2. Funkcije i zadaci logistike Postoje dvije vrste funkcija logistike: operativna i koordinacijska. Operativne funkcije povezane su s upravljanjem kretanjem materijalne imovine u opskrbi proizvodnjom i distribucijom.

3. Osnovni koncepti logistike Koncept logističkog sustava ključan je za logistiku. Složen organizacijski sustav, koji se sastoji od fragmenata veza, kombiniranih u jednom procesu upravljanja materijalima i srodnim procesima, logistički je.

4. Čimbenici i trendovi u razvoju logistike u industriji razvijene zemlje ah interes za probleme razvoja logistike povezan je s ekonomskim razlozima. Razvoj logistike predodređen je sljedećim čimbenicima: povećanim zahtjevima za obilježjima kvalitete

5. Osnovna načela logistike Kako bi savladali logistiku i poboljšali je, u nekim se tvrtkama stvaraju konzultantski centri. Razvoj logistike provodi se zajedno s razvojem koncepta logistike i njezinih načela. Kritično pri projektiranju

9. Osnovni pojmovi informacijske logistike Logistiku se s pravom može smatrati bitnim čimbenikom u provedbi mjera usmjerenih na povećanje ekonomske pozitivnosti proizvodnje i prodaje. U racionalizaciji ovih struktura aktivnosti može postojati

1. Suština i sadržaj proizvodne logistike Poduzeće se u sadašnjoj fazi razvoja razmatra u dugoročnom odnosu s dobavljačima sirovina i potrošačima Gotovi proizvodi, trebao bi biti dio dobro funkcionirajućeg logističkog sustava za

1. Ciljevi, ciljevi i funkcije distribucijske logistike Glavni cilj distribucijske logistike je donijeti robu potrošaču uz minimalne troškove. Distribucijska logistika je planiranje i kontrola fizičkog kretanja materijala

4. Pravila distribucijske logistike Za rješavanje problema s kojima se distribucijska logistika suočava potrebno je pridržavati se određenih pravila, prvo valja napomenuti da unutar distribucijske logistike nema resursa, niti rezultata, već samo izvan nje.

4.1.4. KPI -ovi za odjel prodaje Ciljevi korištenja KPI -ja za prodajno osoblje su povećanje prodaje, povećanje prihoda po kupcu itd. U nastavku je jedan od mogućih

4.1.5. KPI za odjel logistike Jedan od mogućih KPI -a za procjenu učinka voditelja odjela logistike, koji teži cilju povećanja profitabilnosti ekspedicija

4.1.5.1. Radno mjesto - voditelj odjela logistike KPI - Postotak plana dobiti od špediterskih usluga,% Formula izračuna: 100%, gdje je Pr. Činjenica. - stvarna dobit od špediterskih usluga; Pr.pl. - planirana dobit od ekspedicije

4.2.5. KPI -ovi za odjel Služba za korisnike Glavna svrha korištenja KPI -ja u ovom slučaju je poboljšanje kvalitete usluge

4.3.3. KPI za odjel financija

4.3.5.1. Pozicija - šef logističkog odjela KPI Dobit od špediterskih usluga po zaposleniku, tisuća rubalja Formula izračuna: Pr.eq.usl./Nwork., Gdje je Pr.eq.usl. - dobit od špediterskih usluga; Br. - broj zaposlenika odjela KPI Ponderirano prosječno vrijeme isporuke

Tijekom razvoja logistike u industrijski razvijenim zemljama formiran je sustav pokazatelja koji općenito procjenjuju njezinu učinkovitost i djelotvornost, koji obično uključuju:

• opći logistički troškovi;
• kvalitetu logističke usluge;
• trajanje logističkih ciklusa;
• izvođenje;
• povrat ulaganja u logističku infrastrukturu.

Ti se pokazatelji mogu nazvati ključni ili složeni pokazatelji učinkovitosti logističkog sustava... Oni su temelj izvještajnih oblika poduzeća i sustava pokazatelja za logističke planove na različitim razinama. Postoje općeprihvaćeni postupci za usporednu procjenu tvrtki (benchmarking) u području logistike koji se temelje na analitičkim i stručne metode koristeći navedene složene pokazatelje.

Dakle, ključni / složeni pokazatelji učinkovitosti logističkog sustava glavni su pokazatelji učinkovitosti korištenja resursa u poduzeću za formirani logistički sustav, koji zajedno procjenjuju učinkovitost logističkog upravljanja i temelj su logističkog planiranja. , računovodstvo i kontrola.

Smatrati Kratak opis složeni pokazatelji.

Ukupni logistički troškovi ukupni su troškovi povezani sa kompleksom funkcionalnog upravljanja logistikom i administracijom logistike u logističkom sustavu.

Kao dio općih logističkih troškova mogu se razlikovati sljedeće glavne skupine troškova:

• troškovi obavljanja logističkih operacija / funkcija (operativni, operativni logistički troškovi);
• štete od logističkih rizika;
• logistički administrativni troškovi.

Većina obrazaca izvješćivanja o provedbi logističkog plana sadrži pokazatelje logističkih troškova grupiranih prema funkcionalnim područjima logistike, na primjer, troškovi u upravljanju materijalom, troškovi operacija fizičke distribucije itd., A unutar tih područja prema logističkim funkcijama. Raspodjela i računovodstvo troškova prijevoza, skladištenja, rukovanja teretom, upravljanja zalihama, upravljanja narudžbama, informacijske i računalne podrške itd. Općenito su prihvaćeni u zapadnom poslovanju.

