Vrste strategije razvoja osoblja. Svrha i čimbenici strateškog razvoja osoblja. razviti preporuke za razvoj strategije razvoja osoblja poduzeća

Uvod

1. Teorijski aspekti strategije razvoja osoblja

1.1 Suština i značaj strategije razvoja osoblja

1.3 Metode razvoja osoblja

2. Analiza i razvoj strategije razvoja osoblja u Adomal LLC

2.1 Opće karakteristike poduzeća

2.2 Analiza pokazatelja koji karakteriziraju upravljanje razvojem osoblja u organizaciji

2.3 Razvoj strategije razvoja osoblja u dotičnom poduzeću

Zaključak

Popis korištene literature

Prijave

Uvod

Važnost ove teme posljedica je činjenice da je strategija razvoja osoblja jedna od najvažnijih sastavnica ukupnog povećanja učinkovitosti proizvodnje. Visoki rezultati mogu se postići samo ako zaposlenici imaju znanje, vještine i predanost. Učinkovita strategija razvoja osoblja omogućuje nam jamčenje postizanja glavnog strateškog cilja - povećanje profitabilnosti i povećanje konkurentnosti tvrtke.

Činjenica da je Rusija ušla u globalni gospodarski sustav otvorila je nove horizonte i mogućnosti za ruske poduzetnike. Ipak, tržište je postalo žestoko konkurentno, a moderna poduzeća moraju biti ispred konkurencije kako bi uspjela i ne izgubila svoje pozicije. Valja napomenuti da se mijenjaju i unutarnji uvjeti za funkcioniranje organizacije, na primjer, strategije, organizacijska kultura, pojava radnih mjesta i novih specijalnosti, te vanjski uvjeti (porezni sustav, ekonomska politika, konkurencija). Stoga se osoblje mora pažljivo pripremiti za vanjsko i unutarnje okruženje koje se stalno mijenja. Štoviše, sustav upravljanje osobljem stalno prolazi promjene, a stalan razvoj osoblja postaje jedan od ključnih elemenata procesa upravljanja osobljem.

Sustavnim pristupom osposobljavanju i razvoju ljudskih resursa, organizacija stječe velike koristi. Činjenicu da je ljudski kapital najvažniji organizacijski resurs mnogi su istraživači podržali u svom radu. Međutim, mnoge organizacije i dalje zanemaruju ljudski kapital, unatoč činjenici da su ljudi ti alati za postizanje ciljeva organizacije. To je posebno uočljivo u doba ekonomske krize, kada veliki broj poslodavaca ne posvećuje dovoljno pozornosti osposobljavanju i razvoju zaposlenika kako bi se smanjili troškovi.

Analiza stupnja znanstvene razvijenosti problema pokazala je da je tema istraživanja razvoja kadra od interesa za mnoge znanstvenike danas. Teorijski temelji Problemi koji se razmatraju posvećeni su znanstvenim radovima i publikacijama autora poput A.Ya. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko i drugi. Daljnja istraživanja na ovu temu omogućit će produbljivanje teorijskog istraživanja mogućnosti razvoja učinkovite strategije razvoja osoblja u poduzećima naše zemlje.

Svrha ovog rada je analizirati i razviti strategiju razvoja osoblja u organizaciji na primjeru Adomal LLC -a.

Na temelju tog cilja, ciljevi ovog rada su:

analizirati teorijske aspekte strategije razvoja osoblja;

dati opće karakteristike poduzeća;

analizirati praktično stanje upravljanja kadrovskim razvojem u tvrtki Adomal LLC;

Predmet istraživanja je osoblje tvrtke Adomal LLC.

Predmet istraživanja je skup mjera za razvoj strategije razvoja osoblja u dotičnom poduzeću.

Metode korištene tijekom istraživanja: analiza znanstvene i metodološke literature na temu istraživanja, generalizacija građe, proučavanje dokumenata, promatranje, usporedba, izračun koeficijenata i drugi.

Informacijsku bazu rada čine radovi domaćih autora posvećeni problemima upravljanja, osposobljavanja i razvoja osoblja, podaci periodika, znanstvena izvješća, osobna zapažanja i zaključci dobiveni tijekom istraživanja u poduzeću.

Praktični značaj ove studije leži u mogućnosti primjene rezultata rada na području upravljanja ljudskim potencijalima za rješavanje problema razvoja osoblja.

Struktura seminarski rad predstavljen uvodom, glavnim dijelom, zaključkom, bibliografijom i dodatkom. Teorijsko poglavlje glavnog dijela postavlja teorijske aspekte strategije razvoja osoblja u organizaciji: otkriva se bit strategije razvoja osoblja u organizaciji, prikazuje njezina uloga u procesu upravljanja organizacijom; opisane su suvremene metode razvoja. Analitičko poglavlje procjenjuje stanje stvari, analizira probleme povezane s temom djela. Također su utvrđeni načini izrade strategije razvoja osoblja u LLC "Adomal".

1. Teorijski aspekti strategije razvoja osoblja

1.1 Suština i značaj strategije razvoja osoblja

Prema riječima E.V. Kupriyanchuk, "Strategija razvoja osoblja generaliziran je model radnji usmjerenih na razvoj vještina osoblja i razine učinkovitosti njihovog rada, što je potrebno poduzeću za postizanje poslovnih ciljeva radi povećanja konkurentnosti. Ovaj pristup utječe na sljedeća područja upravljanja zaposlenicima: veličina osoblja, stručnost osoblja, razina produktivnost rada, sastav i visinu naknade.

Zadaća je uprave izraditi strategiju razvoja osoblja tvrtke. Razvoj i provedba glavnih vrsta strategija razvoja osoblja pomoći će ujedinjavanju tima i poboljšanju kvalitete cijele tvrtke.

U pravilu se potreba za razvojem strategije razvoja osoblja javlja u sljedećim situacijama:

u slučaju velikih promjena poslovne strategije, kada se planiraju značajne promjene u proizvodnji ili u radu s kupcima.

u prisutnosti takvih problema kao što je visoka razina fluktuacije osoblja ili nedostatak jasne strukture za privlačenje pridošlica s potrebnim kompetencijama.

tijekom velikog spajanja ili akvizicije, kada su transakcije nemoguće bez jasne strategije usklađene s ciljevima poslovanja.

kada tvrtka nastoji zauzeti vodeću poziciju na tržištu.

ako menadžer želi postići pozitivne rezultate iz razvoja osoblja, trebao bi jasno definirati koje parametre treba uključiti u razvojne tehnologije i koje kvalitete zaposlenika treba razvijati.

Istodobno se preporučuje obratiti pozornost na takve značajke zaposlenika kao što su znatiželja, disciplina, žudnja za novim znanjem, sposobnost učenja. Ove su kvalitete iznimno važne za razvoj cijele tvrtke u cjelini. Također je vrijedno obratiti pozornost na timski rad zaposlenika tijekom izrade strategije razvoja osoblja - uostalom, ukupni rezultat često ovisi o učinkovitosti svakog sudionika.

U različitim organizacijama razvoj osoblja provode ljudi s različitim stupnjem uključenosti u procese upravljanja osobljem. Ipak, u svim velikim tvrtkama HR odjel obavlja funkciju razvoja osoblja. Svaki znanstvenik definira proces razvoja zaposlenika na svoj način. Prema A.Ya. Kibanov, "razvoj je organizirana aktivnost usmjerena na poboljšanje kompetencija zaposlenika. Te kompetencije uključuju znanje, vještine i ponašanje i bitne su za uspjeh organizacije. Svrha razvoja je poboljšati kvalifikacije zaposlenika i sposobnost prijavljivanja stečeno znanje u praksi.

V.A. Karavaev smatra da je "razvoj osoblja temeljni uvjet za postojanje organizacije. Teorije individualnog razvoja igraju ključnu ulogu u organizacijskom razvoju, jer svaki zaposlenik ima različite probleme i čini različite pogreške. Stoga razvojni proces treba ugraditi uzimajući u obzir računati individualne zahtjeve. A. Karavaev razlikuje dvije razine razvoja: operativnu i konceptualnu. Operativna razina razvoja osoblja usmjerena je na rješavanje trenutnih problema organizacije. Konceptualni razvoj ima za cilj da zaposlenika nauči razmišljati i raditi produktivno. To je učinkovit organizacijski razvoj koji kombinira gornje dvije razine.

ON. Valkovich, K. Yu. Bulaeva i A.E. Sirchenko vjeruje da je "razvoj povezan s stjecanjem novih znanja koja utječu na ponašanje zaposlenika. Prema njima, ulaganje u ljudske resurse potrebno je za razvoj i održavanje intelektualnog kapitala organizacije. To također povećava zalihe znanja i vještina .

Razvoj ljudskih resursa jedna je od najvažnijih sastavnica ukupnog povećanja učinkovitosti proizvodnje. Organizacija može postići visoke rezultate samo ako ljudi imaju znanje, vještine i predanost. Obrazovanje i osposobljavanje ljudskih resursa mora biti kontinuirano i osiguravati potreban stručni razvoj.

Može se tvrditi da su preduvjeti za razvoj ljudskih resursa određeni postojećim uvjetima za djelatnost poduzeća, a glavni su:

složenost problema upravljanja ljudskim resursima u današnjim dinamičnim tržišnim uvjetima;

netočnost u zakonodavstvu o plaćanju, oporezivanju i socijalnoj zaštiti osoblja;

potrebu da sudionici na tržištu imaju visokokvalificirane radnike u osoblju za ispunjenje strateških ciljeva poduzeća, zajedno s potrebom zapošljavanja potrebnog broja radnika u vezi sa zahtjevima za uštedu troškova i smanjenje gubitaka pri oporezivanju korištenja rada.

U sadašnjoj fazi razvoja tržišta rada i društva, kvaliteta ljudskog kapitala glavna je vrijednost i prednost u konkurentnoj borbi. Poduzeće bi trebalo promicati razvoj zaposlenika na temelju toga da razvoj osoblja osigurava razvoj poduzeća. Sposobnost poduzeća da uči i raste brže od konkurenata izvor je njegovih društvenih, strateških ekonomskih prednosti.

Razvoj ljudskih potencijala višestruki je i složen koncept koji obuhvaća širok raspon međusobno povezanih psiholoških, pedagoških, društvenih i ekonomskih problema.

Razvoj osoblja uključuje sljedeće:

razvoj, održavanje i jačanje timskog duha;

sustav ocjenjivanja osoblja;

programi stažiranja, prekvalifikacija i rotacija osoblja;

stvaranje kadrovska rezerva;

uči radeći;

stručna usavršavanja različitih smjerova i vrsta.

Kroz razvoj zaposlenici su sigurniji u sebe i svoje sposobnosti. Ako je jaz između potrebnih sposobnosti i stvarnih sposobnosti zaposlenika velik, zaposlenici se demotiviraju. Također se vjeruje da razvoj tvori sustav vrijednosti i stavova među zaposlenicima koji odgovaraju današnjoj stvarnosti i pomažu u održavanju organizacijske strategije poduzeća.

Tri su faktora koji podupiru važnost uloge razvoja osoblja.

Razvoj je sredstvo za postizanje strateških ciljeva organizacije.

Razvoj je sredstvo za povećanje vrijednosti ljudskih resursa u poduzeću.

Razvoj je sredstvo za kvalitetnu pripremu resursa u provedbi promjena u organizacijama.

Treba reći da je razvoj osoblja neraskidivo povezan s trenutnim procesima upravljanja ljudskim resursima u organizaciji, budući da samo dobro obučeni zaposlenici mogu obavljati svoj posao ispravno i učinkovito.

Dakle, upravljanje razvojem ljudskih resursa je bitan alat, uz pomoć kojih uprava dobiva priliku povećati potencijal ljudskih resursa i utjecati na formaciju organizacijska kultura... Obuka i upravljanje ljudskim resursima u karijeri kritično je sredstvo za postizanje strateških ciljeva organizacije.

Prema najpopularnijem gledištu, proces učenja sastoji se od tri faze: analiza potrebe za osposobljavanjem, organizacija treninga i procjena ishoda učenja. Tijekom faze analize potreba za obukom, menadžeri ili stručnjaci trebali bi procijeniti učinak zaposlenika na organizacijskoj, grupnoj i individualnoj razini. Zatim je potrebno pronaći glavne nedostatke i područja poboljšanja, zatim je potrebno konkretizirati ciljeve i zadatke osposobljavanja, opisati standarde, odabrati metode obuke, razviti kriterije za procjenu učinkovitosti i odabrati polaznike za obuku. O metodama poučavanja bit će riječi kasnije.

