Allmänna bestämmelser och kärnan i processen för strategisk ledning - skälen till uppkomsten av strategisk ledning. Förutsättningar för uppkomsten av strategisk ledning Orsaker och kärnan i begreppet strategisk ledning

Man tror att utvecklingen av ledningen kan delas in i tre steg.

Slutet av 1800-talet - 1920-talet. I den här perioden efterfrågan på marknaden för de flesta typer av produkter var stabil och förutsägbar. Detta garanterade stabiliteten i produktionen av ett konstant utbud av produkter. Styrningsmodellen regerade överlägset och krävde strikt efterlevnad av standarder och regler, med fokus på den nuvarande kontrollen av tekniska processer för marknadsföring, leverans och förhindrande av misslyckanden.

1920 - 1970 år. Instabiliteten började växa i ekonomin, men framtiden var fortfarande förutsägbar baserat på extrapoleringsmetoder, statistiska och matematiska modeller. En planerad förvaltningsmodell har utformats, som syftar till att genomföra långsiktiga och aktuella planer och möjliggöra korrigering av dem, med hänsyn till förändringar i situationen.

Sedan 1970-talet har det varit en period av instabilitet i marknadsmiljön på grund av det ekonomiska livets oförutsägbarhet. Svaret på denna situation var uppkomsten strategisk ledning(denna term introducerades i början av 1960-70-talet för att beteckna skillnaderna mellan ledning på företagsnivå, utförd på gamla sätt, och ledning på företagsnivå).

Framväxten av strategisk ledning i Ryssland orsakas av objektiva skäl som härrör från förändringar i miljöns natur för företagens verksamhet. Detta beror på verkan av ett antal faktorer.

Första gruppen av sådana faktorer beror på globala trender i utvecklingen av en marknadsekonomi. bred tillgänglighet modern teknik; förändrad roll för mänskliga resurser; ökad konkurrens om resurser; accelererande miljöförändringar.

Andra gruppen faktorer härrör från de omvandlingar i systemet för ekonomisk förvaltning i Ryssland som ägde rum under övergången till en marknadsekonomisk modell, massprivatisering av företag i nästan alla branscher.

Tredje gruppen faktorer som är förknippade med framväxten av ett stort antal ekonomiska strukturer olika former egendom, när en massa oförberedd för professionell förvaltningsverksamhet arbetare, vilket förutbestämde behovet av accelererad assimilering av den senare av teorin och praktiken för strategisk ledning.

Fjärde gruppen faktorer, som också är av rent rysk karaktär, beror på den allmänna socioekonomiska situation som utvecklats under övergångsperioden från en planerad till en marknadsekonomi. Denna situation kännetecknas av en nedgång i produktionen, smärtsam omstrukturering av ekonomin, massiva uteblivna betalningar, inflation, växande arbetslöshet och andra negativa fenomen. Allt detta gör det väldigt svårt att ekonomiska organisationer, åtföljs av en växande våg av konkurser m.m. Det som händer i landets ekonomi avgör naturligtvis behovet av ökad uppmärksamhet på problemen strategisk ledning, vilket i sin tur bör säkerställa företagens överlevnad under extrema förhållanden.

2. Stadier av utveckling av strategisk ledning: budgetering och kortsiktig planering, långsiktig planering, strategisk planering, strategisk ledning.

Framväxten av strategiska ledningstekniker och deras implementering i praktiken av företag är lättast att förstå i ett historiskt sammanhang. Affärshistoriker brukar särskilja fyra stadier i utvecklingen av företagsplanering: budgetering, långsiktig planering, strategisk planering och slutligen strategisk ledning.

1. Budgetering. I en tid präglad av bildandet av jätteföretag före andra världskriget särskilda planeringstjänster, särskilt långsiktiga, skapades inte i företag. Företagens högsta chefer diskuterade och skisserade regelbundet planer för utvecklingen av sin verksamhet, men formell planering i samband med beräkningen av relevanta indikatorer, upprätthållande av finansiella rapporteringsformulär etc. begränsades endast till utarbetandet av årliga ekonomiska uppskattningar - budgetar per post av utgifter för olika ändamål.

Budgetar upprättades För det första för var och en av de viktigaste produktions- och ekonomiska funktionerna (FoU, marknadsföring, kapitalkonstruktion, produktion). För det andra, för enskilda strukturella enheter inom företaget: avdelningar, fabriker etc. Liknande budgetar i den moderna ekonomin fungerar också som det huvudsakliga verktyget för fördelningen av företagsinterna resurser och kontroll nuvarande verksamhet. Ett kännetecken för budgetmässiga och finansiella metoder är deras kortsiktiga karaktär och interna inriktning, d.v.s. organisationen i detta fall betraktas som ett slutet system. När man endast använder budgetmässiga och finansiella metoder, är chefernas största oro den nuvarande vinst- och kostnadsstrukturen. Valet av sådana prioriteringar utgör naturligtvis ett hot långsiktig utveckling organisationer.

