Projektno računovodstvo investicija. Projektno i upravljačko računovodstvo 1c računovodstvo u kontekstu projekata

Ako tvrtka nije specijalizirana za projektne aktivnosti, ali povremeno provodi investicijske projekte, ima smisla razvijati i provoditi procedure upravljanje projektima... Regulativa će pomoći poboljšanju radne učinkovitosti i izbjegavanju konfliktnih situacija.

Za početak je potrebno odlučiti u kojem slučaju će investicijske inicijative koristiti postupke upravljanja projektima (tablica 1.), a u kojem ne. Kao kriterije možete koristiti: obujam ulaganja (na primjer, projekti vrijedni manje od 500 tisuća dolara provode se u okviru tekućih aktivnosti), trajanje projekta, broj uključenih odjela, fokus projekta . Dakle, ako je investicijska inicijativa usmjerena na razvoj poduzeća, onda se može realizirati kao projekt, ali ako je vezana uz tekuće aktivnosti, onda ne može.

Razmotrimo neka organizacijska pitanja koja je važno uzeti u obzir prilikom upravljanja projektima u tvrtki 1.

stol 1 Osnovni organizacijski postupci za upravljanje projektima

Lokacija projekta u financijska struktura

Dodjela projekta u centar financijske odgovornosti (CFR) omogućit će ispravnu procjenu financijskih rezultata projekta, pravovremenu koordinaciju akcija sudjelujućih pododjela i formiranje sustava motivacije za članove projektnog tima (tablica 2). Istodobno, pozornost voditelja projekta bit će usmjerena ne samo na provedbu plana rada, već i na financijske pokazatelje postignute tijekom provedbe

tablica 2 Tipovi Središnjeg federalnog okruga po projektu

Osobno iskustvo
Sergej Aldokhin

U našem poduzeću se u Središnjem federalnom okrugu zasigurno ističu projekti vezani uz razvoj ili stvaranje prateće (srodne) proizvodnje, nove vrste djelatnosti, građevinarstvo. To vam omogućuje da procijenite uspjeh i izglede projekta, pratite i analizirate usklađenost s trenutnim financijski pokazatelji planirani. Pritom se projekti vezani uz proširenje osnovne djelatnosti, poput leasinga "teške" opreme, obično ne smatraju investicijskim projektima i za njih se ne vodi zasebno računovodstvo.

Kada je projekt mali, tada, prema autoru, njegov voditelj može biti ujedno i Središnji federalni okrug. Ako je projekt velik, tada odjel koji upravlja projektom ili obavlja poslove na projektu djeluje kao Središnji federalni okrug. B dokumenti koji reguliraju financijske aktivnosti poduzeća trebaju uključiti odredbe o mjestu projekta u financijskoj strukturi.

Stvaranje radne skupine

Voditelj projekta određuje sastav radne skupine. Zaposlenici ga mogu ući i trajno (do završetka implementacije) i privremeno (u okviru implementacije konkretan zadatak). Voditelj projekta može biti top menadžer tvrtke, voditelj jednog od odjela uključenih u rad na projektu ili stručnjak izvana. Njegove zadaće uključuju organiziranje izvođenja radova na projektu, operativno upravljanje i kontrolu izvođenja, pravovremeno osiguranje projekta sredstvima i kontrolu njihove namjene, kao i upravljanje proračunom projekta prema utvrđenim kriterijima, organiziranje formiranja izvješća. o provedbi projekta.

Tvrtka treba formulirati zahtjeve za razinu znanja i kvalifikacija voditelja projekta, odrediti ih Poslovne odgovornosti i moći, mjesto u organizacijska struktura poduzeća, načela subordinacije i vođenja, zahtjevi za rezultatom provedbe projekta, uvjeti i alati motivacije. Navedeni zahtjevi i uvjeti mogu se fiksirati u odredbama "O voditelju projekta" i "O načelima motivacije u provedbi projekata poduzeća", kao i u opis posla voditelj projekta. Međutim, ako provedba projekata u tvrtki nije redovita, onda je sasvim dovoljna odredba "O voditelju projekta" kojoj možete dodati i pitanja motivacije.

Za svakog člana radne skupine trebate definirati:
- vrijeme sudjelovanja u projektu (u satima ili u postotku od količine njegovog radnog vremena) i razdoblje sudjelovanja (sukladno rasporedu projekta);
- subordinacija za vrijeme sudjelovanja u projektu;
- ovlasti, odgovornosti za projekt i odgovornost za rezultate rada;
- red interakcije s odjelima;
- načela i pravila motivacije za rezultate rada na projektu.

Navedeni uvjeti mogu se fiksirati u dokumentima "O projektnoj radnoj skupini" i "Motivacija sudionika projekta".

Osobno iskustvo
Sergej Andrejev

Ako je jedan odjel tvrtke odgovoran za projekt, tada voditelj potonjeg u skladu s tim vodi sam projekt. Primjerice, modernizaciju alatnih strojeva nadzirat će glavni mehaničar. Ako projekt zahvaća više odjela, tada se za njegovog voditelja imenuje funkcionalni ravnatelj. Na primjer, nadgledat će se projekt puštanja u rad nove kotlovnice Tehnički direktor... Voditelj projekta samostalno regrutira tim: određuje tko je od njegovih zaposlenika potreban u projektu, s kojim stupnjem sudjelovanja, je li potrebno uključiti vanjske stručnjake.

Voditelj projekta trebao bi se koordinirati s čelnicima tvrtke o vremenu i opsegu sudjelovanja njihovih zaposlenika u projektu. Na temelju rezultata sporazuma zaposlenici se raspoređuju u projektni tim. Može se formalizirati naredbom "O formiranju projektne radne skupine".

Trebali biste koristiti tablicu radnog vremena i za voditelja projekta i za članove njegovog tima za knjiženje troškova rada između projekta i osnovne djelatnosti. Ako je vrijeme za sudjelovanje u projektu bilo unaprijed dogovoreno (na primjer, rad će trajati najviše dva sata dnevno), tada će vam tablica vremena omogućiti kontrolu odstupanja koja nastaju i vođenje ispravne evidencije troškovne stavke „Plaće“ u okviru proračuna projekta.

Projektno računovodstvo i izvještavanje

Za kvalitetno vođenje projekta i kontrolu njegove provedbe, preporuča se voditi odvojenu evidenciju za projekt i za tekuće aktivnosti tvrtke. Istodobno, nema potrebe za pravnim odvajanjem jedinice koja provodi projekt. Računovodstvo se može organizirati i u okviru postojećih računovodstvenih programa u poduzeću. Da biste to učinili, potrebno je projektima dodijeliti jedinstvene kodove, organizirati prikupljanje informacija o projektu, osigurati da se unose u računovodstvene sustave, što se odražava na računima računovodstva i upravljačkog računovodstva, kao i formiranje projektnih izvješća . Potrebno je voditi evidenciju u kontekstu projekta odmah nakon njegovog otvaranja i dodjele šifre. U tom slučaju, svi troškovi projekta, uključujući i one koji su povezani s razvojem poslovnog plana, u početku će se ispravno obračunati.

Osobno iskustvo
Sergej Andrejev, direktor za ekonomiju i financije Tvornice traktora Onega (Petrozavodsk)

U našem pogonu svaki se investicijski projekt posebno vodi samo u upravljačkom računovodstvu. To radi plansko-ekonomski odjel. Budući da je projekata malo, stručnjaci odjela osobno kontroliraju njihovu provedbu, nema potrebe za razvojem posebnog sustava kodova.

Kodifikacija projekata

Dodjeljivanje jedinstvenog koda projektu (kodifikacija) omogućuje vam vođenje zasebne evidencije o troškovima i prihodima, prikupljanje informacija o projektu u svim fazama (za to je potrebno da je šifra projekta uključena u obvezne podatke relevantnih dokumenata), olakšava formiranje arhive projektne dokumentacije i strukturiranje akumuliranih informacija (Tablica 3.).

Kôd projekta trebao bi biti dovoljno jednostavan. Na primjer, šifra 10215 može značiti: "1" - proizvodnja proizvoda A, "02" - projekt je usmjeren na smanjenje troškova u proizvodnji, "15" - serijski broj projekta. Šifra projekta može se pojaviti u računovodstvu, poreznom i upravljačkom računovodstvu kako bi se identificirale operacije koje se provode na određenom projektu. Ovisno o mogućnostima informacijskog sustava, šifra projekta može se koristiti kao dodatna analitička značajka računima računovodstvo tvrtke ili uključeni u broj računa. Na primjer, broj konta 2010215 u kontnom planu poduzeća značit će: konto 20 "glavna proizvodnja", podračun 10215 "Proizvodnja proizvoda prema projektu 10215" (tablica 4).