1.2 Smjerovi razvoja ljudskih resursa poduzeća

Razvoj ljudskih resursa važan je uvjet za uspješan rad svake organizacije. To je osobito istinito u sadašnjoj fazi, kada ubrzanje znanstvenog i tehnološkog napretka dovodi do brzih promjena zahtjeva za stručnim znanjem, vještinama i sposobnostima. Upravljanje razvojem postalo je jedna od glavnih funkcija upravljanja ljudskim resursima. Moguće je postići visoke rezultate u organizaciji samo ako ljudi koji tamo rade imaju znanje, vještine i odgovarajuće raspoloženje.

Kako bi se kod zaposlenika razvile kvalitete potrebne za menadžment, potrebno je puno rada, a budući da svaki zaposlenik u početku ima individualne kvalitete, rad će također biti raznolik. Za učinkovitu provedbu razvojne strategije, menadžment mora slijediti dva pravila:

Ciljeve i zadatke ovog rada treba pravovremeno obavijestiti zaposlenike - to će im omogućiti da budu uključeni u proces izvršavanja dodijeljenih zadataka.

razvoj kadrovska strategija ljudski potencijal

2. Opća uprava tvrtke mora osigurati pravodobno primanje sredstava potrebnih za provedbu strategije, kao i zabilježiti postizanje svakog prethodno postavljenog cilja.

Prilikom provedbe strategije razvoja osoblja rješava se niz pitanja:

daje prioritet administrativnim zadacima kao što su raspodjela sredstava ili stvaranje informacijski sustavi;

utvrđuje se podudarnost između odabrane strategije razvoja osoblja i unutarorganizacijskih procesa;

postoji izbor odgovarajuće strategije stila upravljanja poduzećem, a posebno njegovim odjelima.

Važnost razvoja i usavršavanja radnika toliko je važna da ih poduzeća ne rješavaju uvijek sama. Ponekad su prisiljeni kontaktirati agencije za zapošljavanje ili konzultantske tvrtke.

Primjenjujući sustav kontinuiranog usavršavanja, tvrtka može osigurati najpotpuniju podudarnost strukture radnika sa strukturom radnih mjesta, uzimajući u obzir cijeli niz zahtjeva za radnike.

U svakom slučaju, poboljšanje razvoja ljudskih resursa organizacije trebalo bi predstavljati dobro funkcionirajući sustav usmjeren na profesionalni razvoj i karijera zaposlenici tvrtke. Samo u ovom slučaju to će pomoći u rješavanju postojećih problema i postat će međusobno djelotvorno za poslodavca i osoblje.

Sustavni pristup poboljšanju razvoja ljudskih resursa na razini pojedinih poduzeća je sljedeći:

interakcija svih podjela sustava upravljanja ljudskim potencijalima radi postizanja sinergijskog učinka;

poboljšanje organizacijske strukture službe upravljanja ljudskim resursima na temelju standarda upravljanja;

razvoj funkcionalno-ciljnog modela upravljanja osobljem s izradom skupa zadataka za zaposlenike službe za upravljanje osobljem u skladu s njihovim funkcionalne odgovornosti(posebno grupa za obuku i napredovanje osoblja organizira obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje osoblja, razvija projekte poslovne karijere, sklapa ugovore za praksu i stažiranje u poduzeću;

poboljšanje planiranja, predviđanja i marketinga ljudskih resursa, zapošljavanje i računovodstvo osoblja;

stvaranje uvjeta za razvoj osoblja (obuka, profesionalni razvoj, planiranje karijere);

sigurnost društveni razvoj radni kolektiv, odgovarajući radni uvjeti, socijalna psihološka klima u timu;

osiguravanje odgovarajuće informacijske potpore sustava upravljanja ljudskim resursima;

uzimajući u obzir interakciju ponude i potražnje na tržištu rada pri privlačenju osoblja.

Da bi se osoblje razvijalo, potrebno ih je stalno osposobljavati. U suvremenoj praksi osposobljavanja osoblja takve su aktivne metode poučavanja najčešće: obuke, programiranje, računalna obuka, obrazovne grupne rasprave, studije slučaja, poslovne igre i igre uloga.

Glavni aspekti razvoja ljudskih resursa:

analiza i planiranje osoblja;

odabir i zapošljavanje osoblja, procjena osoblja;

organizacija osposobljavanja i stručnog usavršavanja osoblja;

certificiranje i rotacija osoblja;

organizacija radnih odnosa u poduzeću;

društveni razvoj i socijalno partnerstvo, stvaranje radnih uvjeta.

Kako bi se postigla maksimalna učinkovitost u poboljšanju razvoja ljudskih resursa, ne treba se ograničavati samo na korištenje njegovih pojedinačnih aspekata, već ih je potrebno koristiti u sustavnoj kombinaciji i u interakciji. To će omogućiti postizanje visoke kvalitete ljudskog kapitala poduzeća, a time i visoku razinu profitabilnosti i konkurentnosti poslovnih subjekata na domaćem i svjetskom tržištu.

1.3 Metode razvoja osoblja

Razvoj osoblja može se postići različitim metodama, poput treniranja, mentorstva, suradnje i podređenog uključivanja. Metode razvoja standardne su, ali različiti autori nude vlastite klasifikacije metoda. Analizom stranih i ruskih izvora otkriveno je da su sve razvojne metode podijeljene u tri velike skupine: tradicionalne metode, metode aktivnog razvoja i razvoja na radnom mjestu. Sličnije razmotrite značajke gore navedenih metoda, kao i njihove prednosti i nedostatke.

) Tradicionalne razvojne metode uključuju radionice, predavanja i video zapise s uputama.

Predavanja. Prilikom korištenja ove metode razvoja osoblja, učitelj usmeno priopćava informacije skupini ljudi. Nedostatak ove metode je jednosmjerna komunikacija, a stupanj asimilacije gradiva ovisi o karakteristikama usvojenog materijala, o osobnosti predavača i o njegovoj sposobnosti da pravilno poučava gradivo, kao i o publici i njihovu pažnju. Valja napomenuti da su predavanja jedna od najčešćih nastavnih metoda, budući da se materijal može predati velikom broju ljudi u jednom predavanju.

Seminari. Seminari se obično održavaju nakon predavanja, njihova je svrha bolje razumijevanje teme koja se proučava uz pomoć dodatnih pitanja i praktičnih zadataka. Na seminarima postoji dvosmjerna komunikacija, što je plus, budući da su slušatelji aktivno uključeni u rad.

Obrazovni filmovi. Ova je metoda relativno nova za razvoj poslovanja u Rusiji. Video zapisi obuke opisuju različite problemske situacije u poduzećima, na kraju članka dat je kratak teorijski sažetak viđenog. Također, na kraju filmova mogu se postaviti razna pitanja i slučajevi na tu temu. Prednost videa je njihova povezanost s praksom, međutim, dok gledaju filmove, sudionici ostaju pasivni, ponekad nekoncentrirani.

) Metode aktivnog razvoja. Ove se metode danas sve više koriste jer zaposlenici lakše percipiraju novo gradivo, učenici koriste stečeno iskustvo, usvajaju nova znanja i pristupe te jasnije razlikuju učinkovito i neučinkovito ponašanje. Postoje tri vrste aktivnosti: tjelesna, komunikativna i kognitivna, od kojih svaka pomaže slušateljima da bolje razumiju temu koja se proučava. Postoji osam najčešćih vrsta aktivnog razvoja. Razmotrimo ih detaljnije.

Treninzi. Na edukacijama se posebna pozornost posvećuje praktičnom razvoju stečenih vještina. Također, obuke uključuju poslovne igre... Uvodne obuke postale su široko rasprostranjene kako bi pridošlice mogle naučiti više o organizaciji, a dosta često se održavaju i obuke za prodajno osoblje kako bi zaposlenici uvijek bili svjesni najnovijih promjena. Valja napomenuti da treninzi mogu biti vanjski i unutarnji. Vanjske obuke provode se kada organizacija nema vlastite stručnjake, interne obuke provode zaposlenici tvrtke, obično su to visoko specijalizirani stručnjaci koji mogu prenijeti znanje na mlade zaposlenike. Važno je da su obuke usmjerene na razvoj kompetencija učinkovite samo kada zaposlenici već imaju iskustvo na određenom poslu, kao i činjenicu da će se stečeno znanje u budućnosti koristiti u praksi. Tako će zaposlenik poboljšati svoje kompetencije, kao i racionalizirati stečeno znanje.

Grupne rasprave. Grupne rasprave koriste se u malim grupama i iskorištavaju iskustvo sudionika na najbolji način. Najviše se razvijaju sami slušatelji učinkovita rješenja problema. Kako bi potaknuo skupinu, voditelj može uvesti određene okvire, na primjer, predložiti određene algoritme, uvesti pravila, postaviti vrijeme itd. Na kraju treba sažeti sažetak kako bi slušatelji razumjeli cijelu sliku onoga što se događa .

Modeliranje ponašanja. Ova metoda uči specifične stavove i vještine kroz određene radnje, na primjer, kroz predstavljanje određenog modela ponašanja ili davanjem povratnih informacija. Što je više učenika motivirano, veća je učinkovitost ove vrste obuke.

Studija slučaja. Ova se metoda razvoja počela koristiti u Sjedinjenim Državama 1920 -ih godina, a sada analiza praktičnih situacija postaje jedna od najpopularnijih metoda poučavanja kako u tvrtkama tako i u obrazovnim ustanovama. Svrha ove metode je naučiti studente analizirati i strukturirati primljene informacije, ocijeniti i pokušati riješiti identificirane probleme. Posebnost studija slučaja pokazuje da nakon dovršetka nema ispravne ili pogrešne odluke, svaka se odluka može smatrati ravnopravnom. Međutim, rasprave bi trebale ocijeniti prednosti i nedostatke predloženih rješenja.

Metoda košare. Ovom razvojnom metodom oponašaju se situacije koje se često pojavljuju u praksi menadžera, na primjer, raščlanjivanje velikog broja dokumenata, donošenje hitnih odluka, veliki broj predmeta odjednom itd. Kao rezultat toga, slušatelj će naučiti brzo donositi odluke, klasificirati važne činjenice prema njihovom značaju i hitnosti.

) Metode stručnog usavršavanja uključuju obuku na radnom mjestu, mentorstvo, stažiranje i rotaciju poslova.

Obuka na radnom mjestu. Ova je metoda najpopularnija jer zahvaljujući obuci na radnom mjestu zaposlenici stvaraju točnije razumijevanje svog rada, kako koristiti opremu i koji zahtjevi se postavljaju na njihova radna mjesta. Neke organizacije koriste posebne prostorije za obuku zaposlenika, međutim, učinkovitost takve obuke je niža, jer nema smetnji poput buke, prisutnosti drugih zaposlenika, a oprema možda ne odgovara stvarnoj. Većina obuka na radnom mjestu namijenjena je novim zaposlenicima.

Mentorstvo. Fokus je sada na razvoju mentorstva. Prednost mentorstva je individualni pristup podređenima, budući da obično jedan mentor ima 1-3 podređena. Ova se metoda koristi uglavnom za nove zaposlenike koji još uvijek ne razumiju u potpunosti specifičnosti svog radnog mjesta. Obično se novom zaposleniku dodjeljuje mentor na razdoblje od mjesec dana do godinu dana. Mentor je obično zaposlenik na istom radnom mjestu ili nešto višem položaju, studentima daje zadatke, prati njihovu provedbu i daje povratne informacije. Međutim, mentorstvo ima nedostatke. Na primjer, često se mentorstvo provodi samo radi predstave, mentori nisu motivirani ili previše strastveni u vezi s mentorstvom pa zaboravljaju na svoje izravne odgovornosti, nedostatak odgovarajuće dokumentacije.

Staž. Mnoge velike tvrtke prije zapošljavanja zaposlenika prakticiraju takvu razvojnu metodu kao stažiranje. U osnovi, poželjno je za studente i diplomante koji još nisu odlučili što žele raditi, a tijekom prakse mogu raditi u različitim odjelima tvrtke i promatrati, ne samo kako rade iskusniji zaposlenici, već i različite organizacijske poslovne procese . Po završetku pripravničkog staža zaposlenik se može zaposliti ili unaprijediti ako je staž proveo zaposlenik organizacije.

