Moderna ledningskoncept. Ledningsrevolutioner i mänsklighetens historia Vad är kärnan i en tyst managementrevolution

Delkurs 1. Management som vetenskap. 3

1.1. Ledning och ledning: koncept och utveckling. 4

1.1.1. Begrepp: ledning och ledning. 4

1.1.2. Utveckling av vetenskapliga tillvägagångssätt för ledning av organisationer. 6

1.2. Moderna tolkningar av ledningens roll och innehåll. åtta

1.2.1. "Tyst" ledningsrevolution utomlands.. 8

1.2.2. Ledningens paradigmskifte i Ryska Federationen. 12

Delkurs 2. Organisation som ledningsobjekt. 15

2.1. Beskrivning av organisationen som förvaltningsobjekt. 17

2.1.1. Definition av begreppet och organisationens roll i samhället. 17

2.1.2. Beskrivning av organisationen som förvaltningsobjekt. 17

2.2. Gruppering av homogena organisationer och definition av deras gemensamma drag. arton

2.2.2. Organisatoriska och juridiska former av organisationer. nitton

2.2.3. Organisationens storlek. tjugo

2.2.4. Tilldelningen av organisationer till sektorer av ekonomin. 21

2.3. Förändringar i ekonomins struktur .. 22

2.3.1. Allmänna trender i samband med övergången till marknaden. 22

2.3.2. Småföretagens roll i landets ekonomi .. 23

2.3.3. Integration av organisationer. 24

2.3.4. Organisation, ledning, effektivitet. trettio

2.3.5. Grundläggande modeller för organisationer. 31

2.3.6. Organisationsledning. 33

2.3.7. Organisationsledningseffektivitet. 34

Modul 3. Chef i organisationen .. 42

3.1. Ledararbete och dess detaljer. 42

3.2.1. Fördelning av chefsarbete. 44

3.2.2. Funktioner i arbetet hos chefer i olika kategorier. 44

3.3. Chefer i en organisation .. 47

3.3.1. Typer av chefer. 47

3.3.2. Chefer på högsta nivå. 48

3.3.3. Chefer på mellannivå. 48

3.3.4. Gräsrotschefer. 49

3.3.5. Chefsfunktioner. 51

3.3.6. Chefens roller i organisationen. 52

3.4. Krav på chefer .. 54

3.4.1. Utveckling av krav på chefer. 54

3.4.2. Krav på professionella och personliga kvaliteter chefer. 55

3.4.3. Krav på ryska chefer i samband med ekonomiska reformer. 57

3.5. En lovande chefsmodell. 58

3.5.1. Nya problem för organisationer. 58

3.5.3. Kriterier för att utvärdera chefer. 66

Modul 4. Mål, strategi och taktik för att leda organisationen .. 68

4.1. Organisationens mål .. 69

4.1.1. Vision och mission. 70

4.1.2. Mål, deras gruppering och innehåll. 72

4.1.2. Mål, deras gruppering och innehåll. 74

4.1.3. Målträd och ledningsfunktioner. 79

4.2. Strategi och strategisk planering. 84

4.2.1. Modell strategisk ledning. 84

4.2.2. Strategisk planering: principer och processer .. 84

4.2.3. Systemet med planer för genomförandet av strategin. 92

4.2.4. Principer för målstyrning 93

Delkurs 5. Processer och metoder för att fatta ledningsbeslut. ett hundra

5.1. Processen att utveckla en hanteringslösning. 102

5.1.1. Vad är en problemsituation? 102

5.1.2. Deltagare i ledningens beslutsfattande. 103

5.1.3. Stadier av lösningsutvecklingsprocessen. 105

5.1.4. Krav på lösningsutvecklingsprocessen. Kvaliteten på lösningarna och kvaliteten på processen. 105

5.2. Vilken uppgift har vi att göra? Typologi för beslutsfattande problem .. 107

5.2.1. Information om problemsituationen. 108

5.2.2. Antal utvärderingskriterier och antal beslutsfattare. 108

5.3. Formella rutiner för att analysera en problemsituation 110

5.3.1. Rollen av formella tekniker i praktiken att fatta ledningsbeslut. Datorsystem i beslutsanalys. 110

5.3.2. Metoder för beslutsanalys med flera kriterier. 111

5.3.3. Metoder för att analysera beslut under förhållanden av risk och osäkerhet. 113

Följande övervägande tjänar som en illustration och bekräftelse på detta. Om den möjliga "förlusten" och "vinsten" vid genomförandet av en riskabel affärstransaktion är obetydlig i omfattning, kommer, oavsett sannolikheterna för individuella utfall, risknivån att uppfattas av chefer som försumbar, även om beräkningarna av variation kan ge upphov till andra slutsatser. 113

5.3.4. Grafiska metoder för presentation och analys av information. 118

Modul 6. Organisationsledningsstruktur .. 123

6.1. Koncept, principer för konstruktion och utveckling av ledningsstrukturer. 123

6.1.1. Ledningsstruktur koncept. 124

6.1.2. Principer för att bygga ledningsstrukturer. 125

6.1.3. Utveckling av ledningsstrukturer. 126

6.2. Typer av organisationsledningsstrukturer .. 129

6.2.1. Val av ledningsstruktur. 129

6.2.2. Typer av ledningsstrukturer. 130

6.3. Ledningsstrukturer i olika stadier av organisationens tillväxt .. 138

6.4. Bedömning av organisationens ledningsstruktur .. 140

Delkurs 1. Management som vetenskap

Det tjugonde århundradet har upplevt ett kraftfullt inflytande från ledningen på alla aspekter av samhällets, organisationers och människors liv. Det var under denna period som management uppstod som en vetenskap som kunde generalisera den rika förvaltningspraktiken och utvecklade sunda rekommendationer för att förbättra den. Många och olika i sina tillvägagångssätt och innehåll, teorier och skolor har avsevärt utökat begreppet management som ett oberoende kunskapsområde och möjligheterna för dess tillämpning. Därför har principerna, formerna och metoderna för förvaltning spridit sig från affärsorganisationernas sfär till institutioner för vetenskap, utbildning, hälsovård, religion; de används aktivt inom konst och politik, vilket ganska nyligen ansågs vara nästan omöjligt. Samtidigt växer erkännandet av att management är domänen för professionellt utbildade personer som är skickliga i ledarkonsten. Följaktligen är den viktigaste rollen i ledningen tilldelad en person, hans talang, förmågor, kunskaper och färdigheter.

