Razvoj nove strategije za upravljanje osobljem. Razvoj strategije upravljanja osobljem organizacije na primjeru V-Laser LLC. Određivanje plaća i naknada: Osmišljavanje strukture plaća i beneficija za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje

Sigurnost je u brojkama ...

Čak i mudrom vođi treba snažan, visoko kvalificiran i kohezivan tim kako bi se suočio s predstojećim izazovima.

Bilo koje poduzeće provodi svoje aktivnosti u bilo koju svrhu, na primjer, može se stvoriti komercijalno rudarsko poduzeće za razvoj ležišta minerala, neprofitna organizacija - za postizanje javnih dobara, državna institucija - za pružanje različitih usluga stanovništvu.

No, da bi aktivnosti organizacije bile učinkovite, nije dovoljno samo zaposliti zaposlenike, potrebno je redovito se uključivati ​​u usavršavanje osoblja, organizirati aktivnosti zaposlenika tako da sveukupno bude što učinkovitije. S tim u vezi potrebno je dati važnost strategiji upravljanja osobljem.

HR strategija i strateški ciljevi upravljanja

Strategija upravljanja osobljem alat je upravljanja koji ima za cilj identificirati glavne razvojne blokove za provedbu strateških ciljeva organizacije, uzimajući u obzir buduće promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Razmotrite glavne ciljeve strateškog upravljanja osobljem:

1. Osiguravanje zamjenjivosti osoblja, formiranje kadrovske rezerve.
2. Utvrđivanje plaća koje mogu zadržati i motivirati osoblje za učinkovit rad.
3. Razvoj potrebnih vještina i kompetencija zaposlenika.
4. Razvoj učinkovitih komunikacijskih alata između strukturnih jedinica.
5. Osiguranje korporativne kulture.
6. Određivanje metoda za identificiranje i reguliranje "psihološkog vremena" u organizaciji.

Vrste HR strategije

• Inovacijska strategija. Ova vrsta strategije tipična je za one tvrtke koje imaju za cilj pružanje novih usluga ili proizvodnju inovativne robe. Stoga su glavni ciljevi strategije: zapošljavanje mladih, ambicioznih stručnjaka sposobnih za stvaranje novih ideja i njihovu provedbu; poticaji za zaposlenike; razvoj profesionalnih vještina stručnjaka.
• Strategija rasta. Ova je strategija usmjerena na profesionalne zaposlenike koji su spremni raditi za rezultat.
• Strategija profita. Tvrtka sa strategijom profita trebala bi veliku pozornost posvetiti kontroli rada osoblja i održavati disciplinu.
• Strategija eliminacije. Tvrtke biraju strategiju likvidacije kada profit naglo padne, a troškovi rastu. U tom slučaju uprava donosi odluku o reorganizaciji tvrtke: smanjenje osoblja, smanjenje radnog vremena itd.

Glavne komponente strategije upravljanja

Pri korištenju strateškog upravljanja potrebno je uzeti u obzir opće strukturne komponente upravljanja poduzećem.

Faze razvoja strategije upravljanja osobljem

Faza 1 Analiza

Da biste razumjeli što bi trebalo biti uključeno u strategiju, morate odgovoriti na 5 pitanja:

• Koje su slabosti organizacije u smislu upravljanja osobljem? Da biste odgovorili na pitanje, možete primijeniti SWOT analizu (alat za analizu strateških čimbenika, identificiranje prijetnji i prilika u vanjskom okruženju, određivanje snaga i slabosti organizacije).
• Što je cilj rješavanja identificiranih problema?
• Rješenje koji će zadaci pridonijeti postizanju cilja?
• Što osoblje očekuje od nas?
• Koje korake je potrebno poduzeti kako bi se zaposlenicima omogućilo uspješno izvršavanje novih zadataka organizacije?

Nakon što ste odgovorili ili primili odgovore na postavljena pitanja, već imate jasnu sliku "s čime i s čime" morate raditi.

2. Pozornica Planiranje

Svaki strateški cilj trebao bi biti povezan s određenim strateškim ciljem (za jedan strateški cilj može postojati nekoliko strateških ciljeva). Kako bi se utvrdilo koje mjere je potrebno poduzeti za postizanje cilja, utvrđuju se zahtjevi zainteresiranih strana. Za HR strategiju moramo uskladiti očekivanja s očekivanjima zaposlenika tvrtke.

Faza 3 Mjerljivost

No, kako znate da je neka aktivnost pravilno izvedena? Da biste to učinili, za svaki događaj postavlja se KPI (ciljna vrijednost), na temelju razumijevanja strategije i željenih rezultata.

Primjer HR strategije

Prije nego što ponudite spremno primjer, razmotrite koja se područja mogu uključiti u strategiju upravljanja osobljem:

• Prilagodba osoblja, usmjeravanje u karijeri, sustavi napredovanja u karijeri;
• Razvoj osobnih i profesionalnih vještina osoblja redovitom obukom, razvojem matrice kompetencija itd .;
• Stvaranje alata za materijalnu i moralnu motivaciju osoblja;
• Poboljšanje izvora informacija u kontekstu upravljanja osobljem.

Za bolje usvajanje informacija nudimo pravi primjer strategije upravljanja osobljem (naziv organizacije je skriven zbog ograničenja u korištenju informacija).

Strategija upravljanja osobljem prioritetan je, dobro definiran smjer djelovanja koji je razvilo rukovodstvo organizacije, neophodan za postizanje dugoročnih ciljeva za stvaranje visoko profesionalnog, odgovornog i kohezivnog tima, uzimajući u obzir strateške ciljeve organizacije i njene resurse sposobnosti.

Strategija nam omogućuje povezivanje brojnih aspekata upravljanja osobljem kako bismo optimizirali njihov utjecaj na zaposlenike, prvenstveno na njihovu radnu motivaciju i kvalifikacije.

Glavni obilježja HR strategije su:

Njegova dugoročna priroda, koja se objašnjava fokusom na razvoj i promjenu psiholoških stavova, motivacije, strukture osoblja, cjelokupnog sustava upravljanja osobljem ili njegovih pojedinačnih elemenata, te takve promjene u pravilu traju dugo;

Povezanost sa strategijom organizacije u cjelini, uzimajući u obzir brojne čimbenike vanjskog i unutarnjeg okruženja, budući da njihova promjena podrazumijeva promjenu ili prilagodbu strategije organizacije i zahtijeva pravovremene promjene u strukturi i broju osoblja, njihovim vještinama i kvalifikacije, stil i metode upravljanja.

Većina viših rukovodilaca tvrdi da je strategija upravljanja ljudskim resursima dio cjelokupne strategije organizacije. Međutim, u praksi postoje različite mogućnosti njihove interakcije.

1. Najčešći je koncept strategije upravljanje osobljem kao ovisna izvedenica strategije organizacije u cjelini. U takvoj se situaciji službe za upravljanje ženskim osobljem moraju prilagoditi; postupke čelnika organizacije, poštujući interese opće strategije.

2. Opća strategija organizacije i HR strategija razvijaju se i razvijaju u cjelini, što znači uključivanje HR stručnjaka u rješavanje strateških zadataka na korporativnoj razini. To je olakšano njihovom visokom sposobnošću, a time i sposobnošću samostalnog rješavanja zadataka koji se odnose na osoblje, sa stajališta razvojnih izgleda cijele organizacije.

Strategija odnosa organizacija i izbor strategije upravljanja osobljem mogu se prikazati u nastavku primjer.

Strategija organizacije, proizvodnju proizvoda na određenom tržištu robe i nastojanje da poveća svoj udio na ovom tržištu, sastoji se u smanjenju troškova proizvodnje, a posljedično i u smanjenju cijena proizvoda. Istodobno, na području upravljanja osobljem postoji nekoliko mogućnosti za postizanje moguće uštede. Jedan od njih - provođenje temeljite analize mogućih smjerova sprema izbore, na primjer, ovaj: racionalizacija radnog procesa, identificiranje i smanjenje nepotrebnih, nepotrebnih, ponavljajućih radnih operacija. Ovo će biti HR strategija. Štoviše, provedba ove strategije može se provesti i na nekoliko načina.

Jedna strana, analizu i identifikaciju nepotrebnih operacija mogu provesti stručnjaci iz područja organizacije i ekonomije rada, koji rade u poduzeću ili ih privlače izvana, a s druge strane, što je danas poželjno, takvu analizu mogu provesti sami zainteresirani radnici, udruženi u projektne timove ili krugove kvalitete i koji su u biti stručnjaci za pitanja prisutna na vlastitim radnim mjestima. Rješenje takvih specifičnih strateških zadataka trebalo bi se odraziti u strateškom planu.

HR strategija kao funkcionalna strategija može se razviti na dvije razine:

Za organizaciju u cjelini, u skladu sa svojom općom strategijom - kao funkcionalna strategija na korporativnoj, korporativnoj razini;

Za određene sfere djelatnosti (poslovanja) diverzificirane, diverzificirane tvrtke - kao funkcionalnu; strategija svakog poslovnog područja, koja odgovara ciljevima ovog područja (na primjer, ako se velika električna tvrtka! bavi proizvodnjom avionskih motora, vojne elektronike, električne opreme, plastike, rasvjetnih tijela, tada je strategija upravljanja osobljem razvijene za svako područje proizvodnje, budući da imaju razlike u strukturi osoblja, zahtjevima za kvalifikaciju i stručno osposobljavanje, nastavnim metodama i drugim pitanjima).

U kontekstu strateškog upravljanja dolazi do kvalitativnih promjena u području rada s osobljem. Sastoje se u činjenici da u okvirima tradicionalnih pravaca kadrovskog rada strateški aspekti postaju sve važniji. U kombinaciji sa strateškim tehnologijama, takva specifična područja rada s osobljem, kao što su planiranje potreba za osobljem, odabir, procjena poslovanja, obuka i druga, djeluju kao komponente strategije upravljanja osobljem, stječu novu kvalitetu i jedinstveni ciljani fokus, u skladu s ciljevima i strateški ciljevi organizacije ...