Često, za rješavanje problema optimizacije strukture ili upravljanja u logističkom sustavu, ukupni logistički troškovi uzimaju u obzir gubitak dobiti od zamrzavanja (imobilizacije) proizvoda na zalihama, kao i štetu od logističkih rizika ili lošu kvalitetu logistike usluge. Ta se šteta obično procjenjuje kao moguće smanjenje prodaje, smanjenje tržišnog udjela, gubitak dobiti itd.

Analiza strukture logističkih troškova u različitim industrijama ekonomski razvijenih zemalja pokazuje da najveći udio u njima imaju troškovi za:

• upravljanje zalihama (20-40%);
• transportni troškovi (15-35%);
• izdaci za administrativne i upravljačke funkcije (9-14%).

Tijekom posljednjeg desetljeća primjetno je povećanje logističkih troškova mnogih zapadnih tvrtki za takve logističke funkcije kao što su transport, obrada narudžbi, informacijska i računalna podrška, kao i za administraciju logistike.

Analiza logističkih troškova Zapadne tvrtke obično se provodi kao postotak standardnih, količinskih ili pokazatelja resursa, na primjer:

• logistički troškovi u odnosu na obujam prodaje;
• odvojene komponente logističkih troškova u odnosu na ukupne troškove;
• logistički troškovi tvrtke u odnosu na standarde ili prosječnu razinu u industriji;
• logistički troškovi u odnosu na relevantne stavke proračuna poduzeća;
• logistička sredstva proračuna u ovom trenutku u odnosu na predviđene troškove.

Navedeni pokazatelji često su uključeni u obrasce izvještavanja o logističkim performansama (produktivnosti), s naglaskom na učinkovitost korištenja financijska sredstva tvrtke.

Korištenje općih logističkih troškova kao ključnog pokazatelja u formiranju logističke strategije u domaćem poslovanju nailazi na brojne poteškoće uzrokovane sljedećim glavnim razlozima:

• kvar postojećeg sustava računovodstvo i statističko izvještavanje poduzeća kako bi se istaknule mnoge komponente logističkih troškova;
• prisutnost u domaćem poslovanju "dvostrukog" knjigovodstva, "crnog novca", povjerljivost financijskih informacija za partnere u logističkom sustavu, pa čak i između strukturne jedinice unutar tvrtke itd .;
• nedostatak metoda za izračunavanje štete iz logističkih rizika itd. Koncept kvalitete logističke usluge temelji se na standardiziranim pojmovima "usluga" i "usluga".

U osnovi, velika većina logističkih operacija / funkcija su usluge, stoga se logistička usluga može definirati kao proces pružanja logističkih usluga (kao rezultat izvršavanja odgovarajućih operacija ili funkcija) unutarnjim ili vanjskim potrošačima.

Posrednici koji posluju u logističkom sustavu uglavnom su uslužna poduzeća u kojima su usluge neraskidivo povezane s proizvodom koji se distribuira, promovira i prodaje u različitim dijelovima logističke mreže. Ove poveznice uključuju razne prijevozničke tvrtke, špeditere, veletrgovce i maloprodaje, skladišta, terminale, carinske posrednike, osiguravajuća društva itd. Istodobno, troškovi logističkih usluga mogu znatno premašiti troškove izravno za proizvodnju proizvoda.

Unatoč važnosti logističkih usluga za provedbu korporativnih strategija, još uvijek ne postoje učinkoviti načini za ocjenu njezine kvalitete, što se objašnjava brojnim značajkama karakteristika usluge u usporedbi s karakteristikama proizvoda. Ove značajke su:

1. Nematerijalnost usluge. Pružateljima usluga teško je objasniti i dati specifikacije vrsta usluga, a kupcima ih je također teško procijeniti.
2. Kupac je često izravno uključen u proizvodnju usluge.
3. Usluge se konzumiraju u trenutku proizvodnje, tj. usluge se ne skladište niti transportiraju.
4. Kupac nikada ne postaje vlasnik kupnjom usluga.
5. Usluga je aktivnost i stoga se ne može testirati prije nego što je kupac kupi.

Ove karakteristike i značajke usluga imaju važnu ulogu u logističkom procesu. Vrlo je važno uzeti u obzir činjenicu da se kvaliteta usluge u logistici očituje u trenutku susreta pružatelja usluga i kupca. Mjerenje kvalitete usluga u analizi i projektiranju logističkog sustava trebalo bi se temeljiti na kriterijima koje koriste kupci logističkih usluga u te svrhe. Kad kupac ocijeni kvalitetu logističke usluge, uspoređuje neke stvarne vrijednosti "mjernih parametara" kvalitete s očekivanim vrijednostima tih parametara, a ako se ta očekivanja podudaraju, tada se kvaliteta smatra zadovoljavajućom.

