Stadier av utveckling, verkställighet och kontroll av myndighetsbeslut. Organisation av verkställighet av offentliga myndigheters beslut Deltagande i antagandet av verkställighet av statliga beslut

Genomförandet av ett regeringsbeslut är en logisk fortsättning på dess antagande. Om ett beslut fattas måste det alltså verkställas, för ett oumbärligt lagkrav på verkställighet. I sin tur fortsätter beslutsprocessen fram till genomförandet, i betydelsen att klargöra problemformuleringen, målen och prioriteringarna, göra justeringar av projektet som genomförs, i samband med användningen av nyupptäckta möjligheter och behoven av en viss modifiering av projektet. Erfarenheten visar att varje politiskt beslut till exempel inte är en enda handling, utan en lång process.

Processen för att verkställa ett beslut skiljer sig väsentligt från dess antagande. Om att fatta ett beslut handlar om att sätta mål (prognoser, programmering och planering), så handlar det om att verkställa ett beslut om att uppnå mål. Detta är processen för objektifiering av målet, omvandlingen av en programuppgift (lösning) till praktiska livsformer för sociala ämnen. Tills dess förblir beslutet ett projekt av verksamheten och dess framtida resultat, d.v.s. fenomenet chefsmedvetenhet tills det förkroppsligas i verkligheten i form av den avsedda verkliga förändringen av det kontrollerade objektet. Verkställandet av beslutet är det slutliga av chefshandlingen, bildligt talat, sanningens ögonblick för den chefssubjekt. Det viktigaste i genomförandet är det praktiska uppnåendet av det planerade, motsvarande målet, resultatet, därför tillfredsställelsen av specifika sociala behov och intressen. Denna process är mer eller mindre avgränsad i tid; genomförs inom en viss sektor av det politiska rummet och det juridiska området med hjälp av och metoder för ledningsåtgärder som ges av innehållet i beslutet. Ställs i huvudsak och öppen för eventuella ändringar i detaljer.

Beslutsutförandeprocessen är i flera steg. Först och främst bör följande steg belysas: A) ändring av beslutsplanen (program, projekt) i förhållande till specifika förvaltningsförhållanden (egenskaper hos de verkställande enheterna och förvaltade objekten); B) Organisation av beslutsverkställandeprocessen: fastställande av de direkta verkställarna och genomförandemekanismen, skapande av nödvändiga organisatoriska former, etc.; C) exekveringskontroll; D) generalisering av resultaten av genomförandet och utvärdering av resultaten.

A) Beslut av statliga organ är som regel multifunktionella och de riktar sig till verkställande enheter på olika nivåer och typer av ledning. Därav behovet av att modifiera implementeringsplanen för lösningen och göra vissa justeringar av innehållet i projektet. Detta syftar på förtydligandet av föremålen för påverkan; specifikation av artister; diskussion om alternativa alternativ för planer för implementering av lösningar; komma överens mellan utförare om uppgifter som följer av beslut etc. Det är viktigt att analysera inkommande ny information och ta hänsyn till den vid anpassning av projekt. Resultatet av detta arbete bör vara antagandet av ytterligare beslut som klargör formuleringen av problem, delmål och prioriteringar, användning av nyupptäckta möjligheter och modifieringar. De mest sannolika svårigheterna och komplexa frågorna anges också, på vars lösning maximala ansträngningar och resurser bör koncentreras, vilket bör säkerställa att de slutliga resultaten uppnås så tidigt som möjligt. Ämnets förmåga att bestämma i rätt tid och veta var han ska koncentrera sina huvudkrafter är ett av huvuddragen i konsten att hantera och politik.

B) Organisation av verkställighet av beslut inkluderar ett komplex av förvaltningsåtgärder, olika till innehåll och betydelse. Den viktigaste av dem är skapandet av organisationsformer med tydliga mål, vilket ger nödvändig delegering av auktoritet (eller bevarande av befintliga) till de utvalda grupperna av människor som är nödvändiga för att utföra de tilldelade uppgifterna. Detta är en regel formulerad av A. Fayol: så snart en uppgift är fastställd, bör dess genomförande anförtros vissa grupper av människor som kan säkerställa att målen uppnås.

Ett framgångsrikt verkställande av beslut beror till stor del på hur organisationsformer bidrar till medvetenheten om statens mål och ökad delaktighet i genomförandet av dem. Dessutom, ju djupare förändringar som beskrivs av besluten i samhället, desto mer är det nödvändigt att öka intresset och den medvetna attityden hos både chefer och styrda till det, för att övertyga miljontals samhällsmedlemmar om behovet av dessa förändringar.

Genomförandet av myndighetsbeslut, särskilt programvaror, kräver lämplig personal: attrahera nya professionellt utbildade arbetare och omskola befintlig personal.

Nu om problemet med resurser. Endast deras källor och allmänna konturer kan anges i lösningen. Den direkta organisationen av ärendet kräver konkretisering av allmänna anvisningar och identifiering av nya möjligheter av innovativ karaktär. Det är lämpligt att notera här att inom offentlig förvaltning, i motsats till ekonomisk, används många andra tillsammans med materiella resurser. Sociala resurser - närvaron i samhället av sociala grupper som uttrycker sin beredskap att delta i genomförandet av målen för regeringsbeslut - är inte mindre viktiga än till exempel ekonomiska. De senare är övergående, socialt kapital är långsiktigt, dess betydelse är strategisk. Generellt sett är den mänskliga faktorn avgörande vid genomförandet av regeringsbeslut, och inte i slutändan, utan i första hand och direkt agerande. Förknippad med dess roll är den ökade betydelsen av sådana typer av resurser som information och kunskap. Kunskap, skriver D. Hampton, direktören för det största amerikanska företaget, är en av de mest effektiva formerna av makt i moderna organisationer; den kommer i framtiden att ersätta maktens nuvarande hävstång – kapital och våld.

Systemet med organisatoriska åtgärder inkluderar, relaterade till detaljerna i ledningssituationen, förfining av mekanismen för att genomföra beslut: administrativ och rättslig reglering, information och analytiskt stöd, metodiskt stöd etc. Till exempel eliminering av ofullständighet i regelverket ramverk, inkonsekvens av enskilda reglerande dokument, instruktionsmaterial; identifiering av regionala rättsakter som strider mot nationella, vilket hindrar genomförandet av strategiska och andra viktiga program.

Den direkta organisationen och regleringen av beslutsverkställandeprocessen inkluderar en analys av effektiviteten av de incitament som är involverade i att aktivera deltagarna i processen och ett snabbt införande av lämpliga förändringar i motivationsstrukturen. Teorin fokuserar på ett mångfacetterat förhållningssätt till denna fråga, som kombinerar administrativa-obligatoriska incitament med ekonomiska, sociala och politiska, juridiska och moraliska, individ med kollektiv-grupp. Komplexiteten i den uppgift som ledningen står inför beror på arten och innehållet i de lösningar som implementeras. Om vi ​​pratar om ekonomiska projekt, är i detta fall chefernas uppmärksamhet fokuserad på utveckling och tillämpning av materiella individuella såväl som gruppincitament. Lämpligheten av att introducera de senare (tillsammans med enskilda) diskuteras särskilt av amerikanska teoretiker och ledningsutövare. De uppmärksammar också det faktum att även om materiella incitament förblir ett universellt sätt att motivera anställda, kan icke-materiella typer av motivation för aktivitet spela en viss roll: andan av partnerskap mellan förvaltningen och dess underordnade; erkännande och uppmuntran av anställdas meriter; sociala evenemang i organisationer m.m.

Regeringens beslut är olika. Organisationer av olika nivåer och typer är involverade i deras genomförande. De verkar i en miljö som de inte kan kontrollera helt, eftersom förändringen inte bara beror på kontrollsystemet. Detta förklarar de problem som uppstår när man använder de medel och metoder för ledningsåtgärder som ursprungligen identifierades i de projekt som genomförs. En av dem: differentiering av medel och metoder beroende på nivå och typer av förvaltningsorganisationer. På centrala statliga organs nivå används gemensamma regleringsmekanismer, demokratiska institutioner och andra politiska, ekonomiska, informativa och symboliska sätt att genomföra beslut. På nivån för federationens ingående enheter, tillsammans med nationella mekanismer (med hänsyn till de regionala gemenskapernas särdrag), ingår rättsliga och sociala mekanismer som är inneboende i federationens konstituerande enheter i processen. Till exempel traditionella nationella demokratiska förvaltningsmetoder. Det finns väsentligt olika sätt att implementera lösningar för hårdkodade, halvprogrammerade och praktiskt taget oprogrammerade lösningar. De första utförs i enlighet med de specificerade normerna och standarderna. Den andra - tillåta användningen av både formaliserade och icke-formaliserade (offentliga) metoder för att påverka de förvaltade. De sistnämnda - faktiskt oprogrammerade - implementeras huvudsakligen med hjälp av icke-formaliserade politiska, socioekonomiska, informativa och andra medel och teknologier, om än inom gränserna för ett enda rättsområde.

Ett annat problem som är förknippat med valet av fonder och verktyg för att verkställa beslut är att upprätthålla förmågan hos den förvaltande organisationen att anpassa genomförandemekanismen till en föränderlig situation och vara villig att förnya och samtidigt upprätthålla den identitet som är inneboende i projektet. genomförs. Om till exempel beslutets natur förutsätter ett evolutionärt sätt att förändra det kontrollerade objektet och motsvarande metoder för påverkan, så bör en specifik chefssituation inte ge upphov till en revolutionär och destruktiv form av förändring. Program som kräver demokratiska metoder för genomförande kan inte bevara sin identitet om den styrande enheten försöker implementera dem med diktatoriska metoder.

Organiseringen av utförandet är oskiljaktig från koordineringen av ledningsåtgärder och relationer inom kontrollsystemet, såväl som mellan det senare och det kontrollerade objektet. Att uppnå och upprätthålla enighet mellan deltagarna i processen om mål, metoder, metoder och medel för deras genomförande är huvudinnehållet i samordningsfunktionerna. Den bildas av en kedja av inbördes relaterade åtgärder för att lösa och lösa motsättningar och konflikter som uppstår i den förvaltande organisationen. Genom sin övervägande objektiva karaktär är de en manifestation av fakta om desorganisering av en given målgrupp (organ, apparater, etc.) som baksidan av de nödvändiga förändringarna.

Ledningsprocessen är belastad med många typiska motsättningar och konflikter. Dessa inkluderar konfliktsituationer, inklusive de som orsakas av dialektiken i mål och medel, mål och resultat. Utan att gå in på en detaljerad övervägande av denna typ av konflikt, låt oss bara uppmärksamma de möjliga olika situationer som ger upphov till den. "Slutet rättfärdigar medlen" - en variant av frivillig handling, som regel, förknippad med stora och till och med farliga förluster för samhällets organism, ett alternativ som oundvikligen orsakar en konflikt. "Ett bestämt mål - osäkert medel" - den typ av lösning i avsaknad av nödvändig information kan också orsaka konflikt. "Ett bestämt mål - ett bestämt medel" är en variant av ett konsekvent, genomtänkt beslut. Om situationen är gynnsam för dess genomförande och det råder enighet om båda, är konflikten utesluten.

Källorna till konflikter ligger också i mångfalden av de använda metoderna för chefshandlingar: autokratisk och demokratisk orientering, byråkratiska eller humanistiska metoder som ger en mobiliseringstyp av chefsinflytande eller deltagande av underordnade i självorganisering.

C) Övervakning av verkställandet av beslut är en av de viktigaste ledningsfunktionerna. Kontrollsystemet är en integrerad del av alla förvaltningsorganisationer. Modern managementteori hävdar att endast genom användning av kontrollsystem kan en organisation säkerställa att sina mål uppnås.