Vårt lands övergång från en socialistiskt orienterad ekonomi till en marknadsmässig utveckling krävde en radikal revidering av vetenskapens koncept och grundläggande bestämmelser, som bildades under åren av socialistisk uppbyggnad. Därför i inledningen till allmän förvaltning organisationer överväger vi följande frågor:

Nya tolkningar av ledningens roll och innehåll som tog form i slutet av 1900-talet;

Ledningsprinciper som möter den moderna förståelsen av ledningens roll i samhällets utveckling;

Ledningsproblem som inhemska företag löser under övergångsperioden;

Utveckling av vetenskapliga metoder för förvaltning.

Vid utvecklingen av dessa bestämmelser beaktar de efterföljande delarna av modulen i detalj problemen förknippade med:

Med en mängd olika typer av organisationer som förvaltningsobjekt (element 2);

från det fysiska arbetets kraft till förnuftets kraft,

Management som process fokuserar på sammankopplingen av individuella ledningsfunktioner i rum och tid. I det här fallet övervägs alla ledningsproblem genom prismat av ledningsprocesser, det vill säga genom inbördes relaterade förvaltningsåtgärder (förfaranden), vars uppgift är att fatta beslut för att uppnå organisationers mål.

De två sista tillvägagångssätten för att avslöja kärnan i ledning och ledning är förknippade med personer som bildar ett specifikt organ - ledningsapparaten. Administrationen är del av någon organisation och är förknippad med konceptet med dess ledning. Apparatens syn på ledning fokuserar på dess struktur och kopplingar mellan länkar och nivåer, på graden av centralisering och decentralisering i fördelningen av funktioner, på befogenheter och ansvar för anställda som innehar olika positioner (positioner) i apparaten. De anställda i den är skyldiga att säkerställa effektiv användning och samordning av alla resurser i organisationen (kunskap, kapital, tekniska system, material, arbete, information) för att uppnå sina mål. Därför måste de:

Veta hur man planerar, organiserar och leder en organisation och människor;

Management som en serie av kontinuerliga sammanlänkade åtgärder

Skolor för mänskliga relationer (30-tal) och beteendevetenskap (50-tal)

Kollektivet som en speciell social grupp

Interpersonella relationer som en faktor för att öka effektiviteten och potentialen för varje anställd

Använda kommunikationsfaktorer, gruppdynamik, motivation och ledarskap

Behandla organisationsmedlemmar som aktiva mänskliga resurser

Beslutsteori och kvantitativ metod (50-60-tal)

Dela upp lösningsutvecklingsprocessen i steg och en serie steg

Tillämpning av kvantitativa mätmetoder

Subjektivt förhållningssätt för att bedöma rationaliteten i beslut

Använda kvantitativa modeller, metoder och mått i beslutsfattande

Systemiska (50-tal) och situationsanpassade (60-tal) tillvägagångssätt

Interaktion och sammankoppling av alla delar av organisationen

Hänsyn till påverkan av miljöfaktorer Analys av situationsvariabler

Betraktande av organisationen som ett integrerat system Värdet av analysen av den yttre miljön för organisationen Beslutsfattande med hänsyn till nuläget

Teorier om strategi (70-tal), innovation och ledarskap (80-90-tal)

Kontinuitet i organisationens interaktion med omgivningen och utveckling av en strategi för utveckling av organisationen

Innovation som grund för konkurrenskraftig utveckling

Ledarskap istället för managerialism

Utveckling av en organisations strategi som en faktor för dess konkurrenskraft

Ett innovativt förhållningssätt till organisatorisk förändring

En radikal förändring i relationen mellan personal och ledning

Notera. Åren inom parentes kännetecknar början av aktiv utveckling inom dessa områden.

Tabell 1.2

Ledningsprinciper (20-tal)

1.2. Moderna tolkningar av ledningens roll och innehåll

1.2.1. "Tyst" chefsrevolution utomlands

Sammanfattning av ämnet nr 3, nr 7, nr 15

1. Ledningsrevolutioner i ledningens historia

Ledarrevolutioner i ledarutvecklingens historia:

Religiös-kommersiell (5:e årtusendet f.Kr.)

Essens: ursprunget till att skriva i det antika Sumer, vilket ledde till bildandet av ett speciellt lager av präster-affärsmän, som utförde handelsoperationer, affärskorrespondens och kommersiella uppgörelser.

Sekulär-administrativ (1792-175 f.Kr.)

Essens: aktivitetsperioden för den babyloniske kungen Hammurabi, som publicerade en uppsättning lagar som styr staten för att reglera relationerna mellan olika sociala grupper samhälle. Därmed infördes en sekulär ledarstil. Därav namnet på denna revolution.

Industri och konstruktion (605-562 f.Kr.)

Essens: under Nebukadnessar II:s regering var denna revolution inriktad på att kombinera statliga förvaltningsmetoder med kontroll över aktiviteter inom produktion och konstruktion.

Industriell (17-18 århundraden e.Kr.)

Essens: kapitalismens uppkomst och början på industrialiseringen av den europeiska civilisationen. Resultatet är separationen av förvaltning från egendom (från kapital), uppkomsten av professionell förvaltning.

Byråkratiskt (slutet av 1800-talet - början av 1900-talet)

Summan av kardemumman: den byggde på konceptet om en rationell byråkrati. Resultatet är bildandet av stora hierarkiska strukturer, uppdelningen av chefsarbete, bildandet av normer och standarder, upprättande av arbetsuppgifter och chefsansvar.

2. Villkor och förutsättningar för ledningens uppkomst

Det första arbetet med förvaltning:

1. Ampere (1775-1836) skrev en avhandling om regering på latin.

2. Bogdanov skapade en hel doktrin - tekologi eller allmänna organisationsvetenskaper. År 1921. han publicerade Essays on General Organizational Science i Samara. Han beskrev de principer som ligger till grund för cybernetik (vetenskapen om att hantera levande organismer och samhälle).

3. Wiener 1948. underbyggd cybernetik som vetenskap. Detta är en abstraktionsvetenskap, där de universella principerna för förvaltning är fastställda.

4. I vårt land var amiral Berg cybernetikens främsta propagandist. Den vetenskapliga grunden för ledning förstås som ett system av vetenskaplig kunskap, som utgör den teoretiska grunden för ledningsutövning eller tillhandahållande av ledningspraxis med vetenskaplig rådgivning.

