Uvjeti, čimbenici i kriteriji za uspješnu provedbu projekta. Kriteriji uspješnosti projekta Kriteriji uspjeha i neuspjeha u upravljanju projektima

Mnoge organizacije su projektno orijentirane. Tvrtke postoje tako što primaju nove projekte i uspješno ih dovršavaju. Uspješno završeni projekti temelj su na kojem organizacija gradi svoju budućnost. Bilo da se radi o stvaranju novih proizvoda, izgradnji zgrada, povećanju proizvodnih kapaciteta ili uvođenju novog računalnog sustava.

Upravljanje projektom ključno je za učinkovitu koordinaciju i upravljanje organizacijom, osiguravajući da se prave radnje poduzmu u pravo vrijeme uz potpuno razumijevanje implikacija. Umijeće upravljanja projektima uključuje sposobnost postizanja ciljeva unutar utvrđenih ograničenja na financijskim, materijalnim, ljudskim, vremenskim i drugim resursima.

Međutim, u većini tvrtki projekti ne idu uvijek glatko. Ne uklapaju se u rutinu svakodnevnog rada. Gartner, svjetski poznata analitička tvrtka, procjenjuje da 66% velikih projekata ne ispunjava zadane ciljeve. komercijalne svrhe, dovrše se kasno ili značajno preteruju proračun. Grupa Standish, koja prati isključivo uspjeh i neuspjeh IT projekata, neuspjele projekte definira kao projekte napuštene u sredini i procjenjuje stopu neuspjeha na 15%. Istodobno, projekti s nedostatkom (definirani kao projekti s prekoračenjem troškova, propuštenim rokovima i projekti s nezadovoljavajućim rezultatima) čine 51% svih IT projekata.

Zašto toliko projekata i dalje propada čak i uz sve veći fokus na kvalitetno upravljanje projektima i sve veći broj iskusnih i kompetentnih voditelja projekata?

Institut St. Gallen i Međunarodni institut za organizacije učenja i inovacije u Münchenu proveli su istraživanje uzroka uspješnih i neuspješnih projekata. To su zaključili uzroci kvarovi su manje industrijsko-ekonomske ili tehničke prirode, i uvelike su vezane uz kulturu poduzetništva, komunikacijske i informacijske procese na projektu .

Prema A. Golovinu, projekt će propasti u tri navrata :

  • kada se razvijaju nerealni planovi ili se ne revidiraju ako je potrebno. To znači da će biti opljačkani;
  • kada nositelj projekta nije upoznat s upravljanjem projektom i vodi projekt kao uobičajenu aktivnost. Tada šefovi odjela ne znaju što učiniti: glavni posao ili zadaće za projekt;
  • kada se programer projekta, pri stvaranju projektnog tima, ne usredotočuje na osobne kvalitete, već na pozicije. Tada članovi projektnog tima ne mogu izvršiti projektne zadatke.

Netočni rezultati i opseg, nedostatak organizacijske predanosti, loša raspodjela resursa i kontrola rizika, loše upravljanje projektom s komponentama koje nisu prikladne svrsi, itd. - bilo koji od ovih razloga može uzrokovati neuspjeh projekta.

Glavni uzrok problema projekta je sposobnost voditelja projekta da se nosi s problemima uz smanjenje rizika. Mora biti snažan vođa, sposoban komunicirati s upravom tvrtke i ispuniti očekivanja u upravljanju resursima.

Loša definicija projekta također je glavni razlog neuspjeha projekta, počevši od faze odobrenja. Nedovoljna razina odgovornosti i odgovornosti na odgovarajućoj višoj razini negativno utječe na uspjeh projekta tijekom cijelog životnog ciklusa. Ako kupac ne upravlja projektom ili nije posebno zainteresiran za njega, postoji mogućnost da projekt propadne.

Općenito, treba napomenuti da glavni razlozi neuspjeha projekta su:

  • Zahtjevi: Nejasno, nedostatak međusobnog razumijevanja, nedostatak prioriteta, kontradiktorno, dvosmisleno, neprecizno.
  • Resursi: Nedostatak resursa, sukobi oko resursa, fluktuacija ključnih resursa, loše planiranje.
  • Vrijeme: Previše sažeto, nerealno, previše optimistično.
  • Planiranje: na temelju nedovoljnih podataka, ne uzima se sve u obzir, nedovoljno detalja, pogrešni izračuni.
  • Rizici: Neidentificirano ili fiktivno, nedostatak kontrole.

Standish grupa je uvjerena da s najviše važni čimbenici uspjeh ili neuspjeh projekta su, po redu važnosti:

  • Uključenost kupaca.
  • Podrška vrhunskog menadžmenta.
  • Iskusni voditelj projekta.

Prema studijama stranih i domaćih stručnjaka, većinu prepreka za popravljanje neuspjelog projekta, ovo je :

  • Uvjeriti vlasnike da prihvate promjene koje su potrebne za dovođenje projekta do uspješnog završetka, bez obzira na promjene u opsegu, proračunu, resursima itd.;
  • loša komunikacija i uključenost vlasnika, nedostatak jasnoće i povjerenja;
  • sukobljene politike i prioriteti;
  • problem pronalaženja dovoljno kvalificiranih resursa za završetak projekta;
  • nedostatak metodologije ili procesa za vraćanje projekta na pravi put.

Tijekom istraživanja identificirani su brojni čimbenici koji utječu na uspješnost ispravljanja situacije s projektom, no najvažniji je voditelj projekta, koji je najvažniji član tima koji može utjecati na rezultat, smanjenje rizika ili rješavanje problema. njih sve skupa. Obično je voditelj projekta taj koji je odgovoran za spašavanje problematičnog projekta.

Ostali čimbenici uspješnog dovršetka problematičnog projekta uključivali su postojanje standardne metodologije za vođenje ili spašavanje problematičnog projekta, veličinu tvrtke i branšu u kojoj posluje.

Ključ za spašavanje problematičnog projekta je trud. Nakon što tvrtka odluči usmjeriti svoju energiju na rješavanje problema koji su ugrozili projekt, povećavaju se šanse za njegov uspješan završetak.

Odluku o spašavanju projekta donosi: top menadžment (u 50% tvrtki), sponzor (16%), voditelj odjela (16%) ili voditelj projekta (13%). U manjim poduzećima sponzor (24%) ili voditelj projekta (24%) imaju puno više moći glasati za spašavanje projekta. Rjeđe ovu odluku donosi voditelj odjela (5%).

Generaliziranje praktičnog iskustva u upravljanju projektima pokazuje da najčešće korake za spremanje projekta , ovo je :

  • modernizacija komunikacije i upravljanja (62%);
  • revizija ciljeva projekta - smanjenje njegovog opsega, revizija financiranja (60%);
  • dodavanje ili uklanjanje resursa (58%);
  • rješavanje tehničkih problema (49%);
  • zamjena voditelja projekta ili angažiranje konzultanta (36%).

