Strateška analiza upravljanja prema ciljevima. Dijagram toka strateške analize. Strateška analiza podataka

Strateška analiza sredstvo je pretvaranja podataka dobivenih u procesu analize okoliša u strateški plan organizacije. Njegovi alati su kvantitativne metode, formalni modeli i proučavanje specifičnosti određene organizacije. Tipično, strateška analiza prolazi kroz dvije faze - komparativnu, pri analizi jaza između ciljeva organizacije i stvarnih mogućnosti, te identificiranju strateških alternativa, pri analizi mogućih opcija za razvoj organizacije. Nakon toga slijedi posljednja faza razvoja strategije, odabira najprikladnije opcije i pripreme strateškog plana.

Prvi način analize

Analiza jaza je vrlo jednostavna i učinkovita je metoda u upravljanju kada se provede prva faza strateške analize. Njegova je svrha identificirati jaz između želja organizacije i njenih sposobnosti, a ako takav jaz postoji, potrebno je tražiti njegovo najučinkovitije popunjavanje. Strateška analiza zahtijeva poseban algoritam za istraživanje takvog jaza.

Prvo morate identificirati glavni interes tvrtke, koji je izražen u smislu strateškog planiranja. Povećanje prodaje, na primjer. Nadalje, pojašnjavaju se stvarne mogućnosti, provodi se strateška analiza okoliša i predviđa se buduće stanje organizacije, na primjer, za pet godina. U strateškom planu potrebno je definirati posebne pokazatelje koji bi odgovarali glavnim interesima tvrtke. Tada se utvrđuje razlika između identificiranih pokazatelja i onih mogućnosti koje diktira stvarno stanje stvari. I na kraju, razvijaju se posebni programi koji sadrže načine za popunjavanje ove praznine.

Drugi način analize

Drugi način provođenja analize jaza je mjerenje razlike između izuzetno skromnih prognoza i najvećih očekivanja. Ako, primjerice, menadžment računa na dvadeset posto stvarne stope prometa na uloženi kapital, a istraživanja pokazuju da je stvarna brojka maksimalno petnaest posto, tada se detaljno raspravlja o prikupljanju sredstava i potrebnim mjerama za popunjavanje ove praznine potrebno je pet posto.

Možete ga ispuniti različiti putevi... To može biti povećanje produktivnosti do postizanja željenih dvadeset posto ili napuštanje ambicije i zadovoljenje s petnaest. Ovo drugo je definitivno šala. No u svakom slučaju, strateška analiza organizacije zasigurno će vas natjerati da pronađete pravi način da popunite postojeći jaz između željenih i vlastitih sposobnosti.

Klasičan model

Jedan od najmoćnijih modela za stratešku analizu organizacije pojavio se davne 1926. godine, kada se već istraživala dinamika troškova i pojavljivala krivulja iskustva. Ova metoda povezuje definiranje strategije i postizanje prednosti kroz minimalne troškove. Kako su se smanjili troškovi ako se povećao opseg proizvodnje? To je bilo zbog niza posebnih čimbenika. Provedena je duboka unutarnja strateška analiza svakog od njih. Prije svega, troškovi su smanjeni zbog proširenja proizvodnje, u kojoj se gotovo uvijek pojavljuju nove tehnologije koje daju takvu prednost. Paralelno s tim, odabir najučinkovitijeg načina organiziranja proizvodnje i osposobljavanja osoblja s prijenosom takvog iskustva. Na taj način organizacija postiže ekonomiju opsega.

Krivulja iskustva uglavnom se primjenjuje u području proizvodnje materijala. U skladu s tim, svrha je strateške analize identificirati glavni smjer strategije organizacije. To je obično hvatanje što većeg tržišnog udjela, jer samo najveći konkurenti imaju priliku postići najniže troškove, a time i najveću dobit. No, smanjenje troškova ne mora biti povezano samo s povećanjem proizvodnje. Mnogo je važnije imati visokotehnološku opremu koja je dizajnirana za apsolutno bilo koju proizvodnju, uključujući i vrlo malu. Danas je, na primjer, modularna oprema ili kompjuterizacija prodrla doslovno posvuda, a to ne može a da ne osigura visoku produktivnost. Glavna stvar je moći manevrirati, brzo se obnoviti kako bi se riješili najrazličitiji i najspecifičniji zadaci. Naravno, ovaj je model s vremenom otkrio svoje nedostatke. Glavni je onaj koji predviđa uzimanje u obzir samo jednog unutarnjeg problema organizacije, a strateška analiza vanjskog okruženja uopće se ne provodi (odnosno zanemaruju se, primjerice, potrebe kupaca).

Tržište i životni ciklus

Strateško planiranje i strateška analiza ne mogu bez analize dinamike tržišta, za što je potrebno primijeniti poznati model koji po analogiji s životnim ciklusom biološkog bića ponavlja životni ciklus bilo kojeg proizvoda. Na tržištu proizvod također prolazi kroz velike faze, od kojih svaka ima svoju razinu prodaje i mnoge karakteristične marketinške značajke. Na primjer, novi proizvod za bebe se rađa i odmah ulazi u život, odnosno na tržište gdje isprva ne očekuju velika postignuća od njega, odnosno prodaja će biti mala, a proizvođači će se usredotočiti samo na rast.

Ova faza može kasniti, ali ako je beba zdrava i proizvodi su visoke kvalitete, brzo će odrasti i prodaja će se povećati. Druga faza je faza rasta koja zahtijeva drugačiju strategiju. Zatim dolazi zrelost: strategija je usmjerena na stabilnost jer je prodaja stabilna. I na kraju, starost. Tržište je zasićeno ovim proizvodom, dolazi do pada, prodaje se smanjuje, pa se stoga razvija strategija smanjenja. Svrha ovog modela je odrediti ispravnu poslovnu strategiju, prateći put proizvoda na tržištu korak po korak. Postoji mnogo izmjena takvih životnih ciklusa, sve ovisi o vrsti proizvoda. No, ne postoji način da se suvremena strateška analiza čvrsto poveže s modelom životnog ciklusa.

Proizvodi i tržište

Godine 1975. predložio je istaknuti ekonomist Steiner novi model, koja je svojevrsna matrica s razvrstavanjem tržišta, kao i postojećih proizvoda, novih, vezanih uz postojeće, te potpuno novih. Ova matrica može pokazati različite razine rizika i vjerojatnost uspješne proizvodnje i nagrade uzimajući u obzir širok izbor kombinacija tržišta i proizvoda. Ovaj se model još uvijek koristi za provođenje strateške analize upravljanja kako bi se na samom početku, pri odabiru vrste poslovanja, utvrdila vjerojatnost uspjeha, a da se pritom ne izgubi mogućnost uvida u omjer ulaganja za različite jedinice. Sve to znači da je moguće prilično točno formirati portfelj vrijednosnih papira organizacije.

Razvoj strateške analize odvija se tijekom formiranja portfeljskih modela, budući da tada postaje moguće predvidjeti sadašnjost i budućnost početnog posla, uzeti u obzir atraktivnost tržišta i sposobnost novih proizvoda da se natječu u tome. Prvi klasični model portfelja došao je iz Boston Consulting Group (BCG). Uz njegovu pomoć utvrđeni su glavni položaji novog posla. Četiri su ih:

1. Vrlo konkurentno poslovanje, stvoreno za brzo rastuće tržište. Idealan položaj - "zvijezda".

2. Posao je također vrlo konkurentan, ali stvoren za tržišta koja su već zrela i zasićena, čak i sklona stagnaciji. Izvrstan je izvor novca za organizaciju koja se naziva „goveđa krava“, „vreća novca“.

3. Posao bez dobre pozicije u konkurenciji, ali koji posluje na tržištu koje obećava. Ovo još nije dobro definirana budućnost s upitnikom.

4. Posao sa slabom konkurentskom pozicijom na stagnirajućem tržištu. Oni su izopćenici u poslovnom svijetu.

Koristeći Bostonski model

BCG model koristi se za utvrđivanje međusobno povezanih zaključaka o pozicijama poduzeća, o svakoj od njegovih poslovnih jedinica u organizaciji i, naravno, o strateškim izgledima. Uz pomoć ove matrice, upravljanje organizacijom formira portfelj budući da se identificiraju kombinacije svih kapitalnih ulaganja u različitim industrijama i poslovnim jedinicama. Što je bolje u ovom modelu: BCG matrica nudi razne mogućnosti strategija. S povećanjem tržišnog udjela i rastom poslovanja, "upitnik" se lako pretvara u "zvijezdu", a slijedeći strategiju "krave gotovine", odnosno održavanje tržišnog udjela, poslovanje će zadržati i prihod koji je važan za financiranje inovacije i rješavanje problema s kojima se suočava svaka rastuća vrsta poslovanja.

Treća opcija je takozvana "žetva", kada poduzeće dobiva najveći kratkoročni udio dobiti, čak i ako se smanji tržišni udio. Ovo nije strategija za jaka poduzeća. Ovako se ponašaju stare "bubamare" i "upitnici", koje nisu uspjele postati usklik. Ako ponestane mogućnosti za ulaganje u teško poslovanje, a pozicije se i dalje ne poboljšavaju, postoji strategija i za ovaj slučaj. Poduzeće se likvidira, a primljena sredstva koriste se u drugim industrijama.

Prednosti i nedostatci

Prednosti BCG modela, prvo, su u tome što se može koristiti za analizu odnosa između svih poslovnih jedinica koje ulaze u organizaciju u potrazi za dugoročnim ciljevima. Drugo, ovaj model može analizirati različite faze razvoja poslovanja u cjelini i svaku od njegovih poslovnih jedinica. I najvažnija prednost: model je jednostavan i lako razumljiv, ali ipak nudi izvrstan pristup prikupljanju poslovnog portfelja (odnosno vrijednosnih papira organizacije).

Postoje dva nedostatka. Prvi je da se poslovne prilike ne procjenjuju uvijek točno pomoću ovog modela, te se ne izračunavaju sve prilike. Oni mogu savjetovati napuštanje tržišta kada još nisu dovršene sve unutarnje i vanjske promjene, a položaj bi se poduzeća još mogao prilično poboljšati, pa čak i preći na uspješan. Na primjer, određeni je poljoprivrednik u sedamdesetima jedva, a zatim išao u modu za ekološki prihvatljive proizvode, pa bi njegov posao mogao postati "krava gotovina", no kasno je prodan, jer model BCG nije predviđao tu mogućnost. Drugi nedostatak je pretjerano fokusiranje na novčane tijekove (gotovinu), a zapravo je gotovo uvijek podržano ulaganjima, ovaj je put mnogo učinkovitiji. Fokus na ultrabrzi rast također nije tako dobar, jer ne vidi mogućnost primjene novih i učinkovitijih metoda upravljanja za poboljšanje poslovanja.