2.Långsiktig planering omfattar vanligtvis tre eller fem års perioder. Det är ganska beskrivande och bestämmer företagets övergripande strategi, eftersom det är svårt att förutse allt möjliga beräkningar under så lång tid. Den långsiktiga planen är framtagen av organisationens ledning och innehåller de viktigaste strategiska målen för företaget för framtiden.
Huvudområden för långsiktig planering:
-organisationsstruktur;
-produktionskapacitet;
-kapitalinvesteringar;
-behov av finansiella resurser;
-Forskning och utveckling;
- marknadsandelar och så vidare.
3. Kortsiktig planering kan beräknas för ett år, sex månader, en månad och så vidare. I den kortsiktiga planen för året ingår produktionsvolym, vinstplanering med mera. Kortsiktig planering kopplar nära samman olika partners och leverantörers planer, och därför kan dessa planer antingen samordnas, eller så är vissa punkter i planen gemensamma för det tillverkande företaget och dess partners.
Av särskild betydelse för företaget är det kortsiktiga finansiell plan. Det låter dig analysera och kontrollera likviditeten, med hänsyn till alla andra planer, och reserverna som ingår i den ger information om nödvändiga likvida medel.
4.Strategisk ledning - Det aktivitet, syftar till att uppnå de huvudsakliga målen och målen för organisationen, fastställda utifrån förutseende om möjliga förändringar i miljön och organisatorisk kapacitet, genom att samordna och allokera resurser.

Strategisk ledning kan hänföras till filosofin eller ideologin för företag och ledning, där en betydande plats ges till kreativiteten hos högsta ledningen och personalen i organisationen.

5.Strategisk planeringär en uppsättning åtgärder, beslut som fattas av ledningen som leder till utvecklingen av specifika strategier utformade för att uppnå mål.

Strategisk planering kan representeras som en uppsättning ledningsfunktioner, nämligen:

§ *fördelning av resurser (i form av omorganisation av företag);

§ *anpassning till den yttre miljön (på exemplet med företaget "Ford Motors");

§ *intern samordning;

§ * medvetenhet om den organisatoriska strategin (till exempel måste ledningen ständigt lära av tidigare erfarenheter och förutsäga framtiden).

Strategiär en omfattande, övergripande plan utformad för att säkerställa att organisationens uppdrag och mål uppnås.

4. Strategisk ledning. TILL 1990 Under årens lopp har de flesta företag runt om i världen påbörjat övergången från strategisk planering till strategisk ledning. Strategisk ledning definieras som en uppsättning av inte bara strategiska ledningsbeslut som bestämmer den långsiktiga utvecklingen av en organisation, utan också specifika åtgärder som säkerställer ett snabbt svar från ett företag på en förändring i den yttre miljön, vilket kan medföra behovet av en strategisk manöver, revidering av mål och anpassning allmän riktning utveckling.

5. Typer av strategisk ledning: strategisk ledning genom att välja strategiska positioner, ledning genom att rangordna strategiska uppgifter, ledning genom svaga signaler, ledning inför strategiska överraskningar.

Ledning baserad på lösning av strategiska uppgifter. Ledning genom att rangordna strategiska uppgifter fokuserar på taktisk överlevnad, som bygger på att upprätthålla företagets position inom de grundläggande verksamhetsområdena.

Ingen perfekt strategi kan ta hänsyn till alla situationer som uppstår till följd av förändringar i den yttre miljön, såväl som utvecklingen av själva organisationen. Som svar på deras utseende formar och löser företaget strategiska uppgifter, med hjälp av vilka den nödvändiga justeringen av dess aktiviteter (policyer, planer) utförs. Ett exempel på sådana uppgifter är uppnåendet av höga tillväxthastigheter, förbättring av det interna klimatet i teamet; attraktion av nya partners och kunder m.m.

Ledning baserad på lösningen av strategiska mål används när de händelser som kan inträffa är helt eller delvis förutsägbara, men det är omöjligt eller olämpligt att ändra företagets allmänna beteende för att svara på dem. Genom att lösa strategiska uppgifter har organisationen förmågan att i tid förhindra uppkomsten av en ogynnsam situation, i stor utsträckning mildra den. Negativa konsekvenser eller att använda de möjligheter som öppnar för maximal nytta för dem själva.

Ledningsprocessen genom att lösa nya strategiska uppgifter ger.

Ständig övervakning av alla trender.

Analys och upptäckt av faror och nya möjligheter.

En bedömning av vikten och angelägenheten av att lösa nya uppgifter baserat på deras klassificering: a) de mest brådskande och viktiga uppgifterna som kräver omedelbara lösningar; b) viktiga uppgifter av medelhög brådska som kan lösas inom nästa planeringscykel; c) Viktiga men icke brådskande uppgifter som kräver konstant övervakning; d) uppgifter som är falsklarm och inte förtjänar uppmärksamhet.

Förberedelse av beslut (det utförs av speciellt skapade operativa grupper).

Beslutsfattande med hänsyn till eventuella strategiska och taktiska konsekvenser (leads).

Uppdatering av listan över problem och deras prioritet.

Svag signalkontroll. Uppenbara och specifika problem som identifieras som ett resultat av observation kallas starka signaler. Andra problem kända från tidiga och felaktiga indikationer kallas vanligtvis svaga signaler. Ju starkare signalen är, desto mindre tid har företaget på sig att svara. Ordningen för företagets åtgärder vid svaga signaler om uppkomsten av ett problem visas i figur 2.

