Chefsrevolutionen: övergången till ett nytt chefstänkande. Den fjärde ledningsrevolutionen (XVII - XVIII århundraden e.Kr.) är förknippad med kapitalismens uppkomst och början av den tysta förvaltningsrevolutionen

Sammanfattning av ämnet nr 3, nr 7, nr 15

1. Ledningsrevolutioner i ledningens historia

Ledarrevolutioner i ledarutvecklingens historia:

Religiös-kommersiell (5:e årtusendet f.Kr.)

Essens: ursprunget till att skriva i det antika Sumer, vilket ledde till bildandet av ett speciellt lager av präster-affärsmän, som utförde handelsoperationer, affärskorrespondens och kommersiella uppgörelser.

Sekulär-administrativ (1792-175 f.Kr.)

Essens: aktivitetsperioden för den babyloniske kungen Hammurabi, som publicerade en uppsättning lagar som styr staten för att reglera relationerna mellan olika sociala grupper samhälle. Därmed infördes en sekulär ledarstil. Därav namnet på denna revolution.

Industri och konstruktion (605-562 f.Kr.)

Essens: under Nebukadnessar II:s regering var denna revolution inriktad på att kombinera statliga förvaltningsmetoder med kontroll över aktiviteter inom produktion och konstruktion.

Industriell (17-18 århundraden e.Kr.)

Essens: kapitalismens uppkomst och början på industrialiseringen av den europeiska civilisationen. Resultatet är separationen av förvaltning från egendom (från kapital), uppkomsten av professionell förvaltning.

Byråkratiskt (slutet av 1800-talet - början av 1900-talet)

Summan av kardemumman: den byggde på konceptet om en rationell byråkrati. Resultatet är bildandet av stora hierarkiska strukturer, uppdelningen av chefsarbete, bildandet av normer och standarder, upprättande av arbetsuppgifter och chefsansvar.

2. Villkor och förutsättningar för ledningens uppkomst

Det första arbetet med förvaltning:

1. Ampere (1775-1836) skrev en avhandling om regering på latin.

2. Bogdanov skapade en hel doktrin - tekologi eller allmänna organisationsvetenskaper. År 1921. han publicerade Essays on General Organizational Science i Samara. Han beskrev de principer som ligger till grund för cybernetik (vetenskapen om att hantera levande organismer och samhälle).

3. Wiener 1948. underbyggd cybernetik som vetenskap. Detta är en abstraktionsvetenskap, där de universella principerna för förvaltning är fastställda.

4. I vårt land var amiral Berg cybernetikens främsta propagandist. Den vetenskapliga grunden för ledning förstås som ett system av vetenskaplig kunskap, som utgör den teoretiska grunden för ledningsutövning eller tillhandahållande av ledningspraxis med vetenskaplig rådgivning.

5. Robert Owen. I början av 1800-talet. hanterade ledningsproblem genom att genomföra innovativa sociala reformer på sin fabrik i Skottland. 1) tillhandahålla arbetstagare bostad; 2) förbättra arbetsförhållandena; 3) införandet av en rättvis öppen bedömning av anställda och väsentliga intressen. Trots den höga lönsamheten fick denna reform ingen allmän anslutning.

En explosion av intresse för management går tillbaka till 1911, när Taylor publicerade sitt andra verk, The Principles vetenskaplig ledning". Det första arbetet var 1903. - "Fabriksledning".

Det finns fyra viktiga tillvägagångssätt som har gett ett betydande bidrag till utvecklingen av teori och praktik inom management.

Management förhållningssätt

1) tillvägagångssättet ur synvinkeln att lyfta fram olika ledningsskolor inkluderar i själva verket fyra olika tillvägagångssätt.

School of Science Management;

Administrativt förhållningssätt;

Ett tillvägagångssätt för mänskliga relationer eller beteendevetenskap;

Ett kvantitativt tillvägagångssätt.

2) processmetoden, betraktar ledning som en kontinuerlig serie av sammanhängande ledningsfunktioner;

3) ett systematiskt tillvägagångssätt: karaktäriserar en organisation som en uppsättning sammanhängande element: människor, struktur, uppgifter och teknik, som är fokuserade på att uppnå olika mål;

4) situationsansatsen är att valet av den mest effektiva metoden bestäms av en specifik situation.

Tillvägagångssätt för skoltilldelning

School of Scientific Management (1885-1920)

Dess skapare: Frederick Winslow Taylor, Frank och Lily Gilbert, Henry Gantt.

Resultaten av Taylors styrningsmekanism är relaterade till produktionsstyrning:

1) för en bra organisation av förvaltningen är vetenskaplig forskning av delarna av allt arbete nödvändig;

2) urvalet av arbetstagare (arbetare och chefer) bör utföras på grundval av vetenskapliga kriterier.

3) det måste finnas ett samarbete mellan förvaltningen och arbetarna;

4) principerna för lika fördelning av arbetskraft (transportörsystem), som gjorde det möjligt att upprätta normer och införa ett system med incitament för överuppfyllelse av dessa;

5) ge anställda resurser för att effektivt utföra uppgifter;

6) separering av ledningsfunktioner, överläggning och planering från det faktiska utförandet av arbetet.

Klassisk eller administrativ skola för management (1920-1950)

Förknippas med namnet Henri Fayol.

Hans huvudsakliga arbete är General and Industrial Management. Fayolle stödde och berömde Taylors principer, men gick längre genom att analysera själva styrningen.

Målet med den klassiska skolan är att skapa universella ledningsprinciper. Dessa principer täckte två huvudaspekter:

1) utveckling av ett rationellt organisationsledningssystem. Fayolle karakteriserade ledning som en process som består av flera sammanhängande funktioner: planering och organisation;

2) bygga strukturen för organisationen och ledningen av anställda.

Fayolle formulerade 14 ledningsprinciper som fortfarande är användbara i ledningen idag.

Taylors och Fayols läror har inte förändrats förrän nu, med undantag för tilläggen som gjorts av amerikanerna Gyulik och Urvik Lindau. De kodifierade Taylors och Fayols idéer och introducerade idén om en rad kontroll.

School of Human Relations eller Sociological School (1930-1950) Beteendevetenskap (1950-nutid):

a) Sociologisk skola: en mer djupgående utveckling av ledarskapsidéer började förknippas med problemet med en person. Taylor noterade också att det är omöjligt att se i arbetaren bara de exploaterade, eftersom de började se på ekonomin på ett nytt sätt. Det viktigaste i produktionen är inte en maskin, utan en person, därför är det nödvändigt att skapa förutsättningar för honom att utveckla sina interna förmågor till slutet och ge dem till produktionsprocessen.

Övergångsundervisning var Max weber (Tyska), som utvecklade ett antal principer, dels lånade dem från Taylor och Fayol, men dels nya, eftersom Taylor och Fayol endast betraktade management inom industrin och Weber i en vidare mening.

Webers principer:

1) All förvaltningsverksamhet bör delas upp i enkla verksamheter som behöver utredas och förbättras.

2) Ledningens organisation bör baseras på hierarkins principer (maktstruktur, underordning till överordnade);

3) Chefen ska utöva ledningsfunktioner opartiskt;

4) Tjänsten ska ses som en karriär, annars är förvaltningseffektiviteten låg.

De sanna grundarna av denna skola är Elton Mayo, Mary Parker Follett. Det största värdet var Herbert Simon.

Deras principer:

1) En person inom förvaltningsområdet bör betraktas som ett socialt djur. Det är nödvändigt att ta hänsyn till hans sociala och djuriska behov: att studera livsmiljön, att skapa förutsättningar för utveckling, eftersom det är en person som skapar en intellektuell produkt, och den är viktigare och dyrare än en materiell;

2) En stel hierarki är oförenlig med den mänskliga naturen, dödar samhället och går i ruiner;

3) Att lösa mänskliga problem är affärsmäns sak.

En mycket framstående representant för denna skola är Chester Bernard... Hans arbete: "Administratörens funktioner" (1948). Hans undervisning syftar till att skapa ett holistiskt ledningssystem. Centralt i hans undervisning är hans nära uppmärksamhet på stimuli. Han identifierade fyra typer av incitament:

1. Incitament förknippade med att säkerställa jobbets attraktivitet. För detta är det nödvändigt att studera förvaltningens estetik så att allt runt omkring är vackert.

2. Arbetsförhållandena ska motsvara synpunkter från en person, en anställd. Synpunkter, filosofi, uppfostran – allt ska kombineras med arbetsvillkor.

3. Möjlighet att personligen delta i arrangemanget, dvs. när en person är delaktig i beslutsfattandet, då fungerar det annorlunda.

4. Skapa en möjlighet att kommunicera med andra människor på basis av partnerskap och ömsesidigt stöd för att skapa en ledning.

Produktion: Sociologiska forskare ansåg att om ledningen visar större oro för sina anställda, borde nivån på medarbetarnas tillfredsställelse öka, vilket kommer att leda till ökad produktivitet. Den sociologiska skolans utveckling påverkade Ett komplext tillvägagångssätt till förvaltning, som inkluderar en kombination av funktionella, sociala, tekniska idéer för att ge, utveckla den mest effektiva ledningsstrukturen.

b) Skolan för beteendevetenskap - Efter andra världskriget började vetenskaper som sociologi, psykologi att utvecklas aktivt, forskningsmetoderna förbättrades. Allt detta gjorde det möjligt att studera beteenden på arbetsplatsen ur ett vetenskapligt perspektiv. Denna period kallas beteendeistisk.

De viktigaste bidragen gjordes av Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg.

Forskare från denna period studerade aspekter av social interaktion, motivation, karaktären av makt och auktoritet, organisationsstrukturer, kommunikation i organisationer, ledarskap, förändringar i arbetets innehåll och kvalitet arbetsliv... Beteendevetenskapshögskolan har avvikit väsentligt från den sociologiska skolan.

Huvudmålet med denna skola är att öka effektiviteten i en organisation genom att öka effektiviteten av dess mänskliga resurser.

School of Management Science eller kvantitativ metod. (1950 - nutid).

Sådana vetenskaper som matematik, statistik, tekniska vetenskaper gav ett stort bidrag till teorin om management. Drivkraften för utvecklingen av kvantitativa metoder var andra världskriget.

