Kpi metoda što. Kako izračunati stupanj ispunjenosti KPI -ja. Određivanje općih ciljeva poduzeća pri implementaciji KPI -ja

KPI -ji su ključni pokazatelji uspješnosti koji se mogu koristiti za procjenu učinka zaposlenika u različitim odjelima tvrtke. Na temelju njih zaposlenici se promiču na ljestvici karijere ili primaju bonuse.

Relativno nedavno čelnici tvrtki počeli su aktivno uvoditi u svoj rad takav koncept kao KPI. Sada je za to vezano ono najvrjednije za što zaposlenici rade - plaće. Štoviše, pokazatelj KPI postaje važan ne samo za upravu, menadžere ili zaposlenike ureda - nadređene, već i za predstavnike radnih specijalnosti.

Glavna ideja KPI -a (Key Performance Indicator - obično se prevodi kao "ključni pokazatelj uspješnosti") je da se može koristiti za nedvosmislenu i sadržajnu procjenu rada i učinka bilo kojeg zaposlenika, grupe ljudi, odjela, projekta i tvrtke kao cijelo. Pokazatelj će pomoću brojeva odražavati cjelokupnu sliku procesa koji se odvijaju u poduzeću.

Najvažnije je razviti ispravan KPI za svaku poziciju i unijeti stvarne pokazatelje. Zaposleniku koji se s tim konceptom susretne nakon što se zaposli u tvrtki vrlo je važno da odmah shvati i shvati što je točno svojstveno njegovom osobnom skupu KPI -ja (kriteriji za ocjenjivanje njegovog rada). Popis pokazatelja početniku će omogućiti da brzo shvati što točno poslodavac želi dobiti, koje rezultate očekuje od zaposlenika. Raspon KPI -a odmah će pokazati koliko je truda potrebno uložiti da bi se postigla željena razina. plaće hoće li taj posao biti u okviru mogućnosti prijavitelja, ili će, naprotiv, njegove sposobnosti značajno povećati zahtjeve i, shodno tome, plaće.

Kartica rezultata

Sustav KPI stručnjacima daje jasne ciljeve rada i transparentne bonuse. No metrike mogu biti nedostižne, a prijelaz na takav sustav može biti bolan.

U velikim stranim tvrtkama, gdje je sve maksimalno precizirano i detaljno objašnjeno, rad po KPI sustavu izvrsna je opcija za zaposlenika. Razumije koliko će, za što i kada primiti više od plaće. On ima osobne zadatke i rokove, a tvrtka može redovito pratiti njegov rad kroz procjenu.

U mnogim organizacijama, osim mjesečnog izvješća, rezultati KPI -a svih zaposlenika služe kao osnova za godišnju procjenu učinkovitosti osoblja tvrtke. Nakon godišnje procjene, Uprava za ljudske resurse sastavlja popis najperspektivnijih stručnjaka za njihov upis u talent bazu tvrtke i napredovanje.

No, ako u inozemnim tvrtkama sjedište pomaže u razvoju ciljeva i pokazatelja, onda se ruski poslodavci ponašaju nešto drugačije. Neki pozivaju konzultante, drugi se sami snalaze: KPI propisuje Uprava za ljudske resurse. Budući da ni jedni ni drugi ne poznaju osobitosti rada svakog pojedinog stručnjaka, događa se da su pokazatelji netočno formulirani. Čak se događa da najnaprednije, pod navodnicima, organizacije za razvoj KPI -ja uključuju menadžere i zaposlenike ocijenjenih odjeljenja.

Vrste pokazatelja

U sustavu ocjenjivanja KPI -a postoje neki ključni pokazatelji uspješnosti: financijski, klijentski, procesni i razvojni kriteriji.

DO financijske performanse uključuju, na primjer, tržišnu vrijednost, povrat ulaganja - ROI, promet, novčani tok, internu stopu povrata - IRR, cijenu dionice, ukupnu imovinu i mnoge druge. Ovi pokazatelji odražavaju vanjsko ekonomsko stanje poduzeća u cjelini.

Klijentski pokazatelji karakteriziraju pojedini radnici koji se bave klijentima i stvaraju vanjski imidž tvrtke na tržištu. Ti kriteriji uključuju tržišni udio, broj novih tržišta, zadovoljstvo kupaca, kvalitetu, pokazatelje imidža i još mnogo toga.

Pokazatelji procesa uključuju pokazatelje koji rastu zajedno s brzinom izvođenja različitih procesa u tvrtki: vrijeme za razvoj i lansiranje novih proizvoda na tržište, obrada zahtjeva klijenta; vrijeme provedeno na logistici i isporuci robe itd.

Kriteriji razvoja - KPI pokazatelji koji karakteriziraju stupanj i razinu razvoja samog poduzeća (vanjski procesi razvoja tvrtke na tržištu i unutarnji procesi razvoja ljudskih resursa): produktivnost osoblja, dobit ili administrativni troškovi po zaposleniku, razina zadovoljstva osoblja i njegov "promet".

Zaposlenik radi kao konzultant u odjelu prodaje, telefonski odgovara na pitanja potencijalnih kupaca. Za nju su definirani sljedeći ključni pokazatelji uspješnosti (KPI): zadovoljstvo kupaca i broj kupnji koje su ljudi obavili nakon telefonskog savjetovanja sa zaposlenikom.

Prednosti i nedostatci

Sustav KPI dobar je za zaposlenike čiji rezultat rada utječe na financijske i ekonomske rezultate poduzeća. U trgovačkim tvrtkama to su prije svega top menadžeri i menadžeri prodaje, u tvrtkama za zapošljavanje - konzultanti za zapošljavanje.

U nekim tvrtkama provedba KPI -a od strane zaposlenika utječe i na pojedinačnu veličinu revizije godišnje plaće: što je veći rezultat, to je veći postotak rasta plaća. Na primjer, godišnji bonus za menadžere može se sastojati od dvije varijable koje ovise o rezultatima postizanja pojedinačnih ciljeva i o uspješnosti tvrtke. Ovaj pristup potiče bolje obavljanje funkcionalnih dužnosti.

Za zaposlenike iz različitih odjela, veličina bonusa, na koji utječe KPI, može se kretati od 20 do 100 posto plaće. Istodobno, formula za izračun samog bonusa prilično je komplicirana: uzima u obzir broj KPI -a, stopu provedbe svakog od njih, kao i njegovu "težinu", koja se naziva koeficijent utjecaja.

Ako KPI ljestvica nije pravilno osmišljena, od nje će biti malo koristi. Ako ima previše KPI -ja, utjecaj svakog na veličinu ukupnog bonusa bit će mali. Na primjer, u početku je postojao oko 20 posto KPI -ja, ali su nakon godinu dana smanjeni na pet. Većina mjernih podataka čini mali postotak bonusa, a gubitak od 5 posto nije osobito značajan. Težina KPI -a od 20 posto motivira mnogo učinkovitije.

Jedan od glavnih nedostataka KPI sustava je ovisnost kvalitete rada pojedinog zaposlenika i učinka cijelog odjela. Ako je odjel obavio posao loše ili nije baš dobro, bez ispunjenja općeg plana, svi zaposlenici odjela mogu izgubiti plaću odjednom. Uostalom, osobni KPI -ovi povezani su s ključnim pokazateljima cijele podjele. U slučaju sustavnog neispunjenja planiranih ciljeva, zaposlenik može biti degradiran ili otpušten. Stoga vas KPI tjera da uvijek „budete u formi i tonu“. Tko ne prati ovaj ritam, odlazi sam.

Drugi nedostatak je što svi zaposlenici ne mogu izravno utjecati na strateške KPI -je tvrtke. Kad bonus ovisi o neto dobiti i prodaji, tajnik ili ekonomist neće moći utjecati na njega.