Multifaktorska matrica

Ovo je složenija verzija modela portfelja koju je razvila McKinsey & Company, poznata međunarodna konzultantska tvrtka koja djeluje čak i u Rusiji. Ovu matricu naručila je tvrtka General Electric Corporation. Uz jednostavan model portfelja, multivarijacijska matrica ima mnoge prednosti i jednako značajne nedostatke.

Prije svega, to uzima u obzir najveći broj čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. No, primjenom ovog modela, također je nemoguće potpuno zaštititi analizu od pogrešnih zaključaka. To je vjerojatno razlog zašto ne postoje posebne preporuke ponašanja za aktivnosti na određenom tržištu. Moguća je i subjektivna ili iskrivljena procjena položaja poduzeća na tržištu.

Svrha strateške analize

Smatra se da je glavni cilj procjena najvećih utjecaja na sadašnji i budući položaj analizirane organizacije, jednako je važno utvrditi i specifični utjecaj na strateške izbore. Na temelju identificiranih ciljeva organizacije određuju se glavni zadaci s kojima se organizacija suočava, što će pomoći u predstavljanju pokazatelja za strateško planiranje (štoviše, potpuno bez obzira na prirodu tih pokazatelja - bili oni financijski ili ne).

To znači da će prvi korak u strateškoj analizi biti identificiranje sljedećih komponenti: glavni cilj, glavni zadaci, očekivanja i osnaženi odnosi unutar organizacije. U pozadini cilja i glavnih zadataka mnogo je lakše formulirati strategije i sve kriterije prema kojima će se one morati vrednovati. Cilj je cjelokupni raison d'être poslovanja i priroda aktivnosti organizacije. Glavni ciljevi su uspostavljeni i dugoročni, tako da je taj cilj postignut.

Vanjske i unutarnje postavke

Ovo je druga komponenta strateške analize - gdje postoji organizacija i trebaju se istražiti svi elementi vanjskog okruženja - gospodarski, društveni, tehnološki, politički. Budući da je vanjsko okruženje stalno fluidno i prisiljeno na značajne promjene, organizacija će morati rješavati najvažnije strateške probleme kako se oni pojave. Postoji mikro i makro okruženje, koje su međusobno povezane. Mikrookruženje - najbliže okruženje. Potrebno je analizirati konkurentnu strukturu ove industrije, gdje ovu organizaciju, kao i parametre za razvoj ove industrije. Makro okruženje nudi za analizu makroekonomske, socijalne, pravne, tehnološke, međunarodne čimbenike koji izravno utječu na ovu organizaciju.

Treća komponenta strateške analize je unutarnje okruženje u organizaciji. Određuje kvalitetu i potpunost resursa kojima organizacija upravlja, uzimajući u obzir ključne nedostatke i prednosti ovog poslovanja. Unutarnja strateška analiza otkriva cjelokupnu sliku ograničenja i utjecaja koji se nameću strateškim izborima, identificirajući snage i slabe strane organizacije, identificirajući očekivanja i mogućnosti utjecaja na proces planiranja.

Već smo pogledali vrste konkurencije i 5 konkurentskih snaga koje utječu na poduzeće. U konkurentnom okruženju važno je da poduzeće ima strateški plan... Za odabir strategije koje će se tvrtka pridržavati potrebno je provesti stratešku analizu. Postoji nekoliko vrsta strateške analize. Razmotrimo ih.

GAP analiza (analiza praznina)

Gap Analysis opsežna je analitička studija koja ispituje odstupanja, praznine između trenutnog stanja tvrtke i željenog. Ova vam analiza također omogućuje da identificirate problematična područja ("uska grla") koja ometaju razvoj, te procijenite stupanj spremnosti tvrtke za prijelaz iz trenutnog stanja u željeno.

Pogledajmo kako se ova metoda analize primjenjuje na rješavanje problema povećanja prodaje. Ako je tvrtka odabrala ovaj parametar kao strateški cilj, tada mu se može pristupiti na različite načine.

• · S jedne strane, unutar trenutnog opsega tržišta, možemo povećati prodaju presretanjem prodaje od konkurenata. Ne smijemo zaboraviti da konkurenti na isti način polažu pravo na tržišni udio vaše tvrtke i da se morate braniti od njih.
• · S druge strane, još uvijek može postojati velika skupina potrošača koji nisu obuhvaćeni našim proizvodima / uslugama. Ako pretpostavimo da su svi mogući potrošači koristili robu / usluge koje proizvodi naša tvrtka i konkurencija, tada se ukupni obujam prodaje naziva apsolutnim tržišnim potencijalom i može se uzeti kao "supercilj".

Navedimo glavne razloge koji vas sprječavaju da pokrijete cijelo potencijalno tržište.

• · Prvo, postoje skupine potrošača koji nisu zadovoljni postojećom robom jer nemaju određene funkcije. Na primjer, ljudi ne smiju piti kavu jer imaju visok krvni tlak zbog kofeina koji sadrži. U tom slučaju možete proširiti paletu proizvoda puštanjem, na primjer, kave bez kofeina.
• · Drugo, mnoga dobra ne dolaze do potrošača, jer ih jednostavno ne mogu kupiti u pravo vrijeme zbog nedostataka u distribucijskoj mreži (ne poštuje se raspored isporuke, proizvodi se ne naručuju na vrijeme). U tom slučaju morate razmisliti kako pravilno organizirati prodaju robe.
• · Treće, mnogi potrošači ne znaju kako najbolje koristiti proizvod. Onda je naš posao pokazati to mjesto (pogledajte oglas u Orbitu: "Uzmite dva jastučića za žvakaće gume").

Koraci za izvođenje analize praznina

Analiza praznina uključuje sljedeće korake.

• 1. Određivanje trenutne vrijednosti. Analiza praznina započinje predviđanjem stanja tvrtke za planirano razdoblje metodom stručnih procjena ili matematičkim metodama predviđanja. Ova faza vam omogućuje da procijenite poziciju koju bi vaša tvrtka mogla zauzeti, izračunati sve moguće koristi koje je imala kao rezultat donošenja određenih odluka.
• 2. Određivanje najveće raspoložive vrijednosti. U procesu procjene postojećeg jaza potrebno je saznati može li se on uopće prevladati? Ako je jaz prevelik da bismo ga mogli zatvoriti vlastitim resursima, preporučljivo je ili revidirati željenu budućnost, ili razbiti njezino postignuće u nekoliko prijelaznih faza ili produžiti proces na duže vremensko razdoblje.
• 3. Odabir kriterija prema kojem će se revizija odvijati. U okviru ove faze potrebno je raščlaniti opći jaz na komponente koje odgovaraju svakom značajnom funkcionalnom, sektorskom, teritorijalnom i drugim područjima djelovanja za koja će se naknadno provesti planiranje. Tijekom takve analize, skupovi potreba se identificiraju i grupiraju u glavne kategorije. Dakle, svaki odjeljak planiranja predstavlja skup potreba koje imaju utjecaj na premošćivanje jaza između sadašnjosti i budućnosti. Skupine mogućih potreba mogu uključivati ​​informacije, komunikaciju, financijski marketing, administrativne, tehničke itd.
• 4. Skup planova (inicijativa) za postizanje. Izvori mogu biti zaposlenici različitih službi, distribucijskih kanala, konkurenti, vladine agencije. Izvori usmjereni na tržište identificiraju mogućnosti na temelju želja i potreba potrošača. Izvori za istraživanje i razvoj identificiraju mogućnosti stvaranja novih proizvoda na temelju njih temeljna istraživanja... Istodobno, metode generiranja ideja mogu uključivati ​​brainstorming, ankete, upitnike itd.

Analiza dinamike troškova i izgradnja krivulje iskustva.

Jedan od klasičnih modela strategije razvijen je 1926. Definiranje strategije povezuje s postizanjem troškovne prednosti. Pretpostavlja se da se svaki put kad se proizvodnja udvostruči, jedinični trošak smanjuje za 20%. Krivulja pokusa prikazana je na Sl. 3. Smanjenje troškova s ​​povećanjem proizvodnje posljedica je kombinacije sljedećih čimbenika: 1 prednosti u tehnologiji koje proizlaze iz proširenja proizvodnje; 2 učenje iz iskustva na najučinkovitiji način organiziranja proizvodnje; 3 učinak ekonomije razmjera. Prema krivulji iskustva, glavni smjer strategije tvrtke trebao bi biti osvajanje najvećeg tržišnog udjela, budući da je najveći konkurent koji ima priliku postići najniže jedinične troškove, a time i najveću dobit. U suvremenim uvjetima postizanje vodstva po troškovima nije nužno povezano s povećanjem opsega proizvodnje. Trenutna visokotehnološka oprema nije dizajnirana samo za veliku proizvodnju, već i za malu. Danas čak i mala tvrtka može koristiti računala, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i prilagodljivost za rješavanje različitih specifičnih zadataka.

Slika 3

Svrha analize je pronaći načine za smanjenje troškova uz povećanje proizvodnje. Glavni cilj je osvojiti najveći tržišni udio.

Glavni nedostatak modela je razmatranje samo jednog od unutarnjih problema organizacije i nepažnja prema vanjskom okruženju (prvenstveno prema potrebama kupaca).

Klasični portfelj model je BCG matrica (Boston konzultantska grupa).

Prilikom provođenja strateške analize jedno od važnih pitanja je budući portfelj proizvoda tvrtke. Potrebno je razumjeti koja su područja djelovanja prioritetna, kako će se financirati i pozicionirati na tržištu. Stoga se preporučuje da prilikom razvoja svoje strategije koristite jednu od dvije standardne metodologije: matricu Boston Consulting Group (BCG) ili McKinsey matricu. U skladu s tim metodama, svi poslovi tvrtke pozicionirani su u smislu "atraktivnosti tržišta" i "konkurentskog statusa tvrtke na ovom tržištu". Temeljna razlika između ove dvije metode leži u procjeni privlačnosti tržišta i konkurentskog statusa tvrtke na njemu. Pretpostavlja se da se BCG matrica može mjeriti pomoću jedne dimenzije. Atraktivnost tržišta određena je brzinom njegova rasta, a konkurentski status poduzeća na ovom tržištu određuje se u skladu s njegovim udjelom. Za početak se može koristiti čak i takav pojednostavljeni pristup, ali se točnija procjena može dobiti samo ako se uzme u obzir nekoliko parametara koji utječu na atraktivnost i konkurentski status.