Tablica 3 Slučajevi korištenja šifre projekta u dokumentima poduzeća

Tablica 4 Primjeri transakcija koje implementiraju načela projektnog računovodstva

Osobno iskustvo
Sergej Aldokhin, zamjenik Generalni direktor u ekonomiji "Sibtruboprovodstroy" (Novosibirsk)

U našoj tvrtki ne postoje detaljne šifre projektne dokumentacije, ali sva primarna dokumentacija mora biti označena kojem Središnjem federalnom okrugu dokument pripada. Ako se projekt provodi u okviru postojeće pravne osobe, tada se vodi njegovo zasebno računovodstvo - i računovodstvo i upravljanje, sastavlja se pojedinačni proračun. Ako je projekt stvoren entiteta, tada je još manje problema s računovodstvom i kontrolom. Generalni principi pripisivanje troškova (prihoda) jednom ili drugom Središnjem federalnom okrugu regulirano je standardima poduzeća razvijenim u sklopu certificiranja u skladu sa sustavom upravljanja kvalitetom ISO 9000.

Odraz informacija o projektu u računovodstvenim sustavima

Unos informacija u računovodstvene sustave provodi se u skladu sa sljedećim pravilima:
- prihodi, troškovi, primici i plaćanja izravno povezani s projektom odražavaju se kao njegovi izravni troškovi i prihodi;
- ostali prihodi, troškovi, primici, plaćanja - korištenjem standarda i uvjetnih omjera raspodjele.

Načela računovodstva u kontekstu projekata trebaju biti opisana u računovodstvenoj politici za potrebe upravljanja i računovodstva.

Formiranje projektnog izvješća

Računovodstvo projekta pruža mogućnost generiranja različitih izvješća u kontekstu projekta. Konkretno, izvješća o izvršenju proračuna, što vam omogućuje praćenje promjena i predviđanje financijski rezultati projekt. Učestalost izvještavanja određena je potrebama tvrtke ili zahtjevima vanjskih korisnika. Općenito, vrste, oblici financijskih izvještaja u kontekstu projekta, pravila i učestalost njegovog formiranja trebaju se odraziti u propisima o proračunu tvrtke.

Postoje i druge prednosti pripreme izvješća po projektu. Konkretno, u određenim regijama Rusije, poduzeća koja provode investicijske projekte imaju povlastice na poreze koji se plaćaju u lokalni proračun. Međutim, jedan od preduvjeta za dobivanje ovih pogodnosti, uz zahtjeve za sadržaj projekta i njegovu skalu, često je i dostavljanje zasebnih financijskih izvještaja za projekt u skladu s računovodstvenim standardima Ruske Federacije.

Kontrola provedbe projekta

Pod kontrolom provedbe projekta podrazumijeva se redovito praćenje odstupanja u pogledu vremena provedbe projekta, njegove cijene i kvalitete rada. Osnova za analizu mogu biti periodična izvješća koja se izrađuju tijekom provedbe projekta.

Ako tvrtka provodi jedan projekt, tada, u pravilu, njezine pokazatelje uspješnosti prati izvršni direktor. Ako postoji mnogo projekata, preporuča se odvojiti kontrolne funkcije. Za operativnu kontrolu izvršenja proračuna projekta može biti zadužena financijska služba, a za operativnu kontrolu izvršenja plana rada može biti odgovorna jedinica koja se bavi projektnim vođenjem u poduzeću. U tom slučaju, izvršni direktor će se moći baviti samo općom strateškom kontrolom provedbe projekata, pregledom sažetih informacija o proračunu i izvršenjem plana rada projekta. Postupci kontrole i praćenja projekata mogu se propisati u uredbi "O načelima kontrole i praćenja provedbe projekata" i u naputku "O upravljanju promjenama u projektima poduzeća".

Osobno iskustvo
Sergej Aldokhin, zamjenik generalnog direktora za ekonomiju, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

U našoj tvrtki se provedba projekta prati na dvije razine. Prvo, održavaju se redoviti sastanci između voditelja projekta i glavnog direktora (dioničara), tijekom kojih proučavaju izvješća o napretku projekta, koja sadrže raščlambu svih financijskih i tehničkih pokazatelja. U okviru ovih sastanaka može se donijeti odluka o bitnoj prilagodbi projekta, kako na prijedlog voditelja projekta, tako i odlukom glavnog direktora (dioničara). Drugo, aktivnosti radne skupine kontrolira voditelj projekta. Ima pravo prilagodbe projekta, ali samo u okviru odobrenog proračuna i bez značajnih promjena tehničkih parametara ili vremena provedbe.

Sergej Andrejev, direktor za ekonomiju i financije Tvornice traktora Onega (Petrozavodsk)

Naš nadzor nad provedbom projekata uključen je u funkcije plansko-gospodarskog odjela. Prate se vrijeme, troškovi i rezultati projekta. Izvješća o financiranju služe kao osnova za praćenje investicijske aktivnosti(sadrži informacije o plaćanju usluga vanjske organizacije, nabava opreme, materijala, komponenti i sl.) te izvješća voditelja projekta (popis i termini izvedenih radova, nastali troškovi energije i rada, istrošenost alata, alata, amortizacija opreme). Izvještajno razdoblje određuje se za svaki projekt pojedinačno.

Kada se utvrde nedosljednosti između plana rada projekta i njegovog stvarnog izvršenja, voditelj projekta ili članovi projektnog tima analiziraju razloge odstupanja i iniciraju izmjene plana projekta.

Upravljanje promjenama

U praksi je često potrebno napraviti izmjene u rasporedu projekta. U većini slučajeva to se događa spontano, prije kao reakcija na događaje koji su uzrokovali odstupanja. U ovom slučaju možemo govoriti samo o praćenju promjena, a ne o upravljanju njima. Sve predložene izmjene projekta moraju biti obrazložene i odobrene. Štoviše, u obvezno trebali biste procijeniti kako će te promjene utjecati na druge parametre projekta. Na primjer, kako će se povećanje termina odraziti na trošak projekta i njegov proračun. Mogu se odraziti u zahtjevu za promjenu (slika).

Osobno iskustvo
Sergej Andrejev, direktor za ekonomiju i financije Tvornice traktora Onega (Petrozavodsk)

Ako je potrebno izvršiti prilagodbu projekta, posebice kako bi se povećao njegov proračun ili vremenski okvir provedbe, voditelj projekta priprema obrazloženje i dostavlja ga odjelu za ekonomsko planiranje. Potonji predlaže rješenja (primjerice, uvođenje ili odbijanje promjena), unaprijed ih usklađuje s ravnateljem ekonomije i financija i dostavlja na odobrenje glavnom direktoru. Voditelj projekta nema pravo samostalno vršiti bilo kakve prilagodbe tijekom projekta.

Odgovornost za odobravanje izmjena projekta može se podijeliti na sljedeći način. Ako ne utječu bitno na vrijeme, trošak i kvalitetu rada, tada ih voditelj projekta ima pravo samostalno odobriti (unutar ukupnog iznosa odobrenog proračuna). Konkretno, može upravljati promjenama u sastavu, sadržaju i vremenu rada; trošak i proračun projekta; parametri kvalitete, projektni tim; procjena rizika projekta; interakcija sa sudionicima projekta; zalihe (kupnje) za projekt. Ako su promjene značajne i mogu dovesti do neprimjerenosti daljnje provedbe projekta, tada odluku treba donijeti nadređeni rukovoditelj.

Crtanje Obrazac dokumenta "Zahtjev za promjenu"

Završetak projekta

Osobno iskustvo
Sergej Aldokhin, zamjenik generalnog direktora za ekonomiju, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Četiri vrste odluka mogu se donijeti na svakom projektu. U oko 30% slučajeva zatvaranje projekta povezano je s njegovim potpunim i uspješna implementacija bez promjene ili značajnijeg prilagođavanja ciljeva projekta. U 10-20% slučajeva projekt je zatvoren zbog neuspjeha. Ovdje je važno pronaći krivca i donijeti prave zaključke kako se pogreške ne bi ponavljale u budućnosti. U drugim slučajevima donosi se odluka o nastavku projekta (na primjer, zbog kompliciranja zadataka koji su mu dodijeljeni ili povećanja njihovog broja) ili da se preobrazi u ekonomski učinkovit samostalan smjer aktivnosti.

