Strateška analiza makro okruženja. Opće karakteristike i glavne značajke metoda strateške analize. Analiza strateškog portfelja organizacije

Identifikacija ključnih kompetencija organizacije i njihova procjena

Analiza strateškog portfelja organizacije

Literatura: (neke su in u elektroničkom formatu, 2,3,4 točno)

1. R. Kaplan, D. Norton. strategijski orijentirana organizacija. M. CJSC "Olimp-Business", 2004

2. Strategije koje rade. BCG pristup, 2. izdanje. Mann, Ivanov i Ferber, 2007. (monografija).

3. K. Fleischer strateška i konkurentska analiza, Moskva, BINOM, 2005.

4. Grant. Moderna strateška analiza, Petar, 2008

5. Jezero. Radionica strateškog planiranja, 2006

______________________________________________________________________________________________

Analiza poslovnog okruženja početni je proces strateškog planiranja, tijekom kojeg organizacija prikuplja i obrađuje informacije potrebne za donošenje strateških odluka. Štoviše, bez takvih informacija organizacija ne može postaviti strateške ciljeve razvoja.

3 glavne komponente analize poslovnog okruženja

1. Analiza makro okruženja

2. Analiza neposrednog okruženja organizacije

3. Analiza internog potencijala poduzeća

Prva 2 elementa povezana su s vanjskim okruženjem. Njihova je glavna zadaća odrediti koje prilike i koje strateške probleme tvrtka može očekivati ​​u budućnosti.

Analiza makro okruženja uključuje analizu glavnih okolišnih čimbenika na koje organizacija ne može utjecati.

Potrebno je točno odrediti mogućnosti analize makro okruženja. Analiza makrookoliša nije usmjerena na točno predviđanje budućeg stanja okolišnih čimbenika.

Strateška analiza makro okruženje dopušta :

1. Pomozite organizaciji razumjeti trenutne i potencijalne promjene i procijeniti smjer njihova razvoja, kao i procijeniti kako trenutni ili budući događaji mogu utjecati na poslovanje poduzeća. Štoviše, ova analiza dopušta procijeniti stupanj rizika u donošenju određenih odluka.

2. Omogućuje vam da pružite važne informacija odnosno početni preduvjeti za donošenje važnih strateških odluka.

3. Redovita analiza čimbenika vanjskog okruženja omogućuje vam formiranje strateški način razmišljanja vođe i ekonomisti.

Glavni zadatak je identificirati najznačajnije promjene koje su se već dogodile ili bi se mogle dogoditi, procijeniti stupanj njihovog utjecaja na organizaciju i razviti rješenja za iskorištavanje povoljnih promjena ili suprotstavljanje negativnim promjenama u vanjskom okruženju.

U tijeku analiza makro okruženja mora uzeti u obzir takve aspekte kako:

1. Redundancija dostupni organizaciji informacija o stanju brojnih okolišnih čimbenika, unatoč činjenici da se većina tih čimbenika ne može izravno uzeti u obzir u procesu izrade strategije

2. Nema dovoljno korisnih informacija, što omogućuje predviđanje budućih promjena, budući da većina dostupnih materijala neprikladna je za evaluaciju i donošenje odluka

3. Primljene informacije heterogena, dobiven u različitim vremenskim razdobljima, karakteriziraju različiti stupnjevi pouzdanosti, generalizacije i specifikacije, što značajno otežava njegovu upotrebu. Primjer: prodajemo skupu odjeću. Možete saznati kako se potražnja mijenja čak i mjesečno. Ali nedostaje nam specifičnosti. Recimo da smo čak pronašli studije o tržištu odjeće. Ali naša odjeća je skupa. Ako ne platimo istraživanje, češće nego ne, ustanovit ćemo da su informacije zastarjele.

U inozemstvu se značajan iznos daje analizi makro okruženja. Od kraja 50-ih godina. alati za analizu se razvijaju i mnoge zemlje koriste barem neke elemente strateške analize makro okruženja.

Kao glavni metode strateške analize makro okruženja su korišteni:

1. PEST analiza . Sastoji se od identificiranja i evaluacije pojedinih čimbenika makro okruženja na rezultate sadašnjih ili budućih aktivnosti organizacije. Pretpostavlja grupiranje okolišnih čimbenika u 4 bloka.

Analiza poslovnog okruženja početni je proces strateškog planiranja, tijekom kojeg organizacija prikuplja i obrađuje informacije potrebne za donošenje strateških odluka. Štoviše, bez takvih informacija organizacija ne može postaviti strateške ciljeve razvoja.