5. Robert Owen. I början av 1800-talet. hanterade ledningsproblem genom att genomföra innovativa sociala reformer på sin fabrik i Skottland. 1) tillhandahålla arbetstagare bostad; 2) förbättra arbetsförhållandena; 3) införandet av en rättvis öppen bedömning av anställda och väsentliga intressen. Trots den höga lönsamheten fick denna reform ingen allmän anslutning.

En explosion av intresse för management går tillbaka till 1911, när Taylor publicerade sitt andra verk, The Principles vetenskaplig ledning". Det första arbetet var 1903. - "Fabriksledning".

Det finns fyra viktiga tillvägagångssätt som har gett ett betydande bidrag till utvecklingen av teori och praktik inom management.

Management förhållningssätt

1) tillvägagångssättet ur synvinkeln att lyfta fram olika ledningsskolor inkluderar i själva verket fyra olika tillvägagångssätt.

School of Science Management;

Administrativt förhållningssätt;

Ett tillvägagångssätt för mänskliga relationer eller beteendevetenskap;

Ett kvantitativt tillvägagångssätt.

2) processmetoden, betraktar ledning som en kontinuerlig serie av sammanhängande ledningsfunktioner;

3) ett systematiskt tillvägagångssätt: karaktäriserar en organisation som en uppsättning inbördes relaterade element: människor, struktur, uppgifter och teknik, som är fokuserade på att uppnå olika mål;

4) situationsansatsen är att valet av den mest effektiva metoden bestäms av en specifik situation.

Tillvägagångssätt för skoltilldelning

School of Scientific Management (1885-1920)

Dess skapare: Frederick Winslow Taylor, Frank och Lily Gilbert, Henry Gantt.

Resultaten av Taylors styrningsmekanism är relaterade till produktionsstyrning:

1) för en bra organisation av förvaltningen är vetenskaplig forskning av delarna av allt arbete nödvändig;

2) urvalet av arbetstagare (arbetare och chefer) bör utföras på grundval av vetenskapliga kriterier.

3) det måste finnas ett samarbete mellan förvaltningen och arbetarna;

4) principerna om lika fördelning av arbetskraft (transportörsystem), som gjorde det möjligt att upprätta normer och införa ett system med incitament för överuppfyllelse av dessa;

5) ge anställda resurser för att effektivt utföra uppgifter;

6) separering av ledningsfunktioner, överläggning och planering från det faktiska utförandet av arbetet.

Klassisk eller administrativ skola för management (1920-1950)

Förknippas med namnet Henri Fayol.

Hans huvudsakliga arbete är General and Industrial Management. Fayolle stödde och berömde Taylors principer, men gick längre genom att analysera själva styrningen.

Målet med den klassiska skolan är att skapa universella ledningsprinciper. Dessa principer täckte två huvudaspekter:

1) utveckling av ett rationellt organisationsledningssystem. Fayolle karakteriserade ledning som en process som består av flera sammanhängande funktioner: planering och organisation;

2) bygga strukturen för organisationen och ledningen av anställda.

Fayolle formulerade 14 ledningsprinciper som fortfarande är användbara i ledningen idag.

Taylors och Fayols läror har inte förändrats förrän nu, med undantag för tillägg som gjorts av amerikanerna Gyulik och Urvik Lindau. De kodifierade Taylors och Fayols idéer och introducerade idén om en rad kontroll.

School of Human Relations eller Sociological School (1930-1950) Beteendevetenskap (1950-nutid):

a) Sociologisk skola: en mer djupgående utveckling av ledarskapsidéer började förknippas med problemet med en person. Taylor noterade också att det är omöjligt att se i arbetaren bara de exploaterade, eftersom de började se på ekonomin på ett nytt sätt. Det viktigaste i produktionen är inte en maskin, utan en person, därför är det nödvändigt att skapa förutsättningar för honom att utveckla sina interna förmågor till slutet och ge dem till produktionsprocessen.

Övergångsundervisning var Max weber (Tyska), som utvecklade ett antal principer, dels lånade dem från Taylor och Fayol, men dels nya, eftersom Taylor och Fayol endast betraktade management inom industrin och Weber i en vidare mening.

Webers principer:

1) All förvaltningsverksamhet bör delas upp i enkla verksamheter som behöver utredas och förbättras.

2) Ledningens organisation bör baseras på hierarkins principer (maktstruktur, underordning till överordnade);

3) Chefen ska utöva ledningsfunktioner opartiskt;

4) Tjänsten ska ses som en karriär, annars är förvaltningseffektiviteten låg.

De sanna grundarna av denna skola är Elton Mayo, Mary Parker Follett. Det största värdet var Herbert Simon.

Deras principer:

1) Människan inom managementområdet bör betraktas som ett socialt djur. Det är nödvändigt att ta hänsyn till hans sociala och djuriska behov: att studera livsmiljön, att skapa förutsättningar för utveckling, eftersom det är en person som skapar en intellektuell produkt, och den är viktigare och dyrare än en materiell;

2) En stel hierarki är oförenlig med den mänskliga naturen, dödar samhället och går i ruiner;

3) Att lösa mänskliga problem är affärsmäns sak.

En mycket framstående representant för denna skola är Chester Bernard... Hans arbete: "Administratörens funktioner" (1948). Hans undervisning syftar till att skapa ett holistiskt ledningssystem. Centralt i hans undervisning är hans nära uppmärksamhet på stimuli. Han identifierade fyra typer av incitament:

1. Incitament förknippade med att säkerställa jobbets attraktivitet. För detta är det nödvändigt att studera förvaltningens estetik så att allt runt omkring är vackert.

2. Arbetsförhållandena ska motsvara synpunkter från en person, en anställd. Synpunkter, filosofi, uppfostran – allt ska kombineras med arbetsvillkor.

3. Möjlighet att personligen delta i arrangemanget, dvs. när en person är delaktig i beslutsfattandet, då fungerar det annorlunda.

4. Skapa en möjlighet att kommunicera med andra människor på basis av partnerskap och ömsesidigt stöd för att skapa en ledning.

Slutsats: Sociologiska forskare ansåg att om ledningen visar större oro för sina anställda, så borde nivån på medarbetarnas tillfredsställelse öka, vilket kommer att leda till ökad produktivitet. Den sociologiska skolans utveckling påverkade Ett komplext tillvägagångssätt till förvaltning, som inkluderar en kombination av funktionella, sociala, tekniska idéer för att ge, utveckla den mest effektiva ledningsstrukturen.

b) Skolan för beteendevetenskap - Efter andra världskriget började vetenskaper som sociologi, psykologi att utvecklas aktivt, forskningsmetoderna förbättrades. Allt detta gjorde det möjligt att studera beteenden på arbetsplatsen ur ett vetenskapligt perspektiv. Denna period kallas beteendeistisk.

