer i teamet. Med detta tillvägagångssätt måste ledaren kunna kombinera både en formell ledare och en informell.

En av de mest särdrag hos japansk ledning är det livslånga sysselsättningssystemet, vilket innebär att man anställer en anställd omedelbart efter examen. läroanstalt och behålla sin plats i företaget fram till pensionen. Om en anställd själv lämnar organisationen eller får sparken påverkar detta allvarligt hans framtida karriär. Således är psykologin i detta system att den anställde inte flyttar från en organisation till en annan, utan arbetar för sitt företags bästa. Dessutom finns det ett sådant faktum som förtroende för framtiden.

Således kännetecknas den japanska ledningsmodellen av sammanflätningen av organisationens och medarbetarens intressen, liksom en atmosfär av jämlikhet.

En helt annan förvaltningsmodell har utvecklats i USA. Huvudskillnaden mellan den amerikanska ledningsmodellen och den japanska är allt detta ledningsverksamhet i amerikanska företag bygger på initiativ, individuellt ansvar och individuell karriär. Ledningsbeslut fattas som regel av specifika individer och målen är kortsiktiga.

Förhållandena med underordnade i den amerikanska modellen är fungerande och formella, medan de i den japanska modellen är personliga och informella.

I den amerikanska modellen finns det heller ingen plats för långtidsanställning, en anställd kan när som helst lämna organisationen om han hittar en mer lovande position och ersättning är relaterad till den enskildes meriter hos den anställde, till skillnad från japanerna modell, där ersättningen beror på ålder, tjänstgöringstid och prestationsindikatorer. hela teamet.

Således, jämförande analys två förvaltningsmodeller - japanska och amerikanska, visar att ledningens roll till stor del beror på psykologiska och sociokulturella faktorer som är specifika för varje land. Ändå har amerikanerna nyligen försökt överföra en del av Japans positiva erfarenheter till sina företag.

När det gäller den ryska ledningen, enligt A.P. Egorshina, dess specificitet manifesteras i ledningsstilen, organisationens filosofi, arbetskollektivets roll och plats i ledning, ledarens erfarenhet och professionalism och negativa fenomen i ledningen. Huvudproblemet är att det som sådan inte finns någon specifik hanteringsstil i Ryssland, men det finns bara en övergångsekonomi kvar från sovjettiden. Enligt författaren måste det ryska samhället uppmärksamma utländsk erfarenhet av personalhantering och låna några positiva aspekter. Huvuduppgiften för den ryska ledningen i dag är att bli av med föråldrade stereotyper om ledningsstrukturernas beteende, det vill säga ledningsaktiviteter bör fokuseras på det slutliga resultatet.

Till exempel, i Ryssland finns det inget som heter "livslång anställning", men många arbetare kännetecknas av långsiktigt arbete på ett företag. Först och främst beror detta på en låg migration av befolkningen och ett litet antal företag i många regioner i Ryssland. Familjeband spelar en viktig roll här.

Men i Japan finns det inte bara livslång anställning på grund av låg migration. Av stor betydelse här är de anställdas intresse för det längsta möjliga arbetet på samma företag.

För att ryska företag ska fungera effektivt måste deras chefer skapa förutsättningar för långsiktig anställning av anställda.

Dessutom är det lämpligt att införa ett personalrotationssystem i samband med långsiktig anställning vid ryska företag. Anställda på ryska företag tvingas arbeta på en arbetsplats i många år, vilket minskar deras intresse för arbete, undertrycker initiativ och hindrar yrkesmässig tillväxt. Införandet av ett rotationssystem gör det möjligt för anställda i ryska organisationer att inte bara undvika repetitivt arbete under lång period, men kommer också att bidra till deras professionella tillväxt, samt tillåta dem att få en uppfattning om företagets olika aspekter och agera just för hela företagets intressen.

En annan riktning i bildandet av rysk ledning består i utveckling och genomförande av åtgärder för att förbättra de grundläggande elementen i ledningen: former för uppdelning och samarbete av arbetskraft, ransonering och ersättning av arbetskraft, mekanisering och automatisering av arbetskraft för ledningsarbetare, informationsteknik och kontor arbete, arbetsplatser och arbetsförhållanden, hanteringsmetoder. och etc.

Ett effektivt ledningssystem bör ge organisationens konkurrensfördelar: förutsägbarhet av ekonomiska resultat, stabilitet etc. Således kan mycket för att säkerställa genomförandet av ovanstående utvecklingsriktningar för rysk ledning lånas av japanska chefer.

Bibliografi:

1. Gurevich E.A. Om möjligheten att direkt låna erfarenheten av japansk ledning i Ryssland: tidningen "Financial Management" nr 6 år 2001 / [Elektronisk resurs] - Åtkomstläge. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Egorshin A.P. Personalhantering [Text]: lärobok. manuell / A.P. Egorshin / N. Novgorod: NIMB, 2001.
3. Zaykina K.A., Yunusbaeva V.F. Formella och informella metoder för personalhantering som ett sätt att öka produktiviteten i ett team [Elektronisk resurs]: Elektronisk vetenskaplig och praktisk periodisk"Ekonomi och samhälle" nummer 2 (11) (april -juni, 2014) / [Elektronisk resurs] - åtkomstläge. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. Kuznetsova A.R., Yagafarova V.A. Utbildning som en nyckelfaktor för att öka landets konkurrenskraft // Högre utbildning idag // - 2013. - Nr 1. - S. 31-33.
5. Kuznetsova A.R., Kadyrov E.M. De viktigaste socioekonomiska indikatorerna för utvecklingen av utbildningssystemet i Ryssland och i världen // Högre utbildning idag // - 2013. - № 3. - S. 18-21.
6. Ordbok för affärsvillkor [Elektronisk resurs] - Åtkomstläge. - URL:

Introduktion ................................................. .................................................. ........ 3

1. Möjligheter att använda utländsk erfarenhet av personalhantering i rysk praxis ..................................... ... ................................................ ... .................. 4

2. Egenskaper hos den amerikanska modellen ........................................... ... ........... 7

3. Japansk erfarenhet av personalhantering ........................................... ......... 15

4. Funktioner i personalförvaltningen i Västeuropa .......... 22

4.1. Traditionella och innovativa tillvägagångssätt i den västeuropeiska ledningsmodellen ........................................ ... ................................................ ... ............................ 22

4.2. Icke-finansiell ersättning .............................................. ... .............. trettio

Slutsats................................................. .................................................. .. 34

Bibliografi: ................................................ ....................................... 36

Förståelsen att ledning är en speciell aspekt av en organisations funktion förverkligades först i USA. Detta innebär att ledningen i sig är till stor del ett amerikanskt fenomen som återspeglar särdragen i den amerikanska världsbilden.

Amerikansk ledning kännetecknas av en rigid ledningsorganisation. För honom är det mest kännetecknande önskan att formalisera chefsrelationer.

Begreppet medarbetares personliga ansvar är mycket karakteristiskt för amerikansk ledning. Effektiviteten av en viss chefs arbete bestäms utifrån om han personligen kunde uppnå de mål som sattes för honom.

Europeisk ledning skiljer sig i liten utsträckning från amerikansk ledning. Faktum är att Europa och USA är ganska nära kulturer, och därför fortskrider utbytet av prestationer mellan dem med mindre svårigheter.

I Europa, liksom i USA, spelar små och medelstora företag en mycket viktig roll i ekonomin. Detta beror också på några av funktionerna i den europeiska förvaltningen. För små företag är behovet av överlevnad mer tvingande, så det krävs snabbare svar på alla, även de minsta, förändringar i den situation som det är nödvändigt att anpassa sig till.

En av de betydande skillnaderna mellan europeisk ledning och amerikansk ledning är att dotterbolag i Europa, även inom ramen för stora bekymmer och företag, behåller en märkbar andel av oberoende. Denna autonomi kan relatera till både produktions- och ekonomiska beslut, liksom innovation. Problemen med att hantera relativt små företag är mer angelägna i Europa än i USA.

Japansk ledning präglas av Japans ursprungliga kultur och det faktum att den kom in på världsmarknaden först efter andra världskriget. Japan antog de positiva aspekterna av erfarenhet från Europa och USA, först och främst en orientering mot ny teknik och psykologiska metoder för hantering. I Japan är arbetslivserfarenhet mer värderad än utbildning, så ledare i Japan utbildas direkt på jobbet. Om de i Europa och USA först ger teoretisk kunskap, som sedan konsolideras genom praktiken, ger de i Japan praktik, som först sedan blir till kunskap.

Japanerna är mycket uppmärksamma på förbindelserna mellan människor, såväl som de personliga egenskaperna hos anställda, de tenderar att välja en position för en person, och inte en person för en position. Japanerna undviker individualism i sina handlingar, är inte benägna att ålägga personligt ansvar, kontrollerar praktiskt taget inte effektiviteten hos en enskild anställds handlingar; mycket viktigare för dem är kollektivt (grupp) ansvar. En annan egenskap hos den japanska ledningen är att chefer ägnar särskild uppmärksamhet åt teknisk innovation. Ur denna synvinkel är Japan överlägset alla länder i världen.

Fördelarna med den japanska erfarenheten för rysk ledning beror främst på den mjuka integrationen av det bästa som har utvecklats inom företagskulturen i Europa och USA. "Manager" -yrket är ett av de mest populära och, ännu viktigare, ett av de mest efterfrågade.

Managementvetenskap i Ryssland är i sin linda. Betydande skillnader rör kultur - de värderingar och principer som ligger till grund för vårt samhälle. Konsumentbeteende är också specifikt. Den rika tradition som skapats av statsmännen och entreprenörerna under de senaste århundradena väntar fortfarande på integration i vår förståelse av styrning.

2. Egenskaper hos den amerikanska modellen

Studien av den amerikanska förvaltningsmodellen är av välkänt intresse. Det var i USA som vetenskapen och praktiken för ledning först bildades. Den amerikanska modellen används i företag i Storbritannien, USA, Australien, Nya Zeeland, Kanada och några andra länder. Det kännetecknas av närvaron av enskilda aktieägare och ett ständigt växande antal oberoende, det vill säga icke-företagsaktieägare (de kallas ”externa” aktieägare eller ”utomstående”), samt ett tydligt utvecklat lagstiftningsramverk som definierar rättigheterna och skyldigheter för tre nyckeldeltagare: chefer, styrelseledamöter och aktieägare.

Amerikansk ledning har absorberat grunden för den klassiska skolan, vars grundare är Henri Fayol. Amerikanerna Luther Gulik och Lindal Urvik gjorde mycket för att popularisera de viktigaste bestämmelserna i den klassiska skolan. Den klassiska skolan har haft en betydande inverkan på bildandet av alla andra riktningar inom amerikansk ledningsteori.

Den amerikanska regeringsmodellen växte fram i början av 1800- och 1900 -talen, då USA upplevde en ekonomisk högkonjunktur. De stora naturresurserna lockade tidens främsta sinnen; utvecklingsnivån för teknik och teknik kom i skarp konflikt med systemet för industriella förbindelser som hade utvecklats vid den tiden. Den klassiska kapitalismen var på väg in i sitt högsta monopolstadium. Det var under denna period som de objektiva förutsättningarna för uppkomsten av "vetenskaplig ledning" i USA och dess ledares, Frederick Winslow Taylors verksamhet, tog form.

Det är ingen slump att centrum för utveckling av ledningsteori och praktik i början av 1900 -talet flyttade från England till Amerika. Verksamheten hos grundarna av "vetenskaplig ledning" återspeglade de karaktäristiska tendenser i den klassiska kapitalismens tid - en fri marknadsekonomi, individuellt företagande, medellång och små företags dominans. Organiseringen av arbetskraft och ledning i en sådan "lokal ekonomi" krävde inte systematisk tillämpning av vetenskapen, och själva vetenskapen var ännu inte den dominerande sociala institutionen, industrins främsta produktiva kraft. Detta var läget i England under Arkwright, Smith, Bolton och Owen. Således kan vi dra slutsatsen att det var den engelska, eller snarare den anglosaxiska modellen som låg till grund för den amerikanska ledarskolan.

En annan situation utvecklades i slutet av 1800 - början av 1900 -talet i USA, som, när det gäller den tekniska produktionsnivån, blev en av världsledarna. Några fakta hjälper till att förstå varför Amerika visade sig vara födelseplatsen för den moderna regeringen. Redan i början av 1900 -talet var USA praktiskt taget det enda landet där en person kunde övervinna svårigheterna i samband med sitt ursprung, nationalitet, med personlig kompetens. Huvudfaktorn för utvecklingen av managementvetenskap här var inte medelstora och små, utan stora företag - stora och superstora företag, till exempel Midvale Steel och Bethlehem Steel, som var och en sysselsatte flera tusen personer. I Amerika, skrev Peter Drucker, ”stora företag utgör en minoritet, men en sådan minoritet som anger den typiska samhällsstrukturen, människors beteende, deras sätt att leva. Stora företag är grunden för alla industrialiserade samhällen. Han finansierar och föder också stor vetenskap. Även fackföreningar och regeringsorgan är inget annat än ett socialt svar på fenomenet stora företag. Det var statens icke-inblandning som gjorde det möjligt för entreprenörer som var framgångsrika i början av sin affärsutveckling att bli monopoler.

Vissa experter noterar skillnaderna i utvecklingen av industrin i kontinentaleuropa och Nordamerika och påpekar att amerikanerna började med mekaniseringen av hela komplexet av operationen, medan européerna tenderade att mekanisera vissa operationer, till exempel vävning eller spinning .

I England utvecklades tekniskt tänkande inom ramen för akademisk vetenskap. Så att säga, på statlig basis, och sedan, efter en tid, uppnådde hon övning. Amerikanerna lånade färdiga Europas bästa tekniska idéer och översatte dem omedelbart till specifika tekniska modeller. Det nordamerikanska tillvägagångssättet var mer flexibelt och snabbt, och introduktionen av teknik var mindre intrasslad i byråkratiska nätverk. Centrum för teknisk framsteg i Europa fungerade oftast som statliga myndigheter och universitet och i USA - företag. Ledande företag hade välutrustade laboratorier för praktiskt genomförande av tekniska framsteg. Detta är de historiska förutsättningarna för uppkomsten av den amerikanska ledarskolan.

I American School of Management är det allmänt accepterat att ett företags framgång främst beror på interna faktorer. Särskild uppmärksamhet ägnas åt den rationella organisationen av produktionen, den ständiga tillväxten av arbetskraftens produktivitet och effektiv användning av resurser. Medan yttre faktorer bleknar i bakgrunden.

Rationalisering av produktionen uttrycks i en hög specialiseringsgrad enskilda arbetare och strukturella enheter i företaget och en strikt avgränsning av deras ansvar. Fördelarna med specialisering är att det gör att du kan minska utbildningsvolymen för arbetare, öka yrkeskunskaperna på varje specialiserad arbetsplats, separat från produktionsuppgifterna de som inte kräver kvalificerad arbetskraft och kan utföras av okvalificerade arbetstagare som får lägre löner , och ökar också kapaciteten hos specialutrustning.

Beslut fattas oftast individuellt, medan ansvarsnivån är ett eller två steg högre i ledningspyramiden än nivån på chefer med formell makt. Det innebär att ledningen ansvarar för sina underordnadas verksamhet.

Det amerikanska företaget verkar i en social atmosfär som främjar jämlikhet. Följaktligen är arbetarna här mer rörliga, byter enkelt jobb på jakt efter individuella förmåner. Det är värt att notera att andan av "offer" (altruism) är sällsynt bland amerikaner: även i handlingar som syftar till samhällets fördel, är det i praktiken lätt att upptäcka personlig vinning. Konkurrens mellan anställda uppmuntras ofta i företaget (ett av sätten att stimulera), varför amerikaner uttalas som individualister och ibland är det mycket svårt för dem att arbeta i ett team.

Den amerikanska ledningsmodellen kännetecknas av en hierarkisk ledningsmodell.

