Testiranje vještina upravljanja. Psihološki testovi za menadžere. Blokirajte "Intelektualne sposobnosti"
Ovaj je test namijenjen menadžerima
Predviđeno je da test sam odredi voditelj:
- koji mu trenuci u upravljanju ljudima izazivaju nelagodu;
- u kojim je pitanjima voditelj najuspješniji;
- koja problematična područja donose menadžeru najveće poteškoće;
- koje bi promjene voditelj trebao napraviti u stilu osobnog upravljanja.
Ovaj će vam test pomoći da otkrijete koliko dobro razumijete prirodu upravljanja i moći, kao i koliko dobro koristite obrasce ove prirode u svojim svakodnevnim aktivnostima.
Nakon položenog testa moći ćete samostalno sastaviti svoj osobni plan za poboljšanje vještina upravljanja. Slijedeći ovaj plan, planirajte svoju obuku i profesionalni razvoj kao vođe.
Svakako ćemo razgovarati o vašem planu, a to ćemo uzeti u obzir pri obuci na tečaju "Management Shaolin".
Ako odlučite pristupiti ovom testu, a niste student menadžmenta Shaolin:
1. Na kraju testa nalaze se rezultati i preporuke za vas.
2. Upoznajte prirodu moći, kao i, s pravilnostima učinkovito upravljanje ljudima, učvrstiti svoje znanje, strukturirati ga - možete na seminaru „Upravljanje i moć. Vodstvo i utjecaj "
Radi praktičnosti ispišite test.
Pročitajte pitanja i na njih nedvosmisleno odgovorite - "Da" ili "Ne".
U pitanjima koja sadrže nabrajanja, na primjer: "zaposlenici / klijenti / partner / tim / zamjenik" odaberite ono što vam je najznačajnije u smislu poboljšanja interakcije.
Na kraju izbrojite broj svojih pozitivnih odgovora i broj negativnih.
Test u Word formatu
Prebrojite ukupan broj odgovora "DA".
Visoka razina menadžerskih vještina:
Ako imate 11 odgovora "da" na pitanja br. 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.
Znate koordinirati i usmjeravati aktivnosti tima, pružati neovisnost najsposobnijim podređenima, ovo je prirodni alat za upravljanje za vas. Problemi s kontrolom vas ne opterećuju. Na odgovarajući način razvijate inicijativu kod svojih podređenih inteligentnim uvođenjem novih metoda rada. Znate uvjeriti i pružiti moralnu podršku u razgovoru, taktični ste u svađi i vođeni su pravda. Uspješno rješavanje problema upravljanja osigurano je razumijevanjem prirode problema, uzročno-posljedičnih veza, utjecaja i odlučujućih čimbenika.
Okrećete pozornost za pojedince osobine ličnosti i društveno-psihološke timski procesi. U svojim odlukama morate uzeti u obzir ove značajke.
Održavajte otvorenost u komunikaciji, mudro koristite konstruktivnu kritiku koja vam pomaže spriječiti sukobe i stvoriti prijateljsko ozračje.
Zaposleni vas poštuju. Vi ste im autoritet i uzor.
Preporuka za vas:
Nemojte snižavati razinu svoje menadžerske sposobnosti nastavljajući je usavršavati.
* Prosječna razina menadžerskih vještina:
Ako uspijete 12-25 odgovora "da", na ostala pitanja odgovorili ste ne.
U vašem upravljanju mogu se pratiti kontradikcije između činjenice da nastojite živjeti u interesu tima, a u isto vrijeme vas posjećuje uporna želja da prebacite svoje odgovornosti za zastupnike.
Briga za osoblje može se izraziti nezahtjevno, pretjerana lakovjernost, što u nekim slučajevima dovodi do straha od samostalnog donošenja odluka. To se može očitovati u pretjeranoj popustljivosti prema prekršiteljima discipline, upornom kršenju pravila i sklonosti uvjeravanju.
Zbog kontradikcija u upravljanju, to su problemi s delegacijom, povratne informacije, odgovornost zaposlenika, kontrola procesa i rezultati.
Preporuka za vas:
Da biste uklonili zabunu i kolebanje u timu, trebali biste povećati stupanj svog utjecaja na njega. Pravilno delegiranje i kontrola održat će vas jakim. Pobrinite se za jačanje svog autoriteta.
Kako to učiniti? Za poboljšanje osobnih menadžerskih vještina preporučujemo polaganje seminara „Upravljanje i moć. Vodstvo i utjecaj "
* Niska razina menadžerskih vještina:
Ako uspijete 26–67 Odgovori „Da“.
Poteškoće s kojima ti se suoči u svakodnevnom upravljanju izazivaju ekstremni stres i umor. Postupno to može dovesti ne samo do gubitka snage, gubitka interesa za menadžment i poslovanje, već i do gubitka kontrole.
Vašu voditeljsku poziciju kao lidera prijeko je potrebno ojačati.
Odgovarajući na ispitna pitanja, možda ćete otkriti da se točno podudaraju s vašom situacijom. Ponavljanje pojedinačne situacije, s istim zaposlenicima ili različitim ljudima, naglasite hitnu potrebu da povećate moć svog utjecaja u upravljanju timom.
Ne koristite u potpunosti svoj potencijal kao menadžer i imate poteškoća u procjeni i korištenju potencijala vaših zaposlenika.
Preporuka za vas:
Da biste povećali moć utjecaja, ojačali svoj autoritet, uklonili ponavljajuće probleme u upravljanju, svladali najfiniju dijagnostiku, razumjeli što utječe na što i što točno treba kontrolirati u određenoj situaciji - trebali biste pažljivo proučiti obrasce upravljanja na seminar „Upravljanje i moć. Vodstvo i utjecaj
Prilikom upravljanja timom, menadžeri su češće strastveni o statusu i uzbudljivoj funkcionalnosti voditelja nego o kvaliteti pruženih usluga upravljanja.
Ipak, menadžer je odgovoran upravo za kompetentnu provedbu upravljanja. Uostalom, čak i ako u organizaciji postoji jak vođa koji će inspirirati tim, pokazati cilj i izazvati ga, besmisleno je računati na dobar rezultat bez učinkovite provedbe procesa.
Hoće li vještine upravljanja proći test?
Da biste bili izvrstan menadžer, morate imati veliki set vještine - od planiranja i delegiranja do komunikacije i motivacije. Iz ovog popisa dovoljno je primijeniti samo neke komponente i to će već dati neke, ali rezultat. No, ako su ciljevi globalniji, a ambicije ne dopuštaju da se čovjek zadovolji s malo, tada se potrebno razvijati u svim aspektima vodećih ljudi.
Prije početka bilo kakvog razvoja, važno je transparentno razumjeti razinu znanja u svakoj kompetenciji koja je značajna u menadžmentu. Ovaj pristup će vam omogućiti da pogodite točno u metu, štedeći vrijeme na analizi iluzija i slika zamišljenog rezultata. Test u nastavku pomoći će vam da procijenite svoje snage i slabe strane, čime se iz prvih dobiva najviše, a s drugim se upravlja.
Upute za testiranje
Test sadrži 20 tvrdnji. Za svaku od njih morate zapisati rezultat odgovora koji najviše odgovara stvarnosti. Prilikom polaganja testa važno je opisati stvarno stanje, a ne ono u kojem bi se htjelo biti i koje se smatra točnim. Na kraju testa potrebno je zbrojiti rezultirajuće bodove.
Test:
| 20 izjava | Nikada | Rijetko | Ponekad | Često | Je uvijek | |
| 1 | Kad imam problem, pokušavam ga sam riješiti prije nego što pitam šefa što da radim. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2 | Kad delegiram posao, delegiram ga onome tko ima više prozora u rasporedu. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 3 | Prilagodim članove tima kad god vidim da njihovo ponašanje negativno utječe na razinu korisničke usluge. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4 | Odluke donosim nakon pažljive analize, umjesto da se oslanjam na intuiciju. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | Ne dopuštam timu da gubi puno vremena raspravljajući o strategijama i dodjeljivanju uloga, tijekom provedbe zadataka još uvijek se mogu dogoditi mnoge promjene. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 6 | Čekam prije nego što discipliniram zaposlenika, dajući mi priliku da se popravim. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | Mogućnost savršenog obavljanja posla koje obavljaju moji zaposlenici vještine su koje mi trebaju za učinkovit menadžer. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 8 | Odvojio sam vrijeme za razgovor s timom što ide dobro i što treba poboljšati. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9 | Tijekom sastanaka preuzimam ulogu facilitatora / facilitatora po potrebi. To pomaže timu da bolje razumije pitanje ili dođe do konsenzusa. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 10 | Potpuno razumijem kako poslovni procesi funkcioniraju u mom odjelu i uklanjam uska grla. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 11 | Što se tiče sastavljanja tima, određujem koje su vještine potrebne - i tražim ljude koji najbolje odgovaraju odabranim kriterijima. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 12 | Dajem sve od sebe da izbjegnem sukobe u timu. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 13 | Pokušavam motivirati ljude prilagođavajući svoj pristup potrebama svakog zaposlenika. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 14 | Kad tim napravi veliku grešku, prijavim to šefu, a zatim analiziram važnost naučene lekcije. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 15 | Kad dođe do sukoba u novom timu, doživljavam ga kao neizbježnu fazu u procesu njegovog razvoja. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 16 | Razgovaram s članovima tima o njihovim individualnim ciljevima i integriram to sa ciljevima cijele organizacije. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 17 | Ako formiram tim, biram slične osobnosti, godine, staž u tvrtki i druge karakteristike. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 18 | Mislim da je izjava: "Ako želite dobro raditi, učinite to sami" istinita. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 19 | Smatram individualni pristup svakome kako bih osigurao učinkovit, udoban i produktivan rad. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 20 | Obavještavam članove tima o tome što se događa u organizaciji. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Proizlaziti:
| Postići | Tumačenje |
| 20 — 46 | Hitno je potrebno poboljšati upravljačke vještine. Ako vam je cilj postati učinkovit vođa, morate naučiti kako organizirati i kontrolirati rad tima. Sada je pravo vrijeme za razvoj ovih vještina i povećanje uspjeha tima. |
| 47 — 73 | Odabran je pravi put postajanja dobar menadžer... Niz kompetencija već je uspješno razvijen i pruža određenu udobnost u radu. Uz to, određene vještine i sposobnosti još je potrebno poboljšati. Morate se usredotočiti na elemente s najnižom ocjenom. |
| 74 — 100 | U tijeku snažan rad u upravljanju timom! Važno je ne biti zadovoljan već postignutim i nastaviti razvijati svoje vještine. Kompetencije s nižim rezultatom ono su što čeka poboljšanja! |
Učinkovito upravljanje zahtijeva širok raspon vještina, od kojih je svaka komplementarna. Zadaća menadžera je razviti i održavati sve te sposobnosti kako bi vodio tim prema postizanju stabilnog rezultata. Važno je zapamtiti: čim razvoj prestane, počinje degradacija! Slijedi "hrana" za mozak da postane još jači i profesionalniji kao vođa.