Komponente strategije upravljanja osobljem su:

Uvjeti i sigurnost rada, sigurnost osoblja;

Oblici i metode uređenja radnih odnosa;

Metode rješavanja industrijskih i društvenih sukoba;

Uspostavljanje normi i načela etičkih odnosa u timu, razvoj kodeks ponašanja ;

Politika zapošljavanja u organizaciji, uključujući analizu tržišta rada, sustav zapošljavanja i korištenja osoblja, uspostavljanje radnog vremena i odmora;

Profesionalno usmjeravanje i prilagodba osoblja;

Mjere za izgradnju ljudskih resursa i njihovo bolje korištenje;

Poboljšanje metoda predviđanja i planiranja potreba za kadrom na temelju proučavanja novih zahtjeva za radnike i radna mjesta;

Razvoj novih stručnih i kvalifikacijskih zahtjeva za osoblje na temelju sustavne analize i osmišljavanja rada na različitim pozicijama i radnim mjestima;

Nove metode i oblici odabira, poslovne procjene i certificiranja osoblja;

Riža. 4.6. Dijagram organizacijske strukture sustava strateškog upravljanja osobljem na temelju službe za upravljanje osobljem organizacije

Razrada koncepta razvoja osoblja, uključujući nove oblike i metode osposobljavanja, planiranje poslovne karijere, profesionalno i promicanje usluga, formiranje kadrovske rezerve kako bi se te aktivnosti unaprijedile u odnosu na vrijeme nastanka potreba za njima;

Poboljšanje mehanizma upravljanja radnom motivacijom osoblja;

Razvoj novih sustava i oblika nagrađivanja, materijalnih i nematerijalnih poticaja za zaposlenike;

Mjere za poboljšanje rješavanja pravnih pitanja radnih odnosa i gospodarske djelatnosti;

Razvoj novih i korištenje postojećih mjera društvenog razvoja organizacije;

Poboljšanje informacijske potpore u kadrovskom radu u okviru odabrane strategije;

Mjere za poboljšanje cjelokupnog sustava upravljanja osobljem ili njegovih pojedinačnih podsustava i elemenata (organizacijska struktura, funkcije, proces upravljanja itd.) Itd.

Od slučaja do slučaja strategija upravljanja osobljem možda neće obuhvatiti sve, već samo pojedine komponente, a skup tih komponenti bit će različit ovisno o ciljevima i strategijama organizacije, ciljevima i strategijama upravljanja osobljem.

Primjer. Industrijsko poduzeće razvilo je sljedeće kadrovske stratege: zaposliti kvalificirane inženjere na dugoročno i povjeriti im I&R... Za to nije dovoljno poduzeti odgovarajuće mjere samo za privlačenje osoblja i traženje potrebnih stručnjaka određene skupine stručnih kvalifikacija na vanjskom tržištu rada. Važno je tim stručnjacima dati niz zadataka koji odgovaraju njihovoj potencijalnoj razini i zahtijevaju neovisan pristup njihovom rješavanju; pružaju priliku inženjerima da zadrže svoju kvalifikaciju: prisustvuju seminarima, sastancima, imaju na raspolaganju stručnu literaturu, stječu dodatno iskustvo rotacijom u poduzeću. Ništa manje nije važan sustav poticaja koji bi trebao biti toliko privlačan da stručnjaci prvom prilikom ne odlaze u drugo poduzeće.

Iz ovog primjera jasno je da je za provedbu strategije upravljanja osobljem potrebno kombinirati različite komponente (to je odabir i privlačenje osoblja, raspodjela zadataka i posla, mjere za razvoj i poticanje); stvoriti jedinstvenu kombinaciju HR alata koji odgovaraju određenoj strategiji. Ako jedan od ovih alata (na primjer, sustav zapošljavanja ili sustav nagrađivanja) ne uspije, provedba strategije u cjelini može biti ugrožena.

Primjer. Ako je strategija upravljanja osobljem organizacije povećanje kvalifikacijskog potencijala u timu, t.j. stupanj ovladanosti zanimanjima i usklađenost sa zahtjevima radnih mjesta i poslova, tada njezina provedba zahtijeva interakciju sljedećih sastavnica politike zapošljavanja u organizaciji: zapošljavanje zaposlenika, uzimajući u obzir njihov kvalifikacijski potencijal; nuđenje oblika radnih odnosa namijenjenih dugoročnom zapošljavanju za dugoročno korištenje postojećih i budućih kvalifikacija; administrativno upravljanje osobljem: uključivanje zaposlenika u identificiranje i rješavanje nastalih problema; redoviti razvojni razgovori sa zaposlenicima radi postizanja povratnih informacija; organizacija rada: redovita promjena zadataka radi stjecanja šireg raspona vještina; raspodjela među zaposlenicima aktivnosti koje zahtijevaju stalno poboljšanje njihovih kvalifikacija; obuka i razvoj osoblja: sustavno uključivanje zaposlenika u aktivnosti osposobljavanja i stručnog usavršavanja u različitim fazama njihove karijere; poticaj: nagrada za uspješno usavršavanje i profesionalni razvoj.

Još jedan primjer. Tvrtka je usvojila poslovnu strategiju usmjerenu na niske cijene i veliku količinu proizvodnje kako bi smanjila troškove proizvodnje. Odabrana je strategija u području rada i osoblja za povećanje produktivnosti rada za 10%. Komponente strategije su (zapošljavanje: zapošljavanje ima za cilj poboljšati kvalitetu testiranja kandidata kako bi se identificirali najmotiviraniji i kvalificiraniji među njima); Informacijska podrška(treba poboljšati sustav razmjene informacija između zaposlenika poduzeća kako bi se povećala produktivnost njihovog rada); motivacija osoblja(pri utvrđivanju naknada i bonusa uzeti u obzir intenzitet rada i konačne rezultate aktivnosti svakog zaposlenika).

Već istaknuto da strategija upravljanja osobljem može biti podređena strategiji organizacije u cjelini i kombinirana s njom, predstavljajući jednu cjelinu. No u oba slučaja, strategija upravljanja ljudskim resursima vodi se određenom vrstom korporativne ili poslovne strategije (poslovna strategija). Odnos strategije organizacije i strategije upravljanja osobljem (s njezinim komponentama) prikazan je u tablici. 4.4.

Tablica 4.4

Odnos između organizacijske strategije i strategije upravljanja osobljem

Nastavak tablice. 4.4.

Sastavio: Ivancevič J., Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M., 1993.S. 33.

Proces razvoja i provedbe strategije je kontinuiran, što se ogleda u uskoj vezi između rješenja strateških zadataka kako dugoročno tako i srednjoročno i kratkoročno, t.j. njihova rješenja u kontekstu strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja. Takva konkretizacija strategije upravljanja osobljem i njezino dovođenje do strateških ciljeva i pojedinačnih akcija utjelovljena je u strateški plan- dokument koji sadrži posebne zadatke i aktivnosti za provedbu strategije, rokove njihove provedbe i odgovorne izvršitelje za svaki zadatak, količinu potrebnih sredstava (financijska, materijalna, informacije itd.).

Zadaće nekih sastavnica strategije upravljanja osobljem u kontekstu strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja prikazane su u tablici. 4.5.

HR strategija trebao doprinijeti: jačanje sposobnosti organizacije (u području osoblja) da se odupre konkurentima na mjerodavnom tržištu, učinkovito iskoristi svoje snage u vanjskom okruženju; proširenje konkurentskih prednosti organizacije stvaranjem uvjeta za razvoj i učinkovito korištenje potencijala rada, formiranjem kvalificiranog, kompetentnog osoblja; potpuno otkrivanje sposobnosti osoblja za kreativan, inovativan razvoj, radi postizanja ciljeva organizacije i osobnih ciljeva zaposlenika.

Tablica 4.5

Zadaci glavnih sastavnica strategije upravljanja osobljem u kontekstu strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja

Razvoj strategije upravljanja osobljem temelji se na dubokom sustavnom analiza čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja, kao rezultat toga, u skladu sa svojom strategijom može se predstaviti holistički koncept razvoja osoblja i organizacije u cjelini. Vanjsko okruženje uključuje makro okruženje i neposredno okruženje organizacije, koje imaju usmjeren utjecaj i kontakte sa sustavom upravljanja osobljem. Čimbenici pomoću kojih se provodi analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja za izradu strategije upravljanja osobljem prikazani su u tablici. 4.6.

Kao rezultat analize vanjskog i unutarnjeg okruženja pomoću metode BUBATI(CBOT) identificira prednosti i slabosti organizacije u upravljanju ljudskim resursima, kao i mogućnosti koje ima i prijetnje koje treba izbjegavati.

Otkrivanje prednosti i mane odražava samopoštovanje organizacije i omogućuje joj da se usporedi s glavnim konkurentima na tržištu rada i, moguće, na tržištu prodaje. Ocjenjivanje se može provesti prema pojedinim pokazateljima i funkcijama upravljanja osobljem pomoću tzv. Konkurentskog profila (Tablica 4.7). Procjena pojedinih pokazatelja provodi se metodom usporedne analize, a upravljačke funkcije stručnom metodom.

Prednosti i slabosti organizacije u području osoblja, kao i prijetnje i prilike, odrediti uvjete za uspješno postojanje organizacije. Stoga je u okviru strateškog upravljanja osobljem, kada se analizira unutarnje okruženje, važno identificirati koje snage i slabosti imaju pojedina područja upravljanja osobljem i sustav upravljanja osobljem u cjelini.

Za rješavanje ovog problema u strateškom upravljanju koriste se poznate metode i tehnike kao što su SWOT metoda, matrice mogućnosti, prijetnje, sastavljanje profila okoliša itd.

Nakon sastavljanja posebnog popisa snaga i slabosti organizacije u smislu osoblja, kao i prijetnji i mogućnosti, stupanj uspostavljanja veza među njima. Kako bi se uspostavile te veze, izrađuje se i predlaže SWOT matrica Thompsona i Stricklanda(slika 4.7). S lijeve strane istaknuta su dva bloka: snage i slabosti, u koje se u skladu uklapaju sve strane upravljanja osobljem organizacije, identificirane tijekom prethodne analize. Pri vrhu matrice također su istaknuta dva bloka u kojima su zapisane mogućnosti i prijetnje u području upravljanja osobljem koje su važne za određenu organizaciju.

Na sjecištu ovih blokova formiraju se četiri polja:

Polje I - snage i prijetnje;

Polje II - Prednosti i mogućnosti;

Polje III - Slabosti i mogućnosti;

Polje IV - Slabosti i prijetnje.

Tablica 4.6

Vanjski i unutarnji čimbenici koji utječu na razvoj strategije upravljanja osobljem

Tablica 4.7

Usporedba konkurentskog profila (na temelju prednosti i slabosti) za strateško upravljanje osobljem

Zadatak stručnjaka za ljudske resurse je da pomoću ovih polja razmotri sve moguće kombinacije parova i istakne one koje treba uzeti u obzir pri izradi strategije upravljanja ljudskim resursima.

Konkretno, za one parove koji su odabrani iz polja II, potrebno je razviti strategiju za korištenje prednosti upravljanja osobljem organizacije kako bi se iskoristile mogućnosti koje postoje u vanjskom okruženju. Za parove na terenu I, strategija bi trebala biti iskorištavanje ljudskih snaga organizacije za uklanjanje prijetnji iz okoline. Za one parove koji se nađu na polju III, kadrovsku strategiju treba strukturirati na način da se pokušaju prevladati slabosti u kadrovskom području zbog novih mogućnosti u vanjskom okruženju. A za parove u polju IV, strategija upravljanja ljudskim resursima trebala bi biti ona koja će omogućiti organizaciji da ukloni svoje slabosti u ljudskim resursima i pokuša spriječiti prijeteću prijetnju iz vanjskog okruženja.