Radna rotacija. Ova metoda razvoja sastoji se u premještanju zaposlenika s jednog područja rada na drugo unutar organizacije. Tako zaposlenik uči o radu u drugim odjelima. Radno vrijeme na drugom mjestu može biti od mjesec dana do godinu dana. Rotacija osoblja uglavnom se koristi u velikoj mjeri međunarodne tvrtke... Na primjer, u japanskim tvrtkama zaposlenici se tijekom radnog vijeka sele s jedne pozicije na drugu. Dakle, tehničar može raditi na različitim strojevima u različitim dijelovima organizacije. Posljedica toga je da zaposlenici razumiju sve opsege rada organizacije, lakše im je donositi odluke jer znaju što to prijeti zaposlenicima iz drugih odjela. Rotacija osoblja rješava niz važnih zadataka, na primjer, omogućuje bolje razumijevanje strukture tvrtke od strane zaposlenika, potiče razvoj novih znanja i vještina, povećava vrijednost ljudskih resursa i daje sveobuhvatnu procjenu zaposlenik.

Također, metode razvoja zaposlenika uključuju osobni razvoj i coaching. Postoji mnogo vrsta obuka za osobni razvoj zaposlenika. Na primjer, ako menadžer u podređenom vidi potencijal za upravljanje i proširenje područja odgovornosti, tada je potrebno razviti njegove menadžerske sposobnosti, provesti obuke za osobni rast zaposlenika. Ove vrste treninga zahtijevaju individualni pristup i oduzimaju više vremena, no ipak će se rezultati pojaviti. U tom je razdoblju proces treniranja vrlo važan. Trener je osoba koja prati i postavlja smjer osobnog razvoja zaposlenika.

Nije uvijek moguće procijeniti učinkovitost razvoja, međutim, problem utvrđivanja učinkovitosti ulaganja u razvoj jedan je od najhitnijih i najtežih današnjice. Poanta ocjenjivanja osoblja je razumjeti kako organizacija ima koristi od razvoja osoblja te saznati je li određeni oblik razvoja bolji od drugih.

Stoga bi u svakom slučaju strategija razvoja osoblja organizacije trebala predstavljati dobro funkcionirajući sustav usmjeren na poboljšanje kvalitete znanja i profesionalnog razvoja zaposlenika tvrtke. Samo u ovom slučaju to će pomoći u rješavanju postojećih problema i postat će međusobno djelotvorno za poslodavca i osoblje.

2. Analiza i razvoj strategije razvoja osoblja u Adomal LLC

2.1 Opće karakteristike poduzeća

Društvo s ograničenom odgovornošću(skraćeno - LLC) "Adomal" je formiran i registriran u skladu s važećim ruskim zakonodavstvom.

Pravna adresa: grad Krasnoyarsk, Semapornaya, 219.

Glavne djelatnosti poduzeća:

izgradnja, popravci, puštanje u pogon, projektiranje i građevinski radovi, industrijska i privatna gradnja;

ugradnja antena i druge opreme;

kućanske usluge, uključujući usluge u području komunalnih usluga;

opća izgradnja zgrada (novi radovi, obnove, obnove).

Organizacijska struktura upravljanja OOO Adomal prikazana je na slici 1. Organizacijska struktura upravljanja odgovara linearno-funkcionalnom tipu.

Slika 1 - Organizacijska struktura upravljanja LLC -om "Adomal"

Takva upravljačka struktura omogućuje brzu provedbu upravljačkih odluka, povećava učinkovitost funkcionalnih odjela i omogućuje vam brzo upravljanje resursima.

Ekonomski pokazatelji LLC "Adomal" izračunavaju se na temelju podataka Dodaci A-B i prikazani su u tablici 1

stol 1

Ekonomski pokazatelji LLC "Adomal"

Podaci prikazani u tablici ukazuju na to da se obujam prihoda do kraja promatranog razdoblja smanjio za 12.300 tisuća rubalja. ili 7% i iznosila je 171.200 tisuća rubalja. Ta je činjenica postala moguća zbog utjecaja vanjskih čimbenika. Glavni faktor bilo je smanjenje broja dolaznih narudžbi.

Uz promjene prihoda od prodaje usluga, promijenili su se i troškovi prodaje, što se odražava na iznos dobiti tvrtke Adomal LLC, koja se svake godine smanjivala.

Procjenjujući gospodarski učinak predmetnog poduzeća, može se primijetiti da je u 2014. godini na svaku rublju stalne imovine bilo 10 kopejki. dobit, što je 25 kopejki. ispod razine 2013., a 2015. organizacija je uopće dobila gubitak od 2 kopecksa. od svake rublje potrošene na osnovna sredstva organizacije.

Slika 2 - Promjena broja osoblja LLC "Adomal"

Na temelju prezentiranih podataka može se vidjeti da je u 2014. došlo do sveukupnog povećanja broja osoblja za 12 osoba. i iznosio je 190 ljudi. U 2015. godini situacija se počela stabilizirati s brojem zaposlenih koji se smanjio za 5 osoba ili 2,6% i iznosio je 185 osoba.

Konkretno, iz prikazane tablice može se vidjeti da se broj administrativnog i rukovodećeg osoblja povećao do kraja izvještajnog razdoblja za 13 osoba ili 24,1%. Naprotiv, broj zaposlenih koji se odnosi na radno osoblje, imao je tendenciju smanjenja u 2015. za 8 osoba ili 9,4%, što je do kraja razdoblja iznosilo 77 zaposlenika.

Izvršimo PEST analizu vanjskih čimbenika (vidi tablicu 3).

Tablica 3analiza

Koristeći kriterije za ocjenjivanje aktivnosti zainteresiranih skupina, analizirat ćemo vanjsku reakciju na organizaciju. (vidi tablicu 4).

Tablica 4

Kriteriji za ocjenjivanje zainteresiranih skupina

Vanjski čimbenici koji imaju izravan utjecaj su povoljna politika države, ekonomska stabilnost, razina nezaposlenosti, povoljna demografska situacija, konkurenti, nove proizvodne tehnologije, automatizacija sredstava tehničke kontrole kvalitete itd.

Na temelju ovih čimbenika potrebno je provesti EFAS analizu (sažetak analize vanjskih strateških čimbenika) (vidjeti tablicu 5).

Tablica 5analiza

U ovom slučaju, procjena od 3,28 ukazuje na to da je reakcija kadrovske politike poduzeća na strateške čimbenike vanjskog okruženja na prosječnoj razini.

Stoga se može zaključiti da su glavni negativni čimbenici: stanje na tržištu rada; rast inflacije u Rusiji i nestabilna situacija u ruskom gospodarstvu, koja ne privlači strane ulagače; povećana konkurencija; smanjenje dobiti poduzeća; smanjenje aktivnosti potrošača proizvoda tvrtke.

2.2 Analiza pokazatelja koji karakteriziraju upravljanje razvojem osoblja u organizaciji

Poduzeće ima zahtjeve za zapošljavanje osoblja, prema kojima uprava poduzeća nastoji zaposliti iskusne radnike s najmanje 3 godine iskustva u svojoj specijalnosti. Ova vam odredba omogućuje minimiziranje i financija i vremena provedenog na osposobljavanju novih zaposlenika. Međutim, više od jednog poduzeća ne može bez obuke, budući da u modernim uvjetima postavljaju se svi novi zahtjevi za profesionalnost zaposlenika i pušta se u rad sva nova oprema.

Obuka u Adomal LLC -u uključuje:

osposobljavanje novih zaposlenika pri prijemu na posao. Ovu obuku provodi u obliku instrukcija jedan od iskusnih članova poduzeća ili voditelj odjela, a namijenjena je proučavanju Odgovornosti na poslu, otkrivanje internog rasporeda rada, upoznavanje s uvjetima rada i opremom itd .;

trenutna periodična (planirana) obuka osoblja koja omogućuje učvršćivanje stručnog znanja i ovladavanje novim vještinama;

napredno usavršavanje povezano je s potrebom ovladavanja vještinama rada na novoj opremi itd .;

obuka onih koji nisu mogli uspješno položiti certifikaciju.

Metode razvoja osoblja koje se primjenjuju u poduzeću navedene su u tablici 6.

Tablica 6

Metode razvoja osoblja na radnom mjestu

Ove se metode koriste zbog činjenice da omogućuju prenošenje znanja na vizualan način, njihov je rezultat prilično lako kontrolirati, a moguće je uzeti u obzir i specifičnosti aktivnosti poduzeća.

Razvoj i osposobljavanje osoblja u poduzeću provodi se u njihovo slobodno vrijeme, u vezi s kojim rukovoditelji odjela za osoblje izrađuju plan, na temelju kojeg se razvija raspored. Razvijeni plan internog usavršavanja izrađen je posebno za svaki pojedini odjel i fokusiran je na razvoj osoblja, koji uključuje stručno usavršavanje, prekvalifikaciju ili pripremu za promjene u organizaciji. Također, ova opcija omogućuje zaposleniku da se uključi u posao odmah na licu mjesta, u procesu i pruža međusobnu povezanost s praksom.

Za procjenu učinkovitosti razvoja koriste se standardni certifikacijski listovi koji uključuju ocjenu na ljestvici od pet stupnjeva razine teorijskog znanja i praktičnih vještina koje je zaposlenik morao svladati u procesu učenja.

Dakle, u sklopu provedbe razvoja osoblja, u izvještajnom je razdoblju bilo potrebno poboljšati kvalifikacije i proći prekvalifikaciju određenog broja zaposlenika tvrtke Adomal LLC, čiji su podaci prikazani u tablici 7.

Tablica 7

Obuka osoblja LLC "Adomal" 2013.-2015.

Na temelju podataka prikazanih u tablici 7. može se tvrditi da je uprava tvrtke Adomal LLC planirala godišnje povećavati broj obučenog osoblja u okviru napredne obuke. Međutim, pokazalo se da je broj stvarno obučenih radnika mnogo manji od planiranog.

Dakle, stvarni broj osoblja u razdoblju 2013.-2015. smanjila se za ukupno 7 osoba, što je na kraju izvještajnog razdoblja iznosilo 15 osoba, koje su u potpunosti osposobljene kroz naprednu obuku. Znatno manji broj zaposlenika OOO "Adomal" prošao je obuku i prekvalifikaciju kao jedan od oblika obuke.

Također treba napomenuti da se broj onih koji su završili obuku 2014. smanjio za 24,7%, a 2015. za 8,1%, iznosivši 48,6%odnosno 40,5%. Ove promjene negativno odražavaju upravljanje razvojem osoblja i zahtijevaju prilagodbe u provedbi ovog procesa. Temelj obuke koja se provodi u poduzeću često je atestiranje koje ima za cilj utvrditi stupanj opterećenja radnika i njegovu upotrebu u njihovoj specijalnosti, stupanj njegove kvalifikacije, podobnost za radno mjesto ili radno mjesto, identificiranje smjerova za poboljšanje programske i primijenjene metode razvoja. Tijekom godišnje procjene uspješnosti (ocjenjivanja), ne samo jaka, već i slabe strane u radu određene osobe. Na primjer, niske ocjene među radnicima određene stručne skupine u stupcu "stručno znanje" pokazuju da je za ovu kategoriju radnika identificirana potreba za osposobljavanjem. Uzmite u obzir podatke o certificiranju osoblja u dotičnom poduzeću (vidi tablicu. 8).

Podaci u tablici 8. ukazuju na to da je u poduzeću za promatrano razdoblje nakon toga provedena certifikacija osoblja probni rok osoblja pri zapošljavanju, kao i tijekom rotacije osoblja.

Tablica 8

Ocjena certifikacije osoblja LLC "Adomal" u 2013. - 2015. godini.

Također treba zaključiti da se ukupan broj osoblja koje je položilo certifikaciju do kraja promatranog razdoblja smanjuje. U 2015. samo su 4 osobe prošle certifikacijske postupke, što je nekoliko puta niže od razine prethodne godine. Ta je okolnost bila povezana s nespremnošću uprave tvrtke da troši sredstva, kao i s relativno visokim stupnjem fluktuacije osoblja, u vezi s čime se smanjio broj zaposlenih planiranih za certifikaciju u tvrtki Adomal LLC.

Također treba napomenuti da je nedostatak organizacije certifikacijskih postupaka u provedbi upravljanja razvojem bio nedostatak certifikacije zaposlenika u nizu slučajeva tijekom rotacije osoblja iz jednog odjela u drugi ili s jednog radnog mjesta na drugo.