Model dobrog upravljanja
Test se temelji na osam osnovnih vještina upravljanja. To su upravo temelji, tajna uspjeha, koja pokazuje akrobaciju u upravljanju ljudima.
Razumijevanje timske dinamike i izgradnja dobrih odnosa.
Odabir i razvoj osoblja.
Učinkovito delegiranje.
Motiviranje ljudi.
Upravljanje disciplinom i upravljanje sukobima.
Razmjena informacija.
Planiranje, donošenje odluka i rješavanje problema.
Razumijevanje timske dinamike i izgradnja dobrih odnosa
Pitanja: 5, 15, 17
Kompetentno upravljanje znači svijest o načelima timskog rada. U pravilu se svaki tim pridržava određenog razvojnog modela:
1) Formiranje.
2) Sukobi.
3) Normiranje.
4) Izvođenje (učinkovit rad).
Važno je poticati prolazak svake faze razvoja, to pridonosi brzom formiranju učinkovitog tima. U team buildingu, uloga menadžera je uravnotežiti zapošljavanje različitih vještina članova grupe. Bez sumnje, lakše je upravljati homogenom skupinom, ali samo uz najveću raznolikost ljudi greške se mogu gotovo u potpunosti izbjeći. Najvrjednija kompetencija u ovom području bit će sposobnost usmjeravanja svih razlika u pravom smjeru.
Odabir i razvoj ljudi
Pitanja: 11, 17
Pronaći prave ljude i izravnati ih najkraći je put do uspjeha. Sustavna obuka i analiza potrebe za tim brzo podiže tim na sljedeću razinu.
Učinkovito delegiranje
Pitanja: 2, 18
Neki menadžeri, osobito oni koji su se uzdigli s nižih pozicija, uglavnom rade sami. Uvjereni su da će im samo to omogućiti postizanje visokokvalitetnih rezultata. U takvim slučajevima zaboravlja se vrijedno pravilo: vođa je potreban za upravljanje, a ne za izvršenje. Tim može postići mnogo više ako se sav posao distribuira na prave ljude, a ne koncentrira na jednu osobu. Ponekad je teško vjerovati, u ovom slučaju pomaže shvatiti da će, ako se timu odabere odgovarajuća funkcionalnost, ljudi biti obučeni i motivirani, u pravilu će se posao obavljati kvalitetno.
Motiviranje ljudi
Pitanja: 13, 19
Motivacija je još jedna bitna vještina u upravljanju. Motivirati sebe i nekoga drugog potpuno su različite stvari. Mora se imati na umu da je motivacija individualna i da ono što zagrijava jednu osobu potpuno je nezanimljivo. Na isti način na koji se razlikuju životne vrijednosti, razlikuju se i ciljevi - načini motivacije. Ako se s članovima tima razvio topao odnos od povjerenja, onda motivacija neće biti teška.
Upravljanje disciplinom i upravljanje sukobima
Pitanja: 3, 6, 12
Ponekad, unatoč svim naporima, neki podređeni imaju poteškoća u radu: sustavni propusti, nedovoljna izvedba pokazatelja. Ako zatvorite oči, pustite da stvari idu same od sebe, ne ispravljate i ne ispravljate takve greške, to će se negativno odraziti na cijeli tim. Motivacija osoblja je smanjena kada je sljedeća osoba netko tko stalno ne ispunjava očekivanja.
Često postoje slučajevi kada zbog razlike u vrijednostima dolazi do izravnih sukoba među zaposlenicima. Zadatak menadžera nije paničariti, već olakšati rješenje situacije. No, važno je zapamtiti da neslaganja imaju i pozitivna strana, ističu sistemske probleme i potencijalne neuspjehe u organizaciji. U svakom slučaju, sukob zahtijeva rješavanje uzroka neslaganja, a ne suzbijanje ili izbjegavanje simptoma.
Razmjena informacija
Pitanja: 8, 9, 16, 20
Sposobnost komuniciranja, ispravnog prenošenja informacija važna je u svakoj profesiji, ali za menadžera je od posebne vrijednosti. Potrebno je timu prenijeti sve što se događa unutar tvrtke. Zaposlenici moraju razumjeti prirodu donesene odluke, promjene posla i druge situacije. Time se ne samo iskorjenjuju glasine, već se raspravom o pitanjima može uspostaviti kontakt.
Planiranje, donošenje odluka i rješavanje problema
Pitanja: 4, 10
Ova kompetencija postaje posebno važna kada se menadžer napreduje od običnog zaposlenika. U početnim fazama prioriteti idu od planiranja i rješavanja kolektivnih pitanja do ljuljanja kao bivšeg stručnjaka. Bez promjene razvojnih prioriteta, bez prelaska na kolebljive menadžerske vještine, vrlo brzo možete ući u lokvu i vratiti se na prijašnje mjesto. Morate stalno paziti da se usredotočite na bitne stvari!
Kako izbjeći uobičajene pogreške menadžera
Pitanja: 1, 7, 14
Izgradnja interakcije u timu pomaže u izbjegavanju brojnih poteškoća i pojednostavljuje postupke. Uobičajena pogreška je nespremnost na razmišljanje o gotovom i nemogućnost da se postavi pitanje "Što mogu učiniti sam da riješim situaciju?". Često, menadžeri početnici ruše pragove svojih vođa, potičući ih da riješe nastali problem, odvraćajući ih tako od dovršetka globalnijih strateških zadataka.
Druga pogreška je promjena razvojnih prioriteta pri prelasku s linijskog zaposlenika na rukovodeće mjesto. Potrebno je na vrijeme sebi reći "stani", inače cijela rutina odjela može pasti na ramena menadžera, jer će nastojati druge ne naučiti ispravno obavljati zadatke, nego preuzeti više obaveza nego on trebao.
Delegiranje, motiviranje, komuniciranje i razumijevanje timske dinamike neke su od ključnih vještina potrebnih vođi. Uz ove vještine, uz strpljenje i razvijen osjećaj za ravnotežu, postižu nevjerojatne visine u upravljanju.
Test ocjenjivanja menadžera
Upute: Dolje je niz izjava s naznakama mogućnosti odgovora. Odaberite i podcrtajte svoju opciju odgovora u samom upitniku.
1. Svoje odnose sa podređenima gradim radije na a) temelju povjerenja; b) temelj kontrole.
Mogućnosti odgovora: a), b).
2. Temelj mojih dobrih odnosa s ljudima je a) redovita komunikacija s njima; b) prisutnost zajednice
pogleda.
Mogućnosti odgovora: a), b).
3. Ako podređeni ne radi dobro, tada obično nastojim a) riješiti ga se što je prije moguće; b) naučite ga dobro raditi.
Mogućnosti odgovora: a), b).
4. Prilikom proizvodnje različitih proizvoda treba težiti a) njihovoj maksimalnoj trajnosti; b) njihovu trajnost, ograničenu unaprijed određenim razdobljem.
Mogućnosti odgovora: a), b).
5. Čak je i nemoguće proizvesti proizvode niske kvalitete
ako ima prodaju.
Opcije odgovora: "možeš", "ne možeš", "u nekim slučajevima
moguće je, u drugima nije moguće. "
6. U obraćanju publici više se oslanjam na a) preliminarnu pripremu izvješća; b) da mogu pronaći prave riječi u procesu samog izvješća.
Mogućnosti odgovora: a), b).
7. Radije a) vjerujem svom prvom dojmu o osobi, b) ne vjerujem.
Mogućnosti odgovora: a), b).
8. Skloniji sam a) samostalno posložiti stvari u svojim poslovnim papirima; b) to povjerite tehničkom
tajnik.
Mogućnosti odgovora: a), b).
9. Koji izraz mislite da je ispravniji: a) birokrati generiraju određene vrste menadžerski
sustavi društva; b) postaju birokrati zbog određenog psihološkog sastava ličnosti. Mogućnosti odgovora: a), b).
10. Prije rješavanja problema prodaje robe, ta se roba mora proizvesti.
Opcije odgovora: "slažem se", "ne slažem se".
11. Sviđa mi se ljepota a) pantera b) gazela. Mogućnosti odgovora: a), b).
12. Skloniji sam a) otklanjanju rizika od kašnjenja ranim dolaskom i gubitkom vremena; b) stići na vrijeme, uz određeni rizik od zakašnjenja.