Nastavak matrice

Riža. 4.7. Thompson-Stricklandova matrica koristi se za analizu snaga, slabosti, mogućnosti i prijetnji u području osoblja

Dakle, ako se osoblje organizacije odlikuje visokom razinom kvalifikacija i prisutnošću inovativnog potencijala, a istodobno na ljestvici okruga, grada, sustav socijalne sigurnosti se pogoršava (polje I), upravljanje osobljem Strategija bi trebala biti usmjerena na pronalaženje dodatnih financijskih i drugih izvora i poduzimanje mjera za očuvanje i razvoj društvene infrastrukture ove organizacije, jačanje i proširenje vrsta socijalne pomoći i potpore njezinih zaposlenika kako bi se zadržao njihov broj i potencijal, kako bi se izbjegli odljev stručnjaka u druge okruge i regije.

Ili, na primjer, ako organizacija ne financira u dovoljnoj mjeri aktivnosti u području upravljanja osobljem usmjerene na razvoj, obuku svojih zaposlenika, ali organizacija ima povoljno mjesto, a posljedično i mogućnost privlačenja većeg broja kandidata za upražnjena radna mjesta i, sukladno tome, odabir najboljih od njih (polje III), zatim bi prilikom razvoja strategije upravljanja osobljem čelnici organizacije trebali osigurati dodatnu dodjelu sredstava, osobito za obuku i druge mjere za razvoj osoblja u kako bi privukli i zadržali u organizaciji najkvalificiranije zaposlenike među kandidatima za upražnjena radna mjesta.

Karakteristike snaga, slabosti, mogućnosti i prijetnji u području osoblja bit će individualne za svaku organizaciju, ovisno o specifičnoj situaciji u kojoj se nalazi. Stoga je pri odabiru strategije upravljanja osobljem potrebno uzeti u obzir sve moguće uparene kombinacije pomoću matrice BUBATI te istaknuti one koje će biti najpovoljnije i koje se moraju uzeti u obzir pri izradi strategije.

Tako, strategija upravljanja osobljem može obuhvatiti različite aspekte upravljanja osobljem organizacije: poboljšanje strukture osoblja (prema dobi, kategoriji, zanimanju, kvalifikacijama itd.); optimizacija broja osoblja, uzimajući u obzir njegovu dinamiku; poboljšanje učinkovitosti troškova osoblja, uključujući plaće, naknade, troškove obuke i druge novčane troškove; razvoj osoblja (prilagodba - osposobljavanje, napredovanje u karijeri); mjere socijalne zaštite, jamstva, socijalne sigurnosti (mirovinsko, zdravstveno, socijalno osiguranje, socijalna naknada, socijalna, kulturna i socijalna skrb itd.); razvoj organizacijske kulture (norme, tradicije, pravila ponašanja u timu itd.); poboljšanje sustava upravljanja osobljem organizacije (sastav i sadržaj funkcija, organizacijska struktura, osoblje, informacijska podrška itd.) itd.

Prilikom izrade strategije upravljanja osobljem treba uzeti u obzir postignutu, prevladavajuću razinu u svim navedenim područjima te uzeti u obzir analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije i čimbenike koji utječu na njihovu promjenu, kao i uzeti u obzir strategija organizacije u cjelini, treba odrediti razinu, čije će postizanje omogućiti provedbu strategije organizacije.

Istodobno, zadatak razvoja neophodna strategija upravljanja ljudskim resursima može biti toliko komplicirana zbog nedostatka financijskih, materijalnih, intelektualnih resursa, razine profesionalnosti menadžera i stručnjaka, da će postati potrebno postaviti prioritete za odabir pravih smjerova i sastavnica strategije ljudskih resursa. Stoga kriteriji za odabir strategije mogu biti iznos sredstava dodijeljenih za njezinu provedbu, vremenska ograničenja, dostupnost dovoljne stručne i kvalifikacijske razine osoblja i neki drugi. Općenito, izbor strategije temelji se na prednostima i razvoju aktivnosti koje jačaju sposobnosti organizacije u konkurentnom okruženju kroz prednosti u području osoblja.

Učinkovitost funkcioniranja integriranog sustava upravljanja osobljem poduzeća legitimno se smatra dijelom učinkovitog poslovanja poduzeća u cjelini.

Glavne faze formiranja i razvoja ljudskih resursa tvrtke shematski su prikazane na slici 1.

Slika 1 - Faze formiranja i razvoja ljudskih resursa

poduzeća

U uvjetima tržišnih odnosa, neizostavan uvjet za uspješan rad svakog poduzeća je odabir i korištenje strategije upravljanja vlastitim osobljem. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir specifično tržište za prodaju robe (usluga), specijalizaciju poduzeća, njegov potencijal, vrstu zaposlenja, razvoj i implementaciju novih tehnologija i niz drugih čimbenika .

Izraz "strategija" doslovno preveden s grčkog (strategos) znači umjetnost općeg.

Općenito, strategija je program djelovanja usmjeren prema budućnosti kako bi se osigurao opstanak i razvoj. Izražava se u potrazi za najučinkovitijim opcijama za puštanje u rad resursa (kapitala, rada) u skladu s glavnim ciljevima organizacije i uzimajući u obzir stanje na tržištu kako sada tako i očekivano u budućnosti.

Cilj strategije je postići dugoročne konkurentske prednosti koje omogućuju organizaciji ostvarivanje održive dobiti i osiguravanje profitabilnosti. U suvremenim uvjetima globalne konkurencije i ubrzanja znanstvenog i tehnološkog napretka, organizacije su pod stalnim pritiskom konkurenata, što ih tjera na poboljšanje proizvoda ili usluga, proširenje asortimana, optimizaciju procesa proizvodnje i upravljanja. Stoga su suvremena poduzeća u stanju stalnih promjena čija brzina implementacije ovisi o uspjehu tvrtke.

Ključ za ovladavanje inovativnim upravljanjem leži u učinkovitom korištenju raspoloživih ljudskih resursa, a to se može postići samo ako je upravljanje osobljem dio ukupne razvojne strategije organizacije.

Analiza književnih izvora i praktičnih aktivnosti omogućila je razlikovanje tri pristupa klasifikaciji strategija upravljanja kadrovima u poduzeću, koji se odnose na:

Razvoj poduzeća i njegova opća strategija;

Filozofija upravljanja i kadrovska politika;

Odvojeni elementi (misija poduzeća, vrsta radne snage, upravljačke funkcije itd.).

Prema prvom pristupu, najčešća je klasifikacija strategija upravljanja osobljem ovisno o vrsti opće strategije poduzeća. Unutar ovog pristupa, strategija upravljanja ljudskim resursima fokusira se na određenu vrstu korporativne ili cjelokupne strategije organizacije.

Međutim, različiti znanstvenici koriste različite klasifikacijske značajke općih strategija, unaprijed određuju odabir različitih vrsta strategija upravljanja osobljem.

Dakle, J. Ivancevič i A.A. Lobanov razlikuje sljedećih pet vrsta organizacijskih strategija: poduzetničku, strategiju dinamičkog rasta, strategiju profitabilnosti, likvidaciju i cikličku strategiju.

1) strategija poduzetništva - odabiru je organizacije koje nastoje razviti nova područja djelovanja. U takvim organizacijama dolazi do intenzivne zamjene postojećeg osoblja novim, obično mladim, radnicima - inovatorima. Sustav radne motivacije oštro individualizira i usmjeren je prema razvoju individualnih sposobnosti pojedinca;

2) strategija dinamičnog rasta - njezina je osnova izmjena ciljeva aktivnosti organizacije, balansiranje između promjena i stabilnosti. Kombinira očuvanje i razvoj postojećeg ljudskog potencijala s odabirom visokokvalificiranih djelatnika za ključna radna mjesta koja osiguravaju modernizaciju organizacije. Sustav nagrađivanja temelji se na kombinaciji individualnih i grupnih poticaja.

3) profitna strategija - koriste je stabilne organizacije koje imaju dobro razvijen mehanizam djelovanja, kvalificirano osoblje s potencijalnim mogućnostima razvoja. Nisu primijetili značajnije kadrovske promjene, samo su oni stručnjaci uključeni u čiju kompetenciju postoji potreba. Poticaji za zaposlenike stabilni su i uravnoteženi unutar skupina stručnih kvalifikacija;

4) strategija likvidacije - koriste je organizacije koje balansiraju na rubu bankrota. Njegovi su znakovi intenzivno smanjenje broja zaposlenika, različiti načini za smanjenje troškova osoblja (prijelaz na skraćeno radno vrijeme, kraći radni dan, neplaćeni dopust, unutarnje kretanje zaposlenika itd.). Zapošljavanje novih zaposlenika ne provodi se, a poticaji se provode u granicama službenih plaća;

5) strategija promjene smjera - ova strategija je učinkovita kada se stabilna radna organizacija počne boriti za povećanje profitabilnosti, razvoj novog ili proširenje postojećeg tržišta. To je povezano s otvaranjem novih radnih mjesta, intenzivnim unutarnjim kretanjem radnika i zapošljavanjem kvalificiranih stručnjaka izvana, opipljivim promjenama u sustavu poticaja za radnike (najdramatičnije - u smjeru promjene tečaja). Njegova je upotreba opravdana kada je potrebno promjenom kursa da organizacija izađe iz kriznog stanja. U takvim uvjetima strategija upravljanja osobljem je konsolidacija osoblja, u određenim ograničenjima sustava poticaja, sve dok organizacija ne postigne stabilne rezultate.

Međutim, valja napomenuti da ova klasifikacija strategija upravljanja osobljem ne uzima u obzir u dovoljnoj mjeri uvjete i okruženje poduzeća na tržištu, njegove potencijale, konkurentske prednosti i ciljeve aktivnosti.

Općenito, prema prvom pristupu klasifikacije strategija upravljanja kadrovskim poduzećima, znanstvenici se pri identificiranju njihovih tipova temelje na općim pravcima razvoja poduzeća (korporativna strategija, marketinške strategije, faze razvoja (životni ciklus) itd.) . To ne uzima u obzir utjecaj kadrovske politike i stila vodstva na odgovarajuću vrstu strategije upravljanja osobljem poduzeća i mogućnosti za njezinu provedbu kroz niz funkcija upravljanja osobljem, kao ni motivacijske mjere u odnosu na osoblje.

Zagovornici drugog pristupa klasificiranju strategija upravljanja osobljem razlikuju njihove vrste u skladu s filozofijom upravljanja i vrste kadrovske politike poduzeća.

Prema filozofiji upravljanja, znanstvenici klasificiraju strategije upravljanja kadrovskim poduzećima u djelima u tri vrste:

1. Taylor's (odgovara tipu osobe "X", model D. McGregor);

2. integrirano (odgovara tipu osobe "Y")

3. japanski.

