Benchmarking: primjeri najboljih tvrtki za razvoj vašeg poslovanja. Benchmarking: primjeri Benchmarking na primjeru ruske tvrtke

O tome što sprječava odjel nabave da postane punopravni alat za povećanje dobiti tvrtke.

Svaki od čimbenika navedenih u prethodnom članku smanjuje učinkovitost odjela nabave. Ako nađete sličnosti na nekoliko pozicija u odnosu na svoju tvrtku odjednom, situacija se može smatrati kritičnom.

Postavlja se pitanje →

Što bi čelnik tvrtke i financijski direktor trebali učiniti u takvoj situaciji?

Praksa pokazuje da je iz krize moguće izaći samo promišljenim korak-po-korak transformacijama.

Dakle, počnimo.

Prvi korak. Vrednovanje učinkovitosti odjela nabave

Provedite reviziju i stvorite objektivnu sliku o tome što se događa u nabavi:

• proučiti trenutni tijek dokumenata;
• istaknuti TOP-20 kategorija i iznos troškova za njih;
• odrediti osobe odgovorne za nabavu ovih kategorija;
• navesti broj i funkcionalnost zaposlenika uključenih u postupak nabave;
• procijeniti razinu stručnosti u nabavi prema kategorijama.

Drugi korak. Fokus nabave na strateškim pitanjima

Besplatna nabava od sporednog posla fokusom zaposlenika na strateška pitanja:

1. Nabava:

• analiza tržišta;
• priprema projektni zadatak;
• održavanje natječaja / pregovora;
• pripremu i provedbu ugovora.

2. Upravljanje odnosima s dobavljačima:

• ocjenjivanje uspješnosti dobavljača intervjuiranjem internih kupaca i analizom tržišta;
• uspostavljanje povratne informacije;
• preporuke dobavljačima kako njihovu uslugu učiniti učinkovitijom;
• implementacija inovacija.

• proces nabave i potrošnje;
• komercijalni uvjeti;
• tehnički podaci.

2) Izrada dugoročne kategorijalne strategije i novih shema nabave. Na primjer, prelazak na operativni leasing ili iznajmljivanje automobila umjesto kupnje vozila.

Osigurati potpunu pokrivenost nabave strateških kategorija troškova

Strateške kategorije- kategorije koje kritično utječu na vaše poslovanje. Takve kategorije (ambalaža, sirovine, prijevoz, roba i usluge za marketing) u pravilu čine većinu proračunskih izdataka.

Mjesto(jednokratne kupnje uz male troškove - kupnja 10 prijenosnih računala, pronalazak ureda za iznajmljivanje, kupnja uredskog namještaja itd.) i operativna nabava(obrada zahtjeva za uredski materijal, potrošni materijal za trgovine, postavljanje i praćenje narudžbi kod dobavljača), učinite to zasebnom operativnom funkcijom. Da biste to učinili, stvorite servisni centar u regiji s niskim troškovima rada ili vanjskim operaterima prepusti vanjske poslove.

Ako se ti procesi prepuste inicijatorima, postoji velika vjerojatnost da se uštede postignute tijekom nabave nuliraju.

Razlozi za takve gubitke:

Pomakni stol

Treći korak. Snažna stručnost

Usredotočite stručnost nabave na strateške kategorije troškova.

Važno:

• za svakog angažirajte specijalizirane stručnjake specifično kategorije;
• otpustite "umorne" - one koji se ne mogu motivirati;
• osposobljavati zaposlenike (obuke, referentni posjeti itd.);
• akumulirati znanje stečeno od dobavljača i tvrtki iz iste industrije.

Četvrti korak. Jasni ciljevi

Postavite jasan cilj za Kupnju: optimizirati troškove za određene kategorije kupnje. Postizanje postizanja ekonomskih pokazatelja povjerite Financijama. A kako biste učinkovito iskoristili uštede pri nabavci izvora, prilagodite proračun tromjesečno.

Važno:

Financije ne uzimaju u obzir procijenjene, ali stvarno ostvarene uštede

Peti korak. Nabava plana događaja

Dogovorite s odjelom za nabavu plan za nabavku događaja za godinu dana, ili bolje za sljedeće dvije godine. To će vam omogućiti da procijenite razmjere uštede i upotrijebite potrebna radna sredstva.

Korak šesti. Potpisivanje i praćenje SLA (ugovori o razini usluge)

Obavezno razvijte i potpišite SLA između Nabave i drugih odjela tvrtke.

Tromjesečno mjerite učinkovitost odjela za nabavu.

Povratne informacije mogu se dobiti putem anketa kako bi se razjasnilo →

• Jesu li inicijatori zadovoljni pružateljima usluga?
• Koliko su voditelji odjela zadovoljni uslugom odjela za nabavu?
• Koje su prednosti i nedostaci vođenja usluge nabave?

U svom radu koristimo resurs surveymonkey.com.

Redovito raspravljati o nastalim problemima između inicijatora i nabave, pratiti provedbu planiranih aktivnosti. Time će se skratiti vrijeme potrebno za dogovaranje odluka o natječaju i nabavi, kao i pomoći u postizanju ušteda prema planu nabavke.

Korak sedam. Kupovina izvan vaše zone udobnosti

Iznesite svoje kupnje iz svoje zone udobnosti!

Pokušaj pronaći nove mogućnosti smanjenja troškova.

Jedna od takvih prilika je stvaranje konzorcija nabave s drugim tvrtkama. Nažalost, danas mnoge tvrtke ne konsolidiraju kupnje čak ni unutar vlastite organizacije / grupe tvrtki ili čak jedne divizije, što utječe na njihove rezultate.

Uz podršku uprave, stručnjaci za nabavu mogu konsolidirati sve količine grupe tvrtki i provesti događaj nabave na višoj razini

Dobavljači će se sastati na pola puta: zainteresirani su za potpisivanje ugovora za veći obim unutar jednog događaja.

Osmi korak. Koristite benchmarking

Provesti benčmarking - uspoređujući trenutne uvjete poduzeća sa uvjetima drugih sudionika na tržištu. Na primjer, u slučaju mobilnih komunikacija, morate usporediti mjesečne troškove po korisniku.

Mjerenje performansi pomaže u poticanju kupnje i omogućuje vam procjenu mogućnosti uštede troškova. Osim toga, pruža smjernice u pregovorima s dobavljačima: kojoj razini troškova trebate težiti.

Deveti korak. Uključite nabavu u pokrivanje svih upita

Zahtijevati da nabava obuhvati sve kategorije nabave - izravne i neizravne.

Sudjelovanje nabave u procesu donošenja strateških odluka povećava njihovu učinkovitost i konkurentska prednost i omogućuje inicijatorima da ispravnije i jasnije formuliraju zahtjeve

Usluga nabave uključena je od samog početka u projekte tvrtke, gdje se planiraju visoki troškovi.

Deseti korak. Kontrola pomoću financijske funkcije

Financijski zadaci:

• uključiti kupnju u proces izrade proračuna;
• postaviti agresivne ciljeve proračunske uštede za nabavu;
• pratiti postizanje ovih ciljeva;
• sudjelovati u reviziji nabave.

Financije trebaju postaviti cilj uštede i za inicijatore. To prisiljava inicijatore na suradnju s Nabavom pri odabiru dobavljača, čak i u onim kategorijama u kojima Nabava prethodno nije sudjelovala.

Jedanaesti korak. Čelnik tvrtke glavni je dionik

Shvaćate kao nitko drugi da rezultati usluge nabave izravno utječu na postignuća tvrtke. Stoga je u vašem najboljem interesu da postanete glavni dionik, sponzor funkcije nabave.

Izvršni direktor mora redovito (tromjesečno):

• ocijeniti rezultate aktivnosti nabave zajedno s drugim funkcionalnim menadžerima;
• primiti pouzdano izvješće o postignućima / problemima u području nabave;
• primiti izvješće o rezultatima nabave u usporedbi sa sličnim tvrtkama.

Važno:

nabava se odnosi na aktivnosti cijele tvrtke i svih funkcionalnih čelnika, stoga je potrebna kontrola i interes predsjednika uprave. Iz tog razloga, u međunarodne tvrtke voditelj Opskrbne funkcije često izvještava izravno izvršnog direktora

Ukratko rezimirajmo

Ako želite izvući maksimum iz odjela nabave, stvorite konkurentno okruženje u kojem se Kupnja natječe unutar vašeg tima, s drugim uslugama unutar tvrtke i s uslugama nabave drugih organizacija. U suprotnom će aktivnost nabave ostati kaotična i neće donijeti opipljive rezultate.

U međunarodnim tvrtkama, izvršni direktor i financijski direktor uključeni su u strateška pitanja upravljanja nabavom. To se objašnjava činjenicom da kupnje povećavaju dobit tvrtke zajedno s prodajom.

U Rusiji su kupnje dugo ostale po strani, budući da je u posljednjih 15 godina zabilježen porast potrošnje i prodaje. Učinkovitost u nabavi menadžment nije uzeo u obzir u potrazi za viškom dobiti i zbog nedostatka konkurencije.

Nabava postaje konkurentna ako je za to zainteresirana uprava tvrtke, postavlja strateške ciljeve nabave i prati njihovu provedbu

Vrijeme je da promijenite fokus. Sigurno možete puno i korisno promijeniti u funkciji nabave svoje tvrtke! Ako trebaš praktični savjeti, .

Vrijeme za čitanje: 15 minuta

U našoj zemlji postoji aktivan razvoj poslovanja, razvoj novih alata za upravljanje. To vam omogućuje da poboljšate kvalitetu poslovnih procesa, učinite ih savršenijim, a poduzeća - konkurentnijima. Jedan od tih alata je benchmarking.

U ovom ćete članku naučiti:

1. Vrste benchmarkinga
2. Načela po kojima se provodi
3. 4 faze
4. Primjeri benchmarkinga iz svjetske prakse
5. Kako se benchmarking koristi u Rusiji

Što je benchmarking tvrtke i za što se koristi

Benčmarking

stalni proces procjene razine robe, usluga i metoda rada, temeljen na usporedbi s najjačim konkurentima ili vodećim tvrtkama.