Mogućnosti odgovora: a), b).
13. U većoj mjeri težim a) raznim hobijima; b) "produbljivanje" istih hobija.
Mogućnosti odgovora: a), b).
14. Sklon sam radije a) učiniti potrebne stvari unaprijed; b) učiniti potrebne stvari kad "vrijeme ističe".
Mogućnosti odgovora: a), b).
15. Temelj za učinkovito upravljanje timom je a) dobro osmišljen sustav opisa poslova; b) autoritet vođe tima.
Mogućnosti odgovora: a), b).
16. Prilikom izrade izvješća u glavi držim a) opću cjelovitu ideju o temi izvješća; b) detaljno razumijevanje teme izvješća.
Mogućnosti odgovora: a), b).
17. Kad želim nekoga uvjeriti da sam u pravu, više se oslanjam na a) mali broj "glavnih" argumenata; b) veliki broj argumenata koji omogućuju sveobuhvatno potkrepljivanje ideje.
Mogućnosti odgovora: a), b).
18. Više volim a) razviti svoje mišljenje o određenom problemu tek nakon što sam ga dovoljno proučio; b) odmah razraditi svoje mišljenje o problemu, s obzirom na to da u budućnosti, uz detaljnije upoznavanje s njim, mogu promijeniti to mišljenje.
Mogućnosti odgovora: a), b).
19. Volio bih imati pomoćnika (zamjenika) koji bi radije a) bio sposoban zajednički pronaći rješenja za menadžerske probleme; b) mogao bi raditi na provedbi mojih odluka.
Mogućnosti odgovora: a), b).
20. Ako podređeni učini neopravdanu grešku, tada sam radije a) izraziti mu svoj stav prema tome u "snažnim" (čak i neknjiževnim) izrazima; b) suzdržati se.
Mogućnosti odgovora: a), b).
Mogućnosti odgovora: a), b).
Kvantitativni pokazatelj koji procjenjuje stupanj razvoja menadžerskih kvaliteta je koeficijent razvoja menadžerskih kvaliteta (KRUK). Vrijednosti KRUK -a su manje od 40 st. jedinice, odgovaraju niskoj (slaboj) skupini subjekata; Vrijednosti KRUK -a u intervalu od 40 do 60 st. jedinice, odgovaraju prosječnoj (normativnoj) skupini; i vrijednosti KRUK -a veće od 60 čl. jedinice odgovaraju visokoj (jakoj) skupini subjekata.
Menadžerske kvalitete su ostvarivanje menadžerskih sposobnosti. Također se može dogoditi da su menadžerske kvalitete visoke, a menadžerske sposobnosti niske. U tom su slučaju menadžerske kvalitete "trag" ostvarenja nekih drugih, neupravljačkih sposobnosti.
Menadžerske kvalitete određuju učinkovitost aktivnosti u standardnim, tipičnim situacijama, kao i sposobnost korištenja akumuliranog (sami ili drugi)
ljudi) iskustvo u upravljanju, koristite ga za rješavanje trenutnih problema.
KRUK određuje stupanj odgovornosti, točnost, sposobnost da održite riječ, razgovarate telefonom, ispunite svoje obveze, kao i sposobnost planiranja radnog dana, održavanja reda u poslovnim papirima itd.
Ako su menadžerske vještine potrebne da bi se došlo do nečeg novog, teškog ili u osnovi ne repliciranog, tada su menadžerske kvalitete potrebne za provedbu već donesenih odluka.
KPUK ne odražava razinu razvoja menadžerskih sposobnosti.
Umijeće komunikacije s šefom
1. Dajte objašnjenja za svoje poruke.
Šefovi su uvijek jako zaposleni i imaju više od jednog podređenog pod svojim zapovjedništvom. Ne očekujte da će vaš šef razumjeti sve što se događa u vašem području. Započnite svaki razgovor s nečim poput: "Proučit ću situaciju koja je nastala u petak na seminaru. Prošli tjedan zamolili ste me da preispitam svoje komunikacijske vještine kako bih se mogla više usredotočiti na međuljudske sukobe.
^
2. Budite izravni, odlučni i sažeti.
Šefovi se neće htjeti s vama igrati zagonetke. Koristite jasan jezik. Uštedite na riječima. Skratite prezentaciju, bacite sve nepotrebno. Nemojte zvučati previše zaneseno ili ravnodušno dok govorite.
^
3. Unaprijed osigurajte pitanja i potrebe za informacijama.
Dobri razgovori odgovorit će na većinu pitanja. Ako ste proučavali svog šefa, znate otprilike koja bi pitanja mogla biti. Pripremite svoje odgovore i tada ćete izgledati sjajno.
^
4. Naučite svoj stil pisanja i odnose s drugim ljudima.
Simulirajte to kada komunicirate (posebno kada pišete) u njegovo ime. Skicirajte nacrta slova tako da ih šef može samo potpisati bez ispravljanja.
^
5. Mirno prihvatite kritiku.
Nemojte se braniti; radije pokažite svoju spremnost da iskoristite njegovu kritiku za poboljšanje svog rada.
6. Hvalu primite mirno.
Prihvatite pohvale koje zaslužujete mirno, dostojanstveno, bez pokazivanja neiskrene skromnosti ili poricanja. Dovoljno je jednostavno "hvala".
^
7. Taktički ispravite šefa.
Nemojte izazivati, prijetiti ili kritizirati. Nemojte reći: "Varate se" kada možete reći: "Bilo bi bolje da mi (ne vi) drugačije pogledamo rješenje ..." Ne slažite se u svemu, ali nemojte se uvijek pravdati.
^
8. Hvalite, ali nemojte laskati.
Šefovi s vremena na vrijeme trebaju prijateljsku pomoć. Ako je ono što je šef zamislio loše, nemojte se bojati to reći. (“Mislim da je odluka o zapošljavanju PR menadžera bila pogrešna.”)
^
9. Nemojte davati nepotrebna obećanja kako biste zadobili naklonost.
Prekršena obećanja recept su za neuspjeh.
Da bi svaki šef bio sretan
^
1. Dobro obavite posao.
Pobrinite se da sve što radite obavite na vrijeme, u okviru proračuna, na zahtjev i s osjećajem ponosa u izradi.
^
2. Budite vođa.
Pokušajte održati svoje ljude sretnima, kvalificiranima i ponašajte se na način koji vam ne sjedi oko vrata.
3. Uštedite novac organizacije.
Svaki šef na svakoj razini je pod stalnim pritiskom materijalna sredstva... Vaša pomoć u smanjivanju troškova ostat će upamćena.
^
4. Zaradite novac za svoju organizaciju.
Ako pronađete neostvareni potencijal prihoda u svom sektoru organizacije, predložite svom šefu da ga iskoristi, a onda će vam šef biti drag.
^
5. Saznajte što je vašem šefu zaista važno.
Pokažite da su vam iste stvari važne.
6. Ispitajte šefova očekivanja.
Ne izražavaju svi šefovi svoja očekivanja izravno i definitivno. Međutim, nadaju se da ćete ispuniti njihove zahtjeve. Ako vaš šef ne govori o svojim zahtjevima prema vama, nemojte pokazivati svoje nezadovoljstvo i povremeno saznajte što želi dobiti od vas. Fraza: "Jesam li vam u svom izvješću za mjesec dao dovoljno detalja?" bolje od: "Nisam sasvim siguran što očekujete od mog izvješća?"
^
7. Pitajte za mišljenje o svom radu.
Saznajte koliko vam dobro ide. Neki šefovi suzdržavaju se od pohvala, možda zato što ih ne primate previše ljubazno. Drugi ne vole kritizirati, možda zato što odmah postanete obrambeni. Zatražite njegovo mišljenje bez srama ili izgledate nesigurno.
^ 8. Pobrinite se da se većina problema riješi prije nego što uđu u šefovo vidno polje.
Ali ne prelazite razumne granice.
9. Pobrinite se da i dobre i loše vijesti dolaze od vas.
Informirajte svog šefa koliko on / ona želi. Nemojte tjerati svog šefa da vas iznenadi vijest iz treće osobe. Oboje zbog toga možete doći u dilemu.
^
10. Pristanite na teške i neugodne zadatke.
Dobit ćete samo ako napravite korak naprijed kako biste pomogli svom šefu. A ako uspijete tamo gdje nitko drugi ne može, postat ćete zvijezda u usponu.
^
11. Oglašavajte samo vrijedne ideje.
Ako vaš šef odbije većinu vaših prijedloga i zahtjeva, možete izgledati kao neozbiljna osoba. Tajna uspjeha je oglašavanje ideje koja podiže profil cijele organizacije, a posebno vašeg šefa. Ako ova ideja ne čini ni jedno ni drugo, ta ideja nije vrijedna.
^
12. Ne tražite nepotrebne upute.
Mnogi su šefovi informiraniji o tome što ćete učiniti kad vam poprave plan.
Bolje je reći: "Evo mog plana obuke. Ako dobro razumijem vaše upute, a vi nemate ništa protiv, poslat ću ga tiskari do petka" nego: "Javite mi koji oblik obuke preferirate."
^
13. Ne žali se na druge.
Kad stvari krenu po zlu, prihvatite svoj dio odgovornosti i ne prebacujte krivnju na druge. Većina šefova, međutim, ne želi toliko da priznate svoju pogrešku, već da se to ne ponovi.
^
14. Budite samokritični.
Šef će vam reći da loše radite. Bolje je znati kako sami radite, stoga budite potpuno svjesni svojih postupaka. Pazite na odnos zaposlenih prema vama, poslušajte njihovo mišljenje. Uvijek radi na sebi.