Prvo morate biti sigurni da je sav posao obavljen ispravno i da rezultati odgovaraju planiranim. Primljene informacije bilježe se u dokumentu "O provedbi plana rada za projekt", koji se kasnije uvrštava u konačno izvješće o provedbi projekta. Istodobno se dovršavaju obračuni za projekt sa suradnicima i unutar tvrtke (s osobljem, sudionicima projekta - odjelima tvrtke), konsolidiraju se sve financijske informacije, zatvara se proračun projekta i preliminarni izračun iznosa bonusa je izrađena. Pokazatelji konačne ekonomske učinkovitosti projekta utvrđuju se u skladu s procedurom usvojenom u poduzeću i uključuju se u konačno izvješće o provedbi projekta.

Završno izvješće o provedbi projekta treba sadržavati opis ciljeva projekta, zahtjeve za njegovim rezultatima, kao i popis početnih parametara i karakteristika (iz poslovnog plana), promjene unesenih u projekt , i njihovi razlozi. Važan dio završnog izvješća je opis dobivenih rezultata i objava pokazatelja uspješnosti. Odgovornost za izradu ovog dokumenta može se dodijeliti voditelju projekta. Odobrenje izvješća pripada izvršnom direktoru, a za posebno značajne projekte - dioničarima (vlasnicima društva).

Po završetku projekta, njegov tim bi trebao biti raspušten. Pritom je glavni problem daljnje zapošljavanje onih članova tima koji su sudjelovali u projektu 100% svog radnog vremena. Mogu se prevesti na novi projekt ili u odjelima poduzeća. U svakom slučaju, voditelj projekta treba prije završetka radova raspraviti i dogovoriti se s najvišim menadžmentom tvrtke o mogućnostima rješavanja ovog problema te unaprijed najaviti zaposlenicima njihovu daljnju sudbinu. Postupak raspuštanja tima može se utvrditi u odredbi "O projektnom timu".

Konačno, završna faza je formiranje arhive projektne dokumentacije. Može uključivati ​​ne samo završno izvješće o provedbi projekta, već i cijeli skup dokumenata sastavljenih tijekom provedbe projekta. Takva arhiva dio je baze znanja i akumuliranog iskustva tvrtke te u budućnosti može značajno smanjiti troškove provedbe sličnih projekata.

Računovodstvo projekata u 1C: Upravljanje dokumentima

Računovodstvo projekata
u 1C: Upravljanje dokumentima
Zvučnik
Položaj

Zašto trebate voditi računa o projektima u 1C: Tijek dokumenata

Omogućavanje projektnog računovodstva

Računovodstvo svih podataka u kontekstu projekata

Projektna kartica

Dizajnerski zadatak

Struktura raščlambe posla

Izračun rasporeda projekta

Ganttov grafikon

Izvršenje plana projekta

Glavni procesi

Prateći procesi

Obračun rada na projektu

Obračun rada na projektu

Obračun rada na projektu

Projektna prava

Izvješća o projektu

Izvješća o projektnim zadacima

Preuzmite s Microsoft Projecta

Računovodstvo projekata u 1C: Tijek dokumenata

Profesionalni sam ekonomist. Organiziram projektno računovodstvo i automatizaciju izvještavanja o upravljanju projektima više od 5 godina u raznim djelatnostima.

Kome treba projektno računovodstvo?

Projektno računovodstvo je metoda grupiranja informacija koja se koristi za praćenje lanca poslovnih transakcija koje su jako rastegnute tijekom vremena.

Najznačajnije poteškoće povezane s računovodstvom projekta su sljedeći aspekti:

• Priznavanje dohotka.
• Računovodstvo valutnih rizika.
• Prognoza i troškovno računovodstvo.
• Raspored kretanja Novac i praćenje neuspješnih kupaca i dobavljača.
• Obračun troškova rada za projekte i optimizacija korištenih resursa.
• Izračun minimalne cijene projekata.
• Plansko-činjenična analiza u skladu s poslovnim planom projekta.
• Dobit za projekt
• LTV klijenta
• Proračun učinkovitosti projekata.

Ako vaša tvrtka ima dug proizvodni ciklus i transakcije, ili je svaka transakcija s klijentom individualna po uvjetima, troškovima i rokovima, onda vam je projektno računovodstvo jednostavno neophodno.

Što će dati implementacija projektnog računovodstva u vašem poduzeću?

Postavljanje upravljačkog računovodstva za projekte - omogućuje vam online primanje izvješća o sljedećim pitanjima:

1. Analiza financijske situacije tvrtke s detaljima do projekata

2. Izračun profitabilnosti za projekte.
3. Predviđanje financijsko stanje, prognoza fin. rezultati uzimajući u obzir promjene u projektima;
4. Činjenica i prognoza prihoda za projekte
5. Činjenica i prognoza troškova, uzimajući u obzir njihovo ponašanje (konstantno, varijabilno) za projekte.
6. Financijsko modeliranje i proračun operativnih projekata:
7. Provesti procjenu rizika povezanih s uključivanjem novog projektnog portfelja narudžbi;
8. Izračun minimalne moguće cijene projekta;
9. Izračun glavnih pokazatelja uspješnosti projekta, uključujući:
- izračun isplativosti projekta
- izračun optimalnog razvoja zaposlenika i određivanje optimalnog broja resursa, na temelju postojećih
razvoj.
-. analiza portfelja projekta (izvedivost privlačenja podizvođača)
10. Određivanje i kontrola točke rentabilnosti kako za tvrtku u cjelini tako i za pojedine strukturne odjele i projekte.
11. Analiza učinkovitosti korištenja resursa (uključujući rad), kako za projekt tako i za odjele, organizaciju u cjelini:
12. Provesti procjenu učinkovitosti zaposlenika odjela.

Faze postavljanja upravljačkog računovodstva

1. Proučavanje trenutnog stanja računovodstva, izrada metodologije za generiranje podataka za izvještaje, priprema skupa tablica, eventualno djelomično automatsko punjenje, kako bi se minimizirali troškovi rada zaposlenika klijenta.

2. Postavljanje Microsoft Power BI izvješća za testno razdoblje, otklanjanje nedostataka.

3. Pisanje metodologije za formiranje podataka za izvješća i pravilnika za formiranje izvješća

3. Osposobljavanje djelatnika za rad s registrima.

4. Izrada korporativnog repozitorija za ubrzanje obrade informacija.

5. Metodološka i tehnička podrška za kupca.

Implementirani slučajevi za projektno računovodstvo:

Uspješno sam implementirao projektno računovodstvo i pomogao klijentima u sljedećim područjima:

1. Mreža brijačnica koje se aktivno bave prodajom franšiza i otvaranjem salona u regijama za svoje klijente.

2. Stolarska radionica koja se bavi proizvodnjom ekskluzivnog rezbarenog namještaja, s prosječnim ciklusom narudžbe.

3. Arhitektonski biro, s dugim ciklusom izrade projektantskih i arhitektonskih projekata.

4. Proizvodnja elektroničke opreme, s prosječnim rokom isporuke od 210 dana.

5. Vanjska gospodarska djelatnost, s proizvodnjom opreme za zavarivanje žica po narudžbi za državna poduzeća.

Primite osobnu komercijalnu ponudu za provedbu projektnog računovodstva

Pod "projektantskom organizacijom" podrazumijevamo organizaciju čija je osnovna djelatnost provedba projekata u kojima značajnu stavku troška čine troškovi osoblja.

Primjeri projektantske organizacije, kao što je gore spomenuto, su: istraživački instituti (SRI), projektni biroi (KB), projektni instituti (PI), razvojne tvrtke i dobavljači softver, projektantske biroe, marketinške i PR-agencije, revizorske, ocjenjivačke, konzultantske tvrtke i druge.

U svim tim slučajevima "proizvod" organizacije je rezultat projektantskog rada: izvješće ili članak o rezultatima istraživanja, tehnološka, ​​projektantska i/ili projektna dokumentacija, prototip, kompjuterski program, reklamna kampanja, stručno mišljenje, izvješće s preporukama itd. Istodobno, u svim slučajevima značajan udio troška „proizvoda“ čine troškovi održavanja projektnog tima. Naravno, materijalni troškovi i troškovi opreme (vrlo značajni, na primjer, za proizvodnju prototipova i zanemarivi za savjetovanje), mogu činiti znatan dio, ali u ovom članku nećemo razmatrati takve troškove.

Napominjemo da aktivnosti projektantske organizacije mogu biti jedna od faza duljeg lanca vrijednosti. Na primjer, projektni institut može biti uključen u EPC / M-ugovor inženjerske tvrtke; industrijski istraživački institut - u provedbi istraživačko-razvojnog rada u stvaranju jedinstvene opreme ili materijala.