Sådana komplexa problem löstes av forskning d operationer och modellering.

Efter att ha studerat problemet med organisation med hjälp av vetenskapliga forskningsmetoder, utvecklar en grupp specialister en modell av situationen, d.v.s. en förenklad form av representation av verkligheten. Därefter kvantifieras modellen, vilket gör att du kan beskriva och jämföra de olika faktorerna, presenterade som variabler, sambandet mellan dem och påverkan.

Kärnan i management science är att ersätta verbala resonemang och deskriptiv analys modeller, symboler och kvantiteter.

En betydande impuls till användningen av kvantitativa kontrollmetoder gavs av utvecklingen av datorer, vilket gjorde det möjligt att konstruera matematiska modeller med ökad komplexitet.

Sedan 60-talet. tekniska principer började införas i förvaltningen. Stog ut skolan för teknisk omutrustning av ledningen. I det första skedet fanns en övertygelse om att det med hjälp av tekniska medel är möjligt att radikalt ändra riktningen, men det är fel.

I slutet av 80-talet. kom fram till att de tekniska medlen inte helt löser problemet, tk. endast en person är kapabel att generera nya idéer. Elton Mayo skrev om detta redan 1972, d.v.s. kontrolleraär en kreativ process.

Det kvantitativa förhållningssättets inflytande på utvecklingen av mentalitet var betydligt större än det beteendemässiga, eftersom chefer måste hantera problem med mänskligt beteende och relationer mycket oftare än med de problem som är föremål för operationsforskning. Dessutom är få chefer utbildade nog att förstå och tillämpa komplexa kvantitativa metoder.

De viktigaste tillvägagångssätten för förvaltning: process, system, situationsanpassad

På 30-talet av vårt århundrade skapade västerländska sociologer och ekonomer teorin om chefsrevolutionen. Enligt denna teori, med en bred övergång till en aktieform av företag, övergick kapitalisternas-ägarnas makt över banker och företag i händerna på specialister - chefer, teknokrater (högt kvalificerade specialister - vetenskapsmän, ingenjörer och teknisk intelligentsia , chefer som deltar i produktionsledning) och byråkrater (ett lager av den högsta byråkratiska administrationen, som ofta driver sina egna, själviska intressen). Sålunda sa professor J. Galbraith: "Sjuttio år sedan var företaget ett verktyg för dess ägare och en återspegling av deras individualitet. Namnen på dessa tycoons - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - var kända över hela landet ... De som nu leder stora företag är okända ... De som driver stora företag är inte på något sätt ägare en betydande andel av detta företag. De väljs inte av aktieägarna, utan som regel av styrelsen."

I sin utveckling har förvaltningspraxis genomgått betydande förändringar. Ibland förändrades ledningen så radikalt att man kan tala om ledningsrevolutioner, när en övergång görs från ett kvalitativt ledningstillstånd till ett annat. Alla ledningsrevolutioner är exempel på separering av nya verksamheter och deras isolering.

Den senaste ledningsrevolutionen, som infaller på 1900-talet, är omvandlingen av chefer först till ett professionellt skikt och sedan till social klass... Administration och ledning framstår som en självständig typ av verksamhet och chefer blir de viktigaste deltagarna i ekonomiska och ekonomiska processer. Ledning förvandlas till en specifik gren av social praxis, kunskap och färdigheter som behöver ackumuleras, multipliceras och överföras till arbetare som behöver dem.

År 1941 uttryckte J. Bernheim i sin bok "The Managerial Revolution" idén att kapitalistklassen praktiskt taget har blivit avsatt av chefsklassen. Ägarkapitalisten upphörde att vara en nödvändig förutsättning för produktionens normala funktion och chefer förvandlades till samma samhällsklass som bourgeoisin eller byråkratin. Chefer-chefer, efter att ha haft nyckelpositioner inom produktionsledning, trängde undan ägarna till företag och aktieägare och i utförandet av kontrollfunktioner. Idén att överföra kontroll över produktionen till ledningspersonal utvecklades av sociologerna P. Sorokin, T. Parsons och P. Drucker. Tillväxten av byråkratin i den offentliga och privata sektorn på senare tid har varit resultatet av entreprenörsklassens oförmåga att hantera mycket komplexa tekniska, ekonomiska och sociala processer.

I mitten av 1900-talet nådde intresset för ledning sin zenit. Idén om en chefsrevolution omfattade inte bara sfären av vetenskapligt utan också vardagstänkande. År 1959 förklarade den berömde sociologen R. Dahrendorf att juridisk egendom och formell kontroll slutligen separerades, och därmed förlorade den traditionella teorin om klasser allt materiellt värde.

Vid sekelskiftet och årtusenden gick mänskligheten in i en kvalitativt ny utvecklingsperiod. När vi löser eventuella problem måste vi mer och mer räkna med planetens "yttre gränser" och de "inre gränserna" för personen själv (A. Peccei). Informatiseringens och globaliseringens era har kommit, en tid av snabba förändringar, då alla processer utvecklas snabbt och samtidigt motsägelsefulla. Den globala omvandlingen av världsordningen, den systemiska karaktären hos de förändringar som äger rum på planeten får oss att tänka på historiens allmänna lagar, den djupa logiken i tidsepokens förändring. Det förflutna och framtiden existerar inte på egen hand som helt autonoma rum; de finner sig sammanslagna i en enda ström av tid, sammandragna av historiens stränder, förenade endast av ämnet för historisk handling - människan.

Kardinalförändringar i världsbilden, socialpsykologin och mentaliteten verkar inte vara mindre viktiga än förändringar i samhällets materiella, händelserika liv, eftersom det är de förstnämnda som är huvudfaktorn för sociala revolutioner som genererar storslagna förändringar av den ekonomiska och politiska statusen. av världen. Utveckling informationsteknik och kommunikationsförmåga, hela civilisationens mäktiga arsenal, försvagade avsevärt under 1900-talet de geografiska utrymmenas roll och de restriktioner som de införde. Ett annat, än tidigare, perspektiv på den globala utvecklingen har bildats, konfigurationen av civilisationsmotsättningar har genomgått vissa metamorfoser. Världens nya kvalitet - dess globalisering - manifesterade sig också i det faktum att nästan hela planeten idag har omfattats av en enda typ av ekonomisk praxis. Det har också dykt upp nya, transnationella aktörer, svagt förknippade med nationalstaterna, inom vars territorier de använder sin verksamhet. Följaktligen har principerna för svärmning förändrats. internationella system ledningsuppgifter framför dem.

Samtidigt innebär global styrning inte att planetens sociala och ekonomiska liv förenas. Fenomenet management ger upphov till ett managementtänk. Men, som många forskare tror, ​​har teorin och praktiken för förvaltning under sin utveckling kommit till den punkt där det är nödvändigt att integrera olika modeller av ämnet forskning. Det är nödvändigt att bygga en managementmetateori baserad på ett helhetskoncept som kombinerar metoder och idéer inom sociologi, ekonomi, psykologi, kulturstudier, filosofi, management. Huvudproblemet, som tycks stå i vägen för att göra ledning till en vetenskap, är personen själv. Hans beteende är oförutsägbart, eftersom det bestäms av många faktorer och omständigheter - värderingar, behov, världsbild, attityder, nivån på frivilliga ansträngningar, d.v.s. de som inte kan förutses och beaktas.

Modern social förvaltningär fortfarande långt ifrån att uppfylla tidens krav. Behovet är moget för dess förnyelse, för grundläggande förändringar som gör det möjligt att påverka huvudorsaken till den allmänna krisen inom förvaltningen - den allt djupare motsättningen mellan subjektet och förvaltningsobjektet. Den viktigaste förutsättningen för att lösa dessa problem är den växande roll som kulturella och sociopsykologiska faktorer spelar. I en förvaltningskultur är en rationell princip, kunskap, moderna koncept och vetenskapsintensiva teknologier av särskild vikt. Det är ganska uppenbart att en speciell ledningsåtgärd börjar med kunskapen om kärnan i de pågående processerna, främjandet av nya idéer, vilket först och främst kännetecknar ledningens innehåll, nivån på chefstänkandet. Utan förmågan att trycka på innovativa mål och uppgifter, och sedan hitta lämpliga metoder för att lösa dem kan inte vara effektiv förvaltning. Managementidéer spelar en lika viktig roll.

Idag, för chefer, blir det en prioritet att studera mänskligt beteende i social organisation, i samhället, förståelse för lagarna för att avslöja den kreativa potentialen hos varje anställd, kultur och psykologi för mänsklig kommunikation. Med ett ord, kunskap och förståelse för en person, formerna för hans beteende i en social organisation är den viktigaste delen av ledarkulturen och kärnan i den chefsrevolution som världen går igenom. Och chefsintelligens blir mänsklighetens viktigaste resurs och en del av den allmänna kulturen i både samhället och en individ.

I moderna kontrollsystem är individer organiserade och interagerar, som fungerar som bärare av kunskap och intelligens. Dessutom förbättrar de ständigt sina intellektuella förmågor, därför är det olagligt att ignorera intelligens som en egenskap hos en person varken ur synvinkel vetenskap och inte heller ur organisationspraktikens synvinkel. förvaltningsverksamhet; organisationen genomförs trots allt inte bara för medel, kompetens, kompetens, metoder för interaktion och organisatoriska strukturer men också personligheter.

Bärare av den nya ledningen och organisationskulturär både samhället som helhet och dess individuella sociala grupper, i första hand utbildade skikt, och slutligen individer. Och idag, särskilt lovande är idén om att bilda en modern politisk och administrativ elit, som kan påverka det offentliga livet, så att säga, proaktivt, förlita sig på professionell kunskap, kreativ fantasi, okonventionell uppfattning och innovation.

Men "ledningsrevolutionen" eliminerade inte motsättningarna mellan de ekonomiska och administrativa myndigheterna. Denna motsägelse gör sig inte gällande om företagens ledningsapparat uppnår en hög och stabil ökning av aktiekursen och därmed en framgångsrik ackumulering av kapital - egendom (som var fallet på 50- och 60-talen). Men när aktiekurserna faller (detta var fallet på 70-talet) uttrycker stora investerare (banker, företag, fonder) genom sina förvaltare missnöje med chefernas verksamhet, byter personal i företagens högsta ledning och dikterar många ledningsbeslut.