Kako se riješiti gubitka vremena
Dolje je popis "trošenja vremena" s kojima se morate nositi. Kako bi čitatelj mogao analizirati vlastite "rasipnike vremena", nudimo moguće razloge njihovog pojavljivanja i savjete kako ih se riješiti. To se radi kako bi se pomoglo u postavljanju dijagnoze. Razlozi i rješenja za svaku osobu mogu biti različiti, u isto vrijeme i sami "trošitelji vremena" su isti za sve.
| Gubitak vremena | Mogući razlozi | Riješenje |
| Nedostatak planiranja | Neuspjeh u sagledavanju njegovih prednosti. Orijentacija na radnju | Morate shvatiti da za planiranje treba vremena, ali vas na kraju spašava. Mislite na rezultate, a ne na samu aktivnost. |
| Nedostatak reda, ovisno o njihovoj važnosti | Nedostatak dugoročnih i kratkoročnih ciljeva. | Zapišite dugoročne i kratkoročne ciljeve. Razgovarajte sa svojim podređenima kako učiniti stvari prema njihovoj važnosti. |
| Preopterećenje | Široki interesi. Zbunjenost u redoslijedu obavljanja stvari, ovisno o njihovoj važnosti. Nemogućnost uspostavljanja redoslijeda poslova ovisno o njihovoj važnosti. | Reci ne. Učinite prvo stvari. Razvijte vlastitu "filozofiju vremena". Povežite izvršavanje zadataka, ovisno o njihovoj važnosti, s događajima koji se događaju. |
| Menadžment u krizi. | Nedostatak planiranja. Nerealna procjena vremena. Orijentacija problema. Nevoljkost podređenih da priopće loše vijesti. | Koristite iste tehnike kao i bez planiranja. Planirajte više vremena za svaki zadatak zasebno. Rasporedite vrijeme za moguće pauze u radu. Usredotočite se na raspoložive mogućnosti. Uvjerite podređene da vam brže prenose informacije jer je to jedini način da na vrijeme nešto popravite. |
| Žuriti. | Nestrpljenje sa detaljima. Poduzmite sve hitno. Nedostatak planiranja za budućnost. Pokušavate učiniti previše u vrlo kratkom vremenu. | Potrudite se učiniti sve kako treba. Time ćete uštedjeti vrijeme izgubljeno na ponovnoj preradi. Razlikovati hitno i važno. Odvojite vrijeme za planiranje. Stostruko će vam se isplatiti. Pokušajte učiniti manje. Prepustite više posla drugima. |
| Rad na papiru, čitanje. | Informacijska eksplozija. Strast prema računaru. Nemogućnost uklanjanja nepotrebnog. | Čitajte selektivno. Naučite brzo čitati. Računalne podatke koristite samo u iznimnim slučajevima. Sjetite se Paretovog principa. Dodijelite čitanje svojim podređenima. |
| Posao kao i obično i rutinski. | Nedostatak reda u izvršavanju predmeta, ovisno o njihovoj važnosti. Previše kontrole nad aktivnostima podređenih. Nemogućnost prenošenja stvari na druge ljude; osjećajte se sigurnije kada radite male stvari. | Postavite ciljeve i usredotočite se na njihovo postizanje. Dodijelite stvari podređenima i dopustite im da to učine sami. Pogledajte rezultate, ne ulazite u detalje ili metode rada. Morate shvatiti da je bez davanja bilo čega nemoguće natjerati druge da učine nešto. |
| Posjetitelji. | Zadovoljstvo komunikacije. Nemogućnost reći ne. | Komunicirajte na drugom mjestu. Upoznajte posjetitelje na vratima ureda. Ponudite zajednički ručak, ako je potrebno. Imajte stand-up sastanke. Otresti posjetitelje. Budite nedostupni. Uklonite politiku otvorenih vrata. |
| Telefon. | Nedostatak samodiscipline. Nastojanje biti informiran i uključen u sva pitanja. | Odstranite i grupne telefonske pozive. Budite kratki u razgovorima. Nemojte se baviti nikakvim poslovima osim onih koji su kritični. Intervenirajte samo u iznimnim slučajevima. |
| Sastanci. | Strah od preuzimanja odgovornosti za donošenje odluke. Neodlučnost. Previše veza. Loše vođenje sastanka. | Donosite odluke bez dogovaranja sastanaka. Donesite odluku čak i ako još nemate nikakve činjenice. Ne sazivajte sastanke koji su nepotrebni. Rasporedite samo one koji su zaista potrebni. Planirajte svoj dnevni plan na vrijeme. Držite se teme sastanka. Pripremite kratke bilješke što je prije moguće. |
| Neodlučnost. | Neizvjesnost o točnosti činjenica. Ako inzistirate na prikupljanju svih činjenica, to paralizira mogućnost analize tih činjenica. Strah od posljedica moguće greške. Nedostatak sposobnosti donošenja racionalnih odluka. | Poboljšati sustav prikupljanja i pojašnjavanja činjenica. Preuzmite rizik kao neizbježan. Odlučite bez svih činjenica pred sobom. Uz prijenos slučaja na drugu osobu, prenesite mu pravo na pogreške. Iskoristite greške kao priliku za učenje iz njih. Skupite činjenice, postavite ciljeve, razmislite o svim mogućim rješenjima i nepoželjnim posljedicama, donesite odluku i provedite je. |
| Nemogućnost delegiranja stvari na druge. | Strah da se podređeni neće moći nositi s tim. Nesigurnost u pogledu sposobnosti podređenih. Prezaposleni podređeni. | Obučite podređene. Neka pogriješe. Promijenite ih ako je potrebno. Predajte u potpunosti slučajeve. Vjerujte svojim podređenima. Osigurat ćete rast svoje korporacije ako svojim zaposlenicima date priliku. Uravnotežite svoje radno opterećenje. Povećajte države. Preispitajte redoslijed postupanja, ovisno o njihovoj važnosti. |
Idealan vođa
Kao što su pokazale američke i japanske studije upravljanja, tvrtke u kojima vlada mirno moralno i psihološko okruženje postižu stabilan uspjeh. Njezina je izjava u tome moguća radni kolektiv gdje su menadžeri poštovani i vjerodostojni. Na temelju rezultata ovih studija konstruiran je "idealan" tip vođe. Prepoznaju se njegove karakteristike:
čvrst, ali istovremeno i fleksibilan;
ozbiljan, ali duhovit;
prijateljski raspoložen, ali zna držati distancu;
posvećen svom poslu, ali ne gubi glavu s uspjesima i neuspjesima;
sanjiv, ali s visoko razvijenom voljom;
spreman na rizik, ali temeljito sve izračunao.
Ovome dodajemo da "idealni" menadžer ulaže značajne napore u opremanje svog ureda. Kako u pogledu tehničke opremljenosti, tako i uzimajući u obzir ergonomske i estetske zahtjeve. Osobno iskustvo autor savjetovanja poslovnih ljudi o tome kako urediti ured, ured, svjedoči da takve korake poduzimaju oni koji razumiju koliko bi sve u uredima trebalo biti postavljeno. Stanje ureda jasan je dokaz kulture poslovne osobe. Poštivanje toga uvijek zbližava civilizirane poslovne ljude, čini ih otvorenijima jedni prema drugima.
Ergonomija ureda i njihov dizajn danas su hitan problem. Međutim, njezino rješenje nije uvijek uspješno. U nekim slučajevima nema dovoljno sredstava za pozivanje odgovarajućih stručnjaka. U drugima, loš ukus kupca i njegovo podcjenjivanje pravila organizacije rada ruše stvar. Zbog toga pati profesionalna slika. Kao što je nepostojanje posjetnice nepoštivanje poslovnog bontona u komunikaciji, tako primitivne, a još više neuredne, uredske i uredske prostorije nanose teško popravljivu štetu korporativnom ugledu. Bolje je ne dopustiti da se to dogodi. S pravom se primjećuje da škrtac plaća dva puta. Što se tiče osobnog ugleda ili korporativne časti, takve pogrešne izračune treba svesti na minimum.
Na putu uspostavljanja imidža poslovnih ljudi neizbježno se pojavljuju različite prepreke. Puno vremena i truda troši se na njihovo prevladavanje. Ljudski je uvredljivo kada, svladavši teške probleme, priznaju najelementarnije kvarove zbog činjenice da nisu uzeli u obzir psihološke nijanse komunikacije. Kao što znate, mnogi su reformatori umrli od ruke gomile koju su htjeli prosvijetliti. Sjetimo se Danka koji mu je istrgao srce da ljudima osvijetli put. Tada su mu ti isti ljudi zgazili srce, jer se nisu trudili, hodajući, pogledati im noge. Usprkos svemu alegorijskom primjeru, poslovni ljudi trebali bi dobro proučiti slabosti ljudi i biti strpljivi s onima s kojima rade i komuniciraju, ne ljuteći se na njih, ne očajavajući, čak ni kad su suočeni s nezahvalnošću i izdajom. Ne palite mostove komunikacije - to je moto "idealnog" vođe. Uvijek nastojte zadržati priliku za nastavak i obnovu kontakta s ljudima. Postizanje ovoga izvrsno je jamstvo privlačne osobne slike.
Imaging je niz namjerno izgrađenih obrazaca ponašanja. Jedna od misija je imati potrebno posebno znanje i iskustvo. stručno osposobljavanje moderni lideri. Njihove osobne sposobnosti iskristalizirane su u slici. Evo sljedeće činjenice. Sredinom 1992., malo poznati poduzetnik iz Dallasa, Perot, stekao je nacionalnu slavu u tri mjeseca zahvaljujući dva desetaka televizijskih intervjua. Neko je vrijeme bio vodeći po popularnosti među svim kandidatima za predsjednika.