Koji su problemi upravljanja ekonomikom projekta i ekonomikom organizacije projekta?

Klasične dizajnerske organizacije Sovjetsko doba (istraživački instituti, projektni biroi, PI), zapravo, nije imalo problema s upravljanjem gospodarstvom. Resorna ministarstva su odobrila plan rada („teme“) za sljedeću godinu, te djelatnici i fond plaće... Gospodarska samostalnost ovih projektantskih organizacija ostvarena je provedbom ugovornih poslova za pojedina poduzeća i organizacije. Opseg takvog posla obično je bio mali.

Prilikom promjene ekonomskog modela zemlje, mnoge dizajnerske organizacije pokazale su određenu inerciju. Tijekom trgovanja i proizvodna poduzeća(koje karakterizira kratkoročno i srednjoročno razdoblje obrta) navikli su upravljati svojim gospodarstvom (tj. rješavati pitanja određivanja cijena, predviđanja, planiranja, računovodstva i analize prihoda i rashoda), mnoge klasične projektantske organizacije (čiji je obrtni period dugoročan) živjeli su na stari način: cijene se procjenjuju s usklađivanjem s tekućim cijenama, troškovno računovodstvo je kotlovnica, dobit od "znanosti" je simbolična, jer je glavna od zakupa prostora.

U određenom trenutku, shvativši da se ne može biti element ekonomski sustav, u kojem djeluju nova načela gospodarskog upravljanja, klasične projektantske organizacije počele su postavljati sljedeća pitanja:

U novim ekonomskim uvjetima, nove projektantske organizacije koje nisu imale analoga u sovjetsko doba: dizajnerske biroe, marketinške i PR agencije, revizorske, procjenitetne i konzultantske tvrtke i druge. Naravno, sva gore navedena pitanja su relevantna i za njih.

Poseban sloj problema povezan je sa specifičnostima osoblja koje radi u projektantskim organizacijama navedenih tipova. Kreativni rad istraživača, inženjera, dizajnera, "kreativca" praktički prkosi regulaciji; kreativni pojedinci uglavnom se ne uklapaju dobro u okvire pravila i propisa, počevši od "nepoštivanja" rasporeda rada organizacije pa do oblika prezentiranja rezultata svog rada. Njihov odnos prema materijalnoj nagradi za svoj rad također je vrlo raznolik, bez obzira na njegovu kvalitetu i složenost. Naravno, dobne značajke također imaju učinak. S obzirom na nedostatak "generatora ideja", kao i interpretatora tih ideja, koji bi ih mogli dovesti do komercijalnog proizvoda, čelnici dizajnerskih organizacija moraju tražiti specifične pristupe upravljanju timom. stručno osoblje, oblike i metode poticanja njihovog plodonosnog i isplativog rada.

Dakle, organizacija dizajna potrebna su sredstva za upravljanje troškovima pojedinačnih projekata i organizacije u cjelini, kao i učinkovita sredstva za stimuliranje stručnih djelatnika organizacije.

Naše naslijeđe i kako se može primijeniti u novom okruženju

Koje su alate za upravljanje ekonomijom projektne organizacije naslijedile iz sovjetske ere?

Projekt i građevinske organizacije pri sklapanju ugovora o provedbi projekta na temelju Vodiča referentnih cijena ili drugih sličnih regulatornih dokumenata, a procjena projekta, u pravilu, u kontekstu faza projekta, individualnog rada ili rezultata; znatno rjeđe – u kontekstu korištenih resursa. Međutim, za pregovore između naručitelja i izvođača, potonji nije potreban, budući da je upravljanje projektnim resursima unutarnja stvar projektantske organizacije.

Ideja procijenjenog racioniranja za standardizirane radove i usluge prirodni je proizvod i alat planskog gospodarstva. Utvrđene su cijene resursa na kojima se temelje cijene rada, statistički je izračunat intenzitet rada, te je stoga trošak pojedinog rada dobro definirana vrijednost koja se nije mijenjala tijekom nekoliko godina, pa čak i desetljeća i nije se trebala mijenjati. dešifrirati - smanjen je odnos rada i sredstava na nacionalnoj razini.

Pokušalo se izraditi procijenjene norme i standarde za znanstvene istraživački radovi... Prisjeća se S.I. Berezhkov, koji je vodio 1980-ih. jedan od laboratorija Središnjeg istraživačkog instituta za tehnologiju brodogradnje: „Na inicijativu ministarstva 1986. od instituta je zatraženo da izradi standardne modele istraživačkih projekata, ali tako da laboratorij nije imao više od 3-5 standardnih modela. Svaki od četiri sektora laboratorija, kroz značajne napore tijekom 3 mjeseca, uspio je svoj razvoj dovesti u 5 tipičnih shema. Utvrđena "granica" za laboratorij i institut nikada nije dosegnuta, pa je ministarstvo ubrzo obustavilo ovu djelatnost."

Troškovi projektantske organizacije za plaće bile su konstantne, pa su stoga uzete u obzir metodom kotla. Dakle, pitanje o ekonomska učinkovitost zasebnog projekta, čak i kada je dostavljen, nije mogao dobiti odgovor.

U novim gospodarskim uvjetima pristup cijenama se radikalno promijenio. Prvo, cijene resursa postale su manje stabilne. Drugo, promijenili su se organizacijski i tehnički uvjeti za obavljanje posla: tehnologije, alati, oprema, materijali, principi interakcije između izvođača. Treće, ravnotežu rada i sredstava sada svaki tržišni gospodarski subjekt odvojeno spaja. Konačno, četvrto, nitko nije centralno uključen u racioniranje.

Tradicionalni troškovnik danas je sredstvo komunikacije između naručitelja i izvođača, koje nije uvijek učinkovito, ali jedino moguće u sadašnjim uvjetima.

Za istraživačke projekte kao i za brojne nove tipove projektantski rad i usluge (PR, marketing, savjetovanje, dizajn) norme procjene u klasičnom smislu načelno ne mogu postojati. Napominjemo da ovim radovima i uslugama dominira nestandardni, kreativni, intelektualni rad. Udio takvih radova i usluga u BDP-u zemlje u budućnosti će se samo povećavati.

Stoga je upravljanje troškovima i, šire gledano, ekonomikom pojedinog projekta i projektantske organizacije u cjelini sada "osobni" problem za svaku projektantsku organizaciju. Pokušaji korištenja tradicionalnih procjena za to, čak i ako su prilagođene trenutnim cijenama, nisu točni, jer procijenjene norme rješavaju problem upravljanja nastavlja projektnu organizaciju, a ne njezinu troškovi budući da su vezani za rezultat raditi, a ne da resurs izvršavajući ga.

Nažalost, postojeće smjernice za organizaciju projektnog rada dovoljno detaljno opisuju proceduralni dio upravljanja projektima, ali se samo u maloj mjeri odnose na pitanja vođenja projektne ekonomije. To nije iznenađujuće, budući da ekonomičnost projekta ovisi kako o specifičnostima samog projekta tako i o običajima organizacije koja ga izvodi.

Istodobno, nema mnogo temeljno različitih pristupa rješavanju ekonomskih pitanja projektantske organizacije. Reći ćemo vam o dva modela upravljanja koji vam omogućuju rješavanje ovih problema na različite načine.

Model "u komadu".

Suština modela

Rad zaposlenika plaća se po komadu, ovisno o obimu i složenosti poslova koje obavlja u projektu. Fiksni dio plaće je izrazito neznatan. Intenzitet rada zaposlenih se ne uzima u obzir.

Proračun projekta

Prihodovni dio proračun projekta se formira na ugovornoj osnovi, dok se utvrđuje cijena pojedinih radova. Na primjer, mogu se koristiti referentne knjige osnovnih cijena ili njihovi analozi, uzimajući u obzir korektivne faktore. Približna donja granica troška projekta je platni spisak, koji se također utvrđuje prema procijenjenim stopama.

Dio rashoda proračun projekta se formira po principu „troškovi = prihod – utvrđena dobit“. Troškovi rada raspoređuju se specijaliziranim odjelima (ili zaposlenicima), na temelju cijene odgovarajućeg posla utvrđenog u ugovoru ili na drugi način, na primjer, iz tablica relativnog troška (u postocima) odjeljaka projektne dokumentacije, svejedno referentne cijene.

Voditelj specijaliziranog odjela razlaže posao na zadatke, a dobiveni iznos raspoređuje među zaposlenike svog odjela - izvršitelje poslova. Izvođač dobiva ugovoreni iznos ako posao izvrši kvalitetno najkasnije do navedenog vremena.

