Utvärderingspapper. Scorecard för Incitament Payments Employee Scorecard

För prestation strategiska mål företag - produktionstillväxt genom att öka volymerna, optimera produktionsprocess och förbättra den operativa effektiviteten flyttade vi anställda från ackordssystem betala per timme. För att denna övergång ska bli framgångsrik har vi först och främst ökat medarbetarnas motivation; för det andra informerade vi dem om de nya kraven och för det tredje gav vi högkvalitativ feedback mellan medarbetaren och hans närmaste chef. Personalbedömning är ett effektivt verktyg för att lösa de tilldelade uppgifterna. Hon hjälpte oss också att genomföra en "inventering av mänskliga resurser".

Projektet "Personal Assessment" började implementeras 2002 i produktionsdivisioner (2 500 personer), dessutom på initiativ av cheferna för dessa divisioner. Följande mål sattes:

Uppmärksamma de anställda på information om företagets, avdelningens mål och de nödvändiga prestationskriterierna.

Informera anställda om kraven för dem.

För att göra det möjligt för anställda att själv utvärdera och få en bedömning av prestation ( utvecklingssamtal) från huvudet.

Identifiera styrkorna och svagheterna hos varje anställd och identifiera ytterligare steg för att förbättra prestation.

Få feedback från anställda om prestationsfrågor.

Att öka effektiviteten i verksamheten och graden av realisering av de anställdas potential.

Redan från början av projektet beslutades att personalbedömningen skulle omfatta alla kategorier av arbetare – från avdelningschefer till okvalificerade arbetare. Dess genomförande skedde gradvis: om personalen 2002 bedömdes i två produktionsverkstäder, verkar projektet idag i alla 17 produktionsavdelningar av Zaporozhtransformator OJSC.

I utvecklingsstadiet och förberedelsen av projektet studerade vi erfarenheterna från utländska företag. Valet av bedömningsmetoden berodde på den antagna strategin för utvecklingen av företaget: tillväxten av produktionsvolymer och optimeringen av produktionsprocesserna måste ske, bland annat på grund av förverkligandet av människors potential, därför, bedömningen var inte en motivering för att fatta personalbeslut (till exempel sänkning, lönesättning, etc.) ), och i form av bildandet utvecklingsideologi... Vi lade huvudvikten på ett konstruktivt samtal mellan chef och medarbetare om vad han behöver utveckla i sin prestationsförmåga.

Vid val av bedömningsmetod togs hänsyn till t.ex. poängsättning och beteendeskalan. BARER Men när man utvärderar personal som använder dessa metoder är det svårt att ge effektiv feedback. Med andra ord ger kvantitativa indikatorer (summan av erhållna poäng) ingen uppfattning om vad medarbetaren behöver förbättra i prestation för att öka arbetseffektiviteten. Som ett resultat valde vi en kombination av två metoder: personalbedömning baserad på beteendeegenskaper, som sedan grupperades i kompetenser, och målstyrning ( Målstyrning, MBO). Genom att genomföra en bedömningsintervju om kompetenser och mål kan du få effektiv feedback från medarbetaren och hjälper honom att lösa de tilldelade uppgifterna.

Skapande kompetensmodeller skedde i flera steg. Produktionstjänsten föreslog egna kriterier för bedömning, som till exempel "initiativ", "flitig" och personaltjänsten för en mer korrekt beskrivning och förståelse av kriterierna kompletterade dem med beteendeegenskaper. Utifrån de erhållna listorna med kriterier och beteendeegenskaper togs en kompetensmodell fram.

I framtiden, för att förfina och förbättra kompetensmodellen, anordnade vi en "workshop" ( verkstad, möte i arbetsgruppen). Dess arbete deltog av produktionschefen, personaldirektören, avdelningschefer och specialisten på HR-avdelningen som ansvarade för projektet. Cheferna för avdelningarna bestämde själva vilka kompetenser som var nyckeln för vissa kategorier av arbetare. Diskussionerna resulterade i uppsättningar av kompetenser för:

linjechefer(förmän, skiftföreståndare, sektionschefer, stationer, laboratorier, byråer etc.);

specialister(inklusive ledande experter och teamledare);

arbetare.