Kako je to učinio? Prijeđimo na sljedeći sažetak kako bismo pronašli odgovor.
Prema većini promatrača, glavni adut koji je Perot igrao u prvoj fazi svoje kampanje bila je jednostavnost. U svojim je govorima, govoreći jednostavnim i istodobno figurativnim jezikom, neprestano tvrdio da za bilo koje probleme treba tražiti jednostavna rješenja. Nabacujući političarima u Washingtonu "optužio ih je da su" ti momci u krokodilskim cipelama "zaboravili na potrebe običnih Amerikanaca. Čak i izvana, novi kandidat lišen velegradskog sjaja, s licem koje je izgledalo istrošeno i" ne aristokratsko ", izgledalo provincijskim glasačima mnogo više "vlastito" od profinjenog Georgea W. Busha i Billa Clintona.
Kako neki novinari vjeruju, u glavama mnogih Amerikanaca Perot je postao nešto poput lika iz kaubojskih priča, koji strogo slijedeći svoje
"Kodeks časti" dolazi kako bi se "korumpirani političari" doveli u red ".
Takva slika u modernim uvjetima izgledalo je vrlo povoljno: za mnoge Amerikance, nepovjerljive prema političkom establišmentu zbog neučinkovitih ekonomskih strategija i neprestane korupcije, činilo se da je izlaz povratak na zdravi konzervativizam i tradicionalne vrijednosti koje je Perot personificirao.
U konačnici, u konkurenciji za predsjednika Perot je izgubio, ali oni koji su blisko upoznati s tehnologijom njegove tvrdnje o imidžu imaju puno toga za naučiti. Prije svega - - točan izračun modela njihovog ponašanja, njihovo vješto pokazivanje javnosti. Odajmo mu dužnost. Sa svojim bogatstvom od milijardu dolara, naravno, bez glumačke umjetnosti, igrati ulogu običnog Amerikanca koji iskreno želi pomoći svim običnim Amerikancima nije nimalo lako.
Koristan primjer za razmišljanje! Zašto glasovi vodećih poslovnih ljudi i menadžera zvuče kao komarac u našem političkom životu? Ne zato što nemaju što reći. Da biste došli do masovne publike, morate ovladati tehnikom samokontrole i sposobnošću dostojanstvenog ponašanja. I, što je važno, zadržavajući sposobnost da kažete što je potrebno i kako. Za stvaranje poduzetničkog kapitala potrebne su godine, ali možete ga izgubiti preko noći kad se suočite s ljudima. Ovdje će biti prikladno pozvati se na izjavu Jean de La Bruyèrea: "Mnogi ljudi nemaju drugih vrlina osim imena. Gledate ih izbliza i vidite kako su beznačajni; ali iz daljine izazivaju poštovanje." 1
Dobar savjet za poslovne ljude. Koliko god vaša postignuća bila velika, koliko god bili ekonomski i moćno superiorniji od ljudi, nemojte ih razočarati u komunikaciji licem u lice. Bez ljudskog priznanja, nikakva bogatstva neće uljepšati ljudski život, neće donijeti istinsko zadovoljstvo posjedovanjem istog.
^ Test "Provjeri kakav si vođa"
DIJAGNOSTIKA SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA
JESTI. BORISOVA, G.P. LOGINOVA, M.O. Mdivani
Profesionalna djelatnost menadžera, koja se oduvijek smatrala jednom od najinformativnijih, najzanimljivijih i najprestižnijih u inozemstvu, posljednjih je godina počela dobivati sličnu ocjenu i kod nas, dobiva na popularnosti, a sve se više naziva srednjoškolcima među najatraktivniji.
Velik broj publikacija u našoj zemlji i inozemstvu (,,,,, itd.) Posvećen je proučavanju značajki ove djelatnosti, uvjeta i čimbenika za postizanje uspjeha u njoj. Može se konstatirati da su psihološke karakteristike aktivnosti vođe i menadžera proučene u potpunosti. Stoga smo se u proučavanju psihološkog sadržaja njihova rada oslanjali na već dostupne i generalizirane podatke o aktivnostima i stručno važnim kvalitetama menadžera različitih razina te na vlastite empirijske rezultate.
Sve što nam je poznato iz publikacija, studije o profesionalnim kvalitetama menadžera provedene su ili na temelju kompleksa dobro poznatih dijagnostičkih tehnika (D. Vekslerov test, upitnik R. Cattell-a itd.), Koje su u našem mišljenja, nije dopustio u potpunosti otkriti specifičnosti strukture sposobnosti stručnjaka ovog profila, niti pomoću upitnika čija pouzdanost i valjanost nisu dokazani.
Budući da ne znamo niti jedan ruski test posebnih sposobnosti namijenjen menadžerima, razvijen je izvorni Test općih menadžerskih sposobnosti (OTUS). Strani testovi, kao što je, na primjer, prijemni ispit za postdiplomski menadžment (GMAT), ne mogu se koristiti ne samo iz razloga društveno-kulturnih razlika, već i zato što su strani menadžeri vrlo napredni u profesionalnosti u odnosu na naše, te kriterije za profesionalno važne kvalitete, usvojene u Rusiji, nisu u potpunosti u skladu s njihovim standardima.
M. Shaw identificira opće (intelektualne) i posebne sposobnosti; postoje dokazi da su menadžeri s prosječnom razinom inteligencije najučinkovitiji. Prema R. L. Krichevskom, vođa na visokoj razini trebao bi imati visoku inteligenciju, ali to ne bi trebala biti toliko teorijska inteligencija (koju, zapravo, otkrivaju klasični testovi), već praktična. Među posebnim sposobnostima su svijest, kompetencija, posebne vještine.
RL Krichevsky, pozivajući se na R. Stogdilla, identificira najvažnije kvalitete vođe: "Dominacija, samopouzdanje, emocionalna ravnoteža, otpornost na stres, kreativnost, težnja za postignućima, poduzetnički duh, odgovornost, pouzdanost u izvršavanju zadataka, neovisnost, društvenost "; A.G. Shmelev i sur. - inteligencija, kompetencija, aktivnost, energija, samokontrola, društvenost; AU Kharash - neovisnost prosudbi i odluka, sposobnost prihvaćanja i savladavanja novih stvari, usredotočenost na poslovanje (poslovna orijentacija), poštivanje osobnosti druge osobe, sposobnost pronalaženja individualnog pristupa svakom podređenom, spremnost na suradnju i suosjećanje , "dijalogičnost", t .e. stalna spremnost slušati i razumjeti drugu osobu, uzeti u obzir njezino stajalište pri donošenju vlastite odluke. Među osobinama koje ometaju vođu navode se konformitet, ukočenost, sugestibilnost, autoritarnost, formalizam, egocentrizam, "monolog". Tako među mnogim autorima nalazimo slične značajke koje su identificirane kao najvažnije za vođu: inteligencija. neovisnost, aktivnost, sposobnost rada s ljudima itd. Treba imati na umu da različite razine i profili menadžera mogu ovaj popis učiniti specifičnim.
Kako bi se pojasnio popis profesionalnih sposobnosti i crta ličnosti voditelja, provedeno je istraživanje na uzorku od 20 visokokvalificiranih menadžera. Zatraženo je da ispune upitnik izrađen na temelju analize podataka iz literature i rezultata individualnih razgovora s nastavnicima Poslovne škole MGIMO. Od stručnjaka je zatraženo da ocjenjuju kvalitete navedene u upitniku na sljedeći način: "uopće nije potrebno" (0 bodova), "radije ne nego da" (1 bod), "umjereno potrebno" (2 boda), "definitivno potrebno" (3 boda), "što je više moguće" (4 boda).
Na temelju analize identificiran je niz kvaliteta koje su najvažnije za uspješnu provedbu struke upravljačke aktivnosti... Prije svega, to je prilično visoka inteligencija. Omogućuje percepciju i analizu različitih informacija, sistematizaciju i generalizaciju, brzo shvaćanje značenja dokumenata, naloga, jasno formuliranje ciljeva aktivnosti, predviđanje razvoja situacije, procjenu posljedica njihovih odluka, organiziranje aktivnosti drugih ljudi, izgraditi logički sustav dokaza, ako je potrebno, uvjeriti podređene u njihovu ispravnost. Istodobno, važna značajka razmišljanja vođe je sposobnost stvaranja novih ideja, sposobnost uočavanja elemenata noviteta i kreativnosti u aktivnostima drugih ljudi („lov na ideje“), što je najbliže konceptu kreativnosti.
Ništa manje nisu važni dosljednost, analitičko mišljenje, njegova fleksibilnost i plastičnost, koji omogućuju napuštanje uobičajenih stereotipa ponašanja pri promjeni situacije, kao i spremnost za učenje, ovladavanje novim znanjima, tehnikama i načinima rada.
Među osobnim karakteristikama, stručnjaci su identificirali sljedeće: dominaciju (sposobnost utjecaja na druge ljude, "nadahnuti podređene"), samopouzdanje, ustrajnost i sposobnost uvjeravanja, suzdržanost, sposobnost da ne izgube samokontrolu u ekstremnim uvjetima situaciju, sposobnost da ne pretjeruju u poteškoćama i preprekama za postizanje ciljeva, te traže načine za njihovo prevladavanje, poslovnu orijentaciju, želju da preuzmu odgovornost za sebe. Istaknuta je i aktivnost, sposobnost upravljanja emocijama i ponašanjem.
Među dinamičkim značajkama mentalni procesi najvažnije su sposobnost dugotrajnog napornog rada (visoka učinkovitost), brzina razmišljanja, sposobnost brzog uključivanja u novu aktivnost i prelazak s jedne vrste na drugu, emocionalna ravnoteža, izbjegavanje impulzivnih reakcija.
