Rad na predmetu: Izrada proračuna u poduzeću (na primjer, restoran). Financijsko planiranje i razvoj proračuna tvrtke Tko sudjeluje u formiranju proračuna

5. Tehnologija sastavljanja proračuna poduzeća

Tehnologija proračuna poduzeća dolje je prikazana vrlo jednostavnim primjerom koji opisuje odnos između pojedinih pokazatelja unutar proračunskih tablica i odnos između zbroja pojedinih proračunskih tablica kao cjelokupnog proračuna. Sljedeći sustav pretpostavki usvojen je kao pojednostavljujući čimbenik:

• proračunske tablice sastavljaju se na temelju podjele godine u tromjesečja,
• tvrtka proizvodi i prodaje jednu vrstu proizvoda,
• tvrtka nije obveznik poreza na dodanu vrijednost,
• svi neizravni porezi koji su uključeni u bruto troškove automatski se uzimaju u obzir kao dio osnovnih pokazatelja na temelju kojih se utvrđuju (na primjer, plaće se planiraju zajedno s vremenskim razgraničenjima),
• Porez na dobit izračunava se prema pojednostavljenoj shemi - dobit se procjenjuje na temelju rezultata rada tvrtke za godinu, a zatim se ravnomjerno dijeli na četiri dijela.

Imajte na umu da takva pojednostavljenja nisu temeljne prirode, već služe isključivo za osiguravanje jednostavnosti i jasnoće tehnologije izrade proračuna.

Dakle, neka tvrtka počne pripremati kratkoročno financijski plan za sljedeću planiranu godinu. U skladu s ustaljenom tradicijom, financijski menadžer tromjesečno sastavlja sustav proračuna, nakon što je od odjela za marketing primio podatke o predviđenim količinama prodaje.

Skup prikupljenih informacija predstavljen je u nastavku. Valja napomenuti da su početni podaci obično prikazani u blokovima u skladu s popisom proračuna, koji izrađuje financijski menadžer poduzeća.

Predviđanje opsega prodaje i cijena koristi se kao prvi blok početnih podataka:

Udio plaćanja u gotovini u ovom tromjesečju iznosi 70% prihoda, preostalih 30% plaća se u sljedećem tromjesečju. Planirano stanje zaliha Gotovi proizvodi na kraju planskog razdoblja (tromjesečja) iznosi 20% obujma prodaje budućeg razdoblja. Zalihe gotovih proizvoda na kraju godine planirane su u iznosu od 3.000 jedinica proizvoda. Potrebna količina materijala po jedinici proizvodnje iznosi 5 kg, a cijena jednog kilograma sirovina procjenjuje se na 60 kopejki. Bilanca sirovina na kraju svakog tromjesečja planirana je u iznosu od 10% potražnje za buduće razdoblje. Procjena potrebnih zaliha materijala na kraju godine iznosi 7.500 kg. Plaćanje dobavljaču za sirovine vrši se pod sljedećim uvjetima: udio plaćanja za materijale kupljene u određenom tromjesečju iznosi 50% cijene nabavljenih sirovina. Za preostalih 50% sirovina dobavljač osigurava odgođeno plaćanje koje se mora vratiti u sljedećem tromjesečju. Plaćanje izravnog rada vrši se pod sljedećim uvjetima: troškovi rada glavnog osoblja po jedinici proizvodnje su 0,8 sati. Cijena jednog sata zajedno s naknadama iznosi 7,50 UAH.

Režijski troškovi odvojeno su prikazani varijabilnim i fiksnim dijelovima. Planiranje varijabilnih troškova temelji se na standardu od 2 UAH. za 1 sat rada glavnog osoblja. Fiksni režijski troškovi procjenjuju se na 60.600 UAH. za tromjesečje, od čega 15.000 grivna otpada na amortizaciju.

Troškovi implementacije i upravljanja također se planiraju u dva dijela - promjenjivom i stalnom. Promjenjiva kamatna stopa iznosi 1,80 UAH. po jedinici prodane robe. Planirani fiksni administrativni i upravljački troškovi prikazani su u nastavku:

Tvrtka planira nabaviti opremu u iznosu od 30.000 UAH. u prvom tromjesečju i 20.000 UAH. - u drugom tromjesečju.

Planirani iznos dividende je 40.000 godišnje, ravnomjerno raspoređen po tromjesečjima. Tvrtka ima priliku uzeti bankovni kredit po 10% godišnje. Štoviše, plaćanje kamata vrši se istodobno s djelomičnom otplatom glavnice duga kada se kamata obračunava samo na otplativi dio kredita.

Osim toga, pretpostavit ćemo da je stopa poreza na dohodak 30%.

Stanje imovine i obveza poduzeća na početku planskog razdoblja prikazano je u obliku bilance (vidi tablicu 19).

Tab. 19. Početni bilans poduzeća

Na temelju navedenih podataka potrebno je izgraditi sustav proračuna poduzeća. Izračunati sustav proračuna uključuje:

1. Proračun za prodaju.

2. Plan proizvodnje proizvoda (tvrtka proizvodi jedan proizvod).

3. Proračun troškova osnovnih materijala.

4. Proračun troškova.

5. Režijski proračun.

6. Proračun troškova

7. Proračun administrativnih i marketinških troškova.

8. Planirani bilans uspjeha.

9. Gotovinski proračun.

10. Planirana bilanca.

Proračun za prodaju s rasporedom primanja novca od potrošača. Ovaj proračun pripremljen je koristeći predviđanja prodaje, cijene gotovih proizvoda i stope naplate. Za razmatrani primjer proračun prodaje predstavljen je u tablici. dvadeset.

Tab. 20. Proračun za prodaju poduzeća i raspored primitka novca (UAH)

Prva dva retka tablice. 20 se jednostavno prepisuje iz izvornih podataka. Linija prihoda dobiva se množenjem obujma prodaje s cijenom. Prilikom zakazivanja primitka novca uzima se u obzir da prihod od prodaje tekućeg razdoblja dolazi u novčanom obliku samo za 70%, ostatak dolazi u sljedećem razdoblju.

U prvom razdoblju tvrtka planira primiti novac na račune dužnika u iznosu od 90.000 UAH. Ova vrijednost je uzeta iz početne bilance poduzeća. Osim toga, u prvom razdoblju tvrtka prima 70% prihoda iz prvog razdoblja u iznosu od 200.000 UAH, što je 140.000 UAH. Zbog toga je očekivani iznos primitaka u prvom razdoblju 230.000 UAH. U drugom razdoblju entitet očekuje primanje 30% prihoda u prvom tromjesečju i 70% prihoda u drugom razdoblju. Ukupno to iznosi 480.000 UAH. Svi ostali proračunski pokazatelji izračunavaju se na isti način. U skladu s ovim proračunom, tvrtka neće dobiti 30% prihoda u četvrtom tromjesečju u planiranoj godini, što je 120.000 UAH. Taj će iznos biti evidentiran u konačnom predviđenom saldu poduzeća na kraju godine.

Plan proizvodnje sastavlja se na temelju prodajnog proračuna, uzimajući u obzir dinamiku ravnoteže gotovih proizvoda u skladištu potrebnu za poduzeće. Plan proizvodnje nalazi se u tablici. 21. Razmotrite plan proizvodnje za prvo razdoblje. Tvrtka planira prodati 10.000 jedinica. Kako bi osiguralo neometanu opskrbu gotovim proizvodima, poduzeće planira ostatak proizvoda na kraju prvog razdoblja u iznosu od 20% obujma prodaje drugog razdoblja (vidi početne podatke), što je 6.000 komada. Dakle, potreban volumen proizvodnje je 16.000 komada. No, na početku prvog razdoblja u skladištu se nalazi 2000 jedinica gotovih proizvoda. Stoga bi opseg proizvodnje prvog razdoblja trebao biti 16.000 - 2.000 = 14.000 artikala.