Prema Taylorovoj strategiji upravljanja osobljem, prednost se daje manje kvalificiranim, ali učinkovitim radnicima, izjednačenima s ulogom alata.

Integrirana strategija suprotna je Taylorovoj i uključuje privlačenje visokokvalificiranih radnika i razvoj osoblja.

Japanska strategija ljudskih resursa temelji se na sustavu cjeloživotnog zapošljavanja, obuke na radnom mjestu i sustavne rotacije osoblja.

Prilikom provedbe takvih strategija pozornost se usredotočuje na četiri njezine komponente (politika zapošljavanja i jamstva, organizacija rada i stručno usavršavanje radnika). Istodobno, motivacijska aktivnost ne pridaje se odgovarajućoj važnosti.

Općenito, prema drugom pristupu klasifikacije strategija upravljanja osobljem, nije utvrđena svrsishodnost korištenja strategije upravljanja osobljem u određenom trenutku razvoja poduzeća. Osim toga, ne uzima se u obzir utjecaj radne snage i njezinih karakteristika u procesu donošenja odluka, kao ni postojeći tip stila vodstva.

U trećem pristupu, klasifikacija strategija upravljanja osobljem temelji se na različitim elementima: misija poduzeća, vrsta radne snage, funkcije upravljanja itd.

Ovisno o misiji poduzeća, klasifikacija strategija upravljanja njegovim osobljem data je u radovima takvih znanstvenika kao što su

U I. Gerčikov, I.B. Gurkov, O. I. Zelenova, A.A. Mutovin. Identificiraju 6 vrsta strategija upravljanja osobljem koje odgovaraju glavnoj komponenti cjelokupne strategije organizacije - njezinoj misiji (profit, kupci, posao, zaposlenici, razvoj, teritorij). U ovom slučaju razlika u vrstama strategija upravljanja osobljem sastoji se uglavnom u percepciji i pozicioniranju zaposlenika kao resursa, aktivnog komunikatora, stručnjaka u ovom slučaju, osobe (partnera), izvora i sredstva razvoja.

Prema vrstama radnog kolektiva, ruski znanstvenik G.B. Kleiner. Ovaj je autor identificirao 6 vrsta kolektiva radnika, koji odgovaraju strategiji upravljanja osobljem. Ovom klasifikacijom razlika između vrsta strategija upravljanja osobljem leži u ulozi vođe (značajne ili beznačajne) i odnosu između članova tima (suparništvo, ravnodušnost, suradnja).

U okviru trećeg pristupa, osim gore navedenih klasifikacija strategija upravljanja osobljem, u znanstvenoj literaturi o strateškom upravljanju i upravljanju osobljem istraživači predlažu razlikovanje njihovih tipova prema vremenskom razdoblju (kratkoročno, srednjoročno, dugoročno -term), broj kriterija (jednokriterijski, višekriterijski), metode odlučivanja (intuitivni, na temelju razmatranja, na temelju racionalnog postupka), prema prirodi resursa (vanjski, unutarnji), prema prirodi strategije (stvarna, izražena) itd.

Općenito, prema trećem pristupu, klasifikacija strategija upravljanja osobljem usko je usmjerena. Istodobno se ne uzimaju u obzir glavni pravci razvoja poduzeća, njegov potencijal i proizvodni kapacitet, razina kvalifikacija osoblja itd.

Analiza razmatranih pristupa klasifikaciji strategija upravljanja kadrovima u poduzeću omogućuje nam donošenje sljedećih zaključaka:

Prvo, sve navedene klasifikacije strategija upravljanja osobljem postoje i koriste se odvojeno jedna od druge, odnosno postoji poremećaj njihovih značajki;

Drugo, nije uspostavljen odnos između određenih vrsta strategija upravljanja osobljem;

Treće, ne postoji njihov hijerarhijski prikaz, odnosno nisu istaknuti glavni i sporedni znakovi klasifikacije strategija.

upravljanje kadrovima u poduzeću.

U suvremenim uvjetima velike konkurencije, domaća poduzeća moraju biti kompetentna u svom području djelovanja, što će osigurati dovoljno visoku razinu njihove konkurentnosti. Osiguravanje dovoljne razine konkurentnosti u strateškoj perspektivi moguće je pod uvjetima ne toliko stalnog poboljšanja, potrage za nečim novim, korištenjem najnovijih tehnologija i metoda organiziranja proizvodnje i upravljanja, već osposobljavanjem osoblja s jedinstvenim znanjem i iskustvo u ovoj oblasti.

U procesu izrade strategije upravljanja osobljem za nadležnu organizaciju potrebno je uzeti u obzir njezine ključne kompetencije, tj. sposobnosti koje oblikuju različite značajke organizacije koje je teško replicirati i zadovoljavaju primarne potrebe kupaca te omogućuju ulazak na različita tržišta.

Pri izradi razvojne strategije nadležna se organizacija ne treba oslanjati samo na one kompetencije koje već ima, već i osigurati njihov daljnji razvoj ili ovladavanje novim kompetencijama. Budući da su nositelji ključnih kompetencija zaposlenici organizacije koji akumuliraju raznoliko (tehnološko, organizacijsko, komunikacijsko itd.) Iskustvo, onda bi pri razvoju strategije organizacija trebala biti usmjerena na razvoj ključnih kompetencija, što podrazumijeva, prije svega, sustav razvoja kadrova kao nositelj ključnih kompetencija.

Stoga možemo zaključiti da bi pri formiranju strateškog skupa kompetentne organizacije strategija upravljanja osobljem trebala odlučiti o odlučujućoj ulozi i biti integrirana u cjelokupnu strategiju i druge strategije poduzeća.

Metodologija razvoja i postupak za procjenu učinkovitosti strategije upravljanja osobljem

Problem razvoja metodološkog pristupa utvrđivanju pokazatelja za procjenu ljudskih resursa važan je za različite poslovne subjekte, uključujući i državne i općinske upravljačke strukture.

Predložena metoda za određivanje razine ljudskog potencijala po komponentama temelji se na potrebi da se uzme u obzir sljedeće:

1) utvrđivanje popisa sastavnica kadrovskog potencijala poduzeća;

2) obrazloženje za izbor uzorka i mogućnost modeliranja osoblja

potencijal koji bi bio što je moguće bliži potrebama poslovnog subjekta (idealni ljudski resursi) temeljen na teoriji poželjnosti;

3) orijentacija pri usporedbi komponenti ne na prosječnoj razini, već na

željeni;

4) osiguravanje analize komponenti koje imaju blagotvoran učinak na ljudske resurse i komponenti koje smanjuju njegovu razinu, kako bi se razvio skup mjera za uklanjanje njihovog negativnog utjecaja.

Vrednovanje odabrane strategije uglavnom se provodi u obliku analize ispravnosti i dostatnosti uzimajući u obzir glavne čimbenike koji određuju mogućnost provedbe strategije pri odabiru strategije. Postupak ocjenjivanja odabrane strategije u konačnici je podređen jednoj stvari: hoće li odabrana strategija dovesti do postizanja ciljeva tvrtke. I to je glavni kriterij za ocjenjivanje odabrane strategije. Ako je strategija u skladu s ciljevima tvrtke, njezina daljnja evaluacija provodi se u sljedećim područjima.

Usklađenost odabrane strategije sa stanjem i zahtjevima okoliša. Provjerava se u kojoj je mjeri strategija povezana sa zahtjevima glavnih subjekata okoliša, u kojoj su mjeri uzeti u obzir čimbenici tržišne dinamike i dinamika razvoja životnog ciklusa proizvoda, je li provedba strategija će dovesti do pojave novih konkurentskih prednosti itd.

Usklađenost odabrane strategije s potencijalom i sposobnostima tvrtke. U ovom se slučaju ocjenjuje kako je odabrana strategija povezana s drugim strategijama, odgovara li strategija sposobnostima osoblja, dopušta li postojeća struktura uspješnu provedbu strategije, provjerava li se program za provedbu strategije u vrijeme itd.

Prihvatljivost rizika svojstvenog strategiji. Procjena opravdanosti rizika provodi se u tri smjera:

Jesu li pretpostavke na kojima se temelji izbor strategije realne;

Do kojih negativnih posljedica po tvrtku može dovesti neuspjeh strategije;

Opravdava li mogući pozitivan rezultat rizik od gubitaka zbog neuspjeha u provedbi strategije?

Predložena metoda za određivanje razine kadrovskog potencijala poduzeća temelji se na sljedećim načelima:

Ljudske resurse karakterizira skup komponenti koje određuju njegovu prikladnost za uporabu u posebnim uvjetima;

Procjena ljudskih resursa na pokazateljima važnim za upravljanje;

Konkurentne prednosti ljudskih resursa trebale bi biti dugoročne, tj. biti usmjeren prema naprijed.

Predlaže se procjena razine kadrovskog potencijala poduzeća u sljedećim fazama:

1. Prva faza je proučavanje vanjskog okruženja, koje uključuje prikupljanje i analizu informacija, kao i procjenu mogućnosti i prijetnji.

2. Odabir popisa komponenti za procjenu razine ljudskih resursa.

Komponente za procjenu trebale bi odražavati ona svojstva ljudskog potencijala koja su s njim povezana sa strane menadžmenta i mogu se mjeriti.

Na temelju opće nomenklature sastavnica ljudskih resursa, svaki menadžer trebao bi formirati njihov popis posebno kako bi procijenio razinu ljudskih potencijala svog poslovnog subjekta, na temelju zahtjeva analize njegova upravljanja.

Kako bi riješili ovaj problem, provode anketno istraživanje menadžera poduzeća ili anketu stručnjaka koji su stručnjaci u ovom području.

Određivanje komponenti koje su prvenstveno od interesa za menadžment i određivanje razine ljudskog potencijala i mogućnosti postizanja ciljeva poduzeća prvi je korak u procjeni stupnja tog zadovoljstva i međusobnoj usporedbi ljudskih potencijala različitih poduzeća za svaku komponentu zasebno i zajedno.

3. U ovoj se fazi provodi analiza komponenti kadrovskog potencijala poduzeća kako bi se utvrdili trendovi u njihovoj promjeni te identificirale snage i slabosti.

Razvojem sveobuhvatne metodologije za analizu ljudskih potencijala otkrivena je potreba izgradnje sustava pokazatelja razvrstanih u odnosu na određena svojstva.

U procesu razvoja i testiranja metodologije za analizu ljudskih potencijala, pokazatelji koji ih karakteriziraju razvrstavaju se u primarne, sekundarne i integralne.

Primarni pokazatelji odnose se na sustav pokazatelja rada, karakteriziraju kvantitativne i kvalitativne komponente ljudskih resursa, utvrđuju se izračunom ili su normativni.