I den traditionella modellen för hierarkisk organisation finns det först och främst en skillnad mellan processen att fatta affärsstrategiska beslut och operativa beslut. Grunden för strategisk ledning är en systematisk och situationsanalys av den externa (makromiljön och konkurrenterna) och den interna (forskning och utveckling, personal och deras potential, ekonomi, organisationskultur, etc.).

Den viktigaste komponenten i ett företags planeringsarbete är strategisk planering, som uppstod i samband med marknadsmättnad och avmattning i tillväxten av ett antal företag. Strategisk planering skapar grunden för att fatta effektiva ledningsbeslut.

För att minska arbetstagarnas motstånd mot organisatoriska förändringar som äger rum i företag utvecklas program för att förbättra "livskvaliteten", med hjälp av vilka företagets anställda är involverade i att utveckla en strategi för dess utveckling, diskutera frågor att rationalisera produktionen, lösa olika externa och interna problem.

Det första gäller företagets affärsbeslut, som avgör de viktigaste riktningarna för dess funktion. Efter att ha utvecklat det sistnämnda fattar företaget operativa beslut för att anpassa sin verksamhet till olika oförutsedda omständigheter (driftstörningar, äktenskap etc.) och till förändringar i marknadssituationen.

För närvarande har fyra huvudformer för att locka arbetstagare till ledningen blivit utbredd i USA: arbetstagarnas deltagande i hanteringen av arbetskraft och produktkvalitet på verkstadsnivå; inrättande av arbetsråd (gemensamma kommittéer) för arbetare och chefer; utveckling av vinstdelningssystem; attrahera arbetstagarrepresentanter till företagsstyrelser.

I den amerikanska ekonomin spelar staten inte en betydande roll som ägare till produktionsmedlen och den aggregerade entreprenören. Den offentliga sektorns andel av BNP är cirka 4% och tillsammans med lokala myndigheter - cirka 13% av BNP. Det sysselsätter cirka 14-15% av arbetskraften. Staten äger en betydande del av fastigheten - nästan 25% av territoriet, nätverket av federala vägar och många andra infrastrukturföretag.

Staten spelar en avgörande roll för reproduktionen av arbetskraften, miljöskyddet och utvecklingen av den vetenskapliga sfären. Det genomför rikstäckande reglering genom penning- och budgetpolitik, det federala avtalssystemet. I allmänhet utför staten socialt viktiga funktioner som antingen inte ger snabb inkomst eller inte är optimala för privata affärsenheter.

Beteendeegenskaper:

Affärsmän är okomplicerade;

De tillgriper ett angrepp, en order om att komma överens om ett beslut i förhandlingarna;

De gör inte långa avvikelser, utan går omedelbart till själva essensen av frågan, klassificerar dem pragmatiskt och löser frågor en efter en.

Övergripande överenskommelse är huvudmålet. En av de viktigaste förutsättningarna är att alla lagar, förordningar, förordningar följs och inte förmånen och samtycket mellan partner. Den amerikanska förhandlingsdelegationen måste innehålla en auktoriserad representant, som har rätt att fatta beslut, och en advokat. Amerikanska chefer välkomnar inte om deras kollegor (partners) avbryter under diskussioner eller lämnar för att diskutera sitt beslut innan de fattar ett beslut.

För närvarande har fyra huvudformer för att locka arbetstagare till ledningen blivit utbredda i USA:

Arbetstagares deltagande i hanteringen av arbetskraft och produktkvalitet på verkstadsnivå;

Inrättande av arbetsråd (gemensamma kommittéer) för arbetare och chefer;

Systemutveckling av vinstdelningssystem;

Attrahera arbetstagarrepresentanter till företagsstyrelser.

Arbetstagarnas engagemang för att delta i företagets högsta styrande organ - styrelsen - är ytterst sällsynt i praktiken.

För att minska arbetstagarnas motstånd mot organisatoriska förändringar som äger rum i företag, utvecklas program för att förbättra "livskvaliteten", med hjälp av vilka anställda i företaget är involverade i att utveckla en strategi för dess utveckling, diskutera frågor om rationalisera produktionen, lösa olika externa och interna problem.

Huvuddragen i ledningen i ett amerikanskt företag:

Funktionalitet, vilket innebär tydligt definierade arbetsansvar för den anställde. Princip: fokusera på det du gör mest framgångsrikt; oavsett vad du är är det viktigt vad du kan göra som specialist.

Chefens uppgift är att frigöra medarbetarens kreativa potential. Uppmuntra nya idéer.

Obligatorisk omskolning och fortbildning.

Hantering efter mål. Demontering av alla problem där lösningen är associerad med en uppsättning heterogen kunskap. En tydlig algoritm för att uppnå.

Implementering av motsatta trender: ett styvt funktionellt tillvägagångssätt (till exempel ett transportörssystem) och ett stort antal ledare och kreativa individer, decentralisering och centralisering, stelhet i att försvara sina intressen och flexibilitet i genomförandet.

Karriärtillväxt sker strikt inom ramen för professionell specialisering.

Utvecklad företagskultur.

Ledningen anses vara en stark konkurrensfördel.

Omstruktureringen av personalarbetet började med chefer och högt betalda specialister. Med tanke på begreppet "mänskliga resurser" är investeringar i denna personal mest motiverade.

Toppchefernas kompetens och personliga "intresse för företaget" påverkar mest radikalt företagets övergripande resultat. Därför arbetar personalarbete, inklusive ersättningssystemet, socialförsäkring och olika fördelar, fokuserade på att konsolidera företagets ledningstopp. Medan försummelse av arbete med vanliga artister bidrog till den höga omsättningen av denna personal på grund av för tidigt fysiskt eller moraliskt (föråldrad yrkeskompetens) slitage, låg livskvalitet. Ett starkt differentierat tillvägagångssätt för arbete med personal fanns kvar på 70-80-talet, även om ett antal företag tvingades överföra nya arbetsmetoder till en bredare personalstyrka.

Uppmärksamhet riktas för det första på beroendet av monetära uppskattningar av själva positionen (till exempel var motsvarande uppskattningar för mellanchefer 3 gånger högre än för programmerare). För det andra, relativt sett, för de flesta yrken och positioner, avslöjades stora skillnader i "individuellt värde" för en anställd för företaget. Avvikelser i båda riktningarna sträcker sig från 40 till 70% av den officiella lönen. Skillnaden i värde för företaget bästa chefer jämfört med genomsnittet bestämdes till $ 30 tusen.

Mycket få jobb i studien av Schmidt och andra befanns vara okänsliga för individuella insatser och färdigheter hos enskilda artister. Det är positioner med särskilt strikta arbetsregler och strikt omsättning. Dessa inkluderar till exempel kassörernas positioner i företagens redovisningstjänster.

3. Japansk erfarenhet av personalhantering

Det finns ingen allmän förvaltningsteori som passar alla tider och människor - det finns bara allmänna förvaltningsprinciper som ger upphov till japanska, amerikanska, franska eller tyska ledningssystem med sina egna unika egenskaper, eftersom de tar hänsyn till vissa nationella värden, särdrag hos nationella psykologi, mentalitet etc. etc. Det japanska ledningssystemet är erkänt som det mest effektiva i världen och huvudorsaken till dess framgång är förmågan att arbeta med människor.

Under de senaste åren har intresset för japanska former och metoder för hantering ökat över hela världen, sedan den snabba framgångsrika utvecklingen av detta lands ekonomi gjorde att det kunde ta en ledande position i världen. Japan är världens största personbiltillverkare; dominerar produktionen av nästan alla kategorier av masshalvledarmikrokretsar; erkänt som det mest konkurrenskraftiga landet i världen; intar en ledande position när det gäller att säkerställa läskunnighet, socialpolitik, livskvalitet. Dessa och andra framgångar beror till stor del på den höga ledningsnivån, vars grundare var Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka, etc.

Det japanska regeringssystemet utvecklades dels under påverkan av lokala traditioner, dels som ett resultat av den amerikanska ockupationen efter andra världskriget, dels som ett svar på behovet av att bekämpa fattigdom och förödelse efter kriget.

Bildandet av japansk ledning påverkades av amerikanska ledningsidéer. Således är den viktigaste idén med japansk ledning att en anställd ska arbeta på ett företag hela sitt liv av amerikanskt ursprung, men i Japan har denna idé en enorm effekt.

Japansk ledning använder ständigt de mest användbara ledningskoncepten i västerländska länder, deras metoder och tekniker, anpassar dem till deras nationella särdrag och bevarar och stärker deras värderingar och bidrar till upprättandet av en speciell tankestil och metoder som bara är japanska chefer.

Den japanska ledningsmodellen bygger på filosofin "Vi är alla en familj", därför är den viktigaste uppgiften för japanska chefer att upprätta normala relationer med anställda, att skapa en förståelse för att arbetare och chefer är en familj. Företag som har gjort detta har varit de mest framgångsrika. Undersökningar av anställda vid det världsberömda företaget "Sony Corporation" visade att 75-85% av de tillfrågade anser sig vara ett "team", vars intensifierade gemensamma åtgärder kommer att gynna alla dess medlemmar.
Japanerna kallar organisationen "uchi", som betyder "hem, familj", och de är övertygade om att det går att ändra världsbilden, skilja sig, ändra namn och efternamn - det är omöjligt att bara byta företag.

Praktiken visar att medarbetare som arbetar tillsammans länge skapar en atmosfär av självmotivation och självstimulering. Samtidigt är ledningen huvudsakligen rådgivande till sin karaktär - under dessa förhållanden bör man inte alltför tydligt definiera alla mandat, eftersom alla är redo att göra det som är nödvändigt.
I alla team finns det ett tydligt och förståeligt mål som förenar företagets personal till ett team av likasinnade som är engagerade i att lösa den centrala uppgiften och uppnår det mål som allt är underordnat.

Varje japansk medarbetare identifierar sig mycket nära det företag han arbetar i och är övertygad om sin egen betydelse och oumbärlighet för sitt företag. Det är ingen slump att för japanerna ordet "yrke" identifieras med arbete, men praktiskt taget betyder organisationen (företaget) där de arbetar: en japansk arbetare, som svar på en fråga om hans yrke, namnger företaget där han arbetar.

Det japanska ledningssystemet strävar efter att stärka den anställdes identitet med företaget, vilket leder till en grad av uppoffring i namnet på företagets intressen: anställda i japanska företag tar sällan ledigt eller ledigt, arbetar ovillkorligt övertid, gör inte ta full betald ledighet, i tron ​​att de annars kommer att visa otillräcklig lojalitet mot företaget.

Bunden av olika skyldigheter gentemot företaget och med hänsyn till olika väsentliga incitament, kan en anställd inte lämna företaget utan att förlora huvuddelen av privilegierna, eller minska intensiteten i arbetet av rädsla för att bli utelämnad av andra, överförd till ett mindre prestigefyllt jobb osv.

Som ett resultat är det nästan ingen personalomsättning i japanska företag, och att döma av statistik finns det bara 25 dagars frånvaro per 1 000 arbetare i bilindustrin (i USA, 343 dagar, det vill säga 14 gånger mer).

Den japanska ledningen uppnår ständigt varje medarbetare att hans personliga välbefinnande beror på resultatet av företagets verksamhet, med hjälp av materiella och andliga incitament, inklusive betydande utbetalningar till anställda för sociala ändamål, för hög intensitet och produktivitet.

För att förstå japansk ledning är det viktigt att överväga japanernas beteende i gruppen. I Japan finns begreppet "kettlebell", d.v.s. "Hedersplikt", som leder individen att följa de lämpliga uppföranderegler som bestäms av hans roll i gruppen. Dessa regler ändras när en individ flyttar från en grupp till en annan (familj, skola, universitet, mikrogrupper i organisationen där han arbetar).

En individ kan fullgöra sin "hedersplikt" endast genom att inta sin egen, strikt definierade plats (som motsvarar den konfucianska principen "var och en har sin egen plats") och visa lojalitet mot gruppen, d.v.s. underordna sitt beteende till offentliga mål. Följaktligen bedöms en individs beteende inte utifrån abstrakta kriterier för gott och ont, utan av hans bidrag till gruppaktivitet, hans användbarhet för gruppen.

Grupptraditioner har satt sin prägel på japanskt beteende in och ut ur gruppen. Deras beteende utanför gruppen kännetecknas av isolering och ovilja att kontakta, men i sin grupp, i miljön med etablerade relationer och förbindelser, är japanerna redo att hjälpa vem som helst. Enligt undersökningarna anser sig 70%av japanerna vara skyldiga att ta en nära del i vännens angelägenheter (i USA - 45%av invånarna, i England - 36%, i Tyskland - 31%, i Frankrike - 12%, och i Ryssland - 6%).

Gruppens huvudprincip är "håll huvudet nere", d.v.s. vara som resten. Gruppen själv kan känna igen någons prioritet, men den anställde ska inte anstränga sig för detta. Tillväxten av arbetskraftsindikatorer är nödvändig, men om någon från gruppen har uppnått bättre resultat anses detta vara gruppens prestation.

En viktig del av den japanska ledningen är systemet för livslång (eller långsiktig) anställning och arbetslivserfarenhet. Karriärutveckling i Japan beror främst på ålder och anciennitet, och då beaktas alla andra egenskaper. En anställd som flyttar till ett annat företag förlorar sin anställning och börjar om igen. Arbetare som byter jobb diskrimineras när det gäller löner, förmåner och pensioner; de anses vara andra klassens människor.

En viktig metod för att stärka de anställdas band med ledningen och företaget som helhet är att uppmuntra till intensiv kommunikation med varandra, vilket uttrycks i olika former. Till exempel, varje dag, förutom lördag och söndag, börjar all personal dagen med att träna och sjunga hymnen i sitt företag. Därefter läste alla anställda i företaget, oavsett position, buden, hängde på väggarna och ägnade sig huvudsakligen åt hårt och samvetsgrant arbete, lydnad, flit, blygsamhet och tacksamhet.

I japanska företag firas "Foundation Day" årligen, vilket gör det möjligt för företagsledningen att genomföra idén om "gemensamma intressen" för företagare och anställda.

Aktivitetsstandarden för en japansk chef är daglig närvaro vid produktionen, konstant kommunikation med människor, lösning av alla problem som uppstår på plats, systematiska samtal med arbetare och specialister om sätt att ytterligare förbättra produktionen, öka ekonomisk effektivitet. Alla klagomål från anställda följs vanligtvis av ett omedelbart ledningssvar.

Varje morgon ger arbetsmännen arbetsuppgifter åt arbetare, läser upp en sammanfattning av resultaten från gårdagens arbete och frågar om arbetarnas välbefinnande, med vetskap om att om arbetaren är sjuk eller orolig för något, kommer han inte att kunna att fungera bra.

Chefen i Japan, till och med anläggningens chef, får inte ett separat kontor - tillsammans med sina kollegor ryms de i ett stort öppet rum utan skiljeväggar, utrustade med enkla och mest nödvändiga möbler. Detta bör påminna anställda om att de arbetar tillsammans för att göra företaget framgångsrikt.
Det finns inga privilegier beroende på rang eller klass, inklusive privilegier att använda separata matsalar. Sony Corporation chefer är klädda i samma blå jackor, ingen skillnad, som resten av arbetarna; under en lågkonjunktur i produktionen är de främst sänkta löner. Allt detta har en enorm ekonomisk och moralisk inverkan, eftersom arbetarna känner sitt samband med cheferna och företaget.

Japansk ledning använder också ett visst förfarande för att anställa, marknadsföra och utbilda anställda. Vid rekrytering av gymnasie- och högskoleexamen uppmuntras skapandet av arbetsdynastier, d.v.s. anställa barn och nära släktingar kadrer... Det är allmänt praktiserat att anställa, på rekommendation av någon från företaget, som är ansvarig för hans rekommendation. Statistik visar att antalet anställda enligt rekommendation i företag är cirka 45%.
Rotationsordningen i japanska företag är också märklig. Till skillnad från USA, där en person kan arbeta som arbetsledare hela sitt liv, om detta passar honom och företaget, tror de i Japan att en långvarig vistelse av en anställd i en position leder till att hans intresse förloras arbete, en minskning av ansvarsnivån. Därför är jobbrotation normen och kombineras ofta med marknadsföring.

