Organizacijska kultura i spajanja. Vodič za spajanja. Čimbenici uspjeha spajanja

TEČAJNI RAD

na temu:

"Organizacijska kultura tvrtke i njezin utjecaj na ponašanje organizacije"

Uvod

Izraz "organizacijska kultura" obuhvaća većinu fenomena duhovnog i materijalnog života tima: dominantne materijalne vrijednosti i moralne norme, usvojeni kodeks ponašanja i ukorijenjene rituale, način odijevanja osoblja i ustaljene standarde kvalitete proizvedenog proizvoda. Suočeni smo s manifestacijama organizacijske kulture, jedva prelazeći prag poduzeća: ona određuje prilagodbu pridošlica i ponašanje branitelja, ogleda se u određenoj filozofiji menadžerske razine, osobito top menadžera, implementirana je u određenu strategiju organizacije. Kultura ima sveobuhvatan učinak na aktivnosti organizacije. Stoga je organizacijska kultura danas popularna i relevantna tema.

Osim toga, organizacijska kultura novo je područje stručnosti koje je dio serije znanosti o upravljanju. Također je proizašao iz relativno novog područja znanja - organizacijskog ponašanja, koje proučava opće pristupe, načela, zakone i obrasce u organizaciji.

Cilj seminarski rad je proučavanje organizacijske kulture i razvoj preporuka za njeno poboljšanje.

Ciljevi predmeta:

Proširiti koncept organizacijske kulture

Navedite vrste organizacijskih kultura

Opišite utjecaj organizacijske kulture na performanse organizacije

Opišite rusko i strano iskustvo utjecaja organizacijske kulture na aktivnosti organizacije

· Opišite opis CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

Procijenite financijske i gospodarske aktivnosti poduzeća

Analizirajte upravljački sustav

· Proučavati organizacijsku kulturu CJSC -a "Energy Construction Company of Siberia"

Cilj predmeta je organizacijska kultura.

Predmet rada na kolegiju je utjecaj organizacijske kulture na ponašanje organizacije, a ne na njezin razvoj, kao što je primjer CJSC Energy Construction Company iz Sibira. Budući da kultura ima vrlo važnu ulogu u životu organizacije, ona bi trebala biti predmet velike pozornosti vodstva. Menadžer može utjecati na formiranje i razvoj organizacijske kulture, ali za to mora biti sposoban analizirati organizacijsku kulturu i utjecati na njezino formiranje i promjenu u željenom smjeru.

Informacijska baza za pisanje seminarskog rada bila je obrazovna i znanstvena literatura o organizacijskom ponašanju autora poput O.S. Vikhansky, T.O. Solomanidin i druge knjige. Osim toga, korišteni su različiti periodični časopisi: "Upravljanje osobljem", "Upravljanje u Rusiji i inozemstvu". Predmetni rad također sadrži praktični materijal iz ZAO Energy Construction Company iz Sibira: bilancu, izvještaj o dobiti i gubitku, izvještaj o promjenama na kapitalu, reference osoblja i druge podatke. Za provođenje istraživanja u organizaciji i identificiranje problema korišteni su različiti testovi i upitnici.

Metode istraživanja - ispitivanje, testiranje, intervjui, razgovor sa zaposlenicima poduzeća.

Pravni i regulatorni okvir - izvještajna dokumentacija, opis poslova, povelja organizacije.

1. Teorijski aspekti organizacijske kulture

1.1 Koncept organizacijske kulture i njezin utjecaj na aktivnosti organizacije

Postoji mnogo definicija organizacijske kulture, no sve se definicije mogu sažeti na sljedeći način. Organizacijska kultura skup je najvažnijih pretpostavki usvojenih od strane članova organizacije izraženih u deklariranim vrijednostima organizacije, koje vode ljude od ponašanja i djelovanja.

Svako trgovačko poduzeće, svaka organizacija složen je organizam čija je osnova vitalni potencijal organizacijska kultura: kako se među njima grade odnosi, koje stabilne norme i načela života i djelovanja dijele; što je po njihovom mišljenju dobro, a što loše, te puno onoga što je uobičajeno pozivati ​​se na vrijednosti i norme. Kultura ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već i predodređuje uspjeh njezina funkcioniranja i opstanak u budućnosti.

Preporučljivo je rad u suvremenom poduzeću smatrati grupnim, a ne individualnim. Stoga je jasan zaključak o važnosti formiranja i korištenja sposobnosti organizacijske kulture koja ljudima daje ideju o prirodi aktivnosti, općeprihvaćenim vrijednostima, usmjerenjima i filozofiji tvrtke. Visoka kultura otvara priliku menadžeru da vodi kroz norme i vrijednosti, brže donosi odluke na terenu, nudi jasne standarde kvalitete, posebne kriterije za samoocjenjivanje i olakšava sveobuhvatno razumijevanje onoga što se događa u timu. Organizacijska kultura obogaćuje ljude osjećajem samopouzdanja, ponosa na svoju tvrtku, suzbija mogući izlazak iz nje, što značajno povećava stabilnost funkcioniranja.

Postoji mnogo pristupa isticanju različitih atributa koji karakteriziraju određenu kulturu. Stoga F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje specifične organizacijske kulture na temelju sljedećih karakteristika:

1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji... Neke kulture cijene zaposlenikovo prikrivanje svojih unutarnjih raspoloženja, dok druge potiču njihove vanjske manifestacije; u nekim se slučajevima neovisnost i kreativnost očituju suradnjom, a u drugima individualizmom.

2. Komunikacijski sustav i jezik komunikacije... Upotreba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, "telefonskog prava" i otvorene komunikacije razlikuje se od grupe do grupe, od organizacije do organizacije. Žargon, kratice i geste razlikuju se ovisno o industriji, funkcionalnoj i teritorijalnoj pripadnosti organizacija.

3. Izgled odijevanje i predstavljanje na poslu... Razne uniforme i radna odjeća, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura itd. potvrđuju prisutnost mnogih mikrokultura.

4. Što i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovom području... Organiziranje ugostiteljstva za zaposlenike; ljudi donose hranu sa sobom ili posjećuju kafeteriju unutar ili izvan organizacije; subvencije za hranu; učestalost i trajanje obroka, bilo da radnici različitih razina jedu zajedno ili odvojeno, itd.

5. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovoj upotrebi... Stupanj točnosti i relativnosti vremena među radnicima; poštivanje privremenog rasporeda i nagrada za njega.

6. Odnosi među ljudima... Prema dobi i spolu, statusu i moći, mudrosti i intelektu, iskustvu i znanju, činu i protokolu, vjeri i državljanstvu itd .; stupanj formalizacije odnosa, primljena podrška, načini rješavanja sukoba.

7. Vrijednosti(kao skup orijentira) i norme(kao skup pretpostavki i očekivanja o određene vrste ponašanje) - ono što ljudi cijene u svom organizacijskom životu (svoj položaj, titule ili samo djelo itd.), kako se te vrijednosti čuvaju.

8. Vjera, optimističan stav prema životu... Vjera u vodstvo, uspjeh, u svoje snage, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u poštenje, odnos prema kolegama, prema klijentima i konkurentima, prema zlu i nasilju, agresivnost, utjecaj religije i morala.

9. Proces poboljšanja zaposlenika, njegovo osposobljavanje i prekvalifikacija... Nepromišljeno ili namjerno obavljanje posla od strane zaposlenika; oslanjaju li se zaposlenici na inteligenciju ili snagu; postupci informiranja zaposlenika; prepoznavanje ili odbacivanje logike u zaključivanju i postupcima; pristupe objašnjavanju razloga.

10.Radna etika i motivacija... Stav prema poslu i odgovornost za njegovu kvalitetu; podjela i zamjena posla; čistoća radnog mjesta; radne navike; ocjenjivanje učinka i primanja; individualni ili grupni rad; napredovanje u karijeri.

Ove karakteristike kulture organizacije, uzete zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacijske kulture.

Članovi organizacije, dijeleći vjeru i očekivanja, stvaraju vlastito fizičko okruženje, razvijaju jezik komunikacije, izvode radnje koje drugi primjereno percipiraju i pokazuju osjećaje i emocije koje svi razumiju. Sve to, percipirano od strane zaposlenika, pomaže im razumjeti i protumačiti kulturu organizacije, tj. dati smisao događajima i radnjama te osmisliti vaše radno okruženje. Ponašanje pojedinaca i grupa unutar organizacije usko je povezano normama koje proizlaze iz tih zajedničkih uvjerenja, očekivanja i postupaka.

Dakle, organizacijska kultura ima veliki utjecaj na ponašanje organizacije: prvo, ona stvara određenu sliku o organizaciji koja je razlikuje od bilo koje druge; drugo, izražava se u smislu zajedništva svih članova organizacije; treće, poboljšava uključenost i predanost organizaciji; četvrto, jača sustav socijalne stabilnosti u organizaciji. Organizacijska kultura je vrsta društvenog ljepila koje pomaže ujediniti organizaciju pružajući joj inherentne standarde ponašanja; Peto, to je način na koji se oblikuju i kontroliraju oblici ponašanja i percepcije, primjereni sa stajališta date organizacije.

1.2 Vrste organizacijskih kultura

Postoje 4 vrste organizacijskih kultura:

"Kultura moći"- u ovoj kulturi organizacije vođa, njegove osobne kvalitete i sposobnosti imaju posebnu ulogu. Kao izvor moći, istaknuto mjesto pripada resursima kojima raspolaže jedan ili drugi vođa. Organizacije s ovom vrstom kulture imaju krutu hijerarhijsku strukturu. Regrutiranje i napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici provodi se prilično često prema kriterijima osobne lojalnosti. Primjer kultura moći često se može pronaći u malim poslovnim organizacijama, u tvrtkama koje se bave imovinom, trgovinom i financijama. O ovoj se strukturi najbolje misli kao o paukovoj mreži. Ovisi o središnjem izvoru energije, snaga dolazi iz središta i širi se u obliku središnjih valova. Kontrola se provodi centralizirano preko osoba odabranih u tu svrhu, uzimajući u obzir neka pravila i tehnike, te malu količinu birokracije. Većina problema rješava se na temelju ravnoteže utjecaja, a ne na proceduralnoj ili djelomično logičkoj osnovi. Organizacije s ovom vrstom kulture mogu brzo reagirati na događaje, ali uvelike ovise o donošenju odluka ljudi iz centra. Nastojat će privući ljude s političkom sklonošću, orijentirane na moć, preuzimanja rizika i one koji cijene sigurnost. Snaga resursa temelj je moći u ovoj kulturi, s nekim elementima osobne moći u središtu. Veličina je problem kultura moći: teško je kombinirati previše aktivnosti i zadržati kontrolu. Takve organizacije uspijevaju stvoriti organizacije s većim stupnjem neovisnosti uz zadržavanje kontrole nad financijama.

Da bi se dobro slagao s kulturom moći, zaposlenik mora biti orijentiran prema moći (snazi), biti zainteresiran za politiku i ne bojati se riskirati u nesigurnim situacijama. Mora biti siguran u sebe, a ne u druge članove tima, fokusiran na rezultate, biti dovoljno „debelokožan“ da izdrži oštru konkurenciju.

"Kultura uloga"- karakterizira stroga funkcionalna raspodjela uloga i specijalizacija područja. Ova vrsta organizacije djeluje na temelju sustava pravila, postupaka i standarda aktivnosti čije bi poštivanje trebalo jamčiti njezinu učinkovitost. Glavni izvor moći nisu osobne kvalitete, već položaj zauzet u hijerarhijskoj strukturi. Takva je organizacija sposobna uspješno djelovati u stabilnom okruženju. Kultura uloga utjelovljena je u klasičnoj, strogo planiranoj organizaciji (poznatijoj kao birokracija) koja se može smatrati hramom. Ovu vrstu organizacije karakteriziraju stroga funkcionalna i specijalizirana područja, kao što su odjel financija i odjel prodaje (njegovi stupci), koje koordinira uska karika upravljanja odozgo. Stupanj formalizacije i standardizacije je velik; aktivnostima funkcionalnih područja i njihovom interakcijom upravljaju određena pravila i postupci koji određuju podjelu posla i ovlasti, metode komunikacije i rješavanje sukoba između funkcionalnih područja. U kulturi igranja uloga, snaga položaja je primarni izvor snage. Pojedinci su odabrani da igraju tu ulogu, snaga ličnosti se mršti, a snaga stručnjaka vrednuje se samo na svom mjestu. Utjecaj je uređen pravilima i procedurama. Učinkovitost ove kulture ovisi o racionalnoj raspodjeli posla i odgovornosti, a ne o pojedincima. Ova vrsta organizacije vjerojatno će uspješno poslovati u stabilnom okruženju, sa stabilnim tržištem, predvidivim i kontroliranim i gdje je "život" proizvoda dug. I obrnuto, kultura igranja uloga slabo se prilagođava promjenama, slabo "shvaća" potrebu za promjenama i sporo reagira na njih. Organizacija temeljena na ulogama nalazi se tamo gdje je stabilnost proizvodnje važnija od fleksibilnosti ili gdje su tehnička sposobnost i dubina specijalizacije važniji od uvođenja novih proizvoda ili cijene usluge.

Kultura uloge daje individualnom zaposleniku sigurnost i priliku da postane kompetentan stručnjak; marljivost u određenim granicama nagrađuje se odgovarajućom ljestvicom plaća i, po mogućnosti, promicanjem u okviru funkcionalnog područja. Ali ova je kultura destruktivna za ambiciozne pojedince orijentirane na moć koji žele upravljati svojim radom, za one koje više zanimaju rezultati nego metode. Takve će osobe biti zadovoljne samo ako su u skupini viših menadžera. Čini se da je kultura uloge prikladna za menadžere koji vole sigurnost i predvidljivost, koji žele postići cilj obavljanjem uloge umjesto da daju izvanredne osobne doprinose, i onima koji su zainteresirani za vještu primjenu usvojene metodologije, a ne za kraj proizlaziti.

"Kultura zadatka"- ovaj tip kulture usmjeren je, prije svega, na rješavanje problema, na provedbu projekata. Učinkovitost organizacija s takvom kulturom uvelike je određena visokom profesionalnošću zaposlenika i učinkom zadružne grupe. Oni koji su trenutno stručnjaci u vodećem području djelovanja i koji imaju najveću količinu informacija imaju veliku moć u takvim organizacijama. Ova je kultura djelotvorna kada su zahtjevi tržišta situacije središnji za poslovanje organizacije. Ova je kultura orijentirana na projekt ili na rad, njezina je struktura najbolje predstavljena kao mreža, neke niti su deblje i jače od drugih, a moć i utjecaj nalaze se na sjecištima ove rešetke, na čvorovima. Organizacija "matrične strukture" jedan je od primjera kulture zadataka. Fokus u ovoj kulturi je na ranom završetku posla. Organizacija s ovom kulturom pokušava kombinirati prave resurse i prave ljude na pravoj razini i omogućiti im da dobro završe posao. Kultura zadatka ovisi o sposobnosti tima da poboljša performanse i integrira osobne ciljeve zaposlenika s ciljevima organizacije. To je timska kultura u kojoj je rezultat tima važniji od individualnih ciljeva, pozicija i razlika u stilu. Utjecaj se više temelji na snazi ​​stručnjaka, stručnjaka, a ne na snazi ​​ili položaju pojedinca. Ovdje je utjecaj širi nego u drugim vrstama korporativnih kultura.

Kultura zadatka vrlo je prilagodljiva. Grupe, projektni timovi ili posebna povjerenstva stvaraju se za posebne svrhe i mogu se reorganizirati, raspustiti ili napustiti. Organizacija može brzo reagirati jer svaka grupa idealno sadrži sve potrebne elemente za donošenje odluka. Pojedinci smatraju da se ova kultura odlikuje visokim stupnjem autonomije, ocjenjivanjem rada i lakim radnim odnosima unutar grupe, uz međusobno poštivanje temeljeno na sposobnostima, a ne na dobi ili položaju. Stoga je kultura zadatka prikladna tamo gdje je životni vijek proizvoda prolazan i gdje je važna brzina reakcije. Tim prednostima suprotstavljaju se teškoće upravljanja velikom mobilnom organizacijom, poteškoće povezane s stvaranjem racionalne strukture, poteškoće u postizanju profesionalizma. Upravljanje u tim organizacijama je teško. Glavna kontrola ostaje na višem menadžmentu, koji distribuira projekte, ljude i resurse, te zadržava malu svakodnevnu kontrolu nad radom bez narušavanja kulturnih normi. To dobro funkcionira u okruženju koje podržava i kada su resursi dostupni svima kojima su potrebni. Međutim, ako su manje dostupni, više rukovodstvo počinje osjećati potrebu za praćenjem učinka i rezultata, a vođe timova mogu se natjecati za te resurse koristeći politički utjecaj. Moral grupe pada, rad je manje zadovoljavajući, a zaposlenici počinju djelovati u vlastitim interesima. Zbog toga je potrebno uspostaviti određena pravila i procedure za rad. Upravitelj je prisiljen koristiti izvršenje posla. Stoga se kultura zadataka nastoji prebaciti na ulogu ili kulturu moći kada su resursi ograničeni ili poduzeće radi loše.

Većina menadžera, naravno, na srednjoj ili nižoj razini, radije bi radila u organizaciji s kulturom izazova, gdje je naglasak na skupinama, specijalističkim (stručnim) sposobnostima, nagradama za uspješnost i kombinaciji osobnih i grupnih ciljeva . To se dobro slaže sa suvremenim trendovima promjena i prilagođavanja, individualnom slobodom i niskim statusnim razlikama, ali ova kultura neće biti prikladna za sve situacije. Menadžer u takvoj kulturi mora biti fleksibilan i samopouzdan kada se bavi nestalnim i eventualno kratkotrajnim poslom. On ili ona trebaju biti voljni ocjenjivati ​​prema rezultatima i osjećati se dobro u usklađivanju rada kolega, od kojih svaki može biti kompetentniji od voditelja, u određenim aspektima zadatka. Svi u skupini mogu očekivati ​​da će kontrolirati svoje aktivnosti. Pretpostavlja se da ovu vrstu kulture preferira većina srednjih menadžera.

"Kultura osobnosti"- organizacija s ovom vrstom kulture ujedinjuje ljude ne radi rješavanja bilo kakvih problema, već radi postizanja vlastitih ciljeva. Moć se temelji na blizini resursa, profesionalizmu i sposobnosti pregovaranja. Snaga i kontrola su koordinirani. Ova vrsta kulture je neobična. Ne nalazi se posvuda, međutim, mnogi se pojedinci pridržavaju nekih njegovih načela. U ovoj kulturi osobnost je u središtu; ako postoji neka struktura i organizacija, postoji samo da služi i pomaže pojedincima u ovoj organizaciji, da promiče ispunjenje vlastitih interesa bez ikakve svrhe. O ovoj kulturi najbolje se misli kao o pčelinjem roju ili o "zvijezdanoj galaksiji". Očito, malo organizacija može postojati s ovom vrstom kulture, budući da organizacije imaju tendenciju imati neku vrstu korporativnih ciljeva koji se uzdižu iznad osobnih ciljeva članova organizacije. Štoviše, za ovu kulturu kontrola ili čak hijerarhija upravljanja nemoguća je osim obostranog pristanka. Organizacija je podređena osobi i duguje svoje postojanje toj osobi. Pojedinac može napustiti organizaciju, ali organizacija rijetko ima moć "iseliti" osobu. Utjecaj se ravnomjerno raspoređuje, a temelj moći, ako je potrebno, obično je moć stručnjaka: osoba radi ono što zna dobro raditi pa ga sluša.

Odvjetnička društva, sindikat arhitekata i male konzultantske tvrtke često su “orijentirani na osobnost”. Zadruga može težiti kulturi osobnosti u organizacijskom obliku, ali kako se razvija, u najboljem slučaju dolazi do kulture zadatka, ali mnogo češće prema kulturi uloge ili moći. Iako su organizacije s kulturom osobnosti rijetke, često je moguće susresti pojedince koji preferiraju osobne interese i odgovaraju ovoj vrsti kulture, ali rade u tipičnijim organizacijama (konzultanti u bolnicama, arhitekti u lokalnim vijećima). Nisu posvećeni svojoj organizaciji i vide je kao mjesto za obavljanje vlastitog posla uz određenu korist za poslodavca. Takvim osobnostima nije lako upravljati. Kao stručnjaci, lako im je pronaći drugi posao; moć položaja, koja nije podržana snagom resursa, ne funkcionira. Ti pojedinci ne priznaju moć stručnjaka i ne podvrgavaju se moći prisile. Ostaje samo snaga osobnosti, ali općenito je teško utjecati na takve ljude. Osim toga, na njih obično ne utječu grupne norme i odnosi s kolegama, što bi moglo ublažiti njihove osobne ambicije.

Možda niti jedan menadžer ne bi bio sretan ako radi u organizaciji s kulturom osobnosti. Čini se da su te "osobnosti" doslovce neupravljive, ali čak i u kulturi osobnosti ljudi trebaju sredstva za postizanje svojih ciljeva, a osoba koja kontrolira pristup tim sredstvima može izvršiti određeni pritisak i inzistirati na udomiteljstvu za njihovu upotrebu resursi.

No valja napomenuti da dvije ili više tih kultura mogu postojati u jednoj organizaciji zajedno s potkulturama, sve one kompliciraju život organizacije, izvori su tjeskobe, radosti, razočaranja i prilika za one koji tamo rade.

Jaka i slaba kultura. Potrebno je razlikovati jaku i slabu kulturu. Snažna kultura koju karakteriziraju glavne (temeljne) vrijednosti organizacije, koje se intenzivno podržavaju, jasno definiraju i široko šire. Što je više članova organizacije koji dijele te temeljne vrijednosti, prepoznaju stupanj njihove važnosti i predani su im, kultura je jača. Mlade organizacije ili organizacije koje karakterizira stalna rotacija mišljenja (koncepata) među svojim članovima imaju slaba kultura... Članovi takvih organizacija nemaju dovoljno podijeljena iskustva za formiranje općeprihvaćenih vrijednosti. Međutim, ne sve zrele organizacije sa stabilnom radnom snagom karakterizira snažna kultura: temeljne vrijednosti organizacije moraju se uvijek održavati.

Uspješne organizacije imaju vlastitu kulturu koja ih dovodi do postizanja pozitivnih rezultata. Organizacijska kultura omogućuje vam razlikovanje jedne organizacije od druge, stvara ozračje identifikacije za članove organizacije, stvara predanost ciljevima organizacije; jača društvenu stabilnost; služi kao kontrolni mehanizam koji vodi i oblikuje stavove i ponašanje zaposlenika.

1.3 Strano i rusko iskustvo utjecaja organizacijske kulture na aktivnosti organizacije

Strana organizacijska kultura započinje situacijom u poduzeću: kulturom odnosa između osoblja različitih razina među njima i s menadžmentom, s poštovanim odnosom šefova prema podređenima, s priznavanjem njihovih zasluga od strane tvrtke i nagradom za postignuća.

Proces upravljanja organizacijskom kulturom podijeljen je u dvije ključne točke:

– Izvođenje i konsenzus - najviše rukovodstvo mora jasno artikulirati kakvu želi kulturu organizacije. Zatim mora pokazati spremnost za rad u skladu s dogovorenom vizijom;

– Komunikacija- zaposlenici trebaju razumjeti i razgovarati o razlozima kulturnih promjena.

Jedan od upečatljivih primjera utjecaja organizacijske kulture na aktivnosti organizacije je iskustvo British Airwaysa. British Airways odlučio je promijeniti kulturu tvrtke. Pokazalo se da je glavno područje promjene usluga putnika, a ključ uspjeha u ovom poslu je učiniti da se zaposlenici osjećaju samouvjereno u sebe i svoju tvrtku, poboljšavajući društvenu i psihološku klimu u timu. Briga o putnicima zahtijevala je nove vještine među zaposlenicima British Airwaysa koje do tada nisu bile razvijene.

Program promjene kulture podijeljen je u tri dijela:

1. Dvodnevna intenzivna radionica za osoblje koje je u kontaktu s putnicima. Svrha seminara je potaknuti ljude na razmišljanje o važnosti usluživanja putnika. Na seminaru se raspravljalo o problemima kao što su: koliko je međusobna pomoć zaposlenika važna za dobru uslugu putnika, tko je zadužen za probleme putnika, koliko je važan jezik znakova i izrazi lica u međuljudskim kontaktima itd. Svih 40.000 zaposlenika studiralo je ovaj program;

2. Jedan dan - Jednodnevni događaj posvećen pomaganju svome osoblju da shvati svoju ovisnost jedni o drugima u svom poslu. Događaju je prisustvovalo oko 30.000 ljudi;

3. Prije svega - upravljanje ljudima - događaj za menadžere, osmišljen za pet i pol dana. Menadžeri su morali naučiti sljedeće koncepte:

· Hitnost... Ovaj izraz znači da bi vođa svojim postupcima trebao biti ispred događaja, a ne pasivno reagirati na ono što se događa;

· Vizija, što znači imati sliku cijele zgrade u glavi u trenutku kada se cement samo miješa. Drugim riječima, menadžeri moraju raditi ovdje i sada dok mijese cement, zadržavajući fokus pažnje na posljedicama, slikovito rečeno, čitavog procesa izgradnje;

· Motivacija, što znači upravljanje zasnovano na rezultatima. Potrebno je omogućiti angažiranje ljudi u radu kako bi učinkovito izvršavali dodijeljene im zadatke;

· Samouvjerenost... Daje osobi samopouzdanje kada radi sama, a inspirira grupu kada ljudi rade zajedno, daje zaposlenicima priliku da donose vlastite odluke;

· Odgovornost za obavljeni posao. Osim toga, British Airways je uveo novu shemu ocjenjivanja rada temeljenu na mentorstvu koja je rad menadžera dovela u središte pozornosti.

