Rezultati principa ciljeva strateške analize. Što je strateška analiza? Vanjska strateška analiza

Strateška analiza sredstvo je pretvaranja podataka dobivenih u procesu analize okoliša u strateški plan organizacije. Njegovi alati su kvantitativne metode, formalni modeli i proučavanje specifičnosti određene organizacije. Tipično, strateška analiza prolazi kroz dvije faze - usporednu, kada se analizira jaz između ciljeva organizacije i stvarnih mogućnosti, te identificiraju strateške alternative, pri analizi moguće opcije razvoj ove organizacije. Nakon toga slijedi posljednja faza razvoja strategije, odabira najprikladnije opcije i pripreme strateškog plana.

Prvi način analize

Analiza jaza je vrlo jednostavna i učinkovita je metoda u upravljanju kada se provede prva faza strateške analize. Njegova je svrha identificirati jaz između želja organizacije i njenih sposobnosti, a ako takav jaz postoji, potrebno je tražiti njegovo najučinkovitije popunjavanje. Strateška analiza zahtijeva poseban algoritam za istraživanje takvog jaza.

Prvo morate identificirati glavni interes tvrtke, koji je izražen u smislu strateškog planiranja. Povećanje prodaje, na primjer. Nadalje, pojašnjavaju se stvarne mogućnosti, provodi se strateška analiza okoliša i predviđa se buduće stanje organizacije, na primjer, za pet godina. U strateškom planu potrebno je definirati posebne pokazatelje koji bi odgovarali glavnim interesima tvrtke. Tada se utvrđuje razlika između identificiranih pokazatelja i onih mogućnosti koje diktira stvarno stanje stvari. I na kraju, razvijaju se posebni programi koji sadrže načine za popunjavanje ove praznine.

Drugi način analize

Drugi način provođenja analize jaza je mjerenje razlike između izuzetno skromnih prognoza i najvećih očekivanja. Ako, primjerice, menadžment računa na dvadeset posto stvarne stope prometa na uloženi kapital, a istraživanja pokazuju da je stvarna brojka maksimalno petnaest posto, tada se detaljno raspravlja o prikupljanju sredstava i potrebnim mjerama za popunjavanje ove praznine potrebno je pet posto.

Možete ga ispuniti na različite načine. To može biti povećanje produktivnosti do postizanja željenih dvadeset posto ili napuštanje ambicije i zadovoljenje s petnaest. Ovo drugo je definitivno šala. No u svakom slučaju, strateška analiza organizacije zasigurno će vas natjerati da pronađete pravi način da popunite postojeći jaz između željenih i vlastitih sposobnosti.

Klasičan model

Jedan od najmoćnijih modela za stratešku analizu organizacije pojavio se davne 1926. godine, kada se već istraživala dinamika troškova i pojavljivala krivulja iskustva. Ova metoda povezuje definiciju strategije i postizanje prednosti kroz minimalne troškove. Kako su se smanjili troškovi ako se povećao opseg proizvodnje? To je bilo zbog niza posebnih čimbenika. Provedena je duboka unutarnja strateška analiza svakog od njih. Prije svega, troškovi su smanjeni zbog proširenja proizvodnje, u kojoj se gotovo uvijek pojavljuju nove tehnologije koje daju takvu prednost. Paralelno s tim, odabir najučinkovitijeg načina organiziranja proizvodnje i osposobljavanja osoblja s prijenosom takvog iskustva. Na taj način organizacija postiže ekonomiju opsega.

Krivulja iskustva uglavnom se primjenjuje u području proizvodnje materijala. U skladu s tim, svrha je strateške analize identificirati glavni smjer strategije organizacije. To obično znači zauzimanje što većeg tržišnog udjela, jer samo najveći konkurenti imaju mogućnost postizanja najnižih troškova, a time i najveće dobiti. No, smanjenje troškova ne mora biti povezano samo s povećanjem proizvodnje. Mnogo je važnije imati visokotehnološku opremu, koja je dizajnirana za apsolutno bilo koju proizvodnju, uključujući i potpuno malu. Danas je, na primjer, modularna oprema ili kompjuterizacija prodrla doslovno posvuda, a to ne može a da ne osigura visoku produktivnost. Glavna stvar je moći manevrirati, brzo se obnoviti kako bi se riješili najrazličitiji i najspecifičniji zadaci. Naravno, ovaj je model s vremenom otkrio svoje nedostatke. Glavni je onaj koji predviđa uzimanje u obzir samo jednog unutarnjeg problema organizacije, a strateška analiza vanjskog okruženja uopće se ne provodi (odnosno zanemaruju se, primjerice, potrebe kupaca).

Tržište i životni ciklus

Strateško planiranje i strateška analiza ne mogu bez analize dinamike tržišta, za što je potrebno primijeniti poznati model koji po analogiji s životnim ciklusom biološkog bića ponavlja životni ciklus bilo kojeg proizvoda. Na tržištu proizvod također prolazi kroz velike faze, od kojih svaka ima svoju razinu prodaje i mnoge karakteristične marketinške značajke. Na primjer, novi proizvod za bebe se rađa i odmah ulazi u život, odnosno na tržište na kojem isprva ne očekuju velika postignuća, odnosno prodaja će biti mala, a proizvođači će se usredotočiti samo na rast.

Ova faza može kasniti, ali ako je beba zdrava i proizvodi su visoke kvalitete, brzo će odrasti i prodaja će se povećati. Druga faza je faza rasta koja zahtijeva drugačiju strategiju. Zatim dolazi zrelost: strategija je usmjerena na stabilnost jer je prodaja stabilna. I na kraju, starost. Tržište je zasićeno ovim proizvodom, dolazi do pada, prodaje se smanjuje, pa se stoga razvija strategija smanjenja. Svrha ovog modela je odrediti ispravnu poslovnu strategiju, prateći put proizvoda na tržištu korak po korak. Postoji mnogo izmjena takvih životnih ciklusa, sve ovisi o vrsti proizvoda. No, ne postoji način da se suvremena strateška analiza čvrsto poveže s modelom životnog ciklusa.

Proizvodi i tržište

1975. istaknuti ekonomist Steiner predložio je novi model, koji je svojevrsna matrica s klasifikacijom tržišta, kao i postojećih proizvoda, novih, povezanih s postojećim, i potpuno novih. Ova matrica može pokazati različite razine rizika i vjerojatnost uspješne proizvodnje i nagrade uzimajući u obzir širok izbor kombinacija tržišta i proizvoda. Ovaj se model i dalje koristi za provođenje strateške analize upravljanja kako bi se na samom početku, pri odabiru vrste poslovanja, utvrdila vjerojatnost uspjeha, a da se pritom ne izgubi mogućnost uvida u omjer ulaganja za različite jedinice. Sve to znači da je moguće prilično točno formirati portfelj vrijednosnih papira organizacije.

Razvoj strateške analize odvija se tijekom formiranja portfeljskih modela, budući da tada postaje moguće predvidjeti sadašnjost i budućnost početnog posla, uzeti u obzir atraktivnost tržišta i sposobnost novih proizvoda da se natječu u tome. Prvi klasični model portfelja došao je iz Boston Consulting Group (BCG). Uz njegovu pomoć utvrđeni su glavni položaji novog posla. Četiri su ih:

1. Vrlo konkurentno poslovanje, stvoreno za brzo rastuće tržište. Idealan položaj - "zvijezda".

2. Posao je također vrlo konkurentan, ali stvoren za tržišta koja su već zrela i zasićena, čak i sklona stagnaciji. Izvrstan je izvor novca za organizaciju koja se naziva "goveđa krava", "vrećica novca".

3. Posao bez dobre pozicije u konkurentskoj borbi, ali djelujući na tržištu koje obećava. Ovo još nije dobro definirana budućnost s upitnikom.

4. Posao sa slabom konkurentskom pozicijom na tržištu koje stagnira. Oni su izopćenici u poslovnom svijetu.

Koristeći Bostonski model

BCG model koristi se za utvrđivanje međusobno povezanih zaključaka o pozicijama poduzeća, o svakoj od njegovih poslovnih jedinica u organizaciji i, naravno, o strateškim izgledima. Uz pomoć ove matrice, upravljanje organizacijom formira portfelj budući da se identificiraju kombinacije svih kapitalnih ulaganja u različitim industrijama i poslovnim jedinicama. Što je bolje u ovom modelu: BCG matrica nudi razne mogućnosti strategija. S povećanjem tržišnog udjela i rastom poslovanja, "upitnik" se lako pretvara u "zvijezdu", a slijedeći strategiju "krave gotovine", odnosno održavanje tržišnog udjela, poslovanje će zadržati i prihod koji je važan za financiranje inovacije i rješavanje problema s kojima se suočava svaka rastuća vrsta poslovanja.

Treća opcija je takozvana "žetva", kada poduzeće dobiva najveći kratkoročni udio dobiti, čak i ako se smanji tržišni udio. Ovo nije strategija za jaka poduzeća... Ovako se ponašaju stare "bubamare" i "upitnici", koje nisu postale usklik. Ako ponestane mogućnosti za ulaganje u teško poslovanje, a pozicije se i dalje ne poboljšavaju, postoji strategija i za ovaj slučaj. Poduzeće se likvidira, a primljena sredstva koriste se u drugim industrijama.