Tvrtke koje nemaju metodologiju vjerojatnije će se odlučiti zamijeniti voditelja projekta od onih koje su svladale metodologiju (22% odnosno 9%). Također je vjerojatnije da će koristiti vanjske konzultante za spašavanje projekta (26% naspram 11%).

Obično su akcije spašavanja problematičnog projekta prilično uspješne. Gotovo tri četvrtine problematičnih projekata (74%) uspješno je završilo, 18% je još u tijeku, pa konačni rezultati nisu poznati. Samo 4% je stvarno pokvareno, a 3% je zatvoreno iz poslovnih razloga.

Dva su bitna čimbenika za uspješnu provedbu projekta. Prvi od njih je radije tehnička strana upravljanja projektom... Bavi se uglavnom planiranjem i procjenom troškova, upravljanjem i kontrolom projekta, upravljanjem rizicima, upravljanjem kvalitetom, projektnom dokumentacijom i procjenom rezultata. Drugi faktor je menadžerska kompetencija voditelja projekta.

Tvrtke koje nemaju standardnu ​​projektnu metodologiju ne cijene uvijek ove vještine od onih koje imaju takvu metodologiju (78% prvih govorilo je o važnosti kvalifikacija voditelja projekta, a 96% - potonjih).

Gotovo sve organizacije koje su odgovorile (92%) su to navele vještine voditelja projekta su vrlo važne(64%) ili jednostavno važno (28%) za uspjeh operacije spašavanja problematičnog projekta.

Važno je da odgovornost za provedbu projekta u svim fazama upravljanja (planiranje, provedba, kontrola, analiza, promjene) snosi jedna osoba - voditelj projekta. To će usredotočiti područje odgovornosti i poboljšati učinkovitost procesa donošenja odluka.

Uspješna provedba projekta ovisi ne samo od voditelja projekta i nadređenih, već i od mnogih drugih članova projektnog tima. Njihove radnje također trebaju biti regulirane, motivirane i usmjerene na postizanje ne samo pravovremenog, već i visokokvalitetnog rezultata.

Važna komponenta je holistički koncept upravljanja svakim pojedinim projektom i cjelokupnim portfeljem utemeljen na ulogama... Treba definirati uloge, njihovo mjesto u organizacijskoj strukturi, prava i odgovornosti, kvalifikacijske zahtjeve. Primjer projektnih uloga može biti: voditelj projekta, pomoćnik projekta, stručnjak za razvoj, voditelj izgradnje, građevinski stručnjak, koordinator izgradnje, stručnjak za dizajn, procjenitelj itd.

Još jedan kriterij uspjeha na projektu- to je sposobnost odabira "glavne točke primjene napora", sposobnost usredotočenja na prioritetne zadatke čije rješenje dovodi do značajnog napretka prema cilju.

Ciljevi projekta postižu se djelovanjem. Voditelj projekta je dužan stalno pratiti provedbu faza projekta na vrijeme i potrošnju resursa. Protraćeno vrijeme ne može se uvijek nadoknaditi, čak ni stvaranjem resursa.

Iznenađujuće je da čak i najvještije planiran projekt može doći do točke u kojoj je teško odrediti kako stvari idu. Ali upravo to trebate znati kako biste napore usmjerili prema cilju. Bez jednog ili onog sustava praćenja - praćenja napretka rada - nemoguće je biti siguran da menadžer "drži prst na pulsu" projekta.

Pravovremena i točna radnja u osnovi je uspjeha svakog projekta. , čiji je temelj organizacijska disciplina - sposobnost djelovanja "ovdje i sada". Iskustvo projektnih aktivnosti pokazuje da pridržavanje discipline i predanosti svih sudionika projekta povećava šanse za uspjeh za red veličine.

Između ostalih čimbenici uspješnosti upravljanja projektima treba nazvati:

  • uvođenje iskusnog voditelja projekta i delegiranje dovoljnih prava na njega da izvrši potrebne promjene;
  • privlačenje dodatnih, kvalificiranih resursa;
  • povećanje proračuna;
  • otvorena komunikacija, definiranje očekivanja i dodjela odgovornosti među donositeljima odluka;
  • ponovni razvoj projekta.

Intervjuiranje s iskusnim voditeljima projekata kako biste saznali da li što je najvažnija komponenta uspjeha projekta, pokazao je da jest njegovu provedbu... Češće nego ne, projekti su zaustavljeni prema zadanim postavkama nego zbog greške u planiranju ili dodjeli resursa.

Sve počinje na vrhu. Menadžment mora biti svjestan troškova i opsega projekta. Nije dovoljno odobriti predračun projekta. Za uspjeh projekta, svi njegovi sudionici moraju znati da menadžment u potpunosti podržava ovaj događaj, projekt ima najveći prioritet, a njegov uspjeh je izravno povezan s budućnošću poduzeća.

Liderstvo, zbog svoje pozicije, može imati važan pozitivan utjecaj na proces razmišljanja o korištenju resursa u projektu. Može vam pomoći da se uvjerite, čak i prije početka projekta, koliko je pametno planiranje resursa. Može inzistirati na razvoju dodatnih scenarija kako bi uhvatili korak s onim što je moguće, a što ne.

Bez formiranja određene kulture izvođenja projekta, voditelj projekta je nemoćan utjecati na njegov napredak prema cilju. Ciljni datumi se postavljaju, a zatim se preskaču - raspored projekta postaje želja, a ne akcijski plan. Pritom gube svi, ali najviše - tvrtka. Obveze izvršitelja trebaju biti usklađene s odgovarajućim obvezama uprave.

Menadžer ne može napredovati bez stvarnih koordiniranih akcija projektnog tima. Ovisno o opsegu projekta, ovaj ugovor može se zamijeniti ustupanjem poslova sudionicima projekta. U mnogim slučajevima projektni tim se sastoji od zaposlenika iz svih odjela tvrtke. Ako članovi tima ne posvećuju dovoljno pažnje radu na projektu, smatrajući ovaj posao manje važnim od svojih svakodnevnih obaveza, projekt će zalutati, i neprimjetno, ali prirodno, doći će do katastrofe.

Ako su obveze ispunjene, projekt ide naprijed. No, kako bi se sve dogodilo na vrijeme potrebno je pripremiti raspored projekta. Plan rada je vremenski raspored koji služi kao realan model očekivanog ponašanja projekta. .

Za voditelje projekata pojam "raspored" ima vrlo specifično značenje. S njihove točke gledišta, raspored projekta nije takav ako ne sadrži detaljnu analizu svih aktivnosti potrebnih za završetak projekta; realne procjene vremena potrebnog za svaku aktivnost; i, konačno, promišljeni odnosi između različitih vrsta posla.

Iako se u upravljanju projektima koriste pojmovi kao što su početak-završetak, terminologija nije ni blizu toliko važna kao sadržaj: kako je posao povezan jedan s drugim (što je tehnologija).

Očito, istraživanje krivulje vrijeme/trošak prije početka projekta omogućuje tvrtki da donese ispravnu odluku prilikom odobravanja rasporeda projekta.