Iz iskustva možemo reći da vrlo često u Ruske tvrtke Sustav motivacije KPI-a je jednostran: sve što zaposlenik prekomjerno ispuni samo je dobro obavljen posao za koji prima plaću, a za nedovoljno ispunjenje lišen mu je dijela plaće.

Mnogi menadžeri međunarodne tvrtke vjeruju da je rad tehničkih stručnjaka (računovođa, inženjera, programera) lakše opisati opis posla nego im propisati KPI -je. Ne smijemo zaboraviti da je za planiranje i izračunavanje ovog sustava potrebno vrijeme. Načelnici područja ili odjela na kraju svakog mjeseca troše vrijeme na postavljanje i izračunavanje KPI -ja svih svojih podređenih. Pokazatelji se moraju koordinirati s Upravom za ljudske resurse, a glavni posao menadžera prolazi uzalud, a zapravo menadžeri imaju svoj KPI.

U pravilu prijelaz na KPI sustav obično prati nemir u timu: neki potiho sabotiraju, drugi to ne prihvaćaju u potpunosti i napuštaju tvrtku. Teško je odmah promijeniti svoje navike, redoslijed obavljanja funkcija i naviknuti se na nove uvjete nagrađivanja. Novozaposlenima je lakše ako im HR menadžer može objasniti za što tvrtka plaća bonuse, a novopridošlice će vjerojatno prihvatiti posao prema takvim pravilima.

Mišljenje 1:

Lyudmila Shusterova, zamjenica Generalni direktor vanjska podjela BDO -a

Izvorni KPI -ji

KPI -ji se obično povezuju ili s povećanjem profitabilnosti poduzeća i njegovog prometa, ili s povećanjem produktivnosti i učinkovitosti u korištenju kapitalnih dobara. Na temelju ovih uvjeta malo je vjerojatno da će biti moguće izraditi neke temeljno nove i originalne KPI -je. Osim ako, naravno, rad nije povezan s nečim vrlo nestandardnim. Na primjer, šefu biološke postaje u KPI možete staviti povećanje broja koala za n posto. No, vjerojatno da prosječni menadžer neće moći smisliti ništa bolje od povećanja prihoda, povećanja marže, povećanja zadovoljstva kupaca ili smanjenja fluktuacije osoblja. Poželjno je da postoji nekoliko KPI -ja, ali ne previše. Doista, u potrazi za rastom poslovanja i dobiti, važno je da i korisnici i osoblje ne pate - a to je potpuno beznačajan zadatak.

No, glavni zadatak pokazatelja nije biti originalan, već učinkovit.

Mišljenje 2:

Dmitry Pelakh, direktor Agencije za financijsko savjetovanje

KPI izjava

Da biste počeli primjenjivati ​​KPI sustav u svojoj tvrtki, morate ga popraviti u internim dokumentima. Potrebno je izraditi propis o KPI -ju, koji će odobriti čelnik tvrtke. Na tom je položaju poželjno donijeti formule i izračune na temelju kojih se gradi sustav pokazatelja. Također je važno povezati mjerne podatke s podacima. računovodstvo ili s pokazateljima MSFI -a, ako tvrtka koristi međunarodne standarde.

Uredbom o sustavu KPI trebao bi se uspostaviti uzročno -posljedični odnos pokazatelja s glavnim ciljevima tvrtke te utvrditi razina odgovornosti za vrijednosti pokazatelja zaposlenika na koje će se primijeniti ovaj sustav.

Ne postoji standardni obrazac za KPI propise, pa ga tvrtka može sama razviti ili se obratiti za pomoć specijaliziranim konzultantskim tvrtkama.

Mišljenje 3:

Ivan Shklovets, zamjenik pročelnika Federalna služba za rad i zapošljavanje

Otkaz zbog slabog učinka

Radno zakonodavstvo ne sadrži takve razloge za otkaz kao pokazatelj niske učinkovitosti. Posljedično, poslodavac nema pravo otpustiti zaposlenika s takvim izrazom.

Moguće je otpustiti zaposlenika zbog nedosljednosti zauzetog radnog mjesta moguće je samo na temelju rezultata certifikacije zaposlenika, što se mora provesti na način koji je sam poslodavac utvrdio u obliku lokalnog normativni akt... U tom slučaju mora postojati protokol atestacijska komisija... Međutim, čak i u ovom slučaju, prije otkaza, poslodavac će biti dužan zaposleniku ponuditi ostalo što mu je na raspolaganju slobodna radna mjesta ili posao koji može obavljati na temelju svog zdravstvenog stanja.

Nepoštivanje utvrđenih standarda rada ili kvantitativnih (kvalitativnih) pokazatelja od strane zaposlenika može utjecati na visinu naknade. Na primjer, može mu se smanjiti ili otkazati poticajne isplate. Međutim, pri utvrđivanju utvrđene norme radnog vremena, zaposlenik će u svakom slučaju imati zajamčeno pravo na primanje plaće (tarifne stope) koja mu je utvrđena. Ako je poslodavac ipak otpustio zaposlenika iz gore navedenih razloga, ima se pravo žaliti protiv takvog otkaza na sudu.

Prednosti i nedostaci korištenja KPI -ja za procjenu učinka zaposlenika

Članci u ovom odjeljku

• Kompetentni poticaji za zaposlenike

  Tema motiviranja i poticanja rada zaposlenika jedno je od ključnih pitanja u upravljanju osobljem u svakoj organizaciji. Prilikom uspostave sustava poticaja za zaposlenike važno je propisati sve potrebne odredbe u lokalnim aktima. U protivnom su moguće tvrdnje inspektora.

• Motivacija

  Koje su prakse nagrađivanja i priznavanja zaposlenika usvojene u vašoj tvrtki? Postoji li jedinstven pristup / zajednička kultura zahvalnosti i podrške inicijativi zaposlenika ili sve ovisi o individualnom stilu menadžera?

• Motivacija osoblja. Borite se za učinkovitost. Vrijeme je za akciju!

  Kriza, bilo unutarnja ili vanjska, tjera ljude da uče, a tvrtke da se mijenjaju. Sve dok je tvrtka profitabilna i nema nagovještaja problema, vlasnik i direktor vjerojatno neće biti spremni za velike promjene. Niska učinkovitost u poslovanju (poput ...

• Individualno poticanje zaposlenika. Kako?

  Pojedinačni sustav nagrađivanja zaposlenika sastavni je dio posla HR menadžera. Uostalom, učinkovit zaposlenik je prije svega zadovoljan zaposlenik!

• Motiviramo zaposlenike računovodstva

  Nisu svi sustavi KPI -a u stanju natjerati računovodstvene zaposlenike da obavljaju svoje poslove učinkovitije i djelotvornije. Međutim, sve se može promijeniti ako je igra povezana s motivacijom.

• Formiranje sustava nematerijalnih poticaja

  Trenutno se u poduzećima svi mogući sustavi materijalnih poticaja prilično dobro razvijaju. To je zbog činjenice da poslodavci nastoje jasno definirati i u budućnosti znati za što, za koji konkretni rad, plaća zaposleniku ...

• Motivacija zaposlenika: model poštenja

  Ako zaposlenici percipiraju naknadu kao poštenu, njihov doprinos radu ostaje na približno istoj razini. Pristrani stavovi menadžmenta izazivaju napetosti i motivaciju za smanjenje nepravde. Ako zaposlenici smatraju da je primanja previsoka, teorija pravednosti kaže da će osjetiti neravnotežu u svom odnosu s poslodavcem i nastojati vratiti ravnotežu.

• Kako djeluju motivacijski čimbenici

  Kako izgraditi praksu upravljanja osobljem u svojoj tvrtki na temelju teorije motivacije, pročitajte članak.