Prednosti i nedostatci

Prednosti BCG modela, prvo, su u tome što se može koristiti za analizu odnosa između svih poslovnih jedinica koje ulaze u organizaciju u potrazi za dugoročnim ciljevima. Drugo, ovaj model može analizirati različite faze razvoja poslovanja u cjelini i svaku od njegovih poslovnih jedinica. I najvažnija prednost: model je jednostavan i razumljiv, ali ipak nudi izvrstan pristup prikupljanju poslovnog portfelja (odnosno vrijednosnih papira organizacije).

Postoje dva nedostatka. Prvi je da se poslovne prilike ne procjenjuju uvijek točno pomoću ovog modela, te se ne izračunavaju sve prilike. Oni mogu savjetovati napuštanje tržišta kad još nisu dovršene sve unutarnje i vanjske promjene, a položaj bi se poduzeća još mogao prilično poboljšati, pa čak i preći na uspješan. Na primjer, određeni je poljoprivrednik u sedamdesetima jedva, a zatim išao u modu za ekološki prihvatljive proizvode, pa bi njegov posao mogao postati "krava gotovina", no kasno je prodan, jer model BCG nije predviđao tu mogućnost. Drugi nedostatak je pretjerano fokusiranje na novčane tijekove (gotovinu), a zapravo je gotovo uvijek podržano ulaganjima, ovaj je put mnogo učinkovitiji. Fokus na ultrabrzi rast također nije tako dobar, jer ne vidi mogućnost primjene novih i učinkovitijih metoda upravljanja za poboljšanje poslovanja.

Multifaktorska matrica

Ovo je složenija verzija modela portfelja koju je razvila McKinsey & Company, poznata međunarodna konzultantska tvrtka koja djeluje čak i u Rusiji. Ovu matricu naručila je tvrtka General Electric Corporation. Uz jednostavan model portfelja, multivarijacijska matrica ima mnoge prednosti i jednako značajne nedostatke.

Prije svega, to uzima u obzir najveći broj čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. No, primjenom ovog modela, također je nemoguće potpuno zaštititi analizu od pogrešnih zaključaka. To je vjerojatno razlog zašto ne postoje posebne preporuke ponašanja za aktivnosti na određenom tržištu. Moguća je i subjektivna ili iskrivljena procjena položaja poduzeća na tržištu.

Svrha strateške analize

Smatra se da je glavni cilj procjena najvećih utjecaja na sadašnji i budući položaj analizirane organizacije, jednako je važno utvrditi i specifični utjecaj na strateške izbore. Na temelju identificiranih ciljeva organizacije određuju se glavni zadaci s kojima se organizacija suočava, što će pomoći u predstavljanju pokazatelja za strateško planiranje (štoviše, potpuno bez obzira na prirodu tih pokazatelja - bili oni financijski ili ne).

To znači da će prvi korak u strateškoj analizi biti identificiranje sljedećih komponenti: glavni cilj, glavni zadaci, očekivanja i osnaženi odnosi unutar organizacije. U pozadini cilja i glavnih zadataka mnogo je lakše formulirati strategije i sve kriterije prema kojima će se one morati vrednovati. Cilj je cjelokupni raison d'être poslovanja i priroda aktivnosti organizacije. Glavni ciljevi su uspostavljeni i dugoročni, tako da je taj cilj i postignut.

Vanjske postavke i unutarnje

Ovo je druga komponenta strateške analize - tamo gdje organizacija postoji i trebaju se istražiti svi elementi vanjskog okruženja - gospodarski, društveni, tehnološki, politički. Budući da je vanjsko okruženje stalno fluidno i prisiljeno na značajne promjene, organizacija će morati rješavati najvažnije strateške probleme kako se oni pojave. Postoji mikro i makro okruženje, koje su međusobno povezane. Mikrookruženje - najbliže okruženje. Potrebno je analizirati konkurentnu strukturu ove industrije u kojoj je ova organizacija radila, kao i parametre razvoja ove industrije. Makro okruženje nudi za analizu makroekonomske, socijalne, pravne, tehnološke, međunarodne čimbenike koji izravno utječu na ovu organizaciju.

Treća komponenta strateške analize je unutarnje okruženje u organizaciji. Određuje kvalitetu i potpunost resursa kojima organizacija upravlja, uzimajući u obzir ključne nedostatke i prednosti ovog poslovanja. Unutarnja strateška analiza otkriva cjelokupnu sliku ograničenja i utjecaja koji se nameću strateškim izborima, identificirajući snage i slabosti organizacije, identificirajući očekivanja i mogućnosti utjecaja na proces planiranja.

Već smo pogledali vrste konkurencije i 5 konkurentskih snaga koje utječu na poduzeće. U konkurentnom okruženju važno je da poduzeće ima strateški plan. Za odabir strategije koje će se tvrtka pridržavati potrebno je provesti stratešku analizu. Postoji nekoliko vrsta strateške analize. Razmotrimo ih.

GAP analiza (analiza praznina)

Gap Analysis opsežna je analitička studija koja ispituje odstupanja, praznine između trenutnog stanja tvrtke i željenog. Ova vam analiza također omogućuje da identificirate problematična područja ("uska grla") koja ometaju razvoj, te procijenite stupanj spremnosti tvrtke za prijelaz iz trenutnog stanja u željeno.

Razmotrimo kako se ova metoda analize primjenjuje na rješavanje problema povećanja prodaje. Ako je tvrtka odabrala ovaj parametar kao strateški cilj, tada mu se može pristupiti na različite načine.

• · S jedne strane, unutar trenutnog opsega tržišta, možemo povećati prodaju presretanjem prodaje od konkurenata. Ne smijemo zaboraviti da konkurenti na isti način zahtijevaju tržišni udio vaše tvrtke i da se morate braniti od njih.
• · S druge strane, još uvijek može postojati velika skupina potrošača koji nisu obuhvaćeni našim proizvodima / uslugama. Ako pretpostavimo da su svi mogući potrošači koristili robu / usluge koje proizvodi naša tvrtka i konkurencija, tada se ukupni obujam prodaje naziva apsolutnim tržišnim potencijalom i može se uzeti kao "supercilj".

Navedimo glavne razloge koji vas sprječavaju da pokrijete cijelo potencijalno tržište.

• · Prvo, postoje skupine potrošača koji nisu zadovoljni postojećom robom jer nemaju određene funkcije. Na primjer, ljudi ne smiju piti kavu jer imaju visok krvni tlak zbog kofeina koji sadrži. U tom slučaju možete proširiti paletu proizvoda puštanjem, na primjer, kave bez kofeina.
• · Drugo, mnoga dobra ne dolaze do potrošača, jer ih jednostavno ne mogu kupiti u pravo vrijeme zbog nedostataka u distribucijskoj mreži (ne poštuje se raspored isporuke, proizvodi se ne naručuju na vrijeme). U tom slučaju morate razmisliti kako pravilno organizirati prodaju robe.
• · Treće, mnogi potrošači ne znaju kako najbolje koristiti proizvod. Onda je naš posao pokazati to mjesto (pogledajte oglas u Orbitu: "Uzmite dva jastučića za žvakaće gume").

Koraci za izvođenje analize praznina

Analiza praznina uključuje sljedeće korake.

• 1. Određivanje trenutne vrijednosti. Analiza praznina započinje predviđanjem stanja tvrtke za planirano razdoblje metodom stručnih procjena ili matematičkim metodama predviđanja. Ova faza vam omogućuje da procijenite poziciju koju bi vaša tvrtka mogla zauzeti, izračunati sve moguće koristi koje je imala kao rezultat donošenja određenih odluka.
• 2. Određivanje najveće raspoložive vrijednosti. U procesu procjene postojećeg jaza potrebno je saznati može li se on uopće prevladati? Ako je jaz prevelik da bismo ga prevladali uz pomoć vlastitih sredstava, preporučljivo je ili revidirati željenu budućnost, ili razbiti njezino postignuće u nekoliko prijelaznih faza, ili produžiti proces za više dugo razdoblje vrijeme.
• 3. Odabir kriterija prema kojem će se razmatranje odvijati. U okviru ove faze potrebno je razbiti opći jaz na komponente koje odgovaraju svakom značajnom funkcionalnom, sektorskom, teritorijalnom i drugim područjima djelovanja za koja će se naknadno provesti planiranje. Tijekom takve analize, skupovi potreba se identificiraju i grupiraju u glavne kategorije. Dakle, svaki odjeljak planiranja predstavlja skup potreba koje imaju utjecaj na premošćivanje jaza između sadašnjosti i budućnosti. Skupine mogućih potreba mogu uključivati ​​informacije, komunikaciju, financijski marketing, administrativne, tehničke itd.
• 4. Skup planova (inicijativa) za postizanje. Izvori mogu biti zaposlenici različitih službi, distribucijskih kanala, konkurenti, vladine agencije. Izvori usmjereni na tržište identificiraju mogućnosti na temelju želja i potreba potrošača. Izvori za istraživanje i razvoj identificiraju mogućnosti stvaranja novih proizvoda na temelju njih temeljna istraživanja... Istodobno, metode generiranja ideja mogu uključivati ​​brainstorming, ankete, upitnike itd.