Korištenjem benchmarkinga poslovanje postaje učinkovitije i otvorenije. Ovaj alat omogućuje vam da pronađete odgovore na pitanja koja se pojave tijekom poduzetnička aktivnost, a ima sljedeće Prednosti:

1. Njegova primjena omogućuje prevladavanje stagnacije u vodstvu, omogućuje vam da ukažete vođama da imaju pogrešan pogled na stanje stvari.
2. Benchmarking motivira samozatajne i samozadovoljne poslovne ljude da teže najboljem.
3. Pomaže identificirati kako snage organizacije i one slabe koje je potrebno ojačati.
4. Njegovo je držanje prilika da unaprijed upozori tvrtku na zaostajanje.
5. Benchmarking postavlja izazovne, ali ostvarive ciljeve.
6. Pomaže u određivanju prioritetnih radnji za poboljšanje izvedbe.
7. Omogućuje vam identificiranje i uključivanje najboljih procesa i praksi upravljanja koji se koriste u poslovanju.
8. Otkriva razinu tvrtke u usporedbi s najboljom na svijetu.
9. Određuje koliko razina funkcioniranja tvrtke zaostaje za razinom konkurentskih organizacija.
10. Pruža organizaciji planove za dokazane korektivne radnje.
11. Omogućuje vam da kombinirate strategiju i napore poduzeća kako biste je poboljšali.
12. Otkriva nove tehnologije i metode upravljanja tvrtkom.
13. Usredotočuje se na glavne čimbenike uspjeha tvrtke.
14. Omogućuje velike događaje usmjerene na poboljšanje performansi.
15. Pomaže u učenju iz iskustva partnera i konkurenata. Nijedna tvrtka nema vremena i sredstava da uči na svojim greškama.
16. Formira kulturu stalnog usavršavanja.
17. Omogućuje smanjenje troškova stalnih poboljšanja.
18. Omogućuje bržu i manje opasnu primjenu pristupa.
19. Doprinosi poboljšanju ključnih financijskih pokazatelja.

Ovisno o području primjene, benchmarking se dijeli na:

• Mjerenje razine korisničke usluge.
• Benchmarking informacijske tehnologije.
• Mjerenje karakteristika proizvoda.
• Mjerenje kvalitete proizvoda.
• Mjerenje razvoja i obuke zaposlenika.
• Benchmarking upravljanje poslovnim procesima.
• Poređenje telefonske službe za korisnike.
• Benchmarking evaluacija učinka.
• Mjerenje proizvodnje.
• Usporedni troškovi.
• Poređenje slika.
• Benchmarking upravljanje osobljem i zapošljavanje, itd.

Povijest nastanka benchmarkinga

Benchmarking se počeo sustavno primjenjivati ​​u praksi 1980 -ih. Pionirska tvrtka u korištenju ovog alata je Xerox.

Suočila se sa stranom organizacijom koja joj se natječe i ima bolje rezultate po većini pokazatelja. Uprava Xeroxa odlučila je otkriti u čemu je tajna konkurentske prednosti, kako bi dosegla njezinu razinu ili je čak nadmašila. Zadatak je bio podijeljen u nekoliko komponenti, što je omogućilo odgovor na pitanja:

1. Koja tvrtka ima najbolje proizvode, usluge i poslovne procese?
2. Što je ovoj tvrtki omogućilo postizanje takvih rezultata?

Nakon Xeroxa, druge organizacije počele su koristiti benčmarking, opseg njegove primjene je proširen, a metodologija je dorađena. Raspon proučavanih problema postao je mnogo širi, odnosno, potraga za naprednim metodama poslovanja počela se provoditi ne samo u konkurentskim tvrtkama, već i u drugim organizacijama, kako u vlastitoj industriji, tako i u srodnim.

Nedavno je potraga za odgovorima na drugo od navedenih benčmarking pitanja u poboljšanju. No promatranje i opisivanje rada organizacija lidera nije dovoljno. Zasebno, prilično teška komponenta zadatka je implementacija ovih metoda u vaše poduzeće.

Trendovi upravljanja 1980 -ih nisu bili pošteđeni ni benchmarkingom. Ovo je razdoblje obilježeno razvojem koncepta potpunog upravljanja kvalitetom (TQM). Popularnost ovog koncepta bila je vrlo velika u sljedećih 10 godina.

Benchmarking se temelji na načelima koja su u potpunosti u skladu s konceptom potpunog upravljanja kvalitetom. Prema nekim stručnjacima, benchmarking je alat bez kojeg je nemoguće implementirati TQM.

Kako god bilo, temelj i koncept integriranog upravljanja kvalitetom i benchmarkinga je želja za visokom kvalitetom poslovnih procesa tvrtke, proizvoda koje proizvodi i pruženih usluga.

TQM i benchmarking sastavnice su korporativne kulture stalnog usavršavanja, uključenosti osoblja u poslovne procese organizacije i orijentacije prema korisnicima.

Podnesite svoju prijavu

Zašto je benchmarking danas toliko popularan? Jason Grason Jr., voditelj Međunarodne mjerila za mjerenje performansi, navodi sljedeće razloge:

1. Svjetsko natjecanje

Trenutno se poslovanje globalizira, a tvrtke shvaćaju da je imperativ sveobuhvatno i detaljno proučiti, a zatim i primijeniti najbolja postignuća partnera i konkurenata ako žele preživjeti.

1. Nagrada za kvalitetu

U posljednje vrijeme na državnoj se razini provodi sve više kampanja tijekom kojih se identificiraju i nagrađuju poduzeća koja vode po kvaliteti. Da bi sudjelovalo u takvom programu, tvrtka ne samo da mora pripremiti prezentaciju konkurentskih prednosti proizvedene robe. U arsenalu alata za upravljanje organizacijom mora biti prisutno mjerenje performansi.

1. Potreba za širokom prilagodbom i korištenjem svjetskih dostignuća na području proizvodnih i poslovnih tehnologija

Svaka organizacija, bez obzira na veličinu i područje djelovanja, treba stalno proučavanje i primjenu najboljih praksi na tom području proizvodni procesi i poslovnu tehnologiju. To će vam omogućiti da budete u toku sa svojim konkurentima.

Vrste benchmarkinga poduzeća

Morate znati kako se benchmarking procesa razlikuje od benchmarkinga rezultata. Usporedite rezultate jednostavno usporedbom mjernih podataka. U stvarnosti, benchmarking ima za cilj infiltriranje u procese koji stoje iza rezultata; utvrditi zašto se pokazatelji učinka razlikuju; posuđivati ​​ideje koje su uspješno provedene u praksi.

Benchmarking aktivnosti nije lako kategorizirati jer mnoge tvrtke koje ih prakticiraju zanemaruju preporučene predloške.

Interno mjerenje performansi

Koristi se za usporedbu različitih pokazatelja jedne organizacije. Na primjer, trgovački lanac maloprodajna mjesta mogu usporediti posjećenost njihovih trgovina. Pristup ima niz prednosti: nije teško doći do podataka, a nema ni problema s pristupom informacijama. No postoje i nedostaci: unutarnje mjerenje performansi ne predviđa traženje, proučavanje i provedbu najboljih postignuća konkurenata.

Konkurentno mjerenje

Ovaj alat pretpostavlja usporedbu rezultata i poslovnih procesa u različitim organizacijama. Sprovođenje konkurentnog benchmarkinga nije problem za tvrtke koje mogu dobiti informacije o aktivnostima konkurentskih organizacija iz svojih objavljenih izvješća i pregleda koji su slobodno dostupni. Ako je pristup takvim informacijama zatvoren, mjerenje performansi moguće je samo ako su natjecatelji voljni dijeliti informacije.

Konkurentni benchmarking prakticira se u industriji zabave. Organizacije u ovom sektoru međusobno si dostavljaju sigurnosne podatke, jer ako se dogodi nesreća na atrakciji u jednom parku, to će svima drugima poslužiti kao antireklama.

Funkcionalno mjerenje performansi

Temelji se na usporedbi rezultata i procesa u jednoj poslovnoj funkciji koja se obavlja u različitim sektorima gospodarstva. Sposobnost usporedbe posljedica je prirode procesa, a ne područja s kojima su povezane aktivnosti interesnih organizacija.

Primjer takvog benchmarkinga je usporedba administrativnih funkcija (na primjer, rad s osobljem). Manje je problematično usporediti određenu funkciju vašeg poduzeća sa sličnom funkcijom u tvrtkama u drugim industrijama, jer u ovom slučaju nema konkurencije, a razmjena informacija je vjerojatnija.

Funkcionalno vrednovanje omogućuje vam da budete inovativni u rješavanju problema istražujući rješenja u drugim industrijama.

Opće mjerenje performansi

Uključuje istraživanje inovativnih rješenja drugih tvrtki koje nisu vezane za određenu funkciju ili sektor.

Na primjer, u Britaniji je poštanska služba uzela kemijsko poduzeće za svoj sigurnosni model. Uvjeti rada zdravstvenih i sigurnosnih službi ovih organizacija značajno se razlikuju, ali proučavanje određenih procesa pomoglo je poštanskoj službi da nauči mnogo.

Načela prema kojima se poduzeće uspoređuje

# 1. Reciprocitet

Benčmarking uključuje potrebu za interakcijom, dogovorom, razmjenom podataka kako bi koristili svakom od sudionika. Ali uzajamnost se ne može postići slijepim djelovanjem. Prvo morate zacrtati granice raspona informacija, dogovoriti postupak razmjene informacija, logiku provođenja istraživanja.

Svaki partner mora biti siguran da ponašanje drugih sudionika benchmarkinga ne izlazi iz dogovorenih okvira. Ako se svi budu pridržavali pravila, rezultat istraživanja bit će briljantan. Svi uvjeti moraju biti unaprijed dogovoreni.

Br. 2. Analogija

Potrebna je sličnost operativnih procesa tvrtki sudionica. Svaki se proces može ocijeniti, glavna stvar je da njegovi rezultati mogu primijeniti istraživači u kontekstu svoje organizacije. Uspjeh benchmarkinga zajamčen je ako postoji analogija procesa i odabir partnera u skladu s određenim kriterijima.

Br. 3. Mjerenje

Benchmarking uspoređuje parametre definirane za nekoliko organizacija kako bi se otkrilo zašto su različiti i kako postići najbolje vrijednosti. Najvažnije je odrediti glavne parametre procesa, a zatim ih je moguće poboljšati nakon proučavanja procesa.

Broj 4. Vjerodostojnost

Benčmarking bi se trebao temeljiti na dokazima, točnoj analizi i procesu učenja, a ne samo na intuiciji.

Benchmarking tvrtke: 4 faze provođenja

Faza 1. Priprema

1. Prvo morate odabrati konkurentan benčmarking objekt. Potrebno je proučiti koliko je odabrani objekt važan i relevantan, uz pomoć kojeg se obavljaju zadaće i osnovne funkcije poduzeća. U tom procesu identificiraju se najteže faze, koje traže uska mjesta i najzanimljivija područja.
2. U drugoj fazi postavljaju se pragovi za određivanje procjene uspjeha. Nakon toga, prilikom razmatranja odabranih objekata, uzeti će se u obzir neki od najznačajnijih aspekata aktivnosti uz pomoć financijskih jedinica. Ti aspekti mogu biti: cijena, vrijeme, razina kvalitete itd.
3. Da bi rezultati analize bili točniji i prostraniji, morate upotrijebiti dodatni izvori informacije kao što su: sajmovi, seminari, izvješća, poslovni planovi, ankete o ciljanoj publici, ankete dobavljača, procesi razmjene, pregled proizvodnih pogona, pozadinske informacije, trgovačke komore, mediji, literatura.
4. U ovoj fazi morate potražiti organizacije za usporednu analizu. Pretragu treba provoditi ne samo u vašem tržišnom sektoru. Gledajući poduzeća u drugim industrijama, možete naučiti o najodlučnijim i najinovativnijim načinima rada koji će poslužiti i vama. A ako niste konkurent odabranoj tvrtki, tada je vjerojatnost da će vam ona pružiti podatke potrebne za analizu i usporedbu veća.