Tab. 21. Plan proizvodnje

Svi ostali pokazatelji plana proizvodnje izračunavaju se na isti način. Potrebno je samo naglasiti da su planirane zalihe na kraju prvog razdoblja planirane zalihe na početku drugog razdoblja. Što se tiče količine zaliha na kraju posljednjeg razdoblja (također su na kraju godine), taj se broj predviđa pojedinačno i opravdava pri sastavljanju bloka početnih podataka za cijeli proces izrade proračuna.

Proračun za troškove osnovnih materijala s rasporedom plaćanja sastoji se od dva dijela: izračunavanja količine sirovina potrebnih za proizvodnju (plan nabave sirovina) i raspored plaćanja za te nabave. Ovaj proračun prikazan je u tablici. 22.

Tab. 22. Proračun troškova osnovnih materijala s rasporedom plaćanja

Ovaj se proračun temelji na plan proizvodnje, nije na prodajnom planu. Koristeći standard potrošnje sirovina po jedinici proizvodnje (5 kg.), Procjenjuje se planirani volumen sirovina za proizvodnju proizvoda u određenom razdoblju. Kako bi se osigurala neprekinuta opskrba sirovinama u proizvodnji, financijski menadžer planira zalihe sirovina na kraju razdoblja u iznosu od 10% potražnje za sirovinama za sljedeće razdoblje. Za prvo tromjesečje ta je vrijednost 160.000x10% = 16.000. Poznavajući potrebnu količinu sirovina za ispunjenje plana prvog tromjesečja od 70.000 kg, procjenjujemo ukupnu potrebnu količinu sirovina: 70.000 + 16.000 = 86.000 kg. No, početkom prvog tromjesečja na zalihama je 7000 kg. sirovine. Stoga je potrebno kupiti 86.000 - 7.000 = 79.000 kg. sirovine. Od 1 kg. sirovina košta 60 kopecks, ukupni troškovi povezani s kupnjom sirovina su 47,400 UAH. Planirani troškovi sirovina za sva druga razdoblja izračunavaju se na isti način. Napominjemo samo da se planirani volumen zaliha sirovina na kraju posljednjeg razdoblja procjenjuje pojedinačno, a ne kao dio općeg postupka. U našem slučaju, to je 7.500 kg., Dano kao dio početnog bloka podataka.

Izračun rasporeda plaćanja vrši se na isti način kao i raspored primanja novca. U prvom tromjesečju tvrtka planira otplatiti kreditne obveze početkom godine (vidi početnu bilancu), što iznosi 25.800 UAH. U skladu s dogovorom s dobavljačem sirovina (vidi blok početnih podataka), tvrtka mora platiti nabavku sirovina u prvom tromjesečju 50% troškova kupnje, što iznosi 23.700 UAH. Zbog toga je u prvom tromjesečju planirano plaćanje 49 500 UAH. U drugom tromjesečju tvrtka planira otplatiti zaostale obveze za kupnju sirovina u prvom tromjesečju i platiti 50% cijene sirovina kupljenih u drugom tromjesečju itd. Prilikom planiranja četvrtog tromjesečja pretpostavljamo da je dospjelo do kraja godine u iznosu od 50% troška sirovina, planiranog za kupnju u četvrtom tromjesečju. Taj iznos iznosi 27.900 UAH. i stavlja se u završnu bilancu poduzeća pod račun dospjelih obveza.

Proračun troškova za plaće ključnog osoblja sastavlja se na temelju platnog sustava usvojenog u poduzeću. Bez obzira na to koliko je sustav plaćanja složen, njegov planirani izračun uvijek se može formalizirati u obliku odgovarajućih tablica. U ovom primjeru koristi se najjednostavniji sustav plaćanja po komadu. U skladu s ovim sustavom postoji standard za cijenu izravnog rada po jedinici gotovog proizvoda, a to je 0,8 sati. Jedan sat izravnih troškova rada plaća se na temelju standardnih 7,5 UAH. za sat vremena. Kao rezultat toga, planira se vremenski proračun i novčani troškovi za plaćanje izravnog rada, što je prikazano u tablici. 23.

U slučaju kada se proračun provodi na detaljnijoj vremenskoj osnovi, na primjer, svaki mjesec, novčani iznosi koji se vode kao troškovi (nagomilani) i novčani iznosi koji će biti plaćeni ne moraju se nužno podudarati. Konkretno, ako se plaća za rad, na primjer, desetog dana svakog mjeseca, tada iznos plaće koja dospijeva u veljači, bit će zakazana za plaćanje u ožujku.

Tab. 23. Proračun izravnih troškova rada

Režijski proračun proizvodnje sastavljeno pomoću zbirnih financijskih pokazatelja. Činjenica je da je sastav režijskih troškova često velik, a planiranje režijskih troškova prema elementima troškova nerazumno je velik analitički posao. Stoga su svi opći troškovi unaprijed podijeljeni na promjenjive i stalne troškove, a varijabilni opći troškovi planirani su u skladu s planiranom vrijednošću odgovarajuće osnovne linije. U primjeru koji se razmatra, volumen izravnih troškova rada koristi se kao osnovni pokazatelj. U procesu preliminarne analize uspostavljen je standard za izravne troškove rada - 2 UAH. za 1 sat rada glavnog osoblja. To predodređuje sastav pokazatelja u tablici proračuna režijskih troškova, prikazanoj u tablici. 24.

Tab. 24 Proračun režijskih troškova proizvodnje (UAH)

Na temelju planiranog obujma izravnih troškova rada i standarda varijabilnih režijskih troškova planiraju se ukupni varijabilni režijski troškovi. Dakle, u prvom tromjesečju, s planom izravnog rada od 11.200 sati sa standardom od 2 UAH / sat, zbroj varijabilnih režijskih troškova bit će 22 400 UAH. Fiksni troškovi u skladu s početnim podacima iznosi 60.600 UAH. na mjesec. Tako će iznos režijskih troškova u prvom tromjesečju prema planu iznositi 83 000 tisuća UAH. Prilikom planiranja gotovinskog plaćanja režijskih troškova, iznos amortizacijskih odbitaka treba oduzeti od ukupnog iznosa režijskih troškova, koji nisu novčani troškovi, t.j. tvrtka nikome ne plaća amortizaciju.

Procjena troškova proizvodnje je neophodna za sastavljanje bilansa uspjeha i procjenu količine zaliha gotovih proizvoda u skladištu na kraju planskog razdoblja. Trošak se sastoji od tri komponente: izravnih materijala, izravnog rada i režijskih troškova proizvodnje. Izračun troškova za primjer koji se razmatra prikazan je u tablici. 25.

Tab. 25. Izračun jedinične cijene

Prve dvije komponente troškova utvrđuju se izravnim podmirivanjem. Konkretno, ako postoji 5 kg po jedinici proizvodnje. sirovina po cijeni od 60 kopecks. po kilogramu, tada je komponenta izravnih materijala u jediničnoj cijeni 3 UAH. Da biste procijenili iznos režijskih troškova u jediničnoj cijeni, prvo se morate "vezati" za osnovnu liniju, a zatim izračunati ovu komponentu troška. Budući da su varijabilni režijski troškovi normalizirani korištenjem izravnih troškova rada, ukupni režijski troškovi također će biti "vezani" za izravne troškove rada. Potrebno je procijeniti ukupne, ne samo varijabilne, režijske troškove. Da biste to učinili, usporedite ukupni iznos režijskih troškova za godinu (izračunat je u tablici 2. i iznosi 404.000 UAH) s ukupnim iznosom troškova rada (80.800, kako slijedi iz tablice 23.). Lako je ustanoviti da jedan sat izravnog rada iznosi 404.000 / 80.800 = 5 UAH. režijski troškovi. A budući da se 0,8 sati troši po jedinici proizvodnje, trošak režijskih troškova po jedinici proizvodnje iznosi 5x0,8 = 4,0 UAH, što je navedeno u tablici. 25.