Plan intenziteta rada projekta se ne izrađuje, budući da je glavni dio plaće zaposlenika rad na komad, znatno manji dio je konstantan, unutar minimuma propisanog zakonom. Voditelj odjela prati opterećenost djelatnika i broj osoblja.

Istodobno, ne postoje alati za računovodstvo i planiranje opterećenja osoblja. Model ima svojstvo samoregulacije, budući da će se neopterećeni zaposlenik ili natjecati za zadatke ili napustiti organizaciju prema sami od sebe, prezaposleni zaposlenik će odbiti nove zadatke. Voditelj odjela praktički ništa ne gubi ako zadrži neki višak resursa, budući da je u stanju "hladne rezerve" jeftin.

Postupak obračuna troškova rada za određeni projekt je jednostavan: troškovi u iznosu jednakom trošku zadatka terete trošak projekta ako se zadatak preda voditelju projekta (i/ili voditelju projekta). odjelu) s odgovarajućom kvalitetom najkasnije u navedeno vrijeme.

Procjena učinkovitosti projekta

U modelu koji se razmatra, procjena granične profitabilnosti projekta je trivijalna, budući da se stvarni troškovi zbog načina formiranja poklapaju s planiranim. Podaci za analizu intenziteta rada nisu dostupni. Zanimljiva je procjena pravovremenosti projekta općenito, a posebno pojedinačnih zadataka.

Kombinirani pokazatelj je granična profitabilnost projekta (u % godišnje), izračunata prema standardnoj formuli:

U ovom slučaju, planirana i stvarna vrijednost prve frakcije (granična isplativost) poklapaju se.

Pokazatelj profitabilnosti projekta može se koristiti kada se odlučuje hoće li se potencijalni projekt uključiti u projektni portfelj projektne organizacije. Naravno, moraju se uzeti u obzir rizici projekta.

Za procjenu učinkovitosti osoblja koristi se godišnji učinak zaposlenika (trošak projektnih zadataka koje obavlja ovaj zaposlenik godišnje).

Model "plaća".

Suština modela

Stalni dio plaće zaposlenika, ovisno o situaciji na tržištu rada i mogućnostima organizacije, značajan je u odnosu na varijabilni dio koji ovisi o učinkovitosti projektnih zadataka. Zaposlenicima se isplaćuje fiksni dio plaće (plaća), bez obzira na njihov radni odnos na projektima, ali se detaljna evidencija utrošenog vremena svakog zaposlenika vodi i za projekte koje izvodi i za druge kategorije.

Proračun projekta

Prihodovni dio proračun se projicira na temelju stručne procjene intenziteta rada specijalista različitih kvalifikacija (u standardnim satima) i njihovih vanjskih satnica. U pravilu je ukupni iznos predmet rasprave između naručitelja i izvođača, te stoga planirane brojke u početku ne tvrde da su točne. Indikativni donji prag je trošak projekta na temelju internih stopa zaposlenika.

Dio rashoda proračuna projekta, koji odražava plaću izvršnog zaposlenika, izračunava se kao umnožak intenziteta rada i interne stope zaposlenika, koja odražava trošak njegovog radnog sata. Ovaj trošak izravno uključuje: plaću, naknade na nju, osiguranje zaposlenika; posredno, možete raspodijeliti troškove odjela, opće troškove organizacije.

Upravljanje intenzitetom rada na projektu

Plan rada je u središtu financijski proračun projekt.

Planirani intenzitet rada formira se, kako je rečeno, na temelju stručnih procjena na temelju iskustva u obavljanju sličnih poslova. Ako je nemoguće predvidjeti radni intenzitet cijelog projekta, on se dijeli na faze, prema rezultatima svake od kojih se određuje intenzitet rada sljedećih. Iz plana intenziteta rada jasno je koji su stručnjaci potrebni za završetak projekta i kako će se oni utovariti.

Kako projekt napreduje, određeni izvođači navode vrijeme provedeno na ovom ili onom projektu u vremenskoj kartici na tjednoj bazi. Osim toga, u vremenskoj kartici naznačeno je vrijeme za obavljanje neprojektnih poslova prema uputama uprave organizacije, vrijeme za obuku i razvoj (u okviru plana dogovorenog s upravom), vrijeme godišnjih odmora i bolesti, te neokupirano vrijeme.

Vrijeme koje se pripisuje određenom projektu, s jedne strane, kontrolira voditelj projekta (potvrđuje se svojim potpisom), s druge strane, administracija organizacije (kontrolirano je opterećenje osoblja). Stoga zaposlenik navodi uvjerljive brojke, iako voditelj projekta, zaposlenik i administracija imaju višesmjerne interese. Voditelj projekta stvarnu sliku utroška radnih resursa vidi u izvješću o realizaciji proračuna projekta.

Vrijeme stvarno dodijeljeno prema vremenskoj kartici za svaki projekt množi se s internom satnicom zaposlenika i odnosi se na stvarni trošak projekta.

Procjena učinkovitosti projekta

U modelu koji se razmatra, stvarna strana rashoda može se razlikovati od planirane. Ušteda radnog intenziteta uz postizanje prihvatljivih kvalitetnih rezultata znači učinkovito korištenje resursa. Stoga je od interesa analizirati graničnu profitabilnost projekta. Ima smisla analizirati ažurnost projekta i pojedinih zadataka. Kombinirana procjena može se dobiti izračunom granične profitabilnosti projekta korištenjem gornje formule.

Imajte na umu da ako je osoblje nedovoljno iskorišteno, nema smisla pratiti profitabilnost pojedinačnih projekata. Inače, profitabilnost služi kao jedan od kriterija za uključivanje projekta u portfelj organizacije.

Procjena učinka osoblja

Za procjenu učinkovitosti osoblja koriste se sljedeće:

• faktor opterećenja (udio kalendarskog vremena koji zaposlenik pripisuje provedbi projekata);
• stopa proizvodnje normi (broj standardnih sati koje zaposlenik generira po jednom čovjeko-satu pri radu na projektima);
• godišnji učinak zaposlenika (zbroj udjela prihoda od projekata koji se pripisuju ovom zaposleniku godišnje).

Faktor iskorištenosti neophodan je za planiranje broja zaposlenih. Prije svega, ukazuje na nedovoljnu iskorištenost i omogućuje vam analizu njegovih uzroka.

Stopa razvoja normi pokazuje koliko učinkovito zaposlenik koristi svoje radno vrijeme, kao i koliko su točne bile procjene intenziteta rada projekta u fazi njegovog pokretanja. Osim toga, koeficijent se koristi za predviđanje godišnjeg proračuna odjela (ili cijele projektantske organizacije): znajući ovaj koeficijent i planirano osoblje, možete izračunati "propusnost" odjela u standardnim satima, odakle, koristeći prognoza tržišnih satnica, procijeniti maksimalni mogući prihod.

Stopa proizvodnje normi pomaže u povezivanju profitabilnosti pojedinačnih projekata s profitabilnošću organizacije u cjelini. Ako je taj omjer manji od 100%, onda iz profitabilnosti projekata, općenito govoreći, ne slijedi profitabilnost organizacije u cjelini. Ako je taj omjer veći od 100%, onda čak i ako su pojedinačni projekti neisplativi, organizacija u cjelini može biti profitabilna.

Godišnji učinak zaposlenika je financijska procjena učinkovito korištenje radnog vremena. Može se koristiti za godišnji bonus zaposlenika.

Iskustvo projektantskih organizacija

Istraživački projekti RFBR-a i ISTC-a

Organizaciju financiranja istraživačkih projekata RFBR-a i ISTC-a uspoređuje A.G. Konoplyannikov, doktor bioloških znanosti, profesor, voditelj Laboratorija za poliradiomodifikaciju MRRC RAMS, koji sudjeluje u provedbi projekata obje vrste.

Projekti RFBR-a tipični su projekti "na komad" s razinom financiranja od 300-400 tisuća rubalja. godišnje s trajanjem od 2-3 godine do 700 tisuća rubalja. godišnje (za projekte u kojima se razvijaju problemi koji su službeno prepoznati kao važni za državu). Za uspješnu provedbu projekta potrebno je sudjelovanje stručnjaka različite prirode: prije svega organizatora-voditelja projekta, koji mora kako generirati nova ideja zahtijeva eksperimentalni razvoj, stoga budite vješt menadžer koji može okupiti i kontrolirati tim izvođača, i drugo, izvođača koji su spremni za relativno malo novca u kratkoročno završiti potreban dio posla. Dobro je ako tim ima svoj "OTK" u osobi specijalista(a) koji(i) ima(ju) za cilj kritizirati interpretaciju dobivenih znanstvenih rezultata, te vlastiti "generator ideja". To takav tim čini održivim u smislu njegovog razvoja tijekom vremena i sposobnosti generiranja i rješavanja novih znanstvenih problema.