Ovi događaji održani u British Airwaysu imali su primjetan pozitivan utjecaj na njegove aktivnosti: povećanje broja ljudi koji koriste usluge ove organizacije, poboljšanje kvalitete usluge, interes zaposlenika tvrtke za njihov rad, a posljedično i , povećanje produktivnosti rada, povećanje učinkovitosti poduzeća u cjelini. ...

Drugi primjer promjene korporativne kulture je iskustvo ICL korporacije. ICL -ovu Agendu kulturnih promjena pokrenuo je novi menadžer koji je rekao: “Postupno sam shvatio da nemam polugu staviti svoja strateška gledišta u duše i umove članova organizacije na način koji dijeli njihovu predanost. Bio sam potpuno razočaran - stotine ljudi, svi su marljivo radili, a nitko nije slijedio upute. " Nakon ovog govora smjer rada tvrtke značajno je promijenjen. ICL se ubrzo razvio u najvećeg proizvođača informacijskih tehnologija u Europi, fokusiran na određena tržišta, te se istaknuo kao integrator sustava s reputacijom za pružanje visoke razine kvalitete. Evo osnovnih načela kojih se pridržavala:

1) Osiguravanje otvorenosti sustava - dajući potrošačima veću slobodu izbora proizvođača i stvarajući jamstva za budućnost;

2) Organizacijska fleksibilnost - sposobnost reagiranja na tržište koje se brzo mijenja;

3) Usredotočenost na sustave i rješenja usmjerena na zadovoljavanje potreba kupaca radi stvaranja stvarne dodane vrijednosti;

4) Promjena načina razmišljanja ljudi, uslijed čega su naučili samostalno donositi odluke.

Usput, u sovjetsko doba i kod nas su se koristili praktički svi elementi suvremenog koncepta "organizacijske kulture": subbotnici s glazbom, pjesmama, povrtnim osnovama, svibanjske demonstracije i izleti izvan grada, "po krumpir" itd. . Ciljevi su isti kao i kapitalističkog Forda: poboljšati kvalitetu i intenzitet rada, vezati ga za mjesto rada. Čak i u skladu s kriterijima korporativne kulture, pred ljude su postavljani zadaci, ali u presjeku s tim - zadaci su apsolutno nerealni: sustići i prestići svu istu Ameriku, svakoga prema svojim mogućnostima - svakoga prema svojim potrebe.

U Rusiji se koncept "organizacijske kulture" u teoriji i praksi upravljanja organizacijom praktično nije koristio do nedavno. Međutim, to ne znači da u našoj zemlji nema organizacija s razvijenom korporativnom kulturom. U pravilu mnoge prilično velike organizacije s dugom poviješću postojanja i velikim brojem zaposlenika imaju razvijenu kulturu. Postoji mnogo takvih poduzeća u strojarstvu, energetici, proizvodnji i drugim vodećim sektorima gospodarstva.

Okrenimo se iskustvu utjecaja organizacijske kulture u dvije organizacije koje djeluju u Rusiji. Prva od njih je međunarodna tvrtka za dostavu zračnih pošiljki DHL, koja u Rusiji posluje 15 godina. Kako kažu njezini HR menadžeri, za tvrtku je najvažnije da se svaki zaposlenik osjeća kao dio tima, da radi na ukupnom uspjehu tvrtke, što je ljudima važnije od priznanja šefova. Ni sport se ne zaboravlja. Svaka podružnica DHL -a u različitim zemljama ima svoj nogometni tim, u njoj igraju zaposlenici: tko može i želi, bez prisile. Prvenstvo timova tvrtke redovito se održava u Nizozemskoj. Jednom je ruska reprezentacija postala prvak DHL -a. Nogometaši amateri na natjecanja dolaze sa vlastitim grupama podrške. To su kolegice. Moraju ne samo nabaviti odgovarajuće zastave, već i pripremiti izvorni program za sudjelovanje na natjecanju navijača. Ne čudi što su se u moskovskoj podružnici DHL -a već formirali bračni parovi. Svaki Nova godina tvrtka organizira zabave za svoje zaposlenike, a posebno zabave za njihovu djecu.

Povoljna atmosfera unutar tvrtke pomaže ljudima da se lakše nose s vanjskim poteškoćama, kao i sa današnjim općim poteškoćama u zemlji. Ovdje se radi o moralu. Sada o materijalu. DHL ima visok ugled na svjetskom tržištu, u Rusiji ne radi ništa manje uspješno, pa nema pravo tretirati svoje zaposlenike prema podcijenjenim standardima. Socijalni paket tvrtke uključuje tople obroke i zdravstveno osiguranje - danas znatnu pomoć za obiteljski proračun. Mora se reći da ih tvrtka nije napustila ni u teškim vremenima, nakon kolovoške krize. Naravno, takvi se trenuci kao službeni automobil i plaća jasno razlikuju, ali tvrtka je također razvila sustav bonusa i nagrada za izvrstan rad: osobi se izravno daje do znanja da je potrebna. I takav zaposlenik poštuje sebe i svoje kolege, što samo po sebi minimizira proizvodne sukobe. Ponovno, ušteda za tvrtku - procjenjuje se da tvrtku koštaju desetke tisuća dolara.

Druga organizacija s iznimno razvijenom i jedinstvenom korporativnom kulturom s dugom poviješću je Moskovsko državno sveučilište nazvano po M.V. Lomonosov. Unutar kulture ove organizacije možete pronaći sve moguće elemente očitovanja vrijednosti organizacije koje se mogu samo zamisliti. Korporacijsku kulturu MSU -a članovi ove organizacije podržavaju gotovo dva i pol stoljeća i savršeno se prilagođava suvremenim uvjetima.

Trenutno se u domaćoj teoriji i praksi menadžmenta pojačao interes za proučavanje organizacijske kulture. Znanstvenici i stručnjaci češće obraćaju pozornost na kulturu organizacije, dajući joj posebno mjesto u upravljačkim aktivnostima na svim razinama. Dakle, organizacijska kultura jedan je od osnovnih elemenata koji utječe na ponašanje svake organizacije i neophodan je za pravilno razumijevanje i upravljanje organizacijskim ponašanjem.

2. Analiza upravljanja aktivnostima CJSC -a "Energetsko građevinsko poduzeće Sibira"

2.1 Karakteristike CJSC "ESKS"

Puni naziv poduzeća: Zatvoreno dioničko društvo "Energetsko građevinsko poduzeće Sibira"

Lokacija: 650099, Kemerovo, Avenija Kuznetskiy, 17.

Datum državne registracije: 26. srpnja 2001

Broj potvrde o državnoj registraciji: 39329

Tijelo koje je izvršilo državnu registraciju: Gradska registracijska komora Novosibirsk.

Oblik vlasništva je privatan. Osnivač CJSC Energy Construction Company iz Sibira je OJSC Industrial Investment Company, koja posjeduje 100% dionica. Odobren kapital CJSC Energy Construction Company iz Sibira iznosi 100.000 (sto tisuća) rubalja, što se sastoji od 40 (četrdeset) običnih upisanih neovjerenih dionica nominalne vrijednosti 2.500 (dvije tisuće petsto) rubalja svaka.

Prema statutu Društva, glavne djelatnosti su:

- građevinsko -instalacijski radovi;

- inženjerske usluge;

- usluge električne i radijske komunikacije;

No, prioritet se daje provedbi građevinskih i instalacijskih radova u poduzećima energetskog kompleksa. Glavni kupac CJSC ESKS je OJSC Kuzbassenergo. Tvrtka se bavi izgradnjom i rekonstrukcijom zgrada i objekata za kogeneracijske i termoelektrane, izgradnjom i rekonstrukcijom deponija pepela, izgradnjom, rekonstrukcijom i remontom toplinskih mreža, izgradnjom i rekonstrukcijom dalekovoda, kao i proizvodnjom metalnih konstrukcija i ne -standardna oprema.

Osim osnovne djelatnosti, Društvo se bavi prodajom robe i materijala, uslugama najma, pružanjem općih usluga ugovaranja

Glavni cilj Društva je ostvarivanje dobiti. Sukladno postavljenom zadatku, Društvo je u razdoblju 2001.-2005. provedeno različite vrste aktivnosti, nastojeći postići razinu profitabilnosti koja osigurava stabilnu dobit u iznosu potrebnom za stabilan financijski položaj.

2.2 Analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti ZJSC "ESKS"

Financijska i ekonomska analiza aktivnosti bilo kojeg poduzeća temelj je za identificiranje trendova i problema u njegovim aktivnostima, omogućuje donošenje učinkovitih upravljačkih odluka, a također služi i kao osnova za razvoj preporuka za poboljšanje upravljanja u poduzeću koje se proučava. Stoga je potrebno provesti financijsku i ekonomsku analizu.

Glavni tehnički i ekonomski pokazatelji aktivnosti ZAD -a "ESKS" prikazani su u tablici 2.1.

Tablica 2.1 - Glavni tehničko -ekonomski pokazatelji aktivnosti CJSC "ESKS" za 2003. -2005.

Zbog činjenice da je struktura poduzeća 2002. i 2003. god. bila drugačija (Društvo 2002. i 2003. nije imalo podružnice, već je samo koordiniralo izvršavanje ugovora o građevinsko -instalacijskim radovima, izravni izvršitelji bile su podružnice s kojima su zaključeni ugovori, Društvo je imalo prihod od općih ugovornih ugovora) nego u 2004. i 2005. preporučljivo je analizirati aktivnosti poduzeća za razdoblje 2004. i 2005. godine.

Prihodi Društva prema vrsti djelatnosti:

U 2004. godini ukupni prihod Društva za 9 mjeseci iznosio je 289,176 milijuna rubalja, u 2005. godini - 416,746 milijuna rubalja, što je bilo 144% prihoda 2004. godine, odnosno višak prošlogodišnjih rezultata iznosio je 44%.

Pokazatelji opsega prihoda, njegove strukture i stopa rasta prikazani su u tablici 2.2.

Tablica 2.2 - Struktura i dinamika prihoda

U usporedbi s razdobljem 2004., obujam građevinsko -instalacijskih radova povećan je gotovo 1,5 puta (Tablica 2.3).

Tablica 2.3 - Struktura i dinamika prihoda od građevinsko -instalacijskih radova

Udio građevinskih i instalacijskih radova koje izvode kooperanti smanjio se sa 68% u 2004. na 45% u 2005. U apsolutnim iznosima, smanjenje je beznačajno - 2,7 milijuna rubalja. ili 2%. Udio samostalnih građevinskih i instalacijskih radova povećan je s 32% na 55%. U apsolutnim iznosima, povećanje je iznosilo 125,7 milijuna rubalja. ili 159%.

Tako je povećanje ukupnog obujma radova posljedica samostalno izvedenih radova, što je pozitivan trend u građevinskim aktivnostima Društva.

Obim građevinsko -instalacijskih radova izveden je 2004. godine s prosječnim brojem industrijskog i proizvodnog osoblja od 260 ljudi, 2005. godine - 287 osoba. Zbog povećanja broja JPP -a za 10%, povećanje građevinsko -instalacijskih radova iznosilo je 8,2 milijuna rubalja. Drugi faktor povećanja obujma obavljenog posla je povećanje prosječne proizvodnje jednog radnika - s 303.781 rubalja. do 713.314 rubalja. ili za 135%, zbog čega se obujam građevinsko -instalacijskih radova povećao za 117,5 milijuna rubalja.

To jest, ukupno povećanje obujma građevinsko -instalacijskih radova za 125,7 milijuna rubalja. (8,2 + 117,5) osigurano je povećanjem prosječne proizvodnje od 93% i samo 7% prosječnog broja zaposlenih.

Za 9 mjeseci 2004. s planom građevinsko -instalacijskih radova po trenutnim cijenama od 265.733 tisuća rubalja. izvršenje je iznosilo 250 475 tisuća rubalja. ili 94%. Neučinkovitost je bila 6%. Za isto razdoblje 2005. s planom od 362 334 tisuće rubalja. provedba je bila 103% (vidi tablicu 2.4).

Glavni kupac, OJSC Kuzbassenergo, činio je 97–98% ukupnog obujma građevinsko -instalacijskih radova izvedenih tijekom promatranih razdoblja. Ostali kupci činili su 3–2%.

Tablica 2.4 - Provedba građevinsko -instalacijskog plana rada za kupce po trenutnim cijenama

Troškovi prodaje prema vrsti djelatnosti:

Troškovi izvođenja radova i usluga za 9 mjeseci 2004. godine iznosili su 276 107 tisuća rubalja, za 9 mjeseci 2005. godine - 392 393 tisuća rubalja. Stopa rasta bila je 42%.

Struktura troškova radova i usluga za analizirano razdoblje slična je strukturi prihoda (prihodi od građevinsko -instalacijskih radova zajedno s prihodima od usluga generalnog ugovaranja iznosili su 91% u 2004., 94% u 2005., ostali prihodi 9% odnosno 6%). Struktura i dinamika troškovi izgradnje i ugradnje također je bliska strukturi prihoda od građevinsko -instalacijskih radova.

U dinamici tijekom godina, rast prihoda (za 44%) nadmašuje rast cijene troškova (za 42%) za 2%. Općenito, trošak po 1 rublji prihoda 2005. godine u usporedbi s 2004. smanjen je s 0,954 kopejke na 0,941 kopejki. Udio troškova izgradnje i instalacije u ukupnim prihodima od građevinsko -instalacijskih radova u 2004. godini iznosio je 96,1%, u 2005. godini - 94,5%.

Povećanje opsega građevinskih i instalacijskih radova koje smo sami izveli za 159% u odnosu na prethodnu godinu trebalo je uzrokovati povećanje ukupnog obujma troškova za 126.917 tisuća rubalja. (79,822 * 159%). Zapravo, povećanje ukupnih troškova iznosilo je 120.038 tisuća rubalja. (199 860-79 822). Tako je za razdoblje od 9 mjeseci 2005. godine Društvo ostvarilo u odnosu na prethodnu godinu ukupnu uštedu u iznosu od 6.879 tisuća rubalja. (126.917-120.038). Ta je ušteda rezultat uštede režijskih troškova za 32.569 tisuća rubalja. (27 105 * 159% -10 528) i prekoračenje troškova izravnih troškova za 25 690 tisuća rubalja. (52 717 * 159% -109 510).

Bruto dobit za 9 mjeseci 2004. iznosila je 13.069 tisuća rubalja, za isto razdoblje 2005. 24.354 tisuće rubalja. Povećanje volumena dobiti u usporedbi s prethodnom godinom iznosilo je 11,285 tisuća rubalja. ili 86,35%.

Najveći dio bruto dobiti ostvaren je iz glavne djelatnosti - izvođenja građevinsko -instalacijskih radova. U 2004. prihod od izvođenja građevinsko -instalacijskih radova iznosio je 10.070 tisuća rubalja. ili 77% ukupne dobiti, u 2005. - 21 260 tisuća rubalja. ili 87%. Sukladno tome, prihod od ostale prodaje iznosio je 23% i 13%.

Čimbenici koji utječu na promjenu obujma dobiti u odnosu na prethodnu godinu:

1. Povećanje obujma radova i usluga za 44,115% rezultiralo je povećanjem dobiti za 5,765 tisuća rubalja. (13069 * 44,115%).

2. Smanjenje razine troškova u ukupnom volumenu radova i usluga za 13,24 rubalja. od svake tisuće povećana dobit za 5.520 tisuća rubalja. (13,24 * 416746/1000).

Ukupno povećanje dobiti zbog povećanja opsega posla i smanjenja troškova iznosilo je 11.825 tisuća rubalja. (5765 + 5520).

Aktivnosti Društva za analizirana razdoblja 2004. i 2005. godine je isplativ, a rentabilnost (udio dobiti u obujmu obavljenih radova i usluga) iznosila je 4,52%, odnosno 5,84%.

Višak profitabilnosti ostvaren u 9 mjeseci 2005. nad profitabilnošću u istom razdoblju 2004. iznosio je 1,32%, stopa rasta 29,31%. Povećanje obujma rada i usluga smanjilo je profitabilnost za 1,38%, smanjenje cijene koštanja povećalo je profitabilnost za 2,7%. Ukupna promjena profitabilnosti bila je 1,32%. Ovaj višak u usporedbi s 2004. godinom svjedoči o pozitivnoj dinamici u proizvodnim i gospodarskim aktivnostima Društva.

Najveću dobit od 9 mjeseci 2004. godine od glavne djelatnosti - samostalnog izvođenja građevinskih i instalacijskih radova - Društvu su donijele podružnice:

- Središnji ured - 30% ukupne dobiti,

- Sjeverni ured - 20%.

U istom razdoblju 2005. godine 42% ukupne dobiti primila je Južna uprava, a 18% Središnja uprava. Sjeverna uprava u ovom je razdoblju primila gubitak u iznosu od 59 tisuća rubalja.

Upravljačka organizacija ne izvodi građevinske i instalacijske radove, međutim, dobit (36% obujma 2004. i 40% volumena 2005.) vodi se u ovoj kategoriji, budući da je nastala na teret odbitka od volumena građevinsko -instalacijskih radova koje izvode podružnice Društva i ovisna ovisna društva:

1. Pravovremena dostava materijala na gradilišta.

2. Smanjenje zastoja radnika, građevinske opreme.

3. Smanjenje trajanja građevinskih radova.

4. Smanjenje troškova nabave, skladištenja i transporta građevinskog materijala.

5. Povećanje produktivnosti rada.

6. Poboljšanje organizacije građevinskih radova.

Poboljšanje kvalitete građevinskog materijala i građevinsko -instalacijskih radova. Uklanjanje gubitaka zbog odbijanja i ponovne izvedbe posla.

Omjeri likvidnosti na dan 01.10.2004. I 01.10.2005. Unutar su standardnih vrijednosti, osim omjera apsolutne likvidnosti. Omjeri opće i hitne likvidnosti imaju pozitivan trend, apsolutna likvidnost - negativan.

Stopa smanjenja potraživanja (izdani računi) - 42,3% premašila je stopu smanjenja potraživanja (primljeni računi) - 29,9%. Odnosno, da je na kraju 3. tromjesečja 2005. potrebna potpuna nagodba s dobavljačima i izvođačima, sredstva primljena od kupaca i kupaca ne bi bila dovoljna. To ukazuje na smanjenje solventnosti Društva.

Omjeri autonomije (omjer kapitala i posuđenih sredstava) su ispod preporučene razine - manje od 1 - zbog visokog udjela posuđenih sredstava od vjerovnika trećih strana i nedovoljne profitabilnosti Društva. Promet obrtne imovine (obrtnog kapitala), u odnosu na prošlu godinu, ubrzan je za 28,4 dana (87,6-59,2), promet trajne (dugotrajne) imovine usporio se zbog povećanja veličine stalne imovine za gotovo 8 dana, čime je promet sve imovine Društva ubrzan za 20,4 dana. Ubrzanje prometa ukazuje na povećanje poslovne aktivnosti u 2005. godini.

U području temeljnih djelatnosti dolazi do povećanja udjela građevinsko-instalacijskih radova koji se obavljaju unutar poduzeća, a shodno tome i do smanjenja obujma kooperanata. U 2005. prihod od samih građevinskih i instalacijskih radova iznosio je 204.721 tisuća rubalja, što je 2,6 puta više nego 2004. - 168.775 tisuća rubalja, što je smanjenje od 2%.

U dinamici, rast prihoda (za 44%) nadmašuje rast cijene troškova (za 42%) za 2%. Općenito, trošak po 1 rublji prihoda 2005. godine u usporedbi s 2004. smanjen je s 0,954 kopejke na 0,941 kopejki. Udio troškova izgradnje i instalacije u ukupnom prihodu od građevinsko -instalacijskih aktivnosti smanjio se sa 96,1% u 2004. na 94,5% u 2005. godini.

Bruto dobit za 9 mjeseci 2005. godine iznosila je 24 354 tisuće rubalja, za 9 mjeseci 2004. godine - 13 069 tisuća rubalja. Povećanje je iznosilo 11.285 tisuća rubalja. ili 86,35% (1,86 puta). Uključujući dobit od vlastitog rada bila je: 2005. - 21 260 tisuća rubalja, 2004. - 10 070 tisuća rubalja.

Društvo je završilo 9 mjeseci 2005. godine s neto dobiti od 17.475 tisuća kuna. rubalja, u istom razdoblju 2004. s neto dobiti od 19 688 hilj. trljati. Višak neto dobiti u 2004. za 2 213 tisuća rubalja. zbog dobiti koju su ovisna društva prenijela ovisna društva za 2003. u iznosu od 8.087 tisuća rubalja.

Ukupna isplativost radova i usluga u smislu bruto dobiti za 9 mjeseci 2005. iznosila je 5,84%, za isto razdoblje 2004. - 4,52%. Povećanje je bilo 1,32%.

Pokazatelji solventnosti i financijske stabilnosti za razdoblje od 9 mjeseci 2005. godine su ispod razine normativnih vrijednosti, osim pokazatelja likvidnosti, te su smanjeni u odnosu na razinu iz 2004. godine, međutim, od početka 2005. godine pokazuju pozitivnu dinamiku . Razina općih i hitnih pokazatelja likvidnosti također je smanjena u odnosu na prethodnu godinu, no od 1. listopada 2005. dosegla je dovoljnu regulatornu granicu za priznavanje Društva kao otapala na kraju analiziranog razdoblja, no Društvo još nije doseglo apsolutnu solventnost na kraju tekuće godine (omjeri apsolutne likvidnosti su ispod standardnih vrijednosti).

Poboljšani su pokazatelji prometa imovine za analizirana razdoblja. U cjelini, od početka 2005. godine postoji nedostatak vlastite opticajne imovine, što je pokriveno dugoročnim posuđenim izvorima formiranja imovine Društva.

2.3 Analiza sustava upravljanja CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

Kako bi se postigao viši stupanj profitabilnosti s konačnim proizvodom - stjecanjem dobiti, uprava CJSC Energy Construction Company Siberia odlučila je privući pomoć u razvoju novog modela organizacijske strukture poduzeća, razvoju poslovnih procesa kao cjelina za poduzeće i zasebno za podružnice, kao i razvoj poslovnih procesa po odjelima specijalizirane tvrtke Consulting group "Sibir".

Uvođenje novog organizacijskog modela poduzeća (Dodatak A) izvršeno je u siječnju 2006., a podrazumijevalo je promjenu strukture osoblja, stvaranje novog menadžerskog tima - kohezivne, posebno organizirane skupine menadžera koji:

- dijele ciljeve, vrijednosti i zajedničke pristupe provedbi zajedničkih aktivnosti;

- pripadaju različitim područjima organizacijske aktivnosti i imaju komplementarne vještine;

- preuzeti odgovornost za konačne rezultate;

- mogu obavljati bilo koje unutargrupne uloge;

- zajedno rješavati određene probleme.

Dakle, tvrtka pretpostavlja da će promjena u kadrovskoj strukturi omogućiti tvrtki da radi na nov način pri donošenju upravljačkih odluka, što će dovesti do postizanja zacrtanih ciljeva - stjecanja veće dobiti.

Tehnički, komercijalni, financijski i izvršni direktor, glavni računovođa izravno su podređeni generalnom direktoru.

Tehnički direktor određuje tehničku politiku i smjerove tehničkog razvoja organizacije, provodi tehničku kontrolu nad rokovima i kvalitetom svih izgradnji i radovi na obnovi, nadzire aktivnosti tehničkih službi poduzeća. Financijski direktor organizira učinkovito upravljanje financijskim sredstvima organizacije kako bi povećao profit, upravlja odjelom za planiranje i gospodarstvo. Glavni računovođa organizira računovodstvo financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća i kontrolira ekonomično korištenje različitih resursa, vodi rad na pripremi i usvajanju radnog kontnog plana, obrazaca primarnih računovodstvenih dokumenata, osigurava razvoj i provedbu mjera usmjerenih na jačanje financijske discipline i nadzire računovodstveno osoblje. Izvršni direktor upravlja osobljem HR odjela, AXO -om, pravnim savjetnicima i voditeljem ureda.

Organizacijska struktura tvrtke linearna je i funkcionalna, čije su glavne prednosti: osiguravanje strateškog usmjerenja procesa upravljanja, pouzdanost komunikacijskih procesa okomito i vodoravno, uklanjanje dupliciranja određenih funkcija, poticanje formiranja zaposlenika kao stručnjaka u njihovo polje. No ova organizacijska struktura ima i niz nedostataka: pojava uskih grla tijekom prijelaza rada s jedne funkcionalne jedinice na drugu, interes odjela za provedbu ciljeva i zadataka njihovih jedinica, a ne općih ciljeva cijela organizacija.

Ovo poglavlje daje opis CJSC Energy Construction Company iz Sibira, analizira njegove financijske i ekonomske aktivnosti i sustav upravljanja.

Financijsko stanje Društva krajem 2005. godine može se okarakterizirati kao nestabilno. Društvo ima veliku ovisnost o vanjskim posuđenim izvorima: u usporedbi s 2004., u kojoj je financijsko stanje bilo stabilno, u 2005. stabilnost je osigurana privlačenjem dugoročnih obveza .

Dakle, uspoređujući razdoblje aktivnosti 2005. godine s razdobljem 2004. godine, mogu se izvesti sljedeći zaključci:

1. Nedovoljni dionički kapital za podmirenje potreba Društva u stalnoj imovini i proizvodnim rezervama, unatoč pozitivnoj dinamici.