Ukupna vrijednost troškova po jedinici proizvodnje bila je, prema izračunu, 13 UAH. Sada je lako procijeniti iznos zaliha gotovih proizvoda u konačnoj bilanci poduzeća. Budući da je financijski menadžer planirao 3.000 stanja gotovih proizvoda na kraju godine, u bilanci poduzeća na kraju godine u stavci zaliha gotovih proizvoda planirat će se 39.000 UAH.

Administrativni i marketinški proračun. Ovaj se proračun priprema istim pristupom kao i režijski proračun proizvodnje. Svi su troškovi podijeljeni na varijabilne i fiksne. Za planiranje varijabilnih troškova kao osnovni pokazatelj koristi se obujam prodane robe, a ne trošak izravne radne snage, kao što je to ranije bio slučaj. Varijabilna stopa troškova iznosi 1,80 UAH. po jedinici prodane robe. Fiksni režijski troškovi prenose se u proračun doslovno onako kako su prikazani u izvornim podacima. Konačni proračun prikazan je u tablici. 26.

Tab. 26. Proračun administrativnih i marketinških troškova

U metodološkom smislu, ovaj proračun ne stvara probleme. Najteže je opravdati određene iznose troškova oglašavanja, plaće menadžmenta itd. Ovdje su moguće kontradikcije, budući da obično svaka funkcionalna jedinica pokušava opravdati maksimalna sredstva u proračunu. Istodobno, proračun može "propasti", kažu "proračun nije guma". Metodološki problem je kako procijeniti proračunski rezultat za različite mogućnosti visine financiranja svih funkcionalnih odjela poduzeća. Ovdje u pomoć dolazi analiza scenarija, koja, ispovijedajući u biti ideologiju fleksibilnog planiranja, razmatra moguće opcije proračuna za različite komponente financiranja. Od svih opcija, ona koja je najprihvatljivija odabire se na temelju strategije upravljanja poduzećem.

Planirani bilans uspjeha ... Ranije su zabilježene dvije osnove planiranja poduzeća: resursna baza i monetarna baza. U okviru resursne baze odvija se planiranje dobiti tvrtke čija je prisutnost nužan uvjet za sposobnost tvrtke da generira novac. Umetnut izvještaj o dobiti zajednički sustav upravo u svrhu provjere ovog nužnog uvjeta. Osim toga, u računu dobiti i gubitka procjenjuje se iznos poreza na dobit koji se zatim koristi u izvještaju o novčanim tijekovima. Račun dobiti za razmatrani primjer nalazi se u tablici. 27.

U ovom izvješću prihod od prodaje dobiva se množenjem ukupne prodaje za godinu (100.000 jedinica) s jediničnom cijenom. Nabavna vrijednost prodane robe određuje se množenjem izračunatog u tablici. 25 jediničnih troškova po ukupnom prodanom proizvodu. Ukupni i marketinški troškovi izračunati su u tablici. 26.

Tab. 27. Planirani bilans uspjeha (bez dodatnih sredstava)

U ovom računu dobiti i gubitka uzima se da je iznos kamate na zajam jednak nuli. To je točno, budući da se u procesu prethodnog proračuna pitanja kreditiranja poduzeća nisu razmatrala. Potreba za dodatnim financiranjem trebala bi se otkriti tijekom izrade izvješća o sredstvima. U tom smislu, verzija planiranog izvještaja o dobiti, stavljena u tablicu. 27, treba smatrati preliminarnim, budući da je u procesu proračuna novca moguće da će se pojaviti potreba za uzimanjem bankovnog kredita, a zatim će se iznos neto dobiti smanjiti.

Gotovinski proračun konačan je i najvažniji u cijeloj proračunskoj shemi. On okuplja financijske iznose za svaki privatni proračun. Gotovinski proračun odražava sve “dobre i loše vijesti” poduzeća. Dobra vijest je primanje novca, loša je isplata novca. Ukupno je stanje novca, koje može biti pozitivno ili negativno. Stol 28 prikazuje gotovinski proračun za primjer koji se razmatra. Čitatelju se pruža mogućnost da prati i provjeri na koji način podaci svakog pojedinog proračuna ulaze u konačni gotovinski proračun.

Napomenimo nekoliko značajki ovog proračuna. To je, prvo, pojednostavljena priroda sheme plaćanja poreza na dohodak, usvojena u ovaj primjer... Iznos poreza na dohodak utvrđen u okviru planiranog izvještaja o dobiti podijeljen je na četiri jednaka dijela, svaki dio se uzima u obzir u novčanom proračunu svakog tromjesečja. Čini se da nije teško zakomplicirati ovu shemu i učiniti je primjerenom stvarnom stanju stvari. Ovo se pitanje obrađuje u analizi poslovne situacije. Drugo, proračun za ulaganja prijavljen u općem postupku proračuna predstavljen je u tablici. 28 s jednom linijom troškova kupnje opreme.

28. Gotovinski proračun (bez dodatnih sredstava)

Kao što se može vidjeti iz analize podataka u tablici. 28, rezultirajući proračun je u deficitu. Dakle, potrebno je osigurati dodatni izvori financiranja, koja su u okviru ovog primjera svedena na bankovno kreditiranje. Tehnološki, u proračunsku tablicu uvodi se dodatni blok - "financiranje", u kojem financijski menadžer mora osigurati primitak kredita i njegov povrat, kao i isplatu kamata banci. Stol 29 prikazuje gotovinski proračun koji predviđa dodatna sredstva.

Rad financijskog menadžera na opravdavanju iznosa kredita predviđa odabir podataka u bloku “financiranja” kako bi se implementiralo načelo razumnog viška sredstava, tj. planirati gotovinski račun na određenoj prihvatljivoj razini, koja u okviru ovog primjera ne smije biti niža od 30.000 UAH. Značajka ovog rada je potreba da se osigura usklađenost proračunskih podataka s planiranim bilansom dobiti. Ta je potreba posljedica činjenice da se iznos plaćanja kamata procjenjuje u gotovinskom proračunu i zamjenjuje u računu dobiti i gubitka. Istodobno, iznos poreznih plaćanja procjenjuje se u računu dobiti i gubitka i zamjenjuje u gotovinski proračun. Takav odabir "ručno" teško je učiniti, a trebali biste koristiti unaprijed razvijen softverski alat.

Stol 29. i 30. prikazuju dogovoreni planirani izvještaj o dobiti i proračun sredstava, kao rezultat rada financijskog menadžera na odabiru proračunskih pokazatelja.

Tab. 29. Planirani izvještaj o dobiti (konačna verzija)

30. Gotovinski proračun (konačna verzija)

Završava sustav proračuna planirani bilans poduzeća ... To je opis stanja imovine i obveza tvrtke na kraju planskog razdoblja. Tab. 31 prikazuje planiranu bilancu stanja poduzeća.

Tab. 31. Stanje poduzeća na početku i na kraju planskog razdoblja

Opišimo formiranje svake stavke bilance. Monetarna stavka uzima se kao ukupna vrijednost monetarnog proračuna. Potraživanja od kupaca definirana su kao 30% prihoda u četvrtom tromjesečju za koje subjekt planira odobriti odgođeno plaćanje. Zalihe sirovina definiraju se kao količina ostataka sirovina iz tablice. 22 u količini od 7.500 kg. po cijeni sirovine od 0,60 UAH, što je 4.500 UAH. Zalihe gotovih proizvoda definiraju se kao umnožak stanja gotovih proizvoda na kraju godine (vidi tablicu 21) po trošku gotovih proizvoda: 3.000 × 13 = 39.000 UAH. Stavka "konstrukcije i oprema" izračunava se dodavanjem nabavne količine opreme početnoj vrijednosti ove stavke. Osnovna amortizacija iznosi 15.000 po tromjesečju, tj. 60.000 godišnje. Ovu vrijednost treba dodati akumuliranoj amortizaciji na početku razdoblja.