Rotationsfrekvensen beror på ett antal omständigheter (ålder, servicelängd, specialitet etc.) och kan variera från 4 till 7 år. Som ett resultat förvärvar varje anställd 5-6 specialiteter och blir en professionell med stor profil. I många fall löser detta problemet med utbytbarhet.

Japansk ledning kännetecknas också av särdragen i ersättningens form, storlek och innehåll. Lönerna bestäms främst av indikatorer på anciennitet och arbetsresultat. Stora japanska företag ger arbetstagarna många ytterligare förmåner: familjebidrag, resor till jobbet, sjukvård, social trygghet och andra sociala förmåner. Företagsledningens löner är sällan mer än 7-8 gånger högre än lönen för lärlingen som just har kommit in i företaget.

Ett helt system med immateriella (moraliska) incitament för bra anställda används i japanska företag: marknadsföring; utdelning av priser, värdefulla gåvor; utfärdande av upphovsrättsintyg; hålla särskilda möten där de anställdas högkvalitativa prestanda noteras; tillhandahållande av förmåner vid köp av aktier i företaget; betalda resor till kundens företag (inklusive till andra länder); publicering av specialartiklar i en egen publikation (press); organisering av resor utanför staden för arbetare med familjer på företagets bekostnad; organisering av gemensamma måltider för anställda med företagets ledning; särskilt utsedda parkeringsplatser etc.

Specificiteten hos den japanska ledningen, som tar hänsyn till människors psykologi och deras sociala status och gjorde det möjligt att uppnå ovanliga framgångar inom industrin, bidrog till att förbättra traditionella metoder för personalhantering i andra avancerade ekonomier.

4. Funktioner i personalhantering i Västeuropa

4.1. traditionella och innovativa tillvägagångssätt i den västeuropeiska förvaltningsmodellen

Under de senaste åren har mer och mer utveckling, både i teorin och i praktiken, varit chefernas motivation med hjälp av en variabel eller variabel del av ersättningen. Detta är sammankopplat med ett antal skäl och omständigheter som har utvecklats i den globala ekonomin, ländernas ekonomier och företagens ekonomier.

Utan tvekan har den ackumulerade rika erfarenheten av ersättning för arbetskraft inom produktionsområdet bidragit till teorin och praktiken för verkställande motivation. Den största svårigheten med direkt överföring befintliga systemär svårigheten att mäta chefsarbete. En tydlig inriktning i företagets strategi för verksamhetens värde löste på något sätt dilemmat med att beräkna resultatet av ledningsåtgärder. Affärsvärde (vilket betyder marknadsvärde) är lätt bestämt och jämförbart för tillfället, men svårt att förutsäga. För att undvika misstag (medföra onödiga kostnader eller underskatta arbetskraft) fokuserar företagsägare ofta på en tydligare indikator eller skapar en viss ram för ”värdespelet”.

Traditionell metod är att fastställa en viss nivå av monetär ersättning beroende på chefens kvalifikationer, position, arbetsuppgifter (statiska indikatorer), och inte på utförandet av uppgifter av honom över tid. Detta tillvägagångssätt råder i företag med en statlig ägarstruktur och företag där ägaren är både företagets chef och chef.

I det första fallet är det omöjligt att införa en ytterligare incitamentsmekanism i form av en rörlig lön på grund av den stela och oflexibla statsapparaten och främst icke-kommersiella mål som sätts upp för ledarna.

I det andra fallet, när ägaren samtidigt är företagets chef, saknas ett av problemen med bolagsstyrning eller "chef-ägare" -relation.

Lönen bestäms beroende på följande parametrar:

· Kvalifikationer;

· Arbetserfarenhet i relevant position;

· Ansvar för underordnade;

· Kompetensområden för att förvalta ett företags egendom med mera.

Problemet med ytterligare incitament löses med hjälp av olika typer av privilegier som inte kombineras till ett gemensamt system (användning av officiella fordon, officiella mobiltelefon, företagets sociala infrastruktur, etc.).

Huvuduppgiften prestationsorienterat eller resultatinriktat tillvägagångssätt - ge ledaren ytterligare motivation för att uppnå ett resultat. I detta fall kan resultatet mätas både kvantitativt och kvalitativt (bild 1).

Ris. 1. Hierarki av prestationsinriktade belöningssystem

Beteende avser belöningen för vissa steg, egenskaper som bidrar till att uppnå resultatet. Till exempel att ge försäljningschefer utbildningstillfällen som främjar deras kompetens kommer utan tvekan att öka deras kommunikationskunskaper. Med uppgiften att öka försäljningsnivån är detta ett visst steg mot att uppnå ett resultat.

Som regel används indikatorer som påverkas av ledaren som ett kvantitativt mätbart resultat. Detta är beroende av försäljningstillväxten till produktionsvolymen för de angivna parametrarna (tidsintervall, antal anställda).

Den kvalitativa parametern är inte en finansiell indikator på företagets tillstånd och är en oumbärlig förutsättning för företagets framgångsrika resultat. Detta är tillfredsställelsen för företagets kunder eller tillfredsställelsen för de anställda i företaget.

Det är viktigt att notera att chefen har ett direkt inflytande på "beteende", och här är allt i hans händer. Slutresultatet kan påverkas av externa eller externa effekter: marknadsförhållanden, företagets leverantörer, statliga åtgärder.

Det mest marknadsförda och samtidigt kritiserade är tillvägagångssättet med fokus på värdet av verksamheten (företaget).

I vissa företag ledde användningen av denna metod till företagets blomstrande, genomförandet av strategin i andra företag - till företagskandaler och konkurser. Tabell 1 visar ledningsincitamentsalternativ med fokus på att öka företagets värde.

bord 1

Incitament fokuserade på att öka affärsvärdet

Introduktion

Relevansen av det valda forskningsämnet beror på det faktum att de moderna förhållandena i organisationen eller företaget kräver skapandet av ett effektivt personalhanteringssystem och vilken modell för organisation eller företagsledning att välja, och bör anses vara att föredra under förutsättningarna för Ryssland. I Ryssland finns det ingen tradition att använda färdiga hanteringslösningar, så de flesta företag bygger sina ledningssystem på egen hand. Detta bestäms till stor del av de specifika förhållandena under vilka ryska företag (organisationer, företag) verkar. Låg arbetskraft och exekutiv disciplin, förstörelse av chefsbanden och försvagning av kontrollen efter att det administrativa systemet kollapsade, liksom frånvaro (eller otillräckligt antal) specialutbildad personal.

I Ryssland kan tillståndet i systemet för utbildning, utbildning och omskolning av personal kallas otillfredsställande. En betydande andel av organisationsledarna anser att det inte är värt att lägga pengar på personalutbildning, det är lättare att anställa en medarbetare med erforderliga kvalifikationer. Med detta tillvägagångssätt är det svårt att skapa grunden för ett stabilt, välmående företag: ett nära sammanhållet, konsekvent team av högutbildade arbetare som är engagerade i företaget. Företagen står ofta inte för kostnaderna för professionell utveckling och personalutbildning. Numera används nästan uteslutande ekonomiska metoder inom personalhantering. Materialincitament (löner, bonusar, vinstdelning etc.) fungerar inte alltid, och organisationer som föredrar att använda dem kan inte vara hållbara på länge. Personalhantering är endast effektiv i den mån människor i organisationen framgångsrikt utnyttjar sin potential för att organisera organisatoriska mål.

Således finns det mycket arbete att göra, både för chefer och personal. För chefer kommer det först och främst att avslutas i studiet av världserfarenhet inom personalhantering. Många, som inte känner till denna erfarenhet, avvisar själva möjligheten att använda den, med hänvisning till Rysslands unika särdrag. Det är dock tveksamt att västerländska experter känner bättre till vårt land, landets särdrag och de värden som finns i våra organisationer. Det finns två hanteringsmodeller i världen: Western (USA) och Eastern (Japan). Interaktionen och inträngningen mellan dessa modeller började för ungefär ett kvarts sekel sedan. Nu kan vi prata om några universella funktioner i personalhanteringsmodellen, som inkluderar västerländska och östliga element. Naturligtvis kräver användning av vissa förvaltningsmetoder, oavsett ursprung, förändringar, anpassning till landets socioekonomiska och kulturella egenskaper.

Syftet med att skriva det sista kvalificerande arbetet är att utveckla rekommendationer för tillämpning av utländsk erfarenhet av personalledning i ett litet företag.

Arbets huvuduppgifter:

1) studera utländsk erfarenhet av personalledning;

2) studera detaljerna i rysk personalledning;

) att analysera verksamheten för LLC "Mejeriprodukter" för att bedöma personalens sammansättning;

4) utvärdera personalhanteringssystemet på Dairy Products LLC;

Syftet med forskningen är verksamheten i OOO Mejeriprodukter (Novosibirsk).

Föremålet för forskningen är sammansättningen och personalhanteringssystemet för Dairy Products LLC.

Metodisk grund: verk av ledande ryska och utländska författare som Yu.N. Baryshnikova, V.R. Vesnin, N.A. Zhdankina, L.I. Lukichev, N.P. Petrov, N.V. Samoukina, etc., samt lagstiftnings- och regleringsmaterial och dokument.

Studiens informationsbas var Charter of Dairy Products LLC, balansräkningen för 2008-2009 (blankett nr 1) för Dairy Products LLC, resultaträkningen för 2008-2009 (blankett nr 2 i balansräkningen ).

Det sista kvalificeringsarbetet består av en introduktion, tre kapitel, en slutsats, en källförteckning och tillämpningar.

I det första kapitlet behandlas problemen med det ryska personalledningssystemet, de teoretiska grunderna för det japanska personalledningssystemet, en jämförande analys av de japanska och amerikanska modellerna för personalledning genomförs och modifierade modeller för personalledning anses.

I det andra kapitlet anges egenskaperna hos företaget "Mejeriprodukter" LLC, de finansiella huvudindikatorerna som kännetecknar företagets finansiella och ekonomiska verksamhet beaktas, en analys av personalsammansättningen för "Mejeriprodukter" LLC utförs och en bedömning av personal- och personalledningssystemet ges.

Slutsatsen sammanfattar resultaten och drar slutsatser.

1. Utländsk erfarenhet av personalledning

.1 Problem med utveckling och bildande av personalledningssystemet i Ryssland

Skapandet av en produktion är alltid associerat med de människor som arbetar i företaget. Korrekta tillverkningsprinciper, optimala system och procedurer spelar en viktig roll. Operativ framgång beror dock på individer, deras kunskap, kompetens, kvalifikationer, disciplin, motivation, problemlösningsförmåga och mottaglighet för lärande.

Grunden för begreppet personalledning i en organisation är för närvarande den växande rollen för den anställdes personlighet, kunskap om hans motiverande attityder, förmågan att bilda och styra dem i enlighet med de uppgifter som organisationen står inför. Den situation som har utvecklats i vårt land, förändringen i de ekonomiska och politiska systemen bär samtidigt både stora möjligheter och allvarliga hot för varje person, introducerar en betydande grad av osäkerhet i nästan varje människas liv.

Personalledning i en sådan situation får särskild relevans och betydelse: den låter dig generalisera och genomföra en rad frågor om mänsklig anpassning till yttre förhållanden, med hänsyn till den personliga faktorn vid uppbyggnaden av en organisations personalledningssystem.

Personalhantering är en process för systematisk, systematiskt organiserad ledning, i syfte att både säkerställa att den operativa processen fungerar effektivt och tillgodose personalens behov i deras professionella och personliga utveckling.

En av de viktigaste funktionerna i personalhanteringstjänsten är organisationen av processen för utbildning av personal, förbättring av deras kvalifikationer, aktivering av den mänskliga resursen. Allt detta uppnås endast med ständig utbildning av personal, höjning av deras kvalifikationer och en strategisk definition av människors professionella inriktning för tillfället och i denna produktion.

Men den nuvarande statspolitiken på området för mänskliga resurser i Ryssland visade sig vara ineffektiv: yrkesskolan försvagas avsevärt, det finns inget system för utveckling av personal på företag, och de tidigare kopplingarna mellan yrkesutbildning och yrkesarbetande har varit förstörd. Yrkesmarknaden och marknaden för utbildningstjänster i Ryssland är praktiskt taget inte anslutna.

Den valda vägen för Rysslands övergång till marknaden motiverade inte förhoppningarna på den. De viktigaste resultaten av flera års genomförande av en radikal ekonomisk reform är mer än välkända: nedgången i produktionen, utarmningen av folket; arbetslöshet, strejker, ogynnsamma demografiska förändringar, särskilt i Rysslands centrala regioner etc. Brottet av de vanliga ekonomiska banden förstärker ytterligare manifestationen av alla ovanstående och andra negativa processer.

Utvecklingen av ledningssystemet som tog form under de första stadierna av ekonomisk reform sker under övergångsperiodens specifika förhållanden. Dess viktiga funktioner är:

instabilitet i relationerna mellan företag och otillräcklig samordning av deras verksamhet;

frihet till ekonomisk verksamhet på grund av det befintliga rättssystemet;

instabilitet i reglerings- och ekonomisk politik.

Det råder ingen tvekan om att talangfrågan är strategisk för både stora framgångsrika företag och små företag.

Utbildningstjänstmarknaden visade sig vara i praktiskt taget obalanserad med de verkliga behoven på den kvalificerade arbetsmarknaden. Kvalitetsnivån för företagens anställda är betydligt sämre än kraven på den internationella arbetsmarknaden.

Personalhanteringssystemet på de flesta företag överensstämmer inte med strategin för marknadsreformer, vilket i hög grad hindrar möjligheterna att genomföra program för hållbar stabilisering, vitalisera produktion och omstrukturera ekonomin, förbättra kvaliteten och konkurrenskraften hos ryska produkter.

Den befintliga arbetspraxis inom personalförvaltning ger inte en högkvalitativ förnyelse av personal, specialister och chefer. Det finns inget enhetligt system för arbete med personal på företagen, först och främst ett system för vetenskapligt baserade studier av förmågor och benägenheter, yrkes- och jobbfrämjande för anställda. Personalhanteringsfunktionerna är spridda mellan olika tjänster, avdelningar och divisioner i företaget, på ett eller annat sätt inblandade i att lösa personalfrågor. Brist på nödvändig samordning tillåter inte effektiv personalhantering.

På grund av detta kan personalförvaltningsavdelningarna i regel ännu inte ta rollen som tjänster som till exempel erbjuder hela spektrumet av åtgärder som garanterar kvaliteten på urval och placering av personal på alla nivåer.

Det bör också noteras erosionen av traditionella värden, vilket leder till allvarliga störningar i personlig tro och värderingar. Stress, press och osäkerhet är alltmer närvarande i de flesta former av liv i organisationer. Lägg till detta bristen på information på praktiskt taget alla områden av det ekonomiska livet. Som ett resultat uppstår en osäkerhetsmiljö när företagens verksamhet huvudsakligen syftar till att överleva i vardagen.

Därför blir effektiv förvaltning av företaget och de mänskliga resurserna särskilt viktigt under dessa förhållanden.

För att inte upprepa misstag från det förflutna är det mycket viktigt att göra en betydande anpassning av den ekonomiska strategin för att genomföra ett antal organisatoriska och strukturella beslut. För att undanröja sådana brister är personalutvecklingsplanering nödvändig. Först och främst planerar detta den naturliga rörelsen för personal - pensionering, uppsägning på grund av sjukdom, i samband med studier, militärtjänst etc. Det är inte svårt att göra detta, men det är viktigt att i tid förbereda en motsvarande ersättare. Den andra är svårare - att stärka teamets potential, att öka dess konkurrenskraft.