Faza 2. Analiza

1. Određivanje procesa, usluga, roba i tehnologija s najmanjom učinkovitošću i identificiranje razloga njihove neučinkovitosti, na temelju vrijednosti i čimbenika rada poduzeća odabranih u prethodnoj fazi.
2. Odabir područja koja će poboljšati učinkovitost poslovnih procesa i tehnologija. Ovdje ćete morati saznati koji je razlog prednosti tvrtki koje se natječu s vama.

Faza 3. Implementacija

Ova faza uključuje definiranje ciljeva planiranih promjena i razvoj strategije za njihovu provedbu.

1. Potanko se raspravlja o očekivanim rezultatima. Istodobno je potrebno spoznati potrebu za promjenama i utvrđivanjem posebnih ciljeva poduzeća, uzimajući u obzir zahtjeve novih standarda i oblike aktivnosti koji se uvode.
2. Sastavljeno detaljan plan radnje, izračunavaju se troškovi reorganizacije, utvrđuju se zaposlenici odgovorni za provedbu inovacija, izrađuje se raspored promjena i daje prognoza rezultata planiranih poboljšanja.
3. Sve razvijene promjene provode se u praksi u skladu s izrađenim planom i rasporedom.

Tijekom provedbe projekta potrebno je kontrolirati sve transformacije kako bi se moglo procijeniti koliko su inovacije učinkovite. Osim toga, treba provjeriti obavljaju li se radovi strogo prema planu te jesu li ispoštovani rokovi.

Faza 4. Ponavljanje

Razvoj tržišnih metoda i procesa s visokom učinkovitošću vrlo je intenzivan, stalno se mijenjaju i iz statusa inovativnih brzo prelaze u kategoriju standardnih. S tim u vezi, u četvrtoj fazi preporučuje se povezivanje stalnog procesa poboljšanja aktivnosti poduzeća. Moguće je pojednostaviti rad u tom smjeru detaljnim dokumentiranjem iskustva benčmarking studija.

Tvrtke koje su provodile benchmarking: primjeri iz svjetske prakse

Konkurentna mjerila u Fordu

Parametri dizajna i funkcionalna svojstva proizvoda Ford Corporation bili su znatno lošiji od onih koje su proizveli konkurenti, sve dok nije počela prakticirati referentnu usporedbu. Povratak izgubljenog tržišnog udjela bio je moguć samo ako se stvori nova, napredna obitelj osobnih automobila. Oklada je napravljena na Bika.

Kako bi razvijeni model bio bolji od modela konkurenata, bilo je potrebno provesti benchmarking. Prije svega, identificirali smo najatraktivnija svojstva strojeva na tržištu za kupce. Nakon što su za svako od ovih svojstava određeni najbolji automobili u proučavanoj klasi. Bikovi su morali doseći njihovu razinu, pa čak i nadmašiti je.

Opseg istraživanja bio je širok. Proučavali smo automobile svih svjetskih proizvođača. Iako se nisu izravno natjecali s Fordom Taurusom, bili su privlačni potrošačima zbog svojih određenih svojstava. Analizirano je više od 50 modela za 400 parametara dizajna.

Tvrtka je postavila temelje za implementaciju načela razvoja novih automobila pomoću ciklusa DMADV (Definiraj - Mjeri - Analiziraj - Razvijaj - Provjeri).

Kao rezultat toga, Fordov automobil prepoznat je kao automobil godine i izašao je na prvo mjesto po prodaji.

U budućnosti su nedostaci u dizajnu identificirani u mjenjaču Taurus, ugled automobila bio je jako narušen. Model je nekoliko puta mijenjan i sve više odstupao od izvornog koncepta. Krajem 1990 -ih. Prodaja Taurusa pala je sa 400 na 60 tisuća. Posljednja serija ovog modela objavljena je u kolovozu 2006. godine. Priča o Biku pokazala je korporaciji Ford da se konkurentno mjerenje performansi mora učiniti više puta.

Funkcionalno mjerenje performansi u General Motorsu

General Motors od 1982. do 1984. godine provedena je benčmarking studija kako bi se pronašle alternativne metode upravljanja kvalitetom i sigurnošću. Tih godina mnogi su menadžeri prihvatili izazov W. Edwardsa Deminga: "Ako Japan može, zašto mi ne možemo?", Koji je bacio u jednom TV programu (kanal NBC).

Više se pažnje pridaje kvaliteti kao glavnoj značajci prepoznatljivosti visoko konkurentnih proizvoda. Takve poznate tvrtke kao što su Hewlett-Packard, 3M, John Deer bile su uključene u benchmarking. Na početku studije General Motors formulirao je 10 hipoteza o čimbenicima koji imaju najveći utjecaj na kvalitetu. Potvrdu njihovog legitimiteta zahtijevali su podaci o aktivnostima organizacija koje su partneri u istraživanju.

Benchamrking je omogućio tvrtki General Motors objektivnu i sveobuhvatnu procjenu sustava upravljanja kvalitetom organizacija koje su sudjelovale u istraživanju. Zaposlenici tvrtke otkrili su koja je ovisnost ukupne učinkovitosti tvrtke o upravljanju kvalitetom.

Istraživačko izvješće General Motors -a i njegovih partnera objavljeno je u rujnu 1984., dok su se slični podaci, koji su doveli do razvoja kriterija Bolbridge modela i normativnih dokumenata serije ISO 9000, pojavili u javnosti krajem 1998. godine.

Zahvaljujući ovom napretku znanja, mjerila performansi predvođena General Motorsom stekla su neke konkurentske prednosti. Sustavi upravljanja kvalitetom ovih poduzeća doživjeli su poboljšanja, što je omogućilo postizanje većeg mišljenja potrošača o razini kvalitete njihovih proizvoda u usporedbi s proizvodima drugih tvrtki.

Vrijedi napomenuti da General Motors nije sustavno i ciljano proučavao radne uvjete poduzeća i glavne poslovne procese, iako su rezultati takvih studija temelj za samopoboljšanje organizacije. Benchmarking je omogućio utvrđivanje glavnih parametara sustava upravljanja kvalitetom, a oni to nisu ponovili. Ovaj je pristup tipičan za većinu benčmarking studija.

Osim toga, General Motors je posvećen ispunjavanju zahtjeva industrijskog standarda QS 9000 (regulatorni dokument temeljen na ISO standardi 900, uzimajući u obzir osobitosti automobilske industrije), za sudjelovanje na natječajima za nagradu Malcolm Ballbridge, za razvoj metodologije Six Sigma. Međutim, iskustvo pokazuje da bi poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom trebalo biti evolucijsko.

GIA benčmarking krug

Global Intelligence Alliance (GIA) je skupina konzultantskih tvrtki. Oni istražuju tržište i pomažu uspostaviti i upravljati procesima istraživanja tržišta.

U sklopu svojih aktivnosti, GIA organizira referentne krugove kako bi se sastali s čelnicima istraživanja tržišta, raspravljali i razmjenjivali najbolje prakse koje se odnose na različite aspekte upravljanja istraživanjem.

Grupa je od 1999. godine provela više od 40 benčmarking radionica. U tim su projektima sudjelovali stručnjaci za istraživanje tržišta iz 30 organizacija. Tipičan projekt je održavanje 2-4 tematska sastanka radi rasprave o pitanjima koja su identificirali sudionici projekta, uz podršku konzultanta iz tima GIA.

Koristi koje tvrtke ostvaruju takvim sastancima su jasne:

• dobivaju najbolju obuku u klasi i primjene bez trošenja puno novca;
• učiti iz iskustva drugih organizacija;
• razmjenjivati ​​ideje sa stručnjacima s bogatim iskustvom u drugim sektorima gospodarstva;
• učiti na greškama drugih poduzeća, izbjegavajući tako nepotrebne troškove u svojim aktivnostima.

Jezgru benchmarking procesa u GIA -i čine sastanci o različitim temama. Provode ih svi sudionici redom. Trajanje sastanaka je 6-8 sati. Njihove se teme ne ponavljaju.

U osnovi teme sastanaka su sljedeće:

• integracija istraživanja tržišta i strateškog planiranja;
• integracija istraživanja tržišta i marketinških aktivnosti, prodaja;
• razvoj mreže za prikupljanje tržišnih informacija unutar tvrtke;
• konkurentna protuobavještajna služba;
• razvoj izvješćivanja o istraživanju tržišta;
• izradu planova scenarija i organiziranje obrazovnih igara.

Nokia društveni mediji i mjerenje performansi

Svrha Nokijinog benchmarking istraživanja je podržati i postaviti nove razvojne ciljeve u različitim područjima (logistika, istraživanje i razvoj, odnosi s zaposlenicima). Benchmarking je sastavni dio razvojnih projekata i programa obuke poduzeća.

Tvrtka prakticira različite vrste istraživanja (zajedničko i konkurentno mjerenje performansi), sudjeluje u benčmarking grupama, projektima o odabranim temama i u odnosu na određene organizacije. Nokia također provodi šire benčmarking studije. Dijeljenje podataka o benčmarking rezultatima također može biti dio akademskih istraživačkih projekata koji uključuju nekoliko industrijskih tvrtki.

Nove mogućnosti za istraživanje otvorile su se uvođenjem kanala društvenih medija ne samo unutar tvrtke nego i izvan nje. Društveni mediji pomažu u jačanju interakcije tijekom zajedničkih aktivnosti. Ova interaktivna web mjesta omogućuju razmjenu znanja tijekom faza planiranja i pripreme, kao i tijekom analize i provedbe poboljšanja.

Vanjski resursi, poput LinkedIna, Twittera i Facebooka, postali su naširoko korišteni u referentnim istraživanjima. U svakoj od ovih društvenih mreža stvorene su profesionalne grupe u kojima možete detaljno raspravljati o temama koje zanimaju svakog sudionika.

Zahvaljujući radu na društvenim mrežama i korištenju platformi za zajedničke aktivnosti, postalo je moguće uzimati informacije iz dodatnih pouzdanih izvora, komunicirati s drugim organizacijama, usvajajući njihovo iskustvo u cilju podrške benchmarkingu (prvenstveno na području projekata softver koji je otvorenog koda i odgovarajuće zajednice programera).

Nokia je više puta eksperimentirala koristeći društvene medije za istraživanje novih načina razmjene informacija i rasprave o tehnološkoj obuci. IBM je bio partner u tim eksperimentima.

Područja od posebnog interesa uključuju metode rada na softverskim projektima otvorenog koda, korištenje virtualnih 3D prostora za rad u globalnom kontekstu na profesionalnoj razini, razvoj softvera i inovacije otvorenog koda.