2. Velika ovisnost Društva o vanjskim posuđenim izvorima. U usporedbi sa stabilnim financijskim položajem Društva u 2004., stabilnost u 2005. osigurana je privlačenjem dugoročnih obveza i jamči kratkoročnu solventnost.

3. Poslovna aktivnost Društva postupno se povećava, karakterizirana povećanjem broja prometa i ubrzanjem prometa uloženog kapitala.

4. Postoji tendencija povećanja financijske stabilnosti Društva.

Općenito postojeći sustav upravljačko računovodstvo i upravljačke odluke zadovoljne su menadžmentom CJSC ESKS.

Upravljačke odluke donose se razumno na temelju ekonomske analize i izračuna. Visoka razina kvalifikacija osoblja, stručnost u tehničkim i ekonomskim pitanjima omogućuje zaposlenicima poduzeća da budu pravovremeno i ispravno usredotočeni na izvršavanje dodijeljenih zadataka. Teritorijalni položaj strukturnih jedinica Društva također omogućuje usklađivanje rješenja i provedbe zadataka prema proizvodnim planovima.

No, uz dobre strane, postoje i nedostaci, poput nedovoljne financijske stabilnosti, niskih plaća, smanjene kvalitete građevinskih i instalacijskih radova, slabe konkurencije, niske motivacije zaposlenika, ovisnosti profitabilnosti i politike cijena o glavnom kupcu OJSC Kuzbassenergo, nedostatak objektivnih mogućnosti za razvoj potencijalnih tržišnih segmenata, visoke stope pojavljivanja skupih novih tehnologija i opreme, neispunjavanje plaćanja kupaca, žestoka tržišna konkurencija.

3. Značajke organizacijske kulture CJSC -a "Energy Construction Company of Siberia" i njezin utjecaj na aktivnosti tvrtke

Sve postojeće organizacije međusobno se razlikuju, poput pahuljica. Svaki ima svoju povijest, organizacijsku strukturu, vrste komunikacije, sustave i postupke za postavljanje ciljeva, organizacijske rituale i mitove. Stoga je organizacijska kultura svake organizacije jedinstvena.

Kako bi se proučila organizacijska kultura CJSC Energy Construction Company iz Sibira i njezin utjecaj na aktivnosti ovog poduzeća, odabrana je skupina zaposlenika koja se sastojala od trinaest muškaraca i dvanaest žena, za koju je izrađen upitnik. Pomoću ovog upitnika bilo je moguće saznati dob, spol, položaj, radni staž u organizaciji i ukupni staž zaposlenika. Uzorak intervjuiranih zaposlenika CJSC Energy Construction Company iz Sibira predstavljen je u tablici 3.1.

Tablica 3.1 - Uzorci karakteristika zaposlenika CJSC -a "Energetsko građevinsko poduzeće Sibira"

Općeniti portret zaposlenika

Prema dobi

Radno iskustvo u poduzeću

Prema sastavljenim tablicama može se vidjeti da u poduzeću prevladava sastav tima, što je pokazatelj zrelosti i iskustva u ovom području rada, istovremeno vođa tima mora razmišljati o pomlađivanje tima. Kako bi se doznala opća razina organizacijske kulture u CJSC Energy Construction Company iz Sibira i identificirala njezina uska grla, proveden je test „Razina organizacijske kulture“ među odabranim zaposlenicima poduzeća (Dodatak B). Predloženo je dvadeset i devet presuda koje će zaposlenici ocijeniti na ljestvici od deset bodova.

Pomoću ovog testa bilo je moguće utvrditi da je, po mišljenju većine ispitanika, organizacijska kultura u ZJSC Energetsko građevinsko poduzeće u Sibiru na prosječnoj razini. Radi jasnoće, rezultati ispitivanja prikazani su pomoću dijagrama prikazanog na slici 3.1.

Slika 3.1 - Razina organizacijske kulture

Prema dijagramu, većina zaposlenika (60%) CJSC Energy Construction Company Siberia definira razinu organizacijske kulture kao srednju, 28% ispitanika - visoku, 8% je identificiralo razinu koja teži degradaciji, a samo 4% Odgovori zaposlenika pokazali su da je organizacijska kultura organizacije na vrlo visokoj razini.

Prema tome, prema mišljenju većine zaposlenika, organizacijska kultura ZOD -a ESKS nije dovoljno razvijena i na niskoj je razini. Kako bi se u budućnosti poduzele prave mjere za poboljšanje organizacijske kulture, potrebno je detaljnije analizirati odgovore zaposlenih u poduzeću, koji će otkriti uska grla i pokazatelje kojima su zaposlenici odredili jednu ili drugu razinu organizacijske kulture.

Pitanja ovog testa mogu se podijeliti u četiri grupe, tj. analizirat ćemo i sukladno tome odgovoriti na pokazatelje četiri odjeljka: rad, komunikacija, upravljanje, motivacija i moral. Pokazatelji će ukazivati ​​na drugačije stanje tima proučavane organizacije: veličanstveno, veliko, uočljivo malodušje ili depresivno.

Rezultati distribucije prikazani su u tablici 3.2.

Tablica 3.2 - "Uska grla" organizacijske kulture

Rad sekcije: prema tablici 3.2. većina zaposlenih (18 osoba - 72%) ocijenila je stanje rada u timu izvrsnim. Stoga zaposlenici vjeruju da organizacija pruža priliku za savladavanje njihove specijalnosti i stjecanje nove, a njihov rad smatraju zanimljivim.

Odjel za komunikaciju: prema većini zaposlenih (12 osoba - 48%) stanje komunikacija je glavno. 7 je osoba primijetilo da je stanje izvrsno, a 4 i 2 - primjetna depresija i depresija. Oni. Sustav komunikacije u ESKS CJSC prilično je razvijen: podređeni mogu izravno komunicirati sa svojim nadređenim, primati ispise informacija, a u organizaciji se održavaju različiti sastanci na kojima zaposlenici otkrivaju pitanja koja ih zanimaju.

Upravljački odjeljak: svaka po 3 osobe vjeruje da je ovaj pokazatelj u vidljivoj malodušnosti i opadanju. Ti se zaposlenici ne osjećaju uključenima u donošenje odluka, smatraju da su aktivnosti organizacije loše organizirane. Većina ispitanika (13 osoba ili 52%) ima suprotno mišljenje.

Motivacija i moral odjeljka: većina ispitanih zaposlenika (36% i 40%) smatra da je ovaj pokazatelj u stanju opadanja i primjetne depresije. Oni. međusobni odnos zaposlenika, njihova suradnja i međusobno poštivanje na niskoj su razini.

Na temelju provedenih ispitivanja može se zaključiti da je opća razina organizacijske kulture CJSC Energy Construction Company Siberia na prosječnoj razini. Zaposlenici organizacije vjeruju da je njihov posao zanimljiv i u skladu s njihovom specijalizacijom, no odnos među zaposlenicima je slabo razvijen. Stoga je u proučavanom poduzeću takav element organizacijske kulture kao što je socio-psihološka klima na niskoj razini.

Kako bismo detaljnije istražili problem povezan sa društveno-psihološkom klimom, provest ćemo test za utvrđivanje psihološke klime u organizaciji. Svrha testiranja je identificirati najvažnije probleme povezane sa socio-psihološkom klimom, te u budućnosti dati potrebne preporuke za rješavanje ovih problema.

Odgovori zaposlenika grupirani su prema različitim karakteristikama, odražavajući stupanj razvoja društveno-psihološke klime. Rezultati ispitivanja sažeti su u tablici 3.3.

Tablica 3.3 - Odgovori zaposlenika na test "Određivanje socio -psihološke klime u organizaciji"

Za ilustraciju odgovora koji se odnose na odgovornost napravimo dijagram (slika 3.2.).

Slika 3.2 - Razina odgovornosti zaposlenika

Prema dijagramu, većina zaposlenih u ZJSC ESKS (14 osoba ili 56%) smatra da je odgovornost zaposlenika na optimalnoj razini, 9 osoba ili 36% vjeruje da je razina idealna, a 2 osobe ili 8% prosječne . Valja napomenuti da nitko od zaposlenika nije definirao razinu odgovornosti kao nisku ili vrlo nisku. Stoga mnogi zaposlenici organizacije imaju visoko razvijen osjećaj dužnosti i ljubomorni su na svoje dužnosti. Menadžer, povjerivši takvom podređenom bilo koji važan zadatak, bit će siguran da će ovaj zaposlenik dovršiti posao koji je započeo do kraja, radit će s potpunom predanošću. Rad takvih zaposlenika nesumnjivo će imati pozitivan učinak na aktivnosti poduzeća.

Prema riječima zaposlenika poduzeća, svijest zaposlenih također je na visokoj razini. Rezultati odgovora prikazani su na slici 3.3.

Slika 3.3 - Razina svijesti zaposlenika

8 osoba ili 32% ispitanika primijetilo je da je razina idealna, 10 osoba ili 40% smatra je optimalnom, 3 osobe (12%) - prosječnom, a samo 2 osobe smatraju razinu svijesti niskom i vrlo niskom. No, analizirajući ispunjene upitnike, pokazalo se da su zaposlenici ovaj pokazatelj stavili na visoku razinu zbog procjene takvih kriterija kao najvećih ocjena: poznavanja zadataka, rezultata aktivnosti tima, pravila ponašanja, dužnosti. Prilikom ocjenjivanja svijesti na osnovu poznavanja navika, sklonosti, karakternih osobina jedni drugih, zaposlenici CJSC "ESKS" dali su niske ocjene za ove kriterije. Zbog toga je odnos među zaposlenicima slabo razvijen.

Rezultati odgovora koji karakteriziraju razinu kolektivizma prikazani su pomoću dijagrama prikazanog na slici 3.4.

Slika 3.4 - Razina kolektivizma zaposlenika

Većina zaposlenih (15 osoba ili 60%) smatra da je stupanj kolektivizma nizak, a 5 osoba (20%) - vrlo nisko, a 5 osoba - srednje. Dakle, tim tvrtke koja se proučava nema principe zajednice, nema kolektivnog početka u javni život... Zaposlenici ne rješavaju probleme zajedno, ne vjeruju u svoj tim, stoga ne pokušavaju održati tradiciju koja se u njemu razvila, čime se organizacijska kultura tvrtke spušta na nižu razinu. S takvim odnosom radnika jedni prema drugima, neformalne grupe se možda neće formirati, a odsutnost takvih grupa zakomplicirat će i osobne i poslovne odnose između menadžera i njihovih podređenih.

Također, zaposlenici CJSC "ESKS" primijetili su njihovu nisku razinu otvorenosti. Odgovori radnika prikazani su pomoću dijagrama (slika 3.5.).

Slika 3.5 - Otvorenost zaposlenika

Samo 3 osobe (12%) smatraju da je razina optimalna, 3 osobe - prosječne, 17 osoba ili 68% - niske i 2 osobe (8%) - vrlo niske. Dakle, mnogi zaposlenici organizacije ne vode računa o međusobnim interesima, pokušavaju ne razmjenjivati ​​informacije o svojoj osobnosti, obitelji, mogu biti neiskreni jedni prema drugima. Otvoreni odnosi zaposlenika povećat će stupanj sukoba u poduzeću, a zauzvrat, konfliktne situacije pridonijet će pojavi agresije, stresa i narušavanju međuljudskih odnosa. Takvi će čimbenici negativno utjecati na aktivnosti organizacije u cjelini: stvaraju se prepreke za provedbu promjena i uvođenje nove, dolazi do gubitka radnog vremena, manji stupanj suradnje u budućnosti itd.

Rezultati odgovora koji karakteriziraju razinu kohezije prikazani su na slici 3.6:

Slika 3.6 - Kohezija tima

Kao što se može vidjeti iz prikazanog dijagrama, prema 4 zaposlenika (16%), razina kohezije je na prosječnoj razini; 2 osobe (8%) smatraju ga idealnim, a 1 osoba (4%) - optimalnim; 14 osoba ili 56% ispitanika primijetilo je nisku razinu kohezije tima, a 4 osobe (16%) - vrlo nisku. Stoga osoblje CJSC Energy Construction Company iz Sibira nije baš ljubazno i ​​jednoglasno. U većoj mjeri to se očituje u različitim uvjerenjima i raznim aktivnostima izvan radnog vremena.

Pokazatelji razine kontakta zaposlenika ove organizacije također nisu jako visoki (slika 3.7.).

Slika 3.7 - Kontakt zaposlenika

Prema dijagramu, 5 osoba (20%) smatra da je stupanj kontakta optimalan, 8 osoba ili 32% - prosječno, 9 osoba ili 36% ispitanika - nisko i 3 zaposlenika (12%) - vrlo nisko. Stoga će većina radnji zaposlenika tvrtke biti nedosljedna, budući da mnogi zaposlenici nemaju povjerenja jedni u druge, nepažljivi su prema kolegama.

Odgovori zaposlenika koji karakteriziraju razinu organizacije grafički su prikazani na slici 3.8:

Slika 3.8 - Organizacija zaposlenika

Kao što se može vidjeti iz prikazanog dijagrama, većina zaposlenika (9 osoba ili 36%) definirala je razinu organizacije tima kao prosječnu. 4 osobe (16%) - idealno, 20%ispitanika - optimalno i nisko, a 2 osobe (8%) - vrlo nisko. Zaposlenici tvrtke u teškoj situaciji moći će samostalno razmišljati o radnjama, sastaviti plan rada, ispraviti nedostatke u radu. Dakle, daljnji razvoj ovog parametra pridonijet će povećanju produktivnosti i učinkovitosti organizacije u cjelini, što će povećati dobit poduzeća.

Rezultati ispitivanja pokazali su da tim CJSC Energy Construction Company iz Sibira zaista ima nekih problema povezanih s takvim elementom organizacijske kulture kao što je društvena i psihološka klima. Nezadovoljavajući pokazatelji kohezije, otvorenosti, kontakta i kolektivizma doprinose pogoršanju razvoja i poslovnih i osobnih odnosa među zaposlenicima poduzeća.

Drugi važan element organizacijske kulture nesumnjivo su vrijednosti na temelju kojih se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najmjerodavniji članovi organizacije često postaju ključna karika o kojoj ovisi kohezija zaposlenika, stvara se jedinstvo stavova i djelovanja, a time i postizanje ciljevi organizacije su osigurani. Osim toga, važno je znati u kojoj se mjeri slika koju stvara tvrtka podudara sa stvarnom predodžbom zaposlenih u tvrtki o stanju stvari u poduzeću i u kojoj mjeri zaposlenici dijele predložene vrijednosti . Kako bismo to saznali, proveli smo istraživanje sustava vrijednosti među zaposlenicima CJSC Energy Construction Company iz Sibira, koji ne vodeće pozicije(16 osoba). Za ovo istraživanje korišten je popis izjava koje je razvila T.O. Solomanidina. Ako zaposlenik dijeli predloženu vrijednost, tada je trebao odgovoriti s "Da", u protivnom sa "Ne". Na temelju rezultata istraživanja sastavit ćemo tablicu (Tablica 3.4.)

Tablica 3.4 Vrijednosti poduzeća

Kao što se može vidjeti iz prikazane tablice 3.4., Može se razlikovati nekoliko vrijednosti prema kojima se uočava jednoglasnost zaposlenika proučavanog poduzeća: "Marljivost je temelj naših postignuća", "Svi su obaviješteni o stanje u tvrtki "," Cijenimo i poštujemo svoje klijente "," Mi se ne bojimo odgovornosti "," Znamo čuvati povjerljive podatke ". Dakle, zaposlenici CJSC Energy Construction Company iz Sibira zaista imaju zajedničke vrijednosti, koje će biti i vrijednosti tvrtki.

No, kako bismo provjerili jesu li te vrijednosti značajne i dosljedne, izvršit ćemo neke izračune: izračunat ćemo koeficijent podudarnosti svake od vrijednosti prema donjoj formuli (1).

Kts = ∑ pozitivnih odgovora * 100% (1)

Intervjuirali zaposlenike

Rezultati izračuna prikazani su u tablici 3.5.

Tablica 3.5 Koeficijenti podudaranja vrijednosti

Na temelju podataka u tablici, 13 vrijednosti je značajno i dosljedno (koeficijent ≥75%). Skupina ovih vrijednosti uključuje: odgovornost, marljivost, svijest, brigu za podređene, sposobnost čuvanja povjerljivih informacija. Zaposlenici s takvim vrijednostima ljudi su na koje se možete osloniti, jer je vjerojatnost da će propasti ili ne obaviti posao koji im je dodijeljen vrlo mala. 10 predloženih vrijednosti, s omjerom u rasponu od 40 do 60%, značajne su za članove tima, ali su u suprotnosti s organizacijskom kulturom tvrtke. 14 vrijednosti (koeficijent od 0 do 40%), koje uključuju: autoritet, moć autoriteta, kreativnost i promicanje kao simbole uspjeha itd. Nisu bitne za članove tima i proturječe kulturi koja se razvila u tvrtki.

Također, među vrijednostima postoje i one koje postupno postaju sve značajnije (tretiranje zaposlenika kao partnera, materijalna nagrada za svako postignuće). Učinjavanjem ovih vrijednosti značajnijim povećat će se organizacijska kultura poduzeća, čime će se organizacija još više razlikovati od ostalih poduzeća.

Prema podacima istraživanja, može se vidjeti da ZAO Energy Construction Company iz Sibira ima svoje vrijednosti, ali veliki broj vrijednosti ili nije bitan za članove tima, ili je kontradiktoran. Stoga se organizacijska kultura poduzeća ne može prepoznati kao formirana i dosljedna.

Važnu ulogu u organizacijskoj kulturi poduzeća imaju izgled zaposlenika i dizajn prostorija u kojima rade. Kako bismo doznali karakteristike proučavane organizacije po tim pitanjima, proveli smo usmenu anketu zaposlenih koji ne zauzimaju vodeća mjesta. Svrha istraživanja je saznati pozitivne i negativne aspekte okoliša u kojem rade zaposlenici Sibirske energetske građevinske tvrtke i osobitosti njihovog izgleda.

Istraživanje je pokazalo da zaposlenici nisu baš zadovoljni okruženjem u kojem rade. Zaposlenici tvrtke, koji rade u sjedištu, primijetili su dosadnu boju na zidovima koji su obojeni bojom koja ima žućkastu nijansu. Prema riječima zaposlenika, ova boja simbolizira bolest, što ih tjera na česte pauze pri napuštanju radnog mjesta.

No, zaposlenici tvrtke imaju značajku koja im pomaže da ne primijete i ne obrate pozornost na ovaj negativni faktor. Svaki radnik pokušava ukrasiti svoje radno mjesto vješanjem različitih slika prirode iznad svog stola.

Kako bi saznali mišljenje upravitelja o značajkama organizacijski CJSC"Energy Construction Company of Siberia" i identificirali probleme povezane s tim, razvili smo pitanja i obavili razgovore. Ovaj je razgovor obavljen s direktorom tvrtke, koji ima 40 godina i koji je u organizaciji od njezinog početka. Pitanja namijenjena intervjuima predstavljena su u Dodatku D.

Prilikom procjene razine organizacijske kulture poduzeća, čelnik je primijetio da je organizacijska kultura tvrtke na visokoj razini. No, postoji i problem - u tvrtki se održava nekoliko korporativnih događaja koji bi povoljno utjecali na kulturu tvrtke.

Za stvaranje prijateljske atmosfere u tvrtki, prema riječima voditelja, ništa se ne radi namjerno. Prilikom zapošljavanja nastoje prihvatiti otvorene, znatiželjne, proaktivne i obrazovane zaposlenike, za koje vrijednosti tvrtke nisu prazna fraza. Mnogo ovisi o vrhunskom menadžmentu. Načela na kojima izvršni direktor i linijski direktori temelje svoj rad temeljna su za sve ostale zaposlenike.

Kad je karakterizirao politiku plaća, menadžer je primijetio da ako veličina plaće ne zadovoljava zaposlenika, onda korporativna kultura pomaže u zadržavanju zaposlenika. Jer korporativna kultura nije čak ni kôd, već stanje duha. Stanje duha poduzeća i zaposlenika koji tamo rade. Ako je osoba dobra, ugodna na poslu, nikada neće otići.

Prilikom navođenja vrijednosti, voditelj je istaknuo kako su univerzalne vrijednosti koje su dobrodošle zaposlenicima entuzijazam, otvorenost, znatiželja i želja za učenjem. Prema riječima izvršnog direktora, važno je da je osoba otvorena za nova znanja, zainteresirana je za okruženje i ne ustručava se griješiti - samo oni koji ne rade ne čine ih.

Tijekom razgovora, čelnik je istaknuo kako je jedna od tradicija tvrtke veliki sastanak radnog kolektiva, na kojem se obično zbrajaju rezultati rada, raspravljaju se hitna pitanja, sreća, problemi.

Također postoji tradicija da se svaki novi stručnjak mora upoznati sa svim zaposlenicima. Osim toga, svaki stručnjak dobiva brošuru o tvrtki - njezinoj povijesti, značajkama, prioritetima. Zaposlenici su stalno informirani o događajima unutar i izvan tvrtke.

Čelnik je imenovao dokument koji regulira odnos između zaposlenika tvrtke. Takav je dokument "Interni propisi" koji utvrđuju raspored rada i zahtjeve za ponašanje zaposlenika na radnom mjestu.

Ravnatelj nije naznačio određeni skup radnji za promjenu organizacijske kulture. Prema njegovom mišljenju, nema smisla mijenjati organizacijsku kulturu. Samo ga treba podržati i učiniti strukturnijim.

Kada se uspoređuju odgovori podređenih i menadžera, postoje i sličnosti i razlike u njihovim gledištima o karakteristikama i postojećim problemima povezanim s organizacijskom kulturom poduzeća.

Prema podređenima, jedno od glavnih obilježja organizacijske kulture je odnos prema odgovornosti. Spremnost na donošenje odgovornih odluka također je vrijednost organizacije. Menadžeri, međutim, smatraju glavne vrijednosti tvrtke entuzijazmom, otvorenošću i željom za učenjem.

Prema podređenima, postoji problem u organizaciji: zaposlenici u poduzeću su neprijateljski nastrojeni i zatvoreni jedni prema drugima. Menadžeri također smatraju da je ovaj problem glavni, stoga će pravovremene mjere poduzete za rješavanje ovog problema pomoći u izbjegavanju negativnih posljedica: različitih sukoba, stresova, smanjene produktivnosti i dobiti te smanjenja učinkovitosti poduzeća u cjelini. Osim toga, podređeni smatraju potrebnim promijeniti unutrašnjost zgrade u kojoj rade.

Tako je ZAO Energy Construction Company of Siberia organizacija koja ima svoju organizacijsku kulturu. Možda još nije dovoljno razvijen, ali ima svoje karakteristike po kojima se tvrtka razlikuje od drugih organizacija. Stoga, kako biste razvili organizacijsku kulturu, morate održavati duh tima, ništa ne slomiti, težiti nečemu novom, stvoriti uvjete za napredak.

Tijekom proučavanja organizacijske kulture CJSC Energy Construction Company iz Sibira, identificirano je nekoliko problema. Socijalno-psihološka klima u organizaciji je na niskoj razini, jer su kohezija, otvorenost i kontakt zaposlenika niski. Osim toga, zaposlenici tvrtke nisu zadovoljni unutarnjim izgledom zgrade. Također, nespojivost vrijednosti zaposlenika s vrijednostima organizacije može negativno utjecati na aktivnosti poduzeća.

Studije pokazuju da zaposlenici tvrtke žele od organizacije dobiti više od plaće: ne očekuju samo financijski uspjeh, već se i radije osjećaju psihološki ugodno u organizaciji čije kulturne vrijednosti odgovaraju njihovim osobnim vrijednosnim usmjerenjima ... .

Za učinkovito funkcioniranje CJSC Energy Construction Company iz Sibira, ono mora svoje aktivnosti obavljati u skladu s vrijednostima koje su bitne za njegove zaposlenike: odgovornost, marljivost, briga za podređene. Osim toga, za potpunije razumijevanje i usvajanje vrijednosti od strane zaposlenika u organizaciji, važno je osigurati različite manifestacije korporativnih vrijednosti unutar organizacije. Postupno prihvaćanje ovih vrijednosti od strane članova organizacije omogućit će postizanje stabilnosti i veliki uspjeh u razvoju tvrtke.

Kako bi spriječili zaposlenike tvrtke u slikanju zidova zgrade da napuste svoja radna mjesta, uprava tvrtke ne bi trebala uštedjeti novac na radu dizajnera, tako da on pomaže u stvaranju korporativnih simbola i mijenjanju unutarnjeg izgleda zgrade.

Korporacijski simboli najvažnija su komponenta organizacijske kulture. Lijepo izvedeni kalendari, suveniri, odjeća, elementi uređenja interijera obično su na ponos zaposlenicima i razlog za popularizaciju korporativne kulture tvrtke u vanjskom okruženju.

Kako bi se poboljšala društvena i psihološka klima u timu, odnosno povećala kohezija, otvorenost i kolektivizam zaposlenika, uprava bi trebala organizirati korporativne događaje. Održavanje događaja i proslava važan je dio korporativne kulture.

Praznik će pomoći u oživljavanju korporacijskog ponosa, korporativne časti, korporacijske povijesti, vraćanju dostojanstva korporacije, poduzeća, profesije.