Analiza dinamike troškova i izgradnja krivulje iskustva.

Jedan od klasičnih modela strategije razvijen je 1926. Definiranje strategije povezuje s postizanjem troškovne prednosti. Pretpostavlja se da se svaki put kad se proizvodnja udvostruči, jedinični trošak smanjuje za 20%. Krivulja pokusa prikazana je na Sl. 3. Smanjenje troškova s ​​povećanjem proizvodnje posljedica je kombinacije sljedećih čimbenika: 1 prednosti u tehnologiji koje proizlaze iz proširenja proizvodnje; 2 učenje iz iskustva na najučinkovitiji način organiziranja proizvodnje; 3 učinak ekonomije razmjera. Prema krivulji iskustva, glavni smjer strategije tvrtke trebao bi biti osvajanje najvećeg tržišnog udjela, budući da je najveći konkurent koji ima priliku postići najniže jedinične troškove, a time i najveću dobit. U suvremenim uvjetima postizanje vodstva po troškovima nije nužno povezano s povećanjem opsega proizvodnje. Trenutna visokotehnološka oprema nije dizajnirana samo za veliku proizvodnju, već i za malu. Danas čak i mala tvrtka može koristiti računala, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i prilagodljivost za rješavanje različitih specifičnih zadataka.

Slika 3

Svrha analize je pronaći načine za smanjenje troškova uz povećanje proizvodnje. Glavni cilj je steći najveći tržišni udio.

Glavni nedostatak modela je razmatranje samo jednog od unutarnjih problema organizacije i nepažnja prema vanjskom okruženju (prvenstveno prema potrebama kupaca).

Klasični model portfelja je BCG matrica (Boston konzultantska grupa).

Prilikom provođenja strateške analize jedno od važnih pitanja je budući portfelj proizvoda tvrtke. Potrebno je razumjeti koja su područja djelovanja prioritetna, kako će se financirati i pozicionirati na tržištu. Stoga se preporučuje da prilikom razvoja svoje strategije koristite jednu od dvije standardne metodologije: matricu Boston Consulting Group (BCG) ili McKinsey matricu. U skladu s tim metodama, svi poslovi tvrtke pozicionirani su u smislu "tržišne atraktivnosti" i "konkurentnog statusa tvrtke na ovom tržištu". Temeljna razlika između ove dvije metode leži u procjeni privlačnosti tržišta i konkurentskog statusa tvrtke na njemu. Pretpostavlja se da se BCG matrica može mjeriti pomoću jedne dimenzije. Atraktivnost tržišta određena je brzinom njegova rasta, a konkurentski status poduzeća na ovom tržištu određuje se u skladu s njegovim udjelom. Za početak se može koristiti čak i takav pojednostavljeni pristup, no točnija se procjena može dobiti samo ako uzmemo u obzir nekoliko parametara koji utječu na atraktivnost i konkurentski status.

Dakle, Zvezdy ima visok rast prodaje i visok tržišni udio. Tržišni udio se mora održavati i povećavati. Zvijezde su vrlo isplative. No, unatoč atraktivnosti ovog proizvoda, njegov čisto novčani prihod prilično je nizak, jer zahtijeva znatna ulaganja kako bi se osigurala visoka stopa rasta. Krave gotovine (Moneybags) imaju visok tržišni udio, ali nisku stopu rasta prodaje. Krave gotovine potrebno je zaštititi i kontrolirati što je više moguće. Njihova atraktivnost posljedica je činjenice da ih ne zahtijevaju dodatna ulaganja a istodobno osigurati dobar novčani prihod. Prihod od prodaje može se usmjeriti u razvoj "Divlje mačke" i u potporu "Zvijezdama". "Pse" karakteriziraju niske stope rasta, nizak tržišni udio, proizvod obično ima nisku razinu profitabilnosti i zahtijeva veliku pažnju menadžera. Morate se riješiti "pasa".

"Divlje mačke" ("Tamni konji", "Pitanja", "Mrtva težina"). Imaju nizak tržišni udio, ali visoke stope rasta. Takvu robu treba proučiti. U budućnosti mogu postati i zvijezde i psi. Ako postoji mogućnost prelaska na zvijezde, tada morate uložiti, inače se riješite.

Nedostaci ove analize:

• - snažno pojednostavljenje situacije;
• - nedostatak računovodstva za financijski aspekt, uklanjanje pasa može dovesti do povećanja troškova krava i zvijezda, kao i negativno utjecati na lojalnost kupaca koji koriste ovaj proizvod;
• - pretpostavka da tržišni udio odgovara dobiti, ovo se pravilo može prekršiti kada se na tržište predstavi novi proizvod s visokim troškovima ulaganja;
• - pretpostavka da je pad tržišta uzrokovan završetkom životnog ciklusa proizvoda. Na tržištu postoje i druge situacije, na primjer, kraj navale potražnje ili gospodarska kriza.

Prednosti BCG matrice uključuju:

• - teorijsko proučavanje odnosa financijskih primitaka i analiziranih parametara;
• - objektivnost analiziranih parametara (relativni tržišni udio i stopa rasta tržišta);
• - jasnoća dobivenih rezultata i jednostavnost konstrukcije.
• - omogućuje vam kombiniranje analize portfelja s modelom životnog ciklusa proizvoda
• - jednostavno i lako razumljivo
• - lako je razviti strategiju za poslovne jedinice i politiku ulaganja

Pravila iscrtavanja: vodoravna os odgovara relativnom tržišnom udjelu, koordinatni prostor je od 0 do 1 u sredini s korakom od 0,1 i dalje od 1 do 10 s korakom 1. Procjena tržišnog udjela rezultat je analiza prodaje svih sudionika u industriji. Relativni tržišni udio izračunava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili tri najjača konkurenta, ovisno o stupnju koncentracije na određenom tržištu. 1 znači da je vlastita prodaja jednaka prodaji najjačeg konkurenta.

Okomita os odgovara stopi rasta tržišta. Koordinatni prostor određen je stopama rasta svih proizvoda tvrtke od maksimuma do minimuma; minimalna vrijednost može biti negativna ako je stopa rasta negativna.

Za svaki proizvod uspostavlja se sjecište okomite i vodoravne osi te se iscrtava krug čija površina odgovara udjelu proizvoda u prodaji tvrtke (slika 4).

Slika 4

Model više varijabilnog portfelja - McKinsleyjeva matrica.

Početkom 1970 -ih pojavio se analitički model koji su zajednički predložili General Electric Corporation i konzultantska tvrtka McKinsey & Co., nazvan "model GE / McKinsey".

Naziv modela dolazi od naziva tvrtke i sedam faktora, sedam riječi koje počinju na engleskom slovom "S" (strategija - strategija, vještina - vještine, zajedničke vrijednosti - opće priznate vrijednosti, struktura - struktura, sustavi - sustavi, osoblje - osoblje, stil - stil).

Kriteriji privlačnosti tržišta.

Umjesto jednog rasta tržišta, korišteni su brojni kriteriji tržišne atraktivnosti, poput:

• · Veličina tržišta.
• · Stope rasta tržišta.
• · Broj natjecatelja.
• · Potencijal profita.
• · Društveni, politički i pravni čimbenici.

Kriteriji konkurentne snage.

Također, umjesto da koristite jedan tržišni udio niz je čimbenika korišten kao pokazatelj konkurentne snage, kao što su:

• · Tržišni udio.
• · Mogućnost razvoja posebne prednosti.
• · Prilike za razvoj cjenovnih prednosti.
• · Ugled.
• · Mogućnosti distribucije.

Kriteriji vaganja.

Menadžeri su mogli odlučiti koji se kriteriji primjenjuju na njihove proizvode. To je modelu dalo privlačnost na tržištu - fleksibilnost u konkurentskoj poziciji. Nakon što su definirali kriterije, menadžeri su se zatim dogovorili o sustavu ponderiranja za svaki skup kriterija, oni važniji čimbenici su više ponderirani. Na primjer: privlačnost tržišta. Konkurentska snaga.

Tržišna veličina 0,15 Tržišni udio 0,20.

Stopa rasta tržišta 0,20 Izrazita prednost 0,40.

Broj natjecatelja 0,30 Prednost u cijeni 0,05.

Potencijal dobiti 0,30 Ugled 0,10.

Društvene, političke, mogućnosti širenja 0,25, pravni čimbenici 0,05.

Svaki faktor tržišne privlačnosti ocjenjuje se na ljestvici od 10 bodova (od 1, što znači neprivlačno, do 10, što znači vrlo atraktivno). Također, svaki faktor konkurentne snage ocjenjuje se na ljestvici od 10 bodova. Svaka se točka množi s faktorskom težinom i zbraja kako bi se dobila ukupna tržišna atraktivnost i ocjena konkurentne snage za svaki proizvod. Zatim se to može ucrtati u matricu tržišne atraktivnosti i konkurentne pozicije (slika 5).

Slika 5

Zona 1: rast financija.

Zona 2: napravite odabir.

Za srednju zonu potrebna je dodatna analiza.