Sekundarni pokazatelji konstruiraju se zasebno za svaku od komponenti kvalitete ljudskih resursa kako bi se dobio grupni pokazatelj. Sekundarni pokazatelji temelj su za donošenje upravljačkih odluka i za sveobuhvatnu procjenu razine ljudskih resursa (određivanje integralnog pokazatelja). U daljnjim studijama ljudskih resursa sekundarni pokazatelji su od velike važnosti. Što su fleksibilniji i smisleniji, veća je vjerojatnost da će postići svoje ciljeve.

Integralni pokazatelj može uključivati ​​primarne, sekundarne i obje vrste pokazatelja i odnosi se na bilo koji skup zaposlenika, strukturnu jedinicu i cijelo poduzeće. U studiji je integralni pokazatelj vrijednost željene i stvarne razine ljudskih resursa

4. Određivanje razine kadrovskog potencijala poduzeća po komponentama: stručnoj i kvalifikacijskoj, radnoj, osobnoj, psihološkoj i fiziološkoj. Procjena razine kadrovskog potencijala po komponentama provodi se za sve pokazatelje koji karakteriziraju glavne komponente određene komponente.

5. Određivanje integralnog pokazatelja razine kadrovskog potencijala poduzeća, uzimajući u obzir njegove komponente.

Ovaj pokazatelj daje složenu (integralnu) karakteristiku razine ljudskog potencijala, koja uzima u obzir sve komponente.

Glavni kriteriji za ocjenjivanje upravljanja osobljem državnog tijela mogu biti sljedeći:

1) broj osoblja;

2) razinu kvalitete kvalifikacijskih zahtjeva (prema obrazovanju);

3) fluktuacija osoblja;

4) rotacija osoblja "centar-regija", "regija-centar";

5) osposobljavanje i razvoj osoblja;

6) stupanj korupcije;

7) zadovoljstvo državnih službenika radom u državnom tijelu;

8) stupanj razvijenosti sustava upravljanja osobljem u državnom tijelu.

Za svaki od navedenih kriterija određuju se pokazatelji u skladu s kojima se dodjeljuju bodovi. Ponderirane vrijednosti kriterija i pokazatelja prikazane su u Dodatku 2. Zadržimo se detaljnije na procjeni svakog kriterija predloženog u metodologiji.

Procjena prema kriteriju "popunjenost državnog tijela" određuje se prema sljedećim pokazateljima:

Udio radnih dana slobodnih radnih mjesta;

Udio radnih dana tijekom kojih radna mjesta nisu bila zaposlena zbog bolesti državnih službenika i iz drugih razloga.

Procjena se provodi na temelju analize analitičkih podataka koje su dostavila tijela središnje države. Ocjena uzima u obzir podatke izvješća o praćenju stanja osoblja o broju državnih službenika.

K1 = P1 + P2 (3)

K1 - procjena državnog tijela prema ovom kriteriju;

R1 je procjena prema pokazatelju "udio slobodnih radnih dana, nastao zbog dostupnosti slobodnih radnih mjesta, od ukupnog broja radnih dana";

P2 je procjena prema pokazatelju "udio radnih dana u kojima radna mjesta nisu bila zaposlena zbog bolesti državnih službenika i iz drugih razloga".

P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

a je broj radnih dana stvorenih zbog raspoloživosti slobodnih radnih mjesta;

Ukupan broj radnih dana određuje se prema sljedećoj formuli:

c - prosječno osoblje državnog tijela;

d je prosječan broj radnih dana u godini.

Prosječni broj osoblja određuje se kao prosječna vrijednost zbroja broja osoblja državnog tijela od prvog do zaključno s četvrtim tromjesečjem.

P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 5);

a - broj radnih dana tijekom kojih radna mjesta nisu bila zaposlena zbog bolesti državnih službenika i iz drugih razloga. Ovaj broj ne uključuje slučajeve kada je zaposlenica na godišnjem radnom dopustu, na porodiljskom dopustu u razdoblju utvrđenom Zakonom o radu Republike Kazahstan, na službenom putu;

b je ukupan broj ljudskih dana;

10 je pokazatelj ozbiljnosti procjene.

Ako je dobiveni rezultat vrijednost sa predznakom minus, državno tijelo za ovaj pokazatelj dobiva ocjenu 0.

Ocjenjivanje prema kriteriju "razina kvalitete kvalifikacijskih zahtjeva (prema obrazovanju)" određuje se sljedećim pokazateljima:

- "udio radnih mjesta s punim radnim vremenom za koje određene specijalnosti (po obrazovanju) nisu navedene u kvalifikacijskim zahtjevima";

- "udio radnih mjesta državnog tijela s punim radnim vremenom, za koje su uvjeti za obrazovanje promijenjeni u kvalifikacijskim uvjetima."

Izračun se vrši prema sljedećoj formuli:

K2 = P1 + P2 (7)

K2 - procjena državnog tijela prema ovom kriteriju;

R1 - ocjenjivanje prema pokazatelju "udio radnih mjesta za koje specifične specijalnosti (po obrazovanju) nisu navedene u kvalifikacijskim zahtjevima, od ukupnog broja osoblja";

P2 je procjena prema pokazatelju "udio redovnih radnih mjesta državnog tijela, za koje su zahtjevi za obrazovanje promijenjeni u kvalifikacijskim zahtjevima, od ukupnog broja osoblja."

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 5);

a - broj radnih mjesta državnog tijela s punim radnim vremenom za koje u kvalifikacijskim zahtjevima nisu navedene posebne specijalnosti (po obrazovanju);

b je prosječan broj osoblja u državnom tijelu.

5 - pokazatelj ozbiljnosti procjene;

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 5);

a - broj radnih mjesta državnog tijela s punim radnim vremenom za koje su uvjeti obrazovanja promijenjeni u kvalifikacijskim zahtjevima u izvještajnom razdoblju;

Procjena prema kriteriju "fluktuacija osoblja" određena je sljedećim pokazateljima:

- "razina fluktuacije upravljačkog osoblja";

- "razina fluktuacije neupravnog osoblja";

- "prosječni radni staž svih zaposlenika (u određenoj državnoj agenciji);

- "udio rukovoditelja otpuštenih nakon promjene prvog čelnika";

- "udio neispunjenih djelatnika otpušten nakon promjene prvog upravitelja."

Ocjena se izračunava prema sljedećoj formuli:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

K3 - procjena državnog tijela prema ovom kriteriju;

R1 - procjena prema pokazatelju "razina fluktuacije upravljačkog osoblja";

R2 - procjena prema pokazatelju "razina fluktuacije neupravljačkog osoblja";

R3 - procjena prema pokazatelju "prosječni radni staž svih zaposlenika (u određenoj državnoj agenciji);

R4 - procjena prema pokazatelju "udio rukovoditelja otpuštenih nakon promjene prvog rukovoditelja";

R5 - procjena prema pokazatelju "udio neispunjenih djelatnika otpušten nakon promjene prvog rukovoditelja".

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

a - broj državnih službenika iz rukovodstva državnog tijela, razriješen u izvještajnom razdoblju;

b - broj vodećih državnih pozicija;

5 - pokazatelj ozbiljnosti procjene.

Ako je dobiveni rezultat vrijednost sa predznakom minus, državno tijelo za ovaj pokazatelj dobiva ocjenu 0.

P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

k je koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 10);

a - broj državnih službenika iz reda neupravnog osoblja državnog tijela, otpuštenih u izvještajnom razdoblju;

b - broj ne izvršnih državnih funkcija;

4 - pokazatelj ozbiljnosti procjene.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 5);

a je prosječni radni staž državnih službenika u državnoj agenciji;

10 - vrijednost praga.

P4 = a, a = b / c (14)

a - udio (omjer) državnih službenika iz rukovodstva državnog tijela, razriješen prije kraja izvještajnog razdoblja nakon promjene prvog čelnika;

b - broj državnih službenika iz vodstva državnog tijela, razriješen do kraja izvještajnog razdoblja nakon promjene prvog čelnika;

s - broj vodećih državnih pozicija.

Ako su vrijednosti:

Od 0 do 5%rezultat je (0) bodova.

Od 11 do 15%rezultat je (-4) bodova (oduzima se od ukupnog broja bodova za ovaj kriterij).

Više od 15%daje se bod (-6) bodova (oduzima se od ukupnog boda za ovaj kriterij).

P5 = a, a = b / c (15)

a - udio državnih službenika među neupravnim osobljem državnog tijela, otpušten prije kraja izvještajnog razdoblja nakon promjene prvog čelnika;

b - broj državnih službenika iz reda neupravnog osoblja državnog tijela, otpuštenih do kraja izvještajnog razdoblja nakon promjene prvog čelnika;

s - broj ne vodećih državnih pozicija.

Ako su vrijednosti:

Od 0 do 3%rezultat je (0) bodova.

Od 4 do 5%ocjena je (-1) bod (oduzima se od ukupne ocjene za ovaj kriterij).

Od 6 do 10%rezultat je (-2) bodova (oduzima se od ukupnih bodova za ovaj kriterij).

Od 11 do 15%ocjena je (-3) bodova (oduzima se od ukupne ocjene za ovaj kriterij).

Više od 15%, rezultat je (-4) bodova (oduzima se od ukupnih bodova za ovaj kriterij).

Ako je ukupna ocjena za ovaj kriterij vrijednost sa predznakom minus, državno tijelo dobiva ocjenu 0.

Prilikom izračunavanja procjene prometa, razriješeni državni službenici se ne uzimaju u obzir: u vezi s prelaskom u drugo državno tijelo prema sustavu rotacije "centar-regija", "regija-centar"; u vezi s odlaskom u mirovinu; u vezi s reorganizacijom vladine agencije ili smanjenjem osoblja; za zdravlje; u vezi s imenovanjem na političku dužnost.

Procjena prema kriteriju "rotacija osoblja" centar-regija ",

"regija-centar" određuje se pokazateljem "udio državnih službenika imenovanih prema redoslijedu premještanja iz središta u regiju, iz regije u centar, od broja osoblja."

Izračunato prema sljedećoj formuli:

K4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

K4 - procjena državnog tijela prema ovom kriteriju;

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 5);

a je broj državnih službenika premještenih prema sustavu rotacije "regija-centar", "centar-regija"; (tijelima središnje vlade iz lokalnih izvršnih tijela ili teritorijalnih pododjela tijela središnje vlade), "središte-regija" (od tijela središnje vlade do lokalnih izvršnih tijela ili teritorijalnih pododjela tijela središnje vlade);

b - prosječan broj osoblja državnog tijela;

3 - vrijednost praga.

Maksimalna ocjena za ovaj kriterij je 5 bodova.

Ocjenjivanje prema kriteriju "osposobljavanje i razvoj osoblja" određuje se sljedećim pokazateljima:

- "udio državnih službenika koji su završili tečajeve usavršavanja";

- "udio državnih službenika koji su završili tečajeve prekvalifikacije".