Kao nastavak procjene učinkovitosti certificiranja osoblja u okviru provedbe upravljanja obukom osoblja OOO Adomal, potrebno je razmotriti metode koje su korištene pri certificiranju zaposlenika organizacije (vidi tablicu 9).

Tablica 9

Metode certificiranja osoblja LLC "Adomal" u 2013-2015.

Podaci prikazani u tablici 9 ukazuju na to da su se u poduzeću koje se razmatra samo dvije metode aktivno koristile kao metode certificiranja osoblja - metoda rangiranja i metoda ljestvice ocjenjivanja, što je trenutno očito nedostatno.

Profesionalni razvoj osoblja trebao bi se temeljiti na obvezi i kontinuitetu osposobljavanja i usavršavanja, važnosti za izradu područja stalne obuke, planiranom pristupu i računovodstvu rezultata. Glavni cilj je osigurati da stručno osposobljavanje zadovoljava zahtjeve radnih mjesta (radnih mjesta), povećavajući profesionalne kompetencije na razinu koja doprinosi rastu produktivnosti rada, donoseći veći prihod.

Napredno osposobljavanje trebalo bi osigurati kontinuitet obuke uz naknadnu uporabu znanja i vještina koje su stručnjaci stekli tijekom stažiranja na novim radnim mjestima, uz rotaciju osoblja. Planiranje rada s mladim stručnjacima, rezerva osoblja za više pozicije, daljnji razvoj osoblje i njihov društveni i profesionalni rast trebali bi se provoditi u uskoj vezi s rezultatima osposobljavanja i usavršavanja, certificiranjem i nagrađivanjem.

U LLC "Adomal" za vertikalno kretanje formiraju kadrovsku rezervu menadžera. Glavne faze formiranja: izrada prognoze promjena u sastavu menadžera, odabir kandidata za pričuvu na temelju rezultata certificiranja i donošenje odluke o uključivanju u pričuvu.

U poduzeću je nemoguće osigurati vertikalni rast za sve zaposlenike, stoga postoji mogućnost horizontalnog kretanja.

U horizontalnom razvoju, glavna osnova za napredovanje je razmjena znanja i praktičnog iskustva između osoblja.

Pokazatelj učinkovitosti upravljanja uslugom i profesionalnog razvoja osoblja je koeficijent napredovanja. Slika 3 prikazuje pokazatelje uspješnosti upravljanja karijerom osoblja Adomal LLC.

Slika 3 - Pokazatelji učinkovitosti upravljanja karijerom

Prema slici 3, stopa promocije pala je s 2,2% na 1,1%. To je zbog nedostatka interesa i aktivnosti HR menadžera u upravljanju poslovnom karijerom osoblja. Istodobno je jasno da upražnjena ključna mjesta sve više zauzimaju zaposlenici angažirani izvana. I broj zauzetih ključnih pozicija vlastito osoblje, smanjuje se.

Tako, postojeći sustav upravljanje razvojem zaposlenika ima niz nedostataka, te nije dovoljno učinkovito, što potvrđuju i podaci analize.

2.3 Razvoj strategije razvoja osoblja u dotičnom poduzeću

Kako bi se povećala učinkovitost razvoja osoblja, preporučljivo je provesti strategiju koja sadrži niz mjera za rješavanje prethodno identificiranih problema u ovom području u dotičnom poduzeću (slika 4).

Interkorporativno osposobljavanje u tvrtki Adomal LLC prikladno je provoditi u obliku seminara - obuka. Postoje dvije mogućnosti za provođenje ovih obuka.

prvo, obuke se provode na temelju studija slučaja, čije su teme preuzete iz "tuđih" primjera. Ujedno se slušatelji pozivaju da riješe „tuđe“ probleme, koji su već „opetovano“ rješavani poznatim, u pravilu, predloškim rješenjem;

drugo, teme obuke strogo su određene problemima danog poduzeća. Prije seminara za obuku, specifičan zadatak- na primjer, razviti učinkovitu marketinšku strategiju, uzimajući u obzir specifične karakteristike poduzeća.

Također je važno da stručnjaci koji sudjeluju u obuci razviju vještine timskog rada. Zapravo, team building se odvija tijekom treninga.

Također je poželjno provoditi kratkoročne programe osposobljavanja, usavršavanje uz uključivanje stručnjaka izvana. Takvi oblici obuke uključuju seminare, konferencije i obuke koje traju od jednog dana do tri mjeseca, ali ne više od sto akademskih sati. Organizacija ove obuke uključuje sljedeće faze:

Odjel za ljudske resurse analizira potrebe poduzeća i zahtjeve šefova odjela, a zatim izrađuje plan obuke.

Kad HR odjel primi prijavu, počinje istraživanje tržišta obrazovne usluge, prema čijim se rezultatima određuje pružatelj obrazovnih usluga. Odjel po svom izboru temelji se na kombinaciji usluga "cijena-kvaliteta".

Kad je odabran pružatelj usluga, Odjel za ljudske resurse zaključuje s njim ugovor o osposobljavanju zaposlenika u roku predviđenom izrađenim planom.

Odjel za ljudske resurse određuje zaposlenike koji moraju proći obuku, nakon čega se odabrani zaposlenici o tome obavještavaju.

Ako se odluči provesti obuku za zaposlenike organizacije na njezinom teritoriju, odjel za ljudske resurse formira prijavu za administrativno i ekonomsko upravljanje za organizaciju predavanja / seminara. Za potrebe obuke morate dodijeliti sobu, osigurati hranu i pripremiti opremu.

Prije obuke zaposlenici se testiraju kako bi provjerili svoje znanje i vještine.

Unutar tjedan dana nakon edukacije, Odjel za ljudske resurse organizira istraživanje polaznika obrazovnog programa o tome koliko su zadovoljni kvalitetom pruženih usluga.

Ako je obuka zaposlenika kratkotrajna, tada se može provoditi ne samo radnim danom, već i vikendom. Ako je zaposlenik svoje radno vrijeme proveo na osposobljavanju, ono se isplaćuje u cijelosti. Najbolja opcija je da se obuka organizira i tijekom rada i u slobodno vrijeme. Na primjer, petak i subota.

Kad zaposlenik prođe obuku, seminar ili sudjeluje na konferenciji, on priprema poruku za zainteresirane osobe koje nisu bile prisutne na obuci, o obrađenoj temi.

Ako je planiran interni seminar, onda cijelu organizaciju provode stručnjaci HR odjela.

Zaposlenik mora napraviti kopije materijala izdanih za obuku na obukama i seminarima i predati ih odjelu za ljudske resurse.

U nekim slučajevima organizacija sklapa ugovor o naukovanju sa zaposlenikom. Ugovorom je predviđeno razdoblje koje je zaposlenik dužan raditi nakon diplomiranja, kao i iznos naknade ako da otkaz u određenom roku.

Strategija razvoja osoblja trebala bi se temeljiti na procjeni kompetencija zaposlenika tvrtke i usporedbi kompetencija vlastitog osoblja sa zahtjevima njihovog radnog mjesta. Obećavajući način razvoja osoblja je automatizacija ocjenjivanja i certificiranja zaposlenika te provedba usporedbe kompetencija zaposlenika s profilom pozicije u korištenju informacijskih tehnologija za procjenu zaposlenika radi daljnjeg razvoja najprikladnijih strategija razvoja. To će vam omogućiti da steknete prednosti u formiranju sustava unutarnje obuke osoblja temeljenoj na upotrebi informacijske tehnologije u procesu procjene osoblja.

Rezultati automatizirane procjene za nekoliko razdoblja omogućuju analizu strukture i dinamike razvoja osoblja, stoga je potrebno dodati mogućnost prijenosa podataka u poslovni proces "Analiza strukture i dinamike razvoja osoblja", koji će opisati rad sa svim osobljem tvrtke, uključujući i bazen talenata: formiranje, strukturu, razvojno planiranje i analizu provedbe razvojnih planova.

U tvrtki Adomal LLC koeficijent promicanja osoblja u poduzeću svake se godine smanjuje, a broj upražnjenih ključnih pozicija zaposlenih izvana raste. To je zbog činjenice da stručnjaci tvrtke nemaju potrebne podatke stručno znanje i iskustvo za poziciju. Potrebno je poboljšati znanje i vještine stručnjaka u svim područjima poduzeća, naime, češće slati osoblje na obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje.

Predlaže se izrada plana horizontalnog i vertikalnog napredovanja osoblja.

Plan napredovanja uključuje: pomaganje osoblju u postavljanju ciljeva karijere; redovito obavještavanje o slobodna radna mjesta; podatke o kvalifikacijama koje zaposlenici moraju imati za popunjavanje radnih mjesta; formiranje kadrovske rezerve; planiranje horizontalnog kretanja zaposlenika svih odjela; planiranje razvoja osoblja.

Kad zaposlenik dugo ostane na istom radnom mjestu, prestaje nadopunjavati svoje aktivnosti i zanima se za druga područja poduzeća te se ograničava na okvire jednog odjela. Horizontalno napredovanje pozitivno utječe na zaposlenike, a također im daje priliku za usporedbu različitih situacija i radnih uvjeta.

Treba reći da učinkovitost strategije razvoja treba odrediti formulom "3C", odnosno primjerenost strategije razvoja = Ciljevi / Cijena (troškovi). Međutim, ovaj se pristup smatra uskim jer se ciljevi sudionika mogu razlikovati. Štoviše, cijena koju su sudionici spremni platiti također nije fiksna.

Zaključak

Sumirajući obavljeni rad potrebno je napomenuti sljedeće.

Strategija razvoja osoblja generaliziran je model djelovanja usmjeren na formiranje vještina osoblja i razinu njihove radne učinkovitosti, što je potrebno poduzeću za postizanje poslovnih ciljeva radi povećanja konkurentnosti.

Razvoj ljudskih resursa važan je uvjet za uspješan rad svake organizacije. To je osobito istinito u sadašnjoj fazi, kada ubrzanje znanstvenog i tehnološkog napretka dovodi do brzih promjena zahtjeva za stručnim znanjem, vještinama i sposobnostima.

Razvoj osoblja može se postići različitim metodama, poput treniranja, mentorstva, suradnje i podređenog uključivanja. Metode razvoja standardne su, ali različiti autori nude vlastite klasifikacije metoda.

Praktični dio istraživanja proveden je na temelju "Adomal" LLC, koje obavlja svoje djelatnosti na području popravaka i izgradnje.

Ocjenjujući aktivnosti dotičnog poduzeća za razvoj osoblja, valja napomenuti da se planiralo povećanje broja obučenog osoblja godišnje u sklopu provedbe napredne obuke. Međutim, pokazalo se da je broj stvarno obučenih radnika mnogo manji od planiranog. Postotak obučenog osoblja u 2014. smanjio se za 24,7%, a u 2015. za 8,1%, iznosivši 48,6%odnosno 40,5%.

Kao metode certificiranja osoblja aktivno su se koristile samo 2 metode - metoda rangiranja i metoda skale ocjenjivanja, što je trenutno očito nedostatno.

Stopa promocije pala je s 2,2% na 1,1%. To je zbog nedostatka interesa i aktivnosti HR menadžera u upravljanju poslovnom karijerom osoblja. Istodobno je jasno da upražnjena ključna mjesta sve više zauzimaju zaposlenici angažirani izvana. I broj ključnih pozicija koje zauzima njihovo osoblje se smanjuje.

Kako bi se povećala učinkovitost razvoja osoblja, preporučljivo je provesti strategiju koja sadrži mjere poput: povećanja učinkovitosti interne korporativne obuke, automatiziranja procjene zaposlenika i provedbe usporedbe kompetencija zaposlenika s profilom pozicije u korištenju informacijske tehnologije za procjenu zaposlenika, kao i izradu plana napredovanje u karijeri osoblje.

Stoga se razvijena strategija treba temeljiti na identificiranim problemima i uključivati ​​mjere za njihovo rješavanje. Također se mora zapamtiti da se aktivnosti nužno moraju temeljiti na izračunatom ekonomski učinak, bez čega će izvedivost njihove provedbe ostati upitna.

Popis korištene literature

1. „Zakon o radu Ruska Federacija"od 30.12.2001. N 197-FZ (sa izmjenama i dopunama 03.07.2016.) (sa izmjenama i dopunama, stupio na snagu 03.10.2016.)