3 glavne komponente analize poslovnog okruženja

1. Analiza makro okruženja

2. Analiza neposrednog okruženja organizacije

3. Analiza internog potencijala poduzeća

Prva 2 elementa povezana su s vanjskim okruženjem. Njihova je glavna zadaća odrediti koje prilike i koje strateške probleme tvrtka može očekivati ​​u budućnosti.

Analiza makro okruženja uključuje analizu glavnih okolišnih čimbenika na koje organizacija ne može utjecati.

Potrebno je točno odrediti mogućnosti analize makro okruženja. Analiza makrookoliša nije usmjerena na točno predviđanje budućeg stanja okolišnih čimbenika.

Strateška analiza makro okruženja dopušta :

1. Pomozite organizaciji razumjeti trenutne i potencijalne promjene i procijeniti smjer njihova razvoja, kao i procijeniti kako trenutni ili budući događaji mogu utjecati na poslovanje poduzeća. Štoviše, ova analiza dopušta procijeniti stupanj rizika u donošenju određenih odluka.

2. Omogućuje vam da pružite važne informacija odnosno početni preduvjeti za donošenje važnih strateških odluka.

3. Redovita analiza čimbenika vanjskog okruženja omogućuje vam formiranje strateški način razmišljanja vođe i ekonomisti.

Glavni zadatak je identificirati najznačajnije promjene koje su se već dogodile ili bi se mogle dogoditi, procijeniti stupanj njihovog utjecaja na organizaciju i razviti rješenja za iskorištavanje povoljnih promjena ili suprotstavljanje negativnim promjenama u vanjskom okruženju.

U tijeku analiza makro okruženja mora uzeti u obzir takve aspekte kako:

1. Redundancija dostupni organizaciji informacija o stanju brojnih okolišnih čimbenika, unatoč činjenici da se većina tih čimbenika ne može izravno uzeti u obzir u procesu izrade strategije

2. Nema dovoljno korisnih informacija, što omogućuje predviđanje budućih promjena, budući da većina dostupnih materijala neprikladna je za evaluaciju i donošenje odluka

3. Primljene informacije heterogena, dobiven u različitim vremenskim razdobljima, karakteriziraju različiti stupnjevi pouzdanosti, generalizacije i specifikacije, što značajno otežava njegovu upotrebu. Primjer: prodajemo skupu odjeću. Možete saznati kako se potražnja mijenja čak i mjesečno. Ali nedostaje nam specifičnosti. Recimo da smo čak pronašli studije o tržištu odjeće. Ali naša odjeća je skupa. Ako ne platimo istraživanje, češće nego ne, ustanovit ćemo da su informacije zastarjele.

U inozemstvu se značajan iznos daje analizi makro okruženja. Od kraja 50-ih godina. alati za analizu se razvijaju i mnoge zemlje koriste barem neke elemente strateške analize makro okruženja.

Kao glavni metode strateške analize makro okruženja su korišteni:

1. PEST analiza . Sastoji se od identificiranja i evaluacije pojedinih čimbenika makro okruženja na rezultate sadašnjih ili budućih aktivnosti organizacije. Pretpostavlja grupiranje okolišnih čimbenika u 4 bloka.

Politika.

Ekonomija.

Društvo.

Tehnologija.

Konkretni popis čimbenika koji se procjenjuju određuje sama organizacija. Politički čimbenici proučavaju se s ciljem da se organizaciji razjasne namjere države u pogledu razvoja društva, gospodarstva, kao i da se dobije predodžbu o sredstvima kojima tijela javne vlasti provode ili će provoditi svoju državnu politiku. Konkretno, proučava se stanje pravne potpore, državna regulativa (antimonopolska, carinska, itd.), procjenjuje se politička stabilnost, mogućnost prilagođavanja glavnih odluka koje donose zakonodavna i izvršna tijela.

Ekonomske snage ocjenjuju se kako bi se proučio redoslijed formiranja i raspodjele resursa. Smatra se glavnim elementom analize štetnika. Konkretno, proučavaju se tečaj nacionalne valute, opće karakteristike situacije, cijene resursa, stopa inflacije, stopa nezaposlenosti, stopa refinanciranja, cikličke promjene, strukturne promjene i drugo.

Društveno okruženje. Analizira se utjecaj na aktivnosti organizacije najvažnijih društvenih pojava. Konkretno, veličina stanovništva, dobna struktura, zemljopisna distribucija (ravnomjerna raspodjela po četvrtima 1 grada), sastav obitelji, etnička pripadnost, razine prihoda, posao, obrazovanje, slobodno vrijeme, način života, potrošnja, društvene vrijednosti.

Analiza tehnološke komponente omogućuje predviđanje mogućnosti povezanih s razvojem znanosti, inovativnih rješenja, tehnologija kako bi se na vrijeme napustili zastarjela oprema i rješenja. Nedavno dodano više okolišne i institucionalni čimbenici.