Račun za plaćanje računa dobiva se kao 50% vrijednosti nabave u četvrtom tromjesečju, koja se izračunava u proračunu 22. Konačno, iznos zadržane dobiti na kraju godine dobiva se pomoću sljedeće formule:

Zadržana dobit na početku godine + Neto dobit za godinu - Isplaćene dividende.

Imajte na umu da je zbroj imovine i obveza u bilanci isti, što je potvrda ispravnosti proračuna. Za stručnjaka koji prvi put sastavlja proračun, a taj proračun se pokazao prilično složenim (nekoliko vrsta proizvoda, složena struktura troškova), činjenica da se zbroj imovine i obveza podudara izgleda kao „financijsko čudo ”, Iako je ovo čudo rezultat korištenja sustava dvostrukog unosa usvojenog u računovodstvu.

Imajte na umu i činjenicu da u ovom slučaju tvrtka planira završiti godinu bez financijskih dugova. Ovaj uvjet uopće nije potreban. Društvo može završiti godinu s djelomično neplaćenim bankovnim zajmom, a tada će se u stavci bilance „bankovni zajam“ pojaviti određena vrijednost koja neće „izbalansirati“ bilancu.

Definicija proračuna poduzeća može se formulirati kao sustav radnji za provedbu organizacijskih, strateških i taktičkih (operativnih) odluka usmjerenih na osiguravanje učinkovitosti procesa formiranja, raspodjele, korištenja, preraspodjele, organizacije, analize i kontrole prometa sredstava (i njihovi nenovčani ekvivalenti) za provedbu glavnih ciljeva tvrtke.

Glavne funkcije proračunskog sustava su:

Postavljanje planiranih financijskih i ekonomskih ciljeva,

Praćenje postizanja planiranih ciljeva pravodobnom usporedbom stvarnih i planiranih rezultata,

Analiza razloga koji su uzrokovali odstupanja i prilagodba planova.

Posebnosti proračuna kao alat za planiranje na razini poduzeća su:

- karakter "presječni"... Konsolidirani proračun tvrtke pokriva sve poslovne segmente i uključuje, kao svoje sastavne dijelove, operativni proračun (pokazatelji za tekuće poslovanje), financijski proračun (iznos i struktura financijskih primitaka i rashoda), investicijski proračun (kapitalna izgradnja i kupnja dugotrajne imovine);

- usmjerenost... Nacrt proračuna za tekuće razdoblje odobrava se naredbom čelnika poduzeća. Pokazatelji odobrenog proračuna obvezni su za menadžere i zaposlenike svih strukturnih odjela tvrtke. Na temelju provedbe proračunskih pokazatelja donose se bonusi za proteklo razdoblje, certificiranje osoblja i srednjih menadžera, donose se organizacijski zaključci o radu odjela i rukovoditelja itd .;

- formalizacija(prikaz kao skup brojeva). Proračun poduzeća ne mora uključivati ​​detaljne planove aktivnosti pojedinih odjela i službi - metode postizanja konačnih rezultata mogu se prepustiti čelniku ovog odjela. Međutim, proračun nužno sadrži kvantitativno izražen ciljani (planirani) rezultat aktivnosti jedinice. Formalizacija proračuna potrebna je za učinkovito praćenje izvršenja proračuna i procjenu izvršenja proračuna na kraju proračunskog razdoblja. Proračun tvrtke, kao i svaki plan, mora biti jasan i ne dopušta dvosmislena tumačenja, a to se postiže njegovim prezentiranjem u obliku kvantitativnih pokazatelja;

- pravilnost. Proračun poduzeća donosi se za svako vremensko razdoblje, koje se nalogom čelnika odobrava kao proračunsko razdoblje. Redovitost je preduvjet za učinkovitost proračunskog planiranja jer osigurava kontinuitet procesa planiranja u poduzeću. Proračun za svako naredno razdoblje razvija se na temelju rezultata i na temelju analize činjenica izvršenja proračuna okončanog razdoblja. Gledano u dinamici, proces proračuna je, kao što je ranije spomenuto, trostepeni vremenski ciklus, u kojem je osnova sljedećeg proračunskog ciklusa posljednja faza prethodnog proračunskog ciklusa.

Objekt proračuna je poduzeće koje je složen gospodarski sustav. Prema tome, i proces proračuna, budući da se modeliranje (pri sastavljanju konsolidiranog proračuna) i odražavanje (prilikom provođenja analize činjenica-plana izvršenja konsolidiranog proračuna) na gospodarsku aktivnost poduzeća temelji na primjeni sustavnog pristupa.

Organizacijski zadaci na području proračuna aktivnosti poduzeća usmjerene na postizanje glavnog cilja proračuna društva uključuju:

Razvoj i provedba potrebnih organizacijskih dokumenata za proračun aktivnosti poduzeća;

Stvaranje i integracija procesa izrade proračuna u jedinstveni sustav upravljanja poduzećem.

Strateški ciljevi proračuna djelatnosti tvrtke su:

Osiguravanje visoke razine održivosti tvrtke u procesu njenog razvoja;

Razvoj i provedba dugoročne strategije proračuna za aktivnosti tvrtke.

Taktički (operativni) zadaci proračuna Sastoji se od:

Učinkovita regulacija financijskih tokova tvrtke;

Osiguravanje optimalnog korištenja financijskih tokova tvrtke;

Održavanje stalne solventnosti tvrtke;

Povećanje neto financijskog toka tvrtke.

Ispunjenje ovih zadataka osigurava se pomoću niza upravljačkih funkcija: organizacije, planiranja, kontrole, računovodstva i analize financijskih tokova poduzeća.

Važnost proračunskih aktivnosti poduzeće je određeno sljedećim osnovnim odredbama:

Proračunom se osigurava financijska ravnoteža poduzeća u njegovom procesu strateški razvoj... Brzina ovog razvoja, financijska stabilnost uvelike je određena mjerom u kojoj su različite vrste proračunskih financijskih tokova međusobno sinkronizirane u smislu obujma i vremena. Visoka razina takve sinkronizacije omogućuje značajno ubrzanje u provedbi strateških razvojnih ciljeva poduzeća.

Budžetiranje aktivnosti poduzeća pomaže povećati ritam provedbe operativnog procesa. Svaki neuspjeh u plaćanju negativno utječe na stvaranje zaliha sirovina i materijala, razinu produktivnosti rada, prodaju gotovih proizvoda itd. Istodobno, optimalno organizirano financijski tokovi poduzeća, povećavajući ritam provedbe operativnog procesa, osiguravaju povećanje obujma proizvodnje i prodaje svojih proizvoda.

Budžetiranje vam omogućuje smanjenje potrebe poduzeća za posuđenim kapitalom. Aktivnim upravljanjem resursima možete osigurati racionalniju i ekonomičniju uporabu vlastitih financijska sredstva nastale iz internih izvora, kako bi se smanjila ovisnost stope razvoja poduzeća o privučenim kreditima. Ovaj aspekt upravljanja od posebne je važnosti za poduzeća u ranim fazama njihovog životnog ciklusa, kada je pristup vanjskim izvorima financiranja ograničen.

Proračun poduzeća je važan faktor financijsku potporu, ubrzavajući promet kapitala poduzeća. To je olakšano smanjenjem trajanja proizvodnih i financijskih ciklusa, postignutim u procesu učinkovitog upravljanja financijskim tokovima, kao i smanjenjem potrebe za kapitalom koji opslužuje gospodarske aktivnosti poduzeća. Ubrzavanjem prometa kapitala, tvrtka osigurava povećanje iznosa dobiti koja se ostvaruje tijekom vremena.

Proračunom se smanjuje rizik od nesolventnosti poduzeća. Čak i za poduzeća koja uspješno obavljaju gospodarske aktivnosti i ostvaruju dovoljnu količinu dobiti, nesolventnost može nastati kao posljedica neravnoteže različiti tipovi financijski tokovi tijekom vremena. Sinkronizacija primitaka i uplata sredstava, postignuta u procesu proračuna aktivnosti poduzeća, omogućuje nam da utvrdimo faktor nastanka njegove insolventnosti.