För det andra är det nödvändigt att utbilda och avsevärt förbättra kvalifikationerna för det styrande organet inom ledning, marknadsföring, innovation, personalförvaltning och ett antal andra discipliner, med hänsyn tagen till den nuvarande ekonomiska situationen och den ryska marknaden. Bildandet av företagstjänstindustrin bör bli ett av struktur- och investeringspolitikens huvudproblem. Uppsättningen av program som används i processen för utbildning och omskolning av chefer måste motsvara de förändrade och ökade kraven på chefer. Program bör vägleda chefer att bedöma ledningens effektivitet och som ett resultat öka konkurrenskraften genom att maximera användningen av mänskliga resurser i deras arbete, i motsats till ekonomisk tillväxt som uppnås genom ytterligare kapitalinvesteringar.

För det tredje är det viktigt att företagets mål och värderingar uppfattas av arbetskollektivet som deras egna. Vi behöver därför deras propaganda, ständigt arbete med kollektivet. Samtidigt fungerar en objektiv bedömning av den anställdes prestation och erkännande av hans meriter av ledning och kollegor, liksom möjligheten att visa initiativ, som en förutsättning för att intresset ska växa fram i företagets angelägenheter.

Om den absoluta majoriteten av de ryska företagen tidigare, under många år, förde en personalstyrningspolicy enligt ett väldefinierat schema: att välja specialist från ett stort antal arbetssökande, anställa honom, kanske en liten "extra lärare" på arbetsplatsen och hans enhetliga arbete till förmån för hans familjeföretag. Nu kräver detta schema betydande justeringar.

Under den ekonomiska krisperioden, i vilken det moderna Ryssland har funnits sedan en tid tillbaka, bör arbetets huvudsakliga inriktning betraktas som utveckling och tyngdpunkten inte på materiella och monetära incitament för anställda, utan på materiella, icke-monetära och immateriell.

Arbetet med personal på en modern dynamiskt utvecklande marknad är en av nyckelfaktorerna för att öka företagets konkurrenskraft. Effektiviteten av en organisations arbete beror inte så mycket på användningen av ett eller annat ledningssystem, utan på hur dess element är anpassade till de produktions- och marknadsförhållanden som det verkar i.

Studiet och tillämpningen av effektiva metoder för personalhantering gör det möjligt för oss att kvalitativt förbättra organisationen av arbetstagarnas arbete och förena dem i ett enda team.

1.2 Japansk modell för personalhantering

Det finns många hanteringsmodeller. Några av dem är baserade på den mänskliga faktorens prioritet och skiljer sig väsentligt från varandra. Deras huvudsakliga skillnader ligger i tolkningen av arbetarnas huvudsakliga väsentliga egenskaper, deras motiv. arbetskraftsverksamhet, socialt och produktionsbeteende.

Med tanke på Japans enorma ekonomiska framgång och den roll det spelar i den moderna världen är den japanska modellen för personalhantering av största intresse.

De konceptuella grunderna för det traditionella japanska personalhanteringssystemet har sina rötter i det avlägsna förflutna, då feodala klanfamiljer (dvs.) var samhällets primära celler. Klanens chef, familjens fader, hade odelad makt över alla dess andra medlemmar, vilket bestämde den särskilda styrkan hos vertikala personliga band av dominans och underordning och strikt disciplin inom denna formation. Klanens chef hade plikten att skydda sina medlemmar med alla möjliga medel, särskilt inför yttre fara. Han var också ansvarig för att säkerställa klanens långsiktiga existens.

Förekomsten av en så stark institution som den japanska familjeklanen var fram till de första efterkrigsåren, och det allmänna avtalet med de regler som gällde där gjorde det möjligt för japanska företagare att överföra dem till företag utan större svårigheter. Inom produktionsfältet tolkades dessa principer enligt följande: företaget är ett "hem", "en familj", företagets ägare är "pappan", den inhyrda personalen är "barn" med de efterföljande normerna för beteende partierna. Klanorder gav också upphov till speciella "familje" former av arbetsorganisation, som visade exceptionell vitalitet. Det traditionella systemets vitalitet underlättades bland annat av den rigida reglering av mellanmänskliga relationer i landet och japanernas grupppsykologi.

Kännetecknande för mellanmänskliga relationer kan vi säga att de moraliska normer som främjades av religion, försvarades och uppfostrades av det inhemska systemet för uppväxt, utbildning, fann bekräftelse i alla manifestationer av det offentliga livet och kraftfullt stöd från staten, djupt rotat i medvetandet hos folket. Dessa normer har tagit formen av moraliska och moraliska - etiska lagar, vars efterlevnad inte bara är obligatorisk, utan anses vara den enda acceptabla formen av individuellt beteende.

En viktig plats bland dessa normer upptar principen om godhet - välgörenhet (han). "Onny" -relationer uppstår helt naturligt, av sig själva, utöver individens vilja och ansträngningar till följd av att han tillhör en grupp och tillhandahåller ömsesidighet mellan skyldigheter. En individ som tar ett högre steg i den sociala hierarkin fungerar som en välgörare, och de nedanstående som svar på de förmåner som ges honom måste uppfylla vissa skyldigheter. Dessa skyldigheter är av två slag: gimu - en permanent skuld som existerar utanför tidsgränser (respekt, lojalitet, hängivenhet etc.) och giri - specifika skyldigheter gentemot välgöraren som måste fullgöras i tid. Respekten för gimus och giris skyldigheter är utan tvekan en viktig faktor för sammanhållningen i det japanska samhället både på makronivå (rikstäckande) och på mikronivå (familj, skola, företag).

En lika viktig faktor för sammanhållningen är japanernas grupppsykologi. "Gruppism" bygger på principen om wa ("fred och harmoni"), som uppmuntrar till strikt efterlevnad av välvilliga, korrekt-artiga relationer mellan gruppmedlemmar. Efterlevnad av denna princip är oupplösligt kopplad till sådana vanliga beteendemässiga attityder för japanerna som att hålla sig till gruppens mål, vilja att offra sin egen nytta, inriktning mot att nå en kompromiss, mild men fasthållande av sin egen värdighet. Gruppmedlemmarnas totala engagemang i dess angelägenheter är också direkt relaterat till gruppism.

Professor Tadashi Hanami beskriver kärnan i detta fenomen, en välkänd japansk myndighet inom arbetsförhållandena: anställda... De senare upplever ett starkt incitament att identifiera sig med företaget, som har karaktären av en sluten social grupp, analog med hushållet, vars medlemmar har rätt till fullt känslomässigt deltagande i gruppens angelägenheter som individer. Detta är ett av de mest kraftfulla incitamenten för arbetsmotivation.

Man måste dock tydligt inse att sådant engagemang av anställd personal inte är ett spontant fenomen. Det uppstod inte av sig självt, utan var en naturlig följd av praktiken med "livslång anställning", "lön efter anciennitet", liksom den fasta organisationen av fackföreningar, dvs. specifik triad av på stora företag.

Den första komponenten i triaden - livslång anställning (shusin koyo) - definieras enligt följande: ”Strikt taget är termen” livslång anställning ”inte helt korrekt. En mer exakt term skulle vara "anställning under hela arbetskarriären." I enlighet med det livslånga sysselsättningssystemet åtar sig ett företag som anställer en anställd att göra allt som står i dess makt för att behålla det, även under lågkonjunktur, och för att säkerställa kontinuerlig anställning fram till pensionen, utom under extraordinära omständigheter. Denna skyldighet är inte fastställd i anställningsavtal, utan fungerar på grundval av tyst samtycke från den anställde och administrationen. "

Systemet med "livslång anställning" omfattar endast manliga arbetare som är permanent anställda i stora företag. endast en relativt liten andel anställda.

Kännetecken för den andra komponenten i ovannämnda triad - lön efter anciennitet (nenko tingin): ”Lönebeloppet bestäms beroende på tjänstens längd. En anställds initiallön bestäms av hans ålder och utbildningsnivå. Som regel är denna betalning relativt låg. Varje år stiger den dock i enlighet med den fastställda skalan. Denna process fortsätter vanligtvis tills arbetstagaren är cirka 55 år. ”

Som du kan se är "lön efter anciennitet" oupplösligt kopplat till "livstidssysselsättning": en anställd kan förvänta sig att få en fast lön främst med lång arbetserfarenhet på samma företag.

Slutligen är den tredje komponenten proprietära fackföreningar (kigyo betsu rhodokumiai). Andelen av sådana fackföreningar, byggda inte enligt produktions- och sektorprincipen, utan enligt principen "varje företag har sitt eget oberoende fackförbund", står för nästan 95% av landets fackliga organisationer, och de förenas i sina är 91,1% av alla organiserade arbetare.

Ett kännetecken för den japanska modellen är också gruppens beslutsfattande metod. Denna metod kallas "ringsi" -ritualen i Japan. När man organiserar arbetet med att fatta ett viktigt beslut deltar alla som kan påverkas av det i dess förberedelse. Detta arbete omfattar vanligtvis sextio till åttio personer. Men i förväg skapas en grupp om tre personer, som måste lyssna och ta hänsyn till alla. Denna process varar länge och i alla fall fram till det ögonblick då alla, utan undantag, kommer överens. Japanerna utgår från att förståelse och godkännande av ett beslut är viktigare än själva beslutets väsen, eftersom skillnaderna i möjliga alternativ är mycket obetydliga, vilket beror på allmän överenskommelse inom ramen för ett visst medvetet bildat system av kollektiva värderingar och mål.

Även i japanska företag utvecklas speciella program, enligt vilka det obligatoriska och konsekventa utnämningen av var och en av ledarna till en mängd olika positioner på ungefär samma ledningsnivå utförs. Huvudfokus ligger på att utbilda allroundledare som kan lösa ett brett spektrum av problem som företaget står inför. Längs vägen löses en annan viktig uppgift - att skapa ett system för informella band mellan representanter för olika avdelningar. Varje medarbetare måste vara involverad i en mängd olika funktioner, han kommer att överföras till andra avdelningar i företaget, till filialer i andra städer och länder.

Och det sista av de mest karakteristiska dragen i den japanska ledningsmodellen är fokus på kvalitet. Hon blev en slags besatthet för japanerna. Styrt av denna idé har de på mycket kort tid uppnått världens högsta kvalitet för ett brett utbud av produkter. Men för detta var det nödvändigt att inte bara sätta oss i uppgift att komma in på den internationella marknaden med våra varor och framgångsrikt konkurrera om det, utan också för att uppnå genomförandet av det svåraste - att organisera konkret arbete för att förbättra kvaliteten på nationell nivå .

Japanerna tror att det alltid är dyrare att åtgärda defekter än att förhindra att fel uppstår. Därför syftar kvalitetsbegreppets huvudkant till att förebygga defekter och förhindra dem under produktionsprocessen. Här tilldelades arbetarna en enorm roll som själva kontrollerar kvaliteten på sina produkter och bär fullt ansvar för detta.

De unika mekanismerna för att omsätta detta koncept i praktiken är de så kallade kvalitetskretsarna, där nästan alla anställda i företaget är involverade. Syftet med "cirklarna" är att självständigt formulera och lösa problem med att förbättra produktkvaliteten och förbättra produktionstekniken, utveckla uppfinningar, förbättra arbetssamarbetet och öka produktiviteten.

”Kretsen”, där både fasta och tillfälligt anställda inbjuds att delta, leds av en mästare. Dess uppgift är att studera olika produktionsproblem som är direkt relaterade till denna webbplats. Vanligtvis håller gruppen ett till två timmars möte en gång i veckan för att diskutera ett specifikt projekt eller ett specifikt problem.

Japanerna organiserade detta arbete på den mest seriösa och heltäckande grunden. Deras huvudsakliga tillvägagångssätt baserades på det faktum att ledarskapet skulle skapa gynnsamma förutsättningar för "kretsarnas" arbete; "cirklarnas" aktiviteter planeras på ett sådant sätt att en positiv inställning till dem blir ett naturligt resultat av deltagande i deras aktiviteter. Syftet med kvalitetscirklar går långt utöver det rent ekonomiska. Det består också i att lösa ytterligare ett problem, kanske en mycket viktigare socio -psykologisk uppgift - att göra det möjligt för varje arbetare att stärka en känsla av samhörighet och intresse för en gemensam sak, öka arbetskraftsmotivationen, utöka aktivitetshorisonten och inte bara vara en arbetare, men och till viss del en planerare, ingenjör och till och med ägaren och den organiska delen av företaget.

Ovan har vi kort beskrivit de största och, som det verkar, de mest mångsidiga blocken av personalhanteringssystemet i Japan. Dessutom har forskare inom japansk ledning identifierat andra drag. Många av dem är av produktion eller förtydligande karaktär och lyfter fram smala specifika arbetsområden med personal. Men japanerna själva, tydligen inte av en slump, ägnar särskild uppmärksamhet åt detaljer, bagateller och ser i dem något viktigt, utan vilket hela systemet slutar fungera effektivt. Dessa "detaljer" inkluderar: anställdas lojalitet och deras identifiering med företaget; skapa en miljö av förtroende; ständig närvaro av ledningen i produktionen; ett system för intensiv kommunikation både på jobbet och utanför; gemensamt ägande av information; hög arbetsmoral; efterlevnad av "fem S" - fem arbetsprinciper: Seiri (organisation), Seiton (snygghet), Seiso (renlighet), Seiketsu (renlighet) och Shitsuke (disciplin); utvecklat system för sociala förmåner och tjänster som företaget tillhandahåller sina anställda.

Sammanfattningsvis kan vi säga att kapaciteten hos det japanska personalhanteringssystemet beror på konstant rotation, vilket bidrar till medarbetarnas förståelse av sammankopplingar av processer i företaget och deras plats och roll i dem. årlig planering och prestationsutvärdering gemensamt av chefen och underordnad, vilket gör det möjligt att bilda en enhetlig uppfattning om företagets mål och öka effektiviteten i produktionsinteraktionen.

1.3 Jämförelse av amerikanska och japanska ledningsmodeller

Den amerikanska modellen för personalhantering behöver inte beskrivas i detalj. Den amerikanska modellen för personalhantering är historiskt tidigare och därför den mest kända och utbredda inte bara i USA, utan också i andra farhågor för världen. Det är ingen mening att specifikt fokusera på det också för att enligt japanerna är amerikanska och japanska ledningen 90% vanliga eller samma, eftersom moderna japanska hanteringsmetoder huvudsakligen lånas från amerikaner.

Japanerna vann berömmelsen för "briljanta studenter" och "oöverträffade imitatorer" eftersom provet de tar från andra de så implanterar i en riktig nationalkulturell organism att det blir bättre än originalet. De förbättringar som görs vid första anblicken verkar obetydliga, om inte bara ologiska och i strid med reglerna för vinstmaximering. Och ändå fungerar de förbättrade elementen ganska framgångsrikt.

Om du tittar noga på de typiska kontrollerna som används i USA och Japan kommer du att märka en betydande skillnad och till och med motsatt riktning i dem.

Jämförelsen bör börja med ett sådant element som "attityd till den mänskliga faktorn". Japansk ledning, både formellt och informellt, insåg behovet av att ägna ökad uppmärksamhet åt den mänskliga faktorn, den anställde, och skapa alla förutsättningar för en person att arbeta med självkänsla och få tillfredsställelse från arbetet. Chefer i Japan fick snabbt veta att i det nuvarande skedet av produktionsutveckling kan konsekvent höga vinster endast uppnås när du bestämmer dig sociala frågor på samma höga nivå, när medarbetaren utvecklar och förverkligar sin mänskliga potential till fullo. Och jag måste säga att i praktiken har de gjort i denna riktning, kanske mer än någon annan i världen.

Enligt amerikanska forskare har tonvikten i USA traditionellt legat på utveckling av teknik, automatisering och kontrollmetoder, och mänskliga faktorn förblev i bakgrunden som en nödvändig och oundviklig applikation. Hundratals miljarder dollar anslås årligen för att studera problem i samband med vetenskapliga och tekniska framsteg, med utveckling av materiella produktionsfaktorer och naturvetenskap. Medel avsätts också för seriös ekonomisk forskning. Men med medel för den vetenskapliga förståelsen för människans plats i produktionen, för att förbättra personalförvaltningen och förbättra organisationen av arbetsaktivitet för människor i arbetskollektiv, är saker mycket mer blygsamma.

