Analiza strategije tvrtke na primjeru Interprof. Primjer strateške analize Primjer strateške analize

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Slični dokumenti

Obilježja metode SWOT analize, struktura i grafički izgled matrice. Korištenje optimistične i pesimističke analize, u kombinaciji sa stručnim istraživanjem za utvrđivanje snaga i slabosti organizacije (na primjer, Banka Vozrozhdenie).

seminarski rad dodan 20.11.2010


Bit i principi analize sustava. SWOT analiza vanjskih prilika i prijetnji, snaga i slabosti poduzeća. Identificiranje problema u radu organizacije pomoću Ishikawa dijagrama. Određivanje značajnih kvaliteta menadžera metodom analize hijerarhije.

test, dodano 20.10.2013


SWOT i PEST analize snaga i slabosti tvrtke, potencijalnih prilika i prijetnji. Određivanje strateškog cilja poduzeća. SNW analiza unutarnjeg okruženja. Odabir strategije razvoja poduzeća. Perspektive upravljanja investicijama.

izvješće o praksi, dodano 16.01.2015


Koncept i glavni ciljevi strateške analize vanjskog okruženja, resursa i konkurentskih sposobnosti poduzeća. Metodologija za provođenje SWOT analize – utvrđivanje snaga i slabosti poduzeća, kao i mogućnosti i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja.

prezentacija dodana 24.01.2012


Razmatranje koncepta vanjskog okruženja organizacije. Značajke primjene SWOT matrice za prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća te za procjenu mogućnosti i prijetnji njegovog razvoja. Analiza vanjskog okruženja trgovačkog poduzeća na primjeru OOO "DAVVA".

rad, dodan 20.10.2011


Metode strateškog upravljanja i njihov značaj za uspješno upravljanje poduzećem u tržišnim uvjetima. Koraci za provođenje SWOT analize i integrirano istraživanje unutarnje i vanjsko okruženje organizacije. Tehnika analize makrookoliša.

test, dodano 06.08.2013


Studija djelatnosti doo "Element-Trade". Analiza financijske stabilnosti, poslovne aktivnosti i profitabilnosti poduzeća. Primjena SWOT analize za prepoznavanje slabih i snage poduzeća. Izrada upravljačkih odluka; procjena njihove učinkovitosti.

seminarski rad dodan 14.10.2014

UVOD

Relevantnost takve teme kao " Strateško upravljanje„Nesumnjivo je sjajno. Od velike je važnosti budući da se radi o relativno mladom, perspektivnom i potrebnom smjeru u poslovanju, koji se aktivno koristi u zapadnim zemljama, kao temelj za provođenje procesa upravljanja u organizaciji u tržišnom okruženju. Ovaj smjer, postupno uveden u Rusiji, dobio je priznanje u cijelom poslovnom svijetu. To znači da će njegovim proučavanjem menadžeri moći bolje raditi na tržištu, ispravno procjenjujući situaciju i poduzimajući korake potrebne za organizaciju.

Termin "strateški menadžment" uveden je u upotrebu na prijelazu iz 60-ih u 70-e. kako bi se odrazila razlika između menadžmenta najviše razine i tekućeg upravljanja na razini proizvodnje. Potreba da se napravi ova razlika prvenstveno je potaknuta promjenama u poslovnom okruženju o kojima smo ranije govorili.

Kao vodeća ideja, koja odražava bit prelaska na strateško upravljanje s operativnog upravljanja, bila je ideja o potrebi prenošenja fokusa višeg menadžmenta na okruženje kako bi se na odgovarajući i pravodoban način odgovorilo na promjene koje se poduzimaju. mjesto u njemu, pravodobno odgovoriti na izazov koji postavlja vanjsko okruženje.

Iako je strateški menadžment najvažniji čimbenik uspješnog opstanka u sve težem natjecanju, ipak se konstantno može uočiti nedostatak strateškog djelovanja organizacija, što ih često dovodi do poraza u tržišnoj borbi.

Predmet istraživanja su odnosi s javnošću povezani s razvojem strateškog menadžmenta u organizaciji DD "Agrokompleks".

Predmet istraživanja je organizacija dd "Agrokompleks"

S obzirom na važnost ovog problema, cilj rada je razviti smjerove za poboljšanje strateškog upravljanja aktivnostima DD "Agrokompleks".

Za postizanje ovog cilja identificirani su sljedeći zadaci:

smatrati teorijske osnove strateško upravljanje aktivnostima organizacije;

analizirati ekonomska aktivnost organizacije OJSC "Agrokompleks";

razmotriti stanje strateškog upravljanja u DD "Agrokompleks";

dati prijedloge za poboljšanje strateškog upravljanja u OJSC "Agrocomplex".

Teorijska i metodološka osnova rada su koncepti, teorijske odredbe iznesene u klasičnoj i suvremenoj domaćoj literaturi, posvećene razvoju strateškog upravljanja organizacijama u sirovinskom sektoru poljoprivredne industrije.

Ovo istraživanje temelji se na općoj znanstvenoj metodologiji koja uključuje korištenje metoda jedinstva povijesnog i logičkog, sustavnog i strukturalnog pristupa, sistemsko-funkcionalne, komparativne analize, sinteze i statističke metode.

Prilikom pisanja djela, literatura takvih autora kao što su Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff i V.D. Markov, S.A. Kuznetsov o problemu istraživanja, kao i izvještavanje o proizvodnim i financijskim aktivnostima JSC "Agrocomplex".

Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka, popisa korištenih izvora i aplikacija.

Prvo poglavlje je "Strateško upravljanje kao osnova razvoja poduzeća". Ispituje teorijske aspekte strateškog upravljanja.

Drugo poglavlje „Razvoj strateškog upravljanja u organizaciji DD“ Agrokompleks“. U ovom su poglavlju istaknute karakteristike organizacije, smjer strateškog upravljanja, prijedlozi za unapređenje jednog od područja strateškog upravljanja u organizaciji i proračun ekonomske učinkovitosti.

Praktični značaj rada leži u činjenici da se njegovi glavni zaključci i prijedlozi mogu koristiti u upravljanju aktivnostima organizacije.

POGLAVLJE 1. STRATEŠKO UPRAVLJANJE KAO TEMELJ ZA RAZVOJ PODUZEĆA

Teorijske osnove strateškog menadžmenta

Strateški menadžment se može definirati kao takvo upravljanje organizacijom koje se oslanja na ljudski potencijal kao temelj organizacije, orijentira proizvodne aktivnosti na zahtjeve kupaca, provodi fleksibilnu regulativu i pravovremene promjene u organizaciji koje susreću izazovima iz okoline i omogućuju postizanje konkurentske prednosti, što zajedno omogućuje organizaciji opstanak i postizanje vašeg cilja na dugi rok 1.

Određivanje svrhe i glavnih ciljeva poslovanja tvrtke,

Analiza vanjskog okruženja poduzeća,

Analiza njezine unutarnje situacije,

Odabir i razvoj strategije na razini tvrtke,

Analiza portfelja diverzificirane tvrtke,

Osmišljavanje svoje organizacijske strukture,

Izbor stupnja integracije i sustava upravljanja,

Upravljanje kompleksom "strategija - struktura - kontrola",

Utvrđivanje standarda ponašanja i politika društva u pojedinim područjima svog djelovanja,

Pružanje povratnih informacija o rezultatima i strategiji tvrtke,
- poboljšanje strategije, strukture, upravljanja (slika 1.).

Nedostatak strateškog upravljanja očituje se prvenstveno u sljedeća dva oblika.

Prvo, organizacije planiraju svoje aktivnosti pod pretpostavkom da se okolina ili neće uopće promijeniti, ili neće biti kvalitativnih promjena. U nestrateškom upravljanju izrađuje se plan konkretnih akcija, kako u sadašnjosti tako i u budućnosti, a priori na temelju činjenice da je konačno poznato stanje i da se okruženje zapravo neće mijenjati. Izrada dugoročnih planova, koji propisuju što i kada učiniti i traženje u početnom razdoblju rješenja za dugi niz godina, želja za gradnjom “stoljećima” ili stjecanjem “na dugi niz godina” - sve su to znakovi nestrateški menadžment.

Dugoročna vizija je vrlo važan dio menadžmenta. No, to nikako ne smije značiti ekstrapolaciju postojeće prakse i postojećeg stanja okoliša za dugi niz godina.

U slučaju strateškog upravljanja, u svakom datom trenutku bilježi se što organizacija sada mora učiniti kako bi ostvarila željene ciljeve u budućnosti, polazeći od činjenice da će se okruženje i životni uvjeti organizacije promijeniti, tj. sa strateškim upravljanjem, takoreći, provodi se pogled iz budućnosti u sadašnjost. Trenutne aktivnosti organizacije definirane su i implementirane kako bi joj se osigurala određena budućnost, a ne plan ili opis onoga što će organizacija morati učiniti u budućnosti. Istovremeno, za strateški menadžment je karakteristično da se ne samo fiksira željeno stanje organizacije u budućnosti, već je to i najvažniji zadatak strateškog menadžmenta, razvija se sposobnost reagiranja na promjene u okruženju, omogućujući postizanje željenih ciljeva u budućnosti.

Drugo, u nestrateškom menadžmentu razvoj akcijskog programa počinje analizom unutarnjih sposobnosti i resursa organizacije. S ovim pristupom, sve što organizacija može odrediti na temelju analize svojih internih sposobnosti jest koliko proizvoda može proizvesti i koje troškove može imati. Obim proizvodnje i veličina troškova ne daju odgovor na pitanje koliko će proizvod koji je tvrtka stvorila biti prihvaćen na tržištu - koliko će se kupiti i po kojoj cijeni, odredit će tržište.

Uz jasne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u korištenju, što ukazuje da ovaj tip upravljanja, kao i svi drugi, nema univerzalnost primjene u svim situacijama za rješavanje bilo kakvih problema 1.

Prvo, strateško upravljanje, po svojoj suštini, ne daje, niti ne može dati točnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njezine unutarnje i eksterne pozicije, već kvalitativna želja za stanjem organizacije u budućnosti. Koju poziciju zauzeti na tržištu i u poslovanju, kakvu organizacijsku kulturu imati, kojim poslovnim grupama se pridružiti itd. Štoviše, sve bi to u zbiru trebalo biti ono što će odrediti hoće li organizacija opstati u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, strateško upravljanje ne može se svesti na skup rutinskih postupaka i shema. On nema deskriptivnu teoriju koja propisuje što i kako treba raditi pri rješavanju specifične zadatke ili u specifičnim situacijama. Strateški menadžment je, prije, specifična filozofija ili ideologija poslovanja i upravljanja. Svaki pojedini menadžer to razumije i provodi na svoj način. Naravno, postoji niz smjernica, pravila i logičkih okvira za analizu problema i odabir strategije, kao i za provedbu strateškog planiranja i praktičnu provedbu strategije. Međutim, općenito, strateški menadžment je simbioza intuicije i umijeća najvišeg menadžmenta koji vodi organizaciju prema strateški ciljevi, visoku profesionalnost i kreativnost zaposlenika, osiguravajući povezanost između organizacije i okoline. Ažuriranje organizacije i njezinih proizvoda, te provedba aktualnih planova i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenika u provedbu zadataka organizacije, u potrazi za najboljim načinima za postizanje njezinih ciljeva.

Treće, potreban je ogroman trud i veliko ulaganje vremena i resursa kako bi organizacija započela proces strateškog upravljanja. Potrebno je kreirati i provoditi strateško planiranje, koje se bitno razlikuje od izrade dugoročnih planova, do provedbe obveznog u svim uvjetima. Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovoriti na promjene unutar i izvan organizacije, a to zahtijeva veliki trud i visoke troškove. Također je potrebno kreirati servise koji prate okolinu i uključuju organizaciju u okolinu.

Četvrto, negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U uvjetima kada se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, kada se smjerovi ulaganja radikalno mijenjaju u kratkom vremenu, kada se iznenada pojavljuju nove poslovne prilike i nestaju pred našim očima prilike koje postoje dugi niz godina, cijena obračuna za pogrešnu predviđanje i , prema tome, jer pogreške u strateškom izboru često postaju kobne za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje provode neosporan način funkcioniranja ili provode strategiju koja se ne može iz temelja ispraviti.

Peto, u provedbi strateškog upravljanja često se glavni naglasak stavlja na strateško planiranje. Zapravo, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je implementacija strateški plan... To pretpostavlja, prije svega, stvaranje organizacijske kulture koja omogućuje provedbu strategije, stvaranje sustava motivacije i organizacije rada, stvaranje određene fleksibilnosti u organizaciji itd. 1

Istodobno, kod strateškog upravljanja proces izvršenja ima aktivan suprotan učinak na planiranje, što dodatno povećava značaj faze izvršenja. Stoga organizacija, u načelu, neće moći prijeći na strateško upravljanje ako ima podsustav strateškog planiranja, čak i ako je vrlo dobar.

Perspektivni temelji strateškog menadžmenta

U uvjetima tranzicijske ekonomije, kada se odvija ubrzani proces formiranja tržišnih institucija i tržišnih odnosa, čelnici većine domaćih tvrtki uvidjeli su potrebu usmjeravanja na razvoj dugoročne strategije djelovanja.

Razvoj perspektivnih temelja za strateško upravljanje organizacijama posljedica je niza vanjskih objektivnih razloga.

Glavni od njih su 1:

razvoj globalne komunikacijske mreže uz pomoć interneta, što dovodi do globalizacije svjetskog gospodarstva i uključivanja nacionalnih gospodarstava u sve bliže bilateralne i multilateralne poslovne kontakte;

prodor na nacionalna tržišta TNC-ova (transnacionalnih korporacija), MNK-a (međunarodnih korporacija), FIG-a (financijskih i industrijskih grupa), velikih koncerna, što značajno utječe na aktivnosti poslovnih subjekata;

formiranje euroregija i slobodnih gospodarskih zona, kao i jedinstvenog carinskog i gospodarskog prostora na području zemalja ZND-a, što dovodi do ubrzanja procesa tržišnog natjecanja, kretanja svih vrsta resursa, kapitala i radne snage;

skraćivanje vremenskih ciklusa razvoja znanstvene i tehnološke revolucije, što dovodi do brze promjene tehnologija, što znači pojavu prijetnji povezanih s nestankom starih sfere poslovanja, robe, usluge i brzi rast zahtjeva i potreba sve većeg broja različitih društvenih skupina stanovništva; udvostručavanje znanstvenih informacija u svijetu svakih 18 mjeseci, te općenito svih informacija koje kruže tržištem za 8-9 mjeseci, što stvara visok stupanj neizvjesnosti u vanjskom okruženju organizacija i zahtijeva brze odgovore menadžmenta;

intelektualizacija većine sfera ljudske djelatnosti, kada je 60% svih roba i usluga u svijetu informacijsko i postaje glavni resurs organizacija, što zahtijeva dugoročno planiranje njihova razvoja, uzimajući u obzir te realnosti;

premještanje konkurencije u sferu upravljanja glavnim resursima organizacija od kojih su glavni vrijeme, ljudi, informacije, financije, što znači da je u strateškim planovima razvoja organizacije potrebno postaviti njihov optimalan omjer;

sve veća otvorenost nacionalnog gospodarstva i njegova orijentacija na aktivno sudjelovanje u međunarodnoj podjeli rada, što dovodi do povećanja konkurencije na domaćem tržištu;

pogoršanje ekološke situacije i naglo smanjenje značajnog broja prirodnih prirodnih resursa, što u kontekstu pooštravanja domaćeg i međunarodnog zakonodavstva o zaštiti okoliša zahtijeva ozelenjavanje proizvodnje u okviru dugoročnog planiranja aktivnosti organizacija;

rastući globalni trend transformacije gospodarstva koje proizvodi robu u gospodarstvo koje proizvodi usluge, što se već očituje u dominaciji među zaposlenim stanovništvom ekonomski zaposlenih zemalja udjela onih koji rade u uslužnom sektoru.

To zahtijeva od organizacija da razviju adekvatnu strategiju ponašanja na dinamičnom tržištu roba i usluga u okviru diverzifikacije (paralelno vođenje nekoliko poslovnih linija) svojih aktivnosti.

Uz navedene vanjske objektivne razloge koji tjeraju organizacije da pridaju sve veći značaj pitanjima strateškog upravljanja, ništa manje važni nisu ni unutarorganizacijski čimbenici. Najznačajniji među njima su sljedeći 1.

Otprilike 80% svih prijetnji organizacijama dolazi iz vanjskog okruženja. Zadatak je menadžera i cjelokupnog radnog osoblja da ih identificiraju i poduzmu potrebne mjere za upravljanje rizicima kako bi se oni sveli na najmanju moguću mjeru. Samo su oni u stanju adekvatno odgovoriti na vanjske prijetnje. Posljedično, strategija upravljanja ljudima u organizacijama danas dolazi do izražaja.

Uz značajno zaostajanje za drugim zemljama, ali sve bržim tempom, gospodarski subjekti nacionalnog gospodarstva prelaze na organizaciju modularnog principa organiziranja svojih aktivnosti, kada su ključni procesi - nabava, prerada, upravljanje, marketing, prodaja - raspršene su u prostoru, međusobno povezane u jedinstvenu cjelinu modernih sredstava komunikacije. To pretpostavlja potrebu da u okviru strateškog upravljanja fleksibilno planira smještaj i razvoj svojih strukturnih odjela i osoblja u njima.

Prijelaz s visokospecijaliziranog poslovanja na organsku sintezu rada usmjerenu na cijeli proces u cjelini zahtijevao je reviziju ključnih poslovnih procesa u organizaciji, što je za sobom povlačilo kardinalne promjene u strukturi tehnoloških ciklusa, zapošljavanja osoblja, osposobljavanja osoblja i zahtijevalo više te češće prilagodbe strategijama organizacija.

Potreba za visokom unutarorganizacijskom dinamikom kao adekvatnim odgovorom na brze promjene u vanjskom okruženju čini nužnim izradu strategije razvoja korporativne kulture kao najvažnijeg uvjeta za provedbu svih planova organizacije.

Interna mobilnost organizacija danas je sposobnost njihovog osoblja da se stalno usavršava, ovladava novim specijalnostima i zanimanjima u razmaku od 3 do 5 godina kao dio strategije upravljanja službenom i profesionalnom karijerom zaposlenika.

Povećanje konkurentnosti organizacija posljedica je njihove veće korisnosti kupcima, partnerima i društvenom okruženju općenito. Stoga je strategija unapređenja i razvoja korporativne kulture u okviru optimizacije sustava poslovnih i međuljudskih komunikacija važan uvjet za njihovo učinkovito djelovanje.

Uzimajući u obzir sve ove čimbenike, možemo govoriti o sve većoj važnosti strateškog upravljanja u organizacijama. Kako nacionalna ekonomija prelazi iz industrijske u postindustrijsku (informacijska faza razvoja 1).

Strateško upravljanje je sustavni proces koji se može predstaviti kao dinamička međusobna povezanost pet upravljačkih procesa koji su strukturni elementi ovog sustava.

Analiza okruženja polazište je strateškog upravljanja, osiguravajući potrebnu informacijsku bazu za definiranje misije ciljeva poduzeća, kao i za izradu strategije djelovanja na proučavanim tržištima.

Analiza makrookruženja uključuje proučavanje sadašnjosti i budućnosti (izgradnja modela prognoze) stanja gospodarstva zemlje ili regije u kojoj organizacija djeluje, specifičnosti pravne regulative, obilježja političkih procesa koji utječu na poslovanje, stanje okoliša i resursa, kao i kulturno okruženje znanstvenog i tehničkog, tehnološkog razvoja, razvoja tržišne infrastrukture i dr.

Analiza neposrednog okruženja je proučavanje ponašanja i kupovne moći različitih društvenih skupina stanovništva, dostupnosti i mogućnosti poslovanja na tržištima od interesa za dobavljače, partnere, konkurente, kao i specifičnosti tržišta rada. u područjima od interesa za poslovanje.

Riža. 2. Struktura strateškog upravljanja 1

Analiza unutarnjeg okruženja usmjerena je na proučavanje unutarnjih sposobnosti, kao i obećavajućih potencijala organizacije i provodi se u sljedećim glavnim područjima:

osoblje tvrtke - njihovi interesi, potrebe, kvalifikacije, potencijal;

specifičnosti organizacije upravljanja i sustava poslovnih komunikacija;

dostupnost i potencijal marketinškog sustava;

stupanj razvijenosti korporativne kulture;

glavne komponente tehnologije u okviru ergonomskih zahtjeva za organizaciju i opremu radnih mjesta;

financije organizacije (dostupne i one koje se mogu privući), osiguravajući provedbu budućih projekata.

Definicija misije i ciljeva sastavni je element strateškog upravljanja i uključuje razvoj misije, tj. konačni smisao postojanja (namjena) organizacije, kao i definiranje dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih ciljeva koji omogućuju razumijevanje čemu ona teži. A to je, pak, osnova za odabir strategije ponašanja na tržištu.

Analiza i izbor strategije ključna je točka strateškog upravljanja, koja se provodi posebnim tehnikama i postupcima.

Provedba strategije 1 kritičan je trenutak u strateškom menadžmentu, kada postaje jasno je li organizacija, koristeći sve svoje resurse, u stanju provesti svoje planove.

Razmatrani slijed djelovanja u području dugoročnog strateškog upravljanja idealna je shema, svojevrsna tehnološka smjernica u procesu izrade strategije aktivnosti organizacije. Često u poslovnoj praksi, posebice u djelatnostima malih i srednjih poduzeća, generalni direktor formira strategiju temeljenu na intuiciji, a tek onda radi analizu u područjima koja se razmatraju ili dio toga, na primjer, financijsku analizu. Nakon toga se dorađuje strategija za budućnost, uzimajući u obzir moguća ograničenja u vanjskom okruženju koja mogu značajno utjecati na provedbu zacrtanih planova. Unatoč činjenici da se svakih 6 od 10 učinkovitih upravljačkih odluka (prema aktualnim američkim statistikama) donosi na temelju intuicije, u većini takvih slučajeva menadžeri su dobro svjesni okruženja u kojem rade, imaju veliko iskustvo u svom poslovanju. područje i prilično visoku stručnu razinu.priprema. Stoga je strateško planiranje, upravljanje projektima, strateški menadžment općenito preduvjet za djelovanje organizacija i doprinosi njihovoj dugotrajnoj stabilnosti na tržištu 1.