Under diskussionen slutfördes och förbättrades standarder genomföra bedömningsförfarandet och resultatblad (Bilaga 1). Bedömningsbladet fylls i av den anställde själv och hans närmaste chef.

I många företag tilldelas anställda inte bara standardbetalningar som motsvarar lönen och månatliga premier men incitamentsbetalningar. De är utformade för att motivera anställda eller tilldelas när specialister når några höjder i sitt arbete.

För överföring av pengar upprättas ett särskilt taxeringsblad. Det omfattar alla anställda som av olika anledningar behöver överföra betalningar.

På grundval av TC kan företagsledare betala sina anställda inte bara en lön, utan också ytterligare medel representerade av olika ersättningar eller incitamentsbetalningar.

De fördelas bland personalen baserat på utfört arbete och olika kriterier som påverkar effektiviteten i organisationen.

Information om varje uppfyllt kriterium läggs in i poängbladet. Det är detta dokument som används i processen för att beräkna incitamentsersättningar för olika anställda.

Den viktigaste betalningen för anställda är bonusen. Det finns 2 typer av det - och en gång.

Du kan titta på följande video om incitamentsbetalningar till lärare:

Typer av incitamentsbetalningar

Väsentliga incitament används ofta av olika företag, vilket gör det möjligt att effektivt hantera personalstyrkan i företaget. Uppgifter om sådana överföringar förs in i lönefonden månadsvis.

Oftast delas sådana bonusar ut för följande evenemang:

• uppnå en viss tjänstgöringstid;
• den anställde visar goda resultat av arbetet;
• en specialists arbetsaktivitet är mycket effektiv;
• tillhandahålls av en anställd hög kvalitet arbetskraft.

I många företag tilldelas betalningar när ett visst belopp uppnås. Enkla kvantitativa indikatorer används för att beräkna det.

I andra fall måste man använda kvalitativa kriterier, så för en objektiv bedömning är det viktigt att använda tydliga parametrar. För detta ändamål finns särskilda bestämmelser inskrivna i företagens redovisningsprinciper.

I många organisationer används ett poängsystem. Med dess hjälp får varje anställd ett visst antal poäng när de uppnår vissa mål för företaget.

I slutet av månaden beräknas deras totala antal, varefter det optimala premiebeloppet bestäms.

Varför behöver du ett styrkort

Detta dokument krävs för att avgöra vilka av företagets anställda som kan räkna med att få incitamentsbetalningar. Information läggs in i dokumentet av ansvariga personer som har de nödvändiga befogenheterna på order av företagets chef.

Huvudsyftet med denna dokumentation är att bestämma bonusbeloppet för anställda som kan arbeta i budget eller kommersiella organisationer... Dessutom utarbetar företag vanligtvis en särskild förordning om utnämning av incitamentsersättningar.

Du kommer att lära dig vad bonussatser är och hur du analyserar dem i företaget.

Fyllningsregler

Bedömningsbladet fylls i av en ansvarig person eller en fullvärdig kommission. För detta utvärderas kvantitativa och kvalitativa kriterier som är inneboende hos en viss anställd i företaget.

Listan över dessa kriterier är fast i den interna regleringsdokument företag. Därefter registreras dessa faktorer i bedömningsbladet för en viss anlitad specialist.

Alla indikatorer som används måste vara korrekt uppmätta. De får inte vara ouppnåeliga, eftersom det annars kommer att råda total brist på motivation bland de anställda. Oftast bifogas ett genomförandeschema till resultatbladet.

Du kan lära dig vad som är motiverande ledning och hur du implementerar det i företaget.

Bladets form bestäms föreskrifter varje organisation. Oftast representeras det av en tabell som innehåller kriterienummer, deras beskrivning och poäng tilldelade varje anställd. Dessutom ges den maximala poäng som kan erhållas för ett specifikt kriterium.