Amerikanerna inser nu alltmer att den främsta orsaken till deras möjliga framgång i att tävla med dem är förflyttningen av personen till centrum för uppmärksamhet och effektiv personalhantering. De har redan bevisat att de kan ställa sig stora uppgifter och lösa dem ganska snabbt. Men som en japansk expert kommenterade, "Amerikanerna är vakna, men har ännu inte kommit upp ur sängen."

Låt oss jämföra tillvägagångssätten för personalhantering i USA och Japan och presentera dem i form av en tabell (se bilaga A).

Naturligtvis tillåter inte uppgifterna i tabellen dig att avslöja alla finesser av skillnaderna, de är bara angivna som sådana. Samtidigt ska man inte heller definiera till exempel den japanska modellen som medvetet positiv och därför ovillkorligt acceptabel, och den amerikanska modellen som negativ respektive oacceptabel. Observera dock att var och en av dessa modeller har gett och ger önskad effekt om den appliceras vid rätt tidpunkt, på rätt plats, under rätt förhållanden och av kompetenta personer.

Till exempel använder absolut inte alla amerikanska företag den amerikanska modellen inom personalhantering. Det finns många företag som bara använder några av dess element eller använder den japanska modellen eller någon ändring av dessa modeller.

1.4 Modifierade personalhanteringssystem

Det skulle vara ett stort misstag om vi betraktade de japanska och amerikanska modellerna som formade en gång för alla och inte tolererar införandet av nya element, mer adekvata för tidens behov, i deras design. Managementspecialister har redan studerat både de amerikanska och japanska modellerna tillräckligt bra, identifierat deras positiva och negativa sidor. Många västerländska experter, inte utan anledning, anser att objektiva förändringar i den tekniska och tekniska produktionsbasen, liksom i den socioekonomiska organisationen av samhället, kräver betydande förändringar i personalledningssystemet. Samtidigt utvecklas den amerikanska modellen, som tills nyligen var dominerande i väst, gradvis på grund av inkluderingen i den, å ena sidan, av elementen i den japanska modellen som är mest lämplig för väst, och å andra sidan sin egen progressiva utveckling.

Japan, som en redan etablerad och påtaglig konkurrent, tvingade amerikanerna att kritiskt tolka sin traditionella erfarenhet och ta en ny titt på sin egen, men inte allmänt ingjutna erfarenhet, själva upplevelsen som huvudsakligen antogs av japanerna och blev infödd till dem, men alla är fortfarande en främling inom de inhemska murarna. I detta avseende är observationer och slutsatser gjorda av amerikanska forskare T. Peters och R. Waterman, baserade på en detaljerad undersökning utförd av ett amerikanskt managementkonsultföretag för 62 stora amerikanska företag, som enligt de strängaste kriterierna kan klassificeras som exemplariska, är mycket intressanta. Enligt författarna är det möjligt att tydligt identifiera åtta karakteristiska principer för god förvaltning som exemplariska amerikanska företag besitter, och de allra flesta andra företag gör inte:

) fokusera på handling, på verkliga steg för att uppnå framgång; disposition för prestationer och innovationer, bevarande av "benens hastighet";

) ständigt möta konsumenten, tillgodose hans behov och förutse hans önskningar, lära av konsumenterna och dra idéer från dem;

) stöd för oberoende och entreprenörskap, uppmuntran av entusiaster;

) Hänsyn till människor som den främsta källan till ökad arbetskraftsproduktivitet och produktionseffektivitet;

) koppling till livet, värdevägledning;

) engagemang för ditt arbete, begränsa dina aktiviteter endast till det du äger bäst;

) enkel form och blygsam ledningspersonal;

) handlingsfrihet och stelhet samtidigt, samexistensen av fanatisk centralisering i ledningen med avseende på några få kärnvärden och maximal autonomi upp till butikerna och arbetsgrupperna.

Dessa principer, tillsammans med "sju Cs" -hanteringsschemat som utvecklats av samma författare (sju interrelaterade variabler i blocken - Delade värden, struktur, strategi, summa färdigheter, sammansättning av anställda, ledningsstil, system och förfaranden), som säkerställer företagsledningens effektivitet blev i huvudsak buden för en framgångsrik entreprenör. De avslöjar kortfattat både strategin och taktiken för att hantera ett exemplariskt företag. Idag är denna modell allmänt känd i världen, inte bara bland ledningsteoretiker, utan också bland praktiker.

De modifierade modellerna, som bildades på amerikansk basis och under amerikanska förhållanden, men som innehöll många karakteristiska särdrag hos japansk ledning, började kallas "Z" -hanteringssystem och motsvarande principsystem - "Z" -teorin. Dessa termer introducerades i vetenskaplig och praktisk användning av William G. Ouchi, som publicerade sin bok "Theory Z", där han försökte övertyga om den fördelaktiga symbiosen mellan de amerikanska och japanska modellerna och behovet av att starkt stödja och stimulera denna trend i utvecklingen av personalledningssystemet i USA.

Av särskilt intresse för oss är modellen som utvecklats och använts i många år av det amerikanska företaget "IB-Em". Och poängen här är inte bara att "IBM" gör det mesta av det som utgör arsenalen för "Z" -teorin och det japanska styrsystemet, utan också att "IBM" -modellen innehåller och många originalelement implementeras framgångsrikt som gör detta företag helt annorlunda än västerländska och japanska företag. IBM passar inte in i kanonerna för rationell förvaltning på många sätt, och trots det har det genom åren konsekvent uppnått mycket inspirerande resultat.

Kärnan i den hanteringsmodell som tillämpas på IBM består av 20 principer ("principer I"), som är uppdelade i två relativt lika delar. Den första delen tenderar i maximal utsträckning till "teorin Z" och innehåller följande tio principer:

) starka övertygelser som leder till att gemensamma mål sätts upp och delas djupt av både chefer och anställda;

) etiska värderingar som delas av anställda;

) full sysselsättningspolitik (”livslång anställning”);

) berikning av arbetet, ökad mångfald i arbetet;

) personlig stimulans av arbetskraft;

) planering och underhåll av icke-specialiserade karriärer;

) personligt deltagande i beslutsfattandet;

) övervägande av implicit kontroll, dvs. baserat på kvantitativa indikatorer och rationellt tänkande;

) vårda och utveckla en stark företagskultur;

) en helhetssyn på den anställde; erkännande av prioriteringen att tillgodose de anställdas behov.

Den andra gruppen principer, som uteslutande tillämpas på IBM, syftar till att främja individualismens anarki som ett sätt att motverka nya byråkratiska tendenser och paternalism. Denna grupp innehåller följande 10 "bästa principer":

) stark (officiellt utropad och ständigt stödd) tro på individualism ("respekt för en person framför allt annat");

) en personalpolitik som gör att denna övertygelse kan omsättas i praktiken;

) en enda status för alla arbetare, samma demokratiska förhållanden under vilka relationer mellan arbetare inte kan grundas på att en person undertrycks av en annan;

) anställa högkvalificerade specialister;

) utökad yrkesutbildning av alla anställda, och särskilt högsta chefer;

) maximal delegering av myndighet och ansvar till de lägsta nivåerna av artister;

) avsiktlig begränsning av linjechefernas verksamhet (i syfte att ta bort administrativa befogenheter från dem och överföra dem så att de inte kontrollerar befattningen i tjänsten, myndigheten för den informella ledaren);

) uppmuntra oenighet och oenighet;

) uppmuntra breda horisontella förbindelser;

) institutionalisering av förändringar. Ständig implementering av förändringar som dikteras av livet och som gör det möjligt att bekämpa ossifikation och byråkrati. Ändring av ledningsstrukturer, vilket ger dem flexibilitet, rörlighet och former som är lämpliga för förändringar i yttre förhållanden.

Således gör ovanstående principer det möjligt att bedöma essensen och de rörliga fjädrarna i kontrollsystemet, samt få en uppfattning om den möjliga och mycket sannolika utvecklingsriktningen för både utländska och inhemska metoder för personalledning av ett företag och organisation.

2. Analys av personalhanteringssystemet för Dairy Products LLC

.1 Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos Dairy Products LLC

Aktiebolag "Mejeriprodukter", nedan kallat "Företaget", skapades på grundval av Ryska federationens civillagstiftning och Ryska federationens federala lag "Om aktiebolag".

Placering av företagets permanenta verkställande organ, genom vilket kommunikation med företaget sker: Ryska federationen, 630501, Novosibirsk -regionen, Novosibirsk -regionen, bosättning Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Samhället är skapat för att möta behoven hos den ryska ekonomin och befolkningen i produkter, verk, tjänster, för att säkerställa sysselsättning av befolkningen i socialt användbart arbete och för att göra vinst.

Företaget har rätt att ingå avtal för egen räkning, förvärva egendom och personliga icke-egendomsrättigheter och bära skyldigheter, vara målsägande och svarande i domstol.

Bolaget har en oberoende balansräkning, avveckling och andra bankkonton. Företaget har ett runt sigill som innehåller dess fullständiga företagsnamn på ryska och en indikation på företagets plats. Företaget har rätt att få frimärken och brevpapper med eget företagsnamn, egen logotyp samt varumärken och andra individualiseringsmedel registrerade på etablerat sätt.

Företaget har rätt att bilda reserver och andra medel. Reservfonden bildas med minst 15% av företagets auktoriserade kapital. Bildandet av reservfonden utförs genom årliga avdrag tills fonden når den fastställda storleken, men inte mindre än 5% av nettovinsten.

I sin verksamhet styrs företaget av den nuvarande lagstiftningen och denna stadga.

Företagets auktoriserade kapital bildas till ett belopp av 10 000 rubel. Bolagets egendom består av anläggningstillgångar och cirkulerande tillgångar, vars värde återspeglas i en oberoende balansräkning.

Bolagets högsta styrande organ är bolagsstämman med bolagets medlemmar, som består av bolagets medlemmar. Varje medlem i företaget har vid bolagsstämman antalet medlemmar i företaget antalet röster i proportion till sin andel i bolagets auktoriserade kapital. Mötets beslut fattas genom öppen omröstning. Ordinarie bolagsstämma med bolagets medlemmar sammankallas minst en gång om året. Deltagarstämman, vid vilken årsresultatet för företagets verksamhet godkänns, hålls tidigast två månader och senast fyra månader efter räkenskapsårets utgång.

En deltagare i ett aktiebolag har rätt att fritt avyttra sin andel eller del av den till någon annan deltagare. Sådana åtgärder gentemot tredje parter begränsas dock av rätten till förmånligt förvärv av andra medlemmar i företaget och kan till och med vara förbjudna enligt stadgan.

En medlem i föreningen kan när som helst dra sig ur det, oavsett samtycke från andra medlemmar. I detta fall måste han betalas värdet av en del av fastigheten som motsvarar hans andel i det auktoriserade kapitalet.

Företaget kan frivilligt omorganiseras på det sätt som föreskrivs i lag. Omorganisationen av företaget kan genomföras i form av sammanslagning, förvärv, division, separation och transformation. Vid omorganisation görs lämpliga ändringar i Bolagets stadga.

Dairy Products LLC huvudsakliga verksamhet är produktion och försäljning av fett- och oljeprodukter, nämligen pålägg. En påläggning är en emulsionsfettprodukt med en total fettmassefraktion på 39% till 95% inklusive. Till skillnad från margarin ska spridningen ha en plastisk, lätt smörjbar konsistens. Till skillnad från smör innehåller uppslag naturliga eller hydrerade vegetabiliska oljor i olika proportioner tillsammans med mjölkfett. Smörjmedel rekommenderas främst för kost och förebyggande näring. När allt kommer omkring har denna produkt en balanserad sammansättning; förutom mjölkfett innehåller det också vegetabiliska fetter, och de innehåller fleromättade fettsyror (linolsyra, linolensyra, arakidinsyra), som har en fördelaktig effekt på vår kropp. Dessutom används pålägg i kulinariska och bageriindustrin.

För konsumenten är två kriterier avgörande när de köper den. Det första är priset. Det är mycket lägre än smör. Den andra är kvalitet: förbättrad sammansättning, kombination, ett brett utbud av fettinnehåll (inklusive låg fetthalt), optimal hållbarhet jämfört med olja.

Huvudtyper av produkter:

Vegetabiliskt fett spridning "Slavyansky";

grönsaksgrädde "Starokrestyansky";

krämig grönsakspåläggning "Krestyansky";

krämig grönsakspåläggning "Choklad".

Företaget äger utrustning, nämligen två moderna tekniska produktionslinjer för tillverkning av smörjmedel i monoliter i lådor som väger 20 kg, 10 kg och en fyllningslinje. Denna utrustning ligger på uthyrda områden, därför planeras det i framtiden att bygga en egen fabrik. För detta köptes mark för ett långsiktigt hyresavtal, all kommunikation började, och parallellt samordnas projektet.

Organisationen äger också materiella och tekniska lager där smör, mjölkpulver och andra materialvärden som är nödvändiga för spridningsproduktion lagras samt kylskåp för lagring och frysning av färdiga produkter.

Alla tillverkade produkter är certifierade.

LLC "Mejeriprodukter" "har arbetat på marknaden för fett- och oljeprodukter i cirka fyra år. Under denna tid har företaget erövrat en viss del av marknaden från Sibirien till Fjärran Östern. Kunderna hos Dairy Products LLC är stora grossistföretag, tillverkningsföretag och små grossister. Företaget har redan en egen etablerad image och rykte på marknaden för fett- och oljeprodukter.

Företagets målsystem kan definieras enligt följande:

produktion och marknadsintroduktion av högkvalitativa produkter;

öka marknadsandelen och ta en ledande ställning i den;

kontinuerlig förbättring av produktkvalitet och kvalitet på kundservice.

Marknaden för dessa tillverkade produkter är säsongsbetonad, eftersom den till stor del beror på temperaturregimen och lagringsförhållandena, säljningstoppen faller under perioden från augusti till maj. Konkurrensläget är ungefär detsamma, samma tillverkare verkar på marknaden som har en större eller mindre andel inom olika segment. Dairy Products LLC utför en systematisk analys av konkurrenternas verksamhet i Novosibirsk -regionen. Analysen undersöker sortimentpolitiken, konsumenternas efterfrågan, prispolicy, typ och kvalitet på produkter från konkurrerande företag.

LLC "Mejeriprodukter" är ett tillverkningsföretag, så alla dess produkter kommer till slutkonsumenten genom en grossistköpare (mellanhand). Att välja en strategi för att hantera mellanhänder kallas ibland även "vertikal marknadsföring". En work -around -strategi används här - tillverkaren frånsäger sig avsiktligt alla avtal med återförsäljare. Det finns inga friktioner och konflikter som i en samarbetsstrategi, så tillverkaren har många chanser (i betydelsen positiva punkter), eftersom han till exempel kan styra hela sortimentet av marknadsföringsverktyg i varje steg i försäljningsvägen.

Låt oss analysera företagets ekonomiska situation och dess förmåga att finansiera sin verksamhet.

Företagets solvens kännetecknas av likviditetsgraden och indikerar organisationens ekonomiska förmåga att fullt ut betala sina förpliktelser när skulden förfaller (tabell 2.1).

Tabell 2.1 - Likviditetsgrader för 2009

Som framgår av tabellen i början är värdet på det nuvarande likviditetsförhållandet långt ifrån inom gränserna, men i slutet av den aktuella perioden blev likviditetsgraden 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finansiell stabilitet återspeglar ett stabilt överskott av inkomster över kostnader, säkerställer fri manövrering av företagets medel och bidrar genom deras effektiva användning till den oavbrutna processen för produktion och försäljning av produkter (tabell 2.2).