Dakle, Zvezdy ima visok rast prodaje i visok tržišni udio. Tržišni udio se mora održavati i povećavati. Zvijezde su vrlo isplative. No, unatoč atraktivnosti ovog proizvoda, njegov čisto novčani prihod prilično je nizak, jer zahtijeva znatna ulaganja kako bi se osigurala visoka stopa rasta. Krave gotovine (Moneybags) imaju visok tržišni udio, ali nisku stopu rasta prodaje. Krave gotovine potrebno je zaštititi i kontrolirati što je više moguće. Njihova atraktivnost objašnjava se činjenicom da ne zahtijevaju dodatna ulaganja, a istodobno osiguravaju dobar novčani prihod. Prihod od prodaje može se usmjeriti u razvoj "Divlje mačke" i u potporu "Zvijezdama". "Pse" karakterizira niska stopa rasta, nizak tržišni udio, proizvod, u pravilu, niska razina profitabilnosti i zahtijeva veliku pažnju menadžera. Morate se riješiti "pasa".

"Divlje mačke" ("Tamni konji", "Pitanja", "Mrtva težina"). Imaju nizak tržišni udio, ali visoke stope rasta. Takvu robu treba proučiti. U budućnosti mogu postati i zvijezde i psi. Ako postoji mogućnost prelaska na zvijezde, tada morate uložiti, inače se riješite.

Nedostaci ove analize:

• - snažno pojednostavljenje situacije;
• - nedostatak računovodstva za financijski aspekt, uklanjanje pasa može dovesti do povećanja troškova krava i zvijezda, kao i negativno utjecati na lojalnost kupaca koji koriste ovaj proizvod;
• - pretpostavka da tržišni udio odgovara dobiti, ovo se pravilo može prekršiti kada se na tržište predstavi novi proizvod s visokim troškovima ulaganja;
• - pretpostavka da je pad tržišta uzrokovan završetkom životnog ciklusa proizvoda. Na tržištu postoje i druge situacije, na primjer, kraj navale potražnje ili gospodarska kriza.

Prednosti BCG matrice uključuju:

• - teorijsko proučavanje odnosa financijskih primitaka i analiziranih parametara;
• - objektivnost analiziranih parametara (relativni tržišni udio i stopa rasta tržišta);
• - jasnoća dobivenih rezultata i jednostavnost konstrukcije.
• - omogućuje vam kombiniranje analize portfelja s modelom životnog ciklusa proizvoda
• - jednostavno i lako razumljivo
• - lako je razviti strategiju za poslovne jedinice i politiku ulaganja

Pravila iscrtavanja: vodoravna os odgovara relativnom tržišnom udjelu, koordinatni prostor je od 0 do 1 u sredini s korakom od 0,1 i dalje od 1 do 10 s korakom 1. Procjena tržišnog udjela rezultat je analiza prodaje svih sudionika u industriji. Relativni tržišni udio izračunava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili tri najjača konkurenta, ovisno o stupnju koncentracije na određenom tržištu. 1 znači da je vlastita prodaja jednaka prodaji najjačeg konkurenta.

Okomita os odgovara stopi rasta tržišta. Koordinatni prostor određen je stopama rasta svih proizvoda tvrtke od maksimuma do minimuma; minimalna vrijednost može biti negativna ako je stopa rasta negativna.

Za svaki proizvod uspostavlja se sjecište okomite i vodoravne osi i iscrtava krug čija površina odgovara udjelu proizvoda u prodaji tvrtke (slika 4).

Slika 4

Model više varijabilnog portfelja - McKinsleyjeva matrica.

Početkom 1970 -ih pojavio se analitički model koji su zajednički predložili General Electric i McKinsey & Co., konzultantska tvrtka, nazvan GE / McKinsey model.

Naziv modela dolazi od naziva tvrtke i sedam faktora, sedam riječi koje počinju na engleskom slovom "S" (strategija - strategija, vještina - vještine, zajedničke vrijednosti - opće priznate vrijednosti, struktura - struktura, sustavi - sustavi, osoblje - osoblje, stil - stil).

Kriteriji privlačnosti tržišta.

Umjesto jednog rasta tržišta, korišteni su brojni kriteriji tržišne atraktivnosti, poput:

• · Veličina tržišta.
• · Stope rasta tržišta.
• · Broj natjecatelja.
• · Potencijal profita.
• · Društveni, politički i pravni čimbenici.

Kriteriji konkurentne snage.

Također, umjesto da koristite jedan tržišni udio niz je čimbenika korišten kao pokazatelj konkurentne snage, kao što su:

• · Tržišni udio.
• · Mogućnost razvoja posebne prednosti.
• · Prilike za razvoj cjenovnih prednosti.
• · Ugled.
• · Mogućnosti distribucije.

Kriteriji vaganja.

Menadžeri su mogli odlučiti koji se kriteriji primjenjuju na njihove proizvode. To je modelu dalo tržišnu privlačnost - fleksibilnost u konkurentskoj poziciji. Nakon što su definirali kriterije, menadžeri su se zatim složili oko sustava ponderiranja za svaki skup kriterija, te su važniji čimbenici bili ponderiraniji. Na primjer: privlačnost tržišta. Konkurentska snaga.

Tržišna veličina 0,15 Tržišni udio 0,20.

Stopa rasta tržišta 0,20 Izrazita prednost 0,40.

Broj natjecatelja 0,30 Prednost u cijeni 0,05.

Potencijal dobiti 0,30 Ugled 0,10.

Društvene, političke, mogućnosti širenja 0,25, pravni čimbenici 0,05.

Svaki faktor tržišne privlačnosti ocjenjuje se na ljestvici od 10 bodova (od 1, što znači neprivlačno, do 10, što znači vrlo atraktivno). Također, svaki faktor konkurentne snage ocjenjuje se na ljestvici od 10 bodova. Svaka se točka množi s faktorskom težinom i zbraja kako bi se postigla ukupna tržišna atraktivnost i ocjena konkurentne snage za svaki proizvod. Zatim se to može ucrtati u matricu tržišne atraktivnosti i konkurentne pozicije (slika 5).

Slika 5

Zona 1: rast financija.

Zona 2: napravite odabir.

Za srednju zonu potrebna je dodatna analiza.

McKinseyjev model važan je i po tome što planiranje ne doživljava samo kao proces stvaranja formalnih shema i skupa kvantitativnih pokazatelja. Proces planiranja ovdje se shvaća kao uspostavljanje komunikacije i dogovora među zaposlenicima, povezivanje njihovih interesa, uzimajući u obzir sve aspekte ljudskih aktivnosti u poduzeću. Ovdje je planiranje prvenstveno produktivna komunikacija.

Model poslovne analize PIMS.

Pristup PIMS -a je tražiti smjernice razvijene iz općeg iskustva uspješnih i neuspješnih tvrtki. Od 1972. sastavljena je baza podataka od 450 korporacija koja sadrži analize više od 2800 poslovnih jedinica. Statistička analiza i računalno modeliranje Baze podataka pružaju tvrtkama članicama potrebne informacije i strateško vodstvo na temelju različitih strateških situacija u različitim industrijama. Dva koncepta su temelj baze podataka:

• 1. Poslovna jedinica (poslovna jedinica) - odjel, linija proizvoda ili profitni centar.
• 2. Opsluženo tržište dio je ukupnog tržišta na kojem se tvrtka natječe.

PIMS analiza ocjenjuje: promjene u konkurentnom položaju tvrtke; strategije koje se koriste za njegovo postizanje; krajnja isplativost.

Analiza pokazuje da tri skupine čimbenika stalno utječu na profitabilnost poduzeća. Prva skupina opisuje konkurentski položaj poduzeća, uključujući tržišni udio i relativnu kvalitetu proizvoda. Drugi odražava strukturu proizvodnje, uključujući intenzitet ulaganja i produktivnost rada. Treća skupina odražava relativnu privlačnost stope rasta tržišta i karakteristike potrošača. Sve ove varijable zajedno čine 65 do 70 posto mogućnosti profitabilnosti ispitanih poduzeća. Svrha PIMS projekta je primijeniti ovo iskustvo na specifična strateška pitanja. Ova pitanja uključuju:

• * Koja razina Gotovina teče i je li dobit "normalna" za ovu vrstu poduzeća, s obzirom na njihovo tržišno okruženje, konkurentski položaj i strategiju?
• * Ako se poslovanje nastavi, kakav tržišni udio i rezultat profitabilnosti treba očekivati ​​u budućnosti?
• * Kako će promjene strategije utjecati na ovaj ishod?
• * Kako su poduzeća u istim ili drugim industrijama, koja posluju u sličnim uvjetima i sa sličnom konkurentskom pozicijom, postigla rezultate koristeći različite vrste strategija?

Odgovori na ova pitanja pomoći će u procjeni mogućih alternativa pri razvoju strategije.

Baza podataka PIMS predstavljena je raznim industrijama, proizvodima, tržištima i geografskim regijama. Većina se nalazi u Sjevernoj Americi, iako se 600 od 2.800 tvrtki nalazi u Velikoj Britaniji, Europi i drugim zemljama.

Rezultati projekta PIMS. Ova analiza je pronašla veze između strategije i učinka tvrtke. Ti će odnosi pomoći menadžerima razumjeti i predvidjeti utjecaj strateških odluka i tržišnih uvjeta na performanse tvrtke. Ovo su najčešće veze između strategije i učinka:

• * Dugoročno, najvažniji čimbenik koji utječe na učinkovitost podjela tvrtke bit će kvaliteta robe i usluga tvrtke u odnosu na konkurente.
• * Tržišni udio i profitabilnost usko su povezani.
• * Visok intenzitet ulaganja aktivno utječe na profitabilnost.
• * Mnoga poduzeća - takozvani "psi" i "upitnici" - ostvaruju profit, dok mnogi "krave gotovine" nemaju.
• * Vertikalna integracija isplativa je samo za neka poduzeća, za druga nije. Za tvrtke s malim tržišnim udjelom, ROI je veći kada je stupanj vertikalne integracije nizak. Za poduzeća s više od prosječnih tržišnih udjela, povrat ulaganja je najveći, s niskim ili, obratno, s visokom razinom vertikalne integracije.
• * Većina strateških čimbenika koji povećavaju povrat ulaganja također imaju pozitivan utjecaj na dugoročnu vrijednost poduzeća u budućnosti.

Ograničenja PIMS modela. Neki elementi PIMS modela kritizirani su, od definicije metoda prikupljanja informacija i točnosti podataka, do nerazumnih veza među njima. Ova kritika je poštena i upozorava na potrebu pažljive uporabe dobivenih rezultata. PIMS analiza može dati korisniku lažni osjećaj preciznosti i predviđanja. Na to treba gledati kao na dodatni izvor ideja za strateško planiranje, zajedno s vlastitim iskustvom, pogledima i analizama.