S obzirom na logističke usluge, po našem mišljenju, prikladnije je definirati kvalitetu kao „stupanj neslaganja između očekivanja kupaca i njihove percepcije kriterija kao što su stvarnost, pouzdanost, odaziv, kompetentnost, pristojnost, povjerenje, sigurnost, komunikacija vještine, razumijevanje kupca. U skladu s tim, one tvrtke u kojima klijent najpotpunije osjeća prisutnost ovih karakteristika, on percipira kao tvrtke s najvišom kvalitetom. "

Najvažnije komponente (parametri) mjerenja kvalitete usluge:

• opipljivost- fizičko okruženje u kojem su predstavljene usluge, sadržaji, uredska oprema, oprema, tip osoblja itd.
• pouzdanost- izvršenje "na vrijeme", tj., primjerice, u fizičkoj distribuciji, isporuka pravog proizvoda u pravo vrijeme na pravo mjesto. Pouzdanost informacija i financijskih postupaka koji prate fizičku distribuciju;
• odgovornost- želja da se pomogne kupcu, jamstva izvedbe usluge;
• potpunost- dostupnost potrebnih vještina, sposobnosti, znanja;
• dostupnost- jednostavnost uspostavljanja kontakata s pružateljima usluga, pogodno vrijeme za kupca za pružanje logističkih usluga;
• sigurnost- nepostojanje opasnosti, rizika, nepovjerenja (na primjer, sigurnost tereta tijekom prijevoza);
• uljudnost- ponašanje pružatelja usluga, ispravnost osoblja;
• društvenost- sposobnost govora jezikom razumljivim kupcu;
• razumijevanje s kupcem- iskren interes za kupca, sposobnost razumijevanja njegovih potreba (zahtjeva).

Specifikacija parametara kvalitete logističkih usluga i izbor metoda (metoda) za njihovu procjenu i kontrolu, možda su najteža pitanja u logističkoj administraciji.

Najvažniji integrirani pokazatelj učinkovitosti logističkog sustava je trajanje cijelog logističkog ciklusa- vrijeme izvršenja narudžbe potrošača (kupca). Korištenje ovog pokazatelja (ili njegovih pojedinačnih komponenti) posljedica je zahtjeva korporativne strategije, ako je vrijeme odabrano kao glavni čimbenik povećanja konkurentnosti tvrtke.

Složeni pokazatelj - produktivnost (učinkovitost) logističkog sustava- određuje se količinom logističkog rada (usluga) obavljenog tehničkim sredstvima, tehnološkom opremom ili osobljem uključenim u logistički sustav, po jedinici vremena ili specifičnom potrošnjom resursa u logističkom sustavu.

Većina stranih tvrtki s logističkim uslugama priprema posebna izvješća o logističkim performansama / produktivnosti koja odražavaju prilično velik broj pokazatelja, na primjer:

• broj naloga obrađenih po jedinici vremena;
• teretne pošiljke po jedinici skladišnog kapaciteta i nosivosti vozila;
• odnos tipa "ulaz-izlaz" koji odražava dinamiku proizvodnje i tijeka rada;
• omjer operativnih logističkih troškova po jedinici uloženog kapitala;
• omjer logističkih troškova po jedinici proizvodnje;
• troškovi distribucijske logistike po jedinici volumena prodaje itd.

Kao što se može vidjeti iz gornjeg popisa, ako se produktivnost mjeri volumenom rada osoblja ili opreme po jedinici vremena (ili posebnim parametrima tehnološke opreme, vozila ili po jedinici površine, volumenu itd.), Tada učinkovitost karakteriziraju uglavnom posebni izdaci financijskih sredstava u logističkom sustavu.

Kao pokazatelji učinkovitosti korištenja vozila, na primjer, faktor iskoristivosti nosivosti (nosivosti) vozila, obujam prometa ili promet voznih sredstava po satu (smjena, dan), promet tereta po 1 tonu nosivosti vozila itd. Za procjenu učinkovitosti korištenja skladišne ​​opreme može se koristiti pokazatelj količine rukovanja teretom po jedinici vremena.

Pokazatelji učinka mogu se primijeniti na infrastrukturne logističke odjele logističkog sustava u cjelini. Na primjer, ukupni pokazatelj skladišna produktivnost može poslužiti kao dnevni promet skladišta itd.

U inozemnoj praksi upravljanja logistikom, u većini slučajeva, pokazatelji produktivnosti i produktivnosti (učinkovitosti) nisu odvojeni. Pokazatelj "logistička učinkovitost" u svom je značenju konzistentniji s pokazateljem usvojenim u našem gospodarstvu - produktivnošću resursa?, Karakterizira specifičnu potrošnju financijskih, materijalnih, energetskih, radnih resursa u odnosu na volumetrijske ili druge planirane pokazatelje.

Složeni pokazatelj - povrat ulaganja u logističku infrastrukturu - karakterizira učinkovitost ulaganja u pododjele infrastrukture logističkog sustava, koji trenutno uključuju:

• skladišni prostori (skladišta različitih vrsta i namjena, teretni terminali i terminalni kompleksi);
• transportne jedinice različiti tipovi prijevoz;
• transportne komunikacije (automobilska i željeznice, željeznički kolovozi itd.);
• popravne i pomoćne jedinice koje služe transportnim i skladišnim objektima;
• telekomunikacijski sustav;
• informacijski i računalni sustav (skup tehničkih sredstava i uredske opreme).

Povrat ulaganja u navedene objekte logističke infrastrukture utvrđuje se u skladu s važećim regulatornim i metodološkim dokumentima za procjenu učinkovitosti kapitalnih ulaganja.

Metoda Uravnotežena kartica rezultata (BSC)... Omogućuje procjenu stupnja postizanja ciljeva, učinkovitosti poslovnih procesa i rada poduzeća, njegovih odjela i svakog zaposlenika pomoću tzv. Ključnih pokazatelja uspješnosti ( Engleskiključni pokazatelji uspješnosti, KPI). Njihovo povezivanje sa sustavom motivacije zaposlenika povećava njihov interes za postizanje utvrđenih ciljeva tvrtke te taj interes čini stalnim.