POGLAVLJE 2. RAZVOJ STRATEŠKOG MENADŽMENTA U ORGANIZACIJI dd "AGROKOMPLEX"

2.1. Organizacijske karakteristike

U ovome seminarski rad predmet istraživanja su odnosi s javnošću povezani s razvojem strateškog upravljanja u organizaciji dd "Agrokompleks".

Organizacija se nalazi u okrugu Votkinsk u selu Gavrilovka u Udmurtskoj Republici.

OJSC "Agrokompleks" postoji od ožujka 2003. godine. Do tog trenutka organizacija se zvala MUP Agrokombinat Mir.

Osnivač je općinska formacija "Votkinskiy okrug", Odjel za poljoprivredu.

Ovlašteni kapital organizacije određuje minimalni iznos imovine koji jamči interese njegovih vjerovnika i iznosi 90.000.000 (devedeset milijuna) rubalja. Temeljni kapital je u trenutku osnivanja podijeljen na redovne dionice na ime u iznosu od 90.000 (devedeset tisuća) komada nominalne vrijednosti od 1.000 (tisuću) rubalja svaka.

Dioničaru se pruža stvarna mogućnost ostvarivanja svojih prava vezanih uz sudjelovanje u Organizaciji.

Revizor Društva je revizorska kuća ZAO Izh - Balt - Audit - Expert, Izhevsk, koja je odobrena na glavnoj godišnjoj skupštini dioničara 23. lipnja 2006. godine.

Organizacija godišnje za opće informacije objavljuje godišnje izvješće, bilancu, račun dobiti i gubitka.

Organizacija je pravna osoba i svoje djelovanje organizira na temelju Statuta i važećeg zakonodavstva Ruska Federacija, ima okrugli pečat sa svojim imenom, robnom markom, tekućim i drugim računima u rubljama i stranoj valuti u bankovnim institucijama.

U suvremenim gospodarskim uvjetima, glavni ciljevi Organizacije su:

Povećanje konkurentnosti proizvedenih proizvoda;

Širenje prodajnog tržišta roba i usluga;

Ostvarivanje profita i njegova najučinkovitija upotreba.

Ciljevi DD „Agrokompleks su:

Povećanje asortimana proizvoda;

Poboljšanje kvalitete proizvoda;

Stručno usavršavanje osoblja;

Prijelaz iz male proizvodnje u masovnu proizvodnju, što vodi

smanjiti troškove proizvodnje;

Ovladavanje novim tehnologijama i industrijama;

Traženje novih partnera za proizvodnju i marketing proizvoda;

Potraga za novim potrošačima i dobavljačima;

Privlačenje investicija za razvoj novog perspektivnog

i visokotehnološki proizvodi;

Održavanje poslovnog ugleda poduzeća.

Poduzetnička djelatnost OJSC "Agrocomplex" regulirana je saveznim zakonom o dioničkim društvima, građanskim, radnim, poreznim zakonom, kolektivnim ugovorom koji se izrađuje i odobrava jednom svake dvije godine, kao i drugim zakonima i zakonodavnim aktima koji su obvezujući za poduzeće.

2.1.1. Organizacijska struktura upravljanje

Pod organizacijskom strukturom upravljanja organizacijom podrazumijeva se sastav, podređenost, interakcija i raspodjela poslova po odjelima i tijelima upravljanja, između kojih se uspostavljaju određeni odnosi.

Prilikom izgradnje organizacijske strukture potrebno je poštivati ​​sljedeća osnovna načela:

Organizacijska struktura treba odražavati organizacijske ciljeve i ciljeve te biti u skladu s uvjetima vanjskog okruženja;

Optimalna podjela rada po hijerarhijskim razinama;

Savršene vertikalne i horizontalne veze.

Organizacijska struktura trebala bi maksimalno odgovarati suvremenim zahtjevima tržišnog gospodarstva, ovisno o čemu se uspostavlja optimalna razina centralizacije i decentralizacije, stupanj raspodjele prava i odgovornosti, ljestvica kontrole i stupanj neovisnosti.

OJSC "Agrocomplex" ima vlastitu upravljačku strukturu, koja je usmjerena na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela. Struktura upravljanja data je u Dodatku 1.

Prema navedenoj upravljačkoj strukturi, najviše tijelo upravljanja dioničkim društvom je skupština dioničara. Nadležnost glavne skupštine utvrđena je Saveznim zakonom „O dionička društva„I Povelja.

Kompetencija Glavna skupština dioničari uključuju sljedeća pitanja: uvođenje izmjena i dopuna Statuta; reorganizacija i likvidacija Organizacije; utvrđivanje broja članova Upravnog odbora; utvrđivanje broja, nominalne vrijednosti dionica; povećanje temeljnog kapitala društva i sl.

U razdoblju između glavnih skupština dioničara, opće vođenje djelatnosti organizacije provodi Upravni odbor, osim pitanja koja su zakonom i statutom pripisana isključivoj nadležnosti glavne skupštine dioničara.

Nadležnost Upravnog odbora Organizacije uključuje sljedeća pitanja:

Određivanje prioritetnih područja djelovanja;

Saziv izmjena i dopuna Statuta vezanih za osnivanje podružnica, otvaranje predstavništava i njihovu likvidaciju;

Usvajanje dnevnog reda Glavne skupštine;

Određivanje cijene imovine, cijene plasmana i otkupa vlasničkih vrijednosnih papira;

Korištenje pričuve i drugih sredstava društva i sl.

Upravni odbor organizacije bira se na godišnjoj skupštini dioničara.

Za svakodnevne aktivnosti zadužen je glavni direktor. Jedini je izvršni organ Društva, kojeg bira Skupština dioničara na mandat od 5 godina.

generalni direktor:

Obavlja operativno vođenje tekućih aktivnosti;

On je glavni izvršni direktor i provodi opće upravljanje i kontrolu nad svim operacijama;

Osigurava provedbu odluka Glavne skupštine dioničara i Upravnog odbora Organizacije;

Izdaje naredbe, daje upute;

Odobrava raspored osoblja itd.

Organizacijska struktura organizacije uključuje 13 odjela glavne proizvodnje, 15 odjela uprave OJSC "Agrocomplex".

Upravljanje odjelima provode rukovoditelji odjela.

Za proizvodno-tehničke poslove odgovoran je glavni inženjer, koji:

Određuje tehničku politiku i smjerove tehničkog razvoja organizacije;

Osigurava potrebnu razinu tehničke pripremljenosti proizvodnje i njezin stalni rast, povećavajući učinkovitost proizvodnje i produktivnost rada;

U skladu s odobrenim poslovnim planovima poduzeća za srednji i dugi rok, rukovodi razvojem mjera za rekonstrukciju i modernizaciju organizacije;

Organizira izradu i provedbu planova uvođenja nove opreme i tehnologije, organizacijskih i tehničkih mjera;

Osigurava tehnički rad, popravak i modernizaciju opreme i tehnologije;

Obavlja kontrolu nad proizvodno-tehničkim radom;

Osigurava pravovremenu izradu tehničke dokumentacije.

Što se tiče voditelja kadrovskog odjela, mogu se razlikovati sljedeće funkcije:

Vodi rad na formiranju kadrovske politike;

Sudjeluje u izradi poslovnih planova organizacije u smislu osiguravanja radnih resursa;

Obavlja poslove na formiranju i osposobljavanju pričuve osoblja za promaknuće u vodećim pozicijama;

Organizira i koordinira izradu skupa mjera za povećanje radne motivacije zaposlenika svih kategorija;

Određuje smjerove rada na vođenju društvenih procesa u organizaciji, stvaranju povoljne socio-psihološke klime u timu, poticanju i razvijanju oblika sudjelovanja zaposlenika u upravljanju proizvodnjom;

Prati poštivanje radnog zakonodavstva u radu s osobljem;

Pruža metodološko vodstvo i koordinaciju aktivnosti strukturnih jedinica poduzeća, osiguravajući upravljanje osobljem;

Organizira potrebno računovodstvo i izvješćivanje.

Za kvalitetu proizvoda odgovoran je zamjenik generalnog direktora za proizvodnju, on:

Organizira rad na kontroli kvalitete proizvoda koje poduzeće proizvodi;

Organizira izradu mjera za poboljšanje kvalitete proizvoda;

Omogućuje provjeru kandidata u organizaciji materijalna sredstva;

Nadzire provedbu mjera za poboljšanje kvalitete proizvoda, priprema ih za državno atestiranje i certificiranje;

Osigurava kontrolu i izvršenje dokumenata koji potvrđuju kvalitetu proizvoda;

Nadzire djelatnike odjela.

Poslove u području financijskog upravljanja obavlja zamjenik glavnog direktora za financije, povjeravaju mu se sljedeće poslove:

Utvrđuje financijsku politiku organizacije;

Interakcija s kreditnim institucijama;

Nadzire izradu dugoročnih i tekućih financijskih planova i proračuna sredstava;

Obavlja kontrolu stanja, kretanja i ciljanog korištenja financijskih sredstava;

Poduzima mjere za osiguranje solventnosti i povećanje dobiti organizacije;

Osigurava pružanje potrebnih financijskih informacija unutarnjim i vanjskim korisnicima;

Organizira rad na analizi i ocjeni financijskih rezultata organizacije;

Nadzire rad financijskih odjela organizacije.

Djelatnost svih odjela regulirana je odredbama o strukturnim odjelima, čiju izradu i prilagodbu provode djelatnici odjela rada i plaća. Interakcija između odjela u skladu je sa standardom upravljanja kvalitetom prema ISO 9001.

Čelnici organizacije poduzimaju mjere za kontinuirano poboljšanje učinkovitosti organizacijske strukture, njezinu prilagodbu promjenama u vanjskom okruženju JSC "Agrocomplex".

2.1.2. Aktivnosti

Prema povelji, OJSC "Agrocomplex" obavlja sljedeće glavne vrste djelatnosti:

stočarska i biljna proizvodnja;

Pružanje usluga za preradu i marketing proizvoda stoke i usjeva;

prerada poljoprivrednih proizvoda;

proizvodnja mesnih proizvoda;

proizvodnja proizvoda od povrća i voća;

prodaja poljoprivrednih proizvoda;

skladištenje poljoprivrednih proizvoda;

sortiranje proizvoda;

pakiranje i pakiranje proizvoda;

prijevoz proizvoda;

istraživanje tržišta;

pružanje konzultantskih usluga u području poljoprivredne proizvodnje;

trgovina na veliko i malo;

djelatnosti trgovine i nabave;

provedbu drugih aktivnosti koje nisu u suprotnosti s važećim zakonodavstvom, ako je to u konačnici usmjereno na razvoj glavnih vrsta aktivnosti i postizanje cilja zbog kojeg je organizacija stvorena.

Asortiman i struktura proizvodnje i prodaje proizvoda imaju veliki utjecaj na rezultate gospodarske djelatnosti. Potrebno je usredotočiti se na raspon i strukturu tržišnih proizvoda najdetaljnije.

Asortiman robe je ukupnost svih asortimanskih skupina robe proizvedenih u organizaciji. Asortiman proizvoda karakterizira širina, dubina, zasićenost u svim asortimanskim skupinama.

Dakle, u JSC "Agrocomplex" svi proizvedeni proizvodi mogu se podijeliti u četiri grupe asortimana:

Stočarski proizvodi

Biljna proizvodnja;

Proizvodi od povrća;

Proizvodi od voća i bobica.

Treba napomenuti da je za analizirana razdoblja organizacija u potpunosti ispunila plan za proizvodnju i prodaju proizvoda, od provedbe ove aktivnosti dobivena je dobit u iznosu od 334.739,3 tisuće rubalja. u 2007. i 349.486,6 tisuća rubalja. godine 2008.

Količina prodanih tržišnih proizvoda JSC "Agrocomplex" prikazana je u tablici 1.

stol 1

Proizvodi JSC "Agrocomplex"

Kao što je vidljivo iz tablice 1, povećanje je zabilježeno u grupama proizvoda kao što su stočarstvo i biljna proizvodnja, a uz to je smanjen i obujam proizvodnje povrća i voća i bobičastog voća.

2.2. Glavni pravci strateškog upravljanja i njihova analiza

Organizacija kao objekt strateškog upravljanja može se proučavati u različitim smjerovima: ekonomskom i pravnom, sustavnom, organizacijskom, procesnom i drugim 1. Pogledajmo neke od njih.

Financijsko upravljanje.

Financijska djelatnost OJSC "Agrocomplex" obavlja se u uvjetima konkurencije na tržištu iu uvjetima zaoštravanja gospodarstva u cijeloj zemlji. To zahtijeva organizaciju bilo kojeg oblika vlasništva za praćenje dinamike glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja (tablica 2).

tablica 2

Pokazatelji financijske i gospodarske aktivnosti dd "Agrokompleks"

Kao što se može vidjeti iz tablice 2, u aktivnostima DD "Agrokompleks" postoje pozitivni i negativni aspekti koji se očituju u:

povećanje neto dobiti za 7,10%;

rast prosječne godišnje i prosječne mjesečne plaće za 43,26%;

smanjenje razine profitabilnosti proizvodnje za 35,96%;

nadmašivanje rasta plaća u odnosu na produktivnost rada;

Također je potrebno razmotriti neke ekonomske pokazatelje djelatnosti DD "Agrokompleks", koji ukazuju na veličinu proizvodnje (tablica 3).

Tablica 3

Proizvodne dimenzije

Jedan od glavnih zadataka OJSC "Agrocomplex" je ispunjavanje pokazatelja kao što su promet, obujam proizvodnje i prodaja proizvoda.

Struktura obujma komercijalnih proizvoda prikazana je u tablici 9.

Iz tablica 3 i 4 proizlazi da je JSC "Agrocomplex" veliko poduzeće specijalizirano za proizvodnju stočarskih i biljnih proizvoda. Analiza obujma proizvodnje stočarskih proizvoda pokazala je da je u 2008. godini došlo do smanjenja obujma proizvodnje u vrijednosnom smislu, iako je proizvodnja kondenzatora u fizičkom smislu porasla, a s tim u vezi i smanjena utrošena električna energija.

Tablica 4

Struktura volumena komercijalnih proizvoda

Sljedeći čimbenici utječu na promjenu količine komercijalnih proizvoda:

cjenovna politika organizacije, kvaliteta proizvoda, konkurentnost proizvedenih proizvoda, povećanje narudžbi za proizvedene proizvode;

korištenje radnih resursa, stvaranjem dodatnih radnih mjesta, smanjenjem gubitka radnog vremena, povećanjem razine produktivnosti rada;

korištenje sirovina i materijala, zbog dokupa sirovina i materijala, smanjenje viška otpada sirovina i materijala, smanjenje utroška sirovina i materijala po jedinici proizvodnje - smanjenje utroška materijala proizvoda;

korištenje dugotrajne imovine, nabavkom dodatnih strojeva i opreme, potpunije korištenje njihovog fonda radnog vremena, povećanje intenziteta korištenja strojeva i opreme i drugi čimbenici.

U tržišnim uvjetima, kada je gospodarska djelatnost organizacije, njen razvoj se odvija na teret samofinanciranja, a u slučaju nedovoljnih vlastitih financijskih sredstava, na račun posuđen novac, važna analitička karakteristika je financijska stabilnost.

Financijska stabilnost je određeno stanje računa organizacije, koje jamči njezinu stalnu solventnost.

Kao rezultat provedbe bilo koje poslovne transakcije, financijsko stanje organizacije može ostati nepromijenjeno, bilo poboljšati ili pogoršati.

Tijek poslovnih transakcija narušava određeno stanje financijske stabilnosti, razlog prelaska s jedne vrste na drugu. Poznavanje graničnih granica promjena u izvorima sredstava za pokrivanje kapitalnih ulaganja u dugotrajna sredstva ili proizvodne zalihe omogućuje vam generiranje takvih tokova poslovnih transakcija koji dovode do poboljšanja financijskog stanja organizacije, do povećanja njezine stabilnosti.

Procjena učinkovitosti aktivnosti je od velike važnosti. Stoga tvrtka treba izračunati sve moguće pokazatelje koji karakteriziraju financijsko stanje organizacije.

Glavni kriteriji za procjenu financijskog stanja organizacije su pokazatelji financijske stabilnosti i solventnosti.

Dakle, tvrtka koristi sljedeće pokazatelje koji karakteriziraju aktivnosti organizacije i učinkovitost njezina rada.

1. Pokazatelji solventnosti. Oni mjere sposobnost organizacije da ispuni svoje kratkoročne obveze tijekom godine.

Za određivanje solventnosti izračunavaju se sljedeći koeficijenti:

Neto obrtni kapital;

Omjer tekuće likvidnosti.

Radi praktičnosti izračuna, dostupne podatke treba prikazati u tablici 5.

Tablica 5

Početni podaci

Nakon što ste dobili potrebne podatke, možete početi izračunavati ove pokazatelje. Neto obrtni kapital izračunava se pomoću formule:

H obr = O s - K o, (1),

gdje je H obr - neto obrtni kapital;

O s - obrtna sredstva, tisuća rubalja;

K o - kratkoročne obveze, tisuća rubalja.

Neto obrtna sredstva 2007. = 165.839 - 69.110 = 96729;

Neto obrtna sredstva 2008. = 209759 - 56437 = 153322.

Koeficijent tekuće likvidnosti - karakterizira opću opskrbu poduzeća prometnom imovinom za obavljanje gospodarskih aktivnosti i pravovremenu otplatu hitnih obveza poduzeća za 2-3 mjeseca unaprijed.

Omjer tekuće likvidnosti izračunava se pomoću formule:

Koeficijent tekuće likvidnosti = obrtna imovina /

kratkoročne obveze (2),

Omjer tekuće likvidnosti 2007. = 165839/69110 = 2, 4;

Omjer tekuće likvidnosti 2008. = 209759/56437 = 3, 7.

Prema općeprihvaćenim standardima, vjeruje se da bi ovaj koeficijent trebao biti u rasponu od 1 do 2-3. Donja granica je zbog činjenice da treba postojati barem dovoljno obrtnih sredstava za podmirenje kratkoročnih obveza, inače će poduzeću prijeti stečaj. Višak obrtni kapital kratkoročno, više od 3 puta može ukazivati ​​na neracionalnu strukturu kapitala.

Izračunavanjem koeficijenta likvidnosti u svim analiziranim razdobljima može se vidjeti da je organizacija likvidna i sposobna otplaćivati ​​svoje obveze 2-3 mjeseca unaprijed.

Dakle, dobivene vrijednosti koeficijenata likvidnosti ukazuju na to da organizacija uspješno funkcionira, međutim, treba obratiti pažnju na činjenicu da visoke vrijednosti ovih omjera ponekad ukazuju na neučinkovito upravljanje obrtnim kapitalom (višak zaliha, dospjela potraživanja) .

2. Pokazatelj financijske stabilnosti. Financijska stabilnost je karakteristika koja ukazuje na stabilan višak prihoda nad rashodima, slobodno manevriranje u gotovini poduzeća i njihovo učinkovito korištenje u neprekinutom procesu proizvodnje i prodaje proizvoda. Financijska stabilnost formira se tijekom svih proizvodnih i gospodarskih aktivnosti i glavna je komponenta ukupne stabilnosti poduzeća.

Analiza financijske stabilnosti sastoji se od apsolutnih i relativnih pokazatelja i uključuje utvrđivanje sposobnosti poduzeća da osigura svoje zalihe i troškove na račun vlastitih obrtnih sredstava, kao i uz pomoć dugoročno i kratkoročno posuđenih sredstava. izjednačeni s njima.

Apsolutni pokazatelji izražavaju se u utvrđivanju viška ili manjka vlastitih obrtnih sredstava za osiguranje zaliha i pokriće troškova u naravi.

Za izračun navedenih pokazatelja potrebno je dati početne podatke (tablica 6).

S obzirom na početne podatke u tablici 6, možete nastaviti s izračunom pokazatelja.

Tablica 6

Početni podaci

1) Višak (+) ili nedostatak (-) SOS karakterizira opskrbu zaliha i troškova vlastitim prometnim sredstvima.

K 1 = SOS - ZZ, (3),

gdje je SOS zbroj vlastitih obrtnih sredstava poduzeća;

ZZ - zalihe i troškovi.

2007. - 70729 - 130557 = - 59828 rubalja.

2008. - 135.522 - 164952 = - 29.430 rubalja.

2) Višak (+) ili nedostatak (-) SOS-a i njima ekvivalentnog DZS-a - karakterizira osiguravanje zaliha i troškova vlastitim i ekvivalentnim posuđenim sredstvima.

K 2 = SOS dz - ZZ, (4),

gdje je SOS dz - zbroj vlastitih i ekvivalentnih dugoročno pozajmljenih sredstava.

2007 - 96729 - 130557 = - 33828 rubalja.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 rubalja.

3) Višak (+) ili nedostatak (-) ukupne vrijednosti glavne izvori nastanka ZZ - karakterizira osiguravanje zaliha i troškova po svim izvorima njihova formiranja (vlastita i posuđena sredstva).

K 3 = SOS dzk - ZZ, (5),

gdje je SOS dzk zbroj vlastitih, dugoročno i kratkoročno pozajmljenih sredstava.

2005 - 165.839 - 130.557 = + 35.282 rubalja;

2006 - 209759 - 164952 = + 44807 rubalja.

Dakle, možemo zaključiti da u prva dva razdoblja organizacija ima nedostatak sredstava za osiguranje zaliha i pokriće troškova. Tek u trećem razdoblju organizacija OJSC "Agrokompleks" ima višak za osiguranje rezervi i pokrivanje troškova.