Praktična uporaba. Argument da struktura industrije, konkurentska pozicija poduzeća, njegova struktura troškova / dobiti / ulaganja i konkurentne strategije koje koristi imaju značajan utjecaj na profitabilnost ima snažnu intuitivnu privlačnost.

Praktičari znaju da će dominantan tržišni lider na rastućem tržištu s atraktivnim mogućnostima prihoda i umjerenim zahtjevima ulaganja donijeti visoke prinose. S druge strane, poduzeće na trećoj ili četvrtoj konkurentskoj poziciji na zrelom tržištu s niskom stopom povrata doživjet će nisku dobit ili gubitak. PIMS pokazuje da ti strukturni pokazatelji značajno utječu na profitabilnost poduzeća te da bi tvrtke trebale tražiti konkurentne strukture i pozicije koje bi im omogućile prednost u dobiti.

SWOT analiza

SWOT je metoda analize u strateškom planiranju koja se sastoji od podjele čimbenika i pojava u četiri kategorije: snage, slabosti, mogućnosti i prijetnje.

Ova je analiza nužan element istraživanja, obavezna preliminarna faza u izradi bilo koje razine strateških i marketinških planova. Podaci dobiveni rezultatom analize situacije služe kao osnovni elementi u razvoju strateških ciljeva i zadataka poduzeća.

• 1. Popis prednosti i slabosti.
• 2. Nabrajanje mogućnosti i prijetnji.

• 1. Detaljan opis prednosti i slabosti.
• 2. Detaljan opis mogućnosti i prijetnji.

U sljedećoj fazi, mogućnosti i prijetnje identificirane tijekom analize podijeljene su u tri skupine prema prioritetu, potrebi koncentriranja napora i sredstava i temeljitosti praćenja.

Posljednja faza je formuliranje glavnih strateških smjerova, uzimajući u obzir njihovu važnost.

Dobiveni rezultati formulirani su u strategiju poduzeća, njegove ciljeve. O ovoj vrsti analize govorit ćemo kasnije.

PEST analiza

(ponekad se naziva i STEP) marketinški je alat osmišljen za identifikaciju političkih (političkih), ekonomskih (ekonomskih), društvenih (društvenih) i tehnoloških (tehnoloških) aspekata vanjskog okruženja koji utječu na poslovanje tvrtke (slika 7).

Politika se proučava jer regulira moć, što opet određuje okruženje tvrtke i stjecanje ključnih resursa za njezino djelovanje. Glavni razlog za studij ekonomije je stvaranje slike o raspodjeli resursa na državnoj razini, što je najvažniji uvjet za rad poduzeća. Ništa manje važne preferencije potrošača utvrđuju se pomoću socijalne komponente PEST analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrhom njegova istraživanja smatra se identificiranje trendova u tehnološkom razvoju, koji su često razlozi promjena i gubitaka na tržištu, kao i pojavljivanja novih proizvoda.

Analiza se provodi prema shemi "faktor-poduzeće". Rezultati analize sastavljeni su u obliku matrice čiji su predmet čimbenici makro okruženja, predikat je snaga njihovog utjecaja, procijenjena u bodovima, rangovima i drugim mjernim jedinicama. Rezultati PEST analize omogućuju procjenu vanjske gospodarske situacije u području proizvodnje i komercijalne djelatnosti.

stol 1

Ansoffova matrica.

Ansoffova matrica razvijena je 50 -ih godina XX. Stoljeća. Američki ekonomist I. Ansoff. Matrica određuje strategije rasta tvrtke, uzimajući u obzir novost na tržištu i novost proizvoda. Ovisno o kombinaciji različitih kombinacija proizvoda i tržišta, moguće su sljedeće strategije:

• 1) prodor na tržište: stari proizvod na postojećem tržištu. Ova se strategija može procijeniti prema iznosu prodaje i vjerojatnosti rizika. Ovi pokazatelji izračunavaju se uzimajući u obzir iznos mogućih troškova za provedbu odabrane strategije. Za privlačenje potencijalnih kupaca potrebni su ukupni troškovi; stvaranje konkurentskih prednosti; poticanje prodaje i povećanje potencijala usluga; 2) razvoj tržišta: stari proizvod na novom tržištu. Ova strategija pretpostavlja marketinške napore u promicanju postojećeg proizvoda na nova prodajna tržišta kroz promociju robne marke, korištenje označavanja i stvaranje novog pouzdanog distribucijskog sustava;
• 3) razvoj proizvoda: novi proizvod na starom tržištu. Promocija novog proizvoda na staro postojeće tržište povezana je s visokim stupnjem rizika i zahtijeva znatne troškove za prodor na tradicionalno tržište, organizaciju prezentacije, demonstraciju novog proizvoda, pažljivo savjetovanje i uvjerljivo oglašavanje;
• 4) diverzifikacija: novi proizvod na novom tržištu. Ova strategija u početku uključuje razvoj odluka o planiranju i upravljanju u području inovacija roba i usluga, utvrđivanje stupnja nezadovoljene potražnje za novim proizvodom, mogućeg tržišnog udjela i razine rizika marketinških napora za oglašavanje, poticaja, robne marke promicanje i formiranje javnog mnijenja kod ciljane publike kupaca.

Strateška analiza

strateška analiza industrijska ekonomska

Uzimajući u obzir složenost organizacije našeg sustava. Kako bi odredili sljedeće korake za razvoj tvrtke, menadžeri tvrtke trebali bi procijeniti i uzeti u obzir sve aspekte i nijanse njegove strukture, kao i okolišne uvjete kako bi povećali rezultat naknadnih radnji na tržištu. Za to najviše rukovodstvo određuje strateški razvoj, tj. izrađuje svojevrsni plan mogućih radnji za poboljšanje ili održavanje položaja u određenom području poduzeća.

Danas postoje mnoge sheme (predlošci) pomoću kojih je moguće utvrditi položaj određene tvrtke na tržištu u odnosu na konkurente u različitim aspektima njezinih aktivnosti te odgovoriti na pitanje - Što dalje učiniti? Na temelju rezultata strateške analize sastavlja se popis ciljeva, postizanjem kojih tvrtka može poboljšati svoju dobrobit.

Odnosno, strateška analiza, po mom mišljenju, način je dobivanja informacija o stanju našeg poduzeća, što se očituje u utvrđivanju konkurentnih svojstava same tvrtke i svojstava vanjskog okruženja. Zatim se koristi za prilagodbu starih ciljeva ili za sastavljanje novih.

Danas je uobičajeno prezentirati podatke o poduzeću i njegovim strukturnim elementima u obliku matrica. Matrični prikaz je vrlo jednostavan, stoga se naširoko koriste i razmotrit ćemo ih dalje.

Vrste strateških analiza

SWOT analiza jedna je od najčešćih vrsta analiza u strateškom upravljanju danas. SWOT: Snage; Slabosti Prilike Prijetnje. SWOT analiza omogućuje vam da identificirate, strukturirate snage i slabosti tvrtke, kao i potencijalne mogućnosti i prijetnje. To se postiže usporedbom unutarnjih snaga i slabosti njihove tvrtke s mogućnostima koje im tržište pruža. Na temelju kvalitete usklađenosti zaključuje se u kojem smjeru organizacija treba razvijati svoje poslovanje te se u konačnici određuje raspodjela sredstava po segmentima.

Svrha SWOT analize je formulirati glavne pravce razvoja poduzeća kroz sistematizaciju dostupnih informacija o snagama i slabostima tvrtke, kao i o potencijalnim mogućnostima i prijetnjama.

Najatraktivnije u ovoj metodi je to što informacijsko polje formiraju izravno sami menadžeri, kao i najkompetentniji zaposlenici tvrtke na temelju generalizacije i koordinacije vlastitog iskustva i vizije situacije.

Naravno, SWOT analiza je isključivo istraživački rad i sastoji se od naizmjeničnih faza.

1. Procjena mogućnosti i prijetnji koje predstavlja vanjsko okruženje

Identificiranje mogućnosti i prijetnji

Određivanje snage posebnih mogućnosti i prijetnji (omogućuje poduzeću da se usredotoči na određene čimbenike okoliša)

Procjena vjerojatnosti mogućnosti i prijetnji

Klasifikacija posebnih mogućnosti i prijetnji pomoću dvodimenzionalne matrice, gdje su glavni čimbenici snaga i vjerojatnost ofenzive.

Sl. 1

Slika 2

Matrica je podijeljena u 4 kvadranta, od kojih svaki ima svoj stupanj važnosti za poduzeće. Posebno je zanimljiv kvadrant 2 u obje matrice, jer čimbenici u njima imaju veliku vjerojatnost pojave i snagu utjecaja.

2. Procjena snage i slabosti poduzeća. Izravno utvrđivanje razvojnog potencijala resursa i različitih aspekata aktivnosti, kao i njihovog stanja.

U ovom slučaju možemo navesti primjer konstrukcije pojednostavljene SWOT analize tvrtke IKEA (bez energetskih matrica i vjerojatnosti pojave faktora)

SWOT analiza tvrtke.

1. Poznavanje kupaca. Jedna od ključnih konkurentskih prednosti IKEA -e je njeno veliko znanje o kupcima. Tvrtka razumije čimbenike koji potiču kupce na kupnju. IKEA nudi širok izbor proizvoda po niskim cijenama. Dizajneri stalno prisutni novi dizajn proizvod koji izgleda elegantno u očima klijenta. Svi su proizvodi dizajnirani tako da se lako transportiraju i sastavljaju. Osim toga, tvrtka nudi najširi asortiman proizvoda. Bez opsežnog znanja kupaca i metoda za iskorištavanje tog znanja, IKEA ne bi mogla izbaciti svoje konkurente.

2. Primjena inovacija za smanjenje troškova. Niske cijene temelj su IKEA poslovne ideje i tvrtka uvijek nastoji učiniti proizvode što učinkovitijim. Kako bi smanjilo troškove, tvrtka mora pronaći inovativne načine za to i ugraditi ih u svoj poslovni model. Inovacija uključuje nove materijale koji su ekološki prihvatljiviji i jeftiniji, kao i korištenje najnovijih metoda pakiranja, rukovanja i transporta materijala.

3. Lanac dobavljača. IKEA nastoji uspostaviti dugoročne odnose s dobavljačima. Tako tvrtka može naručiti velike količine i imati koristi od nižih cijena i više. Visoka kvaliteta a dobavljači su uvjereni da će dosljedno isporučivati ​​proizvode. IKEA naručuje materijale od obližnjih dobavljača, što smanjuje transportne troškove.