Primjena BSC -a u području logistike poduzeća trebao bi pomoći odgovoriti na četiri kritična pitanja:

1. Kako unutarnji i vanjski kupci ocjenjuju logistiku?

2. Koji procesi mogu osigurati provedbu logističke strategije?

3. Kako postići daljnje poboljšanje (inovacije i učenje)?

4. Kako dioničari i top menadžeri tvrtke ocjenjuju logističke aktivnosti?

U proces razvoja i implementacije BSC sustava treba biti uključen projektni tim , uključujući stručnjake logističkog odjela i najviše menadžere tvrtke. Vrlo je korisno uključiti vanjskog revizora-konzultanta.

Da biste istaknuli ključne pokazatelje i kombinirali ih u sustav, morate poduzeti sljedeće korake:

1. Potrebno je formalizirati ciljeve logističke strategije

Na primjer, Ako tvrtka primjenjuje korporativnu strategiju koncentriranog rasta kroz teritorijalno širenje prodajnih tržišta i povećanje asortimana proizvoda, na primjer, minimiziranje ulaganja u logističku infrastrukturu s decentralizacijom raspodjele robnih tokova i podjelom strukture upravljanja logistikom odabrani kao glavni elementi logističke strategije. Ova se strategija može provesti uz pomoć posrednika (distribucijskih tvrtki), stvaranjem mreže regionalnih distribucijskih centara, decentraliziranim upravljanjem logistikom u namjenskim prodajnim regijama. Glavni ciljevi takve strategije mogu biti:

§ smanjenje ukupnih operativnih logističkih troškova;

§ povećanje produktivnosti logističke infrastrukture;

§ poboljšanje kvalitete logističkih usluga;

§ održavanje minimalnih troškova uz razinu kvalitete usluge;

§ korištenje shema outsourcinga u logističkim aktivnostima.

2. Odredite glavne pokazatelje uspješnosti logistike i rasporedite ciljeve u skladu s tim pokazateljima

Provedba ovog koraka uključuje formuliranje ciljeva logističke strategije tvrtke, koji proizlaze iz njezine korporativne strategije, a zatim ih prezentiramo u obliku pokazatelja sustava upravljanja. Za postizanje tog cilja potrebno je analizirati moguće poluge utjecaja logistike na učinkovitost poslovanja tvrtke. Općenito, pod "Poluga logistike" razumije se njegova sposobnost povećanja profitabilnosti poslovanja.

Na primjer, Odjel logistike tvrtke sastoji se od odjela logistike (odgovoran za izradu rasporeda isporuke proizvoda, prijevoza i skladišnog poslovanja) i odjela za rad s distributerima (nadgledanje poslovanja korisničke službe). Prilikom implementacije BSC sustava, čelnik tvrtke postavio je sljedeće ciljeve voditelju projekta za implementaciju ovog sustava i voditeljima odjela:

§ Pružanje klijentima kvalitetne usluge.

§ Organizacija transparentnog rada odjela društva.

§ Transparentno obračunavanje bonus dijela plaće zaposlenicima (sada svaki zaposlenik može izračunati svoju plaću za mjesec dana).

Prije implementacije sustava (to se događalo postupno, eksperimentalno), sva područja odgovornosti bila su raspodijeljena između odjeljenja.

Da BSC sustav logističkog odjela tvrtke sastoji se od sljedećih skupina pokazatelja:

1) Pokazatelji koji procjenjuju rad s vanjskim klijentima i kvalitetu logističkih usluga. Omogućuju vam da kontrolirate pravovremenost pružanja i kvalitetu isporuke, postupak i vrijeme donošenja dokumentacije, obradu narudžbe. Ovisno o tome koliko su točno zaposlenici postupili u skladu s propisima, podizanje ili faktori redukcije ti pokazatelji (utječu na bonuse ili amortizaciju zaposlenika). Ti se pokazatelji dijele na operativne (procjena trenutnog rada s klijentom mjesec dana) i strateški (ispunjenje prodajnog plana za tromjesečje, godinu).

2) Pokazatelji koji ocjenjuju unutarnje performanse(na primjer, odjel za rad s distributerima ocjenjuje rad odjela logistike po pitanjima pravodobnog pružanja prijevoza).

Za procjenu uvođene logistike ne više od pet koeficijenata (KPI): tri za ocjenjivanje vanjskog rada, dva za unutarnji. Ako ima previše pokazatelja, zaposlenici se počinju zbunjivati, ne razumiju što i kako trebaju učiniti i kontrolirati.

Na primjer, KPI -ji koji omogućuju ocjenjivanje aktivnosti odjela za odnose s distributerima formirani su na sljedeći način.

Operativni pokazatelji:

§ kvaliteta pošiljaka;

§ rok isporuke (poštivanje ugovornih obveza, prema kojima smo dužni isporučiti proizvode u određenom roku).

Strateški pokazatelji:

§ ispunjenje prodajnog plana;

§ interna evaluacija rada jedinice (na primjer, zadovoljenje pritužbi kupaca).

Najčešće se koriste sljedeće mjerači (metrike) za procjenu učinkovitosti logističke usluge :

§ Trajanje logističkih ciklusa.