Blogovi i wikiji kojima upravljaju profesionalci, forumi za raspravu poput YouTubea i Slidesharea dinamični su i izravni izvori informacija, interakcije i razmjene informacija. Korištenje društvenih mreža moguće je u bilo kojoj fazi benchmarkinga. Interni blogovi i wiki također pomažu u pripremi, provođenju istraživanja i razmjeni rezultata.

Kako se benčmarking koristi u Rusiji: primjeri tvrtki

U našoj zemlji benchmarking nije toliko raširen kao u Sjedinjenim Američkim Državama i Japanu. Na primjer, vlada regulira i podržava takva istraživanja u inozemstvu, postoje posebne organizacije pomaže u pronalaženju benčmarking partnera. U Rusiji takva praksa ne postoji.

Jedini ruski događaj koji se održava svake godine za koji se može smatrati da podržava razvoj benchmarkinga je Vladina nagrada za kvalitetu. Ova nagrada omogućuje tvrtkama da poboljšaju različite aspekte svojih aktivnosti, da postanu predmet referentne usporedbe pri provođenju istraživanja drugih poduzeća. Osim toga, laureati nagrade imaju dobar imidž, potrošači ih doživljavaju kao pouzdane proizvođače visokokvalitetnih proizvoda. Takvim tvrtkama je lakše pronaći partnere.

Tablica 1 sadrži primjere različitih benčmarking studija domaćih proizvođača.

stol 1- Primjeri različitih vrsta benchmarkinga domaćih tvrtki

Tablica pokazuje da ruska poduzeća radije provode konkurentno mjerenje performansi. Na primjer, stručnjaci iz tvornice motocikala Irbit (IMZ) proučavaju iskustva zapadnih tvrtki u sljedećim područjima:

• proizvodna struktura poduzeća: cilj je bio utvrditi koje odjele poduzeća treba napustiti; nakon proučavanja europskog iskustva, upravitelji su odlučili prodati ljevaonicu, kovačnicu i nekoliko drugih radionica, što je omogućilo oslobađanje sredstava za koja se čuvala nepotrebna oprema;
• performanse: indijska tvrtka Royal Enfield, koja proizvodi motocikle, uzeta je kao mjerilo; Tijekom istraživanja stručnjaci su otkrili da je osoblje referentne organizacije slično osoblju IMZ -a, ali u Royal Enfieldu postoji 25 proizvedenih jedinica robe za svakog zaposlenika, u IMZ -u - 1,7 motocikala. Donesena je sljedeća odluka: kako bi se smanjili zastoji u opremi, osposobiti zaposlenike za dodatna zanimanja, poslati ih na osvježavajuće tečajeve.

Ostala područja djelatnosti poduzeća također se mogu odabrati kao objekti konkurentnog mjerenja performansi, na primjer:

• pokazatelji proizvodnje: stručnjaci JSC "Severstal" ( metalurški pogon s punim proizvodnim ciklusom) proučavao je iskustvo brojnih ruskih poduzeća i 56 zapadnih metalurških tvrtki; analiza benčmarking rezultata omogućila je identificiranje područja koja zahtijevaju promjene. Odlučeno je smanjiti troškove, razviti tržište, uvesti nove tehnologije;
• kvaliteta proizvoda: upravitelji tvornice nazvane po Stepan Razin kontaktirao je Baltika Breweries sa zahtjevom za postupanje usporedna analiza kvaliteta proizvedenih pića; mjerenje performansi pokazalo je potrebu za kupnjom nove opreme za fermentaciju piva; nakon lansiranja poboljšala se kvaliteta proizvoda;
• pokazatelji izvješćivanja: telekomunikacijski operater ZAO Peter-Star provodi usporednu analizu pokazatelja izvješćivanja u određenom formatu sa sličnom tvrtkom Golden Telecom. Usporedba pojedinih pokazatelja uspješnosti provodi se s podacima organizacije Svyazinvest.

Funkcionalno vrednovanje provodi Nizhpharm. Kao standard usporedbe odabrana je tvrtka Wimm Ball Dann, predmet usporedbe bio je izlaganje proizvoda u ljekarnama.

Istraživanje je pokazalo da proizvodi Wimm Bill Dann uvijek imaju najbolji prostor na policama. Nakon analize aktivnosti standarda, organizacija "Nizhpharm" promijenila je pristupe trgovanju. Pokazalo se da su police s desne strane prozora za plaćanje najpovoljnije mjesto za stavljanje lijekova u ljekarne.

Druga vrsta benchmarkinga je interna. Koristi se kada trebate analizirati procese ili rad osoblja u jednoj tvrtki. Primjer takve studije je interno mjerenje performansi bankarskih organizacija, kao i glavne kliničke bolnice broj 1 u gradu Novosibirsku.

U drugom slučaju ispitana je kvaliteta medicinske skrbi koju pruža svaki od bolničkih odjela. Prema rezultatima istraživanja odabrana su tri najbolja. Njihovo je iskustvo postalo primjer drugim odjelima koji su ga pokušali primijeniti.

Iako benchmarking koriste brojna ruska poduzeća, to još nije postalo rašireno u našoj zemlji. Da biste ga uspješno proveli, morate uzeti u obzir specifičnosti domaćih tvrtki. Potpunu i uspješnu primjenu benchmarkinga u Rusiji ometaju sljedeći razlozi:

1. Etička kultura poduzeća je neispravna zbog nerazvijenosti.
2. U Rusiji ne postoji praksa provođenja benčmarking studija.
3. Nacionalno računovodstvo ima određene značajke.
4. Postupci upravljačko računovodstvo nedovoljno iskoristena.
5. Tvrtke ne vjeruju odabranim mjerilima i partnerima.

Uobičajene pogreške pri usporedbi poslovanja tvrtke

• Za istraživanje nije za korištenje

Istraživanje poduzeća u vašoj industriji ne znači učenje iz iskustva. Nije dovoljno pribaviti određene podatke koji vas zanimaju, morate organizirati postupak mjerenja performansi kako biste razumjeli što stoji iza toga.

• Slijepo poštivanje standarda

Na primjer, istraživanje je pokazalo da je cijena određene operacije u referentnoj tvrtki 1 USD. Ne morate ciljati na taj broj. Može se ispostaviti da odabrani standard ne možete primijeniti niti na svoje klijente, niti na tržište, niti na resurse. Standard usporedbe mora biti odabran tako da je situacija slična vašoj.

• Zaboravljaju se interesi potrošača

Događa se da neka poduzeća, proučavajući iskustvo uspješnih tvrtki i usmjeravajući sve napore na smanjenje troškova poslovanja, približavajući ih „referenci“, potpuno zaborave na potrošače. Ako smanjite troškove, usluga će se vjerojatno pogoršati, što će rezultirati gubitkom kupaca, padom poslovanja. Pristup rješavanju bilo kakvih pitanja mora biti uravnotežen.

• Kompliciranje zadatka

Koje metrike proučavate kao dio benchmarkinga? Proces je zbirka zadataka, a sustav zbirka procesa. Proučavanje i vrednovanje cijelog sustava je nemoguće, to su dugi i skupi procesi. Odaberite jedan ili više procesa iz sustava, detaljno proučite. Nakon toga krenite u istraživanje sljedećeg dijela.

• Čudan smjer

Nemojte se zadržavati na temama koje ne odgovaraju strategiji i ciljevima vašeg poslovanja ili nisu u sukobu s drugim inicijativama tvrtke. Strategi bi trebali pratiti benčmarking projekte kako bi bili sigurni da nisu nevažni.

• Klizavi koncepti

Odaberete li temu koju je jako teško obraditi, uložit ćete mnogo truda. Jedna od tih tema je korporativna komunikacija. Ako želite da vaše istraživanje bude korisno za vas i vašu tvrtku, tada iz ove djelatnosti istaknite glavne ciljeve implementacije koji se mogu rigorozno izmjeriti (na primjer, distribucija memoranduma po cijelom poduzeću).

• Neodređena osnova

Bit ove pogreške je u proučavanju iskustva drugih tvrtki bez prethodne analize vlastitih aktivnosti. Benčmarking podrazumijeva potrebu posjedovanja podataka o uspješnosti vaše tvrtke. Ove podatke organizacija može dostaviti istraživačkim partnerima u zamjenu za informacije od interesa.

• Loša pitanja

Postoji benchmarking bonton, a njegovo je osnovno pravilo: ne postavljajte partneru pitanja na koja se odgovori mogu lako pronaći u literaturi.

• Špijunske strasti

Partneri moraju znati koji su vam podaci potrebni, kako ćete ih obraditi, tko će im imati pristup, koje su svrhe njihove uporabe. Idealna opcija je kada sudionici benčmarking studije sklope među sobom službeni sporazum u kojem su ta pitanja navedena.

Kako biste izbjegli pogreške pri provođenju benchmarkinga pomoću društvenih medija, kontaktiranje stručnjaka pomoći će.

Benčmarking se shvaća kao sustavna usporedba organizacijskih procesa i učinka, provedena na temelju unaprijed odabranih pokazatelja (slika 1). Svrha benchmarkinga je identificirati jaz između najboljih postignutih rezultata i onoga što tvrtka trenutno pokazuje kako bi razvila nove standarde i / ili poboljšala procese.

Postoje četiri vrste benchmarkinga.

1. Interno - usporedba učinka i primijenjene prakse u različitim odjelima tvrtke, odnosno u poslovnim jedinicama.
2. Konkurentni - uspoređivanje performansi i performansi tvrtke s učincima i performansama njezinih izravnih konkurenata.
3. Funkcionalno - uspoređuje performanse i performanse tvrtki iz iste branše.
4. Općenito - Usporedba uspješnosti i uspješnosti poduzeća iz različitih industrija, provedena kako bi se pronašle najučinkovitije metode rada.

Sve vrste benchmarkinga mogu biti korisne jer omogućuju tvrtki da bolje razumije svoje snage i slabosti, identificirati probleme i moguće načine za njihovo uklanjanje; također postavljaju norme, postavljaju nove smjerove i stvaraju nove ideje za poboljšanje uspješnosti tvrtke.

Metode mjerenja performansi razlikuju se ovisno o karakteristikama situacije i / ili čimbenicima objašnjenja koji će pomoći objasniti razliku u učinku među tvrtkama koje se uspoređuju. Štoviše, neke benčmarking tehnike identificiraju očekivane trendove i način na koji će se razvijati najbolje prakse. U ovoj analizi mogu se istražiti i druga praktična pitanja.

Kada primijeniti model

Izbor vrste benchmarkinga ovisi o cilju. Imajući na umu da ono što je zamišljeno i njegova provedba u praksi obično nema 100% podudarnost, svrhu benchmarkinga možemo formulirati na sljedeći način: to je metoda dobivanja odgovora na jedno od sljedećih pitanja.

• Koliko dobro poslujemo?
• Radimo li svoj posao kao i drugi?
• Kako možemo poboljšati svoje performanse?