• Protuponuda na tržištu rada - način zadržavanja stručnjaka u tvrtki?

  Regruti kadrovske tvrtke tvrde da poslodavci sve češće pribjegavaju protuponudi (tj. omogućavanju boljih uvjeta od novog poslodavca) u pokušaju zadržavanja dobrog zaposlenika koji se već odlučio za novi posao i odlazi. Koliko je protu prijedlog relevantan danas? Mnoge tvrtke ne samo da ne zadržavaju zaposlenike, već, naprotiv, smanjuju broj zaposlenih. Ipak, tema protu prijedloga ostaje relevantna do danas, budući da dobri stručnjaci ili vođe potrebni su uvijek i svugdje. Sukladno tome, prihvatiti ili ne prihvatiti protuponudu jedan je od odlučujućih izbora u karijeri svake osobe. Uostalom, vaša buduća sudbina kao stručnjaka ili kao vođe ovisit će o tome koju ponudu odaberete. O tome što se sada događa na tržištu rada naučit ćete iz članka

• Motivacijski profil kandidata

U članku se ispituju čimbenici motivacije zbog kojih zaposlenici najčešće mijenjaju posao. Daju se praktične preporuke i savjeti kako ukloniti i / ili smanjiti negativan utjecaj ovih čimbenika ili smanjiti rizik od njihovog pojavljivanja.

• Što TOP -ovi koji već imaju sve žele?

  Pitanje "Kako motivirati nekoga tko već ima sve?", S moga gledišta, epsko je. Koja je razlika između istinite priče i epa? Byl je priča koja se jednom dogodila, a ep je ponavljanje ove priče mnogo puta s iskrivljenostima u legendama i mitovima. Taj vrhunski menadžer, koji već ima sve, nikada u životu nije upoznao, ovo je ep.

• Najučinkovitije metode motivacije osoblja

  Zaposlenike treba poticati na postizanje prekretnica, a ne čekati da se sav posao dovrši, jer je velike uspjehe teško postići i relativno su rijetki. Stoga je preporučljivo pojačati pozitivnu motivaciju u ne predugim intervalima. Važno je učiniti da se zaposlenici osjećaju samouvjereno, jer to zahtijeva unutarnja potreba za samopotvrđivanjem. Uspjeh vodi do uspjeha. Općenito, mogu se formulirati brojna pravila za provedbu učinkovite motivacije zaposlenika.

• Dijagnostika motivacije

  Članak je posvećen istraživanju i vrednovanju strateški razvoj sustave za upravljanje radnom motivacijom menadžera i stručnjaka, kao i njihove naknade u poduzećima građevinski kompleks Regija Penza. Potvrđena je mogućnost postojanja neiskorištenih menadžerskih rezervi u strateškom sustavu motivacije radne aktivnosti.

• Prag sitosti.

  Menadžere karakterizira teritorijalna mobilnost, velika osjetljivost na promjene na tržištu rada i nisu ograničeni na određeno geografsko područje. Žive i rade na cijelom teritoriju Ruske Federacije. Istodobno, postoje izražene lokalne značajke koje značajno razlikuju, na primjer, upravitelja informacijska tehnologija iz grada Voroneža od istog stručnjaka iz grada Jekaterinburga. Razlike se svode na tri glavna parametra: veličinu "praga sitosti", format slobodnih aktivnosti i samopoštovanje.

• Zadovoljstvo poslom kao komponenta učinkovitog organizacijskog ponašanja

  Najvažniji zadatak s kojim se suočava moderna ruska poslovna zajednica je razvoj mehanizama za upravljanje organizacijskim ponašanjem zaposlenika. Organizacijsko ponašanje bit će učinkovito ako doprinosi postizanju strateških ciljeva organizacije, tj. glavni vektor ponašanja svih zaposlenika podudara se s kretanjem organizacije radi postizanja svojih strateških ciljeva. Međutim, postizanje ovih ciljeva bit će moguće samo ako se osigura stabilnost ovog pokreta. Zadovoljstvo poslom (zadovoljstvo poslom) može dati takvu otpornost ponašanju zaposlenika.

• Motivacijski mehanizam korporativne kulture

  Vjerojatno je ključni uvjet za povećanje učinkovitosti unutarnjeg segmenta korporativnog upravljanja odabir odgovarajućih metoda aktiviranja osoblja na svim razinama hijerarhije: od običnog izvršnog do vrhunskog menadžera.

  Zašto su, u atmosferi smanjenja proračuna i osoblja, neki zaposlenici glasno ogorčeni, dok drugi šute? Znači li to da su prvi počeli raditi lošije? Koliko su demotivirani "tihi" koji su potpuno povučeni u sebe? Ovaj članak ukratko opisuje malo poznati, ali vrlo učinkovit za poslovni model osobnih razlika W. Marstona DISC-a, objašnjava zašto različiti ljudi reagiraju i ponašaju se različito u uvjetima krize te daje preporuke o individualnoj motivaciji predstavnika različitih tipovi ličnosti.

• I nemate potpuno isto, samo bez krila?

  U oglasima za posao često možete pročitati sljedeće: "Komunikacijske vještine, inicijativa, disciplina i kreativno razmišljanje nužni su uvjeti." Naravno, svi želimo "sve i puno", a da ne pretpostavljamo da bi neki zahtjevi mogli biti nespojivi.

  Zašto se prilikom razvoja programa poticanja zaposlenika potrebno usredotočiti na strateškim ciljevima društvo?
  Kako učiniti sustav motivacije što transparentnijim?

• Kako motivirati osoblje u krizi

  Krizna situacija tvrtki prijeti ne samo s financijskim problemima i gubitkom pozicije na tržištu, već i s gubitkom kvalificiranog osoblja, bez kojeg je nemoguće prevladati krizu. Zadržavanje ključnih zaposlenika jedan je od glavnih zadataka menadžmenta u fazi krize, a taj se cilj može postići ako je osoblje pravodobno informirano i primijenjen odgovarajući sustav motivacije. Razgovarajmo o tome detaljnije.

KPI su ključni pokazatelji uspješnosti. Pokazatelji su različiti. Ključni su oni koji utječu na krajnji rezultat. Sam pokazatelj može se poprilično promijeniti, ali dobit je zamjetna.

Na primjer, vlasnik brijačnice izračunao je da će, ako poveća prosječni račun brijača za 100 rubalja, godišnji prihod porasti za 300 tisuća rubalja. Ako troškovi ostanu isti, dobit će rasti. Prosječni račun brijača za brijačnicu ključni je pokazatelj.

Zašto su potrebni KPI -i

Zadaća KPI -a je olakšati život čelniku poduzeća, vlasniku poduzeća i običnim zaposlenicima. Uveo sam sustav KPI kad je naš tim narastao s dvoje ljudi na 22. Previše vremena počelo se trošiti na rješavanje operativnih zadataka, to nije bilo dovoljno za izravne dužnosti ravnatelja. Zahvaljujući KPI -ima, prenio sam ovlaštenja i odgovornosti na razinu šefova odjela i običnih zaposlenika, ali i dalje sve kontroliram.

Kad KPI -i nisu korisni, radi se o tome da tvrtka ne radi s njima ispravno. Upravo je tako bilo sa suvlasnicima kozmetološke ambulante. Radili su s prodajnim lijevkom, prikupljali pokazatelje, ali nisu znali što bi s njima dalje. A kad smo shvatili koji pokazatelji utječu i tko bi trebao biti odgovoran za svaki, u tri mjeseca učinili su posao profitabilnim od onog koji stvara gubitke.

