Prilagodba novih vođa: promjena pristupa. Suptilnosti prilagodbe voditelja i HR-menadžera na novo mjesto rada Najuspješnija strategija ponašanja u prilagodbi menadžera

Proces uključivanja viših menadžera započinje prezentacijom tiskanih dokumenata prihvaćenom vođi. Zatim se otvara menadžer - glavni izvršni direktor ili direktor ljudskih resursa predstavlja novog zaposlenika. Postoji pregled jedinice, upoznavanje zaposlenika i upoznavanje s poduzećem u cjelini. Služba za upravljanje osobljem nastoji pomoći novom vođi da se pridruži timu, pružajući potrebne informacije o tradicijama organizacije, potencijalu svakog zaposlenika, o značajkama socio-psihološke klime u timu.

Čak i ako sa profesionalne strane menadžer odgovara poziciji koju zauzima, u procesu socio-psihološke prilagodbe, kako pokazuje praksa, najčešće se treba suočiti s problemima, a to su:

1. U početku nije uvijek moguće pronaći zajednički jezik s podređenima zbog njihove budnosti. Tim ne zna što može očekivati ​​od novog vođe, jer na početku rada osoba u pravilu pokazuje svoje pozitivne strane i pažljivo skriva negativno, a mora proći dovoljno vremena prije nego što tim uspije formirati ispravno mišljenje o vođi.

2. Postoji opasnost od nedosljednosti između razine menadžera i razine njegovih podređenih. Ako je vođa glava i ramena iznad tima, podređeni neće moći na odgovarajući način percipirati njegove zahtjeve ili zapovijedi temeljene, na primjer, na nestandardnom pristupu, a vođa će biti u položaju generala bez trupa. Ako se dogodi suprotno, tada se ispostavlja da je tim "stado bez pastira" - ova opcija može dovesti do emocionalne napetosti, osobito u slučaju kada je bivši šef imao višu profesionalnu razinu.

3. Prihvaćanje novog vođe od strane tima povezano je s uspoređivanjem s prethodnikom i nedostatkom emocionalne povezanosti s njim.

Iskustvo poduzeća pokazalo je da se uporaba kompleksa profesionalne i psihološke prilagodbe novog stručnjaka pokazala učinkovitijom i ekonomičnijom od neuspješnog završetka probni rad te traženje novih i novih kandidata za upražnjeno mjesto.

Kako se prilagoditi rukovodećim pozicijama, posebno rukovodećim

Najviše Ruske tvrtke jednostavno nema posebnih programa prilagodbe za menadžere. Neki imaju programe namijenjene svim zaposlenicima bez iznimke, uključujući i menadžere. Stvorene su radi uvođenja pravila tvrtke i upoznavanja nove osobe s kolegama. Što je položaj vođe viši, to bi individualni program prilagodbe trebao biti izgrađen individualnije. Neke tvrtke u tu svrhu pozivaju posebnog trenera. Prilagodba mora biti dosljedna. Prvo se provodi individualna procjena s pokušajem nametanja snage o snagama organizacije i njezinim specifičnostima. Sljedeća faza je izrada plana prilagodbe, koji može uključivati ​​obuke, treniranje i unutarnje mentorstvo. Glavna stvar je pokazati početniku koje su njegove radnje, navike, poslovne kvalitete može biti koristan resurs i prepreka za rad u tvrtki. Čak i iskusnom vođi često je potrebna pomoć tvrtke. Prvo, u njegovom životu pojavljuje se ogroman broj ljudi koji trebaju nešto od njega, pogotovo ako je vođa. Ponekad je zadatak tvrtke jednostavno pravilno i pravodobno organizirati proces neformalne komunikacije. U profesionalnom planu razlikuju se sljedeće vrste radne prilagodbe: prilagodba radnika, specijalista, menadžera. Prilagodba menadžera najteža je, jer potonji, prilagođavajući se novom proizvodnom okruženju, moraju ispuniti razinu i očekivanja novih podređenih te odabrati pravu strategiju upravljanja. Uspjeh prilagodbe ovdje ovisi o tome kakav odnos adaptivni menadžer može izgraditi izravnim upravljanjem. Najvažniji preduvjeti za prilagodbu menadžera su prethodno proučavanje budućih podređenih, iskustvo i stil rada prethodnika, kao i prisutnost kompetencija koje ova organizacija zahtijeva.

Riža. 3.

Prilagodba vođa posebno je teška. To je prvenstveno posljedica neslaganja između niša njihove razine i razine novih podređenih. Ako je vođa rame uz rame iznad tima, potonji neće moći sagledati njegove zahtjeve.

Može postojati nekoliko strategija.

1. Očekivano. Sastoji se od postupnog proučavanja situacije, problema jedinice i osobitosti rada prethodnika. Karakterizira ga povećani oprez, detaljno pojašnjenje rada prethodnika, opća situacija, upoznavanje s neostvarenim projektima i tek nakon toga početak aktivnih radnji (obično ne prije 100 dana).

2. Kritično. Na temelju procjene svega prethodnog kao nezadovoljavajućeg, a onih oko njih - kao samozadovoljnih rutina i pokušaja da se sve odmah vrati u normalu. Ova strategija ima tendenciju brzo propasti.

3. Tradicionalni. Pretpostavlja radnje na utabanim stazama od strane prethodnog vođe i korištenje prethodnih tehnika.

4. Racionalno. Temelji se na odabiru nekoliko područja djelovanja kako bi se u roku od 4-6 tjedana riješili gorući, najuzbudljiviji problemi i time poboljšalo stanje stvari. Ona može donijeti uspjeh početniku, pokazati njegovo vješto vodstvo. U procesu provedbe ove strategije potrebno je postupno podučavati podređene na novi način rada, postavljajući im posebne ciljeve, u slučaju poteškoća ne odustajte, sjećajući se da je sila inercije često velika.

Podređeni i nadzornici imaju vlastite interese i očekivanja u odnosu na novog zaposlenika. Novi vođa je pod pritiskom i odozgo i odozdo. Stoga promjene ne smiju biti nagle, stvarajući opasnost od ometanja rada drugih odjela. U tom smislu, dionike se odmah potiče da jasno stave do znanja da će se njihovi interesi uzeti u obzir u svim transformacijama, ali ne žurite s praktičnim mjerama. Poteškoće nastaju i zbog činjenice da prihvaćanje novog vođe u kolektivu uvelike ovisi o njegovoj usporedbi s prethodnikom. Novi vođa moći će uspjeti tek kad bude dobro upućen u unutarnje odnose i osloniti se na ključne figure, na primjer, na privremenog privremenog vođu prije sebe. Preporučljivo je od njega zatražiti savjet i razgovarati o mogućnostima suradnje.

Proces ulaska novog vođe u tim olakšava i preliminarna studija budućih podređenih, njihovih prednosti, nedostataka, potencijalnih mogućnosti; potvrđujući se od prvog dana kao odlučna osoba, ali u isto vrijeme razborit, oprezan, ne mijenjajući sve odjednom, već odmah otklanjajući ozbiljne prepreke u radu, pažljivo razmatrajući mišljenja i prijedloge podređenih. Istodobno, ne treba kritizirati bivšeg vođu.

UDK 316

bilješka♦ U članku se ispituje problem prilagodbe zaposlenika promjenama u uvjetima vanjskog i unutarnjeg okruženja u poduzeću u uvjetima modernog društva koje se dinamično razvija.

Ključne riječi: radna aktivnost, prilagodba, adaptivno ponašanje, inovativnost.

U samom opći pogled prilagodba osoblja promjenama - proces prilagodbe zaposlenika promjenama u uvjetima vanjskog i unutarnjeg okruženja u poduzeću. A u modernom društvu koje se dinamično razvija, u uvjetima žestoke konkurencije, ovo se okruženje stalno mijenja. Stoga zadatak proučavanja ovog problema postaje sve hitniji. Jedan od načina njegova razumijevanja nudi tezaurus koncept humanitarnog znanja. S obzirom na glavne odredbe, slika poprima sljedeći oblik.

Razlozi za promjenu uvjeta radna aktivnost ljudi su različiti: ulazak na novi posao, prelazak na drugi odjel, na novo radno mjesto, uvođenje novih oblika organizacije rada, primanja, itd. značajno otpuštanje i stoga preraspodjela radna snaga, povećanje broja radnika koji su prisiljeni ili svladati nova zanimanja ili promijeniti svoja radnom mjestu i kolektivno, važnost problema prilagodbe još se više povećava. Ovaj se problem na ovaj ili onaj način odnosi na sve kategorije radnika. Promjena radnog mjesta ili radnih uvjeta često je povezana s promjenom profesije, vrste aktivnosti, što adaptaciji daje novi, složeniji karakter.