Opseg benčmarking projekta određen je utjecajem koji će vjerojatno imati na tvrtku, slobodom da otvoreno priopći svoje rezultate svim dionicima kako bi se povećala vjerojatnost uspjeha u provedbi projekata poboljšanja, kao i naporima koji su potrebni za postizanje rezultata koji su važni u praksi.

Kako koristiti model

U idealnom slučaju, tvrtke (ili neka druga slična struktura) koje sudjeluju u benchmarkingu trebale bi pokazati veće ili barem iste rezultate kao proučavano poduzeće (struktura), što se u ovom slučaju naziva metom. Takve tvrtke možete pronaći uz pomoć stručnjaka i kroz specijalizirane publikacije. Međutim, zbog razlika u proizvodima, procesima, strukturama ili specifičnim stilovima vodstva i upravljanja, može biti teško uspoređivati ​​tvrtke.

Ova se poteškoća može prevladati jednim praktičnim trikom. Studije pokazuju da je moguće usporediti tvrtke u uzorku pomoću faktora objašnjenja, na primjer, pouzdanost proizvoda koji se isporučuje potrošaču ovisi, između ostalog, o složenosti proizvoda. Stoga će niz tvrtki s približno istom složenošću proizvoda imati slične pokazatelje za tu kvalitetu, što omogućuje formiranje homogene skupine za mjerenje pouzdanosti isporuke (slike 2 i 3).

Pretpostavke o učinku ciljnog poduzeća mogu biti točnije ako primijenimo benchmarking na pokazatelj (na primjer, pouzdanost isporuke), uzimajući u obzir nekoliko čimbenika koji objašnjavaju.

Za provođenje benchmarkinga potrebno je slijediti sljedeće (ponekad se preklapajuće) korake.

1. Odredite opseg projekta.
2. Odaberite benchmarking partnera (e).
3. Odredite bodove, metriku i način prikupljanja potrebnih podataka.
4. Prikupiti podatke.
5. Analizirajte razlike, identificirajte činjenice iza brojki.
6. Predstavite rezultate analize i raspravite njihove implikacije u smislu (novih) ciljeva.
7. Pratite dinamiku razvoja događaja (praćenje ponašanja) uz pomoć stalnog mjerenja.

zaključci

Benchmarking nije nimalo jednostavan. Prečesto menadžeri ili konzultanti sami pribjegavaju mjerenju, zaboravljajući unaprijed odabrati potrebne pokazatelje ili alate za provođenje ozbiljne detaljne analize i prezentiranje njezinih rezultata. Teško je raspravljati s činjenicom da mnogi benčmarking projekti završavaju neuspjehom. Usporedba organizacijskih procesa i uspješnosti tvrtke u benchmarkingu je poput beskorisne vježbe uspoređivanja različitih stavki poput jabuka i krušaka. Čak i ako se benchmarking izvrši ispravno, značajne razlike u performansama koje su identificirane mogu se objasniti činjenicom da "mi nismo poput njih", a ovaj "sindrom otuđenja" sprječava upotrebu benchmarkinga kao mehanizma koji će pomoći tvrtki da put promjene radi postizanja većih rezultata. Osim toga, prisutnost konkurencije može ometati slobodnu razmjenu informacija; ponekad se to dogodi čak i unutar tvrtke.

Korištenjem faktora objašnjenja, benchmarking pomaže tvrtki u stvaranju usporednih podataka koji omogućuju rukovoditeljima i menadžerima ne samo da poboljšaju performanse (zapravo, ukazuju na mogućnosti poboljšanja), već i da pokažu originalna i istodobno provjerena rješenja koja vam mogu pomoći da se nosite s vrlo teški problemi. Stoga tvrdimo da bismo radije trebali poticati razlike među tvrtkama u homogenoj skupini nego pokušavati isključiti „različite“ sudionike na temelju toga što su njihovi proizvodi ili procesi „neusporedivi“ s drugima.

Zdravo! Danas mi jednostavnim riječima reći ćemo vam što je benchmarking i kako je koristan ovaj alat za posao.

Danas je u bilo kojem području djelatnosti poprimio globalne razmjere. Čelnici mnogih tvrtki razumiju da je potrebno sveobuhvatno proučiti pozitivno iskustvo konkurenata kako bi se predvidjela njihova uspješna budućnost. Kako bi bili u korak s uspješnijim konkurentima, koriste se benchmarkingom.

Što je benchmarking jednostavnim riječima

Izraz "benchmarking" vrlo je blizak konceptu "marketinške inteligencije", ali marketinška inteligencija je prikupljanje praktički povjerljivih informacija, za razliku od benchmarkinga.

Benčmarking To je način proučavanja aktivnosti konkurentskih tvrtki kako bi se usvojila njihova pozitivna iskustva i podaci o tome primijenili u njihovim aktivnostima.

Svrha i ciljevi benchmarkinga

Glavna svrha benchmarkinga je utvrditi koliko je vjerojatno da će određena aktivnost uspjeti.

Za potpunu pokrivenost ovog koncepta vrijedi detaljnije razmotriti glavne zadatke mjerenja performansi:

• Odredite koliko je poduzeće konkurentno, koje su njegove slabosti;
• Utvrditi koje promjene treba izvršiti;
• Izraditi plan za poboljšanje uspješnosti tvrtke;
• Razviti nove pristupe poslovanju;
• Staviti dugoročni ciljevi koji su globalniji od sadašnjih.

Vrste benchmarkinga

Benčmarking se može grubo podijeliti u nekoliko vrsta:

1. Funkcionalna - omogućuje vam da usporedite kako pojedine funkcije određenog proizvođača ili prodavača rade s uspješnijim prodavačima, ali koji rade u sličnim uvjetima;
2. Opće mjerenje performansi - je usporedna analiza pokazatelja proizvodnje i prodaje robe jednog proizvođača, sa sličnim pokazateljima drugog, uspješnijeg proizvođača;
3. Natjecateljski – u usporedbi s konkurentima koji posluju na višoj razini tržišta. Na primjer: tvrtka koja posluje na regionalnom tržištu za usporedbu odabire tvrtku koja je već ušla na međunarodnu razinu. Ti se podaci mogu smatrati važnijim, ali nije ih lako doći;
4. Interijer - vrši se usporedba između procesa unutar tvrtke koji su što bliže jedan drugome. Podaci se u ovom slučaju lako prikupljaju, ali su podaci prilično pristrani;
5. Strateško mjerenje performansi – to je postupak za pronalaženje nove razvojne strategije koja će u konačnici dovesti tvrtku do postizanja najviše razine performansi. On određuje ciljeve koje će tvrtka morati postići;
6. Usporedba troškova – ako se pravilno provede, omogućuje vam smanjenje troškova, kao i utvrđivanje čimbenika koji utječu na njihovo formiranje.

Publikacije se koriste kao izvori informacija, različiti popisi dobitnika i dobitnika u kategoriji "kvaliteta" raznih nagrada, kao i različite baze podataka (revizija, savjetovanje).

Za provođenje benchmarkinga obično se stvara posebna radna skupina. Bolje je uključiti stručnjake iz različitih područja strukturne jedinice tvrtke. To povećava šanse za objektivnu procjenu primljenih informacija.

Metode mjerenja i koraci

Metodologija uspoređivanja uključuje određene faze:

1. Odabire se određena funkcija poslovanja proizvođača ili prodavatelja;
2. Parametri su odabrani za usporedbu. To može biti jedan kriterij, a može biti i grupa;
3. Prikupljaju se podaci o sličnim proizvođačima ili prodavačima;
4. Primljene informacije pažljivo se analiziraju;
5. U izradi je nacrt promjena koje će se izvršiti na ovoj funkciji;
6. Priprema u tijeku Poslovni slučaj planirane promjene;
7. Promjene se provode u praktičnim aktivnostima tvrtke;
8. Prati se napredak provedenih promjena i daje im se konačna ocjena.

Rezultat će uvelike ovisiti o tome koliko je dobro organizirano prikupljanje potrebnih informacija.

Koji se pokazatelji uspoređuju u procesu mjerenja performansi

Može se usporediti:

• Količina ponuđenih proizvoda ili usluga;
• Financijska učinkovitost;
• Poslovni procesi.

Benchmarking nije industrijska špijunaža

Ne biste trebali miješati benchmarking s industrijskom špijunažom. To su dva potpuno različita i različita koncepta. Benchmarking uspoređuje svoje proizvode ili usluge sa sličnim. Situacije nastaju i kada konkurentske tvrtke razmjenjuju iskustvo na obostranu želju.

Osim toga, najčešće se pri benchmarkingu koriste informacije koje su u javnoj domeni, odnosno do njih se može doći anketama, analizirajući politiku cijena.

Tanka linija između industrijske špijunaže i istraživanja je konkurentna inteligencija.

U našoj se zemlji često udružuje nekoliko tvrtki kako bi se oduprijeli konkurentima pomoću benchmarkinga. Primjeri uključuju iskustvo nekoliko farmaceutskih tvrtki koje su uspostavile međusobnu razmjenu informacija, dok su pristup tome zatvorile stranim konkurentima. Ili ista suradnja u bankarskom sektoru: za rješavanje problema dugi redovi velika banka usvaja iskustva druge banke (povećanje broja bankomata, smanjenje naknada za korištenje internetskog bankarstva, razvoj automatizacije mnogih procesa).

Nedostaci benčmarkinga

• Potrebno je tražiti benchmarking partnera;
• Ponekad su potrebne usluge konzultanata;
• Ako organizacija nema iskustva u benchmarkingu, početne će faze zahtijevati značajne troškove;
• Zaposlenici u organizaciji ne prihvaćaju uvijek potrebne promjene i prihvaćaju ih, iako su usmjerene na povećanje razine produktivnosti;
• Ne mogu se sve opće metode primijeniti na određenu organizaciju.

Kako sami porediti kompaniju

Postupak koji bi odgovarao svakoj tvrtki jednostavno ne postoji. Svaka ga tvrtka razvija sama.

Možete dati samo nekoliko savjeta na koje će se tijekom procesa moći osloniti:

• Za usporedbu odaberite samo one procese ili usluge čija je izvedba nezadovoljavajuća. Usporedba pokazatelja s kojima je sve u redu samo će značiti gubitak vremena i novca;
• Nemojte birati previše opsežan popis pokazatelja ili procesa za analizu;
• Pripremite tvrtku ili poduzeće za planirane promjene u aktivnostima;
• Okupite grupu visoko kvalificiranih stručnjaka;
• Upotrijebite odgovarajući softver kako biste olakšali proces.

Primjer benchmarkinga u poduzeću

Primjer automobilske tvrtke Ford vrlo je indikativan. 90 -ih godina prošlog stoljeća provedeno je benchmarking kako bi se podigla klimava pozicija tvrtke na tržištu. Stručnjaci tvrtke proveli su internu studiju velikog broja modela automobila kako bi ispitali prednosti svakog od njih i identificirali modele koje potrošači preferiraju.