Kärnan i kontrollen består i att fastställa lämpligheten (överensstämmelsen) med målen för riktningsbesluten, metoden för förvaltningsåtgärder och resultatet av dessa åtgärder. Kontroll avgör i slutändan i vilken utsträckning förändringen av objektet har förts till sitt planerade tillstånd. Med andra ord, i vilken utsträckning det uppnådda resultatet motsvarar det mål som uttryckts i projektet. Samtidigt är resultatorienterad styrning en del av hela processen för att verkställa ett beslut, eftersom den börjar från det ögonblick då projektet genomförs. I litteraturen om teorin om modern ledning beskrivs kontrollfunktionens roll tillräckligt detaljerat. Inom den offentliga förvaltningen yttrar den sig specifikt och kompletteras med några punkter relaterade till politiska, makträttsliga kontrollmekanismer.

Inom offentlig förvaltning, såväl som inom ekonomisk, social, är kontrollprocessen kontinuerlig (åtminstone borde det vara så ur en teoretisk synvinkel). Eftersom processen för att implementera beslut är kontinuerlig, måste varje steg av det hanterande ämnet på vägen mot det slutliga målet jämföras med den strategiska kursen, med den planerade planen och, i händelse av avvikelse från den, i lämplig anpassning. Det är kontrollen som signalerar avvikelsen av den ledande åtgärden från den "strategiska planen". Den utför funktionen av återkoppling av objektet med det kontrollerande subjektet.

Kontinuitet i kontrollen gör det möjligt att reglera statliga organs styrande inflytande på de styrda i enlighet med deras behov och intressen, och gör det möjligt att i tid svara på samhällets behov.

Med hjälp av kontroll lyckas det styrande organet identifiera och lösa nya problem i samband med ofullkomligheten hos vissa teknologier i förvaltningsprocessen, med luckor i analytiskt, informations- och regelstöd; övervaka att ledningsapparatens yrkesutbildningsnivå överensstämmer med de uppgifter som utförs. Under kontrollprocessen upptäcks defekter i apparatens funktion och orsakerna till sådana avslöjas.

Förloppet i processen för verkställande av beslut beror till stor del på i vilken utsträckning det styrande organet är inriktat på den situation som följer med processen, om den tar hänsyn till de pågående förändringarna i ekonomiska, sociopolitiska och andra förhållanden. Kontroll över verkställandet av beslut är den mekanism som uppmärksammar ledningen på de framväxande motsättningarna mellan chefers beteende och de förändrade villkoren för deras verksamhet, stimulerar sökandet efter nya metoder för att implementera ledningsfunktioner.

Det bör noteras användbarheten av kontroll som en faktor som stimulerar aktiviteten hos teamet i den hanterande organisationen. Systematisk information om verksamhetens gång och resultat bidrar till självkontroll över organisationens arbete, motiverar tillväxten av kollektivt ansvar för genomförandet av beslut och intresse för framgång.

Funktionen att övervaka verkställandet av beslut kan realiseras under förutsättning att objektiva indikatorer väljs som kännetecknar förvaltningsverksamheten och dess resultat. Nämligen sådana som lämpar sig för både genomförande och kontroll och objektiv bedömning. De bygger antingen på tidigare antagna normer, standarder och andra obligatoriska modeller, eller på vissa paradigm, politiska och ideologiska begrepp och principer för offentlig förvaltning. Indikatorer som är adekvata för uppgifterna och de planerade resultaten av verkställandet av beslut kan användas som bedömningskriterier. Olika typer av beslut kännetecknas av sina inneboende indikatorer på genomförandet och följaktligen av utvärderingskriterierna. Till exempel kan genomförandet av politiska beslut inte bedömas utifrån några fastställda normer eller exakt föreskrivna kulturella och politiska normer. Resultaten av politiska beslut, särskilt strategiska, lämpar sig inte enbart för adekvata kvantitativa uppskattningar, även om kvantitativa indikatorer fungerar som ett väsentligt mått på resultaten av genomförandet av ekonomisk och social politik och andra statliga program. Genomförandet av politiska projekt bedöms av de objektiva förändringar som har skett i samhällets liv, dess individuella grupper, i en persons ställning, hans nivå och livskvalitet; beroende på det sociala systemets tillstånd - dess stabilitet eller instabilitet, dess nivå av anpassning till den yttre miljön, närvaron av balans eller konflikt mellan grupper av allmänna intressen, etc.

Tre typer av kontrollaktiviteter kan identifieras: diagnostik av beslutsverkställighetsprocessen, revision och sanktioner. Var och en av dem avslutas med en bedömning av en specifik förvaltningsverksamhet och dess resultat. Diagnostik i detta skede av förvaltningsprocessen används för att identifiera och förklara olösta eller svårlösta problem i samband med genomförandet av projektet och orsakerna till att de uppstår. Denna typ av kontroll används främst för att kontrollera genomförandet av politiska beslut. Den genomförs i form av politisk analys och bedömning av det styrande subjektets verksamhetssätt och tillståndet för subjekt-objekt-relationerna.

Politisk analys som ett diagnostiskt verktyg är en förklaring av hur specifika delar av kontrollsystemet fungerar i en specifik situation och en bedömning av dess verksamhet när det gäller överensstämmelse med politiska mål och mål, fullständigheten av deras genomförande under den analyserade tidsperioden och i nuläget. Analysen inkluderar: a) identifiering av funktionens egenheter, inklusive karaktären av svårigheter och konflikter i specifika makt- och ledningsstrukturer och tendensen hos deras förändring i en given situation; b) En bedömning av genomförandenivån av specifika ämnen och strukturer av deras inneboende funktioner och kompetenser; c) bedömning av effektiviteten hos organisatoriska former och metoder för att utföra aktiviteter och rationaliteten i resursanvändningen; d) fastställande av de rådande sociopolitiska inriktningarna och åsikterna i denna situation, liksom inställningen hos olika befolkningslag till de avslöjade resultaten av den förda politiken, de beslut som fattas (lojala, neutrala, negativa); e) kontrollera nivån av deltagande av de förvaltade i genomförandet av de planerade programmen.

En annan typ av kontroll - revision (från lat. - revision) reduceras till en officiell dokumentär verifiering av verksamheten i den verkställande enheten i ett statligt organ för lagligheten av användningen av materiella resurser, såväl som överensstämmelsen med de tillämpade teknikerna med juridiska och andra standarder som fastställts av statliga organ. Sanktioner (från lat. - det strängaste dekretet) är en viktig form av social kontroll. Tillämpningen av sanktioner är en form av kontroll över beslut av statliga organ av högre makt- och förvaltningsinstitutioner. Skilj mellan negativa och positiva sanktioner. De förstnämnda används för att förbjuda chefers och direktörers handlingar som är olagliga eller inte följer etablerade normer och accepterade värderingar. De senare används tvärtom som incitament för att aktivera lagliga och ändamålsenliga typer av åtgärder av deltagare i förvaltningsprocessen, till exempel innovation.

Sammanfattningsvis noterar vi att all kontroll är rationell, fungerar som ett sätt att intensifiera ledningens verksamhet, med förbehåll för dess genomförande inom ramen för mål och mål som uppstår från innehållet i beslut.

Kontrollen utförs i första hand av försökspersonen själv, som fattat det eller det beslutet, samt av dess verkställare. Samtidigt fungerar oberoende specialiserade organ för statlig kontroll i den verkställande maktens struktur. Så i Ryssland finns det tre typer av federala verkställande organ: ministerier, federala tjänster och federal tillsyn. Enligt den ryska federationens konstitution skapade statsduman för Rysslands federala församling ett oberoende kontroll- och finansorgan - Ryska federationens kontokammare. Dess funktioner inkluderar att kontrollera den finansiella verksamheten hos institutioner och organisationer som betjänas av den federala budgeten. Detta organ har dock inte myndighetsbefogenheter, d.v.s. inte har rätt att tillämpa sanktioner för att bekämpa lagöverträdelser vid användning av allmänna medel som han avslöjar. Han kan bara skicka material för revisionskontroller till brottsbekämpande myndigheter.

D) Sammanfattning av resultaten av genomförandet av beslut och utvärdering av resultaten - det sista stadiet av förvaltningsåtgärder. Det är en logisk fortsättning på implementeringen av kontrollfunktionen. Resultaten av genomförandet av beslut bedöms av de objektiva indikatorerna för förvaltningsaktiviteter som beskrivs ovan. Förfarandet för att generalisera resultaten av genomförandet av beslut reduceras huvudsakligen till en jämförande analys av de planerade uppgifterna (mål, mål) och de faktiska uppnådda resultaten. Den slutliga slutsatsen av analysen: "genomfört" eller "inte genomfört" de uppsatta målen och målen - uttömmer inte innehållet i det övervägda skedet av förvaltningsprocessen. Det ansvariga ämnet är också intresserad av följande frågor: a) om effektiviteten hos den implementerade lösningen; b) om konsekvenserna av beslutet; c) om de problem som uppstår genom lösningen.

Effektivitet är ett problem som förtjänar särskild hänsyn - utan att bestämma effektiviteten i det genomförda projektet är det omöjligt att överhuvudtaget bedöma dess användbarhet för samhället.

Eventuella myndighetsbeslut kan få motstridiga konsekvenser, registrerade i prognosscenarier eller oförutsedda. Det är känt från aktivitetsteorin att mål aldrig helt sammanfaller med resultat. De är rikare på resultat eftersom de representerar sin idealbild. Idealet är alltid högre än verkligheten. Å andra sidan innehåller resultaten något som går utöver målet; dessa är konsekvenserna av förverkligandet av mål. I denna mening är resultaten som ett fragment av verkligheten mer meningsfulla än målet endast som en förutsägbar representation av den.

Analys av eventuella konsekvenser av beslut är en oumbärlig förutsättning för att fatta det senare. Det är inte mindre viktigt som ett element för att sammanfatta resultaten av deras genomförande. Och vi pratar om konsekvenserna av det omedelbara och avlägsna. Positiva omedelbara konsekvenser förvandlas ofta till allvarliga negativa konsekvenser i framtiden, särskilt om besluten rör frågor relaterade till de grundläggande faktorerna i samhällets liv: naturresurser, nationens hälsa, folkets utbildning, vetenskapens utveckling, statens geopolitiska intressen m.m. Men det är just de avlägsna konsekvenserna som är svårast att förstå, och deras inträffande visar sig oftast vara oväntat och dramatiskt.

En generalisering av resultatet av genomförandet av beslut och en analys av möjliga konsekvenser gör det möjligt att identifiera nya problem och nya möjligheter för offentlig förvaltning. Livets dialektik är sådan att lösningen av vissa problem leder till att andra uppstår. Genomförandet av de högre ledningsorganens beslut kräver en uppsättning lämpliga ledningsåtgärder från de lägre organen osv. En kedja av lösningar och nya problem som följer dem är ett naturligt fenomen i statens och det sociala systemets funktion.

Det kumulativa slutresultatet av komponenterna i en rationell förvaltningsprocess är utvidgningen av gränserna för möjligheterna att kontrollera de pågående sociala processerna, att mer exakt förutsäga konsekvenserna av fattade beslut och i allmänhet att mer adekvat organisera och genomföra ledningssystemets verksamhet. Detta hindras ständigt av osäkerheten i den situation i vilken systemet fungerar. Osäkerhet betyder att man inte vet tillräckligt. Osäkerhet, säger professor D. Zand (USA), påverkar vårt förhållningssätt till ledning på nästan alla analysnivåer, från teorin om beteende till teorin om strategiutveckling och utformningen av organisationsstrukturer. Osäkerhetsfaktorn är en bekräftelse av principen om "begränsad rationalitet". Dess inflytande på förvaltningsprocessen minskar i den mån informationen om situationen blir mer komplett. Men ju mer komplicerad situationen och de fattade besluten är, desto mer påtaglig påverkas av denna faktor på kontrollsystemets aktiviteter och desto större betydelse har det kontrollerande subjektets kreativa mentala arbete.

Ledningsprocessen implementeras genom ledningsbeslut, vars utarbetande konventionellt kan kallas en teknik för utveckling (antagande) av ledningsbeslut.