Planiranje aktivnosti omogućuje poduzeću da ostvari dodatnu dobit izravno iz svoje financijske imovine. Prije svega, govorimo o učinkovitom korištenju privremeno besplatnih novčanih sredstava u sastavu Trenutna imovina, kao i akumulirana sredstva ulaganja u provedbu financijska ulaganja... Visoka razina sinkronizacije u smislu obujma i vremena primitka i plaćanja sredstava omogućuje smanjenje stvarnih potreba poduzeća za tekućim i osiguranim sredstvima sredstava koja opslužuju operativni proces. Tako proračunavanje aktivnosti poduzeća doprinosi stvaranju dodatnih sredstava za ulaganje za provedbu financijskih ulaganja, koja su izvor dobiti.

Razlikujte sljedeće faze proračuna:

1) dostavljanje detalja o proračunskoj politici i smjernicama onima koji su odgovorni za izradu proračuna;

2) određivanje faktora koji ograničava oslobađanje proizvoda;

3) pripremu prodajnog programa;

4) početna priprema proračuna;

5) rasprava o proračunima s višim rukovodstvom;

6) koordinacija i analiza revidiranih proračuna;

7) konačno usvajanje proračuna;

8) naknadna analiza proračuna.

Razmotrimo svaku od ovih faza detaljnije.

Priopćavanje pojedinosti proračunske politike. Najviši menadžment trebao bi prenijeti utjecaj dugoročnog plana na proračunsku politiku onima koji su odgovorni za pripremu proračuna za tekuću godinu. Ove informacije mogu utjecati na planirane promjene u asortimanu prodanih proizvoda ili na proširenje ili smanjenje proizvodnje bilo koje vrste proizvoda. Osim toga, valja identificirati i druge važne uvjete koji utječu na pripremu proračuna, poput izmjena koje bi se trebale odnositi na povećanje cijena i plaća i očekivane promjene produktivnosti. O svim očekivanim promjenama u potražnji i proizvodnji u industriji također bi trebalo obavijestiti najviše rukovodstvo menadžerima odgovornim za pripremu proračuna. Imperativ je da svi menadžeri budu svjesni politike višeg menadžmenta da isporučuje dugoročni plan kroz proračun za tekuću godinu kako bi zacrtali ključna područja poslovanja. Prenošenjem informacija menadžerima postaje jasno tko je odgovoran za pripremu proračuna i kako trebaju reagirati na očekivane promjene u vanjskom okruženju.

Određivanje faktora koji ograničava proizvodnju. Djelatnost svake organizacije (poduzeća) u ovoj je fazi ograničena nekim čimbenikom. Za većinu organizacija, ograničavajući je faktor potražnja kupaca. Međutim, mogu postojati slučajevi kada je proizvodnja ograničena proizvodnim kapacitetom, a potražnja kupaca premašuje njihove mogućnosti. Prije pripreme proračuna potrebno je utvrditi ograničavajući faktor jer se time određuje početna točka sastavljanja godišnjeg proračuna.

Priprema prodajnog programa. Obujam i raspon prodaje određuju razinu proizvodnje poduzeća, kada je potrošačka potražnja čimbenik koji ograničava opseg proizvodnje. Stoga je prodajni program - bitni plan prilikom sastavljanja godišnjeg proračuna. Ovaj plan je ujedno i najteži od svih, budući da ukupni prihod od prodaje ovisi o postupcima kupaca. Osim toga, stanje u gospodarstvu i koraci koje poduzimaju konkurenti mogu utjecati na potražnju potrošača.

Za procjenu potražnje potrošača koriste se različite metode. Najjednostavnija metoda je procjena koja se temelji na stavovima menadžmenta i prodajnog osoblja. Na primjer, prodajno osoblje može imati zadatak procijeniti prodaju svakog proizvoda svojim kupcima, a regionalni menadžeri prodaje mogu procijeniti ukupnu prodaju za svaku regiju. Alternativni pristup je procjena potrošačke potražnje statističkim metodama, čija vam uporaba omogućuje da uzmete u obzir opće uvjete u poduzeću i na tržištu te rast prodaje u prethodnim razdobljima. Možda će biti potrebno istražiti tržište ako tvrtka namjerava lansirati nove proizvode ili tražiti nova tržišta.

Početna pripremaproračuni. Menadžeri odgovorni za postizanje proračunskih ciljeva trebaju proračunati za područja aktivnosti za koja su odgovorni. Proces pripreme proračuna mora biti odozdo prema gore. To znači da se proračun treba roditi na najnižoj razini upravljanja te poboljšati i koordinirati na višim razinama. Ovaj pristup omogućuje menadžerima da budu uključeni u pripremu svojih proračuna i povećava vjerojatnost da će prihvatiti proračune i težiti postizanju planiranih ciljeva.

Ne postoji jedinstveni način za kvantificiranje određene stavke proračuna. Stari se podaci mogu koristiti kao polazna točka za izradu proračuna, ali to ne znači da se proračun temelji na pretpostavci da će se, ako se neki događaj dogodio u prošlosti, dogoditi u budućnosti. Promijeniti buduće uvjete treba uzeti u obzir, a informacije o prošlosti mogu biti korisne smjernice u budućnosti. Osim toga, rukovoditelji se mogu koristiti proračunskim smjernicama, kao što su posebne upute o promjenama cijena za kupljene materijale i usluge. U proizvodnim aktivnostima možete se usredotočiti na standardne troškove kao osnovu za izračun troškova obujma proizvodnje planiranog u proračunu.

Rasprava o proračunima s višim rukovodstvom. Da bi se provelo načelo sudjelovanja u proračunu, ono mora početi na najnižoj razini upravljanja. Čelnici na ovoj razini moraju sastaviti svoje proračune i dostaviti ih na odobrenje menadžerima više razine, a oni, pak, moraju sve proračune za koje su odgovorni spojiti u jedan i dostaviti ih na odobrenje svom nadzorniku. Ovaj menadžer sada postaje odgovoran za izradu proračuna na svojoj razini.

Vrlo je važno da proračunski planeri budu uključeni u finaliziranje proračuna i da upravitelj ne revidira proračun bez pažljivog analiziranja obrazloženja podređenog za nove stavke. U protivnom, stvarno sudjelovanje neće biti osigurano, a podređeni vjerojatno neće biti zainteresirani za izvršenje proračuna, što nisu prihvatili. Također treba voditi računa da oni koji su odgovorni za izradu proračuna ne pokušaju namjerno postići lako ostvarive proračune ili namjerno podcjenjivati ​​proračunske ciljeve u nadi da je konačni proračun lako ostvariv cilj.

Koordinacija i analiza revidiranih proračuna. Kako se proračuni kreću odozdo prema gore - od šefa do šefa - u procesu rasprave potrebno je proučiti omjer pokazatelja proračuna. Takva studija može pokazati da neki proračuni nisu u ravnoteži s drugim proračunima i da ih je potrebno poboljšati: moraju se uzeti u obzir drugi uvjeti, ograničenja i planovi na koje menadžer nije svjestan ili na koje ne može utjecati. Na primjer, upravitelj tvornice mogao bi planirati zamjenu opreme kada sredstva nisu dostupna. Ekonomist bi trebao identificirati takve nedosljednosti i na njih upozoriti svog nadzornika. Osobe odgovorne za njegovu izradu moraju unijeti bilo kakve izmjene u proračun, a to može zahtijevati drugu ili čak treću vožnju proračuna odozdo prema gore dok proračuni nisu usklađeni i prihvatljivi za sve strane.

U procesu koordinacije potrebno je sastaviti proračunski račun dobiti i gubitka, bilancu stanja i izvještaj o tijeku novca kako bi se osiguralo da se svi slažu zajedno i čine prihvatljivu cjelinu. U protivnom će biti potrebne daljnje korekcije i ponovno prenošenje proračuna na svim instancama sve dok proračunski račun dobiti i gubitka, bilanca stanja i izvještaj o novčanim tijekovima ne postanu prihvatljivi.