En av de viktiga konsekvenserna av ledningsrevolutionen är en avgörande förändring av storföretagens förhållande till mikroekonomins externa marknadsmiljö. Vi vet att småbrukare inte kan påverka marknadspriset. Därför följer den sin reglerande roll. Stora företag agerar annorlunda. De försöker monopolisera marknaden och bestämma priserna på sina produkter. Massproduktion kl stora företag, utrustad med ett system med högpresterande maskiner, kräver att man i förväg kan förutse utsläpp och försäljning av produkter under lång tid, exklusive marknadssituationens slumpmässighet. Det är därför ekonomisk aktivitet stora företag - i motsats till den spontana marknaden - planeras i naturen.

Dessutom får ledningen av modern storskalig maskinproduktion inte bara en planerad utan också en vetenskaplig karaktär. Det är ingen slump att en stor grupp vetenskapligt utbildade specialister är involverade i ledningspersonalen. J. Galbraith beskrev företagets ledningspersonal och kom till slutsatsen: "Som ett resultat, inte en individ, utan en hel uppsättning vetenskapsmän, ingenjörer och tekniker, specialister inom försäljning, reklam och handelsverksamhet, experter inom området för relationer med allmänheten, lobbyister, advokater och människor som är väl förtrogna med särdragen hos Washingtons byråkratiska apparat och dess verksamhet, såväl som mellanhänder, chefer, administratörer."

En sådan betydande förändring av förvaltningsverksamhetens roll och karaktär ledde till uppkomsten av en speciell gren av vetenskaplig kunskap och färdigheter - förvaltning.

Begreppen "ledning", "ledning" är idag kända för nästan varje utbildad person. Deras betydelse insågs särskilt tydligt på 1920- och 1930-talen. Management har blivit ett yrke, kunskapsområdet har blivit en självständig disciplin. Idag är det uppenbart att den moderna världens höga utvecklingsnivå för det mesta förklaras av framgångsrika förvaltningsmetoder. Alla områden kräver kompetenta chefer, deras sociala skikt har blivit en mycket inflytelserik social kraft, och professionell aktivitet är ofta den viktigaste nyckeln till framgång.

Strategiska ledningsidéer är en tydlig manifestation av den "tysta ledningsrevolutionen" som började i den amerikanska ekonomin i början av 1980-talet. Efter att ha upptäckt oförmågan hos sina chefer att hantera de växande svårigheterna i den yttre miljön under den mest utdragna ekonomiska krisen under hela efterkrigstiden, stod amerikanska företag inför en kris av kontrollerbarhet av sina ekonomiska system. Sökandet efter en väg ut ur det utfördes inte bara på sätten att förbättra kvalifikationerna för ledningspersonal, utan också genom övergången till ett nytt "ledningsparadigm", som förstås som ett system av åsikter som härrör från de grundläggande idéerna av de vetenskapliga resultaten från ett antal framstående vetenskapsmän och bestämma kärnan i tänkandet hos huvuddelen av forskare och chefer - praktiker.

Följande fem komponenter definierar begreppet strategisk ledning:

* fastställande av typen av kommersiell verksamhet och utformningen av strategiska riktningar för dess utveckling, d.v.s. det är nödvändigt att skissera mål och långsiktiga utvecklingsutsikter;

* omvandling av allmänna mål till specifika arbetsområden;

* skickligt genomförande av den valda planen för att uppnå de önskade indikatorerna.

* effektivt genomförande av den valda strategin;

* bedömning av utfört arbete, analys av marknadsläget, göra anpassningar av långsiktiga huvudinriktningar för verksamhet, mål, strategi eller dess genomförande i ljuset av vunna erfarenheter, förändrade förutsättningar, nya idéer eller nya möjligheter.

Uppgiften med att implementera en strategi är att förstå vad som behöver göras för att strategin ska fungera, och att hålla de planerade deadlines för dess genomförande. Arbetet med strategiimplementering faller initialt inom ramen för administrativa uppgifter, som omfattar följande huvudpunkter:

* Skapande av organisatoriska möjligheter för ett framgångsrikt genomförande av strategin;

* budgetförvaltning i syfte att lönsam allokering av medel;

* fastställande av företagets policy, säkerställa genomförandet av strategin;

* motivation av anställda för effektivare arbete; vid behov ändra sina ansvarsområden och arbetets karaktär för att uppnå bästa resultat vid genomförandet av strategin;

* koppla ersättningsbeloppet till uppnåendet av de avsedda resultaten;

* skapande av en gynnsam atmosfär inom företaget för ett framgångsrikt genomförande av det avsedda målet;

* skapande av interna villkor som ger företagets personal förutsättningar för att dagligen effektivt kunna utföra sina strategiska roller;

* användning av den mest avancerade erfarenheten för kontinuerlig förbättring av arbetet;

* tillhandahålla den interna vägledning som behövs för att föra strategin framåt och övervaka hur strategin ska implementeras.

Därmed består företagets strategi av planerade åtgärder (avsedd strategi) och nödvändiga justeringar vid osäkra omständigheter (oplanerade strategiska beslut). Därför bör strategin ses som en kombination av planerade åtgärder och snabba beslut för att anpassa sig till nya industriella framsteg och en ny läggning på konkurrensområdet. Uppgiften att ta fram en strategi innebär att ta fram en handlingsplan eller tänkt strategi och anpassa den till en föränderlig situation. Den nuvarande strategin för företaget utarbetas av chefen, med hänsyn till de händelser som äger rum både inom och utanför företaget.

Potentialen för innovationsledning är i grunden baserad på utförandet av följande funktioner:

¦ synergistisk funktion som återspeglar sökning, forskning, heuristisk natur;

¦ valeologisk funktion, som kännetecknar anti-kris och förebyggande underhåll;

¦ sociokratisk funktion, uttryckt i solidaritet, personcentrerad orientering;

¦ kommunikativ funktion förknippad med informationsmässiga, sociala, kulturella variabler.

Behovet av en övergång i ledningen från en ledarskapsmodell till en samordningsmodell, från en teknokratisk ledningsstil till en sociokratisk ledningsstil dikteras av den extrema förvärringen av sociala problem i det ryska samhället.

Ledningens sociala innehåll inom ramen för det nya managementkonceptet har en avancerad, revolutionerande karaktär. Progressiviteten och revolutionära karaktären hos denna process bestäms av de ryska förhållandenas särart.

Historien om utvecklingen av det ryska samhället och ekonomin under de senaste decennierna har inte bidragit till uppkomsten och spridningen av en ny managementmentalitet. Endast utbildningssystemet kan skapa en massiv ny klass av ryska chefer, producera innovativa ledare med en ny marknadskultur för ledning, organisation av produktion och arbete. Som ett resultat etablerar verkligheten i rysk praktik utbildning som det enda sättet att förändra managementmentaliteten, vilket i sin tur också har allvarliga nackdelar: brist på praktisk orientering, en betydande klyfta mellan teoretisk kunskap och faktisk erfarenhet och en underutvecklad forskarnivå. Ett sådant bedrövligt tillstånd i systemet yrkesutbildning förstärker negativa bedömningar av utsikterna för utvecklingen av det ryska samhället.

Trots problemens höga komplexitet ingår inte utbildning för närvarande i de prioriterade områdena för statlig politik. Inhemska företag är inte heller intresserade av att ge sysselsättning, ökar kvalifikationsbas arbetskraft, subventionera yrkesutbildning. Det nya elitskiktet av stora ryska affärsmän är långt ifrån problemen med nationens ekonomiska och sociala återupplivande, återupprättandet av Rysslands ekonomiska och politiska status i modern värld, är långt ifrån att inse behovet av att subventionera utbildningssystemet, utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal. Som ett resultat minskar bristen på professionell utbildning, utvecklingen, antagandet och genomförandet av okvalificerade ledningsbeslut oundvikligen ledningens kvalitet.

All akutheten och komplexiteten i problemet med att bilda en ny managementmentalitet av många specialister beror på frånvaron av en marknadssituation: det finns ingen efterfrågan, och följaktligen finns det ingen förberedelse. Men i verkligheten är denna process inte beroende av marknadslagar, utan är direkt relaterad endast till kvaliteten på strategisk social förvaltning.

Presidentprogrammet för utbildning av ledningspersonal för organisationer inom den nationella ekonomin i Ryska federationen är utformat för att lösa ett antal problem i samband med omfördelningen av prioriteringar inom området för produktion och arbetsledning, organiserad på grundval av moderna principer. De mål och mål som anges i programmet och planer för utbildning av högsta chefer, inklusive som en nödvändig komponent, tar hänsyn till framtagandet av en ny ledningsmentalitet. Men bedömningen och prognosen av resultaten av genomförandet av programmet ur synvinkeln av konstruktionens logik och effektiviteten av utbildning (utbildning) leder till en logisk slutsats: det är praktiskt taget orealistiskt att uppnå höga kvantitativa och kvalitativa resultat . Huvudorsaken till den negativa bedömningen av projektets effektivitet är bristen på massa och skala under förberedelser. Spridningen av nya, progressiva, revolutionära idéer genom en anställd i organisationen är omöjlig på grund av deras blockering och uppförandet av barriärer av anställda som inte har det lämpliga systemet av kunskap och färdigheter. I huvudsak börjar lagen om förkastande av det nya och motstånd mot innovation att fungera.

Dessutom visade deltagandet av ett antal chefer i programmet att huvuddelen av praktikanter utgörs av specialister och chefer på lägre eller mellannivå i ledningen. I många organisationer är dessa nivåer inte involverade i utformningen och utvecklingen av organisationens allmänna mål, utvecklingsstrategier och policyer. Följaktligen kan de förvärvade kunskaperna och färdigheterna inte leda till kvalitativa förändringar i dessa organisationers ledningssystem. Deltagande i programmet för sådana studenter utförs i de flesta fall endast på grundval av eget initiativ för att öka möjligheterna till ytterligare Karriärtillväxt, och det framgångsrika genomförandet av utbildning gör dem till konkurrenter i den nuvarande ledningens ögon, vilket innebär att de kräver neutralisering av sina initiativ och innovationer. Som ett resultat leder deras utbildning och träning, inklusive genom att organisera utländska praktikplatser i företag och företag i de länder som deltar i detta projekt, till komplikationen av processerna för professionell och sociopsykologisk anpassning när den redan förnyade specialisten återinträder hans organisation. Samtidigt planeras inga åtgärder för att främja och mildra anpassningsprocesserna i organisationen inom ramen för Ledarutbildningsprogrammet. Hela komplexet av de identifierade problemen, både i konceptuella och praktiska termer, tillåter oss inte att hoppas på framgångsrikt genomförande mål och mål för projektet.