Federalni zakon od 08.02.1998. N 14-FZ (sa izmjenama i dopunama 29. 12. 2015.) "O društvima s ograničenom odgovornošću"

Abdukarimov V.I. Strategija razvoja osoblja u sustavu strateškog upravljanja // Društveno-gospodarski fenomeni i procesi. - 2014. - T.9. - br. 8. - str. 7-10.

A.A. Abramov Strategija upravljanja profesionalnim razvojem osoblja organizacije // Bilten Sveučilišta (State University of Management). - 2012. - Broj 19. - P.113-116.

Alaverdov A.R. Upravljanje osobljem: Vodič/ A.R. Alaverdov, E.O. Kuroedova- M.: MPPU Synergy, 2013..- 192 str.

Bulatova G.A. Strategija upravljanja razvojem osoblja organizacije // Upravljanje suvremenom organizacijom: iskustvo, problemi i izgledi - 2016. - str. 32-35.

Valkovich O.N., Bulaeva K.Yu., Sirchenko A.E. Suvremeni pristupi profesionalnom razvoju i osposobljavanju osoblja // Ekonomija održivog razvoja. - 2016. - Broj 2 (26). - S.50-54.

Dedkova I.F., Kadik I.O., Lukyanenko R.A., Ilyina T.V. Suvremeni pristupi treniranju osposobljavanju i profesionalnom razvoju osoblja // Ekonomija održivog razvoja. - 2016. - Broj 1 (25). - S.117-121.

Dryfert B. Strategija razvoja osoblja u kontekstu globalizacije poslovanja // Chernye Metally. - 2013. - br. 8 (980). - str. 77-79.

A.V. Evteeva Strategija upravljanja i razvoj osoblja poduzeća u tržišnoj ekonomiji // Ekonomski bilten južnog federalnog okruga. - 2013. - Broj 7 (70). - S.22-28.

V. A. Karavaev Upravljanje ljudskim kapitalom organizacije / V.A. Karavajev. - Moskva: Pero, 2013.- 131 str.

L.V. Kartashova Upravljanje ljudskim potencijalima / L.V. Kartashov. - M.: INFRA-M, 2014.- 236 str.

Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja osobljem / A.Ya. Kibanov- Moskva: INFRA-M, 2013..- 445 str.

E.V. Kupriyanchuk Upravljanje osobljem: procjena, zapošljavanje, razvoj / E.V. Kupriyanchuk- INFRA-M, 2013..- 255 str.

Samoilenko A.O. Strategija razvoja osoblja kao čimbenik povećanja konkurentnosti poduzeća // Chelovek. Kultura. Društvo. - 2015..- S.113-116.

Sleptsova, E. V. Formiranje strategije razvoja osoblja u sustavu javna služba/ E. V. Sleptsova, M. Yu. Tumanova. // Ekonomija i poslovanje: teorija i praksa. - 2018..- 3.- S. 111-116.

OBLIKOVANJE STRATEGIJE RAZVOJA OSOBLJA U SUSTAVU

JAVNI SERVIS

E.V. Sleptsova, kand. ekonom. Znanosti, izvanredni profesor

M.Yu. Tumanova, studentica

Kubansko državno sveučilište

(Rusija, Krasnodar)

Zabilješka. s članak je posvećen aktualnim pitanjima razvoja osoblja. Opravdanje a o potrebi formuliranja strategije razvoja osoblja, uzimajući u obzir strategiju organizacije i strategiju upravljanja osobljem. Prikazan je sadržaj glavnih faza razvoja osoblja; sredstva potrebna za provedbu strategije; njezin međusobni O. komunikacija s drugim podsustavima upravljanja osobljem.

Ključne riječi: kadrovi, razvoj kadrova, upravljanje kadrovima, stanje Vojna služba

U okviru strategije razvoja osoblja str O. je skup organizacijskih radnji koje u odnosu na osoblje provode osobe koje donose upravljačke odluke u organizaciji, a usmjerene su na postizanje slojeva e organizacijske ciljeve... Potrebno izvedivost formiranja strategije razvoja osoblja posljedica je sljedećih čimbenika to Tori:

1. Reorganizacija, spajanje ili stjecanje organizacije.
2. Strategija organizacije se mijenja, pa se pojavljuju novi zahtjevi za kvalitetom osoblja.
3. Potreba da se organizaciji osigura vodeća pozicija na tržištu.
4. Prisutnost problema u području upravljanja osobljem.
5. Znanje brzo zastarijeva pa ga je potrebno sustavno ažurirati.
6. Zaposlenici imaju potrebu za razvojem kako bi ostvarili svoj profesionalni potencijal.

Stol 1 . Korelacija strategije razvoja osoblja sa razvojnim strategijama org a nizaciji i upravljanju osobljem

Kao što je gore navedeno, strategija razvoja osoblja organski je povezana i sa strategijom upravljanja osobljem i sa strategijom organizacije. Taj je odnos jasno prikazan u tablici i tse 1.

Opća shema za formiranje strategije razvoja osoblja uključuje izdvajanje e nekoliko faza (sl.). Zadržimo se na glavnim detaljnije.

Faza I. Organizacijski.

Implementacija faze počinje sa a razvoj koncepta, postavljanje ciljeva i a dachas za razvoj osoblja. Da bi se opravdao izbor pravaca i metoda razvoja kadrova, potrebno je procijeniti kvalitetu osoblja. Korištenje različitih metoda ocjenjivanja omogućuje vam da identificirate razinu kompetencije O. zaposlenika, utvrditi potencijal za profesionalni rast. Većina slojeva f Važno je odrediti kriterije ocjenjivanja, jer odgovor na pitanje „što razvijamo?“ Ovisi o odgovoru na pitanje „što ocjenjujemo“.

Nakon procjene i identificiranja potrebe razvoja potrebno je utvrditi e podijeliti smjerove i tehnologije razvoja osoblja.

1. stupanj završava razvojem pl a nove i posebne programe razvoja p sonalno.

Faza II. Pripremna.

Odabrana područja i tehnologije za razvoj osoblja podrazumijevaju izbor pružatelja obrazovnih usluga. Praksa pokazuješto je obično oko str organizacije se odnose na tri kategorije dobavljača: srednje posebne i više obrazovne ustanove, konzultant i oni centri, specijalizirane org a nizacije koje pružaju usluge u b požudan strukovno obrazovanje... Svaki od navedenih dobavljača ima prednosti i nedostatke.

Tako klasična sveučilišta imaju gotove programe osposobljavanja za stručnjake, s O. privremene obrazovne tehnologije, dovoljna materijalno -tehnička baza i obučeni učitelji. Međutim, sveučilišta u pravilu nude standardizirani proizvod koji ne uzima u obzir interese određenog kupca. i ka.

Firme za obradu slika a tehničko savjetovanje, pružiti pe R sonificirane obrazovne usluge na ljudi usmjereni na potrebe a kazchik, vlastite moderne slike a tehnologije, mogu uključivati ​​vanjske konzultante. Istodobno, takve tvrtke nisu prikladne za masovnu obuku, a još više za e prekvalifikacija radnika.

Pojedine partnerske organizacije koje pružaju slike a usluge, pružaju najnovija znanja, omogućuju to f sposobnost učenja na poslu, O. grama uzimaju u obzir ciljeve i zadaće tijela i zation. Možda jedan od rijetkih s tatkov takvih tvrtki - visoki troškovi obrazovnih usluga koje ih čine s glupih nekoliko organizacija.

Slika 1. Shema formiranja strategije razvoja osoblja

Zatim morate izračunati a potrošnja (financijska, materijalna, ljudska) e tehničke, privremene itd.) za implementaciju sustava razvoja osoblja. Troškovi trebaju uzeti u obzir ne samo sam program osposobljavanja, već i troškove procjene, prilagodbe, troškove razvoja NS zajednička infrastruktura.

U skladu s prihvaćenim programima m razvoj treba provesti T ku obrazovno -metodičku dokumentaciju, pripremiti metodološku podlogu.

Važan element u implementaciji softvera d pripremna faza je osposobljavanje i prekvalifikacija djelatnika kadrovskih službi, jer o njihovom radu ovisi učinkovitost implementacije sustava e mi smo razvoj osoblja.

Faza III. Provedba osnovnih mjera O. razvoj kadrova.

Faza IV. Provedba razvojnih rezultata i tiya osoblja u aktivnostima organizacije.

Prethodno je zabilježeno da je učinak v kvaliteta sustava razvoja osoblja u mnogim O. gom ovisi o spremnosti vodstva na svim razinama prihvatiti promjene, Ja sam povezane s razvojem zaposlenika. Stoga je odziv ruku vrlo važan. O. rezultati razvoja osoblja.

U ovoj fazi morate unijeti procjenu n stečeno znanje, kompetencije, njihova usklađenost s potrebama pojedinih odjela i organizacije u cjelini. Razvoj sustava kontrole kvalitete ne R zvučni je rezultat implementacije sustava e mi smo razvoj. Potrebno je napraviti an a političko izvješće koje sadrži zaključak e nosti i praktičnih preporuka za O. poboljšanje razvojnog sustava ne R zvučni. Sudjelovanje je potrebnozaposlenika u pripremi izvješća. O oko s ovo izvješće se ispravlja Do praćenje razvojnih planova i programa, d poduzimaju se učinkovitije metode i tehnologije, moguća je promjena pružatelja obrazovnih usluga.

HR funkcija I v provodi se upravljanje razvojem osoblja, što podrazumijeva raspodjelu subjekta i objekta upravljanja.

Subjekti upravljanja strukom O. razvoj zaposlenika u tijelo i čelnici svih razina v nju, stručnjake za ljudske resurse, same zaposlenike organizacije (u kontekstu na razvoj).

Objekt upravljanja su svi na koje je upravljanje usmjereno. s djelovanje, tj. svo osoblje organizacije. Valja napomenuti da budući da smatramo T to je profesionalni razvoj i kravatu, tada se objekt kontrole može shvatiti kao profesionalna kvaliteta R i botnikov [3].

Čini se da su važni aspekti upravljanja resursi stručnjaka b razvoj osoblja. Istaknimo glavne v nove skupine resursa potrebne za provedbu razvojne strategije.

1. Organizacijski, tj. dostupnost odgovarajuće organizacijske i funkcionalne strukture upravljanja osobljem.
2. Osoblje - određeni broj stručnjaka za ljudske resurse s potrebnim kompetencijama za organizaciju i upravljanje profesionalnim razvojem.
3. Menadžerski - uključuje skup postupaka za donošenje upravljačkih odluka, alata i metoda upravljanja, praćenje njihove provedbe, ocjenjivanje učinkovitosti.
4. Ekonomska (financijska) - financijska potpora procesu stručnog usavršavanja, materijalno -tehnička baza.
5. Informacijski - sastoji se u organizaciji i provedbi prikupljanja, obrade i analize informacija, organizaciji protoka informacija između subjekata razvoja.

Provedba razvojne strategije za pers O. Novac će biti uspješan ako su ispunjeni sljedeći uvjeti:

1. Prisutnost potrebe organizacije za razvojem osoblja u sadašnjem trenutku i budućnosti.
2. Potencijal za profesionalni i osobni razvoj među zaposlenicima, tj. motivacija za razvoj, prisutnost određene razine kompetencija, sposobnosti.
3. Interes za razvoj od samih zaposlenika.

Provedba razvojnog mehanizma pers O. gotovina mora biti povezana sa fazama razvoja organizacije (tab. 2 ).

Tablica 2. Odnos između sadržaja procesa razvoja osoblja i stadija razvoja organizacije

Prema tome, ovisno o čl. a razvoja organizacije, usredotočujući se na njezine ciljeve, menadžment može izabrati najprikladniju tehnologiju za razvoj i osoblja, uzimajući u obzir dostupnost potrebnog raspoloživih resursa.

Važno je razumjeti t O. da je upravljanje razvojem osoblja organizacije dio upravljanja R organizacija u cjelini i funkcionalni element sustava upravljanja osobljem. Stoga se razvoj osoblja mora provoditi u uskoj vezi s drugim podsustavima upravljanja osobljem. Razmotrite ovaj odnos (tab. 2 ).

1. Planiranje i zapošljavanje osoblja.

Zaposleni zaposlenici obično trebaju početnu obuku, prilagodbu i upoznavanje s f nost. Stoga, kako biste skratili vrijeme prilagodbe, uspješno dovršite test a rok i dostizanje maksimuma b U prvoj fazi potrebno je osigurati odgovarajuće metode razvoja osoblja.