- "korespondencija subjekata programa naprednog usavršavanja ciljevima i zadacima strateškog razvojnog plana državnog tijela"

Izračuni se provode prema sljedećoj formuli:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

K5 - procjena državnog tijela prema ovom kriteriju;

R1 - ocjena prema pokazatelju "udio državnih službenika koji su završili tečajeve usavršavanja";

R2 - ocjena prema pokazatelju "udio državnih službenika koji su završili prekvalifikacije";

P3 je ocjena prema pokazatelju "korespondencija subjekata programa naprednog usavršavanja ciljevima i zadacima strateškog razvojnog plana državnog tijela".

P1 = k * (a / b) (18)

a je broj državnih službenika koji su završili tečajeve usavršavanja u izvještajnom razdoblju;

b - udio državnih službenika koji su prošli obuku na tečajevima osvježavanja u izvještajnom razdoblju.

P2 = k * (a / b) (19)

k je koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 6);

a je broj državnih službenika koji su završili tečajeve prekvalifikacije u izvještajnom razdoblju;

b - broj državnih službenika koji će se u izvještajnom razdoblju osposobiti za osvježavajuće tečajeve.

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je jednak 3);

a - broj državnih službenika koji su prošli obuku za osvježavanje znanja, čiji predmet odgovara ciljevima i zadacima strateških planova državnog tijela;

b je ukupan broj državnih službenika koji su završili obuku na tečajevima osvježavanja;

Maksimalna ocjena za ovaj kriterij je 15 bodova.

Procjena prema kriteriju "razina korupcije" određena je sljedećim pokazateljima:

- "udio državnih službenika osuđenih za koruptivno djelo";

- "udio državnih službenika doveden do administrativne odgovornosti za počinjenje koruptivnog djela";

- "udio državnih službenika doveden do disciplinske odgovornosti za počinjenje koruptivnog djela."

Ocjena se izračunava prema sljedećoj formuli:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

K6 - procjena državnog tijela prema ovom kriteriju;

R1 - procjena prema pokazatelju "udio državnih službenika osuđenih za korupcijska djela";

P2 je procjena prema pokazatelju "udio državnih službenika privedenih administrativnoj odgovornosti za počinjenje korupcijskog djela";

R3 - ocjena prema pokazatelju "udio državnih službenika doveden do stegovne odgovornosti za počinjenje korupcijskog djela".

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k je koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 6);

a je broj državnih službenika osuđenih za koruptivno djelo;

b - prosječan broj osoblja državnog tijela;

100 je pokazatelj ozbiljnosti procjene.

Ako je dobiveni rezultat vrijednost sa predznakom minus, državno tijelo za ovaj pokazatelj dobiva ocjenu 0.

P2 = k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 5);

a - broj državnih službenika koji su podvrgnuti administrativnoj odgovornosti za počinjenje koruptivnog djela;

b - prosječan broj osoblja državnog tijela;

80 je pokazatelj ozbiljnosti procjene.

Ako je dobiveni rezultat vrijednost sa predznakom minus, državno tijelo za ovaj pokazatelj dobiva ocjenu 0.

P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

k je koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 4);

a - broj državnih službenika koji su disciplinski odgovorni za počinjenje korupcijskog djela od stvarnog broja;

b je osoblje državnog tijela;

50 je pokazatelj ozbiljnosti procjene.

Ako je dobiveni rezultat vrijednost sa predznakom minus, državno tijelo za ovaj pokazatelj dobiva ocjenu 0.

Ocjena prema kriteriju "zadovoljstvo državnih službenika radom u državnom tijelu" određena je sljedećim pokazateljima:

- "udio državnih službenika nezadovoljnih mogućnostima karijere";

- "udio državnih službenika nezadovoljnih sustavom motivacije i nagrađivanja";

- "udio državnih službenika nezadovoljnih uvjetima rada".

Ocjena se utvrđuje na temelju rezultata razgovora s državnim službenicima izvršnih tijela. Ankete se provode u obliku anonimnih upitnika. Službe za ljudske potencijale osiguravaju sudjelovanje državnih službenika u istraživanju.

Ocjena se izračunava prema sljedećoj formuli:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

K7 - procjena državnog tijela prema ovom kriteriju;

R1 - ocjena prema pokazatelju "udio državnih službenika nezadovoljnih mogućnostima karijere";

R2 - ocjena prema pokazatelju "udio državnih službenika nezadovoljnih sustavom motivacije i nagrađivanja";

R3 - ocjena prema pokazatelju "udio državnih službenika nezadovoljnih uvjetima rada".

P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 5);

a je broj državnih službenika nezadovoljnih mogućnostima karijere u državnoj agenciji;

Ako je dobiveni rezultat vrijednost sa predznakom minus, državno tijelo za ovaj pokazatelj dobiva ocjenu 0.

P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 5);

a - broj državnih službenika nezadovoljnih sustavom motivacije i nagrađivanja u državnom tijelu;

b - broj državnih službenika koji su stvarno bili prisutni na poslu u danima istraživanja;

2 - pokazatelj ozbiljnosti procjene.

Ako je dobiveni rezultat vrijednost sa predznakom minus, državno tijelo za ovaj pokazatelj dobiva ocjenu 0.

P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 5);

a - broj državnih službenika nezadovoljnih radnim uvjetima u državnoj agenciji;

b - broj državnih službenika koji su stvarno bili prisutni na poslu u danima istraživanja;

2 - pokazatelj ozbiljnosti procjene.

Ako je dobiveni rezultat vrijednost sa predznakom minus, državno tijelo za ovaj pokazatelj dobiva ocjenu 0.

Procjena prema kriteriju "stupanj razvijenosti sustava

upravljanje osobljem "definirano je pokazateljem" uvođenje novih tehnologija za upravljanje osobljem ".

Procjena se provodi na temelju informacija i dokumenata koje su dostavila središnja državna i lokalna izvršna tijela. Mjere za uvođenje novih tehnologija za upravljanje osobljem uključuju različite sustave upravljanja usmjerene na povećanje učinkovitosti državnih službenika, uzimajući u obzir obujam i kvalitetu njihovog rada, stupanj odgovornosti i razinu profesionalnosti. Nove tehnologije trebale bi biti usmjerene na konačni rezultat i na mjerenje doprinosa u radu državnih službenika, utvrđivanje i razvoj profesionalnih potencijala državnih službenika, njihovu motivaciju i planiranje karijere.

Ocjena uzima u obzir podatke državnih tijela kojima su priloženi popratni dokumenti. Izračunato prema sljedećoj formuli:

K8 - procjena državnog tijela prema ovom kriteriju;

k - koeficijent za smanjenje dobivenih rezultata na težinsku vrijednost (za ovaj pokazatelj koeficijent je 5);

a - prisutnost / odsutnost mjera za uvođenje novih tehnologija za upravljanje osobljem.

Ako postoji događaj, dodjeljuje se 100% vrijednosti pokazatelja, u odsutnosti - 0%.

Konačna ocjena državnih tijela

za upravljanje osobljem utvrđuje se dodavanjem rezultata izračuna za sve kriterije:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

O - konačna ocjena središnjeg državnog i lokalnog izvršnog tijela za upravljanje osobljem.

Zaključak o rezultatima ocjenjivanja upravljanja osobljem mora sadržavati: naziv ocjenjivanog državnog tijela; tablicu ocjena za sve kriterije; analiza učinkovitosti djelovanja državnog tijela prema kriterijima; zaključci i preporuke.

Sljedeći korak trebao bi biti razvoj mehanizma koji omogućuje građanima da jasno vide i ocijene kvalitetu rada bilo kojeg službenika na temelju stvarnih slučajeva i dokumenata koji jasno ilustriraju format i prirodu komunikacije s građanima.

Zaključci o prvom poglavlju

Upravljanje osobljem, kao i cijela organizacija, neophodan je element života svake organizacije. Ruski stručnjaci nemaju konsenzus oko definicije upravljanja osobljem. Sustav upravljanja osobljem smatra se sustavom koji ima objekt i subjekt upravljanja, između kojih postoje organizacijski i upravljački odnosi, kao i upravljačke funkcije, koje se provode kroz sustav određenih metoda. Promjena, poboljšanje sustava upravljanja osobljem složen je proces koji zahtijeva uzimanje u obzir mnogih varijabli. Poželjno je sagledati promjenu samog sustava upravljanja osobljem s gledišta inovacija. Inovacijski proces zahtijeva podršku osoblja iz uprave i pružanje potpunih informacija o nadolazećim promjenama. Zadaća menadžera pri uvođenju inovacije je formiranje psihološke spremnosti osoblja, kao i načina osobnog uključivanja u provedbu inovacije.

Metode upravljanja osobljem načini su utjecaja na subjekta upravljanja na upravljanom objektu, vođu u timu na čijem je čelu. U području rada s osobljem koriste se različite klasifikacije takvih metoda prema prirodi utjecaja, prema atributu pripadnosti općoj upravljačkoj funkciji, prema atributu pripadnosti određenoj upravljačkoj funkciji.

HR strategija jedna je od glavnih konkurentskih prednosti svake tvrtke. Da biste mjerili njegovu učinkovitost, morate znati koje alate možete koristiti za to. Danas su najpopularniji benčmarking metoda, metoda procjene ulaganja u osoblje, metoda metričkih pokazatelja upravljanja osobljem - HR Metrics.

Metodologija za procjenu učinkovitosti središnjih državnih i lokalnih izvršnih tijela regija, grada od republičkog značaja, glavnog grada za upravljanje kadrovima

razvijen u svrhu ocjenjivanja rada središnjih državnih i lokalnih izvršnih tijela.

Izvori informacija za ocjenjivanje rukovodstva službenika državne službe su izvješća državnih tijela, statistički podaci, podaci dobiveni tijekom inspekcijskih nadzora državnih tijela. Preporučljivo je godišnje procjenjivati ​​upravljanje osobljem.

Preporučuje se ocjenjivanje upravljanja osobljem državnog tijela prema sljedećim kriterijima: broj osoblja; stupanj kvalitete kvalifikacijskih zahtjeva (po obrazovanju); fluktuacija osoblja; rotacija osoblja "centar-regija", "regija-centar"; obuka i razvoj osoblja; stupanj korupcije; zadovoljstvo državnih službenika radom u državnoj agenciji; stupanj razvijenosti sustava upravljanja osobljem u državnom tijelu. Za svaki kriterij određuju se pokazatelji u skladu s kojima se postavljaju odgovarajuće točke.

Ne zaboravite da bi najrealnija ocjena rada državnih službenika trebala biti ocjena građana, stoga je potreban mehanizam koji omogućuje ljudima da jasno vide i ocijene kvalitetu rada bilo kojeg službenika na temelju stvarnih djela i dokumenti.

Književnost

12. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Upravljanje ljudskim potencijalima 2. izd., Rev. i dodati. - M.: UNITI, 2010.- 560 str.

13. Batsenko LN Poboljšanje sustava procjene osoblja u poljoprivrednim poduzećima // Mladi znanstvenik. - 2013. - Broj 9. - S. 149-152.