Postoje mnoge strategije ponašanja zaposlenika tvrtke u kontekstu uvođenja bilo kakvih inovacija. I oni prvenstveno ovise o tome kako ćemo prilagodbu prilagoditi. Na primjer, u procesu prilagođavanja osobe proizvodnom okruženju postavljaju se mnoga pitanja: je li potrebno da zaposlenik tu okolinu uzima zdravo za gotovo i da joj se prilagođava svom snagom, ili zahtijeva promjene u samoj okolini, koji su načini i načini utjecaja na osobu i okoliš, gdje postoje kriteriji za mogućnost i nužnost uvažavanja zahtjeva zaposlenika itd. Stoga se u ovom slučaju može razlikovati aktivna prilagodba, kada pojedinac traži utjecati na okruženje kako bi ga promijenili (uključujući one norme, vrijednosti, oblike interakcije i aktivnosti koje mora ovladati), i pasivno, kada ne teži takvom utjecaju i promjeni. Čini se da je najučinkovitija njihova simbioza, prilagodba kao proces aktivnog prilagođavanja pojedinca promjenjivom okruženju uz pomoć odgovarajućih kontrolnih radnji i upotrebe razna sredstva(organizacijske, tehničke, socio-psihološke itd.). Osim toga, moguće je razlikovati primarnu prilagodbu proizvodnje, kada osoba prvi put stupi u stalnu radnu aktivnost u određenom poduzeću, i sekundarnu - s naknadnom promjenom posla. U prvom slučaju, osoba nema radno iskustvo i postojanje u radnom kolektivu, a stjecanje takvog iskustva trajat će neko vrijeme. Ali ovaj faktor također igra pozitivnu ulogu, takva će osoba lakše prihvatiti postojeće uvjete koji vladaju u ovom određenom poduzeću. U slučaju sekundarne prilagodbe postoji mogućnost da će se osobi biti teško prilagoditi posebnostima nove sredine, jer ometat će ga prijašnje iskustvo. Iako isto iskustvo može biti vrlo korisno u novoj sredini. Očito će ove dvije vrste prilagodbe biti različite i zahtijevat će različite mjere usmjerene na olakšavanje procesa prilagodbe zaposlenika novim uvjetima za njega.

Uzimajući u obzir te razlike, proces prilagodbe može se uvjetno podijeliti u četiri faze. Prvi je procjena razine pripremljenosti osobe koja je neophodna za razvoj najučinkovitijeg programa prilagodbe. Drugi je orijentacija, praktično upoznavanje zaposlenika s njegovim dužnostima i zahtjevima koje mu postavlja organizacija. Treći je učinkovita prilagodba. Ova se faza sastoji u stvarnoj prilagodbi zaposlenika njegovom statusu i uvelike je određena njegovim uključivanjem u međuljudske odnose s kolegama. I konačno, četvrti funkcionira. Ova faza dovršava proces prilagodbe, karakterizira je postupno prevladavanje proizvodnih i međuljudskih problema te prijelaz na stabilan rad. Prilagodbu, kao složen fenomen, možemo promatrati s različitih pozicija, ističući njezine psihofiziološke, profesionalne, socio-psihološke aspekte. Svaki od njih ima svoj objekt, svoje ciljeve, pokazatelje uspješnosti.

Psihofiziološka adaptacija - prilagodba radnoj aktivnosti na razini organizma radnika u cjelini, što rezultira manjim promjenama u njegovom funkcionalnom stanju (manji umor, prilagodba velikom tjelesnom naporu itd.).

Profesionalna prilagodba potpuno je i uspješno svladavanje nove profesije, odnosno ovisnosti, prilagođavanje sadržaju i prirodi posla, njegovim uvjetima i organizaciji. Izražava se u određenoj razini majstorstva stručno znanje i vještine, u sposobnosti, u skladu s prirodom osobnosti i prirodom profesije.

Socijalno -psihološka prilagodba osobe proizvodnoj aktivnosti - prilagođavanje najbližem društvenom okruženju u timu, tradiciji i nepisanim normama tima, stilu rada menadžera, posebnostima međuljudskih odnosa koji su se razvili u tim. To znači uključivanje zaposlenika u tim kao ravnopravnog, prihvaćenog od svih njegovih članova. Neki autori ne razlikuju tri, već četiri tipa: profesionalni, psihofiziološki, socio-psihološki, organizacijski, posebno ističući organizacijsku prilagodbu, koja uključuje upoznavanje zaposlenika sa strukturom organizacije, definiranje vlastite uloge u njoj.

Kao što vidimo, postoji mnogo vrsta prilagodbi, ali sa stajališta upravljanja kadrovima u poduzeću, ima smisla razmotriti prilagodbu u odnosu na zaposlenika prema inovacijama. Što ljudi misle o inovacijama i kako se taj stav mijenja s vremenom?

Istraživanja u tom smjeru već su citirana, a opisani su i mnogi tipovi ponašanja sudionika u procesu implementacije inovacija. Tako, na primjer, Yu.D. Krasovsky koristi pristup temeljen na ulogama:

Inovatori — oni su inicijatori koji predlažu i brane svoj vlastiti potez. Apsolutno su sigurni u svoju ispravnost i često mogu izazvati sukobe, boreći se za provedbu svojih ideja. Istodobno, lako ih zanose nove ideje, ne dovodeći već izražene do njihovog logičkog zaključka. Važno je da takvi ljudi razviju širu viziju problema, važno je biti svjestan njihovog prijedloga inicijative u usporedbi sa širokim frontom rada na njihovoj provedbi. Često se pokaže da su njihovi prijedlozi inicijativa vrlo beznačajni u odnosu na postojeće zadatke.

Zagovornici inovacija- to su oni koji vrlo brzo percipiraju nove stvari kad su se uvjerili u njezinu važnost. To je glavna rezerva voditelja pri uvođenju inovacija. No, glavni uvjet ovdje je ispravna argumentacija predloženih inovacija. Bez potpunog razumijevanja problema, ti ljudi neće podržati inovacije.

Kolebanje oko inovacija- to su zaposlenici koji ili pogrešno shvaćaju njihovu važnost, ili vide više "minusa" nego "pluseva". Ne mogu uvijek cijeniti sve prednosti prijedloga jer ne razumiju njegovo značenje. Često nastoje prije svega razabrati ono što ne odgovara prihvaćenim standardima. Najčešće su ti radnici eruditi, pa drugi uvijek slušaju njihovo mišljenje. To pokazuje da erudicija ne znači prodiranje u bit nove ideje, te se nije uvijek moguće osloniti na „intelektualnu“ elitu jedinice pri uvođenju inovacija.

Neutralisti Jesu li oni koji su ravnodušni prema novim prijedlozima. No, očitovanje ravnodušnosti može biti i određeni stav. Vođa mora shvatiti da oni, najvjerojatnije, neće pomoći u provedbi, a pod nekim uvjetima mogu zauzeti konformističko stajalište, pasti pod utjecaj onih koji se samo pretvaraju da su obnovljeni, ali zapravo žele ostaviti sve kako treba je.

Skeptičan- to su oni zaposlenici koji prije svega traže inovacije Negativne posljedice... Međutim, obično ne poduzimaju nikakve praktične korake da to spriječe. To ne znači da će se uvijek opirati. Takvi ljudi često prihvaćaju inovacije s vremenom, pod pritiskom većine, a kako inovacija postaje svakodnevica.

Konzervativno sklon inovacijama- to su oni koji se opiru novom. U percepciji inovacija dominira tradicionalizam. Takvi se ljudi osjećaju ugodno samo u mirnom, nepromjenjivom okruženju i svom snagom se opiru promjenama. Inovativnost prihvaćaju tek kad postane tradicija, pa je u ovom slučaju počinju aktivno braniti od daljnjih zadiranja.

S gledišta psihologije, alternativna tipologija ljudi, ovisno o njihovom stavu prema novom, predstavljena je u djelima A. L. Zhuravleva. Identificirao je sljedeće društveno-ekonomske tipove:

Aktivni reformatori(želja ekonomske promjene, znaju raditi u novim uvjetima i aktivni su);

Pasivni reformatori(voljan, sposoban, ali ne djeluje);

Pasivno - pozitivno o inovacijama(uglavnom žele promjene, ali ne znaju kako i ne djeluju);

Prevazilazeći sebe(znaju kako se ponašati, ali se ne žele mijenjati);

Nedjelotvorno(voljan i djelujući, ali nije u mogućnosti);

Čekanje(oni znaju kako, ali ne žele i ne djeluju);

Slijepi izvođači(nema izražene želje, ne znaju kako, ali djeluju u smjeru promjena uz pomoć drugih);

Pasivni protivnici(ne želim, ne znam kako i ne postupam);

Aktivni protivnici(ne želim, ne znam kako i postupam protiv promjena)

A. L. Zhuravlev primjećuje da se distribucija navedenih vrsta u primarnim radnim kolektivima stalno mijenja, pa je nemoguće reći da su homogene ili da se sastoje od bilo koje dvije ili čak tri vrste. U kontekstu društveno-ekonomskih promjena, želje, znanja i postupci ljudi mogu se neočekivano brzo promijeniti, u smjeru pozitivnih i negativnih stavova prema transformacijama.