På en stark signal kan ett företag agera beslutsamt, till exempel stoppa ytterligare kapacitetsuppbyggnad och omorientera för att använda dem för andra ändamål. Svaret på en svag signal kan förlängas med tiden och intensifieras när signalen växer.

Ledning under förhållanden av strategiska överraskningar. Systemet med nödåtgärder för strategiska överraskningar används i akuta situationer som uppstått plötsligt; när nya uppgifter ställs som inte stämmer överens med tidigare erfarenheter och bristen på lösningar (till exempel) leder till stora skador.

Detta system innefattar följande åtgärder:

användning av ett växelkommunikationsnät för nödsituationer;

omfördelning av högsta ledningens ansvar: kontroll och bevarande av det moraliska klimatet; regelbundet arbete med ett minimum av störningar; vidta nödåtgärder;

skapande av grupper av flexibla allt från de mest erfarna specialisterna, utrustade med de nödvändiga befogenheterna; Deras uppgifter inkluderar ständig övervakning, analys och bedömning av situationen, utveckling av nödvändiga operativa beslut, med beaktande av deras eventuella konsekvenser; sådana grupper har en speciell status och verkar i motsats till den hierarki som finns i organisationen.

De övervägda systemen (typerna) av strategisk ledning ersätter inte varandra. Var och en av dem används under vissa förhållanden, beroende på graden av instabilitet i den yttre miljön.

STRATEGISK LEDNING

Förutsättningar för uppkomsten av strategisk ledning. Kärnan, målen och målen för strategisk ledning.

slutet av 70-talet av XX-talet - framväxten av en ny ekonomisk vetenskap som kallas strategisk ledning. Grundare - Michael Porter, som 1980 gav ut boken " Konkurrensstrategi- teknik för analys av industrier och konkurrenter.

Följande förutsättningar för uppkomsten av strategisk ledning särskiljs:

1. En kraftig ökning av arbetsproduktiviteten.

2. Att uppnå en hög nivå av välfärd i samhället v utvecklade länder (tillfredsställelse av primära processer), med större behovstillväxt.

3. En märkbar ökning av tjänsternas andel av bruttoprodukten.

4. Att stärka konkurrensens intensitet och kompliceringen av dess struktur, inklusive på grund av utvecklingen av transporter, kommunikationer och kommunikationer, samt teknik för att bevara produktens råvaruvärde.

5. Globalisering av marknader.

6. Innovationers växande inflytande på produkters konkurrenskraft (särskilt radikala sådana). Således bildandet av strategisk ledning som ett självständigt område

forskning och förvaltningspraxis gick igenom fyra steg:

1.Budgetering och kontroll - en idé om en stabil miljö för organisationen, både intern och extern: de befintliga förutsättningarna för företagets verksamhet (till exempel teknik, konkurrens, graden av tillgänglighet av resurser, nivån på personalens kvalifikationer, etc.) inte förändras nämnvärt i framtiden.

2. Långsiktig planering. Denna metod utvecklades på 1950-talet. Den är baserad på identifiering av aktuella förändringar i vissa ekonomiska indikationer organisationens aktiviteter och extrapolering av identifierade trender (eller trender) in i framtiden.

3. Strategisk planering, slutet av 1960-talet - början av 1970-talet - tillvägagångssättet bygger på att identifiera trender inte bara i företagets ekonomiska utveckling utan också i miljön för dess existens.

4. Strategisk ledning. Som självständig disciplin - mitten av 1970-talet. Baserat på studiet av förändringar i organisationens yttre miljö, innebär det upprättande av tydligt definierade mål och utveckling av sätt att uppnå dem baserat på användning av styrkor organisation och möjliggörande miljö, samt kompensation svagheter och metoder för att undvika hot.

Strategisk ledning- detta är den typ av ledning som förlitar sig på mänsklig potential som grunden för organisationen, "orienterar produktionsverksamheten efter konsumenternas behov, reagerar flexibelt och genomför snabba förändringar i organisationen som möter utmaningen från omgivningen och gör det möjligt att uppnå konkurrensfördel, vilket tillsammans gör det möjligt för organisationen att överleva på lång sikt, samtidigt som de uppnår sina mål (Vikhansky O.)

Objekten för strategisk ledning är organisationer, strategiska affärsenheter (SHP) och funktionella områden i organisationen (FZH).

Ämnet för strategisk ledning är:

1. Problem som är direkt relaterade till organisationens allmänna mål.

2. Problem och lösningar relaterade till någon del av organisationen, om denna del är nödvändig för att uppnå målen, men inte är tillgänglig för närvarande eller inte är tillgänglig i tillräcklig mängd.

3. Problem i samband med yttre faktorer som är okontrollerbara. Grunden för strategisk ledning är ett system av strategier som omfattar ett antal

sammanhängande specifika entreprenörs-, organisations- och arbetsstrategier.

MED strategisk ledning - Teorin och praktiken för att säkerställa konkurrenskraft och effektivitet hos beslut genom att utveckla en organisations strategi samtidigt som ansvaret för detta arbete tilldelas dess ledare. Strategier kan motiveras endast om vetenskapliga tillvägagångssätt, metoder för systemanalys, prognoser och optimering (Parakhin) tillämpas på deras utveckling.

kärnan i SM ligger i svaret på tre viktigaste frågorna (V. D. Markov, S. A. Kuznetsov):

1) hur är företagets nuvarande tillstånd;

2) i vilken position den skulle vilja vara om tre, fem, tio år;

3) hur uppnår man önskad position? (Fig. 1.2).