Za svaki kriterij identificiran je najbolji automobil u svojoj klasi, na temelju toga razvijena je strategija premašivanja najviših pokazatelja.

Rezultat analize bio je automobil koji je dobio titulu "Automobil godine". Postupno su dosegnuti vrhovi opet izgubljeni.

Uprava tvrtke je na kraju shvatila da je benchmarking proces koji je u tijeku i ne može se smatrati jednokratnim.

Ukratko, želio bih reći da vam benchmarking omogućuje da saznate zašto je konkurentska tvrtka postigla značajan uspjeh u svom području djelovanja, koje su radnje dovele do pozitivnog rezultata. Analiza samo jednog od ovih pokazatelja neće dati potpunu sliku o aktivnostima tvrtke. Treba napraviti usporedbu za slične pokazatelje u sličnim područjima djelovanja.

Jednostavnim riječima, benchmarking(Engleski benčmarking) je usporedba s najboljima. Kad su kolektivni poljoprivrednici u sovjetskim filmovima demonstrirali svoja postignuća na poljoprivrednim izložbama i međusobno se posjećivali radi razmjene najboljih praksi, to se nije nazivalo mjerenje performansi, već je to zapravo bilo to. Kad je Nikita Hruščov posjetio američke farme i divio se žetvi kukuruza i prinosu mlijeka, također je napravio usporednu analizu.

Mjerenje performansi pomaže u poboljšanju poslovnih procesa relativno brzo i uz najnižu cijenu. Omogućuje vam da razumijete kako vodeća poduzeća posluju i postižu iste ili bolje rezultate. Vrijednost benchmarkinga nije samo u tome što nema potrebe za ponovnim izmišljanjem kotača. Pažljivo proučavajući postignuća i pogreške drugih tvrtki, možete razviti vlastiti najučinkovitiji poslovni model.

Benchmarking se ne odnosi samo na sustave kopiranja koje koriste uspješne tvrtke. Ovaj pristup ne može dati željene rezultate zbog razlika u poslovnoj strukturi. Glavna stvar je prilagoditi ta načela za unutarnju uporabu. Zahvaljujući tome, benčmarking sustav može biti učinkovit ne samo s izravnim konkurentima na tržištu, već i s tvrtkama, ciljna publika koje su potpuno različite. Možete čak analizirati rad poduzeća iz potpuno drugog područja djelatnosti.

Pravilno mjerenje performansi tvrtke može dramatično poboljšati njezino funkcioniranje, ali samo ako postoji razumijevanje vlastitih procesa. Kada uspoređujete dva poslovna modela, morate biti dobro upućeni u oba, inače nećete imati jasnu predodžbu o velikoj slici. Stoga prvo morate analizirati proizvodne procese u svojoj tvrtki, pa tek onda započeti mjerenje performansi.

Ciljevi i zadaci benchmarkinga

Razmjena iskustava, kao i proučavanje rada drugih ljudi, uvijek je bila korisna. Ali ne može se reći da se to događa 100% vremena. Neke su organizacije toliko udaljene na različite načine da mjerenje performansi možda neće biti korisno. S tim u vezi, potreba za ovim korakom najprije mora biti opravdana, odnosno strateški ciljevi tvrtke moraju se podudarati s potrebom provođenja takve studije. Benchmarking je punopravni alat za upravljanje poslovanjem jer mu je cilj poboljšati sustav i dugoročno povećati konkurentnost tvrtke. Taj se cilj postiže rješavanjem posebnih pitanja.

U procesu uspoređivanja poslovnih shema različitih tvrtki rješavaju se dva glavna zadatka:

1. Izračun pokazatelja vlastitog poduzeća i njihova usporedba s odabranim standardom.
2. Analiza tuđeg iskustva i njegova implementacija u vašem poduzeću.

Kako tvrtku učiniti vodećom na tržištu: iskustvo X-fit-a

Irina Tumanova, izvršna direktorica X-Fita, izjavila je za časopis “ Generalni direktor»Kako je iz male tvrtke X-fit uspio postati lider na tržištu.

Benčmarking funkcije su sljedeće

1. Dati menadžmentu ideju o trenutnom stanju u tvrtki, prevladati stagnaciju u sektoru upravljanja.
2. Težite poboljšanju.
3. Na vrijeme saznajte da organizacija zaostaje u određenom području.
4. Identificirajte resurse tvrtke i identificirajte slabosti koje treba prevladati.
5. Za postavljanje teško ostvarivih, ali stvarnih zadataka za tvrtku.
6. Saznajte prioritete za optimizaciju rada.
7. Odredite razinu tvrtke u usporedbi s najboljom na svijetu.
8. Izračunajte stupanj zaostalih tvrtki.
9. Identificirati najbolje sustave upravljanja i staviti ih u funkciju.
10. Pripremite akcijski plan za ispravljanje aktivnosti.
11. Kombinirajte dugoročni plan razvoja s naporima tvrtke za samopoboljšanje.
12. Pronađite prethodno neiskorištene tehnologije ili metode upravljanja.
13. Koncentrirajte se na one čimbenike koji donose nesumnjivu korist poduzeću.
14. Za postizanje velikih poboljšanja u radu organizacije, "proboj".
15. Uz pomoć tuđeg iskustva oslobodite društvo „potrebe“ za učenjem iz vlastitih pogrešaka.
16. Stvorite princip stalnog poboljšanja u organizaciji.
17. Smanjiti financijske troškove poboljšanja performansi tvrtke.
18. Smanjite rizike pri uvođenju novih metoda.
19. Podignite glavnu financijski pokazatelji.

Benčmarking objekti

Proizvodi i usluge. Ova je pozicija prva na koju se usredotočuje benchmarking. Analizira se aktivnost konkurentske tvrtke te se ističu trenuci zahvaljujući kojima je njezino poslovanje uspješnije od vašeg. Nakon toga postaje jasno što je potrebno učiniti kako bi se povećala produktivnost matične tvrtke. Ovdje postoji jedna točka. U slučaju proizvedenih opipljivih proizvoda, mjerenje je nešto lakše nego u slučaju usluga. Činjenica je da je mnogo teže doći do podataka potrebnih za istraživanje posljednjeg parametra. U najmanju ruku morate analizirati područje proizvodnje i obaviti nekoliko intervjua s konkurentskim tvrtkama.

Financijski pokazatelji. Benchmarking financijskih performansi nije tako težak, naravno, ako znate gdje i što tražiti. Obično su takve informacije u javnoj domeni. Organizirajući studiju o financijskim rezultatima, možete odrediti moguća postignuća i zadatke koje biste trebali sami postaviti. Materijalna ulaganja za provođenje takve analize zahtijevaju vrlo mala, ali se mogu učiniti u kratkom vremenu.

Poslovni procesi. Istraživanje poslovnih procesa najučinkovitiji je dio benchmarkinga. Kako bi održalo konkurentnost na tržištu, tvrtka mora razvijati svoje poslovanje u cjelini, stalno ulagati različite vrste resursa u nju i kontrolirati sve operacije. Sposobnosti određene organizacije mogu se "izračunati" prema njezinim poslovnim procesima. Ova vrsta analize posebno je važna u situaciji u kojoj se dva poduzeća izravno natječu jedno s drugim, nudeći potrošaču isti proizvod. Korist će imati organizacija koja je uspjela što učinkovitije poboljšati konkurentnost po najnižoj cijeni.

Ovo istraživanje o benčmarking sustavu primarno je. Uz pomoć takve analize stručnjaci naknadno opisuju sve daljnje korake koje je potrebno poduzeti kako bi se povećala profitabilnost tvrtke. No za to je potrebno pažljivo proučiti cijeli lanac rada konkurentske tvrtke, od njezinih dobavljača do sustava organizacije rada. Usput, uopće nije potrebno ograničiti se na proučavanje aktivnosti samo jedne organizacije. Korisno je uzeti u obzir povezane tvrtke koje rade s istim proizvodima i mjeriti njihove poslovne procese.

Strategije. Nijedno poduzeće ne može dobro funkcionirati bez strategije. Možete poboljšati performanse svoje tvrtke pomnom analizom strategije i organizacije rada konkurenta. Istina, u ovom slučaju nije tako lako doći do opsežnih informacija. Često su takvi podaci strogo čuvana tajna tvrtke. Prilikom uspoređivanja strategije prvo se morate poslužiti logikom, pa će tek onda istraživanje uroditi plodom.

Osoblje. Zahvaljujući benchmarkingu osoblja, možete usporediti performanse vlastitih HR usluga s onima vodećih svjetskih tvrtki po nekoliko pokazatelja. Nakon što su primili rezultate analize, uprava tvrtke moći će bolje upravljati osobljem. Prije početka usporedbe trebate odrediti glavne pokazatelje HR službe. Neki rukovoditelji smatraju da je ovaj odjel gotovo teret za tvrtku, koji ga stalno i neopravdano apsorbira financijska sredstva... Samo je ovo daleko od slučaja. Činjenica je da rad HR službe na ovaj ili onaj način utječe na kvalitetu djelovanja mnogih odjela. Ponekad se to događa na tako neizravan način da je dobrobiti ovog odjela teško ne samo procijeniti, nego čak i primijetiti. Stoga je potrebno pažljivo provedeno mjerenje performansi uz pomoć kojeg možete dobiti određene pokazatelje HR službe, kao i identificirati probleme koji zahtijevaju hitnu intervenciju.

Funkcije, grupe i organizacije. Koristeći benchmarking, stručnjaci prikupljaju informacije ne samo o proizvodima koje proizvodi konkurentna tvrtka, već i o tome kako se to radi. Svako poduzeće ima određenu unutarnju strukturu i organizaciju rada. Upravo je pojašnjenje svih takvih detalja uključeno u zadatak mjerenja performansi na ovu temu. Štoviše, često se obraća pozornost na najbeznačajnije, na prvi pogled, nijanse. Na primjer, profesionalne kvalitete zaposlenika konkurentske tvrtke. Analiza pažljivo ispituje ukupan broj osoblja u studiranoj tvrtki, stvorene grupe, njihove funkcije itd.

Kako bi se olakšao proces mjerenja performansi, u ovom slučaju često se dizajniraju različite vrste web stranica pomoću kojih se uspostavljaju kontakti između stručnjaka. Zahvaljujući tome, troškovi istraživanja značajno su smanjeni, jer za dobivanje informacija nema potrebe plaćati putne troškove za zaposlenike analitičkog odjela, a kvaliteta dolaznih podataka ne trpi.

Vrste benchmarkinga

Interno mjerenje performansi. Na temelju naziva jasno je da se ova vrsta istraživanja provodi isključivo unutar tvrtke. Za usporedbu, uzimaju se procesi, roba ili usluge koji su najbliži po parametrima. Prednost metode je u tome što se analiza može provesti bez većih poteškoća jer nema poteškoća u prikupljanju podataka. Nedostatak su vrlo ograničene mogućnosti istraživanja, zbog čega je moguća pristranost u rezultatima.