Tekniken för processen att fatta statliga administrativa beslut reduceras till tre huvudsteg:

1. beredning av regeringsbeslut;

2. säkerställa förfarandena för antagande och antagande av regeringsbeslut;

3. genomförande av ett regeringsbeslut.

Låt oss överväga mer i detalj innehållet och sekvensen av huvudstadierna, stadierna och faserna av tjänstemäns arbete med ett statligt ledningsbeslut:

Steg 1 - Beredning av statliga ledningsbeslut

1. Att avslöja ett akut socialt problem genom att jämföra det planerade tillståndet med det faktiska. Efter att ha bestämt kriterierna för problemsituationen, bestäms brådskan, kostnaden och målet bildas också.

2. Målet bör vara specifikt, objektivt, verkligt, anta handlingar, ha ett lämpligt mått (målen är uppdelade i kortsiktiga, mellanliggande, långa, i ordningsföljd för uppnående, etc.

3. Insamling av information. Informationskällan är statistiska uppgifter från statliga organ, resultaten av sociologisk forskning, slutsatserna från expertkommissioner, information från underrättelsetjänster och andra operativa behöriga myndigheter, brev och överklaganden från medborgare.

Kvaliteten på förvaltningsbeslutet är direkt beroende av fullständigheten och tillförlitligheten hos informationsunderlaget, på grundval av vilket utvecklingen av beslutsförslaget sker. Kvaliteten och fullständigheten av informationsbasen avgör effektiviteten av beslutets regleringseffekt.

4. Fastställande av kriterier för en variant av ett framtida projekt och dess diagnostik. Beräkning av de möjliga konsekvenserna av genomförandet av program och bestämning av materialkostnader.

5. Utveckling av alternativa alternativ för att lösa en problemsituation och bedöma konsekvenserna Alternativ är alla godtagbara och ömsesidigt uteslutande alternativ för handling, distributionsstrategi eller medel.

6. Att välja en lösning . Av alla tillgängliga lösningsalternativ väljs den mest effektiva och generellt optimala lösningen.

7. Juridisk expertis. Viktigt för projekt av alla lösningar. Varje ledningsinflytande från statliga aktörer på de styrda måste vara legitimt. Rättsstöd för beslutet är en garanti för dess genomförande.

8. Samordning med intresserade organisationer och individer. Godkännandet bekräftas genom godkännande av projektet av cheferna för de angivna organen och organisationerna (eller av suppleanter som är bemyndigade att göra det). De är skyldiga att inom den tidsperiod som fastställts av verkställande direktören godkänna de mottagna utkasten till rättsakter eller att godkänna dem med anmärkningar, och om tidsfristen inte är satt eller projektet lämnas in på initiativ - högst tio dagar.

9. Utveckling av åtgärder för att implementera lösningen. En specifik och detaljerad plan för åtgärder för dess genomförande håller på att utvecklas med ansvarsfördelning efter utförare och timing.

10. Övervakning. Uppföljning spårar det aktuella resultatet av lösningsutvecklingen, i enlighet med initialt uppsatta mål och planerade kriterier. Signalen om "ingen tillfällighet" bör omedelbart återföra projektet till det skede där felet inträffade, och orsaka korrigering av även redan utvecklade lösningar.

11. Utvärdering av beslutets effektivitet. Jämförelse av indikatorerna före implementeringen av lösningen med indikatorerna efter implementeringen, identifiera bedömningen och graden av uppnående av det uppsatta målet.

Stadiet avslutas med överlämnandet av det optimala utkastet till normativ handling till ett statligt organ, politisk eller administrativ tjänsteman, med vilken förfarandet för att fatta detta beslut är överenskommet.

Steg 2 - Tillhandahållande av förfaranden för antagande och antagande av statliga förvaltningsbeslut

Beslutsprocessen reduceras till målsättning (prognoser, programmering och planering), till skillnad från beslutsverkställandeprocessen, som syftar till att uppnå mål. Tills dess förblir beslutet ett projekt av verksamheten och dess framtida resultat tills det förkroppsligas i verkligheten i form av det tilltänkta projektet.

Varje steg i beslutsprocessen är en mikroprocess som kräver att man definierar ett mål, hittar lösningar etc. och tillämpa lämpliga metoder för att motivera och välja beslut i olika kombinationer.

Det andra steget i den offentliga förvaltningens tekniska kedja slutar alltså med att det antagna beslutet offentliggörs eller distribueras till verkställarna och andra berörda statliga och andra organ. Hur snabbt det går att ta emot och verkställa beslut beror på utskickets aktualitet. I nödvändiga fall sätts därför en utskickstid. Någon artificiell förträngning eller begränsning av det organ som beslutet riktar sig mot är inte tillåtet.

Etapp 3 - Genomförande av regeringsbeslutet

Verkställandet av beslutet är ett steg som inte är mindre viktigt än dess förberedelse och antagande. Resultatet beror till stor del på kvaliteten på prestanda. Beslutet bör genomföras på ett systematiskt sätt, vilket innebär att frågan om verkställighet bör vara genomtänkt och förberedd i förväg och inte när beslutet fattas.

Vid genomförandet av regeringsbeslut sker en "materialisering" av de sociala målen och normerna som finns i dem, översättningen av dessa normer till verkliga fysiska handlingar av ledningspersonal för att omvandla ledningsobjekt.

När man organiserar verkställandet av ledningsbeslut är det nödvändigt att erkänna som huvuduppgift mobiliseringen av artisternas ansträngningar, tillhandahållandet av kreativt arbete, motiveringen av strikt ansvar för att uppnå det avsedda.

Effektiviteten av ett statligt administrativt beslut bestäms av dess huvudelement: produktivitet (ger indikatorer på förhållandet mellan resurser som konsumeras och erhållna resultat), effektivitet (förmågan att uppnå mål oavsett mängden resurser som används och kvaliteten på själva beslutet ), och kvalitet (graden av uppnåendet av beslutets mål med en viss överensstämmelse med allmänt accepterade krav och standarder för offentlig förvaltning.

Huvudvillkoret för ett effektivt genomförande av beslutet är kompetensen hos de anställda som verkställer det.

För att personalen som verkställande av beslut ska fungera effektivt måste chefen för delegering av verkställighet dela upp det allmänna handlingsprogrammet i separata avsnitt. Sedan inkluderar processen för att organisera utförandet tre steg: att föra uppgifter till artisterna, förbereda artister för att genomföra beslutet, uppmuntra artister att fullgöra det i god tro. Denna uppdelning leder till det faktum att artisterna tydligt vet: vad, när, hur, under vilka förhållanden, med vilka krafter och medel, vid vilket datum, med vilka kvantitativa och kvalitativa indikatorer som ska göras.

Medarbetarnas värdeinriktning och deras etiska attityder spelar en viktig roll i genomförandet av det antagna statliga beslutet. Det befintliga värdesystemet sätter ett system av koordinater för all verksamhet hos myndigheter och förvaltning, inklusive förståelsen av gränserna för möjligheter.

Stadiet för verkställighet av ett statligt administrativt beslut består av tre komponenter:

1. Planera implementeringen av lösningen. Konkretiseringen av den föreslagna aktiviteten genomförs: mellanliggande mål skisseras, villkoren och sekvensen för deras uppnående beräknas, verkställarna och de nödvändiga medlen (resursstöd) för vart och ett av dessa specifika mål bestäms. Ofta får planer en juridisk karaktär. De är antingen själva antagna som en normativ handling, eller är knutna till någon normativ handling.

2. Genomförande av det planerade beslutet. I detta skede sker en "materialisering" av de sociala målen och normerna som ingår i ledningsbeslut, översättningen av dessa normer till verkliga fysiska handlingar av ledningspersonal för att omvandla ledningsobjekt.

3. Kontroll över genomförandet av beslutet. Att utöva kontroll innebär å ena sidan att sätta standarder, att mäta de resultat som faktiskt uppnås och deras avvikelser från de fastställda standarderna; å andra sidan att övervaka framstegen i genomförandet av de antagna förvaltningsbesluten och utvärdera de resultat som uppnåtts under genomförandet av dem.

Samtidigt bestäms effektiviteten (eller kvaliteten) av den offentliga förvaltningen inte av den enkla överensstämmelsen mellan de faktiska resultaten och de planerade målen, utan just av i vilken utsträckning den tillgodoser sociala behov för att lösa (ta bort) akuta sociala problem. Ju snabbare och mer fullständigt de framväxande sociala problemen löses, desto högre är kvaliteten på den offentliga förvaltningen. Statlig och social kontroll är nödvändig för samhället, eftersom den låter dig kontrollera effektiviteten av regeringsbeslut utifrån allmänna intressen. Därför är konstant statlig och social kontroll en av de nödvändiga förutsättningarna för optimala ledningsbeslut, av hela staten och social förvaltning som helhet.

I den allmänna förvaltningsprocessen fungerar kontroll som ett element av återkoppling, eftersom enligt dess data korrigeras tidigare fattade beslut, planer, såväl som normer och standarder.

Ledningskontroll, som det sista steget i arbetet med statliga ledningsbeslut, gör att tjänstemän inte bara kan identifiera, utan också förhindra avvikelser, fel och brister, att leta efter nya reserver och möjligheter. Med hjälp av ledningskontroll utförs officiell övervakning av processen för genomförandet av det statliga beslutet, resultaten av förvaltningsämnets inflytande på förvaltningsobjektet avslöjas.

Således kan vi säga att ovanstående ternära struktur för statliga förvaltningsbeslut är idealisk. I verkligheten kan enskilda faser (stadier) av den presenterade modellen utföras i en annan sekvens, såväl som hoppar av och modifierar eller slås samman med andra.

Det finns andra klassificeringar också. Så, till exempel, i sin klassificering, Mendel V.K. identifierar 8 stadier av ledningens beslutsfattande:

1. Analys av situationen. I detta skede samlas och bearbetas information och problem identifieras.

2. Identifiering av problemet. Val av det mest betydande problemet.

3. Fastställande av urvalskriterier. Indikatorer bestäms av vilka jämförelsen av alternativ och valet av det bästa kommer att utföras.

4. Utveckling av alternativ. Sök efter möjliga alternativa sätt att lösa problemet.

5. Att välja det bästa alternativet. Jämförelse av fördelar och nackdelar med varje alternativ och en objektiv analys av de sannolika resultaten av deras genomförande. Val har alltid karaktären av en kompromiss.

6. Godkännande av lösningen.

7. Implementeringsledning. Fastställande av en uppsättning verk och resurser och deras fördelning av utförare och villkor. I detta skede måste chefen övervaka genomförandet av beslutet, det är möjligt att ge hjälp och göra vissa justeringar.

8. Uppföljning och utvärdering av resultat. Faktiska resultat mäts och jämförs med vad chefen hoppades uppnå.

Faktum är att stadierna för att analysera situationen, identifiera problemet och fastställa urvalskriterierna kan hänföras till stadiet för att förbereda regeringsbeslut; utveckling av alternativ, val av det bästa alternativet, samordning - för att säkerställa förfaranden och statligt beslutsfattande; genomförandestyrning, övervakning och utvärdering av resultat - till skedet av genomförandet av regeringsbeslut.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

Postat på http://www.allbest.ru/

RYSKA FEDERATIONENS UTBILDNINGSMINISTERIET OCH VETENSKAP

federal statsbudget utbildningsinstitution för högre yrkesutbildning

"Kurgan State University"

Institutionen för ledning

Kursarbete

genom disciplin

"Antagande och verkställighet av statliga beslut"

INTRODUKTION

1. TEORETISKA ASPEKTER PÅ LEDNINGENS BESLUTSFATTANDE

1.1 Grundläggande begrepp och kärnan i ledningsbeslut

1.2 Drag av att fatta ledningsbeslut inom statlig och kommunal förvaltning

2. ANALYS AV VERKSAMHETEN PÅ KULTURAVDELINGEN I KURGAN REGIONEN

2.1 Egenskaper för den offentliga myndighetens verksamhet

2.2 Analys av metoder och mekanismer för att fatta förvaltningsbeslut

2.3 Analys av offentliga myndigheter och dess roll i tjänstesektorn

3. UTVECKLING AV LEDNINGSLÖSNINGAR FÖR ATT ÖKA KULTURAVDELINGENS EFFEKTIVITET

3.1 Ledningsbeslut för att effektivisera det statliga organet

3.2 Effektiviteten av förvaltningsbeslut

SLUTSATS

LISTA ÖVER ANVÄNDA KÄLLOR

INTRODUKTION

Relevans för det valda ämnet. Kultur är en länk i människors medvetna aktivitet och har en direkt inverkan på alla områden i det sociala livet.