Redoslijed analize štetnika:

a. Proučite i praćenje makro okruženje kako bi se otkrile stvarne ili potencijalne promjene u odabranim područjima

b. Razred značaj promjene za organizacija, tržište i industrija

c. Detaljna analiza svake relevantne promjene i procjena kako neke promjene pojačavaju ili potkopavaju djelovanje drugih drugi čimbenici.

d. Prepoznavanje moguće akcijski poduzeća kako bi se spriječile teške posljedice uzrokovane nepovoljnim promjenama i maksimalno iskoristile povoljne promjene u makro okruženju.

U prvoj fazi, organizacije u početku prate veliki broj čimbenika kako bi identificirale znakove strateškog značajne promjene. Ako se takve promjene utvrde, provodi se njihovo dublje proučavanje ili praćenje, uključujući utvrđivanje uzroka promjene, dinamike i mogućih posljedica. U procesu učenja organizacija se suočava s informacijama koje na različite načine odražavaju buduće promjene u okruženju. Ako informacije dovoljno u potpunosti odražavaju trenutno stanje ili ukazuju buduće promjene čimbenika jaki signali . Ako takve informacije nisu dostupne, ali se uočavaju neizravne promjene, onda se govori o odlučivanju na temelju slabi signali . U uvjetima stabilnog razvoja, odsutnosti ozbiljnih promjena u vanjskom okruženju, organizacija posvećuje više pažnje jakim signalima, a slabi se mogu zanemariti. U vrijeme krize ili naglih promjena nema vremena i visokog rizika čekati jake signale, pa se odluke donose na temelju slabih signala.

U drugoj fazi, utjecaj svakog odabranog faktora na:

interne aktivnosti organizacijama, tj. utjecaj na ključne pokazatelje uspješnosti, na strategiju, na konkurentska prednost, volumen i struktura resursa

· tržišta gdje tvrtka posluje, tj. o obujmu, strukturi, segmentima kupaca i značajkama tržišta resursa

· Utjecaj na industrija gdje tvrtka posluje, tj. o konkurentima, dobavljačima itd. (povećanje najamnine, najam je loš, vlastiti prostor je dobar, jer je loš za konkurente)

Procjena se provodi u kontekstu razmjera promjena(utječe na cijelu industriju ili segment?), smjer (poboljšanje ili pogoršanje performansi?), brzina promjene, stupanj intenziteta utjecaja.

U trećoj fazi vrši se procjena međuodnosa čimbenika

U posljednjoj fazi razmatraju se moguće radnje.

PEST raščlanjivanje favorizira prije kvalitativne procjene nego kvantitativni. Kvantifikacija je vjerojatno netočna. + Identifikacija uzročno-posljedičnih veza. Izrađuje se izvješće u kojem se rezultati sažimaju u zajedničku viziju procijenjenih promjena i perspektive za analizu. Na temelju rezultata PEST analize može se izdati EFAS obrazac :

Kako ispuniti EFAS obrazac:

1) utvrđeno rezultatom PEST analize 5-10 najznačajnije prilike i prijetnje vanjsko okruženje;

2) svakom faktoru se dodjeljuje određeni vrijednost težine na temelju usporedbe njihova utjecaja na učinak organizacije

3) dano procjena spremnosti organizacije odgovoriti na identificirane promjene čimbenika okoliša, t.j. iskoristiti povoljne promjene ili se suprotstaviti prijetnjama. Sposobnost odgovora ocjenjuje se na skali od 5 točaka (0 - nedostatak spremnosti, 5 - potpuna spremnost)

4) utvrđeno ponderirana procjena svaki faktor i ukupni zbroj ( prosječne težine) za sve prilike i prijetnje. Dobivena procjena omogućuje vam da dobijete predodžbu o stupnju spremnosti organizacije u promjeni čimbenika okoliša. Ako je ponderirani prosjek ocjena nizak (blizu 0,1,2), onda organizacija nisu spremni uzeti u obzir čimbenike okoliša, i sukladno tome rizici od gubitka značajno povećati. U takvim uvjetima, organizacije su prisiljene napustiti prilično rizične strateške odluke. Ako je ponderirani prosjek visok, onda organizacija može funkcionirati fleksibilno na tržištu i može si priuštiti uklj. i više rizične odluke.

2. Analiza scenarija.

Pojavio se 70-ih godina. Kasnija PEST analiza. Prvi put primijenjen u praksi Shell-a (prerada nafte). Danas se analiza scenarija smatra jednom od bitni alati planiranje aktivnosti u neizvjesnom okruženju. Primjenjuje se vladine organizacije, u vojnoj znanosti itd.