Uzeti zajedno, ovi elementi daju odgovor na pitanje: što treba učiniti i do kojeg datuma? Jednako je važno i pitanje kako, koji resursi - ljudi, oprema, strukture itd. - su obavezni za svaki posao? Hoće li biti dostupni kada zatreba? Kako se sukobi resursa mogu riješiti?
Ako voditelj projekta zna stvarne potrebe plana za resursima i kako se nositi s ograničenjima resursa, tada je dio planiranja projekta završen.

Planiranje projekta zahtijeva sposobnost da se odredi koliko će vremena biti potrebno za dovršetak zadatka, osobito ako uključuje kreativne ili intelektualne aktivnosti, bez obzira na količinu resursa potrebnih za to. Nažalost, pogrešni proračuni trajanja projekta tijekom početnog planiranja često se shvaćaju previše smireno, pogrešno se pretpostavlja da će sve biti završeno na vrijeme, a izgubljeno vrijeme uvijek se može nadoknaditi preraspodjelom sredstava.

Raspored nekih projekata temelji se na teoriji da možete beskonačno povećavati broj ljudi i smanjiti vrijeme rada za postizanje željenih rezultata. U nekim situacijama pomaže povećanje količine resursa. Ponekad ne. Ponekad čini više štete nego koristi.

Frederick P. Brooks, glavni voditelj razvojnog projekta operacijski sustav IBM 360 vjeruje da je u većini slučajeva planiranje "čovjek-mjeseca" mit. Ako razvojni projekt ne ispoštuje rok, povećanje broja resursa zapravo produljuje trajanje projekta – zbog osposobljavanja dodatnih zaposlenika, praćenja njihovog rada i komunikacijskih problema. To je, prema Brooksu, jednako korištenju benzina za gašenje požara.

Kada radite s projektom koji kasni najbolja opcija- ovo je promjena u vremenu ili opsegu projekta. Najgore je inzistirati na nadoknađivanju izgubljenog vremena. Lako se uvjeriti da se neki poslovi mogu ubrzati bez ugrožavanja kvalitete. Na papiru kvaliteta ostaje. U stvarnosti, zahtjevi su jednostavno smanjeni.

Izvješće konzultantske tvrtke za upravljanje McKinsey objavljeno u časopisu Fortune procjenjuje da su neki projekti dovršeni na vrijeme, ali prekoračeni proračunom, 140% profitabilniji nego da su bili u proračunu, ali kasni šest mjeseci.

Kao zaključak koji sažima gore navedeno treba navesti podatke do kojih su došli Institut St. Gallen i Međunarodni institut za organizacije za obuku i inovacije u Münchenu nakon provedenih istraživanja o razlozima uspjeha i neuspjeha projekata, te promišljanja kriteriji uspješnosti projekta :

  1. Opća spremnost na promjene... U uspješnim organizacijama dominira filozofija koja se temelji na sljedećim principima: “živi i uči”, “ne griješi onaj tko ništa ne radi”, “nema problema s kojim se ne bismo mogli nositi”.
  2. Kultura sukoba... U uspješnim projektima sukobi se rješavaju konstruktivno i otvoreno. Prevladava slobodna razmjena informacija i mišljenja, kao i otvorenost za kritiku.
  3. Osobna odgovornost projektnog osoblja... Uspjeh projekata izravno je povezan sa stupnjem osobne odgovornosti projektnog osoblja i mogućnošću samoorganizacije. Što više ovlasti svaki pojedinac ima, to je prije spreman preuzeti odgovornost, a to je veća njegova osobna inicijativa i motivacija. Male moći, s druge strane, potiču pasivnost, pa čak i otpor.
  4. Kultura povjerenja... Ljudski ugodna klima otvorenosti, iskrenosti i iskrenosti u međusobnoj komunikaciji povećava vjerojatnost uspjeha projekta. U kulturi povjerenja manje je grešaka i odluke donose svi, a zatim ih provode.
  5. Nedostatak hijerarhije... Projekti su tada bili osobito uspješni kada se rad na projektu odvijao u timu, gdje hijerarhija ne igra ulogu u organizaciji projekta, ili je barem minimalizirana. Kruta hijerarhija blokirala je kreativnost i motivaciju projektnog osoblja u neuspješnim projektima.
  6. Komunikacijska i informacijska kultura. Projekti su bili posebno uspješni kada je unutar tima vladala atmosfera intenzivne razmjene informacija i otvorene komunikacije, tj. visok stupanj publiciteta. Dobra komunikacija u tom smislu znači dobru suradnju, i obrnuto. Intenzivna komunikacija između različitih funkcionalnih područja dovodi do toga da međusobno razumijevanje raste, a zaposlenici mogu gledati izvan "tanjura" vlastite sfere, što vodi do informiranih odluka.

Dakle, generalizacija iskustva upravljanja projektima pokazala je da konkurentnost projekta treba stalno povećavati, postižući maksimalnu usklađenost njegovih potrošačkih i troškovnih karakteristika s postojećim i potencijalnim potrebama kupca. Implementacija konkurentska prednost oslanja se na bit vrijednosti, koja je izvor stjecanja koristi (materijalne, nematerijalne, novčane, društvene i druge vrijednosti), a ovisi o njezinom sadržaju, izvoru nastanka, dinamici očitovanja, razmjeru raspodjele i drugim uvjetima.

Što je uspješan projekt?

Dana 8. lipnja u okviru 3. Međunarodnog tjedna upravljanja projektima u organizaciji Spider Ukraine Management Technologies održan je seminar „Uspješnost projekta – kriteriji, upravljanje, korporativna kultura“.

Na jednostavno pitanje "kada se projekt smatra uspješnim" često se može odgovoriti očiglednim odgovorom. Projekt je uspješan kada su ciljevi projekta ispunjeni, a istovremeno je dovršen na vrijeme i unutar proračuna. Međutim, nije uvijek moguće dati jednostavan odgovor na jednostavno pitanje. U svakom slučaju, na mnogim događajima na kojima se u ovoj ili onoj mjeri raspravlja o temi upravljanja projektima, ponekad se vode žučne rasprave o tome što se treba smatrati uspješnim projektom. Na seminaru koji je organizirao Spider Ukraine Management Technologies, počasni predsjednik moskovske podružnice PMI, generalni direktor Spider Management Technologies (Moskva) Vladimir Liberson iznio je svoje stajalište na ovu temu.

Vrste projekata

Prema V. Liberzonu, prije svega, potrebno je uzeti u obzir činjenicu da projekti mogu imati različite ciljeve i kriterije uspjeha. S ove točke gledišta, sve projekte treba podijeliti u tri vrste.

  • Poslovni projekti usmjereni na maksimiziranje dobiti (na primjer, projekt pod ugovorom).
  • Organizacijski (infrastrukturni) projekti usmjereni na poboljšanje poslovnih procesa i provode se korištenjem internih resursa organizacije (ovo uključuje IT projekte).
  • Društveni ili politički projekti – nisu usmjereni na ostvarivanje dobiti.

Projekti se međusobno natječu za resurse, i to važan aspekt ocjenjujući njihov uspjeh.