Mnogi se moderni autori pridržavaju gledišta sličnog njima, pa se može smatrati općeprihvaćenim. . Svi oni smatraju da se prirodna evolucija tipova sastoji u jačanju onih obilježja za kojima postoji "potražnja", te slabljenju (prigušivanju) značajki koje se iz nekog razloga pokažu nepotrebnima. Možete namjerno utjecati na zaposlenika, oblikujući njegovo ponašanje i tipološke značajke potrebne za uspješno sudjelovanje u procesu provedbe.

Na izbor strategije ponašanja zaposlenika u odnosu na inovacije utječu mnogi čimbenici, a možete pokušati istaknuti glavne. Radi praktičnosti podijelimo ih u tri kategorije:

1. Definiranje:

• Pružanje potrebne slobode u razvoju inovacije, pružanje inovatorima potrebnih resursa i opreme te podrška od strane najvišeg menadžmenta.

• Vođenje sustavnih rasprava i slobodna, potaknuta razmjena ideja.

• Održavanje učinkovite razmjene informacija s timom, drugim odjelima, vanjskim organizacijama.

• Dubinsko razumijevanje među osobljem organizacije.

2. Doprinos:

• Razvoj i podrška težnjama radnika za stalnim profesionalnim usavršavanjem.

• Sposobnost izražavanja vlastitog mišljenja o promjenama.

• Sustavno održavanje sastanaka radnih skupina.

• Kontinuirano održavanje atmosfere osjetljivosti na promjene.

3. Blokiranje:

• Nepovjerenje menadžera prema idejama odozdo.

• Potreba za velikom koordinacijom ideje.

• Intervencija drugih odjela u ocjenjivanju inovativnih prijedloga.

• Stroga kontrola koraka inovatora.

• Backstage ”donošenja odluka o inovativnom prijedlogu.

Zadaća svakog vođe je smanjiti utjecaj negativnih i povećati utjecaj pozitivnih čimbenika. Štoviše, to treba učiniti ne samo u fazi uvođenja inovacije, već i u fazi njezina razvoja. Odnos osoblja prema inovacijama jedan je od glavnih čimbenika koji utječu na uspjeh inovacije i ne treba ga podcijeniti. Treba imati na umu da ne mogu sve promjene biti "zdrave", a prisutnost otpora može biti povoljan faktor.

Iz svega gore opisanog mogu se izvući sljedeći zaključci:

V. različite klasifikacije odnos osoblja prema inovacijama ima zajedničko obilježje. Svi ti tipovi ljudskog ponašanja mogu se predstaviti kao gradijent odnosa osobe prema inovaciji, čije će krajnje točke biti: potpuna podrška inovacijama i oštro negativno odbacivanje inovacija. Broj elemenata i terminologija unutar ovog gradijenta nisu toliko važni, važno je samo načelo glatkog prijelaza. Sve ostale vrste, s jednom ili drugom aproksimacijom, mogu se svesti na ova dva.

Stoga se čitava raznolikost reakcija ponašanja osoblja na uvođenje inovacija može svesti na dvije globalne strategije ponašanja (i, prema tome, na dva glavna tezaurusa):

1. Težnja uvođenju inovacija;

2. Strah i otpor prema inovacijama.

U tom slučaju razlozi i čimbenici koji su natjerali zaposlenika da odabere jednu ili drugu strategiju ostaju iza kulisa. Važna je samo kvalitativna procjena stava osobe prema inovacijama.

Također treba napomenuti da se stav osobe može promijeniti u procesu uvođenja inovacije, a što je detaljnija data klasifikacija, to je moguće točnije odrediti mjesto osobe u datom koordinatnom sustavu. To znači da odabir određene strategije ponašanja nije definitivan jednom zauvijek. Odnos ljudi prema inovacijama može se i treba promijeniti.

BILJEŠKE

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arhivirano na WebCite

Vidi: Upravljanje ljudskim potencijalima E.V. Maslova: Vodič/ Ed. P.V. Šemetova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999. (zbornik).

Vidjeti: Denisova A.L., Karkulenko N.G. Stvarni problemi razvoj visokog i srednjeg obrazovanja u sadašnjoj fazi. " Samara: Nakladna kuća SGEA, 2004 (monografija).

Vidjeti: Yu.D. Krasovsky. Organizacijsko ponašanje: udžbenik za sveučilišta / 2. izd., Revidirano. i dodati. M.: UNITY-DANA, 2004. (monografija).

Vidi: Zhuravlev A. L. Psihologija menadžerske interakcije. M., 2004. (monografija).

BIBLIOGRAFIJA

Denisova A.L., pozornica Karkulenko N.G. " Samara: Nakladna kuća SGEA, 2004 (monografija).

Zhuravlev A. L. Psihologija interakcije upravljanja. M., 2004. (monografija).

Krasovsky Yu.D. Organizacijsko ponašanje: udžbenik za sveučilišta / 2. izd., Revidirano. i dodati. M .: JEDINSTVO-DANA, 2004. (zbornik).

Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća: udžbenik / ur. P.V. Šemetova. M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999. (zbornik).

Upravljanje osobljem / ur. T. Yu. Bazarova [ Elektronički izvor] // Korporativno upravljanje. 2001.26 lipnja. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arhivirano na WebCite] (datum pristupa: 27.06.2008).

Bykovsky Roman Evgenievich- kandidat socioloških znanosti.

Nedavno sam u svojim novinama iskopao stare brošure za obuku o menadžerskim vještinama koju sam vodio 1996. godine ... Ne znam ni da li da se divim ili da se zgražam :) za ovu obljetnicu. Već 20 godina radim s menadžerima vrlo različitih razina, ali, kako pokazuje praksa, problemi u njihovom radu ostaju isti. Ne bojim se ove riječi - "vječni" problemi :).

Jedan od ovih "vječnih" problemi upravljanja- ovo je prilagodba glave u novi položaj... Priroda kadrovskih promjena nije važna: napredovanje ili degradiranje, prelazak na novo radno mjesto / u novi odjel ili organizaciju / u novi veliki projekt itd. Važno je da se takvi pokreti često ne izvode na inicijativu samog zaposlenika (" Ponuđeno mi je, pa, pristao sam"), i ne podudaraju se uvijek s njegovim karijernim i radnim očekivanjima (" Zapravo, volio bih raditi na poziciji ... i bilo bi me više zanimalo raditi ... Nudi se izbor karijere („vilica“), gdje svaka alternativa ima svoje „pluse“ i „minuse“. Ovaj izbor nije uvijek jednostavan (nešto se mora žrtvovati), a sa stajališta psihologije to je situacija profesionalnog stresa, a ponekad čak dovodi i do profesionalne krize.

Najteži stres nastaje kad menadžer "skoči" na drugu razinu karijere: bio je običan zaposlenik, ali je postao menadžer niže razine (predradnik, voditelj odjela itd.); bio specijalist, ali je postao srednji menadžer; bio je šef odjela, te je postao top menadžer, na čelu cijelog poduzeća ili odgovoran za zasebnu djelatnost / tržište tvrtke. Psihološki je najteže "skočiti" s običnog radnika (ili stručnjaka) na menadžera niže / srednje razine. Pogotovo ako trebate upravljati svojim kolegama, s kojima ste jučer ravnopravno razgovarali. I danas niste više "vaši", već "šefovi" :). Potrebno je promijeniti cijeli prethodno uspostavljeni sustav odnosa, ponovno se „staviti“ u tim već u ulozi vođe.

Kako to učiniti ===>

Ulazak u novu vodeću ulogu može se nazvati profesionalna prilagodba glave... Nedavno sam naišao na monografiju A. Reana "Psihologija prilagodbe osobnosti. Analiza. Teorija. Praksa" (M, Prime-Euroznak, 2008 .; prelistaj;)), koje ima prilično dobro poglavlje o prilagodbi menadžmentu.

Ja ću je dovesti kratak sadržaj(plus neki od mojih komentara, plus neka vrijedna korisnost na kraju;)), Nadam se da će biti korisno za menadžere početnike:

"...izraz "adaptacija" može se koristiti u odnosu na situaciju kada je zaposlenik imenovan (vlastiti ili prihvaćen "izvana") na rukovodeće mjesto. U ovom slučaju možemo uvesti pojam „menadžerske prilagodbe“ („prilagodba menadžera“), pod kojim podrazumijevamo proces i rezultat aktivnog balansiranja s promijenjenim profesionalnim okruženjem, što omogućuje učinkovito postizanje cilja i na temelju brojnih osobnih novih formacija. "

Prevest ću s psihološkog jezika na uobičajeni :) Ako želite biti učinkoviti na novoj poziciji - učite, razvijajte se, mijenjajte se! "Osobne neoplazme" su nova znanja, sposobnosti, vještine, navike, kompetencije itd.