Igre osoblja u kasnim 40-ima. Razvijeni scenariji razvoja. Očekivao se njemački napad.

Scenarij - određeni model budućnosti, koji dosljedno opisuje moguće tijek događaja s obzirom vjerojatnosti njihovu provedbu.

Scenarij sadrži ono najvažnije čimbenici, a uzimajući u obzir uzročno-posljedične veze, procjenjuje se daljnji razvoj industrija, tržište, sama tvrtka. U pravilu se sastavlja nekoliko scenarija čija je provedba moguća pod određenim pretpostavkama.

Ministarstvo gospodarstva u našoj zemlji koristi analizu scenarija. Široko se koristi u Rusiji i inozemstvu. Scenarij razvoja stanja gospodarstva određene zemlje, ovisno o promjenama nekih čimbenika (od inflacije - kod nas, promjena cijena nafte, promjena tečaja).

Na primjer, Viša škola ekonomije (u Ruskoj Federaciji) ako je cijena goriva 90 dolara, onda Ruska Federacija može postići takve i takve pokazatelje učinka. Rast BDP-a, rast realnog dohotka. ako je 70 USD, tada se izračunavaju priljevi odljevi Strana investicija, cijene dionica, kotacije dionica itd.

Scenarij se uvijek temelji na jednom i nekoliko ključne pretpostavke.

Analiza scenarija nema za cilj točno predviđanje budućnosti. Da, to je nemoguće, jer. Svi događaji su vjerojatnosni. Glavni zadatak je razviti akcijski plan i procijeniti izglede za razvoj tvrtke. Najvjerojatniji scenarij uzima se kao osnova za razvoj bilo koje radnje, manje vjerojatni scenariji mogu se smatrati alternativama koje se prihvaćaju za razvoj u slučaju odgovarajućih promjena čimbenika okoliša.

Ključni faktor neizvjesnosti u svijetu je što će se dogoditi s eurom. Izlazak Grčke iz eurozone itd. Postoje mnoge mogućnosti koje nitko ne može predvidjeti, ali najveće banke već dugo rade na scenarijima temeljenim na različitim čimbenicima (izlazak Grčke iz eurozone itd.). Sada banke rade po scenariju štednje eura.

Postoje različiti metode analize scenarija:

1) kvantitativne metode (koje uključuju konstrukciju ekonomskih i matematičkih modela)

2) kvalitativne metode (temeljene na predviđanju kvalitativnih promjena)

a. intuitivna metoda(posebnu pozornost posvećuje kvalitativnim promjenama izgradnjom logičkih lanaca događaja)

b. metoda peer review (Delphi metoda) - provodi se niz intervjua među stručnjacima kako bi se procijenile najvjerojatnije promjene

c. analiza unakrsnog utjecaja– uključuje rad sa stručnjacima, ali oni su pozvani ne samo ocjenjivati moguće promjene, ali i vjerojatnosti takvih promjena, što omogućuje scenariju da točnije odredi vjerojatnost nastanka događaja i to uzme u obzir pri izradi strategije.

V Godine 1977., nakon što je Shell uveo analizu scenarija, popeo se sa 6. mjesta po proizvodnji na 2. mjesto.

Nalazi iz studije Fortune 1000

1977. - 16% koristi analizu scenarija

1982. - 32%

1985. - 50%

_____________________________________________________________________________________

Trenutno se koristi niz metoda za rješavanje problema strateške analize i odabira inovativnih pravaca razvoja poduzeća. Jedinstvena općeprihvaćena klasifikacija ovih metoda (modela) još ne postoji. Pritom se metode koje se koriste u pojedinim fazama strateške analize međusobno razlikuju kako po zadacima koje se rješavaju tako i po samim postupcima provođenja analize. Razmotrite najčešće i najčešće korištene metode strateške analize.

Analiza makro okruženja poduzeća

Strateška analiza mogućih smjerova razvoja poduzeća nemoguća je bez uzimanja u obzir utjecaja vanjskog makro okruženja. U vanjskom makro okruženju neprestano se odvijaju procesi različitih funkcionalnih usmjerenja i dinamike koji na ovaj ili onaj način utječu na poslovanje poduzeća.

Neki procesi i trendovi otvaraju nove mogućnosti za razvoj poslovanja poduzeća i stvaraju povoljne uvjete za organizaciju i provedbu inovativnih projekata i procesa. Drugi stvaraju dodatne poteškoće i izravne prijetnje.