4. Ugled robne marke. IKEA je najvrjedniji svjetski trgovac namještajem, čija je vrijednost 2012. godine iznosila gotovo 12,8 milijardi dolara. Poslovanje tvrtke distribuirano je u 332 trgovine u 38 zemalja svijeta. IKEA trgovine godišnje posjeti više od 600 milijuna kupaca. Globalna prisutnost i visoka reputacija robne marke osiguravaju da kupci preferiraju IKEA -u u odnosu na ostale konkurente

5. Raznolikost. Za razliku od glavnih konkurenata IKEA -e, tvrtka ima prilično raznoliku djelatnost. Osim proizvoda za namještaj, tvrtka ima restorane i druge proizvode.

1. Negativan publicitet. Tvrtka je mnogo puta kritizirana zbog pitanja poput zlostavljanja zaposlenika i upitne upotrebe oglašavanja. Negativni publicitet umanjuje ugled robne marke i lojalnost kupaca.

2. Loša kvaliteta proizvoda i usluga. IKEA ne uspijeva pronaći ravnotežu između stalnog smanjenja troškova uz očuvanje kvalitete proizvoda. Kupci su manje zadovoljni visokokvalitetnim proizvodima i uslugama IKEA -e nego uslugama i proizvodima drugih tvrtki. Ušteda troškova dovodi do pada kvalitete, što je popraćeno povratkom kupaca, što smanjuje reputaciju robne marke.

3. Standardni proizvodi. Glavna konkurentska prednost IKEA -e su niski troškovi, koji su djelomično postignuti standardizacijom proizvoda. Standardni proizvodi privlače manje segmenata kupaca. Stoga, nemogućnost ponude bolje kvalitete specijaliziranijih proizvoda omogućuje konkurentima da uđu u ovu nišu i ojačaju svoju poziciju u njoj.

1. Daljnje širenje u zemljama u razvoju. Visina maloprodajna tržišta u zemljama u razvoju IKEA -i nudi ogromne mogućnosti rasta prihoda. Tvrtka trenutno najviše posluje razvijene zemlje ali je čvrsto ušao u zemlje u razvoju s izuzetkom Kine. Tamo su velike mogućnosti da se IKEA proširi u Rusiji, Brazilu, Meksiku, Indoneziji i Maleziji kako bi povećala svoju prisutnost na tim tržištima za budući rast.

2. Povećajte online prodaju. Mrežna prodaja čini 17% i 4% ukupne prodaje u Velikoj Britaniji i SAD -u. IKEA web stranica ima 870 milijuna korisnika i tvrtka to može iskoristiti za povećanje prodaje.

3. Proširenje tržišta hrane. Trenutni trend zdrave hrane doveo je do povećanja potražnje za hranom u mnogim razvijenim zemljama. IKEA ima mogućnost proširenja poslovanja otvaranjem trgovina mješovitom robom. Tvrtka već uspješno upravlja svojim trgovinama, pa će ova mogućnost proširenja biti dobro usklađena s trenutnim politikama tvrtke.

1. Povećana konkurencija. Mnoge tvrtke maloprodaja kao što su Walmart, ASDA ili Tesco ulaze na tržište robe za dom. Ove velike tvrtke imaju slične karakteristike kao IKEA, uključujući niske cijene, dobro upravljani lanac opskrbe i veliki prodor na tržište, što IKEA-i može lako oduzeti dio tržišnog udjela.

2. Rast prosječnog dohotka potrošača. To znači da ljudi manje kupuju nekvalitetne i jeftine proizvode za koje se IKEA specijalizirala. S rastom prihoda, kupce će manje zanimati IKEA-ini proizvodi, a preferirat će skuplje i kvalitetnije.

Na temelju rezultata prikupljanja informacija i prezentacije u tabličnom obliku sastavlja se popis daljnjih koraka koji imaju za cilj suzbijanje ili minimiziranje vanjskih prijetnji, unutarnjih slabosti, kao i provedbu postojećih mogućnosti. No, posebna se pozornost posvećuje ciljevima koji se temelje na mogućnostima razvoja poduzeća. (Tj. Naglasak je na razvoju)

Matrica Boston Advisory Group (BCG)

Dvodimenzionalna matrica koju je razvila Bostonska savjetodavna skupina naširoko se koristi u praksi strateškog izbora. Stoga je ova matrica poznatija kao matrica Boston Consulting Group ili BCG matrica. Ova matrica omogućuje poduzeću da klasificira proizvode prema njihovom tržišnom udjelu u odnosu na glavne konkurente i stopu godišnjeg rasta u industriji. Matrica omogućuje utvrđivanje koji proizvod poduzeća zauzima vodeću poziciju u usporedbi s konkurentima, kakva je dinamika njegovih tržišta, omogućuje preliminarnu raspodjelu strateških financijska sredstva između proizvoda. Matrica je izgrađena na dobro poznatoj premisi - što je veći udio proizvoda na tržištu (veći je obujam proizvodnje), manji su jedinični troškovi po jedinici proizvoda i veća je dobit kao rezultat relativne uštede od obujma proizvodnje.

BCG matrica sastavljena je za cijeli portfelj, a sljedeće informacije trebaju biti dostupne za svaki proizvod:

Obujam prodaje u vrijednosnom smislu, predstavljen je na matrici površinom kruga (u našim primjerima sektor kruga);

Tržišni udio proizvoda u odnosu na najvećeg konkurenta, koji određuje vodoravni položaj kruga u matrici;

Stopa rasta tržišta na kojem tvrtka posluje sa svojim proizvodima određuje vertikalnu komponentu kruga u matrici.

Iz BCG matrica, ako se izvode u različitim vremenskim razdobljima, moguće je konstruirati neku vrstu dinamičke serije koja će vizualno prikazati obrasce kretanja na tržištu svakog proizvoda, smjerove i stope proizvoda promociju na tržištu.

Prilikom izrade BCG matrice, stope rasta prodaje robe podijeljene su na "visoke" i "niske" konvencionalnom linijom na razini od 10%. relativni tržišni udio također je podijeljen na “visok” i “nizak”, s tim da granica između njih iznosi 1,0. Koeficijent 1,0 ukazuje na to da je tvrtka blizu vodstva.

Tumačenje BCG matrice temelji se na sljedećim odredbama:

Prvo, bruto dobit i ukupni prihod poduzeća povećavaju se proporcionalno rastu tržišnog udjela poduzeća;

Drugo, ako tvrtka želi zadržati tržišni udio, tada se potreba za dodatnim sredstvima povećava proporcionalno stopi rasta tržišta;

Treće, budući da rast svakog tržišta na kraju opada čim se proizvod približi fazi zrelosti u svom životnom ciklusu, stoga, kako se ne bi izgubili pozicije koje su prethodno osvojene na tržištu, dobivenu dobit treba usmjeriti ili raspodijeliti među proizvode koji imaju tendenciju rasta.

Na temelju gore navedenog, matrica predlaže sljedeću klasifikaciju vrsta proizvoda u odgovarajućim strateškim zonama, ovisno o karakteristikama raspodjele dobiti: "zvijezde", "krave govedarke", "divlje mačke" (ili "upitnik") , "psi". Ova je klasifikacija prikazana na Sl. 3.

Riža. 3

Zvijezde su vodeći proizvodi u brzorastućoj industriji. Ostvaruju značajnu dobit, ali istodobno zahtijevaju značajne količine sredstava za financiranje kontinuiranog rasta, kao i strogu kontrolu menadžmenta nad tim resursima. Drugim riječima, treba ih zaštititi i ojačati kako bi se održao brz rast.

"Krava gotovina" - proizvodi koji zauzimaju vodeće mjesto u relativno stabilnoj industriji koja se smanjuje. Budući da je distribucija relativno stabilna bez dodatnih troškova, ovaj proizvod ostvaruje veću dobit nego što je potrebno za održavanje tržišnog udjela. Dakle, proizvodnja ove vrste proizvoda svojevrsni je generator novca za cijelo poduzeće, t.j. pružiti financijsku potporu za razvoj proizvoda.

"Psi" su proizvodi s ograničenom prodajom u etabliranoj ili opadajućoj industriji. Dugo na tržištu ti proizvodi nisu uspijevali osvojiti simpatije potrošača i značajno su inferiorni u odnosu na konkurente po svim pokazateljima (tržišni udio, vrijednost i struktura troškova, imidž robe itd.), Drugim riječima , ne proizvode i ne trebaju značajnu količinu sredstava. Organizacija s takvim proizvodima može pokušati privremeno povećati dobit ulaskom na posebna tržišta i smanjenjem usluge opskrbe, ili napustiti tržište.

Teška djeca (znak pitanja, divlje mačke) proizvodi su koji imaju mali utjecaj na tržište (mali tržišni udio) u industriji u nastajanju. Obično ih karakterizira slaba korisnička podrška i nejasne konkurentske prednosti. Konkurenti zauzimaju vodeću poziciju na tržištu. Budući da nizak tržišni udio obično znači malu dobit i ograničen prihod, ti proizvodi, budući da se nalaze na tržištima s visokim rastom, zahtijevaju više sredstava za održavanje tržišnog udjela i, naravno, još više sredstava za daljnje povećanje tog udjela.

Na sl. Tri crtkane strelice pokazuju da "divlje mačke" pod određenim uvjetima mogu postati "zvijezde", a "zvijezde", s dolaskom neizbježne zrelosti, prvo će se pretvoriti u "krave gotovine", a zatim u "pse". Puna strelica prikazuje preraspodjelu sredstava od krava goveda. Dakle, u okviru BCG matrice mogu se razlikovati sljedeće opcije za odabir strategija:

Rast i povećanje tržišnog udjela - pretvaranje proizvoda u "zvijezdu";

Održavanje tržišnog udjela strategija je goveda krava čiji su prihodi važni za uzgoj proizvoda i financijske inovacije;

- “žetvu”, odnosno dobivanje što većeg kratkoročnog udjela u dobiti, čak i na račun smanjenja u bilo kojem drugom kvadrantu.

Slika 4

Tako nam analiza prodaje proizvoda tvrtke kroz niz godina pomoću BCG matrice omogućuje identificiranje trendova za pojedine proizvode i izgradnju odgovarajuće strategije za njih.