Huvudmålet för strategisk ledningär utvecklingen av standarder för konkurrenskraften hos varor och organisationen som helhet, inte sämre än de viktigaste konkurrenternas prestationer under perioden för att komma in på marknaden med en ny produkt.

Förutsättningar för uppkomsten av strategisk ledning

Första gången metoder strategisk ledning utvecklades i USA i början av 1970-talet. konsultföretag McKincey och omsattes 1972 i företag Allmän Elektrisk, IBM, Coca- Cola i början av 1980-talet. de användes redan av nästan hälften av de stora företagen.

De teoretiska grunderna för strategisk ledning var följande begrepp:

1) "ett framtidsorienterat företag"; Det blev populärt i mitten av 1960-talet. och beaktade företagets interna struktur och dess omgivande socioekonomiska och tekniska miljö som helhet. Inledningsvis låg tyngdpunkten på företagets flexibla anpassning till miljön, sedan på dess aktiva förändring;

2) "målhantering"; det antogs att målen (till exempel enheter) justeras baserat på verkliga omständigheter och personalens förmåga att genomföra dem;

3) "situationsberoende"; i enlighet med den är ledningen en reaktion på omständigheternas påverkan. Det innebär att lösa nya problem, med hänsyn till samspelet mellan den interna och externa miljön (vilket betonades), befintliga restriktioner, chefers kvalifikationer, den accepterade ledarstilen;

4) "ekologisk skola", som väckte frågan om det organiska förhållandet mellan företaget och miljön och att säkerställa företagets överlevnad inom dess ramar som huvuduppgiften för ledningens verksamhet;

5)" organisationer som tjänar miljön"; i centrum fanns en bestämmelse om att företaget måste anpassa sig till miljön när det förändras genom omstruktureringsmål;

6) "marknadsföring", som sa att företaget inte borde införa sina produkter på marknaden, utan utgå från kundernas behov, bygga om hela produktionssystemet i enlighet med dem;

7) "strategisk planering" den syftar till att identifiera och analysera strategiska problem, sätta mål, fastställa långsiktiga utvecklingsriktlinjer, ett handlingssätt, omfördela resurser i enlighet med detta.

Som en akademisk disciplin började strategisk ledning ta form efter publiceringen av R. Rumelts böcker "Strategy, Structure and Result" (1974) och "Competitive Strategy" av M. Porter (1980).

Stadier av utveckling av företagsplanering

Framväxten av strategiska ledningstekniker och deras användning i praktiken är lättast att förstå i ett historiskt sammanhang. Affärshistoriker särskiljer i allmänhet fyra stadier i utvecklingen av företagsplanering: budgetering, långsiktig planering, strategisk planering och strategisk ledning.

Budgetering. Fram till andra världskriget skapades inte särskilda planeringstjänster, särskilt långsiktiga, i företagen. Företagens högsta chefer diskuterade och skisserade regelbundet planer för utvecklingen av sin verksamhet, men formell planering begränsades endast till utarbetandet av årliga ekonomiska uppskattningar - budgetar per utgiftspost för olika ändamål. Ett kännetecken för budgetmässiga och finansiella metoder är deras kortsiktiga karaktär och interna inriktning, d.v.s. organisationen i detta fall betraktas som ett slutet system. När man endast använder budgetmässiga och finansiella metoder, är chefernas största oro den nuvarande vinst- och kostnadsstrukturen. Valet av sådana prioriteringar skapar ett hot mot den långsiktiga utvecklingen av organisationen.

Långsiktig planering. På 1950-talet - början av 1960-talet. De karakteristiska förutsättningarna för ledningen av amerikanska företag var höga tillväxttakt på råvarumarknaderna, relativt hög förutsägbarhet av trender i utvecklingen av den nationella ekonomin. Dessa faktorer nödvändiggjorde en utvidgning av planeringshorisonten och skapade förutsättningar för utvecklingen av den långsiktiga planeringen. Huvudtanken med metoden är att göra en försäljningsprognos för företaget för flera år framåt. Samtidigt, på grund av den långsamma ökningen av egenskaperna hos variationen i den yttre miljön, baserades långsiktig planering på extrapolering av tidigare trender i företagets utveckling. Huvudindikatorn - försäljningsprognos - baserades på extrapolering av försäljningen under tidigare år. huvuduppgiften chefer skulle identifiera ekonomiska problem som begränsar företagets tillväxt.

Strategisk planering. I slutet av 1960-talet förändrades den ekonomiska miljön i många industriländer avsevärt. I takt med att krisen eskalerade och den internationella konkurrensen hårdnade började extrapoleringsprognoserna avvika mer och mer från de verkliga siffrorna. Därmed visade det sig att långsiktig planering inte fungerar i en dynamiskt föränderlig yttre miljö och hård konkurrens. I systemet för strategisk planering finns det inget antagande om att framtiden nödvändigtvis måste vara bättre än det förflutna, och premissen att det är möjligt att studera framtiden genom extrapolering förkastas. Skillnaden mellan chefers förståelse för externa faktorers roll är den största skillnaden mellan långsiktig planering och strategisk planering. I framkant av strategisk planering ligger analysen av både organisationens interna kapacitet och externa konkurrenskrafter och sökandet efter sätt att använda externa möjligheter, med hänsyn till organisationens särdrag. Således kan man säga att syftet med strategisk planering är att förbättra företagets svar på konkurrenternas dynamik och beteende.