För närvarande är humankapitalets roll i den socioekonomiska processen betydande på grund av den snabba tillväxten i den ekonomiska utvecklingen, strukturella förändringar i ekonomin orsakade av övergången till en innovativ typ av utveckling. Den ledande rollen i bildandet av humankapital tillhör den kulturella sfären. Det finns en tendens till tillväxt av individens behov i hans kulturella och kreativa självuttryck och assimileringen av de kulturella värden som ackumuleras av samhället. Den befintliga listan över tjänster inom kulturområdet måste tillgodose befolkningens behov, liksom takten i samhällets socioekonomiska utveckling.

Graden av bearbetning av ämnet. Frågor som rör den effektiva förvaltningen av kultursfären har studerats i rysk vetenskap relativt nyligen. Det semantiska innehållet i begreppet "kultur" berörs i verk av utländska forskare, såsom: M. Weber, A. Mol, P. Sorokin. Inhemska författare - A. Arnoldov, G. Galutsky, I. Diskin, B. Erasova, V. Churbanov, I. Stolyarov avslöjade de sociologiska och administrativa aspekterna av detta koncept, identifierade kriterierna för utvecklingen av kulturpolitik.

Kulturutvecklingen på regional nivå bör syfta till att möta olika målgruppers kulturella behov. Denna process hämmas dock av: behovet av att upprätthålla olönsamma, men kulturellt betydelsefulla föremål (bibliotek, museer etc.), den låga investeringsattraktionskraften hos ett antal kulturinstitutioner och avsaknaden av flexibla mekanismer för att locka till sig investeringar i kulturen av en konstituerande enhet i Ryska federationen; juridiska och ekonomiska begränsningar för stöd till utveckling och genomförande av kreativa projekt initierade av kreativa grupper eller enskilda kulturpersonligheter; förekomsten av fysiskt och moraliskt utslitna medel från kulturinstitutioner och deras otillräckliga materiella och tekniska utrustning. Förekomsten av dessa problemområden aktualiserar utvecklingen av konceptuella lösningar som ökar effektiviteten i att hantera kultursfären enligt Kurgan-regionens exempel.

Syftet Kursarbete är utvecklingen av konstruktiva förvaltningsbeslut som syftar till att förbättra effektiviteten hos kulturdepartementet i Kurgan-regionen.

Forskningsobjekt - Regionala organs verksamhet på kulturområdet.

Studieämne - Innehållet i verksamheten vid avdelningen för kultur i Kurgan-regionen för att förbättra kvaliteten på den kulturella sfären i regionen.

Uppgifter inställd för att uppnå målet:

Framhäva kärnan i begreppet "ledningsbeslut";

Avslöja särdragen med att fatta ledningsbeslut i statliga och kommunala myndigheter;

Tänk på aktivitetsmekanismen för kulturdepartementet i Kurgan-regionen;

Analysera befintliga metoder och mekanismer för att fatta förvaltningsbeslut;

Bestäm listan över tjänster som tillhandahålls av Institutionen för kultur i Kurgan-regionen och underordnade institutioner;

Utveckla konceptuella förvaltningslösningar som ökar effektiviteten i kulturförvaltningen i Kurgan-regionen;

Ange parametrarna för effektiviteten hos den utvecklade hanteringslösningen.

Metoder används i kursarbetet: deskriptiv analys av reglerande rättsakter inom kulturområdet, insamling av praktiskt material och bearbetning av statistiska data, design, konstruktion av sociala processer.

Arbetsstruktur: Kursarbetet består av en introduktion, tre kapitel och en avslutning.

1. TEORETISKA ASPEKTER PÅ LEDNINGENS BESLUT

1.1 Grundläggande begrepp och kärnan i ledningsbeslut

Ett chefsbeslut ses som en produkt av chefsarbete, ett organisatoriskt svar på ett problem som har uppstått, ett val av handlingssätt från de föreslagna alternativen och en definition av ett mål, medel och metoder för att uppnå det.

Ledningsbeslut - en handling av ämnet förvaltning, som bestämmer aktivitetsprogrammet som syftar till att lösa problemet baserat på funktionen och analysen av information om det kontrollerade systemets tillstånd.

Den organisatoriska aspekten tar sig uttryck i utveckling och implementering av en förvaltningslösning. Tillsammans med detta utförs följande funktioner för ledningsbeslut: vägleda, samordna och motivera.

Effektiviteten av en hanteringslösning bestäms av implementeringen av dessa funktioner i förberedelse- och implementeringsstadierna. I detta avseende är ett ledningsbeslut ett verkligt verktyg för de uppsatta målen.

Huvudparametrarna för ledningsbeslut inkluderar:

1) en strategi som är oupplösligt kopplad till ledningsbeslut och inkluderar sätt att uppnå mål och genomföra uppgifter i organisationen;

2) organisation som en plats för att fatta ledningsbeslut;

3) rationalitet som inriktning mot att uppnå långsiktiga mål i organisationen;

4) osäkerheten om ett specifikt utfall av händelser, det åtföljande förloppet för antagande och genomförande av förvaltningsbeslut;

5) resultatet av genomförandet av förvaltningsbeslut.

Det finns ett antal krav på ledningsbeslut. Denna lista inkluderar: för det första efterlevnaden av förvaltningsbeslut med Rysslands lagstiftning; För det andra, närvaron av de befogenheter som krävs för att förbereda och genomföra beslutet. för det tredje, tydlig inriktning och inriktning; för det fjärde, kontroll av organisationens juridiska avdelning; för det femte, övervakning av den nuvarande situationen; för det sjätte, frånvaron av motsägelser i texten till förvaltningsbeslutet; för det sjunde, den tekniska, ekonomiska och organisatoriska genomförbarheten av förvaltningsbeslut; åttonde, parametrar för extern och intern kontroll; för det nionde, det obligatoriska övervägandet av de negativa konsekvenserna av att fatta ledningsbeslut; för det tionde, möjligheten till ett positivt resultat.

För att förbättra kvaliteten på ledningsbeslut rekommenderas det att analysera dem på grundval av klassificering enligt sådana egenskaper som: ledningssystemets delsystem, omfattning, mål, ledningsgrad, skala, organisation av produktionen, påverkansobjekt, repeterbarhet, formaliseringsmetoder.

Följande typer av förvaltningsbeslut kan därför särskiljas:

1. beslut grundade på omdöme;

2. Balanserade beslut.

3. inerta lösningar;

4. impulsiva beslut;

5. riskfyllda beslut;

6. noggranna beslut;

7. rationella beslut.

Kvaliteten på ett ledningsbeslut är en uppsättning beslutsparametrar som tillfredsställer specifika personer och säkerställer verkligheten av dess genomförande.

Beslutsprocessen innefattar följande operationer: förberedelse för ledningsaktiviteter, identifiera ett problem, formulera mål, hitta nödvändig information, bearbeta den, rangordna mål, formulera uppgifter, förbereda dokumentation och genomföra tilldelade uppgifter.

Kvalitetsparametrar för ledningsbeslut: graden av risker, sannolikheten för att genomföra beslutet när det gäller kvalitetsindikatorer, graden av tillräcklighet.

Den ekonomiska kärnan i ett ledningsbeslut är att dess förberedelse och genomförande alltid kräver ekonomiska, materiella och andra kostnader.

Den organisatoriska kärnan i ett ledningsbeslut ligger i det faktum att alla strukturella länkar i organisationen kan vara involverade i processen för dess utveckling och antagande. Effektiviteten av ett ledningsbeslut beror på graden av interaktion mellan organisationens team.

Den sociala essensen av ledningsbeslut är inbäddad i personalhanteringsmekanismen, som inkluderar hävarmar för inflytande på en person för att samordna sina aktiviteter i organisationen.

Den juridiska kärnan i ett ledningsbeslut är att följa Ryska federationens lagstiftning. Brott mot lagen leder i värsta fall till upphävande av beslutet, ansvar för dess genomförande och beredning.

Efter att ha implementerat lösningen och slutfört felsökningsstegen utvärderar beslutsfattaren lösningens användbarhet och effektivitet. Faktumet om problemet och graden av dess eliminering beaktas. Som ett resultat av att utvärdera den faktiska effektiviteten av lösningen dras följande slutsatser: problemet eliminerades helt och lösningen orsakade inte katastrofala konsekvenser; problemet eliminerades endast delvis och det finns inga negativa konsekvenser heller; problemet har inte åtgärdats och medför en rad negativa konsekvenser.

Utvecklingen av ledningsbeslut sker på tre systemnivåer: konceptuell, operativ och elementär.

Den konceptuella nivån är nivån för bedömning av "användbarheten" och prestanda för alla strukturella delar av organisationen som helhet.

På den operativa nivån sker en ingående studie av sammanhanget, verksamhetens innehåll för att nå de avsedda målen. Huvuduppgiften är att bygga en modell av verksamheten, att bedöma inverkan av subjektiva och objektiva faktorer på processen att fatta ledningsbeslut.

Elementär nivå - det finns nivån på verkställande enheter, där kvaliteten på utförare och resurser bedöms.

1.2 Drag av att fatta ledningsbeslut inom statlig och kommunal förvaltning

Ledningsbeslut som fattas av statliga och kommunala myndigheter är en avgörande faktor som påverkar kvaliteten och effektiviteten i pågående processer i det kontrollerade systemet. Kvaliteten på ledningsbeslut beror i sin tur på effektiviteten i de statliga och kommunala anställdas verksamhet.

Processen att förbereda ledningsbeslut till statliga och kommunala myndigheter består av följande steg:

1. Stadiet för att identifiera och formulera problemet baserat på analysen av resultaten av driften av kontrollobjektet för den kommande perioden;

2. Förberedelsestadiet för ett ledningsbeslut, inklusive bildandet av en grupp för dess beredning

3. Stadiet för att samla in information och analysera det identifierade problemet

4. Stadiet för förberedelse och motivering av alternativ för förvaltningsbeslut. Varje alternativ bestämmer riktningarna för att uppnå mål, specifika verkställare av beslutet, resurser och tidpunkten för målet.

5. Stadiet för urval och förvaltningsbeslut av chefen.

6. Stadiet för att organisera och genomföra verkställandet av beslutet, kommunicera det antagna förvaltningsbeslutet till verkställarna.

7. Stadiet för övervakning och utvärdering av resultaten av genomförandet av förvaltningsbeslut.

I många statliga och kommunala förvaltningsorgan kan konflikter förknippade med osäkerhet uppstå, de resurser som krävs för genomförandet av ett ledningsbeslut anges felaktigt. Ansvaret för dessa beslut bärs inte av ledaren, utan av en grupp likasinnade som hjälper till att fatta ledningsbeslut.

Processen att leda statliga och kommunala organ är dynamisk. Förändringar i den externa och interna miljön påverkar uppkomsten av en mängd olika förvaltningsbeslut.

Stadiet för att ta fram ett ledningsbeslut är en administrativ process som fyller en strukturbildande roll och intar en central huvudplats i statliga och kommunala organs officiella verksamhet.

Omfattningen av det arbete som ska utföras och de därmed sammanhängande kostnaderna, kostnaderna ligger till grund för att bedöma de framtagna statlig-kommunala ledningsbesluten. Uppgifter för verkställighet av statliga och kommunala beslut: jämförelse av beslutsnormer och planerade resultat med taktiska parametrar; fastställande av avvikelser från normen; fastställa orsakerna till avvikelserna; lämna förslag till förändringar och justeringar.

