uska grla i ograničeni kapaciteti. Rad s uslugama i složenim resursima u RMIS-u Što znači da kapacitet resursa nije postavljen

Pojam usko grlo ima ekvivalent u ruskoj industrijskoj terminologiji usko grlo, što otprilike po značenju odgovara doslovnom prijevodu s engleskog - grlo boce. Zajedno s ovim pojmom, autori koriste suprotan termin non-bottleneck, za koji je teško pronaći jednostavan ruski analog. Uz ova dva pojma, autori koriste pojam Capacity-Constrained Resource - CCR, koji se najtočnije može nazvati resursom ograničenog kapaciteta. S obzirom na kombiniranu upotrebu ova tri pojma i općenitost predmeta na koji se odnose (resurs), ovdje se koriste pojmovi nedovoljan resurs, višak resursa i resurs ograničenog kapaciteta. Međutim, s obzirom na izvrsnu analogiju uskog grla s razmatranim proizvodnim situacijama, drugo značenje usko grlo također se koristi za pojam usko grlo u prijevodu. - Cca. izd.
Glavni gradivni blokovi proizvodnje
Svaki proizvodni proces i tijek može se u pojednostavljenom obliku prikazati u jednoj od četiri osnovne konfiguracije, koje su prikazane na Sl. 20.5.
Na sl. 20. 5 u retku A, proizvod prolazi kroz proces X i ulazi u proces Y. Redak B pokazuje da se proizvodi kreću iz procesa Y u proces X. Redak C prikazuje situaciju kada su kao rezultat Xu Y procesa podsklopovi stvoreni, koji se zatim kombiniraju i šalju u susret potrebama tržišta. U liniji D, procesi X i Y neovisni su jedan o drugom i služe potrebama različitih tržišta. Posljednji stupac slike prikazuje razne moguće opcije slijed mjesta nedovoljnih resursa, koji se može grupirati i označiti slovom Y radi pojednostavljenja vizualne percepcije.
Jednostavnost korištenja takvih građevnih blokova leži u činjenici da zahvaljujući njima možete uvelike pojednostaviti proces proizvodnje za njegovu analizu i upravljanje. Tako, na primjer, umjesto praćenja napretka i izvršenja rasporeda u svim pojedinim fazama tijeka proizvodnje kroz grupu viška resursa, svoju pozornost možete usmjeriti samo na početne i završne točke takve grupe.
Tehnike upravljanja resursima
Na sl. 20. 6 grafički prikazuje načine upravljanja oskudnim i suvišnim resursima.
Resursi X i Y su radni centri posvećeni proizvodnji različitih vrsta proizvoda. Svaki od njih je sposoban raditi 200 sati mjesečno. Radi jednostavnosti, pretpostavimo da je riječ samo o jednoj vrsti proizvoda. Zatim ćemo malo promijeniti uvjete i razmotriti četiri različite situacije... Za proizvodnju jedinice X potreban je jedan sat, a potražnja na tržištu za ovim proizvodom je 200 jedinica mjesečno. Vrijeme izrade Y je 45 minuta, a potražnja na tržištu je ista - 200 jedinica mjesečno.
U situaciji A, prikazanoj na sl. 20. 6, višak resursa opskrbljuje proizvode nedostatnim resursima sustava. Proizvod ide iz radnog centra X u centar Y. U ovom slučaju centar X je nedovoljan resurs, budući da je njegov kapacitet 200 jedinica (200 sati: 1 sat za oslobađanje jedne jedinice). Centar Y ima kapacitet od 267 jedinica (200 sati: 45 minuta po jedinici). Budući da je centar Y prisiljen čekati završetak operacije u radnom centru X, a istovremeno ima veliki kapacitet, ne dolazi do nakupljanja viška proizvodnje u sustavu. Svi proizvodi se šalju na tržište.

Situacija B je suprotna situaciji A, odnosno proizvodnja ide od radnog centra Y do centra X. Dakle, nedovoljan resurs opskrbljuje rad viškom resursa. Budući da Y ima kapacitet od 267 jedinica, a X ima samo 200, moći ćemo proizvesti samo 200 jedinica u Y centru (tj. radit će na 75% iskorištenosti), inače će zaliha nedovršene proizvodnje akumulirati ispred X radnog centra...
U situaciji C, sastavni dijelovi proizvedeni u centrima X i Y sastavljaju se u gotovu robu i zatim puštaju na tržište. Budući da su proizvod proizveden u X centru i proizvod pušten u Y centru sastavni dijelovi gotovog proizvoda, X je višak resursa, budući da mu je kapacitet 200 jedinica, pa stoga Y centar ne bi trebao raditi s većim opterećenjem od 75%. Inače, nepotrebno
sastavni dijelovi K.