Konačno usvajanje proračuna. Kad su proračuni međusobno usklađeni, oni se spajaju u opći proračun (zbirni financijski proračun), koji se sastoji od računa dobiti i gubitka, bilance stanja i izvještaja o novčanim tijekovima. Nakon odobrenja općeg proračuna, svi se proračuni šalju svim centrima odgovornosti organizacije (poduzeća). Usvajanje općeg proračuna osnova je za izvršenje proračuna od strane čelnika svih centara odgovornosti.

Naknadna analiza proračuna. Proces izrade proračuna ne bi trebao završiti dogovorom. Stvarne rezultate potrebno je povremeno uspoređivati ​​s onima koji su planirani. Usporedbu je potrebno provoditi mjesečno, a usporedbu je potrebno izvijestiti proračunskim planerima do sredine sljedećeg mjeseca kako bi se potaknula njihova aktivnost. To će omogućiti upravi da utvrdi koje proračunske stavke nisu ispunjene i da utvrdi razloge odstupanja. Ako je problem odstupanja u nadležnosti uprave, tada se mogu poduzeti odgovarajuće mjere kako bi se slična odstupanja spriječila u budućnosti. Međutim, odstupanja se mogu pojaviti i zbog činjenice da je proračun od samog početka bio nerealan ili su se stvarni uvjeti proračunske godine razlikovali od predviđenih; proračun za ostatak godine tada se poništava.

Tijekom proračunske godine proračunski odbor trebao bi povremeno ocjenjivati ​​stvarne rezultate i pregledavati buduće planove tvrtke. Ako dođe do promjene stvarnih uvjeta od očekivanih, to obično znači da je potrebno revidirati proračun. Ovaj revidirani proračun predstavljat će revidirane proizvodne programe za ostatak proračunskog razdoblja. Važno je napomenuti da proračun za tekuću godinu ne završava na kraju proračunskog razdoblja; proračun treba promatrati kao stalan i dinamičan proces.

Većina proračunskih sustava služi za više svrha, a neki od njih mogu se međusobno sukobiti. Na primjer, funkcije planiranja i poticaja mogu biti u sukobu. Predloženi proračuni koji se ne mogu ispuniti mogu biti najdosljedniji sa poticajnim ciljevima, a nisu u skladu s planiranim ciljevima. U svrhu planiranja, proračun mora težiti realnim ciljevima.

Također postoji napetost između funkcija planiranja i ocjene učinka. Za potrebe planiranja, proračun se sastavlja prije početka razdoblja planiranja na temelju očekivanih uvjeta ili okolnosti. Ocjena učinkovitosti trebala bi se temeljiti na usporedbi stvarnih rezultata s podacima iz prilagođenih proračun koji odražava okolnosti ili uvjete u kojima menadžeri doista posluju. U praksi mnoge tvrtke uspoređuju stvarne rezultate s izvornim proračunom, ali ako su se promijenile predviđene okolnosti u proračunu, postoji tenzija između planiranja i mjerenja učinka.

Proračun poduzeća uvijek se razvija za određeni vremenski interval, koji se naziva proračunskim razdobljem. Točan odabir duljine proračunskog razdoblja važan je čimbenik učinkovitosti proračunskog planiranja poduzeća.

U pravilu se konsolidirani proračun organizacije sastavlja i odobrava za cijelo proračunsko razdoblje (obično jednu kalendarsku godinu). To je zbog činjenice da se tijekom takvog vremenskog razdoblja sezonske fluktuacije tržišne situacije izravnavaju. Indikativno, to jest, bez odobrenja kao sustava ciljnih pokazatelja i obveznih standarda, neki se proračunski pokazatelji mogu postaviti na duže razdoblje (tri do pet godina). Osim toga, unutar proračunskog razdoblja, svaki od proračuna raščlanjen je na podrazdoblja.

Budžetiranje je proces izrade i implementacije ovog dokumenta u praksu poduzeća. Proces izrade proračuna nije ograničen na fazu konsolidiranog proračuna. Općenito, proces je zatvorena petlja financijskog upravljanja, koja uključuje tri uzastopne faze:

stupanj izrade i nacrt konsolidiranog proračuna;

odobravanje nacrta proračuna i njegovo uključivanje u strukturu znanstveno utemeljenog poslovnog plana organizacije;

analiza izvršenja proračuna na kraju tekuće godine.

Proračunski ciklus uključuje vremensko razdoblje od početka prve faze do kraja treće faze. Proračunski proces trebao bi biti kontinuiran, odnosno završetak analize izvršenja proračuna tekuće godine trebao bi se vremenski podudarati s izradom proračuna za iduću godinu. Odnosno, analiza izvršenja proračuna je i početna i posljednja faza proračunskog ciklusa.

Pogledajmo pobliže sadržaj etapa.

Prva faza (faza razvoja nacrta konsolidiranog proračuna) je priprema preliminarnog nacrta proračuna za sljedeću plansku godinu. Posebna pozornost posvećuje se procjeni provedbe planova za dobit i isplativost. Takva se procjena temelji na pažljivom razvoju sastava troškova uključenih u trošak proizvodnje. U ovoj se fazi procjenjuje proizvodni program, njegovi kvalitativni i kvantitativni parametri, promjene u cjenovnoj i kreditnoj politici te utvrđuje novi proizvodni potencijal. komercijalna organizacija na temelju analize racionalnosti korištenja imovine, razvoja novih tehnologija i vrsta proizvoda. Pripremljeni prednacrt proračuna prilagođava se u vezi s promjenama vanjskih i unutarnjih uvjeta.

U ovoj fazi potreban je rad velikog broja uključenog običnog osoblja planskih i ekonomskih službi i strukturnih jedinica, koji su odobreni proračunskim zaduženjima: glavne proizvodne radnje, komercijalna direkcija (odjel prodaje), odjel materijalno -tehničke opskrbe i drugi .

Druga faza (faza odobravanja) svodi se na pripremu konačnog nacrta proračuna i njegovo uključivanje u strukturu znanstveno utemeljenog poslovnog plana poduzeća.

U malim poduzećima konsolidirani proračun obično izrađuje računovodstveni odjel, a odobrava predsjednik organizacije.

Na srednjoj i velika poduzeća odluku o odobravanju konsolidiranog proračuna mogu donijeti:

• - upravni odbor organizacije, koji uključuje najviše rukovodstvo;
• - predsjednik organizacije (u ovom slučaju odbor organizacije je savjetodavno tijelo predsjednika);
• - upravni odbor organizacije (slika 1.2);
• - Glavna skupština dioničara (upravni odbor podnosi nacrt konsolidiranog proračuna na odobrenje općoj skupštini dioničari).

Nakon odobrenja proračuna prihvaća snagu naloga.

Slika 1.2 - Odobrenje konsolidiranog proračuna komercijalne organizacije

Treća faza je analiza izvršenja proračuna na temelju rezultata prošle godine. U ovoj se fazi radi analiza financijskog stanja poduzeća na temelju koje se vrše potrebne prilagodbe taktike i strategije. ekonomski razvoj organizacijama.

Kako bi sustav proračuna bio učinkovit, potrebni su brojni preduvjeti, bez kojih ovaj sustav jednostavno ne može funkcionirati.

Prvo, poduzeće mora imati odgovarajuću metodološku i metodološku podlogu za razvoj, kontrolu i analizu provedbe konsolidiranog proračuna, a zaposlenici službi upravljanja moraju biti dovoljno kvalificirani da mogu primijeniti ovu metodologiju u praksi. Metodološko -metodološka osnova za sastavljanje, praćenje i analizu izvršenja konsolidiranog proračuna; analitički blok (ili komponenta) proračunskog procesa.