14. Bregel E.Ya. Radna bilježnica o upravljanju. M., 2012.420s.

15. Velichko V. V. Strategija za učinkovito korištenje radnih resursa u poljoprivrednim poduzećima. - Ekonomika agroindustrijskog kompleksa, 2011. - Broj 5. - P.147-152.

16. Deineka A.V. Upravljanje osobljem; Daškov i K, 2010., 291 str.

17. Elagin Yu.A., Nikolaeva T.I. Tehnologija i komercijalna djelatnost Dio 1. Trgovina na malo: Udžbenik. Jekaterinburg: Uralska izdavačka kuća. država ekonom. sveučilište, 2010.-S236

18. Endovitsky D.A. Belenova N.N. Sveobuhvatna ekonomska analiza aktivnosti rukovodećeg osoblja. - M.: KnoRus, 2011.- 192 str.

19. Ivantsevich J., Ljudski resursi menadžmenta / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov. - M .: Delo, 2011. -133 str.

20. Kleiner G.B. Kadrovska strategija poduzeća: sistematizacija i osnovne mogućnosti / G.B. Kleiner // Priručnik kadrovskog časnika. - 2011. - Broj 6. - str. 268 - 272.

21. Komissarova T.A. Upravljanje ljudskim potencijalima: Udžbenik. džeparac;

Institut za poslovanje i poslovnu administraciju. - M.: Delo, 2011.- 312 str.

22. O. V. Kornienko Varalice za ispite. Upravljanje. M., 2012.290 str.

24. Malyavin V.V. Osnove upravljanja osobljem. S.-P., 2012.246 str.

25. Nikiforov G.S., Dmitrieva M.A., Korneeva L.N. i druga Psihološka podrška profesionalne aktivnosti. St. Petersburg, 2010., 371 str.

26. Pankov D.A., Golovkova E.A., Pashkovskaya L.V. Analiza gospodarskih aktivnosti proračunskih organizacija. Udžbenik, - Moskva, LLC "Nova znanja", 2010. - 409 str.

27. Porshnev A.G. Upravljanje organizacijom: udžbenik / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. - M.: INFRA-M, 2010.- 669

28. Pyastolov S. M. Analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća ACADEMIA, 2012. - 336 str.

29. Rumyantseva E.E. Nova ekonomska enciklopedija. M.: "Infra-M", 2013. (monografija). P. 428

30. Semekhin A.V. Upravljanje osobljem / A.V., Semekhin, N.V. Konik M., 2012.S. 177.

31. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik / Under. Ed. Dan. prof. Kibanova A.Ya. - M.: Infra M, 2011., str.21

32. Haylbroner R.L. Upravljanje. S-P., 2012.470 str.

33. Chechevitsyna L.N. Analiza financijsko -gospodarskih aktivnosti: udžbenik. - Ed. 6., revidirano; Srednje strukovno obrazovanje, 2013. - 380. godine.

34. Chekhova O. Zaposlenici će biti zahvalni // Priručnik za upravljanje osobljem 2010. №10, str. 32;

35. Chernyshev S.B. Osnove menadžmenta. M., 2012., 245 str.

36. Chirkova E.V. Financijski i nefinancijski mehanizmi upravljanja. M., 2013.S. 49. Tsvetaev V.M. Upravljanje osobljem. - SPb: Peter, 2010.- 336 str.

37. S.V. Šekšnja Upravljanje osobljem moderne organizacije. Poučno i praktično džeparac. Ed. 3. revidirano i dodati. -M.: Visoka poslovna škola ZAO Intel-Sintez, 2011.-352 str.

38. Shermerorn J. Organizacijsko ponašanje / J. Shermerorn.-SPb .: Peter, 2011.-237s.

39. Šekova E.L. Menadžment: povijest i suvremenost / E.L. Šekova, A.K. Tomich. M., 2012. (monografija). Str. 15.

40. Sherstneva G.A. Menadžment: analiza financijske statistike organizacija. M., 2012.S. 144.

41. Shcherbak I.A. Analiza pokušaja i pogrešaka suvremene motivacije // Menadžment XX. Stoljeća. 2012.S. 84

47. Tsyrlin S., NLMK: Naš cilj je učinkovitost u svemu, uključujući i sustav upravljanja

48. Arefiev A.O., Bazhenov A.D. Upravljanje kompetencijama i rotacija ljudskih resursa projektno orijentiranog poduzeća

49. Sustavi nematerijalne motivacije osoblja. primjeri implementacije,

Članak sadrži teorijske i praktične informacije koje će olakšati proces upravljanja osobljem. Slijedeći upute, naučit ćete kako kompetentno izgraditi i prilagoditi sustav, odabrati odgovarajuće metode utjecaja na tim.

Iz članka ćete naučiti:

Povezani materijali:

Upravljanje ljudskim resursima: definicija

Dinamika razvoja organizacije, učinkovitost rada, isplativost i mnogo izravnije ovise o postupcima menadžera. Menadžeri početnici često čine pogreške koje se mogu izbjeći ako temeljito prouče proces upravljanja osobljem i na temelju teorijskih informacija razviju vlastitu strategiju.

Korisni stol. Provjerite imate li odgovarajuće znanje i vještine za uspješno upravljanje ljudskim resursima

Ciljevi i načela upravljanja osobljem

Osnovna načela i zadaće upravljanja mogu se prikazati u obliku shematskog crteža:

Kojih se načela treba pridržavati:

• izabrati osoblje o osobnim, profesionalnim i poslovnim kvalitetama;
• promatrati kontinuitet - kombinirati mlade i iskusne radnike u tim;
• osigurati razvoj karijere stručnjaka, pravodobno preseliti najbolje zaposlenike koji dosljedno pokazuju visoke rezultate;
• održati duh natjecanja, jer omogućuje razvoj potencijala osobe;
• vjerujte zaposlenicima, ali provjerite njihovu marljivost;
• prakticirati automatsku zamjenu odsutnih zaposlenika drugim stručnjacima koji se mogu nositi s poslovnim obvezama;
• poslati zaposlenike na obuku kako bi razina kvalifikacija osoblja bila na odgovarajućoj razini;
• donositi odluke na temelju pravnih akata.

Kako biste povećali učinkovitost rada s osobljem, uklonili nepotrebne papire, smanjili broj pogrešaka u dokumentima, možete automatizirati procese upravljanja osobljem.

Metode upravljanja

Važno! Pobrinite se da u timu ne postoje neizgovorena pravila koja promoviraju lidari. Mogu biti u suprotnosti s odobrenim normama, negativno utjecati na procese, tim, psihološku klimu, imidž organizacije itd. Je li neformalni vođa postao izvor negativnosti?

Modeli upravljanja ljudskim resursima

U svjetskoj praksi, uključujući i Rusiju, koriste se različiti modeli upravljanja osobljem, uključujući metode, načela, strategije i tehnologije. Odaberite onu koja će pridonijeti otkrivanju kreativnog i radnog potencijala, postizanju ekonomske dobrobiti. Nadograđujte se na potrebe osoblja. Na primjer, mladi teže razvoju karijere, razvoju i osnaživanju, ljudi u dobi - stabilnosti, visokim plaćama i priznavanju zasluga.

Ako model upravljanja nije odabran ili ga je potrebno revidirati, usporedite nekoliko opcija međusobno kako biste to učinili odabrati najprikladniji sustav ... Prethodno utvrdite na koje su rezultate zaposlenici usredotočeni.

Model broj 1. Motivacijski menadžment

Upravljanje osobljem putem motivacije temelji se na proučavanju raspoloženja, potreba, interesa, ciljeva zaposlenika. Istodobno, ciljevi zaposlenika moraju se preklapati s ciljevima tvrtke, inače će samo jedna strana imati koristi. Takva kadrovska politika usmjerena je na razvoj ljudskih resursa, provedbu kadrovskih programa i jačanje psihološke klime.

Test za utvrđivanje menadžerskog stila menadžera

Model broj 2. Upravljanje okvirom

Model podrazumijeva stvaranje uvjeta za razvoj odgovornosti, inicijative i neovisnosti zaposlenika. Okvirno upravljanje doprinosi povećanju razine organizacije, odgovornosti, zadovoljstva poslom. Tijekom toga razvija se korporacijski stil vodstva.

Model broj 3. Upravljanje osobljem na temelju delegacija

Sustav upravljanja putem delegiranja smatra se najmodernijim i savršenim. Zaposlenici su ovlašteni samostalno donositi odluke i provoditi ih. Svjesni su svoje odgovornosti, osjećaju svoju važnost. Rad u organizaciji je u punom jeku čak i u onim razdobljima kada nema vodstva.

Model broj 4. Poduzetnički menadžment

Koncept intraprenerurship uzet je za osnovu. Odnos između menadžera i zaposlenika poprima drugačiji oblik - tim se pretvara u zajednicu stvaratelja, inovatora i poduzetnika. Svatko nastoji postići svoj cilj, ali svi se drže zajedničke ideje koja vodi do sklada, visoke produktivnosti i međusobnog razumijevanja. Ako upravljate aktivnim zaposlenicima koji dolaze s kreativnim idejama i nastoje donijeti i primiti vrijednost, ovaj model upravljanja je optimalan.

Kako stvoriti savršen HR sustav

Vijeće broj 1. Podijelite uloge među upravljačkim osobljem

Ne možete sami obaviti sve zadatke. Čak i ako uložite mnogo truda, pojedinačni procesi bit će prepušteni slučaju.

Vijeće broj 2. Radite s uskim grlima

Dajte sve od sebe u svom poslu - ometaju upravljanje osobljem, izazivaju probleme. Stručnjaci iz časopisa Human Resources Director rekli su kako postupiti u odnosu na HR-vladara u slučaju nedostataka.

Vijeće broj 3. Slušajte ne samo upravu, već i osoblje

Izazov za vlasnike tvrtki je povećati profitabilnost. Često vrše pritisak na odbacivanje ljudskih resursa, prisiljavajući ih da koriste zabranjene metode utjecaja na zaposlenike, sustav kažnjavanja. Vaš zadatak nije pokvariti odnose niti s vlasnicima tvrtke niti s zaposlenicima. Odaberite takve metode upravljanja u kojima se bilježi maksimalno zadovoljstvo i produktivnost rada, motivirajte, tada ne morate djelovati kao krvnik.

Vijeće broj 4. Nemojte graditi sustav samo na administrativnim metodama

Formalizacija svih procesa negativno utječe na psihološku klimu, ne raspolaže kreativnošću. Zaposlenici odlaze na posao poput teškog rada i napuštaju organizaciju prvom prilikom. Od njih je nemoguće postići visoke rezultate.

Vijeće broj 5. Razvijajte se

Poboljšajte svoje kvalifikacije, pohađajte seminare i obuke. Ako za to nemate vremena, obratite pažnju.