Strategisk ledning. På 1990-talet hade de flesta företag runt om i världen påbörjat övergången från strategisk planering till strategisk ledning. Strategisk ledning definieras som ett komplex av inte bara strategiska ledningsbeslut som bestämmer den långsiktiga utvecklingen av en organisation, utan också specifika åtgärder säkerställa ett snabbt svar från företaget på en förändring i den yttre miljön, vilket kan innebära behov av en strategisk manöver, revidering av mål och justering av den allmänna utvecklingsriktningen.

På det här sättet, strategisk ledning är en ett handlingsinriktat system som inkluderar processen för implementering av strategin, samt utvärdering och kontroll. Dessutom är genomförandet av strategin en viktig del av strategisk ledning, eftersom i avsaknad av genomförandemekanismer förblir den strategiska planen bara en fantasi.

Väsen, ämne och uppgifter för strategisk ledning

Strategisk ledning är en verksamhet som består i att välja omfattning och system av åtgärder för att uppnå de långsiktiga målen för organisationen i en ständigt föränderlig miljö.

Detta är verksamhetsområdet för företagets högsta ledning, vars huvudansvar är att bestämma de föredragna riktningarna för utvecklingen av organisationen, sätta grundläggande mål, optimal fördelning av resurser, använda allt som ger organisationen en konkurrensfördel .

Strategisk ledning fungerar som en process genom vilken en organisation interagerar med sin omgivning. Samtidigt är strategisk ledning ett kunskapsområde om tekniker, verktyg, metodik för att fatta strategiska beslut och metoder för deras praktiska genomförande. Strategiska ledningsaktiviteter är förknippade med att sätta upp mål och mål för organisationen, samt att upprätthålla relationer mellan organisationen och omgivningen, vilket hjälper den att nå sina mål, motsvarar dess interna kapacitet och gör det möjligt för den att förbli mottaglig för förändringar i den yttre miljö.

Strategisk ledning löser följande uppgifter:

Att övervinna företagets kristillstånd, orsakat av diskrepansen mellan dess kapacitet och miljöns krav för att ta en ledande position på marknaden (i branschen) i framtiden;

Säkerställa lönsamhet i alla mest oväntade situationer;

Skapande av förutsättningar för långsiktig utveckling med hänsyn till externa och interna möjligheter.

Huvudprinciperna för strategisk ledning är:

1) Antagandet om företagets och miljöns enhet, som används för att sätta de viktigaste målen och målen, skapa ett program för deras genomförande.

2) Fokusera på genomförandet av framtidsvisionen, företagets uppdrag, dess globala kvalitetsmål, uppnå konkurrenskraft.

3) Redovisning för bildandet och valet av strategier för egenskaperna hos de marknader där den verkar, dess strategiska potential.

Hittills har det dykt upp två strategier för strategisk ledning.

Traditionellt tillvägagångssätt antar att företag använder sina styrkor för ett strategiskt genombrott i den befintliga konkurrensutsatta miljön, de möjligheter som öppnar sig framför dem.

Modernt förhållningssättär att företag, genom att manipulera sina resurser, själva bildar en sådan yttre miljö, vars krav de kan tillgodose med största nytta för sig själva. Till exempel kan monopol, genom att minska utbudet av sina produkter och skapa konstgjorda brister, höja priserna och utvinna övervinster.

Tyngdpunkten förskjuts med andra ord gradvis från handlingar relaterade till att förbereda sig för framtiden till handlingar som syftar till dess målmedvetna utformning. Samtidigt förlitas man sig på personalen som företagets mest värdefulla resurs, informationssystem och ständiga strukturanpassningar.

Ämnet för strategisk ledning är strategisk process som inkluderar följande steg:

1) en studie av företagets interna och externa miljö, inom vilken det verkar (strategisk analys);

2) definition av uppdraget, sätta upp mål, formulera strategier och överväga alternativ och slutligt urval och utarbetande av lämpliga planer (strategisk planering);

3) utveckling av en ny organisationsstruktur och ledningssystem, praktiska aktiviteter för att uppnå de uppsatta målen, inklusive i oförutsedda situationer, omvandla företaget till en ny stat, utvärdera dess resultat, justera ytterligare steg (hantering av genomförandet av strategier och planer, eller strategisk ledning i snäv mening).

Strategiska beslut

Strategiska beslut är kärnan i strategisk ledning.

Strategiska beslut - Det ledningsbeslut, som:

är framtidsorienterade och lägger grunden för att fatta operativa ledningsbeslut;

är förknippade med betydande osäkerhet, eftersom de tar hänsyn till okontrollerbara externa faktorer som påverkar företaget;

är förknippade med inblandning av betydande resurser och kan få extremt allvarliga, långsiktiga konsekvenser för företaget.

Huvuddragen i strategiska beslut:

innovation;

fokusera på företagets långsiktiga mål, på framtiden och inte på nuet;

osäkerhet;

många alternativ;

det finns inga strikta tidsramar för genomförandet;

långsiktiga konsekvenser.

subjektivitet.