Sålunda, genom att sammanfatta de angivna bestämmelserna, tankarna och bedömningarna, kan vi göra en rimlig slutsats att befintligt system ledning är ett stort hinder för förverkligandet av det ryska samhällets förmågor och en ny sociokratisk filosofi om ledning behövs akut, som syftar till att genomföra nationella intressen stabilitet och utveckling och forma en ny ledningsmentalitet hos högsta ledningen.

Modern förvaltning sätter konsumenten i början produktionsprocess baserat på individuell, inte opersonlig, massefterfrågan. Med denna förståelse uppstår vinst som ett resultat av företagets aktiviteter inom området design, marknadsföring, innovation, arbetsproduktivitet, kvalitet på eftermarknadsservice och viktigt botemedel kontroll av kundfeedback.

V senaste åren intresset för problemen med professionell utveckling har ökat kraftigt. Detta beror inte bara på den eviga betydelsen av professionalism och dess utveckling, utan också på de specifika mönstren för att passera vägen till en persons högsta prestationer både inom ramen för yrkeslivet och inom ramen för livets integritet, skapande av forskarlag, ett ökande antal avhandlingsutvecklingar som ägnas åt att identifiera sådana mönster. Samorganisationen av forskning av detta slag underlättades av framväxten av ett integrerat område av vetenskaplig kunskap - "akmeologi" och motsvarande kreativa grupper, deras avdelning, institutionell design (B.G. Ananiev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, EA Klimov, AK Markova och andra).

Först och främst är det nödvändigt att anta nivåformen för "utvecklingstrappan" av en persons interna egenskaper, inklusive som specialist, och livets bana, som har upp- och nedgångar enligt vissa kriterier och indikatorer. Uppgångarna visar uppgången till topparna ("acme"), och nedgångarna - reträtten från dem, samt förberedelser för en ny uppgång och nå en högre topp. Efter "grafen" av dynamiken i kvantitativa indikatorer efter material livsväg en person har redan byggts, man kan bestämma hans högsta topp, hans vitala topp. När man spårar dynamiken hos en levande person som har sitt eget livsperspektiv, kan man göra hypotetiska förutsägelser av akmeologisk typ och skapa förutsättningar för att höja eller sänka dess huvudtopp. För en pedagogisk psykolog, akmeolog - korrekturläsare och konsult, för en representant för den akmeologiska tjänsten, personalutvecklingstjänsten, för en strateg och personalpolitik är det oerhört viktigt att känna till mönstren för utvecklingsdynamik, påverkan av externa och interna faktorer om förändringar av kvantitativa och kvalitativa indikatorer. Detta gör att du kan vidta åtgärder som bidrar till maximalt självuttryck för en person på hans väg i livet, inom ramen för hans användbarhet för sig själv och samhället.

Sedan Kants, Fichtes, Schellings, Hegels tider är det välkänt att manifestationer av vilken typ som helst är förutbestämda av en persons förmågor, hans arrangemang och potential, beroende på vilken en person på något sätt manifesterar vad som är inneboende i honom, inre och yttre. I speciella fall har han förmågan att förändra potentialen och naturen hos alla yttre och inre manifestationer av sin "essens". Hegel skiljde att vara "i-själv" som upprätthållande av arrangemang, "för-den andra" som en manifestation av fullständigt beroende av en yttre faktor, "för-sig" som en manifestation, med hänsyn inte bara till det yttre, utan också arrangemanget av sig själv, och "för-i-själv" "Som ett svar i riktning mot förändrade egenskaper, accelerationen av ens" i sig "varelse. Följaktligen beror det högsta uttrycket, manifestationen av sig själv av en person på vad "i-sig" hans väsen är, vad som är grunden för hans "jag", och först då - på de yttre villkoren för manifestationen. Om en person har en naturligt betingad förändring av sig själv, till exempel i mognad, så för att observera fenomenet "acme", är det bara nödvändigt att vänta på förskjutningen av den inre strukturen till det mest utvecklade tillståndet. Om det under sociokulturella förhållanden finns möjligheter att på allvar påverka de inre egenskaperna, den mänskliga mekanismen, hans mentala helhet, "jag" etc., så bör man bara analysera förhållandet mellan mekanismens inre dynamik och egenskaperna hos mekanismen. yttre miljö som stimulerar dess förändringar. Så socialisering har vissa förmågor i omvandlingen av en person, och oftalmologi, det avsedda införandet av universella egenskaper, har andra, mer ambitiösa förmågor. Den allmänna linjen av förskjutningar av människans inre mekanism visas perfekt i Hegels "Andens filosofi" och dess åtföljande detaljer ("rättsfilosofi", "religionsfilosofi", "estetik", "andens fenomenologi", etc. ).

vitalisering chefstänkande ledare

Senare genomfördes ett antal liknande analyser av mänsklig utveckling inom utvecklingspsykologi och andra kunskapsområden (till exempel L. S. Vygotsky, A. N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen, etc.).

Den akmeologiska analysens specificitet består i betoningen av att vara ”för-i-själv”, eftersom det i detta finns de ledande förutsättningarna för att uppnå toppresultat. Tills en person själv bestämmer sig för självutveckling och utveckling, till förmån för att vara "för-i-själv", har han inga stora framtidsutsikter, inte ens under de mest gynnsamma förhållanden. Så en chef som löser strategiska uppgifter och problem, utvecklar strategier, korrigerar dem, har objektiva operativa förutsättningar för snabb utveckling och självutveckling, eftersom verksamhetens natur kräver en kvalitativt högre nivå av utveckling av tänkande, reflektion, intellektuell själv- organisation, medvetande, självkännedom, självbestämmande etc. än före starten av denna aktivitet. Men om chefen inte inser den objektiva karaktären av dessa krav, inte vänder sitt självbestämmande i riktning mot att uppfylla kraven, inte koncentrerar sig på självorganisering för att övervinna interna hinder för att uppfylla kraven, då är denna objektiva möjlighet kommer inte att användas subjektivt. Faktum är att vi bevittnar ett misslyckande med att förverkliga sådana möjligheter hos den stora majoriteten av tjänstemän som är involverade i direkt allmän administration... Sådana misslyckanden underlättas av bristen på akmeologiska tjänster utformade för att snabbt identifiera dessa möjligheter och utforma villkoren för deras genomförande baserat på värdet av att maximera användningen av den verkliga potentialen hos chefer och analytiska assistenter i ledningen. Emellertid använder den akmeologiska vetenskapen själv inom området psykokorrektion fortfarande mycket lite kunskap om mänsklig utveckling i aktivitetsstrukturer och i sociokulturella miljöer och kännetecknas ofta av betydande empiri, använder inte prestationerna från den mentala kulturen av filosofi och metodik. Detta motiveras delvis av det inledande skedet av en sådan utvecklingslinje.

Det är viktigt för oss att peka ut en specialist, chef, analytiker, vetenskapsman, lärare etc. mot bakgrund av självorganiseringens integritet. en specifik länk i självbestämmande och den typen av det när förslaget om det ena eller det "livssättet" fungerar som förevändning för självbestämmande. När det kommer till livsstil är det inte situationellt självuttryck som framhålls först och främst, utan specifika egenskaper självrörelse, åtföljande självorganisering, bestående under lång tid med en tendens att bevara livet igenom. Livsstilsförändring bygger på återsjälvbestämmande och översituationsdesign av livsvägen. Det är lätt att se att varje kvalitativt steg i att förändra sig själv, i utvecklingen, varje övergång till ett annat utvecklingsstadium förändrar behovet och motivationsförutsättningarna för att organisera beteende. Mer eller mindre märkbara livsstilsförändringar äger rum.

För organisationen av strävanden att vara "för-i-själv" i alla åldersstadier ser vi följande grunder. De följer av beaktande av aktivitetsvärldens ontologi, världarnas föraktivitet - vital, sociodynamisk, sociokulturell, kulturell - såväl som från den abstrakta utvecklingslinjen med övergångar från en lägre till en högre typ av värld. Den högsta typen av världen är "andlig". Vi tror att varje person bör skaffa sig erfarenheten av att konsekvent bemästra att vara i varje typ av världar, från den lägsta till den högsta, med en positiv effekt, "framgång". I verkligheten är alla placerade i alla eller nästan alla typer av världar samtidigt. Därför krävs en "pseudonaturlig" passage av vägen längs utvecklingsstegen, vilket vanligtvis genomförs, om än med varierande grad av spontanitet, i utbildningssystemet. Utanför utbildningen ersätts lärarnas professionalism med den amatörmässiga chansen att lösa det pedagogiska problemet av ”andra”. Verkligen utbildningssystem oftast liknar den i stor utsträckning den förberedande formen för genomförandet av den angivna inställningen och funktionen. Detta beror på det extremt dåligt utvecklade systemet för pedagogiskt och pedagogiskt självbestämmande och professionell utveckling, professionell utveckling av lärare och de som betjänar dem - metodologer, chefer etc. Kriteriet för riktigheten av självbestämmande, och sedan självorganisering, den yttre organisationen av verksamheten är funktionell efterlevnad. Om funktionell analys i första hand förlitar sig på de högre formerna och medlen för att organisera tänkandet, konstruera bilder av "jag", på användningen av de mest abstrakta begreppen, kategorierna och följaktligen på tänkandets kultur, så är denna kultur precis vad som är bristande pedagogisk verksamhet och i systemet för pedagogisk utbildning. Funktionsanalys är motpolen till situationsanalys och kan inte sammanfalla med sådana typer av analyser som analys inom ramen för att ställa och lösa problem och problem, metodanalys etc. Med andra ord, inte ens i utbildningssystemet har vi adekvata former för att passera utvecklingsvägen och metoder för att forma förmågan till en väsentligt betydande organisation av självutveckling. Samtidigt var det i Ryssland och tidigare i Sovjetunionen som i slutet av 70-talet uppstod utvecklande spel, främst inriktade på deras deltagares passage genom utvecklingscyklerna. Eftersom de till en början var en plats för att modellera utvecklingen av externa system - aktivitet och sociokulturella - inkluderade de oundvikligen en omorientering mot utvecklingen av vuxnas och specialisters förmågor. Utanför deras utveckling, ersättning av interna stiftelser, var det omöjligt att utföra vare sig utvecklingen av externa system eller genomförandet av de utvecklade projekten av en kvalitativt annorlunda typ. Själva strukturen i utvecklingsspel innefattade spelarens agerande, och reflektionen av åtgärden, och kriteriet tillhandahållande av reflektion i form av metodologiska konsultationer och korrigeringar. Eftersom kvaliteten på tänkande, reflektion, självbestämmande osv. baserades på kriteriestöd, på den metodologiska tjänsten reflektion, liknande komplikationer av den tidigare existerande " affärsspel"Det skulle vara omöjligt utan metodik.