§ Korištenje ulaganja u logističku infrastrukturu.

§ Zadovoljstvo kupaca kvalitetom logističkih usluga.

§ Opći i operativni troškovi logistike.

§ Omjer produktivnosti i učinkovitosti resursa logističke infrastrukture i osoblja.

Također se koristi model strateškog profita. U ovom modelu prihodi, troškovi, zalihe i druga imovina koja variraju ovisno o logističkoj aktivnosti određuju doprinos logistike rezultirajućim pokazateljima poslovanja - povrat imovine i povrat neto vrijednosti tvrtke.

3. Potrebno je definirati metode i algoritme za izračunavanje pokazatelja (KPI)

Potrebno je procijeniti učinkovitost logističkih poslovnih procesa za sve skupine brojila (metrike).

Motivacija pojedinačnog osoblja trebala bi biti povezana s pokazateljima (KPI - za svaku metriku). U budućnosti bi podatke trebalo pratiti, mjeriti i ocjenjivati ​​kako bi bilo moguće razumjeti koje poslovne logističke procese treba poboljšati, kako postići takvu raspodjelu resursa kako bi se osigurala provedba logističke strategije tvrtke.

Na primjer, Računovodstvom i kontrolom KPI -a u tvrtki bavi se Odjel za razvoj poslovanja. Računovodstvo i kvalitetu nadzire direktor razvoja, tehničke parametre analiziraju njegovi podređeni - voditelji korisničke službe.

Standardna shema za korištenje KPI -a u poslovanju je sljedeća. Tijekom pregovora s potencijalnim klijentima, mogućnost uvođenja KPI -ja raspravlja se najranije četvrtinu nakon početka suradnje. Ovo vrijeme potrebno je za analizu mogućih kriterija za procjenu kvalitete, razvoj postupaka i moguće sankcije u slučaju niskih vrijednosti KPI -a. Nakon isteka navedenog roka, klijentima se stvara predodžba o potrebnim KPI -ovima; ponekad ih partneri nadopunjuju. Nakon pregovora postiže se zajedničko razumijevanje o načinu izračunavanja i korištenja KPI -ja te se razvija postupak.

Glavni čimbenici:

1) Poštivanje vremena isporuke vozila za utovar. U skladu sa zahtjevima kupaca koje svakodnevno primamo, dužni smo dostaviti vozila za utovar u zadano vrijeme. S naše strane to prati upravitelj, s klijentske strane - dispečer ili zaposlenici skladišta.

2) Tehnički podaci automobili. Kupci zahtijevaju različite vrste prijevoza ovisno o prirodi proizvoda. Strojevi moraju imati određeni volumen i kapacitet, biti u ispravnom stanju i ispunjavati zahtjeve za izgled.

3) Pravovremena isporuka. Svaki vozač ima svoju rutu. Ponekad jedan automobil mora donijeti proizvode u nekoliko trgovina. Dužnost tvrtke je ispuniti plan rute.

4) Tok dokumenata. Svaki prijevoz prati određeni skup dokumenata. Prijevozna tvrtka dužna je predati kompletan set s markama na primitku proizvoda u trgovini.

5) Disciplina vozača. Vozači su u kontaktu sa zaposlenicima kupaca u skladištu za utovar i s klijentima partnera prilikom istovara. Dakle, tvrtka mora jamčiti kvalitetu isporuke i disciplinu osoblja, što podrazumijeva taktičnu komunikaciju, urednost izgled zaposlenici, poznavanje specifičnosti robe, postupak primanja i prijenosa proizvoda. Za sve navedene skupine pokazatelja utvrđuju se kriteriji ocjenjivanja kvalitete, a mjesečno i voditelj transportno poduzeće zajedno s predstavnikom klijenta ispunjava tablicu za svaki pokazatelj (KPI). Nadalje, dobiveni rezultati se sažimaju i uspoređuju s utvrđenim standardima rada.

U slučaju podudarnosti s utvrđenom normom, KPI se smatra dovršenim, a rad se ocjenjuje visokokvalitetnim. Ako su pokazatelji niži od planiranih, klijent može novčano kazniti izvođača za određeni iznos od ukupnog računa za izvršene usluge. Ako je KPI viši od onog utvrđenog u ugovoru, izvođač može računati na određene bonuse, ako je to dogovoreno s naručiteljem. Budući da implementacija KPI-ja ovisi o menadžerima transportne logistike (naime, oni se bave organizacijskom podrškom rada s klijentima), tada ih tvrtka potiče na pružanje visokokvalitetnih usluga. Ovisno o razini KPI -a, svakom se klijentu plaća bonus ili se izriče novčana kazna. Kako se ne bi bavili niskim pokazateljima na kraju mjeseca, svaki menadžer svakodnevno vodi evidenciju KPI -ja. To vam omogućuje poduzimanje radnji za poboljšanje performansi.

4. Potrebno je razviti programe za postizanje ciljeva i zadataka logistike

Takvi programi moraju se dogovoriti s najvišim menadžerima tvrtke.

Na primjer, klijenti bi trebali ocijeniti aktivnost. Da biste to učinili, možete koristiti pokazatelj kao što je Indeks zadovoljstva kupaca (ICI). Istodobno, kvalitetna usluga tvrtke ispituje potrošače o radu pojedinih odjeljenja tvrtke i traži ocjene (na uobičajenoj ljestvici od pet stupnjeva, to jest 2 - nezadovoljavajuće, 5 - izvrsno itd.), Kao rezultat je prikaz indeksa zadovoljstva kupaca. Utječe na formiranje bonus dijela plaće u tim odjeljenjima.