Projektna sreća leži iza

Ispravna procjena uspjeha projekta nije trivijalan zadatak. Problem koji se javlja u ovom slučaju je da dobit poslovnog projekta proizlazi iz korištenja projektnog proizvoda, t.j. nastaje izvan životnog ciklusa samog projekta. To znači da bi projekt trebao biti usmjeren na maksimiziranje profita tijekom cijelog životnog ciklusa proizvoda. Ali sama veličina profita još uvijek malo govori, na koju biste se trebali usredotočiti ekonomska učinkovitost ulaganje u životni ciklus proizvoda. Treba, međutim, imati na umu da je projekt tek jedna od prvih faza ovog životnog ciklusa.

Uspjeh će se ocjenjivati ​​NPV-om i IRR-om

Ako polazimo od činjenice da se uspješnost projekta ocjenjuje učinkovitošću ulaganja u proizvod, onda su pokazatelji takve učinkovitosti poznati. U te se svrhe često koriste poslovne metrike.
  • Neto diskontni prihod (NPV). Ako je NPV> 0, tada je ulaganje u projekt privlačnije od pukog držanja novca u banci.
  • Interna stopa povrata (IRR). IRR pokazuje koliko se učinkovito koristi novac.
  • Razdoblje povrata.Što dalje gledamo u budućnost, naše procjene su manje točne i rizici su veći. Stoga je zanimljivo znati hoće li nam se investicija isplatiti i kada.

Koji od pokazatelja će imati prednost, sve ovisi o politici organizacije. Što se tiče političkih projekata, oni nisu izravno orijentirani na ostvarivanje dobiti. Cilj im je neizravna dobit – na primjer, izgradnja reputacije (za primanje budućih narudžbi). Neizravni učinak dobivamo i od organizacijskih projekata. U oba ova slučaja V. Liberson preporučuje davanje procjena budućih prihoda (čak i ako su procjene stručnjaka).

Voditi projekt kao posao?

Na temelju poslovnih procjena uspješnosti projekta, govornik je sasvim opravdano zaključio da bi voditelj projekta, zapravo, trebao biti gospodarstvenik i procjenjivati ​​dalekosežne poslovne rezultate provedbe. To može dobro funkcionirati u poslovnim projektima, na primjer, investicijskim. No, čini se da ovdje treba postaviti niz pitanja. Prvo, što je bolje: obučiti poslovnog čovjeka za upravljanje projektima ili osposobiti voditelja projekta u poslovanju. Drugo, kako kombinirati u jednom službeno funkcije voditelja projekta na mjestu projekta životnog ciklusa proizvoda i funkcija voditelja procesa u fazi rada proizvoda. U principu, to je moguće ako projekt promatramo na najvišoj razini poslovanja prema ideologiji upravljanja pojedinim poslovnim djelatnostima u holdingu. Tada je potreban voditelj poslovnog projekta, koji je odgovoran za projektno orijentiranu vrstu poslovanja, on tada mora sklapati ugovore. U ovom slučaju, u seriji organizacijske strukture može nastati situacija kada se klasična uloga člana projektnog tima – sponzora projekta – uvelike kombinira s ulogom kupca projekta – top menadžera koji mora balansirati resurse između različitih projektnih područja. Treće, voditelj poslovnog projekta nije prikladan za sve slučajeve. Na primjer, u tvornicama, u sklopu pripreme proizvodnje, provode se mnogi organizacijski projekti, čiji su voditelji različiti voditelji i stručnjaci.

Toliko je tih projekata da jednostavno nema dovoljno tvorničkih gospodarstvenika za svaki projekt. Četvrto, čak ni u građevinskom poslovnom projektu u kojem je puštena u pogon zgrada za trgovinu, voditelj projekta ne može biti odgovoran za daljnju učinkovitost poslovanja prodajnog prostora.

Neposlovne procjene

No, zapravo je odgovor na gornja pitanja bio drugačiji pristup, univerzalniji, koji nije nužno vezan uz gore navedene pokazatelje uspješnosti poslovanja. Sastavlja se popis pokazatelja koje tvrtka smatra prikladnima za procjenu učinkovitosti. Svaki projekt na ovoj listi se ocjenjuje (primjerice, po sustavu od 10 bodova), dok se svaki pokazatelj množi s ocjenom važnosti projekta, a dobivene bodove na popisu se zbrajaju. Tako će projekti biti rangirani po učinkovitosti prema usvojenoj listi pokazatelja. Ako nema potrebe za korištenjem NPV-a i IRR-a, to znači da poslovni čovjek-projekt menadžer nije neophodan, što znači da običan projektni menadžer ne “zagriza” u životni ciklus proizvoda, već “kuha” u kontekstu životni ciklus projekta.

Kako povezati uspjeh tima i uspjeh projekta

Uz pitanje uspješnosti projekta, postavlja se i pitanje uspješnosti projektnog tima. Sasvim je očito da tim u projektu može biti uspješan, ali sam projekt ne može; moguće je i suprotno. Doista, tim je ispunio ograničenja projekta, ali se pokazalo da je projekt neisplativ - njegovi ciljevi su bili pogrešno postavljeni za tim. Ili, naprotiv, tim je postigao rezultat s kašnjenjem i prekoračenjem proračuna, ali je u isto vrijeme, u smislu dobiti, projekt bio uspješan. Da bi projekt bio uspješan, potrebno je kombinirati interese projektnog tima i organizacije koja provodi projekt. To je određeno prihvaćenim kriterijima i sustavom motivacije. Kriteriji bi trebali biti takvi da se prikladnost odluke može procijeniti na mjestima ubijanja. upravljačke odluke... Na primjer, isplati li se trošiti novac na ubrzanje implementacije ili uštedjeti novac, ali kasniti - kako će se to vratiti u budućnost.

Kriteriji za uspjeh i neuspjeh

Kako bi spojio interese projektnog tima i organizacije, V. Liberson je kao kriterij uspjeha predložio sljedeći pristup. Određena razina dobiti (gubitka) postavlja se u određenom trenutku u budućnosti. Uspjeh projekta određen je viškom navedene razine dobiti (smanjenje gubitka). To će omogućiti utvrđivanje svih trenutnih odluka ovisno o tome povećavamo li ili smanjujemo profit do ovog budućeg trenutka. Zapravo, to znači da se trošak jednog dana određuje u smislu kašnjenja ili prije početka projekta. Dovođenje složenog procesa multifaktorskog odlučivanja na procjenu tako lako razumljivog pokazatelja uvelike pojednostavljuje upravljanje projektom i povećava njegovu pouzdanost. Ovaj pristup također pojednostavljuje upravljanje portfeljem, jer vam omogućuje procjenu rezultata prijenosa resursa s jednog projekta na drugi. Slično, trebate definirati kriterij za neuspjeh projekta. Na primjer, minimalna razina dobiti u određenom trenutku prevodi projekt u kategoriju ekonomski neprivlačnog. Vrlo je važno da korporativna kultura ne povezuje neuspjeh projekta s timskim neuspjehom. Štoviše, imperativ je da pravovremeni završetak projekta i nadopunjavanje baze znanja tvrtke o neuspjesima budu zaslužni za tim. U skladu s kriterijima uspješnosti i neuspjeha treba graditi motivaciju kako tima u cjelini tako i pojedinog člana. Istodobno, morate pratiti vrijeme koje zaposlenici utroše na izvršavanje zadataka.