För dessa spel var den mest anmärkningsvärda funktionen interaktionen mellan "vanliga" specialister och metodologer. Till skillnad från den vanliga diskussionsinteraktionen inom ramen för en karaktärsensemble och en fast handling, krävde metodologer av en specialist konceptuellt och kategoriskt betydelsefulla grunder, abstrakta former av procedurer, metoder, konstruktioner som motivering för den införda tanken. Eftersom huvudet och grunden befann sig på olika abstrakthetsnivåer kunde experter inte svara på ett mer eller mindre organiserat sätt på sådana frågor och fortsatte att införa variationer i svar av samma nivå av säkerhet, kvalitet osv. Frågornas accenter och fokus förblev icke-konceptuella och framkallade en negativ reaktion. Samtidigt, och på grund av bevarandet av vanetänkandet, kunde tankens väsen och djup eller dess tomhet inte identifieras, byggas. Bortsett från detta innehåll blev metodologernas "djupa" uttalanden formella och till och med formalistiska. Sålunda, vid spel i samspelet mellan bärare av empiriskt innehåll och metodisk kultur, reproducerades den problematiska situation som Kant avslöjade.

För en kvalitativ tillväxt i förståelsen av innehåll, upptäckten av "djup" och "ytor" i dem, en kvalitativ förändring av tänkandet, och sedan medvetande, självmedvetenhet, för att nå en annan nivå av att lösa problem och problem, var det nödvändigt att erkänna nödvändigheten, grundläggande användbarheten och oundvikligheten av en ny typ av innehåll, metodåtgärder, metodologernas hela arbete och sedan - komplikationen av deras egna idéer om ämnet med införandet av både gamla och "nya" idéer, upprättande av korrelationer, kombinationer, reversibel återbetoning. Den gamla "världen" kompletteras med andra ord av en ny med en distinktion mellan internt användbara och neutrala egenskaper hos det som ingår i tänkandets innehåll, reflektion och sedan i form av tänkande och reflektion.

En positiv inställning till den andre och dess integration förutsätter i sin tur inte bara en inställning till innehållet, utan även till bäraren av innehållet, och sedan till den funktionella plats där bäraren vistas och för vars räkning han utövar mentala handling, reflektion.

Med utgångspunkt från extern interaktion med metodologen kommer specialisten således till behovet av funktionell-positionell, organisatorisk-positionell och först därefter morfologisk-positionell identifikation med en partner, vilket gör det möjligt att förstå och ta hänsyn till honom, använda hans positiva egenskaper till nytta för det ”arbete” som utförs, lösningar på spelproblem och spelproblem.

Identifiering och samordning av åtgärder med metodologen, användningen av hans speciella fördelar under spelets gång säkerställde överföringen av hela cykeln av relationer med honom utanför spelutrymmet. Samtidigt kunde chefen, som huvudperson i spelen i fråga, framgångsrikt genomföra identifiering med metodologen endast genom självkorrigering och dess organisation, genom en förändring av dess grund. Både identifiering och självkorrigering blev den grundläggande processen för självförändring i de specifika villkoren för spelinteraktion, organiserad på ett speltekniskt sätt. Inledningsvis kommer huvudinitiativet för lanseringen och implementeringen av självförändring från positionen som en spelteknik-metodolog. Under denna period präglades chefens självbestämmande av tröghet och var inriktad på defensivt arbete. Men med chefens bildande av sådana fragment av grunder, subjektiva attityder, behov, riktningar som tog hänsyn till partnern, skapade, så att säga, hans representation inom det tidigare medvetandet, självmedvetande, etc., övervanns trögheten. och snabb kvalitativ tillväxt genomfördes inom gränserna för den tidigare positionen. Det tog så småningom fäste och chefen började "inte känna igen" och utvärdera sina egna handlingar och andras handlingar av samma kvalitet på ett annat sätt.

Liksom när man bemästrar alla medel eller metoder som förutsätter en annan utvecklingsnivå av subjektiva egenskaper, åtföljs ett utvecklingssteg av en förändring av grunderna för energi, strävanden, önskningar. Men när man bemästrar metoderna och metoderna, finns det inte bara en kvalitativ förändring i förekomsten av förmågor, deras transformation - de grundläggande riktlinjerna och stöder förändring. Identifiering med den metodologiska positionen, dess inneboende intellektuella och motiverande grunder förvandlas ibland inte bara till ett villkor för framgångsrik lösning av tidigare uppgifter och problem, implementeringen av den tidigare typaktivitetsfunktionen, utan också till en självständig betydelse, viktigare än tidigare typ-aktivitet varelse. Det finns en kvalitativ förändring i aktiviteten "I" och en omvärdering av det tidigare typaktiva "I" av integriteten hos "I" hos specialister. Redan den gamla typen-aktiviteten "I" förvandlas till en tjänst för den nya typen-aktiviteten "I", även om det kan finnas ett enkelt förkastande av det gamla "I" som leder till disharmoni. För att planera en livslinje, inklusive en professionell komponent, måste en person känna igen sitt "jag", även om det har genomgått en kvalitativ transformation. Då leder planering av handlingar, sätt att vara utanför en viss situations begränsningar och med underkastelse till ditt nya "jag" till skapandet av ett nytt sätt att leva. Med erfarenheten av dess konstruktion kan en person reflektera över sina korrigeringar och gå in i en speciell form av analys av fenomenet "livsstil", vilket ger ett koncept, koncept och till och med kategorin "livsstil". För att förverkliga denna möjlighet behöver du miljön för dem som regelbundet konceptualiserar, konceptualiserar, kategoriserar. Oftast görs detta antingen av teoretiska forskare eller av metodologer som är intresserade av att förstå aktivitetsteorins ordförråd. Tillsammans med identifiering och till och med komma till vanligt arbete, specifikt för metodologer, studerar en specialist YATD (aktivitetsteorins språk) och använder alla nödvändiga kategorier, begrepp, inklusive "livsstil", som perifer och nära en psykologisk uppsättning kategorier och begrepp.

Introduktionen i praktiken av reflexiv självorganisering av sådana analysmedel som "jag", "självbestämmande", "självmedvetenhet", "livsstil" etc. egenskaperna hos en viss person. I sig är mentala försök till självupptäckt otillräckliga, och användningen av vanlig livserfarenhet är förknippad med risken att få onödiga, negativa spår av dessa tester, en obestämd förlängning av självupptäcktsprocessen. Därför är utvecklingsspel de mest gynnsamma formerna för att söka efter sitt sätt att leva, eftersom genereringen av alternativ och val av dem sker på ett accelererat och ordnat sätt, med införandet av många grunder för upplevelsen av reflektion och sig själv.

Om vi ​​återvänder till den allmänna omvandlingen av chefers professionalism, omvandlingen av dess interna subjektiva mekanism och sedan till att övervaka manifestationerna av nya tillstånd och nivåer, skapar interaktion med metodologen gradvis en valsituation för chefen:

1) ignorera, stänga sig från påverkan av andra egenskaper, stanna kvar bekant sätt livet, eller

2) ändra livsstilen, byta till nya grunder och förbättra dem genom att lämna den gamla livsstilen, eller

3) tillfälligt ändra levnadssätt för att tillräckligt behärska metodikens möjligheter och återgå till ett förändrat men tidigare levnadssätt, med hjälp av nya möjligheter, eller

4) betrakta tillfällig annanhet som en förutsättning för att tillägna sig en ny kvalitet, men på det "gamla" sättet att vara, eller

5) att reinkarnera till ett annat sätt att vara samtidigt som man bibehåller möjligheten att tillfälligt och adekvat, men högre i kvalitet, stanna i det tidigare sättet att vara. Valet sker i verkligheten när en chef eller en annan specialist, som är involverad i metodiseringen av aktiviteter och förmågor, redan har kunnat gå igenom alla alternativ och kan särskilja och korrelera dem. Till en början flyttar chefen från en typ till en annan, märker bara nästa övergång, ser utsikten till en annan existens som ett hot eller en välsignelse. Eftersom det huvudsakliga kriteriet för differentiering är oppositionen "förmetodologisk-metodologisk", så är förändringarna i levnadssättet riktade mot ett allt större avsteg från situationalitet, momentanitet, oro inför det oväntade, oförutsägbarhet till översituationalism, evigt betydelsefull och evig. , lugn och försiktig att tänka, analysera.

Var och en av de korrelerade positionerna har sin egen typologi av vara och motsvarande subjektiva manifestationer. Inom förvaltningen särskiljs förkulturella och kulturmotsvarande former av vara. I metodiken urskiljs de kulturella, grundläggande och tillämpade, kulturellt påverkande formerna av vara. Den högsta nivån för en chef är korrekt användning av kulturella medel och metoder för att framgångsrikt uppnå ledningsmål och lösa professionella problem och problem.