Ostali KPI -ji mogu se razviti zasebno za svaki odjel, ovisno o specifičnostima aktivnosti. Stoga se učinkovitost odjela za korisničku podršku procjenjuje pomoću sljedećih pokazatelja:

§ točno poštivanje roka isporuke tereta;

§ sigurnost tereta;

§ nedostatak odstupanja u smislu očekivanja kupaca i utrošenih financija (potrošeno na isporuku iznos koji je planiran);

§ broj prevezenih tona tereta (obrađene fakture).

Istodobno, sustav motivacije tvrtke izgrađen je na takav način da KPI -ji utječu na veličinu bonusa ... To se posebno odnosi na menadžere prodaje. Na bonus dijelu njih plaće pod utjecajem takvih KPI -ji poput "dobiti", "broja novih kupaca", "izvedbe" plan proizvodnje» (prijava dolazi iz proizvodnih odjela), "Odstupanje od izvorno izračunate stope". Na kraju tromjesečja koeficijenti pojedinih pokazatelja mogu se povećati ili smanjiti.

5. Pružite informacijsku podršku za izračun uravnoteženih pokazatelja logistike

Potrebno je stvoriti informacijski sistem računovodstvo i kontrolu razvijanjem obrazaca izvješćivanja. Postoji nekoliko uobičajenih obrazaca za izvješćivanje koji vam omogućuju kontrolu standarda i praćenje stvarnih vrijednosti KPI -a logistike. Obično se izvješća o KPI-ima logistike, u kojima se stvarne vrijednosti uspoređuju sa standardnim (tzv. Izvješća "standardnih činjenica"), vode u informacijskom sustavu u obliku tablice u Microsoft Excelu.

6. Potrebno je revidirati sastav i standarde KPI -ja ovisno o utjecaju vanjskog okruženja i djelovanju konkurenata

Rezultat rada trebao bi biti osnovna struktura KPI logistike uključeno u ukupnu uravnoteženu tablicu rezultata (BSC) tvrtke. U budućnosti, projektni tim poboljšava skup i metode za izračunavanje KPI -ja, stvarajući radnu verziju BSC -a, a zatim određuje kojim će se slijedom sustav implementirati. Bitni zadatak – postavljanje standarda i procedura KPI za njihovo planiranje (na primjer, pomoću alata za mjerenje performansi). Također je potrebno razvijati komunikacijski plan komunicirati informacije o logističkoj strategiji tvrtke i primjeni KPI -ja svakom zaposleniku logističke službe, utvrđivati ​​i otklanjati pogreške u informacijskoj podršci za izračunavanje i praćenje KPI -a u korporacijskom informacijskom sustavu.

U tom će procesu možda biti potrebno redefinirati strateške ciljeve tvrtke kako bi se točno odredile metrike potrebne za mjerenje učinkovitosti logistike.

Učinkovitost korištenja KPI -ja u logistici uvelike je određen dobro oblikovanim korporativna baza podataka logističkog poslovanja , koji je dio opće baze podataka korporacijskog informacijskog sustava (CIS).

Pojedinosti o troškovima (za svaku logističku operaciju moraju se pripisati troškovi financijskih sredstava, vremena i intenziteta rada) osnova su za racionalizaciju troškova resursa u tvrtki i omogućuju vam učinkovitu kontrolu logističkih pokazatelja.

Implementacija BSC logistike omogućuje postizanje sljedećih ciljeva:

1. Ostvarite stabilan profit i optimizirajte dodanu vrijednost za kupca u lancu opskrbe.

2. Povećati kapitalizaciju tvrtke.

3. Osigurajte lojalnost kupaca.

4. Postignite visoku produktivnost veza logističke infrastrukture i nesmetano funkcioniranje logističkih poslovnih procesa.

5. Postizanje fleksibilnog odgovora lanca opskrbe na vanjske i unutarnje čimbenike povezane s logistikom.

Tablica 1. Glavni pokazatelji i sastav KPI pokazatelja učinkovitosti logističkih rješenja

Tablica 2: Primjeri KPI -ja logistike

LOGISTIČKI INDIKATORI KONTROLE (KPI) SUSTAV POSLOVNIH PROCESA U LANCIMA Opskrbe

Kontrolna funkcionalnost logistike koja kontrolira opskrbne lance sastoji se od sljedećih zadataka:

• 1. Planiranje (strateško, taktičko, operativno) logističke kontrole lanca opskrbe.
• 2. Razvoj i provedba uravnotežene tablice rezultata za procjenu učinkovitosti logističkih aktivnosti (sustav KPI).
• 3. Provedba benčmarking postupka za uspostavljanje standarda KPI.
• 4. Generiranje obrazaca za izvještavanje.
• 5. Razvoj sustava praćenja i informacijske podrške za upravljanje procesima.
• 6. Analiza "praznina" KPI -ja i reguliranje ili uklanjanje odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od planiranih.

Rješenje prvog problema izvedenica je ciljeva za funkcioniranje opskrbnog lanca čija se struktura utvrđuje kao rezultat sljedećih faza:

• 1 - procjena potreba potrošača;
• 2 - identifikacija mogućih ciljnih tržišta, njihova procjena i odabir;
• 3 - formuliranje ciljeva i strategija opskrbnog lanca;
• 4 - razvoj alternativnih struktura lanca opskrbe i njihova procjena;
• 5 - izbor strukture opskrbnih lanaca.