Tako su identificirana tri glavna bloka profesionalno važnih kvaliteta vođe: intelektualni (kompetencija, analitičko mišljenje), osobni (liderstvo, otpor frustracijama, aktivnost, poslovna orijentacija) i dinamički (snaga i labilnost živčanih procesa).
Naravno, test koji smo razvili ne može obuhvatiti sve profesionalno važne sposobnosti, ali pokriva prilično velik njihov raspon.
Prilikom razvoja testa za dijagnosticiranje odgovarajućih "kvaliteta" upotrijebili smo tri upitnika poznata u psihologiji: 1) za identifikaciju praga aktivnosti, 2) ozbiljnost motiva postignuća i 3) snagu živčanog sustava. Preostalih sedam podtestovi su izvorni razvoj trojice autora testa.
Dakle, test je uključivao deset podtestova. Intelektualne sposobnosti proučavane su pomoću četiri podtesta: Svijest, Analogija, Klasifikacija i Generalizacija. Prilikom odabira koncepata za ove podtestove konzultirali smo se s nastavnicima MGIMO -a koji su pomogli u ocrtavanju niza pojmova iz područja ekonomije, politike i jurisprudencije. Uz potonje, uključeni su i neki društveno-politički i znanstveno-kulturni koncepti. Pošli smo od činjenice da je njihovo posjedovanje potrebno za kompetentnu provedbu upravljačke i zakonodavne djelatnosti u suvremenim uvjetima. Pojmovi uvedeni u test nisu usko specijalizirani, sada su "svima na usnama", stalno se koriste u medijima.
Evo primjera zadataka za svaki od podtestova usmjerenih na dijagnosticiranje razine razvoja konceptualnog mišljenja.
1. Podtest "Analogija" - ponuđene su tri riječi; postoji izvjesna logička veza između prva dva; potrebno je da treća riječ odabere jedan od ponuđenih pojmova za izbor i označena slovima a, b, c, d, e kako bi uspostavila sličnu vezu.
Rast cijena: rast troškova = bankrot :?
a) smanjenje dobiti;
b) isplativost;
c) nemogućnost plaćanja dugova;
d) siromaštvo;
e) gubici.
2. Podtest „Klasifikacija“ - potrebno vam je „od šest riječi da biste odabrali dvije, koje je ujedinio jedan opći koncept najviše kategorije:
a) demokrata;
c) urbanist;
d) rezervista;
e) monarhist;
f) budistički.
3. Subtest "Generalization" (potrebno je generalizirati dva koncepta na najopćenitijoj osnovi):
Dionica je obveznica.
4. Podtest "Svijest" - potrebno je umjesto riječi koje nedostaju u rečenici umetnuti predložene parove pojmova:
Dobro ... mogu artikulirati ...
a) posrednik - krediti;
b) posrednik - stope;
c) menadžer - ciljevi;
d) proizvođač - resursi;
e) upravitelj - cijene.
Za proučavanje osobitosti rada s kvantitativnim odnosima, fleksibilnost razmišljanja, mogućnost prelaska s jednog algoritma na drugi, korišten je podtest "Numerička serija" (ovaj podtest korišten je samo pri testiranju učenika). Na primjer, bilo je potrebno nastaviti niz brojeva:
47 39 32 26 21 17 ...
Za dijagnosticiranje manifestacija labilnosti živčanog sustava razvijen je poseban podtest u kojem je bilo potrebno što brže i točnije slijediti niz jednostavnih uputa. Ispitanik je morao slijediti što je moguće više jednostavnih uputa u ograničenom vremenu. Na primjer: "Podcrtajte drugo slovo i u riječi legitimitet. Napišite ovdje ... bilo koje slovo engleske abecede, osim slova k, ali ovdje ... upišite riječ ne, ako je rezultat 144: 12 = 12 točan odgovor. Ako Feuerbach nije pjesnik, podcrtajte sve samoglasnike u riječi licenca ".
Ispravnost korištenja ove vrste zadataka za dijagnosticiranje manifestacije labilnosti živčanih procesa u mentalnoj i govornoj aktivnosti dokazana je u studiji V.T. Kozlova.
Kako bi se identificirao otpor prema frustracijama, stil reagiranja na nove prepreke i prepreke, razvijen je poseban test po analogiji s Rosenzweig testom, koji uključuje 20 situacija. Za razliku od Rosenzweig testa, gdje se pretpostavlja besplatna formulacija odgovora, sve su brojke popraćene opcijama odgovora, od kojih je jednu odabrao ispitanik.
U jedanaest slučajeva postavljene su frustrirajuće situacije uzrokovane optužbama i tvrdnjama. Zabilježene su ekstrapunitivne, intrapunitivne i nekažnjive reakcije ispitanika. Prevladavanje ekstrapunitivnih reakcija mi smo smatrali znakom agresivnosti, sukoba, želje da okrivimo druge ljude ili okolnosti. Intrapunitivne reakcije ukazivale su na sklonost samooptuživanju, tjeskobu, sumnju u sebe; nekažnjeni (ili neutralni) - o otporu frustrirajućim utjecajima, sposobnosti da se nosi s njima bez pada u samobičevanje ili agresiju.
U devet slučajeva postavljane su situacije nastanka prepreke ili prepreke
na putu do postizanja ciljeva. Predviđena su tri načina reagiranja: fiksacija, kada se prepreka percipira kao nepremostiva, izaziva akutna emocionalna iskustva, blokirajući donošenje ispravne odluke; odlazak, kada prepreka ne utječe na emocionalnu sferu, ne boli osobno, ali se ne pokušavaju to prevladati (subjekt je, takoreći, obezvrijeđen); poslovni odgovor, koji uključuje aktivno traženje svladavanja prepreke i pronalaženje najboljeg rješenja.
Kako bi se utvrdila sposobnost procjene uzroka i posljedica događaja, sposobnost preuzimanja odgovornosti, donošenja ispravnih odluka, razvijeno je 10 problemskih situacija koje su predstavljene u pisanom obliku. Svaki je bio kratka priča o nekom važnom i dramatičnom događaju koji se dogodio u određenoj maloj skupini (formalnoj ili neformalnoj) ili etabliranom timu. Za rješavanje teške situacije ponuđene su opcije koje sugeriraju odabir određene strategije za ponašanje vođe. Situacije su bile uokvirene na takav način da bi ispravna odluka mogla zahtijevati autoritarni, demokratski ili čak popustljiv stil donošenja menadžerskih odluka. Istodobno, za usvajanje nekih od njih bila je potrebna pomoć stručnjaka, čiju je potrebu također uključio voditelj. Dakle, podtest je omogućio ne samo otkrivanje sposobnosti odabira prave odluke u teškoj situaciji, već i utvrđivanje prevladavajućeg stila vodstva. Da bi donio pravu odluku, subjektu je bila potrebna sposobnost analiziranja situacije, posljedica njegovih odluka za svakog člana tima.
Navedimo primjer jedne od situacija.
"Svemirska letjelica nakon duge međuzvjezdane ekspedicije vraća se na Zemlju, gdje je kroz ovo vrijeme prošlo tisuću godina. Na brodu se nalaze zapovjednik i tim, koji su s godinama leta postali bliski visokokvalificirani tim. Kada približavajući se Sunčevom sustavu, zapovjednik prima povjerljivu poruku sa Zemlje, u kojoj se kaže da su se tijekom odsutnosti broda na Zemlji dogodile nepovratne promjene okoliša i civilizacije u uobičajenom obliku za ljude više ne postoje. Inteligentni život na planet je sačuvan u drugom obliku - energiji - i stvorio novu civilizaciju na planetu. Novi stanovnici Zemlje nude svoju pomoć timu ili za prebacivanje svakog člana posade u oblik energije, ili za stvaranje rezervacije za tim s uobičajenim oblicima flore i faune Zapovjednik se poziva da obavijesti posadu o tome što se dogodilo.
Što biste savjetovali zapovjedniku da učini u ovoj situaciji?
O. Donesite odluku za cijeli tim i prijavite je Zemlji. Tim se predstavlja svršenim činjenicama.
B. Razgovarajte sa svakim članom posade, saznajte njegove osobne preferencije, a zatim donesite odluku za sve.
B. Okupite tim, izvjestite o radiogramu i slušajte kolektivno mišljenje. Nakon toga donesite vlastitu odluku.
D. Nazovite prvog partnera i liječnika ekspedicije i zajedno s njima donesite odluku za sve.
E. Okupite tim, izvjestite o radiogramu i pozovite sve da pronađu zajedničko rješenje, sudjelujući u ovom procesu kao običan član. "
U tom slučaju, odluka stavljena pod slovo D, koja je karakteristična za popustljiv stil upravljačkih odluka, može se priznati ispravnom. Točno je iz razloga što svatko ima pravo samostalno izabrati svoju budućnost, a zapovjednik ne može preuzeti tu odgovornost i odlučivati o sudbini ljudi.
Tako je razvijeni test (OTUS) omogućio dijagnosticiranje intelektualnih karakteristika menadžera (razina konceptualnog mišljenja,
njegova analitičnost); profesionalno važno osobne kvalitete- poslovna orijentacija, otpor frustracijama, stil vođenja; dinamičke karakteristike psihe (očitovanje snage i labilnosti u mentalnoj i govornoj aktivnosti).
Pouzdanost i valjanost testa testirani su na uzorcima učenika srednjih škola s različitim programima osposobljavanja (više od 200 predmeta) i skupina profesionalnih menadžera (više od 300 predmeta). Za sve parametre dobiveni su zadovoljavajući podaci.