1. Ett företag är ett "öppet" system, betraktat i en enhet av faktorerna i den interna och externa miljön.

2. Fokusera inte på volymen av produktion, utan på kvaliteten på produkter och tjänster, kundnöjdhet.

3. Situationsansats till ledningen, erkännande av vikten av snabbhet och adekvata reaktioner som säkerställer anpassning till villkoren för organisationens existens, där rationaliseringen av produktionen blir sekundär.

4. Den främsta källan till mervärde är människor med kunskap och förutsättningar att förverkliga sin potential.

5. Ett ledningssystem fokuserat på att öka organisationskulturens och innovationernas roll, på medarbetarnas motivation och ledarstil.

Det finns fyra huvudsakliga tillvägagångssätt:

1. Funktionell - förvaltning ses som en kontinuerlig serie av sammanhängande funktioner. De är grunden för arbetsfördelningen, organisationen av ledningsprinciper, bildandet av organisatoriska strukturer och skapandet av grundläggande typer av ledning.

2. Systemisk - utgår från närvaron av den så kallade "systemiska effekten" (helheten skiljer sig alltid från den enkla summan av dess beståndsdelar).

För första gången presenterades organisationen som öppna system.

3. Situationell - den centrala punkten i detta tillvägagångssätt är situationen (en specifik uppsättning omständigheter som starkt påverkar organisationen), d.v.s. Även om den allmänna processen är densamma, varierar de specifika teknikerna mycket av chefen för att effektivt uppnå organisationens mål.

4 . Process - betraktandet av en organisation som ett kontrollobjekt i form av en process, beroende på ett specifikt problem som för närvarande löses (eller fattas beslut).

Ledningsprocess börjar från ögonblicket för kontakter med leverantörer av resurser och slutar med det ögonblick då resultaten av sin verksamhet överförs till konsumenten.

Under första hälften av nittonhundratalet, ett antal tydligt urskiljbara managementskolor.

Skolor är förknippade med motsvarande namn på figurer i vetenskapligt och praktiskt tänkande.

Var och en av dem bidrog till utvecklingen av managementvetenskap.

Idag använder även de mest progressiva organisationerna vissa koncept och tekniker som uppstår inom dessa skolor.

Kronologiskt kan de listas

i följande ordning:

1. School of Science Management.

2. Administrative School of Management (Classical School of Management).

3. School of Human Relations (Skola för sociala problem).

4. School of Management Science eller "New School"

Följande bestämmelser i begreppet en vetenskaplig riktning kan särskiljas:

skapande av en vetenskaplig grund som skulle ersätta den gamla;

urval av arbetstagare på grundval av vetenskapliga kriterier, deras coachningsutbildning och rättvisa arbetsincitament;

samarbete mellan ledning och arbetare i det praktiska genomförandet av ett vetenskapligt utvecklat arbetssystem;

lika fördelning av arbete och ansvar mellan ledning och arbetare.

Målet med den klassiska skolan var att skapa universella ledningsprinciper som, om de följs, skulle leda en organisation till framgång.

A. Fayols huvudsakliga bidragi ledningsteorin är att han ansåg ledning som en universell process, bestående av flera inbördes relaterade funktioner (framsyn, planering, organisation, koordinering, kontroll).

L. Urvik utvecklade och fördjupade Fayols huvudförråd.

M. Weber kombinerade i sitt koncept om "idealtypsorganisation" sådana faktorer som arbetsfördelning och chefers specialisering, maktfördelning baserad på status (hierarki).

Representanter för denna skola försökte utveckla principer, rekommendationer och regler för att skapa ett strikt definierat produktivt arbetssystem och att utesluta inflytande från enskilda arbetare genom att införa lämpliga strikta ransoneringsåtgärder.

Denna skola betraktade först organisationen som ett socialt system, där man, tillsammans med den formella strukturen, beaktar den informella strukturen. En person betraktas inte bara som en funktionär, som uppfyller vissa sociala intressen.

Empirical School of Management (30-50 år - nu)

Peter Drucker, D. Miller, et al.

För första gången påpekar företrädare för denna skola att en modern chef inte bör vara en smal specialist på en teknisk eller humanitär profil. Han måste ha vetenskapligt grundade och beprövade i praktiken metoder och principer för förvaltning.

Den nya skolan präglas av viljan att använda de exakta vetenskapernas metoder och apparater inom managementvetenskap. (Matematik, statistik, ingenjörsvetenskap, cybernetik, etc.)

En viktig egenskap hos denna skola är ersättningen av verbala resonemang och beskrivande analys med modeller, symboler och kvantitativa betydelser.

Den fjärde administrativa revolutionen (XVII - XVIII århundraden e.Kr.) är förknippad med kapitalismens uppkomst och början på den europeiska civilisationens industriella framsteg. Denna period kännetecknas av separationen av ledning från fysiskt arbete och dess erkännande som en självständig yrkesverksamhet. Ett betydande bidrag till utvecklingen av ledningen tillhör klassikern inom politisk ekonomi och ledningsspecialist Adam Smith (1723 - 1790). I sina skrifter genomförde han en djupgående analys av olika former av arbetsfördelning, fastställde produktionens normer och kopplade dem till ersättningssystemet och utvecklade kontrollbegreppet.

Engelsmannen R. Arkwright (1732 - 1792) gav ett betydande bidrag till utvecklingen av systemet för arbetsfördelning och samordning av personalens kollektiva arbete. Genom att införa hierarki i organisationen, använda grunden för planering och säkerställa disciplin, uppnådde han kontinuitet i implementeringen av tekniska processer, kostnadsbesparingar och fördelar i konkurrens.

Författaren till reformistiska idéer inom management var engelsmannen Robert Owen (1771 - 1858). Genom att utveckla idén om att uppnå organisationens mål med hjälp av andra människors arbete, visade han behovet av att använda metoder för att motivera anställda i ledningen för att öka arbetsproduktiviteten. Hans innovativa idéer representerar en ny förståelse av naturen och människans uppfattning om ledarskapets roll.

Den fjärde managementrevolutionen lade grunden för bildandet av management som en vetenskap, som utvecklades i de så kallade managementskolorna. Den femte chefsrevolutionen (slutet av 1800-talet - början av 1900-talet) kallades byråkratisk. Dess teoretiska grund var begreppet byråkratisering av ledningen. Inom ramen för teoretisk forskning hierarkiska ledningsstrukturer bildades, systemet för arbetsdelning utvecklades, motiveringen för tillämpningen av normer och standarder, Arbetsbeskrivningar och konsolidera ledningsansvaret.

Inom dess ram bildades en vetenskaplig skola för management.

Den sjätte ledningsrevolutionen (från mitten av 1900-talet - till vår tid) kallades "den tysta ledningsrevolutionen", eller ett nytt ledningsparadigm, som kommer att behandlas mer ingående.

Trots den enorma betydelsen av revolutionära transformationer inom managementområdet är utvecklingen av management i grunden en evolutionär process. Ledning i en eller annan form har alltid funnits där man arbetat i grupp.

Även om organisationer har funnits nästan lika länge som världen existerar, fram till 1900-talet, var det knappt någon som tänkte på hur man systematiskt skulle hantera dem.

Människor var intresserade av hur man, med hjälp av organisationer, kunde tjäna mer pengar, skaffa sig mer politisk makt, men inte alls hur man förvaltar dem.

Inte ens den pragmatiska manifestationen av fördelarna med effektiv ledning av en organisation väckte knappast genuint intresse för metoder och ledningsmetoder.

Ett exempel på detta är det ostödda förhållningssättet till motivationen för kollektivt arbete, som användes i början av 1600-talet av Robert Owen.

Management är en vetenskap från 1900-talet. För första gången noterades ett systematiskt intresse för ledning 1911 som ett svar på den amerikanska verklighetens problem i samband med industrialiseringens explosion. Det var då som Frederick W Taylor publicerade sin bok Principles of Scientific Governance, traditionellt betraktad som början på erkännandet av vetenskapens styrning och ett oberoende studieområde. Denna process var dock komplex och tvetydig. Konceptet med systemhantering har utvecklats under loppet av lång period tid, från mitten av XIX-talet till 20-talet av XX-talet.

management management ledarskap ledarskap

Låt oss vända oss till ledningens historia som social institution och förändringen av ledningstyper.

Låt oss bara välja nyckeln, de viktigaste ögonblicken när ledningen förändrades så radikalt att det är dags att prata om chefsrevolutioner.

Under ledarrevolutionen menar vi alltså övergången från ett kvalitativt tillstånd av ledning till ett annat.

Den första managementrevolutionen

Den första revolutionen ägde rum för 4-5 tusen år sedan - under bildandet av slavägande stater i det antika östern.

I Sumer, Egypten och Akkad har ledningshistoriker noterat den första förvandlingen - förvandlingen av den prästerliga kasten till en kast av religiösa funktionärer, d.v.s. chefer.

Detta gjordes på grund av att de framgångsrikt omformulerade religiösa principer. Om gudarna tidigare krävde människooffer, nu, som prästerna förklarade, behövs de inte. De började erbjuda gudarna inte mänskligt liv, utan ett symboliskt offer. Det räcker om de troende begränsar sig till att erbjuda pengar, boskap, smör, hantverk och till och med pajer.

Som ett resultat föddes en i grunden ny typ av affärsmän - ännu inte en kommersiell affärsman eller en kapitalistisk entreprenör, men inte längre en religiös figur, främmande för någon vinst. Den hyllning som samlades in från befolkningen, under täckmantel av en religiös ceremoni, var inte bortkastad. Hon samlade på sig, bytte och satte igång.

De fyndiga sumeriska prästerna blev snart den rikaste och mest inflytelserika klassen. De kan inte kallas en klass av ägare, eftersom offren var gudarnas egendom, inte människorna. Det kunde inte uttryckligen anvisas för personligt bruk. Pengar för prästerna var inte ett mål i sig, det var en biprodukt av religiösa och statlig verksamhet... När allt kommer omkring var prästerna, förutom att iaktta rituella utmärkelser, ansvariga för att samla in skatter, sköta statskassan, dela ut statsbudgeten, hade hand om fastighetsärenden.