Behovet av bildandet av strategisk ledning i Ryssland

För närvarande, i Rysslands ekonomiska praxis, genomgår mekanismen för strategisk ledning en bildningsperiod. Samtidigt tror inhemska och internationella analytiker att den ryska marknaden har kommit in i scenen när avsaknaden av en utvecklad strategi hindrar företag från att verka och utvecklas hållbart. De tillfälliga strategiska beslut som gjorde vissa företag framgångsrika direkt efter 1991 fungerar inte längre. Därför kommer företagsledare gradvis till en förståelse för behovet av att utveckla en utvecklingsstrategi. Detta underlättas av identifieringen av företaget som ett integrerat isolerat system, bildandet av nya mål och intressen för företaget och dess anställda.

Snabba förändringar i den yttre miljön stimulerar också uppkomsten av nya metoder, system och tillvägagångssätt för förvaltning i inhemska företag. Om den yttre miljön är stabil finns det inget särskilt behov av att engagera sig i strategisk ledning. Men för närvarande verkar de flesta ryska företag i en snabbt föränderlig och svår förutsägbar miljö och är därför i stort behov av strategiska ledningsmetoder.

Behovet av att utforma ett strategiskt ledningssystem i inhemsk praxis bestäms också av de pågående integrationsprocesserna. I det ryska näringslivet växer det fram finansiella och industriella grupper som förenar tekniskt relaterade företag. Även små företag i syfte att framgångsrikt fungera kombineras till företag, som kallas små diversifierade.

Nästa viktiga förutsättning för utvecklingen av strategisk ledning är processen för affärsglobalisering, som oundvikligen också påverkade vårt land. Stora företag ser världen som en inre marknadsplats, där nationella skillnader och preferenser utplånas och konsumtionen standardiseras. Produkter från företag som t.ex Mars, Siemens, Sony, Procter& Spela, L’ Oreal och många andra säljs i alla länder i världen och är en viktig konkurrensfaktor på nationella marknader. Det är möjligt att motstå angrepp av varor från stora företag endast genom att agera med liknande metoder, d.v.s. utveckla en strategi för att arbeta i en konkurrensutsatt miljö.

Det första steget, 1900-1950, är ​​förvaltning baserad på budget- och finanskontroll (post factum), som kännetecknas av:

intern orientering av rapportering och planerad information;

brist på systematisk information om företagets yttre förhållanden.

Budgetkontroll utförs genom att ändra volymen och strukturen för inkomster/utgifter för produktion och försäljning när den nuvarande marknadssituationen förändras, förutsatt att företagets huvudaktiviteter förblir oförändrade. En sådan reaktion på förändringar är den mest naturliga för ett företag, men det tar mycket tid att inse oundvikligheten av förändringar, utveckla ny strategi och anpassning av systemet.

I samband med ökande förändringstakt är denna typ av förvaltning oacceptabel.

Det andra steget, 1950-1960-talet, är förvaltning baserad på extrapolering. Budget- och finanskontroll kompletteras med extrapolativa prognostiserade uppskattningar av försäljningen för flera år framåt. Utifrån de målsiffror som anges i försäljningsprognosen fastställs alla funktionsplaner för produktion, marknadsföring, försörjning etc. som sedan aggregeras till en enda ekonomisk plan. Chefens huvuduppgift är att identifiera ekonomiska problem som begränsar organisationens tillväxt.

Det tredje steget, 1960-1980, är ​​ledning baserad på att förutse förändringar och bestämma svaret på dem genom att utveckla en lämplig strategi. Detta kontrollsystem kännetecknas av:

gå bort från att extrapolera uppskattningar;

redogörelse för variationen av aktivitetsfaktorer;

analys av företagets interna kapacitet och externa faktorer;

söka efter sätt att utnyttja den interna kapaciteten på bästa sätt, med hänsyn till externa begränsningar och överensstämmelse med befintliga reserver med kraven i den yttre miljön;

alternativa lösningar.

Den fjärde etappen, från början av 80-talet. till dags dato, - ledning baserad på flexibla krisbeslut (strategisk ledning), när många viktiga uppgifter uppstår så snabbt att de inte kan förutses i tid. Särskiljande egenskaper sådana kontrollsystem är följande:

betoning på genomförandet av strategiska beslut och integrering av förvaltningsåtgärder;

decentralisering och demokratisering av förvaltningen;

ökningen av betydelsen av intuition och förstärkningen av det kvalitativa förhållningssättet i bedömningar;

beaktande av företaget som ett föremål för aktivt inflytande på miljön;

användningen av strategi som det huvudsakliga verktyget för att hantera utvecklingen av företaget.

Jämförande egenskaper hos de övervägda systemen företagsstyrning presenteras i tabell 1.

Bord 1. Jämförande egenskaper kontrollsystem

Från tabell. Figur 1 visar att successiva styrsystem är inriktade på den växande nivån av miljöinstabilitet och den allt mindre förutsägbarheten i framtiden.

Sålunda kan uppkomsten och den praktiska användningen av strategiska ledningstekniker betraktas som en reaktion på komplikationen av ledningsuppgifter.