Kako raditi s KPI -ovima

Implementacija KPI -ja

Autori knjiga o upravljanju prikazuju implementaciju KPI-ja kao postupak u više koraka: boje organizacijska struktura tvrtke, financijska struktura, Poslovni procesi. Ovim pristupom proces prijeti da će se odugovlačiti najmanje šest mjeseci. Veliki posao ovo je možda u našoj moći. No, mala tvrtka ne može si priuštiti obilježavanje toliko dugo.

No postoji lakši i brži način. Morat ćete utvrditi koje metrike imaju najveći utjecaj na dobit, a tko u tvrtki utječe na te mjerne podatke. Ne postoji univerzalni skup pokazatelja. Oni su individualni za svako poduzeće. Za internetsku prodaju ključni su pokazatelji cijena po kliku i konverzija web stranice. Za pozivni centar, trajanje poziva agenta.

Identificirali smo pokazatelj koji utječe na dobit, shvatili o kome ovisi i imenovali odgovornu osobu.

Motiviramo osoblje

Sljedeći korak je stvaranje sustava motivacije osoblja. Popularna opcija, kada je bonus zaposlenika vezan za ukupni rezultat tvrtke ili odjela, radi loše. Zaposlenik je odgovoran za vlastiti rezultat. No, kako će to utjecati na rezultate kolega? Stoga morate znati na što određeni podređeni utječe i za što je odgovoran, a bonuse svakog povezati s njegovim pojedinačnim rezultatom.

Potrebno je uzeti u obzir utječe li zaposlenik izravno ili neizravno na financijski rezultat. Naš tim uključuje uredništvo koje proizvodi sadržaj za web stranicu. Sadržaj djeluje na povećanje potražnje, ali neizravno. Redakcija je mjesto troškova. Stoga nema smisla povezivati ​​motivaciju glavnog urednika s profitom. No, odjel prodaje ima plan za broj poziva i pretvaranje zahtjeva u prodaju. Oni izravno utječu na prihod.

Znak dobrog sustava motivacije KPI -a je kada zaposlenik sredinom mjeseca vidi koliko je već učinjeno i što treba učiniti kako bi dobio onoliko koliko želi.

Izvođenje zaključaka na temelju KPI -ja

Zaposlenici ne ispunjavaju uvijek ciljeve. I to ne uvijek svojom krivnjom. Kad vidite da nešto nije u redu, nemojte žuriti pucati na osoblje u hodniku. Prvo, shvatite što je razlog. Ako zaposlenik nije kriv, trebate mu pomoći i stvoriti uvjete pod kojima može postići ciljne pokazatelje.

Ako zaposlenik ne ispunjava plan iz mjeseca u mjesec i upravo je u njemu poanta, preostaje samo zamijeniti ga onima koji će se snaći. Ovdje neće spasiti ni šarm ni dobar stav uprave. Ti su čimbenici nemoćni u odnosu na pokazatelje.

Vršimo reviziju KPI sustava

Implementacija i prilagođavanje KPI sustava nije sve. Morate shvatiti: sustav koji ste implementirali nije jednom zauvijek. U poslu se stalno nešto mijenja. Kod svake promjene možda će biti potrebno prilagoditi sustav KPI. Na ovo morate biti spremni.

Kad trebate prilagoditi sustav KPI, shvatite koji pokazatelji više nisu relevantni, koje je potrebno zamijeniti i tko bi trebao biti odgovoran za nove pokazatelje. Lakše je prilagoditi sustav nego ga stvoriti od nule.

Također je potrebno prilagoditi sustav motivacije. To je najbolje učiniti uključivanjem zaposlenika. Svaki zaposlenik ima osobne ciljeve. I najbolje od svega, sustav motivacije funkcionira kada i vi i zaposlenik shvatite što želi i što mora učiniti za tvrtku kako bi ostvario svoje osobne ciljeve. Ako zaposlenik želi zarađivati ​​150 tisuća mjesečno, neka mu plaća bude 75, a ostalo - bonusi. Tako će shvatiti da vrijedi 75 tisuća, ali može zaraditi 150 ako je uspješan profesionalac.

Zapamtiti

• Shvatite koje metrike utječu na dobit, a tko u tvrtki na njih.
• Odaberite ključne mjerne podatke koji imaju najveći utjecaj na krajnji rezultat i dodijelite odgovornost za njih. Postavite 2-3 jasna KPI-ja za svaki odjel.
• Motivirajte zaposlenike za njihove ključne metrike.
• Pratite ispunjavaju li zaposlenici ciljeve.
• Kad pokazatelji nisu postignuti, shvatite što je razlog. Ako zaposleniku treba pomoć, pomozite. U tom slučaju zamijenite ga drugim.
• Stalno pregledavajte KPI i sustav motivacije. Učinite prilagodbe kad shvatite da ih sustav treba.

Ključni pokazatelji uspješnosti = KPI = Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) Je sustav za mjerenje postavljenih ciljeva, koji se temelji na uobičajenoj matematici izračunavanja "plana / činjenice" postignuća cilja u postocima. U određenoj situaciji ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) definiraju prekretnice u procesu postizanja višestupanjskih ciljeva.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) mogu se na različite načine prevesti na ruski u različitim izvorima, na primjer: "ključni pokazatelji uspješnosti", "ključni pokazatelji uspješnosti", "ključni pokazatelji uspješnosti".

Uobičajeno je reći da je pokazatelj KPI ako mjeri postizanje cilja. Tehnologija postavljanja, praćenja i revizije ciljeva rada zaposlenika i odjela u cjelini je zadatak suvremeni sustav upravljanje. Jedan od popularnih koncepata upravljanja KPI -om naziva se "Upravljanje ciljevima".

Automatiziranje izračuna ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) izazov je za odluke na razini Poslovna inteligencija (BI)

Upravljanje ciljevima = MBO = Upravljanje prema ciljevima - Ovo je proces dogovaranja ciljeva unutar organizacije, u kojem uprava tvrtke i zaposlenici, postavljajući ciljeve, u pravilu, odozgo prema dolje, shvaćaju postojanje hijerarhije ciljeva unutar tvrtke.

Jednostavno rečeno, Upravljanje prema ciljevima (MBO) znači da svaki čelnik, od top menadžera do linijske razine, i svaki zaposlenik u organizaciji moraju imati jasne KPI-je koji osiguravaju ispunjenje KPI-ja viših voditelja.

U ovom slučaju KPI (ključni pokazatelji uspješnosti)- To su ključni pokazatelji uspješnosti koji mjere postizanje ciljeva od strane zaposlenika na svim razinama u organizaciji.

Upravljanje prema ciljevima- ovo je, prije svega, zadatak uprave tvrtke, koji uključuje rad:

• o formuliranju ciljeva
• prema definiciji KPI -ja
• komuniciranje ciljeva i KPI -a zaposlenicima
• kako bi ciljevima osigurali potrebna sredstva
• kontrolirati postizanje postavljenih ciljeva

U idealnom slučaju, sam cilj, koji se mjeri pomoću KPI -ja, trebao bi ispuniti PAMETNI koncepti, tj. imati:

• S - specifično/ Specifičnost (biti specifičan, imati specifičan rezultat)
• M - mjerljivo/ Mjerljivo (biti mjerljivo, imati mjeru postignuća, tj. KPI)
• A - ostvarivo/ Ostvarivost (imati potrebne resurse za postizanje)
• R - relevantno/ Značaj (kako bi bilo relevantno, provedba ovog zadatka je neophodna sada)
• T - vremenski ograničeno/ Vremenski ograničeno (imati rok, izvjesnost na vrijeme)

Primjena pristupa organizaciji Upravljanje prema ciljevima (MBO) omogućuje vam da sistematizirate proces postavljanja ciljeva i procjene učinka osoblja postavljanjem osobnih KPI pokazatelji zaposlenici.