1. Upravljanje motivacijom i poticaji osoblja.

Sustav poticaja za osoblje u organizaciji usmjeren je na stvaranje određene razine motivacije za rad. T nadimci, uključujući i njihov stav prema pr O. profesionalni razvoj. Istodobno, sustavni razvoj osoblja i sam je snažan poticajni faktor. Do torus, privlači kreativne ljude, sp O. pridonosi zadržavanju visokoprofesionalnog osoblja O. gotovinski radnici.

3. Razvoj organizacijskih struktura na upravljanje rijom. Bilo kakve promjene u organizaciji a nadogradnje, poput stvaranja novog softvera d podjele, razvoj novih smjerova, uvođenje novih tehnologija, zahtijevaju obuku, prekvalifikaciju i povećanje a identifikaciju velikih grupa radnika.

4. Korporativna kultura. Kad je ra s izrada strategije razvoja osoblja e potrebno je pratiti osoblje, razlikovati zaposlenike o najboljem, prosjek, najgore. Također je moguće izdvojiti skupinu radnika s visokim znanjem. O. nacionalne kvalifikacije, inovacije n nim, intelektualnim, motivacijskim i osobnim potencijalom. Ra sustav s fluktuacija osoblja trebala bi uključivati ​​namjenski a ispravljene i sustavne mjere utjecaja na osoblje, koje mogu osigurati postizanje željene kvalitete T vojnoj razini osoblja. Odrediti e razvojnih pravaca, potrebno je usporediti postojeće i potrebne za provedbuposlovna strategijaCiljna skupina. Najučinkovitija prezentacija v zauzima se pristup u kojem, umjesto da reagira na trenutno stanje na tržištu rada, organizacija planira a koje osoblje (u smislu kvalitete e statistika i brojke) nužna je za provedbu njegove strategije. Istodobno, važno je uzeti u obzir pokazatelje prometa, zapošljavanja na ting activity, iznos koji ću izbrisati d nadimci dobi za odlazak u mirovinu itd. S b rane se informacije odnose na ulu h sustav odabira, obuke, razvoja s raspodjelom funkcija između zaposlenika i odjela, drugim riječima, za stvaranje optimalnog kadrovskog kadra u organizaciji na srednji rok. Glavna razlika od zakazivanja okvira O. prva rezerva, koja predviđa fokusiranje na svakog obećavajućeg zaposlenika zasebno, jest da se razlikuju ključne vrste O. radnici čije je prisustvo u organizaciji a ta je nužna za njezin daljnji rad s okićen. Na temelju toga određuje se koje programe razvoja kadrova treba proširiti, a koje, naprotiv, s prekinut.

Dakle, da rezimiramo, razvoj osoblja može se smatrati kao d sustav upravljanja osobljem, koji uključuje procese, mehanizme, metode utjecaja organizacije na kvalitetu str a botnici za poboljšanje učinkovitosti cijele organizacije u centru e otpad.

Bibliografski popis

1. Belousov V.V. Strategija razvoja osoblja kao čimbenik povećanja konkurentnosti O. vlasništvo industrijskog poduzeća: dis ... za natjecanje akademska titula Kand. ekonom. znanosti. - Iževsk, 2007.

2. Dianova O.I., Karyuk E.E., Sleptsova E.V. Procjena i razvoj osoblja kao alat na poboljšanje učinkovitosti banke// Europski časopis za društvene znanosti. - 2015. - Broj 3. - SA. 16-20.

3. Lymareva O.A., Golovaneva A.V. Sustav za razvoj osoblja državnih institucija na život: značajke i načini poboljšanja // Ekonomija i menadžment t inovacija tehnologijama. - 2016. - Ne. 1 (52). - S. 132-135.

IZGRADNJA STRATEGIJE ZA RAZVOJ OSOBLJA U JAVNOJ SLUŽBI

E. V. Sleptsova, kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor

M. Y. Tumanov a, student

Kubansko državno sveučilište

(Rusija, Krasnodar)

Sažetak. Članak je posvećen aktualnim pitanjima razvoja osoblja. Nužnost fo r stvaranje strategije razvoja osoblja u skladu sa strategijom organizacije i strategijom upravljanja osobljem.Sadržaj glavnih faza razvoja osoblja; sredstva potrebna za provedbu strategije; njegov odnos s drugim podsustavima upravljanja ljudskim resursima e ment.

Ključne riječi: kadrovi, razvoj osoblja, upravljanje kadrovima, javna služba.

Strateški ciljevi razvoja osoblja određeni su odabirom strategije tvrtke i načelima koja su u osnovi kadrovske politike i upravljanja kadrovima općenito. Svijest o strateškoj važnosti razvoja osoblja javlja se kada resursi osobnosti zaposlenika postanu središnji strateški resursi i istovremeno najznačajnija stavka rashoda organizacije.

Izvedeni razvojni ciljevi proizlaze iz opće strategije poduzeća. Oni su određeni time da li, na primjer, poduzeće teži tehnološkom vodstvu (BMW) ili se radije usredotočuje na sigurnost (Volvo).

Glavni proizvodni ciljevi razvoja osoblja formirani su kao rezultat sociološkog istraživanja i analize karakteristika radnih kolektiva. Ti ciljevi tada mogu postati strateški važni, kao što su to učinili s nekada lokalnim i taktičkim ciljevima poput fleksibilnosti proizvodnje, usredotočenosti na kupca, brzih inovacija i smanjenja zastoja u opremi. Struktura strategije razvoja osoblja prikazana je na Sl. 7.5.

Riža. 7.5. Strategija razvoja osoblja

Za strategiju razvoja osoblja važno je da bude u skladu s općom strategijom tvrtke koju razvija uprava. Suvremene tvrtke razvoj osoblja sve više povezuju s individualnim razvojem zaposlenika za kasniji razvoj grupnog upravljanja i prijelaz na demografske stilove upravljanja.

Dakle, strateški razvoj osoblja vođen je razvojem kadrovskog potencijala organizacije u kojoj vodeća uloga pripada individualnom razvoju zaposlenika.

Razvoj osoblja tradicionalno je osnova upravljanja osobljem i prvenstveno je organizirani proces učenja, koji je u području socijalne i ekonomske politike poduzeća. Svrha RP -a je promijeniti osobne potencijale zaposlenika, kao i osigurati organizacijsko jedinstvo, t.j. svi alati za kontrolu, planiranje i provedbu, rezultati i procesi jačanja ljudskih resursa organizacije (poduzeća). Štoviše, obrazovanje kao proces nije manje važno od obrazovanja kao posljedice. Dakle, RP osigurava sustavno strukturiranje i međusobnu orijentaciju poduzeća, zaposlenika i radnih procesa.

Razvoj osoblja ima tri razine:

individualni (usavršavanje, obrazovanje);

skupina;

organizacijski.

Drugim riječima, strateški RP je i razvoj organizacije kroz razvoj tima (grupe) i zaposlenika (osobnosti), a također je uključen u strategiju i kulturu poduzeća, pokriva njegovo vanjsko okruženje, kao i unutarnje stanje i ovisi o organizacijskim sposobnostima menadžera da uspostave sustav učenja u timovima. ... To je odlučujući faktor u stvarnom strateškom razvoju osoblja.

Za organizaciju studija potrebno je utvrditi stvarno stanje stvari, izglede za njihov razvoj, ocrtati odgovarajuće mjere, organizirati njihovu provedbu i osigurati kontrolu. Drugim riječima, klasična tehnologija obrazovanje je potrebno uključiti u tekući rad i strateške planove.

Zadaci za samostalno učenje 1.

U poduzeću za obradu metala održan je praktični seminar na kojem su sudjelovali strani stručnjaci. Kao rezultat toga, stvorena je prilika za razvoj partnerstva s njemačkim tvrtkama koje bi mogle naručiti proizvodnju kreveta od lijevanog željeza za alatne strojeve. Trideset tvrtki poslano je dopisa koji opisuju sposobnosti tvornice, a primljena su četiri odgovora s konkretnim prijedlozima. Dizajneri, tehnolozi i ekonomisti trebali su procijeniti izvedivost ovih prijedloga. Glavni inženjer naložio je voditelju odjela marketinga da pripremi odmrzavanje, a on zauzvrat vodećem stručnjaku ovog odjela. Radilo se o mogućnosti sklapanja poslova u iznosu od 400 tisuća njemačkih maraka. No odgovor njemačkim tvrtkama nikada nije dat u roku od dva tjedna iz sljedećih razloga:

zaposlenici tvornice otišli su na još jedan godišnji odmor;

nije bilo stručnjaka koji su znali njemački jezik, koji bi pravodobno obavili prijevod;

dizajneri su sumnjali u mogućnost dobivanja praznina za krevet;

tvornica je bila sigurna u primanje narudžbi iz Rusije.

Postojao je i drugi razlog. Oia je povezana s poslovne kvalitete menadžere o kojima je ovisila mogućnost uspostavljanja kontakata sa stranim partnerima.

Analizirajte ovu situaciju i odgovorite na pitanje: "Koje bi kvalitete glavnog inženjera, voditelja odjela marketinga, vodećeg stručnjaka mogle odigrati odlučujuću ulogu u ovoj situaciji?" 2.

Opišite metode razvoja osoblja, opišite njihove prednosti i nedostatke. Navedite primjere praktične uporabe metoda razvoja kadrova, te objasnite zašto neke od novih metoda još nisu našle primjenu u djelatnostima poduzeća u našoj zemlji.

Smjer razvoja tvrtke u pravilu je određen poslovnom strategijom. Za upravljanje razinom uspješnosti i osobljem tvrtke, da bi se razumjelo kakvi su stručnjaci potrebni organizaciji, potrebno je formirati strategiju za razvoj osoblja.

Iz članka ćete naučiti:

• Zašto bi uprava trebala obratiti pozornost na strategiju razvoja osoblja;
• Kada je zaista potrebno razviti strategiju razvoja osoblja;
• Koje vrste razvojnih strategija postoje.

Strategija razvoja osoblja skup je područja za ulaganje u osoblje. Strategija kao pristup utječe na sljedeća područja upravljanja zaposlenicima:

• veličina osoblja,
• stručnost osoblja,
• razinu produktivnosti rada,
• sastav i visina naknade.

Zadaća je uprave izraditi strategiju razvoja osoblja tvrtke. Razvoj i provedba glavnih vrsta strategija razvoja osoblja pomoći će ujedinjavanju tima i poboljšanju kvalitete cijele tvrtke.

Izrada strategije razvoja osoblja

U pravilu se potreba za razvojem strategije razvoja osoblja javlja u sljedećim situacijama:

• U slučaju velikih promjena poslovne strategije, kada se planiraju značajne promjene u proizvodnji ili u radu s kupcima.
• U prisutnosti takvih problema kao što je visoka razina fluktuacije osoblja ili nedostatak jasne strukture za privlačenje pridošlica s potrebnim kompetencijama.
• Tijekom velikog spajanja ili akvizicije, kada su transakcije nemoguće bez jasne strategije usklađene s ciljevima poslovanja.
• Kada tvrtka nastoji zauzeti vodeću poziciju na tržištu.

Ako menadžer želi postići pozitivne rezultate iz razvoja osoblja, trebao bi jasno definirati koje parametre treba uključiti u razvojne tehnologije i koje kvalitete zaposlenika treba razvijati. Stručnjaci savjetuju da obratite pozornost na takve osobine zaposlenika kao što su znatiželja i znatiželja, disciplina, žudnja za novim znanjem, sposobnost učenja. Ove su kvalitete iznimno važne za razvoj cijele tvrtke u cjelini. Također je vrijedno obratiti pozornost na timski rad zaposlenika tijekom izrade strategije razvoja osoblja - uostalom, ukupni rezultat često ovisi o učinkovitosti svakog sudionika.

Upamtite da nema potrebe za razvijanjem strategije razvoja osoblja ako tvrtka nastoji ponoviti uspješne poslovne modele konkurenata drugih ljudi, ako postoji sukob prioriteta u organizaciji ili ako su se u HR odjelu pojavili neki problemi.