De viktigaste bidragen gjordes av Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg.

Forskare från denna period studerade aspekter av social interaktion, motivation, karaktären av makt och auktoritet, organisationsstrukturer, kommunikation i organisationer, ledarskap, förändringar i arbetets innehåll och kvalitet arbetsliv... Beteendevetenskapshögskolan har avvikit väsentligt från den sociologiska skolan.

Huvudmålet med denna skola är att öka effektiviteten i en organisation genom att öka effektiviteten av dess mänskliga resurser.

School of Management Science eller kvantitativ metod. (1950 - nutid).

Sådana vetenskaper som matematik, statistik, tekniska vetenskaper gav ett stort bidrag till teorin om management. Drivkraften för utvecklingen av kvantitativa metoder var andra världskriget.

Sådana komplexa problem löstes av forskning d operationer och modellering.

Efter att ha studerat problemet med organisation med hjälp av vetenskapliga forskningsmetoder, utvecklar en grupp specialister en modell av situationen, d.v.s. en förenklad form av representation av verkligheten. Därefter kvantifieras modellen, vilket gör att du kan beskriva och jämföra de olika faktorerna, presenterade som variabler, sambandet mellan dem och påverkan.

Kärnan i management science är att ersätta verbala resonemang och deskriptiv analys modeller, symboler och kvantiteter.

En betydande impuls till användningen av kvantitativa kontrollmetoder gavs av utvecklingen av datorer, vilket gjorde det möjligt att konstruera matematiska modeller med ökad komplexitet.

Sedan 60-talet. tekniska principer började införas i förvaltningen. Stog ut skolan för teknisk omutrustning av ledningen. I det första skedet fanns en övertygelse om att det med hjälp av tekniska medel är möjligt att radikalt ändra riktningen, men det är fel.

I slutet av 80-talet. kom fram till att de tekniska medlen inte helt löser problemet, tk. endast en person är kapabel att generera nya idéer. Elton Mayo skrev om detta redan 1972, d.v.s. kontrolleraär en kreativ process.

Det kvantitativa angreppssättets inflytande på mentalitetsutvecklingen var mycket större än det beteendemässiga, eftersom chefer måste hantera problem med mänskligt beteende och relationer mycket oftare än med de problem som är föremål för operationsforskning. Dessutom är få chefer utbildade nog att förstå och tillämpa komplexa kvantitativa metoder.

De viktigaste tillvägagångssätten för förvaltning: process, system, situationsanpassad

Begreppet "strategisk ledning" introducerades i cirkulationen i början av 60-70-talet. XX-talet att ange skillnaden mellan styrningen av produktionssystemet och det ekonomiska systemet på produktionsnivå ("nuvarande") och dess styrning, utförd på högsta nivå. Behovet av att åtgärda en sådan skillnad orsakas av förändringar i affärsmiljön, vikten av att flytta fokus för ett visst företag till situationen i dess omgivning, för att i rätt tid och på lämpligt sätt svara på de förändringar som äger rum i den. Utvecklingen av idéer för strategisk ledning återspeglades i verk av Frankenhofs, Grantger, Apsoff, Schönbed och Hattea, Irwin och andra.

SM-idéer är en tydlig manifestation av den "tysta förvaltningsrevolutionen" som började i den amerikanska ekonomin på 1970-1980-talet. Efter att ha upptäckt oförmågan hos sina chefer att klara av de växande svårigheterna i den yttre miljön under den mest utdragna ekonomiska krisen under hela efterkrigstiden (1973-1981), stod amerikanska företag inför en kris av kontrollerbarhet av sina ekonomiska system. Sökandet efter en väg ut ur det utfördes inte bara på vägen att förbättra kvalifikationerna för ledningspersonal, utan också genom övergången till ett nytt "ledningsparadigm", vars essens ligger i en viss avvikelse från chefsrationalism, från den ursprungliga övertygelsen om att företagets framgång bestäms av den rationella organisationen av produktionen, minska kostnaderna genom att identifiera inomproduktionsreserver, öka arbetsproduktiviteten och effektiviteten i användningen av alla typer av resurser.

Det nya paradigmet är baserat:

> om systemiska och situationella tillvägagångssätt för förvaltning: ett företag ses som öppna system; huvudförutsättningarna för ett företags framgångsrika verksamhet eftersträvas inte bara inom, utan även utanför det, d.v.s. framgång är förknippat med hur väl företaget anpassar sig till den yttre miljön - vetenskaplig och teknisk, ekonomisk, social, politisk, etc .;

> om konceptet med företaget som ett socialt system. Inte bara strategiernas karaktär, typen av organisationsstrukturer, planerings- och kontrollprocedurer, utan också ledarskapsstilen, människors kvalifikationer, deras beteende, reaktion på innovationer och förändringar måste ständigt analyseras och förbättras när man bygger organisatoriska ledningssystem.

Inom ramen för det "nya paradigmet" fästs särskild vikt vid faktorerna organisationskultur- de värderingar som är etablerade i organisationen, individuella och gruppmässiga beteendenormer, attityder, typer av interaktioner etc.

Låt oss vända oss till ledningens historia som social institution och förändringen av ledningstyper.

Låt oss bara välja nyckeln, de viktigaste ögonblicken när ledningen förändrades så radikalt att det är dags att prata om chefsrevolutioner.

Under ledarrevolutionen menar vi alltså övergången från ett kvalitativt tillstånd av ledning till ett annat.

Den första managementrevolutionen

Den första revolutionen ägde rum för 4-5 tusen år sedan - under bildandet av slavägande stater i det antika östern.

I Sumer, Egypten och Akkad har ledningshistoriker noterat den första förvandlingen - förvandlingen av den prästerliga kasten till en kast av religiösa funktionärer, d.v.s. chefer.

Detta gjordes på grund av att de framgångsrikt omformulerade religiösa principer. Om gudarna tidigare krävde människooffer, nu, som prästerna förklarade, behövs de inte. De började erbjuda gudarna inte mänskligt liv, utan ett symboliskt offer. Det räcker om de troende begränsar sig till att erbjuda pengar, boskap, smör, hantverk och till och med pajer.