Relativni pokazatelji pokazuju višak ili nedostatak vlastitih obrtnih sredstava u postocima.

1) Opskrba ZZ vlastitim izvorima formiranja (K 4) – karakterizira opskrbu prometnih sredstava vlastitim izvorima njihova nastanka.

K 4 = SOS / ZZ (6)

2007. - 70729/130557 = 0,54.

2008. - 135522/164952 = 0,82.

2) Osiguravanje ZZ vlastitim i protuvrijednim dugoročno posuđenim sredstvima (K 5) - prikazuje udio rezervi formiranih na teret vlastitih i njima izjednačenih dugoročno pozajmljenih sredstava.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 - 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) Osiguranje ZZ vlastitim i posuđenim sredstvima (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 rubalja;

2008 - 209759/164952 = 1,27 rubalja.

Dakle, možemo zaključiti da je organizacija u cjelini nestabilna, budući da nije u stanju samostalno (svojim sredstvima) osigurati rezerve i pokriti troškove.

3. Pokazatelj poslovne aktivnosti. Poslovna aktivnost organizacije očituje se u dinamici njezina razvoja, postizanju ciljeva koje je postavila, u učinkovitom korištenju gospodarskog potencijala i širenju tržišta prodaje svojih proizvoda.

Analiza poslovne aktivnosti karakterizira učinkovitost korištenja vlastitih sredstava organizacije. U ovu skupinu spadaju različiti pokazatelji prometa, budući da stopa prometa, t.j. transformacija u novčani oblik, sredstva imaju izravan utjecaj na solventnost organizacije.

Omjer prometa izračunava se pomoću sljedeće formule:

K oko = B p / OS av, (9)

gdje je B p - prihod;

OS cf - zbroj prosječne vrijednosti obrtnih sredstava u obliku novčanih rezervi, potraživanja i ostalih obrtnih sredstava.

Omjer prometa 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Omjer prometa 2008 = 330378 \ 209759 = 1, 6.

Tako se u 2007. prometna imovina okrenula 1,9 puta, au 2008. - 1,6 puta.

4. Pokazatelj profitabilnosti. U najširem smislu riječi, pojam profitabilnosti znači profitabilnost, isplativost. Organizacija se smatra profitabilnom ako prihod od prodaje proizvoda (radova, usluga) pokriva troškove proizvodnje (cirkulacije) i, osim toga, čini iznos dobiti dovoljan za normalno funkcioniranje organizacije.

Ekonomska bit profitabilnosti može se otkriti samo kroz karakteristike sustava pokazatelja. Njihov opći smisao je odrediti iznos dobiti od jedne rublje uloženog kapitala.

Profitabilnost se izračunava pomoću formule:

Profitabilnost = dobit/trošak × 100 (10)

Profitabilnost 2007. = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Profitabilnost 2008. = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

Dakle, gore dobiveni financijski pokazatelji ukazuju na to da su se tijekom protekle godine smanjili pokazatelji profitabilnosti, solventnosti.

Upravljanje osobljem.

Hajde da analiziramo jedno od područja strateškog upravljanja organizacijom JSC "Agrocomplex" - sustav upravljanja osobljem. Rad s osobljem u OJSC "Agrocomplex" obavlja se pod vodstvom glavnog direktora, odjela za osoblje, odjela organizacije rada i plaća.

Glavni zadatak kadrovskog odjela je zadovoljiti potrebe DD "Agrocomplex" u osoblju, poboljšati kvalifikacije osoblja, stalan i svrsishodan rad sa zaposlenicima organizacije kako bi se stvorio tim s visokim razvojnim potencijalom, sposoban uspješno riješiti sve složene zadatke za postizanje ciljeva organizacije.

Glavne funkcije koje obavlja kadrovski odjel OJSC "Agrocomplex" su:

1. Predviđanje sadašnje i buduće potražnje za kadrovima i izvora njegove potpore, sklapanje ugovora s obrazovnim ustanovama za osposobljavanje stručnjaka, razvoj i provedba mjera za stabilizaciju radne snage.

2. Planiranje i reguliranje kretanja i stručnog i kvalifikacijskog rasta kadrova, procesa njihova otpuštanja i preraspodjele.

3. Planiranje i osiguranje kontinuiranog usavršavanja i prekvalifikacije kadrova, uzimajući u obzir potrebe proizvodnje.

4. Donošenje menadžerskih odluka o radnom, kadrovskom i društvenom razvoju na temelju analize socio-ekonomske situacije, proučavanja potreba i interesa različitih kategorija radnika.

5. Organizacija rada na profesionalnom usmjeravanju mladih, prilagodba mladih stručnjaka i radnika u proizvodnji, proučavanje razloga fluktuacije, dinamika promjena u radnoj snazi.

6. Korištenje svih oblika materijalnih i moralnih poticaja zaposlenika u skladu s njihovim radnim doprinosom.

7. Stvaranje takvih uvjeta pod kojima se interesi zaposlenika poistovjećuju s interesima organizacije.

8. Rad na proučavanju poslovnih i osobnih kvaliteta radnika.

Raditi kadrovska služba a voditeljski tim neizbježno je povezan s potrebom pronalaženja i odabira kadrova. Odabir osoblja jedna je od svrhovitih funkcija menadžmenta, budući da su ljudi ti koji osiguravaju učinkovito korištenje svih vrsta resursa koji su na raspolaganju organizaciji i od ljudi u konačnici ovisi njezina ekonomska učinkovitost i konkurentnost.

Dakle, odabir osoblja u OJSC "Agrocomplex" svodi se na stvaranje potrebne rezerve kandidata za sve pozicije i specijalnosti, iz kojih organizacija odabire prikladnije radnike za to. Ovaj posao se provodi u doslovno svim specijalnostima. Količina potrebnog rada za zapošljavanje uvelike je određena razlikom između raspoložive radne snage i buduće potrebe za njom. Pri tome se uzimaju u obzir čimbenici poput umirovljenja, fluktuacije, otpuštanja zbog isteka ugovora o radu.

Organizacija zapošljava i vanjske i interne izvore. Međutim, ova organizacija radije odabire uglavnom unutar svoje organizacije, jer je jeftinije promovirati svoje zaposlenike. Također povećava moral, moral i privrženost zaposlenika organizaciji.

Ako je organizacija odlučila pribjeći zapošljavanju izvana, u ovom slučaju se oglas objavljuje u novinama i stručnim časopisima. Ponekad se uprava OJSC "Agrocomplex" obraća agencijama za zapošljavanje.

Odabir kandidata za slobodno radno mjesto u OJSC "Agrokompleks" provodi se prema popunjenim upitnicima. Upitnik je prikazan u Dodatku 2.

Nakon proučavanja upitnika, vodi se intervju. A na temelju rezultata intervjua, menadžer donosi odluku u korist jednog ili drugog kandidata.

Rezultati odabira osoblja prikazani su u tablici 7.

Tablica 7

Odabir osoblja

Kao što je vidljivo iz tablice 7, broj slobodnih radnih mjesta svake je godine sve veći, što sve većem broju građana pruža priliku da dobije dobar posao. U 2008. godini bilježi se pozitivan trend u zapošljavanju osoblja izvana, što je zbog činjenice da se otvaraju nove specijalnosti, a organizaciji nije potrebna rezerva osoblja za zauzimanje ovih pozicija.

Također treba napomenuti da organizacija stalno radi na razvoju osoblja, što uključuje periodičnu obuku zaposlenika.

Obuka u OJSC "Agrocomplex" usmjerena je na sadašnjost i osmišljena je za rješavanje neposrednih poslovnih problema, cilj joj je usaditi zaposleniku specifične vještine koje su zaposlenicima potrebne.

Obuka se provodi i na obveznoj i na dobrovoljnoj osnovi. Sva obuka se odvija u pet faza.

Analiza potreba za obukom.

Planiranje i osmišljavanje treninga.

Razvoj programa obuke.

Provođenje treninga.

Procjena učinkovitosti treninga.

Sve faze se strogo pridržavaju, jer ako preskočite barem jednu fazu, kvaliteta treninga će se osjetno smanjiti.

Obuka osoblja u ovoj organizaciji provodi se u sljedećim slučajevima:

Prilikom uvođenja novih standarda rada;

Kada postoje zahtjevi za poboljšanjem radne učinkovitosti;

S pojavom novih tehnologija;

Kada su zahtjevi klijenata ili kupaca sve veći;

Prilikom premještanja zaposlenika na nova radna mjesta;

Prilikom uvođenja novih informacijskih sustava;

Prilikom uvođenja novih računovodstvenih standarda;

Uz uvođenje drugih inovacija.

Potrebu za obukom utvrđuje linijski rukovoditelj, koji organizira proces obuke za svoje podređene.

Stručno usavršavanje osoblja u ovoj organizaciji provodi se u skladu sa standardom koji je odobrio generalni direktor.

Osnovna zadaća unapređenja kvalifikacija rukovoditelja, stručnjaka i radnika je unapređenje osposobljenosti cjelokupnog osoblja, s ciljem formiranja profesionalizma među zaposlenicima.

Tako je 2007. godine 867 ljudi poboljšalo svoje kvalifikacije u OJSC "Agrocomplex", 2008. - 895 ljudi.

Podaci o broju obučenih ljudi prikazani su u tablici 8.

Tablica 8

Osposobljavanje i stručno usavršavanje osoblja, osoba.

Trenutno se radi na osposobljavanju novih radnika sa tehničkim školama i tehničkim školama u gradu i regiji. Intenzivirao se rad s visokim obrazovnim institucijama kako bi se u organizaciju privukli stručnjaci koji se školuju na sveučilištima Udmurtije.

Organizacija osposobljavanja i usavršavanja zahtijeva određene troškove.

Dinamika utrošenih sredstava za obuku prikazana je u tablici 9.

Tablica 9.

Dinamika sredstava za obuku

Kao što je vidljivo iz tablice, postoji pozitivan trend u broju ljudi koji su prošli obuku, međutim, povećani su i troškovi obuke, što je posljedica ne samo povećanja broja obučenog osoblja, već i povećanja broja obučenih osoba. troškovi obuke.

Nakon obuke provodi se procjena koja uključuje:

Procjena razine stručnog znanja djelatnika;

Procjena proizvodne aktivnosti zaposlenika;

Procjena osobnih kvaliteta zaposlenika na temelju zahtjeva radnog mjesta.

Ocjenjivanje se provodi prema sljedećim kriterijima (pokazateljima) na 5 razina (na skali od 5 stupnjeva). Kriteriji ocjenjivanja mogu se promijeniti, ali njihova struktura ostaje nepromijenjena. Kriteriji procjene učinka uključuju:

Rezultati (učinkovitost) aktivnosti:

Za menadžere: osobni doprinos provedbi planova organizacije; nepostojanje poremećaja planiranih i ugovornih obveza; osobni doprinos provedbi nova tehnologija i tehnologije, poboljšanje organizacije rada u novim gospodarskim uvjetima, financijska stabilnost; povoljna socijalna i psihološka klima;

Za specijaliste: potpuno i proaktivno obavljanje službenih dužnosti; nedostatak poremećaja planiranih ciljeva; poštivanje radne discipline; osobni doprinos uvođenju nove opreme i tehnologije.

Rukovodilac zaposlenika radi analizu njegovih aktivnosti i prema tom kriteriju daje generaliziranu ocjenu.

Kvaliteta rada.

Za menadžere: vješta kombinacija stilova upravljanja; sposobnost odabira obećavajućih strategija razvoja proizvodnje;

Za specijaliste: isporuka porođaja od prve prezentacije; odsutnost pogrešaka tijekom izvršavanja zadataka; svladavanje srodnih specijalnosti; visoka kultura izvršavanja zadataka itd.

3. Profesionalnost se ocjenjuje na temelju iskustva ili ocjene zaposlenika, kvalitete rada, odsutnosti profesionalnih pogrešaka, samostalnosti u odlučivanju, opravdanosti rizika i sl.

4. Procjena osobnih, odnosno individualno-psiholoških kvaliteta zaposlenika provodi se kako bi se utvrdila usklađenost tih kvaliteta sa zahtjevima radnog mjesta.

Ocjenu rada zaposlenika provodi neposredni rukovoditelj ili pozvani stručnjak.

Prilikom ocjenjivanja zaposlenika ove organizacije, prema ovoj metodologiji, sastavlja se list za ocjenu aktivnosti i karakteristika osobnih kvaliteta zaposlenika (tablica 10.).

Ovaj list je označen znakom "+" u odgovarajućem stupcu ocjene. Nakon toga se izračunava prosječna ocjena. List potpisuje ovlašteni stručnjak.

Dakle, prema navedenom primjeru ocjene prosječna ocjena bila je 3,7.

Tablica 10

Procjena aktivnosti i osobnih kvaliteta zaposlenika

Valja napomenuti da u sadašnjim gospodarskim uvjetima procjena treba biti objektivna i kompetentna, budući da o njenom rezultatu uvelike ovisi sposobnost zaposlenika da se nose sa zadacima i odgovornostima koje su im dodijeljene u procesu aktivnosti.

Ako govorimo o profesionalnom razvoju zaposlenika koji rade u proučavanoj organizaciji, može se primijetiti sljedeće. OJSC "Agrocomplex" izrađuje standardni individualni plan za profesionalni razvoj zaposlenika upisanog u pričuvu za rukovodeća mjesta. Takav plan je prikazan u Dodatku 3.

Sada je potrebno napomenuti o glavnim poticajima koji djeluju u JSC "Agrocomplex".

Kao što je gore navedeno, plaće su glavni poticaj u radu, ali bih se želio detaljnije zadržati na drugim vrstama motivacije koje se koriste u tvornici. To uključuje sljedeće:

1. Zdravstvena skrb i socijalno osiguranje. Medicinske usluge pružaju se jednom godišnje. Također, sklapaju se ugovori o životnom i zdravstvenom osiguranju zaposlenika od nesreća na radu i profesionalnih bolesti.

2. Materijalna pomoć, izdaje se jednom godišnje u ekstremnim slučajevima u iznosu minimalne plaće utvrđene za Rusku Federaciju:

Za liječenje na temelju liječničkog mišljenja;

Za pogrebne usluge - do 5 minimalne plaće.

U 2008. materijalnu pomoć primilo je 7% svih zaposlenih. Osim toga, bivšim zaposlenicima organizacije - umirovljenicima dodijeljeno je 150 tisuća rubalja za materijalnu pomoć.

3. Povlastice za radnike sa štetnim uvjetima rada. Za radnike zaposlene u opasnim područjima rada, mlijeko ili ekvivalentne prehrambene proizvode koji sadrže pektin izdaju se godišnje.

Potiču se djelatnici organizacije koji su postigli najviše rezultate u izvršavanju zadataka i planova. Vrste poticaja koje se koriste u ovoj organizaciji prikazane su u tablici 11.

Poticaji se primjenjuju u sljedećim slučajevima:

1. Za besprijekoran rad, u svezi 25. obljetnice kontinuiranog rada u poduzeću, zaposlenici se potiču novčanim nagradama (50%, 70%, 100% prosječne plaće u poduzeću);

2. Poticanje zaposlenika povodom 50. godišnjice rada, s radnim iskustvom u organizaciji:

Do 10 godina - objava zahvale uz isplatu novčane naknade u iznosu od 20% prosječne plaće;

10 i više godina - odlikovanje Svjedodžbe za zasluge uz isplatu novčane naknade u iznosu od 30% prosječne plaće;

Poticanje zaposlenika u vezi s ostvarivanjem prava na mirovinu, koji su radili u organizaciji;

Najmanje 10 godina - nagrađivanje Svjedodžbe za zasluge uz isplatu novčane naknade u iznosu od 30% prosječne plaće;

20 godina i više - nagrađivanje Svjedodbom za zasluge, novčana nagrada u iznosu od 50% prosječne plaće;

Oni koji imaju zvanje "Zaslužni veteran rada Organizacije" dodjeljuju se počasnom diplomom, novčanom naknadom u visini prosječne plaće u organizaciji.

Od 2007 različite vrste Poticaj je dobilo 479 osoba, a 2006. godine 495 zaposlenih.

Rezultati su prikazani u tablici 11.

Tablica 11

Rezultati poticaja osoblja

Poticajne nagrade izdaju se u skladu s nalozima predsjednika Uprave organizacije.

Također u organizaciji, u sklopu analize produktivnosti rada, provodi se analiza radnog potencijala. Tijekom analize u pravilu se utvrđuje 11 najkarakterističnijih komponenti koje imaju najveći učinak na krajnji ciljevi poduzeća. Među tim komponentama su sljedeće: “obrazovanje”, “radno iskustvo”, “poduzetnička sposobnost”, “iskustvo”, “zdravlje”, “kreativnost”, “zadovoljstvo poslom”, “moral”. Logički se izdvajaju sljedeće komponente: “dob” vezana uz proizvodnju, a time i izravno na rezultate aktivnosti; “Profesionalizam”, povezan s tarifnim koeficijentom, koji karakterizira stupanj kvalifikacije radnika, “profitabilnost”, koji karakterizira postotak dobiti od troškova proizvodnje povezan s troškovima rada.

Komponente “obrazovanje”, “poduzetnička sposobnost” i “dužina radnog staža u organizaciji” imaju neizravno značenje, ali u velikoj mjeri karakteriziraju ostvarenu dobit.

Poznavajući prioritete i ciljeve organizacije, trebali biste obratiti veliku pozornost na one komponente o kojima ovisi uspjeh u svakom pojedinom slučaju. Dakle, cilj “maksimiziranja profita” u najvećoj mjeri određuju komponente “obrazovanje”, “isplativost rada”, “zdravlje”, “iskustvo”, “dob”, “profesionalnost”, “poduzetnička sposobnost”. Cilj je “povećati učinkovitost korištenja radnog potencijala” - komponentama “obrazovanje”, “profesionalizam”, “iskustvo”, “zadovoljstvo poslom”, “zdravlje”. Dakle, možemo zaključiti da je na temelju analize dinamike pokazatelja radnog potencijala, ovisno o ciljevima aktivnosti organizacije, moguće pratiti promjene prioritetnih komponenti i pravovremeno poduzeti mjere za rješavanje, odnosno sprječavanje situacija nepoželjnih za organizaciju. organizacije, što će utjecati na rast produktivnosti rada osoblja organizacije.uglavnom zaposlenika menadžmenta.

Nakon analize sustava upravljanja osobljem u organizaciji "Agrokompleksa" može se izvesti sljedeći zaključak.

U ovoj organizaciji sustav odabira osoblja nije baš dobar, kao što je gore navedeno, uprava radije zapošljava, u pravilu, među svojim zaposlenicima. To s jedne strane pozitivno utječe na poslovnu karijeru zaposlenika i njihov interes za rezultate rada, s druge strane, u organizaciju ne dolaze novi talentirani ljudi, s novim idejama, modernim pogledima. Također, raspoređivanje osoblja se ne provodi učinkovito, a ne uzimaju se u obzir osobne kvalitete zaposlenika, zbog čega nastaju sukobi u timovima. Procedura kadrovske prilagodbe nije dobro osmišljena, ne koriste se nove vrste treninga, kao što su treninzi i coaching. Ovi nedostaci značajno utječu na učinkovitost organizacije, stoga je potrebno izraditi niz prijedloga za poboljšanje sustava upravljanja osobljem.

Prijedlozi za poboljšanje strateškog upravljanja u dd "Agrokompleks"

Strateški menadžment pretpostavlja da organizacija određuje svoje ključne pozicije za budućnost, ovisno o prioritetu ciljeva.

Odabravši određenu stratešku alternativu, uprava OJSC "Agrocomplex" mora se okrenuti određenoj strategiji. Glavni cilj je odabrati stratešku alternativu koja će maksimizirati dugoročni učinak organizacije. Da bi to učinili, menadžeri moraju imati jasnu, zajedničku viziju poduzeća i njegove budućnosti. Predanost bilo kojem određenom izboru često ograničava buduću strategiju, pa se odluka mora pažljivo proučiti i procijeniti. Na strateški izbor utječu različiti čimbenici: rizik (faktor života poduzeća); poznavanje prošlih strategija; reakcija dioničara, koji često ograničavaju fleksibilnost menadžmenta pri odabiru strategije; vremenski faktor, ovisno o izboru pravog trenutka.

Općenito, strategija poduzeća može se formulirati kao: "Rad s klijentom, stalno širenje asortimana roba i usluga, promocija na tržištu."

Proučivši smjerove strateškog upravljanja u JSC "Agrocomplex", može se primijetiti da postoji potreba za poboljšanjem sustava upravljanja osobljem.

Dakle, tijekom analize bilo je moguće identificirati sljedeća prioritetna područja: poboljšanje postupka prilagodbe osoblja; poboljšanje organizacije rasporeda osoblja; poboljšanje motivacije i stimulacije rada; uvođenje učinkovitijih nastavnih metoda; organizacija certificiranja osoblja; organizacija kontrole nad aktivnostima zaposlenika; organizacija planiranja kadrovskih potreba i razvoj metodologije za odabir kandidata za slobodna radna mjesta; svijesti zaposlenika organizacije. Navedene upute moraju biti prikazane grafički u obliku slike.

Svaki od predloženih smjerova uključuje razvoj određenog skupa mjera koje je potrebno detaljnije razmotriti.

1. Poboljšanje postupka prilagodbe osoblja. Ovdje se može primijetiti da je prije dodjeljivanja određenog mentora novom zaposleniku potrebno proučiti njegovo poslovanje i osobne kvalitete, utvrditi kompatibilnost mentora i novog zaposlenika. I tek nakon primitka rezultata, konačno, popraviti pravu osobu. To će povoljno utjecati na atmosferu među zaposlenicima, pridonijeti boljoj asimilaciji gradiva i stjecanju potrebnih praktičnih vještina.