U projektima ISTC-a, koji se financiraju značajnije (od 300-400 tisuća dolara za 2-4 godine), s općom "komadnom" prirodom organizacije rada, pokušalo se podijeliti izvođače u kategorije, naznačujući njihove stope i maksimalno trajanje rada izvođača tijekom godine (obično ne više od 50% ukupnog trajanja rada godišnje), što u određenom smislu čini organizaciju takvog posla sličnom onoj koja se obavlja uz plaćanje na " model plaće.

A.G. Konoplyannikov napominje da je razina postignuća ISTC-a obično viša od razine RFBR-a. Moguće je da je veći uspjeh ISTC projekata uglavnom zaslužan za razinu njihovog financiranja, a ne zbog ostalih značajki projekata ovih dviju organizacija.

Istraživačko-proizvodno udruženje

Prema riječima financijskog analitičara tvrtke M.A. Yesenina, čije područje odgovornosti uključuje formiranje proračuna tvrtke, nedostatak sredstava za gospodarsko upravljanje omogućuje neracionalno korištenje radnog vremena, što se često ispostavlja kao razlog nepoštovanja roka za rad. Promjena uvjeta pak dovodi do potrebe za stalnim prilagodbama prodajnog budžeta.

Izbor optimalnog modela upravljanja troškovima projekata, prema M.A. Yesenina, pod utjecajem su sljedećih čimbenika.

Model "rad po komadu" funkcionira samo kada se trošak rada može točno odrediti bez korištenja vremenskog racioniranja. U tom slučaju možete smanjiti troškove, jer radnici na komade (na primjer, dizajneri) mogu raditi kod kuće. U našoj se tvrtki ova opcija prakticira, ali ne kod svih dizajnera. Samo su rijetki osvojili povjerenje i mogu kvalitetno i prilično brzo ispuniti zadani volumen. Još jedna pozitivna značajka je da možete izbaciti neučinkovite zaposlenike. Kao razlog može poslužiti nekvalitetan rad.

Prijetnje modelu plaća uključuju: precijenjenost cijene rada zaposlenika, njegovih sposobnosti, pogrešnu stručnu procjenu radnog vremena i niz drugih razloga, duge zastoje. Za projektantsku organizaciju, a posebno tehničari, to nije baš prikladno, jer su njihove sposobnosti različite iz više razloga (razina kvalifikacija, iskustvo, ljudske sposobnosti). Ali "trošak" računovođe, odvjetnika, čistača lako je procijeniti, jer možete prilično točno odrediti troškove rada za određenu operaciju (fakturiranje, sastavljanje ugovora, čišćenje prostora).

Jedan od prvih koraka koji se trenutno poduzima prema racionalnoj organizaciji rada u tvrtki je izrada kriterija za ocjenu učinkovitosti zaposlenika (uključujući administrativno i rukovodeće osoblje) za daljnje certificiranje.

IC "SIBINTEK"

U Upravi za usluge i informacijske sustave investicijskog društva SIBINTEK (moskovski ured) postoji model "plaća". U okviru ovog modela planira se objediniti pristupe upravljanju ekonomijom projekata u širokom regionalna mreža tvrtke.

Prema A.L. Savin, zamjenik direktora za informacijske sustave Direkcije za usluge i informacijske sustave Investicijskog društva SIBINTEK, prilikom odabira optimalnog modela uzeta su u obzir sljedeća razmatranja.

Model "plaća" omogućuje povećanje učinkovitosti zaposlenika, smanjenje troškova i zadržava visok udio odgovornosti menadžmenta organizacije za njezino poslovanje. U okviru modela “rad po komadu” organizacija značajan dio odgovornosti za nedostatak narudžbi prebacuje na zaposlenike. Istodobno se gubi kontrola stručnjaka, jer se ljudi počinju uvlačiti na mjesta gdje postoje narudžbe. A u uvjetima nedostatka osoblja za rješavanje takvih problema na tržištu rada i važnosti timskog rada na projektima, ova okolnost ozbiljno smanjuje učinkovitost organizacije u cjelini. Praksa je pokazala da slične organizacije koje rade po modelu "komad rate" doživljavaju značajne poteškoće i napuštaju tržište.

Prilikom formiranja proračuna projekta, intenzitet rada procjenjuju stručnjaci, zatim se utrošeno vrijeme uzima u obzir naknadno u kontekstu projekata. Pritom se kontrolira da vrijeme dodijeljeno projektima iznosi najmanje 75% ukupnog radnog vremena. 10% ukupnog vremena posvećeno je neaktivnom vremenu, a preostalih 15% profesionalnom razvoju.

Voditelj projekta odgovoran je za izvršenje proračuna projekta. Učinkovitost projekta ocjenjuje se razinom granične profitabilnosti.

Za obračun radnog vremena koriste se MS Project Server + Web Access, kao i MS Excel i MS Project. Male organizacijske poteškoće bile su povezane s uvođenjem ovakvog računovodstvenog sustava. Nije bilo tehničkih poteškoća jer je sustav već bio instaliran i raspoređen na poslužiteljima organizacije. Drugi izazov je potreba za obukom korisnika (voditelja projekata i stručnjaka) za korištenje ovog alata.

Savjetovanje u Ministarstvu vanjskih poslova

prijepodne Kehl, glavni partner MFA-Consultinga, napominje da su pitanja upravljanja ekonomijom konzultantskih projekata i tvrtke u cjelini vrlo relevantna, budući da troškovi rada u savjetovanju variraju u regiji od 70-80% Ukupni trošak i kategorizirani su kao fiksni troškovi. Ovo je isto ručica za upravljanje, uz pomoć kojih tvrtka može ostvariti značajnu dobit ako je osoblje zauzeto, ili, u suprotnom, značajne gubitke.

Opterećenje zaposlenika na projektima i za cijelu godinu planira se na sljedeći način. Prvo se utvrđuju planirani godišnji obim posla, a zatim se na temelju toga izračunava godišnja potražnja za osobljem. Pretpostavlja se da oko 30% njihovih zaposlenika neće biti uključeno u projekte. Sukladno tome, obično se planira mali nedostatak osoblja. Na temelju planirane potražnje provodi se zapošljavanje ili smanjenje osoblja. Smanjenje osoblja najčešće znači smanjenje broja novozaposlenih, a ne otpuštanja.

Svaki zaposlenik ima internu stopu koja uglavnom ovisi o troškovima tog zaposlenika. Voditelj projekta stvara projektni tim i određuje proračun projekta na temelju internih cijena. Budući da je jedan od procijenjenih pokazatelja uspješnosti menadžera ispunjenje proračuna projekta, voditelj neće u projekt uzimati dodatno osoblje. Istodobno, voditelj neće dopustiti nedostatak osoblja ili "nedostatak kvalifikacija" na projektu.

U slučaju kratkoročnih smanjenja stope iskorištenosti osoblja, menadžment treba koristiti zaposlenike na tzv. internim projektima usmjerenim na poboljšanje različitih procesa tvrtke, obuku, razvoj brenda i poboljšanje ostalih poslovnih procesa tvrtke.

Kratkoročnu ocjenu zaposlenika provodi voditelj projekta neposredno u procesu provedbe projekta. Svaki zaposlenik tvrtke ocjenjuje se dva puta godišnje. Mjerila iskorištenosti osoblja ili metrika izvršenja proračuna projekta važna su, ali daleko od odlučujuće, u ocjeni osoblja.

Za upravljanje proračunima projekta i praćenje radnog vremena zaposlenika, tvrtka koristi specijalizirani program koji vam omogućuje da što brže analizirate glavne pokazatelje, za neke pokazatelje - online.

Glavna poteškoća na putu uvođenja alata za upravljanje proračunom je donošenje odluke o potrebi provedbe programa upravljanja troškovima. Druga poteškoća je otpor promjenama. Nakon što je odluka donesena, mora se brzo i odlučno provesti kako bi se prvi rezultati pojavili što prije. Tehničke poteškoće implementacije takvih sustava su beznačajne.

Prema AM Kehlu, u savjetovanju je preporučljivo koristiti model plaće, budući da je rad konzultanta kreativne prirode koji se ne može standardizirati, ugled tvrtke ovisi o kvaliteti rada, a odnosi među izvođačima se grade na dugoročnu osnovu. Osim toga, tvrtke koje koriste model plaća teže brzom razvoju. vlastito osoblje, o njegovom zadržavanju i napredovanju u karijeri. Model "komada" to ne predviđa.