"Tri scenarija" protiv rizika projekta

U početku, sve procjene korištene u planiranju projekta trebaju sadržavati raspon mogućih vrijednosti. No, koliko god kriteriji ocjenjivanja bili dobri, mora se imati na umu da u njima uvijek postoji element nesigurnosti. Neizvjesnost događaja i uvjeta dovodi do rizika projekta. Stoga upravljanje projektima zahtijeva upravljanje rizicima, a u Vodič za PMBoK (PMI's Project Management Body of Knowledge) uveden je namjenski odjeljak o procesima upravljanja rizicima. V. Liberson je iznio svoju verziju tumačenja ovog odjeljka. Općenito se poklapa s onim što je predstavljeno u klasičnim tečajevima o upravljanju rizicima poduzeća u cjelini. Uostalom, priroda mnogih od njih je ista u upravljanju projektima, financijama, IT-u i proizvodnji. Što se tiče metode modeliranja rizika, govornik predlaže zamjenu Monte Carlo metode, lijepe u teoriji, a loše implementirane u praksi, pristupom „tri scenarija“ (optimistički, najvjerojatniji, pesimistični), uz procjenu rizika ne prema vjerojatnostima. uspjeha samih, već svojim trendovima. Za procjenu resursa i kritičnih putova koriste se tri scenarija. U ovom slučaju, kritični raspored se izrađuje uzimajući u obzir rezerve osiguranja (tampon). U razgovoru s autorom ovih redaka, V. Liberson je iznio ideju da se cjelokupno upravljanje projektima u konačnici svodi na upravljanje tim rezervama. Stoga je "na prijateljski način" na račun pričuva različitih razina "odgovornosti" potrebno osigurati pet (!) proračuna - izvođača, tima, menadžmenta, ugovora i točku povlačenja iz ugovor.Računalna simulacija je ključ uspjeha

V. Liberson je svoje stajalište o uspjehu projekta potkrijepio primjerima koje je iznio u kompjuterski program upravljanje projektima Spider Project. Pokazao je kako definirati kriterije uspjeha, kao i njihovu ulogu i mjesto u formalnom modelu projekta. Isto je vrijedilo i za rizike. A kada je program generirao trendove, pokazalo se da su formalno ispravne radnje dovele do gubitka, a akcije usmjerene na povećanje troškova i propuštenih rokova dovele su do dobiti. Bez softverskih alata za projektno modeliranje potpuno je nemoguće vidjeti podvodni dio sante leda projektnih rizika. Prema riječima govornika, niti jedan program nema mehanizam upravljanja rezervama i rizicima osiguranja, osim Projekta Spider.

Ono što je prezentirano na seminaru bilo je vrlo relevantno, jer su slušatelji tijekom seminara postavljali puno pitanja (tražili savjete) - "prema bolnom" iz svoje prakse. “Debriefing” stvarnih situacija slušatelja dodao je puno specifičnosti. To je omogućilo onima koji su došli na seminar, uz duboki teorijski materijal, da dobiju i praktični savjeti kako projekt učiniti uspješnim.

- Boris Ždanov, glavni urednik časopisa "Corporate Systems".

Kriteriji uspješnosti projekta- skup pokazatelja koji omogućuju procjenu stupnja uspješnosti projekta.

Kriteriji uspješnosti upravljanja projektima- pokazatelji učinkovitosti upravljanja projektima.

Uspjeh projekta, u pravilu to znači da svi dionici dobivaju rezultate koji ispunjavaju njihova očekivanja, tradicionalno formulirana u obliku ciljeva i zahtjeva. Ako su takvi ciljevi i zahtjevi formulirani, kriteriji za uspješnost projekta mogu biti kvantitativni pokazatelji koji odražavaju stupanj ostvarenosti ciljeva projekta ili ispunjenost određenih zahtjeva.

Jasna i nedvosmislena definicija ovih kriterija obvezan je zadatak u početnoj fazi pokretanja projekta. Voditelj projekta trebao bi identificirati i dogovoriti stope uspješnosti i način na koji će se one mjeriti sa svim dionicima projekta.

Opći kriterij uspješnosti projekta je postizanje ciljeva projekta u planirano vrijeme i unutar planiranih sredstava.

Glavni uvjet za kriterije je njihova nedvosmislena i jasna definicija. Za svaki projekt i svakog kupca moraju se definirati, evaluirati i analizirati kriteriji uspjeha.

Činjenica da se ciljevi postavljeni na početku projekta ne ostvaruju ne znači uvijek da će projekt propasti. Međutim, ako se stavovi strana o ciljevima i ciljevima projekta mijenjaju tijekom projekta, te promjene trebale bi se odraziti u odgovarajućim kriterijima za uspjeh.

Uspjeh u upravljanju projektima povezan je s uspjehom projekta, ali to nije ista stvar. Moguće je uspješno upravljati projektom koji će naknadno biti prekinut zbog gubitka relevantnosti, na primjer, zbog promjene strategije tvrtke. Ako se uspjeh projekta obično povezuje s postizanjem očekivanog poslovnog rezultata, tada se uspjeh upravljanja projektom obično povezuje s kriterijima kao što su poštivanje rokova i troškova projekta, pravovremene isporuke, kvaliteta komunikacije, vrijeme odgovora na nove rizici i problemi itd.

Ako zbog promjena koje su u tijeku, projekt izgubi na važnosti, potrebno je razmotriti mogućnosti izmjene koncepta ili donijeti odluku o zatvaranju ovog projekta.

Definiranje kriterij uspjeha projekt je relevantnost rezultata u trenutku njegovog postizanja.

Na samom početku projekta vrlo je preporučljivo analizirati razloge mogućih neuspjeha projekta (potencijalna rizična područja).

Glavni razlozi neuspjeha projekta mogu biti:

Nejasni ciljevi;

Nedovoljno financiranje;

Promjena poslovnih prioriteta;

Nedostatak podrške višeg menadžmenta;

Neučinkovit tim (kvalifikacije projektnog osoblja);

Nedovoljno učinkovita interakcija u projektu;

Nedostatak samouprave;

Nedovoljno učinkovita komunikacija;

Nedostatak motivacije (odnosi se na interne rizike);

Projekt je potrebno testirati na „razloge mogućih neuspjeha“: jesu li ciljevi projekta dovoljno jasni? Koliko su investitori pouzdani? Je li projektni tim kvalificiran? Je li njezina motivacija dovoljna?

Kriteriji uspjeha i kriteriji neuspjeha međusobno su povezani. Ali s vremenom se mogu mijenjati, posebice kako se mijenja situacija na tržištu.

Nastavit će se...

Danas vam želim ukratko reći o kriterijima uspješnosti projekata i voditelja projekata.