Tabell 2.2 - Förhållanden mellan finansiell stabilitet och solvens 2008-2009

ledningspersonal modifierad utomlands

Baserat på uppgifterna i tabellen kan vi säga att andelen av företagets anläggningstillgångar i anläggningstillgångar har minskat, vilket beror på en minskning av långsiktiga finansiella investeringar. Minskningen av andelen mobila tillgångar kan beskrivas som en negativ trend. Värdekoefficienten för fast egendom ligger inom acceptabla gränser (mer än 0,5), vilket innebär en acceptabel grad av tillhandahållande av företaget med produktionsmedel. Företaget har brist på eget kapital. Eget rörelsekapital i början (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Under rapporteringsperioden ökar det finansiella stabilitetsgraden (från 0,136 till 0,457), men kvoten ligger fortfarande inte inom ³3 på grund av en stor ökning av leverantörsskulderna och återspeglar en ökning av företagets beroende av negativa faktorer för kortsiktig påverkan.

Under rapporteringsperioden minskas manöverbarhetskoefficienten från 0,698 till 0,410 på grund av en minskning av det egna rörelsekapitalet, vilket negativt kännetecknar företaget. Anläggningstillgångsindex tenderar till en (0,648), därför kan företagen i LLC "Mejeriprodukter" rekommenderas att göra långfristiga lån för att bilda anläggningstillgångar för att frigöra en del av sitt eget kapital för att öka storleken av mobila tillgångar.

Minskningen av soliditeten indikerar en ökning av attraktionen för lånade medel. Ökningen av det finansiella beroendeförhållandet kännetecknar att företaget inte är till det bättre (0,843). En ökning av denna koefficient indikerar en ökning av risken för konkurs och ger upphov till den potentiella risken för brist på medel i företaget.

Produktlönsamhet visar hur mycket vinst som redovisas per enhet av såld produkt. Tillväxten av denna indikator är en följd av en höjning av priserna med konstanta kostnader för produktion av sålda produkter (verk, tjänster) eller en minskning av produktionskostnaderna till fasta priser, det vill säga en minskning av efterfrågan på företagets produkter, som samt en snabbare prisökning än kostnader (tabell 2.3).

Tabell 2.3 - Lönsamhetsgrader för 2009

Den totala lönsamhetskvoten var 0,163 under rapporteringsperioden, vilket innebär att varje rubel av försäljningen gav 0,166 kopekar i balansräkningen. Produktlönsamheten sjönk också under perioden. Avkastningen på eget kapital jämfört med början av perioden är 0,284 och ökade med 0,052. Detta beror på en ökning av försäljningens lönsamhet och tillgångens omsättningshastighet.

Efter den finansiella analysen av företaget "Mejeriprodukter" kan vi säga att företaget inte är helt likvida, i slutet av rapporteringsperioden har den absoluta likviditetsgraden minskat. I allmänhet finns det ett tillfredsställande tillstånd för företagets likviditetsindikatorer, d.v.s. företagets ekonomiska ställning kan anses vara ganska stabil. I allmänhet finns det en tendens att öka företagets finansiella stabilitet under rapporteringsperioden. Företaget måste dock leta efter ytterligare finansieringskällor inom en snar framtid.

För att optimera företagets funktion, öka dess effektivitet och följaktligen solvens och likviditet är det nödvändigt att uppmärksamma utvecklingen av nya typer av produkter, med hänsyn tagen till konsumentmarknadens krav.

2.2 Analys av den kvantitativa och kvalitativa sammansättningen av personalen på Dairy Products LLC

Personalhanteringssystemet är en oumbärlig komponent i ledningen och utvecklingen av vilken organisation som helst, det är objektivt, uppstår med uppkomsten av organisationen själv och beror inte på någons vilja.

Vi kommer att börja studera personalledningssystemet med en utvärdering av organisationens personalpersonal sedan dess detta är en intern faktor och avgör till stor del företagets position på marknaden.

Med utvecklingen av vetenskap och teknik sker också förändringar i tekniken för att påverka ämnet för arbete, och detta förändrar innehållet i arbetets aktivitet, ställer höga krav på arbetskraftens sammansättning och kvalitet. Det finns ett behov av hög professionalism, multifunktionell användning av ett ökande antal arbetare och eliminering av ekonomisk analfabetism.

Baserat på beräkningarna av personalbehovet upprättas bemanningstabellen på Dairy Products LLC. Den innehåller: en lista över organisationens strukturella avdelningar, befattningar samt uppgifter om antalet anställda, löner för varje tjänst, ersättningar och månadslön. För bemanningstabellen tillhandahålls ett standardformulär - blankett nr T -3 (se bilaga B).

Personalbordet i LLC "Mejeriprodukter" upprättas av en revisor och samordnas med chefen, som godkänner det (se bilaga B).

Personalpolicyn utarbetas och regleras av kollektivavtalet, företagsstandarder, förordningar och andra normativa dokument. Organisationen har godkänt de interna arbetsföreskrifterna för organisationens anställda.

Interna arbetsföreskrifter är en lokal lagstiftning från en organisation som i enlighet med Ryska federationens arbetslag och andra federala lagar reglerar förfarandet för att tillåta och avskeda anställda, de grundläggande rättigheterna, skyldigheterna och skyldigheterna för en anställning. kontrakt, arbetstid, vilotid, incitamentsåtgärder som tillämpas på anställda, och påföljder, liksom andra frågor om reglering av arbetsförhållandena med denna arbetsgivare.

Alla anställda på Dairy Products LLC tecknar ett anställningsavtal vid anställning. Ett anställningsavtal som arbetsavtal är ett juridiskt faktum som ger upphov till ett anställningsförhållande.

Enligt ett anställningsavtal är arbetstagaren skyldig att utföra arbetsgivarens uppgifter inom den överenskomna specialiteten (kvalifikation, befattning), d.v.s. utföra fullt definierade operationer, funktioner etc.

Arbetsavtal - ett avtal mellan arbetsgivaren och arbetstagaren, i enlighet med vilket arbetsgivaren åtar sig att tillhandahålla arbetstagaren arbete för en viss arbetsfunktion, för att säkerställa de arbetsvillkor som föreskrivs i arbetslagstiftning och andra lagar som innehåller arbetsrättsliga normer , kollektivavtal, avtal, lokala föreskrifter och med detta avtal, betala lönen i tid och i sin helhet, och arbetstagaren förbinder sig att personligen utföra den arbetsfunktion som definieras av detta avtal, för att följa de interna arbetsregler som gäller för denna arbetsgivare.

Personalens organisationsstruktur presenteras i bilaga D. Antalet anställda på LLC "Dairy Products" är 35 personer. Dynamik för antalet anställda för perioden 2007-2010 presenteras i figur 2.1.

Figur 2.1 - Dynamik för antalet anställda vid LLC "Mejeriprodukter" för 2007-2010.

Således, över 4 år ökade det genomsnittliga antalet anställda med 15 personer, tillväxten var 72%. Det bör noteras att ökningen av antalet anställda är en av de indirekta indikatorerna för produktionsutveckling och företagstillväxt.

Personalomsättningen är 2% (förhållandet mellan antalet avskedade anställda av egen fri vilja och för brott mot arbetsdisciplin till det genomsnittliga antalet anställda), vilket indikerar ett hälsosamt socio-psykologiskt klimat och gynnsamma arbetsvillkor som skapats av ledningen för organisationens personal.

Låt oss analysera personalens personal efter kön (figur 2.2).

Figur 2.2 - Könssammansättning av anställda på LLC Mejeriprodukter för 2009-2010.

Som framgår av figuren överstiger antalet män i organisationen antalet kvinnor, vilket beror på aktivitetens särdrag. Under 2010 ökade andelen kvinnor som arbetar i organisationen med 1 person och uppgick till 20% av den totala personalen.

Figur 2.3 - Åldersstruktur för personalen på LLC Mejeriprodukter för 2010

Således, i organisationen, är medelåldern för anställda 36-60 år.

Figur 2.4 - Personalstruktur för LLC "Mejeriprodukter" efter tjänstgöringstid för 2010

Figuren visar data som kännetecknar dynamiken hos antalet anställda efter tjänstgöringstid. Nivån på unga specialister med arbetserfarenhet på mindre än 5 år uppgick till 14,2% av det totala antalet anställda, specialister med arbetslivserfarenhet på 5 till 10 år cirka 40% och den största andelen på 45,7% faller på arbetare vars arbetserfarenhet i detta företag är över 10 år.

Affärsprestationsindikatorer bestäms av ett antal kvalitativa indikatorer som kännetecknar mänskliga resurser, bland vilka de viktigaste är utbildningsnivå och yrkeserfarenhet för anställda.

Låt oss överväga personalens sammansättning efter utbildningsnivå (tabell 2.4) för att analysera företagets bemanning med personal med högre och gymnasieutbildad utbildning.

Tabell 2.4 - Analys av sammansättningen av organisationens personal efter utbildningsnivå för perioden 2008-2010.

Tabellen visar att utbildningsnivån i organisationen har ökat på grund av en ökning av andelen anställda med högre utbildning. I allmänhet motsvarar kvalifikationsstrukturen för de anställda på Dairy Products LLC kraven och ansvaret för personalen i ett kommersiellt företag. Samtidigt har direktören en högre utbildning i ekonomi och juridik, en biträdande direktör - i ekonomi, en revisor - i ekonomi.

Således är personalpotentialen hos Dairy Products LLC ganska mångsidig. Personalen är stabil, personalomsättningen är låg, vilket innebär att företaget har skapat alla nödvändiga förutsättningar för personalens normala arbete. De positiva egenskaperna inkluderar också en ökning av andelen arbetare med högre utbildning och förekomsten av arbetare med lång arbetslivserfarenhet.

2.3 Analys av personalhanteringssystemet och personalbedömning på LLC "Mejeriprodukter"

Kärnan i varje organisation är de människor som arbetar i den och som behöver hanteras. Personalhanteringssystemet är mycket mångsidigt och mångfacetterat, det innehåller alla aspekter av interaktion mellan anställda och organisationen. Effektiviteten hos organisationens personalhanteringssystem är ett system av indikatorer som återspeglar förhållandet mellan kostnader och nytta i förhållande till deltagarnas intressen. Det uttrycks i uppnåendet av maximal effekt med minimikostnaden för arbetskraftsresurser och mäts som förhållandet mellan resultatet och levnadskostnaderna i alla delar av organisationen.

Det finns ingen kvalificerad HR -chef på Dairy Products LLC, så personalpolicyn utformas inte på något sätt. Personalflöde, löne- och tidsregistrering utförs av redovisningsavdelningen, personalval - av företagets chef.

För närvarande finns det följande förfarande för bildandet av personal: direktören anställer en biträdande direktör, kommersiell chef, huvudrevisor, produktionsdirektör, tekniker, lagerchef och sedan väljer högsta ledningen själva assistenter.

Rekryteringen av personal på Dairy Products LLC sker från externa och interna källor. Externa rekryteringsverktyg inkluderar: publicering av annonser i tidningar. En vanlig metod är att be dina anställda att rekommendera ett jobb för sina vänner eller bekanta.

Att anställa ett jobb på Dairy Products LLC är en serie åtgärder som syftar till att locka kandidater med de kvaliteter som krävs för att uppnå de mål som organisationen sätter upp.

I de flesta fall fylls vakansen av den person som har de bästa kvalifikationerna för själva jobbet. Av de mest använda metoderna för att samla information som krävs för ett urvalsbeslut används intervju och testning.

En intervju på Dairy Products LLC är den mest använda rekryteringsmetoden. Även icke-chefsarbetare anställs sällan utan minst en intervju.

En preliminär intervju med kandidater genomförs av linjechefen. Samtidigt tillämpar han de allmänna reglerna för samtalet, som syftar till att förtydliga sökandens utbildning, bedöma hans utseende och definiera personliga egenskaper.

Under intervjuprocessen utbyts information, oftast i form av frågor och svar. Det finns olika misstag som minskar effektiviteten i intervjuerna. Ett vanligt misstag är tendensen att dra slutsatser om sökanden på det första intrycket, från de första minuterna av samtalet. Dessutom finns det fall där intervjuaren baserar sin åsikt på intrycket av hur personen ser ut, sitter på en stol, håller ögonkontakt och på dessa intryck utvärderar den sökande för tjänsten.

När du söker ett jobb ombeds kandidaten att lämna feedback från tidigare överordnade och andra liknande dokument. Om tidigare arbetsgivare endast ger allmän minimal information, är användningen av rekommendationsbrev liten. Om det finns ett behov av att verifiera bakgrundsinformation kan ett mer acceptabelt alternativ till ett brev vara ett telefonsamtal till den tidigare chefen för att utbyta åsikter eller ta reda på frågor av intresse. De punkter som oftast kontrolleras är den sista platsen för arbete och utbildning.

Anställningen slutar med tecknandet av ett anställningsavtal med den sökande.

Därför är LLC Dairy Products huvuduppgift att anställa personal att möta efterfrågan på anställda i kvalitativ mening. Det är personalens kvalitet under marknadskonkurrens som är den viktigaste faktorn som avgör en organisations överlevnad och ekonomiska ställning.

Inne i organisationen går medarbetaren igenom processen att bilda vissa kvaliteter, tillgodogöra sig organisatoriska normer, traditioner för interaktion etc. Samtidigt kan interaktionen i organisationen effektivt riktas mot att lösa vissa problem endast med en kontinuerlig bedömning av de personer som är involverade i dessa uppgifter.

Genom att göra en bedömning gör det möjligt att identifiera en anställds egenskaper som en del av det mänskliga kapitalet i en organisation och att bättre känna till de egenskaper som gör det möjligt att använda det mest effektivt.

Denna bedömning görs nästan alltid, trots att Dairy Products LLC inte har fastställt några formella förfaranden för det. Själva fortsättningen av en persons arbete i organisationen och utbetalning av löner till honom, till viss del, anses vara resultatet av hans bedömning av organisationen.

Det finns inga tydliga kriterier för urval och utvärdering av kandidater i OOO mejeriprodukter.

Personalutbildning i organisationen genomförs i två huvudfall: när en person kommer in i organisationen och när han utses till en ny tjänst.

För att bedöma personalen och bedöma graden av komplexitet i arbetsförhållanden, teamets förväntningar från företagsledningen, för att identifiera de viktigaste behoven för förändringar, studerades åsikterna från de anställda i organisationen och resultaten av frågeformuläret jämfördes med sina egna visuella intryck. Praktiken att studera arbetskollektivets åsikter baserades på frågeformulär och delintervjuer. Intervjuerna genomfördes i en informell miljö med anställda på olika nivåer (högre, mellersta och lägre) och yrken. Under processen med att studera de anställdas åsikter identifierades ett antal betydande brister i organisationens arbete.

En omfattande bedömning användes för att bedöma personalen.

Syftet med matrisbedömningen är att identifiera styrkor och svagheter i medarbetarnas kompetenser.

En medarbetares kompetensprofil är grunden för det individuella arbetet i en chef och HR-avdelning, för att stimulera interna och externa motiv, självutveckling, genomförande av kvalitetsprogram och arbetseffektivitet.

Tjänstens kompetensprofil är grunden för urval av personal, arbete med personalhantering, för arbetsbeskrivningar, certifiering, utvecklingsplaner, incitamentsprogram, personliga arbetsplaner.

Profilindikatorer bedöms på en femgradig skala.

Den systematiska bedömningen består i att undersökningen gör att man samtidigt kan bedöma anställdas överensstämmelse när det gäller arbetseffektivitet och deras rangordning, när det gäller orientering till nuvarande och framtida produktionsuppgifter, professionalism, arbetsstil och sociala relationer.

Matrisbedömningsmetodik.

Från hela listan över utvärderingskriterier, där det kan finnas dussintals befattningar, expertiserade av cheferna för funktionella och linjeavdelningar, lyfts de viktigaste kriterierna fram som avslöjar professionella krav för en viss typ av arbete, brådskande uppgifter för anställda som dikteras av nuvarande och framtida produktionsaktiviteter, samt personliga egenskaper hos anställda och deras arbetsstil. Naturligtvis är utvecklingen av objektiva och relevanta indikatorer en allvarlig fråga för genomförandet av en omfattande bedömning. Men det lönar sig bra.