Som ett resultat föddes en i grunden ny typ av affärsmän - ännu inte en kommersiell affärsman eller en kapitalistisk entreprenör, men inte längre en religiös figur, främmande för någon vinst. Den hyllning som samlades in från befolkningen, under täckmantel av en religiös ceremoni, var inte bortkastad. Hon samlade på sig, bytte och satte igång.

De fyndiga sumeriska prästerna blev snart den rikaste och mest inflytelserika klassen. De kan inte kallas en klass av ägare, eftersom offren var gudarnas egendom, inte människorna. Det kunde inte uttryckligen anpassas för personligt bruk. Pengar för prästerna var inte ett mål i sig, det var en biprodukt av religiösa och statlig verksamhet... När allt kommer omkring var prästerna, förutom att iaktta rituella utmärkelser, ansvariga för att samla in skatter, sköta statskassan, dela ut statsbudgeten, hade hand om fastighetsärenden.

Affärsrelationer och skrivande

Bevarade lertavlor, på vilka prästerna i Sumer noggrant förde juridiska, historiska och affärsregister. Några av dem, säger den amerikanske historikern och författaren till den berömda läroboken om ledning, Richard Hodgetts, relaterade till sumeriska prästers ledningspraxis. Prästerna förde flitigt affärshandlingar, räkenskaper, genomförde upphandling, kontroll, planering och andra funktioner.

Idag utgör dessa funktioner innehållet i förvaltningsprocessen. Sidoeffekt förvaltningsverksamhet präster - uppkomsten av skrivande. Det var omöjligt att komma ihåg hela volymen av affärsinformation, och dessutom var det nödvändigt att göra svåra beräkningar. Ur ett rent utilitaristiskt behov föddes ett skriftspråk, som senare behärskades av befolkningens lägre skikt.

Och återigen, inträngningen av skrivandet i massorna skedde inte som en välgörenhetsåtgärd av prästerna som bestämde sig för att upplysa sumererna. Vanliga sumerer behärskade det skrivna språkets färdigheter i den utsträckning att de ständigt var tvungna att svara på olika typer av förfrågningar, officiella order, genomföra rättstvister och beräkna sin budget.

Så, som ett resultat av den första revolutionen, bildades ledningen som ett instrument för kommersiell och religiös aktivitet, som senare förvandlades till en social institution och en professionell sysselsättning.

Andra ledningsrevolutionen

Den andra managementrevolutionen ägde rum cirka tusen år efter den första och är förknippad med namnet på den babyloniske härskaren Hammurabi (1792-1750 f.Kr.).

En enastående politiker och befälhavare, han betvingade grannländerna Mesopotamien och Assyrien. För att förvalta stora innehav krävdes ett effektivt administrativt system, med vars hjälp det skulle vara möjligt att framgångsrikt styra landet inte genom personlig godtycke eller stamlag, utan på grundval av enhetliga skrivna lagar.

Den berömda samlingen av Hammurabi, som innehåller 285 lagar för förvaltning av olika sfärer av samhället, är ett värdefullt monument av forntida österländsk lag och ett stadium i förvaltningens historia. Den enastående betydelsen av Hammurabis kod för mångfald public relations mellan sociala grupper av befolkningen, är att han skapade det första formella administrationssystemet.

Även om Hammurabi inte hade gjort något annat, skriver R. Hodgetts, så skulle han i det här fallet ha tagit en värdig plats bland ledningens historiska personligheter. Men han gick längre, enligt den amerikanske historikern. Hammurabi utvecklade en originell ledarstil som ständigt stödde: i sina ämnen bilden av en omtänksam väktare och beskyddare av folket.

För den traditionella ledarskapsmetoden som kännetecknade tidigare kungadynastier var detta en tydlig innovation.

Så kärnan i den andra revolutionen inom management ligger i framväxten av ett rent sekulärt sätt att hantera, uppkomsten av ett formellt system för att organisera och reglera människors relationer, och slutligen, i framväxten av grunderna för en ledarskapsstil, och därför metoder för att motivera beteende.

Den tredje uvravlencheskaya revolutionen

Bara tusen år efter Hammurabis död återupplivar Babylon sin forna glans och påminner återigen om sig själv som ett centrum för utveckling av förvaltningspraxis.

Kung Nebuchadonossor II (605 - 562 f.Kr.) var författare inte bara till projekten i Babels torn och de hängande trädgårdarna, utan också till systemet produktionskontroll i textilfabriker och spannmålsmagasin.

En enastående befälhavare blev han känd som en begåvad byggare som reste ett tempel för guden Marduk och de berömda zigguraterna - kulttorn. I textilfabriker använde Nebuchadonossor färgade etiketter.

Med deras hjälp märktes garnet som kommer i produktion varje vecka. Denna kontrollmetod gjorde det möjligt att exakt bestämma hur länge ett visst parti råvaror fanns i fabriken. I en modernare form används denna metod, enligt R. Hodgetts, inom modern industri.

Så, prestationerna av Nebuchadonossor II - byggverksamhet och utveckling av tekniskt komplexa projekt, effektiva metoder ledning och produktkvalitetskontroll - kännetecknar den tredje revolutionen inom management. Om den första var religiös och kommersiell, den andra var sekulär och administrativ, så var den tredje industri och konstruktion.

Ett betydande antal ledningsinnovationer finns i Antika Rom... Men de mest kända av dem är Diocletianus territoriella regeringssystem (243 - 31,6 e.Kr.) och den romersk-katolska kyrkans administrativa hierarki, som använde funktionalismens principer redan under andra århundradet. Och nu anses den vara den mest perfekta formella organisationen i västvärlden. Hennes bidrag är mycket uppskattat inom ledningsområden som personalledning, makt- och befogenhetssystem, specialisering av funktioner.

Fjärde managementrevolutionen

Den fjärde revolutionen inom förvaltningen sammanfaller nästan med den stora industriella revolutionen på 1700- och 1800-talen, som stimulerade utvecklingen av den europeiska kapitalismen.

Om tidigare vissa upptäckter som berikade förvaltningen inträffade då och då och var åtskilda av betydande tidsperioder, nu har de blivit vanliga. Den industriella revolutionen har haft en mycket mer betydande inverkan på teori och praktik än alla tidigare revolutioner.

När industrin växte ur gränserna för den första fabriken (manuell fabrik), och sedan det gamla fabrikssystemet (tidig maskinfabrik på 1800-talet), och mognade modernt system aktiekapital togs ägare alltmer bort från att göra affärer som ekonomiska aktiviteter syftar till att göra vinst.