Dakle, sažetak: BCG matrica pomaže u izvršavanju dvije važne funkcije: u odlučivanju o namjeravanim tržišnim pozicijama i u raspodjeli strateških sredstava među proizvodima. Međutim, BCG matrica je primjenjiva ako rast obujma aktivnosti može biti pouzdano mjerilo izgleda (na primjer, faza životnog ciklusa se neće promijeniti, razina nestabilnosti je niska). Relativni položaj poduzeća u konkurenciji može se odrediti njegovim tržišnim udjelom. Osim toga, imperativ je uzeti u obzir čimbenike rizika, poznavanje prošlih strategija i njihovu učinkovitost, utjecaj ulagača i potrošača na vlasnike tvrtke, vremenski faktor.

McKinsey Matrix

Razvoj modela izgrađenog na temelju BCG matrice je McKinsey matrica. McKinsey je poboljšao Bostonsku matricu tijekom projekta koji je naručio General Electric. Poboljšana matrica pruža potpuniju sliku o strateškom položaju tvrtke i rezultirajućim strateškim izborima. U ovoj se matrici faktor "mogućnosti proširenja tržišta" transformirao u višefaktorski koncept "privlačnosti tržišta", a faktor "relativni tržišni udio" transformiran je u koncept "strateškog položaja tvrtke", što je mjera položaja tvrtke na tržištu.

Stol 1 prikazuje čimbenike koji se mogu koristiti za procjenu "strateškog položaja poduzeća" i "tržišne atraktivnosti".

Poduzeće koje koristi McKinsey matricu mora procijeniti svoj položaj za svako od onih navedenih u tablici. 1 faktora. Numeričke vrijednosti faktora utvrđuju se metodom stručnih procjena. U ovom slučaju, na primjer, može se koristiti ljestvica od 1 do 5, koja omogućuje razlikovanje tri moguće razine (1-2 - niska, 3 - srednja, 4-5 - visoka). Dakle, iako je McKinsey matrica, poput BCG matrice, dvodimenzionalna, već se sastoji od devet sastavnih elemenata, za razliku od četiri u BCG matrici. Rezultati obrade stručnih procjena o atraktivnosti tržišta i strateškom položaju omogućit će nam da odredimo mjesto poduzeća u jednom od kvadranata McKinsey matrice.

stol 1

Čimbenici korišteni u McKinsey matrici

Kao što je prikazano na Sl. 6 matrice, gornji lijevi (sjeverozapadni) kut znači da poduzeća koja su tamo stigla imaju povoljne izglede za rast, dijagonala koja razdvaja gornji lijevi kut i donji desni kut je dvostruka pozicija i ograničen rast, donji desni kut nedostaje stvarnih mogućnosti za budući razvoj.

Prednost McKinsey matrice u usporedbi s BCG matricom je ta što uzima u obzir najveći broj značajnih čimbenika.

Postoje ozbiljna ograničenja u primjeni McKinsey modela, koja uključuju:

drugo, mogućnost subjektivne, iskrivljene procjene poduzeća o njegovu položaju;

treće, složenost odabira i sistematizacije informacija po značajnim čimbenicima.

Riža. 6.

U praksi strateške analize koriste se i druge dobro poznate matrice:

· Usporedba atraktivnosti i konkurentnosti industrije (Shell / DPM matrica);

· Analiza razvoja tržišta (Hoter / Schendel matrica);

· Analiza životnog ciklusa industrije (matrica ADL / LC).

Podrazumijeva procjenu strateškog stanja tvrtke, uzimajući u obzir čimbenike:

1. Unutarnje mikrookruženje, koju tvrtka u potpunosti kontrolira i uključuje odjele tvrtke.
2. Vanjsko mikrookruženje(poslovno okruženje), koje uređuje uprava tvrtke i uključuje: dobavljače, konkurente, posrednike (trgovačka društva, transportna poduzeća, specijalizirane tvrtke (oglašavanje, savjetovanje), financijske institucije), klijentelu i kontaktnu publiku (mediji, vladine agencije i tijela, opća javnost).
3. Makro okruženja(pozadinsko okruženje), potpuno izvan kontrole uprave tvrtke i uključuje:
   • političko okruženje;
   • ekonomsko okruženje;
   • društveno okruženje;
   • tehnološko okruženje.

Bit analize vanjskog okruženja sastoji se u sustavnom proučavanju i procjeni kontroliranih i nekontroliranih čimbenika (objekata i događaja) koji se odnose na poduzeće. Glavna svrha takve analize je dobivanje potrebnih informacija o planiranju i predviđanju, a dodatni cilj je identificirati snage i slabosti samog poduzeća, kao i mogućnosti i rizike povezane s vanjskim okruženjem.

Menadžer, analizirajući stanje vanjskog okruženja, mora analizirati tržišta, razinu konkurencije i tehnologiju. Analiza rada konkurentskih poduzeća temelji se na istoj shemi kao i IT analiza rada vlastitog poduzeća.

Koriste se različite vrste analiza i njihove kombinacije:

• analiza koja se temelji samo na prošlim činjeničnim podacima - činjenična analiza ili analiza činjenica;
• analiza na temelju informacija orijentiranih na prošlost i budućnost - analiza događaja i odstupanja. Analiza odstupanja dio je kontrolnih procesa;
• analiza na temelju budućih informacija - analiza planiranih pokazatelja. Služi za procjenu izrađenih planova i odabir planiranih alternativa.

Osim analize vanjskog i unutarnjeg okruženja dobar menadžer mora biti u stanju analizirati i ocijeniti poslovno okruženje u kojem njegovo poduzeće posluje. Ovisno o rezultatima takve analize, trebale bi se donijeti mnoge upravljačke odluke koje utječu na strategiju ponašanja poduzeća na tržištu.

Poslovno okruženje- cijeli skup elemenata vanjskog i unutarnjeg okruženja koji imaju značajan utjecaj na postizanje strateških ciljeva u aktivnostima poduzeća na tržištu.

Glavne sfere poslovnog okruženja uvelike se podudaraju: politička, ekonomska, društveno-politička, pravna i pravna, kriminalna sfera.

Za menadžere je vrlo važno da mogu definirati i predvidjeti poslovno okruženje. O tome ne ovisi samo rast ili pad ekonomskih pokazatelja poslovanja, već i sigurnost poduzeća u određenim uvjetima. V. Zapadne tvrtke rad na procjeni poslovnog okruženja i njegovo prognoziranje traje već duže vrijeme. Ruske tvrtke to često zanemaruju, za što plaćaju cijenu. Takav rad treba staviti na znanstvenu razinu i povjeriti ga samo kompetentnom stručnjaku. Značenje takvih aktivnosti treba svesti na tri glavna područja: prvo, na klasifikaciju razine sigurnosti; drugo, procjenama vanjskih i unutarnjih utjecaja na poduzeće; treće, razviti protumjere.

Procjena stanja poslovnog okruženja uključuje nekoliko parametara.

Vanjski utjecaji mogu se klasificirati na sljedeći način: nelojalna konkurencija; nepravedni odnosi; sporovi; opasnost; prijetnje; sučeljavanje.

Unutarnji utjecaji mogu se klasificirati na sljedeći način: međuljudski, osoblje; tehnogenog i tehnološkog.

Poslovno okruženje definirano je sljedećim razinama: povoljno ili normalno; nepovoljno ili komplicirajuće; kompleks; napeto ili predkonfliktno; sukob; katastrofalno.

Rangiranje situacije prema gore navedenim razinama omogućuje menadžerima i menadžerima poduzeća da utvrde stupanj napetosti u aktivnostima sigurnosnog sustava, potrebu da traže podršku od državnih agencija i tvrtki koje djeluju u nevladinom sigurnosnom sustavu.

Analiza prednosti i slabosti poduzeća- vrlo važan smjer u djelatnosti poduzeća. Metoda SWOT analize može učinkovito pomoći u tome i široko se koristi u poduzećima diljem svijeta. Suvremeni menadžer mora dobro poznavati ovu metodu.

BUBATI je kratica za Snage, Slabosti, Prilike, Prijetnje.

SWOT analiza pomaže u razvijanju razumijevanja okolnosti u kojima poduzeće posluje. Ova metoda pomaže uravnotežiti vaše unutarnje snage i slabosti s mogućnostima i prijetnjama s kojima će se poduzeće morati suočiti. Ova analiza pomaže odrediti ne samo sposobnosti poduzeća, već i sve dostupne prednosti u odnosu na konkurente. Dolje su navedene uzorke grupa pitanja za provođenje SWOT analize. Prve dvije skupine bave se unutarnjim čimbenicima. Analiziraju se prednosti i slabosti. Drugi skup pitanja tiče se eksternalija i uključuje mogućnosti i prijetnje.

Dakle, u prvoj fazi morate analizirati sljedeće čimbenike.

Unutarnji čimbenici

Prednosti:

• kompetencija;
• dostupnost dovoljnih financijskih sredstava;
• imati dobre natjecateljske vještine;
• dobar ugled kod potrošača;
• priznato vodstvo tvrtke na tržištu;
• tvrtka ima dobro osmišljene strategije u ovom području djelovanja;
• dostupnost vlastitih visokokvalitetnih tehnologija; dostupnost isplativosti proizvoda i usluga; prisutnost prednosti u odnosu na konkurente; Sposobnost inoviranja itd.

Slabe strane:

• nedostatak strateškog usmjerenja;
• marginalni položaj na tržištu;
• prisutnost zastarjele opreme;
• niska razina profitabilnosti;
• nezadovoljavajuća razina upravljanja;
• loša kontrola;
• slabost u odnosu na konkurente;
• zaostalost u inovacijski procesi;
• uski asortiman proizvoda;
• nezadovoljavajući imidž na tržištu;
• niske marketinške vještine među osobljem;
• nedostatak dovoljnih sredstava za projekte itd.

Vanjski faktori

Prilike:

• rad s dodatnim skupinama potrošača;
• upoznavanje s novim tržištima ili tržišnim segmentima;
• proširenje asortimana proizvoda kako bi se zadovoljio širi raspon potrošača;
• diferencijacija proizvoda;
• sposobnost poduzeća da se brzo preseli u profitabilnije strateške skupine;
• povjerenje u konkurentske tvrtke;
• brz rast tržišta itd.

Čimbenici prijetnje:

• dolazak novih konkurenata;
• povećana prodaja sličnih proizvoda;
• spor rast tržišta;
• nepovoljna porezna politika države;
• mijenjanje potreba i ukusa kupaca itd.

Sažimajući gore navedeno, menadžer mora biti u stanju utvrditi koje prednosti ima njegova tvrtka, ne samo da vidi, već i prizna svoje slabosti. Mora biti svjestan poslovne prilike i uzeti u obzir one prijetnje koje bi je mogle spriječiti da iskoristi priliku.