Dessa kriterier, vars antal ska vara optimalt, inte oändligt, finns i matrisbordet, där kriterierna ligger på ena sidan, och namnen på lagmedlemmarna på den andra sidan. Varje anställd ger sina egna betyg till sina kollegor. Som ett resultat erhålls uppskattningar för varje anställd enligt relevanta kriterier vid en viss tidpunkt och i ett specifikt team.

Värdet av denna metod ligger i det faktum att företagets värderingar, professionella krav och personliga egenskaper hos de anställda verkligen är integrerade med dess hjälp. Dessutom tillåter det enhetschefen att påverka bildandet av teamet i de nödvändiga områdena, samt flexibelt ändra (uppdatera) dessa områden beroende på läget och förändrade uppgifter för enheten.

Tabell 2.5 visar de valda kriterierna.

Tabell 2.5 - Förteckning över personalbedömningskriterier

Denna lista fördelades bland anställda på Dairy Products LLC och undersökningsresultaten presenteras i bilaga D.

Således kännetecknas den högsta indikatorn av kriteriet "professionella relationer", den lägsta - "framtida krav".

Dessutom utvecklades ett frågeformulär för bedömning av de anställdas yrkeskvaliteter. Arbetarna ombads betygsätta de utvalda kriterierna på en tiogradig skala (se bilaga E).

De genomsnittliga poängen som erhållits som resultat av undersökningen presenteras i tabell 2.6.

Tabell 2.6 - Resultat av bedömning av personalens yrkeskvaliteter

Kriterier som fick högsta betyg: hälsa och fysisk utveckling, tydlighet i uttryck, talkultur, förmåga att etablera och upprätthålla stark service och affärsrelationer med chefen / underordnade. Personalen kännetecknas av goda indikatorer på hälsa och fysisk utveckling, god förmåga att etablera och upprätthålla starka service- och affärsrelationer med chefen och / eller underordnade; tydligheten i tankarnas uttryck, talkulturen är ganska uppenbar.

Kriterier som fick lägst betyg: arbetslivserfarenhet och praktisk kunskap om tjänsten, yrkeskompetensen (personlig professionalism), initiativ och uppfinningsrikedom, en önskan om innovation.

Detta indikerar att personalens erfarenhet och praktiska kunskaper inte är särskilt stora, initiativ och fyndighet inte alltid manifesteras tillräckligt, liksom en tillfredsställande yrkeskompetens (personlig professionalism).

Personalens kunskaper och praktiska färdigheter är tillfredsställande, organisatoriska färdigheter och förmågor är tillfredsställande, men det kan noteras att det finns en tendens att öka effektiviteten av resultaten av yrkesaktivitet när erfarenhet ackumuleras, liksom en önskan att förbättra yrkeskunskapen.

Som ett resultat av analysen av personalledningssystemets funktion och dess utveckling, samt utvärderingen av personalen i Dairy Products LLC, identifierades följande problem:

brist på personalservice som sådan;

sökningen och urvalet av anställda utförs inte i enlighet med personalhanteringsstrategin eller personalpolicyn, utan när det uppstår en "brinnande" vakans;

det finns ingen personalutveckling, men medarbetarnas önskan om yrkes- och karriärtillväxt kan noteras;

professionell anpassning av personal genomförs "längs vägen", utan tillräckligt organisatoriskt och metodiskt stöd;

brist på "propaganda" av förändringar och en ny vision om framtidsutsikter från anställda;

brist på utvecklingsstrategier och personalutbildning.

De nämnda problemen indikerar behovet av att förbättra personalledningssystemet i organisationen, och om organisationens ledning ägnar vederbörlig uppmärksamhet åt detta problem, har företaget alla chanser till ytterligare framgångsrik utveckling.

3. Möjligheten att tillämpa utländsk erfarenhet av personalledning i LLC "Mejeriprodukter"

1 Områden för att förbättra personalhanteringssystemet, med beaktande av den japanska erfarenheten av Dairy Products LLC

Huvudmålet för personalhantering är att säkerställa en effektiv organisation av mänskliga resurser inom organisationen och bildandet av en personlighet med högt ansvar, kollektiv psykologi, höga kvalifikationer och en utvecklad känsla av delägare i företaget.

HR -mål uppnås endast om ledningen ser företagets mänskliga resurser som nyckeln till dess effektivitet. För att uppnå detta måste ledningen säkerställa utvecklingen av professionell personal som ett viktigt villkor, vars uppfyllelse är omöjlig utan noggrann planering, noggrant arbete och utvärdering.

Baserat på ovanstående är ett positivt resultat från införandet av utländska förvaltningsmetoder, inklusive japanska, endast möjligt om de kan anpassas helt till den ryska ekonomiska kulturen. Kanske ligger den japanska ledarstilen eller åtminstone dess väsentliga egenskaper ideologiskt nära den ryska. För Ryssland, som är nästan en tredjedel av Fjärran Östern, ser detta antagande inte överraskande ut.

Det japanska ledningssystemet, enligt många forskare, tillåter den mest fullständiga användningen av medarbetarnas kunskaper och färdigheter för att uppnå företagets mål. Nyligen introducerar ett ökande antal amerikanska företag tekniker och metoder för den japanska ledningsmodellen, vilket gör det möjligt att skapa förutsättningar för mer produktivt arbete av anställda. Förmodligen är det för den mest effektiva förvaltningen av ryska företag ändamålsenligt och tillgängligt att integrera de bästa prestationerna för både västerländsk och japansk ledning och kombinera dem optimalt.

Så införandet av vilka delar av det japanska ledningssystemet för Dairy Products LLC kan avgöra deras effektiva funktion?

Att se till att samhällsmedlemmarna trivs och tillgodose individuella behov erkänns som de viktigaste uppgifterna för företag och myndigheter i Japan. Konkurrenskraft, rättvisa och rättvisa definieras som lika och lika viktiga kriterier för social framgång. Inte mindre viktiga kriterier är den inre solidariteten bland medlemmar i samhällen på alla nivåer, frånvaron av avund och investeringar i den framtida generationen. Moderna mål förklaras i allmänhet som skapandet av ett välmående samhälle och gynnsamt bistånd till världssamhället.

Den yttersta vikt för att förverkliga ovanstående mål är behovet av att uppmärksamma utvecklingen av mänskliga resurser. Människor ses som den främsta konkurrensfördelen för alla organisationer. Mänskliga resurser måste utvecklas för att uppnå strategiska mål, inte för att förstöra den befintliga harmonin och förhindra disharmoni i framtiden.

I detta avseende är det nödvändigt att göra några ändringar i personalledningssystemet och utveckla åtgärder relaterade till förbättringen av det nya personalhanteringssystemet för Dairy Products LLC och de kan presenteras i följande sekvens.

För en ledare måste du börja arbeta med sammanhållningen i ditt team, för detta måste du utveckla en strategi för organisationens verksamhet och föra den till alla anställda i organisationen utan undantag. Det är mycket användbart att så många anställda som möjligt deltar i utvecklingen av strategin, allas röst måste höras.

Det andra viktiga steget bör vara diskussionen av den antagna strategin i arbetskollektivet.

Det är oerhört viktigt att bilda en tydlig och exakt vision om hur denna strategi kommer att implementeras i en viss avdelning, brigad i varje strukturell enhet i Dairy Products LLC. I detta skede är det nödvändigt att diskutera med de anställdas beteendemodell för medarbetaren på denna enhet, för att diskutera kriterierna för bedömning av arbete. Ledaren måste se till att alla anställda på hans avdelning förstår sina uppgifter och vilket beteende företagsledningen förväntar sig av dem.

Det är därför det tredje steget bör vara individuella intervjuer med varje anställd på avdelningen, divisionen, teamet. Under dessa intervjuer är det nödvändigt att förtydliga medarbetarens mål och mål, hans beteende och vid behov göra justeringar. I framtiden bör sådana möten vara regelbundna och inträffa oftare än under normala förhållanden.

För att hålla personalen informerad om den nuvarande och strategiska positionen rekommenderas:

) tillgänglighet av ett schema för möten mellan chefen och de anställda, som finns på informationsstället;

) möjligheten några dagar före det schemalagda mötet att förmedla till chefens sekreterare frågor som de anställda skulle vilja få svar på. Detta ögonblick är viktigt ur synvinkeln att chefen inte alltid kan svara på några specifika frågor (ekonomiskt, juridiskt, etc.). I detta avseende ger möjligheten till preliminär bekantskap med frågorna honom möjlighet till preliminära samråd med specialister, liksom möjlighet att förbereda dokumentära motiveringar för hans svar.

I detta fall är chefens uppmärksamhet och omsorg den starkaste stimulatorn för aktivitet för medarbetaren. Varje medarbetare ska känna sig som en del av teamet, vilket inte är likgiltigt för denna persons öde. Ledaren i detta fall är talesman för teamets oro för den anställde.

Dessa åtgärder bör syfta till att skapa ett nytt sätt att förhålla sig till arbetet hos varje anställd och först och främst bland cheferna.

Involvering av personal i beslutsfattandet. När du organiserar denna aktivitet bör ledarskapet styras av två huvudprinciper.

För det första vet personen som utför det givna arbetet bättre än den andra hur man gör det och är därför bättre än andra som kan förbättra det.

För det andra är en person mest engagerad i sina egna idéer. Japan, det första rikstäckande som implementerade idén om att involvera personal i beslutsfattandet, har uppnått bättre resultat än konkurrenter på den senaste utrustningen till lägre kostnader, men med gamla kommandostyrningsmetoder som inte utnyttjar teamets potential. I detta fall användes ett enkelt och naturligt schema:

organisationens ledarskap skapade förutsättningar för manifestation av initiativ, kollektiv diskussion av problem, deltagande i genomförandet av deras idéer;

genomförandet av förslagen ledde till en betydande ökning av arbetskraftens produktivitet på arbetsplatsen;

ökningen av arbetskraftens produktivitet bidrog i sin tur till lägre kostnader och ledde sedan till en ökad försäljning av produkter och en ökad inkomst.

Personalens inblandning i beslutsfattandet förutsätter ögonblicket för överföring av ansvar, och detta innebär i sin tur att medarbetarna delar ansvaret för företagets situation (vad det än kan vara).

Det är lämpligt att i LLC "Mejeriprodukter" -aktiviteter också använda delar av det japanska systemet för utbildning på arbetsplatsen, nämligen: briefing och rotation.

Briefing är en förklaring och demonstration av arbetstekniker direkt på arbetsplatsen och utförs både av en anställd som har utfört dessa funktioner under en längre tid och av en specialutbildad instruktör. I ett visst företag kan denna funktion utföras av en skiftledare eller en produktionsdirektör. Sammanfattningen är i regel kortvarig, inriktad på att behärska specifika operationer eller procedurer som ingår i elevens yrkesansvar. Coachning på jobbet är ett billigt och effektivt sätt att utveckla enkla tekniska färdigheter.

Rotation är en självstudiemetod där en anställd tillfälligt flyttas till en annan position för att förvärva nya färdigheter. Förutom den rent pedagogiska effekten har rotation en positiv effekt på den anställdes motivation, hjälper till att övervinna stressen som upprepas av repetitiva produktionsfunktioner. anställda på företaget tvingas arbeta på samma arbetsplats i många år, utföra samma hatiska operation, vilket minskar deras intresse för arbete, undertrycker initiativ och hindrar yrkesmässig tillväxt. Införandet av ett rotationssystem skapar förutsättningar för ett långsiktigt intresse för anställning av anställda, kan bidra till deras professionella tillväxt, göra de anställda lyckligare, ge möjlighet att lära sig om olika aspekter av företagets verksamhet och agera objektivt för att hela företaget.

Dessa förslag kräver inga investeringar, och rotationssystemet kan säkras med hjälp av en förordning (se bilaga G).

Förutom information och rotation av personal i det analyserade företaget rekommenderas att man använder den så kallade utbildningen utanför arbetsplatsen.

När du söker ett jobb i denna organisation ägnas alltför stor uppmärksamhet åt att kontrollera den yrkesmässiga specialkunskapen hos arbetssökande, och särskilt om de har betydande erfarenhet av arbete i andra organisationer. Samtidigt har OOO Dairy Products inga egna utbildningsprogram för anställda. I japanska företag, tvärtom, med sällsynta undantag, kräver utbildningsinstitutioner ingen särskild smal utbildning och vid anställningen tar man hänsyn till de anställdas allmänna syn och deras förmåga att vänja sig vid teamet. Företagen själva utbildar anställda med de nödvändiga smala färdigheterna. Därför är det i detta företag nödvändigt att införa en sådan praxis och samtidigt skapa egna system för intern utbildning för att inte missa lovande potentiella medarbetare som inte har högspecialiserad kunskap, samt för att säkerställa medarbetarnas professionella och mänskliga tillväxt.

För detta föreslås följande åtgärder för utveckling av personal och periodisk utbildning av personal.

Utbildning på Dairy Products LLC bör vara inriktad på nuet och utformad för att lösa omedelbara affärsproblem, dess mål är att ingjuta en anställd specifik kompetens som anställda behöver.

Utbildningen genomförs både obligatoriskt och frivilligt. All utbildning genomförs i fem steg:

1) analys av utbildningsbehov;

2) planering och utformning av utbildning;

) utveckling av ett utbildningsprogram;

) genomföra utbildning;

) utvärdering av utbildningens effektivitet.

Alla steg följs strikt, eftersom om du hoppar över minst ett steg kommer kvaliteten på träningen att minska märkbart.

Personalutbildning på Dairy Products LLC bör genomföras i följande fall:

vid införande av nya arbetsstandarder;

när det finns krav för att förbättra arbetseffektiviteten;

när ny teknik dyker upp;

när kundernas eller kundernas krav ökar;

vid överföring av anställda till nya befattningar;

vid införande av nya informationssystem;

vid införande av nya redovisningsstandarder;

när man introducerar andra innovationer.

Behovet av utbildning bestäms av linjechefen, som organiserar träningsprocessen för sina underordnade. Huvuduppgiften med att förbättra kvalifikationerna för chefer, specialister och arbetare är att förbättra kvalifikationerna för all personal för att skapa professionalism bland anställda.

Efter träning görs en bedömning, som innefattar:

bedömning av den anställdes professionella kunskaper;

utvärdering av den anställdes produktionsaktivitet;

bedömning av arbetstagarens personliga egenskaper utifrån arbetsplatsens krav.

Bedömningen utförs enligt följande kriterier (indikatorer) på 5 nivåer (på en 5-punkts skala). Utvärderingskriterierna kan komma att ändras, men strukturen förblir oförändrad. Kriterierna för bedömning av prestanda inkluderar:

1) resultat (effektivitet) av aktiviteter:

För chefer: personligt bidrag till genomförandet av företagsplaner; avsaknad av avbrott i planerade och avtalsenliga skyldigheter; personligt bidrag till införandet av ny utrustning och teknik, förbättring av arbetets organisation under nya ekonomiska förhållanden, finansiell stabilitet; gynnsamt socialt och psykologiskt klimat;

för specialister: full och proaktiv utförande av officiella uppgifter; brist på störningar av planerade mål; iakttagande av arbetsdisciplin; personligt bidrag till introduktionen av ny utrustning och teknik.

Den anställdes chef gör en analys av sin verksamhet och gör en generaliserad bedömning enligt detta kriterium;

2) kvalitet på arbetet:

För chefer: en skicklig kombination av ledningsstilar; förmågan att välja lovande;

för specialister: leverans av arbetskraft från den första presentationen; frånvaro av fel när uppgifterna slutförs; behärska relaterade specialiteter; hög kultur för uppgiftsregistrering, etc.