Ali prvo morate odgovoriti na pitanje "što je projekt" :)

Što je projekt

Ovo je prvo pitanje na koje svaki menadžer mora odgovoriti.

Nije očito, ali upravljanje projektima teže od “normalnog”, takozvanog “redovnog upravljanja”. Upravljanje odjelom ili podređenima je jedna stvar. Vođenje projekta je sasvim druga stvar.

Većina metodologija upravljanja projektima je opsežna. Primjerice, posljednje izdanje „biblije menadžera“ PMBoK ima gotovo 1000 stranica, priručnici Prince2, IPMA i drugih (o njima - neki drugi put) također nisu mali.

U životu vođe važno je naučiti brzo shvatiti "projekt je ispred vas ili ne" kako ne biste trošili energiju (i pokušaje izvlačenja metodologija od 1000 stranica u kojima se možete snaći s malo krvi ).

Jedno od prvih otkrića je da sam top menadžment u pravilu ne razumije dobro gdje su projekti, a gdje ne. Oni. Ne treba se nadati da vam je nešto povjereno, nazvalo to projektom i već ste dobro razmislili. U praksi se projekti nazivaju bilo kako, vi (voditelj projekta) trebate provjeriti adekvatnost izrečenog.

Potrebna nam je definicija koja će pomoći razvrstati dodijeljene zadatke u one koji zahtijevaju projektni pristup i one koje se (srećom) mogu lakše riješiti primjenom "redovitog upravljanja" poznatijeg većini ljudi.

Definicija pojma

Prisjetimo se ili proguglajmo više-manje klasičnu definiciju. Nailazimo na nešto poput: "Projekt je događaj za postizanje cilja, ograničenih resursa u vremenu i povezan s postizanjem jedinstvenog rezultata."

Takva formulacija je uobičajena. Uključujući i sam PMBoK. Problem: Oni su nesretni. Od toga, glavna stvar nije jasna - kako se projekt razlikuje od "neprojektnog".

Ne vjerujete mi? Pokušajte pronaći barem jedan primjer bilo koje aktivnosti koja ne odgovara ovoj definiciji?

Objašnjavajući primjerom

Ideš na posao ili si ujutro napraviš omlet za doručak.

Jesu li te aktivnosti za postizanje cilja? Naravno, cilj je sasvim specifičan (doći na odredište, zasititi se).

Vrijeme ograničeno? Nesumnjivo! Ne možete doručkovati pola dana ili provesti dan na putu.

Jesu li resursi ograničeni? Opet, da. Imate razumljiv iznos koji možete i nemate ništa protiv potrošiti na put. Ili u slučaju kajgane, samo desetak jaja u hladnjaku. Ako ih potrošite, ostat ćete bez doručka.

Treba li takav rad nazvati projektom? Naravno da ne! Što je 1000 stranica metodologija za prženje jaja. Možete se nositi s jednom intuicijom i zdravim razumom.

Da pečena jaja ne kuhate sami, već s obitelji, dodajući jedan drugome tavu, kuhanje doručka ipak ne bi preraslo u projekt, intuicija bi ipak bila dovoljna.

O patosu trenera

Mnogi treneri upravljanja projektima vole patetiku i skloni su pretjerivanju. Ponekad kažu "sve na svijetu je projekt". Ili "upravljanje projektima je vrlo drevna vještina, prvi projekti stari su tisućama godina - ovdje, egipatske piramide ...".

Usuđujem se reći – izgradnja egipatske piramide od strane starih Egipćana nije bila samo projekt, kao ni priprema kajgane. Oko nas je (srećom) mnogo manje projekata nego što se čini. A u normalnom, modernom smislu riječi, punopravni projektni menadžment formiran je prije otprilike 50-70 godina (teško više).

Međutim, vratimo se kajgani.

Sada zamislite da je pred vama teži zadatak. Priprema više od kajgane za doručak za sebe (ili svoju obitelj). Dolazi neki događaj (rođendan djeteta). Želite napraviti iznenađenje - uzmite kajganu od nojeva jaja.

Cijene vrtoglavo rastu. Još uvijek postoje vremenska ograničenja (primjerice, uskoro dolazi rođendan). Postoji samo jedno jaje, kupili ste ga na farmi nojeva. O nojevima znate jako malo i niste sigurni hoćete li ga moći pravilno skuhati. Nije jasno ni hoće li stati u normalnu tavu i hoće li se školjka ispravno razbiti. Zaista ne želite pogriješiti i pokvariti iznenađenje svom djetetu.

I u takvoj situaciji vaša aktivnost počinje sve više nalikovati projektu. Počinjete pažljivije planirati (u usporedbi s uobičajenim doručkom) - surfate internetom, smišljate "kako pržiti", "kako slomiti", odaberite posebnu tavu (ili čak kupite prikladnu u trgovini, izračunajte vrijeme Ne mora se u ovom pristupu koristiti svih 1000 stranica PMBoK-a, ali postoji puno elemenata koje ne biste ni pomislili koristiti za redoviti doručak ili odlazak u ured, ovdje ćete primijeniti.

Što se promijenilo

Dopustite mi da ponudim svoju definiciju.

Projektom nazivamo rad na zadatku, koji je istovremeno svojstven:

  • ud,
  • visoka neizvjesnost.

Konačnost je "okvir", ograničenje u smislu vremena i resursa.

Visoka nesigurnost znači da nije potpuno jasno kako riješiti zadaću. Tek kada su ispunjena OBA uvjeta - primijeniti upravljanje projektima.

Razmislite o glavnim industrijama i industrijama u kojima prevladava upravljanje projektima: na primjer, IT ili primijenjena znanost. Kada se pokrene projekt razvoja i implementacije softverski proizvod ili lansirati novu farmaciju na tržište. droga - obično imaju okvir. Tvrtka ima određeni proračun i može si priuštiti ulaganje u razvoj na određeno vrijeme. Ali onda se novac mora vratiti. Istodobno, zadatak koji će riješiti softverski inženjeri, tehnolozi i znanstvenici - često nema razumljiv algoritam, slabo je predvidljiv, a mnogi rizici mogu funkcionirati (moramo djelomično usvojiti princip „uđi u bitku, mi Vidjet ćemo tamo”).

Upravo u tom trenutku pristupi redovitog menadžmenta vrlo loše djeluju. Kada istovremeno postoje i vrlo kruti okviri (konačnost) i visoka nesigurnost.

Zbog toga (po mom mišljenju) gradnja egipatske piramide od strane starih Egipćana – nije projekt. Nedostaje barem jedan od parametara. A ovo je konačnost.


Izgradnja egipatskih piramida nije projekt

Izgradnja piramide počela je kada je rođen faraon. Morao je biti gotov do njegove smrti. Ako nije bilo smrti u djetinjstvu, tada je, najvjerojatnije, za izgradnju bilo dodijeljeno najmanje 20-30 godina. Resursi (ljudi, materijali) također nisu nedostajali. Mišljenja su različita – jesu li piramidu izgradili robovi ili slobodni plaćenici, ali, u svakom slučaju, princip je funkcionirao – “je li nešto pošlo po zlu? Dovedimo više ljudi.” Ako imate neograničene vremenske okvire i / ili proračune, prije ili kasnije ćete se nositi s bilo kojim zadatkom. Čak i s vrlo složenim. I vrlo neshvatljivo za vas. Od petog, desetog ili dvadesetog puta, nakon golemih troškova, uspjet ćete.