"Proces prilagodbe posebno je važan za stručnjaka, prvi put imenovan na visoku poziciju... Kao što su pokazala naša pilot istraživanja, oko 43% intervjuiranih menadžera imalo je poteškoća na samom početku svoje menadžerske karijere, još 18% je opisalo svoju tadašnju situaciju kao vrlo tešku. To je najčešće bilo zbog nedostatka menadžerskih vještina, a tek sekundarno zbog nedostatka specijaliziranog znanja. "

Sam ću dodati ... Takve sam upitnike provodio među iskusnim menadžerima. Zapravo, 100% rukovoditelja na početku karijere ima poteškoća :). Pitanje je samo kako su tada doživljavali te poteškoće, a kako ih se sjećaju sada. Ovisi o crtama osobnosti: postoje optimisti koji "ne dramatiziraju"; imaju visoko samopoštovanje (i vjeruju da je "sve normalno, sve je pod kontrolom"); a postoji i svojstvo ljudskog pamćenja da selektivno čuva uglavnom dobra sjećanja. U pravilu, čak i ako osoba u upitniku odgovori da na početku karijere uopće nije bilo poteškoća, tada se tijekom dubinskog razgovora s njim prisjeća hrpe upravo tih poteškoća :)). On ih je jednostavno liječio i relativno lako tretira.

Oni koji se početak svoje menadžerske karijere odmah prisjećaju kao "vrlo teški" imaju ili objektivne razloge (tvrtka je bila u dubokoj krizi, a početak karijere dogodio se kao menadžer protiv krize), ili su svoju karijeru započeli nekim ozbiljnim grešku, i ovo im je dugo pamtilo životnu lekciju.

"Kao što pokazuju nedavne studije australskih znanstvenika, dobro poznati inženjeri uopće nisu prirodni lideri. To je prvenstveno posljedica činjenice da su mnogi inženjeri, za koje se pokazalo da su vođe velikih organizacija, uglavnom usredotočeni na postizanje kratkoročnih koristi u pozadini, što je neizbježno dovelo do poteškoća u promjeni okoliša ".

Tipična priča :). Osobi koja je navikla biti odgovorna za određeno ograničeno područje rada vrlo je teško odmaknuti se od mikromenadžmenta i prebaciti se na način viđenja cjeline - stratešku percepciju. Zato će novostvoreni lideri (čak i ako nisu iz top menadžmenta) tečajevi / obuke / coaching biti izuzetno korisni na strateški menadžment i sistemsko razmišljanje.

"Prema renomiranom savjetniku za menadžment Peter Fischeru, novoimenovani upravitelj trebao bi dosljedno donijeti sljedeće odluke sedam zadataka:

- aktivno ispuniti očekivanja viših menadžera, kolega i podređenih;

- uspostaviti i razviti produktivne odnose s ključnim ljudima u organizaciji;

- konstruktivno analizirati postojeće stanje sa stajališta strukture interakcija i razvojnih izgleda;

- razviti motivirajući raspon neposrednih i dugoročnih ciljeva;

- uspostaviti pozitivnu klimu transformacija na temelju svih do sada akumuliranih pozitivnih potencijala;

- učinkovito pokrenuti ove transformacije uz uključivanje svih zaposlenika;

- produktivno koristiti simbole i rituale. "

Imajte na umu da ovdje nisu samo zadaci menadžerske prilagodbe, već i savjeti kako ih riješiti;)

-komunikacije, svrhovita izgradnja odnosa sa svim dionicima;

-postavljanje ciljeva(i određena novina ovih ciljeva je važna, tako da podređeni osjećaju da se "nova metla čisti na novi način" :));

VLASTITI sustav motivacije(ovdje je važno shvatiti da svaka organizacija ima određene motivacijske resurse i mehanizme; ali njihova učinkovita uporaba ovisi o konkretnom vođi. Izuzetno je važno da vođa početnik ovlada raspoloživim motivacijskim alatima, pokazujući podređenima što se "drži" i "mrkvu" može i hoće koristiti :))

"Evo kako IP Volkov opisuje specifičnosti prilagodbe menadžmenta u najtežoj, možda psihološki, situaciji - imenovanje po prvi put na lokalno rukovodeće mjesto:

Recimo da ste prvi put imenovani na mjesto poslovođe. Još uvijek nemate dovoljno iskustva u organizaciji aktivnosti u proizvodnji ...

Prije svega, morate upoznati ljude s kojima ćete raditi. Zatim biste trebali proučiti stanje proizvodnje, opremljenost radnih mjesta, organizaciju rada, dostupnost tehničke dokumentacije. Također morate procijeniti razinu rada te moralno -političku aktivnost radnika, razumjeti odnos u timu. Započnite svoje poznanstvo zamišljeno, polako, razgovarajte pojedinačno, odvojite vrijeme za sastanak radnika. Upoznajte šefove svih službi na prodajnom mjestu.

Općenito se orijentirajući na situaciju, potrebno je ocrtati akcijski plan za "ulazak" na novu poziciju. Takav "ulazak" nije pitanje jednog dana ili čak jednog mjeseca. Za neke početnike ovaj proces traje jednu i pol do dvije godine. Za osjećaj samopouzdanja u različitim situacijama potrebno je iskustvo. Potrebno je psihološki ovladati situacijom ne samo na svojoj web lokaciji, već i u trgovini, čak i u susjednim odjeljcima. Tada će doći povjerenje u odluke i radnje. "

* * *

„Proveli smo anketu na 231 subjektu (menadžeri različitih razina organizacija i poduzeća, staž u menadžerskom poslu kretao se od jedne godine do 16 godina). otvoreni oblik: "Nakon prvog imenovanja na čelno mjesto suočio sam se s takvim poteškoćama: ...". Detaljna analiza primljenih odgovora pokazala je da se mogu podijeliti u dvije prilično homogene skupine.

Prva grupa odgovora ispitanika iz rukovodstva je poteškoće u asimilaciji ciljeva i postavljanju ciljeva pri ulasku u novu aktivnost upravljanja. Najtipičniji odgovori u ovoj skupini bili su: „Nisam znao odakle početi raditi“, „Nisam razumio zadatke s kojima smo se suočili“, „Bilo je teško jer je postojala potpuna neizvjesnost“, „Bilo je teško navigirati i objasniti ljudima što ćemo dalje raditi "itd.

Druga grupa odgovora - poteškoće u ophođenju sa podređenima... Evo odgovora koji opisuju poteškoće pri udruživanju, okupljanju svih oko zajedničkog cilja, probleme u odnosima sa starijim podređenima, strah od osamljenosti prije početka novog posla itd. Najtipičniji odgovori u ovoj skupini: „Bilo je teško uspostaviti poslovne odnose s nekim zaposlenicima, budući da sam im i sam bio podređen "," Iskusniji zaposlenici i oni s dugim radnim iskustvom kritički su se odnosili prema meni "," Suočeni s niskom proizvodnom disciplinom, nekompetentnošću određenog broja zaposlenika "itd . "

“Na temelju literaturnih podataka i rezultata vlastitog istraživanja možemo pristupiti opisu glavnih osobnih neoplazmi adaptivnog vođe.

Prvo, novi vođa (osobito onaj koji je prvi put dobio vodeću poziciju) mora prijeći na drugu razinu ciljeva koji postaju širi i složeniji u kvaliteti. Ako ranije opseg zadataka nije bio visok i bili su usko specijalizirani, sada se vođa suočava s ciljevima koji su bliži globalnim ciljevima organizacije.

Dakle, prva važna osobna kvaliteta koju bi menadžer trebao razviti nakon nominacije je sposobnost identificiranja, operacionalizacije globalnih ciljeva organizacije, pretvaranja istih u ciljeve jedinice i zadatke za podređene.

Drugo, nakon što je imenovan za voditelja, potrebno je iznova razviti ili proširiti skup tehnika, načina interakcije između voditelja i njegovih podređenih.

Druga značajna osobna neoplazma za menadžera u procesu prilagođavanja novom upravljačke aktivnosti je proširenje njihovog repertoara uloga, odgovarajući razvoj i izvođenje uloga, uzimajući u obzir obilježja nove profesionalne djelatnosti. "

Poznavanje strateških (globalnih) ciljeva organizacije;

Prioritet dosljednosti i globalnih ciljeva nad privatnim i trenutnim ciljevima jedinice;

Sposobnost formuliranja ciljeva jedinice, uzimajući u obzir globalne ciljeve organizacije;

Sposobnost razlaganja ciljeva na razinu osobnih zadataka.

Čini se da je sve točno, ali nedostaju tri važne točke ... Postavljanje ciljeva - komunikacijski proces, koji jako ovisi o korporativnoj kulturi tvrtke... Na primjer, u nekim tvrtkama popis globalnih ciljeva visi na svakom zidu, dok je u drugima to tajna zapečaćena sa sedam pečata. U nekim je tvrtkama najviše rukovodstvo otvoreno za raspravu o dosljednosti ciljeva odjela s organizacijskim, dok su druga usvojila politiku "nekako to učinite sami" (ali ako "to učinite sami" krivo, bit ćete kažnjeni!) . I mnogi vođe početnici "ne znaju što učiniti" upravo zato što im je teško uklopiti se u "komunikaciju cilja".

I druga točka: postavljanje ciljeva je vrlo usko povezan s planiranjem i izvođenjem... Nije dovoljno "podrezati" zadatke podređenima. Ove zadatke treba planirati; komunicirati planove podređenima; inicirati izvršenje plana; koordinirati i pomagati (prema potrebi); pratiti provedbu zadataka / plana. Prema mom konzultantskom iskustvu, iza riječi menadžera početnika „ne znam što da radim“, zapravo ne postoji slabost u razumijevanju ciljeva i postavljanju ciljeva, već druge karike u lancu - planiranje, koordinacija, kontrola, itd.