McKinseyjev model važan je i po tome što planiranje ne percipira samo kao proces stvaranja formalnih shema i skupa kvantitativnih pokazatelja. Proces planiranja ovdje se shvaća kao uspostavljanje komunikacije i dogovora među zaposlenicima, povezivanje njihovih interesa, uzimajući u obzir sve aspekte ljudskih aktivnosti u poduzeću. Ovdje je planiranje prvenstveno produktivna komunikacija.

Model poslovne analize PIMS.

Pristup PIMS -a je tražiti smjernice razvijene iz općeg iskustva uspješnih i neuspješnih tvrtki. Od 1972. sastavljena je baza podataka od 450 korporacija koja sadrži analize više od 2800 poslovnih jedinica. Statistička analiza i računalno modeliranje Baze podataka pružaju tvrtkama članicama potrebne informacije i strateško vodstvo na temelju različitih strateških situacija u različitim industrijama. Dva koncepta su temelj baze podataka:

• 1. Poslovna jedinica (poslovna jedinica) - odjel, linija proizvoda ili profitni centar.
• 2. Opsluženo tržište dio je ukupnog tržišta na kojem se tvrtka natječe.

PIMS analiza ocjenjuje: promjene u konkurentnom položaju tvrtke; strategije koje se koriste za njegovo postizanje; krajnja isplativost.

Analiza pokazuje da tri skupine čimbenika stalno utječu na profitabilnost poduzeća. Prva skupina opisuje konkurentski položaj poduzeća, uključujući tržišni udio i relativnu kvalitetu proizvoda. Drugi odražava strukturu proizvodnje, uključujući intenzitet ulaganja i produktivnost rada. Treća skupina odražava relativnu privlačnost stope rasta tržišta i karakteristike potrošača. Sve ove varijable zajedno čine 65 do 70 posto mogućnosti profitabilnosti ispitanih poduzeća. Svrha PIMS projekta je primijeniti ovo iskustvo na specifična strateška pitanja. Ova pitanja uključuju:

• * Koja razina Gotovina teče i je li dobit "normalna" za ovu vrstu poduzeća, s obzirom na njihovo tržišno okruženje, konkurentski položaj i strategiju?
• * Ako se poslovanje nastavi, kakav tržišni udio i rezultat profitabilnosti treba očekivati ​​u budućnosti?
• * Kako će promjene strategije utjecati na ovaj ishod?
• * Kako su poduzeća u istim ili drugim industrijama, koja posluju u sličnim uvjetima i sa sličnom konkurentskom pozicijom, postigla rezultate koristeći različite vrste strategija?

Odgovori na ova pitanja pomoći će vam u procjeni mogućih alternativa pri razvoju strategije.

Baza podataka PIMS -a predstavljena je raznim industrijama, proizvodima, tržištima i geografskim regijama. Većina se nalazi u Sjevernoj Americi, iako se 600 od 2.800 poduzeća nalazi u Velikoj Britaniji, Europi i drugim zemljama.

Rezultati projekta PIMS. Ova analiza je pronašla veze između strategije i učinka tvrtke. Ti će odnosi pomoći menadžerima razumjeti i predvidjeti utjecaj strateških odluka i tržišnih uvjeta na performanse tvrtke. Ovo su najčešće veze između strategije i učinka:

• * Dugoročno, najvažniji čimbenik koji utječe na učinkovitost podjela tvrtke bit će kvaliteta robe i usluga tvrtke u odnosu na konkurente.
• * Tržišni udio i profitabilnost usko su povezani.
• * Visoki intenzitet ulaganja aktivno utječe na profitabilnost.
• * Mnoga poduzeća - takozvani "psi" i "upitnici" - ostvaruju profit, dok mnogi "krave gotovine" nemaju.
• * Vertikalna integracija isplativa je samo za neka poduzeća, za druga nije. Za tvrtke s malim tržišnim udjelom, ROI je veći kada je stupanj vertikalne integracije nizak. Za poduzeća s više od prosječnih tržišnih udjela, povrat ulaganja je najveći, s niskim ili, obratno, s visokom razinom vertikalne integracije.
• * Većina strateških čimbenika koji povećavaju povrat ulaganja također imaju pozitivan utjecaj na dugoročnu vrijednost poduzeća u budućnosti.

Ograničenja PIMS modela. Neki elementi PIMS modela kritizirani su, od definicije metoda prikupljanja informacija i točnosti podataka, do nerazumnih veza među njima. Ova kritika je poštena i upozorava na potrebu pažljive uporabe dobivenih rezultata. PIMS analiza može dati korisniku lažni osjećaj preciznosti i predviđanja. Na to treba gledati kao na dodatni izvor ideja za strateško planiranje, zajedno s vlastitim iskustvom, pogledima i analizama.

Praktična uporaba. Argument da struktura industrije, konkurentska pozicija poduzeća, njegova struktura troškova / dobiti / ulaganja i konkurentne strategije koje koristi imaju značajan utjecaj na profitabilnost ima snažnu intuitivnu privlačnost.

Praktičari znaju da će dominantan tržišni lider na rastućem tržištu s atraktivnim mogućnostima prihoda i umjerenim zahtjevima ulaganja donijeti visoke prinose. S druge strane, poduzeće na trećoj ili četvrtoj konkurentskoj poziciji na zrelom tržištu s niskom stopom povrata doživjet će nisku dobit ili gubitak. PIMS pokazuje da ti strukturni pokazatelji značajno utječu na profitabilnost poduzeća te da bi tvrtke trebale tražiti konkurentne strukture i pozicije koje bi im omogućile prednost u dobiti.

SWOT analiza

SWOT je metoda analize u strateškom planiranju koja se sastoji od podjele čimbenika i pojava u četiri kategorije: snage, slabosti, mogućnosti i prijetnje.

Ova je analiza nužan element istraživanja, obavezna preliminarna faza u izradi bilo koje razine strateških i marketinških planova. Podaci dobiveni rezultatom analize situacije služe kao osnovni elementi u razvoju strateških ciljeva i zadataka poduzeća.

• 1. Popis prednosti i slabosti.
• 2. Nabrajanje mogućnosti i prijetnji.

• 1. Detaljan opis prednosti i slabosti.
• 2. Detaljan opis mogućnosti i prijetnji.

U sljedećoj fazi, mogućnosti i prijetnje identificirane tijekom analize podijeljene su u tri skupine prema prioritetu, potrebi koncentriranja napora i sredstava i temeljitosti praćenja.

Posljednja faza je formuliranje glavnih strateških smjerova, uzimajući u obzir njihovu važnost.

Dobiveni rezultati formulirani su u strategiju poduzeća, njegove ciljeve. O ovoj vrsti analize govorit ćemo kasnije.

PEST analiza

(ponekad se naziva i STEP) marketinški je alat osmišljen za identifikaciju političkih (političkih), ekonomskih (ekonomskih), društvenih (društvenih) i tehnoloških (tehnoloških) aspekata vanjskog okruženja koji utječu na poslovanje tvrtke (slika 7).

Politika se proučava jer regulira moć, što opet određuje okruženje poduzeća i stjecanje ključnih resursa za njegove aktivnosti. Glavni razlog studiranja ekonomije je stvaranje slike o raspodjeli resursa na državnoj razini, što je najvažniji uvjet za rad poduzeća. Ništa manje važne preferencije potrošača utvrđuju se pomoću socijalne komponente PEST analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrhom njegova istraživanja smatra se identificiranje trendova u tehnološkom razvoju, koji su često razlozi promjena i gubitaka na tržištu, kao i pojava novih proizvoda.

Analiza se provodi prema shemi "faktor-poduzeće". Rezultati analize sastavljeni su u obliku matrice čiji su predmet čimbenici makro okruženja, predikat je snaga njihovog utjecaja, procijenjena u bodovima, rangovima i drugim mjernim jedinicama. Rezultati PEST analize omogućuju procjenu vanjske ekonomske situacije u sferi proizvodnje i komercijalne aktivnosti.

stol 1

Ansoffova matrica.

Ansoffova matrica razvijena je 50 -ih godina XX. Stoljeća. Američki ekonomist I. Ansoff. Matrica određuje strategije rasta tvrtke, uzimajući u obzir novost na tržištu i novost proizvoda. Ovisno o kombinaciji različitih kombinacija proizvoda i tržišta, moguće su sljedeće strategije:

• 1) prodor na tržište: stari proizvod na postojećem tržištu. Ova se strategija može procijeniti prema iznosu prodaje i vjerojatnosti rizika. Ovi pokazatelji izračunavaju se uzimajući u obzir iznos mogućih troškova za provedbu odabrane strategije. Za privlačenje potencijalnih kupaca potrebni su ukupni troškovi; stvaranje konkurentskih prednosti; poticanje prodaje i povećanje potencijala usluga; 2) razvoj tržišta: stari proizvod na novom tržištu. Ova strategija pretpostavlja marketinške napore u promicanju postojećeg proizvoda na nova prodajna tržišta kroz promociju robne marke, korištenje označavanja i stvaranje novog pouzdanog distribucijskog sustava;
• 3) razvoj proizvoda: novi proizvod na starom tržištu. Promocija novog proizvoda na staro postojeće tržište povezana je s visokim stupnjem rizika i zahtijeva znatne troškove za prodor na tradicionalno tržište, organizaciju prezentacije, demonstraciju novog proizvoda, pažljivo savjetovanje i uvjerljivo oglašavanje;
• 4) diverzifikacija: novi proizvod na novom tržištu. Ova strategija u početku uključuje razvoj odluka o planiranju i upravljanju u području inovacija roba i usluga, utvrđivanje stupnja nezadovoljene potražnje za novim proizvodom, mogućeg tržišnog udjela i razine rizika marketinških napora za oglašavanje, poticaja, robne marke promicanje i formiranje javnog mnijenja u ciljna publika kupci.