2. Poboljšanje organizacije rasporeda osoblja, za to je moguće predložiti korištenje metode profila. Osnova metode profila je katalog karakteristika – zahtjeva za zaposlenika ovisno o poslu koji obavlja, kao i uzimajući u obzir kvantitativne karakteristike radnih mjesta. Ova metoda uključuje procjenu razine kvalifikacija, poslovnih kvaliteta, uspješnosti, metoda i stila rada, analitičkih vještina, discipline, psihološke kompatibilnosti. Određivanjem ovih karakteristika odredit će se koliko radnici odgovaraju poslovima koje zauzimaju, a radna mjesta radnicima. Na temelju dobivenih rezultata potrebno je provesti odgovarajući raspored kadrova.

3. Poboljšanje motivacije i stimulacije porođaja. Kako je otkriveno u prethodnom odlomku nastavnog rada, u organizaciji djeluje samo sustav materijalnih poticaja, uz to nema mjesta moralnim sredstvima poticaja koja uključuju: stvaranje povoljno-psihološke klime u timu, priznavanje i odobravanje rezultata rada, profesionalni razvoj, fleksibilan raspored rada.

Ovdje možete ponuditi razna kulturna događanja:

Proslava rođendana djelatnika tima;

Odlazak u prirodu;

Sportska događanja;

Provođenje natječaja "Najbolji zaposlenik", "Najbolja brigada".

4. Uvođenje učinkovitijih metoda podučavanja kao što su treninzi. Osposobljavanje je oblik obrazovanja koji se temelji na sljedećim načelima: učenik mora biti zainteresiran za učenje; ono što je naučeno mora biti potkrijepljeno praksom; gradivo učenici moraju razumjeti; teoriju treba približiti specifičnom radnom okruženju.

Korištenje treninga omogućit će:

Povećati kvalitetu i količinu proizvoda;

Smanjiti broj i gubitke od incidenata;

Smanjiti fluktuaciju, izostanak s posla, povećati zadovoljstvo poslom;

Spriječiti zastarjelost radnika.

5. Organizacija certificiranja osoblja. Organizacija mora provoditi periodičnu certifikaciju. Za radnike jednom u tri godine, za menadžere i stručnjake jednom u pet godina.

6. Organizacija kontrole nad aktivnostima zaposlenika Ovdje je moguće predložiti pooštravanje discipline kako bi se smanjio gubitak radnog vremena.

7. Organizirati ispravno planiranje kadrovskih potreba i metodologiju odabira kandidata za upražnjena radna mjesta.

8. Podići svijest među zaposlenicima organizacije.

Za provedbu ovih mjera morate:

Prvo, jasno dodijelite funkcije i Poslovne odgovornosti između zaposlenika kadrovskog odjela, odjela za rad i plaće, tako da svaki od njih zna popis svojih poslova i snosi osobnu odgovornost za rezultate svojih aktivnosti.

Drugo, prihvatiti metodologa koji će se baviti razvojem metoda za upravljanje osobljem, i to:

Metodologija obuke osoblja;

Metodologija procjene i certificiranja osoblja;

Metodologija odabira i raspoređivanja kadrova;

Metode upravljanja radnim sukobima itd.

Da biste to učinili, morat ćete toj osobi osigurati radno mjesto i sve osnovne alate i pomoćne materijale potrebne za rad, uvesti tu osobu u tijek poslovanja, postaviti zadatke koje treba riješiti.

Za mjesto metodičara najpoželjnije je prihvatiti osobu izvana koja je već imala iskustva u ovom području, čime će se izbjeći trošak njegove obuke.

Metodologu najprije treba povjeriti razvoj metoda za najproblematičnija područja, a kao što je gore otkriveno, postoje problemi u području upravljanja osobljem u JSC “Agrocomplex”.

Proračun ekonomske učinkovitosti djelatnosti

Za rješavanje ovih problema organizacija mora izvršiti sljedeće materijalne troškove (tablica 12).

Tablica 12

Materijalni troškovi JSC "Agrocomplex" za poboljšanje upravljanja osobljem

Kao rezultat provedbe mjera dobit će se sljedeći rezultati (tablica 13.).

Tablica 13

Rezultati provedbe mjera

Dakle, kao što se može vidjeti iz tablice 23, prihod od prodaje proizvoda i usluga povećat će se za 52.423 tisuće rubalja. Ako od ovog iznosa oduzmemo troškove povezane s provedbom projekta, učinak će biti (52423 - 39570) 12853 tisuća rubalja.

Osim toga, postići će se društveni učinak. Društvena učinkovitost se smatra činjenicom postizanja ciljeva za više ljudi u kraćem vremenu s manje zaposlenih, uz niže financijske troškove. Društveni ciljevi ispuniti ljudske potrebe.

Dakle, društvena učinkovitost predloženih aktivnosti može se odrediti sljedećim točkama:

Zaposlenici će dobiti zadovoljstvo od posla koji obavljaju;

Pojavljuje se želja za postizanjem boljih rezultata;

Psihološka klima u timu će se popraviti.

ZAKLJUČAK

Strateški menadžment se može definirati kao takvo upravljanje organizacijom koje se oslanja na ljudski potencijal kao temelj organizacije, orijentira proizvodne aktivnosti na zahtjeve kupaca, provodi fleksibilnu regulativu i pravovremene promjene u organizaciji koje susreću izazovima iz okoline i omogućuju postizanje konkurentske prednosti, što zajedno omogućuje organizaciji opstanak i postizanje vašeg cilja na duge staze.

Proučivši postavljene zadatke, vidimo da strateško upravljanje u organizaciji OJSC "Agrokompleks" nije bilo u potpunosti učinkovito u području upravljanja osobljem. Nakon nekih prijedloga, vidjeli smo da su prihodi od prodaje proizvoda i usluga porasli za 52.423 tisuće rubalja. Rezultat svih provedenih aktivnosti bit će konačni rezultat rada.

Utvrđeni ciljevi trebali bi imati status zakona za organizaciju, za sve njezine odjele i za sve članove. Međutim, iz zahtjeva da su ciljevi obvezni, ni na koji način ne proizlazi njihova vječnost i nepromjenjivost, budući da se ciljevi mogu mijenjati zbog dinamike okoline. Čini se da je problemu promjene ciljeva potrebno pristupiti na sljedeći način: ciljevi se prilagođavaju kad god to okolnosti zahtijevaju. U ovom slučaju, proces promjene ciljeva je isključivo situacijski.

POPIS KORIŠTENIH IZVORA I LITERATURA

Vinokurov V.A. Organizacija strateškog upravljanja u poduzeću. - M .: Centar za ekonomiju i marketing, 1996. - 160 str.

Vikhanskiy O.S. Strateško upravljanje: Udžbenik za studente, obuka o specijalnostima i, na primjer, "Menadžment" .- M.: Gardarika, 1998.- 293 str.

Gerchikova I.N. Upravljanje. - M.: Delo, 1994.- 685 str.

Goldstein G. Ya. Strateško upravljanje http://www.aup.ru/books/m24

Iljin A.I. Planiranje u poduzeću: Udžbenik. priručnik za stud. sveučilišta, usavršavanje. po ekon. posebne i ex. / A. I. Ilyin. - 2. izd., vlč. - Minsk: Novo znanje, 2006.-- 635 str.

N.I. Kabuškin Osnove menadžmenta. - Minsk: Novo znanje, 2001.-346 str.

Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Strateško planiranje i analiza učinkovitosti ulaganja. - M .: Informativno-izdavačka kuća FILIN, 1996. - 272 str.

Upravljanje organizacijom. Vodič. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. i drugi - M .: INFRA-M. 1995.-- 432 str.

Mescon M.Kh. i dr. Osnove menadžmenta: Per. s engleskog - M .: Delo, 1997.-701 str.

Petrov A.N. Strateško planiranje razvoja poduzeća.-SPb, Peter-M, 1994. - 223 str.

Semenov DB. Strateško upravljanje. - Minsk: Novo znanje, 1996.-- 254str.

Moderni menadžment. U 2 sveska, svezak 1 / Ed. D.N. Karpukhina, B.Z. Milner. - M .: Izdavački centar, 1997.-584 str.

Teorija upravljanja sustavom: Udžbenik / V.G. Yanchevsky. -Mn .: Upravljačka akademija, 2001. -387s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strateško upravljanje. Umijeće izrade i provedbe strategije: Udžbenik za sveučilišta / Per. s engleskog izd. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M .: Banke i burze, UNITI, 1998 .-- 576 str.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Strateški menadžment: Udžbenik. džeparac. - M .: INFRA-M, 2005 .-- 232 str.

Fatkhudinov R.A. Strateško upravljanje: Udžbenik za sveučilišta. - M .: ZAO Business School Intel-Sintez, 1999. - 416 str.

1 Ilyin A.I. Planiranje u poduzeću: Udžbenik. priručnik za stud. sveučilišta, usavršavanje. po ekon. posebne i ex. / A. I. Ilyin. - 2. izd., vlč. - Minsk: Novo znanje, 2006. -

1 Ilyin A.I. Planiranje u poduzeću: Udžbenik. priručnik za stud. sveučilišta, usavršavanje. po ekon. posebne i ex. / A. I. Ilyin. - 2. izd., vlč. - Minsk: Novo znanje, 2006.-- 635 str.

1 Strateško upravljanje organizacijskom i ekonomskom stabilnošću poduzeća: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog tehničkog sveučilišta im. N.E.Bauman, 2001

1 Ilyin A.I. Planiranje u poduzeću: Udžbenik. priručnik za stud. sveučilišta, usavršavanje. po ekon. posebne i ex. / A. I. Ilyin. - 2. izd., vlč. - Minsk: Novo znanje, 2006. -.

1Ilyin A.I. Planiranje u poduzeću: Udžbenik. priručnik za stud. sveučilišta, usavršavanje. po ekon. posebne i ex. / A. I. Ilyin. - 2. izd., vlč. - Minsk: Novo znanje, 2006. -:

Primjer poduzeća PON CAF Predmet >> Marketing

Menadžment PREDMETNI RAD KONTROLIRATI KONKURENTNOST PODUZEĆA (na primjer poduzeća"MON CAF... Kontrolirati konkurentnost poduzeća (na primjer poduzeća"Mon cafe)" je vrlo relevantan u današnje vrijeme, kao značenje strateški ...

1. Analiza vanjskog okruženja organizacije ........................................ ........................ 3

1.1. Analiza općeg okruženja ................................................. .. ................................. 3

1.2. Analiza neposrednog okruženja ................................................. .. .......................4

1.2.1. Analiza industrije i konkurencije ................................................. ....4

1.2.2. Analiza kontakt osoba i organizacija ............................................................ ........ deset

1.2.3. Glavni strateški segmenti organizacije ................................................. 15

2. Analiza unutarnjeg okruženja organizacije ........................................ ................... 23

2.1. Funkcionalna analiza ................................................................ ............................... 23

2.2. Analiza vrijednosti .................................................................. ................... 25

2.3. Ključne točke, konkurentske prednosti i ključne sposobnosti potencijala organizacije ........................................ .. ........................ 28

3. Formuliranje problema ................................................. ................................................... 32

4. Razvoj misije i ciljeva organizacije ........................................ ............ 45

5.Formuliranje strateških alternativa i njihova procjena .......................... 54

6. Provedba strategije ................................................... .................................................... 64

7. Strateška kontrola ................................................................ ................................... 71

Bibliografija ................................................. .............................................. 73

1. Analiza vanjskog okruženja organizacije

1.1. Analiza općeg okruženja

JSC "Rostec" (filija Ulyanovsk).

Adresa: 432063, Uljanovsk, Minaeva, 44.

Aktivnosti:

Isporuka i implementacija:

Pribor,

Računala i pribor,

Uredska oprema,

Računalni pribor.

Mrežna oprema, uredska mini automatska telefonska centrala.

Popravak i servis:

kopir aparati,

pisači,

računala,

Monitori i električna oprema.

Punjenje svih vrsta patrona.

Montaža, podešavanje, održavanje:

računalne mreže,

Uredske telefonske centrale

Električna oprema.

OJSC "Rostec" je službeni zastupnik tvrtki "MV" (uredska oprema) i "Print Rite".

Komercijalna ponuda:

Nudimo uredsku opremu, računala, komponente i potrošni materijali tvrtke kao što su INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Popravkom i servisiranjem uredske i elektro opreme jamčimo kvalitetu naših usluga. Pri radu koristimo samo visokokvalitetne materijale i rezervne dijelove. Pozivamo sve one koji žele uštedjeti na održavanju uredske i električne opreme bez gubitka kvalitete.

Otvoren je novi smjer za održavanje električne opreme.

Od 2007. godine, u okviru reforme stambeno-komunalne djelatnosti, iznajmljuje se elektrotrgovina. Glavni zadaci energetske službe poduzeća "Potrošni materijal" su sljedeći:

Osigurati pouzdanu, nesmetanu i sigurnu opskrbu svim vrstama energije.

Popravak elektroenergetske opreme i tekući rad.

Proizvodnja rezervnih dijelova.

Modernizacija elektroenergetske opreme.

Radovi vezani uz provođenje mjera štednje energije

Pružanje usluga stanovništvu u okviru reforme stambeno-komunalne djelatnosti.

1.2. Analiza neposrednog okruženja

1.2.1. Analiza industrije i konkurencije

Proučavanje neposrednog okruženja provodi se kroz analizu konkurenata, potrošača, dobavljača, sindikata i kontakt publike (banke, osiguravajuća društva) koja ima neposredne poslovne kontakte s tvrtkom. Zapravo, ovaj dio ispituje trendove u industriji u kojoj posluje razmatrana tvrtka.

Za analizu se koristi Porterov model pet sila.

1 snaga: proizvođači sličnih proizvoda (konkurencija unutar industrije)

OJSC "Rostec" je na tržištu već 10 godina. Glavne djelatnosti tvrtke su proizvodnja i isporuka licenciranog softvera, instalacija računalnih mreža:

1) Prodaja i modernizacija računala;

2) Popravak i održavanje računalne i uredske opreme;

3) NAJBOLJI softver (računovodstvo, ekonomija, skladište, trgovina, poduzeće), pružanje konzultantskih i inženjerskih usluga. Tijekom godina svog postojanja na tržištu, tvrtka je postala lider u svojoj industriji, surađujući s brojnim partnerima kako unutar Rusije, tako iu bližem i daljem inozemstvu, iako je rusko tržište i dalje glavno za tvrtku.

Trenutno postoje tvrtke koje se natječu s tvrtkom u sličnom poslu. To uključuje:

1. IVVS Računala. Računalni supermarket.

Adresa: Uljanovsk, L. Tolstoj, 54

Djelatnosti: računala i komponente, složena automatizacija poduzeća, modernizacija i popravak, 1C, INFIN-računovodstvo, održavanje poduzeća.

Komercijalna ponuda:

Voditelji kreditiranja;

Gotovo SVE je na zalihama;

Računala na kredit 1 sat;

DVD akustika;

Pentium IV od 8690 rubalja.

Djelatnosti: prodaja računala, komponenti i uredske opreme, Održavanje te popravak, montaža i montaža računalnih mreža, potrošnog materijala, računalnog namještaja.

Komercijalna ponuda:

Popusti za korporativne klijente;

Prijenosna računala;

Računala;

Monitori;

Mrežni hardver;

Pisači, skeneri;

Neprekidna napajanja.

3. CJSC Trgovačko poduzeće "Elkom" (filijala Zavolzhsky)

Adresa: 432072, Uljanovsk, Uljanovski prospekt, 4.

Djelatnosti: osobna računala, komponente, fotokopirna oprema, računalni i uredski namještaj, potrošni materijal, održavanje, popravak računala, fotokopirnica, uredska oprema, prodaja i najam reklamnih panoa.

Komercijalna ponuda:

Prijenosna računala;

Osobna računala;

Monitori;

Pisači, skeneri;

Računalni dijelovi;

Uredska oprema;

Uredski namještaj.

4. DOO "Alpha"

Adresa: 432072, Uljanovsk, Leninsky Komsomol pr-t, 24.

Djelatnosti: prodaja računala, komponenti, uredske opreme, popravak i održavanje računala, komponenti, uredske opreme, monitora, mobilnih i radiotelefona, instalacija i konfiguracija lokalnih mreža i radio mreža, internet provajder, IP-telefonija.

Komercijalna ponuda:

Kvalitetno i u kratkom roku popravak bilo koje složene uredske opreme;

Popravak bilo kojeg tvrdog diska do 120 GB;

Popravak svih monitora;

Povrat izgubljenih informacija bilo koje složenosti;

Savjetovanje stručnjaka uz posjet vašem domu, uredu;

Sklapanje ugovora o održavanju uredske opreme s pravnim osobama.

5. LLC "Technomaster"

Adresa: Uljanovsk, Marata, 8.

Djelatnosti: prodaja i servis uredske opreme:

Računala;

Komponente;

Kopirni aparati;

Pisači;

Telefoni, faksovi, automatska telefonska centrala;

DIGITALNI KAMERE.

Uredski papir i film;

Pribor.

Komercijalna ponuda:

Prodaja uredske opreme:

Računala temeljena na Intel i AMD procesorima;

Komponente;

Canon fotokopirni uređaji;

Canon, Hewlett Packard, Epson pisači;

Telefoni, faksovi Panasonic, LG;

DIGITALNI KAMERE.

Prodaja novinskog i uredskog papira.

Prodaja provjera trake za kase.

Servis fotokopirnih mašina.

Punjenje goriva za kopirke i pisače.

U odnosu na svoje konkurente, OJSC Rostec ima sljedeće prednosti:

Tvrtka surađuje s više od 150 proizvođača u Rusiji i zemljama ZND-a, što joj omogućuje najširi asortiman proizvoda u usporedbi s drugim tvrtkama koje posluju u ovoj industriji;

Usluge savjetovanja i inženjeringa koje pružaju stručnjaci tvrtke omogućuju kupcima da uštede vrijeme na upoznavanju sa značajkama rada isporučenih proizvoda, zamjeni dijelova korištene opreme itd.;

Jamstveni servis podrazumijeva besplatan popravak ili zamjenu rezervnih dijelova tijekom cijelog jamstvenog roka, što konkurenti praktički ne prakticiraju;

Fleksibilni sustav plaćanja;

Dostava proizvoda do potrošača bilo kojom vrstom prijevoza na zahtjev kupca;

Jedinstveno iskustvo u izvođenju svih vrsta popravka računala, kao i uredske opreme;

Vlastiti proizvodni kapaciteti OJSC Rostec, zbog relativno niskih režijskih troškova, omogućuju proizvodnju rezervnih dijelova po 20-40% nižoj cijeni;

Iskustvo na ruskom tržištu, izvođenje radova i pružanje usluga na najvišoj razini osigurali su tvrtki reputaciju pouzdanog partnera i jednog od najvećih dobavljača rezervnih dijelova za računalnu opremu.

Što se tiče popravka računala i uredske opreme, u tom smjeru, unatoč svim prednostima JSC "Rostec", postoje veliki konkurenti s kojima se tvrtka mora boriti. Štoviše, nisu sve metode borbe agresivne. Analizirajmo konkurentske pozicije JSC "Rostec" među poduzećima za popravak računala u Uljanovsku.

Analiza temeljena na proučavanju 4 parametra (obim pruženih usluga, količina utrošenih resursa, broj osoblja i trošak dugotrajne imovine) dala je sljedeće rezultate:

stol 1

Analiza konkurentskih pozicija JSC "Rostec" u 2006. među poduzećima za popravak računala u Uljanovsku.

Treba napomenuti da u općem slučaju najbolje nije uvijek najveći, ali u primijenjenom sustavu pokazatelja svi oni trebaju težiti maksimiziranju.

Rezultati izračuna pokazuju da među poduzećima nema apsolutnog lidera s maksimalnom vrijednošću indeksa konkurentnosti po svim parametrima (zbroj normaliziranih parametara je 4). Stoga je u ovom trenutku prioritetna zadaća marketinškog istraživanja tržišta proizvoda za popravke, što omogućuje utvrđivanje trendova promjena specifičnih parametara vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Što se tiče samog OJSC Rostec, unatoč činjenici da je tvrtka prikupila jedinstveno iskustvo u obavljanju svih vrsta popravka računala, kao i popravka uredske opreme, ako se ova djelatnost promatra zasebno, tvrtka zauzima prilično nisku poziciju. Osim toga, popravci za OJSC "Rostec" djeluju uglavnom kao jedna od usluga koje se pružaju poduzećima-potrošačima proizvoda tvrtke.

Stoga, prilikom identificiranja konkurenata, najveću pozornost treba posvetiti tvrtkama, poput Rostec OJSC, specijaliziranim za pružanje niza usluga za željeznička vozila, uključujući popravke. Ovdje možemo izdvojiti kao najopasnije konkurente (vidi tab. 1). Među takvim poduzećima, OJSC "Rostec" je lider. U odnosu na njih, konkurentske prednosti JSC "Rostec" su imenovano jedinstveno iskustvo u obavljanju svih vrsta popravka računala, kao i popravak uredske opreme, visoka profesionalnost servisera.

OJSC "Rostec" je specijalizirana organizacija koja obavlja složene isporuke rezervnih dijelova za računala tipa TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) i druge modifikacije, kao što su D50, D49, D100, 211D (6ChN21 / 21), D6, D12, kao i na drugu računalnu opremu. Tvrtka surađuje s više od 150 proizvođača ovih proizvoda diljem Rusije i službeni je zastupnik (zastupnik) značajnog dijela ovih poduzeća. Tvrtka ima dugoročna partnerstva s većinom ovih tvrtki.

1.2.2. Analiza kontakt osoba i organizacija

S jedne strane, sve to sugerira da ne postoje izvanredne prijetnje dobavljača proizvoda za poduzeće. Imajući OJSC Rostec kao službenog zastupnika, sama proizvodna poduzeća zainteresirana su za obostrano korisnu suradnju: stopa prodaje proizvoda OJSC Rostec stalno raste i u većini slučajeva određuje stopu prodaje njihovih proizvoda od strane proizvodnih tvrtki.