Proces proučavanja vanjskog okruženja poduzeća naziva se STEP-analiza (S – društveni, T – tehnološki, E – ekonomski, P – politički čimbenici). Zadaća STEP-analize je analizirati političke, ekonomske, društvene i tehnološke čimbenike vanjskog makro okruženja poduzeća kako bi se identificirali (sinteza) trendovi razvoja i vanjske prilike i prijetnje poduzeću. Glavni čimbenici STEP-analize prikazani su na slici 2.1.

Slika 2.1

Društveni čimbenici koji utječu na vođenje poslovanja. Studija društvene situacije u makro okruženju usmjerena je na procjenu utjecaja državne zdravstvene politike, socijalne mjere i edukacija, evaluacija prognoza društveni razvoj, analiza utjecaja na poslovanje pojava i procesa kao što su kulturne norme i vrijednosti koje postoje u društvu, stav ljudi prema kvaliteti života i rada, njihove profesionalne sklonosti, demografska struktura društva, rast stanovništva, razina obrazovanja, radna snaga mobilnost itd. Značajka društvene komponente leži u činjenici da posredno utječe i na ostale komponente makro okruženja i na unutarnje okruženje organizacije.

Druga posebnost društvenih procesa je da se odvijaju relativno sporo i ne uvijek u očitom obliku, ali često dovode do mnogih vrlo ozbiljnih promjena u okruženju organizacije. Upravo ti procesi imaju najveći utjecaj na formiranje preferencija potrošača, o čemu uvelike ovise smjer i veličina potražnje potrošača, a samim time i razina najozbiljnijeg komercijalnog rizika - rizika nedostatka potražnje za robom. i usluge.

Analiza tržišta radna snaga treba biti usmjeren na prepoznavanje prilika i ograničenja u osiguravanju organizacije osoblja koje joj je potrebno za rješavanje svojih problema. Tržište rada je važno za organizaciju kako u pogledu dostupnosti potrebne specijalnosti i kvalifikacija na ovom tržištu rada, potrebnog stupnja obrazovanja, dobi, spola itd., tako i u smislu cijene rada.

Stoga organizacija mora pažljivo pratiti društvene trendove koji su joj značajni kako bi se unaprijed pripremila za nastup njihovih mogućih posljedica.

Tehnološki čimbenici koji utječu na vođenje poslovanja.

Razvoj znanosti i tehnologije donosi velike mogućnosti i ne manje ozbiljne prijetnje postojećem poslovanju.

Glavna zadaća analize tehnološkog bloka je pravovremeno sagledavanje mogućnosti koje razvoj znanosti i tehnologije otvara za poboljšanje proizvoda i modernizaciju procesa njihove proizvodnje i marketinga. No mnoge organizacije ne vide nove perspektive koje se otvaraju, jer se tehnički kapacitet za provedbu temeljno novih (radikalnih, temeljnih) promjena obično stvara izvan industrije u kojoj djeluju. Zakasnevši s modernizacijom ili se nisu odlučili pravodobno provesti temeljne promjene, postupno gube svoj tržišni udio, što za njih može dovesti do izrazito negativnih posljedica.

Praćenje razvoja tehnologije važno je ne samo zato što je potrebno na vrijeme početi koristiti nova tehnološka dostignuća, već i zato što organizacija mora predvidjeti i predvidjeti najprikladniji trenutak za napuštanje korištene (za nju tradicionalne) tehnologije. To znači da proces proučavanja tehnološke komponente makrookoliša treba pridonijeti izboru takvih rješenja koja omogućuju da se ne kasni s početkom tehnološke obnove i da se ne zadržava predugo korištenjem nekada napredne tehnologije i proizvodnje jednom novi proizvod.

Ekonomski čimbenici koji utječu na poslovanje.

Ekonomski odnosi u makro okruženju određuju prije svega način na koji se resursi organizacije formiraju i distribuiraju. Proučavanje ekonomske situacije uključuje analizu niza pokazatelja: vrijednosti bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, nezaposlenosti, kamatnih stopa, produktivnosti rada, poreznih stopa, platne bilance, kretanja akumulacije i potrošnje itd.

Prilikom proučavanja ekonomskih čimbenika važno je obratiti pozornost na čimbenike kao što su vrsta i stupanj razvijenosti konkurentskih odnosa, opća razina ekonomski razvoj minirano Prirodni resursi, klima, struktura stanovništva, stupanj obrazovanja radne snage i visina plaća.

Prilikom proučavanja navedenih pokazatelja i čimbenika za opravdanje strateškog izbora, u prvom redu nisu zanimljive vrijednosti pokazatelja kao takvih, već glavni trendovi, odnosno koje mogućnosti za poslovanje to može dati u budućnosti.

Također u djelokrugu strateške analize je i prepoznavanje potencijalnih prijetnji za poduzeće, koje mogu

“maskiran” u određene parametre ekonomske situacije.