Processen att fatta, implementera och utvärdera ledningsbeslut i statliga och kommunala myndigheter involverar alltid ett brett spektrum av människor, politiker, tjänstemän, interna och externa deltagare.

I dag bör antagandet och genomförandet av förvaltningsbeslut åtföljas av att allmänhetens åsikter beaktas. När allt kommer omkring är projekt som övervägs ensidigt kända för sin skadliga effekt på välfärden för regionerna och deras invånare.

I världspraxis finns det många exempel som rör samhällets deltagande och kontroll över statliga och kommunala myndigheters verksamhet. Först och främst inkluderar dessa länder: USA, Västeuropa och inom olika samhällssfärer.

Det finns ett behov av lagstiftningskonsolidering av allmänhetens deltagande i processen för diskussion och antagande av ledningsbeslut. Medborgarnas rätt till deltagande i statlig och kommunal förvaltning bör utövas genom skriftliga önskemål, förslag och offentlig diskussion.

Det är allmänhetens deltagande i processen att fatta och genomföra ledningsbeslut som är en effektiv åtgärd för att förhindra korruption.

Befolkningens engagemang i att fatta ledningsbeslut kan bli en princip för statlig och kommunal förvaltning, vilket kommer att säkerställa förbättring och utveckling av ett kontrollerat system. Detta ska bidra till en mångfacetterad och mångdimensionell offentlighet och statliga och kommunala myndigheter.

2. ANALYS AV AKTIVITETERNA I KULTURDEPARTEMENTET I KURGANREGIONEN

2.1 Egenskaper hos en offentlig myndighet

Institutionen för kultur i Kurgan-regionen är det verkställande organet för statsmakten i Kurgan-regionen, som utför sektoriell och intersektoriell förvaltning inom kulturområdet.

Den arbetar tillsammans med federala regeringsorgan, regeringsorgan i Kurgan-regionen, andra konstituerande enheter i Ryska federationen, lokala myndigheter och organisationer.

Listan över på nytt uppgifter Förvaltning går in :

1) att förse villkor för förverkligandet av medborgarnas konstitutionella rättigheter att delta i kulturlivet;

2) skapa förutsättningar för utveckling av en kreativ personlighet inom kulturområdet;

3) att förse optimal användning av den kulturella potentialen i Kurgan-regionen;

4) framställa främja utveckling och samarbete mellan kulturorganisationer med olika ägandeformer, kreativa fackföreningar, föreningar, stiftelser och andra offentliga föreningar.

Ledningen utövas av följande befogenheter :

I början, organiserar bibliotekstjänster för befolkningen av biblioteken i Kurgan-regionen; För det andra, producerar finansiera anskaffning av medel och tillhandahåller bevarande av medel från de statliga biblioteken i Kurgan-regionen; tredje, tillhandahåller förverkligande av medborgarnas rättigheter till bibliotekstjänster; för det fjärde, skapar och stödjer statliga museer; femte, Utför arbete med identifiering och redovisning av museiföremål; Vid sjätte, organisera och Stöd institutioner för kultur och konst; sjunde, främjar inom gränserna för deras befogenhet utveckling, utgivning och inköp av läroböcker, läromedel och annan pedagogisk litteratur som är nödvändig för undervisning i folkkonst och hantverk; för det tionde, set platser för traditionell existens av folkkonst och hantverk på Kurgan-regionens territorium; elfte, producerar organisation av tillhandahållande av tjänster för ytterligare utbildning av barn inom kulturområdet; tolfte, skapa villkor för att organisera en oberoende bedömning av kvaliteten på tillhandahållandet av tjänster av kulturorganisationer under Jurisdiktionen av Kurgan-regionen och andra.

Arbetet på avdelningen är organiserat på grundval av programmet för socioekonomisk utveckling av Kurgan-regionen på medellång sikt, den konsoliderade rapporten om resultaten och huvudaktiviteterna för ämnena för budgetplanering i Kurgan-regionen, planen för huvudaktiviteterna för de verkställande myndigheterna i Kurgan-regionen för året, tillsynsrättsakter från Ryska federationen, Kurgan-regionen ...

Avdelningen har samordnings- och rådgivande organ samt arbetsgrupper, vars organisation bereds på initiativ av cheferna för strukturavdelningarna på det sätt som föreskrivs för beredning av frågor för behandling vid ett möte med regeringen i Kurgan-regionen .

Det finns kollegier, som bildas och leds av avdelningschefen. Styrelsens sammansättning består av chefer för underordnade institutioner, chefer för andra verkställande organ, samt representanter för territoriella organ för federala verkställande organ, lokala självstyrande organ, juridiska personer, vetenskapsmän, experter och andra specialister.

2.2 Analys av metoder och mekanismer för att fatta förvaltningsbeslut

Metoderna för att fatta ledningsbeslut förstås som de metoder för att utföra operationer som är nödvändiga för att förbereda, anta och genomföra dem. Dessa inkluderar sätt att samla in och bearbeta information, bildande och analys av handlingsalternativ.

Det finns analytiska metoder som bygger på arbetet hos en chef eller specialister med en viss uppsättning analytiska beroenden. Med deras hjälp bestäms förhållandet mellan förutsättningarna för att utföra en uppgift och dess resultat. Dessa är, för det första, klassiska analysmetoder, traditionella metoder för ekonomisk statistik, metoder för operationsforskning och beslutsfattande teori.

Förutom metoder används även modellering, vilket är en process att studera ett system, vilket innefattar att bygga en modell, studera dess egenskaper och överföra den information som erhålls till ett modellerat system.

När man utvecklar ledningsbeslut är konceptuell modellering särskilt populär, vilket bestämmer en preliminär meningsfull beskrivning av föremålet för ledningsaktivitet.

Matematisk modellering spelar bara en extra roll, eftersom matematiska modeller är mest lämpliga för forskning och kvantitativ analys.

Simuleringsmodellering är nödvändig för att reproducera algoritmen för hur komplexa objekt fungerar i tid.

Varje mekanism för att fatta ledningsbeslut har följande teknologi, inklusive: allmänt ledarskap för beslutsfattande; regler för dess antagande, planer i beslutsfattande, fatta bilaterala beslut av ledare på samma nivå genom interaktion, målgrupper och deras roll.

Varje organisatorisk åtgärd på Kulturdepartementet åtföljs av en process för att fatta ledningsbeslut. Låt oss överväga mekanismen för deras antagande med hjälp av exemplet på avdelningschefens verksamhet.

Chef för kulturavdelningen inom ramen för sina befogenheter :

1) Producerar fördelning av arbetsuppgifter mellan deras suppleanter;

2) är engagerad i frågor om utnämning och avskedande av anställda vid avdelningen från deras tjänster;

3) Ger godkännande av antalet anställda och lönefonden, bemanningstabell, föreskrifter om strukturella indelningar;

4) Främjar utveckling av förslag för inrättande, omorganisation och avveckling av byråns strukturella avdelningar.

När man utformar kulturdepartementets planer och resultatindikatorer, fattas följande ledningsbeslut: för det första, planering av avdelningens arbete inom de huvudsakliga verksamhetsområdena (beslut fattas kollektivt); för det andra utarbetandet av planer och resultatindikatorer med hjälp av målprogrammetoden; för det tredje, fatta ledningsbeslut angående budgetplanering;

för det fjärde, organisera utarbetandet av rapporten om huvudlinjerna; för det femte, godkännande av planer och fastställande av resultatindikatorer för strukturella divisioner, underordnade institutioner av avdelningschefen och andra.

2.3 Analysaktiviteterorganregeringen och dess roll i tjänstesektorn

Huvudmålet för avdelningens verksamhet är genomförandet av kulturens strategiska roll som en andlig och moralisk grund för utvecklingen av individen och staten, effektiv användning och utveckling av den kulturella potentialen i Kurgan-regionen.

De viktigaste indikatorerna som kännetecknar nivån på måluppfyllelse inkluderar: antalet besök av medborgare till organisationer och kulturinstitutioner; antalet pristagare och diplomtagare av internationella, interregionala och regionala tävlingar och festivaler inom kulturområdet. Målet uppnås genom genomförandet av uppgifter: för det första att säkerställa bevarandet av det kulturella och historiska arvet; för det andra, skapandet av förutsättningar för en hållbar utveckling av den kulturella sfären i Kurgan-regionen.

Inom ramen för att lösa problemen, förutses: uppfyllandet av statliga funktioner för utveckling och genomförande av statlig politik; investeringar i materiell och teknisk bas och teknisk utrustning för kulturinstitutioner; bemanning; stödja byns kultur; säkerställa verksamheten vid statliga kulturinstitutioner i Kurgan-regionen för tillhandahållande och utveckling av offentliga tjänster till befolkningen inom kulturområdet.

När det gäller tjänster inom kulturområdet i Trans-Uralerna bör följande noteras: i dekretet från regeringen i Kurgan-regionen daterat den 14 oktober 2013 N 470 "Om det statliga programmet för Kurgan-regionen" Utveckling av kulturen av Trans-Urals "för 2014-2020" är en uppgift satt att säkerställa en ökning av kvalitet och mångfaldstjänster inom kulturområdet.

Enligt de rapporterade uppgifterna, volymen av tillhandahållande av statliga tjänster inom området för statligt skydd av kulturarv med i genomsnitt 10%. ökar årligen. Att öka konkurrenskraften för kulturen i Kurgan-regionen på de inhemska och utländska marknaderna säkerställs genom att förbättra kvaliteten på kulturella varor och tjänster som tillhandahålls befolkningen och uppnå deras nödvändiga mångfald.

Den andra etappen av det statliga programmet "Utveckling av kulturen i Trans-Urals" är mer fokuserad på full användning och utveckling av de villkor som skapats för att säkerställa en ny kvalitet på tjänsterna inom kulturområdet i Kurgan-regionen. Målriktmärket för utvecklingen av kultursfären, som anges i konceptet för långsiktig socioekonomisk utveckling av Ryska federationen för perioden fram till 2020, är ​​att öka antalet besök hos kulturorganisationer (bibliotek, museer, teatrar, konsertorganisationer, kultur- och fritidsinstitutioner, parker, etc.) ... Det är denna indikator som återspeglar efterfrågan bland befolkningen på statliga och kommunala tjänster inom kulturområdet, såväl som graden av tillfredsställelse av individens behov i hans kulturella och kreativa självuttryck.

I ett antal riktningar av det statliga programmet finns en riktning som hänvisas till som "Säkerställa verksamheten vid statliga kulturinstitutioner i Kurgan-regionen för tillhandahållande och utveckling av offentliga tjänster till befolkningen inom kulturområdet."

Kulturavdelningen tillhandahåller tillsammans med de underordnade kultur- och konstinstitutionerna följande typer av offentliga tjänster:

1. Organisering av arbete som syftar till att bevara det immateriella kulturarvet för folken i Ryska federationen inom området för traditionell folkkultur;

2. Tillhandahållande av arbete med att hålla festivaler, utställningar, shower, tävlingar, konferenser och andra programevenemang;

3. utföra metodarbete inom de etablerade områdena;

4. Övervakning av kulturarvsföremålens tekniska tillstånd.

5. Organisation av tillämpad forskning och utveckling inom området skydd av kulturarvsföremål.

6. organisation av bildande, redovisning och bevarande av biblioteksmedel;

7. Tjänster för uppvisning av kreativa prestationer, stöd vid utvecklingen av kreativa fackföreningar;

8. Organisation av arbeten för att skapa konserter, konsertprogram och andra underhållningsevenemang.

9. Tjänster för genomförande av grundläggande yrkesutbildningsprogram för sekundär yrkesutbildning av grundläggande utbildning.

Idag en oberoende bedömning av kvaliteten på tjänster inom kulturområdet. Det utförs enligt följande kriterier: öppenhet och tillgänglighet av information om institutionen och förfarandet för tillhandahållande av tjänster; bekväma förhållanden och tillgänglighet av tjänster; servicekultur i institutionerna; kundnöjdhet med kvaliteten på tillhandahållna tjänster; institutionernas genomförande av indikatorer för statliga uppdrag för tillhandahållande av tjänster till befolkningen; finansiella och ekonomiska resultat av institutionernas verksamhet.