Jedna od okolnosti koja ima najznačajniji utjecaj na specifičnosti prve takve faze je pojavljivanje novog proizvoda na tržištu. Još jedna okolnost smatra se nezadovoljavajućim učinkom poduzeća. To su tržišni udio, obujam prodaje, povrat ulaganja, promjene u strukturi potrošačke potražnje.

Opća preporuka ovdje je uključiti u analizu troškova i koristi ekonomska aktivnost na ciljnim tržištima samo oni troškovi koji se mijenjaju dodavanjem ili uklanjanjem zasebnog segmenta potrošača.

Zadatak druge faze je odabir ciljnih tržišta koja osiguravaju maksimalni povrat uloženog kapitala.

U sklopu treće faze provodi se odabir kanala opskrbe i

njegov predmetni sadržaj je personaliziran.

Rješenje drugog zadatka funkcionalnosti kontrole logistike uključuje upotrebu invarijantnog sastava pokazatelja kontrole logistike (KPI) (Tablica 1). Inozemna praksa korištenja ovih pokazatelja ukazuje na njihovu specifičnost u industriji.

Tablica 1 - Sastav KPI pokazatelja

Valja napomenuti da maksimalna razina kvalitete logističkih usluga uvelike ovisi o sposobnostima poduzeća

oduprijeti se potpunoj ovisnosti o zalihama kao jedinim

načine za osiguranje dostupnosti potrošača. Utvrđivanje odgovarajuće razine svodi se na pronalaženje takvog omjera graničnog prihoda i graničnih logističkih troškova, kada iznos dobiti ima najveću vrijednost. U praksi se to ne može ostvariti, pa bi trebalo koristiti malo drugačiji pristup, koji karakteriziraju sljedeće faze:

• 1. identifikacija osnovne razine logističke usluge;
• 2. analiza osjetljivosti potrošača na kvalitetu logističkih usluga;
• 3. utvrđivanje potrebe za promjenom razine logističke usluge.

Identifikacija osnovne razine logističkih usluga temelji se na analizi isplativosti. Počinje izračunavanjem troškova koji zadovoljavaju standardne potrebe kupaca, a završava procjenom očekivanih koristi utjelovljenih u specifičnim prihodima i dugoročnoj vjernosti kupaca. Procjena prihoda temelji se na pretpostavci da što je viša razina usluge, veći je i prihod. Osim toga, treba uzeti u obzir sljedeću ovisnost. Povećanje troškova povezanih s poboljšanjem razine usluge ubrzava se kako se ukupna kvaliteta logističkih usluga približava standardu nultog otpada ili ispunjenju savršene narudžbe, tj. do 100% zadovoljstva kupaca. Moguće je umjetno sniziti razinu logističkih usluga koje se pružaju potrošačima, osobito primjenom pristupa selektivne usluge, određene segmentacijom korisnika, prema klasi usluga pomoću metode ABC analize (Tablica 2).

Tablica 2 - Segmentacija potrošača prema klasama logističkih usluga

Maksimalna vrijednost ukupnih logističkih troškova utvrđuje se na temelju cijene korisničke usluge koja se formira pod utjecajem tržišnih uvjeta (tablica 3).

Tablica 3 - Značaj procjena troškova ovisno o položaju poduzeća u industriji

Benchmarking ili benchmarking je usporedna procjena učinkovitost ispitivanog i referentnog objekta,

čije je ispravno funkcioniranje nesumnjivo. U inozemstvu ga poduzeća naširoko koriste za prilagodbu

logističkih standarda prema najboljim primjerima najbolje prakse. U ovom slučaju koristi se kombinacija triju metoda usporedna analiza... Prvi uključuje korištenje objavljenih logističkih podataka koji se mogu prikupiti iz analitičkih pregleda, periodike i istraživanja visokih učilišta. Iako su takve informacije dostupne, teško je iz njih izvući određene preporuke. Druga metoda temelji se na kombinaciji poduzeća s drugim organizacijama radi sustavne razmjene podataka radi usporedne analize. Ovaj spoj je učinkovitiji od prethodne metode. Treća metoda oslanja se na ekonomsku inteligenciju, koja se uglavnom bavi svim otvorenim izvorima informacija.

Postupak "ugađanja" sustava KPI - strateško i taktičko planiranje logističkih pokazatelja (standarda) trebao bi se temeljiti na korištenju najboljih praksi vodećih tvrtki (lidera u svojoj branši) ili najbližih konkurenata.

V. modernim uvjetima Postavljanje standarda KPI logistike može se izvršiti na dva načina:

Prvo, postavite standarde KPI na temelju prethodnih vrijednosti pokazatelja, tj. planirati s postignute razine u skladu sa strateškim smjernicama tvrtke. Međutim, takva usporedba ne govori ništa o tome koliko je tvrtka konkurentna i uspješna u odnosu na druge. Ova je opcija prikladna za tvrtke koje su neprikosnoveni lideri u svojoj industriji.

Drugo, benchmarking se može provesti u usporedbi sa zapadnim tvrtkama, budući da se u inozemstvu redovito objavljuju detaljna izvješća o logističkim aktivnostima tvrtki. Čak i najopćenitiji mjerni podaci industrije mogu dati pokazatelj čemu težiti. Međutim, strane tvrtke posluju u drugačijem poslovnom okruženju. To znači da njihova praksa nije uvijek usporediva s domaćom.