Često se događa da prilike i prijetnje idu ruku pod ruku. Na primjer, niska cijena radna snaga, s jedne strane, može dovesti do smanjenja troškova, a s druge strane - prepuna prijetnje smanjenja kvalitete rada. Čak se i takav fenomen kao što je zadano stanje iz 1998. za neke pokazao prijetnjom, dok se za druge pretvorio u nove prilike.

Analiza ekonomske situacije ni u kojem slučaju ne bi se smjela ograničiti na analizu njezinih pojedinačnih komponenti, već treba biti usmjerena na to sveobuhvatna procjena njegovo stanje i njegove posljedice.

Politički čimbenici koji utječu na vođenje poslovanja.

Ključni proces političke komponente makrookoliša je borba društvenih skupina za moć. Moć je pak povezana s regulacijom načina na koji novac cirkulira.

Moć, s jedne strane, određuje kako se ostvaruje pristup novcu, s druge strane, kako se i u kojem iznosu novac otuđuje od organizacija za državne potrebe. Oba ova procesa izvor su i prilika i prijetnji funkcioniranju poduzeća.

Politička komponenta makrookruženja mora se prije svega proučiti kako bi se stekla jasna predodžba o namjerama državnih vlasti u pogledu razvoja društva i načinima na koje država namjerava provoditi svoju politiku. Stoga možete pronaći nove poslovne prilike ako znate:

• koje programe razne stranačke strukture pokušavaju provesti u djelo;
• koje lobističke skupine postoje u javnim tijelima;
• kako se vlada odnosi prema različitim sektorima gospodarstva i regijama zemlje;
• koje su promjene u zakonodavstvu i zakonskoj regulativi moguće kao rezultat donošenja novih zakona i novih pravila koja uređuju gospodarske procese.

Proučavanje zakona i drugih propisa kojima se uspostavljaju pravna pravila i okvir poslovnih odnosa, omogućuje organizaciji da sama odredi prihvatljive granice djelovanja i prihvatljive metode obrane svojih interesa.

Vrlo je važno razjasniti stupanj obveze radnje zakonske regulative, kao i da li se primjenjuju na sve organizacije ili postoje iznimke od pravila, te konačno, razumijevanje koliko je neizbježna primjena sankcija na organizaciju u slučaju kršenja zakonskih normi s njezine strane.

Opće značajke proučavanja pojedinih čimbenika makrookoliša.

Prilikom proučavanja različitih čimbenika okoliša vrlo je važno uvijek imati na umu sljedeće dvije točke.

• 1 Sve komponente makro okruženja snažno utječu jedna na drugu. Promjene u jednoj od komponenti nužno dovode do činjenice da nešto ranije ili malo kasnije dolazi do promjena u ostalim komponentama makro okruženja. Stoga njihovo proučavanje i analizu treba provoditi sustavno, uz razumijevanje kako te promjene utječu na druge komponente makro okruženja.
• 2 Stupanj utjecaja pojedinih komponenti makro okruženja na različite organizacije nije isti. Konkretno, stupanj utjecaja ovisi o veličini organizacije, njezinoj industrijskoj pripadnosti, teritorijalnom položaju itd. Smatra se da su velike organizacije više ovisne o makro okruženju nego male. Kako bi to uzela u obzir prilikom proučavanja makro okruženja, organizacija mora sama odrediti koji od vanjskih čimbenika koji se odnose na svaku od komponenti makro okruženja imaju najznačajniji utjecaj na njezine aktivnosti.

Osim toga, organizacija mora napraviti popis onih vanjskih čimbenika koji su potencijalni nositelji prijetnji za nju. Također je potrebno imati popis onih vanjskih čimbenika čije promjene mogu otvoriti dodatne mogućnosti za razvoj organizacije.

Za proučavanje trendova makro okruženja preporučljivo je stvoriti poseban sustav praćenja promjena u vanjskom okruženju u organizaciji. Ovaj sustav bi trebao provoditi kako posebna promatranja povezana s nekim posebnim događajima, tako i redovite (obično svakih šest mjeseci ili godinu dana) procjene stanja vanjskih čimbenika važnih za organizaciju.

Opažanja se mogu vršiti u višestrukim razne načine. Najčešći od njih temelje se na korištenju četiri skupine izvora informacija o prognozama:

• - rezultate faktografske obrade retrospektivnih podataka o razvoju znanosti, tehnike i tehnologije;
• - rezultati provedbe savezne i industrije ciljanih programa o srodnim temama prediktivnog istraživanja;
• - "pozadinski" prediktivni podaci temeljeni na kontekstualnom pretraživanju i OLAP analizi (On-Line Analytical Processing) internetskih resursa;
• - rezultati ciljanog istraživanja stručne zajednice koja predstavlja industrijska središta kompetencija u znanosti, inženjerstvu i tehnologiji.