Strateška analiza

Uvod

2.1 Vanjska analiza

2.2 Interna analiza

3.1 BUBATI- analiza

3.2 MatricaBCG

3.3 Porterova metoda

3.4 GAP - analiza

3.5 KORAK - analiza

Bibliografija

Uvod

1. Ciljevi i zadaci strateške analize

Postoje različita stajališta o glavnom cilju koji slijedi strateška analiza. No, naravno, svi su ti pogledi srodne prirode, a međusobno se razlikuju samo određenim naglaskom na određena područja. Najopćenitije, može se reći da je glavni cilj strateške analize razviti razumijevanje ključnih čimbenika koji utječu na sadašnju i buduću dobrobit poslovanja i na kraju odrediti izbor strategije. Jednostavno rečeno, potraga za čimbenicima strateškog uspjeha tvrtke. Taj je stav bit strateške analize, on zapravo djeluje kao temeljni metodološki stav strateške analize.

Tijekom istraživanja strateška analiza suočena je s nekoliko zadataka koji su već primijenjenije prirode. Analiza se dotiče najotkrivenijih aspekata života tvrtke. Stoga se zadaci strateške analize mogu podijeliti u skupine koje su koncentrirane oko ključnih problema.

Prilikom provođenja strateške analize provodi se studija unutarnjeg i vanjskog okruženja tvrtke.

Tvrtku, koju istraživač "podvrgava" strateškoj analizi, on smatra fenomenom koji ima dvostruku prirodu. Prvo, tvrtka se smatra nekom vrstom zatvorenog sustava s individualnim, prepoznatljivim značajkama: ima svoju strukturu, vlastiti potencijal, određeni ograničeni broj specifičnih resursa, neke financijske pokazatelje. U ovom slučaju strateška analiza djeluje sa sferom "Unutarnje okruženje" tvrtke. Ovim pristupom glavni rezultat trebao bi biti razumijevanje organizacije procesa upravljanja i planiranja unutar poduzeća, općih mehanizama njegovog (poduzeća) postojanja.

Drugo, u strateškoj analizi poduzeće se shvaća kao sastavni element makrosustava (klaster, regionalno, nacionalno ili globalno tržište) - ovdje priroda njegovih industrijskih veza, makroekonomski pokazatelji lokacije na kojoj se tvrtka nalazi, struktura i stanje tržišta, poslovno okruženje itd. str. To jest, dotičemo se sfere "Vanjsko okruženje"život tvrtke. Za nas je važno razumjeti uvjete u kojima tvrtka mora raditi i kako se uspostavljaju njeni odnosi s tim okruženjem, partnerima, dobavljačima i konkurentima. Istodobno, strateška analiza trebala bi imati za cilj prvenstveno identificiranje aspekata makrosustava koji su značajni za određeno poslovanje. Na primjer, malo je vjerojatno da će proizvođač ženske odjeće biti zainteresiran za materijale o trendovima omjera u obrambenom poretku države. Prioritetna istraživačka područja treba shvatiti apriori, odnosno identificirati ih i prije početka strateške analize - na temelju zdravog poslovnog razuma i osnovne ekonomske pismenosti i razumijevanja poslovanja.

Komponente strateške analize (SOB - Strateško poslovno područje)

2.1 Vanjska analiza

Vanjska analiza uključuje analizu potrošača, konkurencije, tržišta i neizvjesnosti.

Komponente vanjske analize

Nakon što je segmentacija provedena i kada razumijemo s kojim poslovnim procesima bismo trebali raditi, možemo pristupiti vanjskoj strateškoj analizi. Trebalo bi započeti s analizom potrošača, jer u konačnici ponašanje potrošača određuje uspjeh poslovanja u cjelini - potrošači „glasaju s rubljom“ za određene proizvode ili usluge, kupuju ih, preporučuju prijateljima i poznanicima , ponekad izravno sudjeluju u distribuciji robe (kao što se, na primjer, događa s kupcima nekih parfumerijskih tvrtki koje proizvode distribuiraju putem kataloga).

Kako bismo utvrdili kako se ponašati s potrošačima, u strateškoj vanjskoj analizi moramo saznati koji je od potrošača najveći. Trebali bismo se usredotočiti na maloprodaju ili raditi na b2b principu. Imajte na umu da najveći potrošači nisu uvijek najisplativiji (što se jasno vidi na primjeru banaka, gdje masovni privatni klijenti čine mali dio ukupne dobiti). Stoga nam je također vrlo važno razumjeti tko su najisplativiji klijenti tvrtke.

No, trenutno nismo zadovoljni samo stanjem na tržištu. Za svakog poslovnog čovjeka koji gleda naprijed, čini se da je bitno odabrati najperspektivnije klijente. To će nam omogućiti da već sada preispitamo odnos prema ovoj kategoriji potrošača i usvojimo odgovarajuće organizacijske i tehnološka rješenja.

Posebno treba napomenuti da bi tijekom proučavanja mase potrošača bilo logično u njima izdvojiti određene skupine koje se međusobno razlikuju po određenom skupu znakova, osim izravnog sudjelovanja u nabavi robe (tj. razmjere potrošnje). Za njihovo segmentiranje u cjelini mogu se koristiti kriteriji poput karakteristika proizvoda, vrste organizacije, lojalnosti kupaca, zemljopisnog položaja, osjetljivosti na cijenu, upotrebe proizvoda.

Motivacija potrošača spada u dvije suprotne ljestvice: zadovoljene i neispunjene potrebe.

U skupu zadovoljenih potreba potrebno je zasebno proučiti koje elemente proizvoda potrošač ocjenjuje kao najznačajnije; koji su stvarni ciljevi potrošača, zašto kupuju ovaj proizvod ili uslugu; segmentirajte ih što je više moguće, uzimajući u obzir dubinsko proučavanje motivacijskih prioriteta; što gura potrošače da promijene prioritete u određivanju cijena i potrošnje proizvoda.

Logično, još je važnije proučavanje nezadovoljstva potrošača. Ovdje moramo razumjeti zašto su potrošači ostali nezadovoljni. Da biste to učinili, potrebno je saznati razloge odbijanja potrošača od proizvoda ili usluge, kako su na odluku potrošača utjecali različiti incidenti u odnosu s dobavljačem proizvoda ili usluge i zašto su ti incidenti postali moguće. Neke svoje nezadovoljene potrebe potrošači mogu sami odrediti, neke odrediti - oni, nažalost, nisu u njihovoj moći. Moramo pokušati razlikovati ove dvije vrste potreba.

Konačno, moramo shvatiti koje su potrebe prekretnice za te potrošače. Rezultat proučavanja potrošača trebao bi biti strukturirana predodžba o načelima i ciljevima njihovog ponašanja, moramo naučiti predvidjeti želje potrošača, moći se „igrati“ s njihovim interesima.

Zasićenost konkurentskog okruženja i ponašanje glavnih konkurenata uvijek su jedan od najvažnijih čimbenika koji određuju uspjeh određenog posla. Često su uvjeti konkurencije, a ne želje i izbori potrošača, koji prisiljavaju poduzetnike da poduzmu određene mjere, koje su često vrlo nepopularne.

Prije svega, moramo razumjeti tko su glavni konkurenti GSS -u na ovom tržištu u cjelini. Ovdje nam je važno utvrditi tko je u načelu sposoban natjecati se s određenim proizvodom ili uslugom. Dakle, za zračne prijevoznike konkurencija nisu samo isti zračni prijevoznici, već i različite vrste kopneni i vodeni transport ili cjevovodi, kada se radi isključivo o teretu. Potrebno je predvidjeti tko potencijalno može ući na ovo tržište, ima li takve planove. Na primjer, ulazak Microsoft Corporation sa svojim jedinstvenim proizvodom postao je svojevrsni šok za sudionike tržišta konzola za igre. Ova odluka uprave američke tvrtke uvelike je utjecala na strukturu poslovanja u cjelini, a mnoge japanske tvrtke natjerala je da traže nove konkurentske prednosti u borbi za potrošače.

No, naravno, važno je proučiti povijest samog poslovanja. Moramo biti svjesni protiv koga se obično natječemo, tko je slab, ali potencijalno opasan igrač, koji je spreman ući na tržište sa zamjenskim proizvodom. Razumijevanje ovih čimbenika omogućuje predviđanje tržišnih opasnosti i poduzimanje proaktivnih mjera opreza. Na primjer, kratkovidnost američkih proizvođača čelika u pogledu konkurencije s aluminijem dovela je industriju do duboke krize. No već je bilo moguće razumjeti opasan trend kada je aluminij počeo preuzimati tržište pakiranja pića od čelika. Trebali bismo pokušati segmentirati konkurente, vidjeti koje se od njih mogu kombinirati u strateške skupine na temelju njihove imovine, kompetencija, metodologije, tržišta, strategija itd.