Hur styrkortet analyseras

I processen för att analysera och tillämpa detta dokument, beaktas följande rekommendationer och regler:

• ett separat blad upprättas för varje anställd i organisationen;
• det är undertecknat av både företagets anställde och direktören;
• anställda kan bedöma effektiviteten av sitt arbete på ett annat sätt än en chef gör, därför uppstår ofta konflikter angående korrektheten av beräkningen av incitamentsbetalningar;
• oftast utförs analysen av arket inte av en ansvarig person, utan av en fullfjädrad kommission, vilket garanterar objektiviteten i de beslut som fattas;
• ofta fylls en del av bladet i av en direktanställd, vilket gör att du kan få information om hur han bedömer resultatet av sitt arbete.

Slutsats

Baserat på analysen av innehållet i ett sådant blad betalas incitamentsersättningar till anställda.

De kan variera kraftigt från person till person i ett företag. Genom att använda ett sådant dokument är det möjligt att uppmuntra anställda som har utmärkt sig olika sätt i sällskap.

Hur du återspeglar den månatliga procentuella bonusen för en anställd i 1C - se här:

Att fylla i checklistan för kontroll av anställdas prestationer bör utföras med hänsyn till kraven för en specifik position. Arbetsgivaren kan fastställa kraven självständigt eller ta dem från den professionella standarden.

Från artikeln kommer du att lära dig:

Arbetstagarens bedömningsblad fylls i i enlighet med resultaten av hans yrkesverksamhet baserat på de valda kriterierna och innehåller en expert bedömning av hans arbete.

Ladda ner relaterade dokument:

Hur man utvecklar ett styrkort för att bedöma en HR-chefs prestation

Utvärderingsbladet för en HR-chefs verksamhet bör innehålla de grundläggande kraven för denna specialist:

• hur ska en chef rekrytera personal;
• vilka tekniker och tekniker som ska användas;
• vilka kategorier av anställda att välja;
• inom vilken tidsram för att stänga lediga platser;
• i vilken kvantitet (takt) för att rekrytera nya medarbetare varje månad;

Det anges också i bedömningsbladet hur många anställda som gick till jobbet och chefens kommentarer. Du kommer sedan att bedöma hur HR-chefen uppfyller varje sådant krav (se exempel på styrkort nedan).

I bladet kan HR-direktören reflektera sina resultat eller rekommendationer baserat på resultaten värderingar, till exempel: "Utvärderingen godkändes framgångsrikt, höj om möjligt bonusdelen av lönen eller tjänsten" eller "Skillnad i vissa kompetenser avslöjades, skicka till repetitionskurser för att förbättra kvaliteten på arbetet."

Även under starka anställningsförhållanden bör du inte bara skicka order från linjechefer till en rekryterare - hur många och för vilka tjänster du behöver för att välja ut personer. Om den anställande chefen inte har någon aning om vad medarbetarna är till för kommer det att påverka kvaliteten på hans arbete.

Beroende på hur rekryteringsprocessen är uppbyggd i ditt företag, förklara antingen själv uppgiften för din underordnade, eller se till att rekryteraren klargör detaljerna med interna kunder – avdelningschefer som ansöker om medarbetarsökning.

Det är omöjligt att bedöma kvaliteten på rekryteringen endast automatiskt utifrån det faktum att alla lediga tjänster är stängda och nyanställda medarbetare just nu arbetar. Detta betyder inte alls att specialister på den nivå som krävs har antagits.

Förutom huvudfrågan - har de den nödvändiga kompetensen - uppstår ytterligare sådana:

1. Har den tilldelade budgeten överskridits?
2. urvalspolicyn och reglerna inte har brutits,
3. har förbuden iakttagits, särskilt när det gäller urval av anhöriga?

Allt detta ska kontrolleras och antecknas i bedömningsbladet i form av separata punkter.

Exempel på styrkort för en rekryterande chef.

För mer information om att fylla i den rekryterande chefens utvecklingssamtal, se .