Da biste se nosili s prijetnjama i iskoristili postojeće mogućnosti, nije dovoljno samo znati o njima. Ako je poduzeće svjesno prijetnje, ali se s njom ne suočava, može propasti na tržištu. S druge strane, poduzeće može imati informacije o novim mogućnostima, ali nema resurse za njihovu primjenu.

Menadžer bi također trebao biti svjestan da se prilike i prijetnje mogu prebaciti u njihovu suprotnost. Na primjer, neiskorištene sposobnosti poduzeća mogu postati prijetnja ako ih konkurent iskoristi na vrijeme. S druge strane, uspješno spriječena prijetnja može poduzeću osigurati jaku poziciju ako konkurenti nisu uklonili istu prijetnju.

Strateško planiranje definira cjelokupni temelj organizacije, uključujući određivanje kamo organizacija ide i što radi.

Analiza poduzeća je faza planiranog istraživanja.

Temeljita analiza proizvoda omogućuje pobjedu na natječaju, zbog čega je važna u sastavljanju poslovnog plana.

Istraživanje i analiza tržišta prodaje jedna je od najvažnijih faza u izradi poslovnih planova koja bi trebala dati odgovore na pitanja: tko, zašto i u kojim količinama kupuje ili će kupovati proizvode tvrtke.

Tablica 1. Prilagođeno izvješće tvrtke "Poisk"

Tablica 2. Prilagođeni izvještaj o dobiti i gubitku tvrtke "Poisk"

U 2008. tvrtka je povećala svoje pokazatelje likvidnosti smanjenjem kratkoročnih obveza za 2 puta. Unatoč smanjenju imovine, tvrtka nije samo uspjela zadržati svoju dobit na istoj razini, već je i povećati, to je bilo zbog smanjenja svih vrsta troškova i privlačenja drugih izvora prihoda u iznosu od 3.000. Tvrtka je isplatila kredite i isplatila dividende, čime je povećala svoj ugled kod ulagača i privukla novi novac putem kredita.

• 3. Odgovorite na pitanja
• 1. Do kojih podataka za stratešku analizu možete doći?

Sveobuhvatna procjena strateški financijski položaj poduzeća objedinjuje rezultate analize svih vrsta financijskog okruženja poduzeća. Provedba takve procjene omogućuje:

• - jasno identificirati glavne značajke provedbe financijskih aktivnosti u ovom poduzeću, definirati njegovu "financijsku osobu";
• - ocijeniti postignute rezultate upravljanja financijske aktivnosti poduzeća;
• - identificirati problematična područja u financijskom razvoju poduzeća i sustav upravljanja njegovim financijskim aktivnostima;
• - objektivno procijeniti mogućnosti nadolazećeg financijskog razvoja poduzeća, uzimajući u obzir čimbenike vanjskog i unutarnjeg okruženja;
• - popraviti početne pozicije strateških financijskih inicijativa poduzeća.

Zadaci financijske analize:

• 1. Analiza imovine (imovine)
• 2. Analiza izvora financiranja
• 3. Analiza solventnosti (likvidnosti)
• 4. Analiza financijske stabilnosti
• 5. Analiza financijski rezultati i isplativost
• 6. Analiza poslovne aktivnosti (promet)
• 7. Analiza novčanih tijekova
• 8. Analiza ulaganja i kapitalnih ulaganja
• 9. Analiza tržišne vrijednosti
• 10. Analiza vjerojatnosti bankrota
• 11. Sveobuhvatna procjena financijskog stanja
• 12. Priprema financijskih prognoza
• 13. Priprema zaključaka i preporuka.

Koje je ograničenje financijskih informacija

Financijske informacije dobro uzimaju u obzir kvantitativne podatke, ali možda uopće neće uzeti u obzir kvalitativne podatke. Na primjer, ništa se ne može naučiti iz izvješća o korporativnoj kulturi organizacije.

Koristeći pružene informacije, izvucite zaključke o resursima, financijskom i imovinskom stanju poduzeća

U 2008. tvrtka je poboljšala svoj položaj zbog dvostrukog smanjenja kratkoročnih obveza, što je omogućilo povećanje omjera likvidnosti na standardne razine. Unatoč smanjenju imovine, tvrtka nije samo uspjela održati dobit na istoj razini, već je i povećati, što je posljedica smanjenja svih vrsta troškova i privlačenja drugih izvora prihoda u iznosu od 3.000. Tvrtka je uspjela otplatiti kredite i isplatiti dividende, što će poboljšati njezin ugled među ulagačima i privući će novi novac putem zajmova. Sve to možemo vidjeti gledajući koeficijente.

Koje su prednosti i slabosti poduzeća može se primijetiti na temelju dostavljenih informacija

• Povećanje DS -a
• Smanjenje potraživanja
• Smanjenje tekućih obveza
• Rast dioničkog kapitala - rast autonomije
• Snižene su gotovo sve stavke troškova

• Smanjena prodaja i bruto marže
• Rast dionica

Koliki je stupanj spremnosti tvrtke za strateško raspoređivanje svojih akcija

Gotovo svi pokazatelji poduzeća su normalni. Dosta joj je veliki prihod u odnosu na troškove, visoki omjeri pokrića dividendi i kamata na zajam. Smanjenje troškova i privlačenje novih izvora prihoda govori o kompetentnom menadžmentu. Iz svega ovoga proizlazi da je tvrtka spremna za strateško raspoređivanje, tome također doprinose velike zalihe i dostupnost Novac.

4. Dajte detaljne odgovore na pitanja

strateška analiza upravljanja

1. Koja je svrha provođenja interne analize poduzeća. Koji su ciljevi analize?

Svrha interne analize je dubinsko proučavanje poduzeća i pružanje menadžmenta informacijama potrebnim za odabir strategije. Tijekom analize otkriveno je da postoji podudarnost između strateških težnji tvrtke i njezinih internih resursa i Imajući orijentaciju unutar organizacije, ova vrsta analize je u konačnici usredotočena na zahtjeve vanjskog okruženja, odnosno ima za cilj identificirati nedosljednosti u percepciji organizacije o vanjskom okruženju. Takav fokus analize je uvjeriti zaposlenike organizacije, razumjeti i prihvatiti potrebu za objektivnim promjenama. Tijekom interne analize moguće je utvrditi: organizacija se precjenjuje ili podcjenjuje; precjenjuje ili podcjenjuje svoje konkurente; koje zahtjeve tržišta pruža previše ili premalo vrijednosti

Unutarnje okruženje organizacije je dio općeg okruženja koje se unutar nje nalazi. Ima stalan i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije. Unutarnje okruženje shvaća se kao gospodarski organizam poduzeća koji uključuje mehanizam upravljanja usmjeren na optimizaciju znanstvenih, tehničkih i proizvodnih i marketinških aktivnosti poduzeća. Kad je riječ o unutarnjem okruženju tvrtke, mislimo na globalnu strukturu tvrtke koja pokriva sve proizvodna poduzeća tvrtke, financijske, osiguravajuće, transportne i druge odjele tvrtke, bez obzira na njihovu lokaciju i područje djelovanja.

Duboka i temeljita analiza unutarnjeg okruženja preduvjet je za donošenje upravljačkih odluka. Ekonomske informacije konkretan su izraz procesa koji se odvijaju unutar poduzeća. Bez takvih informacija i njihove analize nemoguće je učinkovito funkcioniranje i razvoj proizvodnih i marketinških aktivnosti tvrtke.

Proučavanje unutarnjeg okruženja ima za cilj saznati koje snage i slabosti ima organizacija. Snage služe kao temelj na kojem se organizacija može natjecati i koje treba nastojati širiti i jačati.

Slabosti su predmet pomnog nadzora uprave, koja mora učiniti sve što je potrebno da ih se riješi.

2. Od kojih se elemenata može sastojati unutarnje okruženje tvrtke?

Obuka osoblja: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, osposobljavanje i napredovanje osoblja; procjena rezultata rada i poticaji; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd.

Organizacijski dio uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, postupci; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti.

Proizvodni rez uključuje proizvodnju proizvoda; upravljanje opskrbom i skladištem; održavanje tehnološkog parka; istraživanje i razvoj.

Marketinški rez obuhvaća sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distribucijskih sustava.

Financijski profil uključuje procese uključene u osiguravanje učinkovitog korištenja i protoka sredstava u organizaciji.

3. Koje čimbenike unutarnjeg okruženja treba analizirati?

Upravljačko istraživanje uključuje analizu unutarnjih čimbenika okoliša u kontekstu sljedećih funkcionalnih područja:

• · Organizacija upravljanja;
• · Marketing;
• · Financije;
• · Tehnologija;
• · Osoblje;
• · organizacijska kultura i imidž poduzeća;
• · Istraživanje i razvoj.
• 4. Kakve pristupe analizi unutarnjeg okruženja nudi znanstvena literatura i koji pristup preporučujete za analizu tvrtke (u kojoj ste bili u praksi)?
• 5. Koje metode preporučujete za analizu unutarnjeg okruženja tvrtke?

Navedite kratak opis u tabličnom obliku (najmanje 3).

Prognoza prve opcije zanimljivija je od druge.

BCG matrica temelji se na dvije pretpostavke:

• 1. Poduzeće sa značajnim tržišnim udjelom dobiva kao rezultat iskustva iskustva konkurentne strateške prednosti u smislu troškova proizvodnje. Otuda slijedi da najveći konkurent ima najveću profitabilnost pri prodaji po tržišnim cijenama i za njega su financijski tokovi maksimalni.
• 2. Prisutnost na rastućem tržištu znači povećanu potrebu za financijskim sredstvima za njegov razvoj, t.j. obnova i proširenje proizvodnje, intenzivno oglašavanje itd. Ako je stopa rasta tržišta niska, na primjer zrelo tržište, tada proizvod ne treba značajno financiranje.