Affärsrelationer och skrivande

Bevarade lertavlor, på vilka prästerna i Sumer noggrant förde juridiska, historiska och affärsregister. Några av dem, säger den amerikanske historikern och författaren till den berömda läroboken om ledning, Richard Hodgetts, relaterade till sumeriska prästers ledningspraxis. Prästerna förde flitigt affärshandlingar, räkenskaper, genomförde upphandling, kontroll, planering och andra funktioner.

Idag utgör dessa funktioner innehållet i förvaltningsprocessen. En biprodukt av prästernas ledningsverksamhet är framväxten av skrift. Det var omöjligt att komma ihåg hela volymen av affärsinformation, och dessutom var det nödvändigt att göra svåra beräkningar. Ur ett rent utilitaristiskt behov föddes ett skriftspråk, som senare behärskades av befolkningens lägre skikt.

Och återigen, inträngningen av skrivandet i massorna skedde inte som en välgörenhetsåtgärd av prästerna som bestämde sig för att upplysa sumererna. Vanliga sumerer behärskade det skrivna språkets färdigheter i den utsträckning att de ständigt var tvungna att svara på olika typer av förfrågningar, officiella order, genomföra rättstvister och beräkna sin budget.

Så, som ett resultat av den första revolutionen, bildades ledningen som ett instrument för kommersiell och religiös aktivitet, som senare förvandlades till en social institution och en professionell sysselsättning.

Andra ledningsrevolutionen

Den andra managementrevolutionen ägde rum cirka tusen år efter den första och är förknippad med namnet på den babyloniske härskaren Hammurabi (1792-1750 f.Kr.).

En enastående politiker och befälhavare, han betvingade grannländerna Mesopotamien och Assyrien. För att förvalta omfattande innehav krävdes ett effektivt administrativt system, med vars hjälp det skulle vara möjligt att framgångsrikt styra landet inte genom personlig godtycke eller stamlag, utan utifrån enhetliga skrivna lagar.

Den berömda samlingen av Hammurabi, som innehåller 285 lagar för förvaltning av olika sfärer av samhället, är ett värdefullt monument av forntida österländsk lag och ett stadium i förvaltningens historia. Den enastående betydelsen av Hammurabi-koden, som reglerade all mångfald av sociala relationer mellan sociala grupper i befolkningen, ligger i det faktum att han skapade det första formella administrationssystemet.

Även om Hammurabi inte hade gjort något annat, skriver R. Hodgetts, så skulle han i det här fallet ha tagit en värdig plats bland ledningens historiska personligheter. Men han gick längre, enligt den amerikanske historikern. Hammurabi utvecklade en originell ledarstil som ständigt stödde: i sina ämnen bilden av en omtänksam väktare och beskyddare av folket.

För den traditionella ledarskapsmetoden som kännetecknade tidigare kungadynastier var detta en tydlig innovation.

Så kärnan i den andra revolutionen inom management ligger i framväxten av ett rent sekulärt sätt att hantera, uppkomsten av ett formellt system för att organisera och reglera människors relationer, och slutligen, i framväxten av grunderna för en ledarskapsstil, och därför metoder för att motivera beteende.

Den tredje uvravlencheskaya revolutionen

Bara tusen år efter Hammurabis död återupplivar Babylon sin forna glans och påminner återigen om sig själv som ett centrum för utveckling av förvaltningspraxis.

Kung Nebuchadonossor II (605 - 562 f.Kr.) var författare inte bara till projekten i Babels torn och de hängande trädgårdarna, utan också till produktionskontrollsystemet i textilfabriker och spannmålsmagasin.

En enastående befälhavare blev han känd som en begåvad byggare som reste ett tempel för guden Marduk och de berömda zigguraterna - kulttorn. I textilfabriker använde Nebuchadonossor färgade etiketter.

Med deras hjälp märktes garnet som kommer i produktion varje vecka. Denna kontrollmetod gjorde det möjligt att exakt bestämma hur länge ett visst parti råvaror fanns i fabriken. I en modernare form används denna metod, enligt R. Hodgetts, och inom modern industri.

Så, prestationerna av Nebuchadonossor II - byggverksamhet och utveckling av tekniskt komplexa projekt, effektiva metoder ledning och produktkvalitetskontroll - kännetecknar den tredje revolutionen inom management. Om den första var religiös och kommersiell, den andra var sekulär och administrativ, så var den tredje industri och konstruktion.

Ett betydande antal ledningsinnovationer finns i Antika Rom... Men de mest kända av dem är Diocletianus territoriella regeringssystem (243 - 31,6 e.Kr.) och den romersk-katolska kyrkans administrativa hierarki, som använde funktionalismens principer redan under andra århundradet. Och nu anses den vara den mest perfekta formella organisationen i västvärlden. Hennes bidrag är mycket uppskattat inom ledningsområden som personalledning, makt- och befogenhetssystem, specialisering av funktioner.

Fjärde managementrevolutionen

Den fjärde revolutionen inom förvaltningen sammanfaller nästan med den stora industriella revolutionen på 1700- och 1800-talen, som stimulerade utvecklingen av den europeiska kapitalismen.

Om tidigare vissa upptäckter som berikade förvaltningen inträffade då och då och var åtskilda av betydande tidsperioder, nu har de blivit vanliga. Den industriella revolutionen har haft en mycket mer betydande inverkan på teori och praktik än alla tidigare revolutioner.

När industrin växte ur gränserna för den första fabriken (manuell fabrik) och sedan det gamla fabrikssystemet (tidigt 1800-tals maskinfabrik), och det moderna aktiekapitalsystemet mognade, drog ägarna alltmer tillbaka från att göra affärer som ekonomiska aktiviteter syftar till att göra vinst.

Ägarförvaltaren, det vill säga kapitalisten, ersattes gradvis av hundratals, om inte tusentals, aktieägare. En ny, diversifierad (spridd) ägarform etablerades. Istället för en enda ägare uppträdde många aktieägare, det vill säga gemensamma (equity) ägare av kapital.

Istället för en enda ägarchef fanns det flera inhyrda icke-ägarchefer rekryterade från alla, inte bara de privilegierade klasserna. Det nya ägarsystemet påskyndade industrins utveckling. Det ledde till att ledningen separerades från produktionen och kapitalet, och sedan till att förvaltningen och ledningen förvandlades till en självständig ekonomisk kraft.

Femte managementrevolutionen

Den industriella revolutionen och den klassiska kapitalismen i allmänhet förblev fortfarande de borgerligas tid. Chefen har ännu inte blivit proffs eller protagonist.

Endast monopolkapitalismens era gav de första handelshögskolorna och ett system för professionell utbildning för chefer. Med framväxten av klassen av professionella chefer och dess separation från kapitalistklassen blev det möjligt att tala om en ny radikal revolution i samhället, som måste betraktas som den femte revolutionen inom management.

Att driva ut kapitalisten

Den industriella revolutionen visade att rent ledningsfunktioner är lika viktiga som finansiella eller tekniska. Även om många, inklusive Adam Smith, tvivlade på detta: för dem i mitten av 1800-talet förblev huvudpersonen chefen-tillverkaren (kapitalisten).

Redan K. Marx, som skrev "Kapital" i slutet av 1860-talet, trodde inte på kapitalistens historiska perspektiv, på hans förmåga att effektivt hantera en superkomplex ekonomi och högteknologisk produktion. Men med tiden börjar teoretiker och praktiker att inse att kapitalisten i produktionsledning på intet sätt är den viktigaste figuren.

Tydligen borde han ge upp sin kaptensbrygga. Men till vem exakt? Marx trodde det för proletariatet, och han tog inte fel, eftersom det var proletariatet som vann dominerande positioner i de socialistiska länderna, inklusive Sovjetunionen.

Max Weber såg honom som byråkratins efterträdare, och han hade också rätt, eftersom byråkratin är en kraftfull faktor i utvecklingen i alla världens länder. Skillnaden i åsikter mellan sociologen M. Weber och ekonomen K. Marx är ganska anmärkningsvärd. Både Marx och Engels såg att kapitalisten är en övergående figur.

Weber sa samma sak. Ökningen av eget kapital, framväxten av enorma företag och centraliseringen av banker och transportnätverk gjorde den individuella ägaren överflödig. Hans plats tas av en byråkrat - en regeringstjänsteman. Utvidgningen av företag och framväxten av en aktieägandeform bidrar till att den enskilde kapitalisten fördrivs från produktionen på samma sätt som manuellt arbete ersätts av maskinarbete.

Engels och Marx uppmanar kapitalisten att "avgå", att ge upp sin plats till arbetarklassen. Teorin om den socialistiska revolutionen håller på att formas. Weber uppmanar också kapitalisten att avgå, men ge vika för chefer och byråkrater. Weber lade grunden för teorin om chefsrevolution och byråkratins sociologi.

Ursprunget till teorin om chefsrevolutionen

Webers begrepp om byråkrati fungerade som den teoretiska plattformen för chefsrevolutionen. Även om några av dess nyckelbestämmelser, enligt den framstående amerikanske sociologen M. Zeitlin, går tillbaka till Hegels och Marx idéer om företagens väsen och roll i den kapitalistiska världen.

I slutet av 1800- och början av 1900-talet, när Weber skapade byråkratins sociologi, lade den tyska socialdemokratins teoretiker E. Bernstein och K. Schmidt fram hypotesen att egendom i sin företagsform är ett tecken på den annalkande alienationsprocessen. av kapitalismens väsen.

Enligt denna teori håller kapitalistklassen successivt på att slås ut av ett administrativt skikt, vars intressen är motsatta ägarnas.

Förstärkning och dominans av byråkratin

Vid den tiden skrev M. Weber också om förstärkningen av administrationens roll i den offentliga och privata sektorn av ekonomin. Administrationen har redan fångat de befallande höjderna i offentligt liv och förvandlades till ett självständigt socialt skikt.

Byråkratins klasssammanhållning vilar inte bara på en subjektiv känsla av att tillhöra en given grupp, utan också på helt objektiva processer. I ett byråkratiskt samhälle social betydelse"Rank", ett slags vördnad för positionen, som försvaras administrativa och juridiska normer.