Hur man bedömer överensstämmelsen av en anställds kvalifikationer med kraven i den professionella standarden

Om företagets ledning har beslutat utvärdera de anställdas professionalism enligt yrkesnormer, studera registret över yrkesnormer och fastställa vilka anställda som kan bedömas. Det vill säga bestäm för vilka anställda av de som arbetar i företaget, professionella standarder har redan utfärdats.

Ta med arbetsbeskrivningen för den anställde i enlighet med listan över hans funktioner i den professionella standarden. Se hur arbetstagarens arbetsfunktioner är formulerade i hans arbetsbeskrivning... Om formuleringen är nära, behöver ingenting göras. Det visar sig att du en gång korrekt definierade funktionerna hos en specialist.

För närvarande har bedömningsbladet och förordningen om certifiering ändrats för att ta hänsyn till professionella standarder. Tidigare har det vid bedömningen mätts om den anställde besitter nödvändig kunskap vad är hans ansvar. Endast dessa poster fördes in på bedömningsbladet.

Nu när professionella standarder har dykt upp har raderna "Utbildning" och "Praktisk erfarenhet" tagits med i bedömningsbladet. Vi gjorde också ändringar i förordningen om certifiering. För detta krävdes det att klargöra vad yrkesnormer är, att godkänna bedömningsreglerna.

Skapa en bedömningskommitté.

Kommissionen kommer faktiskt att överväga materialet som du förbereder för det, utfärda ett omdöme om specialisten uppfyller standarden eller inte. Inkludera högsta chefer, mellanchefer och expertpersonal i panelen.

Men bjud in en vetenskapsman från ett specialiserat universitet till kommissionen. Det är särskilt nödvändigt - en specialist från universitetet kommer att titta på kompetensen hos dina anställda med ett öppet sinne och nyktert, vilket betyder resultaten värderingar kommer att vara giltig och objektiv.

Du behöver inte bjuda in många experter. Det räcker att en expert från universitetet deltar i kommissionens möte. Om det är många anställda som ska bedömas, säg fler än 200, så tänk bara på ett skyddsnät ifall någon av experterna inte kan närvara vid alla möten.

Vad från den professionella standarden att ta med i bedömningsbladet

Det första steget i bedömningen.

Kontrollera om medarbetaren har tillräcklig arbetslivserfarenhet? För att besvara denna fråga, se den tredje delen av den professionella standarden. Den är den största och består av stycken. Hitta stycket som motsvarar de generaliserade och enkla arbetsfunktionerna för den anställde som du valde tidigare.

Se vilka erfarenhetskrav som anges i stycket. Som tur är är de inte alltid tuffa. Ibland, istället för en siffra som indikerar minsta upplevelse, finns det ett streck. Om minsta erfarenhet anges måste du kontrollera om den motsvarar den faktiska. Öppna arbetsbok anställd och räkna hur många år han arbetat i den önskade profilen. Gör en kopia av alla arbetsjournalsidor och skicka in till kommissionen.

Om det visar sig att den anställde inte har tillräcklig erfarenhet, upprätta ett protokoll. Anteckna diskrepansen i det, utveckla en handlingsplan.

Uppfyller den anställdes utbildning yrkesstandardens krav? Utbildningskraven listas i det tredje avsnittet. Skriv ner dem så att panelen förstår hur man betygsätter medarbetaren. Öppna nu den anställdes personakt och se vilken typ av utbildning han har.

Ta också en kopia av utbildningsbeviset, se vilket universitet och vilken specialitet han tog examen från. Gör en kopia och skicka in till kommissionen. Hon kommer att kontrollera informationen om utbildning med kravet på yrkesstandard.

Om det visar sig att utbildningen inte stämmer, upprätta ett uppdragsprotokoll. Anteckna i den att den anställdes utbildningsnivå inte motsvarar den professionella standarden. Introducera den anställde för dokumentet som ska undertecknas. Fundera på vad du ska göra i det här fallet.