U slučaju kada su ispunjene obje hipoteze, mogu se razlikovati četiri skupine tržišta proizvoda koje odgovaraju različitim prioritetnim strateškim ciljevima i financijskim potrebama:

• 1. "Problemi" (brzi rast / mali udio): proizvodi u ovoj skupini mogu biti vrlo obećavajući jer se tržište širi, ali zahtijeva značajna sredstva za održavanje rasta. S obzirom na ovu skupinu proizvoda, potrebno je odlučiti: povećati tržišni udio ovih proizvoda ili ih prestati financirati.
• 2. Zvijezde (brz rast / veliki udio) vodeći su na tržištu. Ostvaruju značajnu zaradu zbog svoje konkurentnosti, ali im je potrebno i financiranje za održavanje visokog udjela na dinamičnom tržištu.
• 3. Krave gotovine (spor rast / veliki udio): proizvodi koji mogu ostvariti veću dobit nego što je potrebno za potporu njihovog rasta. Oni su glavni izvor sredstava za diverzifikaciju i istraživanje. Prioritet strateški cilj- "berba".
• 4. "Psi" (spori rast / nizak udio) su proizvodi koji su u nepovoljnom trošku i nemaju mogućnosti rasta. Očuvanje takve robe povezano je sa značajnim financijskim troškovima s malim šansama za poboljšanje. Prioritetna strategija - zaustaviti ulaganja i skromno postojanje

Konstruirajmo BCG matricu prema dostupnim podacima:

Prilikom izrade grafikona uzeto je u obzir:

• · Obujam prodaje u vrijednosnom smislu, predstavljen je na matrici površinom kruga;
• · Udio proizvoda na tržištu u odnosu na najvećeg konkurenta, koji određuje vodoravni položaj kruga u matrici;
• · Stopom rasta tržišta na kojem tvrtka posluje sa svojim proizvodima, oni određuju okomiti položaj kruga u matrici.

SHZ 1.4 - zvjezdice

SHZ 2 - problem

SHZ 6 - pas

• · “Izazovi” (brzi rast / mali udio): proizvodi u ovoj skupini mogu biti vrlo obećavajući kako se tržište širi, ali zahtijevaju značajna sredstva za održavanje rasta. S obzirom na ovu skupinu proizvoda, potrebno je odlučiti: povećati tržišni udio ovih proizvoda ili ih prestati financirati.
• · Zvijezde (brz rast / veliki udio) vodeći su na tržištu. Ostvaruju značajnu zaradu zbog svoje konkurentnosti, ali im je potrebno i financiranje za održavanje visokog udjela na dinamičnom tržištu.
• · Krave gotovine (spor rast / veliki udio): proizvodi koji mogu ostvariti veći profit nego što je potrebno za potporu njihovog rasta. Oni su glavni izvor financiranja za diverzifikaciju i istraživanje. Prioritetni strateški cilj je "žetva".
• · "Psi" (spori rast / nizak udio) su proizvodi koji su u nepovoljnom trošku i nemaju mogućnosti rasta. Očuvanje takve robe povezano je sa značajnim financijskim troškovima s malim šansama za poboljšanje. Prioritetna strategija je prestati ulagati i živjeti skromno. Za detaljniju i sveobuhvatniju procjenu SHZ 1 i 4, ove su vrste poslovanja, zapravo, vrlo rizične, budući da je konkurent vrlo jak. Istodobno, tržište se razvija vrlo brzo i uz pravi pristup, poslovanje može biti vrlo isplativo, trebali biste bolje pogledati pokazatelje i karakteristike vodećih u ovoj industriji.

Najpoznatiji pristupi (koncepti) analize portfelja:

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. konzultantska tvrtka McKinsey "Poslovni zaslon";
• 3. Matrica firme "Arthur D. Little";
• 4. Matrica "Ansofa";
• 5. Trodimenzionalna Abelova shema;

Strojarstvo kao industrija postoji više od dvjesto godina. Po broju zaposlenih i cijeni proizvodnje, nalazi se na prvom mjestu među svim sektorima svjetske industrije. Razina razvoja strojarstva jedan je od važnih pokazatelja stupnja razvoja zemlje. Strojarstvo određuje sektorsku i teritorijalnu strukturu svjetske industrije, osigurava strojeve i opremu svim sektorima gospodarstva te proizvodi raznoliku robu široke potrošnje.

Proizvodi strojarstva treća su stavka ruskog izvoza (nakon goriva i energije i metala).

U tržišnom gospodarstvu glavni čimbenik povećanja učinkovitosti nacionalnog gospodarstva više nisu pojedinačna dostignuća znanosti i tehnologije, već visoka znanstvena i tehnološka razina sve proizvodnje. Tu razinu određuje, prije svega, stanje strojarstva kao industrije koja osigurava potrebu za tehnološkom opremom koja se mora kontinuirano ažurirati.

Strojarstvo je temeljna gospodarska grana koja određuje razvoj takvih kompleksa kao što su gorivo i energija, transport, građevinarstvo, kemijska i petrokemijska industrija, te niz drugih. Najvažniji specifični pokazatelji bruto domaćeg proizvoda zemlje (potrošnja materijala, potrošnja energije) i, posljedično, konkurentnost proizvoda ovise o stupnju razvoja strojarstva. Trenutna razina strojarstva u Rusiji, njezine znanstvene, tehničke i proizvodne baze ne zadovoljavaju sve veće zahtjeve ekonomskih i društveni razvoj zemlja.

Razvoj strojarstva izravno ovisi o kvaliteti ekonomskog obrazovanja menadžera i inženjersko -tehničkih radnika poduzeća u industriji.

1. Pojam industrije. Inženjerska industrija

Nacionalno gospodarstvo zemlje uključuje različite sfere, od kojih svaka? S? doprinosi razvoju zemlje. Glavna značajka podjele nacionalnog gospodarstva na različite sfere je sudjelovanje u stvaranju agregatnog društvenog proizvoda. Na temelju ovog kriterija, sfere nacionalne ekonomije mogu se grupirati u dvije skupine: materijalna proizvodnja i neproizvodna sfera. Zauzvrat, ta su područja podijeljena na sektore.

Sektorska diferencijacija industrije - nastanak sve više njezinih grana - stalan je proces zbog razvoja društvene podjele rada.

Postoje tri oblika društvene podjele rada:

• 1. Opća podjela rada izražava se podjelom društvene proizvodnje na velike sfere materijalne proizvodnje (industrija, poljoprivreda, promet itd.);
• 2. Privatna podjela rada očituje se u formiranju različitih neovisnih grana unutar industrije, Poljoprivreda i druge grane materijalne proizvodnje;
• 3. Jedinstvena podjela rada nalazi svoj izraz u podjeli rada izravno u poduzeću.

Svi oblici društvene podjele rada međusobno su povezani.

Industriju čine mnoge industrije i industrije, međusobno povezane. Glavne značajke koje razlikuju jednu industriju od druge su: ekonomska svrha proizvedenih proizvoda, priroda potrošenih materijala, tehnička baza proizvodnje i tehnološki proces, stručni sastav osoblja. Odvojene industrije razlikuju se po istim osnovama.

Industrija je skupina kvalitativno homogenih gospodarskih jedinica (poduzeća, organizacije, ustanove), koje karakteriziraju posebni uvjeti proizvodnje u sustavu društvene podjele rada, homogeni proizvodi i koji obavljaju zajedničku (društvenu) funkciju u nacionalnom gospodarstvu.

Proizvodnja materijala uključuje:

Industrija;

Poljoprivreda i šumarstvo;

Prijevoz tereta;

Komunikacija (posluživanje materijalne proizvodnje);

Građevinarstvo;

Trgovina;

Ugostiteljstvo;

Informacijske i računalne usluge itd.

Neproizvodno područje uključuje:

Stanovanje i režije;

Prijevoz putnika;

Komunikacije (služe neproizvodnim organizacijama i stanovništvu);

Zdravstvena zaštita;

Tjelesna kultura i socijalna sigurnost;

Javno obrazovanje;

Kultura i umjetnost;

Znanost i znanstvene usluge;

Zajmovi i osiguranje;

Djelatnost aparata upravnih tijela.

Inženjerska industrija dio je inženjerskog kompleksa. Kompleks strojogradnje uključuje 12 velikih industrija i oko 100 socijaliziranih industrija, podsektora i industrija. Kompleks strojogradnje povezan je sa svim industrijama, budući da se proizvodi ovog kompleksa koriste u njima kao proizvodna sredstva.

2. Klasifikacija inženjerskih industrija, podjela na skupine

Složene industrije uključuju:

Teški, energetski i transportni inženjering;

Kemijsko i naftno inženjerstvo;

Industrija alatnih strojeva i alata;

Instrumentacija;

Automobilska industrija;

Transport i poljoprivredni inženjering;

Izgradnja cesta i komunalno inženjerstvo;

Strojarstvo za svjetlo i Industrija hrane i kućanski aparati;

Zrakoplovna industrija;

Brodograđevna industrija;

Industrija komunikacija.

Ovisno o tome na koje su tržište orijentirani proizvodi koje proizvode poduzeća strojarskog kompleksa, mogu se grupirati u sljedeće skupine:

• 1. Skupina industrija investicijskog inženjeringa (teška, energetska, prometna, kemijska, naftna, cestogradnja), čiji razvoj? određena je investicijskom aktivnošću kompleksa goriva i energije, građevinskih i prometnih kompleksa;
• 2. Skupina poduzeća traktorskog i poljoprivrednog inženjeringa, strojarstva za prerađivačke grane agroindustrijskog kompleksa i poduzeća lake industrije koja ovise o solventnosti poljoprivrednih proizvođača i prerađivača poljoprivrednih proizvoda, a djelomično i o zahtjevima populacija;
• 3. Elektrotehnika, izrada instrumenata. Proizvodnja alatnih strojeva skupina je visokotehnoloških industrija, takozvanih komponenti, koje se razvijaju u skladu s potrebama svih drugih industrija;
• 4. Automobilska industrija čiji je proizvod usmjeren na potražnju krajnjih potrošača (proizvodnja osobnih automobila), kao i potrebe poduzeća, tvrtki i izvršnih vlasti (proizvodnja kamiona i autobusa).

Grane strojarstva također se mogu grupirati prema teritorijalnoj pripadnosti prodajnih tržišta:

• 1. Industrije zamjene uvoza. Ova skupina uključuje takve skupine kao što su automobilska industrija, traktorsko i poljoprivredno inženjerstvo, transportno inženjerstvo, cestograditeljstvo. Razvoj industrije u ovoj skupini određen je infrastrukturnim čimbenikom gospodarstva i potražnjom za njihovim proizvodima na domaćem tržištu;
• 2. Grane izvozne orijentacije. Ova skupina uključuje elektroenergetiku, elektrotehniku, izradu instrumenata za proizvodnju različitih elemenata. automatizirani sustavi upravljanje (uključujući višenamjenske industrijske komplekse zasnovane na mikroprocesorskom upravljanju), industriju alatnih strojeva za proizvodnju strojeva i preša za teške metale, kao i zrakoplovstvo i brodogradnju. Imaju znanstveni i tehnički potencijal koji im omogućuje ili proizvodnju konkurentnih proizvoda ili njihovo stvaranje u relativno kratkom vremenu.

Uvjetne skupine inženjerskih industrija na različitim osnovama koriste se za razvoj smjerova za poboljšanje sektorske strukture strojarstva u skladu sa postavljenim ciljevima i na temelju analize prethodno grupiranih industrija.