Posebna briga uprave trebala bi biti priprema i održavanje masovnih događanja za zaposlenike tvrtke. Na primjer, organizirati takve blagdane kao dan generacija (godišnji sastanak mladih zaposlenika tvrtke s veteranima rada), 8. ožujka i Novu godinu. Značajka korporativnih događaja koje održava CJSC Energy Construction Company iz Sibira može biti dodjeljivanje korporativnih nagrada osoblju. Tradicije tvrtke trebale bi postati njezina posjetnica, moćno sredstvo oglašavanja.

Kao rezultat takvih događaja, organizacijska kultura tvrtke postat će snažan ujedinjujući, konstruktivan i inspirativan početak u aktivnostima organizacije, glavno sredstvo za usklađivanje interesa zaposlenika.

Tradicija i red u organizaciji osmišljeni su da konsolidiraju korporativnu kulturu. Uprava je dužna pažljivo čuvati i poštivati ​​tradiciju tvrtke. Ako se iz nekog razloga ne povrijede utvrđena pravila (na primjer, mjesečno zbrajanje rezultata rada, koje obično čestita i nagrađuje najbolje zaposlenike), to će ukazivati ​​na nespremnost uprave da podijeli deklarirane vrijednosti, što će, naravno, smanjiti motivaciju podređenih.

Osim toga, moguće je privući vanjske stručnjake za provođenje treninga kako bi se oslobodili stresa oslobađanjem emocija. Takvi sastanci pomažu u okupljanju grupa unutar odjela i izgradnji dobrih međusobnih odnosa.

· Pozitivan imidž tvrtke stvaraju nasmijani, pristojni i pažljivi zaposlenici.

Kupci vole organizirani ljudi i red u organizacijama. Tvrtka se mora otvoriti na vrijeme. Zaposlenici trebaju imati pri ruci sve što im je potrebno. Zaposlenici moraju odgovoriti na sva pitanja klijenata u vezi s radom tvrtke. Izbjegavanje odgovora ili odgovor "ne znam" dovodi do gubitka klijenata.

· Nikada ne pokušavajte prevariti klijenta. Varani klijent više vam nikada neće doći. Osim toga, zbog informacija koje širi, trpjet će i poslovni ugled tvrtke.

· Razgovarajte s klijentom na jednostavnom, razumljivom jeziku, bez upotrebe stručnih izraza, obratite pažnju na to kako stojite, sjedite i krećete se tijekom kontakata s klijentima. Ne zaboravite na humor - svi ga ljudi vole.

· Tražite korisne informacije, čak i na godišnjem odmoru, zanimajte se za nove proizvode, savladajte srodna zanimanja. U tom slučaju, isplative ideje doći će vam same.

· Ako želite potaknuti osobu da podijeli vaše stajalište i stvoriti preduvjete za kupnju robe ili usluga, upotrijebite Sokratovu metodu postavljajući pitanja na takav način da klijent odgovori "da". Uvjerite klijenta da djelujete u njegovom najboljem interesu. Ako nešto očito nije prikladno za klijenta, iskreno mu to recite.

Da bi zaposlenici postali domoljubi svoje organizacije i pridonijeli podizanju razine organizacijske kulture, menadžment bi trebao uzeti u obzir nekoliko čimbenika:

Pozitivan stav uprave prema zaposlenicima (pažnja, podrška inicijativi)

Prisutnost snažne veze između rezultata rada i njegove plate

Objektivna procjena postignuća zaposlenika

Mogućnost profesionalnog i rast karijere

Dobra psihološka klima u timu

Jamstva socijalne zaštite zaposlenika

Osjećaj važnosti, važnosti obavljenog posla

· Međusobno razumijevanje s neposrednim nadređenim.

Nema sumnje da samo intenzivan i svrhovit rad s osobljem organizacije može donijeti vrijedne rezultate na području njegovanja korporativne kulture. Projekti, memorandumi, dijagrami, bilješke i ideje ostat će nezahtjevni papiri, ako jednog dana menadžer ne shvati da je projekt postao nešto više, naime, "duša", zrak organizacije.

Naravno, korporativna kultura sama po sebi ne stvara prihod i profit, iako je navika ustajanja u šest ujutro i odlaska na rad u polja uzgoj pšenice također kulturna karakteristika. Stoga postaje važno uspostaviti vezu između aktivnosti za formiranje, dijagnosticiranje i promjenu, razvoj korporativne kulture.

Učinkovita korporativna kultura najučinkovitiji je način rasterećenja menadžera. Ona, bolje uz sudjelovanje tima, postavlja dugoročni cilj postojanja organizacije, stvara korporativne standarde kojih se mora pridržavati kako bi se učinkovito postigao taj cilj, uvjerava u ispravnost ovih ciljeva i standarde zaposlenika organizacije i na kraju provodi mehanizam za prijenos tih korporativnih vrijednosti na nove zaposlenike.

Zaključak

Tijekom rada na kolegiju dat je koncept organizacijske kulture. U svom najopćenitijem obliku, organizacijska kultura skup je najvažnijih pretpostavki koje prihvaćaju članovi organizacije i izražene su u deklariranim vrijednostima organizacije, koje ljudima daju smjernice za ponašanje i postupke. Također, identificirane su 4 vrste organizacijskih kultura: kultura moći, kultura osobnosti, kultura zadatka, kultura uloge.

U praktičnom dijelu kursa data je karakteristika CJSC Energy Construction Company iz Sibira, čija je glavna djelatnost građevinarstvo. Tijekom financijske i ekonomske analize otkriveno je da su aktivnosti organizacije isplative. Osim toga, došlo je do povećanja ukupnog obujma radova, što je pozitivan trend u građevinskim aktivnostima tvrtke.

Tijekom analize organizacijske kulture poduzeća identificirano je nekoliko problema koji smanjuju učinkovitost poduzeća: nepovoljna socio-psihološka klima u timu, razlika između vrijednosti članova organizacije i vrijednosti sama tvrtka. Osim toga, zaposlenici nisu zadovoljni unutarnjim izgledom zgrade u kojoj rade izravno.

Ako upravitelj ne poduzme pravovremene mjere za njihovo rješavanje, tada se kvaliteta i brzina rada duž cijelog proizvodnog lanca i njihova kreativna priroda mogu smanjiti.

Ovaj je dokument također ponudio preporuke za poboljšanje organizacijske kulture CJSC Energy Construction Company iz Sibira. Kao što su: promijeniti unutrašnji izgled zgrade, stvoriti korporativne simbole, organizirati korporativne događaje, povećati motivaciju podređenih. Kao rezultat ovih događaja, odnos u timu će se poboljšati, povećat će se interes zaposlenika za njihov rad, što će dovesti do povećanja produktivnosti i učinkovitosti poduzeća u cjelini.

Popis korištene literature

1. Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. Nakladna kuća "Triada, Ltd.", 1996. - 384 str.

2. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 1995.- 416 str.

3. Grayson J.K. Jr., O "Dell K. American Management on the Threshold of XXI Century: Preveo s engleskog / Uredio B.Z. Milner. - M.: Ekonomija, 1991. - 319 str.

4. Daft R.L. Upravljanje. - SPb.: Nakladna kuća "Peter", 2000. - 832 str.

5. Cameron K., Quinn R. Dijagnostika i promjena organizacijske kulture. - SPb.: Peter, 2001.- 320 str.

6. Kozlov V.V., Kozlova A.A. Korporativna kultura, kostim uspješno poslovanje// Upravljanje osobljem. - 2000. - Broj 11.-p. 98

7. Korporativna kultura Bajkala obrazovni kompleks... - Irkutsk. 1998.- 64 str.

8. Kraynikov A. Značajke korporativne kulture poduzeća // Kadrovski bilten - 2000. - №12 -str. 49

9. Krasovsky Yu.D. Organizacijsko ponašanje: Udžbenik. priručnik za sveučilišta. - M.: UNITI-DANA, 2004..- 511 str.

10. Krichevsky R.L. Ako ste vođa ... elementi psihologije upravljanja u vašem svakodnevnom radu. - 2. izd., Add. i revidirana - M.: Delo, 1996.- 384 str.

11. Maugra M. Promjene kroz organizacijsku kulturu // Upravljanje osobljem, br. 1, 2002.

12. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: prev. s engleskog - M.: Delo, 1992.- 702 str.

13. Mingo. J. Tajne uspjeha velikih tvrtki: 52 priče iz svijeta poslovanja i trgovine. SPb: Petar. 1995. - 256 str.

14. Newstrom JV, Davis K. Organizacijsko ponašanje. Ljudsko ponašanje na radnom mjestu. - SPb: Nakladna kuća "Peter", 2000-185 str.

15. Organizacijsko ponašanje. Udžbenik za sveučilišta. A.N. Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronova. Ed. prof. EM. Korotkov i prof. A.N. Silina. - Tyumen: Vector Buk, 1998. - 308 str.

16. Prigogine A.A. Problemi sinergije organizacijskih kultura u rusko -američkim zajedničkim pothvatima / Uprava br. 1, 1995. - M.: Poslovna škola, Moskovsko državno sveučilište, LLP "Barma" - str. 60-77 (prikaz, stručni).

17. Radugin A.A., Radugin K.A. Uvod u menadžment: sociologija organizacija i menadžmenta; Voronjež. država arh-str. akad., Voronezh. Visoka škola poduzetnika. 1995.- 195 str.

18. Rodin O. Koncept organizacijske kulture: podrijetlo i bit / Upravljanje №7, 1998. - M.: Visoka poslovna škola, Moskovsko državno sveučilište, LLP "Barma" - str. 67-77 (prikaz, stručni).

19. Romanova V. Promjenu korporativne kulture treba povjeriti konzultantima ili možda sami izvršiti. Upravljanje osobljem, 2000., br. 11.

20. Rüttinger R. Kultura poduzetništva (prevedeno s njemačkog). - M.: ECOM, 1992. - 240 str., (Tajne poslovnog uspjeha).

21. Semenyachenko E. Problemi "nove lopte" ili kako poboljšati korporativnu kulturu Ruske tvrtke? Nove novine za razmjenu. 1996., broj 40.

22. Solomanidina T.O. Organizacijska kultura tvrtke. - M.: LLC “Journal of Personnel Management”, 2003. - 456 str.

23. Spivak V.A. Korporativna kultura. SPb: Petar. 2001.352 str.

24. Starobinsky E. Poslovni ugled. Upravljanje ljudskim potencijalima / 2003. - Ne. 3. - sa. 79

25. Sukhorukova M. Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture / Upravljanje osobljem. - 2000. - Broj 11. - sa. 65–78 (prikaz, stručni).

26. Upravljanje osobljem: Udžbenik za sveučilišta, ur. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Banke i burze, UNITI, 1998.- 423.

27. Chemekov V. Korporativna kultura tvrtke i oni koji je čine. Kadrovski bilten. - 2000. - Broj 12.

28. Čižov N.A. Osoblje banke: tehnologija, upravljanje, razvoj. - M.: Ankil. 1997.- str. 68

29. Shane E.H. Organizacijska kultura i vodstvo. SPb. Petar. 2002.336 str.

30. S.V. Šekšnja Upravljanje osobljem moderna organizacija... Poslovna škola, Interinteza. - M. - 1995. - str. 79

31. Bilanca.

32. Opisi poslova zaposlenika.

33. Račun dobiti i gubitka.

34. Izvještaj o promjenama kapitala.

35. Izvještaj o novčanim tijekovima.

36. Pomoć osoblju.

37. Statut CJSC Energy Construction Company iz Sibira.

38. Tablica za osoblje.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Udžbenik za upravljanje. - M.: Ekonomist, 2003.- 520 str.

Utkin E.A. Tečaj menadžmenta Udžbenik za sveučilišta - M.: Nakladna kuća "Zertsalo", 2000. - 377 str.

L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina Organizacijsko ponašanje: udžbenik. - M.: INFRA -M 2001 - 56 str.

Utkin E.A. Tečaj menadžmenta Udžbenik za sveučilišta - M.: Nakladna kuća "Zertsalo", 2000. - 371 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment udžbenik - M.: Ekonomist, 2003. - str. 426

operater koji upravlja aktivnostima poslovnih jedinica;

glavni pružatelj usluga poslovnim jedinicama;

razvijač strategije koji određuje smjer aktivnosti poslovnih jedinica i kontrolira ih, a da pri tome ne sudjeluje izravno u njihovim trenutnim aktivnostima;

financijsko holding društvo kroz koje prolaze svi financijski tokovi.

Osim ovih tradicionalnih funkcija, neke tvrtke dodjeljuju korporacijskom centru ulogu "graditelja korporacija". U ovoj ulozi stvara male poslovne jedinice, obdarene prednostima velikih tvrtki, poput prikladne lokacije, ekonomije opsega i niskog rizika. Iskustvo iz brojnih transakcija pokazuje da spajanje pruža priliku tvrtki da isproba nove pristupe u strukturiranju svog korporacijskog centra i poslovnih jedinica.

Odredite strukturu vodstva kako bi najviši menadžeri Nove tvrtke brzo preuzeli kontrolu nad najvažnijim funkcijama. Razvijajući opća načela strukture organizacije, potrebno je poduzeti sljedeći korak i razviti strukturu vodstva i osnovne sustave upravljanja.

Djelujte odlučno. Spajanja pružaju rijetku priliku za početak od nule, oslobađajući teret povijesti poduzeća i osobnih odnosa. Stoga je toliko važno da najviše stručno osoblje proveo radikalne transformacije. Kao što je čelnik jedne banke rekao: "Morali smo se odlučiti i prepoloviti slona, ​​inače nikada ne bismo započeli reformu."

Odaberite put kojim ćete ići i odvojite vrijeme za transformaciju. Izbor strukture organizacije postavlja mnoga pitanja: kada će se uvesti nova struktura; hoće li se transformacija provesti odmah ili postupno; Hoće li se, i ako je tako, dogoditi prijelaz na strukturu koja je "optimalna" iz dugoročne perspektive?

Odredite veličinu svoje buduće tvrtke. Kako bi se utvrdila veličina odjela, uprava mora postaviti brojeve u poslovni plan kako bi odredila veličinu "Nove tvrtke".

Ta pitanja treba razmotriti od samog početka, idealno pri zaključenju transakcije. Donošenje dugotrajnih odluka o strukturi organizacije na svim razinama poduzeća može se u većini slučajeva odgoditi na neko vrijeme. Stepenasti pristup, u kojem menadžeri na istoj razini razvijaju strukturu za nižu razinu, dobar je jer zaposlenici sudjeluju u procesu i povećava im se odgovornost. Jednako složen posao odjela za dimenzioniranje obično može započeti najranije nekoliko mjeseci nakon početka spajanja, kada integracijski timovi razviju koncept Nove tvrtke. To, međutim, ne treba odgađati jer će brzo rješavanje ovog pitanja otkloniti opresivnu nesigurnost zaposlenika, a oni će se koncentrirati na svoj posao.

Kultura visokih performansi

Formiranje korporativne kulture u tvrtki koja usmjerava zaposlenike na povećanje produktivnosti rada jedan je od uvjeta o kojima ovisi uspjeh spajanja. Možete učiniti sve kako treba - postaviti jasne ciljeve, identificirati i razviti potencijalne izvore stvaranja vrijednosti, nesmetano poslovati - ali ako ne riješite "kulturno pitanje", svjedočit ćete kolapsu svoje "Nove tvrtke". Da biste to izbjegli, morate:

kratkoročno, identificirati "kulturna pitanja" vezana za zaposlenike, komunikaciju, strukturnu transformaciju, prioritete u stvaranju vrijednosti itd. i pozabaviti se njima;

dugoročno, formirati korporativnu kulturu u kojoj će zaposlenici nastojati raditi učinkovitije i ispuniti zadatke koje postavlja "Nova tvrtka".

Shema 4
Ljudski faktor

Posebno je važno kompetentno riješiti ove probleme ako se udružuju tvrtke iz različitih zemalja ili industrija i ako vrijednost transakcije stvaraju ljudi, a ne imovina, odnosno za industrije u kojima prevladava nematerijalna imovina. Ne iznenađuje, na primjer, spajanje Sonyja i Columbia Picturesa i Deutsche Bank s Morganom Grenfellom izazvalo je kulturni sukob. Uspješna spajanja, poput stvaranja industrijskog konglomerata ABB iz švedske Asee i švicarskog smeđeg Boverija, ili spajanja farmaceutskih tvrtki Smithkline i Beecham (koje su se kasnije spojile s Glaxo Wellcome), pokazuju da se kulturne barijere mogu prevladati primjenom odgovarajućih metoda .

Izgradite "bazu podataka o kulturi" ispitivanjem razlika u kulturama poduzeća. Bez razumijevanja prirode kontradikcija, ne možete ih ukloniti. Takvo se istraživanje može provesti na različite načine: intervjuiranjem samo menadžera ili zaposlenika na svim razinama ili fokusnih skupina, korištenjem drugih metoda prikupljanja informacija. Sve ovisi o tome s kojim izvorom stvaranja vrijednosti imate posla. Na primjer, sposobnost stvaranja vrijednosti pri spajanju investicijske banke uvelike je potaknuta aktivnostima nekolicine stručnjaka, a 90% uspjeha dogovora ovisit će o tome ostaju li u tvrtki i njihovoj produktivnosti. Stoga, naravno, u ovom slučaju kulturne proturječnosti treba proučavati u ovoj skupini, a ne među, na primjer, tehničkim osobljem IT odjela.

Analizirajte situaciju uzimajući u obzir grupne razlike. Rijetke su tvrtke s homogenom kulturom (teško da ćete pronaći mnogo zajedničkog između, recimo, aktuara i agenata osiguranja iz iste osiguravajuće kuće). Ako zanemarite ovu vrstu razlikovanja prilikom stvaranja "baze podataka o kulturi", to neće biti od koristi.

Formirajte kohezivan voditeljski tim posvećen misiji i vrijednostima Nove tvrtke. Članovi ovog tima trebali bi biti primjer ostatku osoblja.

Razviti plan za izgradnju nove jedinstvene korporacijske kulture. Za ovo:

• redefinirati osnovne prakse upravljanja u skladu s izazovima oblikovanja nove kulture; na primjer, u prvom mjesecu spajanja europskih kemijskih tvrtki, integracijski tim održao je neformalni sastanak na kojem su razmotrili glavne metode upravljanja (postavljanje ciljeva, aktivnosti praćenja, kadrovska pitanja, redovitost sastanaka) u smislu njihovog usklađivanja s nova "kulturna mjerila"; rješenje ovog naizgled jednostavnog zadatka može potrajati duže nego što očekujete; u slučaju spajanja kemijskih tvrtki s različitim korporativnim kulturama, trebalo je godinu i pol;

  Rotirati članove integracijskog tima; tijekom spajanja dviju industrijskih tvrtki takav je tim postao "žarište" nove kulture, jer je u tri godine u njoj radila do trećina svih zaposlenika spojene tvrtke;

  smjestiti zaposlenike iz različitih tvrtki u isti ured; tijekom spajanja maloprodajnih banaka, uglavnom zbog "preseljenja" zaposlenika, bilo je moguće izbjeći sukobe među njima, smanjiti troškove obuke tijekom integracije i zadržati klijente;

  širiti načela nove kulture u cijeloj organizaciji; najbolje je to učiniti u malim grupama - tada možete imati smislen razgovor sa zaposlenicima;

  Redovito provodite fokus grupe;

  Redovito provodite ankete (na primjer, putem web stranice) kako biste pratili proces kulturnih promjena;

  Učinite simbolične geste, poput uvođenja nove odore, preuređenja ureda ili promjene imena;

  dodijeliti prostor i vrijeme za komunikaciju zaposlenika i širenje nove korporativne kulture;

Jedna tvrtka za opremu odvojila je sat vremena dnevno dva tjedna kako bi se radnici u tvornicama koje se spajaju sastali i razgovarali o tome kako će raditi zajedno. Na proces formiranja kulture može se utjecati i može se kontrolirati - to je dobro. Loša je vijest da će se, ako se pusti ovaj proces, odviti neka kultura, ali vjerojatno će je već biti teško promijeniti.

Korporativna kultura

Što se naziva korporativna kultura? Različiti ljudi imaju različita značenja za ovaj pojam. Nekima je to ponajprije ponašanje i postupci zaposlenika tvrtke. Za druge skup osobnih uvjerenja zaposlenika. U McKinseyu pojam "korporativna kultura" razumijevamo prilično usko - kao odnos između ponašanja i organizacijske izvedbe. Dakle, korporativna kultura u našem tumačenju postoji u tri oblika.

Pristup upravljanju i metode upravljanja. Uprava dviju tvrtki koje se spajaju - proizvođača opreme, američke i europske, pratila je performanse na različite načine. U SAD -u su čelnici na mjesečnim sastancima uspoređivali svoje ciljeve i stvarne pokazatelje uspješnosti. U europskom direktoru o tim se metrikama razgovaralo na sastancima jedan na jedan sa podređenima. Tijekom procesa integracije ti su postupci revidirani kako bi bili u skladu sa standardom kombinirane organizacije. Jasno je da je potrebno razviti upravljačke prakse koje okupljaju vođe i tvore učinkovite upravljačke informacijske sustave. Obično spajanje uključuje preispitivanje procesa donošenja odluka i strateškog planiranja, praćenje učinka te odbore za izvršnu vlast i odnose s javnošću.

Kadrovska politika. Ne zaboravite da se odluke o zapošljavanju i otpuštanju u različitim tvrtkama donose različito, postoje različiti postupci ocjenjivanja zaposlenika i promiču se na različite načine. Zanemarivanje ovih razlika može stvoriti sukob u tvrtki.

Korporativna pravila. Najvidljivije manifestacije korporativne kulture su korporativna pravila. Naše iskustvo pokazuje da je vrlo važno identificirati sve razlike i što prije formulirati pravila i principe "Nove tvrtke", budući da se sukob kultura ispostavlja kao najvažniji razlog za neuspjehe pri spajanju tvrtki širom svijet.

Tako su se tijekom spajanja njemačkog Daimlera i američkog Chryslera odjednom pojavili problemi koje nitko nije očekivao niti smatrao važnima. Na primjer, kako izvršiti mjerenja - u centimetrima ili u inčima? Treba li radnicima dopustiti da za ručkom puše i piju pivo, kako su Nijemci navikli, ili bi trebao prevladati puritanski američki pristup? Koji bi trebao biti službeni jezik tvrtke? Koja je dnevna rutina u tvrtki? Koja je politika tvrtke o troškovima i putovanjima?

Talentirani zaposlenici

Kako osigurati da svi najtalentiraniji zaposlenici ostanu u tvrtki? Chrysler je u potpunosti osjetio ovaj jedan od glavnih problema pri svakom spajanju. Godinu dana nakon spajanja s Daimlerom, zaposlenici Chryslera ugledali su mali snježnobijeli avion iznad glave iza kojeg je iscrtan šareni transparent koji poziva na pretraživanje novi posao, adresa i broj telefona lokalne agencije za zapošljavanje također su tamo prijavljeni. U svakom spajanju zaposlenici su zabrinuti, ne znaju što ih čeka, a konkurenti, iskorištavajući trenutak, pokušavaju namamiti najbolje radnike k sebi. Zaposlenici se često osjećaju vrlo neugodno: ispostavlja se da su uzalud povezivali svoju budućnost s tvrtkom, a neformalni kontakti s upravom, koji su odmah prekinuti, bili su bezvrijedni. Nije iznenađujuće što se mnogi ljudi osjećaju izdano i počinju tražiti nove poslove. Prema statistikama, do 75% top menadžera napusti apsorbiranu organizaciju u prve tri godine. Ljudi u pravilu odlaze u dva "vala": neki odlaze odmah, drugi čekaju dok se situacija ne stabilizira, procijene svoj položaj i onda donesu odluku. Međutim, kadrovski problem se može riješiti, ako to samo želite. Da bi to učinili, uprava mora poduzeti neke korake.

Što je prije moguće, čak i u fazi transakcije, identificirajte najtalentiranije zaposlenike. Važno je shvatiti da talentirani zaposlenik nije nužno top menadžer. Često - osobito u područjima poput informacijske tehnologije, zastupstva, odnosa s ulagačima - zaposlenici o kojima ovisi uspjeh tvrtke nisu na najvišoj razini.

Provedite program zadržavanja zaposlenika. Takvi programi obično uključuju isplatu novčanih naknada ključnim zaposlenicima koji ostaju u tvrtki tijekom razdoblja spajanja. Ako to nije dovoljno, tada možete uvesti praksu individualnog mentorstva u tvrtki ili obvezati menadžere da zadrže ključne zaposlenike iz svojih odjela. Kad je IBM preuzeo Lotus, izvršni direktor IBM -a Lou Gerstner osobno je razgovarao s programerima novih proizvoda - jednim od njegovih najvažnijih aduta - i pozvao ih da ostanu.

Brzo se krećite po sastancima. BP - Amoco je napravio nekoliko stotina ključnih imenovanja u tjednima nakon objave

spajanje. U velikoj mjeri zbog te brzine bilo je moguće zadržati ključne zaposlenike jer neizvjesnost najviše teži spajanju. Atmosfera neizvjesnosti opasna je i po tome što pogoduje igrama moći između upravljačkih timova društava koja se spajaju.

Kao rezultat toga, organizacije gube učinkovitost, a motivacija opada. Moram li tražiti nove zaposlenike? Uzimati ljude izvana? Svaki čelnik razmišlja o tome tijekom spajanja. Iako odgovor ovisi o specifičnoj situaciji, naše iskustvo sugerira da su izvršni direktori obično previše konzervativni po tom pitanju. Tvrtke nastale kao rezultat spajanja često se značajno razlikuju i po veličini i po zadacima od onih koje su bile prije spajanja, a ovdje ne možete bez novih stručnjaka. Često preporučujemo našim klijentima da rade s novačkim tvrtkama specijaliziranim za pronalaženje vrhunskih menadžera: oni će vam pomoći da pronađete najbolje na tržištu.