Provedba strategije razvoja osoblja

Kako bi se kod zaposlenika razvile kvalitete potrebne za menadžment, potrebno je puno rada, a budući da svaki zaposlenik u početku ima individualne kvalitete, rad će također biti raznolik. Za učinkovitu provedbu razvojne strategije, menadžment mora slijediti dva pravila:

1. Ciljeve i zadatke ovog rada treba pravovremeno obavijestiti zaposlenike - to će im omogućiti da budu uključeni u proces izvršavanja dodijeljenih zadataka.
2. Opći menadžment tvrtke mora osigurati pravodobno primanje sredstava potrebnih za provedbu strategije, kao i evidentirati postizanje svakog prethodno postavljenog cilja.

Prilikom provedbe strategije razvoja osoblja rješava se niz pitanja:

• Odrediti administrativne zadatke kao što su raspodjela resursa ili stvaranje informacijskih sustava;
• Određuje se podudarnost između odabrane strategije razvoja osoblja i unutarorganizacijskih procesa;
• Postoji izbor odgovarajuće strategije stila upravljanja poduzećem, a posebno njegovim odjelima.

Glavni alati za provedbu odabrane strategije uključuju planiranje osoblja, planovi razvoja osoblja, rješavanje društvenih problema, motivacija i nagrada.

Vrste strategija razvoja osoblja

Stručnjaci identificiraju dvije tradicionalne vrste strategije razvoja osoblja: situacijsku i sustavnu. Prvi je osposobljavanje osoblja prema situaciji - u ovom se slučaju provode mjere za određene probleme. Za primjenu ove metode obično se angažira nezavisni trener treće strane ili se formalizira suradnja s tvrtkom za vježbanje.

Druga vrsta strategije razvoja osoblja je sustavni pogled. Tvrtke koje su ga odabrale moraju formirati zasebnu jedinicu, čiji će zadatak biti stvoriti punopravni sustav osposobljavanja zaposlenika prema unaprijed utvrđenom popisu kompetencija. U tom se slučaju obuka odvija strukturno i redovito, a zaposlenici mogu u praksi uvježbavati nove vještine i sposobnosti.

Danas sve uspješniji lideri ulažu ne samo u vanjske, već i u unutarnje strategije razvoja osoblja, što je pravi način da se bilo koje poslovanje učini uspješnim i stvori tim usmjeren na rezultate.

Osnovni koncepti koncepta „kvalitete radnog života“ uključuju:

- odgovarajuću i poštenu naknadu za rad;

- sigurnost i zdravi uvjeti rada;

-izravna mogućnost korištenja i razvoja svojih sposobnosti, sposobnost zadovoljenja potrebe za samoostvarenjem, samoizražavanjem;

- mogućnost profesionalnog rasta i povjerenje u budućnost;

- dobri odnosi u radnom kolektivu;

- pravna zaštita zaposlenika u poduzeću (u organizaciji);

- dostojno mjesto rada u ljudskom životu;

- društvenu korisnost djela.

Odgovarajuća naknada za rad povezana je s mjerom u kojoj prihod koji prima zaposlenik zadovoljava standarde bogatstva i sigurnosti prihvaćene u društvu, a također odgovara i idejama o bogatstvu pojedinog zaposlenika. Ovaj koncept uključuje ne samo postupak utvrđivanja minimalne plaće, već i osiguravanje određene razine društvenih beneficija i beneficija, bez kojih se standard bogatstva i sigurnosti prihvaćen u društvu ne može postići.

Koncept „poštene naknade za rad” odražava odnos između naknade za određenu vrstu rada i naknade za druge vrste rada. Prilikom odlučivanja o poštenoj nagradi za rad, omjer ponude i potražnje za određene vrste rada, prevladavajuće ideje u društvu o poštenoj plaći za osobe određenih zanimanja. No, glavni kriterij je analitička ocjena djela.

Preporuke o poštenoj i primjerenoj nagradi za rad, predložene u okviru koncepta "kvalitete radnog života", u pravilu se usredotočuju na diferencirani pristup nagrađivanju radnika različitih profesija i kategorije, kao i stalna dinamička promjena sredstava materijalnih poticaja, ovisno o promjenjivim uvjetima.

Pitanju sigurnosti i zdravih uvjeta rada u konceptu "kvalitete života u rudi" pridaje se posebna važnost. Ljudski potencijal ne može se u potpunosti ostvariti ako su radni uvjeti nepovoljni i osoba je zabrinuta za svoje zdravlje i sigurnost.

Kako bi se osigurali zdravi i sigurni uvjeti rada, u poduzećima se osnivaju službe za zaštitu na radu. Pravilo je postalo ocjenjivanje radnih uvjeta ne samo stručnjaka, već i samih radnika. Radnici procjenjuju dvije općenite karakteristike radnog okruženja: stupanj opasnosti od ozljede na radu i profesionalne bolesti te stupanj njegove udobnosti.

Koncept "kvalitete radnog života" formulira temeljne uvjete za razvoj osobnosti zaposlenika.

Rješenje ovog problema ide u nekoliko smjerova:

- autonomija osobnosti zaposlenika (dopušta li organizacija rada zaposleniku da zadrži neovisnost zaposlenika u obavljanju posla i kontrolira vlastiti rad);

- mogućnost razvoja različitih sposobnosti zaposlenika (dopušta li vam posao razvoj i osposobljavanje širokog raspona vještina i sposobnosti zaposlenika, a ne samo ponavljanje nekoliko monotonih operacija).

Istraživanja provedena među zaposlenicima tehnološki orijentiranih poduzeća pokazuju da 54-61% njih smatra priliku za razvoj svojih sposobnosti, za kreativno, neovisno i zanimljivo djelo... Mnogi zaposlenici spremni su izgubiti zaradu, ali imaju neovisan i zanimljiv posao.

Uvjeti za očuvanje i razvoj osobnosti stvaraju se pružajući mogućnosti za poboljšanje vještina, razvoj sposobnosti, povećanje znanja i očitovanje neovisnosti. Američke korporacije u svojim poduzećima organiziraju tečajeve ne samo za osposobljavanje, već i za kontinuirani profesionalni razvoj, te u te svrhe troše više sredstava od države. Određene korporacije nameću „naknade za znanje“, koje se temelje na premisi da je nagrađivanje ne samo stvarno obavljenog posla, već i potencijalnog znanja koje zaposlenik posjeduje jednako važno za stvaranje interesa za povećanje znanja.

Kako bi se povećala smisao rada u mnogim američkim poduzećima, proizvodnja se reorganizira. Njegov je glavni cilj pobjeći od ograničavajuće podjele poslova, proširiti funkcije zaposlenika i povećati mjeru njegove odgovornosti. Ako je ranije zaposlenik bio prilagođen tehničkim sredstvima, sada se pokušava prilagoditi tehniku ​​sposobnostima radnika.

Mogućnosti za profesionalni rast važan su uvjet za učinkovitu primjenu radnog potencijala zaposlenika, kojem se u modernoj praksi posvećuje relativno malo pozornosti. Obično zaposlenik stječe radne vještine u roku od nekoliko tjedana ili godina, zatim neko vrijeme doseže "vrhunac" svoje profesije ili karijere, iza kojega ne vidi nikakve izglede, jer njegovo znanje i vještine zastarijevaju, što izaziva razočaranje i smanjenje učinkovitosti rada. S tim u vezi, koncept „kvalitete radnog života“ pretpostavlja sljedeće:

- razvoj: stvaranje prilike za zaposlenika da se konstantno profesionalno razvija kako na položaju, tako i povećanjem stručnog znanja, kako bi se spriječilo njegovo zastarjevanje;

- imenovanje na radno mjesto uzimajući u obzir izglede za rast (pri imenovanju na mjesto unaprijed se planira budući profesionalni razvoj i prekvalifikacija);

- mogućnost napredovanja: poticanje uvjeta za napredovanje u karijeri, stvaranje ozračja prepoznavanja profesionalnog uspjeha zaposlenika u očima tima, obitelji, pa čak i društva u cjelini;

- povjerenje u budućnost. Osjećaj samopouzdanja u pogledu vašeg budućeg zaposlenja i prihoda trebao bi biti povezan sa bilo kojim poslom. Strah od gubitka posla i izvora sredstava za život paralizira sposobnost učinkovitog ostvarivanja radnog potencijala. S druge strane, samopouzdanje zaposlenika da neće dobiti otkaz čini njegov rad produktivnijim. Procjenjuje se da su ukupni dobici od radnika s punim radnim vremenom mnogo veći od razlike između troškova stalnog zaposlenja i gubitaka koje je korporacija pretrpjela zbog gubitaka povezanih s otpuštanjima.

U okviru koncepta „kvalitete radnog života“ preporučuju se posebne mjere za osiguranje zaposlenja (kraći radni tjedan, privremena otpuštanja uz isplatu značajnog dijela plaća, premještaj radnika na drugo radno mjesto, razvoj programa prekvalifikacije, ograničenje zapošljavanja novih zaposlenika).

Najvažniji uvjet za kvalitetu radnog života su dobri odnosi u radnom kolektivu. Prema konceptu koji se razmatra, mnogi proizvodni rezultati ovise o tome jesu li zaposlenici svjesni jedinstvenosti svoje osobnosti, osjećaju li samopoštovanje prema sebi, vlastito dostojanstvo. Dobri odnosi u poduzeću i radnom kolektivu stvaraju se primjenom sljedećih osnovnih načela:

- sloboda od predrasuda: mjesto zaposlenika u proizvodnji treba odrediti isključivo prema njegovim sposobnostima i rezultatima rada, bez obzira na spol, politička uvjerenja, rasu, nacionalnost, način života i izgled;

- egalitarizam: izbjegavanje grubosti društveno raslojavanje u radnom kolektivu, razbijanje strmih hijerarhijskih ljestvi;

- međusobna podrška u primarnom radnom kolektivu: razvoj osjećaja pripadnosti primarnom radni kolektiv, uzajamna pomoć, ozračje međusobne potpore;

- razvoj osjećaja pripadnosti tvrtki, koji bi trebao biti jači od osjećaja pripadnosti primarnom radnom kolektivu. Zaposlenik bi trebao biti ponosan na tvrtku, radovati se njezinim uspjesima, biti tužan zbog neuspjeha;

- industrijska demokracija. Suvremenog radnika odlikuje osjećaj vlastitog dostojanstva i neovisnosti. Pokušaji administrativnog diktata, autoritarnog stila upravljanja i pokroviteljskog stava menadžera mnogi zaposlenici doživljavaju kao krajnje negativne. Postoji nesklad između visokog duhovnog i intelektualnog potencijala zaposlenika i zanatskih metoda upravljanja njegovim aktivnostima. Stoga je jedan od glavnih zadataka koncepta "kvalitete radnog života" razvoj sredstava i metoda za uklanjanje ili ublažavanje birokratskih oblika upravljanja radom. Da biste to učinili, prijavite se raznih oblika„Industrijska demokracija“, čija je suština proširiti prava običnog radnika na sudjelovanje u upravljanju. To uključuje autonomne brigade, odbore za kvalitetu radnog života u kojima sudjeluju predstavnici radnika.

Pravna zaštita zaposlenika u poduzeću smatra se u konceptu "kvalitete radnog života" stvaranjem određenih jamstava protiv samovolje uprave: pravo na privatnost, slobodu govora, nepristrano, prema zakonu, poslovno ponašanje u poduzeću.

Posebno se u konceptu "kvalitete radnog života" razmatra pitanje dostojnog mjesta rada u životu osobe. Pojedinačni radni vijek može imati pozitivan ili negativan utjecaj na druge aspekte života osobe. Na primjer, dugo prekovremeni rad može negativno utjecati na obiteljski život, odnose s prijateljima, poznanicima, uništiti uobičajene vezanosti. Stoga je potrebno uravnotežiti ulogu rada u ljudskom životu. Posao, karijera, službena putovanja ne smiju ići na štetu odmora, vremena provedenog s obitelji i prijateljima. Inače, degradacija osobnosti je neizbježna i, u pravilu, smanjenje produktivnosti rada. Stoga se preporučuje razvoj programa " poštena raspodjela vrijeme između rada i odmora ”, stvarajući„ slobodan način života ”uvođenjem kliznog rasporeda radnog vremena.

Važan kriterij kvalitete radnog života je društvena korisnost rada. Zaposlenik mora znati da organizacija u kojoj radi obavlja posao koji je koristan za društvo i čini ga na najbolji mogući način. Inače, mnogi radnici gube osjećaj za korisnost svog posla i karijere, pada samopoštovanje, što dovodi do smanjenja produktivnosti.