U situaciji D, potražnja tržišta za proizvodima koje proizvode radni centri X i Y je ista. U ovom slučaju ove dvije vrste proizvoda možemo nazvati "gotovim proizvodom", budući da potražnja za jednim ne ovisi o potražnji za drugom. U ovoj situaciji centar Y ima pristup materijalima neovisnim o X i, budući da ima veći proizvodni kapacitet da zadovolji potrebe tržišta, može proizvesti više proizvoda nego što tržište može prihvatiti. Međutim, pod takvim uvjetima, zalihe nepotrebne Gotovi proizvodi.
Četiri gore opisane situacije pokazuju karakteristike oskudnih i suvišnih resursa i njihov odnos s proizvodnjom i potražnjom na tržištu. Oni pokazuju da praksa korištenja razine iskorištenosti resursa u industriji kao kriterija učinkovitosti može dovesti do preopterećenja nedovoljnih resursa i posljedično do povećanja viška zaliha.
Privremene komponente
Trajanje proizvodnog ciklusa čine sljedeće vremenske komponente. Vrijeme postavljanja je vrijeme koje dio provede čekajući da se resurs prilagodi za oslobađanje danog dijela. Vrijeme obrade - vrijeme tijekom kojeg se dio obrađuje. Vremensko ograničenje obrade - vrijeme tijekom kojeg dio čeka da se oslobodi zauzeti resurs. Timeout montaže je vrijeme tijekom kojeg dio ne čeka na oslobađanje "resursa, već na drugi dio s kojim ga treba kombinirati tijekom procesa sastavljanja". Vrijeme zastoja - neiskorišteno vrijeme; drugim riječima, vrijeme ciklusa isključujući zbroj vremena postavljanja, obrade i čekanja na obradu i montažu.
Za dio koji prolazi kroz nedovoljan resurs, najduže vrijeme čekanja bit će obrada. Kao što ćemo vidjeti iz daljnje rasprave u ovom poglavlju, to je zato što su resursi ove vrste obično podržani količinom posla potrebnog za njihovo potpuno učitavanje. Kada dio prođe kroz višak resursa, vrijeme čekanja montaže bit će najduže. Dio jednostavno ostaje na mjestu, čekajući dolazak druge komponente, nakon čega se sastavljaju.
Stručnjaci uključeni u sastavljanje rasporedi proizvodnječesto nastoje uštedjeti vrijeme za postavljanje. Zamislite da je planer u skladu s tim povećao veličinu parcele kako bi ovaj put prepolovio. U ovom slučaju, udvostručenje veličine serije rezultira dvostrukim povećanjem svih ostalih vremenskih komponenti proizvodnog ciklusa (vrijeme obrade i vrijeme čekanja na obradu i montažu). Udvostručenje ovih razdoblja, uzrokovano prepolovljenjem vremena postavljanja, otprilike udvostručuje količinu radova u tijeku i ulaganja u zalihe.
Identificiranje nedovoljnih resursa
Postoje dva poznata načina pretraživanja sustava za nedostatnim resursom (ili nekoliko). Jedan je pokrenuti predložak kapaciteta resursa; a drugi je korištenje iskustva stečenog u poduzeću, promatranje sustava na djelu i rasprava o njegovim karakteristikama s radnicima i menadžerima proizvodnih mjesta.
Predložak kardinalnosti resursa može se stvoriti promatranjem opterećenja svakog resursa s proizvodima koji su planirani da prođu kroz dati resurs. Kada pokrenemo uzorak snage, pretpostavljamo da su naši podaci relativno točni, iako ne nužno besprijekorni. Kao primjer, razmotrite situaciju u kojoj se proizvodi šalju putem resursa M1-M5. Pretpostavimo da su početni izračuni opterećenja svakog od ovih resursa danim proizvodom dali sljedeće rezultate:
M / 1 - opterećenje snage 130%;
M / 2 - 120% snage opterećenja;
M / 4 - 95% snage opterećenja;
U ovoj početnoj analizi možemo zanemariti resurse niske iskorištenosti jer su suvišni i ne bi trebali predstavljati problem. S gornjim popisom u ruci, trebali biste otići izravno u trgovinu i provjeriti svih pet operacija. Imajte na umu da su resursi M / 1, M / 2 i M / 3 preopterećeni. To znači da njihov planirani kapacitet premašuje stvarni. U takvoj situaciji sigurno ćemo vidjeti veliku akumulaciju zaliha ispred M/1 resursa. U suprotnom se može pretpostaviti da postoji greška negdje u sustavu, možda u karti rute ili u popisu materijala. Zamislite sada da se, kao rezultat promatranja i razgovora s djelatnicima trgovine, pokazalo da postoje greške u resursima M / 1, M / 2, M / 3 i M / 4. Pratimo te pogreške, vršimo potrebne popravke i ponovno pokrećemo predložak napajanja, što rezultira sljedećim podacima:
M / 1 - 110% snage opterećenja;
M / 2 - 115% iskorištenost kapaciteta;
M / 3 - 105% snage opterećenja;
M / 4 - 90% snage opterećenja;
M / 5 - 85% snage opterećenja.