Shema 5
Mogućnosti integracije

Integracija

Da biste dovršili razvoj programa integracije, morate što prije odobriti detaljan plan integracije i imenovati odgovorne za njegovu provedbu, formirati odbor za integraciju - on će koordinirati i voditi proces spajanja dviju tvrtki - i timove provedbu integracije i provedbu plana. Ti se zadaci mogu riješiti na različite načine, a ovdje nema gotovih recepata.

Umijeće integracije je upravo u donošenju odluka koje odgovaraju specifičnostima određene situacije i uzimaju u obzir mnoge čimbenike: dugoročni ciljevi kombinirano poduzeće, jedinstveni izvori stvaranja vrijednosti i organizacijske učinkovitosti.

Ključne odluke trebale bi se donositi na tri razine (vidi sliku 5):

opći pristup spajanju: koji je njegov plan?

Vodstvo: Tko bi trebao voditi integraciju?

postupak: kako bi se trebala izvršiti integracija?

Najvažnije odluke odnose se na opći pristup spajanju: hoće li se integracija provesti kao stjecanje, spajanje jednakih ili kao transformacija? Već smo rekli da nema jedinstvenog odgovora na ovo pitanje, iako postoje modeli koji se mogu uzeti kao uzorak.

Farmaceutska tvrtka Novartis odabrala je transformaciju jer je htjela obaviti posao u Cibi i Sandozu koje je kupila, a ovaj oblik spajanja jednakih nije bio prikladan za to.

Chase Manhattan i Chemical Bank bili su lideri u različitim sektorima bankarskog tržišta, a kako bi spojili svoje prednosti, odlučili su stvoriti jedinstvenu tvrtku kao ravnopravne partnere. NationsBank i Bank One uspješno su slijedile standardnu ​​formulu, proširujući svoj bankarski model uzastopnim akvizicijama.

Cisco Systems često je dopuštao tvrtkama koje je kupio da dugo rade neovisno, dok su njegovi menadžeri izvlačili vrijednost iz glavnog izvora - prodaje proizvoda stečenih tvrtki putem distribucijske mreže Cisco.

Spajanje

Kako spojiti? Tvrtka bi trebala što je prije moguće odlučiti kako će se integrirati i odabrati odgovarajući pristup. Organiziranje spajanja složeno je pitanje. Struktura i mehanizmi za većinu spajanja su isti, ali svaki element strukture ovisi o dugoročnim ciljevima Nove tvrtke, izvorima stvaranja vrijednosti i kulturi nove organizacije. Istodobno, postoji opće pravilo: dobri rezultati mogu se postići samo ako je pristup integraciji sustavan i strukturiran. Prije svega, to znači stvaranje stalnog odbora i timova koji provode integraciju (vidi sliku 6), kao i stalno operativno praćenje provedbe razvijenog plana integracije. Dakle, kako organizirati proces integracije kako bi odgovarao specifičnostima vašeg spajanja? Ovdje je potrebno s najvećom pažnjom razraditi svaki korak.

Shema 6
Primjer raspodjele odgovornosti u procesu integracije

Prve osobe tvrtke

Top menadžeri imaju izbor. Oni mogu voditi integraciju ili se usredotočiti na trenutačno poslovanje te delegirati neke od funkcija povezanih s integracijom namjenskom timu ili menadžeru. Generalni direktor Novartis Daniel Vasella odigrao je vrlo veliku ulogu u transformaciji organizacije koja je nastala stjecanjem drugih tvrtki, a menadžer odgovoran za integraciju samo se pobrinuo da sve prođe glatko prema planu. Mišljenja smo da u transformacijskim spajanjima puno ovisi o najvišim menadžerima i oni moraju preuzeti veliki teret odgovornosti, posebice odrediti koja je praksa tvrtke bolje prilagođena ciljevima integracije. Ako je tvrtka preuzeta iz iste branše, sa sličnom markom i skupom kupaca, uloga top menadžera može biti manje istaknuta. Ovaj pristup je također opravdan kada tvrtka ima veliko iskustvo u spajanjima i preuzimanjima.

Odbor za integraciju

Odbor za integraciju ključno je tijelo koje je u potpunosti odgovorno za proces integracije, koordinira ga i vodi. On upravlja resursima za brzo rješavanje općih integracijskih pitanja (upravljanje proračunom za integraciju, PR, itd.), Osigurava jedinstvene standarde i pristupe integraciji, dosljednu provedbu svih faza integracije, planira i poduzima brze korektivne mjere, formira dnevni red upravnog odbora, komunicira s timovima koji provode integraciju.

Funkcije odbora za integraciju određene su specifičnostima transakcije. U nekim je organizacijama odbor za integraciju odgovoran samo za operativno upravljanje procesom integracije i donosi ključne odluke, dok su čelnici odjela zaduženi za financijsku kontrolu, rad s osobljem, pitanja odnosa s javnošću i pitanja korporativne kulture. Ponekad svi ti zadaci mogu biti u nadležnosti odbora za integraciju.

Menadžer integracije

Imenovanje menadžera za integraciju odluka je koja mijenja život i mora se donijeti što je prije moguće. Ovo mjesto može zauzeti samo osoba s visokim kvalifikacijama i velikim, svestranim iskustvom, inače se neće nositi s opsegom i složenošću zadataka koje mora riješiti. Trebao bi imati jasan pogled na opće upravljačke zadatke, imati vještine voditelja projekta za upravljanje procesom integracije i biti sposoban naporno raditi. Uobičajeno, menadžeri integracije su ili iskusni izvršni direktori s dobrim rezultatima ili izvršni direktori koji su u tvrtki pet do sedam godina.

Integracijski timovi

Odgovornosti ovih timova uključuju razvoj i provedbu integracijskih planova, izračun, praćenje i provedbu sinergija. Ponekad se stvaraju dvije vrste takvih timova: jedan je odgovoran za poslovna spajanja, drugi je odgovoran za funkcionalnu integraciju. Prvi razvijaju glavne poslovne procese i procjenjuju mogućnosti postizanja sinergijskog učinka; drugi kombiniraju različite funkcionalne podjele (financijske, kadrovske, nabave itd.), uzimajući u obzir najučinkovitije prakse obiju tvrtki.

Organizacija spajanja nije ograničena na definiranje strukture, uloga i odgovornosti sudionika u procesu. Važno je prilagoditi sve sudionike integracije za primanje najvećih troškova, za točno ispunjavanje dodijeljenih zadataka. Svim zaposlenicima potrebno je izdati detaljne planove, ocrtati njihove zadatke i ciljeve, ovlasti i rokove za rješavanje problema, osigurati stalnu kontrolu nad procesom integracije. Postavljanje zadataka uvelike će se pojednostaviti ako u vrlo ranoj fazi, prije početka rada na postizanju dodatnih učinaka, jasno opišete stanje udružene organizacije. U tu svrhu preporučujemo sastavljanje popisa financijskih i nefinancijskih pokazatelja. To će omogućiti postavljanje ciljeva, procjenu gdje su potrebna poboljšanja, analizu smanjenja troškova i ostvarivanje sinergije.

Kad se formuliraju ciljevi integracije i identificiraju izvori sinergetskih učinaka, sastavljaju se detaljni planovi za integraciju i provedbu sinergija. Zatim se okupljaju u jedan dokument koji opisuje sve planirane aktivnosti za sve odjele. A već na temelju ovog dokumenta zapisuju se zadaci odjela, faze integracije i njihovi očekivani rezultati uz obavezno navođenje resursa, raspodjelu odgovornosti, međuovisnost i rokove. Takav je plan svojevrsna mapa puta spajanja pa ga treba sastaviti što je prije moguće i pozivati ​​ga što je moguće češće.

(Pitanje organizacije integracije u skladu s potrebama tvrtke detaljnije ćemo razmotriti u sljedećim brojevima McKinsey Biltena.)

Planiranje

Obično preporučujemo da naši klijenti planiraju sve faze integracije što je prije moguće i navedu konačne rezultate i rokove. Slijedite li naše savjete, skratit ćete vrijeme integracije i izgraditi povjerenje zaposlenika, a manja je vjerojatnost da će vaši konkurenti uzvratiti.

U pripremama za spajanje potrebno je riješiti nekoliko pitanja:

identificirati sve mogućnosti za postizanje sinergijskih učinaka; u mnogim je slučajevima u ovoj fazi moguće ocijeniti drugo poduzeće i provesti dubinsku analizu, tada ćete biti sigurni da su identificirani, procijenjeni i dokumentirani ne samo sinergijski učinci, već i sve potencijalne koristi od spajanja;

uključiti u transakciju glavne čimbenike stvaranja vrijednosti, na primjer, odrediti gdje će se nalaziti sjedište "Nove tvrtke", koliko će ukupno radnika biti otpušteno. Razjašnjavanjem ovih pitanja značajno ćete ubrzati proces integracije;

identificirati i zainteresirati najtalentiranije zaposlenike; u najuspješnijim spajanjima, najsposobniji, kompetentniji i stručni zaposlenici iz obje tvrtke koje se spajaju identificirani su znatno prije završetka procesa integracije;

formulirati osnovna načela integracije; potrebno je u ranoj fazi razviti jasna načela koja će činiti osnovu plana integracije (odnosno što će biti spajanje - preuzimanje, spajanje ravnopravnih partnera ili transformacija), odrediti metode upravljanja integracijom i njezinu provedbu ;

početi razvijati program interakcije s regulatorima što je prije moguće; u 30 velike transakcije držao za posljednjih godina, regulatori su u prosjeku razmatrali transakcije oko šest mjeseci, a ponekad i više; budući da je to često velika prepreka konsolidaciji, strategiju regulatornog odnosa treba razviti što je prije moguće.

Naravno, rano planiranje ima svoje nedostatke. Neka spajanja nikada nisu dovršena iz različitih razloga, na primjer, bez dobivanja regulatornog odobrenja, zbog neslaganja dioničara ili političkog uplitanja. Ako do trenutka kada postane jasno da se dogovor neće dogoditi, tvrtke su već potrošile mnogo energije na razvoj programa integracije, morat će proći kroz složene i dugotrajne procedure za raskid ugovora. Rano planiranje također je teško jer zakon zabranjuje tvrtkama razmjenu informacija prije dovršetka spajanja. Na primjer, američki i europski antimonopolski zakoni ograničavaju razmjenu informacija između konkurentska poduzeća... Ispostavilo se, međutim, da su u svim najuspješnijim spajanjima tvrtke sve planirale unaprijed.

Spajanje je često glavni događaj i najteži ispit u karijeri menadžera. I dok spajanja ne donose uvijek očekivane rezultate, malo je vjerojatno da će ih smanjiti. Vještim upravljanjem procesom integracije, čelnik tvrtke može riješiti dvostruki izazov stvaranja dodatne vrijednosti i podnošenja radnog opterećenja. Ako izvršni direktor i njegov tim daju prednost stvaranju vrijednosti (umjesto rješavanja svih pitanja integracije odjednom) i aktivno grade organizaciju visokih performansi, bit će brži i vjerojatnije je da će uspjeti. I zasigurno će dobiti zadovoljstvo činjenicom da stvaraju nešto novo.

Sretan put!

Fusnote

Više o ulozi korporacijskog centra vidi u: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. Uloga korporacijskog centra // McKinsey Bulletin, br. 1 (3), 2003.

Za više informacija o ljudskim resursima u procesu integracije pogledajte članak Human Factors in Mergers u ovom broju McKinsey biltena.

Pojava određenih kulturnih vrijednosti koje određuju organizacijsko ponašanje ruskih radnika danas je jedan od najhitnijih problema nacionalne sociologije organizacija. Usprkos nejasnoćama koncepta<организационная культура>i uz svu turbulenciju i višesmjernost društveno-ekonomskih procesa u zemlji, znanstvena analiza ovog problema i razvoj nekih praktičnih preporuka mogu ozbiljno optimizirati razvoj ruskih tvrtki.

Polazna točka studije trebala bi biti izjava da se sa stajališta kulturnih vrijednosti ruske tvrtke sada čine izrazito heterogenima. Najmanje se mogu razlikovati dvije velike vrste organizacija koje se vrlo razlikuju u pogledu karakteristika unutarnjeg okruženja:

(1) organizacije koje imaju sovjetsku prošlost i, prema tome, prošle su desetogodišnju transformaciju kako bi se prilagodile novim uvjetima;

(2) novoosnovane tvrtke, u početku usredotočene na aktivnosti u tržišnom okruženju.

Jasno je da se u svakoj vrsti mogu razlikovati mnoge podskupine, ali procesi formiranja organizacijske kulture u ova dva slučaja imat će svoja temeljna obilježja.

Organizacije stvorene tijekom sovjetskog razdoblja (ili čak one koje su, poput Ministarstva željeznica, brojna velika sveučilišta i industrijska poduzeća carske Rusije, osnovane prije 1917.) nemaju osobni izvor kulturnih vrijednosti. U socijalističkoj ekonomiji poduzeća su nastajala po narudžbi i nisu imala svog tvorca u punom smislu te riječi, koji je, kao što znate, u drugim slučajevima bio glavna figura u procesu formiranja početnih kulturnih vrijednosti. U nekim je slučajevima njegovu ulogu mogao odigrati prvi vođa (na primjer, u dizajnerskom birou), ali je njegov stupanj slobode bio znatno manji od stvarnog utemeljitelja određene tržišne strukture. Osim toga, Sovjetski Savez, ne samo u gospodarskom, već i u kulturnom i ideološkom smislu, bio je jedna gigantska korporacija. Radnici su se prvenstveno mogli identificirati sa zemljom, a ne s organizacijom, što je u određenom smislu bilo jednostavno<цехом страны>... Zbog integriteta ideološke strukture (čak su se i male inovacije u ideološkom smislu često smatrale neprihvatljivima) i nedostatka konkurencije, organizacijska kultura sovjetskog razdoblja izgubila je svoju identifikacijsku funkciju, t.j. funkcija podjele društvenog prostora na<мы>i<они>... Umjesto toga, ova podjela je opet odgovarala podjeli naroda i zemalja različitih društveno-ekonomskih usmjerenja, ali ne i organizacija unutar zemlje.

Unatoč gore navedenim okolnostima, organizacijska kultura razdoblja savjesti bila je vrlo snažna i dobro oblikovana. Ona je jasno pokazala sve tri razine koje je u svoje vrijeme identificirao E. Shine - od simboličke (socijalističko natjecanje, ploče časti, svjedodžbe, različiti naslovi itd.) Do duboke (neki opći stereotipi percepcije stvarnosti i svjetonazorskih preferencija, specifičnost što je postalo osobito evidentno u razdoblju reformi). U pogledu svojih bitnih karakteristika, nesumnjivo je bila kultura igranja uloga (u terminologiji S. Khandija) sa svojstvenom krutom hijerarhijom, određenom stranačkom strukturom u cijeloj zemlji. Za obične radnike takva je kultura formirala marljivost, disciplinu, skromnost, nedostatak želje za preuzimanjem inicijative, ali i ponos u poduzećima i u zemlji u cjelini.

Organizacijska kultura sovjetskog razdoblja često je bila ozbiljan motivacijski faktor u teškim devedesetima, kada su kulturne vrijednosti, unatoč djelomičnoj eroziji i deklariranoj transformaciji, utvrđivale lojalnost radnika poduzećima koja su ostala bez posla, nisu dopuštale rast razornih sukoba, pridonio očuvanju organizacija kao nekih društveno značajnih formacija. Znanstvenici i obični radnici, liječnici i vojska u određenom broju slučajeva osjetili su svoju uključenost u neki koristan cilj, bez kojeg zemlja ne bi opstala. Unatoč nedostatku plaća i osjećaju beznađa, ljudi su nastavili raditi, a možda su im i nesvjesne vrijednosti sovjetskog razdoblja u tome bile od određene pomoći. Nije slučajno što je, za razliku od istočne Europe, većina trenutno aktivnih ruskih tvrtki postojala u razdoblju socijalizma.

Nove organizacije koje su se pojavile u zemlji u razdoblju reformi imale su neke druge kulturne temelje za svoj razvoj. Prvo, na njihovom podrijetlu postojao je određeni osnivač ili, u ekstremnim slučajevima, skupina osnivača. Sloboda tih ljudi pri osnivanju organizacija bila je gotovo apsolutna. Drugo, za razliku od starijih kolega, nova poduzeća započela su s nekim agresivnim radnjama usmjerenim u potpunosti na stvaranje profita. Želja za bogaćenjem kao osnovnom kulturnom vrijednošću pratila je većinu domaćih poduzeća u ranom razdoblju njihovog razvoja. Konačno, treće, odnosi na tržištima u nastajanju u zemlji odredili su situaciju u kojoj su vlasnici tvrtke dugo vremena bili i njeni menadžeri. Situacija se počela mijenjati vrlo sporo posljednjih godina, kada se pojavila neka prilično velika skupina učinkovitih menadžera i počeli rasprave o civiliziranom korporativno upravljanje i korporacijsko ponašanje.

Kad su vlasnik i upravitelj jedna te ista osoba, moć te osobe u organizaciji je apsolutna. Stoga većina novih organizacija - osobito malih - ima kulturu moći (u tipologiji S. Khandija) i potpuno podređuje svoje aktivnosti volji i željama vlasnika -vođa. Status osobe u takvoj tvrtki određen je njegovom blizinom vodstvu. Ljudi grade tzv centripetalna karijere koje pokušavaju zaspati<ближний круг>i tako dobiti priliku na neki način utjecati na odluke. Ravnateljska tajnica u takvim organizacijama, budući da je često samo lijepa djevojka, ispostavlja se da je statusom puno viša od starijih, obrazovanih i vještih ljudi od nje. To se može očitovati u činjenici da ju je potrebno oslovljavati njezinim imenom i patronimikom, a ona može zvati druge ljude kako želi. Zapravo, postoje neke racionalne sjemenke u ovom naizgled apsurdnom poretku. Gore je rečeno da u modernoj ruskoj kulturi nema stereotipa o ponašanju slugu i to ometa razvoj brojnih sektora gospodarstva, izdvajajući nas od mnogih drugih zemalja. Kultura moći u mladim ruskim organizacijama osmišljena je tako da oživi ulogu sluge, budući da su u njima svi zaposlenici upravo sluge vođe, oni moraju ispuniti njegove najmanje hirove i mjeriti svoj ponos u smislu neke univerzalne jednakosti koja navodno postoji među ljudima.

Mnoge organizacije, koje ne postoje godinu ili dvije, počele su prelaziti na druge vrste kulture, no obvezni prolazak kroz kulturu moći, u kombinaciji s opravdanjem neobuzdane želje za bogaćenjem, stvorio je posebne preduvjete za formiranje zreliju kulturu. Nakon početne faze razvoja u većini organizacija započelo je potpuno razumljivo razdoblje birokratizacije koje je omogućilo racionalizaciju samovolje onih na vlasti, kao i organiziranje rada velikog broja zaposlenika. Kasnije su mnoge tvrtke (često uz pomoć savjetnika za menadžment) počele stvarati modernije upravljačke strukture s urođenim kulturnim vrijednostima.

Koji su glavni suvremeni prioriteti u formiranju organizacijske kulture ruskih tvrtki? Govorimo li o procesu stvaranja kulturnih vrijednosti, tada se prije svega potrebno zadržati na određenoj specifičnosti metoda koje se mogu koristiti za postizanje određenih ciljeva. Činjenica je da se većina danas zaposlenih u ruskim organizacijama dobro sjeća sovjetskog razdoblja i posebnih metoda kojima je stvorena organizacijska kultura sovjetskog razdoblja. Ove metode ne izazivaju nostalgiju, štoviše, mogu izazvati ozbiljno odbacivanje. Stoga je nemoguće da čelnici domaćih tvrtki djeluju na području organizacijske kulture metodama koje su najbolje poznate iz iskustva njihovih stranih kolega. Ne samo ploča za čast ili značka neće izazvati poštovanje, već sarkastični osmijesi. Teško je zamisliti ruskog zaposlenika koji rado pjeva himnu tvrtke prije posla ili pamti kodeks ponašanja zaposlenika tvrtke.

O stvaranju kodeksa ponašanja treba razgovarati zasebno. Neki čelnici, kada čuju za organizacijsku kulturu, vide je u određenom nizu zakona (kodeks ponašanja) bitan alat formiranje korporativne kulture. No, ako za primjer uzmete kodeks ponašanja neke zapadne ili japanske tvrtke, primijetit ćete njegovu očitu sličnost s kodeksom graditelja komunizma ili pravilima pionirske organizacije. Ruski radnik to neće proučiti, dobrovoljno zapamtiti, a kamoli radovati. Razvijači kodeksa ponašanja zaposlenika za domaće organizacije izlaze iz situacije u pravilu zamjenjujući glavni slogan zapadnog kodeksa: volite svog potrošača, domaćim: volite svog dioničara... Ova transformacija daje kôd<более капиталистическое>zvuk ne izaziva loše povijesne asocijacije, ali se, zapravo, malo mijenja. Valja priznati da još nije došlo vrijeme kada će kodeksi ponašanja zaposlenika tvrtke imati važnu ulogu u Rusiji kao i u stranim tvrtkama.

Općenito, izravne metode utjecaja na simboličke aspekte organizacijske kulture (uniforme, nagrade i svjedodžbe, kodovi i himne i još mnogo toga) još uvijek nisu primjerene mentalnim stereotipima i sklonostima Rusa. Sve te neugodnosti zaposlenik može podnijeti dolaskom na posao u stranu tvrtku. Ovdje će moći pjevati himnu, podučavati neke postulate ponašanja, boriti se za neke titule. U svom umu, neadekvatnost metoda pripisuje stranoj kulturi. Ova situacija još jednom pokazuje koliko su vrijednosti organizacijske i nacionalne kulture međusobno isprepletene. Uskoro će se moći koristiti slične metode u ruskim organizacijama, mora proći određeno vrijeme da svijest ljudi izgubi neke povijesne asocijacije i ispuni se nekim novim vrijednosnim usmjerenjima. Kao što je to često u povijesti, 25 godina (sakramentalne generacije) dovoljno je za takvu preobrazbu, t.j. Ako 1990. uvjetno smatramo početkom stvaranja tržišnog društva, do 2015. bi se trebala promijeniti situacija s korištenjem sredstava za stvaranje organizacijske kulture, toliko sličnih sovjetskim. U tom će razdoblju organizacijama dominirati osoblje koje zapravo nije zateklo sovjetsko razdoblje, pa čak i oni koji će ga se sjećati izgubit će određeni emocionalni stav prema njemu.

Unatoč ograničenoj uporabi metoda, pozornost čelnika domaćih organizacija na probleme organizacijske kulture u posljednje se vrijeme stalno povećava. Ovaj proces ima sasvim razumljive gospodarske korijene - poduzeća imaju pravi novac, a najviše rukovodstvo želi ga potrošiti na najbolji mogući način. Ovdje vrijedi dati općenitu opasku o povezanosti dviju vrlo različitih društvenih kategorija - Kultura i od novca... Na početku poglavlja kultura je predstavljena prvenstveno kao svojevrsna kasica -kasica, u kojoj se sakuplja sve što je stvorilo čovječanstvo. U istom planu tumačena je i organizacijska kultura. No, kultura ima drugo najvažnije značenje: ona utjelovljuje sve najviše što ljudi stvaraju. Ovo je usko značenje kategorije<культура>i vrlo je u skladu s njezinim svakodnevnim razumijevanjem. U tom smislu govorimo o kulturnim organizacijama (misli se na muzeje, kazališta itd.), O kulturnim ljudima (misli se na njihovo obrazovanje i odgoj), o kulturi kao dijelu života društva (suprotstavljajući je materijalnoj proizvodnji). S ovih je pozicija teško govoriti<культуре бомжа>ili vodovod kao fenomen ljudske kulture. Zapravo, ova dva tumačenja kulture - široka i uska - u praksi su usko povezana. Uže razumijevanje postavlja određeni vektor u sistematizaciji kulturnih fenomena u širem smislu. Za osobu se prvo mora dotaknuti djela visoke umjetnosti kako bi se vidio njihov odjek u svakodnevnim stvarima. Kultura u užem smislu riječi uvijek zahtijeva određeni novac za svoj razvoj, njezin potrošač i tvorac moraju biti dovoljno bogati. U povijesti su kulturu u užem smislu zauzimali predstavnici viših slojeva društva.

Ovakvo stanje tipično je za organizacije. Dok organizacija živi na rubu opstanka, gotovo je nemoguće govoriti o bilo kakvoj pozornosti problemima organizacijske kulture. U eri stagnacije, nasilja razmjene i novčanih surogata, poduzeća koja su preživjela zamjenom drobljenog kamena za buldožere, buldožera za monitore, monitora za mjenice nisu mogla formirati značajne kulturne vrijednosti među njihovim osobljem. U određenoj mjeri većina se organizacija uspoređivala s istim beskućnicima, u odnosu na koje se o kulturi može govoriti samo s velikim<натяжкой>... Nakon 1998. situacija se počela mijenjati, mnoge organizacije imaju stvarna sredstva. Postavlja se pitanje kako ih najbolje potrošiti. Razni odgovori na ovo pitanje počinju oblikovati raznolike i dovoljno cjelovite kulture domaćih poduzeća.