Također moramo razumjeti kakve nove konkurente tvrtka može imati, koje su trenutne prepreke za ulazak u industriju i kako izgraditi vlastitu strategiju za nove igrače. Postoji mnogo mogućnosti ponašanja - od stvaranja dodatnih poteškoća pri ulasku u posao (preko kartelskog dogovora s postojećim igračima ili iz objektivnih razloga) do uspostavljanja aktivne suradnje sa startupima.

Prilikom ocjenjivanja konkurenata usredotočujemo se na skup pokazatelja kao što su:

Ciljevi i strategije Struktura troškova i koristi za ovu strukturu Imidž i pozicioniranje Snage i slabosti "čipova" (inovacije, upravljanje, naše strateške slabosti) Učinkovitost u smislu kompetencija i korištenja imovine Uspjeh poslovanja općenito

Naravno, najvažnija faza u analizi vanjskog okruženja je analiza tržišta na kojem je tvrtka prisutna ili na koju će ući. Analiza tržišta će, naime, pomoći u određivanju uvjeta pod kojima ćete morati igrati u budućnosti. Kako se kaže: "Ne idu u tuđi samostan sa svojom poveljom." S druge strane, s vremenom bi tvrtka mogla početi diktirati uvjete samom tržištu, što se, primjerice, dogodilo s već spomenutim Microsoftom.

Istodobno, moramo započeti našu analizu tržišta proučavanjem općeg stanja industrije koja nas zanima. Ovaj pristup omogućit će nam da shvatimo u kojoj je fazi migracije vrijednosti dati proizvod, koji se poslovni modeli trenutno smatraju najuspješnijima i najučinkovitijima.

Moramo identificirati glavne makroekonomske pokazatelje industrije i tržišta kako bismo razumjeli glavni trend njenog razvoja. Istražite konkurentsko okruženje, u čemu će nam Porterov koncept "natjecateljskog okruženja" uvelike pomoći.

Profesor s Harvardske poslovne škole Porter sugerira da postoji nekoliko međusobno povezanih čimbenika koji utječu na razinu i vrstu konkurencije. Prvo, moć kupca leži u činjenici da je kupac taj koji donosi konačnu odluku o izboru određenog proizvoda. Kupci, u mjeri u kojoj su sofisticirani i svjesni, mogu stvoriti različite sindikate potrošača koji će kontrolirati kvalitetu proizvoda itd.

Drugo, moć dobavljača određuje brzinu stvaranja konačnog proizvoda, utječe na troškove tvrtke i čini važnu konkurentsku prednost svakog od njihovih igrača na tržištu. Razvijena infrastruktura dobavljača omogućuje organiziranje visoko učinkovite proizvodnje. Često upravo za održavanje odnosa s dobavljačima velika poslovna ili regionalna tijela pribjegavaju inicijativama klastera. Grupiranje industrije postalo je utjecajan alat za privlačenje proizvođača automobilskih komponenti u regiju za istočnu Europu.

Treće, postoji prijetnja pojavljivanja novih konkurenata na tržištu povezana s aktivnošću mladih poduzetnika ili preusmjeravanjem igrača sa starih tržišta na nova. Ovisno o prepreci za ulazak u industriju, novi članovi mogu nanijeti veću ili manju štetu bivšim članovima industrije.

Četvrto, zamjene ili zamjene predstavljaju veliku prijetnju industriji. Pojava više ili manje skupih ili kvalitetnijih nadomjestaka često se "zbriše" s nogu ortodoksnih u industriji. Takvi su šokovi svojedobno bili izum plastike ili početak industrijska proizvodnja guma.

Također, pri analizi tržišta možemo primijeniti STEEPG analizu. Uzmite u obzir konkurentske pozicije velikih proizvođača, saveza i udruga. Nakon toga trebali bismo provesti detaljnu analizu naših potencijalnih konkurenata i saznati ključne čimbenike njihova uspjeha na ovom tržištu.

Posebnu pozornost treba posvetiti prijetnjama i prilikama na tržištu, kako onima koje su prilično očite, tako i onima koje su na prvi pogled skrivene. Na primjer, proizvođači nafte bili su šokirani izumom proizvodnje koja štedi energiju i dugoročnim skladištenjem energetskih resursa nakon naftne krize 70-ih. Međutim, čak i sada ponavljaju greške iz prošlosti, gubeći iz vida činjenicu da bi intenzivan razvoj alternativnih tehnologija potrošnje energije mogao zamračiti njihovu budućnost bez oblaka. Analizu industrije treba dovršiti zaključcima o njezinoj ukupnoj atraktivnosti i izgledima za razvoj u budućnosti.

Dakle, analiza tržišta sastoji se u identificiranju karakteristika kao što su:

Trenutna veličina i rast Profitabilnost ovog poslovanja Struktura troškova Distribucijski i distribucijski sustav Glavni tržišni trendovi Prognoza tržišnih prilika u kratkom, srednjoročnom i dugoročnom razdoblju Ključni čimbenici uspjeha na tržištu

Također, iako se čini da je to vrlo složeno i skupo u smislu organizacije i vremena, trebali bismo napraviti analizu nepredviđenih naleta aktivnosti u našem području djelovanja. U najopćenitijem smislu, ova će nam analiza omogućiti da se unaprijed pripremimo za poduzimanje odgovarajućih mjera za moguće izvore opasnosti. Takvi izvori mogu biti poslovni:

Tehnologija (na primjer, pojava novih tehnologija od konkurenata) Moć (na primjer, odluka o nacionalizaciji određenih industrija) Ekonomija (na primjer, globalni ekonomski stres) Kultura (na primjer, nemogućnost prodaje proizvoda na određenom kulturnom mjestu) ) Demografija (na primjer, promjene u dobnoj strukturi potrošača)

Nakon što smo identificirali najznačajnije trendove, prijetnje i mogućnosti, možemo početi pisati vjerojatne scenarije za razvoj okolnosti. U pravilu se skripte pišu ili za određeni događaj (na primjer, pojava novog zamjenskog proizvoda), ili prema formatu "povoljno" - "vjerojatno" - "negativno".

2.2 Interna analiza

Zapravo, analiza unutarnjeg okruženja poduzeća malo se razlikuje od načela koja se koriste u analizi vanjskog okruženja. No, u ovoj fazi interne analize, sama tvrtka postaje predmet istraživanja. U ovom slučaju razmatraju se sva područja aktivnog poduzeća:

organizacija i upravljanje; proizvodnja; Marketing; Računovodstvo i financije; upravljanje kadrovima.

Svrha interne analize je identificirati strateško stanje unutar poduzeća koje karakterizira trenutno stanje poslovanja i korištenje različitih resursa.

Glavna svrha financijske analize je proučavanje ključnih financijskih parametara i pokazatelja. Namijenjen je pružanju objektivne slike o financijskom stanju poduzeća: dobiti i gubicima, nagodbama s vjerovnicima, likvidnosti, stabilnosti itd. Odnosno, financijska analiza poduzeća je određena metoda razumijevanja financijskog mehanizma poduzeća, procese formiranja i korištenja financijskih sredstava za svoje operativne i investicijske aktivnosti. Rezultat financijske analize je procjena financijske dobrobiti poduzeća, stope prometa cijelog kapitala, isplativosti korištenih sredstava.

Financijska analiza, kao dio strateške analize, osim što opisuje trenutno stanje, dotiče se sfere povijesne perspektive. Jednostavno rečeno, jedan od zadataka financijske analize je proučavanje dinamike promjena ekonomskih parametara poduzeća.

Financijska analiza najjednostavnija je sa stajališta implementacije, budući da se bavi statističkim pokazateljima aktivnosti tvrtke. Stoga je sasvim logično da su početna osnova financijske analize računovodstveni i izvještajni podaci. Osnovna metoda analize financijska izvješća Je li deduktivna metoda, odnosno prijelaz iz općeg u pojedinačno. Tijekom takve analize trebao bi se reproducirati povijesni i logički slijed ekonomskih činjenica i događaja, smjer i snaga njihovog utjecaja na rezultate aktivnosti.

Postoji 6 glavnih metoda za analizu financijskih podataka:

Horizontalna analiza Vertikalna analiza Analiza trenda Usporedna analiza Metoda faktorske analize financijskih pokazatelja

Načelo horizontalna analiza(ponekad se naziva privremenim) je jednostavno, sastoji se u usporedbi svake izvještajne stavke sa sličnim pokazateljima iz prethodnog razdoblja. Bit vertikalna analiza(ili strukturno) je određivanje strukture konačnih financijskih pokazatelja s utvrđivanjem utjecaja svake izvještajne stavke na rezultat u cjelini.

Analiza trendova- ovo je usporedba svake izvještajne stavke s brojem prethodnih razdoblja i definicijom trenda, odnosno glavnim trendom dinamike pokazatelja, očišćenim od slučajnih utjecaja i individualnih karakteristika pojedinih razdoblja. Uz pomoć trenda formiraju se moguće vrijednosti pokazatelja u budućnosti, pa se stoga provodi analiza predviđanja predviđena u budućnost.