U praksi, sve Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) zaposlenik se ogleda u tzv "Matrica pokazatelja MBO -a" ili češća imena: "Tablica za procjenu uspješnosti"- (ORL popis) ili jednostavno "Osobni dosje zaposlenika".

Rezultati KPI -a koriste se u poduzećima "Sustav motivacije osoblja", na primjer, u izračunu bonus dijela (bonusa) zaposlenih.

Metodologija "Upravljanje ciljevima" je učinkovit alat za postavljanje i praćenje provedbe zadataka na razini taktičkog upravljanja. Istodobno, prema zahtjevima sustava upravljanja kvalitetom u poduzeću (ISO 9001), zadaće na razini taktičkog upravljanja treba koordinirati (protok) iz zadataka definiranih na strateškoj razini, gdje je najučinkovitiji alat upravljanja "Uravnotežena kartica rezultata" (BSC).

Uravnotežena kartica rezultata = BSC = Uravnotežena kartica rezultata (BSC) Jedan je od moćnih alata strateškog upravljanja, koji vam omogućuje formaliziranje strateških ciljeva tvrtke i njihovu daljnju dekompoziciju na razinu operativnih aktivnosti i glavnih poslovnih procesa. Uobičajeno je razlikovati sljedeće skupine pokazatelja kao ključne razine razlaganja:

• Financije (financijski pokazatelji)
• Kupci i proizvodi (metrike prodaje)
• Poslovni procesi (pokazatelji uspješnosti procesa)
• Osoblje (pokazatelji obuke i razvoja osoblja)

Kontrola na svim razinama uravnotežena kartica rezultata (BSC) provodi se kroz tzv Ključni pokazatelj izvedbe (KPI)- Ključni pokazatelji uspješnosti.

Odnos svih KPI -jeva u skupinama prikazan je u "BSC strateška karta".

Valja napomenuti da je u ovom slučaju KPI pokazatelji su postizanja strateških ciljeva, kao i karakteristike učinkovitosti poslovnih procesa, a ne rada svakog pojedinog zaposlenika.

U kontekstu zaposlenika KPI koristi se u menadžerskim modelima taktičkog upravljanja, na primjer, u konceptu "Upravljanje ciljevima", iz čega u pravilu slijedi "Sustav motivacije osoblja" na temelju postizanja osobnih KPI -ja.

Shematski se sve ovo može povezati ovako:

Dijagram odnosa BSC -> MBO -> KPI -> Poslovni procesi *
(Strategija -> Ciljevi -> Plan / Činjenica -> Radnje *)

Ali sve je to teorija ...

U praksi se izračun KPI -ova svodi na sljedeću matematičku logiku:

KPI popis

KPI se sastoji od:

• KPI plan (planirana vrijednost KPI -a koju treba postići)
• KPI činjenice (stvarna vrijednost postignutog KPI -a)

Vrste KPI -ja

KPI su:

• Apsolutno (numeričko)
• Relativno (postotak / omjeri)

Izračun KPI -ja

Formula izračuna KPI:

• KPI činjenice / KPI plana = Implementacija KPI -a (Činjenica / plan = ako je rezultat veći od plana - dobro)
• KPI plan / stvarni KPI = ispunjenje KPI -ja (plan / stvarni = ako je rezultat veći od plana - loš)

Primjeri KPI -ja

Navest ću niz primjera KPI -a u područjima analitike koji su zadani u našoj gotova rješenja poslovne inteligencije (BI) .

Apsolutni KPI (numerički)

Prodajni KPI:

• Količina prodaje u rubljima
• Obujam prodaje u mjernim jedinicama
• Prosječna prodajna cijena
• Marža u rubljima
• Marža u rubljima
• Popust u rubljima
• Broj kupaca u prodaji
• Broj marki u prodaji
• Broj proizvoda u prodaji
• Broj tvornica u prodaji
• Broj dobavljača u prodaji
• Broj narudžbi u prodaji

Kupnja KPI -ja:

• Količina kupnje u rubljima
• Količina kupovine u mjernim jedinicama
• Prosječna otkupna cijena
• Broj robnih marki u kupnji
• Broj artikala u kupovini
• Broj tvornica u kupnji
• Broj dobavljača u kupnji
• Broj narudžbi u kupnji

KPI za rezerve:

KPI -ji potraživanja:

• U pravilu se ne koriste apsolutni KPI

KPI -ovi vjerovnika:

• U pravilu se ne koriste apsolutni KPI

KPI za plaćanja:

• U pravilu se ne koriste apsolutni KPI

Relativni KPI (postoci / omjeri)

Prodajni KPI:

• Povećanje prodaje u rubljima
• Rast prodaje u mjernim jedinicama
• Postotno označavanje
• Postotna marža
• Postotni popust

Kupnja KPI -ja:

• Povećanje kupnje u rubljima
• Povećanje kupnje u mjernim jedinicama

KPI za rezerve:

• Preostali rok trajanja u postocima

KPI -ji potraživanja:

• Postotak dospjelih potraživanja (PDZ / ODZ,%)

KPI -ovi vjerovnika:

• Postotak dospjelih dospjelih računa (PKZ / OKZ,%)

KPI za plaćanja:

• Postotak plaćanja za dokumente
• Postotak raspodjele plaćanja
• Postotna marža na plaćanja
• Postotna marža na dokumentima

Ovo je bio primjer prirodni ključni pokazatelji uspješnosti koji su unutar analitičkih modula (OLAP kocke) i imaju potpunu analizu svih dimenzija (referenci) analize OLAP kocke.

Također u praksi postoje umjetni KPI, izračun KPI -ja Plana i KPI -ja činjenica složeniji je i često uključuje samo određene detalje, na primjer, samo od strane zaposlenika. Takvi se KPI u pravilu obično vade u zasebnom modulu koji sadrži analitiku samo za KPI.

Za takav slučaj imamo gotov modul razine Poslovna inteligencija (BI) pod nazivom "KPI ANALITIKA". Ovaj modul omogućuje vam da automatizirate izračun plana / činjenice prema KPI -u bilo koje složenosti.

Za pisanje ove bilješke potrošeno je:

• 68338 kilometara za putovanje.
• 72 radna sata za dopisivanje putem pošte.
• 423 radnih sati za eksperimente s timom od 30 ljudi.
• 88 sati za pripremu izvješća i izlaganje na konferencijama.
• 17 šalica kave za razgovor s mudrim ljudima na after partyju.
• Oko 25 sati za upisivanje ovog teksta i popravljanje grešaka u njemu :).
• Izmučeni copywriter koji je bio prisiljen pregledati moje skice, audio zapise i općenito zahvaljujući njemu.

Puno novca i vremena. Možda je najskuplji (u smislu živaca, vremena i novca) bio eksperiment na mom vlastitom timu, kojeg se ludo sramim prisjetiti. Ali o tome više u nastavku.

Prije ili kasnije, vjerojatno svaki direktor ima želju pošteno platiti. Za obavljeni posao. I mnogi ljudi sada pokušavaju implementirati KPI (Key Performance Indicators). Radi ovako: vi, kao vlasnik tvrtke, zaposlenicima dodjeljujete posebne ciljeve. Ostvaruju ili ne postižu svoje ciljeve tijekom rada. Onima koji su postigli daje se lepinja (novčani bonus).

Obrazloženje ovog pristupa je pošteno plaćanje. Koliko sam zaradio, toliko sam i primio. Ovo je iskreno, ovo je logično, ovo je divno!

Pa, logično je da:

• Prodavačima treba dodijeliti postotak prometa. Vukovi moraju biti gladni. (Da, postoji alternativno mišljenje da primjena ovog pristupa znači "oporezivanje sebe." Ali što se mene tiče, ovdje je sve pošteno :-)).
• Uredski plankton - odredite plaću. Stabilnost je za njih vrlo važan uvjet za njihovo postojanje.