CiG poslovno savjetovanje

Autorica članka, direktorica financijskog i upravljačkog savjetovanja u CiG Business Consultingu, zajedno sa kolegama, razvila je i implementirala sustav upravljanja proračunom projekta u okviru modela “plaća” u konzultantskoj tvrtki CiG Business Consulting.

U nedostatku bilo kakvih standarda uloženog rada za konzultantske projekte, model je alat za upravljanje prihodima i rashodima projekta. Model “plate” odgovoran je za konzultantske poslove povezane s razvojem nestandardnih rješenja, budući da stvara stabilne radne uvjete za zaposlenike s psihološkim tipom “istraživača”. Stimulirajući učinak na osoblje je u ovoj situaciji neopipljiv.

Poteškoće uvođenja i korištenja modela "plaća" uglavnom su povezane s izračunom interne stope - troška radnog sata zaposlenika. Treba pažljivo pristupiti sastavu troškova uključenih u ovaj trošak. Nije uvijek razumno i zgodno u njega uključiti neke knjižene režijske troškove, jer će se tada interna stopa morati preračunavati svaki put kada se promijeni broj zaposlenih u tvrtki, površina zakupljenih prostora itd. S druge strane, budući da interna stopa služi kao niža referentna vrijednost za eksternu stopu (tj. prodajnu cijenu rada zaposlenika), razumno je uključiti knjižene režijske troškove koji se ne mijenjaju tijekom šest mjeseci ili jedne godine. godine kao dio interne stope. U svakom slučaju, razumno je ocijeniti učinkovitost projekta kroz graničnu profitabilnost i graničnu profitabilnost.

U okviru modela plaća, planiranje opterećenja osoblja postaje vrlo važno. Uzimajući u obzir prirodu posla konzultanta, kao i njegove psihološke karakteristike, potrebno je predvidjeti da od 100% godišnjeg fonda vremena 10-20% bude posvećeno osobnom razvoju, osposobljavanju, razvoju metoda. i tehnologije za organizaciju, 60 - 80% vremena bit će utrošeno na rad na projektima, preostalih 10 - 15% - neaktivno vrijeme (godišnji odmor, bolovanje, itd.). Pregusto opterećenje na projektima, kao što pokazuje praksa, demotivirajući je čimbenik. Raspodjelu radnog vremena za godinu ili šest mjeseci zaposlenik dogovara s upravom tvrtke i odražava u osobni plan... U sklopu procjene zaposlenika provjerava se ispunjenost osobnog plana.

Uvjeti korištenja modela

Razgovarajmo sada o uvjetima za primjenu modela "na komad" i "plaća". Tablica u nastavku pokušava navesti specifične osobine projekata, osoblja i organizacija, čija prisutnost utječe na vrstu modela koji je najprikladniji za rješavanje pitanja upravljanja ekonomijom projekata i organizacije projekta u cjelini. Zbog raznolikosti praktičnih situacija, znakovi navedeni u jednom stupcu prije su povezani veznikom "ili" nego "i".

Kako biste odabrali najprikladniji model u određenoj situaciji, tablica bi trebala označiti znakove koji ga karakteriziraju. Prikladniji model bit će onaj u čijoj se koloni nalazi više označenih značajki.

Varijacije na temu

Gornja tablica pokazuje, naravno, ekstremne situacije. Unatoč činjenici da su „in čistom obliku»Implementiraju se u mnogim organizacijama, a koriste se i razni srednji modeli. Evo nekoliko "stupnjeva slobode" koje možete koristiti da "prilagodite model veličini":

• Jedan od parametara za postavljanje modela je omjer osnovnog i premium dijela materijalne nagrade. Može se mijenjati ovisno o stabilnosti ekonomske situacije, prevladavajućoj vrsti motivacije osoblja.
• Moguće je da će različiti dijelovi iste organizacije djelovati prema različitim modelima.
• Pod određenim uvjetima, možete koristiti model outsourcinga, kombinirajući pozitivne značajke modela "rad na komad" i "plaća".

Pogledajmo pobliže zadnji model. Prema zadanim postavkama, gore opisani modeli "rad po komadu" i "plaća" temeljili su se na pretpostavci da zaposlenici potrebni za završetak projekta pripadaju stalno osoblje tvrtke. To je nedvojbeno opravdano ako su teme projekata koje provodi organizacija približno homogene i stoga je potreba za stručnjacima određene kvalifikacije jasna. Ako predmet projekata može varirati, a sam tijek projekata nije dovoljno stabilan, tada je održiviji model u kojem organizacija može privući potrebne slobodnjak zaposlenici s kojima su uspostavljeni ili se mogu uspostaviti partnerski odnosi u razumnom roku.

U modelu outsourcinga stalno osoblje organizacije uključuje djelatnike koji se bave prodajom projekata, visokokvalificirane voditelje projekata općeg profila i pomoćnike; izvan osoblja - zaposlenici s posebnim kvalifikacijama. Ekonomska slika u ovom modelu čini se prilično skladnom: skupo osoblje "kičma" i jeftino pomoćno osoblje rade po "modelu plaće" i zapravo "posluju" organizacije; slobodnjaci rade po modelu "rad na komad", stvarajući troškove samo prema potrebi.

Model outsourcinga prilično je uobičajen među organizacijama koje se bave novim vrstama dizajnerskih poslova i usluga (PR, marketing, savjetovanje, dizajn). Primjerice, prema ovom modelu 1998.-2005. u Rusiji je izveden veliki projekt TERF, koji se u stvarnosti sastojao od nekoliko desetaka konzultantskih projekata na različite teme (marketing, poboljšanje učinkovitosti proizvodnje, financijsko upravljanje, informacijska tehnologija, upravljanje osobljem itd.).

Kako odabrati i implementirati optimalan model?

Kako biste odredili koji je model najbolji za vašu organizaciju, morate dobiti odgovore na sljedeća pitanja:

Prilikom uvođenja određenog modela upravljanja gospodarstvom pojedinih projekata i organizacije u cjelini potrebno je:

• Definirajte ključna mjerila uspješnosti za projekte, odjele i organizaciju u cjelini.
• Klasificirajte vrste troškova koji se mogu pripisati projektu, istaknite među njima izravne i neizravne.
• Razviti obrazac proračuna projekta, proračuna jedinice/organizacije.
• U pravilniku opisati postupak predviđanja, planiranja, računovodstva i praćenja izvršenja proračuna projekta i proračuna jedinice/organizacije, utvrditi odgovornost dužnosnici organizacije za upravljanje proračunom.
• Poduzmite potrebne korake za automatizaciju upravljanja proračunom.

Ishodi

Uz svu raznolikost tipova organizacija, čije je djelovanje organizirano po principu dizajna, i vrsta projekata koje izvode, nekoliko modela upravljanja ekonomikom projekata i organizacije u cjelini dobro su se dokazali u praksi. To:

• Model “rad na komad”, u kojem se plaća stalnog zaposlenika organizacije sastoji od unaprijed dogovorenih troškova pojedinih poslova koje on obavlja, dok se radno vrijeme zaposlenika ne zadržava;
• Model "Plaća", u kojem zaposlenik organizacije s punim radnim vremenom prima plaću bez obzira na obim obavljenih poslova, ali se vodi detaljna evidencija radnog vremena zaposlenika;
• outsourcing model, u kojem zaposlenici s punim radnim vremenom rade po modelu "plaća", a freelance - po modelu "na komad".

Svaki od modela učinkovit je u određenim uvjetima, ovisno o specifičnostima projekata koji se izvode, kadrovskom i poslovnom položaju organizacije. Analiza ovih uvjeta, kao i uzimanje u obzir opisane prakse, omogućit će organizaciji da izabere najprikladniji model za to.

1 Vodič kroz Zbor znanja za upravljanje projektima (PMBOK® Vodič). Treće izdanje, 2004., ods. 1.2.1.

2 Sveobuhvatni ugovor za inženjering, nabavu, izgradnju i upravljanje.

3 Naravno, prilikom pokretanja projekta, osim operativni ekonomske koristi koje organizacija često teži strateški prednosti (ovladavanje novim proizvodom, stvaranje know-howa, izlazak na nova tržišta). U potonjem slučaju, operativni gubitak znači, zapravo, ulaganje organizacije u projekt s ciljem dobivanja operativnih koristi u budućnosti.