Kao što vidimo, resursi M / 1, M / 2 i M / 3 i dalje su učitani iznad svog kapaciteta, ali je pokazatelj iskorištenosti resursa M / 2 najproblematičniji. Dakle, ako smo u ovom trenutku uvjereni u ispravnost dobivenih rezultata, ovaj se resurs može smatrati nedovoljnim resursom našeg proizvodnog sustava.
Ako podaci sadrže previše pogrešaka, možda se ne isplati trošiti vrijeme na ispravljanje svih tih pogrešaka kako bi se pouzdano analizirali (što može potrajati mjesecima). Vjerojatno je da je u ovom slučaju puno učinkovitije koristiti klasifikaciju PDV-a (o njoj ćemo detaljnije govoriti u ovom poglavlju) i na temelju nje izraditi akcijski plan. Određivanje vrste poduzeća (V, A ili T) pomaže analitičaru da se usmjeri na točno mjesto u sustavu na kojem bi se, po svoj prilici, trebao nalaziti nedovoljan resurs. Da biste ga identificirali, koristite PDV-klasifikaciju, a zatim idite u trgovinu i promatrajte i slušajte. U razgovoru s radnicima i predradnicima u radnji, možete čuti komentare: "Uvijek moramo čekati dijelove iz CNC stroja" ili "Dobijam više dijelova nego što mogu podnijeti, a ja jednostavno ne mogu pratiti postupak." Upravo bi ti komentari trebali biti temelj za daljnje aktivnosti.
Uštedite vrijeme
Podsjetimo da je nedovoljan resurs resurs čiji je kapacitet manji od potražnje određene proizvodima koje proizvodi. Budući da se fokusiramo na oskudne resurse kao ograničavanje prihoda (koji se definira kao prodaja), kapacitet takvih resursa bit će manji. potražnja na tržištu za proizvode. Postoji nekoliko načina za uštedu vremena u oskudnom resursu (bolji alati, kvalificiraniji radna snaga, povećane veličine serija, skraćeno vrijeme postavljanja, itd.), ali koliko će to ušteđeno vrijeme biti dragocjeno? Nevjerojatno vrijedan!
Jedan sat uštedjen zbog nedovoljnog resursa dodaje sat cijelom proizvodnom sustavu.
Što je s vremenom ušteđenim u suvišnom resursu?
Jedan sat ušteđenog viška resursa nije ništa više od fatamorgane. Mi samo
povećavamo vrijeme zastoja ovog resursa za jedan sat.
Budući da redundantni resurs ima više kapaciteta nego što je potrebno za zadovoljavanje trenutnih potreba u sustavu, on već od početka sadrži vrijeme zastoja. Mjere usmjerene na uštedu vremena na ovom resursu ne dovode do povećanja stope iskorištenja resursa u sustavu, već samo povećavaju vrijeme zastoja.
Trošak pretvaranja viška resursa u nedovoljan
Ako se planira prolazak nepotrebno velikih serija kroz višak resursa, to može dovesti do stvaranja novog oskudnog resursa, što, naravno, treba izbjegavati. Razmotrite situaciju prikazanu na sl. 20. 7, gdje su Yi, Y2 i Y3 višak resursa.
Neka resurs Yi proizvede dijelove A, koji se zatim šalju resursu Y3, i B, koji se šalju resursu Y2. Vrijeme postavljanja za puštanje dijela A resursa Y je 200 minuta, a vrijeme obrade je 1 minuta po jednom dijelu. Dijelovi A se proizvode u serijama od 500 komada. Za oslobađanje dijela U resursu Y1 potrebno je vrijeme postavljanja od 150 minuta i vrijeme obrade od 2 minute po dijelu. Dio B se proizvodi u serijama od 200 komada. U ovom nizu resurs Y2 koristi 70% vremena, a resurs Y3 - 80%.
Budući da je vrijeme za prilagodbu resursa U1 za puštanje dijela A 200 minuta, radnik i voditelj odjela pogrešno su odlučili da se obim proizvodnje može povećati smanjenjem broja prilagodbi. Pretpostavimo da je veličina serije povećana na 1500 i vidjeti što će se dogoditi. Na prvi pogled može se činiti da smo uštedjeli 400 minuta vremena za postavljanje. (Budući da umjesto da tri postava trebaju ukupno 600 minuta za proizvodnju tri serije od 500 jedinica, imamo samo jednu postavu za jednu seriju od 1500 jedinica.)