Takva proceduralna teorija motivacije kao teorija očekivanja može se koristiti pri postavljanju ciljeva i standarda, organiziranju privlačenja novih zaposlenika i procesu njihove prilagodbe, provođenju načela "kafeterije" (sposobnost zaposlenika, u određenim granicama, da formirati kompenzacijski i poticajni paket zamjenom nekih alata i metoda nagrađivanja drugima).

Zahtjevi teorije pravde potiču znanstvenike i praktičare na traženje rješenja problema procjene doprinosa osoblja (prvenstveno menadžerskog) ostvarivanju ciljeva organizacije, razmjerno različitim vrstama naknada međusobno i sa vrijednost doprinosa zaposlenika konačnim rezultatima aktivnosti organizacije.

Teorije o ljudskom i društvenom kapitalu bile su odraz naglog porasta uloge osoblja u moderna proizvodnja.

U svom najopćenitijem obliku, ljudski kapital je znanje, vještine, sposobnosti i profesionalne sposobnosti zaposlenika. Koncept ljudskog kapitala karakterizira kvalitetu zaposlenika i osoblja općenito.

Formiranje teorije ljudskog kapitala palo je 50-60-ih godina dvadesetog stoljeća. Istaknuti predstavnici škole "ljudskog kapitala" - T. Schultz, G. Becker, J. Minser. Znanstvenici škole "ljudskog kapitala" proučavali su utjecaj vremena osposobljavanja zaposlenika, njihovih vještina i sposobnosti plaće, učinkovitost i gospodarski rast poduzeća.

Ljudski kapital nije homogen. Dijeli se na opće (premjestive) i posebne (nemjestive). Ukupni kapital uključuje teorijska znanja koja imaju široku primjenu i stječu se u školama, sveučilištima, kao i u procesu samostalnog učenja.

Posebni kapital povezan je samo s određenom organizacijom. Uključuje poznavanje specifičnosti radnog mjesta, menadžmenta, kolega s posla, njihovih sposobnosti, prednosti i nedostataka, specifičnosti poduzeća, regije. Pritom se akumulira poseban kapital radna aktivnost stjecanje praktičnog iskustva.

Nakon naglog ulaganja u ljudski kapital u brojnim zapadnim zemljama, mnogi su se poduzetnici bojali krivolova visokokvalificiranih radna snaga a posebno dobro obučene menadžere drugih tvrtki koje bi im, bez trošenja velikih svota na dugoročno osposobljavanje zaposlenika, mogle ponuditi znatno veće zarade i druge beneficije. Stvarno stanje na tržištu rada uvelike je ublažilo ove zabrinutosti. Iako se privlačenje visokokvalificiranih radnika događa u modernoj proizvodnji, razmjeri su relativno mali. Glavno ograničenje ove prakse je poseban kapital, koji je primjenjiv samo na određeno poduzeće i akumulira se tijekom dugog vremenskog razdoblja. Posebni kapital financira se na račun poduzetnika, a opći ljudski kapital na račun države i samog zaposlenika. Učinkovita uporaba ljudskog kapitala praktički je nemoguća bez dostupnosti društvenog kapitala. Koncept "društvenog kapitala" odražava prirodu odnosa među zaposlenicima, metode i kulturu njihove komunikacije, razvoj međuljudskih komunikacija. Sadržaj društvenog kapitala su međuljudske veze, odnosi povjerenja, solidarnosti, spremnost na suradnju i podršku, sposobnost rada u grupi, timu.

Razvoj društvenog kapitala, osobito u njegovim suvremenim oblicima samoupravnih (autonomnih) brigada, odjela i cijelih poduzeća, naglo povećava povrat fizičkog, financijskog i ljudskog kapitala, omogućuje vam smanjenje troškova kontrole, obuke, profesionalne prilagodbe i svijest osoblja.

Načelo upravljanja osobljem - pravila, osnovne odredbe i norme kojih se rukovoditelji i stručnjaci moraju pridržavati u procesu upravljanja osobljem.

Prilikom formiranja sustava upravljanja osobljem koriste se načela izgradnje sustava upravljanja osobljem organizacije. Dijele se na načela koja karakteriziraju zahtjeve za formiranje sustava upravljanja osobljem (I), i načela koja određuju smjerove razvoja sustava upravljanja osobljem (II).

1.1. Uvjetovanost funkcija upravljanja osobljem prema ciljevima proizvodnje. Funkcije upravljanja osobljem formiraju se i mijenjaju ne proizvoljno, već u skladu s potrebama i ciljevima proizvodnje.

1.2. Primarnost funkcija upravljanja osobljem. Sastav podsustava sustava upravljanja osobljem, organizacijska struktura, zahtjevi za zaposlenike i njihov broj ovise o sadržaju, broju i intenzitetu rada funkcija upravljanja osobljem.

1.3. Optimalnost omjera unutar- i infra-funkcija upravljanja osobljem. Određuje omjere između funkcija, smjerova za organizaciju sustava upravljanja osobljem (unutar funkcije) i funkcija upravljanja osobljem (infra-funkcija).

1.4. Optimalna ravnoteža menadžerskih usmjerenja. Diktira potrebu da se unaprijedi orijentacija funkcija upravljanja osobljem prema razvoju proizvodnje u usporedbi sa funkcijama koje imaju za cilj osigurati funkcioniranje proizvodnje.

1.5. Potencijalne imitacije. Privremeno odlaganje pojedini radnici ne bi trebao prekidati proces obavljanja bilo kakvih upravljačkih funkcija. Da bi to učinio, svaki zaposlenik u sustavu upravljanja osobljem mora biti sposoban imitirati funkcije nadređenog, podređenog zaposlenika i jednog ili dva zaposlenika njegove razine.

1.6. Profitabilnost (učinkovitost). Pretpostavlja najučinkovitiju i najekonomičniju organizaciju sustava upravljanja osobljem, smanjujući udio troškova sustava upravljanja osobljem u ukupnim troškovima po jedinici proizvoda, povećavajući učinkovitost proizvodnje. Ako su se, nakon mjera za poboljšanje sustava upravljanja osobljem, troškovi upravljanja povećali, tada ih treba preklapati učinkom u proizvodnom sustavu koji je rezultat njihove provedbe.

1.7. Progresivnost. Usklađenost sustava upravljanja osobljem s naprednim stranim i domaćim kolegama.

1.8. Izgledi. Prilikom formiranja sustava upravljanja osobljem treba uzeti u obzir izglede za razvoj organizacije.

1.9. Složenost. Pri formiranju sustava upravljanja osobljem potrebno je uzeti u obzir sve čimbenike koji utječu na sustav upravljanja (odnosi s višim tijelima vlasti, ugovorni odnosi, stanje objekta upravljanja).

1.10. Optimalnost. Multivarijantna studija prijedloga za formiranje sustava upravljanja osobljem i odabira najracionalnije opcije za specifične uvjete proizvodnje.

1.11. Dosljednost. Interakcije između hijerarhijskih veza po vertikali, kao i između relativno autonomnih veza sustava upravljanja osobljem vodoravno, trebale bi općenito biti u skladu s glavnim ciljevima organizacije i sinkronizirane u vremenu.

1.12. Održivost. Potrebno je osigurati posebne "lokalne regulatore", koji, odstupajući od zadanog cilja organizacije, stavljaju ovog ili onog zaposlenika ili jedinicu u nepovoljan položaj i potiču ih da reguliraju sustav upravljanja osobljem.

1.13. Transparentnost. Sustav upravljanja osobljem trebao bi imati konceptualno jedinstvo, sadržavati jedinstvenu pristupačnu terminologiju za različite u smislu ekonomskog sadržaja, procese upravljanja osobljem.

1.14. Udobnost. Sustav upravljanja osobljem trebao bi pružiti maksimalnu pogodnost za kreativne procese opravdanja, razvoja, usvajanja i provedbe upravljačkih odluka. Na primjer, selektivno ispisivanje podataka, razna obrada, posebna papirologija s isticanjem bitnih informacija, njihovo skladno izgled, isključenje promjena u radu pri popunjavanju dokumenata.

2.1. Koncentracija. Razmatra se u dva smjera: koncentracija napora zaposlenika zasebnog odjeljenja ili cijelog sustava upravljanja osobljem na rješavanju osnovnih zadataka ili koncentracija homogenih funkcija u jednu pododjeljku sustava upravljanja osobljem, čime se uklanja dupliranje.

2.2. Specijalizacije. Podjela rada u sustavu upravljanja osobljem (rad menadžera, stručnjaka i tehnički izvršitelji). Formiraju se zasebne odjele specijalizirane za obavljanje skupina homogenih funkcija.

2.3. Paralelizam. Uključuje istodobnu provedbu pojedinačnih upravljačkih odluka, povećava učinkovitost upravljanja osobljem.

2.4. Prilagodljivost. To znači prilagodljivost sustava upravljanja osobljem promjenjivim ciljevima objekta upravljanja i uvjetima njegova rada.

2.5. Kontinuitet. Razmatranje i sagledavanje stečenog iskustva u rješavanju kadrovskih problema.

2.6. Kontinuitet. Nema prekida u radu osoblja sustava ili odjela za upravljanje osobljem, skraćujući vrijeme za praćenje dokumenata, zastoje tehničkih kontrola itd.

2.7. Ravnopravnost. Urednost i svrhovitost potrebnih informacija za razvoj specifičnog rješenja. Može biti horizontalna i vertikalna (odnos između funkcionalnih jedinica i odnos između različitih razina upravljanja).

Kadrovska politika organizacije - sustav načela i pravila vodstva u organizaciji, koji određuje glavne pravce, oblike i metode upravljanja osobljem. Razvijaju ga vlasnici organizacije, najviše rukovodstvo, kadrovske službe za provedbu glavnih, glavnih i ključnih ciljeva organizacije uz poštivanje (u određenoj ili drugoj mjeri) prava zaposlenika.

Elementi kadrovske politike organizacije su politika zapošljavanja, razvojna politika, politika plaćanja, društvenu politiku, politika radnih odnosa.

Prema stupnju utjecaja rukovodećeg osoblja na kadrovsku situaciju razlikuju se pasivna, reaktivna, preventivna, aktivna avanturistička i aktivna racionalna kadrovska politika.

Pasivnu kadrovsku politiku karakterizira činjenica da menadžment organizacije nema jasno izražen program djelovanja u odnosu na osoblje. Uprava radi u načinu hitnog odgovora na novonastale konfliktne situacije, koje nastoje riješiti na bilo koji način, bez pokušaja razumijevanja uzroka i mogućih posljedica.

Za razliku od pasivnog u provedbi reaktivne kadrovske politike, menadžment organizacija usmjeren je na razumijevanje razloga koji su doveli do pojave kadrovskih problema, na temelju rezultata kadrovske dijagnostike. Kadrovske usluge imati odgovarajuće zalihe za hitne slučajeve.

Preventivna kadrovska politika pretpostavlja da rukovodstvo organizacije ima razumne prognoze razvoja kadrovske situacije uz istodobni nedostatak sredstava na koje se može utjecati. Organizacija djeluje kao pasivni potrošač rada.

Aktivnu politiku karakterizira prisutnost prognoza razvoja kadrovske situacije i metoda utjecaja na osoblje. Razlika između avanturističke i racionalne kadrovske politike leži u odsustvu (kada se prva provodi) kvalitativne dijagnoze i razumne prognoze razvoja kadrovske situacije.

Na temelju usmjerenosti prema vlastitom ili vanjskom osoblju razlikuje se zatvorena i otvorena kadrovska politika.

Sa zatvorenom kadrovskom politikom, organizacija se usredotočuje na uključivanje novog osoblja samo s najniže službene razine, a naknadna zamjena radnih mjesta događa se samo među zaposlenicima ove organizacije. Ova vrsta kadrovske politike tipična je za organizacije usmjerene na stvaranje posebnog duha uključenosti, kao i za organizacije koje djeluju u uvjetima nedostatka ljudskih resursa.

S otvorenom kadrovskom politikom postoji spremnost za zapošljavanje bilo kojeg stručnjaka ako ima odgovarajuće kvalifikacije, bez obzira na to je li ranije radio u ovoj ili srodnim (sličnim) organizacijama. Ovakva kadrovska politika može biti tipična za nove organizacije koje vode agresivnu politiku osvajanja tržišta, usredotočenu na brzi rast i brzi napredak u prvom planu na svom tržištu.