Drugo, da biste izradili proračun, pratili i analizirali njegovo izvršenje, potrebne su vam odgovarajuće kvantitativne informacije o aktivnostima poduzeća, dovoljne da zamislite njegovo stvarno financijsko stanje, kretanje materijalnih i financijskih tokova, glavne poslovne operacije. Stoga poduzeće mora imati sustav upravljačko računovodstvo evidentiranje činjenica gospodarske aktivnosti neophodnih za osiguravanje procesa izrade, praćenja i analize konsolidiranog proračuna. Sustav upravljačkog računovodstva u poduzeću čini osnovu računovodstvene jedinice (komponente) proračunskog procesa.

Treće, proces izrade proračuna ne odvija se u "prostoru bez zraka" - uvijek se provodi kroz odgovarajuću organizacijsku strukturu i sustav upravljanja koji postoji u poduzeću.

Koncept organizacijska struktura uključuje:

• - broj i funkcije usluga aparata upravljanja, čije odgovornosti uključuju razvoj, kontrolu i analizu proračuna poduzeća;
• - skup strukturnih podjela koje su predmet proračuna, odnosno onih centara odgovornosti koji imenuju proračunski plan i odgovorni su za njegovu provedbu.

Sustav upravljanja proračunom je regulacija interakcije između službi upravljačkog aparata i strukturnih odjela, koja se utvrđuje u odgovarajućim internim propisi a upute su odgovornost svake jedinice u svakoj fazi proračunskog procesa. Budući da je proces proračuna kontinuiran i ponavlja se (redovit). Na isti način, redovito, u odgovarajuće vrijeme, administrativno osoblje iz strukturnih odjela trebalo bi primati računovodstvene podatke potrebne za njihovo pružanje.

S druge strane, strukturne podjele trebale bi od upravljačkog aparata pravovremeno primati proračunske dodjele i prilagodbe izvršene tijekom proračunskog razdoblja. Slijedom toga, najvažnija komponenta propisa o proračunskom procesu je interni protok dokumenata - skup redovitih tijekova informacija odjeljenja poduzeća sadržanih u odgovarajućim internim aktima i uputama u procesu izrade, praćenja i analize izvršenja konsolidiranog proračuna .

Četvrto, proces razvoja, kontrole i analize izvršenja proračuna uključuje registraciju i obradu velikih količina informacija, što je teško učiniti ručno. U proračunskom procesu znatno se povećava razina učinkovitosti i kvalitete računovodstvenog i analitičkog rada, a smanjuje se broj pogrešaka pri korištenju softvera i hardvera. Softverski i hardverski alati koje koriste strukture poduzeća uključena u proračunski proces čine programsko -hardverski blok proračunskog sustava.

Sve četiri komponente procesa proračuna usko su povezane i čine infrastrukturu sustava proračuna poduzeća (slika 1.3). Tako je, na primjer, interni tijek dokumenata na spoju računovodstvenog i organizacijskog bloka, jer s jedne strane pokriva skup tokova informacija izravno određenih postojećim upravljačkim računovodstvenim sustavom, s druge strane rigidno fiksirani internim propisima u obliku brojnih internih propisa, a to je već dio sustava upravljanja.

Slika 1.3 - Infrastruktura proračunskog procesa

U svom radu A.D. i Filippov V.E. istaknuli su još jedan važan čimbenik s njihovog gledišta, koji određuje učinkovitost provedbe procesa proračuna. To je točno pridržavanje hijerarhije ciljeva, zadataka, aktivnosti i proračuna, što utječe na nekoliko razina upravljanja. Glavni element u ovom slučaju je hijerarhija ciljeva. Ciljevi niže razine upravljanja trebaju biti u skladu s ciljevima više razine menadžmenta. Samo na taj način u poduzeću se može izgraditi učinkovita razvojna strategija. Ciljevi, koji su kvantitativne mjere ciljeva, također bi trebali biti međusobno povezani jasnim hijerarhijskim odnosom. Međutim, to ne znači da bi pokazatelji na svim razinama vlasti trebali biti isti.

S obzirom na događaje, ovdje hijerarhijski odnos može biti dva tipa. Prva vrsta aktivnosti provodi se centralno na višoj razini upravljanja i utječe na brojne odjele u kojima se njihove aktivnosti razvijaju, ali u skladu s onim što se provodi "na vrhu". Druga vrsta provodi se samo na nižoj razini i povezana je s višom razinom upravljanja putem proračuna.

Proračun i kontrola troškova: teorija i praksa Krasova Olga Sergeevna

1.2. Organizacija proračuna. Proračunski ciklus

Sastavni dio upravljačkog računovodstva je proračunačija je glavna svrha formiranje informacija za upravljanje poduzećem kako bi se povećala dobit uz financijsku stabilnost organizacije. Proračun je jedan od sastavni dijelovi planiranje, dakle, mora biti prisutno u sustavu upravljanja organizacije, te određuje ciljeve planiranja.

Proračun (u uskom tumačenju pojma) metoda je kratkoročne projekcije budućih vrijednosti financijska izvješća, na temelju činjenice da je svaki njihov članak odgovoran za njegovo izvršenje.

"Metodološke preporuke za razvoj financijske politike poduzeća", odobrene naredbom Ministarstva gospodarstva Ruske Federacije od 1. listopada 1997. br. 118, proračuna definirano kao dio financijskog planiranja. U ovom dokumentu posebno se navodi da je najvažniji element osiguranja održive proizvodne aktivnosti sustav financijskog planiranja koji se sastoji od: sustava proračunskog planiranja za aktivnosti strukturnih odjela poduzeća, sustava konsolidiranog (integriranog) proračuna planiranje aktivnosti poduzeća.

Proračun Je li proces izrade i implementacije ovog dokumenta u praktičnim aktivnostima tvrtke.

Kvaliteta proračuna određena je strukturom proračuna, sastavom proračunskih stavki, dosljednošću proračuna međusobno, kao i aktivnostima menadžera uključenih u sustav proračuna.

Operativni sustav upravljanja poduzećem (upravljanje proračunom) po centrima odgovornosti uz pomoć proračuna omogućuje vam postizanje ciljeva postavljenih najučinkovitijim korištenjem resursa. Važna točka upravljanje proračunom motivacija je koja koristi mehanizam za obračun odstupanja od planiranih pokazatelja troškova i koristi te razgraničenje odgovornosti za ta odstupanja. U ekonomskoj literaturi, radi lakšeg razumijevanja materijala, vrlo često se izrazi "proračun" i "upravljanje proračunom" koriste naizmjenično.

Da bi proces izrade proračuna počeo učinkovito funkcionirati, potrebno je provesti niz pripremnih radnji. Organizacija proračuna uključuje sljedeće glavne točke.

1. Dizajn i odobrenje financijske strukture organizacije... To je potrebno kako bi se prenijela ovlaštenja u smislu sastavljanja posebnih (privatnih) proračuna od strane odgovornih organizacijskih jedinica sustava upravljanja poduzećem.

2. Razvoj strukture općeg proračuna organizacije... Ova faza uključuje rad na formiranju klasifikatora proračuna, proračunskih stavki, nametanju vrsta proračuna na organizacijskim vezama upravljačke strukture poduzeća.

3. Odobravanje proračunske politike... Sama proračunska politika po obliku je slična računovodstvenoj politici i formira se s ciljem razvoja i učvršćivanja načela za formiranje pokazatelja proračunskih stavki, metoda njihove procjene.

4. Razvoj propisa o proračunu... To uključuje: određivanje vremenskog razdoblja za izradu proračuna, postupke planiranja, formate proračuna, akcijski program za svakog od sudionika u procesu izrade proračuna.