S marketinškog stajališta, kultura se uvijek može promatrati kao vektor kapitalnih ulaganja. Za modernu rusku tvrtku organizacijska kultura prvenstveno je kultura ulaganja. Formiranje i ideološko utemeljenje određenog jedinstvenog vektora kapitalnih ulaganja trenutno je najvažniji smjer u formiranju organizacijske kulture poduzeća. Uprava mora formirati neku idealnu sliku organizacije i potvrditi je stvarnim ulaganjima. financijska sredstva... Takva jednosmjerna politika, poput nema kodova, himni i slogana, poslužit će osoblju kao dokaz da zaista postoji niz nekih - iako ne uvijek razumljivih, skrivenih iza rutinskih aktivnosti - kulturnih vrijednosti u tvrtki i menadžeri koji pokušavaju da ih prevede u stvarna djela. Idealne slike tvrtke koje mogu definirati kulturne vrijednosti organizacijski razvoj, dovoljno. Tvrtka može nastojati imati najkvalificiranije ljudske resurse i, sukladno tome, uložiti sva dodatna sredstva koja ima u obrazovanje kadrova. Možda će nastojati postati sveruska ili čak globalna tvrtka i stalno financirati otvaranje podružnica u regijama i zemljama. Možete uložiti maksimalna sredstva u stvaranje određene slike, stvarajući tako najvažniju konkurentska prednost na suvremenom tržištu. Važno je da su voditelji namjerno razvili takav smjer, a ne mijenjali ga kako bi zadovoljili promijenjene okolnosti ili raspoloženje pojedinaca.

U praksi je ova aktivnost usko povezana sa strateškim upravljanjem. S tim u vezi, mnogi menadžeri ne odvajaju pitanja formiranja organizacijske kulture od procesa strateškog planiranja. Štoviše, kada se obrate stručnjacima za savjet, razgovaraju o tome što im je potrebno<составить бизнес-план>ili definirati strateške pravce razvoja tvrtke. U stvarnosti, iza ovih formulacija, postoji hitna potreba za stvaranjem kulturnih prioriteta za razvoj organizacije. Ti prioriteti u budućnosti mogu uvelike povećati sposobnost preživljavanja tvrtke, kao što će njihova odsutnost neminovno dovesti organizaciju, ako ne do izumiranja, onda do ozbiljne krize. Ovdje se vrijedi prisjetiti onih tvrtki koje su početkom 1990 -ih uspjele steći dobar kapital privatizacijom ili kao rezultat komercijalnih aktivnosti, ali bez jasnih ideoloških smjernica za svoj razvoj i bile su ograničene načelom<бизнес ради денег>, danas su ili potpuno nestali, ili povlače za sobom bijedno postojanje. Mnoga njihova imena su dobro poznata -<Стиплер>, <Микродин>i tako dalje.

Upotrijebimo li E. Scheinovu klasifikaciju razina organizacijske kulture, možemo reći da ako je proučavanje kulture usmjereno od površnih, simboličkih elemenata do dubokih, tada njezino formiranje ima suprotan smjer. Iz nekih nejasnih osjećaja, stereotipa, mentalnih sklonosti vođa valja zaključiti neku strategiju koja se može objasniti. Ova se strategija može dobro predstaviti u obliku nekog teksta, međutim, kao i kod knjiga individualnih poduzetnika (koji navodno dijele svoje iskustvo), u vezi s ovom strategijom treba imati na umu da je to samo zbirka nekih<теорем>, <аксиомами>za koje služe vrijednosne preferencije ljudi koji su ga stvorili. Nakon formiranja logičke i operativne strategije, organizacijska kultura može biti zasićena mnoštvom simboličkih, materijalnih komponenti, kao da potvrđuje određene odredbe strukture vrijednosti organizacije.

Na primjer, ako je uprava tvrtke pet godina namjenski ulagala znatna sredstva u obrazovanje kadra, pokušavajući stvoriti izniman tim stručnjaka, uvođenje nakon određenog vremena uniforme koja izdaleka podsjeća na akademske regalije (kape, haljine itd.) .) neće iznenaditi osoblje i odbijanje. Današnja ulaganja daju smisao budućim simbolima.

Dakle, trenutna faza formiranja organizacijske kulture ruskih tvrtki pretpostavlja, prije svega, formiranje određene menadžerske strategije strateške vizije razvoja njihovih organizacija. Taj proces na razini vidljive aktivnosti trebao bi biti prirode jasno usmjerenih ulaganja. U budućnosti bi se ta vizija trebala proširiti i na obične radnike. Tada će postojati potrebni uvjeti za formiranje cjelovite organizacijske kulture, a naizgled smiješne metode utjecaja na organizacijske vrijednosti postat će primjerene novoj stvarnosti.

Pitanja i teme za raspravu:

1. Zašto kulturne norme koje stvaraju različite organizacije počinju igrati tako značajnu ulogu u suvremenom svijetu? Postaje li osoba ovisna o normama organizacijske kulture? Koje su društvene institucije i vrijednosti koje oblikuju imale jednako značajan utjecaj na ljudski život u povijesti čovječanstva?

2. Navedite primjer organizacijske kulture. Kojoj vrsti organizacijske kulture ova organizacija gravitira u klasifikaciji S. Handy? Koje kontradiktorne elemente sadrži opisana kultura?

3. Koja je razlika između kulture globalne tvrtke i tvrtke koja pretežito posluje na domaćem tržištu? Koliko je snažan utjecaj nacionalne kulture zemlje u kojoj se središnje sjedište temelji na kulturi različitih odjela multinacionalne tvrtke?

4. U kojoj je mjeri rad uprave tvrtke na razini organizacijske kulture popratna aktivnost na području odnosa s javnošću? Može li se PR smatrati jednim od alata za oblikovanje organizacijske kulture poduzeća?

5. Koje elemente organizacijske kulture japanskih tvrtki danas percipiraju zapadni i Ruske organizacije? Navedite konkretne primjere. Koliko je organski suživot elemenata japanskog i zapadnog menadžmenta u modernoj tvrtki?

6. Koja je uloga osnivača tvrtke u procesu razvoja normi i vrijednosti organizacijske kulture? Koja je specifičnost kulture ruskih tvrtki, u odnosu na koju je nemoguće govoriti o osobnosti osnivača? Može li unajmljeni menadžer zamijeniti osnivača u smislu organizacijske kulture?

Datoteka: Normal.dot

Još jedno često korišteno značenje riječi organizacija je naručivanje, stvaranje.

Organizacijska ili korporativna kultura— to je stereotipni način razmišljanja, osjećaja i reagiranja svojstven organizaciji ili njezinim unutarnjim podružnicama. To je jedinstveni "duhovni program" koji odražava "individualnost" organizacije. Korporacijska kultura usmjerava sve zaposlenike na ono što je vrijedno i važno za organizaciju, ukazuje na ponašanje koje se smatra prihvatljivim.
Brojna istraživanja pokazuju da je prosperitet organizacije neizbježno povezan s visokom razinom kulture koja nastaje kao rezultat promišljenih radnji.
Do glavnog izvori organizacijske kulture uključuju: vanjsko okruženje, društvene vrijednosti, unutarnje okruženje organizacije itd.
Vanjsko okruženje. U ovom slučaju, okolišni čimbenici shvaćeni su kao čimbenici koje organizacija ne kontrolira, poput prirodnih uvjeta ili povijesnih događaja koji su utjecali na razvoj društva.
Javne vrijednosti. Ova skupina čimbenika uključuje prevladavajuća uvjerenja i vrijednosti u društvu, poput osobne slobode, filantropije, poštovanja i povjerenja u vlasti, usredotočenosti na djelovanje i aktivnog životnog položaja itd. Na primjer, različite zemlje problemu provedenog vremena pridaju različitu važnost. Studije provedene u šest zemalja (Japan, SAD, Engleska, Italija, Tajland i Indonezija) pokazale su da se u Japanu vrijeme troši na namjerno način: prate točnost satova u bankama, pravovremenu dostavu pošte, brzinu putovanja itd. Indonezija je na posljednjem mjestu među navedenim zemljama po ovom pokazatelju. Različiti stavovi prema učinkovitom korištenju vremena utjecati će na organizacijsku kulturu poduzeća: u različitim zemljama u različito vrijeme radni dan počinje i završava, za pauze se odvaja različito vrijeme, različit broj neradnih dana i različita duljina godišnjih odmora. Specijalistima koji rade u inozemstvu često je teško naviknuti se na svoju neobičnu dnevnu rutinu.
Unutarnje okruženje organizacije. Treći izvor organizacijske kulture tvore specifični unutarnji čimbenici same organizacije. Na primjer, razvoj tehnološkog okruženja utjecati će na zahtjeve tvrtke za razinom kvalifikacija osoblja, što bi pak moglo utjecati na njezinu organizacijsku kulturu. Tvrtke visoke tehnologije zaposlit će kvalificirane stručnjake koji su formirali sustav vrijednosti u procesu prethodne socijalizacije. Ova situacija može dovesti do stvaranja pojedinih elemenata vanzemaljskih subkultura, poput skupina s različitim ideologijama i sustavima vrijednosti, što će značajno zakomplicirati razvoj jedinstvene snažne organizacijske kulture. To će utjecati i na strukturu moći u organizaciji: one skupine koje su izravno povezane s razvojem tehnološkog okruženja imat će veću moć i, dakle, činiti dominantnu koaliciju, čije će vrijednosti odrediti organizacijsku kulturu tvrtka.
Čimbenici specifični za organizaciju uključuju industrija, u kojem tvrtka posluje. Tvrtke koje pripadaju istoj industriji, rade u istom konkurentnom okruženju i sličnom pravnom prostoru, zadovoljavaju iste potrebe kupaca. Na primjer, neke kozmetičke tvrtke usredotočene su na osobnu prodaju. Takve tvrtke imaju ograničen broj menadžera, vode se samo malim brojem dobro definiranih pravila, oslanjaju se više na karizmatično, a ne na racionalno vodstvo i potiču članove obitelji na privlačenje prodaje robe tvrtke.
Važnu ulogu u formiranju organizacijske kulture imaju istaknute ličnosti i važni događaji u povijesti tvrtke.

2. Funkcije organizacijske kulture

Sva raznolikost funkcija organizacijske kulture može se svesti na tri glavne:
1) osiguravanje stabilnosti organizacije u uvjetima stalno mijenjajućih uvjeta proizvodnje i upravljanja;

• osiguravajući jedinstvo i zajedništvo svih članova organizacije.
  To je osobito važno u velikim organizacijama s uredima diljem svijeta. Organizacijska kultura može povezati sve zajedno, stvarajući imidž organizacije, njezino prepoznavanje;

3)osiguravajući uključenost svih članova organizacije u svom zajedničkom cilju i postizanju strateških ciljeva.

3. Područja očitovanja organizacijske kulture
Organizacijska kultura očituje se u organizacijskoj strukturi, strategiji socijalizacije, klasnim razlikama, ideologiji, mitovima i simbolima, ritualima i ceremonijama, jeziku komunikacije.
1. Organizacijska struktura tvrtka nastaje pod utjecajem vanjskog okruženja, koje u određenoj mjeri određuje interakciju različitih podsustava poduzeća.
2. Strategije odabirai socijalizacija odrediti gdje i kako tvrtke zapošljavaju nove zaposlenike te kako se provodi proces njihove prilagodbe u timu.
3.Statusne razlike određeni su statusom i uspostavljenim odnosima između različitih skupina zaposlenika.
4. Kultura svake organizacije izgrađena je oko određene ideologije. Ideologija organizacije Je sustav pogleda, uvjerenja i ideja koji ujedinjuju ljude, procjenjuju i objašnjavaju stav ljudi prema stvarnosti sa stajališta uzročno-posljedičnih odnosa.
5. Pod mitovi obično razumiju niz izmišljenih događaja koji se koriste za objašnjenje podrijetla ili transformacije nečega. Ovo je bezuvjetno uvjerenje, na primjer, u superiornost određene tehnologije ili ponašanja, ne potkrijepljeno stvarnim činjenicama.
6.Simboli Predmeti su s kojima se tvrtka želi povezati u očima drugih. Simboli uključuju atribute kao što su naziv tvrtke, arhitektura i veličina zgrade sjedišta, njen položaj i unutrašnjost, dostupnost namjenskih parkirnih mjesta za zaposlenike, automobile i zrakoplove u vlasništvu tvrtke itd.
7. Svaka tvrtka ima svoj jedinstveni jedinstveni jezik komunikacije. I kao što u bilo kojoj zemlji nacionalni jezik najbolje razumiju domoroci, tako i jezik organizacije najbolje razumiju njezini zaposlenici. Jezik organizacije formiran je na temelju određenog žargona, slenga, gesta, signala, znakova, naširoko koristi metafore, šale, humor. Sve to omogućuje zaposlenicima organizacije da jasno prenose određene informacije svojim kolegama na poslu.
8.Rituali- to su promišljene, planirane kazališne radnje koje kombiniraju različite oblike kulturne manifestacije u jedan događaj. Rituali i ceremonije namijenjeni su publici.
9.Ceremonija- to su sustavi koji kombiniraju nekoliko rituala povezanih s određenim događajem (na primjer, odobravanje na položaju, degradiranje ili otpuštanje itd.)

4. Vrste organizacijske kulture

Jedna od tipologija temelji se na osobnosti vođe, poslovnom području i stupnju razvoja tvrtke. Na temelju ovih načela, organizacije se mogu razlikovati s četiri glavne vrste korporativnih kultura:

• kultura osobnosti (fokus je na profesionalizmu
  osobnosti: odvjetnička društva, konzultantske tvrtke);
• centristička kultura ("genije i pomagači", moć, stroga kontrola: ulaganje, trgovina, posredničke organizacije);
• formalizirana kultura (regulacija, krute norme i
  pravila: industrijska poduzeća, banke);
• inovativna kultura (interes za postizanje
  rezultati, ovisnost o vanjskom okruženju: marketinške usluge, reklamne agencije, poslovne škole).

Kultura osobnosti. U organizacijama s ovom vrstom kulture tim zaposlenika obično čine visokostručni ljudi koji rade relativno neovisno. Općenito mogu raditi i bez vođe ili jedni bez drugih, iako im je iz nekog razloga u ovom trenutku još prikladnije udružiti snage i raditi zajedno. Takva korporativna kultura osmišljena je tako da zadovolji osobne ambicije i interese. Fokus ovih organizacija je na bistrim i kreativnim osobnostima. Temelj autoriteta i utjecaja u organizaciji u pravilu su znanje, iskustvo i sposobnosti zaposlenika.
Centristička (moćna) kultura. Ova se kultura obično temelji na moći i strogoj kontroli. Posebnost ove kulture je da je tvrtka vrlo mobilna i lako se prilagođava svim promjenama na tržištu. Problem s ovom vrstom kulture je što može spriječiti rast organizacije. Ovu vrstu korporacijske kulture mogu karakterizirati loše strateške odluke, nizak moral i velika fluktuacija.
Formalizirana kultura, ili, kako se često naziva, administrativna, - birokratska kultura koju karakterizira visoka razina formalizacije i regulacije, normi, pravila, postupaka. Posebnost takve kulture je da su sva prava i obveze zaposlenika jasno formalizirana; pri odabiru radnika ne uzimaju se u obzir toliko njihove profesionalne sposobnosti, koliko stupanj usklađenosti s određenim opis posla, sposobnost savjesnog ispunjavanja odgovornosti koje su im dodijeljene. Prednosti takve organizacije su usmjerenost na osiguravanje osobne sigurnosti, stabilnosti, poštivanje hijerarhije i iskustva. Njegove potencijalne slabosti su spora percepcija promjena u vanjskom okruženju i odgovor na njih, što može dovesti do nazadovanja, poraza u konkurenciji, gubitka tržišnog položaja, pa čak i bankrota.
Inovativna (ciljna) korporativna kultura. Ovdje, u nedostatku centra moći, postoji veliki interes za rezultate aktivnosti, za provedbu zadataka. Prednost takve kulture je sposobnost odgovarajućeg odgovora na uvjete okoliša. Grupe (timovi) se formiraju kako bi ispunili određene ciljeve. Ova vrsta kulture uglavnom se koristi tamo gdje su potrebni fleksibilnost, osjetljivost na tržišne uvjete, inovacije, postoji jaka konkurencija, u kojoj je životni ciklus proizvoda kratak, a brzina odgovora kritična. Struktura takvih organizacija često je prilično neodređena. Fokus je na profesionalnosti osoblja. Ciljna kultura zahtijeva timski rad. Za razliku od formalizirane kulture, kontrola menadžera ograničena je na donošenje odluka o raspodjeli sredstava i imenovanju ljudi na ključna radna mjesta. Izbor metodologije svakodnevnog rada prepušten je samoj grupi. Razvoj tvrtke pruža duh kreativnosti i inovativnosti.
Druga se tipologija temelji na binarnim karakteristikama: fleksibilnost i dinamika / stabilnost i kontrola, kao i vanjski fokus i diferencijacija / unutarnji fokus i integracija.
Obiteljska kultura. Vrlo prijateljsko mjesto za rad gdje ljudi imaju mnogo toga zajedničkog. Organizacije su poput velikih obitelji. Čelnici ili čelnici organizacija doživljavaju se kao odgajatelji, a možda čak i kao roditelji. Organizaciju drže predanost i tradicija. Predanost organizacije je velika. Usredotočuje se na dugoročne prednosti osobnog usavršavanja, naglašava visok stupanj kohezije tima i moralnu klimu. Uspjeh se definira u smislu osjećaja ljubaznosti prema potrošačima i brige za ljude. Organizacija potiče timski rad, sudjelovanje ljudi u poslu i sklad.
Organska kultura. Dinamično, poduzetničko i kreativno mjesto rada. Ljudi su spremni zataknuti vrat i riskirati. Lideri se smatraju inovatorima koji preuzimaju rizik. Povezujuća bit organizacije je predanost eksperimentiranju i inovacijama. Ističe se potreba djelovanja na prvoj liniji. Dugoročno, organizacija se usredotočuje na rast i stjecanje novih resursa. Uspjeh znači proizvodnju / pružanje jedinstvenih i novih proizvoda i / ili usluga. Važno je biti lider na tržištu za proizvod ili uslugu. Organizacija potiče osobnu inicijativu i slobodu.
Birokratska kultura. Vrlo formalno i strukturirano radno mjesto. Ono što ljudi rade kontrolirano je procedurama. Čelnici se ponose što su racionalni koordinatori i organizatori. Održavanje nesmetanog rada organizacije ključno je. Organizaciju ujedinjuju formalna pravila i službena politika. Njezina je dugoročna briga osigurati dosljednost i nesmetan, isplativ rad. Uspjeh se definira u smislu pouzdanosti opskrbe, glatkog rasporeda i niskih troškova. Upravljanje zaposlenicima brine se o sigurnosti posla i dugoročnoj predvidljivosti.
Tržišna kultura. Organizacija temeljena na rezultatima čija je glavna briga ispunjenje zadanog zadatka. Ljudi su svrsishodni i međusobno se natječu. Vođe su teški vođe i teški konkurenti. Nepokolebljivi su i zahtjevni. Ono što povezuje organizaciju je naglasak na pobjedi. Ugled i uspjeh su zajednička briga. Fokus perspektive usmjeren je na konkurentno djelovanje, rješavanje problema i postizanje mjerljivih ciljeva. Uspjeh se definira u smislu prodora na tržište i tržišnog udjela. Konkurentne cijene i vodstvo na tržištu su važni. Stil organizacije stroga je linija prema konkurentnosti.
Uz ove tipologije, postoji niz drugih. Na primjer, tipologija koja se temelji na odnosu između pet tipova psihološke osobnosti, a koja se može okarakterizirati kao "Neurotično" i tip organizacijske kulture. Dakle, sklonost voditelja pretjeranoj dramatizaciji dovodi do pojave karizmatičan organizacijsku kulturu, sumnju u njegov karakter - do paranoičan. Sklonost menadžera prema depresiji u korijenu je izbjegavajući organizacijska kultura, nepristranost ili ravnodušnost - u središtu politiziran. Na podrijetlu birokratski organizacijska kultura je formalistički vođa.
V. pojedinačne situacije osobnost vođe ne utječe na organizacijsku kulturu, već obrnuto. Stanje u tvrtki može učiniti da izvršna vlast postane nervozna. Na primjer, mogući skori bankrot tvrtke može relativno zdravu osobu gurnuti u depresiju. Utjecaj čimbenika okoliša može dovesti do istog rezultata: opća nestabilna situacija u zemlji stvara osjećaj neizvjesnosti sutra navodeći ljude da postanu depresivni i sumnjičavi.
Snažna / slaba organizacijska kultura
Organizacijske kulture koje se mogu nazvati „jakim“ često oblikuju jaki vođe, i obrnuto. Međutim, snagu organizacijske kulture određuju i drugi čimbenici osim čimbenika vodstva. Dakle, snažnu organizacijsku kulturu karakterizira činjenica da osnovne vrijednosti organizacije dijeli većina zaposlenika, predanost prema njima prilično je "intenzivna" (zaposlenici nepromišljeno vjeruju u te vrijednosti, pokušavaju uvjeriti druge u ovaj). Druga razlika snažne organizacijske kulture je dosljednost tijekom vremena. Temeljne vrijednosti takve kulture većina zaposlenih poštuje, ne s vremena na vrijeme, već redovito.

5. Organizacijske subkulture

V. tipična organizacija može postojati i dominantna kultura i nekoliko subkultura.
Dominantna kultura predstavlja zbroj nekih vrijednosti koje dijeli većina članova organizacije.
Subkultura predstavlja zbir vrijednosti koje dijeli manjina članova organizacije.
Prilikom proučavanja organizacijske kulture poduzeća potrebno je ili poduzeće promatrati kao cjelinu kao jedinicu za analizu, ili uzeti u obzir kulture njegovih različitih jedinica (funkcionalne podjele, podjele proizvoda, različite hijerarhijske razine upravljanja ili pojedine skupine zaposlenika), identificirati njihove zajedničke dominantne atribute, a zatim ih kombinirati.
Glavne vrste subkultura
Hijerarhijske subkulture. Hijerarhijske subkulture postoje na različitim razinama upravljanja poduzećem i očituju se kroz razlike u statusu, ovlastima, moći, simbolima svojstvenim menadžerima i podređenima. Hijerarhijske subkulture najjasnije se ocrtavaju u mehanicističkim organizacijama, gdje postoji jasno razgraničenje između razina vlasti. Slična se situacija često razvija u tvrtkama u kojima se visoko specijalizirane funkcije koje ne zahtijevaju visoke kvalifikacije obavljaju na nižim razinama hijerarhijske ljestvice, što slabi moć niže razine i dovodi do centralizacije kontrole i odlučivanja. Ova situacija može nastati i ako je za napredovanje na ljestvici karijere potrebno ne samo imati određenu razinu kvalifikacija, već i dijeliti vrijednosti najviše razine menadžmenta tvrtke.
Profesionalne subkulture. U pravilu, najbliži kontakti među zaposlenicima tvrtke uspostavljaju se s kolegama sa sličnom kvalifikacijskom razinom. U ovom slučaju, ljudi iste struke ili ljudi koji rade na rješavanju istog problema mogu se smatrati skupinom sa vlastitom subkulturom.
Subkulture temeljene na kulturnim razlikama. Trenutno se, u kontekstu globalizacije, mnoge organizacije suočavaju s fenomenom koji je prije bio karakterističan samo za velike transnacionalne korporacije - s povećanjem diferencijacije kultura. Mnoge tvrtke zapošljavaju predstavnike iz različitih zemalja, govore različite jezike, ispovijedaju različite vjere i često imaju suprotne sustave vrijednosti. Rezultat ovog procesa bila je pojava subkultura temeljenih na uvjerenjima i uvjerenjima različitih etničkih skupina.
Potkulture različitih dobnih skupina. U organizacijama koje okupljaju značajan broj ljudi različite dobi mogu se formirati grupe koje uključuju članove organizacije koji su po godinama bliski. Takve su subkulture tipične, na primjer, za obrazovne ustanove, gdje učenici ili studenti mogu predstavljati skupine koje odgovaraju njihovoj dobi.
Jedna ili više potkultura organizacije po svojoj prirodi mogu u potpunosti odgovarati dominantnoj kulturi ili se samo neznatno razlikovati od nje. . U prvom slučaju, privrženost ove skupine temeljnim vrijednostima dominantne koalicije očituje se u većoj mjeri nego u drugim skupinama. U drugom slučaju, te vrijednosti prihvaćaju svi članovi grupe istodobno sa sustavom vrijednosti specifičnim za datu subkulturu, ali nisu u sukobu s osnovnim vrijednostima. Možda postoji treća vrsta subkulture koja se naziva kontrakulture, koje odbacuju vrijednosti poduzeća i njegove ciljeve.
Kontrakulture se obično pojavljuju u organizaciji kada su pojedinci ili skupine u uvjetima koji im, prema njihovom mišljenju, ne mogu pružiti uobičajeno ili željeno zadovoljstvo poslom. U određenom smislu, kontrakulture su poziv u pomoć u vrijeme krize ili stresa, tj. kada se postojeći sustav podrške uruši i ljudi pokušaju vratiti određenu kontrolu nad svojim životom u organizaciji. Neke kontrakulturne skupine mogu postati prilično utjecajne u razdobljima velikih reorganizacija povezanih sa značajnim promjenama u vanjskom okruženju ili samoj tvrtki.
Subkulture mogu oslabiti ili ozbiljno oštetiti organizaciju ako su u sukobu s dominantnom kulturom i / ili općim ciljevima tvrtke.