Förvaltning

Framväxten av strategisk ledning orsakas av objektiva skäl som härrör från förändringar i miljöns natur för företagens verksamhet. Låt oss överväga huvudgrupperna av faktorer som har förändrat denna miljö.

Den första gruppen av faktorer beror på globala trender i utvecklingen av en marknadsekonomi. Dessa inkluderar: internationalisering och globalisering av företag; uppkomsten av nya oväntade affärsmöjligheter som öppnats av vetenskapens och teknikens landvinningar; utvecklingen av informationsnätverk gör det möjligt att sprida och ta emot information blixtsnabbt; bred tillgång till modern teknik; förändrad roll för mänskliga resurser; ökad konkurrens;sa resurser; accelererande miljöförändringar.

Den andra gruppen av faktorer är en konsekvens av de förändringar i det ryska ekonomiska ledningssystemet som inträffade under övergången till en marknadsekonomisk modell, massprivatisering av företag i nästan alla branscher. Som ett resultat eliminerades det översta lagret av ledningsstrukturer, som var upptaget av att samla in information, utveckla en långsiktig strategi och bestämma riktningarna för utvecklingen av enskilda industrier och industrier. Det är möjligt att ha olika attityder till de redan obefintliga sektorsministerierna och planeringsorganen, men det kan inte förnekas att de senare, som har ett kraftfullt nätverk av sektors- och departementsinstitutioner, utförde nästan hela arbetet med utvecklingen. av lovande riktningar för utveckling av företag, omvandlade dem till långsiktiga nuvarande planer, som fördes ovanifrån till artisterna. Företagsledningens uppgift var att utföra operativa funktioner för att organisera genomförandet av dessa uppgifter.

Som ett resultat av den snabba elimineringen av detta övre skikt av ledning, i kombination med privatisering, när staten vägrade att leda de allra flesta företag, överfördes ledningen av föreningar och företag automatiskt till alla funktioner som tidigare utfördes av högre organ. Naturligtvis visade sig chefernas mentalitet, hela den interna organisationen av företag i de flesta fall vara oförberedd för denna typ av verksamhet.

Den tredje gruppen av faktorer som förändrar miljön för företagens verksamhet är förknippad med uppkomsten av ett stort antal ekonomiska enheter av olika former av ägande. Ett stort antal arbetare, till största delen oförberedda för professionella ledningsaktiviteter, har kommit till entreprenörskapets sfär. Detta krävde en accelererad utveckling av teorin och praktiken för strategisk ledning av dem.

Den fjärde gruppen faktorer, som också är av rent rysk karaktär, beror på den allmänna socioekonomiska situationen vid övergången från planekonomi till marknadsekonomi. En jordskrednedgång i produktionen, en radikal omstrukturering av ekonomin, massiva uteblivna betalningar, inflation, växande arbetslöshet och andra negativa faktorer - allt detta komplicerar i hög grad de ekonomiska organisationernas verksamhet, oavsett ägande, åtföljd av en växande våg av konkurser och andra negativa fenomen.

Av allt detta följer att ökad uppmärksamhet på problemen med strategisk ledning kan och bör säkerställa att företag fungerar under extrema förhållanden. Det är ingen slump att vissa experter framför tesen att man i en sådan situation först och främst bör tala om en överlevnadsstrategi, och först sedan om en strategi.

Det är därför frågan är viktig: när exakt blir det viktigt att använda strategi? Ett av dessa villkor är förekomsten av plötsliga förändringar i företagets yttre miljö. De kan orsakas av mättnad av efterfrågan, stora förändringar i teknik inom eller utanför företaget, plötsligt uppkomsten av många nya konkurrenter, och så vidare.

I sådana situationer bidrar inte organisationens traditionella principer och erfarenheter till att lösa problemen med att utnyttja nya möjligheter och säkerställer inte att faror förebyggs. Om en organisation inte har en enhetlig strategi är det möjligt att olika avdelningar kommer att utveckla heterogena, motsägelsefulla och ineffektiva lösningar. Försäljningsavdelningen kommer att kämpa för att återuppliva den gamla efterfrågan på företagets produkter, produktionsavdelningarna kommer att göra kapitalinvesteringar i automatisering av åldrande industrier och FoU-avdelningen kommer att utveckla nya produkter baserade på gammal teknologi. Detta kommer att leda till konflikter, försena företagets omorientering och göra det orytmiskt och ineffektivt. Det kan visa sig att omorienteringen började för sent för att garantera företagets överlevnad.

I denna situation måste företaget lösa två extremt svåra problem:

Välj ordentlig planering tillväxt från flera alternativ;

Rikta lagets ansträngningar i rätt riktning.

Tillsammans med tydliga fördelar har strategisk ledning ett antal nackdelar och begränsningar i sin användning. Således har denna typ av kontroll, som alla andra, inte universalitet för tillämpning i några situationer när man löser några problem.

Strategisk ledning ger i kraft av sitt väsen inte, och kan faktiskt inte, ge en korrekt och detaljerad bild. Bilden av det framtida önskade tillståndet för organisationen som bildas i strategisk ledning är inte en detaljerad beskrivning av dess interna och externa position, utan snarare en kvalitativ önskan till vem som helst, vad organisationen ska bli efter en tid, vilken position den ska ta på marknaden och i näringslivet, vilken organisationskultur man ska ha, vilka företagsgrupper man ska gå med i osv. Allt detta tillsammans bör avgöra om organisationen kommer att överleva eller inte i framtiden i konkurrenskampen.