Kako bi se utvrdila dinamika formiranja profesionalnih sposobnosti menadžera, provedeno je usporedno istraživanje tri uzorka predmeta: studenata Fakulteta za poslovnu administraciju Instituta za poslovanje i poslovnu administraciju Akademije za nacionalnu ekonomiju pri Vladi Ruska Federacija (44 osobe), skupina visokokvalificiranih menadžera koji su prošli poseban izbor (16 ljudi) i skupina menadžera različitih razina koji se prijavljuju za rad u aparatu Državna duma(329 osoba) (ispitivanje posljednje skupine provedeno je zajedno s M.K. Akimovom, V.T.Kozlovom, A.M. Raevsky).
Za usporedbu rezultata dijagnosticiranja intelektualnih sposobnosti uspoređeni su podaci dobiveni na uzorku učenika i etabliranih stručnjaka. Ukupna ocjena uspješnosti četiri podtesta (svijest, analogija, klasifikacija, generalizacija) izračunata je za svaki predmet. Zatim su ti rezultati rangirani unutar svakog uzorka zasebno i podijeljeni u pet skupina prema uspjehu intelektualnog bloka testnih stavki, kako slijedi: skupina 1 (visoka razina izvedbe - 10%), skupina 2 (blizu visoke - 20%) , skupina 3 (prosjek - 40%), 4. skupina (bliže niskom - 20%), 5. skupina (niska razina uspješnosti - 10%). Za svaku skupinu istaknute su gornje i donje granične vrijednosti ukupnog rezultata za četiri podtesta pametnog bloka; na primjer, za studente su se pokazali sljedeći: 97-81, 80-67 itd. Stol 1 prikazuju podatke o omjeru pokazatelja za ove skupine u uzorcima studenata i stručnjaka.
Općenito, pojedinačni podaci među studentima kreću se od 24 do 97, na uzorku menadžera - od 50 do 92, menadžera - od 14 do 107 bodova (tako široko rasprostranjenost u posljednjem uzorku objašnjava se činjenicom da oko jedne trećine okupirali su ga čelnici različitih ekonomskih službi i odjeljenja za koje je važniji razvoj praktične, a ne teorijske inteligencije, i oni spadaju u skupine 4 i 5.
Kao što možete vidjeti iz tablice. 1, na gornjoj granici pokazatelja razine inteligencijskog razvoja, najbolje rezultate pokazali su rukovoditelji Državne dume, čija je glavna funkcija analizirati različite informacije, pripremiti različite dokumente, izvješća najvišem rukovodstvu, održavati sastanke i sastanke. Zahtjevi struke za intelektualni razvoj vrlo su visoki, pa se odgovarajuće sposobnosti stalno poboljšavaju i razvijaju tijekom profesionalne aktivnosti.
stol 1
Granice numeričkog bodovanja
Brojevi grupa
Studenti
Menadžeri
Menadžeri
Profesionalni zahtjevi za intelektualne sposobnosti menadžera nešto su niži, i dalje su manje traženi te se kao rezultat toga razvijaju u manjoj mjeri.
stupanj nego u prethodnoj skupini, osim za rukovoditelje poduzeća (skupine 4 i 5 u uzorku menadžera).
Kod učenika promatramo slabije izražen razvoj intelektualnih profesionalnih sposobnosti u svim pokazateljima, osim u gornjoj graničnoj vrijednosti skupine 1 (97 bodova). Nadalje, dolazi do postupnog smanjenja pokazatelja za sve skupine u usporedbi sa stručnjacima. Pokazatelji intelektualni razvoj studenti su niži od učenika voditelja ekonomskih službi (s izuzetkom donje granične vrijednosti u skupini 5). Učenici su pokazali nešto bolje rezultate na intelektualnom dijelu testa od menadžera, samo u jednom slučaju - na gornjoj granici pokazatelja u 1. skupini. Dakle, dobiveni rezultati omogućuju nam da ustvrdimo da pod utjecajem profesionalne aktivnosti menadžera dolazi do usmjerenog formiranja intelektualnih vještina koje su za nju važne. Što su zahtjevi "radnog mjesta", specijalizacija unutar struke, veći prema tim sposobnostima, to su izraženiji u razvijenim visokokvalificiranim stručnjacima. Profesionalne sposobnosti učenika su u ranoj fazi razvoja.
Daljnju analizu dinamike profesionalnih sposobnosti nastavit ćemo na primjeru usporedbe grupe studenata i menadžera.
Za usporedbu ozbiljnosti individualnih profesionalnih sposobnosti etabliranih i početnih stručnjaka izračunali smo prosječne pokazatelje ozbiljnosti svake od njih u ispitivanim skupinama (Tablica 2).
tablica 2
Ozbiljnost individualnih profesionalnih sposobnosti među etabliranim i početnicima
Studenti
Menadžeri
Pokazatelji
Inteligencija (ukupan rezultat za četiri podtesta)
Svojstva živčanog sustava
Labilnost
Blokiranje osobnih pokazatelja
Motivacija postignuća
Prag aktivnosti
Izvankažnjivost
Intrapunitiveness Nekažnjivost
5,6(51%) 4,9(44%)
Fiksacija na problem
Izbjegavanje odluke Poslovna orijentacija
1,7(18%) 3,4(37%)
Donošenje odluka
Za detaljniju usporedbu dobivenih rezultata koristili smo ne samo vrijednosti aritmetičkih sredina, već i načine i medijane, koji, kao što je poznato, daju Dodatne informacije o karakteristikama numeričkog niza pokazatelja.
Zatim su ti podaci pretvoreni u postotke (maksimalnog pokazatelja na svakoj ljestvici) i na temelju njih je nacrtan grafikon "idealnog" upravitelja. Ova metoda analize rezultata na temelju crtanja individualnog profila testa općenito je prihvaćena u psihodiagnostici.
Iz prikazanog u tablici. 2 rezultata se mogu uvjeriti
zaključci o dinamici formiranja profesionalnih sposobnosti predstavnika menadžerskih zanimanja.
Što se tiče intelektualnih funkcija, prosječni podaci potvrdili su da su one izraženije među stručnjacima nego među studentima (78%, odnosno 60% zadataka obavlja se u ova dva uzorka. Zbog vrlo velikog rasipanja podataka to nije bilo moguće za dobivanje nedvosmislenih pokazatelja mode i medijane) ...
Dinamičke karakteristike prikazane su podacima o snazi i labilnosti živčanih procesa. Nismo dobili nikakve razlike u ozbiljnosti jačine živčanih procesa, što se djelomično može objasniti ne baš velikom snagom razlikovanja upitnika Y. Strelyu, koji smo uveli u naš test. Vjerojatno bi ga trebalo duplicirati drugom tehnikom. U ovoj fazi istraživanja konstatiramo da nema razlika u ozbiljnosti jačine živčanih procesa kod početnika i etabliranih predstavnika menadžerskih profesija.
Što se tiče labilnosti živčanih procesa, otkrivena je dominantna manifestacija ovog svojstva u razmišljanju i govornoj aktivnosti menadžera.
u odnosu na studente. Ova se prednost pojavljuje u svim pokazateljima (aritmetička sredina, način rada i medijana). Štoviše, prosječni pokazatelj dobiven u skupini učenika (45%) klasificiran je kao prosječna težina imovine, a u skupini upravitelja (60%) - kao njezina visoka zastupljenost.
Razmotrite blok osobnosti profesionalno važnih kvaliteta. Nismo pronašli razlike u ozbiljnosti motivacije postignuća u uzorcima; štoviše, ona je nešto veća u skupini učenika. Moguće objašnjenje je da je za menadžera koji je postigao uspjeh najoptimalnija prosječna razina motivacije za postignuće (kao što znate, prejaka motivacija može smanjiti uspješnost, ali i preniska). Studenti koji tek počinju svoju karijeru mogu imati izraženiju motivaciju, budući da su njihova postignuća u struci tek pred nama.
Prag aktivnosti među menadžerima i studentima značajno se razlikuje za sve pokazatelje. Kao što znate, što je veći prag, niža je aktivnost. Uzorak menadžera ima veći pokazatelj aktivnosti od učenika. To sugerira da su stručnjaci u stanju stalne spremnosti za djelovanje, visoke aktivnosti. Očekivano, djelatnost je profesionalno značajna kvaliteta menadžera i formira se u procesu svladavanja specijalnosti.
Dobiveni su vrlo impresivni podaci o parametrima otpornosti na frustracije. Pokazalo se da su etablirani profesionalci otporniji na frustrirajuće utjecaje.
Dakle, praktički nemaju ekstrapunitivnih reakcija, tj. ne karakteriziraju ih agresivnost, sukob, okrivljavanje drugih ljudi ili objašnjavanje neuspjeha vanjskim okolnostima. Oni su češće od učenika izražavali nekažnjene, neutralne reakcije na frustracije, što ukazuje na sposobnost rješavanja teških situacija, a ne na vezivanje s frustrirajućim podražajima. Ove su kvalitete osobito vrijedne u radu s ljudima i važne su za vođu bilo kojeg ranga. Istodobno, prosječna težina intrapunititeta svjedoči o ovoj pozadini adekvatne procjene sebe, razumijevanja mogućnosti vlastitih pogrešaka i spremnosti da se krivnja preuzme na sebe.
Razlike u taktikama prevladavanja prepreka na putu postizanja ciljeva manje su izražene. Međutim, menadžeri se manje fokusiraju na problem, što usporava aktivnost pronalaska izlaza iz teške situacije te je nešto manje odustajanja od rješavanja problema u odnosu na studente.
I na kraju, postoje razlike u sposobnosti pronalaženja pravog rješenja za upravljanje u teškoj situaciji vezanoj za tim. Ako menadžeri pronađu pravi izlaz u ekstremnoj situaciji u prosjeku u 40% slučajeva, tada za studente ta brojka doseže samo 28%.