Prije proučavanja članka procijenite koliko ispravno sada razmišljate o strategiji razvoja osoblja i njezinoj provedbi. Test će trajati 5 minuta i utvrdit će trebate li dublje zaroniti u temu ili samo proučiti članak radi općeg razvoja i traženja novih trendova.

10 pitanja za utvrđivanje je li HR strategija ispravno izgrađena

Odgovorite na pitanja "da" ili "ne". Ako želite odgovoriti "djelomično točno" - pogledajte opciju "ne".

1. Ima li organizacija akcijski plan ljudskih resursa?
2. Je li plan ljudskih resursa usklađen sa strategijom tvrtke?
3. Sudjeluje li HR u izradi strategije upravljanja i plana razvoja osoblja?
4. Je li proračun za ljudske resurse izračunat i uključen u plan?
5. Odgovara li plan za provedbu strategije otpuštanja i zapošljavanja (u broju ljudi), obuke i preseljenja, certificiranja i privremene kontrole, razvoja korporativne kulture?
6. Jesu li zadaci raspoređeni u planu prema datumima i razdobljima?
7. Jesu li imenovani odgovorni izvršitelji za događaje?
8. Odobrava li menadžer akcijski plan i proračun u skladu sa strategijom tvrtke?
9. Mijenja li se plan dramatično tijekom godine, obavljaju li se zadaci prema planu?
10. Postoje li aktivnosti tijekom godine koje nisu navedene u planu provedbe strategije?

Ako je izašlo 10 negativnih odgovora, nije zastrašujuće, sve se sustiže: pažljivo proučite članak i obratite pozornost na materijal dodatno naveden u tekstu.

Ako su pozitivni odgovori od 1 do 5 početak puta do uspjeha, nastavite se baviti pitanjem i u članku odaberite što ćete poboljšati ove godine.

Od 6 do 8 pozitivnih odgovora govori o profesionalizmu u planiranju, možda će vam članak proširiti vidike i učiniti ga još profesionalnijim.

Ako ste izbrojali 10 pozitivnih odgovora, najvjerojatnije se vaša tvrtka nalazi na listi najuspješnijih poduzeća u Rusiji. Pročitajte članak i ostavite komentar o tome što je još važno uzeti u obzir pri odabiru strategije ljudskih resursa i planiranju njezine provedbe kako bi čitatelji ove metode mogli koristiti kao referencu.

Mogućnosti mogućih strategija i ciljeva HR-a.

HR strategija povezana je sa strategijom poduzeća. Razmotrite tipične opcije za ove pakete.

Strategije poduzeća:
1. Poduzetnička strategija.
Pogodno za tvrtke koje su usmjerene na stvaranje novih rješenja. Istodobno, razina rizika je visoka, jer Nije unaprijed jasno hoće li se stvoreni proizvod tražiti.

O. Privlačiti u tvrtku ljude s kreativnim potencijalom, koji znaju raditi u situaciji neizvjesnosti i usredotočiti se na postizanje rezultata. Obučite ih za izračunavanje rizika.
B. Zadržati ključne zaposlenike koji su sposobni implementirati inovativnu strategiju tvrtke.
B. Razviti individualnu shemu motivacije za svakog menadžera, koja čini inovativnu aktivnost poduzeća.

2. Strategija dinamičkog rasta.
Pogodno za tvrtke koje su predstavile novi proizvod ili uslugu na tržištu koje su postale jako tražene. Kako bi podržali rast dobiti, rukovoditelji počinju replicirati uspješne poslovne procese, a ponekad i sve aktivnosti (na primjer, otvaranje trgovaca ili franšizing). Da bi to učinili, postavili su zadatak stvaranja strateških karata poduzeća (s naznakom standardnih ciljeva za svaki odjel koji se mogu naučiti pridošlicama) i standarda rada.

HR strategije:
A. Angažirajte pridošlice da osiguraju standardizirane strategije.
B. Izraditi sustav za opsežno zapošljavanje i osposobljavanje stručnjaka.

3. Strategija profitabilnosti.
Provodi se kad tvrtka raste, proizvodi stabilan i standardni proizvod za tržište, a tržište je konkurentno i zasićeno. Jedino što će osigurati rast dobiti takve organizacije jest smanjenje troškova.

HR strategije:
O. Organizirati rad za poboljšanje učinkovitosti. Oni. uspostaviti sustave novih metoda i načina rada, certificiranja i razvoja kompetencija. Uključite stručnjake s kompetencijama u optimizaciju proizvodnje.
B. Stvoriti korporativnu kulturu usredotočenu na učinkovitost, štedljivost i inicijativu zaposlenika.
C. Napravite motivacijsku shemu koja nagrađuje temeljno nova, učinkovitija rješenja od onih koja su bila prije.
D. Napravite plan za zamjenu neučinkovitih zaposlenika.
E. Privući minimalni broj novog osoblja u tvrtku.

4. Strategija likvidacije.
Povezan je sa bankrotom, kada su vlasnici poduzeća ili ulagači došli do zaključka da je poslovanje neučinkovito. Sve radnje usmjerene su na smanjenje troškova likvidacije. Često se poduzeće dijeli na nekoliko neovisnih organizacija koje imaju određenu vrijednost na tržištu.

HR strategije:
A. Smanjiti osoblje što je moguće učinkovitije u okviru zakona.
B. Zaposlite ljude koji mogu izgraditi revolucionarne nove načine rada u tvrtkama osnovanim za prodaju.

5. Strategija ciklusa ili ciklična strategija.
Cilj je preživjeti na opadajućem tržištu. Zadaća poduzeća je zadržati zaposlenike s ključnim kompetencijama, očuvati pojedinačne procese, te pronaći načine daljnjeg razvoja.

HR strategije:
A. Razviti sustav motivacije za ključne zaposlenike, usmjeren na zadržavanje.
B. Ojačati psihološku klimu tima kako ne bi došlo do dekadentnog raspoloženja.
B. Pokažite inicijativu u pronalaženju rješenja za trenutnu situaciju.

Razvoj strategije upravljanja osobljem

Postoji mnogo pristupa i algoritama za razvoj strategije upravljanja osobljem, ali u svakom od njih postoje 3 glavna koraka:

1. Određivanje zahtjeva za zaposlenike na temelju strategije poduzeća:
- sastav i strukturu poduzeća potrebne za provedbu strategije;
- kompetentnost i kvaliteta znanja zaposlenika u ovoj strukturi.

2. Procjena trenutne razine kompetencija i kvalitete znanja stručnjaka radi utvrđivanja postojećeg jaza između zahtjeva i stvarnog stanja.

Često se PEST analiza, SWOT analiza i drugi alati koriste za dovršetak prva dva koraka kako bi se pomoglo u procjeni trenutnih i budućih izgleda.

3. Sastavljanje popisa radnji koje će pomoći u popunjavanju praznine između potrebne i postojeće razine. Uključujući utvrđivanje izvora stjecanja kompetencija (na primjer, organiziranje internih programa osposobljavanja, privlačenje stručnjaka s gotovim kompetencijama, obuku na vanjskom tržištu itd.), Kao i cijenu tih resursa.

Strategija razvoja osoblja temeljit će se na ova tri stupa.

Za oblikovanje strategije u pravilu se koristi jedna od dvije metode:

- “odozgo prema dolje” - uprava sama određuje strategiju i komunicira s podređenima, distribuirajući popise planova i zadataka po odjelima;
- „odozdo prema gore“ - svaki odjel formira viziju svog razvoja i izrađuje organizacijske i tehničke mjere. Nadalje, ideje odjela sažete su u općoj strategiji upravljanja osobljem organizacije.

U drugoj varijanti oblikovanja strategije, zaposlenicima je važno postaviti smjer koji odgovara vrsti strategije poduzeća. U protivnom, predloženi akcijski planovi mogu biti u suprotnosti s prioritetima upravljanja i neće biti prihvaćeni.

Kao rezultat toga, popis potrebnih radnji detaljnije je napisan i pretvara se u plan upravljanja i razvoja osoblja, u skladu s odabranom strategijom.

Tipično, plan sadrži sljedeće blokove informacija:

1. Datum odobrenja, koji izrađuje i odobrava strategiju upravljanja osobljem.
2. Strategija razvoja poduzeća i njegov stvarni položaj u odnosu na krajnje ciljeve.
3. Pravila igre u trenutnom okruženju: ograničenja, problemi, prilike.
4. Ciljevi rada s osobljem u okviru odabrane strategije poduzeća (primjer je naveden u gornjoj tablici).
5. Akcijski plan za postizanje ovih ciljeva. Na primjer, u ovom formatu:

6. Raspored provedbe planiranih zadataka. Na primjer, u ovom formatu:

7. Proračun potreban za provedbu strategije.
U članku ćete pronaći informacije o tome kako formirati proračun.

8. Dodaci s pojedinostima o strateškom akcijskom planu.

Glavne komponente akcijskog plana za provedbu strategije

2. Plan promjena osoblja (uključujući i vrijeme godišnjih odmora), otpuštanja i zapošljavanje.

3. Metode ocjenjivanja i odabira stručnjaka.

4. Formiranje jasnih kvalifikacijskih uvjeta za objektivnu analizu rada.

5. Vođenje karijere.

6. Stvaranje internih propisa i standarda (etika, kodeks oblačenja itd.).

7. Stvaranje standarda rada.

8. Modernizacija i razvoj postojećih metoda predviđanja potreba za zaposlenicima.

9. Izrada programa za promicanje zaposlenika (razvoj karijere, kadrovska rezerva itd.).

11. Poboljšanje sustava motivacije osoblja.

12. Razvoj prihvatljivih metoda nagrađivanja, materijalnih nematerijalnih poticaja.

14. Planiranje aktivnosti socijalne potpore.

15. Mogućnosti pružanja informacija u svakoj fazi strategije upravljanja osobljem.

16. Popis potrebne komunikacije sa zaposlenicima (sastanci, sastanci, članci u medijima, korporativne novine, seminari itd.).

Ovisno o strategiji i položaju tvrtke, HR strategija može uključivati ​​neke od navedenih blokova i kombinirati ih ovisno o potrebi. Više o izradi plana razvoja osoblja možete pročitati u članku.

Sustav strateškog upravljanja osobljem može se smatrati izgrađenim kompetentno, kada menadžeri u svakom trenutku mogu dobiti odgovore na pitanja:
Kakav je položaj tvrtke na tržištu danas?
Koja je razina profesionalnosti zaposlenika u ovom trenutku?
Kako će razvoj zaposlenika provesti provedbu strategije, koje se aktivnosti trenutno provode za to?
Što je potrebno učiniti kako bi tim počeo učinkovito izvršavati nove zadatke?

Ocijenite razvijenu strategiju ljudskih potencijala o tim pitanjima prije nego što je prenesete na zaštitu uprave. Razmislite hoće li upravitelj s vremenom to moći proučiti i pronaći relevantne odgovore na ista pitanja. Ako ne, dopunite strategiju informacijama koje nedostaju.