I treće: nemoguće je organizirati druge ljude ako sami niste organizirani! Novi vođe često ne shvaćaju da što je viša njihova menadžerska razina, to njihova osobna samoorganizacija više utječe na organizaciju u cjelini. Ako si menadžer osobno ne postavlja nikakve ciljeve / zadatke, ne planira svoj radni dan, ne posjeduje barem "osnove" upravljanja vremenom, ako nema svoj sustav samoorganiziranja, kakva o postavljanju ciljeva i postavljanju ciljeva u jedinici / organizaciji možemo li govoriti ?!

I još jedno mišljenje: za razliku od A. Reana, ne bih smanjio drugu "neoplazmu" proširiti potencijal uloga... Naravno dobar vođa trebaju biti orijentirani, a također biti u stanju prepoznati i modelirati vlastite uloge u radni kolektiv... No u stvarnosti, većina "komunikacijskih problema" sa zaposlenicima ne zahtijeva nikakvu posebnu fleksibilnost uloge ili promjenu uloga. Za ovo dovoljne su individualne komunikacijske vještine ili vještine... Na primjer, takva vještina može biti smirivanje konfliktnih situacija, smanjenje razine stresa itd. Odvojeni psihološki treninzi posvećeni su "pumpanju" takvih individualnih komunikacijskih vještina, koje sam pregledao u ovom postu :).

Može se opisati četiri faze procesa uključivanja menadžera(predstavljeni su kao parovi suprotnosti: lijevo je rezultat uspješnog prolaska faze prilagodbe, desno je rezultat u slučaju neuspješne prilagodbe).

1)Identificiranje ciljeva - nedostatak vizije... Prva stvar koja započinje proces prilagodbe menadžera je jasno razumijevanje globalnih ciljeva organizacije, njezine misije i filozofije. Ova dugoročna mjerila trebala bi kombinirati napore i biti temelj rada svih dijelova organizacije. Polazeći od toga, menadžer bi trebao biti vrlo jasan u pogledu ciljeva s kojima se jedinica suočava, kao i ciljeva drugih glavnih odjela organizacije, a prije svega onih s kojima mora izravno komunicirati. Ova faza prilagodbe menadžera temelji se uglavnom na operacionalizaciji globalnih ciljeva.

2)Distribucija i organizacija - odvojeno upravljanje... U drugoj fazi procesa prilagodbe problematičan je zadatak definirati zadatke za podređene (na temelju globalnih ciljeva), kao i organizirati njihov zajednički rad. Uz dostupnost posebnih znanja, to zahtijeva provedbu osnovnih upravljačkih funkcija, uspostavu mreže međuljudskih kontakata, organizaciju protoka informacija i donošenje odluka.

U provedbi ovih zadaća važno je planiranje i zajedničkog rada i aktivnosti drugih odjela (zaposlenika).

3)Riješenje novi zadatak- upute za emitiranje... U trećoj fazi, menadžer, koji je razumio ciljeve organizacije i odjela, koji je uspio organizirati podređene da ispune već zacrtane planove, sada mora usmjeriti zajedničke napore na rješavanje relativno novog zadatka - na primjer, uvođenje nove metode organiziranja proizvodnje.

Uspješno rješenje takvog zadatka omogućit će menadžeru, s jedne strane, da prepozna svoje podređene u pomalo neobičnim uvjetima, a s druge strane pokaže drugima i sebi da je pravi organizator. To vam daje potrebno povjerenje u sebe, u svoje podređene i u zajedničku stvar. Uspješan završetak treće faze znači da će menadžer dovoljno duboko zaroniti u sve suptilnosti novog zadatka, "prateći" tijek njegova rješenja od početka do kraja. Istodobno, od njega će se zahtijevati da aktualizira cijeli niz svojih menadžerskih uloga, ali pozivanje na globalne ciljeve organizacije i njihovu "razgradnju" za podređene postupno blijedi u drugi plan.

Kada menadžer ne može ponuditi ništa relativno novo, budući da je on samo element prijenosa i distribucije u hijerarhiji upravljanja, postoje velike poteškoće s autoritetom među podređenima. Krši se cjelovita slika međuljudske interakcije i značajno osiromašuje, stvaraju se autonomne funkcionalne podskupine, čak ni pojava osobno značajnih problema ne doprinosi konvergenciji stajališta manjine i većine.

4)Početna delegacija - na mreži... Glavni problem posljednje - četvrte - faze prilagodbe menadžera je formiranje vještine dodjeljivanja zadataka i delegiranja ovlasti. Da biste to učinili, potrebno je na temelju rezultata zajedničkog rada odrediti nekoliko (ili barem jednog) podređenog, kojima bi se moglo povjeriti neovisno izvođenje sastavnog dijela posla. Stječući prvo iskustvo prenošenja nekih svojih odgovornosti na nadležne i izvršne podređene, menadžer dobiva priliku bolje koordinirati rad jedinice i posvetiti više pažnje obećavajućim ciljevima. Samoispitivanje postignutog, identificiranje snaga i slabosti svoj stil upravljanja kako biste ga poboljšali. U tim uvjetima, upotreba uloga i konkretizacija globalnih zadataka za svakog podređenog su donekle smanjeni u volumenu.

Kada menadžer ne može odrediti krug podređenih sposobnih za sasvim autonomni rad, to dovodi do potrebe za stalnom potpunom kontrolom, što pak izaziva neizbježnu nervozu, žurbu i nemogućnost dugoročnog planiranja.

Uspješan završetak sve četiri faze vodi, prema našem mišljenju, do prilično potpune prilagodbe, odnosno razvoju vještina interakcije s rukovodstvom i podređenima radi postizanja ciljeva jedinice i organizacije.

U svoje ime, dodati ću da se općenito slažem s utvrđenim fazama prilagodbe. No problem je u tome što, na primjer, lako može doći do takve situacije pri imenovanju novog čelnika novonastalom pododjeljenju / potpuno novom smjeru rada ili projekta... Odnosno, odmah ulazi u treću (u modelu A. Reana) fazu prilagodbe, te mora "rađati" nove zadatke na vlastitu odgovornost i rizik. Istodobno, izuzetno ih je teško povezati sa strategijom (faza 1) i dobro uspostavljenim poslovnim procesima (faza 2).

Ali slažem se da čak i ako se pojavi novi zadatak za novog vođu, ipak ima smisla napraviti dva koraka unatrag i najprije odlučiti o strateškim prioritetima; zatim izgraditi neku vrstu radnog / komunikacijskog sustava; dobro, pa se tek onda baviti inovacijama.

Nadalje, A. Rean nudi cjelovito dvodimenzionalni model prilagodbe upravljanja... U početnim (1 i 2) fazama prilagodbe važno je odrediti operacionalizaciju globalnih ciljeva, a u sljedećim fazama (3 i 4) komunikacijske vještine i sposobnosti postaju prioritet (Rean to naziva "izrazom uloge") . Dvodimenzionalni model izgleda ovako:

"Kako slijedi iz dijagrama, u prvoj fazi prilagodbe vodeću ulogu imaju vještine operacionalizacije globalnih ciljeva, u drugoj fazi već su uključene obje neoplazme ličnosti (dodaje se ponašanje uloge), zatim izvedba uloga za rješavanje novi zadatak dolazi do izražaja i, konačno, u posljednjoj fazi ove dvije kvalitete su uključene u manjoj mjeri, što znači dovršetak prilagodbe. "

Trajanje prolazak kroz četiri faze prilagodbe može biti različit. Ako sve ispadne dobro, onda se za otprilike godinu dana možete pretvoriti iz menadžera početnika u iskusnog menadžera :)). Ako u nekim fazama prilagodbe nastanu poteškoće, proces može potrajati 2-3 godine.

Prema A. Reanu prilagodba na vodeće mjesto može biti neuspješno... No to ne znači da je menadžer nesposoban ili da je karijera konačno stala. Najbolje rješenje bilo bi degradiranje ili povratak na prethodnu (ili sličnu) poziciju, ali na višu poziciju profesionalnoj razini(tj. s velikom funkcionalnošću, odgovornošću, ovlastima, nagradama itd.).

I na kraju, kao što sam obećao, najzanimljivije! ;) Rean vjeruje da može se predvidjeti uspjeh ili neuspjeh prilagodbe menadžera na novu poziciju... U tu je svrhu razvio testni upitnik POMA - Upitnik za predviđanje menadžerske prilagodbe ( ). Postoje samo 32 pitanja, na koja možete odgovoriti za 5-10 minuta.

Ako dobijete 23 boda ili manje - dobrodošli na moje treniranje! - pisati na [zaštićena e -pošta], složimo se;)

Ako vam se ovaj tekst svidio / bio koristan, budite sigurni!