Budući da tvrtka ima veliki broj dobavljača, među njima postoji konkurencija, stoga se ne očekuju prijetnje od njih, naprotiv, tvrtka ima priliku dobiti kvalitetne proizvode koji zadovoljavaju zahtjeve kupaca.

S druge strane, strah može biti uzrokovan činjenicom da ponuda proizvoda nije uvijek stabilna, isto vrijedi i za cijene dobavljača. Osim toga, većina dobavljača nalazi se u susjednim zemljama, što otežava opskrbu.

Trenutno se izbor dobavljača odvija bez ekonomskog i matematičkog opravdanja. Za proračun je odabran višefaktorski ekonomsko-matematički model koji je prikazan na slici 1.

Sl. 1. - Model odabira dobavljača

Posebno obratite pozornost na omjer cijene i kvalitete odn

Cijena / kvaliteta. Ciljna funkcija je:

F = f (S; K; Q; N; U), (1.)

gdje je S; DO; Q; N; U - čimbenici koji utječu na donošenje odluka:

S - ukupni iznos procijenjenih troškova kupca za kupnju i isporuku;

K - kvaliteta isporučenih proizvoda;

Q - procjena omjera "cijena / kvaliteta" proizvoda;

N je pouzdanost dobavljača;

U - financijska stabilnost poduzeća.

Analizirajmo dobavljače sedam tvrtki:

P1 - "Kalitsino", Moskva;

P2 - Vikselen, Lenjingradska oblast;

P3 - LLC "Polesie", Samara;

P4 - "Greal" LLC Penza Region;

P5 - "Bryansksbyt" OJSC;

P6 - Lita LLC, Čeboksari;

P7 - "Kit" LLC Syzran.

Tablica 2.

Iznos troškova za kupnju proizvoda

Podaci u tablici 2. ne uključuju troškove dostave proizvoda. Iznos troškova prijevoza, utovara i istovara izračunava se ovisno o udaljenosti prijevoza, cijeni benzina, broju isporuka i potrošnji benzina po 1 km. (vidi tablicu 3).

Tablica 3

Domet prijevoza (km.)

Tablica 4

Iznos troškova za kupnju i dostavu proizvoda

Tablica 5

Pouzdanost dobavljača

Analiza dobavljača sirovina, materijala i alata izravno za proizvodni proces upućuje na sljedeće. JSC "Rostec" ima široku mrežu dobavljača, koja uključuje takve poznate organizacije kao što su "Kalitsino" Moskva, "Vikselen" Lenjingradska regija, LLC "Polesie", "Bryansksbyt", "Greal" i drugi. Ovi dobavljači već dugo vremena vrijeme pojavljuju u industriji i uspjeli su se etablirati kao pouzdani partneri. Osim toga, ako odjednom dođe do bilo kakvih problema s jednim od njih, poduzeća to mogu lako kompenzirati suradnjom s drugima.

Veliki stalni kupci Rostecovih proizvoda su Zatvorska uprava (UIN-38%), proračunske organizacije (31%) i okrugi LLC, IChP, PBOYUL Zasviyazhsky i Zheleznodorozhny. Prema zaključenim ugovorima o isporuci proizvoda, plaćanje se vrši u roku od 10 bankovnih dana od dana otpreme robe iz skladišta poduzeća, ali kupci ne ispunjavaju uvjete ugovora i odgađaju plaćanja.

Tablica 6

Analiza kupaca

Zbog činjenice da su te organizacije stalni kupci, ali potraživanja u odnosu na početak godine porasla su za 66,6%, onda predlažem u ugovoru o isporuci proizvoda umjesto "plaćanje se vrši u roku od 10 - i bankovnih dana od dana otpreme robe od dobavljača skladište" pretvoriti u "predujam se vrši u iznosu od 30% u roku od 2 bankovna dana od dana fakturiranja od strane Dobavljača, preostalih 70% u roku od 5 bankovnih dana od dana primitka robe iz skladišta dobavljača." Ukoliko kupac uplati akontaciju od 50% ili 100%, ostvaruje dodatni popust od 5%.

Glavni potrošači proizvoda tvrtke su poduzeća diljem Rusije koja imaju računalnu opremu: od velikih metalurških i kemijskih tvornica do pekarnica itd. Potrošači imaju pozitivan stav prema proizvodima tvrtke, preferiraju ih zbog kvalitete, mogućnosti složene nabave te visoke razine konzultantskih i inženjerskih usluga.

1.2.3. Glavni strateški segmenti organizacije

Trenutno je računalna baza poduzeća prilično istrošena, a stopa starenja stalno raste. U sljedeće 3-4 godine ne očekuje se oštar prijelaz na kvalitativno nove modele, nema obnove postojeće baze. Stoga će se ovisnost poduzeća koja koriste usluge OJSC Rostec o dotičnoj tvrtki sve više povećavati, a povećavat će se i potreba za složenom kupnjom rezervnih dijelova, kao i za popravkom računala i pripadajuće opreme.

Prijetnje mogu nastati zbog činjenice da mnogi kupci preferiraju imati dobavljača izbliza. Osim toga, cijene proizvoda koje prodaje OJSC Rostec prilično su visoke, dok potrošač preferira jeftinije proizvode.

Prijetnja može biti i u nesigurnom financijskom položaju kupaca, koji jednostavno mogu zanemariti potrebu za kupnjom dijelova i popravkom svoje baze.

Opskrba komponentama i rezervnim dijelovima za računalnu opremu zahtijeva ili bliske kontakte s proizvođačima takvih proizvoda ili prisutnost vlastite proizvodne baze. Međutim, oba su ova uvjeta dovoljno teška za pridošlice u industriji.

Ovladavanje proizvodnim procesom zahtijeva ozbiljno kapitalna ulaganja, poznavanje tehnologije, potrebe tržišta itd. Troškovi svega toga su vrlo visoki, njihovo razdoblje povrata je prilično značajno. S ove točke gledišta, prijetnjom se može smatrati ulazak na tržište poduzeća koja proizvode već tehnološki slične proizvode, ili čiji se tehnološki proces vrlo lako može restrukturirati za proizvodnju potrebnih proizvoda. Međutim, ova prijetnja je mala zbog činjenice da se velika poduzeća rijetko obnavljaju za proizvodnju drugih proizvoda, a kako bi se natjecali s Rostec OJSC-om, potrebne su količine. velika poduzećaŠtoviše, kako bi se osigurale složene opskrbe, proizvodni proces mora biti dovoljno raznolik.

Što se tiče kontakata s proizvođačima, u cilju zadobivanja njihovog povjerenja, značajnog radnog iskustva, visoke stope prodaje, pružanja povoljni uvjeti suradnja. Sve je to vrlo teško odmah postići novopridošlicama u industriji. Osim toga, proizvodi, usluge i usluge koje nudi Rostec zaslužile su povjerenje kupaca. Zato je kupca teško prebaciti na proizvode drugih tvrtki.

Vjerojatnost da će potrošač prijeći s proizvoda koji nudi OJSC Rostec na proizvod sa sličnom funkcionalnom namjenom jednaka je nuli, budući da isporučeni proizvodi su standardizirani i ne mogu se zamijeniti nikakvim drugim.

Tablica 7

Kvalitativna analiza okolišnih čimbenika izravnog utjecaja

Tablica 8

Kvantitativna procjena okolišnih čimbenika izravnog utjecaja

Stoga je vanjsko okruženje izravnog utjecaja prilično povoljno.

Vanjsko okruženje neizravnog utjecaja

Analiza vanjskog okruženja neizravnog utjecaja provodi se pomoću PESTE - analize

Tablica 9

Kvalitativna PESTE analiza

Tablica 10

Kvantitativna PESTE analiza:

1. Analiza PESTE - čimbenika omogućuje nam da zaključimo da je općenito utjecaj okolišnih čimbenika neizravnog utjecaja općenito prilično povoljan.

2. Najveća prijetnja OJSC "Rostec" je ekonomske snage... Poduzeće treba usredotočiti svoje snage na prevladavanje prijetnje koju predstavljaju ekonomski čimbenici.

3. Tehnološki, politički i društveni čimbenici daju poduzeću umjerene mogućnosti koje ono može realizirati ako na to ispravno usmjeri svoje snage, a također i ako je sposobno iskoristiti te prilike za jačanje svojih slabosti.

Sumirajmo rezultate dobivene analizom vanjskog okruženja i sažmimo ih u tablicu 11.

Tablica 11

Matrica profila okoline

Uzimajući u obzir čimbenike vanjskog okruženja izravnog utjecaja, također se može zaključiti da je vanjsko okruženje organizacije prilično povoljne prirode.

Analiza vanjskog okruženja poduzeća OJSC "Rostec" pokazala je da najveću prijetnju tvrtki predstavljaju ekonomski čimbenici. Tvrtka bi prije svega trebala primijeniti svoje snage u odnosu na te čimbenike, koji bi trebali pomoći u prevladavanju postojećih prijetnji.

Na organizaciju najpovoljniji utječu kupci i dobavljači koji ne predstavljaju značajnu prijetnju. Isto se može reći i za političke, društvene i tehnološke čimbenike vanjskog okruženja. Dakle, upravo te prilike, a prije svega sa strane kupaca i dobavljača, tvrtka treba iskoristiti za prevladavanje svojih slabosti.

2. Analiza unutarnjeg okruženja organizacije

2.1. Funkcionalna analiza

JSC "Rostec" surađuje s više od 150 proizvođača u Rusiji i zemljama ZND-a, što mu omogućuje najširi asortiman proizvoda u usporedbi s drugim tvrtkama koje posluju u ovoj industriji.

Složena dostava značajno štedi vrijeme klijenta za pronalaženje rezervnih dijelova koji su mu potrebni, a također je vrlo zgodna.

Usluge savjetovanja i inženjeringa koje pružaju stručnjaci tvrtke omogućuju kupcima da uštede vrijeme na upoznavanju sa značajkama rada isporučenih proizvoda, zamjeni dijelova korištene opreme itd.

Jamstveni servis podrazumijeva besplatan popravak ili zamjenu rezervnih dijelova tijekom cijelog jamstvenog roka, što konkurenti praktički ne prakticiraju.

Fleksibilan sustav plaćanja omogućuje klijentu da sam odabere oblik plaćanja. Tvrtka razmatra sve prijedloge.

Dostava proizvoda do potrošača vrši se bilo kojom vrstom prijevoza na zahtjev kupca.

Na kraju 2006. godine financijski položaj društva je nestabilan. Niska je razina likvidnosti i solventnosti, a prevladavaju tendencije njihovog smanjenja. Analiza pokazatelja kreditne sposobnosti ukazuje na pogoršanje financijske stabilnosti poduzeća iz dugoročne perspektive i povećanje rizika kreditiranja poduzeća. Strukturu ravnoteže treba prepoznati kao skladnu. 2006. u njemu su se dogodile negativne promjene: obujam temeljni kapital, povećane su obveze prema dobavljačima i veličina zaliha.

Poduzeće karakteriziraju visoke stope obrta sredstava u izračunima i niska vrijednost prometa obveza prema dobavljačima i zalihama. Poduzeće karakterizira prilično visoka razina profitabilnosti. Međutim, u 2006. godini došlo je do značajnog pada svih pokazatelja profitabilnosti.

Voditelj poduzeća, kao i rukovoditelji svih odjela, imaju više obrazovanje... Visoka razina obrazovanja rukovodećeg osoblja osigurava visoku profesionalnost i kompetentnost menadžera u svim pitanjima vezanim za aktivnosti OJSC Rostec.

Izvršni direktor tvrtke je na čelu tvrtke od njenog osnutka i ima veliko iskustvo u vođenju. Treba napomenuti da je osobnost čelnika imala presudnu ulogu u uspjehu tvrtke. U vrijeme kada je Rostec otvoren 1993. godine, već je imao iskustvo rada u velikim računalnim poduzećima. U BMZ-u je budući generalni direktor vodio odjel suradnje, a potom i trgovine.

Što se tiče srednjih menadžera, svaki od njih ima radno iskustvo na području koje mu je povjereno najmanje 5 do 10 godina.

Rukovoditelji niže razine također imaju radno iskustvo dovoljno za obavljanje operativnog upravljanja – oko 2 do 3 godine.

U OJSC Rostec postoji 5 razina upravljanja. Zbog toga se većina odluka donosi na najvišim razinama hijerarhije. To uključuje odluke o smjeru poduzeća, zajmove, ulaganja itd. Istodobno se provodi stroga kontrola nad njihovom provedbom.

Komercijalni direktor nadzire aktivnosti poduzeća koje se odnose na sklapanje ugovora s dobavljačima i kupcima proizvoda, kao i provedbu narudžbi kupaca. Glavni inženjer se bavi pitanjima vezanim uz vlastitu proizvodnju u poduzeću. Direktor "Remtransa" upravlja aktivnostima tvrtke vezano uz pružanje usluga popravka. Direktor LDS-Trade upravlja inozemnim gospodarskim aktivnostima tvrtke. Svi su podređeni glavnom direktoru.

Zauzvrat, generalni direktor se bavi pitanjima dugoročnog planiranja, razvojem politike tvrtke, a također je odgovoran za koordinaciju i praćenje aktivnosti svih odjela koji čine Rostec.

Na nižim razinama hijerarhije donose se odluke koje se izravno odnose samo na kompetencije funkcionalnog zaposlenika.

2.2. Analiza vrijednosti

Danas je osoblje tvrtke oko 250 ljudi.

Prosječna dob i obrazovanje:

1) odjel opskrbe: 25-30 godina, viši;

2) prodaja: 23-28 godina, viša;

3) računovodstvo: 30 godina, više;

4) upravljački aparat: 38-40 godina, viši;

5) proizvodnja i popravak: 35-40 godina, srednja tehnička, viša.

Tim tvrtke je dosta mlad. Među zaposlenicima postoji mišljenje da je dobiti posao u OJSC Rostec samo pola bitke: glavna stvar je ostati u tvrtki, jer se od zaposlenika ovdje traži puna predanost. Mnogi zaposlenici imaju dvije visoke stručne spreme, ali nastavljaju studirati: magistar suvremeni menadžment, marketing i drugi predmeti tržišnog gospodarstva u Brjansku i kapitalnim sveučilištima.

Osnova sustava poticaja u poduzeću je isplata bonusa. Time je predviđena jednokratna isplata određenog novčanog iznosa zaposleniku u vezi s postizanjem većeg uspjeha u radu u odnosu na druge zaposlenike.

Što se tiče odjela prodaje i opskrbe, ovdje se zaposlenicima plaća postotak od volumena transakcije. Zaposlenici ostalih odjela primaju materijalnu naknadu ovisno o ispunjenju svojih planova.

Motivacija (motivacija za radna aktivnost, poticanje određenog ponašanja zaposlenika) određuju i sami uvjeti rada, njegova organizacija, razina upravljanja poduzećem i drugi čimbenici. Ti mehanizmi u poduzeću nisu ograničeni samo na materijalne poticaje: njihova primjena omogućuje stvaranje takve atmosfere, takve moralne klime, u kojoj tim dobro zna tko i kako radi, a svatko je nagrađen prema svojim zaslugama. Ovaj pristup zahtijeva da se u to uvjerite savjestan rad zaposlenik će uvijek dobiti priznanje i pozitivnu ocjenu u timu, podići svoj autoritet i donijeti zasluženo poštovanje kolega. Stoga je tvrtka, osim materijalnih poticaja, razvila i sustav moralnih poticaja – najava zahvale za uspješno izvršenje zadataka zaposlenika.

S obzirom na nepostojanje kadrovskog odjela u poduzeću, kao takvog, funkcije atestiranja u poduzeću su raspoređene među linijskim rukovoditeljima. Oni se temelje na korporativna politika, razvijati generalni principi procjene osoblja i praćenje njihove provedbe u praksi.

Sljedeća certifikacija u Rostecu se održava svake godine i obvezna je za sve zaposlenike. Osnova certifikacije je opis obavljenog posla i rezultata za glavne vrste aktivnosti.

Certificiranju prethode pripremni radovi:

· Izrada kriterija i pokazatelja za ocjenjivanje po kategorijama poslova;

· Izrada potrebnog broja obrazaca ocjenjivanja aktivnosti zaposlenika;

· Upoznavanje certificiranih s uputama za popunjavanje ocjenjivačkih listova;

· Odobrenje rasporeda certificiranja;

· Priprema potrebnih materijala za atestirane;

· Pružanje organizacijske i metodološke pomoći odjelima za certificiranje zaposlenika.

Organizacija atestiranja u pododjelima povjerena je njihovim voditeljima. Organizacija certificiranja voditelja odjela OJSC Rostec povjerena je njegovom upravnom odboru (komercijalnom direktoru).

Voditelj (specijalist) koji podliježe certificiranju sam ispunjava odgovarajući odjeljak bodovni list, koji uključuje sve podatke o certificiranju, opisuje glavne poslove obavljene tijekom razdoblja certificiranja: usavršavanje, stupanj provedbe prijedloga i komentara iz prethodne certifikacije itd.

Rad zaposlenika ocjenjuje neposredni rukovoditelj na temelju opisa obavljenog posla u certificiranom razdoblju, dokumenata o usavršavanju i stupnja provedbe prijedloga i komentara prethodne certifikacije od strane ovlaštenog djelatnika. S njim se vodi razgovor o tim pitanjima. Treba napomenuti da je neposredni nadređeni taj koji ima odlučujuću ulogu u ocjeni osoblja, budući da poznaje svoje podređene bolje od drugih, snosi punu odgovornost za rezultate njihovih aktivnosti, ispravnu primjenu poticaja i kazni, za njihovu obuku i razvoj. Ocjene koje daje menadžer sažimaju ideje koje je dobio kroz stalnu komunikaciju sa svojim podređenima. Istodobno, potreba za sudjelovanjem u ocjenjivanju potiče vođu da posveti više vremena podređenima, da odvagne snage i slabe strane njihov stručno osposobljavanje, analizirati poslovne i osobne kvalitete, pouzdanije kontrolirati svoj rad.

Materijale o ovjeri zaposlenika koje priprema osoba koja se certificira i njegov neposredni rukovoditelj razmatra nadređeni. Istodobno o dostavljenim materijalima raspravlja s neposrednim rukovoditeljem ovlaštenog djelatnika, a po potrebi i samim ovlaštenim djelatnikom.

Atest je temelj za donošenje odluke o daljnjem boravku djelatnika u poduzeću.

Tvrtka ozbiljno vodi računa o razini obrazovanja svojih zaposlenika. Redovito se sklapaju ugovori s visokim obrazovnim ustanovama u Uljanovsku i Moskvi za obuku zaposlenika poduzeća, a sve je to usmjereno na stjecanje drugog visokog obrazovanja. Sve obuke se provode o trošku tvrtke. Osim toga, zaposlenici rukovodećeg osoblja poduzeća šalju se na obuku prema predsjedničkom programu na temelju UlSTU.

Nekoliko puta godišnje rukovoditelji se šalju na tematske seminare u Moskvu, koje organizira Tandem-Forum.

Svi ovi napori usmjereni su na maksimiziranje kvalifikacija zaposlenika tvrtke, posebice razine menadžmenta, kako bi se osigurala najveća učinkovitost.

Sumirajmo dobivene podatke i stavimo ih u tablicu:

2.3. Ključne točke, konkurentske prednosti i ključne sposobnosti potencijala organizacije

Tablica 12

Analiza potencijala poduzeća

Proširena matrica omogućuje detaljniju analizu potencijala OJSC Rostec.

Tablica 13

Strukturirana analiza potencijala poduzeća

Izlaz :

Analiza pokazuje da je unutarnji potencijal OJSC Rostec prilično visok. Tvrtka ima jaku poziciju u prodaji, opskrbi, kadrovima, iako je motivacija zaposlenika nedovoljna, dolazi do fluktuacije osoblja.

Posebno je visoka razina upravljanja poduzećem.

U ovom trenutku tvrtka koristi moderne informacijska tehnologija, sva dokumentacija i računovodstvo su automatizirani.

Unatoč nepostojanju marketinške službe, Rostecove pozicije u ovom području također su prilično jake. No, nedostatak je što se ne provode istraživanja, cjenovna politika je slaba, a marketinška filozofija vrlo slabo razvijena. Sve to utječe na proizvodnju. Slaba strana poduzeća, uz istraživanje i razvoj, su financije.

3. Formuliranje problema

Najvažnija faza u razvoju učinkovite strategije poduzeća je strateška analiza koja treba dati stvarnu ocjenu vlastitih resursa i sposobnosti u odnosu na stanje (potrebe) vanjskog okruženja u kojem tvrtka posluje.

Strateško planiranje je skup radnji i odluka koje donosi menadžment koji dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji u postizanju svojih ciljeva.

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njegova je zadaća osigurati dovoljno inovacija i promjena u organizaciji. Točnije, proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su pokrivene sve funkcije upravljanja.

Riječ “strategija” dolazi od grčke riječi stratego, “umjetnost generala”.

Strategija je detaljan, sveobuhvatan, integrirani plan osmišljen kako bi osigurao postizanje misije i ciljeva organizacije. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne određenog pojedinca. Rijetko koji osnivač tvrtke može priuštiti kombiniranje osobni planovi iz strategija organizacije. Strategija uključuje izradu razumnih mjera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji trebaju uzeti u obzir znanstveni i tehnički potencijal poduzeća te njegove proizvodne i marketinške potrebe.

Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalnog gospodarstva, tržištu, konkurenciji itd. Osim toga, strateški plan daje tvrtki sigurnost, osobnost, što joj omogućuje privlačenje određene vrste zaposlenika i pomoći u prodaji proizvoda ili usluga.

Strateški planovi moraju biti osmišljeni na takav način da ne samo da ostaju koherentni tijekom vremena, već i fleksibilni. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava poslovanje tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, podložan stalnim prilagodbama kao odgovor na poslovno i društveno okruženje koje se stalno mijenja.