Andra etappen av bedömning:

om färdigheterna, förmågorna och kunskaperna motsvarar den professionella standarden. För varje arbetsfunktion en tabell har gjorts i standarden, där det finns tre sektioner: " Arbetskraftsåtgärder"," Nödvändiga färdigheter "och" Krävd kunskap". Kopiera allt som anges i dessa avsnitt. Det är detta som behöver bedömas.

Du kanske är intresserad av att veta:

• KPI - nyckeltal för anställda

Anställd (namn, befattning)

Chef (namn, befattning)

Jobbansvar under den senaste perioden

Önskat resultat

Prestationsbedömning

Samtycke till listan över ansvarsområden

Aktiviteter för rapporteringsperiod:

¨ resultat (balans mellan ansvar och uppnådda resultat);

¨ bedömda egenskaper (30-33);

¨ områden för möjliga förbättringar;

¨ behov av särskild utbildning;

¨ behov av mentorskap;

¨ specialistförväntningar.

Slutbetyg på en 5-gradig skala

Parternas underskrifter

Kommentarer från personalchefen

Bedömningen kan formuleras på följande sätt:

Har inte den nödvändiga yrkeskunskapen och strävar inte efter det

Har inte tillräckliga yrkeskunskaper

Har minimal yrkeskunskap

Har tillräckliga yrkeskunskaper

Har goda yrkeskunskaper

Har stor yrkeskunskap och kan ge konsultationer i en rad frågor

7. Samtal med en underordnad, inom ramen för vilken de allmänna resultaten av aktiviteter under perioden mellan attesteringar diskuteras och utvärderas (det är bättre att dela upp svårt arbete i flera delar och utvärdera hur personen klarade var och en av dem), sätt att förbättra den övervägs, behovet avgörs ytterligare utbildning och professionell utveckling , planerar för framtiden diskuteras.

8. Baserat på resultatet av samtalet ger chefen den underordnade en bedömning (samtidigt som han kan använda både sina egna kriterier och officiella standarder, ta hänsyn till resultatet av tidigare intyg, deltagande i tävlingar etc.) och åtföljs av skriftliga kommentarer som förs in i bedömningsbladet (individuella planer och utvärderingsformulär måste godkännas av högre chefer).

Det svåraste är att bedöma mellanbönderna: de kan vara för höga eller förbises. Därför bör man komma ihåg att det är möjligt att utvärdera inte alla aktiviteter, utan specifikt arbete.

Intervjun ska alltid avslutas med en optimistisk ton.

9. Sätta upp mål och mål för den kommande perioden och ta fram en professionell utvecklingsplan.

10. Att ge ett yttrande och fylla i bedömningsbladet (på grundval av detta blad kan personaltjänsten själv kontrollera chefens verksamhet och den anställde kan överklaga den mottagna bedömningen).

Dessutom fyller chefen i en rapport som återspeglar:

¨ ämnen diskuterade ( professionell kvalitet och deras förändring under perioden, anvisningar för förbättringar, åtgärder som vidtagits på detta område, hinder, nödvändig hjälp från organisationen och ledningen, personliga mål, etc.);

¨ den anställdes inställning till de uttalade kritiska kommentarerna;

¨ ny information som inkommit om den anställde och ändrad syn på honom i samband med detta;

¨ dess utsikter;

¨ allmänna slutsatser och specifika, välmotiverade, realistiska, känslolösa kommentarer till bedömningen.

Chefen ska motivera åsikten i detalj om varje parameter och stödja den med relevanta exempel. Detta är inte svårt med konstant övervakning av artister, registrera huvudpunkterna i deras aktiviteter och resultat, till exempel med hjälp av dagboksanteckningar.

Samtidigt är inte alla chefer redo att ge en konstruktiv verklig bedömning, särskilt om den är negativ, och den underordnade har en svår karaktär.

11. Genomförande av praktiska aktiviteter.

Baserat på resultaten av certifieringen är det vanligt i västerländska företag att genomföra intervjuer med anställda baserat på följande tillvägagångssätt:

1. "Berätta-sälj"... Den anställde informeras om resultaten och specifika rekommendationer om hur arbetet kan förbättras. Detta tillvägagångssätt är tillrådligt när medarbetaren respekterar chefen, vill rätta till brister, men inte vet hur och vad han ska göra.