No s kreativnim jedinicama (dizajneri, programeri) - sve je puno složenije.

Nedavno smo proveli istraživanje čelnika vodećih digitalnih agencija i web studija u zemlji na temu "kako koristite KPI -jeve u odnosu na rad kreativnih jedinica", pa smo kao rezultat dobili sljedeću sliku:

Neke tvrtke (15%) koriste KPI za procjenu učinka programera i dizajnera.

Oko 25% tvrtki trenutno implementira KPI -jeve / nailazi na otpor unutar tvrtke ili radi prema pojednostavljenoj shemi.

Približno 30% tvrtki plaća zaposlenike na temelju subjektivnih procjena menadžera. Nego 30% to priznaje ;-)
Preostalih 30% ne priznaje.

Najzanimljivije je to što su mnogi pokušali implementirati KPI -je ili pokušavaju sada. I ne baš uspješno. To ne znači da je KPI loš. Loše kuhanu hranu nemoguće je jesti. Možda jednostavno ne znamo pripremiti ovaj KPI?

No, statistike pokazuju da velika većina ima poteškoća u provedbi. A postoji sumnja da svi imaju zajednički problem. Pokušajmo to shvatiti.

Prva stvar s kojom ćete se morati suočiti pri implementaciji KPI -ja je otpor tima

Postavlja se pitanje: Što je najveći obožavatelj programera pri implementaciji KPI -ja?

Nakon nekoliko eksperimenata i istraživanja među kolegama, identificirali smo 6 glavnih razloga:

1. Strah od novosti. Svi se potpuno boje inovacija, misleći da će se pogoršati (manje novca, više posla itd.).
2. Neprozirna shema. Korištenjem višeparametarske kompenzacijske sheme povećavamo rizik da je radnici neće razumjeti. Ljudi su bijesni i demotivirani kada ne razumiju točno kako postići najbolje rezultate ili zašto su odjednom primili manje novca.
3. "Zašto ima toliko?" Da, i to se događa. Ako je shema strukturirana na takav način da će se rezultat ovog mjeseca pojaviti tek nakon dva ili tri. “Ovaj mjesec sam radio lošije i dobio više. Znači, prošli put mi nisu dali. Uprava je idioti, oni ništa ne razumiju u moj rad! "
4. Osobni hitni slučaj zaposlenika. Gotovo je nemoguće ući u čovjekovu samosvijest i dati mu "pošten" bonus.
5. Nepotpuna ovisnost postizanje kriterija od zaposlenika. Na primjer, od dizajnera ne ovisi u potpunosti hoće li se dizajn koji je nacrtati prodati ili će se morati izvršiti 50 izmjena.
6. Izvještaji. Ne poznajem nikoga tko voli pisati izvješća, odlagati proteklo vrijeme i obećavati "točne rokove".

Ako pažljivo pogledate ovaj popis, ustanovit ćete da se većina zahtjeva odnosi na izbor, računovodstvo, transparentnost i primjerenost kriterija.

U REDU. Zato samo trebate smisliti dobre kriterije!

Pa oni koji će razumjeti svakoga, koji nikoga neće uzlijetati, koje će biti lako objasniti čak i na intervjuu. I da sve bude pošteno, a ja želim raditi sve više.

Pa pokušajmo pronaći dobre kriterije. (Usput, "Dobro" - za koga?). Imamo tri ključna dionika na koje to utječe: vlasnik studija, kupac i programeri.

Što može biti dobar kriterij sa stajališta kupca? Obično se sve svodi na novac (dobro, ili neke stvarne rezultate):

• ROI - grubo rečeno, ovo je "povrat na financijska ulaganja". Pokazatelj koji su zaključili ekonomisti nije u potpunosti primjenjiv na programere: uostalom, oni ne mogu kontrolirati povrat svog rada i mjeriti ga u novcu u hodu. To jest, ne mogu izravno utjecati na pokazatelj.
• Niska cijena značajke. Korisniku je korisno imati nisku cijenu značajke. A za razvojnog programera ovo je prekid u obrascu ("Kako to: dobivam više novca za jeftin rad?").
• Zadovoljstvo. Ne znam kako to prebrojiti, ali ako uzmemo u obzir da ljudi žele sreću ili se barem malo popuste (Dmitrij Satin), tada možemo čak ponuditi i ovu formulu:

Međutim, stvarnost je sada takva da je doći i ponuditi, na primjer, dizajneru, ovisnost njegove plaće o prolaznom "zadovoljstvu" kupca zajamčen je način da ostanete bez dizajnera. Za početak rada ove teme potrebna je vrlo ozbiljna kriza. Ili puno dobrih suvišnih dizajnera.

• Datum puštanja.Čini se da je sve logično: projekt predajemo na vrijeme - dobivamo mnogo novca, ako ga predamo prije roka - dobivamo još više novca. Pokazatelj je dobar, ali ima već identificiran problem: ne ovisi sve o programeru. Rok najčešće proizlazi sa strane klijent-menadžer. (Otuda i sajam: "Zašto bih trebao izgubiti u plaći, iako menadžer nije izbacio sadržaj od korisnika?").

U REDU. Ovi kriteriji dobri za kupca očito neće biti dobri za programera. (Nemam iluzija, sada možete lako smisliti još 200 komada različitih kriterija koji su značajni za posao. Napišite, razgovarat ćemo u komentarima :))

Ali možete mjeriti PERFORMANSE! Tako je jednostavno!

Ili ne? Kako to izmjeriti? Ako sam obojao ogradu, onda je sve očito. Ali postoji kvaka. Ima mnogo razmišljanja, kreativnosti, talentirani ljudi i nitko ne boji ograde. Pogledajmo primjer programera. Dakle, koje su to dobre mjerila performansi koje vam padaju na pamet?

• KSLOC. Znate li što je ovo? Znate li što je hinduistički kod? Provedite - saznat ćete. KSLOC je broj tisuća redaka koda. Ako ovaj pokazatelj povežete sa svojom plaćom, onda očekujte tisuću redaka copy-paste. Moj poznanik dobio je dovršenu narudžbu negdje u Bangaloreu - php skriptu, za samo deset dolara, ali za čak 20 MB. I upalilo je!
• Količina nekog sranja po satu (WTF / h). Broj stranica nacrtanih po danu, broj funkcija implementiranih po satu itd. Čini se da je to normalna metrika - nešto se zapravo može izračunati i koristiti za distribuciju lepinja. Međutim, javlja se problem sličan prethodnoj točki: pad kvalitete na račun količine, povećanje tehnološkog duga. Motivacija, interes, zadovoljstvo - sve pada naniže. Kao rezultat toga, promet i niske kvalifikacije.
• Broj grešaka.Što manje grešaka, više plaćamo. Sve je logično, zar ne? Ne baš. Postoji li u vašem studiju praćenje grešaka? Ako je tako, zaboravite. Vaši će se testeri vrlo brzo dogovoriti s vašim programerima o tome koliko grešaka napisati, a koliko ne napisati, tako da to ne ide na štetu obje strane.
• Recikliranje."Ako zakasnite na posao, ne radite dobro." Nije li i to logično? Mučimo se s recikliranjem, na primjer, isključujemo struju nakon 18:00. Međutim, ovdje se morate sjetiti da se psihologija programera bitno razlikuje od psihologije uredskog planktona: ako sjedi do večeri, tada je zainteresiran (i to treba poticati).

Ljudi rade na našem području uglavnom zato što ih to zanima.

Ne miješajte se u glupa korporativna pravila.