6. Formiranje organizacijske kulture

Na formiranje korporativne kulture utječu: misija i ciljevi organizacije, strategija razvoja, priroda i sadržaj rada, kvalifikacije, obrazovanje i opća razina kulture zaposlenika, osobnost vođe, njegove ideje, načela, vrijednosti, ponašanje. Osim toga, na organizacijsku kulturu utječe i vanjsko okruženje: politički i ekonomski uvjeti, nacionalne karakteristike, tradicija, kultura, klase, etničke i rasne razlike te poslovno okruženje.
Kako organizacije oblikuju i održavaju svoju organizacijsku kulturu? Prije svega, ovo je odabir osoblja, koji odgovara ovoj vrsti organizacijske kulture, a zatim i usmjerenje novih zaposlenika - na primjer, radi jačanja njihovih pozitivnih karakteristika. U procesu orijentacije mogu se postaviti zadaci - na primjer, minimizirati one kvalitete novih zaposlenika koje su nepoželjne sa stajališta afirmiranja i održavanja vrijednosti ove organizacije.
Značajna uloga u formiranju organizacijske kulture pripada osnivačima tvrtke, najvišim menadžerima, koji su često predmet oponašanja ostatka zaposlenika. Važno mjesto u formiranju korporativne kulture zauzimaju rituali, različiti simboli, nominacije za najbolje zaposlenike, korporativni događaji. Sve to zajedno čini sliku organizacije, njezinu jedinstvenost u usporedbi s drugim organizacijama.

7. Pristupi upravljanju organizacijskom kulturom

Postoji stav da bez obzira u kojoj se fazi razvoja organizacija nalazi, njezino najviše rukovodstvo može upravljati kulturom na dva načina. Prvi svojevrsna je vizija odozgo, koja bi trebala potaknuti entuzijazam većine članova organizacije. Vođa-vođa inspirira i ostvaruje temeljne vrijednosti organizacije. To pretpostavlja jasnu i iskrenu osobnu predanost vođe vrijednostima u koje vjeruje. Ova se metoda može ostvariti javnim izjavama, govorima i osobnim primjerom, koji ukazuju na dosljedan interes za vrijednosti koje se uvode. Vođe se potiču da govore što je moguće češće u tisku, radiju i na televiziji propovijedajući vrijednosti koje se postavljaju.
Primjena drugi metoda polazi s drugog kraja organizacije, s njezinih nižih razina. U ovom slučaju velika se pozornost posvećuje detaljima stvarnog života u organizaciji. Menadžeri bi trebali pratiti što se događa u cijeloj organizaciji, pokušavajući upravljati kulturom organizacije korak po korak. Poznato je da se određeni broj vođa pouzdano pridržava određenih vrijednosti i uvjerenja, ali ih ne prenosi na druge članove organizacije. U takvoj situaciji gube priliku utjecati na kulturu organizacije. Samotni menadžeri mogu shvatiti sve "tehničke" tajne upravljanja, ali ne mogu utjecati na kulturu organizacije, ostajući "nevidljivi". Ova metoda zahtijeva razumijevanje važnosti kulture u svakodnevnom životu organizacije. U tom slučaju učinkovito djelovanje može biti manipulacija simbolima i stvarima materijalnog svijeta organizacije, stvaranje i razvoj obrazaca ponašanja, uvođenje rituala i simbola korak po korak. Ako su svakodnevni postupci menadžera u organizaciji u skladu s njihovim deklariranim vrijednostima, to svakako doprinosi razvoju kulture i njezinom jačanju.
Očigledno, upravljanje organizacijskom kulturom nije jednostavno. Vrijednosne orijentacije ne samo da treba deklarirati, već i postati sastavni dio unutarnjeg života najvišeg menadžmenta i prenijeti ih na niže razine organizacije u svim detaljima.
Prilikom upravljanja kulturom imajte na umu da ona može poslužiti kao svojevrsno "ljepilo" koje drži dijelove organizacije na okupu. Međutim, mora se zapamtiti da ako su dijelovi loši, čak ni najbolje "ljepilo" na svijetu neće učiniti cjelinu dovoljno jakom. Usklađivanje vrijednosti i svakodnevni rad menadžera kako bi ih „implementirali“ u život mogu dovesti organizaciju do uspjeha.

8. Čimbenici koji utječu na mogućnost promjene organizacijske kulture

Organizacijska kriza. On dovodi u pitanje postojeću praksu i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njezino financijsko preuzimanje od neke druge organizacije, gubitak velikih klijenata, oštar prodor konkurenata na tržište organizacije.
Promjena vodstva. Budući da je vrhunski menadžment središnji faktor u oblikovanju kulture organizacije, zamjena vrhovnih vođa potiče uvođenje novih vrijednosti. No samo novo vodstvo nije jamstvo da će radnici prihvatiti nove vrijednosti. Novi lideri moraju imati jasnu alternativnu viziju o tome što organizacija može biti i imati kredibilitet.
Faze životnog ciklusa organizacije. Lakše je promijeniti kulturu organizacije tijekom prijelaznih razdoblja od početka do rasta i od zrelosti do opadanja. Kad organizacija uđe u fazu rasta, bit će potrebna velika kulturna promjena. Još jedna prilika za promjenu kulture pojavljuje se kada organizacija uđe u fazu propadanja. U ovoj fazi obično se traže smanjenje osoblja, smanjenje troškova i druge slične mjere koje dramatiziraju osjećaje zaposlenika i signaliziraju da je organizacija u krizi.
Starost organizacije. Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa njezina dob, njezine će vrijednosti biti manje uspostavljene. Promjena kulture vjerojatnija je u mladoj organizaciji.
Veličina organizacije. U maloj organizaciji lakše je promijeniti kulturu, jer je u njoj bliža komunikacija vođa sa zaposlenicima, što povećava mogućnost širenja novih vrijednosti.
Razina kulture.Što je kultura raširenija u organizaciji i što je veća kohezija tima koji dijeli zajedničke vrijednosti, to je kulturu teže mijenjati. Slaba kultura je podložnija promjenama od jake.
Prisutnost potkultura.Što je više subkultura, to je jači otpor promjeni dominantne kulture.

Pitanja za raspravu

1. Višerazinski model organizacijske kulture.
2. Karizmatični i samodostatni tipovi organizacijske kulture.
3. Paranoični tipovi organizacijske kulture koji se temelje na povjerenju.
4. Izbjegavajući i inovativni tipovi organizacijske kulture.
5. Politizirani i naglašeni tipovi organizacijske kulture.
6. Birokratski i kreativni tipovi organizacijske kulture.
7. Problemi promjene organizacijske kulture.
8. Taktika upravljanja "zdravom" tvrtkom.
9. Stvaranje organizacijske kulture u novoj organizaciji.
10. Stvaranje organizacijske kulture pri spajanju tvrtki.
11. Nacionalna kultura kao izvor formiranja organizacijske kulture.
12. Obilježja ruske nacionalne kulture.
13. Osobine nacionalnih kultura različitih zemalja svijeta.

Praktične vježbe

1. Vježba "Kultura korporativnih događaja"
Karakteristike organizacije:
Tvrtka je Polygraphist LLC.
Profil svoje djelatnosti je tiskara koja pruža usluge izgleda, dizajna i ispisa tiskanih proizvoda.
Broj zaposlenih je 150 ljudi.
Tvrtka posluje tri godine.
Situacija. U posljednje tri godine tvrtka nije razvila niti jednu kulturu korporativnih događaja: ne organiziraju se opći sastanci na kojima bi se zaposlenici mogli upoznati sa strategijom i ciljevima tvrtke, razviti zajedničku viziju, „prožeti“ zajedničkim vrijednostima. Praznici, rođendani i drugi "crveni" datumi obilježavaju se isključivo na inicijativu zaposlenika, u uskim skupinama, a najčešće se uopće ne slave. Bilo je nekoliko pokušaja da se okupi tim za tisak i tiskanje kako bi razgovarali o bolnim pitanjima interakcije, ali sastanci su bili loše pripremljeni, a ljudi su osjetili napetost, dosadu i beskorisnost događaja.
Trenutno je većina tima formirala stav prema općim korporativnim događajima koji ometaju rad; Standardni pokušaji izgradnje tima nailaze na odbijanje i ironiju. Izvršni direktor podržava ovu poziciju i prenosi je timu.
Istodobno, kao voditelj osoblja primjećujete da nepostojanje jedinstvenog načela utječe na kvalitetu komunikacije i interakcije grupa i odjela, spremnost ljudi na suradnju, na razini interesa za razvoj tvrtke i želja za doprinosom, za iskazivanjem inicijative.
Pitanja za analizu situacije

• Kako donijeti važnost ujedinjenja događaja glavnom direktoru? Koje argumente možete koristiti? Koje indekse i pokazatelje treba koristiti za dokazivanje valjanosti svojih nalaza i zabrinutosti?
• Uspjeli ste uvjeriti predsjednika uprave u svoju poziciju, a on sada od vas očekuje plan stvaranja kulture korporativnih događaja u tvrtki. Kakvi će to događaji biti? Kako vidite krajnji rezultat svojih postupaka i pristup tome korak po korak? Kako ćete izgraditi lojalnost zaposlenika prema svojim idejama? Koga ćete uključiti u provedbu ovog plana?

2. Vježba "Implementacija timskih vrijednosti u korporativnu kulturu tvrtke"
Karakteristike organizacije: Tvrtka - Management & Consulting LLC. Profil djelatnosti - menadžment konzalting, unaprijed posjeduje projektni oblik rada.
Struktura organizacije je matrična, horizontalna hijerarhija.
Broj zaposlenih je 50 ljudi. Tvrtka posluje četiri godine.
Situacija. Pozvani ste u tvrtku na mjesto direktora ljudskih resursa. Ranije nije bilo stručnjaka u organizaciji koji bi se namjerno bavio ljudskim kapitalom. Vaš je prvi zadatak provesti reviziju kadrovske i korporativne kulture: procijeniti stanje elemenata kulture, utvrditi temeljne kompetencije ključnih zaposlenika, prednosti i slabosti tvrtke u oba područja i dati preporuke. Odabrali ste strukturirane razgovore sa zaposlenicima i osobna zapažanja u prvim tjednima rada kao alat za prikupljanje informacija.
Tijekom svog istraživanja skrenuli ste pozornost na značajan raskorak u pozicioniranju tvrtke i stvarnoj situaciji u odnosu na jednu od ključnih vrijednosti- timski rad ™, koheziju. Web stranica tvrtke stavlja snažan naglasak na važnost osoblja: „Tim stručnjaka“, „Svaki novi zaposlenik važan je događaj u životu naše tvrtke“ itd. Iz razgovora sa zaposlenicima saznali ste kakva je situacija je. Svi su ujedinjeni osobnošću predsjednika uprave, a sami članovi tima su razjedinjeni. Niska svijest o tome tko što radi, što se događa u projektima. Čak se i samo o osobi iz susjednog ureda ne zna gotovo ništa. Zaposlenici poznaju samo one ljude s kojima se križaju na poslu. Ne postoje "jake" korporacijske tradicije.
Iz vlastitog ste iskustva osjetili da se novoj osobi teško pridružiti timu. Dodatna prepreka je, osim onih koje imenuju zaposlenici, odnos prema pridošlici s pozicije “dokaži koliko vrijediš”. Osim toga, suočeni ste s činjenicom da izravna pozornost na problem "timskog rada, kohezije" izaziva obrambenu reakciju kod ljudi ("dobro smo") i nevoljkost da se nastavi razgovor na tu temu.
Izvršni direktor slaže se s vašim zapažanjima i zaključcima. Zainteresiran je za formiranje tima stručnjaka, spremnih podržati akcije za povećanje kohezije tima, jer je to važno i za projektne aktivnosti i za učinkovitost tvrtke u cjelini.
Pitanja za analizu situacije

• Tko će odrediti koje vrijednosti i kompetencije organizaciji trebaju i kako?
• Koje bi to vrijednosti i kompetencije po vašem mišljenju trebale biti? Koje će mjesto među njima zauzeti timski duh i kohezija?
• Pripremite akcijski program za koordinaciju i implementaciju korporativnih vrijednosti u tvrtki (fokus na izgradnju tima, povećanje kohezije tima), svakako navedite očekivani rezultat za svaki korak. Razmotrite sve mogućnosti.
• Koja je uloga direktora ljudskih resursa u ovom projektu?

Slučajevi

1. Slučaj „Organizacijska kultura poduzeća LEVI STRAUSS "

Ciljevi.
1. Procijenite utjecaj organizacijske kulture na produktivnost, disciplinu, fluktuaciju i zadovoljstvo poslom.
2. Analizirati mogućnost upravljanja organizacijskom kulturom u interesu razvoja organizacije.
Situacija.LeviStrauss Najveći je svjetski proizvođač trapera s milijardama dolara u prodaji. Međutim, početkom 1990 -ih. tvrtka je počela dobivati ​​uzvodne rijeke koje polako ažurira svoje proizvode, popuštajući svojim konkurentima - HaggarOdjeća i FarahProizvodnja. Bilo je i kritičkih primjedbi na organizacijsku kulturu. LeviStrauss. U to vrijeme tvrtka je provodila ideju svog predsjednika R. Haas, uvjeren da je tvrtka već dokazala svoju sposobnost da zauzme vodeće mjesto u proizvodnji odjeće od trapera. Sada je njezin zadatak stvoriti visoko moralnu kulturu, održati etiku odnosa, transformirajući se na taj način LeviStrauss u primjeru visoke kvalitete radnog života. Ideje Haas svodilo se na sljedeće:

• otvorenost: menadžeri trebaju pokazati interes za zaposlenike, slaviti njihove uspjehe, naglasiti svoj doprinos postizanju rezultata rada tvrtke;
• neovisnost: na svim razinama upravljanja organizacijom potiču se neovisni sudovi, konstruktivna kritika;
• etika: menadžeri moraju jasno i otvoreno artikulirati svoje
  zahtjeve, postaviti primjere poslovne etike i odnosa unutar i izvan tvrtke;
• delegiranje: menadžeri moraju prenijeti ovlaštenja na niže razine menadžmenta, one koji izravno proizvode
  proizvodi i kontakti s kupcima i kupcima;
• vanjski odnosi: LeviStrauss odbija suradnju s partnerima čija su djela u suprotnosti s etičkim standardima tvrtke;
• ocjenjivanje osoblja: do 30% bonusa pripada zaposlenicima koji su u skladu s etičkim standardima. Zaposlenik koji je postigao
  visoki proizvodni rezultati, ali nisu imali dovoljno dobre rezultate u smislu etičkih normi i standarda poduzeća, možda neće primiti nagradu.

Etički standardi LeviStrauss pitali su se mnogi, smatrajući da ne doprinose poboljšanju učinkovitosti tvrtke, objašnjavajući njezin neuspjeh na tržištu. ali Haas vjerovao da su problemi tvrtke uzrokovani vanjskim čimbenicima i okolnostima, a da nije bilo pridržavanja osoblja tim etičkim standardima, tvrtka bi imala mnogo veće poteškoće.
Pitanja.

• Kakva je organizacijska kultura tvrtke LeviStraus?
• Može li se uzeti u obzir organizacijska kultura tvrtke? LeviStrauss jak?
• Slažete li se s izjavom Haas, da organizacijska kultura koju je stvorio predstavlja glavnu konkurentsku prednost tvrtke na tržištu? Navedite razloge za svoj stav.

2. Slučaj "Novi zaposlenik u tvrtki" Space "

Cilj.
Naučite analizirati izvore i manifestacije organizacijske kulture.
Situacija. Američka tvrtka "Space" velika je profitabilna tvrtka koja posluje na području visoke tehnologije. Bavi se razvojem i proizvodnjom elektroničkih proizvoda uglavnom za svemirsku industriju i specijalizirana je industrijska proizvodnja... Rezultati istraživanja svemira neophodni su za osiguranje nacionalna sigurnost, a znanstveni potencijal tvrtke visoko se procjenjuje.
Predsjednik tvrtke John Dowd nekada je bio predavač na jednom od velikih državnih sveučilišta na odjelu za elektroniku. Nakon što se pridružio Space -u, brzo je napravio karijeru i postao predsjednik tvrtke. Dowd je tvrdoglav, arogantan vođa, uvijek usredotočen na rezultate. Njegova pravila igre su davati zaposlenicima izazovne zadatke i nagraditi najpametnije i izvršne osobe. Ako netko pogriješi, odmah ga pozivaju predsjedniku "na tepih". Kad je Dowd siguran da netko ne radi svoj posao, može mu to reći izravno u lice.
Glavni odjeli tvrtke Space su proizvodni odjel i odjel za istraživanje i razvoj, koji je ponos Dowda. Većina zaposlenika tvrtke su visoko kvalificirani fizičari. Predsjednik je uvjeren da će njegova tvrtka napredovati samo dok pod njezinim krovom bude takvo osoblje stručnjaka. Doista, svemir se razvija, a za zaposlenike koji su pokazali svoju najbolju stranu uvijek postoji prilika za napredovanje. Osim toga, uvjeti rada vodećih stručnjaka su izvrsni: na raspolaganju su im najbolji laboratoriji, uredi su povoljno smješteni i lijepo opremljeni.
Krajem 1980 -ih tvrtka je dobila vladin nalog za razvoj specijaliziranih računala. Zbog toga su se mnogi zaposlenici tvrtke, uključujući predsjednika, odlučili za prijenosno računalo. Dowd je izazvao istraživački tim da razvije bilježnice i njihov softver. On i njegov tim sastavili su vrlo hrabar raspored za razvoj računala i njegovo izvođenje na tržište.
Istodobno, Dowd je donio brojne kadrovske odluke. Posebno
nominirao je novu zaposlenicu, Saru Cunningham, za potpredsjednicu marketinga, koju je namamio iz velike prodajne tvrtke sa sjedištem u Kaliforniji. Tamo je obnašala poziciju vodećeg menadžera u odjelu prodaje komponenti i uspješno se nosila sa svojim radom. Sarah je imala 35 godina, živjela je sama.
Sarah je u svoj odjel zaposlila nove visokokvalificirane trgovce i započeo je razvoj marketinške kampanje za prijenosna računala. No, odjel marketinga uskoro se suočio s nizom problema. Prva stvar koja je izazvala zabunu bile su prostorije odjela i njihov položaj. Marketinški uredi bili su pet kilometara od glavnih ureda tvrtke, iako su bili uredni i opremljeni najnovijom tehnologijom, ipak su bili manji od onih drugih zaposlenika iste razine. Osim toga, Sarah nije uspjela natjerati Dowda da sasluša marketinške probleme: cijelo rukovodstvo tvrtke bilo je uronjeno u tehničku stranu pitanja razvoja novog proizvoda. Sarah je morala dobiti odobrenje za svoje programe od izvršnog tima koji je uključivao samo inženjere. Dobivanje traženih informacija bilo je sve teže. Uskoro su se uvjeti provedbe projekta počeli razlikovati od planiranih. Najbolji inženjer dodijeljen Sarinom projektu premješten je u novi vladin nalog. Cijelom tvrtkom proširile su se glasine da se projektni tim suočava s nekim poteškoćama i da će projekt uskoro biti zatvoren.
John Dowd okupio je čelnike odgovorne za projekt. Praktički je bio bijesan postignutim rezultatima i rekao je: “Ne znam zašto ovu stvar ne možete natjerati da funkcionira. Najbolji umovi nacije su vam na raspolaganju. Potrošio sam mnogo novca na projekt. Ako ne uspije, bit ćete vi krivi. I natjerat ću svakoga da za to lično odgovori. "
Sarah je bila zabrinuta. Činilo joj se da je kritika nepravedna. Pitala je Dowda: „Zar ne misliš da je tvoja odluka malo gruba? Na kraju imamo tehničkih poteškoća, a naš najbolji stručnjak premješten je na drugi projekt. " Dowd ju je žestoko pogledao i rekao: “Sarah, ne znam što si dovraga radila u trgovini u kojoj si radila. Ovdje radimo sa željezom, a ne krpama. Radimo za rezultate. To je sve što želim. Ako ne možete postići rezultate, možete potražiti drugi posao. " Zatim se okrenuo i izašao iz sobe.
Sarah nije znala što učiniti, ali John Rayet, desna ruka Jima Harrisona, osnivača tvrtke, nagnuo se prema njoj i rekao: „Ne brini. Starac u svom uobičajenom repertoaru. To se uvijek događa kad stvari ne idu po planu. Uskoro će on biti dobro, a i ti ćeš. " Sarah, međutim, nije bila sigurna.
Pitanja i zadaci.

• Opišite organizacijsku kulturu u Spaceu.
• Koje su manifestacije organizacijske kulture u poduzeću?
• Koji su glavni izvori kulture svemirske tvrtke?

3. Slučaj "Crveni listopad" - ruska tradicija kvalitete "

Ciljevi.
1. Naučite karakterizirati organizacijsku kulturu poduzeća.
2. Procijeniti metode motivacije osoblja.
3. Svladati sposobnost analize snage korporacijskog duha zaposlenika organizacije.
Situacija. 2001. jedno od najstarijih ruskih konditorskih poduzeća proslavilo je 150. obljetnicu postojanja. Danas "Krasny Oktyabr" čini 20% proizvodnje sve ruske čokolade, 10% - karamele, oko 25% toffeea i oko 10% glaziranih slatkiša. U samom centru Moskve, na površini od 6 hektara, nalaze se radionice opremljene suvremena oprema gdje se proizvodi više od 60 tisuća tona raznih konditorskih proizvoda.
Sada tvrtka zapošljava više od tri tisuće ljudi, a sve je počelo malom radionicom za proizvodnju čokolade i slatkiša.
1851. Ferdinand Theodor von Einem otvorio je u Moskvi na Arbatu slastičarnicu u kojoj je bila mala radionica za proizvodnju čokolade. 1856. otvorena je prva tvornica čokolade. Einemov partner bio je talentirani poduzetnik Julius Geis. 1886. proizvodnja se zvala “Einem partnerstvo za čokoladu, slatkiše i čajne kekse”. Moskovljanima je ponuđen veliki izbor karamela, slatkiša, čokolade, sljeza, kolačića, keksa, medenjaka i glaziranog voća. Zahvaljujući izvrsnoj kvaliteti i vještom oglašavanju, proizvodi su bili jako traženi. Mnogo je pažnje posvećeno izboru imena, razvoju ambalaže i skupoj doradi. Kutije s proizvodima bile su obrađene svilom, baršunom, kožom. Oglas za tvrtku nosili su kazališni programi, setovi iznenađenja s razglednicama ili notama posebno komponiranih melodija-"Waltz-Montpensier" ili "Cupcake-Gallop" umetnute u kutiju slatkiša.
Einemovo ime tih je godina zvučalo posvuda, tvrtka se razvijala i cvjetala. Geis je angažirao najbolje slastičare, ažurirao opremu i brinuo se za dobrobit radnika. Većina slastičara bili su rodom iz sela u blizini Moskve. Živjeli su u tvorničkom domu i jeli u kantini. Tvornička uprava omogućila je radnicima neke beneficije: otvorena je škola za djecu šegrte; za 25 godina besprijekornog staža izdana je srebrna značka s imenom i dodijeljena je mirovina; stvoren je fond zdravstvenog osiguranja koji je pružao materijalnu pomoć potrebitima.
Tijekom Prvog svjetskog rata Einem je bio angažiran u dobrotvorne aktivnosti: davao novčane priloge, organizirao ambulantu za ranjene vojnike, slao kočije s kolačićima na front.
Proizvodi, koji su i dalje zaštitni znak poduzeća, u Krasnom Oktyabru proizvode se od početka 20. stoljeća: čokolada Golden Label, slatkiši od tartufa i Mishka Kosola-pyy, slatkiši Kis-kis, kremasti slatkiši s kandiranim voćem " , "Kremasti toffee".
Nakon revolucije 1918. tvornica je nacionalizirana i preimenovana u "Državna tvornica slatkiša br. 1 (ranije" Einem ")". Godine 1922. dobio je naziv "Crveni listopad", koji i danas nosi.
Tijekom 150 godina postojanja tvornica se više puta našla u kriznim situacijama. Godine 1918., u vrijeme nacionalizacije, tvornica je imala najbolju opremu u svojoj industriji i imala je značajne zalihe sirovina, stoga je ovdje bila koncentrirana sva slastičarska proizvodnja u zemlji. Većina radnika ostala je gdje je i bila. Receptna tura, koja je bila u vlasništvu starih majstora, obnovljena je.
Za vrijeme Velikog Domovinski rat oko 500 radnika "Krasnog Oktyabra" otišlo je na front, ali tvornica je nastavila s radom. Osim uobičajenih slastičarskih proizvoda, počeli su se proizvoditi koncentrati hrane za prednji dio, kao i čokolada Gvardeysky, razvijena posebno za pilote. Izvršene su i vojne naredbe - odvodnici plamena, signalne bombe, dijelovi za spremnike plina, zrakoplovi itd.
Kao posljedica gospodarske krize 17. kolovoza 1998. u Rusiji, OJSC "Krasny Oktyabr" bio je prisiljen povisiti cijene svojih proizvoda, a iako je potražnja potrošača počela padati, ni moskovska tvornica slatkiša niti njezine podružnice prestale su raditi za jednu dan .... Čak je i asortiman proizvedenih proizvoda ostao isti. Devizne sirovine pokušali su zamijeniti domaćim, djelomično su prešli na proizvodnju novih proizvoda. Do kraja 1998. povećao se opseg proizvodnje, stabilizirala se potražnja za proizvodima. "Krasny Oktyabr" izašao je iz teške situacije, potpuno zadržavši svoje stanje.
Više od deset radničkih dinastija radi u Krasnom Oktyabru, u kojem se iskustvo prenosi s koljena na koljeno. Tvrtka se brine i za obuku mladog osoblja. U tvornici se plaće stabilno isplaćuju, a za dioničare u dobi za umirovljenje stvoren je izvanproračunski mirovinski fond. Financira se održavanje menze s toplim obrocima u dvije smjene, zdravstvenog centra i ambulante za zaposlenike, a za njihovu djecu postoji dječji vrtić i jaslice u blizini Moskve. Tvornica svojim zaposlenicima pruža financijsku pomoć pri kupnji stambenog prostora i izdaje beskamatne kredite.
Danas grupa poduzeća OJSC "Krasny Oktyabr" uključuje nekoliko pododjela: Moskovska tvornica slatkiša "Krasny Oktyabr", proizvodnja broj 1; tvornice s različitim specijalizacijama za slastičarstvo u Ryazanu, Kolomni, Yegoryevsku, Tambovu, Tuli, Penzi, Yoshkar-Oli, Birobidzhanu.
Dioničko društvo otkupili 99,8% dionica St. Samoilova, u vlasništvu američke tvrtke Craf Foods International.
Marka Krasny Oktyabr ruska je tradicija kvalitete. Tvrtka se prijavljuje samo prirodni proizvodi i ne koristi umjetne dodatke. Sve sirovine i Gotovi proizvodi u skladu sa standardima GOST. Stalna kontrola kvalitete provodi se u svim fazama proizvodnje. Tvorničko vijeće za degustaciju testira cijeli asortiman proizvoda, konstantno daje komentare i prijedloge. Tvrtka vjeruje mišljenju i ukusu svojih potrošača.
"Krasny Oktyabr" stalno provodi degustacije svojih proizvoda u robnim markama, nakon čega sudionici ispunjavaju upitnike. Mnoga pisma stižu u tvornicu. Proučavanjem i analizom primljenih informacija tvornica ima mogućnost uzeti u obzir želje potrošača.
"Crveni listopad" pridaje veliku važnost vanjskom dizajnu proizvoda. Na kutijama možete vidjeti slike djela majstora Fedoskina, Zhostova, Khokhlome i Gzhela, igračke Dymkovo. Potrošači sudjeluju u razvoju novih proizvoda na posebnim natjecanjima, gdje nude originalna imena, recepte i opcije oznaka.
Tvornica vodi dobrotvorni program pomoći. "Crveni listopad" daje donacije Zakladi za obnovu katedrale Krista Spasitelja, sudjeluje u oživljavanju katedrale sv. Umirovljenika, sportu i liječničke organizacije, kao i obrazovne institucije.
Za 150 godina svog postojanja "Crveni listopad" dobio je mnoge počasne nagrade, diplome, zlatne i srebrne medalje i obilježja. Predmet posebnog ponosa tvornice - Grand Prix na Svjetskoj izložbi u Parizu (1900), Grand Prix Međunarodna izložba u Bruxellesu (1958.), Grand Prix u Nižnjem Novgorodu (2000.), Diploma "100 najboljih roba Rusije" (1998., 1999., 2000.), Zlatna medalja u Plovdivu (1998., 2000.), Zlatna medalja "Polagra" u Poljskoj (1999.) ), "Nacionalni brend Rusije" (1998., 1999., 2000.), "Proizvod godine" (1999., 2000.), Platinasti znak kvalitete XXI stoljeća. (2000), Zlatna medalja izložbe "Ruska hrana" (2001), Grand Prix i četiri zlatne medalje izložbe WORLD FOOD MOSCOW (2001) itd. Ruskog tržišta slastičarstva.
Pitanja i zadaci.