Primjer "egipatskih piramida" u moderni svijet- neka država projekti. Ili rad nekih proizvodnih tvrtki (češće u IT sektoru). Kada tvrtka napravi određeni IT proizvod pa ga godinama dorađuje i unapređuje, prodaje sve više novih kupaca, proširuje broj usluga. Dok takva tvrtka ne dosegne novu razinu razvoja, ali je već jako bogata – ne treba joj projektni menadžment (zamislite Google ili Facebook). Sada su to divovske korporacije koje se bave raznim projektima od stvaranja automobila i satelita do medicinskih i financijskih startupa. Ali nekada su imali 1 vrlo uspješan proizvod (tražilica ili društvena mreža), a kao jedini zadatak (na koji su mogli potrošiti barem neograničen iznos novca) mogli su postaviti njegov razvoj. Takav Google i takav Facebook ne bi trebali projektni menadžment.

Operativna aktivnost je što

Ponekad se spominju takozvane "operativne aktivnosti". Ovo je najočitiji primjer koji se može zamisliti kada upravljanje projektom uopće nije potrebno.

Operacije karakterizira kršenje oba principa: (beskonačnosti) i (odsutnosti) neizvjesnosti.

Primjer je rad pogona za sklapanje automobila. Postrojenje u kojem transporter radi. Po njemu se kreću automobili. Netko se bavi slikanjem karoserije, ugradnjom kotača, farova, sjedala i tako dalje. Ova aktivnost je uvjetno beskonačna (ponavljat će se iz dana u dan sve dok se tvornica ne zatvori ili se proizvodnja strojeva ove marke ne smanji). Izuzetno je predvidljivo (znato je koliko se automobila može proizvesti u smjeni, kakav će biti “auspuh” na kraju dana, tjedna, mjeseca, godine). Primjena načela projektnog upravljanja u takvim uvjetima neće donijeti nikakvu korist (samo će sve zakomplicirati i zbuniti).

Drugi primjer operativne aktivnosti je rad tehnička podrška u IT području. Pozivni centar ili stranica primaju prijave, distribuiraju se prema određenom algoritmu među zaposlenicima, koji ili daju usmene preporuke korisniku, ili otklanjaju manje nedostatke. Takav rad uvelike nalikuje montažnoj traci: mali, najčešće isti tip zahtjeva za unosom, predvidljivi algoritam za njihovu obradu. Barem dok ne dođe do velikog restrukturiranja sustava. U takvim uvjetima, upravljanje projektima je također beskorisno.

Međutim, kada se istovremeno susrećete sa zadatkom koji ima veliku nesigurnost i ograničenost (opseg), upravljanje projektima je trenutno najbolji (uz određene rezerve) način za njegovo rješavanje.

Kriteriji uspješnosti projekta

Kada govorimo o definiranju projekta, važno je spomenuti kriterije uspješnosti. Što je "uspješan menadžer"? Što je "uspješan projekt"? A što se smatra neuspjehom?

Odgovor su metodolozi već dugo razradili.

Uspješan projekt je onaj koji je ispunio unaprijed određeni rok, troškove (i druge resurse), pružio kupcu ono što je tražio, a pritom su ključni dionici zadovoljni.

Zvuči glomazno, ali se lako prenosi u jednoj slici. Zamislite trokut (već neko vrijeme su ga prestali crtati u PMBoK-u, ali bit nikuda nije otišla). Trokut ima tri strane = pojmovi, novac, sadržaj. U sredini je nasmijani emotikon. Sve.

Ovo su kriteriji za vaš uspješan projekt.

Rub - ono što je dogovoreno s kupcem prije početka projekta. Obično - takvi su sporazumi na visokoj razini, općenito, ali su i nepovredivi. Jeste li obećali da ćete izgraditi kuću od cigle, 9 katova, u roku od 12 mjeseci i s proračunom od 1 milijun dolara? Učini to!

Kako će izgledati ova kuća, kako će izgledati balkoni, koje liftove tvrtke u nju ugraditi – drugo pitanje. To se tek treba dogovoriti, vjerojatno tijekom projekta. Ali okvirni sporazumi - odmah. Prije pokretanja projekta. Obično su zabilježeni u hiperlakoničnom dokumentu koji se zove "projektna povelja" (o tome neki drugi put).

Dakle, tri aspekta projekta morate definirati PRIJE nego počnete raditi. Pojmovi ("završit ćemo najkasnije do"), novac ("proračun projekta nije veći od ...") i sadržaj u 2-3 rečenice ("što radimo, a što ne radimo"). Ova lica simbolizira trokut na slici.

Potrebno ih je postići kako bi ključni (ne svi, već ključni) dionici projekta (ključni korisnici i predstavnici kupca, vaš menadžment, ključni regulatori i neki drugi) bili zadovoljni. Ovo zadovoljstvo simbolizira smajlić unutar trokuta.

Kako postati dobar menadžer

Dobar voditelj projekta razlikuje se od lošeg voditelja projekta po tome što pada u trokut po završetku i čini ključne dionike sretnima.

Sve metodologije su uglavnom usmjerene na to kako s dovoljnom točnošću formirati trokut na početku projekta i što učiniti na tom putu kada se pojave odstupanja (promašene procjene, pojavili su se novi zahtjevi, promijenjen predstavnik kupca itd.).

Menadžer nije uspješan ako ne zna zadržati projekt u trokutu (što se i sam dogovorio u startu). Ili ako su njegovi projekti gotovi “u okviru proračuna i na vrijeme i strogo prema tehničkoj specifikaciji”, ali kupac ostaje duboko nesretan i razočaran (smiješak u trokutu s kutovima usana prema dolje). Još jedan primjer neuspjeha: projekt je dovršen unutar izvorno označenog trokuta, kupac je zadovoljan, ali se tim prenamučio - ljudi u njemu su demotivirani, mnogi su, nakon što su dobili bonus za projekt, podnijeli pismo ostavke. Unutarnji ugled tvrtke je pokvaren, teško je i skupo tražiti nove stručnjake na tržištu rada. U tom slučaju će vrh tvrtke vjerojatno biti nezadovoljan. A to su također zainteresirane ključne strane (uostalom, projekt je rađen njihovim novcem - oni su vam isplatili plaću kao menadžeru i svim zaposlenicima).

Upravljanje projektom je balansiranje: kako definirati i ne zatajiti trokut (vrijeme-novac-sadržaj) i postići zadovoljstvo ključnih dionika projekta. Ovo je ključna stvar koju treba zapamtiti o kriterijima za uspjeh projekta.

Ovaj članak je napisan na temelju tečaja za upravljanje projektima.