Tako se može ustvrditi da se uz pomoć OTUS -a bilo moguće profesionalno identificirati važne kvalitete menadžera, koji uključuju tri bloka: intelektualni, dinamički i osobni. Svaki od blokova u ovoj strukturi nosi određeno opterećenje, no udio svakog od njih je dvosmislen. Dakle, glavni
"Elemente" blokova, sudeći prema podacima dobivenim u našoj studiji, treba prepoznati kao intelektualne sposobnosti, labilnost živčanog sustava u mentalnoj i govornoj aktivnosti, aktivnost, otpor prema frustracijama, sposobnost donošenja ispravnih menadžerskih odluka.
Te sposobnosti se ne daju osobi od samog početka, one se formiraju tijekom svladavanja profesije i određene su specifičnostima zadataka čiji sadržaj ovisi o specijalizaciji, radnom mjestu. Dobiveni model strukture sposobnosti menadžera, međutim, ne treba apsolutizirati, budući da su neki njegovi elementi promjenjivi i mogu varirati ovisno o specifičnostima individualnih kvaliteta i društveno-psihološkim uvjetima profesionalnog samoodređenja.
1. Woodcock M., Francis D. Oslobođeni upravitelj. M., 1991.
2. Grayson JK Jr., O "Dale K. Američki menadžment na pragu XXI stoljeća. M., 1991.
3. Kozlova V.T. Provjera valjanosti testova koji dijagnosticiraju manifestaciju labilnosti - inertnost živčanih procesa u mentalnoj i govornoj aktivnosti // Psihofiziološka pitanja formiranja profesionalca. Problem 2.M., 1976.S. 138-162.
4. Krichevsky R.L. Ako ste vođa ... M., 1993.
5. Najbolji psihološki testovi / Otv. izd. A.F. Kudryashov. Petrozavodsk, 1992.
6. Orlov Yu.M., Shkurkin V.I., Orlova L.P. Izrada testnog upitnika za mjerenje potrebe za postignućima // Pitanja eksperimentalne psihologije i njezina povijest / Otv. izd. MM. Nudelman. M., 1974. godine.
7. Radionica iz psihodijagnostike. M., 1990. godine.
8. Pucaj I. Uloga temperamenta u mentalnom razvoju. M., 1982. godine.
9. Kharash A.Ya. Vođa, njegova osobnost i aktivnosti. M., 1981. godine.
10. Churmanteeva V.N. SAD: obuka izvršnog osoblja industrijskih korporacija. M., 1975. godine.
11. Shmelev A.G. i dr. Valjanost testa menadžerskog potencijala // Vestn. Moskovsko državno sveučilište. Serija 14. Psihologija. 1993. broj 3. S. 23-33.
12. Ghiselli E.E. Inteligencija i menadžerski uspjeh // Psihol. Rep. 1963. V. 121.
13. Prijemni ispit za diplomski menadžment (GMAT) // Bull. od Inform. i obrazac za registraciju. Princeton, 1993.-1994.
14. Shaw M.E. Grupna dinamika: Psihologija ponašanja malih grupa. N.Y., 1971.
15. Stogdill R.M. Priručnik o vodstvu. N.Y., 1974. godine.
16. Thorndike R., Hagen E. Mjerenje i vrednovanje u psihologiji i obrazovanju. N.Y., 1961. godine.
Primljeno 30. siječnja 1996. godine
izvor nepoznat
Kažu da je vojnik koji ne sanja da postane general loš. Međutim, prije nego što se prijavite za pozicije višeg rukovodstva, bilo bi dobro provjeriti postoje li za to odgovarajući preduvjeti. Pa, ako ste već vođa, ipak se provjerite: predloženi test dodatna je prilika za procjenu vaših sposobnosti.
Uputa. Nakon što pročitate pitanje, odaberite jednu od opcija koja odgovara vašim navikama i osobnosti. Zatim pomoću tablice ključeva izračunajte iznos bodova koje ste stekli kao rezultat samoprocjene.
1. Zamislite to s sutra morate voditi veliku skupinu zaposlenika koji su nešto stariji od vas. U tom bi se slučaju bojali da:
a) možda ste manje svjesni bitnosti stvari od njih;
b) ignorirat će i osporavati odluke koje donosite;
c) nećete moći obavljati posao na razini na kojoj biste željeli.
2.Ako vas u nekom poslu zadesi veliki neuspjeh, tada:
a) pokušajte se utješiti, zanemarujući je, smatrajući da se to dogodilo beznačajno, i otići se opustiti, na primjer, na koncert;
b) grozničavo se početi pitati je li moguće okriviti nekoga drugoga ili, u ekstremnim slučajevima, objektivne okolnosti;
c) analizirati razloge neuspjeha, procjenjujući svoju grešku ili kako je ispraviti;
d) doživjet ćete očaj, pasti ćete u depresiju, ruke će vam pasti.
3. Od sljedećih karakteristika, najprikladnije za vas:
a) skroman, društven, popustljiv, impresivan, dobrodušan, spor, poslušan;
b) susretljiv, uporan, energičan, snalažljiv, zahtjevan, odlučan;
c) vrijedni, samopouzdani, suzdržani, marljivi, izvršni, logični.
4. Mislite li da većina ljudi:
a) voli raditi dobro i marljivo;
b) dobronamjerno se odnosi prema poslu samo ako je njihov rad uredno plaćen;
c) smatra da je rad nužnost, ne više.
5. Upravitelj bi trebao biti odgovoran za:
a) za održavanje Dobro raspoloženje u timu (tada neće biti problema s poslom);
b) izvrsno i pravodobno izvršavanje zadataka (bit će zadovoljni šefovi i podređeni).
6. Zamislite da ste vođa tima i morate u roku od tjedan danapodnijeti nadređenima plan određenog posla. Što ćeš učiniti?
a) sastavite nacrt plana, prijavite ga svojim nadređenima i zamolite ih da ga isprave ako nešto nije u redu;
b) saslušati mišljenje podređenih, stručnjaka, a zatim izraditi plan prihvaćajući samo one prijedloge koji su u skladu s vašim gledištem;
c) uputiti podređene da sastave nacrt plana i neće ga mijenjati, šaljući vašeg zamjenika ili drugog nadležnog zaposlenika na odobrenje višem tijelu;
d) izraditi nacrt plana zajedno sa stručnjacima, a zatim o planu izvijestiti upravu, opravdavajući i braneći njegove odredbe.
7. Po vašem mišljenju, najbolje rezultate postiže voditelj koji:
a) budno prati da li svi podređeni točno izvršavaju svoje funkcije i zadatke;
b) povezuje podređene s rješavanjem zajedničkog problema, vodeći se načelom: "Vjeruj, ali provjeri";
c) brine se o poslu, ali u vrevi stvari ne zaboravlja na one koji to rade.
8. Radeći u timu, smatrate li odgovornost za svoj rad ekvivalentnom vašom odgovornošću za rezultate rada cijelog tima u cjelini?
9... Vaše mišljenje ili djelo nailaze na kritike drugih. Kako ćete se ponašati?
a) nemojte podleći trenutnoj obrambenoj reakciji i ne žurite s prigovorima, ali ćete moći trezveno odvagnuti prednosti i nedostatke;
b) ne odustajte, već pokušajte dokazati prednosti svog gledišta;
c) zbog razdražljivosti karaktera, nećete moći sakriti svoju ljutnju i, vjerojatno, biti uvrijeđeni i ljuti;
d) šutite, ali ne mijenjajte svoj pogled, postupit ćete kao i do sada.
10. Bolje rješava obrazovni problem i donosi najveći uspjeh:
a) poticanje;
b) kazna.
11. Želite li:
a) da vas drugi vide kao dobrog prijatelja;
b) tako da nitko ne sumnja u vašu iskrenost i odlučnost da pomognete u pravo vrijeme;
c) izazvati divljenje među vašim kvalitetama i postignućima.
12. Volite li donositi neovisne odluke?
13. Ako morate donijeti važnu odluku ili dati mišljenje o određenom važnom pitanju, tada:
a) pokušajte to učiniti hitno i, učinivši to, nemojte se uvijek iznova vraćati ovoj stvari;
b) učinite to brzo, ali tada vas dugo muče sumnje: “Zar ne bi bilo bolje da to učinite drugačije?”;
c) pokušajte ne poduzimati nikakve korake što je dulje moguće.
Izračunajte broj bodova za ključ.
Tumačenje rezultata.
Ako ste upisali više od 40 bodova, to znači da imate mnogo mogućnosti da postanete dobar vođa sa modernim stilom ponašanja. Vjerujete u ljude, njihovo znanje i dobre kvalitete, zahtjevni ste prema sebi i svojim kolegama. Nećete tolerirati dokolice u svom timu, nećete pokušati steći jeftin autoritet. Savjesnim podređenima nećete biti samo šef, već i dobar prijatelj koji će u teškim situacijama učiniti sve što može pomoći riječima i djelima.
Ako ste upisali od 10 do 40 bodova, onda ti mogli upravljati određenim objektima i djelima, ali često bi se suočavali s poteškoćama (i što ste češće dobivali manje bodova). Pokušali bismo biti čuvar svojim podređenima, ali ponekad bismo na njih mogli ukloniti svoje loše raspoloženje i ljutnju; bi im pomogao i dao im svakakve savjete, bez obzira na to je li to potrebno.
Ako ste upisali manje od 10 bodova, zatim, iskreno, imate male šanse da budete uspješni kao vođa. Osim ako samo ako imate volje preispitati mnoge stavove i napustiti ukorijenjene navike. Prije svega, morate steći vjeru u ljude i sebe.