Usporedna analiza(prostorno) je analiza zbirnih pokazatelja izvješćivanja za pojedine pokazatelje tvrtke, njezinih podružnica, odjeljenja, radionica. No, usporedna analiza može biti i vanjska, odnosno analiza uspješnosti određene tvrtke s učinkom konkurenata, s industrijskim prosjekom i prosječnim općim ekonomskim podacima.

Metoda financijskih omjera(metoda relativnih pokazatelja) naširoko se koristi u praksi financijske analize. Sastoji se od izračunavanja brojčanih odnosa različitih oblika izvješćivanja, utvrđivanja odnosa između pojedinih pokazatelja izvješćivanja. Relativni pokazatelji (koeficijenti) podijeljeni su u dvije vrste: koeficijenti distribucije i koeficijenti koordinacije. Koeficijenti raspodjele koriste se u slučajevima kada je potrebno utvrditi koji je dio određenog apsolutnog pokazatelja od zbroja skupine apsolutnih pokazatelja koji ga uključuju. Koeficijenti raspodjele i njihove promjene za izvještajno razdoblje imaju važnu ulogu u preliminarnom proučavanju financijskog stanja poduzeća. Koeficijenti koordinacije koriste se za izražavanje odnosa bitno različitih apsolutnih pokazatelja financijskog stanja koji imaju različito ekonomsko značenje.

Baza faktorska analiza su relativni pokazatelji (omjeri) dobiveni primjenom metode financijskih omjera. Faktorska analiza sastoji se u analizi utjecaja pojedinih čimbenika na učinkovit pokazatelj. Faktorska analiza može biti izravna, odnosno podijeliti učinkoviti pokazatelj na njegove sastavne dijelove, i obrnuto, kada se pojedini elementi spoje u zajednički učinkovit pokazatelj.

Koncept konkurentnosti ključan je u aktivnostima bilo koje tvrtke. Rasprostranjena je i koristi se u gotovo svim znanstvenim disciplinama koje su na ovaj ili onaj način povezane s poslom. Međutim, pojam konkurentnosti nema općeprihvaćenu definiciju, kada se formira njegov sadržaj kao cjelina. Postoje dvije tradicije razumijevanja konkurentnosti, koje se razlikuju samo po predmetu natjecanja. Prvi za proizvod uzima proizvod i aktivnosti koje prate njegovu provedbu, odnosno konkurentnost poduzeća nije ništa drugo nego zbroj konkurentnosti njegovih elemenata. Druga tradicija smatra poduzeće subjektom tržišnog natjecanja pa koncept „konkurentnosti poduzeća“ ima karakter ciljanog rješenja problema prodaje proizvoda u određenoj situaciji, odnosno konkurentnost poduzeća je sposobnost biti bolji od ostalih sudionika na određenom tržištu u smislu nekih pokazatelja uspješnosti u određenom razdoblju.

Zapravo, vidimo dvije strane konkurentnosti: fokus na unutarnje okruženje tvrtke i fokus na vanjsko okruženje. No, u ovoj fazi strateške analize zanima nas samo unutarnje okruženje tvrtke. Zapravo, analiza ima za cilj identificirati ona jedinstvena svojstva tvrtke koja to dopuštaju i koja će u svom razvoju omogućiti uspjeh poslovanja i dugoročnu konkurentnost u svakom od strateških područja poslovanja u budućnosti. Zapravo, ta su svojstva ključni čimbenici uspjeha. Sada vidimo da je u fazi interne analize analiza konkurentnosti jednaka analizi ključnih čimbenika uspjeha. Valja napomenuti da je uspjeh u natjecateljskoj borbi moguć samo kombinacijom ove dvije komponente konkurentnosti.

Dakle, pogledajmo najčešće skupine ključnih čimbenika uspjeha.

Analiza lanca vrijednosti jedan je od najučinkovitijih alata za analizu mehanizma razlikovanja korisnosti i troškova, kao i za identifikaciju odnosa među njima. Ova analiza pokazuje doprinos svake vrste aktivnosti rješavanju glavnih zadataka tvrtke. Analiza lanca vrijednosti daje smjer u nastojanjima industrije da poveća zadovoljstvo kupaca bez dodatnih troškova.

Djelatnost tvrtke podijeljena je na:

Glavne vrste (kupnja, pretvaranje u robu, distribucija, marketing, prodaja i usluge) Pomoćne vrste (One imaju za cilj podržati glavne aktivnosti. One uključuju: opći menadžment i infrastrukturu, osiguravajući pravodobnu nabavu; razvoj tehnologije i procesa; odabir, stvaranje i upravljanje osobljem; planiranje i financije).

Kako bi se oblikovale konkurentske prednosti tvrtke, provodi se usporedna analiza cijelog lanca vrijednosti i lanaca vrijednosti konkurenata. Na temelju rezultata analize utvrđuje se mogućnost utvrđivanja troškova odustajanjem od aktivnosti koje nisu bile uključene u stvaranje vrijednosti. Valja napomenuti da svaki element lanca vrijednosti može postati izvor konkurentske prednosti.

Analiza otkriva koje faze stvaranja vrijednosti čine najveći udio u ukupnim troškovima. Smanjenje troškova u glavnim fazama stvaranja vrijednosti znači stvaranje visoke konkurentske prednosti, bilo da je ona usmjerena na smanjenje cijena ili jačanje imidža.

Glavni cilj analize lanca vrijednosti je potreba da se usredotoče na poslovne procese koji stvaraju vrijednost, a ostale poslovne procese prepuštaju vanjskim tvrtkama.

Rezultati analize lanca vrijednosti

3. Alati strateške analize

Ključ uspjeha svake analize je ispravan odabir alata za njezinu provedbu. Alati čine tijelo analize, omogućuju nam da na praktičnoj razini istražimo pojave koje nas zanimaju i dobijemo odgovarajuće rezultate.

Naravno, za svaku tvrtku skup alata bit će drugačiji, jer izravno ovisi o zadacima dodijeljenim analitičarima. Ipak, postoji popis najpopularnijih i najuglednijih alata koji su u većini slučajeva prikladni za uporabu. To uključuje: benchmarking, SWOT analizu, STEP analizu, BCG matricu, McKinsey matricu, proučavanje lanca vrijednosti, životni ciklus, Porterovu metodu i druge. Ovdje ćemo pokušati ukratko opisati najzanimljivije od njih.

Jedan od modela omjera vrsta strateške analize (, SWOT analiza: problemi u praksi i primjeni. // Poboljšanje institucionalnih mehanizama u industriji. - Novosibirsk, 2005).

3.1 BUBATI- analiza

Ova vrsta analize ima za cilj zbirno proučavanje unutarnjih čimbenika izgradnje određenog modela poslovnih procesa (snage i slabosti poduzeća), te proučavanje vanjskih čimbenika: prijetnji po poslovanje i mogućnosti koje makro okruženje ima pruža.

Općenito, SWOT analiza pomaže razumjeti:

Koristi li tvrtka svoje posebne prednosti za natjecanje, a ako još ne, koje su prednosti tvrtke koje bi mogle postati njezine prepoznatljive prednosti na tržištu? Jesu li slabosti tvrtke njegove ranjivosti i postoje li mogućnosti prilagodbe? Koje mogućnosti daju tvrtki priliku da uspije iskoristiti svoje vještine i pristup resursima? Koje bi prijetnje trebalo najviše zabrinuti menadžment i koje strateške radnje treba poduzeti?

Spomenut ćemo i tipične barijere koje sprečavaju menadžere da koriste ovu tehniku ​​u procesu strateške analize i koje ukazuju na slabo razumijevanje suštine SWOT analize. Postoje tri glavne prepreke za kompetentnu i učinkovitu uporabu ove tehnike:

Metodički - povezan s metodologijom provođenja SWOT analize i sažimanjem njezinih rezultata. Informacijski - zbog složenosti informacijske podrške ovoj tehnici. Menadžerski - određen mogućnostima i ograničenjima korištenja rezultata SWOT analize u strateškom procesu.

3.2 MatricaBCG

Slijedeći ovu logiku, svi proizvodi tvrtke mogu se postaviti u avion. Promjer kruga vrijednosni je izraz obujma proizvodnje određenog proizvoda.

Dobit ostvarena iskorištavanjem goveda krava trebala bi se koristiti za financiranje razvoja potencijalno isplativih, ali neprofitabilnih zbog male količine izdanje, "upitnici" kako bi iz njih izrasli "zvijezde" sutrašnjice. "Psi" se moraju odmah uspavati.

Slijedeći ovaj racionalni sustav, tvrtka uči sama se financirati. Ovaj pristup posebno je privlačan korporativnim planerima jer omogućuje da sijeno ovisi o tržištu kapitala. U stvarnosti, "psi" pojedu sav novac tvrtke, "znakovi pitanja" umjesto financiranja dobivaju vrijedne upute, a "krave" su iscrpljene samo da bi bile "suhe" uzalud (jasno je da svaka motivacija voditelja projekata je "krave" svedene na nulu).