Ägarförvaltaren, det vill säga kapitalisten, ersattes gradvis av hundratals, om inte tusentals, aktieägare. En ny, diversifierad (spridd) ägarform etablerades. Istället för en enda ägare uppträdde många aktieägare, det vill säga gemensamma (equity) ägare av kapital.

Istället för en enda ägarchef fanns det flera inhyrda icke-ägarchefer rekryterade från alla, inte bara de privilegierade klasserna. Det nya ägarsystemet påskyndade industrins utveckling. Det ledde till att ledningen separerades från produktionen och kapitalet, och sedan till att förvaltningen och ledningen förvandlades till en självständig ekonomisk kraft.

Femte managementrevolutionen

Den industriella revolutionen och den klassiska kapitalismen i allmänhet förblev fortfarande de borgerligas tid. Chefen har ännu inte blivit proffs eller protagonist.

Endast monopolkapitalismens era gav de första handelshögskolorna och ett system för professionell utbildning för chefer. Med framväxten av klassen av professionella chefer och dess separation från kapitalistklassen blev det möjligt att tala om en ny radikal revolution i samhället, som måste betraktas som den femte revolutionen inom management.

Att driva ut kapitalisten

Den industriella revolutionen visade att rent ledningsfunktioner är lika viktiga som finansiella eller tekniska. Även om många, inklusive Adam Smith, tvivlade på detta: för dem i mitten av 1800-talet förblev huvudpersonen chefen-tillverkaren (kapitalisten).

Redan K. Marx, som skrev "Kapital" i slutet av 1860-talet, trodde inte på kapitalistens historiska perspektiv, på hans förmåga att effektivt hantera en superkomplex ekonomi och högteknologisk produktion. Men med tiden börjar teoretiker och praktiker att inse att kapitalisten i produktionsledning på intet sätt är den viktigaste figuren.

Tydligen borde han ge upp sin kaptensbrygga. Men till vem exakt? Marx trodde det för proletariatet, och han tog inte fel, eftersom det var proletariatet som vann dominerande positioner i de socialistiska länderna, inklusive Sovjetunionen.

Max Weber såg honom som byråkratins efterträdare, och han hade också rätt, eftersom byråkratin är en kraftfull faktor i utvecklingen i alla världens länder. Skillnaden i åsikter mellan sociologen M. Weber och ekonomen K. Marx är ganska anmärkningsvärd. Både Marx och Engels såg att kapitalisten är en övergående figur.

Weber sa samma sak. Ökningen av eget kapital, framväxten av enorma företag och centraliseringen av banker och transportnätverk gjorde den individuella ägaren överflödig. Hans plats tas av en byråkrat - en regeringstjänsteman. Utvidgningen av företag och uppkomsten av en aktieägandeform bidrar till att den enskilde kapitalisten fördrivs från produktionen på samma sätt som manuellt arbete ersätts av maskinarbete.

Engels och Marx uppmanar kapitalisten att "avgå", att ge upp sin plats till arbetarklassen. Teorin om den socialistiska revolutionen håller på att formas. Weber uppmanar också kapitalisten att avgå, men ge vika för chefer och byråkrater. Weber lade grunden för teorin om chefsrevolution och byråkratins sociologi.

Ursprunget till teorin om chefsrevolutionen

Webers begrepp om byråkrati fungerade som den teoretiska plattformen för chefsrevolutionen. Även om några av dess nyckelbestämmelser, enligt den framstående amerikanske sociologen M. Zeitlin, går tillbaka till Hegels och Marx idéer om företagens väsen och roll i den kapitalistiska världen.

I slutet av 1800- och början av 1900-talet, när Weber skapade byråkratins sociologi, lade den tyska socialdemokratins teoretiker E. Bernstein och K. Schmidt fram hypotesen att egendom i sin företagsform är ett tecken på den annalkande alienationsprocessen. av kapitalismens väsen.

Enligt denna teori håller kapitalistklassen successivt på att slås ut av ett administrativt skikt, vars intressen är motsatta ägarnas.

Förstärkning och dominans av byråkratin

Vid den tiden skrev M. Weber också om förstärkningen av administrationens roll i den offentliga och privata sektorn av ekonomin. Administrationen har redan fångat de befallande höjderna i offentligt liv och förvandlades till ett självständigt socialt skikt.

Byråkratins klasssammanhållning vilar inte bara på en subjektiv känsla av att tillhöra en given grupp, utan också på helt objektiva processer. I ett byråkratiskt samhälle social betydelse"Rank", ett slags vördnad för positionen, som försvaras administrativa och juridiska normer.

Byråkratins tillväxt återspeglade faktiskt det faktum att produktionsstyrning under 1900-talets kapitalism upphörde att fungera som en direkt funktion av ägande av verktyg. Och egendomen i sig förlorar sin individuella och privata karaktär och blir mer och mer företagsmässig och kollektiv. "Människorna som dominerar byrån" monopoliserar ledningstekniken och kommunikationskanalerna.

I allt högre grad klassificerar de information under förevändning av "officiell sekretess", skapar mekanismer för att upprätthålla en hierarkisk struktur som utesluter konkurrens, val och bedömning av anställda. affärskvaliteter... Byråkrati är oförenligt med deltagande av alla eller de flesta av organisationens medlemmar i att fatta ledningsbeslut.

Hon anser att bara sig själv är kompetent i sådana handlingar, och tror att korrigering är en uppgift för professionella. Tjänstemän är för det första de som har genomgått specialutbildning och varit engagerade i ledning hela livet. Den ökande komplexiteten i produktionsstyrningen leder till att "statusgruppen", som har sin egen ideologi och ett eget värdesystem, tar monopol på nyckelpositioner.

Det sker en total byråkratisering av förvaltningsapparaten. Byråkratin blir det dominerande elementet social struktur, och dessutom till ett så livskraftigt element att det praktiskt taget är oförstörbart. Av all sort sociala åtgärder inom produktionen är de enda rationella och lagliga de som utförs av byråkratin själv eller tjänar till att upprätthålla dess status quo.

Separera ägande från kontroll

Tio år tidigare hade en liknande avhandling proklamerats av A. Berl och G. Means. Deras arbete blev den empiriska källan till teorin om ledningskapitalism. Till stöd för idén att sönderfallet av egendomsatomen förstör grunden på vilken den ekonomiska ordningen under de senaste tre århundradena byggdes, citerade de följande data: 65 % av de största amerikanska företagen kontrolleras antingen av ledningen eller av en speciell mekanism som inkluderar en liten grupp (minoritet) av aktieägare ...