Procjena prilika i prijetnji provodi se na temelju stručnog rangiranja i konstrukcije EFAS matrice (Sažetak analize vanjskih faktora).

Nakon što stratezi skeniraju društveno i operativno okruženje i identificiraju neke od najvjerojatnijih vanjskih čimbenika koji su posebno relevantni za njihovu tvrtku, mogu preciznije analizirati te čimbenike koristeći pristup prikazan u tablici 2.1. Jedan od načina da se vanjski čimbenici svedu na nekoliko općeprihvaćenih kategorija prilika i prijetnji te da se analizira koliko aktivno menadžeri tvrtke (rejting) reagiraju na te specifične čimbenike u svjetlu percipirane važnosti (težine) tih čimbenika za tvrtku je generalizirana analiza vanjskih čimbenika, čimbenici prikazani u tablici tip 2.1.

Za popunjavanje EFAS tablice za analizirano poduzeće potrebno je izvršiti sljedeće korake:

U stupcu 1 (Vanjski čimbenici) navedite osam do deset najvažnijih prilika i prijetnji s kojima se tvrtka suočava.

Tablica 2.1 - Tablica rezultata Generalizirane analize vanjskih faktora (EFAS) za Maytag

Teorijske osnove analize vanjskog okruženja

Niti jedna organizacija ne može funkcionirati izolirano, bez obzira na vanjsko okruženje. Organizacija kao otvoreni sustav može opstati samo u odnosu na vanjsko okruženje.

Vanjsko okruženje – to su čimbenici koji su izvan organizacije i svojom vještom uporabom doprinose funkcioniranju, opstanku i rastu organizacije.

Razvoj strategije logično počinje s vanjske analize, analizu čimbenika koji su izvan okvira stalne kontrole menadžmenta poduzeća i koji mogu utjecati na njegovu strategiju.

Eksterna analiza dio je takozvane SWOT analize.

SWOT analiza- ovo je skraćenica od engleskih pojmova (snage - snaga, slabosti - slabost, prilike - prilike i prijetnje - prijetnje). To je analiza snaga i slabosti poduzeća, procjenjujući njene sposobnosti i potencijalne prijetnje.

Glavna svrha analize vanjskog okruženja je identificirati i učinkovito iskoristiti prilike i prijetnje koje postoje sada i koje se mogu pojaviti za poduzeće u budućnosti pri izradi strategije.

Prilike su pozitivni trendovi i pojave u vanjskom okruženju koje se mogu iskoristiti za poboljšanje učinkovitosti organizacije.

Na primjer, smanjenje poreza, rast dohotka stanovništva i poduzeća, niže kamatne stope, slabljenje konkurencije, razvoj integracije, snižavanje carinskih barijera itd.

Prijetnje su negativni trendovi i pojave vanjskog okruženja koji mogu oslabiti njegovu konkurentsku poziciju ili, u nedostatku odgovarajućeg odgovora, dovesti do potpunog uništenja poslovanja.

Prijetnje uključuju, primjerice, smanjenje kupovne moći stanovništva, povećanu konkurenciju na tržištu, nepovoljne demografske promjene, pooštravanje državne regulative itd.

Krajnji rezultat eksterne analize je formiranje alternativnih strateških rješenja, njihova evaluacija i konačni izbor strategije usmjerene na korištenje prilika i zaštitu od prijetnji iz vanjskog okruženja.

Eksterno okruženje (poslovno okruženje) sastoji se od dva dijela.

makro okruženje;

Mikrookolina.

makro okruženje je udaljeno okruženje koje ima neizravan utjecaj na organizaciju.

To uključuje, primjerice, stanje u gospodarstvu, znanstveno-tehnološki napredak, društveno-kulturne i političke promjene, prirodne pojave, grupne interese i događaje u drugim zemljama koji utječu na organizaciju.

Mikrookolina- ovo je industrija ili bliska okolina organizacije koja ima izravan (neposredan) utjecaj ili je pod izravnim utjecajem glavnih aktivnosti organizacije.

To uključuje sve kontaktne publike kao što su dobavljači, kupci, konkurenti, posrednici, dioničari, vjerovnici, sindikati i vladine agencije.

Znanstvenici razlikuju četiri glavne vrste vanjskog okruženja:

1. Promjenjivo okruženje koje karakterizira brza promjena. To može biti tehnička inovacija, ekonomske promjene (promjene inflacije), promjene u zakonodavstvu, inovacije u politici konkurencije itd. Takvo nestabilno okruženje, koje stvara velike poteškoće za upravljanje, svojstveno je ruskom tržištu.