Stupanj funkcioniranja procesa izrade proračuna ovisi o količini uloženog napora i troškova. U velikim tvrtkama sa složenom organizacijskom strukturom ovim se pitanjem bave posebno stvorene proračunski odbor – kolegijalno tijelo koji se sastoji od predstavnika svih proračunskih centara. Osobitosti djelovanja proračunskih odbora ovise o karakteristikama samih organizacija, ali sljedeća su pitanja zajednička svima: transformacija strateških ciljeva u niz operativnih proračuna, organizacija radionica, odobravanje funkcionalnih proračuna i njihova konsolidacija u jedinstveni glavni proračun, razmatranje izvješća o izvršenju proračuna i daljnje analize odstupanja, rješavanje sukoba koji nastaju u procesu funkcioniranja proračunskog sustava.

Sumirajući gore navedeno, moguće je u složenom obliku prikazati sustav planiranja i proračuna u poduzeću u obliku dijagrama (dijagram 1.4). Potpuno planiranje proračuna u poduzeću nemoguće je bez uzimanja u obzir poslovnog ciklusa, industrijskog ciklusa, ciklusa razvoja poduzeća i životni ciklus proizvod. Analiza različitih modela rasta i stabilizacije poduzeća pokazala je da se u svakoj fazi razvoja poduzeća mora formirati vlastita financijska politika i oblikovati podaci koje daje upravljačko računovodstvo, uzimajući u obzir temeljni model razvoja .

Glavni čimbenici koje treba uzeti u obzir pri izgradnji odgovarajućeg modeli proračuna, treba podijeliti na glavne čimbenike unutar tvrtke koji utječu na izgradnju modela proračuna i na faktore koji su važni kada vlasnik utječe na proces izrade proračuna.

Dijagram 1.4

Prva vrsta čimbenika uključuje sljedeće vrste resursa:

1) financijska sredstva, vlastita i posuđena;

2) ljudski resursi, osobito na izvršnoj i najvišoj razini upravljanja;

3) poslovni - resursi, uključujući odnose s kupcima i dobavljačima, proizvodni proces, tržišni udio, ugled itd. 4

4) izvori informacija.

Čimbenici koji su važni za utjecaj vlasnika na proces izrade proračuna sastoje se od sljedećih elemenata:

1) ciljeve vlasnika u poslovanju;

2) stupanj u kojem vlasnik prenosi svoja ovlaštenja na zaposlenike;

3) sposobnost vlasnika da kombinira osobne ciljeve sa ciljevima svog poduzeća;

4) poduzetničke sposobnosti vlasnika tvrtke.

Kad poduzeće prelazi iz jedne faze razvoja u drugu, značaj ovih čimbenika se mijenja. U ranim fazama, poduzetnički talenti vlasnika temeljni su za razvoj tvrtke.

Model proračuna u ovoj fazi trebao bi biti usmjeren na usporedbu osobnih ciljeva vlasnika i ciljeva tvrtke. Istodobno, osnivač tvrtke mora biti spreman na moguće vlastite financijske gubitke u ime interesa društva.

Tablica 1.1

Dodatni modeli koji se koriste u proračunu bit će:

1) dinamički model - princip izgradnje je kontinuirano mjerenje u redovitim intervalima, s odrazom rezultata, učinkovitosti gospodarske aktivnosti poduzeća. U tržišnoj ekonomiji učinkovitost se mjeri prvenstveno kroz profitabilnost dionički kapital, odnosno rezultat aktivnosti koju je primio vlasnik kapitala;

2) statički proračun- ovo je proračun u kojem se za svaku proračunsku stavku planiraju određeni iznosi prihoda i rashoda;

3) fleksibilan proračun- proračun čiji se pokazatelji mogu prilagoditi ovisno o razini aktivnosti. To može biti promjenjivi proračun, čiji su podaci fiksni iznosi plus varijable iz opsega aktivnosti. To može biti razmaknuti proračun sastavljen od niza detaljnih financijskih proračuna.

Fleksibilni proračuni dobro su ilustrirani grafikonima rentabilnosti koji jasno pokazuju točku rentabilnosti i rezultate poduzeća;

4) proračun u naravi- proračun formiran ne u novčanom smislu, već u fizičkom smislu, kao što su jedinice gotovih proizvoda, materijali, broj zaposlenih ili odrađeni sati. Proračun u naravi jedna je od komponenti kontrolnog sustava u poduzeću.

Izbor dodatnog modela proračuna također je određen ciljevima koji stoje pred poduzećem. U praksi se dodatni modeli proračuna koriste kao pomoćni za odabir najprikladnije verzije konsolidiranog proračuna.

Sustav proračuna, kao i svaki drugi sustav, ne može funkcionirati bez poštivanja određenih uvjeta, u ovom slučaju ti uvjeti su određene komponente (komponente), koje zajedno predstavljaju infrastrukturu proračuna.

Prva komponenta proračunske infrastrukture je analitička jedinica, koji uključuje određenu metodološku podlogu za izradu, kontrolu, analizu provedbe konsolidiranog proračuna.

Druga komponenta je računovodstvena jedinica proračunski proces. Za provedbu proračuna, poduzeće mora imati upravljački računovodstveni sustav, odnosno dostupnost svih kvantitativnih informacija o aktivnostima gospodarskog subjekta, što omogućuje praćenje stvarnog financijskog stanja, kretanje zaliha, financijskih tokova i poslovnih transakcija.

Svako operativno poduzeće (tvrtka) ima svoju organizacijsku strukturu, koja je određena skupom pojedinačnih službi, odjeljenja, koji uključuju zaposlenike koji se bave određenom djelatnošću (centri odgovornosti). Interakcija svih strukturnih odjela provodi se na temelju internih propisa i uputa koje čine interni tijek dokumenata poduzeća. Prisutnost organizacijske strukture i sustava upravljanja između odjela čine organizacijska jedinica proračunski proces.

U većim tvrtkama, proces proračuna i praćenje izvršenja konsolidiranog proračuna bez primjene automatizirani sustav računovodstvo bi bilo jako teško. Pri korištenju softvera i hardvera povećava se razina učinkovitosti i kvalitete rada. Stoga, u softversko -hardverska jedinica infrastruktura uključuje sve softverske i hardverske alate koji se koriste u ovom poduzeću i uključeni su u proračunski proces.

Dakle, infrastruktura proračunskog procesa sastoji se od četiri blisko povezane komponente (slika 1.5), koje se međusobno nadopunjuju i praktički su neodvojive.

Proračun poduzeća, poput proračuna države, uvijek se razvija za određeni vremenski interval, koji se naziva proračunsko razdoblje... Poduzeće može istodobno sastaviti nekoliko proračuna koji se razlikuju po duljini proračunskog razdoblja. Točan odabir trajanja proračunskog razdoblja jedan je od važnih preduvjeta za učinkovitost sustava proračunskog planiranja u cjelini.

Dijagram 1.5

Proračun se ne odnosi samo na razdoblje kojem plan pripada. Izrada samog plana trebala bi započeti još prije početka proračunskog razdoblja, a kontrolni postupci trebali bi se dovršiti nakon njega. Sve ove komponente tvore proračunski ciklus, koji uključuje sljedeće faze:

1) postavljanje ciljeva za proračunsko razdoblje;

2) prikupljanje informacija za izradu nacrta proračuna;

3) analiza i generalizacija prikupljenih informacija, formiranje nacrta proračuna;

4) ocjenu nacrta proračuna i njegovu korekciju;

5) odobravanje proračuna;

6) izvršenje proračuna i moguće prilagodbe njegovih pokazatelja;

7) trenutna i konačna analiza odstupanja;

8) podnošenje izvješća o izvršenju proračuna i analize postizanja ciljeva organizacije za izvještajno razdoblje;

Sve ove faze kombinirane su u tri glavne faze: planiranje, provedba i završetak. Tablice u nastavku prikazuju aktivnosti svih sudionika u proračunskom procesu za tri faze proračunskog ciklusa.

Dakle, sam proračunski ciklus traje mnogo dulje od proračunskog razdoblja, budući da počinje prije početka proračunskog razdoblja, a završava nakon njegova završetka, kada je faza provedbe sljedećeg ciklusa već u tijeku.

1. Faza planiranja.

2. Faza izvršenja.

3. Faza dovršetka.