• Faktor fokusa. Ova nam je metrika došla od mog voljenog Scruma. Pokazuje koliko bi zadatak trebao biti oduzet, idealno, i koliko je završio. "Koncentracija" tima na projekt. Je li moguće platiti novac na temelju ovog kriterija? Da, ali ako vaši menadžeri nisu "tehničari", programeri će namjerno precijeniti vrijeme, smanjujući vlastite rizike. Posljedica ovog pristupa je da su rokovi produženi, kupac je ogorčen (ili ne kupuje od vas). Da, i svaki će se sastanak za 10 minuta pretvoriti u svađe i rasprave.
• Brzina. Također iz Scruma. Poslovična "produktivnost". To je prilično nejasno, humanističke znanosti mogu preskočiti odlomak.

Omogućuje vam predviđanje koliko će zadataka tim moći postići u sljedećoj fazi, ovisno o tome koliko su izvršili u prethodnoj. Problemi su isti kao faktor fokusa, dodano je još jedno. Često se počinje primjenjivati ​​menadžer (osobito neiskusan), koji osjeća da se učinak tima može "mjeriti" ovaj alat"Na drugoj strani". No, brzina ne može biti točan kriterij, jer prikazuje koliko isti zadatak može izvršiti ista naredba pod istim uvjetima. Međutim, nakon što je dovršio zadatak, tim se već promijenio: stekao je iskustvo u rješavanju ovog posebnog zadatka. A mjerna vrijednost više neće funkcionirati.

• Vrijeme ciklusa. Koliko brzo prolazi vrijeme od trenutka kada je nastala ideja o implementaciji značajke na projektu do trenutka kada je nastala.

Osobno mi se jako sviđa ova metrika. Jedan od ključnih vrijednih mjerenja i optimizacije. No, programeri ne utječu izravno na ovaj faktor. Ovo je previsoka mjerna vrijednost. Ako počnete timu isplaćivati ​​plaću na temelju vremena ciklusa, to znači da vi kao vođa ne nastojite riješiti probleme tima i razumjeti procese, već jednostavno sve prenijeti na tim.

Pokušaj utvrđivanja ovisnosti plaće programera o metrici na visokoj razini dokaz je upravljačke nemoći

Dakle, je li moguće mjeriti učinkovitost tima? Da, možete, pogotovo jer smo za to napisali desetak pokazatelja. A u komentarima se može smisliti još desetak dva. Još jedno pitanje - isplati li se ovisiti o plaći programera o učinku? Ali ovo je već rizično.

Počinjem raditi i radim svoj posao - dobro, jer sam profesionalac i to me zanima. Ali ako počnem širiti trulež glupim metrikama - optimizirat ću te glupe metrike. Napisat ću 1000 redaka ili nacrtati 10 sranja dnevno. I moj interes za posao će vrlo, vrlo brzo presušiti, glupo ću htjeti tijesto. To se naziva zamjena unutarnje motivacije - vanjske.

Priča o jednom ludilu

Jednom je "moj dobar prijatelj", voditelj studija, došao na ideju o uvođenju vrlo poštene plaće, gdje bi se gomila parametara uzela u obzir. Naravno, toj se stvari pristupilo u velikom opsegu. Napisali smo čitav niz kriterija, poput:

- mjesečni plan odrađenih sati i stvarnih sati rada;

- tromjesečni plan prodaje;

- broj štićenika i njihove plaće;

- količina pozitivne komunikacije kupaca (zadovoljstvo);

- broj ponovljenih zahtjeva klijenata s novim projektima;

- nagrade na specijaliziranim natjecanjima;

- negativna komunikacija s klijentom;

- broj grešaka koje je QA pronašao;

- rast potraživanja;

- broj grešaka koje je klijent pronašao nakon početka projekta;

- čitanje knjiga, pisanje članaka.

I još 20 komada (koristan popis, odnesite ga ;-)).

Sve je to spojeno u jedan sustav. Naravno, sustav je morao biti uravnotežen. Stoga je u prvih nekoliko mjeseci odlučeno kalibrirati ga na virtualne "omote slatkiša". Izmišljena je velika ploča na kojoj je nacrtan popis zaposlenika. Na ploču su bili okačeni različiti "omoti slatkiša" - odmah, čim je stigla uplata, projekt je završio ili se dogodio neki dobar (ili loš) događaj koji bi u budućnosti utjecao na plaću.

Doslovno u roku od 1 sata lica zaposlenika postala su vrlo, vrlo tmurna. Nekoliko dana kasnije počela su pitanja: "zašto imam manje omota od slatkiša?" ili "zašto mi nisu dali omot od slatkiša - jesam li ja pomogao Vasyi?"

Raspoloženje je postalo tjeskobno. Nakon tjedan dana, evaluacije projekata počele su trajati 4 puta dulje nego prije, a svaka se evaluacija pretvorila u beskrajni spor između developera i voditelja projekta. Do kraja mjeseca malo je ljudi htjelo pomoći svom suborcu - objasnili su činjenicom da "ima dovoljno njihovog posla". Pojavio se beskonačan broj situacija koje se nisu mogle formalizirati. Mnogi su omoti slatkiša podijeljeni na temelju subjektivnih osjećaja.

Malo je ljudi htjelo raditi bez omota, napetost je rasla. Padle su produktivnost i motivacija. Mjesec dana kasnije, program je otkazan. Nakon još nekoliko mjeseci, tjeskoba je nestala.

Kao zaključak:

Treba mjeriti različite metrike i razmišljati-razmišljati-razmišljati kako na njih utjecati. Ali nemojte prenositi mjerne podatke na visokoj razini izravno programerima i dizajnerima. I dalje.

“Programer ima četiri komponente: tijelo, srce, um i dušu.

1. Tijelu je potreban novac i sigurnost.
2. Srce - ljubav i priznanje.
3. Um - razvoj i samousavršavanje.
4. Samoostvarenje za dušu. "

S. Arkhipenkov

Poštujte druge ljude i dajte im priliku da rade ono što vole)).

I posljednja stvar. Postoji sumnja da svaki vođa mora sam shvatiti je li njegova organizacija spremna za prijelaz na KPI -ove. Nadam se da će ovaj mali izbor članaka koje smo uspjeli prikupiti pomoći u donošenju prave odluke.

U ovom ćete članku naučiti:

• Što je KPI
• Koji se primjeri KPI -a za predstavnike različitih specijalnosti mogu uzeti u službu
• Kako izračunati KPI u EXCEL -u na primjeru

Metoda procjene osoblja koja koristi ključne pokazatelje uspješnosti KPI (Key Performance Indicator) temelji se na metodologiji "upravljanja prema ciljevima" Petera Druckera. U Rusiji se koristi od početka 2000 -ih. U ovom ćemo članku opisati bit KPI -a, dati primjere KPI -ja i pokazati izglede za primjenu i poboljšanje KPI metode u ruskim poduzećima.

Što je KPI na primjeru

Od 07.07.2016. U ruska su poduzeća uvedeni profesionalni standardi kao osnova za oblikovanje kadrovske politike. Za procjenu uspješnosti provedbe standarda potreban je sustav ocjenjivanja kvalitete rada radnika.
Kriteriji koji karakteriziraju kvalitetu rada prikazani su na slici 1.