2. "Säg mig, lyssna." Arbetstagaren informeras om resultatet av bedömningen och ges möjlighet att uttrycka sin egen åsikt. Detta minskar motståndet mot förändring, förbättrar attityden till ledaren och ökar sannolikheten för att ändra den anställdes åsikter.

3. "Lösning"... Under samtalet är medarbetaren övertygad om behovet av att ägna mer uppmärksamhet åt sin tillväxt och utveckling.

Chefer bedöms av sina närmaste överordnade, kollegor (de senare är vanligtvis överskattade), kommittéer (bedöms objektivt). Självkänslan är vanligtvis överskattad.

Förutsättningarna för effektiviteten av utvärderande samtal mellan en chef och underordnade är:

¨ bra förberedelser;

¨ chefens besittning av nödvändigt material;

¨ bekväm, avkopplande miljö privat;

¨ uppmuntra den anställde att vara aktiv (han måste tala minst hälften av tiden) och självkänsla;

¨ att föra register (men detta är ett verktyg, inte ett mål i sig), som bör vara tillgängligt för de bedömda;

¨ noggrannhet i formuleringen av brister (syftet med samtalet är inte deras fixering, utan sökandet efter sätt att lösa problemet);

¨ diskussion om en personlig utvecklingsplan som anger medarbetarens arbetsuppgifter för kommande period i nära anslutning till organisationens mål, utvecklingsinriktning.

Utvärderingscentra

Studien och bedömningen av anställda (främst chefer eller sökande till denna tjänst) kan också utföras i särskilda centra.

Deras huvudsakliga uppgifter:

¨ identifiering av lovande medarbetare för ytterligare avancemang och bedömning av ledningspotential;

Potentialen hos anställda beaktas i termer av nivån på deras yrkesutbildning, förmåga till vissa typer av verksamhet, överensstämmelse med befattningens krav, andan i organisationen, anpassningsförmåga, förmåga att lära, hantera osv.

¨ urval av framtida ledare;

¨ bestämma behovet av individuellt program inlärning.

För att göra detta passeras människor genom ett system med specialdesignade övningar som simulerar huvudsidorna. förvaltningsverksamhet... Övningarna är uppbyggda på ett sådant sätt att de ger alla lika möjligheter att visa yrkeskunskaper och färdigheter, eliminerar partiskhet och ger en objektiv och övergripande beskrivning.

Organisatoriskt personalbedömningscentra¾ särskilda oberoende strukturer eller engångsevenemang organiserade inom företag, genomförda på kommersiell basis personaltjänster .

För sitt arbete involverar de ledare, utövare och psykologer som kan identifiera subtiliteterna i beteendet som utomstående kanske inte lägger märke till.

Det första värderingscentret etablerades 1954 av företaget ATT som en del av sitt forskningsprogram. Sedan 1958 har de vunna erfarenheterna systematiskt använts för att bedöma personalens beredskap för ledningsverksamhet. Nu i USA finns det mer än 2000 sådana centra. I Ryssland började ett nätverk av centra för entreprenörer ta form på 1990-talet.

Kärnan i centrens arbete är att en förutvald grupp på 10-12 personer genomgår utbildning inom 2-3 dagar enligt ett speciellt program, som inkluderar:

1. Individuella övningar som simulerar de mest typiska affärssituationerna för den aktivitet som bedöms och gör det möjligt att bedöma professionalism, tänkande och organisationsförmåga.

2. En intervju för att få information om personliga mål, värderingar, organisations- och kommunikationsförmåga, personliga egenskaper.

3. Gruppövningar som simulerar kollektiva aktiviteter. De ger information om de typiska sätten för mänskligt beteende inom dess ram, egenskaperna hos interaktionen mellan människor i grupper, låter dig utvärdera kollektivism och organisatoriska färdigheter, förmågan att försvara din synvinkel.