Samo strateško planiranje ne jamči uspjeh, a organizacija koja kreira strateške planove može propasti zbog organizacijskih, motivacijskih i kontrolnih pogrešaka. Ipak, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih čimbenika za organizaciju poduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladnije smjerove djelovanja. Donošenjem informiranih i sustavnih odluka o planiranju menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili netočnih informacija o sposobnostima organizacije ili o vanjskoj situaciji. Stoga planiranje pomaže u stvaranju jedinstva zajedničke svrhe unutar organizacije.

Funkcije strateškog planiranja:

1. Strateški plan daje smjernice za organizaciju i omogućuje joj da bolje razumije strukturu marketinškog istraživanja, istraživanja potrošača, planiranja proizvoda, promocije i prodaje te planiranja cijena.

2. Strateški plan daje svakoj jedinici u organizaciji jasne ciljeve koji su usklađeni s općim ciljevima tvrtke.

3. Strateški plan potiče koordinaciju napora različitih funkcionalnih područja.

4. Strateški plan prisiljava organizaciju da procijeni svoje snage i slabosti u smislu konkurencije, prilika i prijetnji u okruženju.

5. Ovaj plan identificira alternativne akcije ili kombinacije radnji koje organizacija može poduzeti.

6. Strateški plan daje osnovu za raspodjelu sredstava.

7. Strateški plan pokazuje važnost primjene postupaka ocjenjivanja rada.

Formiranje strateškog plana temeljita je, sustavna priprema višeg menadžmenta za budućnost:

1.) Odabir misije – postavljanje ciljeva (dugoročnih, srednjoročnih, kratkoročnih).

2.) Izraditi poticajne planove – politike, strategije, procedure, pravila, proračune.

Faze izrade strateškog plana

A. Chandler, autor jednog od pionirskih radova u području strateškog planiranja, smatra da je strategija "definiranje glavnih dugoročnih ciljeva i zadataka poduzeća i odobravanje tijeka djelovanja i raspodjela sredstva potrebna za postizanje ovih ciljeva." Definicija Chandlerove strategije nadopunjena je zahtjevom ekonomičnosti za usvojene smjerove djelovanja: "Strateška alternativa se utvrđuje usporedbom sposobnosti i resursa korporacije, uzimajući u obzir prihvatljivu razinu rizika." U konačnici, formiranje strategije poduzeća treba dati odgovore na tri pitanja: Koja područja gospodarske aktivnosti treba razvijati? Koji su zahtjevi za ulaganjem i resursima? Koji su mogući povrati u odabranim područjima?

A. Ansoff identificira nekoliko karakterističnih značajki strategije:

1. Proces izrade strategije ne završava nikakvim trenutnim djelovanjem. Obično završava uspostavom općih pravaca, napredovanjem po kojima će se osigurati rast i jačanje pozicije tvrtke.

2. Formuliranu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata, metoda pretraživanja. Uloga strategije u potrazi je, kao prvo, usmjeriti pozornost na određena područja ili prilike, a drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.

3. Potreba za ovom strategijom nestaje čim stvarni tijek događaja dovede organizaciju do željenog razvoja.

4. U formuliranju strategija ne mogu se predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Stoga se o raznim alternativama moraju koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netočne informacije.

5. Kako točnije informacije postanu dostupne, valjanost izvorne strategije može biti dovedena u pitanje. Stoga su potrebne povratne informacije kako bi se osiguralo pravodobno preformuliranje strategije.

Proces implementacije strategije može se podijeliti u dvije velike faze:

a) proces strateškog planiranja - razvoj skupa strategija, počevši od osnovne strategije poduzeća pa do funkcionalnih strategija i pojedinačnih projekata;

b) proces strateškog upravljanja – provedba određene strategije na vrijeme, preformuliranje strategije u svjetlu novih okolnosti.

Strateško planiranje je sustavan i logičan proces utemeljen na racionalnom razmišljanju. Istodobno, to je umijeće predviđanja, istraživanja, izračunavanja i odabira alternativa.

Strategije poduzeća trebale bi se graditi na hijerarhijskoj osnovi. Istodobno, razine strategija, složenost i njihova integracija vrlo su različite ovisno o vrsti i veličini poduzeća. Dakle, jednostavna organizacija može imati jednu strategiju, a složena - nekoliko na različitim razinama djelovanja.

Konceptualni model strateškog plana omogućuje vam da odredite sljedeće faze izrade strateškog plana poduzeća (vidi Dodatak):

(1) Analiza okoliša:

a) vanjsko okruženje,

b) unutarnje sposobnosti.

(2) Određivanje politike poduzeća (postavljanje ciljeva).

(3) Formuliranje strategije i odabir alternativa:

a) marketinška strategija,

b) financijska strategija,

c) Strategija istraživanja i razvoja

d) proizvodna strategija,

e) socijalna strategija,

f) strategiju organizacijske promjene,

g) strategija zaštite okoliša.

Rezultat aktivnosti prema gore predloženoj shemi za izradu strateškog plana poduzeća je dokument koji se naziva "Strateški plan poduzeća" i obično ima sljedeće odjeljke:

1. Ciljevi i zadaci poduzeća

2. Tekuće aktivnosti poduzeća i dugoročni ciljevi.

3. Strategija poduzeća (osnovna strategija, glavne strateške alternative).

4. Funkcionalne strategije.

5. Najznačajniji projekti.

6. Opis vanjskih operacija.

7. Ulaganje i raspodjela resursa.

8. Planiranje iznenađenja.

Prilozi: Izračuni, potvrde, druga poslovna dokumentacija, uključujući:

a) Obim godišnje prodaje po grupama proizvoda,

b) Godišnje dobiti i gubitke po odjeljcima,

c) Godišnji izvoz i njegov odnos prema obimu prodaje po

divizije.

d) Promjene u miksu proizvoda i tržišnom udjelu.

e) Godišnji program kapitalnih izdataka.

f) Godišnji novčani tokovi.

g) Ravnoteža na kraju prošle godine plan.

h) Politika akvizicija i akvizicija.

Analiza literature o strateškom planiranju u zapadnim tvrtkama pokazala je da i broj i sadržaj faza izrade strateškog plana, kao i sam oblik, mogu značajno varirati i ovisiti o mnogim čimbenicima, među kojima su glavni :

1. Oblik vlasništva poduzeća.

2. Vrsta poduzeća (specijalizirano ili raznoliko)

3. Industrijska pripadnost poduzeća.

4. Veličina poduzeća (velika, srednja ili mala).

Isto tako, ne postoji jedinstven horizont za strateško planiranje. U Europi su uobičajeni dugoročni, desetogodišnji planovi, Amerikanci koriste petogodišnje, a Japanci općenito trogodišnje.

Ciljevi organizacije

Jedna od najvažnijih odluka u planiranju je izbor svrhe organizacije. Glavni opći cilj organizacije određen je kao misija, a svi ostali ciljevi se razvijaju za njegovu provedbu. Značaj misije ne može se precijeniti. Razvijeni ciljevi služe kao kriteriji za cjelokupni naknadni proces donošenja upravljačkih odluka. Ako lideri ne znaju glavnu svrhu organizacije, tada neće imati logično polazište za odabir najbolje alternative. Samo pojedinačne vrijednosti vođe mogle bi poslužiti kao osnova, što bi dovelo do raspršenosti napora i nejasnoća ciljeva. Izjava o misiji detaljno opisuje status tvrtke i daje smjernice i smjernice za postavljanje ciljeva i strategija na različitim razinama razvoja. Formiranje misije uključuje:

Saznavši koje poduzetničku djelatnost tvrtka je angažirana;

· Određivanje principa rada poduzeća pod pritiskom vanjskog okruženja;

· Identifikacija kulture poduzeća.

Misija tvrtke također uključuje zadatak identificiranja osnovnih potreba potrošača i njihovog učinkovitog zadovoljenja kako bi se stvorila klijentela koja će poduprijeti firmu u budućnosti.

Tablica 14

Vrijednosne orijentacije

Zajednički korporativni ciljevi oblikovani su i uspostavljeni na temelju sveukupne misije organizacije i specifičnih vrijednosti i ciljeva kojima se rukovodi viši menadžment.

· Specifični i mjerljivi ciljevi (ovo vam omogućuje stvaranje jasne osnove za kasnije odluke i procjenu napretka).

· Usmjerenost ciljeva u vremenu (ovdje je potrebno razumjeti ne samo što poduzeće želi postići, već i kada treba postići rezultat).

· Postizanje cilja (služi povećanju učinkovitosti organizacije); postavljanje cilja koji je teško postići može dovesti do katastrofalnih rezultata.

· Ciljevi koji se međusobno podržavaju (radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne bi smjele ometati postizanje drugih ciljeva).

Ciljevi će biti značajan dio procesa upravljanja samo ako ih najviše rukovodstvo ispravno artikulira, učinkovito institucionalizira, komunicira i stimulira njihovu provedbu u cijeloj organizaciji.

Primarna strateška analiza provodi se sastavljanjem SWOT matrice. Metodologija SWOT analize uključuje prvo utvrđivanje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika.

Tablica 15

SWOT - analiza aktivnosti JSC "Rostec"

Procijenit ćemo kvantitativno identificirane snage i slabosti, kao i prilike i prijetnje.

Tablica 16

Kvantitativna SWOT analiza

Dakle, provedena kvantitativna SWOT analiza omogućuje nam da zaključimo da će snage OJSC Rostec i mogućnosti okruženja omogućiti tvrtki da prevlada svoje slabosti, kao i da eliminira postojeće prijetnje. Nakon sastavljanja konkretne liste snaga i slabosti tvrtke, kao i prijetnji i prilika, prelazimo na fazu uspostavljanja poveznica između njih. Za to se kreira SWOT matrica koja izgleda ovako:

SWOT matrica

Riža. 3. SWOT matrica

Tablica 17

Strateške i taktičke sposobnosti JSC "Rostec"

Upravo te kombinacije tvrtka treba koristiti pri izradi strategije daljnjeg razvoja poduzeća.

4. Razvoj misije i ciljeva organizacije

Faze razvoja strategije:

1. Određuje se broj poduzeća ili proizvoda za koje će se razvijati strategije.

2. Analiza portfelja poduzeća ili proizvoda provodi se pomoću BCG i McKinsey matrica, uzimajući u obzir njihov životni ciklus i ciljno tržište (globalno, nacionalno, regionalno, lokalno)

3. Formulirane su strateške alternative za svaki posao/proizvod

4. Za svaki posao/proizvod formulira se referentna strategija koja odgovara prethodno odabranoj strateškoj alternativi

5. Za svaki posao/proizvod formulira se konkurentska (marketinška) strategija

Broj poduzeća za koje će se razviti strategije

Unatoč činjenici da OJSC "Rostec" nudi širok raspon usluga na tržištu računalne opreme i rezervnih dijelova, u njegovim se aktivnostima mogu razlikovati dva glavna poslovna područja: složena nabava računala i rezervnih dijelova za njih (rezervni dijelovi oba vlastita proizvodnja i druga poduzeća, čiji je službeni zastupnik OJSC "Rostec"), kao i popravak računalne i uredske opreme.

BCG matrica

Ova se matrica temelji na sljedećim pretpostavkama: što je veća stopa rasta tržišta, to je veća više prilika razvoj; što je veći tržišni udio, to je jača konkurentska pozicija organizacije.

Matrica “Rast – tržišni udio” Boston Consulting Group (Slika 2) za OJSC “Rostec” konstruirana je na sljedeći način. Horizontalna os prikazuje tržišni udio svakog proizvoda (SEB). Tržišni udio mjeri se u dijelovima u odnosu na količinu sličnih proizvoda prodanih od strane lidera. Odnosno, ako tvrtka proda ovaj proizvod manje od lidera, tada će proizvod pasti na desnu stranu matrice i bit će postavljen nasuprot odgovarajućeg udjela, ako više, onda na lijevu stranu matrice. Horizontalna os kreće se od 0,1 do 10, podjele su ucrtane u logaritamskoj skali.Okomita os prikazuje godišnju stopu rasta proizvoda u određenoj industriji: od 0 do 20% ili više; 10% ističe se kao granica između brzog i sporog rasta.

Riža. 2. Matrica "Rast - tržišni udio"

Krugovi označeni na matrici pokazuju poziciju proizvoda na osi rasta – tržišnog udjela. Promjer kruga proporcionalan je volumenu prodaje zadanog proizvoda. Kvadranti matrice odražavaju različite situacije s kretanjem novca. Primjenjuje se sljedeća klasifikacija:

Znak pitanja - visoka stopa rasta, nizak tržišni udio. Povećanje udjela zahtijeva veliko ulaganje koje može pretvoriti proizvod u zvijezdu;

Zvijezda - visoka stopa rasta, veliki tržišni udio. Proizvod može osigurati dovoljno novca za održavanje, iako se mogu pojaviti financijske poteškoće;

Krava krava - niska stopa rasta, visok tržišni udio. Proizvod stvara veliki priljev novca, koji može ići na rješavanje upitnika i rastuće zvijezde;

Pas - niska stopa rasta, nizak tržišni udio. Proizvod zahtijeva puno pažnje i truda menadžmenta. Istodobno, ne donosi novac i profit, ili daje vrlo nizak financijski povrat.

Nakon analize portfelja proizvoda korištenjem matrice Rast – tržišni udio, menadžment može vidjeti koliko je uravnotežen i odlučiti o budućoj sudbini proizvoda (početi širiti proizvodnju ili, naprotiv, zaustaviti proizvodnju itd.) i, sukladno tome na kapitalna ulaganja.svaki od proizvoda.

Matrica “Rast – tržišni udio” Boston Consulting Group, nakon razvoja, aktivno se koristi u praksi strateškog upravljanja.

Još jedna dobro poznata matrica za analizu portfelja proizvoda je matrica privlačnosti industrije – konkurentske pozicije koju je razvila konzultantska tvrtka McKinsey. Ova je matrica, za razliku od matrice “Rast - tržišni udio” Boston Consulting Group, složenija za Rostec.

Nakon što je dobivena procjena atraktivnosti industrije i ocjena konkurentske pozicije svakog SEB-a, izrađuje se matrica pozicioniranja SEB-a. Horizontalno se odgađa konkurentska pozicija, a okomito atraktivnost industrije. Svaka od osi podijeljena je na tri jednaka dijela koji karakteriziraju stupanj atraktivnosti industrije (visoka, srednja, niska) i stanje konkurentske pozicije (dobar, prosjek, loš). Unutar matrice istaknuto je devet kvadrata u koje pri pozicioniranju SEB-a (proizvoda) ukazuje koje im mjesto u strategiji tvrtke treba zauzeti u budućnosti (slika 3.).

Riža. 3. Matrica "Atraktivnost industrije - konkurentska pozicija"

U odnosu na onu SEB (robu) koja je upala u kvadrate "Uspjeh", firma mora primijeniti strategiju razvoja. Ova poduzeća imaju dobru konkurentsku poziciju u atraktivnim djelatnostima, pa im budućnost očito pripada. Poduzeća (proizvodi) koja se nađu u kvadratu "znaka pitanja" mogu imati dobru budućnost, ali za to bi tvrtka trebala uložiti velike napore da poboljša svoju konkurentsku poziciju. Poduzeća (proizvodi) na trgu " Profitabilan posao„Izvor su primanja novca. Oni su vrlo važni za nesmetano funkcioniranje tvrtke. Ali mogu umrijeti jer je privlačnost za tvrtku industrije u kojoj se nalaze niska.

Udari u kvadrat" Srednje poslovanje»Ne daje priliku nedvosmisleno suditi o budućoj sudbini SEB-a. U vezi s tim odluka se može donijeti samo na temelju analize stanja cjelokupnog portfelja poslova (proizvoda). Iako se, u velikoj mjeri, ova primjedba odnosi na SEB-ove koji spadaju u jedan od tri razmatrana tipa kvadrata.

Što se tiče SEB-a, koji je pao na kvadrat "Poraz", treba zaključiti da je u vrlo nepoželjnoj poziciji, zahtijeva prilično brzu i učinkovitu intervenciju kako bi se spriječile moguće ozbiljne negativne posljedice za firmu.

McKinseyeva matrica pruža dobar alat za analizu portfelja poduzeća (proizvoda). Glavni zaključak do kojeg ona dovodi istraživačicu je da bi uravnoteženi portfelj trebao uključivati ​​uglavnom tvrtke u kvadratima uspjeha, nekoliko tvrtki u kvadratu sa znakom pitanja i strogo definiran broj poduzeća smještenih u kvadratu "Profitabilno poslovanje". Mora ih biti dovoljno da podupiru "uspješna" poduzeća i "znakove pitanja".

Tablica 18 (tisuću rubalja)

Analiza konkurenata JSC "Rostec" 2006

OJSC "Rostec" je na tržištu već 10 godina. Tijekom godina svog postojanja na tržištu, tvrtka je postala lider u svojoj industriji, surađujući s brojnim partnerima kako unutar Rusije, tako iu bližem i daljem inozemstvu, iako je rusko tržište i dalje glavno za tvrtku.

Složene zalihe

U ovom trenutku u ovoj industriji u našoj regiji malo je poduzeća koja bi se po obimu i opsegu djelatnosti mogla usporediti s dd "Rostec". Tvrtka zauzima oko 50% tržišta za nabavu računala i rezervnih dijelova za njih, značajan udio na tržištu pružanja usluga popravka, kao i održavanja mrežni klijenti.

Dakle, u odnosu na glavne konkurente, tržišni udio OJSC Rostec iznosi 1,3, tj. u matrici, tvrtka će biti krajnje lijevo.

Prosječna stopa rasta prodaje u industriji je oko 15%

Što se tiče isporuke poslovnog kompleksa, OJSC Rostec zauzima poziciju "zvijezde".

U tom smislu, tvrtka ima sljedeće alternativne načine odabira odgovarajuće strategije:

Usvojiti obrambenu strategiju - zaštititi postojeći tržišni udio;

Reinvestirati prihod u obliku modernizacije usluga za provedbu složenih zaliha;

Osvojite veliki udio novih kupaca.

Tvrtka je trenutno u usponu. Vodeća pozicija na tržištu, široka mreža dobavljača i potrošača, sposobnost obavljanja složenih nabavki računala i rezervnih dijelova za njih, za kojima je potražnja sve veća, kao i prilično povoljno vanjsko okruženje, doprinose tvrtki odabirom ofenzivne strategije usmjerene na povećanje obujma zaliha i širenje tržišni udio JSC "Rostec", koji će zahtijevati dodatno ulaganje... Osim toga, ne treba zaboraviti na potrebu poduzimanja mjera za održavanje vodeće pozicije na regionalnom tržištu.

Popravak računalne i uredske opreme

U ovom poslu Rostec zauzima oko 5% tržišta. Ako se ova linija poslovanja promatra odvojeno, tada tvrtka zauzima prilično nisku poziciju.

Međutim, prilikom identificiranja konkurenata, pozornost treba obratiti na tvrtke, poput Rostec OJSC, specijalizirane za pružanje niza usluga, uključujući popravke. Među takvim poduzećima, OJSC "Rostec" je lider. Tvrtka je stekla jedinstveno iskustvo u obavljanju svih vrsta popravaka računalne i uredske opreme.

Popravak je jedno od brojnih područja djelatnosti tvrtke za pružanje širokog spektra usluga. Stoga, razmatranje ovaj posao treba provoditi samo zajedno sa svim ostalim područjima.

U odnosu na glavne konkurente, udio Rosteca je 1,17. Prosječna stopa rasta prodaje u industriji je 11%.

U vezi s ovim poslom, poduzeću se preporučuje usvajanje strategije obrane - zaštititi svoju postojeću poziciju na tržištu modernizacijom servisnih usluga (poboljšanje kvalitete usluga, smanjenje trajanja radova, povećanje jamstvenog roka).

Unatoč činjenici da su obje glavne djelatnosti tvrtke na poziciji zvijezda, uvjeti vanjskog i unutarnjeg okruženja sugeriraju da će se s vremenom logično preseliti u poziciju “kave novčića”. Stoga bi poduzeće sada trebalo tražiti načine kako zadržati postojeće poslovanje kao "zvijezde", a također početi tražiti nova obećavajuća područja poslovanja.

Kao takve perspektive može se smatrati razvoj i uvođenje novih proizvoda u proizvodnju za uvođenje nove palete modela, kako za poduzeća tako i za stanovništvo, razvoj proizvodnje i usluga za korporativne i mrežne klijente, otvaranje novih specijalizacija poduzeća u području visokih tehnologija.

Strateške alternative

Organizacija se suočava s četiri glavne strateške alternative:

o ograničen rast;

o smanjenje;

o kombinacija.

Za organizaciju u cjelini, jasno je da treba odabrati “mix” alternativu, vođenu specifičnim strateškim alternativama za svako poslovanje.

Složene zalihe

Za ovaj smjer tvrtka bi trebala odabrati alternativu "rasta". Industrija se razvija prilično dinamično, potražnja za proizvodima tvrtke brzo raste. Sam položaj JSC "Rostec", koji je u samo 10 godina postao lider u industriji, stalno povećavajući obim prodaje kako svojih proizvoda, tako i proizvoda dobavljača, određuje ovaj izbor.

Popravak računalne i druge opreme

Za ovaj posao, poduzeće bi trebalo slijediti stratešku alternativu “ograničenog rasta”. Unatoč prilično visokoj atraktivnosti ovog smjera, industrija popravka je prilično zrela sa statičkom tehnologijom. Uprava je uglavnom zadovoljna trenutnom situacijom. Odnosno, tvrtka treba ojačati svoje pozicije u ovom području – zaštititi postojeći položaj na tržištu modernizacijom servisnih usluga.

Ansoffova matrica

Razvoj penetracije

na tržište proizvoda

Razvoj tržišta Diversifikacija

Kako u smislu složenih nabavki tako i u pogledu popravaka, prema Ansoff matrici, tvrtka bi trebala usvojiti strategiju proširenja prisutnosti na razvijenom tržištu, odnosno ruskom tržištu. Ova strategija će Rostecu omogućiti da iskoristi svoje brojne konkurentske prednosti za povećanje tržišnog udjela na račun konkurenata, kao i za privlačenje novih potrošača.