Statliga tjänster tillhandahålls av följande statliga institutioner: statliga museer i Kurgan-regionen och det regionala kultur- och utställningscentret, statliga bibliotek i Kurgan-regionen, statliga teatrar i Kurgan-regionen och Kurgans regionala filharmoniska samhälle.

3. Utveckling av managementlösningar för att förbättra effektiviteten i deInstitutionen för kultur

3.1 Ledningsbeslut för att förbättra effektiviteten i det statliga organet

För att öka effektiviteten i verksamheten vid kulturdepartementet i Kurgan-regionen är det nödvändigt att skapa ett enda kulturellt och informationsutrymme som säkerställer utvecklingen av kultursektorn och säkerställer en korrekt nivå av tillfredsställelse för befolkningen i kulturellt och kreativt självförverkligande.

Jag föreslår följande lista med principer, vars genomförande kommer att påverka ökningen av effektiviteten hos kulturdepartementet:

1) principen om konsekvens;

2) principen om pluralism, som innebär att man tar hänsyn till alla delar av befolkningens kulturella intressen och behov;

3) principen om öppenhet, som bidrar till bildandet av ett enda kulturellt rum;

4) principen om kulturellt samarbete;

5) principen om personifiering av produkterna från kulturell aktivitet;

7) principen om kulturpolitik med flera ämnen;

8) principen om samverkan mellan ekonomiska och kulturella aspekter av det offentliga livet.

Enligt min åsikt bör följande inkluderas i den utvecklade listan över uppgifter som genomförs av kulturdepartementet i Kurgan-regionen:

1) aadministrativa och ledande uppgifter:

Att tillhandahålla förutsättningar för aktualisering av moderna former av kulturell utveckling och integrering av Kurgan-regionen i federala kulturella processer;

Säkerställa enheten i kultur- och informationsutrymmet för alla delar av befolkningen, med hänsyn till deras kulturella intressen och behov.

2) suppgifter som syftar till att effektivisera kulturinstitutionernaoch konst:

Att tillhandahålla villkor för bevarande av kulturella och historiska värden och prover av rysk kultur på grund av återupplivandet av Kurgan Regional Museum of Local Lore;

Deltagande i processen att bilda ett enat museiutrymme på Kurgan-regionens territorium;

Att uppnå en högkvalitativ nivå av informations- och bibliotekstjänster för befolkningen som uppfyller ryska och internationella kvalitetsstandarder;

Förbättra kvaliteten på verksamheten vid kultur- och fritidskulturinstitutioner, teatrar och biografer.

3) suppgifter som syftar till sidutveckling av design och innovationverksamhet inom kulturområdet:

Utveckling av moderna konstformer, festivaler, tävlingar och stöd till innovativa projekt inom kulturområdet;

Utveckling och implementering av moderna lednings-, ekonomiska och informativa metoder för genomförandet av projekt inom kulturområdet;

Bildande av ett hållbart system för samordning av prioriterade kulturprojekt som fungerar som en katalysator för regional och federal kulturutveckling

4) sUppgifter för att öka täckningen av befolkningen som deltar i utvecklingen av kultur:

- skapande av ett effektivt system för sponsring och beskydd på Kurgan-regionens territorium;

Förbättring av systemet för utbildning av högt professionell personal för kultursfären

Bildandet av ett system av populära evenemang inom kultur och konst i Kurgan-regionen, det mest attraktiva för invånare och gäster i staden

För att genomföra dessa uppgifter är det först och främst nödvändigt att använda administrativa resurser, nämligen att fastställa listan över befogenheter för tjänstemän vid kulturdepartementet i Kurgan-regionen. För det andra är det nödvändigt att intensifiera aktiviteten för de mänskliga resurserna i nätverket av institutioner för kultur, konst och utbildning inom kulturområdet på denna regions territorium i nyckeln till att förbättra kvaliteten och tillgängligheten av tjänster för befolkningen. För det tredje krävs det att man får ökad uppmärksamhet när det gäller övervakning av genomförandet av kulturevenemang av de federala myndigheterna. För det fjärde finns det, förutom arbetskraftsresurser, behov av det materiella och tekniska stödet för de uppsatta uppgifterna. Denna aspekt är direkt relaterad till finansiella möjligheter. Därav behovet av att attrahera ytterligare medel från den regionala budgeten (när det gäller genomförandet av aktiviteter inom ramen för gemensamma design- och mjukvarulösningar), utöka andelen icke-budgetära källor genom att öka intresset för privata investerare.

3.2 Effektiviteten av förvaltningsbeslut

Effektiviteten av de föreslagna förvaltningsbesluten inom området kulturell utveckling bestäms med hjälp av metodologiska tillvägagångssätt för dess bedömning. Dessa inkluderar i sin tur:

1. Ekonomisk effektivitet som resurseffektivitet i termer av inkomstkvoten och lika kostsam i termer av förhållandet mellan inkomst och kostnader;

2. förvaltningens ekonomiska effektivitet i snäv mening som förhållandet mellan inkomster och kostnader för underhållet av förvaltningsapparaten;

3. Social effektivitet i förvaltningen enligt systemet med särskilda indikatorer;

4. Utvärdering av effektiviteten i genomförandet av individuella ledningsfunktioner genom en uppsättning indikatorer.

Att säkerställa hög kvalitet och effektivitet i förvaltningsbeslut är möjligt under följande förutsättningar:

Tillämpning av vetenskapliga metoder inom förvaltning;

Med hänsyn till den ekonomiska situationens inverkan på effektiviteten;

Tillhandahålla tillförlitlig information till beslutsfattaren;

Strukturera och bygga ett träd av mål;

Förekomsten av en rättslig grund för det antagna förvaltningsbeslutet.

Väl samordnad mekanism för beslutet.

För att de föreslagna förvaltningsuppgifterna effektivt ska kunna genomföras föreslår jag en teknik för implementering av en konceptuell lösning inom området kulturell utveckling, bestående av följande steg: förberedande - sätta, konstruktivt omvandla och kontrollera och analytiskt.

1) Förberedelse och installationsstadium syftar till att skapa förutsättningar för utveckling av kultur i Kurgan-regionen och övervinna de problem som hindrar denna utveckling.

bord 1

2) Konstruktivt och transformativt skede innehåller en uppsättning grundläggande åtgärder som syftar till att modernisera den kulturella sfären i Kurgan-regionen.

3) Inom ramen för kontroll- och analysstadiet det planeras att genomföra ett antal kontrollåtgärder som syftar till att eliminera externa och interna risker som hindrar kulturutvecklingen i Kurgan-regionen.

Tekniken för att lösa uppgifterna är uppbyggd på ett sådant sätt att det mesta av programverksamheten är en integrerad del av det statliga programmet "Utveckling av transuralernas kultur fram till 2020".

Jag tror att effektiviteten hos den utvecklade hanteringslösningen och tekniken för dess implementering kommer att uppnås om följande lista med indikatorer uppfylls:

1) attraktion av källor utanför budgeten i utvecklingen av kultursfären;

2) den systemiska karaktären av att fatta ledningsbeslut inom den kulturella sfären;

3) öka den sociala effektiviteten i nätverket av institutioner för kultur, konst och utbildning inom kulturområdet på Kurgan-regionens territorium;

4) en ökning av värdet på indikatorn "Antalet begåvade och begåvade barn";

5) en ökning av värdet på indikatorn "Andelen av befolkningen som deltar i kultur- och fritidsaktiviteter";

6) en ökning av antalet innovativa projekt inom kulturområdet, såväl som platser för att hålla regionala och internationella evenemang inom ramen för genomförandet av sociokulturella projekt;

7) en ökning av antalet kulturevenemang (festivaler, utställningar, shower, tävlingar, konferenser och andra programevenemang) som anordnas av kommunala kultur- och konstinstitutioner;

8) en ökning av mottagandet av föremål i biblioteks- och museifonderna;

9) fullständig förnyelse av den materiella och tekniska basen för institutioner för kultur, konst och utbildning inom kulturområdet på Kurgan-regionens territorium;

10) öka täckningen av befolkningen med hjälp av tjänster från institutioner för kultur, konst och utbildning inom kulturområdet på Kurgan-regionens territorium.

Således möjliggör den utvecklade konceptuella lösningen för utveckling av kultur i Kurgan-regionen och den föreslagna tekniken för dess implementering med en indikation på listan över målindikatorer att nå en konstruktiv nivå av kulturell utveckling i denna region genom utveckling av planer med en specifik förteckning över aktiviteter och en indikation på tidpunkten för deras genomförande. Detta aktivitetsbaserade tillvägagångssätt tar hänsyn till särdragen och särdragen i kulturpolitiken i Kurgan-regionen. Inom ramen för de tekniska stadierna för genomförande av åtgärder är det tänkt att göra justeringar och förslag utifrån effektivitetsnivån och effektivitetsgraden i de lokala myndigheternas verksamhet och nätverket av kommunala kulturinstitutioner i regionen.

Slutsats

Som ett led i genomförandet av målet med kursarbetet utvecklades en konceptuell förvaltningslösning som syftar till att utveckla kulturen i Kurganregionen. Framväxten av indikatorer på effektiviteten av myndigheters och kulturinstitutioners verksamhet visade att utvecklingen av kultur kräver mycket uppmärksamhet. Bristen på konsekvens i att fatta ledningsbeslut på kulturområdet och en enda normativ rättsakt som reglerar verksamheten för kulturpolitiska ämnen, liksom den okoordinerade mekanismen för interaktion mellan myndigheter på alla nivåer, aktualiserar frågan om kulturell utveckling.

Under arbetets gång har aspekter av kulturutvecklingen i Kurganregionen beaktats. I processen att täcka uppgifterna i den sista terminsuppsatsen drogs följande slutsatser:

1) Arbetet överväger flera tillvägagångssätt för definitionen av begreppet "ledningsbeslut", skisserar stadierna för dess antagande och genomförande i praktiken, skisserar de väsentliga egenskaperna, nämligen: ekonomiska, sociala, organisatoriska.

2) Under övervägandet av mekanismen för att fatta ledningsbeslut i statliga och kommunala myndigheter identifierades särdrag relaterade till det obligatoriska övervägandet av den ekonomiska komponenten (budgeten) som är nödvändig för dess genomförande, och behovet av att involvera allmänheten i att fatta ledningsbeslut var underbyggt.

3) Enligt resultaten av analysen av de regionala myndigheternas verksamhet inom kulturutvecklingsområdet manifesteras ett antal brister i avsaknad av normer för genomförandet av statlig politik på kulturområdet, liksom den formella konsolidering av förfarandet för ekonomisk säkerhet för myndigheters verksamhet.

4) Under fastställandet av metoder och mekanismer för att fatta ledningsbeslut drogs slutsatsen att kulturdepartementet i Kurgan-regionen aktivt använder analytiska metoder, implementerar en mekanism genom att fördela befogenheter mellan dess strukturella divisioner.

5) . Inom ramen för det statliga programmet "Utveckling av kulturen i Trans-Uralerna" för 2014-2020. en lista över tjänster som tillhandahålls befolkningen av kulturdepartementet i Kurgan-regionen direkt, såväl som tillsammans med de kultur- och konstinstitutioner som är underordnade den, lyftes fram. Det huvudsakliga verktyget för att fastställa effektiviteten hos kulturdepartementet är övervakningen av den allmänna opinionen om kvaliteten och tillgängligheten av tjänster inom kulturområdet. Det är trots allt för befolkningen som denna kropp utför sina aktiviteter. Bildandet av ett gemensamt kultur- och informationsrum är en central del av kulturpolitiken.

6) Under arbetets gång utvecklades en konceptuell hanteringslösning avseende utvecklingen av kulturen i Kurgan-regionen och en teknik för implementering av denna konceptuella lösning föreslogs.