Konkurentno mjerenje. Analiza se provodi na temelju usporedbe proizvoda i usluga vaše tvrtke s proizvodima i uslugama izravnog konkurenta, a potonji može djelovati i na lokalnom, regionalnom ili međunarodnom tržištu. Ova vrsta benchmarkinga bit će korisnija ako za usporedbu odaberete međunarodnu organizaciju.

Funkcionalno mjerenje performansi. U takvoj studiji procesi vlastite tvrtke uspoređuju se s procesima druge tvrtke. Razlika od ostalih vrsta benchmarkinga je u tome što tvrtka odabrana za mjerenje performansi posluje u potpuno drugom području. Prednosti ove metode su manji napori za dobivanjem objektivnih podataka te apsolutno etičke i pravne metode.

Općenito mjerenje performansi. Za analizu se odabiru tvrtke koje imaju najbolje pokazatelje procesa i pristupa u određenom području djelovanja. Štoviše, informacije o radu ovih organizacija dostupne su javnosti. Na primjer, postoji mnogo publikacija o proizvodnom sustavu u Toyoti ili Motoroli. Provodi se analiza procesa i pristupa koji su najprikladniji za vlastitu tvrtku, a koji se nakon odgovarajuće prilagodbe uvode u rad.

• Mršava proizvodnja: mali koraci za veće ciljeve

Primjeri mjerenja performansi

Interno mjerenje performansi u Hewlett-Packardu

Izravni konkurenti iz Japana bili su ispred Hewlett-Packard Corporation po mnogo čemu. Konkretno, proizvodi su proizvedeni ništa manje kvalitete, ali bržim tempom. Pojavilo se pitanje očuvanja konkurentnosti tvrtke. Hewlett-Packard odlučio je provesti istraživanje i razvoj kako bi pronašao učinkovite načine za ubrzanje proizvodnje.

Tvrtka je usporedila aktivnosti svojih odjela koristeći kriterij razdoblja povrata projekta. Kako bi proizvodi zadovoljili stvarne zahtjeve potrošača, koristili smo tehnologiju implementacije funkcija kvalitete.

Rezultat ovog mjerila je odluka tvrtke da implementira metodologiju zvanu Six Sigma. Optimizacija proizvodnje sastojala se od potpune dokumentacije procesa, mjerenja karakteristika uz smanjenje varijabilnosti njihovih vrijednosti. Također se stalno tragalo za načinima poboljšanja algoritama. Ako bolje pogledate, Hewlett -Packard Corporation djelovao je praktički po principu DMAIC -a (Define, Measure, Analize, Improve, Control - definicija, mjerenje, analiza, poboljšanje, kontrola).

Konkurentna mjerila u Fordu

Fordova korporacija po mnogim parametrima dizajna nije se mogla natjecati sa svojim rivalima. Osim toga, prema mišljenju potrošača, njegovi proizvodi nisu bili funkcionalni. Došlo je do toga da je dobit tvrtke pala. Na tržište se uspjela vratiti tek nakon što je stvorena potpuno nova obitelj. osobnih automobila Bik. Ovaj automobil je morao barem ne popustiti modelima konkurenata. Da bi se postigao ovaj učinak, provedena je benčmarking analiza. Stručnjaci tvrtke organizirali su istraživanje među stanovništvom kako bi saznali koja su svojstva automobila najpopularnija. Nakon toga odabrali smo automobile na svjetskom tržištu koji najbolje odgovaraju posebnim zahtjevima potencijalnih kupaca. Zadaća Bika nije bila samo doseći njihovu razinu u smislu različitih karakteristika, već je i nadmašiti.

Benchmarking studije provedene su uzimajući u obzir ogroman broj marki automobila i nije bilo važno jesu li izravni konkurenti tvrtke ili ne. Na primjer, automobili kao što su BMW i Opel Senator nikada se nisu natjecali s Fordom Taurusom, ali su imali neke osobine koje su bile privlačne kupcima. Analizirano je oko 400 parametara više od 50 modela automobila. Novi proizvodi u Fordu razvijeni su i implementirani na načelima DMADV -a (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definicija, mjerenje, analiza, razvoj, provjera). Rezultat nije dugo čekao. Ford Taurus ubrzo je postao automobil godine i izašao na prvo mjesto u prodaji.

Nažalost, uspjeh nije dugo trajao. U prijenosu Taurus otkriveni su određeni nedostaci koji su narušili ugled automobila. Zbog kontinuiranog razvoja koji je uslijedio, tvrtka je počela sve više odstupati od izvornog koncepta. Kao rezultat toga, do kraja 90 -ih godina prošlog stoljeća prodaja Bika pala je gotovo sedam puta. Pokušali su popraviti situaciju, no 2006. proizvodnja ove obitelji automobila je prekinuta. Međutim, oni uče na greškama, a Ford nije iznimka. Ovog puta glavna lekcija bilo je razumijevanje da mjerenje performansi konkurentskih poduzeća nije jednokratni događaj. Takve studije treba redovito provoditi kako bi se ažurirali rezultati i prilagodile aktivnosti. Općenito, metodologija Six Sigma govori praktički istu stvar: potraga za izvorima varijacija ne samo da daje određeno znanje o razini konkurentnosti poduzeća, već pokazuje i grafikon njezinih promjena. Kao rezultat toga, menadžment tvrtke može uzeti u obzir ne samo kratkoročne učinke provedbe određenih programa poboljšanja, već i buduće posljedice donesenih odluka.

Funkcionalno mjerenje performansi u General Motorsu

General Motors 1982.-1984 provela benčmarking analizu, uz pomoć koje je pokušala pronaći način za poboljšanje kvalitete i pouzdanosti proizvoda putem alternativnih mogućnosti upravljanja. U to vrijeme, u okviru „natjecanja“ s Japanom, većina je tvrtki počela povećavati pozornost na kvalitetu robe, s obzirom na to da je taj parametar bio glavni u borbi za konkurentnost. General Motors je proveo istraživanje na temelju podataka poznate tvrtke: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Prije nego što nastave s analizom, stručnjaci iz General Motorsa iznijeli su 10 hipoteza o čimbenicima koji najviše utječu na kvalitetu proizvoda. Ove su hipoteze morale biti potvrđene pomoću informacija iz partnerskih tvrtki koje također provode benchmarking rad.

Formirana je objektivna sveobuhvatna procjena sustava upravljanja kvalitetom poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju. Kao rezultat toga, pronađena je veza između kvalitete robe i učinkovitosti poduzeća. Štoviše, uvelike zahvaljujući ovoj studiji, malo kasnije pojavila se Nacionalna nagrada za kvalitetu Malcolma Baldrigea, a zatim i serija standarda ISO 9000 koji su utvrdili opće zahtjeve za sustave upravljanja kvalitetom. General Motors je, međutim, 14 godina nadmašio istraživanja o kriterijima Baldrige modela, kao i zahtjeve standarda ISO 9000. To je tvrtki i njenim partnerima dalo neospornu prednost u odnosu na konkurente. Činjenica je da su kupci smatrali da su njihovi proizvodi znatno više kvalitete od proizvoda drugih tvrtki koje rade na istom području.

No, kako je tipično za mnoge benchmarking analize, ova je studija također patila od nedostatka redovitog proučavanja radnih uvjeta i proizvodnih procesa u tvrtki. Umjesto da se stalno poboljšava, General Motors je bio zadovoljan postignutom prednošću. A onda se potpuno prešlo na praćenje zahtjeva industrijskog standarda QS 9000 (potonji je izmijenjena verzija ISO 9000, uzimajući u obzir osobitosti automobilske industrije). General Motors također se redovito natječe za nagradu Malcolm Baldrige i uči metodologiju Six Sigma. No, sada se time bave sva automobilska poduzeća, a sustav upravljanja kvalitetom mora se stalno razvijati.

Opće mjerenje performansi u Xeroxu

Ima dovoljno primjera kada je benchmarking pomogao jednoj ili drugoj tvrtki u teškoj situaciji. Međutim, jedno od najpoznatijih je usporedba Xeroxa sa svojim logističkim sustavom s onima uspješnijih poduzeća. Nesvjesno, Xerox je potvrdio ispravnost američkog znanstvenika Williama Deminga, koji je tvrdio da kriza koju je organizacija doživjela često izaziva poboljšanje kvalitete. On prisiljava rukovoditelje da poduzmu mjere kako bi izvukli tvrtku iz problema. Krajem sedamdesetih godina Xerox je počeo podlijegati pritiscima konkurenata u Japanu. Tijekom 10 godina, od 1974. do 1984., povrat imovine tvrtke pao je s 22% na 4%. Xerox je odlučio pokušati izaći iz krize i pronaći prikladnije metode upravljanja primjenom benchmarkinga.

Fuji Xerox, japanska podružnica Xeroxa, imao je važnu ulogu u istraživanju. Tvrtka je analizirala tri glavne dimenzije: vlastite procese i troškove, troškove i procese svoje podružnice i slične komponente konkurenata. Zahvaljujući ovom istraživanju i otvorene informacije Po tržišnim cijenama za fotokopirne strojeve, stručnjaci Xeroxa mogli su saznati cijenu poslovanja konkurenata, a zatim izračunati područja u kojima su oni pokazali najbolje financijske performanse. Kao rezultat toga, tvrtka je uspjela procijeniti veličinu jaza između sebe i svojih rivala, ali nije bilo moguće odmah to zatvoriti. Tek nakon što se oslanjao na iskustva vodećih svjetskih kompanija, Xerox je uspio sustići konkurentne tvrtke u područjima u kojima je ranije zaostajao. No mjerenje performansi u toj situaciji nikada nije igralo ulogu duha iz svjetiljke koji bi se mogao riješiti svih nevolja.

Došle su devedesete, a digitalne tehnologije zamijenile su analogne tehnologije. Istodobno, Xerox je iz nezgrapne funkcionalne strukture prešao na pojednostavljenu shemu. Poboljšanju proizvodnih procesa posvećeno je mnogo manje pažnje nego prije. Osvajanje vodstva na tržištu fotokopirnih strojeva poboljšanjem kvalitete robe i provođenjem istraživanja nije zaboravljeno, ali je privremeno isključeno iz prioritetnih zadataka. Iz iskustva Xeroxa, benchmarking je alat koji može pomoći tvrtki da se poboljša, ali ništa više. Ovo nije lijek, a još manje čarobni štapić, čijim valom možete riješiti sve probleme. U nekim situacijama jednostavno kopiranje iskustva naprednijih poduzeća možda neće pomoći.

Jesu li alati za mjerenje performansi prikladni za male tvrtke?

Ako se tvrtka srednje veličine odlučila upustiti u takvu analizu, tada može imati pitanja:

Nema potrebe odustajati od benchmarkinga samo zato što je pred nama puno posla. Koristeći punu snagu benchmarkinga, možete svoju tvrtku podići na potpuno novu razinu.