Slika 1... Struktura kriterija za kvalitetu rada zaposlenih u poduzeću.
Kriteriji I. razine Jesu li zapravo nazivi dviju glavnih klasa kriterija.
Kriteriji razine II- generalizacije prikladne za prezentaciju nagrade (ali ne i za ocjenjivanje).
Kriteriji razine III- jedinstveni pokazatelji koji omogućuju približnu procjenu učinkovitosti i pouzdanosti rada zaposlenika. Gotovo sve poznate metode procjene osoblja usmjerene su na procjenu kriterija III razine. Ovisno o obrazovanju i pismenosti autora metoda i potrošača, najčešće se biraju:

• Čisto ekonomski kriteriji KPI. Primjenjivo za menadžere i stručnjake izravno povezane s financijskim upravljanjem i prodajom proizvoda.
• Upitnici u obliku stručnih obrazaca za procjenu kompetencija.
• Psihološki kriteriji (Cattell test itd.) - pod pretpostavkom da je kvaliteta rada određena uglavnom osobnim svojstvima.
• Profili poslova temeljeni na specijaliziranim (uglavnom psihološkim) skupovima pokazatelja.

Pogledajmo najpopularniju tehnologiju bodovanja temeljenu na KPI-ju.


Glavna ideja KPI -ja- pojedinosti strateških ciljeva poduzeća do razine zaposlenika. U pravilu su strateški ciljevi financijski i ekonomski pokazatelji. Postoji nekoliko podskupina KPI -ja temeljenih na kvantitativnim mjerama aktivnosti:

1. Troškovi- u vrijednosnom smislu.
2. Izvođenje- postotak iskorištenosti opreme.
3. Učinkovitost. Najčešće je to omjer prihoda i troškova.
4. Rezultati. Na primjer, broj proizvedenih proizvoda.

Ključni pokazatelji uspješnosti mogu biti operativni ili strateški.

• Operativni pokazatelji okarakterizirati trenutne rezultate poduzeća i njegovih podjela. Dopustiti internetsko praćenje tehnoloških procesa, materijalna potpora, kvalitetu proizvoda i prilagoditi kontrolne parametre u skladu s promjenjivim uvjetima.
• Strateški pokazatelji omogućuju vam praćenje općih rezultata poduzeća za mjesec, tromjesečje, polugodište i donošenje odluka kako biste osigurali usklađenost ovih rezultata s planiranim. Izračunate kratkoročne prognoze učinkovitosti odjela, profitabilnosti za naredno razdoblje.

KPI numerički su pokazatelji stupnja uspješnosti u postizanju određenih ciljeva. To omogućuje da se sustav KPI koristi kao osnova za motiviranje upravljanja učinkom zaposlenika.

Primjeri KPI -ja za predstavnike različitih specijalnosti

KPI -ji su najprikladniji za procjenu učinka administrativnog i upravljačkog osoblja (menadžeri, ekonomisti, financijeri itd.).
Ključni pokazatelji uspješnosti trgovanja izračunavaju se na temelju podataka:

KPI se izračunavaju na temelju:

Konkretni primjeri prikazani su u sljedećoj tablici:

Primjer izračuna KPI -ja u EXCEL -u

Svako poduzeće ima svoj sustav ocjenjivanja KPI. Ključni pokazatelji uspješnosti postavljaju se neovisno za svaku poziciju. Njihov ukupan broj za određeno radno mjesto / radno mjesto nije veći od pet. Na kraju svakog mjeseca (za neka poduzeća - četvrtina), konačni pojedinačni KPI svakog zaposlenika izračunavaju se kao ponderirani prosjek privatnih KPI -ja. Najjednostavniji algoritam za kombiniranje privatnih pokazatelja zasebnog radnog mjesta:

gdje su privatni pokazatelji uspješnosti;
n – broj privatnih pokazatelja ( n≤5) ;
- težine pojedinačnih (privatnih) KPI -ja. Obično
Ponderi se razlikuju, budući da značaj (važnost) pojedinih pokazatelja možda nije usporediv. Težine su normalizirane:

Formule premija temeljene na vrijednosti K(pravila odlučivanja) mogu se izraziti jednostavnom linearnom ili stepenastom funkcijom DO.
Vrijednosti motivacijskih koeficijenata (odnosno koeficijenata konverzije vrijednosti K u premiju) može se odrediti, na primjer, prema sljedećem algoritmu:

Sljedeća slika prikazuje ilustrativan primjer izračuna pomoću programa Excel.


Slika 2... Primjer procjene uspješnosti aktivnosti.
Objašnjenja:

• Plaća- fiksni dio plaća. To je proporcionalno broju radnih sati. Radi jednostavnosti, u primjeru izračuna, pretpostavlja se da su fiksni i promjenjivi dio plaće jednaki.
• Postotak ispunjenje prodajnog plana i plana rada izračunava se u odnosu na stvarne pokazatelje prema planiranim (kao u gornjoj tablici izračunatih vrijednosti).

Excel formule za izračun KPI -a za svakog zaposlenika: = (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Formula za izračun iznosa premije koja se obračunava je = C3 × (F3 + G3). Planirani bonus množi se zbrojem pokazatelja 1 i pokazatelja 2 za svakog zaposlenika.
• Plaća - plaća + bonus.

Kako bi se ocijenio rad zaposlenika prema nekoliko ključnih pokazatelja uspješnosti, sastavljena je matrica na sljedeći način:


Slika 3... Obrazac radnog lista.

1. Ključni pokazatelji A - Privatni KPI (.
2. Težine B -.
3. Baza C je minimalna vrijednost pokazatelja.
4. Stopa D je ciljna razina.
5. Cilj E je vrijednost kojoj treba težiti. Indikator iznad standarda.
6. Činjenica F - stvarni rezultati izvedbe.
7. KPI G indeks - razina rezultata u odnosu na normu.

Formula za izračun indeksa KPI:

Primjer popunjavanja matrice za voditelja ureda prikazan je na sljedećoj slici.


Slika 4. Primjer izračuna KPI -ja.
Faktor učinkovitosti rezultat je izračuna prema formuli (1).

Kako implementirati sustav KPI u organizaciji

Kao što se može vidjeti iz gornjeg primjera, uvođenje motivacijskog sustava upravljanja osobljem temeljenog na ključnim pokazateljima uspješnosti ne zahtijeva ozbiljna ulaganja i visoku kvalifikaciju programera. Nije potrebna posebna obuka kadrovskih stručnjaka - ideologija je jednostavna i popularna. Postoje mnoga poduzeća koja upravljaju poluautomatiziranim sustavima temeljenim na Excelu. Cijelo je pitanje koliko je učinkovito upravljanje osobljem kada se koristi tehnologija koja se razmatra.
Kao što možete zaključiti iz primjera, KPI sustav najprikladniji je za poduzeća s diskretnom proizvodnjom, na primjer, za strojarska poduzeća. Za industrije s kontinuiranim procesom (na primjer, nuklearne elektrane, kemijska postrojenja) fokus bi trebao biti na tehnološkoj komponenti upravljanja, njezinoj pouzdanosti i sigurnosti. U ovom slučaju, na primjer, nemoguće je da inspektor za BZR formulira odgovarajuće kriterije procjene koji se odnose na financijsku dobrobit poduzeća.

Kako bi se ispravio ovaj nedostatak, kompleks ocjene KPI -a može se nadopuniti podsustavom ocjenjivanja kompetencija. Primjer prilično uspješnog rješenja je standard STP 001.089.010-2005, razvijen u OAO Irkutskenergo.
U OJSC Irkutskenergo koriste se posebni obrasci za procjenu kompetencija koje popunjavaju stručnjaci - voditelj ocjenjivane osobe i njegovi kolege. Primjer takvog oblika prikazan je u tablici 1.
Stol 1. Procjena zaposlenika prema kompetenciji.

Stručnjaci u točkama ocjenjuju usklađenost zaposlenika sa zahtjevima radnog mjesta. U tom se slučaju koriste ljestvice rječnika kompetencija. Primjeri skaliranja dviju kompetencija prikazani su u tablici 2.
Tablica 2. Skaliranje kompetencija.
Inicijativa

Sposobnost učinkovitog planiranja rada