BCG matrična analiza omogućuje vam odgovor na pitanje: vrijedi li zadržati toliko različitih proizvoda i kapaciteta u jednoj tvrtki? Ne bi li bilo logičnije izdvojiti „krave“ kao zrela čvrsta poduzeća, financirana uglavnom dugom, i „upitnike“ kao inovativne početnike s prevladavanjem dioničkog kapitala? Suptilnost je u tome što kad uprava tvrtke počne samostalno raspodjeljivati ​​resurse između odjela, neizbježno griješi.

Na primjer, krajem 1980 -ih, Stern Stewart proveo je studiju prakse financijskog restrukturiranja američkih tvrtki, koja je otkrila da razdvajanje "krava" i "upitnika" povećava ukupnu tržišnu vrijednost podijeljenih tvrtki. F. Lichtenberg, profesor na Poslovnoj školi Sveučilišta Columbia, došao je do sličnih zaključaka.

Odmah upozorimo na druge poteškoće povezane s BCG matricom. Prvo, koristimo pretpostavku da je tržišni udio izravno povezan s maržama dobiti. To se posebno odnosi na visokotehnološku i skupu proizvodnju. Drugo, upotreba BCG matrice prikladna je za planiranje aktivnosti, umjesto za poslovne jedinice, a ne za proizvode. Treće, BCG matrica pretpostavlja da odjeli blisko surađuju unutar iste tvrtke, što nije uvijek slučaj. Ponekad je vrlo teško "natjerati" odjele na zajednički rad: zbog teritorijalne fragmentacije, različitih metoda upravljanja ili tehnoloških razlika. I na kraju, četvrto, ova matrica i dalje dovodi do primjetnog pojednostavljenja poslovnih procesa. Na primjer, nedostatak "pasa" na popisu proizvoda može uplašiti neke kupce itd.

Općenito, korištenje bilo kojeg alata za stratešku analizu najbolje je nadopuniti upotrebom sličnih alata i biti vrlo razborit.

3.3 Porterova metoda

Ova se metoda sastoji od identificiranja šest glavnih sila koje utječu na poslovanje.

Imajte na umu da u početku 6. sila nije bila uključena u Porterov koncept. Trenutno uključuje različite čimbenike utjecaja. Na primjer, za Intel je takva sila de facto Microsoft.

3.4 GAP - analiza

3.5 KORAK - analiza

4. Rezultati strateške analize

Bibliografija

1. G. Mintzberg, B. Alstrand, D. Lampel. Škole strategija. St. Petersburg, "Peter", 2001

2. M. Porter. Konkurentna strategija. M., "Poslovne knjige Alpina", 2005

3. K. Stern, J. Stoke Jr. Strategije koje djeluju. M., "Mann, Ivanov i Ferber", 2005

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u studiju i radu bit će vam zahvalni.

Slični dokumenti

Strateška analiza stanja poduzeća. Određivanje ključnih čimbenika konkurentnog uspjeha. Osnovni parametri SWOT analize i sorte PEST analize. Analiza vanjskog okruženja tvrtke OJSC "Avtovaz". SWOT analiza u sustavu strateškog upravljanja.

seminarski rad dodan 14.04.2015


Pojam, značenje i čimbenici unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Smjerovi analize unutarnjeg i makro okruženja. SWOT, SNW i PEST analiza. Održavanje unutarnjeg potencijala OJSC "Belcard" na odgovarajućoj razini kao cilj strateškog upravljanja.

seminarski rad dodan 28.09.2014


Utjecaj vanjskog i unutarnjeg okruženja Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC na izbor razvojne strategije ove organizacije. Metodologija procjene vanjskog i unutarnjeg okruženja. Proces primjene alata za analizu sustava za odabir strategije razvoja organizacije.

seminarski rad, dodan 31.05.2010


Strateška analiza: nužnost i bit. Analiza unutarnjeg okruženja organizacije i metode njegove provedbe. SWOT-analiza i strateška SNW-analiza unutarnjeg okruženja na primjeru Samarenerga. Analiza čimbenika unutarnjeg okruženja istraživanog poduzeća.

seminarski rad dodan 12.05.2012


Koncept i glavni ciljevi strateške analize vanjskog okruženja, resursa i konkurentnih sposobnosti poduzeća. Metodologija provođenja SWOT analize - utvrđivanje snaga i slabosti poduzeća, kao i mogućnosti i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja.

prezentacija dodana 24.01.2012


Izrada strateškog plana razvoja LLC "ANKOR": karakteristike organizacije; analiza poslovnog portfelja pomoću BCG i Ansoff matrica; procjena vanjskog okruženja gospodarstva pomoću STEP tehnike, modela pet sila konkurencije i SWOT analize.

seminarski rad dodan 27.03.2011


Koncept tržišta usluga, njegove karakteristike, struktura. SWOT analiza organizacije. Strateški plan. Analiza vanjskog okruženja. Makro okruženje. Pratnja. Temelj analize. Kvantitativna analiza. Analiza unutarnjeg okruženja. Odabir strategije. Rezultati evaluacije.

seminarski rad dodan 24.09.2008

Koncept i razine strategije

Izbor strategije organizacije trebao bi se temeljiti na analizi postojećih i predviđanju budućih strateških potreba potrošača, strateškoj segmentaciji tržišta, predviđanju životnih ciklusa budućih proizvoda, predviđanju njihovih konkurentskih prednosti.

Trenutačno je potrebno primijeniti marketinški pristup pri rješavanju bilo kakvih problema strateškog upravljanja, a posebno u fazi formiranja strategije organizacije.

Strategija se može definirati kao proces donošenja odluka na najvišoj razini organizacijske hijerarhije.

Strateška analiza je upravljačka aktivnost povezana s postavljanjem i provedbom dugoročnih ciljeva, održavanjem učinkovitih odnosa između organizacije i njezinog okruženja, uz ispunjavanje ciljeva postavljenih njezinim unutarnjim sposobnostima. Postoji pet zadataka strateškog upravljanja:

1) obrazloženje vrste komercijalne djelatnosti i formiranje strateških pravaca za njezin razvoj;

2) potkrijepljivanje strateških ciljeva i ciljeva za njihovo postizanje;

3) obrazloženje strategije za postizanje predviđenih ciljeva;

4) obrazloženje strateškog plana;

5) procjenu učinka i opravdanost promjena strateškog plana.

Ti su zadaci usko povezani i međusobno ovisni.

1) čelnik najviše razine uprave;

2) rukovoditelji proizvodnih jedinica određenih područja djelovanja;

3) funkcionalni rukovoditelji proizvodnih jedinica;

4) rukovoditelji glavnih operativnih jedinica.

U tvrtki s jednim poduzećem strateška se analiza radi na tri razine-strateški menadžeri na najvišoj razini, funkcionalni i operativni menadžeri. U malim organizacijama upravljački rad na razvoju i provedbi strategije koncentriran je u rukama nekolicine rukovoditelja.

Pregled strateške analize

Provođenje strateške analize uključuje određeni redoslijed rada, uključujući organizacijske aspekte, prikupljanje, odabir i konsolidaciju analitičkih informacija u područjima procjene vanjskog makroekonomskog i unutarnjeg mikrookruženja tvrtke.

U kontekstu globalizacije ekonomskih procesa, vanjski se čimbenici ne mogu promatrati odvojeno jedan od drugog. Stoga se razvoj učinkovite strategije razvoja organizacije temelji na tri komponente: dubokom razumijevanju konkurentskog okruženja, stvarnoj procjeni vlastitih resursa i sposobnosti, ispravnom izboru strateških i taktičkih ciljeva. Zato razvoj strategije organizacije mora započeti analizom marketinškog okruženja. Uspjeh daljnjih koraka u strateškom planiranju i provedbi strategije ovisi o tome koliko je ispravno provedena.

Marketinško makro okruženje za mnoge tvrtke danas je međunarodno. F. Kotler i K. L. Keller primjećuju sljedeće globalne čimbenike makro okruženja koji djeluju na organizaciju:

Značajno ubrzanje međunarodnog prometa, razvoj komunikacija i financijskih transakcija, što dovodi do naglog povećanja svjetske trgovine i kapitalnih ulaganja;

Ekonomski oporavak nekih azijskih zemalja;

Želja sudionika trgovinskih blokova za gospodarsku suradnju;

Ozbiljni problemi s vanjskim dugom nekih zemalja, sve veća nestabilnost međunarodnog financijskog sustava;

Sve veća važnost barter i countertrade transakcija u međunarodna trgovina(protutrgovina je oblik trampe u kojoj zemlja zahtijeva od stranih tvrtki da kupuju njezinu robu u zamjenu za pravo prodaje svoje robe na svom teritoriju);

Prijelaz na tržišno gospodarstvo u bivšim socijalističkim zemljama, popraćen velikom privatizacijom;

Brzo ujedinjavanje stilova života uzrokovano razvojem globalnih komunikacija;

Otvaranje novih velikih tržišta, naime Kine, Indije, istočne Europe, arapskih zemalja i Latinske Amerike;

Globalizacija transnacionalnih korporacija;

Rast broja međunarodnih strateških saveza velikih korporacija;

Pojačavanje etničkih i vjerskih sukoba u nekim zemljama i regijama;