2. Neprijateljsko okruženje stvoreno žestokom konkurencijom, borbom za potrošače i tržišta. Takvo okruženje svojstveno je, primjerice, automobilskoj industriji u Sjedinjenim Državama, zapadnoj Europi i Japanu.

3. Globalnom poslovanju svojstveno je raznoliko okruženje. Tipičan primjer globalnog poslovanja je McDonald's, koji posluje u mnogim zemljama (i stoga je povezan s usluživanjem brojnih kupaca koji govore različite jezike), s različitim kulturama i gastronomskim ukusima potrošača. Ovo raznoliko okruženje utječe na aktivnosti tvrtke, njezinu politiku utjecaja na potrošače.

4. Tehnički teško okruženje. U takvom okruženju razvijaju se elektronika, računalna tehnologija i telekomunikacije koje zahtijevaju složene informacije i visokokvalificirano servisno osoblje. Strateško upravljanje poduzeća u tehnički složenom okruženju trebala bi biti usmjerena na inovacije, jer proizvodi u tom slučaju brzo zastarevaju.

U praksi se koriste različite metode reagiranja na promjene čimbenika okoliša. Najčešći među njima su slijedeći pristupe:

- “gašenje vatre” ili reaktivni stil kontrole. Ovaj pristup upravljanja nakon promjene još uvijek je uobičajen u mnogim ruskim poduzećima;

Proširenje područja djelovanja, odnosno diverzifikacija proizvodnje kapitala kao sredstvo mogućeg smanjenja komercijalnog rizika pri promjeni vanjskih čimbenika;

Savršenstvo organizacijska struktura upravljanja kako bi se povećala njegova fleksibilnost. U tom slučaju poduzeće može stvoriti profitne centre, strateške poslovne jedinice i druge fleksibilne strukture usmjerene na postizanje konačnih rezultata;

Strateško upravljanje.

Analiza makro okruženja (PEST analiza)

makro okruženje uključuje opće čimbenike koji se ne odnose izravno na kratkoročne aktivnosti poduzeća, ali mogu utjecati na njegove dugoročne odluke.

Strateški čimbenici makro okruženja su oni pravci njegovog razvoja koji, prvo, imaju veliku vjerojatnost implementacije i, drugo, veliku vjerojatnost utjecaja na funkcioniranje poduzeća.

Promjene u makro okruženju utječu na stratešku poziciju poduzeća na tržištu, utječući na elemente mikro okruženja. Stoga je svrha analize makrookoliša pratiti (pratiti) i analizirati trendove/događaje koji su izvan kontrole poduzeća koji mogu utjecati na potencijalnu učinkovitost njegove strategije.

Budući da je broj mogućih čimbenika makro okruženja prilično velik, preporuča se pri analizi makro okruženja razmotriti četiri ključna područja čija se analiza naziva PEST-analiza (prema prvim slovima engleskih riječi politično-legal (politički i pravni), ekonomski (ekonomski), sociokulturni (socio-kulturni), tehnološki (tehnološki čimbenici)).

Svrha PEST analize - Praćenje (praćenje) promjena u makro okruženju u četiri ključna područja (Tablica 1) i identificiranje trendova, događaja koji nisu pod kontrolom poduzeća, ali koji utječu na rezultate donesenih strateških odluka.

Iako, naravno, na aktivnosti poduzeća mogu utjecati i drugi specifični čimbenici makro okruženja. Dakle, prirodni okoliš utječe na aktivnosti poljoprivrednih poduzeća, poduzeća građevinske industrije.

Stol 1- PEST analiza

Postoje sljedeće faze PEST-analize:

1. Popis vanjskih strateški čimbenici imaju veliku vjerojatnost implementacije i utjecaja na funkcioniranje poduzeća.

2. Značaj (vjerojatnost provedbe) svakog događaja za dano poduzeće procjenjuje se dodjeljivanjem određene težine od jedan (najvažniji) do nule (beznačajan). Zbroj pondera mora biti jednak jedan, što se osigurava normalizacijom.

3. Ocjenjuje se stupanj utjecaja svakog faktora-događaja na strategiju poduzeća na skali od 5 stupnjeva:

- "pet" - jak udar, ozbiljna opasnost;

- "jedinica" - nedostatak utjecaja, prijetnja.

4. Ponderirane procjene određuju se množenjem težine faktora sa snagom njegovog utjecaja, a izračunavaju se ukupne i ponderirane procjene za dano poduzeće.

Ukupna ocjena pokazuje stupanj spremnosti poduzeća da odgovori na trenutne i predviđene čimbenike okoliša.