• Opišite organizacijsku kulturu poduzeća. Koje su zajedničke značajke organizacijske kulture partnerstva Einem?
  krajem XIX stoljeća. i JSC "Krasny Oktyabr" početkom XXI stoljeća?
• Koje je metode motivacije koristilo rukovodstvo poduzeća u
  različita razdoblja njegova razvoja? U kojoj mjeri sustav motivacije osoblja utječe na postizanje strateških ciljeva OJSC "Krasny Oktyabr"?
• Ocijenite snagu korporacijskog duha zaposlenika na ljestvici od 10 točaka
  tvornice. Koje radnje menadžmenta doprinose jačanju korporacijskog duha?

4. Slučaj "Negovana formula uspjeha"

Ciljevi.
1. Konsolidacija znanja i vještina na temama: "Osnovne teorije osobnosti", "Motivacija osoblja", "Vodstvo i moć", "Karijera u ljudskom životu", "Organizacijska kultura".
2. Procjena uloge metode odabira osoblja u poboljšanju učinkovitosti poduzeća.
Situacija. Valentin Seregin na čelu je uspješno razvijajuće tvrtke Promtech koja zauzima vodeće mjesto u razvoju novih industrijskih tehnologija i tehnologija upravljanja tvrtkom. Ostavlja dojam snažnog vlasnika koji zna vrijednost uspjeha, moći i velikog novca. Njegovo osobenosti: karizma, neka krutost i gotovo fanatična opsjednutost tom idejom. Sve to u konačnici određuje postignuća tvrtke na čijem je čelu.
Ovo Valentin Seregin priča o sebi i o tvrtki Promtech.
Smatra sebe uspješan poslovni čovjek koji su prošli dugogodišnju školu borbe i rada, nastojeći se razvijati i ići dalje. Sa njegova stajališta, poslovni čovjek je osoba koja vidi malo dalje od većine ljudi na području ekonomije općenito, a posebno na ekonomiji poduzeća. To je životni poziv. Poslovni čovjek mora imati intelektualni i organizacijski potencijal, biti svjestan tog potencijala, znati se usredotočiti na svoje karakteristike, prednosti i ostvariti ih, vjerovati u sebe, cijeniti sebe. Osim toga, prema riječima Seregina, poduzetniku je potrebno malo sreće, čak čak i odsutnost fatalne pehove.
Ostvaren uspjeh Valentinu puno znači: donio mu je osjećaj samopoštovanja, povjerenje da zauzima vlastitu nišu. Odlazi na posao jer želi raditi. Uvjeren je da bi osoba trebala učiniti ono što mu daje zadovoljstvo. Glavna nagrada za pobjednika u poslovnom ringu je prilika za samoostvarenje. Za jedne se izražava u značaju, za druge - u samopoštovanju, za treće - u materijalnim vrijednostima, diplomama, nagradama.
Na pitanje Valentina Seregina da li se osjećaj samoostvarenja može mjeriti, odgovorio je:
“Svatko ima svoju ljestvicu vrijednosti. Netko misli da se karijera mjeri po stepenicama karijere ... U mom sustavu vrijednosti najvažnije je zadovoljstvo poslom. Štoviše, sposobnost da se to dobije nije urođena, već stečena. Ne razumijem one koji ne pokušavaju ispraviti sebe, svoj stav prema društvu, svijetu oko sebe. Nedvosmislena dijagnoza su potrošači, duboko nesretni ljudi koji ometaju život drugih. Evo konkretnog primjera. Sin mojih poznanika sada ima 30 godina. Uspio je studirati na dva sveučilišta. Sada nigdje ne radi, jer navodno ne može pronaći odgovarajuće mjesto i položaj. Ono što mu se nudi ne odgovara: sav je tako nemiran, nitko ga ne razumije, traži svoj poziv među navodno kratkovidnim vođama koje ne cijene njegov iluzorno veliki potencijal. Cijelo to vrijeme uzdržavaju ga supruga i roditelji u mirovini. I sam sebe smatra čovjekom fine mentalne organizacije. Vjerujem da on jednostavno ne želi ništa i ne može učiniti ono što bi trebao učiniti. Ljudi s finom mentalnom organizacijom u smislu riječi, koju u ovom slučaju stavljam u to, ne ukorijenjuju se kod nas. "
U Promtechu su svi zaposlenici podijeljeni u dvije kategorije. Prvi su stručnjaci ili menadžeri različitih razina koji prodaju svoj rad, a tvrtka ga kupuje. Pristup njima je sljedeći. Postoje zahtjevi, moraju ih ispuniti. S druge strane, tvrtka je dužna platiti njihov rad u skladu s prevladavajućim tržišnim standardima. Većina takvih zaposlenika nalazi se u više tisuća zaposlenika Promtecha. No, pokretačka snaga razvoja tvrtke je relativno mala skupina ljudi koji se zapošljavaju na potpuno drugačijoj osnovi.
Postoji posebna lista zahtjeva za kandidate za slobodna radna mjesta u ovoj skupini. Osoba bi trebala biti bistra, snažna osobnost, imati dobro obrazovanje, stvaralački niz, ali u isto vrijeme - sklonost egzaktnim znanostima. Kandidat mora imati liderske kvalitete i imati određeno iskustvo u upravljanju ljudima: stalni voditelj razreda ili kolegija ima veće šanse ući u ovu skupinu. Zlatne medalje, počasne diplome su dobrodošle.
U pravilu se mladi od 22 do 24 godine regrutiraju u grupe. Uprava tvrtke smatra da mladi ljudi još nisu imali vremena naučiti loše raditi. Dečki žele napraviti karijeru, vidjeti svoju sreću u samoostvarenju, sanjati o dostizanju visina uspjeha. Nije strašno poželjeti postati predsjednik multinacionalne korporacije ili najveći svjetski menadžer. Međutim, za ta postignuća morate imati pravo.
Moralnim načelima podnositelja zahtjeva pridaje se velika važnost. Čelnik tvrtke duboko je uvjeren da uistinu jaka osoba ne može biti zla, ne mijenja svoja unutarnja pravila. Osoba mora imati jezgru, svoju filozofiju. Štoviše, njegova vlastita filozofija trebala bi odgovarati filozofiji tvrtke.
Da biste postali “zvijezda” u Promtechu, morate se potruditi. Prije svega, 90% vremena zaposlenik je dužan posvetiti poslu. Vođa svojim optužbama kaže: “Imate pola dana tjedno - pobrinite se za svoj osobni život. Došli ste na Promtech, od vas još nema koristi, praktički vam isplaćujemo stipendiju, učimo vas, zašto mislite da ćemo vam dati priliku da rasipate svoj novac? Danas vas pokrećemo - budite toliko ljubazni da svom vremenu date resursa da radite što je više moguće. " Oni koji ispune ove zahtjeve postižu značajne rezultate u dvije godine. Naravno, tvrtka se bavi pitanjem lojalnosti zaposlenika: nema smisla obučavati stručnjake koji će napustiti organizaciju za godinu ili dvije. Potrebni su nam oni koji su zbog svojih osobnih kvaliteta i ambicija zainteresirani ostati u Promtechu pet ili deset godina. Time se jača uloga moralne komponente odabira zaposlenika: od svojih zaposlenika, budućih i sadašnjih, tvrtka zahtijeva bezuvjetnu lojalnost. Štoviše, što su veće sposobnosti i veća ambicija, to bi trebala biti veća razina lojalnosti.
Sustav odabira osoblja u Promtechu dobro funkcionira. Plaćeni radnici prva grupa regrutirana je putem agencija za zapošljavanje i oglasa. Glavni problem je odabir elite. Svakih šest mjeseci u 10-15 regija zemlje odabiru se najinteligentniji momci, dovode ih u Moskvu i ponovno testiraju. Kao rezultat toga, zaposleno je 10-15 ljudi. U Moskvi je u tijeku odabir, uključujući i sveučilišta. Postojeći sustav odabira osoblja podrazumijeva i određene troškove. Često se razvija sljedeća situacija: tvrtka gubi energiju, vrijeme, novac za osposobljavanje zaposlenika, ali u nekom trenutku shvati da ne ispunjava potrebne uvjete. Unatoč pažljivom odabiru, postotak gubitaka je prilično visok. Zašto se ovo događa?
Nakon odabira, budući industrijski geniji koji su ušli u Prom-tech, žureći da jurišaju na mudrost, trebali bi biti uvučeni u ritam rada. Nadalje, svaki od njih ima samo jedan način - biti najbolji. Osrednjost nije potrebna u poduzeću. Nažalost, u ovoj fazi dolazi do najvećeg napuštanja. Došavši na Promtech s velikim ambicijama, mnogi shvaćaju da je njihovo samopoštovanje bilo precijenjeno. Oni vide oko sebe ljude koji su im znatno superiorniji u intelektualnom, organizacijskom obrazovanju, znanju, vještinama. To može izdržati samo jaka osoba. Osim toga, pridošlice su posebno učitane u cijelosti, pokušavajući istisnuti iz njih sve moguće kako bi shvatile može li osoba rasti dalje. Ako ne, uprava čini sve kako bi shvatio svoj neuspjeh. Otkaz do sami od sebe u ovom slučaju to postaje logičan kraj prolazne karijere u Promtechu. Ovo je snažan udarac samopoštovanju. Nevjerojatno je teško osjetiti svoju inferiornost, a istovremeno vidjeti daljnji rast tvrtke. Da biste održali duševni mir, morate potražiti nekoga za krivicu. Najčešće su to Promtech i njegov menadžment.
Valentin Seregin kaže: „Kao osoba, mogu razumjeti one koji, nesposobni odoljeti na našem brodu, potajno se raspituju o tvrtki, pričaju ružne stvari strancima. Kao poslovni čovjek, razumijem jednu stvar, mi nemamo dobrotvorno društvo. Ako si vrijedan, moraš raditi. Ako želite, ali ne možete, mi ćemo vam pomoći, u razumnim granicama. No ako ne možete i ne želite, brzo ćemo vas ostaviti bez posla. Ne vučemo nikoga do vrha za uši. Čak i u fazi odabira informiram ljude o nadolazećem neredovnom radnom danu šest dana u tjednu. Sportovi, potrebni minimum sna, povećanje obrazovne razine, djeca (ne besposlena zabava s njima, već rješavanje hitnih problema) smatraju se dobrim razlozima izostanaka. Sve ostalo nije. Na primjer, žena koja se protivi premještanju zaposlenika iz jednog grada u drugi razlog je nepoštivanja. To je razlog otkaza. Iskusni suradnici ismijavali bi nekoga tko slijedi suprugu. Savjetovalo bi mu se da promijeni drugu polovicu. Ako ne možete podnijeti svoju ženu, kakav ste vođa? Postoje neki drugi temeljni zahtjevi - oni koji rade u elitnoj skupini i već su odrasli, ušli su u tim. Nema unutarnjih nedosljednosti, spletki, timskog rada. Priznaje se pravo na pogreške - ne griješe samo oni. No svako nepoštenje razlog je za otkaz. Pristup je brutalan, ali opravdan. "
Zanimljivo je da velika većina direktora Promte-ha dolazi iz regija. Razmaženi Moskovljani često imaju spomenutu “finu mentalnu organizaciju”. S druge strane, obrazovanje u regijama je lošije nego na sveučilištima u glavnom gradu. Traže jedinstvenu utakmicu u Promtechu. Najčešće se nalazi kod provincijske djece koja studiraju na dobrom moskovskom sveučilištu.
Kakvi su neposredni planovi uprave tvrtke?
U bliskoj budućnosti Promtech planira premašiti granicu od milijardu dolara u smislu količine godišnje prodanih proizvoda, kako bi postao lider u još dvije ili tri industrije u kojima posluje. Strateški cilj je stvaranje korporacije na transnacionalnoj razini. Postoje i drugi ciljevi, ali oni ostaju u okvirima poslovnog plana i ne otkrivaju se. Ono što predstoji Promtechu može se opisati riječima Valentina Seregina: "Čekat ćemo i vidjeti".
Pitanja i zadaci.

• Kako možete okarakterizirati pristup menadžmenta Promtecha izboru radnika?
• Kako menadžment Promtecha motivira zaposlenike? Na kojoj se razini potreba zaposlenika, koji su pokretačka snaga tvrtke, vode čelnici Promtecha?
• Koje su faze razvoja karijere stručnjaka u Promtechu?
• Opišite osobnost Valentina Seregina. Kojoj vrsti osobe pripada prema Myers-Briggsovoj teoriji?
• Procijenite ulogu sukoba u razvoju Promtech -a.
• Opišite organizacijsku kulturu poduzeća. Koji su izvori njezine organizacijske kulture?
• Koja je uloga voditelja u aktivnostima Promtecha?

1. Neuspješna spajanja i akvizicije. Jedan od nedostataka je razlika u organizacijskim kulturama.

60% saveza se raspada. Tvrtka je i posebna atmosfera.

2. Nezadovoljstvo istraživača situacijski pristup organizaciji. Nezadovoljstvo pristupom upravljanja (situacijski). Filozofska komponenta nestala je iz teorije.

3. Globalizacija poslovanja.

2 modela organizacija izlaze na svjetsku arenu. kulture: japanska i arapska (kasne 70.-80.)

Kultura (kultiviranje) je sve što čovjekova ruka dotakne. Ima eklektičan karakter.

Komponente organizacijske kulture:

1. Nacionalna kultura

2. Poslovna kultura (menadžerska) - donošenje odluka, obrada kupaca ili razvoj organizacija. strukture)

3. Kultura kućanstva (ujednačeni dress code, pauze za ručak itd.)

Organizacijska kultura - skup normi, vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije, a očituju se u organizacijskom ponašanju.

2 pristupa tumačenju organizacijske kulture:

1. Pragmatičan. Organizacijska kultura specifično je područje djelatnosti tvrtke, uz financije, marketing, proizvodnju itd.

2. Fenomenološki. Organizacijska kultura skup je vrijednosti koje prožimaju sva područja poduzeća.

Razine organizacijske kulture (prema E. Schein):

1. Površinski (materijal, simbolika, razina - artefakt). Uključuje tehnologiju, arhitekturu i dizajn prostora, načine interakcije među ljudima (očinsko ponašanje), kodeks ponašanja zaposlenika tvrtke, uniforme itd. Sve što se može vidjeti, čuti, pročitati, pomirisati.

2. Vrijedno (podzemlje). Dekodiranje simbola - zašto i zašto postoji prva razina. Razina svijesti je racionalna. Na ovoj razini zapravo se nalaze odgovori na pitanje: Zašto to radite, a ne drugačije? Istodobno, različiti ljudi mogu vidjeti različite vrijednosti iza jednog simbola. Stoga su vrijednosni sudovi i mišljenja o kojima se raspravlja na ovoj razini.

3. Duboko (osnovne pretpostavke). Podsvjesna razina. Opća filozofija tvrtke, stereotipi percepcije stvarnosti, uvjerenja prihvaćena bez dokaza.

Studija ide od simbola do vrijednosti, a od vrijednosti do pretpostavki.

Kontrolirati ide od pretpostavki do vrijednosti (ulaganja), a od vrijednosti do simbola.

Prisutnost tri razine osigurava stabilnost tvrtke.

Operacionalizacija org. Kultura. Najvažnije komponente:

1. Stupanj neovisnosti zaposlenika (ako je visok, teško je formirati kulturu). Mnogo ovisi o industriji.

2. Načela i metode komunikacije (duh lake komunikacije itd.). Međuljudska komunikacija (tete-a-tete).

3. Izgled zaposlenika. Haljina.

4. Stupanj točnosti i pristojnosti osoblja. Postoje 2 vrste pristojnosti: pristojnost vršnjaka i ljubaznost sluge. Bez kašnjenja.

5. Organizacija obroka (stanka za ručak). Ručate zajedno ili ne.

6. Izgradnja karijere i dodatno obrazovanje.

Org. kultura je simbol vjere.

Trebali biste odmah obratiti pozornost na činjenicu da se iza takve definicije mogu sakriti vrlo različita značenja. Prvo, moderno - posebno - zapadne tvrtke marljivo radeći na svojoj organizacijskoj kulturi, stvaraju za svoje zaposlenike i za najširu publiku nešto poput lijepe slike koja se sastoji od misije tvrtke, kodeksa ponašanja zaposlenika, nekoliko priča upozorenja itd. Zapravo, ovo je dio PR strategije. No, često zaposlenici tvrtki ustrajno prenose ovu umjetno stvorenu sliku kao pravu organizacijsku kulturu. Zbog kolektivne prirode koncepta kulture, ta se ideologija, racionalno stvorena i usađena od strane vodstva, ne može isključiti iz organizacijske kulture. Važno je zapamtiti da se prava kultura ni na koji način ne svodi na ove lijepe riječi. Kultura odražava stvarne, a ne samo deklarirane motive ljudi, njihove nesvjesne reakcije, a ne samo obrasce ponašanja koje obrađuje nečiji um.

Drugo, u odnosu na organizacijsku kulturu mogu se razlikovati najmanje dva teorijska pristupa. Prvi pragmatičan(Poznat i kao racionalistički) pristup pretpostavlja da je organizacijska kultura posebno područje djelatnosti tvrtke uz marketing, financije, rad s osobljem itd. Ovaj pristup proizašao je iz brojnih zahtjeva stvarnih menadžera o tome kako djelovati na razini organizacije Kultura. Za menadžera nije toliko važno da je u teoriji razvijen koncept koji je važan, već kako se može racionalizirati u praksi. Nešto sužavajući opće značenje pojma organizacijske kulture, predstavnici pragmatičnog pristupa dali su vrlo specifične upute o načinu upravljanja organizacijskom kulturom. Zapravo, s njihovog gledišta, neće biti iznenađujuće ako voditelj dobije zamjenika za organizacijsku kulturu. Potonji će rješavati pitanja koja se odnose na odoru zaposlenika, njihovo radno vrijeme, razne rituale (po stupanju na dužnost, odlazak u mirovinu itd.), Napisat će kodeks ponašanja zaposlenika.

Drugi pristup je fenomenološki- bliže pravoj interpretaciji organizacijske kulture, pa je i traženija među znanstvenicima. Njegova se suština svodi na činjenicu da je organizacijska kultura sustav vrijednosti koji prožimaju sva područja aktivnosti tvrtke - financijska, marketinška, kadrovska itd. S takvim shvaćanjem organizacijsku kulturu nije moguće kontrolirati; to je svojevrsni spontani proces interakcije iznimno velikog broja varijabli. Namjernom promjenom jedne varijable, vođa nikad ne zna do kakvih će rezultata to dovesti na razini cjelokupne organizacijske kulture.

Trenutno se čini da su ruske tvrtke izrazito heterogene. Najmanje se mogu razlikovati dvije velike vrste organizacija koje se vrlo razlikuju u pogledu karakteristika unutarnjeg okruženja:

(1) organizacije koje imaju sovjetsku prošlost i, prema tome, prošle su desetogodišnju transformaciju kako bi se prilagodile novim uvjetima;

(2) novoosnovane tvrtke, u početku usredotočene na aktivnosti u tržišnom okruženju.

Nove organizacije koje su se pojavile u zemlji u razdoblju reformi imale su neke druge kulturne temelje za svoj razvoj. Prvo, na njihovom podrijetlu postojao je određeni osnivač ili, u ekstremnim slučajevima, skupina osnivača. Sloboda tih ljudi pri osnivanju organizacija bila je gotovo apsolutna. Drugo, za razliku od starijih kolega, nova poduzeća započela su s nekim agresivnim radnjama usmjerenim u potpunosti na stvaranje profita. Želja za bogaćenjem kao osnovnom kulturnom vrijednošću pratila je većinu domaćih poduzeća u ranom razdoblju njihovog razvoja. Konačno, treće, odnosi na tržištima u nastajanju u zemlji odredili su situaciju u kojoj su vlasnici tvrtke dugo vremena bili i njeni menadžeri.

S marketinškog stajališta, kultura se uvijek može promatrati kao vektor kapitalnih ulaganja. Za modernu rusku tvrtku organizacijska kultura prvenstveno je kultura ulaganja. Formiranje i ideološko utemeljenje određenog jedinstvenog vektora kapitalnih ulaganja trenutno je najvažniji smjer u formiranju organizacijske kulture poduzeća. Uprava bi trebala formirati neku idealnu sliku o organizaciji i to potvrditi stvarnim ulaganjima financijskih sredstava. Takva jednosmjerna politika, poput nema kodova, himni i slogana, poslužit će osoblju kao dokaz da zaista postoji niz nekih - iako ne uvijek razumljivih, skrivenih iza rutinskih aktivnosti - kulturnih vrijednosti u tvrtki i menadžeri koji pokušavaju da ih prevede u stvarna djela. Postoji mnogo idealnih imidža tvrtke koji mogu postaviti kulturne vrijednosti organizacijskog razvoja. Tvrtka može nastojati imati najkvalificiranije ljudske resurse i, sukladno tome, uložiti sva dodatna sredstva koja ima u obrazovanje kadrova. Možda će nastojati postati sveruska ili čak globalna tvrtka i stalno financirati otvaranje podružnica u regijama i zemljama. Možete uložiti maksimalna sredstva u stvaranje određene slike, stvarajući tako najvažniju konkurentsku prednost na suvremenom tržištu. Važno je da su voditelji namjerno razvili takav smjer, a ne mijenjali ga kako bi zadovoljili promijenjene okolnosti ili raspoloženje pojedinaca.

Dakle, trenutna faza formiranja organizacijske kulture ruskih tvrtki pretpostavlja, prije svega, formiranje određene menadžerske strategije strateške vizije razvoja njihovih organizacija. Taj proces na razini vidljive aktivnosti trebao bi biti prirode jasno usmjerenih ulaganja. U budućnosti bi se ta vizija trebala proširiti i na obične radnike. Tada će postojati potrebni uvjeti za formiranje cjelovite organizacijske kulture, a naizgled smiješne metode utjecaja na organizacijske vrijednosti postat će primjerene novoj stvarnosti.