Počnimo s osvrtom na probleme linijskog upravitelja. Najčešća je situacija kada se na takvo mjesto imenuje uspješan stručnjak koji već radi u Iskri NKU LLC. Njegov glavni problem je "odvajanje" od rodnog tima. Razlog je promjena društvenog statusa: jučer je ravnopravno bio s kolegama, a danas im naređuje. Nekim suradnicima se ovo možda neće svidjeti. Nekima se, na primjer, promaknuće bivšeg "kolege vojnika" na vodeće mjesto može činiti nerazumnim. Netko je i sam računao na promaknuće, pa je sada, nakon što je saznao da su mu šanse jednake, gajio zamjeranje.

No problem nije samo u ljudima koji su negativno reagirali na imenovanje. Također će biti potrebno iznova izgraditi odnose, temeljene na novoj ulozi, s onima s kojima je stručnjak prethodno održavao prijateljske odnose. Oboje je daleko od lakog.

Unatoč činjenici da je zaposlenik kojeg je imenovao voditelj upoznat s većinom tima, voditelj PME LLC Iskra NKU mora organizirati službeni postupak za njegovo predstavljanje na novom radnom mjestu, opravdati njegovo napredovanje. Jasan i dobro obrazložen stav po ovom pitanju uklonit će većinu negativnog u odnosu na bivšeg kolegu.

Sljedeći zadatak upravitelja OUP -a LLC Iskra NKU je utvrditi koje osobne kvalitete potrebne za uspjeh na novoj poziciji novi menadžer treba poboljšati. Za to se vrijedi pozvati na njegov dosje. Jednom je osoba već radila u tvrtki i uspješno radila, a još više ako je bila kadrovska rezerva, pa je prošao psihološko testiranje, sudjelovao u atestiranju i ocjenjivanju, a njegov dosje sadrži rezultate tih događaja. Na temelju njih, upravitelj PMO LLC -a Iskra NKU može iznijeti niz potrebnih obuka za novog menadžera, na primjer, o razvoju menadžerskih vještina, otpornosti na stres i sposobnosti uvjeravanja. Alternativno, u uvjetima ekonomske nestabilnosti i tvrtke koja štedi sredstva za obuku i razvoj zaposlenika, HR može preporučiti samorazvoj novom vođi, što će pridonijeti njegovoj uspješnoj prilagodbi u novoj ulozi.

Novom vođi bit će osobito teško ako tim kojim mora upravljati ima stručnjake starije od njega po godinama i iskustvu, one s kojima je tek nedavno studirao. Zadaća upravitelja PMO LLC -a Iskra NKU u ovom slučaju najvjerojatnije će biti savjetovati novog upravitelja o tome kako, s jedne strane, delegirati ovlaštenja, s druge strane, organizirati kontrolu podređenih.

Za prilagodbu novozaposlenog menadžera tvrtki od strane upravitelja PME Iskra NKU LLC, treba razviti poseban program. Ostvaruje se zahvaljujući koordiniranim radnjama izravnog nadzornika prilagodljivog i upravitelja osoblja.

U pravilu se program može sastojati od nekoliko faza, na primjer, od pet (tablica 18). Što se tiče trajanja, može se izjednačiti s probnim rokom. Razvijeni program odobrava glavni direktor Iskre NKU LLC.

Razmotrivši prilagodbu linijskih menadžera, zadržimo se na prilagodbi druge skupine statusnih radnika - top menadžera Iskre NKU LLC. Postoji mišljenje da vrhunskom menadžeru, zbog njegovih profesionalnih i osobnih kvaliteta, zahvaljujući kojima je postigao impresivne visine u karijeri, nije potrebna adaptacija, da je proces njegove "aklimatizacije" na novom mjestu njegova stvar. Ali to nije tako.

Tablica 18

Faze prilagodbe novog linijskog menadžera u Iskri NKU LLC

Činjenica je da, s obzirom na visoku razinu odgovornosti vrhunskog menadžera (bez obzira na to je li došao do njega nova tvrtka ili "izrastao" iz tima) i činjenicu da učinkovitost velike podjele Iskre NKU LLC ovisi o njemu, njegove pogreške mogu tvrtku skupo koštati.

Prilagodba na novom položaju neophodna je kako bi se "negirala" mogućnost takvih pogrešaka. Osim toga, čak će i najstručniji i najpouzdaniji stručnjak u prvim danima i tjednima na novoj poziciji imati koristi od pomoći i podrške.

No ako je prilagodba najvišeg menadžera ipak potrebna, tada bi cijeli opseg mjera za prilagodbu najvišeg menadžera trebao preuzeti ravnatelj ljudskih resursa ili njegov zamjenik.

Ukrcajni program za vrhunskog menadžera koji dolazi u novu tvrtku na mnogo je načina sličan programu za linijskog menadžera. Međutim, postoji i razlika: novi top menadžer morat će se prilagoditi ne samo u podređenoj jedinici, već i u timu cijele tvrtke. Uspostavljanje učinkovitih odnosa na ovoj razini, uspostavljanje vašeg autoriteta ključ je uspješne prilagodbe vrhunskog menadžera. I u tome mu može pomoći ne toliko SUE LLC "Iskra NKU" koliko njegov vlastitu želju uklopiti se u tim, proučiti i prihvatiti njegovu korporativnu kulturu, uspostaviti "povratnu informaciju" sa zaposlenicima, uspostaviti povoljne odnose s njima.

U ovoj situaciji, upravitelj SUE Iskra NKU LLC zahtijeva sljedeće radnje:

• - osobno voditi novog top menadžera za odjele, upoznati se s timom;
• - upoznati se s organizacijskim i administrativnim dokumentima, opis posla, lokalni propisi;
• - organizirati upoznavanje sa sigurnosnim propisima;
• - izraditi "Plan za stupanje na poziciju" top menadžera, uskladiti ga s generalnim direktorom, organizirati procjenu rada top menadžera na kontrolnim točkama;
• - skupi sve Potrebni dokumenti te organiziraju sastanak povjerenstva.

Nakon završetka prilagodbenih postupaka, ako novi top -menadžer prođe probni rad, HR bi mu trebao pomoći daljnji razvoj... Važno je shvatiti da s završetkom probnog roka proces prilagodbe upravitelja ne prestaje. Novi voditelj morat će se dodatno usavršavati, razvijajući potrebne kompetencije na obukama, razvijajući vještine na seminarima, proučavajući stručnu literaturu primjenom benčmarking metode.

Kako bi pomogao voditelju u ovoj fazi, upravitelj ISP -a LLC "Iskra NKU" mora imati podatke o pružateljima usluga obuke, seminara i konferencija, proračunu za troškove pojedinačnih ili timskih treninga. Za one koji danas nastavljaju školovanje o svom trošku, SUE Iskra NKU LLC može pomoći u odabiru učinkovitog programa obuke, dobrog Obrazovni centar... Stalno usavršavanje znanja, sposobnosti, vještina, razvoj komunikacijskih kvaliteta - sve je to doprinos procesu prilagodbe ne samo na radnom mjestu, već i u struci. Prema suvremenoj psihološkoj znanosti, profesionalna prilagodba posljednja je faza svladavanja profesije, stoga su kriteriji za prilagodbu stručnjaka ujedno i kriteriji uspješnosti cijelog ovog procesa.

Svaki pridošlica u tvrtku treba pomoć poslodavca u socijalnoj i radnoj prilagodbi: od kurira do top menadžera. Ali zašto je to toliko važno?

Čini se da se potpisuje odrasla osoba ugovor o radu te preuzima određene obveze, odlazi na posao i počinje ih ispunjavati, a ne besplatno ... U tim je okolnostima adaptacija, u teoriji, problem isključivo samog zaposlenika. No u praksi je sve drugačije. Danas se stav poslodavca prema zadaćama prilagodbe novih zaposlenika promijenio, a razmišljanje poput: "Treba mu, pa neka se brže navikne" sada je vjerojatnije iznimka.

Uključivanje vodstva: dobre i loše vijesti

Danas mnoge tvrtke imaju propis o prilagodbi, detaljan tijek ulaska u poziciju, nastavna sredstva za nove zaposlenike: brošure, video zapisi, dopisi. No, rijetko se tko može pohvaliti takvim sustavom prilagodbe osoblja, zbog čega pridošlica počinje raditi s gotovo stopostotnom učinkovitošću. HR stručnjaci posebno su pesimistični u svojim procjenama: „Službeno je naša služba odgovorna za kvalitetu mjera prilagodbe. No, čak i vrlo jaki kadrovi ne mogu objektivno pružiti tu kvalitetu ako im ne pomogne cijela tvrtka, uključujući menadžere i mentore. I iskreno su uvjereni da se to njih ne tiče ... "

Dobra vijest: stručnjaci za ljudske resurse već su se nosili s problemom nedostatka potpore, pa stoga zadaće povezane s prilagodbom osoblja niže i srednje razine možda nisu najbolji način, ali se rješavaju. Problem uvođenja vrha također nije previše oštar. Prvo, u načelu nema toliko vođa, a takva se potreba javlja rijetko. Drugo, njihov interes da se što prije uključe u poslovanje tvrtke mnogo je veći od interesa drugih novozaposlenih. Treće, po tom pitanju najviše je rukovodstvo vrlo aktivno u pomaganju, jer u protivnom postoji opasnost od nanošenja štete cijeloj organizaciji.