5. Formuliranje strateških alternativa i njihova procjena

Tijekom tog razdoblja u poduzeću OJSC Rostec nije bilo komercijalnih troškova, pa stoga nije ulagano novac u oglašavanje. Na temelju praktičnog iskustva, oglašavanje je motor trgovine, što znači potrebu za reklamnom kampanjom. Oglasi se objavljuju u sljedećim novinama: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mosaika. Prilikom odabira reklamnih sredstava analizirat ćemo pokrivenost ciljanu publiku i troškovi po osobi. Pri izračunu pokrivenosti ciljane publike treba imati na umu da ona u prosjeku doseže 70% naklade novina.

Tablica 19

Na temelju podataka možemo zaključiti da je list "Argumenty i Fakty" najjeftiniji po osobi i s najvećom nakladom.

Za provedbu događaja potrebno je provesti reklamnu kampanju: dva mjeseca - informativno oglašavanje, nekoliko drugih - podsjećajuće (naizmjence za četiri mjeseca).

352,6 * 4 * 8 = 11283,2 rubalja (novine "Argumenty i Fakty")

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 rubalja (Mozaik novine)

Prema riječima stručnjaka tvrtke, prodaja će se povećati za 3% (prema iskustvu provođenja reklamne kampanje drugih tvrtki). Planirani prihod od prodaje bit će:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tablica 21

Promjena cijena stavki za događaj

Izračunat ćemo dobit od prodaje kao rezultat provedbe ovog događaja

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46794530-44450090.2) - (45431583-4443986338) =

999.194,8 RUB

2. Akcija proširenja prodajnog tržišta.

Na temelju proučavanja tehnološkog procesa načina rada poduzeća, stupnja iskorištenosti opreme, zaključeno je da je moguće i preporučljivo povećati obim proizvodnje. Za provedbu ovog poduzeća potrebno je zaposliti menadžera s plaćom od 1500 rubalja i plus 1,5% transakcije. Kao rezultat reklamne kampanje i rada upravitelja, primljene su narudžbe od tvrtki koje se bave prodajom računala i komponenti u regiji Omsk: LLC "Sibgroup" s. Azovo; "Odiservis" r.p. Odesa. U skladu s tim sklopljeni su ugovori, a glavni uvjeti su bili: isporuka komponenti kupcima. Učestalost dostave jednom tjedno, u količini od 3000 komada. Potrošnja goriva za 260 km iznosi 105 litara. Cijena 1 litre dizelskog goriva je 9 rubalja.

Izračunajmo godišnje troškove dostave.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 rubalja.

Godišnji trošak plaća iznosit će:

(1500 + 35,6%) * 12 = 24408 rubalja.

Budući da je sklopljen ugovor s dvije tvrtke, isporuka tjedno će biti 6.000 komada komponenti.

Troškovi proizvodnje:

(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432000 rubalja.

gdje je 1,5 jedinični trošak proizvoda;

4- broj tjedana u mjesecu.

Jer dostavu vrši proizvođač, morate uzeti u obzir maloprodajnu cijenu dijelova.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 rubalja.

gdje je 2,7 maloprodajna cijena;

12 mjeseci godišnje.

Godišnji prihod će biti:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 rub.

Postotak koji se plaća upravitelju za izvršeni posao jednak je:

820.800-1,5% = 12.312 rubalja.

Planirana dobit će biti:

820800-24408-12312-432000 = 352088 rubalja.

Tablica 22

Promjena stavki troškova za događaj.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 rubalja.

Tako će proširenje prodajnog tržišta povećati godišnju dobit od prodaje za 518.317 rubalja.

3. Dogovor o zakupu skladišta.

OJSC "Rostec" ima tri skladišta. Površina dva skladišta je 200 kvadratnih metara. iskorišteni su 100%, treće skladište se uopće ne koristi u proizvodnji jer je krcato starom opremom. Ova oprema se može prodati za rezervne dijelove. S obzirom na tu činjenicu, preporučljivo bi ga bilo iznajmiti radi učinkovitijeg korištenja okupiranog prostora. Obraćajući se tvrtki za nekretnine, tvrtka je dobila ponudu u kojoj je cijena najma za 1 sq. metar je jednak 680 rubalja Dobit godišnje će biti: 120 * 680 * 12 = 979200 rubalja

Tablica 23

Izračunajmo dobit od prodaje kao rezultat provedbe ovog događaja.

Godišnja dobit nakon zakupa skladišta iznosit će 979.200 rubalja.

4. Radnja za proširenje raspona

Prilikom trgovanja računalima i komponentama moguće je uspostaviti paralelnu prodaju dopisnica, posebno - papir za pisače i faksove. To će nam omogućiti da proširimo asortiman naših proizvoda. Za ovaj događaj moramo angažirati tri stručnjaka.

Izračunajmo trošak plaća:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - plaća 1 djelatnika.

35,6 - socijalni doprinosi.

Troškovi proizvodnje bit će:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Godišnja dobit će biti:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Jedinični trošak je:

35% - sirovine i zalihe;

20% - struja;

15% - plaća;

18% - porezi;

12% - opći troškovi proizvodnje.

Tablica 24

Ponovno izračunavanje stavki troška po događaju

Kao rezultat inovacije, ova će tvrtka povećati svoju godišnju dobit za 94344 rubalja.

Društveno-ekonomska učinkovitost predloženih aktivnosti

Početni podaci za izračun predviđenih vrijednosti tehničko-ekonomskih pokazatelja su izvještajni podaci za 2005. godinu. Planirani obujam prodaje određen je formulom:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

gdje je Ub obujam proizvodnje u baznom razdoblju;

U1, U2, U3-povećanje obujma proizvoda za predviđene aktivnosti.

U ovom slučaju došlo je do povećanja količine proizvoda kao rezultat provedbe mjera za provođenje reklamne kampanje, zbog proširenja asortimana, povećanja proizvodnje proizvoda.

Jedinica = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 rubalja.

Kao rezultat provedbe mjera došlo je do povećanja broja osoba za 6 osoba, odnosno u planiranom razdoblju broj će biti 523 osobe.

Učinak po radniku (Vsr.godina rada) određuje se po formuli:

U srijedu. godina. rob. = Gore / Chrab., (3)

Prosječna godišnja proizvodnja jednog zaposlenika u planiranom razdoblju iznosit će:

U prosječnoj godini rada = 54213866/523 = 103659 rubalja.

Zatim ćemo izračunati pokazatelje za plaće. Predviđeni fond plaća radnika (plaća) utvrđuje se na temelju njegove vrijednosti u baznoj godini (plaća) i promjena zbog predviđenih aktivnosti prema formuli:

FOTO.p. = FOTO.b. + FOTOGRAFIJA. 1 + FOTO. 2 + FOTO. 3, (4)

Gdje je FOTr.1, Fotr2, Fotr3 promjena u FOT-u. za planirane aktivnosti.

U ovom slučaju došlo je do povećanja platnog spiska. kao rezultat mjera za proširenje asortimana, za povećanje obujma, prema prodajnom tržištu.

Payp.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

Prosječna godišnja plaća jednog radnika (plata. godina.rad.) utvrđuje se po formuli:

Plaća prosječna godina rada = payp.p./Chr.p. (5)

Prosječna godina rada = 14373200/523 = 27482,2

Izračunat ćemo cijenu usluga pomoću formule:

Cn = Sat + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

Predviđeni trošak kao rezultat aktivnosti:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

Rezultat implementacije (PP) izračunava se po formuli:

Pn = Up-Sp., (7)

Izračunat ćemo rezultat provedbe nakon provedbe mjera:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 rubalja.

Kao rezultat predviđenih aktivnosti, ostali poslovni prihodi će se povećati za iznos zakupljenog skladišta.

(12 * 800) * 12 = 1152000 rubalja.

Ciljana naknada za održavanje obrazovne ustanoveće se povećati za iznos promjene u PHOTr., pomnožen s 1%.

108.000 * 1% = 1.080 rubalja.

Operativni prihod iznosit će 1.153.080 RUB.

Poslovni rashodi će se promijeniti za iznos poreznih plaćanja koji se pripisuje financijskom rezultatu. Porez na čišćenje teritorija i održavanje stambenog fonda, društvenih i kulturnih objekata bit će: U 54213866 * 3,5% = 1897485 rubalja.

Tako su operativni troškovi jednaki 1.898.173.

Rezultati dobivenih vrijednosti za tehničko-ekonomske pokazatelje nakon mjera prikazani su u tablici. 25.

Tablica 25

Indikator performansi

Dakle, kao rezultat mjera, došlo je do povećanja prihoda od prodaje proizvoda za 10.559.790 rubalja, odnosno za 19,3%.Trošak prodaje povećan je za 4,4% i iznosi 1.931.337. Zbog činjenice da je trošak proizvodnja raste sporijim tempom od prihoda, zatim dolazi do smanjenja troškova po jednoj rublji prodaje, u ovom slučaju za 12,2 kopejki, odnosno iznosit će 84,6 rubalja. Istodobno, rezultat dobiti od prodaje porastao je 5 puta, odnosno za 6840006 rubalja. Neto dobit porasla je 23 puta i iznosila je 8295103 rubalja. Profitabilnost se također povećava 5 puta, što ukazuje na učinkovitost predloženih aktivnosti.

6. Provedba strategije

Na temelju rezultata analize organizacijske strukture OJSC "Rostec", može se reći da je tvrtka danas razvila optimalnu upravljačku strukturu koja odgovara vanjskim uvjetima. Stoga je najprikladnija potreba da se stara organizacijska struktura samo neznatno modificira u skladu s razvijenom strategijom.

Dinamika proizvodnje i prodaje proizvoda prikazana je u tablici 25 i slici 3.1. Iz tablice 25. i slike 3.1. vidljivo je da je tijekom četiri godine obujam proizvodnje povećan za 62%, dok je obujam prodaje proizvoda povećan za 64,3%. Činjenica da je u 2006. godini stopa proizvodnje proizvoda niža od stope prodaje ukazuje na to da su neprodani proizvodi u skladištima poduzeća i neplaćeni od kupaca za prethodno razdoblje u cijelosti prodani u 2006. godini.

Tablica 26

Dinamika proizvodnje i prodaje proizvoda u usporedivim cijenama

Riža. 3.1. Dinamika proizvodnje i prodaje proizvoda za razdoblje od 2004. do 2006.

Trenutno OJSC "Rostec" ima linearno-funkcionalnu organizacijsku strukturu. U vezi s provedbom nova strategija poduzeća s ciljem širenja tržišnog udjela privlačenjem što većeg broja novih i zadržavanjem postojećih kupaca, kao i istiskivanjem konkurencije, postalo je potrebno stvoriti odjel marketinga. Ova potreba se također objašnjava činjenicom da tvrtka praktički nije proučavala konkurente, njihove prednosti, cijene njihovih proizvoda, nemoguće je učinkovito formirati marketinška strategija za uspješna implementacija proizvodi.

Razina profitabilnosti poduzeća, izračunata za poduzeće u cjelini, ovisi o tri glavna čimbenika prvog reda: promjenama u strukturi prodanih proizvoda, njihove cijene i prosječne prodajne cijene.

Faktorski model ovog pokazatelja je sljedeći:

Izračunajmo utjecaj čimbenika prvog reda na promjenu razine profitabilnosti u cjelini poduzeća u izvještajnoj godini u usporedbi s prethodnom metodom lančanih supstitucija.

Tablica 27

Proračun utjecaja čimbenika prve razine na promjenu razine profitabilnosti JSC "Rostec" u 2004-2006.

1. Promjena razine profitabilnosti zbog promjena u količini prodanih proizvoda:

DRvrp = Rsl1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Promjena razine profitabilnosti zbog promjena jedinične cijene:

DRc = Rsl2 - Rsl1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.

3. Promjena razine profitabilnosti zbog promjena u trošku jedinice proizvodnje:

DRc = Rrep - Rw2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.

4. Opća promjena u razini profitabilnosti:

DR = Rreport - Rbase = 25,20% - 20,70% = 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Dobiveni rezultati pokazuju da je do povećanja razine profitabilnosti došlo u vezi s povećanjem prosječne razine cijena. Uz povećanje jedinične cijene proizvoda od 5,30 rubalja. do 5,50 rubalja. profitabilnost je porasla za 4,56%.

Povećanje cijene prodane robe za 118,762 tisuće rubalja. uzrokovao pad razine profitabilnosti za 0,06%.

Kao rezultat toga, ukupna promjena razine profitabilnosti u 2006. u odnosu na 2004. iznosila je 4,50%. Oni. od svake rublje potrošene na proizvodnju i prodaju proizvoda, poduzeće je počelo primati dobit od 4,5 kopejki. više u izvještajnoj godini u odnosu na prethodnu.

Deterministički faktorski model pokazatelja profitabilnosti prodaje, izračunat kao cjelina za poduzeće, ima sljedeći oblik:

U uvjetima dotičnog poduzeća, razina profitabilnosti prodaje ovisi o prosječnoj razini cijene i troška proizvoda (poduzeće proizvodi jednu vrstu proizvoda):

Slično kao što se to radilo ranije, napravimo tablicu. 28, gdje ćemo prikazati utjecaj svakog čimbenika na razinu profitabilnosti prodaje poduzeća.

Tablica 28

Proračun utjecaja čimbenika prve razine na promjenu razine profitabilnosti prodaje JSC "Rostec" u 2004-2006.

1. Promjena razine profitabilnosti prodaje zbog promjene jedinične cijene:

DRts = Rsl1 - Rbase = 20,16% - 17,15% = 3,01%.

2. Promjena razine profitabilnosti zbog promjena u trošku jedinice proizvodnje:

DRc = Rrep - Rsl1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.

3. Opća promjena u razini profitabilnosti:

DR = Rreport - Rbase = 20,13% - 17,15% = 2,98%.

Isti rezultat može se dobiti kao zbroj promjena zbog utjecaja svakog faktora:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Dobiveni rezultati pokazuju da se povećanje razine profitabilnosti OJSC Rostec dogodilo, kao iu prethodnoj analizi, u vezi s povećanjem prosječne razine cijena. Uz povećanje jedinične cijene proizvoda od 5,30 rubalja. do 5,50 rubalja. profitabilnost prodaje porasla je za 3,01%. Povećanje cijene prodane robe za 118,762 tisuće rubalja. uzrokovao pad razine profitabilnosti za 0,03%. Kao rezultat toga, ukupna promjena razine profitabilnosti u 2006. u odnosu na 2004. iznosila je 2,98%. Oni. od svake rublje prodaje, poduzeće je počelo primati dobit od 2,98 kopejki. više u izvještajnoj godini u odnosu na prethodnu. Analizirajmo profitabilnost proizvodnog kapitala, izračunatu kao omjer bilančne dobiti i prosječne godišnje vrijednosti osnovnih sredstava i materijalnih obrtnih sredstava:

Analiza će se provesti na isti način. faktorska analiza isplativost u prethodnim paragrafima, t.j. metodom lančanih supstitucija.

Tablica 29

Proračun utjecaja čimbenika prve razine na promjenu razine profitabilnosti proizvodnog kapitala JSC "Rostec" u 2004-2006.

1. Promjena razine profitabilnosti proizvodnih aktivnosti zbog promjene vrijednosti bilančne dobiti:

DRp = Rwl1 - Rbase = 14,89% - 12,06% = 2,83%.

2. Promjena razine profitabilnosti zbog promjena prosječnog godišnjeg troška OPF-a:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Promjena razine profitabilnosti zbog promjene prosječnog godišnjeg troška stanja obrtnih sredstava:

DRc = Rrep - Rw2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%

4. Opća promjena razine profitabilnosti proizvodnih aktivnosti:

DR = Rreport - Rbase = 16,51% - 12,06% = 4,45%.

Isti rezultat može se dobiti kao zbroj promjena zbog utjecaja svakog faktora:

DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = 4,45%

Na temelju rezultata analize mogu se izvući sljedeći zaključci:

Najveći porast razine profitabilnosti proizvodnih aktivnosti dogodio se u vezi s povećanjem vrijednosti bilančne dobiti. Uz povećanje dobiti za 417,55 tisuća rubalja. razina profitabilnosti porasla je za 2,83%.

Smanjenjem prosječnog godišnjeg troška OPF-a za 1.499,41 tisuća rubalja. razina profitabilnosti porasla je za 1,68%.

Povećanje prosječne godišnje vrijednosti stanja obrtnih sredstava za 48,9 tisuća rubalja. dovelo do smanjenja profitabilnosti zbog utjecaja ovog faktora za 0,06%

Kao rezultat toga, ukupna promjena razine profitabilnosti proizvodnih djelatnosti u 2004. u odnosu na 2006. iznosila je 4,45%. Oni. od svake rublje troškova OPF-a i dugotrajne imovine, poduzeće je počelo primati dobit od 4,45 kopejki. više u izvještajnoj godini u odnosu na prethodnu.

7. Strateška kontrola

Na temelju analize planiranja strategije poduzeća JSC "Rostec" mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. Vanjsko okruženje OJSC Rostec je prilično povoljno. Ekonomski čimbenici predstavljaju najveću prijetnju tvrtki.

2. Analiza potencijala tvrtke pokazala je da s financijske točke gledišta nije u najboljem položaju. Stoga bi bilo logično sve napore usmjeriti na njegovo poboljšanje i na temelju tih razmatranja postaviti ciljeve. Istodobno, analiza vanjskog okruženja pokazala je da poduzeće ima široke mogućnosti za intenzivan razvoj. Štoviše, te se prilike ne smiju propustiti. Stoga su ciljevi i, sukladno tome, strategija poslovnog razvoja tvrtke usmjereni upravo na jačanje vodeće pozicije OJSC Rostec. Tvrtka ima prilično visok financijski potencijal, što joj omogućuje razvoj, postoje skrivene financijske rezerve povezane s velikim prometom, visokom profitabilnosti, što će pomoći, barem da ne pogorša financijski položaj tvrtke.

3. Unatoč činjenici da OJSC Rostec nudi širok raspon usluga na tržištu računala, komponenti i uredske opreme, njegove se aktivnosti mogu podijeliti u dva glavna poslovna područja: složena nabava računala i rezervnih dijelova za njih, kao i popravak računalne i druge opreme.

4. Analiza provedena korištenjem BCG matrice omogućuje složenom opskrbnom poslovanju da odabere ofenzivnu strategiju usmjerenu na povećanje obujma zaliha i proširenje tržišnog udjela Rosteca, što će zahtijevati dodatna ulaganja. Osim toga, ne treba zaboraviti na potrebu poduzimanja mjera za održavanje vodeće pozicije na ruskom tržištu. Što se tiče ostalih poslova (popravke), poduzeću se preporučuje donošenje strategije obrane - zaštiti postojeće pozicije na tržištu modernizacijom servisnih usluga (poboljšanje kvalitete usluga, smanjenje trajanja radova, povećanje jamstvenog roka) .

5. Što se tiče složene nabave i popravka računalne opreme, prema Ansoffovoj matrici, tvrtka bi trebala usvojiti strategiju proširenja prisutnosti na razvijenom tržištu, odnosno ruskom tržištu. Pritom je važno posvetiti veliku pozornost intenziviranju robnog prometa; korištenje konkurentnih cijena, koje omogućuju ne samo aktivno povećanje obujma prodaje, već i osiguravaju očuvanje tržišnih pozicija tvrtke; energične aktivnosti za promicanje proizvoda i usluga organizacije.

Na temelju nalaza predlažu se sljedeće aktivnosti:

1. Potrebno je provesti reklamnu kampanju: dva mjeseca - informativno oglašavanje, nekoliko drugih - podsjećajuće (naizmjenično u četiri mjeseca). Kao rezultat toga, nakon reklamne kampanje, godišnji prihod od prodaje povećat će se za 999.194,8 rubalja.

2. Zaključeno je da je moguće i svrsishodno povećati obim proizvodnje.Kao rezultat reklamne kampanje i rada voditelja zaprimljene su narudžbe od tvrtki koje se bave prodajom računala i komponenti iz raznih regija Ruska Federacija. Širenje prodajnog tržišta povećat će godišnju dobit od prodaje za 518.317 rubalja.

3. Donesena je odluka o zakupu skladišta. Godišnja dobit nakon zakupa skladišta iznosit će 979.200 rubalja.

4. Uspostavite paralelnu prodaju uredskog materijala. Kao rezultat inovacije, ova će tvrtka povećati svoju godišnju dobit za 94344 rubalja.

Bibliografija

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza financijsko-gospodarske djelatnosti poduzeća: Studijski vodič, ur. 2. ispravljeno. - M: Posao i usluga, 2005. - str. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing, 2. izd., revidirano. i dodatni; - M .: Ekonomija, 2004. - str. 66-68 (prikaz, stručni).

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. O razvoju strojarstva u Ruskoj Federaciji: problemi i izgledi // Teško inženjerstvo, br. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: udžbenik. - M .: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju, str. 134.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik, 3. izd. - M .: Gardarika, 2004 .-- str. 148.

6. Golubkov EP Osnove marketinga: Udžbenik - M .: Finpress, 2005. - str. 44-46 (prikaz, stručni).

7. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - M .: Banke i burze, 2004. - str. 128-131 (prikaz, stručni).

8. Efimova O.V. Metode i rezultati marketinškog istraživanja tržišta popravnih proizvoda u Rusiji // Ekonomija, br. 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Osnove strateškog menadžmenta: Udžbenik. - M .: Informacijski i implementacijski centar "Marketing", 2005. - str. 11-13 (prikaz, stručni).

10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. Osnove menadžmenta: Per. s engleskog - M .: Delo, 2004. - str. 332.

11. Klyuev N.N. Ekološki rezultati reformiranja Rusije // Ekologija i život, br. 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Osnove marketinga: Per. s engleskog - 2. europsko izdanje. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća. kuća "Williams", 2005. - str. 133.