4 Propisi razvijen od strane industrijskih instituta i odobren od strane nadležnih odjela.

5 Sustav procijenjenih cijena utemeljen na normama odjela, koji postoji u Rusiji, stručnjaci su prikladno opisali kao "alat koji omogućuje kupcu da se ruga izvođaču". Kao što znate, "kečevi"-stimatori, koristeći postojeći regulatorni okvir apsolutno legalno, mogu varirati procijenjeni trošak rada do 20% u oba smjera.

7 Radni list radnog vremena koji, za razliku od radnog vremena, označava ne samo vrijeme prisutnosti zaposlenika na poslu, već i raspodjelu tog vremena po pojedinačni radovi, zadaci itd.

8 Ruska zaklada za temeljna istraživanja.

9 Međunarodni centar znanosti i tehnologije.

10 Medicinski radiološki istraživački centar Ruske akademije medicinskih znanosti, Obninsk.

11 NPO (Sankt Peterburg) obavlja širok raspon radova: istraživanje i razvoj, istraživanje i razvoj, razvoj projektne dokumentacije, programiranje itd. Na zahtjev uprave NPO-a, detaljne informacije o organizaciji nisu navedene.

12 Institut za istraživanje i projektiranje "Novosibirskteploelektro-project" (Novosibirsk) dio je OJSC "Siberian ENTTs", koji pripada E4 Grupi, i bavi se projektiranjem inženjerski sustavi, geodetski, geofizički, bušaći radovi, projektiranje, montaža, održavanje električnih mreža i sustava.

13 OJSC "Investment Energy Company" (Moskva) izvodi projektantsko-istraživačke i građevinsko-instalacijske radove u elektroenergetskoj industriji (visokonaponski vodovi, trafostanice do 500 kV, mala i srednja proizvodnja, kotlovnice, termoelektrane, toplinski i parovodi), nabave opreme i materijala, projekti po principu ključ u ruke, organizacija financiranja projekata, konzultantske usluge u elektroprivredi, popravak i održavanje.

14 IC "SIBINTEK" (Moskva) pruža cijeli niz usluga u području IT outsourcinga i servisnog održavanja poduzeća, integracije sustava, razvoja i implementacije informacijskih sustava, dizajna i kreiranja IT infrastrukture, komunikacijskih usluga, kao i opreme pribor.

15 Tvrtka "MID-Consulting" (Moskva) pruža konzultantske usluge u području upravljanja i strateškog savjetovanja.

16 CiG Business Consulting (do ožujka 2008. - "AxionBKG", Moskva) pruža usluge u području menadžmenta, financijskog i investicijskog savjetovanja.

17 TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) projekt za restrukturiranje poduzeća u okviru TACIS-a (Tehnička pomoć za Commonwealth of Independent States) Europske unije za pomoć ubrzanju procesa gospodarskih reformi u ZND-u.

18 Vidi, na primjer, Elyashevich A.M., Životne vrijednosti psiholoških tipova // Top-Manager, srpanj-kolovoz 2004., str. 74-79 (prikaz, stručni).

Funkcija računovodstva projekta aktivira se odgovarajućom opcijom u izborniku Napori i projekti:

Nakon toga postaje dostupan direktorij Projekti:

Među pojedinostima projekta potrebno je navesti državu:

I Kupac:

Opcija Dopustite otpis troškova projekta općenito, omogućuje pripisivanje povezanih troškova rada ne specifičnim projektnim zadacima, već cijelom projektu:

Plan je predstavljen u obliku lanca zadataka različitih razina gniježđenja, što je uobičajeno za računovodstvo projekta:

Plan možete izraditi ručno ili ga možete uvesti iz MS Projecta:

Zadaci se mogu pomicati strelicama:

Plan ima nekoliko mogućnosti prezentacije:

Na primjer, Gant:

1. voditi evidenciju podataka u kontekstu projekata.
2. postaviti strukturu projekta – projektne zadatke, njihove rokove i izvršitelje.
3. učitajte podatke projekta iz Microsoft Projecta.
4. opcije 1 i 2 su točne.
5. opcije 1, 2 i 3 su točne.

Pitanje 07.37 ispita 1C: Stručnjak za upravljanje dokumentima. Pomoću funkcionalnosti Projekti možete:

1. automatizirati izvođenje projekta.
2. izračunati plan projekta i pratiti planirane i stvarne termine i troškove rada projektnih zadataka.
3. kontrolirati izvršenje projektnih zadataka i projekta u cjelini.
4. opcije 1 i 3 su točne.
5. opcije 1, 2 i 3 su točne.

Pitanje 07.07 ispita 1C: Profesionalni tijek dokumenata. Omogućavanje računovodstva projekta u sustavu:

1. vrši se u postavkama sustava pomoću oznake "Čuvaj evidenciju projekata".
2. u postavkama sustava postavljen je način korištenja funkcionalnosti "Projekti" (onemogućeno, standardno, prošireno).
3. funkcionalnost "Projekti" ne može se onemogućiti, jer je dio računovodstvenog mehanizma u 1C: Upravljanje dokumentima.

Pitanje 07.31 ispita 1C: Document Flow Professional. Kada se u postavkama sustava postavi zastavica "Računovodstvo projekata", automatski se postavlja zastavica koja se ne može izbrisati:

1. koristiti vrste projekata.
2. pratiti planirane troškove rada u poslovnim procesima.
3. voditi evidenciju stvarnih troškova rada.
4. opcije 2 i 3 su točne.
5. opcije 1, 2 i 3 su točne.

Pitanje 07.24 ispita 1C: Document Flow Professional. Nakon što omogućite obračun za projekte, pojavljuje se atribut "Projekt":

1. u ulaznim, odlaznim, internim dokumentima
2. datoteke i događaje.
3. poslovnih procesa i zadataka.
4. opcije 1 i 3 su točne.
5. opcije 1, 2 i 3 su točne.

Zahtjevi u dokumentima:

U datotekama:

U događajima:

U zadatku:

1. ulazni, odlazni, interni dokumenti.
2. datoteke i događaje.
3. poslovnih procesa i zadataka.
4. opcije 1 i 3 su točne.
5. opcije 1, 2 i 3 su točne.

Pitanje 07.34 ispita 1C: Stručnjak za upravljanje dokumentima. Projekt može imati sljedeća stanja:

1. pokrenut, planiran, u tijeku, dovršen.
2. pokrenut, planiran, u tijeku, zaustavljen, dovršen.
3. planiran, pokrenut, planiran, u tijeku, zaustavljen, dovršen.
4. planiran, pokrenut, planiran, u tijeku, zaustavljen, uspješno završen, dovršen.

Pitanje 07.10 ispita 1C: Document Flow Professional. Kupac na kartici projekta može biti:

1. dopisnik, odjel, korisnik.
2. dopisnik ili odjel (navodeći tko je odgovoran za projekt).
3. dopisnik ili voditelj odjela.

Pitanje 07.41 ispita 1C: Stručni tijek dokumenata. Troškovi rada izvođača za projekt:

1. može se otpisati u cjelini, ako postavite potvrdni okvir "Dopusti otpis troškova rada za projekt u cjelini".
2. uvijek se može pripisati i projektu i projektantskim zadacima.
3. može se pripisati samo projektantskim zadacima.

Pitanje 07.09 ispita 1C: Stručnjak za upravljanje dokumentima. Da biste otišli na plan projekta u kartici projekta ili na popisu projekata, trebate:

1. koristite gumb "Otvori plan".
2. koristite naredbu "Plan projekta" iz izbornika "Sve radnje".
3. koristite naredbu Plan projekta na navigacijskoj traci.

Pitanje 07.04 ispita 1C: Document Flow Professional. Obrazac Plan projekta sadrži:

1. popis projektnih zadataka koji su organizirani u hijerarhijsku strukturu.
2. popis faza projekta, s rokovima i odgovornim za fazu.
3. Ganttov grafikon koji grafički odražava plan projekta.
4. opcije 1 i 3 su točne.
5. opcije 1, 2 i 3 su točne.

Pitanje 07.03 ispita 1C: Stručnjak za upravljanje dokumentima. U obrascu "Plan projekta" projektni zadaci mogu se vidjeti u sljedećem načinu:

1. Planiranje, dovršeno.
2. Planiranje, kontrola izvršenja.
3. Analiza troškova rada.
4. Opcije 1 i 3 su točne.
5. Opcije 1, 2 i 3 su točne.

Pitanje 07.22 ispita 1C: Document Flow Professional. O Prikazuju se trake gantograma različite boje za indikaciju:

1. trenutno stanje izvršenja zadatka.
2. trenutni status zadatka i njegovo dospijeće.
3. trenutni status zadatka i kombinacija datuma početka i završetka zadatka koji kasni.