Kao što je već spomenuto, svaki projekt treba imati unaprijed određene ciljeve.

Projektni ciljevi najvažniji su element upravljanja projektom, o čemu u konačnici uvelike ovisi uspjeh projekta.

Navedimo sljedeći primjer. Velika tvrtka počinje implementirati sustav upravljanja informacijama za interakciju s drugim stranama. Uprava tvrtke izjavljuje projektnom timu i budućem izvođaču radova za izvođenje radova, ciljeve:

· Poboljšati učinkovitost interakcije s drugim ugovornim stranama;

· povećati baza kupaca tvrtke;

· Povećajte broj pozitivnih recenzija potrošača i smanjite broj pritužbi.

Projektni tim provodi projekt u okviru proračuna, ali s dva mjeseca zakašnjenja. Na kraju projekta, informacijski sustav korisnici ne koriste, uprava tvrtke prepoznaje projekt kao neuspješan i otpušta voditelja projekta. Treba napomenuti da u mnogočemu razlog ovog neuspjeha leži u pogrešnom postavljanju ciljeva projekta.

Prvo, ciljevi nisu konkretni. Baza klijenata mogla bi se povećati za 20 ugovornih strana, što je, naravno, vrlo malo, ali, unatoč tome, osigurava ispunjenje zadanog cilja “Povećati bazu klijenata tvrtke”. Slična je situacija i s brojem recenzija potrošača. Osim toga, ostvarenje ovih ciljeva može se procijeniti tek nakon što korisnici informacijskog sustava počnu raditi u njemu i nakon određenog vremena unesu odgovarajuće podatke.

Drugo, kako se pokazalo do kraja projekta, glavni cilj koji projektni tim nije uzeo u obzir bio je završetak projekta do 31. prosinca, budući da je do tog datuma uprava tvrtke morala izvijestiti upravu o provedbu cilja. Kako je bilo nemoguće izvijestiti o rezultatima, aktivnosti čelnika općenito su prepoznate kao neuspješne.

Treće, za potrebe projekta i tijekom rada nisu uvaženi interesi i želje zaposlenika tvrtke – krajnjih korisnika informacijskog sustava, što je dovelo do sabotaže korištenja sustava.



Stoga, nemarno postavljanje ciljeva često dovodi do neuspjeha projekta.

Ciljevi projekta moraju zadovoljiti zahtjeve SMART-a (Specific – Specialized, Merurable – Measurable, Actively Influenciable – Relevant, Realistic – Realistic, Time Limited – Limited in time).

Za navedeni primjer bilo je potrebno definirati ciljeve:

Nakon završetka projekta koristi 90% zaposlenika informacijski sistem;

· Sustav sadrži ažurne podatke;

· Povećati bazu klijenata tvrtke za 20% unutar šest mjeseci od korištenja sustava;

· Povećajte broj pozitivnih recenzija korisnika za 10% i smanjite broj pritužbi za 10% unutar šest mjeseci korištenja sustava.

Ovi ciljevi su usklađeni s SMART-om i omogućuju projektnom timu i upravi tvrtke da objektivno prate metriku uspjeha projekta.

Za procjenu ispunjenosti ciljeva projekta uvode se kriteriji za uspješnost projekta. Projekt je uspješan ako:

· Završeno na vrijeme;

· Unutar dodijeljenog proračuna;

· Po zadovoljstvu kupaca.

Životni ciklus projekta

Svaki projekt, bez obzira na njegovu složenost i količinu posla potrebnog za njegovu provedbu, u svom razvoju prolazi kroz određena stanja: od stanja kada "projekt još nije" do stanja kada "projekta više nema".

Početak projekta povezuje se s početkom njegove provedbe i početkom ulaganja Novac u njenom izvođenju.

Završetak projekta može biti:

· Puštanje objekata u pogon, rezultati projekta, početak njihovog rada i korištenje rezultata projekta;

· Premještanje osoblja koje izvodi projekt na drugi posao;

· Postizanje navedenih rezultata projektom;

· Prestanak financiranja projekta;

· Početak rada na uvođenju velikih promjena u projekt koje nisu bile predviđene izvornim konceptom (modernizacija);

· Povlačenje objekata, rezultata projekta iz pogona.

Obično se i činjenica početka rada na projektu i činjenica njegove likvidacije formaliziraju u službenim dokumentima.

Stanja kroz koja projekt prolazi nazivaju se fazama (fazama, fazama).

Ne postoji univerzalni pristup podjeli procesa provedbe projekta u faze. U rješavanju takvog zadatka za sebe, sudionici projekta trebaju se voditi svojom ulogom u projektu, svojim iskustvom i specifičnim uvjetima projekta. Stoga u praksi podjela projekta na faze može biti vrlo raznolika - glavno je da takva podjela otkriva neke važne kontrolne točke ("milestones"), tijekom čijeg prolaska se mogu vidjeti dodatne informacije te se procjenjuju mogući pravci razvoja projekta.

Svaka faza mora završiti mjerljivim, provjerljivim rezultatom. Na kraju svake faze donosi se odluka o pokretanju nove faze ili zatvaranju (konzervacije) projekta.

Zauzvrat, svaka odabrana faza (faza) može se podijeliti na faze (faze) sljedeće razine (podfaze, podfaze) itd.

Primjer životnog ciklusa projekta prikazan je na Sl. 1.3.

Odraženo:

· Faze projekta;

· Prekretnice na početku i na kraju svake faze;

· Rezultati svake faze.

Identifikacija mnogih faza u velikim projektima povezana je ne samo s dugim trajanjem izgradnje ovih objekata (10-15 godina), već i s potrebom temeljitije koordinacije djelovanja organizacija koje sudjeluju u projektu.

Razmotrite promjenu karakteristika projekta tijekom životnog ciklusa.

To se povećava tijekom projekta i naglo smanjuje prema završetku Sl. 1.4
):

· Razina troškova;

· Razina radnog opterećenja osoblja.

Ono što se povećava tijekom projekta (slika 1.5
):

· Vjerojatnost uspješnog završetka projekta;

· Trošak promjena;

· Trošak ispravljanja pogrešaka.

Ono što se smanjuje tijekom projekta (sl. 1.6
):

· Neizvjesnost / rizici projekta;

· Sposobnost sudionika da utječu na konačne karakteristike projektnog proizvoda;

· Sposobnost sudionika da utječu na cijenu proizvoda projekta.

Postoji odnos između životnog ciklusa projekta i životnog ciklusa proizvoda.

Životni ciklus proizvoda sastoji se od faza koje se prate za potrebe proizvodnje i kontrole poduzeća. U osnovi, životni ciklus projekta sastoji se od jednog ili više životnih ciklusa proizvoda.

Ako je ishod projekta povezan s proizvodom, između njih može postojati mnogo vrsta odnosa životni ciklusi... Na primjer, razvoj novog proizvoda može sam po sebi biti projekt. Alternativno, možete navesti primjer gdje se provodi projekt kako bi se poboljšala izvedba postojećeg proizvoda.

Slične publikacije