13. Kruglov M.I. Strateško upravljanje poduzećima: udžbenik za sveučilišta. - M .: Ruska poslovna književnost, 2004. - str. 76-78 (prikaz, stručni).

14. Medvedev V.P. Menadžment: nastavno pomagalo. - M .: VAVT, 2005 .-- str. 132.

15. Menadžment: Udžbenik za sveučilišta / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M .: Banke i burze, 2005. - str. 54-56 (prikaz, stručni).

16. Upravljanje. Metodičke upute za nastavu za dnevne i večernje studente iz specijalnosti 060800- "Ekonomija i menadžment u poduzeću", 2. izdanje. razvili dr. sc., izv. prof. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Razvoj organizacijske strukture marketinških jedinica // Ekonomija № 7, 2005.

18. Peshkova E.I. Marketing analiza u djelatnosti poduzeća. - M, 2005. - str. 13-17 (prikaz, stručni).

19. Samsonov A.L. O ulozi i mjestu ekologije u društvu // Ekologija i život, br. 3, 2004. - str. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment: Udžbenik za sveučilišta. - M .: Banke i burze. Izdavačka kuća UNITI, 2005. - str. 77.

21. Financijski menadžment: teorija i praksa; Udžbenik. Ed. Stoyanova E.S. - 5. izd., revidirano. i dodati. - M .: Izdavačka kuća "Perspektiva", 2005. - str. 144.

22. Sheremet A.D., Sayfulin R.S., Negashev E.V. Metodologija financijska analiza... - M .: INFRA-M, 2005 .-- str. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Strateška analiza građevinsko poduzeće PIK "SibEkoDom"

Početkom 2000-ih, nakon građevinskog buma u Novosibirsku, pojavilo se mnogo različitih malih i srednjih poduzeća koja su pružala građevinske usluge, uključujući prodaju građevinskog materijala. Često te male tvrtke pružaju sveobuhvatne usluge - opskrbljuju organizaciju materijalima, a zatim popravljaju zgrade, stambene prostore, a zatim se bave drugim aktivnostima - popravkom opreme, prodajom robe široke potrošnje itd. Vrlo je teško analizirati takva poduzeća, tim više odrediti put razvoja, budući da takva poduzeća imaju mnogo konkurenata - ovo i građevinske tvrtke i trgovina, koja se bavi prodajom ne samo građevinskog materijala, već i robe široke potrošnje. Računovodstvo za određene vrste aktivnosti je loše postavljeno.

Glavni konkurenti u građevinsko tržište(Sl. 10) su: SK "Siberia", LLC "Kvarsis", SK Podsolnukh, OJSC "Novosibirskoblstroy", druge građevinske tvrtke.

Glavni pravci građevinskog poslovanja:

Izgradnja stambenih nekretnina.

Izgradnja poslovnih nekretnina.

Izvođenje pojedinih vrsta građevinsko instalacijskih radova.

Upravljanje imovinom.

Proizvodnja i prodaja građevinskog i završnog materijala.

U 2007. godini došlo je do velikih promjena u gospodarstvu Novosibirsk regija, što je zabilježeno u nizu pokazatelja. Općenito, bruto regionalni proizvod Novosibirske regije u 2007. godini porastao je za 18 posto i iznosio je 343 milijarde rubalja. Obim ulaganja u dugotrajnu imovinu tijekom tog razdoblja u regiji zapravo je porastao za 94 posto, dosegnuvši 91,5 milijardi rubalja. Ukupne stope rasta industrijska proizvodnja u 2007. iznosio je 111,2 posto.

U 2007. godini razvoj postojećih industrija i poduzeća u Novosibirskoj regiji, kao i pokretanje novih poduzeća, pokazuje visoku dinamiku razvoja regije. Istodobno se uočava pozitivna dinamika u građevinska industrija, gdje je rast iznosio 35 posto, iako zadaća - stabilizacija cijena kuća - još nije ostvarena iz objektivnih razloga. Kao i prije, stopa rasta cijena stanova je 2-3 puta veća od stope inflacije. Općenito, udio građevinarstva u bruto regionalnom proizvodu iznosio je oko 10 posto.

Prošle godine je građevinska industrija regije iskusila nedostatak cigle tijekom “vruće” sezone (od svibnja do rujna). To je prilično ozbiljan problem za regiju, budući da u regiji dominira gradnja od opeke: prema podacima iz 2007. godine, 70% novoizgrađenih kuća izgrađeno je od opeke (nasuprot prosječnom ruskom pokazatelju od 50%).

Gradu nužnu visokogradnju "po statusu" užurbano svladavaju građevinske tvrtke, a odgovarajući regulatorni okvir radi se ubrzanim tempom.

Većina tvrtki uključenih u vodeću grupu već nekoliko desetljeća djeluje na građevinskom tržištu Novosibirska, a neke od njih su nekada bile dio sovjetskih građevinskih holdinga. Primjerice, tvrtka Soyuz-10 se do prošle godine zvala SMU-2, a 2006. godine podigla je dvije stambene zgrade, školu i zgradu banke Sibirskog sporazuma.

Godine 2008. došlo je do krize u građevinskoj industriji, koja je zahvatila i grad Novosibirsk.

Zatišje na gradilištima izazvalo je val međusobnih neplaćanja. Konzervacija nekih projekata u izgradnji u gradu Novosibirsku dovela je do smanjenja povjerenja građana koji su uložili u stanove u izgradnji.

Džemil Salme, predsjednik Udruženja graditelja i investitora Novosibirska i Novosibirske regije, obavijestio je zastupnike o oštrom padu efektivne potražnje za stambenim zgradama. Taj je pad dosegao u listopadu 2008. 35 posto, a u studenom može biti već 50-60 posto. Prvi val smanjenja osoblja dogodio se u građevinskim tvrtkama i poduzećima građevinske industrije - oko 10-15 posto. "Danas su oni koji su radili u tri smjene", rekao je Cemil Salme, "prešli na jednosmjenski režim, skraćeni radni tjedan i kraći radni dan".

Kako bi izašli iz ove situacije, kaže Cemil Salme, poduzeća u građevinskom kompleksu trebaju porezni kredit na tri do četiri mjeseca, nakon čega slijedi restrukturiranje duga na godinu ili dvije. Osim toga, potrebno je kašnjenje u plaćanju toplinske i električne energije te ubrzana novčana intervencija države u stambenim zgradama u izgradnji (za puštanje objekata u pogon ove godine). Graditeljima su potrebni krediti za dovršenje projekata koji su već započeti, gradnja se nastavlja i danas samo zato što tvornice građevinskog materijala nastavljaju kreditirati građevinske organizacije. “Za par mjeseci poduzeće građevinskog materijala će ustati”, kaže predsjednik Udruge građevinara i investitora.

Prema riječima viceguvernera Vladimira Anisimova, program stambene izgradnje za 2008. godinu bit će u potpunosti proveden, javlja press služba Regionalnog vijeća. Objasnio je: trošak po četvornom metru u kući od cigle danas je 26 tisuća rubalja, na primarnom tržištu gotov stan se prodaje po cijeni od 45 tisuća po četvornom metru, na sekundarnom tržištu - za 55 tisuća. Čak i ako se proda samo polovica stanova, smatra viceguverner, kuća u izgradnji bit će u potpunosti puštena u rad.

Vladimir Anisimov je rekao da će u cijeloj Rusiji Agencija za hipotekarne kredite u bliskoj budućnosti dobiti oko 60 milijardi rubalja. Istovremeno je, međutim, dodao da se trošak stambenog prostora, koji će se ove godine graditi samo u Novosibirskoj regiji, procjenjuje na ne manje od 30 milijardi kuna.

Predsjednik Odbora regionalnog vijeća za izgradnju i stambeno-komunalne usluge, Alexander Savelyev, istaknuo je da su milijarde za potporu hipotekama deklarirani novac, a kada će doći u realnu ekonomiju, još uvijek nije poznato. Ali smanjenje obujma izgradnje je činjenica. Istovremeno, proizvodnja armiranobetonske konstrukcije značajno smanjio. Mogući izlaz je oživljavanje efektivne potražnje na teret države, aktivno financiranje infrastrukture, izgradnja cesta, mostova i oživljavanje državne komunalne narudžbe za stambenu izgradnju. Uloga države treba višestruko ojačati, naglasio je Aleksandar Saveljev.

Zastupnici su odlučili nastaviti tražiti izlaz iz građevinske krize te do 15. prosinca održati okrugli stol uz široku uključenost građevinara i proizvođača građevinskog materijala.

Građevinska kriza zahvatila je mnoge organizacije. Istodobno, posebnost LLC PIK SibEkoDom je da je ova organizacija specijalizirana za izgradnju drvenih "ekološki prihvatljivih" kuća, seoskih kuća i kupatila. Potražnja u ovom segmentu tržišta relativno je stabilna već duže vrijeme. Možda će opća financijska kriza utjecati i na ovu organizaciju, možda pad kupovne moći, a posljedično i potražnje.

PEST analiza je analiza makrookoliša koje stvara općih uvjeta pronalaženje organizacije u vanjskom okruženju. Makrookruženje je definirano s pet komponenti (prema "PEST" dekodiranju):

R - politička i pravna komponenta (faktori);

E - ekonomski čimbenici;

S - društveni čimbenici;

T - tehnološki čimbenici.

Dvije su stvari koje treba imati na umu kada provodite PEST analizu:

Sve komponente snažno utječu jedna na drugu;

Utjecaj pojedinih komponenti na različite organizacije je različit.

Podijelimo sve faktore (komponente) u tablici PEST analize.

Tablica 4. PEST-analiza PIK SibEkoDom doo

Na temelju gornje tablice, doo PIK SibEcoDom može koristiti strategiju koncentriranog rasta, odnosno strategiju razvoja građevinskih usluga. Podrazumijeva rješavanje problema rasta kroz proizvodnju nove usluge, razvoj principa i metoda individualnog rada s klijentima.

Korištenje SWOT-a za analizu okoliša je široko priznat pristup koji omogućuje zajedničko proučavanje vanjskog i unutarnjeg okruženja. Korištenjem SWOT metode moguće je uspostaviti linije komunikacije između snage i slabosti koje su svojstvene organizaciji, kao i između vanjskih prijetnji i prilika. SWOT metodologija uključuje prvo identificiranje snaga i slabosti organizacije, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se potom mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

Tablica 5. SWOT - analiza PIK SibEkoDom doo

Za one parove koji su odabrani iz područja SIB-a, treba razviti strategiju kojom će se iskoristiti snage organizacije kako bi se iskoristile prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju.

Za one parove koji se nalaze na SLV polju, strategija treba biti strukturirana na način da pokuša prevladati slabosti u organizaciji zbog prilika koje se pojavljuju u vanjskom okruženju.

Ako je par na polju ISM-a, tada bi strategija trebala uključivati ​​korištenje snage organizacije za uklanjanje prijetnji.

Za parove na području SLN-a, organizacija mora razviti strategiju koja joj omogućuje da eliminira slabosti i pokuša spriječiti prijetnje da se nadviju nad njom.

Dakle, analiza pokazuje da je utjecaj prijetnji puno jači od prisutnosti prilika (tj. na vrhu "prilika" se može ostvariti ako se ne uzimaju u obzir "prijetnje", ali uzimajući u obzir prisutnost prijetnji, ne). Stoga, ako izaberemo politiku, strategiju duž linije prilika, tada propuštamo utjecaj prijetnji koje će jednostavno "potisnuti" prilike. Oni. poduzeće treba prijeći na liniju "prijetnje", ali na kvadrat gdje je ogroman broj negativne strane- to su slabosti, t.j. u kvadrant slabosti i prijetnji.

Tvrtka može promijeniti nekoliko strategija tijekom godine – počevši od kvadranta „slabosti i grmljavine“, može se prebaciti na strategiju „Snaga i prijetnje“ do kraja godine nakon tekuće nakon otklanjanja opasnosti od bankrota (ovo može se dogoditi tijekom godina i ranije - gospodarski potencijal postupno raste - ukupna profitabilnost će se povećati).

Strateška analiza poduzeća

Strateška analiza uključuje proučavanje i dijagnostiku vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća. Struktura strateške analize u LLC "Uyut" prikazana je na slici 2.2.

Riža. 2.2 Struktura strateške analize u LLC "Uyut"

Interno okruženje uključuje funkcionalne strukture organizacije koje osiguravaju upravljanje, razvoj i testiranje novih proizvoda, promociju robe kupcu, prodaju, uslugu, odnose s dobavljačima sirovina, materijala i sl., kao i financijske i druge vanjska tijela.

Pojam internog okruženja također uključuje osposobljenost osoblja, njihovu ispravnu uporabu, sustav prijenosa informacija, fleksibilnost struktura u odnosu na promjene tržišne situacije i vanjskog okruženja općenito.

Analizirajući unutarnje okruženje LLC "Uyut", potrebno je razmotriti sljedeće koncepte: taktika određivanja cijena, osnovna načela organizacije.

Postoje tri glavne faze načela organizacije:

1. Formiranje robnih zaliha.

2. Skladišno skladište.

3. Promocija proizvoda na tržištu.

Formiranje zaliha u LLC "Uyut" sastoji se u planiranju proizvodnje, što uključuje financijsko planiranje.

Prvi tip planiranja definira:

izvori financiranja aktivnosti;

obujam novčanog toka i brzina primanja novca, trošak proizvodnje;

planirani porezi i odbici;

iznos neto dobiti.

Kod drugog tipa planiranja donosi se odluka i utvrđuje način formiranja robnih zaliha. Obveze vodi računovođa. U nastavku su navedene komponente procesa formiranja robnih zaliha.

Sljedeća faza je dostava robe u skladište. Čisto je tehnički rad, uz nju je priložena registracija potrebni dokumenti(računi i potvrde).

Prilikom planiranja prodaje potrebno je identificirati krug konkretnih potencijalnih kupaca, te im se preporuča poslati komercijalni prijedlog. To vam omogućuje da odredite optimalnu količinu robe i njezinu približnu cijenu.

Skladišno skladište. Za trgovačka poduzeća, organizacija skladišnog skladištenja, razvoj sustava skladištenja robe, rješavanje problema obrade skladišta je možda najvažnije. Skladište je potrebno za akumulaciju proizvoda i očuvanje raspona između isporuka robe, odnosno za osiguranje kontinuiteta procesa robnog prometa. LLC "Uyut" koristi vlastita skladišta i prostore za organiziranje trgovine.

Prilikom organiziranja skladišta važno je riješiti nekoliko pitanja:

veličina skladišta i njihov broj;

mjesto skladišta i ureda;

sustav za pohranu;

osoblje;

kupnju opreme.

Uyut doo je usvojio tlocrt za skladište, ured i izložbeni prostor na jednom mjestu. Ovo je najekonomičnije za tvrtku i najprikladnije za klijente.

Prijem robe. Prihvaćena roba mora biti napisana velikim slovima, t.j. potvrditi da je roba u skladu s podacima navedenim u popratnoj dokumentaciji.

Prilikom prihvaćanja robe po količini provjerava se odgovara li stvarna raspoloživost robe podacima sadržanim u popratnim i obračunskim dokumentima.

Postavljanje robe. Pod smještanjem robe podrazumijeva se unutar skladišnog transporta, skladištenje robe po skupinama, vrstama, uzimajući u obzir uvjete skladištenja robe, kontrolu nad uvjetima skladištenja, informacijsku podršku treće faze o zalihama robe.

Skladištenje robe je režim koji osigurava sigurnost robe stvaranjem odgovarajuće temperature, vlage, osvjetljenja, zaštite od atmosferskih oborina i čistoće zraka. Uvjeti i načini skladištenja određene robe utvrđeni su regulatornim dokumentima.

Promocija proizvoda na tržištu. U ovom slučaju nema reklamne kampanje.

Ljudski resursi. LLC "Uyut" ima dobro uspostavljen sustav odabira osoblja u skladu sa zahtjevima za zaposlenike koje je razvila tvrtka. Postojeći kadar u potpunosti zadovoljava svoje osnovne zahtjeve.

Glavna pitanja organizacije rada već su razvijena od strane kadrovske službe i doprinose povećanju produktivnosti radnika. Glavni smjer rada tvrtke u području ljudskih resursa sada je stalno poboljšanje kvalifikacija osoblja, šalje svoje zaposlenike, prolazi obuku na tečajevima.

Pažnja LLC "Uyut" na ljudski faktor nije slučajno, budući da menadžment razumije da mu dostupnost kvalificiranih zaposlenika i menadžera omogućuje da slijedi različite alternativne strategije.

Kultura i imidž organizacije. Kao i većina ruskih trgovačkih tvrtki, Uyut LLC nema posebno razvijen sustav normi i pravila za ponašanje ljudi u organizaciji.

Kako bismo dobili konstruktivniju i konkretniju ideju o unutarnjem okruženju LLC "Uyut", koristit ćemo stratešku SNW-analizu i razmotriti podatke u tablici. 1.1.2.

Tablica 2.1.2 SNW - analiza internog okruženja LLC "Uyut"

Sa stola. 2.1.2 jasno je da su jake pozicije LLC "Uyut":

1. Organizacijska struktura poduzeća. U LLC "Uyut" je linearno funkcionalan. S takvom strukturom usvojena je i takva podjela rada, u kojoj se resornim jedinicama upravljanja daju prava jednočlanog upravljanja i obavljaju funkcije upravljanja, a funkcionalne jedinice osmišljene su za pomoć linijskim jedinicama i obavljanje planiranje, koordinaciju, poticanje, računovodstvo, kontrolu, analizu, reguliranje njihovih aktivnosti u obliku informiranja i savjetovanja. Svoj utjecaj na linijske podjele vrše preko linijskih menadžera.

Prednosti linearne funkcionalne strukture:

Promiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju;

Smanjuje dupliciranje napora i potrošnju materijalnih sredstava u funkcionalnim područjima;

Poboljšava koordinaciju u funkcionalnim područjima.

2. Konkurentnost proizvoda tvrtke.

Konkurentni proizvodi tvrtke su elektronički i Uređaji, koji je znatno inferioran u cijeni, kvaliteti, sustavu popusta i lutrija od konkurenata.

3. Kvaliteta materijalne baze

LLC "Uyut" u svom radu koristi visokokvalitetne materijale i tehnologije koje zadovoljavaju standarde GOST-a.

4. Kvaliteta osoblja.

Osoblje poduzeća ima visoko obrazovanje, visoko radno iskustvo. Zaposlenici imaju dobar potencijal za daljnji profesionalni razvoj i stalno usavršavaju svoje vještine i sposobnosti. Organizacija uspješno vodi sustav osposobljavanja i usavršavanja stručnjaka koji se temelji na stalnoj razmjeni iskustava i poticanju poslovne inicijative. To ne samo da pruža svojim zaposlenicima dodatne izglede za karijeru i profesionalni rast, već i povećava njihovu motivaciju za postizanje ukupnog uspjeha.

5. Servis nakon prodaje

LLC "Uyut" kupcima pruža uslugu nakon prodaje. Uključuje individualne konzultacije, softversku podršku i rješavanje problema s elektroničkom opremom.

6. Korporativna kultura

Korporativna kultura u LLC "Uyut" cvjeta. Zaposlenici organizacije nisu samo tim istomišljenika – oni su obitelj koju spajaju zajednički interesi i zajednički odnos prema poslu. To bi trebali posebno cijeniti zaposlenici, kako bi osjetili dobronamjeran odnos i podršku kolega i menadžmenta.

Slabe pozicije uključuju:

1. Organizacijska strategija

Tvrtka nema strategiju razvoja.

2. Poslovne strategije

LLC "Uyut" nema poslovne strategije. Zato joj je potreban strateški smjer razvoja.

3. Financije kao razina financijskog upravljanja

Financijsko upravljanje u poduzeću je ušteda novca na obračunima s poreznim tijelima. To nije dovoljno za razvoj poduzeća, LLC "Uyut" bi trebao uključivati ​​funkcije kao što su:

* planiranje, koje treba uključivati ​​strateško i tekuće financijsko planiranje, izradu raznih procjena i proračuna za svaki događaj;

* predviđanje prodaje;

* osiguravanje izvora financiranja, traženje unutarnjih i vanjskih izvora kratkoročnog i dugoročnog financiranja, odabir njihove optimalne kombinacije;

* upravljanje financijska sredstva, upravljanje sredstvima na računima i na blagajni, u obračunima, upravljanje pozajmljenim sredstvima;

* računovodstvo, kontrola i analiza, odabir računovodstvenih politika, obrada i prezentacija računovodstvenih informacija u obliku financijskih izvještaja, analiza i interpretacija rezultata, usporedba izvještajnih podataka s planovima i standardima.

4. Inovacija kao istraživanje i razvoj

Istraživanje i razvoj inovacija zahtijeva velika financijska ulaganja, koja si poduzeće ne može priuštiti, stoga jest slaba strana DOO "Uyut"

5. Strateški savezi

LLC "Uyut" nije član strateškog saveza. Strateški savezi omogućuju poduzećima stvaranje konkurentska prednost kroz pristup resursima i sposobnostima partnera, kao što su tržišta, tehnologija, kapital i ljudi. Izgradnja tima omogućuje objema stranama da sinergijski povećaju svoje resurse i sposobnosti i time brže i učinkovitije rastu i šire. Zbog svih ovih razloga, korisno je da Uyut LLC ulazi u strateške saveze s tvrtkama koje će osigurati učinkovit rast.

Dakle, analizirajući unutarnje okruženje organizacije, mogu se izvući sljedeći zaključci. Važnost u aktivnostima LLC "Uyut" je postizanje postavljenih ciljeva, od kojih je glavni, kao i većina tvrtki, ostvarivanje dobiti.

Međutim, ovo poduzeće nastoji minimizirati razinu cijena, učiniti je dostupnom svakom potrošaču i istovremeno ostvariti profit za razvoj i rast. Glavno upravljanje unutarnjim okruženjem poduzeća leži u principima njegovog rada. Također, cjenovna politika poduzeća koje koristi različiti putevi cijena i fleksibilan sustav popusta.