Sedan dess har de empiriska bevisen från Berle och Means varit källan till ett betydande antal teoretiska generaliseringar i studiet av separationen av ägande från kontroll. Idén om chefsrevolutionen (MP) fick det fullaste uttrycket från Bernheim, som också introducerade termen "chefsrevolution".

Om egendom betyder kontroll, så innebär deras separation att egendom försvinner som ett socialt fenomen som har en självständig existens, trodde denne vetenskapsman.

D. Bell uttryckte sig ännu mer bestämt 1961: privat egendom i USA bör betraktas som en fiktion. År 1945 bekräftade R. Gordon, med hjälp av en sekundär analys, uppgifterna från Berle och Means, och lite senare kom R. Lerner, med själva Berle-Means-metoden i förhållande till 500 företag, till liknande slutsatser.

Idén om chefernas speciella roll i företaget och ledningens uppdrag i samhället uttrycks i hans bok The Concept of the Corporation (1946) av den ledande teoretikern för modern ledning P. Drucker, som åtog sig den första, som så vitt vi vet, monografisk sociologisk studie av det största företaget Generalmotor.

Administrativa revolutioner i Ryssland

Låt oss försöka överväga de händelser som har ägt rum i vårt land under de senaste 80 åren genom prisman. Under XX-talet gjorde Ryssland två gånger en storskalig övergång från en typ av samhälle till en annan.

1917 gick den från kapitalism till socialism, och 1991 gjorde den den motsatta rörelsen - från socialism till kapitalism. I båda fallen var den globala övergången i första hand en ledningsrevolution.

Förändringar i samhällets sociala och ekonomiska grundvalar 1917 och 1991 inträffade "uppifrån" och representerade inte en naturhistorisk utveckling, utan en kupp planerad och kontrollerad av den politiska eliten. I de första och andra regeringsrevolutionerna vann kuppens fördelar i första hand av en liten grupp makthavare.

1917 var det den bolsjevikiska eliten, inriktad på upprättandet av proletariatets diktatur och förkastande det västerländska samhällets värderingar, och 1991, den demokratiska eliten, som förkastade bolsjevismens värderingar och försökte etablera politisk pluralism. av västerländsk typ i landet.

Således genomfördes de första och andra chefsrevolutionerna från diametralt motsatta positioner, eftersträvade olika mål, styrdes av olika ideal och principer. Båda revolutionerna genomfördes "uppifrån" av en minoritet av befolkningen. I båda fallen genomfördes revolutionen av en grupp intellektuella i opposition till den styrande politiska eliten: 1917, i opposition till den provisoriska borgerliga regeringen, 1991, i opposition till den sovjetiska partiledningen.

Efter att revolutionen var över tog oppositionens intellektuella makten och blev den styrande ledningseliten. Efter en tid (ca 5-7 år) skisserades ett allvarligt avsteg från de utropade målen och idealen i den härskande eliten. V. Lenin vände sig från kommunismens ideal till kapitalismens principer och proklamerade den nya ekonomiska politiken (NEP). B. Jeltsin efter samma antal år flyttade bort från chockterapi och vände sig till en ny socialpolitik... Den byggde på de principer som kommunisterna följde.

Sålunda, efter de första och andra administrativa revolutionerna, övergav oppositionsminoriteten, som tog makten i Ryssland, efter en kort tid de ursprungliga ideologiska och ibland politiska anspråken och förvandlades till en grupp vanliga funktionärer och tjänstemän, för vilka huvudfrågorna var att behålla makten i sina händer och lösningen av pressande ekonomiska frågor. Från en grupp utopiska projektörer förvandlades den härskande eliten till en grupp pragmatiker-realister som sysslade med ekonomiska och sociala frågor... Så fort det skedde en vändpunkt i ledareliten mot pragmatism öppnades omedelbart kurser för fortbildning och utbildning av chefer i grunderna inom managementvetenskap.

I början av 1920-talet öppnade V. Lenin cirka 10 vetenskapliga förvaltningsinstitut och vetenskapliga institutioner i landet, som inom 5-7 år gjorde ett antal enastående vetenskapliga upptäckter och introducerade tusentals ledare till principerna för västerländsk ledning. I början av 90-talet, med indirekt stöd från Boris Jeltsin, öppnades hundratals affärs- och managementskolor i Ryssland, där tusentals ryska chefer bekantade sig med de moderna prestationerna av västerländsk ledning. Dussintals och hundratals chefer gick på praktik till Europa och USA. Ledningsrevolutioner ägde rum även i andra länder i världen. 1941 beskrev Bernheim processen att tränga ut kapitalist-ägarklassen av icke-ägare-chefsklassen och kallade det för chefsrevolutionen.

Denna revolution markerade en viktig milstolpe i utvecklingen av det västerländska samhället – övergången från ett industrisamhälle till ett postindustriellt, där ingenjörer, programmerare, anställda och chefer innehar nyckelpositioner. Kan vi säga att samma chefsrevolution ägde rum i Ryssland som Bernheim beskrev? I USA innebar chefsrevolutionen separation av ägande från kontroll över produktionen, förskjutning av kapitalister av chefer från nyckelpositioner i samhället.

Vad hände i Ryssland 1917? Bolsjevikerna avlägsnade kapitalistklassen från kontroll över produktionen och satte arbetare, det vill säga hyrda arbetare, i kontroll över företagen. Ur formell synvinkel hände samma sak i Ryssland som i USA - förskjutningen av ägarklassen till samhällets periferi.

Men i verkligheten finns det allvarliga skillnader mellan de amerikanska och ryska revolutionerna. Den amerikanska revolutionen var fredlig, och den ryska revolutionen var militär, vilket slutade i ett inbördeskrig och flera miljoner människors förstörelse; kapitalistklassen och det gamla ledningsskiktet förstördes.

Makten i samhället i Ryssland, liksom i Amerika, gavs till icke-ägare. Men detta är bara en formell likhet. I Ryssland förstördes kapitalistklassen, och i USA lämnade de den vid liv. I Ryssland, efter revolutionen, förblev egendomen i statens händer och i USA, i händerna på medborgarna. Som ett resultat av den administrativa revolutionen 1991 blev statsmakten privat igen. En omvänd revolution ägde rum: klassen av kapitalistiska ägare återvände till Ryssland. Vilka är dom?