Denna typ av hantering kan inte reduceras till en uppsättning rutinprocedurer och scheman. Han har ingen deskriptiv teori som föreskriver vad och hur man ska göra när man löser vissa uppgifter eller i specifika situationer.

Strategisk ledningär snarare en viss filosofi eller affärsideologi och ledning. Och varje enskild chef förstår och implementerar det till stor del på sitt eget sätt. Naturligtvis finns det ett antal rekommendationer, regler och logikdiagram för problemanalys och strategival, samt genomförande av strategisk planering och praktiskt genomförande av strategin. Men generellt sett är strategisk ledning en symbios av intuition och konst, med vilken ledningen måste leda organisationen till strategiska mål; detta är de anställdas höga professionalism och kreativitet, säkerställande av organisationens koppling till miljön, uppdatering av organisationen och dess produkter, genomförandet av nuvarande planer och slutligen den aktiva inkluderingen av alla anställda i processen att hitta de bästa sätten för att uppnå organisationens eller företagets mål.

Det krävs mycket ansträngning, mycket tid och resurser för att introducera strategisk ledning i en organisation. För att göra detta är det först och främst nödvändigt att organisera strategisk planering, som i sig skiljer sig fundamentalt från utvecklingen av långsiktiga planer som är obligatoriska för genomförande under alla förhållanden. Den strategiska planen ska vara flexibel, den ska svara på förändringar inom och utanför organisationen, och detta kräver mycket ansträngning och mycket pengar. Det är också nödvändigt att skapa tjänster som övervakar miljön och inkluderar organisationen i miljön. marknadsföringstjänster, public relations etc. få exceptionell betydelse och kräver betydande merkostnader.

De negativa konsekvenserna av fel i strategisk framsyn ökar kraftigt. I en miljö där helt nya produkter skapas på kort tid, när nya affärsmöjligheter plötsligt dyker upp och möjligheter som funnits i många år försvinner framför våra ögon, blir priset för felaktig framförhållning och därmed misstag i strategiska val ofta organisationens själva existens. Särskilt tragiska är konsekvenserna av en felaktig prognos för organisationer som följer en obestridd utvecklingsväg eller implementerar en strategi som inte kan korrigeras i grunden.

Vid genomförandet av strategisk ledning läggs ofta huvudvikten på strategisk planering. Faktum är att den viktigaste komponenten i strategisk ledning är implementeringen strategisk plan. Det är särskilt viktigt här att skapa organisationskultur, tillåter att genomföra! strategi, bygga upp ett system för motivation och arbetsorganisation, jag har en viss flexibilitet i organisationen osv. I det här fallet, i strategisk ledning, har utförandeprocessen en aktiv återkopplingseffekt på planeringen, vilket bara förstärker betydelsen av genomförandefasen. Därför en organisation som har låtit! även ett mycket bra delsystem för strategisk planering, men som inte har förutsättningar eller möjligheter att skapa ett delsystem för strategiskt genomförande, kommer i princip inte att kunna gå vidare till strategisk ledning.

Utvecklingen av företagsinterna ledningssystem gör det möjligt att förstå att successiva system motsvarar (en svepande nivå av instabilitet (osäkerhet) i den yttre miljön. Sedan början av seklet har två typer av företagsledningssystem utvecklats: ledning baserad på prestationskontroll (post factum) och ledning baserad på extrapolering av det förflutna.

Hittills har två typer av styrsystem utvecklats.

Den första typen är baserad på positionsdefinition. Ledning baserad på förväntan om förändring, när oväntade fenomen började dyka upp och förändringstakten accelererade, men inte så mycket att det var omöjligt att avgöra reaktionen på dem i tid. Denna typ inkluderar långsiktig och strategisk planering, ledning genom val av strategiska positioner.

Den andra typen är förknippad med en snabb respons som reagerar på snabba och oväntade förändringar i miljön - hantering baserad på flexibla nödlösningar. Denna typ inkluderar ledning baserad på rangordning av strategiska mål, ledning av starka och svaga signaler, ledning inför strategiska överraskningar.

Valet av en kombination av olika system för ett visst företag beror på förhållandena i den miljö där det verkar. Valet av system för att bestämma positioner beror på uppgifternas nyhet och komplexitet. Valet av ett snabbt svarssystem beror på förändringstakten och uppgifternas förutsägbarhet. Syntesen av dessa kontrollsystem gör det möjligt för oss att forma en metod för strategisk ledning som till fullo uppfyller villkoren för flexibilitet och osäkerhet i den yttre miljön.

Kontrollfrågor

1. Vilka är de främsta orsakerna och faktorerna som ledde till ökningen av rollen som strategisk ledning.

2. Formulera de grundläggande definitionerna av begreppen "strategi" och "strategisk ledning".

3. Vilka är skillnaderna mellan operativ och strategisk ledning?

4. Vilka är de största svårigheterna med att implementera strategisk ledning?

5. Nämn huvudnivåerna för strategisk ledning.

6. Ge generella egenskaper strategier.

7. Vilka egenskaper kännetecknar strategin för enskilda affärsenheter?

8. Nämn huvudtyperna av funktionella strategier.