Faze mjerenja performansi: od odabira objekta do implementacije promjena

Benchmarking nije jednadžba koja se rješava na strogo definiran način. Jedinstven sustav ne ovdje, svaka tvrtka koristi vlastiti razvoj. No sve se aktivnosti mogu podijeliti u nekoliko faza:

1. U prvoj fazi morate odabrati referentni objekt, analizirati ga i detaljno ga opisati. To može biti proces, usluga ili proizvod koji proizvodi poduzeće. Ovdje je važno odlučiti se o sljedećim točkama: koja sredstva tvrtka može priuštiti da izdvoji za ovo istraživanje; planira se jednokratna promocija ili će slična praksa postati redovita.

2. U drugoj fazi utvrđuju se karakteristike koje je potrebno analizirati. Predmet analize mogu biti određeni parametri procesa, svojstva potrošača proizvoda ili usluge.

3. Treća faza je imenovanje stručnjaka koji će provoditi benchmarking. Preporučljivo je uzeti ljude iz različitih odjela. To će pružiti priliku za širi pogled na predmet istraživanja kako u vašoj tvrtki, tako i u partnerskoj tvrtki za mjerenje performansi.

4. Četvrta faza je stvarni izbor partnera. To mogu biti ozbiljna poduzeća čiji je uspjeh u implementaciji karakteristika koje vas zanimaju neporeciv (sami ste definirali karakteristike u drugoj fazi). Kao partneri možete uzeti jednu tvrtku ili više njih. U slučaju internog benchmarkinga organizacije, partneri će biti povezani odjeli tvrtke, analizirat će se procesi unutar poduzeća ili proizvedeni proizvodi.

5. U petoj fazi započinje prikupljanje i analiza podataka potrebnih za daljnju usporedbu. Često se primljene informacije moraju obraditi. Činjenica je da je u različitim tvrtkama isto tehnički podaci opisi proizvoda mogu se razlikovati. Sve će morati biti dovedeno do zajedničkog nazivnika.

6. Šesta faza benchmarkinga je procjena sposobnosti poduzeća da sustigne vodeću organizaciju prema potrebnim karakteristikama. Metode ocjenjivanja mogu biti različite, na primjer, pomoću GAP analize.

7. U sedmoj fazi stručnjaci utvrđuju koje su promjene potrebne u radu poduzeća da bi se postigao određeni rezultat. Cjelokupna slika trebala bi se temeljiti na rezultatima prilagodbe stečenog znanja uvjetima vlastite tvrtke.

8. Osma faza posvećena je razvoju strateških ciljeva i izradi planova za njihovo postizanje. Mnogo ovisi o opsegu predloženih promjena. Planovi se mogu odnositi na organizaciju proizvodnje, sustav upravljanja i druge aspekte poduzeća.

9. U devetoj fazi primjenjuju se prethodno odobreni planovi. Štoviše, ovaj proces zahtijeva stalnu kontrolu. Ako je potrebno, usput se prilagođavaju planovi.

10. Posljednji korak je odlučivanje o ponovnom mjerenju radi rješavanja novih problema, ako su, naravno, prethodni uspješno provedeni.

2 pristupa benchmarkingu

Benchmarking kotač

Faza 1. Planiranje.

1. Stvaranje tima profesionalaca.
2. Izbor parametara za istraživanje.
3. Određivanje procesa (proizvoda, usluge) koji treba usporediti.

Faza 2. Pretraživanje. Izbor benčmarking partnera ili drugih izvora podataka.

Faza 3. Prikupljanje podataka. Izbor metode dobivanja informacija prema određenim parametrima.

Faza 4. Analiza. Usporedba pokazatelja i otkrivanje stupnja zaostajanja vašeg poduzeća od onog odabranog za benchmarking. Razvoj i prijenos preporuka za poboljšanje učinka.

Faza 5. Prilagodba rezultata. Uvođenje potrebnih promjena u proizvod, uslugu, proces ili strategiju organizacije.

Pristup Xeroxa

Xerox je predložio vlastiti pristup benchmarkingu koji se sastoji od pet faza i 12 koraka.

Faza 1. Planiranje.

1. Shvatite što se točno treba usporediti.
2. Pronađite partnera za mjerenje performansi.
3. Nacrtajte način dobivanja podataka i počnite ih prikupljati.

Faza 2. Analiza

1. Odredite koliki je jaz između poduzeća u pogledu učinka.
2. Razviti i osigurati buduće razine ovih pokazatelja.

Faza 3. Koordinacija

1. Povežite dobivene rezultate i dopušteni jaz u pogledu pokazatelja.
2. Definirajte funkcionalne ciljeve.

Faza 4. Djelovanje

1. Izrada daljnjeg akcijskog plana.
2. Provedba pojedinih aktivnosti u poduzeću uz praćenje napretka tvrtke.
3. Prilagodba usporedbe pokazatelja.

Faza 5. Dovršetak

1. Prednjačeći.
2. Uvođenje stečenog iskustva u djelatnosti tvrtke.

Uobičajene zamke benčmarkinga

1. Neki ljudi benčmarking doživljavaju kao neku vrstu inspekcije organizacije. No, ovo je daleko od slučaja.

Uz pomoć benchmarking istraživanja možete dobiti određene korisne brojke, ali sam sustav ima za cilj saznati što ti brojevi govore, odnosno možete saznati gdje se poduzeće nalazi na određenim pozicijama.

2. Mnogi su ljudi sigurni da su neki osnovni parametri već davno razvijeni i da ne trebaju nikakva poboljšanja.

Takav sustav nije moguće primijeniti u poduzeću jednostavno zato što nijedno tržište nije monolitno. Postoji razlika u preferencijama kupaca, dostupnosti resursa, uvjetima proizvodnje itd. Morate pronaći partnere koji će podijeliti svoje iskustvo u postizanju ciljeva, kao i reći vam je li vaša tvrtka sposobna postići takvu visinu.

3. Druga česta pogreška je nedostatak pažnje prema potrebama kupaca.

Neka su poduzeća, nakon benchmarkinga, toliko zauzeta potrebom smanjenja troškova uz povećanje kvalitete robe da potpuno prestaju obraćati pozornost na to što izravni potrošač treba od proizvoda. Kako bi se izbjegla takva pogreška, bilo bi lijepo upotrijebiti posebno razvijen složeni sustav pokazatelja poslovanja - „uravnoteženu tablicu rezultata“.

4. Želja da se učini sve i odmah pozitivni rezultati, najvjerojatnije, neće dati.

Rukovoditelji koji odluče uporediti apsolutno sve sustave tvrtke u isto vrijeme čine veliku grešku. Prvo, skupo je. Drugo, predugo traje. Sve treba raditi postupno, analizirajući jedan sustav za drugim.

5. Nedosljednost također dovodi do neuspjeha.

Ovdje se može primijetiti nekoliko točaka. Upotreba benchmarkinga trebala bi biti u skladu sa strategijom tvrtke i ne smije biti u sukobu s drugim inicijativama. Postupak provedbe benchmarkinga mora usmjeravati i pratiti uprava.

6. Bit će pogrešno postaviti sebi nejasne, previše "nejasne" zadatke.

Ponekad je benchmarking zadatak analizirati komunikaciju između zaposlenika tvrtke. No, pitanje je, kako se to može mjeriti i u kojim jedinicama? Stoga je za studij bolje izabrati konkretnije ciljeve, na primjer, procijeniti sustav raspodjele ovlasti u poduzeću.

7. Provođenje benchmarkinga bez unaprijed pripremljene platforme nema smisla.

Slična se situacija može pojaviti kada se istraživanje nekih procesa u konkurentskim tvrtkama ili potraga za benchmarking partnerima počnu provoditi prije nego što se dobiju podaci o istim procesima u njihovoj vlastitoj organizaciji.

8. Nedovoljna analiza istraživačkog partnera može biti fatalna pogreška.

Ako i vaše i vrijeme vašeg partnera bude uzalud potrošeno, to neće dovesti do ničeg dobrog. Postojeći kodeks takvog istraživanja kaže da ako ste u mogućnosti pribaviti potrebne podatke ili sami riješiti problem, onda ne morate o tome gnjaviti svog partnera.

Iwao Kobayashi "20 ključeva - tehnika za stvaranje kvalitetnog radnog okruženja".

Ovaj rad opisuje sustav od 20 ključeva koje organizacije mogu koristiti za poboljšanje svojih performansi. Ova je tehnika korisna za mjerenje performansi. Slijed radnji koje je autor zaključio iznimno je jednostavan, transparentan i koristan. Njime se rješavaju temeljni problemi proizvodnje robe i pružanja usluga. Doduše, metoda koju je predložio Kobayashi, za razliku od mnogih drugih, jamči postizanje željenih rezultata s manje vremena i truda. Knjiga ne samo da kombinira svjetska postignuća u povećanju produktivnosti u jedinstvenu cjelinu, već također implementira međusobnu povezanost pojedinih sustava jedan s drugim.

Rob Rader "Benchmarking strategija kao sredstvo povećanja profitabilnosti".

Nakon čitanja ove knjige lako ćete razumjeti osnovna načela, metode i pravila unutarnjeg i vanjskog mjerenja performansi. Lako je naučiti kako odabrati uzorke i mjerila za planirano istraživanje, na temelju proučavanja aktivnosti tvrtke i analize potreba svih dionika. Knjiga istražuje metode pomoću kojih morate prikupiti benčmarking podatke i primijeniti iskustva drugih tvrtki u svojoj organizaciji. Autor govori o kodeksu ponašanja sudionika procesa i pravilima izvještavanja o rezultatima analize.

Rob Rader savjetuje kako pravilno koristiti benchmarking kao alat za razvoj organizacije, kao i za formuliranje strategije za iskorištavanje ovih prednosti. Slijedeći smjernice u ovoj knjizi, možete pretvoriti običnu tvrtku s dobrim učinkom u tvrtku svjetske klase.

Harrington H.J., Harrington J.S. "Usporedba mjerila na najbolji mogući način! 20 koraka do uspjeha ”.

Ovo izdanje praktički je benchmarking samog benchmarkinga. Proučivši sve preporuke ponuđene u knjizi, možete poboljšati i rad bilo kojeg odjela tvrtke, i sve njegove aktivnosti općenito.

Autori pregledavaju uspješne istraživačke metode, od kupnje proizvoda od konkurentske tvrtke do analize proizvodnog procesa. Pomoću ovog vodiča možete odabrati najbolji način mjerenja.

U radu su korištene ogromne količine podataka tvrtke Ernst & Young. Jezik knjige potpuno je nekompliciran i oslobođen profesionalnog žargona, što je u mnogim slučajevima vrlo važno. Nakon što ste pročitali ovu publikaciju o benchmarkingu, možete saznati kako su neke tvrtke koje koriste ovu tehniku ​​u samo osam mjeseci ostvarile rast proizvodnje od 2000%. Možda možete učiniti nešto slično?