4. Organisations- och chefsspel simulerar chefssituationer som kräver utveckling av beslut om utvecklingsstrategier , baseras på specifika organisationers problem.

5. Tester som ligger nära verkligheten och utformade så att du kan erbjuda många alternativ för ett svar, varav bara ett är korrekt.

I varje övning bedöms varje kandidat separat av flera experter , sedan diskuterar de tillsammans personliga intryck och gör en helhetsbedömning.

Screeningen av kandidater i västerländska bedömningscentra ser ut så här:

1. Spel för distribution av begränsat material och finansiella resurser med förändrade förutsättningar.

2. En diskussion om befordran av en imaginär arbetare där alla försvarar "sin församling" (visar förmågan att övertyga andra).

3. Att fatta beslut inom en begränsad tid i frågor som ligger inom befattningens kompetens, vilket förutsätts vara bestyrkt.

4. 30 minuters intervju med personer som söker arbete i företaget.

5. Analys av situationer i grupper (4 personer) om olika problem med personalhantering: konfliktlösning, befordran, befordran.

6. Analys av ledningsinformation och fungera som konsult till företaget som skickat dem.

7. Gruppanalys. Gruppmedlemmar presenterar information om sina ömsesidiga förväntningar och diskuterar sedan avvikelserna och deras orsaker. Tidskrävande, motstridiga.

8. Intervju-konsultation (diskussion om eventuella konsekvenser av vissa beslut). Kräver höga kvalifikationer.

9. Studie av "polära profiler" ¾ av en persons idéer om sig själv i nuet och framtiden; om vad andra tycker om honom. Forskaren måste i sig själv känna igen positiva (utan arrogans och självgodhet) och negativa egenskaper (den senare kan inte tillåtas dominera sig själv, eftersom information om honom själv i detta fall förvrängs eller ignoreras) och göra en lista över dem. Allt detta kommer i efterhand att göra det lättare att hantera det negativa och förbättra det positiva.

Resultatet av bedömningen presenteras i form av en rapport avsedd för administrering ... Den är byggd i detalj, med en detaljerad lista affärskvaliteter varje person, karaktär, ledarskapsförmåga, färdigheter, kvalifikationer, styrkor och svagheter, potentiella möjligheter, beredskap att acceptera den önskade positionen, lämplighet för efterföljande befordran, behovet av ytterligare utbildning.

Ibland kan en sluten bedömning (hemlig rapport) ges som gör att du mer öppet kan uttrycka din åsikt om ämnet.

Slutsatsen kan se ut så här:

1. Allmän slutsats... Intryck av ämnet före utvärdering; hur det har visat sig i praktiken; slutintrycket: förmågor, styrkor och svagheter.

2. Detaljerad lista över styrkor och svagheter(personlig och organisatorisk) ¾ färdigheter, kvalifikationer, potential (ledarskapsförmåga, kommunikation, gruppbeteende, möjlig ledarstil, etc.).

3. Erbjudanden... Sätt att eliminera bristerna och rekommendationer för att använda medarbetaren i framtiden.

Fördelarna med bedömningscenter inkluderar:

¨ eliminering av inflytande på bedömningen av administrationen och arbetsförhållandena på arbetsplatsen;

¨ Procedurernas objektivitet, samma tillvägagångssätt för alla, oavsett vilken position som innehas;

¨ möjligheten att ta reda på individuella motiv, styrkor och svagheter utanför den vanliga arbetsmiljön;

¨ lättnad för att välja ut personer med hög potential;

¨ ge ämnet möjlighet att lära sig om styrkorna och svagheter, generell potential, det är bättre att uttrycka dina intressen, mål, förväntningar, att förstå detaljerna i ledningsarbetet, att fatta mer informerade beslut om dig själv;

koncentration av uppmärksamhet personaltjänster på egenskaper som är viktiga för klassen lediga platser;

¨ Minska antalet fel när man fattar personalbeslut (tillförlitligheten i rekommendationerna från centra, enligt experter, är 85-90%).