Det utvecklade konceptuella förvaltningsbeslutet är en modell för effektiv förvaltning av kultursfären, eftersom den tar hänsyn till särdragen i utvecklingen av kultur i en viss region, innehåller en mekanism av målindikatorer genom vilka resultaten av den pågående kulturpolitiken kan förutsägas. Den föreslagna tekniken för implementering av bestämmelserna i den utvecklade hanteringslösningen är av praktisk karaktär, eftersom de föreslagna uppgifterna och principerna kan tillämpas i verksamheten vid Institutionen för kultur för Kurgan-aktivitet.

Den föreslagna konceptuella lösningen för utveckling av kultur i Kurgan-regionen ger en grund för utveckling av kultur och är en lovande managementlösning. Nästa steg i genomförandet är konstruktiv planering, som består av en detaljerad beskrivning av teknikaktiviteter, som anger tidpunkten och resursförsörjningen.

Lista över begagnad litteratur

1. förordningar

1) Om godkännande av förordningen om kulturdepartementet i Kurgan-regionen: Resolution från regeringen i Kurgan-regionen av den 23 november 2009 N 542. Tillgång från referensrättssystemet ConsultantPlus.

2) Vid godkännande av bestämmelserna för att organisera verksamheten vid kulturdepartementet i Kurgan-regionen. Beställning från Institutionen för kultur i Kurgan-regionen daterad 1 mars 2010 nr 47. Tillgång från referensrättssystemet ConsultantPlus.

3) Om godkännandet av listan över offentliga tjänster: Beställning från kulturdepartementet i Kurgan-regionen daterad 19 april 2011. Tillgång från konsultPlus juridiska system.

4) Om att genomföra en oberoende bedömning av kvaliteten på tillhandahållandet av tjänster av kultur- och filminstitutioner: Beställning från Kulturdepartementet i Kurgan-regionen daterad 25 augusti 2015 nr 293. Tillgång från ConsultantPlus referensrättssystem.

5) Om det statliga programmet för Kurgan-regionen "Utveckling av kulturen i Trans-Uralerna för 2014-2020":

6) Resolution från regeringen i Kurgan-regionen av den 14 oktober 2013 N 470. Tillgång från referensrättssystemet ConsultantPlus.

2. Litteratur

7) Asaul A.N. Teori och praktik för beslutsfattande för att övervinna organisationer från krisen. Ed. hedrad Bygger. RF, Dr ekon. Vetenskaper, prof. ETT. Asaul. - SPb: ANO "IPEV", 2007. -224s. [Elektronisk resurs] URL: http://www.aup.ru/books/m8/2_3.htm (Behandlingsdatum 2015-11-26)

8) Baldin K.V. Ledningsbeslut: Lärobok .. - 7:e uppl. - M .: Dashkov och K, 2012. - 496 s. 25-29 [Elektronisk resurs] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=327956# (åtkomstdatum 25.11.2015)

9) Bondarenko D.F. Mekanismen för att fatta ledningsbeslut. Ekonomi och förvaltning av innovativ teknik. 2012. Nr 3 [Elektronisk resurs]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 (behandlingsdatum 2015-11-26).

10) Zhigar O.V. Om frågan om processen att utveckla beslut i styrande organ Bulletin från Chelyabinsk State University. 2013. Nr 3 (294). Kontrollera. Problem 8, s. 26-30.

11) Zykova M.E. Utformning och genomförande av ledningsbeslut i det statliga och kommunala förvaltningssystemet. Bulletin OrelGIET. - Nr 4 (10). - Okt.-Dec. - 2009. - S. 16-22

12) N.V. Kuznetsova Metoder för att fatta ledningsbeslut: en handledning. - M .: NITs INFRA-M, 2015 .-- 222 sid. s.90-95 [Elektronisk resurs]. URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=491686# (åtkomstdatum 2015-11-26).

13) Salikhov F.N. Fyrtio kriterier för att bestämma kvaliteten på förvaltningsbeslut. Personalofficer. Personalledning, 2009. Nr 2 [Elektronisk resurs] URL: http://www.lawmix.ru/bux/34925 (behandlingsdatum 2015-11-25)

14) Smirnov E.A. Ledningsbeslut: Lärobok för universitet / E.A. Smirnov. - M .: ITs RIOR, 2009. - 362 s. 23-25 ​​[Elektronisk resurs] URL: http: //znanium.com/bookread2.php? Bok = 167837 # (behandlingsdatum 2015-11-25)

15) Sokolova V.N. Allmänhetens deltagande i förvaltningsbeslut som en princip för modern statlig och kommunal förvaltning. S:t Petersburgs arkivkommitté.

16) Stroeva E.V., Lavrova E.V. Utveckling av ledningsbeslut: Studiehandledning. - M .: INFRA-M, 2012 .-- 128 sid. -- (Högre utbildning)

17) Fatkhutdinov R.A. Ledningsbeslut: Lärobok. - 6:e upplagan, Rev. och lägg till. - M .: INFRA-M, 2010. - 344 s. 17-20 [Elektronisk resurs] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=129635# (åtkomstdatum 25.11.2015)

18) Yukaeva, V. S. Ledningsbeslutsfattande [Elektronisk resurs]: Lärobok / V. S. Yukayeva, E. V. Zubarev, V. V. Chuvikova. - M.: Förlags- och handelsföretag "Dashkov och K °", 2012. - 324 s.

3. Andra källor

19) Rapport om resultaten och huvudinriktningarna för verksamheten vid Kulturdepartementet i Kurgan-regionen för 2016 - 2018. Åtkomst från det elektroniska rättssystemet ConsultantPlus.

Postat på Allbest.ru

Liknande dokument

Kärnan i förvaltningsbeslut, deras klassificering och typologi. Beslutsprocess, principer och stadier. Analys av processen för att fatta ledningsbeslut i LLC Bytovaya Tekhnika. Sätt att förbättra effektiviteten i beslutsfattandet i företagets verksamhet.

Terminuppsats tillagd 2015-01-26


Processen att fatta ledningsbeslut. Fatta ledningsbeslut inom området industriell produktion. Ledningsbeslut inom vetenskapsområdet. Detaljerna för beslutsfattande inom marknadsföring, personalledning och tillhandahållande av tjänster av företag.

sammandrag tillagt 2010-02-16


Kärnan, typerna och principerna för att fatta ledningsbeslut, faktorer som påverkar processen att fatta dem. De viktigaste stadierna av rationellt beslutsfattande. Modeller och metoder för att fatta ledningsbeslut, särskilt deras användning i hushållsledning.

terminsuppsats, tillagd 2009-03-25


Grundläggande begrepp, klassificeringsgrupper och typer av ledningsbeslut. Kärnan i lösningar och ordningen för deras utveckling. Utvärdering av effektiviteten av förvaltningsbeslut och metoder för deras analys. Att fatta ett beslut om exemplet med företaget LLC "Vashi kolbasy".

terminsuppsats, tillagd 2011-06-19


Användning av metoder för kombinatorisk-morfologisk analys och syntes av rationella system för att förbereda ledningsbeslut. Specificitet för beslutsfattande i statliga myndigheter. Beslutsmetoder under förhållanden av osäkerhet.

test, tillagt 2010-11-13


De viktigaste metoderna för att fatta ledningsbeslut. Kollektiva metoder för diskussion och beslutsfattande. Heuristiska och kvantitativa beslutsmetoder. Analys som en integrerad del av beslutsprocessen. Metoder för analys av ledningsbeslut.

terminsuppsats, tillagd 2010-06-23


Klassificering av ledningsbeslut och kärnan i systemansatsen. Jämförande egenskaper hos metoder för att fatta ledningsbeslut. SWOT-analys och bedömning av ledningsbeslutssystemet på företaget, reserver för att öka dess effektivitet.

avhandling, tillagd 2012-05-15


Kärnan i förvaltningsbeslut. Metodik och metoder för beslutsfattande. Processen att fatta ledningsbeslut. Fatta ledningsbeslut vid Vyatskiy Torgovy Dom JSC. Organisatoriska, ekonomiska, sociala och psykologiska metoder.

Terminuppsats tillagd 2003-08-23


Klassificering och typer av förvaltningsbeslut. Effektivitet och principer för beslutsfattande. Utveckling och utvärdering av alternativ. Beslutsfattande modeller. Användning av vetenskapliga metoder för beslutsfattande inom tjänstesektorn. Klassificering av metoder och tekniker för analys.

terminsuppsats, tillagd 2013-10-30


Lösningarnas väsen och egenskaper. Klassificering av ledningsbeslut. Kännetecken för fördelningen av beslutsbefogenheter. Forskning av ledningsstruktur och metoder för att fatta ledningsbeslut i organisationen av LLC "Leader".

Det tredje steget i den offentliga förvaltningens tekniska kedja är genomförandet av beslutet. Betydelsen av regeringsbeslut bedöms vanligtvis inte så mycket av de förvaltningsidéer de bär på (vilket också är oerhört viktigt), utan av de verkliga resultaten, av de faktiska förändringarna i det kontrollerade delsystemet. Vikten av detta blir än mer uppenbar om vi tar hänsyn till att det numera är ganska frekventa fall då de fattade besluten "hänger i luften" förblir utan praktiskt genomförande. En analys av förvaltningspraxis visar att en av de väsentliga orsakerna till sådana fakta är bristen på en rationell teknik för att verkställa regeringsbeslut.

Vad är särarten för aktiviteter för att genomföra ett regeringsbeslut? Om verksamheten för att förbereda och anta ett statligt beslut alltid är andlig, är verksamheten för genomförandet av detta beslut huvudsakligen materiell, oavsett social sfär den utförs. Verkställandet av ett statligt beslut är en praktisk och därför en materiell sida av statens administrativa verksamhet. Till exempel, om ett beslut fattas inom offentlig förvaltning om att skapa ett nytt ledningsorgan eller en ny underavdelning i ett befintligt organ, kommer genomförandet av detta beslut i slutändan till uttryck i urvalet och rekryteringen av ett visst antal arbetstagare, vilket ger dem jobb, nödvändig utrustning, kontorsutrustning, lön m.m. Det är genomförandet av förvaltningsbeslut som gör det möjligt att fullt ut identifiera deras transformativa potential, kontrollera effektiviteten av påverkan på de pågående processerna.

Även om den moderna teorin om offentlig förvaltning har uppenbara prestationer, har stadiet för genomförandet av ledningsbeslut ännu inte utvecklats tillräckligt i den, så länge det inte finns något mer eller mindre tydligt koncept för planeringens väsen och funktioner. Dragen av materiell (praktisk) verksamhet i den offentliga förvaltningens struktur har inte undersökts och teoretiskt generaliserats. Teorin om statlig och social kontroll tar bara de första stegen. Med ett ord, den praxeologiska sidan av offentlig förvaltning kräver ökad uppmärksamhet från både vetenskapsmän-forskare och politiker-praktiker.

Vad är planering?

Planering är utvecklingen av en viss ordning för utförandet av någon aktivitet. I det antagna regeringsbeslutet fastställs vanligtvis endast det allmänna innehållet i den föreslagna verksamheten. Planeringens uppgift är att konkretisera denna föreslagna aktivitet: att skissera mellanliggande mål, att beräkna tidpunkten och sekvensen för deras uppnående, att bestämma utförarna och de nödvändiga medlen (resursförsörjning) för vart och ett av dessa specifika mål. Planen är upprättad så att artisterna inte tar tag i allt på en gång, utan agerar i en viss ordning, d.v.s. konsekvent och konsekvent. Varje plan måste svara på fyra grundläggande frågor: vad ska man göra? vem ska man göra? när ska man göra? hur göra! En väl utarbetad plan gör det möjligt att undvika spontanitet och slumpen i statlig verksamhet, säkerställer större effektivitet i genomförandet av statliga beslut. Ofta får planer en juridisk karaktär. De är antingen själva antagna som en normativ handling, eller är knutna till någon normativ handling.