Byråkratins tillväxt återspeglade faktiskt det faktum att produktionsstyrning under 1900-talets kapitalism upphörde att fungera som en direkt funktion av ägande av verktyg. Och egendomen i sig förlorar sin individuella och privata karaktär och blir mer och mer företagsmässig och kollektiv. "Människorna som dominerar byrån" monopoliserar ledningstekniken och kommunikationskanalerna.

I allt högre grad klassificerar de information under förevändning av "officiell sekretess", skapar mekanismer för att upprätthålla en hierarkisk struktur som utesluter konkurrens, val och bedömning av anställda. affärskvaliteter... Byråkrati är oförenligt med deltagande av alla eller de flesta av organisationens medlemmar i att fatta ledningsbeslut.

Hon anser att bara sig själv är kompetent i sådana handlingar, och tror att korrigering är en uppgift för professionella. Tjänstemän är för det första de som har genomgått specialutbildning och varit engagerade i ledning hela livet. Den ökande komplexiteten i produktionsstyrningen leder till att "statusgruppen", som har sin egen ideologi och ett eget värdesystem, tar monopol på nyckelpositioner.

Det sker en total byråkratisering av förvaltningsapparaten. Byråkratin håller på att förvandlas till det dominerande elementet i den sociala strukturen, och dessutom till ett så livskraftigt element att det praktiskt taget är oförstörbart. Av all sort sociala åtgärder inom produktionen är de enda rationella och lagliga de som utförs av byråkratin själv eller tjänar till att upprätthålla dess status quo.

Separera ägande från kontroll

Tio år tidigare hade en liknande avhandling proklamerats av A. Berl och G. Means. Deras arbete blev den empiriska källan till teorin om ledningskapitalism. Till stöd för idén att sönderfallet av egendomsatomen förstör grunden på vilken den ekonomiska ordningen under de senaste tre århundradena byggdes, citerade de följande data: 65 % av de största amerikanska företagen kontrolleras antingen av ledningen eller av en speciell mekanism som inkluderar en liten grupp (minoritet) av aktieägare ...

Sedan dess har de empiriska bevisen från Berle och Means varit källan till ett betydande antal teoretiska generaliseringar i studiet av separationen av ägande från kontroll. Idén om chefsrevolutionen (MP) fick det fullaste uttrycket från Bernheim, som också introducerade termen "chefsrevolution".

Om egendom betyder kontroll, så innebär deras separation att egendom försvinner som ett socialt fenomen som har en självständig existens, trodde denne vetenskapsman.

D. Bell uttryckte sig ännu mer bestämt 1961: privat egendom i USA bör betraktas som en fiktion. År 1945 bekräftade R. Gordon, med hjälp av en sekundär analys, uppgifterna från Berle och Means, och lite senare kom R. Lerner, med själva Berle-Means-metoden i förhållande till 500 företag, till liknande slutsatser.

Idén om chefernas speciella roll i företaget och ledningens uppdrag i samhället uttrycks i hans bok The Concept of the Corporation (1946) av den ledande teoretikern för modern ledning P. Drucker, som åtog sig den första, som så vitt vi vet, monografisk sociologisk studie av det största företaget Generalmotor.

Administrativa revolutioner i Ryssland

Låt oss försöka överväga de händelser som har ägt rum i vårt land under de senaste 80 åren genom prisman. Under XX-talet gjorde Ryssland två gånger en storskalig övergång från en typ av samhälle till en annan.

1917 gick den från kapitalism till socialism, och 1991 gjorde den den motsatta rörelsen - från socialism till kapitalism. I båda fallen var den globala övergången i första hand en ledningsrevolution.

Förändringar i samhällets sociala och ekonomiska grundvalar 1917 och 1991 inträffade "uppifrån" och representerade inte en naturhistorisk utveckling, utan en kupp planerad och kontrollerad av den politiska eliten. I de första och andra regeringsrevolutionerna vann kuppens fördelar i första hand av en liten grupp makthavare.

1917 var det den bolsjevikiska eliten, inriktad på upprättandet av proletariatets diktatur och förkastande det västerländska samhällets värderingar, och 1991, den demokratiska eliten, som förkastade bolsjevismens värderingar och försökte etablera politisk pluralism. av västerländsk typ i landet.

Således genomfördes de första och andra chefsrevolutionerna från diametralt motsatta positioner, eftersträvade olika mål, styrdes av olika ideal och principer. Båda revolutionerna genomfördes "uppifrån" av en minoritet av befolkningen. I båda fallen genomfördes revolutionen av en grupp intellektuella i opposition till den styrande politiska eliten: 1917, i opposition till den provisoriska borgerliga regeringen, 1991, i opposition till den sovjetiska partiledningen.

Efter att revolutionen var över tog oppositionens intellektuella makten och blev den styrande ledningseliten. Efter en tid (ca 5-7 år) skisserades ett allvarligt avsteg från de utropade målen och idealen i den härskande eliten. V. Lenin vände sig från kommunismens ideal till kapitalismens principer och proklamerade den nya ekonomiska politiken (NEP). B. Jeltsin efter samma antal år flyttade bort från chockterapi och vände sig till en ny socialpolitik... Den byggde på de principer som kommunisterna följde.

Sålunda, efter de första och andra administrativa revolutionerna, övergav oppositionsminoriteten, som tog makten i Ryssland, efter en kort tid de ursprungliga ideologiska och ibland politiska anspråken och förvandlades till en grupp vanliga funktionärer och tjänstemän, för vilka huvudfrågorna var att behålla makten i sina händer och lösningen av pressande ekonomiska frågor. Från en grupp utopiska projektörer förvandlades den härskande eliten till en grupp pragmatiker-realister som sysslade med ekonomiska och sociala frågor... Så fort det skedde en vändpunkt i ledareliten mot pragmatism öppnades omedelbart kurser för fortbildning och utbildning av chefer i grunderna inom managementvetenskap.

I början av 1920-talet öppnade V. Lenin cirka 10 vetenskapliga förvaltningsinstitut och vetenskapliga institutioner i landet, som inom 5-7 år gjorde ett antal enastående vetenskapliga upptäckter och introducerade tusentals ledare till principerna för västerländsk ledning. I början av 90-talet, med indirekt stöd från Boris Jeltsin, öppnades hundratals affärs- och managementskolor i Ryssland, där tusentals ryska chefer bekantade sig med de moderna prestationerna av västerländsk ledning. Dussintals och hundratals chefer gick på praktik till Europa och USA. Ledningsrevolutioner ägde rum även i andra länder i världen. 1941 beskrev Bernheim processen att tränga ut kapitalist-ägarklassen av icke-ägare-chefsklassen och kallade det för chefsrevolutionen.

Denna revolution markerade en viktig milstolpe i utvecklingen av det västerländska samhället – övergången från ett industrisamhälle till ett postindustriellt, där ingenjörer, programmerare, anställda och chefer innehar nyckelpositioner. Kan vi säga att samma chefsrevolution ägde rum i Ryssland som Bernheim beskrev? I USA innebar chefsrevolutionen separation av ägande från kontroll över produktionen, förskjutning av kapitalister av chefer från nyckelpositioner i samhället.

Vad hände i Ryssland 1917? Bolsjevikerna avlägsnade kapitalistklassen från kontroll över produktionen och placerade arbetare i kontroll över företag, d.v.s. anställda... Ur formell synvinkel hände samma sak i Ryssland som i USA - förskjutningen av ägarklassen till samhällets periferi.

Men i verkligheten finns det allvarliga skillnader mellan de amerikanska och ryska revolutionerna. Den amerikanska revolutionen var fredlig, och den ryska revolutionen var militär, vilket slutade i ett inbördeskrig och flera miljoner människors förstörelse; kapitalistklassen och det gamla ledningsskiktet förstördes.

Makten i samhället i Ryssland, liksom i Amerika, gavs till icke-ägare. Men detta är bara en formell likhet. I Ryssland förstördes kapitalistklassen, och i USA lämnade de den vid liv. I Ryssland, efter revolutionen, förblev egendomen i statens händer och i USA, i händerna på medborgarna. Som ett resultat av ledningsrevolutionen 1991 regering blev privat igen. En omvänd revolution ägde rum: klassen av kapitalistiska ägare återvände till Ryssland. Vilka är dom?

I den moderna ledningseliten i Ryssland, 70% av partiets nomenklatura, 15% av intelligentian, som blev affärsmän, 15% av brottslingarna ("skuggiga"), som under socialismen gav sig in på vägen för illegal berikning och entreprenörskap. Bolsjevikernas barn och barnbarn, som sparkade ut kapitalisterna 1917, förde kapitalistklassen tillbaka till landet 1991 och förvandlades lyckligtvis själva till kapitalister. Som ett resultat av den andra chefsrevolutionen överfördes således kontrollen över produktionen från hyrda arbetare, vars roll under sovjettiden spelades av partitjänstemän, till privata ägare.

Denna process är motsatsen till den som Bernheim beskrev. Målen och objektiva resultaten av den andra administrativa revolutionen i Ryssland var direkt motsatta målen och resultaten av den första administrativa revolutionen. Innehållet i den första och andra revolutionen förblev dock detsamma - överföringen av politisk och ekonomisk makt från en del av den administrativa eliten till en annan. Varken den första eller den andra revolutionen i Ryssland ledde till skapandet av ett marknadssamhälle i västerländsk stil.

Trots det faktum att ledarelitens personal under loppet av den första och andra revolutionen förnyades med 70 - 80%, förblev principerna och metoderna för att hantera ekonomin och människorna desamma. Sålunda, med alla ledarrevolutioner i Ryssland, har kontinuiteten i typen av ledning, metoder och tekniker för ledning bevarats, men kontinuiteten i personalstrukturen har inte bevarats. Inte en enda chefsrevolution har förstört de traditioner av tröghet och rutin som har utvecklats under tusen år i ledarnas ryska mentalitet och som har blivit en stabil tradition.

Så vi undersökte fem ledningsrevolutioner, som rörde Rysslands öde. Inte alla viktiga händelser i ledningens historia faller under namnet "revolution". Till exempel har de första managementskolorna sitt ursprung i det gamla Egypten, även om det var först på 1900-talet som de började prata om professionell utbildning av chefer. Kanske, egyptiska skolor tjänstemän och gjorde ingen revolution i ledningen, men de förtjänar utan tvekan vår uppmärksamhet.