I den moderna ledningseliten i Ryssland, 70% av partiets nomenklatura, 15% av intelligentian, som blev affärsmän, 15% av brottslingarna ("skuggiga"), som under socialismen gav sig in på vägen för illegal berikning och entreprenörskap. Bolsjevikernas barn och barnbarn, som sparkade ut kapitalisterna 1917, förde kapitalistklassen tillbaka till landet 1991 och förvandlades lyckligtvis själva till kapitalister. Som ett resultat av den andra chefsrevolutionen överfördes således kontrollen över produktionen från hyrda arbetare, vars roll under sovjetstyret spelades av partitjänstemän, till privata ägare.

Denna process är motsatsen till den som Bernheim beskrev. Målen och objektiva resultaten av den andra styrande revolutionen i Ryssland var direkt motsatta målen och resultaten av den första styrande revolutionen. Innehållet i den första och andra revolutionen förblev dock detsamma - överföringen av politisk och ekonomisk makt från en del av den administrativa eliten till en annan. Varken den första eller den andra revolutionen i Ryssland ledde till skapandet av ett marknadssamhälle i västerländsk stil.

Trots det faktum att ledarelitens personal under loppet av den första och andra revolutionen förnyades med 70 - 80%, förblev principerna och metoderna för att hantera ekonomin och människorna desamma. Sålunda, med alla ledarrevolutioner i Ryssland, har kontinuiteten i typen av ledning, metoder och tekniker för ledning bevarats, men kontinuiteten i personalstrukturen har inte bevarats. Inte en enda chefsrevolution har förstört de traditioner av tröghet och rutin som har utvecklats under tusen år i ledarnas ryska mentalitet och som har blivit en stabil tradition.

Så vi undersökte fem ledningsrevolutioner, som rörde Rysslands öde. Inte alla viktiga händelser i ledningens historia faller under namnet "revolution". Till exempel har de första managementskolorna sitt ursprung i det forntida Egypten, även om ca yrkesutbildning chefer började tala först på XX-talet. Kanske, egyptiska skolor tjänstemän och gjorde ingen revolution i ledningen, men de förtjänar utan tvekan vår uppmärksamhet.

1. Ett företag är ett "öppet" system, betraktat i en enhet av faktorerna i den interna och externa miljön.

2. Fokusera inte på volymen av produktion, utan på kvaliteten på produkter och tjänster, kundnöjdhet.

3. Situationsansats till ledningen, erkännande av vikten av snabbhet och adekvata reaktioner som säkerställer anpassning till villkoren för organisationens existens, där rationaliseringen av produktionen blir sekundär.

4. Den främsta källan till mervärde är människor med kunskap och förutsättningar att förverkliga sin potential.

5. Ett ledningssystem fokuserat på att öka organisationskulturens och innovationernas roll, på medarbetarnas motivation och ledarstil.

Det finns fyra huvudsakliga tillvägagångssätt:

1. Funktionell - förvaltning ses som en kontinuerlig serie av sammanhängande funktioner. De är grunden för arbetsfördelningen, organisationen av ledningsprinciper, bildandet organisatoriska strukturer och skapandet av grundläggande typer av förvaltning.

2. Systemisk - utgår från närvaron av den så kallade "systemiska effekten" (helheten skiljer sig alltid från den enkla summan av dess beståndsdelar).

För första gången presenterades organisationen som öppna system.

3. Situationell - den centrala punkten i detta tillvägagångssätt är situationen (en specifik uppsättning omständigheter som starkt påverkar organisationen), d.v.s. fastän allmän processär densamma, speciella tekniker varierar mycket av ledaren för att effektivt uppnå målen för organisationen.

4 . Process - betraktandet av en organisation som ett kontrollobjekt i form av en process, beroende på ett specifikt problem som för närvarande löses (eller fattas beslut).

Ledningsprocess börjar från ögonblicket för kontakter med leverantörer av resurser och slutar med det ögonblick då resultaten av sin verksamhet överförs till konsumenten.

Under första hälften av nittonhundratalet, ett antal tydligt urskiljbara managementskolor.

Skolor är förknippade med motsvarande namn på figurer i vetenskapligt och praktiskt tänkande.

Var och en av dem bidrog till utvecklingen av managementvetenskap.

Idag använder även de mest progressiva organisationerna vissa koncept och tekniker som uppstår inom dessa skolor.

Kronologiskt kan de listas

i följande ordning:

1. School of Science Management.

2. Administrative School of Management (Classical School of Management).

3. School of Human Relations (Skola för sociala problem).

4. School of Management Science eller "New School"

Följande bestämmelser i begreppet en vetenskaplig riktning kan särskiljas:

skapande av en vetenskaplig grund som skulle ersätta den gamla;

urval av arbetstagare på grundval av vetenskapliga kriterier, deras coachningsutbildning och rättvisa arbetsincitament;

samarbete mellan ledning och arbetare i det praktiska genomförandet av ett vetenskapligt utvecklat arbetssystem;

lika fördelning av arbete och ansvar mellan ledning och arbetare.

Målet med den klassiska skolan var att skapa universella ledningsprinciper som, om de följs, skulle leda en organisation till framgång.

A. Fayols huvudsakliga bidragi ledningsteorin är att han ansåg ledning som en universell process, bestående av flera inbördes relaterade funktioner (framsyn, planering, organisation, koordinering, kontroll).

L. Urvik utvecklade och fördjupade Fayols huvudförråd.

M. Weber kombinerade i sitt koncept om "idealtypsorganisation" sådana faktorer som arbetsfördelning och chefers specialisering, maktfördelning baserad på status (hierarki).

Representanter för denna skola försökte utveckla principer, rekommendationer och regler för att skapa ett strikt definierat produktivt arbetssystem och att utesluta inflytande från enskilda arbetare genom att införa lämpliga strikta ransoneringsåtgärder.

Denna skola såg först organisationen som social system, där man, tillsammans med den formella strukturen, överväger en informell struktur. En person betraktas inte bara som en funktionär, som uppfyller vissa sociala intressen.

Empirical School of Management (30-50 år - nu)

Peter Drucker, D. Miller, et al.

För första gången påpekar företrädare för denna skola att en modern chef inte bör vara en smal specialist på en teknisk eller humanitär profil. Han måste ha vetenskapligt grundade och beprövade i praktiken metoder och principer för förvaltning.

Den nya skolan präglas av viljan att använda de exakta vetenskapernas metoder och apparater inom managementvetenskap. (Matematik, statistik, ingenjörsvetenskap, cybernetik, etc.)

En viktig egenskap hos denna skola är ersättningen av verbala resonemang och beskrivande analys med modeller, symboler och kvantitativa betydelser.