) professionalism bedöms utifrån den anställdes erfarenhet eller betyg, arbetets kvalitet, frånvaron av professionella misstag, oberoende i beslutsfattandet, riskens giltighet etc.;

) bedömningen av den personliga, det vill säga de individuellt - psykologiska egenskaperna hos den anställde, utförs för att avgöra om dessa kvaliteter uppfyller kraven på arbetsplatsen.

Utvärdering av de anställdas prestationer utförs av en direkt chef eller en inbjuden expert.

Vid bedömning av företagets anställda, enligt denna metod, upprättas ett blad för att bedöma aktiviteterna och egenskaperna hos de anställdas personliga egenskaper (tabell 3.1).

Tabell 3.1 - Bedömning av den anställdes aktivitet och personliga egenskaper

Detta blad är markerat med ett "+" tecken i motsvarande kolumn i bedömningen. Därefter beräknas medelpoängen. Arket är signerat av en certifierad specialist.

Det bör noteras att bedömningen ska vara objektiv och kompetent, eftersom de anställdas förmåga att klara de uppgifter och ansvar som tilldelas dem i aktivitetsprocessen till stor del beror på resultatet.

Men effektiviteten från denna process blir bara när systemet med moraliska och materiella incitament fungerar parallellt på företaget.

3.2 Förslag för att förbättra anställdas incitamentssystem

I organisationerna i Cherry Blossom Land går chefer och ägare ut från att det är förutsättningarna, inte cheferna, som ska motivera den anställde att arbeta effektivt. Därför organiserar japanska ledare affärer på ett sådant sätt att de anställda har de starkaste motiven för effektivt arbete, och motivationen sträcker sig inte bara till arbetsplatsen utan även till familjemiljön.

Mot bakgrund av detta bör motivation ha en dominerande roll i Dairy Products LLC. När allt kommer omkring, vad är motivation? Det kan definieras som en uppsättning krafter som får en person att vidta åtgärder med kostnaden för vissa ansträngningar, vid en viss ansträngningsnivå, med en viss uthållighet i riktning mot att uppnå de uppsatta målen.

Ledningen för företaget LLC "Mejeriprodukter" i arbetet med organisationens personal bör aktivt använda både ekonomiska och icke-ekonomiska typer av motivation. Kärnan i ekonomiska metoder är följande: som ett resultat av att uppfylla ledningens krav får människor förmåner som ökar deras välbefinnande. De mest använda ekonomiska motiven i företaget är: små bonusutbetalningar, löneökningar, bonusprogram främst för mellan- och toppchefer.

Men eftersom personalstrukturen består av arbetare som arbetar i produktionen kan följande motivationsschema användas för att förbättra kvaliteten på arbetet och öka deras intresse.

För att öka arbetarnas materiella intresse föreslås ett ersättningssystem baserat på tillämpning av arbetseffektivitetskriteriet. Kärnan i det föreslagna systemet är att arbetarnas löner består av två delar: konstant och variabel. Den konstanta delen av lönen är en fast (lön, lönesats), och den rörliga delen är en bonus, vars storlek inte bara beror på resultatet av en enskild anställds arbete, utan också på arbetets resultat i teamet där han arbetar, och andelen av hans deltagande i teamets övergripande resultat ... Det föreslagna med det föreslagna lönesystemet är att det inte bara stimulerar arbetarnas arbete själva utan också ger företagets ledning möjlighet till operativ ledning och stabilisering av den nödvändiga effektiviteten i arbetarnas arbete vid okontrollerade förändringar i företagets inkomst.

Att stimulera anställda för att öka arbetets produktivitet i företaget har en fördel, eftersom förhållandet mellan resultat och arbetskostnader är klart definierat.

Vid distribution av den kollektiva incitamentsfonden kan individuell arbetskraftsproduktivitet bestämmas för ackordarbetare genom andelen uppfyllelse av produktionsstandarder, för tidsarbetare - genom fullgörande av standardiserade uppgifter.

För att förbättra de materiella incitamenten, förutom grundtaxa (lön), måste anställda också betala följande ersättning:

ersättning för kontinuerlig arbetslivserfarenhet.

Ersättning till anställda bör betalas i form av månatliga procentuella tillägg till den officiella lönen, beroende på den kontinuerliga tjänstgöringstiden, vilket ger rätt att få ersättning (tabell 3.2).

Tabell 3.2 - Ersättning

Periodisering och utbetalning av ersättning för kontinuerlig arbetslivserfarenhet i de angivna beloppen görs varje månad för de faktiska arbetade timmarna, förutsatt att du har egna medel.

Arbetserfarenhet beräknas en gång i början av året. Tjänstgöringstiden, som ger rätt att få ersättning, inkluderar endast arbetstiden på OOO Mejeriprodukter.

Divisionschefer har rätt att minska ersättningen till anställda för produktionsbrister i arbetet, men inte mer än med 50%:

i strid med arbetskraft och teknisk disciplin;

sent på jobbet och tidig avgång från arbetet;

för disciplinära åtgärder;

för att ålägga administrativt och straffrättsligt ansvar;

för försummelser i arbetet.

Parallellt, för att förbättra kvaliteten på teamets arbete och öka deras intresse, rekommenderas ledningen för Dairy Products LLC att använda följande personalmotivationsscheman:

Bonusbetalningar;

betala engångsersättning för årsdagen för de anställdas arbete på företaget;

värdefulla gåvor;

tillkännagivande av tacksamhet, liksom presentation av diplom och certifikat;

alla anställda bör ges materiellt bistånd vid ekonomiska svårigheter, vid olycka, långvarig sjukdom etc. Om det finns medel är det också nödvändigt att betala materiellt stöd för ledighet upp till två officiella löner ( tullsatser).

Låt oss beräkna effektiviteten av de föreslagna aktiviteterna. Som den utländska erfarenheten visar, ökar arbetsproduktiviteten i fråga om materiellt intresse med 10%. Med tanke på att den stimulerande delen av lönerna efter genomförandet av åtgärderna i genomsnitt kommer att ligga på 20% av lönerna, då med en genomsnittlig lön för arbetare på 11 100 rubel, blir den ekonomiska effekten:

* 0,20 * 0,1 = 222 rubel. månadsvis från 1 person.

Följaktligen blir årets besparingar: 222 * 12 * 20 personer. (endast arbetare) = 53 280 rubel.

Detta frigör betalningsfonden, som kan läggas på periodisk utbildning av personal.

Icke-ekonomiska incitament kan vara både organisatoriska och moraliska. Organisatoriskt inkluderar de motiverande målen att locka en anställd att delta i ledningen av organisationen. Utifrån detta bör målen vara svåra och vägledande, eftersom sådana mål skapar hos människor önskan att uttrycka sig, bidrar till uppkomsten av spänning. Morala medel - offentligt beröm, för att visa att medarbetaren övervakas, gläds åt hans framgång och pekas ut från resten av personalen, möjligheten att ge rösträtt, mer intressant arbete, erkännande av den anställde vid vilken som helst nivå.

Allt detta kommer att bidra till en avsevärd ökning av teamets arbetsnivå och följaktligen kommer detta att öka lönsamheten från aktiviteterna i hela organisationen. Därför bör företagets policy för Dairy Products LLC vara uppbyggd så att anställdas ersättningssystem flexibelt svarar på eventuella förändringar som uppstår i processen för att uppnå de uppsatta målen.

Slutsats

I vårt land finns det ett stort antal olösta frågor och motsättningar i organisationen av personalledningssystemet. Studiet och tillämpningen av effektiva metoder för personalhantering gör det möjligt för oss att kvalitativt förbättra organisationen av arbetstagarnas arbete och förena dem i ett enda team.

Det finns många hanteringsmodeller. Några av dem är baserade på den mänskliga faktorens prioritet och skiljer sig väsentligt från varandra. Deras huvudsakliga skillnader ligger i tolkningen av arbetarnas grundläggande väsentliga egenskaper, motiv för deras arbetsaktivitet, sociala och produktionsbeteende. Det finns två hanteringsmodeller i världen: Western (USA) och Eastern (Japan). Nu kan vi också prata om några universella funktioner i personalhanteringsmodellen, som inkluderar västerländska och östliga element. Naturligtvis kräver användning av vissa förvaltningsmetoder, oavsett ursprung, förändringar, anpassning till landets socioekonomiska och kulturella egenskaper.

I detta arbete, i det första kapitlet, behandlades problemen med det ryska personalledningssystemet, de teoretiska grunderna för de japanska och amerikanska personalledningssystemen, som är extremt olika och meningsfulla, presenterades och modifierade personalledningssystem övervägdes.

Tillsammans med de teoretiska grunderna för ämnet analyserade det andra kapitlet sammansättningen av personalen och personalhanteringssystemet för OOO mejeriprodukter.

Denna organisation har arbetat på marknaden för fett- och oljeprodukter i cirka fyra år. Under denna tid har företaget erövrat en viss del av marknaden från Sibirien till Fjärran Östern. Antalet anställda är 35 personer.

Personalpotentialen hos Dairy Products LLC är ganska skiftande. Personalen är stabil, personalomsättningen är låg, vilket innebär att företaget har skapat alla nödvändiga förutsättningar för personalens normala arbete. De positiva egenskaperna inkluderar också en ökning av andelen arbetare med högre utbildning och förekomsten av arbetare med lång arbetslivserfarenhet.

Personalen kännetecknas av goda indikatorer på hälsa och fysisk utveckling, god förmåga att etablera och upprätthålla starka service- och affärsrelationer med chefen och / eller underordnade; tydligheten i tankarnas uttryck, talkulturen är ganska uppenbar.

Personalens erfarenhet och praktiska kunskap är dock inte särskilt stor, initiativ och fyndighet manifesteras inte alltid tillräckligt, liksom om en tillfredsställande yrkeskompetens (personlig professionalism), men det finns en tendens att öka effektiviteten hos resultat av yrkesaktivitet när erfarenhet ackumuleras, liksom önskan att förbättra yrkeskunskapen.

Det finns ingen kvalificerad HR -chef på Dairy Products LLC, så personalpolicyn utformas inte på något sätt. Personalflöde, löne- och tidsregistrering utförs av redovisningsavdelningen, personalval - av företagets chef. Sökningen och urvalet av medarbetare utförs inte i enlighet med personalhanteringsstrategin, utan vid förekomsten av en ”brinnande vakans”. Det finns ingen strategi för utveckling och utbildning av personal, professionell anpassning av personal genomförs "längs vägen", utan tillräckligt organisatoriskt och metodiskt stöd.

Efter att ha identifierat huvudproblemen föreslogs vissa förändringar i personalledningssystemet och åtgärder utvecklades för att förbättra det nya personalhanteringssystemet för Dairy Products LLC:

) för en ledare måste du börja arbeta med sammanhållningen i ditt team, för detta måste du utveckla en strategi för organisationens verksamhet och föra den till alla anställda i organisationen utan undantag. Det är mycket användbart att så många anställda som möjligt deltar i utvecklingen av strategin, allas röst måste höras;

) personalens engagemang i beslutsfattandet;

) det är tillrådligt att använda utbildning på arbetsplatsen i Dairy Products LLC: s information: information och rotation, och parallellt med att använda den så kallade utbildningen utanför arbetsplatsen;

) för att öka de anställdas väsentliga intresse föreslogs ett ersättningssystem baserat på tillämpningen av kriteriet för arbetskraftseffektivitet.

) också för att förbättra de materiella incitamenten för anställda är det nödvändigt att betala ersättning.

De föreslagna åtgärderna kommer att bidra till att öka arbetets produktivitet, kommer att bidra till att öka yrkesmotivationen, snabba och kvalitativa beslutsfattande, förbättra de anställdas sociala status och effektiv personalhantering, vilket i allmänhet kommer att ha en positiv effekt på mejeriprodukternas prestanda. LLC.

Lista över använda källor

1. Faktiska problem med personalhantering: material från studentens vetenskapligt-praktiska konferens vid Institutionen för ledning, 13 maj 2009 / [otv. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009.- 48 sid.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Attraktion, behållning och utveckling av företagets personal: lärobok. ersättning. - M.: Förlag "Delo" ANKh, 2010. - 124 s.

Baryshnikov Yu.N. Modeller för personalhantering: utländsk erfarenhet och möjligheterna att använda den i Ryssland [text]: material för föreläsningen: Ros. acad. stat tjänster under president Ros. Federation. - M.: RATS, 1998.- 49 sid.

Vesnin V.R. Personaladministration. Teori och praktik: lärobok. - M.: Prospect, 2010.- 688 sid.

Volodina N. Personalanpassning: växer upp. erfarenhet av att bygga ett komplex. system. - M.: Eksmo, 2009.- 238 s.

Wortman M.A., Lifshits A.S. Personalledning i utländska företag: föreläsningstext / Ivanov. stat un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 sid.

Gubenko M.O. Motiverande grunder för personalledning i utländska företag. - M.: MAKS Press, 2008.- 27 sid.

Evtikhova O.V. Personalhanteringspsykologi: teori och praktik. - SPb.: Rech, 2010.- 317 sid.

Zhdankin N.A. Personalmotivation: mätning och analys: en utbildningsmanual. - M.: Finpress, 2010.- 269 sid.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Grunderna i personalhantering: en handledning. - Kazan: Kazan Publishing House. stat teknik. University, 2008.- 326 s.

Hur man hittar och behåller de bästa medarbetarna: [Lör. Art.]: Per. från engelska / [red. P. Suvorov]. - 3: e upplagan - M.: Alpina Business Books, 2009.- 212 sid.

Lukicheva L.I. Personalhantering: lärobok. ersättning. - 6: e upplagan, Rev. - M.: Förlag "Omega -L", 2010. - 263 s.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Moderna problem med personalpolitik och personalledning i Ryssland. Sociologisk analys. - M.: RAGS förlag, 2009.- 134 s.

Maksimova L.V. Personalhantering: grundläggande teori och affärspraxis: [lärobok. manual för specialiteten "Management org."]. -M.: Alpha-M: INFRA-M, 2009.-253 s.

Personalledning: organisation, strategi, teknik: lärobok. manual för universitet / Yu.N. Arseniev [och andra]. - Orel: Förlag ORAGS, 2009.- 239 s.

Perfilieva M.B. Personallojalitetshantering. - SPb.: Handelshögskolan, 2010.- 183 s.

Petrova N.P. Konsten att arbeta med människor eller den mänskliga faktorn i ryska affärer: monografi. - M.: Eksmo, 2004.- 222 s.

Pilyavsky V.P. Bemanning av entreprenörskap: stilar och metoder för personalhantering / Ros. stat ped. av dem. A.I. Herzen, Phil. i staden Volkhov. - SPb.: Asterion, 2007.- 154 sid.

Potemkin V.K. Personalhantering: en lärobok för universitet. - SPb.: Peter, 2010.- 432 sid.

Personalhantering vid moderna ryska företag: [koll. Art.] / Inst. Jämför. isled. arbetsförhållanden; red. [och med ett förord] V.I. Cabadinoy. - M.: ISITO, 2005.- 195 sid.

Prokofieva T.V. Psykologiska aspekter av personalhantering: studieguide. ersättning. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 s.

Anställdas potentiella utveckling: prof. kompetens, ledarskap, kommunikation / S.M. Ivanov [och andra]. - 2: a upplagan - M.: Alpina Publishers, 2009.- 279 s.

Samoukina N.V. Effektiv personalmotivation till minimal kostnad: en samling praktiska verktyg. - M.: Eksmo, 2010.- 266 sid.

Skvortsova N.A. Marknadsföring av organisationens personal: studiehandledning. ersättning; Orlov. stat Institutet för ekonomi och handel. - Orel: ORLIK, 2010.- 92 sid.

E.V. Sosnova Effektiviteten av företagets sociala program. - M.: ART-manager, 2008.- 150 sid.

Stoyanov I.A. Förbättra effektiviteten hos företagets personal som en syntes av organisatoriskt beteende och ledningsaktivitet: monografi. - Krasnoyarsk, 2010.- 232 sid.