Det andra och huvudsteget i genomförandet av regeringsbeslut är "materialiseringen" av de sociala målen och normerna som finns i dem, översättningen av dessa normer till verkliga fysiska handlingar av ledningspersonal för att omvandla ledningsobjekt. Denna typ av förvaltningsverksamhet brukar kallas "organisationsverksamhet" eller "uppfyllelse av det planerade".

Det har redan sagts att förvaltningsbeslut som fattas av statliga organ kan vara av dubbel karaktär. De kan riktas utåt - till det kontrollerade delsystemet. Men de kan också riktas inåt - till styrdelsystemet. Och i ett, och i ett annat fall, påverkar inte tjänstemän naturen, utan andra människor, förenade i statliga och andra administrativa organ och organisationer. Syftet med denna effekt är att mobilisera de senare för praktiska (materiella) transformationer av social eller naturlig verklighet.

Följaktligen, i processen att uppfylla de planerade, politiska och administrativa ledarna, skapar tjänstemän nya styrande organ, likviderar eller omvandlar gamla, förbättrar organisatoriska band mellan dem, genomför olika evenemang (möten, konferenser, diskussioner), kontrollerar kontroller, gör en inventering , etc. Organisatorisk verksamhet är alltid materiell till sin natur.

Den sista fasen i processen för direkt "materialisering" av det statliga beslutet är att få verkliga resultat som motsvarar de mål som formulerades i dessa beslut. Resultatet av en aktivitet är som ni vet ett kriterium (indikator) på kvaliteten på en viss aktivitet. Vad är resultatet, så är aktiviteten, vilken konsekvens den är.

Därför, ju mer resultaten av det direkta genomförandet av det planerade motsvarar målen för regeringsbeslut, desto högre är kvaliteten på denna förvaltningsverksamhet som helhet. Om resultaten inte på ett adekvat sätt överensstämmer med de uppsatta målen är det naturligtvis tveksamt om kvaliteten på förvaltningsverksamheten. I sådana fall uppstår frågan om kompetensnivån hos såväl enskilda anställda som statliga myndigheter. Det bör dock betonas att resultatens överensstämmelse med målen är ett väsentligt, men långt ifrån huvudkriteriet för kvaliteten på förvaltningsverksamheten.

Ovanstående gör att vi kan dra slutsatsen att den tekniska cykeln för att arbeta med regeringsbeslut inte slutar med det direkta organisatoriska genomförandet av dessa beslut. Här behövs åtminstone ytterligare ett steg, nämligen kontroll över genomförandet av regeringsbeslut. Utan sådan kontroll är det svårt och till och med helt enkelt omöjligt att bestämma sig: har dessa beslut verkligen genomförts? Och om de verkligen är uppfyllda, har då de akuta problemen som dessa beslut ägnats åt lösta?

Statlig och social kontroll är nödvändig för samhället, eftersom den låter dig kontrollera effektiviteten av regeringsbeslut utifrån allmänna intressen. Därför måste den åtfölja varje beslut, i förberedelserna för antagandet och genomförandet av vilka politiska ledare och tjänstemän är involverade. Konstant statlig och social kontroll är en av de nödvändiga förutsättningarna för optimala ledningsbeslut, av hela staten och social förvaltning som helhet.

Slutsatser

• o Det statliga beslutet är ett alternativt val av ett socialt mål och en norm utvecklad av förvaltningssubjektet för riktat inflytande på objektförvaltningen. Grunden för varje regeringsbeslut är valet av ledningssång och normer för att lösa alla sociala problem.
• o Klassificering av beslut inom offentlig förvaltning utförs på följande grunder: 1) Beslut är indelade efter förvaltningsämnen: a) i federalt, regionalt, distrikt (stad); b) antas av de lagstiftande, verkställande och rättsliga myndigheterna; c) individuell, kollegial, kollektiv, offentlig; 2) vid tidpunkten för åtgärd - strategisk (långsiktig), taktisk (medellång sikt), operativ (kortsiktig); 3) av social karaktär - allmän, speciell; 4) efter innehåll - politiskt, ekonomiskt, organisatoriskt, tekniskt; 5) i form - skriftligt, muntligt, på elektroniska medier; 6) genom handlingsmekanismen - direkt handling, ramverk.
• o Utvecklade två förhållningssätt till regeringsbeslut: normativ (kvantitativ) och deskriptiv (kvalitativ). I det första tillvägagångssättet ges företräde åt formaliserade modeller för ledningsbeslut, studerade med formella, främst ekonomiska och matematiska, ingenjörsmässiga och ekonomiska och datoriserade metoder. I det andra tillvägagångssättet förlitar man sig på en kvalitativ beskrivning och analys av problemen med statliga lösningsteknologier, utförd huvudsakligen inom ramen för traditionell sociologi och psykologi. Studien visar att inget av dessa tillvägagångssätt kan ges en självklar preferens. Allt beror på den specifika situationen - i närvaro av linjära beroenden fungerar det normativa tillvägagångssättet mer framgångsrikt, med det beskrivande.
• o Optimering av förberedda regeringsbeslut utförs huvudsakligen på grund av iakttagandet av två huvudvillkor: attraktion av kompetenta och mycket professionella specialister som utvecklar dessa beslut; konsekvent användning av principerna om aktualitet, cyklikalitet och laglighet för regeringsbeslut.
• o Tekniken för statligt beslut inom den offentliga förvaltningen omfattar tre huvudsteg: 1) förberedelse av ett statligt beslut; 2) tillhandahållande av förfaranden för antagande och antagande av statliga beslut; 3) genomförande av statens beslut. Kvaliteten (effektiviteten) av ett regeringsbeslut beror direkt på att alla tekniska krav följs noggrant i vart och ett av dessa tre stadier.
• o Representativa (representativa) kriterier för genomförandet av det optimala valet av statliga mål och normer: systemisk självförsörjning; politisk ändamålsenlighet; ekonomisk lönsamhet (eller åtminstone överkomliga priser); social positivitet (möjligheten till positiva sociala konsekvenser); miljöacceptans; moralisk säkerhet.
• o Det specifika med genomförandet av regeringsbeslut är att om förberedelserna och beslutsfattandet alltid är andligt, så är aktiviteterna för att genomföra dessa beslut mestadels materiella, oavsett social sfär det utförs. Verkställandet av regeringsbeslut är en praktisk och därmed den materiella sidan av den statliga förvaltningen.

Beslutsfattande är det avsiktliga valet av handlingssätt från tillgängliga alternativ eller alternativ som täpper till gapet mellan nuvarande och framtida önskade tillstånd i organisationen. Denna process innehåller många olika element, men den innehåller säkert sådana element som problem, mål, alternativ. Denna process är grunden för planering av organisationens aktiviteter, eftersom en plan är en uppsättning beslut om allokering av resurser och inriktningen av deras användning för att uppnå organisatoriska mål.

Grundläggande principer för att fatta ledningsbeslut: Kozbanenko V.A. Offentlig förvaltning: grunderna i teori och organisation. 2 t .: Lärobok - M .: "Status", 2009.

• 1. Principen om konsekvens. Många företag är sysslolösa, upplever stressiga situationer, ekonomiska förluster och demotivering av anställda observeras hos dem. Och allt detta för att antingen de fattade besluten inte var optimala eller så var besluten korrekta, men genomförandet av dem stötte på svårigheter på grund av att något väsentligt "glömdes".
• 2. Standardiseringsprincipen (standardiserade ledningssituationer och beslut). Dess väsen ligger i det faktum att de flesta verkliga ledningssituationer kan reduceras till en uppsättning så kallade standard- eller grundläggande. Rutinerna för utveckling och genomförande av chefsbeslut för standardsituationer utvecklas i detalj, och chefens agerande i dessa fall är välkända från praxis.Om chefssituationen inte helt passar in i standardramverket finns möjligheten att dela upp det i standard och icke-standarddelar studeras.
• 3. Principen om optimal medvetenhet. Rationella förvaltningsbeslut är möjliga; endast när ett tillräckligt informationsunderlag motsvarar dem. Dessutom finns det för var och en av ledningsnivåerna en optimal storlek på informationsbasen, vilken bestäms av ett antal faktorer.
• 4. Principen om automatism vid genomförandet av förvaltningsbeslut. Principen är att ledarens "beslut" automatiskt (det vill säga obligatoriskt, och på kortast möjliga tid och i oförvrängd form) förs till den nivå som krävs och blir en praktisk vägledning till handling. För att genomföra denna princip behövs ett system med väloljade och sammanlänkade förvaltningsmekanismer. Om sådana mekanismer saknas eller om kombinationen är otillräcklig, kan alla, till och med den bästa lösningen, förbli orealiserade eller dess genomförande försenas omotiverat.
• 5. Principen att ta hänsyn till de sannolika konsekvenserna. Ett rationellt förvaltningsbeslut innebär att man tar hänsyn till de sannolika konsekvenserna av dess genomförande.
• 6. Principen om valfrihet. Om en person (grupp) som fattar ett beslut inte har eller otillräckliga förutsättningar för att välja bland en mängd olika möjliga alternativ, kan man bara drömma om ett effektivt beslut. En överordnad ledare, som binder den underordnade ledaren på händer och fötter, tillåter inte att ens ett steg tas på egen hand, har inte rätt att räkna med att han fattar effektiva beslut.
• 7. Ansvarsprincipen. Beslutsfattaren ansvarar för resultatet av genomförandet av beslutet. Detta gäller likaväl ett kollegialt antaget beslut. Observera att en persons beslut om sig själv inte är förknippat med en så hög känsla av ansvar för ödet för personer som är beroende av ledaren, som är typiskt när man fattar beslut som direkt berör dessa personer (även om i individuella aktiviteter besluten av den agerande subjektet har en viss inverkan på ödet för omgivningen. ).
• 8. Principen om proportionalitet när det gäller rättigheter och skyldigheter. De sämsta besluten fattas när den som har rätt att fatta beslut inte är ansvarig för dem och när den som har ansvaret inte har rätt att bestämma. Denna princip förutsätter en optimal fördelning av uppgifter och ansvar mellan chefen och utföraren på olika nivåer, nämligen: ansvarsnivån och graden av kompetens hos beslutsfattaren ska motsvara innehållet och nivån på dennes funktionella uppgifter.
• 9. Principen om kreativitet. Kreativitet i ledningen har inte alltid värderats högt, men det är ett viktigt värde nu och kommer sannolikt att växa i betydelse. Särskilt kreativt förhållningssätt krävs när befintliga lösningar saknar effektivitet och styrka. Det behövs för att klargöra problem och hitta idéer som går utanför de vanliga ramarna för att ifrågasätta grundläggande antaganden. I processen med kreativ problemlösning särskiljs och beskrivs fem stadier: 1) studie av problemet; 2) generera idéer; 3) sålla bort tillämpade idéer; 4) planering av innovationer; 5) feedback och analys.
• 10. Principen om aktualitet. Den fokuserar på att välja det bästa tillfället för att fatta ett beslut. Beslutet ger inte förväntad effekt om det är för tidigt och ännu mer om det är sent. Detta antyder en analogi med att skjuta mot ett rörligt mål. Ett tidigt skott är lika "effektivt" här som ett sent skott.
• 11. Principen om enhet, enmansledning och kollegialitet. Enmansledning och kollegialitet utesluter vid första anblicken varandra. Den första förutsätter personligt ansvar för beslutsfattande och motsvarande rätt, den andra - kollektivt ansvar och rätt. Men i själva verket kan de framgångsrikt kombineras. Till exempel, när han förbereder ett beslut, samråder en chef aktivt med sina underordnade (kollegialitet) och, med hänsyn till deras åsikt, fattar han ett beslut och tar på sig fullt ansvar (enmanskommando). Kollegialitet i detta fall uttrycks i en implicit form, även om den kan yttra sig mer explicit (till exempel i en samlad diskussion om alternativa förslag).
• 12. Principen om medverkan. Det innebär ett aktivt och direkt deltagande i beslutsfattandet för de berörda. Brott mot denna princip leder till att människor vänjer sig vid att bara vara utförare, de anser att det inte är deras sak att delta i att lösa produktionsproblem.