Loše vijesti: najproblematičnija kategorija u smislu prilagodbe su nadređeni. Tradicionalno ispadaju iz sfere pažnje najvišeg menadžmenta (ne kraljevski, kažu, ovo je posao), a sami stručnjaci za ljudske resurse ne mogu im pružiti punu podršku. Kao rezultat toga, najviše što treba pomoć, pozornost i kontrola podrške uz redovite povratne informacije, linijski voditelj ne prima sve to. I on griješi ili, plašeći se grešaka, usporava poslovni proces, koji je, naprotiv, trebao stimulirati - primjerice, mnogo puta ponovno provjerava kvalitetu rada i remeti rokove za izvršavanje zadataka koje je sam sebi dodijelio podređenima; ili pojedinačno donosi apsolutno sve odluke, zbog čega je u njegovoj odsutnosti nemoguće riješiti bilo koje pitanje. Postoji dodatni rizik nekvalitetne prilagodbe linijskih menadžera, koji se sastoji u brzom smanjenju njihove lojalnosti prema organizaciji u cjelini, a posebno prema vrhunskom menadžmentu.

Uključivanje voditelja razlog je za razgovor

U međuvremenu, stabilnost tvrtke temelji se upravo na srednjim menadžerima, jer samo oni mogu osigurati nesmetano i nesmetano funkcioniranje svih poslovnih mehanizama. Dugo ljuljanje, brzo izgaranje, niska lojalnost linijskih menadžera apsolutno su neprofitabilni za tvrtku, ali gotovo zbog trenutnog stanja. Stručnjacima za ljudske resurse teško je u potpunosti promijeniti situaciju, ali mogu značajno smanjiti rizike. Pogledajmo primjer.

Vera je menadžer za zapošljavanje u konzultantskoj tvrtki koja je dio međunarodne revizorske mreže sa 135 zaposlenika (85 u Moskvi i 50 u regijama Rusije i susjednim zemljama). Kao jedina HR stručnjakinja, Vera radi pomalo sve: bira zaposlenike, nadgleda obuku i korporativni događaji organizira - i uključen je u adaptaciju.

Tvrtka ima odjel ljudskih resursa, ali Vera rijetko komunicira s kolegama o stručnim pitanjima. Tako se dogodilo: isprva je osoblje bilo dio računovodstvenog odjela, a zatim je počelo postojati samostalno, podređeno izvršnom direktoru. Vjera je izravno podređena Generalni direktor i svih šest godina radi sam. Tek nedavno je uprava odlučila zaposliti još jednog zaposlenika koji će joj pomoći, budući da tvrtka raste i uskoro će Veri biti teško spojiti sve HR funkcije u jednoj osobi.

Vera kaže:

Naše je poslovanje specifično - visoko intelektualno. Ljudi su također teški: mladi (prosječna starost 26 godina) i izrazito ambiciozni. Oni su doista stručnjaci u svom području, s izvrsnom naobrazbom i stalnom dostupnošću barem dvije alternativne ponude konkurenata, pa stoga znaju svoju vrijednost i gotovo sve "mačke koje same šeću", odnosno potpuni individualisti.

Tvrtka nudi vrlo atraktivne uvjete rada: visoka "bijela" plaća, pristojno socijalni paket, obrazovanje. Ipak, sve nipošto nije tako dobro kako se može činiti. A glavni problem je prilagodba linijskih menadžera. Malo je vjerojatno da smo u tome jedinstveni: takve poteškoće postoje u gotovo svakoj ruskoj tvrtki, ali našu situaciju kompliciraju upravo specifičnosti poslovanja.

Tvrtka je na tržištu već 17 godina. Ovo je puno za našu sferu. Svi najviši menadžment - generalni, komercijalni, financijski i izvršni direktori, direktori marketinga i regionalnih politika - vrlo su mladi ljudi koji su došli raditi ovdje kad je sve tek počinjalo. Sada imaju od 37 do 43 godine, postigli su puno, temeljito poznaju ovaj posao, stalno se usavršavaju i spremni su podijeliti svoje znanje s mladima (imamo vrlo demokratsku tvrtku).

Mladi su diplomanti vodećih domaćih i stranih sveučilišta, od kojih su mnogi tijekom studija uspjeli godinu ili dvije raditi u području financijskog savjetovanja. Odabiremo ih prikupljanjem informacija u profesionalnim mrežnim zajednicama, traženjem preporuka na sveučilištu, sudjelovanjem u danima karijere i provođenjem dana tvrtke na sveučilištu. Kad nam mladi zaposlenici dođu na mjesto revizora, svaki korak njihove prilagodbe reguliran je odgovarajućim propisom, detaljan plan ulazak u položaj i korporativne standarde rada s klijentima. Općenito, pridošlice znaju ili imaju priliku saznati što i kojim redoslijedom trebaju učiniti, kome se obratiti u slučaju bilo kakvih poteškoća, kojih se nepisanih pravila pridržavati i uvijek mogu računati na pomoć kustosa (koji je obično neposredni nadzornik) ...

Godišnje privučemo četiri do osam ljudi. Stopa fluktuacije među mladim stručnjacima tijekom probnog razdoblja mala je - oko 10%. U prosjeku, takav zaposlenik radi u tvrtki najmanje 3-5 godina i zapravo prestaje biti mladi stručnjak. Još jednom ću rezervirati: naši su uvjeti dobri, ali s neposrednim nadređenima pridošlica to je katastrofa.

Oko polovice linijskih menadžera su naši zaposlenici koji su prošli sve srednje faze: revizor - viši revizor - zamjenik voditelja odjela - voditelj odjela. Uzimajući u obzir krizu na tržištu rada, volio bih, naravno, da je bilo više menadžera “vlastite proizvodnje”, ali već sam spomenuo mladost i golemi individualizam naših zaposlenika. To su predstavnici upravo te generacije Y: nisu baš željni postati lideri i često, nakon što su se pojavili, odlijeću raditi u veliku tvrtku u inozemstvo ili raditi na slobodnoj osnovi, imaju gotovo iste beneficije i mnogo manje kontrole nad sobom . Oni koji su se ipak odlučili pomaknuti na ljestvici karijere suočavaju se s neočekivanim poteškoćama: čini se da im je sve u tvrtki poznato, ali iz nekog razloga ne mogu upravljati svojim bivšim kolegama. Obučavali smo se obećavajući u smislu rast karijere revizorske vještine upravljanja, no činilo se da to nije dovoljno. Što možemo reći o drugoj polovici linijskih menadžera - onima koji su došli izvana? Da, oni su profesionalci i razumiju što je financijsko savjetovanje i koja je posebnost ruskog poslovanja, imaju životno iskustvo, ali na to se jako loše naviknu.

Tako se ispostavlja da proces zastaje na najvažnijim mjestima, a to se događa zbog nedostatka podrške najvišeg menadžmenta. Nadređeni su prepušteni sami sebi i ne mogu se nositi.

Vera je u pravu, okarakterizirajući svoju poslovnu sferu kao specifičnu. Međutim, slika koju opisuje je tipična, osim što je problem ovdje izraženiji nego drugdje. Dobar stručnjak i dobar vođa nisu uopće ista stvar. Ako je osoba već radila u tvrtki, prožeta njezinom korporativnom kulturom, zamišlja cijeli sustav formalnih i neformalnih veza, lakše mu se, naravno, prilagoditi novoj ulozi nego nekome tko je došao, slikovito rečeno, iz stranog samostana i ne poznaje povelju. A ako još nije jako motiviran za svladavanje nove funkcionalnosti i menadžerskih kompetencija? On zna da na mjestu običnog stručnjaka može zaraditi ne mnogo manje nego na menadžerskom (plaća u poduzeću je vrlo visoka), a u isto vrijeme snositi manju odgovornost; ili mogu potražiti neko drugo mjesto gdje će biti manje posla, postoje dobri prijedlozi ... Ukratko, novom linijskom voditelju potrebna je podrška u procesu prilagodbe.

Kvalitetno obavljanje ključnih upravljačkih funkcija - planiranje, organizacija, motivacija, kontrola - moguće je samo ako postoje tri čimbenika:

• pristup informacijama;
• organizacijska podrška;
• psihološka pomoć.

Može li HR pojedinačno pružiti podršku novom linijskom menadžeru u svakom od ovih područja? Što se tiče pristupa informacijama, sumnjivo je da sami HR -ovi ne znaju uvijek sve o tome što se događa u tvrtki. Organizacijska podrška - pravodobna obuka, priprema prostorija, pružanje nastavni materijali i, što je najvažnije, provjera učinkovitosti interne komunikacije bit će učinkovita ovisno o tome koliko je pozicija same usluge jaka u tvrtki. Ostaje psihološka pomoć. To u osnovi moraju učiniti HR menadžeri: motivirati, tješiti, izglađivati ​​oštre kutove, raspravljati, objašnjavati stanje na tržištu osoblja ... Međutim, sve se to može realizirati samo izravnim i vrlo aktivnim sudjelovanjem vrha tvrtke upravljanja, a rijetko gori od želje za pomoći. Gdje je izlaz?