Bez sumnje, postoji mogućnost za procjenu funkcioniranja opskrbnog lanca iz perspektive potrošača, tj. povezati ih

očekivanja s kvalitetom logističkih usluga koje im se pružaju, na primjer, na temelju sheme (slika 1).

Slika 1 - Model kvalitete logističke usluge

Ovaj dijagram ilustrira način na koji su ispunjena očekivanja korisnika o kvaliteti usluge i razlozi za njeno moguće nezadovoljstvo. Razlozi se smatraju neskladima (prazninama) između rezultata procesa pružanja usluga i ulaza u proces potrošnje usluga.

Prvi jaz proizlazi iz nesklada između očekivanja korisničke službe i načina na koji menadžment dobavljača doživljava ta očekivanja. Nezadovoljstvo kupaca kvalitetom usluge proizlazi iz činjenice da menadžment dobavljača nema dovoljno jasno razumijevanje kvalitete usluge. Na temelju toga ključni aspekt u organizaciji usluge je predviđanje zahtjeva kupaca.

Razlozi prve rupture:

• ? neučinkovit Marketing istraživanje tržište opskrbe;
• ? neadekvatni procijenjeni parametri za mjerenje kvalitete usluge;
• ? neadekvatni kanali informacija za računovodstvo potražnje ponude i metode za procjenu parametara kvalitete usluge;
• ? mnoštvo hijerarhijskih razina u priručniku dobavljača.

Drugi jaz je neusklađenost između percepcije menadžmenta dobavljača o očekivanjima kupaca i specifikacija koje određuju kvalitetu usluge. Mogući uzroci su:

• ? netočan odnos najvišeg rukovodstva dobavljača prema parametrima kvalitete usluge;
• ? netočna transformacija očekivanja potrošača u specifikaciju parametara kvalitete usluge;
• ? nedovoljna razina izvršne discipline u odnosu na narudžbu potrošača;
• ? nedovoljna razina standardizacije parametara kvalitete usluge;
• ? nedostatak ciljeva ili smjernica za razvoj specifikacije parametara kvalitete usluge.

Treći jaz, prikazan na slici 1, definira jaz između specifikacija kvalitete usluge i stvarne korisničke usluge. U pravilu se javlja zbog nepropisno izvođenje narudžbenica iz sljedećih razloga:

• ? prisutnost međufunkcionalnih logističkih sukoba;
• ? nedovoljna izvedbena i tehnološka radna disciplina;
• ? slaba interakcija kontrolora kvalitete usluga i menadžmenta dobavljača;
• ? nedostaci metoda prihvaćanja i selektivne kontrole kvalitete usluge robnih tokova;
• ? pogrešni izračuni pri odabiru posrednika uključenih u organiziranje usluga itd.

Četvrta praznina (slika 1) posljedica je neslaganja između izvršenja narudžbe kupca i pružanja informacija o tome, a razlozi za to su:

• ? dobavljač nema odgovarajući sustav unutarnjih i vanjskih komunikacija;
• ? pretjerivanje kvalitete usluge od strane dobavljača u medijima.

Peti jaz je razlika između očekivanja kupaca i kvalitete njihovih narudžbi.

Procjena kvalitete logističkih usluga samo je jedno od područja logističkog nadzora, pa orijentacija na korisnika ima značajna ograničenja.

Potrošač od dobavljača uvijek očekuje savršeno ispunjavanje narudžbenice. U inozemstvu se na ovaj aspekt gleda kroz prizmu “savršenog poretka”.

"Savršena narudžba" je izvedba koja zadovoljava sljedeće standarde:

• 1 - potpuna isporuka svih proizvoda za sve naručene naslove;
• 2 - isporuka u roku koji zahtijeva potrošač s tolerancijom od ± 1 dan;
• 3 - potpuno i točno održavanje dokumentacije narudžbe, uključujući primitke, račune, račune itd .;
• 4 - savršeno poštivanje dogovorenih uvjeta isporuke, odnosno kvalitetna ugradnja, ispravna oprema, spremnost za uporabu i bez oštećenja.

U suvremenim uvjetima najviše 55-60% logističkih operacija koje se provode unutar ciklusa ispunjenja narudžbe zadovoljavaju prethodno navedene zahtjeve. Sličan postotak za većinu poduzeća ne prelazi dvadeset. U ovom slučaju, sljedeće se smatraju invarijantnim smetnjama za "savršeni poredak": pogreške pri prihvaćanju narudžbe; netočne informacije o proizvodu; nedostupnost naručene robe; višak kredita; nepoštivanje roka isporuke narudžbe; pogreške u odabiru narudžbe; nemar pri odabiru narudžbe; kašnjenje u otpremi ili isporuci; nepotpuna dokumentacija; pogreške pri prijenosu plaćanja; rana isporuka; oštećenja robe tijekom transporta; pogreške u fakturiranju; izračun plaćanja iznad tarife; nepotpuno plaćanje računa potrošača.

Valja napomenuti da bi razvoj obrazaca za logističko izvještavanje trebao biti modularni (slika 2).

Slika 2 - Modularna baza podataka za izradu logističkih izvješća

Glavni zahtjev ovih obrazaca je osigurati preduvjete za prikupljanje potpunijih i točnijih podataka, prije svega logističkih troškova.