Vera kaže:

Općenito, svi u tvrtki, uključujući i direktore, znali su za problem s prilagodbom linijskih menadžera. A kad su prije godinu i pol dana dvojica šefova odjela "iz našeg" podnijeli zahtjeve za premještaj na radno mjesto običnog stručnjaka (traženo je da ih vrate na prijašnje radno mjesto), te još dva - sa stranog tržišta - napisao je ostavku, nitko nije bio iznenađen. Ali morate reagirati!

Prije svega, pažljivo sam analizirao Uredbu o prilagodbi. Odobren je davno prije nego što sam se pridružio tvrtki i tada je bio izuzetno progresivan. Zapravo, do danas su Propisi radili u smislu prilagodbe običnih zaposlenika i vrhova. No, naglasak nije bio na pomaganju linijskim menadžerima. A ako je odgovornost za kvalitativnu prilagodbu običnog zaposlenika bila podijeljena između njegovog neposrednog nadređenog (u većoj mjeri) i stručnjaka za ljudske resurse (u manjoj mjeri), tada je odgovornost za uvođenje samog menadžera visjela u zraku. Bilo je potrebno napraviti izmjene Pravilnika, a za to je bilo potrebno razumjeti koje je motivacijske alate za uključivanje top menadžera u proces prilagodbe resornih menadžera bolje koristiti.

Međutim, nije dovoljno razumjeti - potrebno je pobrinuti se da drugi razumiju, prihvate i dalje provode te promjene. Nisam mogao samostalno ispraviti Pravilnik, bolje rečeno, mogao sam, ali to nije imalo smisla: svi amandmani ostali bi na papiru. Postalo je jasno da je potrebno potražiti pomoć od zainteresiranih osoba - nadređenih: neka kažu kakva im je podrška potrebna. Osim toga, najviše rukovodstvo i izvršni direktor trebali su biti zbunjeni. Bio sam siguran u njihovu pozitivnu reakciju, ali raspravu o problemu trebalo je započeti formuliranjem konkretnih prijedloga.

U ovom primjeru, HR stručnjak jasno je definirao slijed radnji. Ako tvrtka ima dokument koji regulira proces prilagodbe rada (čak i ako je stvoren za prikazivanje), potrebno je početi s tim. U ovom slučaju, Uredba se pokazala valjanom, ali djelomično zastarjelom. Doista, kada je sastavljen, nije bilo ni traga takvim problemima na tržištu osoblja u zemlji kao što je sada.

Nadalje, kako bi se izvršile promjene u sustavu prilagodbe, informacije se moraju dobiti iz prve ruke, odnosno od ljudi koji pate od nesavršenosti postojećeg modela. Događa se da HR -ovi počnu izmišljati kotač, opterećujući sustav nepotrebnim aktivnostima i neizbježnim dodatnim izvještavanjem, dok je to bilo mnogo lakše tražiti. Konačno, preporučljivo je započeti provedbu promjena uz podršku vlasti, a postupno, štedeći njegovo vrijeme, uključiti menadžere u proces restrukturiranja sustava.

Vera kaže:

Osobno sam se susreo sa svakim od naših voditelja. Počeo sam s onima koji su podnijeli zahtjeve za premještaj ili otkaz. Zatim sam razgovarao s onima koji su na rukovodeće mjesto došli prije manje od tri godine. Svakom od njih postavio sam tri pitanja: s kakvim se poteškoćama moraju suočiti kao novi vođa; što im je pomoglo u procesu prilagodbe; što je potrebno promijeniti kako bi proces prilagodbe bio brži i bezbolniji? Zapisao sam sve odgovore (tada sam dobio ideju da upotrijebim diktafon, ali nakon što sam razmislio, odlučio sam da je bolje i bez toga - ljudi se ne štipaju).

Odgovori mojih ispitanika razlikovali su se međusobno samo u tekstu, značenje je bilo isto. Na prvo pitanje odgovorili su ovako: naglo povećanje opterećenja i, zbog toga, jak umor; rastući zahtjevi uprave; nedostatak lojalnosti podređenih (treba poštivati, ali ne i poštovati); nedostatak vremena za osobni život. Zabilježio sam: možda je to zbog nedostatka programa uvođenja u rad s utvrđenom odgovornošću za pojedine stavke, kontrolom nad njegovom provedbom, kriterijima za procjenu učinkovitosti prolaska probnog roka - odnosno svega što je postojalo za prilagodbu običnih zaposlenika, ali se praktički nije primjenjivao u slučaju linijskih menadžera.

Odgovor na drugo pitanje ugodno je zagolicao moj profesionalni ponos jer su gotovo svi primijetili podršku HR menadžera. Nikad zapravo nisam štedio vrijeme za razgovor s osobom, saznanje njezinog raspoloženja, savjetovanje o novom načinu ponašanja. Praksa je pokazala da sam postupio ispravno. Usput, bilo je nekoliko poveznica na jednokratnu podršku nekih top menadžera.

No, treće je pitanje natjeralo ljude na razmišljanje. Ispostavilo se da nitko nije imao gotove prijedloge, no na kraju je ipak pronađeno nekoliko ideja. Tako je bilo prijedloga za provođenje uvodne obuke za linijske menadžere u sljedećim područjima: upravljanje stresom; učinkovita komunikacija i zaštita od manipulacija; samoprezentacija (napomena: ovo nikako nije čisto poslovna tema). Postojala je i ideja da se u Uredbu o prilagodbi uvedu sjednice za povratne informacije s linijskim rukovoditeljima, obvezne za najviše rukovodstvo. I tako da oni iskusniji pouče manje iskusne menadžerske trikove.

Nakon obrade prikupljenih podataka pretvorio sam ih u izvještaj s ilustracijama. Ono što je moguće, prikazao sam u obliku grafikona i tablica, ostavljajući samo neke od najemotivnijih odgovora dobivenih tijekom ankete (naravno, bez atribucije): nemoguće je uopće bez emocija. Zatim sam objavio izvješće o komercijalnim i izvršnim direktorima - vidio sam kako reagiraju, koja pitanja postavljaju. Kao rezultat toga, dovršio sam izvješće i tek nakon toga, unaprijed se dogovorivši o vremenu, predstavio ga upravnom odboru.

U ruskom poslu nije uobičajeno pitati za mišljenje podređenih, a ako se to učini, tada se, u pravilu, neosobno, na razini ispunjavanja upitnika. Vera je mogla krenuti istim putem, ali odabrala je naporniju opciju. Svako uključivanje u raspravu onih kojima se planira pomoći je opravdano.

Situacija kada ima pritužbi, ali nema jasnih prijedloga, vrlo je česta. Svi se vole žaliti, ali nisu svi spremni nešto promijeniti, a zasigurno malo ljudi zna što i kako to učiniti. Ovo se pitanje mora postaviti bez greške, ali bolje je ne čekati brz odgovor. Međutim, ako su ljudi već počeli razmišljati o ovoj temi, pojavit će se prijedlozi.

Vera je vrlo profesionalno pristupila i predstavljanju prijedloga promjena sustava prilagodbe. Upozorivši da će ona uskoro pokrenuti ovu temu, provjerila je učinak primljenog materijala na dva vrha i tek nakon toga iznijela ga na raspravu cijeloj eliti menadžmenta.

Vera kaže:

Ljubazno su me saslušali. Postavljeno je nekoliko pitanja. Istina, bilo je jasno da se neke stvari ne uklapaju dobro u misli naših vrhova - na primjer, kako se možete umoriti na poslu: oni sami žive po još strožem rasporedu - razlika u mentalitetu dviju generacija utječe . Svi moji prijedlozi su prihvaćeni. Kao rezultat sastanka odlučeno je:

1. Uvesti izmjene i dopune Uredbe o prilagodbi koje se tiču ​​resornih menadžera, u smislu formaliziranja mjera povratnih informacija s najvišim menadžerima, te izvršiti direktoru povjeriti kontrolu nad usklađenošću; na temelju rezultata prilagodbe linijskih rukovoditelja provesti specijalizirani postupak ocjenjivanja.
2. Pozovite stručnjaka psihologa. Ranije se ovo pitanje već postavljalo u vezi s drugim aspektima djelovanja tvrtke, ali je sada konačno riješeno.
3. Uvodnim temama u prilagodbi dodajte upravljanje stresom, učinkovitu komunikaciju i samoprezentaciju.
4. Stvorite klub mladih lidera u tvrtki. Za sebe sam odlučio da ću sada u procesu zapošljavanja linijskih menadžera koristiti još više slučajeva upravljanja.

Situacija se počela mijenjati. Naši linijski menadžeri odrasli su pred našim očima. Začudo, pokazalo se da rješenje ovog problema uopće nije tako teško kao što se činilo na prvu.

Adaptacija linijskih menadžera, nažalost, neće riješiti probleme niske kvalifikacije i nedostatka stručnjaka potrebnog profila, a neće promijeniti ni specifičnosti generacije Y, ali će omogućiti da se osoba upiše u poziciju na kojoj će upravljati drugima, osiguravajući stabilnost tvrtke.