Problem je u ovom slučaju što nas ušteda ovih 400 minuta ne dovodi do cilja, jer ometa proizvodnju dijela B, budući da resurs Y1 proizvodi više dijelova B za resurs Y2. U početnoj situaciji slijed procesa bio je sljedeći: dio A (700 min), dio B (550 min), dio A (700 min), dio B (550 min) itd. Međutim, sada, nakon povećanja veličina serije dijela B do 1500 jedinica (1700 min), resursi Y2 i Y3 neće biti dovoljno učitani i morat će čekati dijelove duže nego što bi trebali (30% zastoja za resurs Y2 i 20% za resurs Y,) . Novi slijed bit će sljedeći: dio A (1700 min), dio B (1350 min) itd. Ovako dugo čekanje na resurse Y2 i Y imat će vrlo neugodne posljedice. One se privremeno mogu pretvoriti u nedostatne resurse, što može dovesti do smanjenja prihoda.

"Bubanj", "amortizer" ili "uže"
Svaki proizvodni sustav treba posebnu kontrolnu točku ili više točaka za kontrolu toka proizvodnje. Ako sustav ima ograničen resurs, onda je on najbolja točka za takvu kontrolu. Ova referentna točka naziva se "bubanj" (Drum), jer upravo ona "proizvodi metak" koji se koristi za kontrolu funkcioniranja ostatka sustava (ili obrade dijelova koji ovise o ovom oskudnom resursu). Podsjetimo da je nedovoljan resurs resurs koji nema dovoljan kapacitet da zadovolji potražnju za svojim proizvodima. Dakle, takav resurs radi cijelo vrijeme, a jedan od razloga da ga koristite kao kontrolnu točku je taj što vam omogućuje da se uvjerite da tijekom prethodnih operacija nema prevelikog obujma proizvodnje i viška zaliha nedovršenih ne stvaraju se dobra s kojima je to nedovoljno.resurs se ne može nositi.
Ako u sustavu nema dovoljno resursa, "bubanj" mora biti na mjestu resursa ograničenog kapaciteta (CCR). Podsjetimo da je riječ o resursu koji radi s malo nedovoljnim opterećenjem, ali u prosjeku ima nužni proizvodni kapacitet, ako njegov rad nije bio pogrešno planiran (na primjer, ako radi s previše prilagodbi, što dovodi do nedostatka kapaciteta ili proizvodi nepotrebno veliku seriju proizvoda, zbog čega sljedeće operacije ne primaju potrebno opterećenje).
Ako sustavu nedostaje i nedovoljan resurs i resurs ograničenog kapaciteta, kontrolna točka se može postaviti bilo gdje u njemu. Najbolja pozicija u ovom slučaju bit će točka u kojoj se izlazni resurs raspoređuje na najveći broj operacija.
Pravilno upravljanje oskudnim resursima vrlo je važan zadatak, a u našoj smo raspravi više puta naglašavali da se takvim resursima mora stalno osigurati rad. Na sl. 20.8 prikazuje jednostavan linearni tok kretanja dijela od izvora A do resursa C.
Pretpostavimo da je obradni centar D nedovoljan resurs. To znači da operacije i prije i nakon ovog resursa imaju više kardinalnosti. Ako se takvim slijedom ne upravlja, tada će se najvjerojatnije skupiti velika zaliha dijelova ispred radnog centra D, a u sljedećim dionicama ih neće biti dovoljno. Zalihe gotovih proizvoda bit će vrlo male, budući da će (na temelju definicije oskudnih resursa) sva proizvedena roba biti poslana na tržište.
S tako oskudnim resursom može se učiniti sljedeće. Ispred njega stvorite tampon zaliha - "amortizer" (Buffer), koji će osigurati njegovo stalno opterećenje. Budući da ovaj resurs nije dovoljan, izlaz iz njega određuje stopu korištenja resursa u sustavu. Obavijestite resurs A o broju dijelova koje proizvodi resurs D tako da A također proizvodi istu količinu i ne više. Ova metoda izbjegava gomilanje zaliha. Ova veza između resursa naziva se "Uže". Može biti čisto formalno (na primjer, u obliku rasporeda) ili neformalno (u obliku dnevnih rasprava, na primjer).
Sigurnosna zaliha prije nedovoljna, resurs je vremenski međuspremnik (Time Buffer), budući da moramo biti sigurni da će radni centar D uvijek biti opterećen poslom, a kakva se planirana proizvodnja na njemu proizvodi nije bitno. Mogli bismo, na primjer, stvoriti 96-satnu sigurnosnu zalihu proizvodnje, kao u slijedu operacija od A do P prikazanom na sl. 20.9.
Operacije od A do polovice E zakazane su za 24 sata prvog dana; operacije od druge polovice E do dijela operacije I predviđene su za drugi dan (sljedeća 24 sata); drugi dio operacije I do dijela L predviđen je za treći 24-satni dan, a operacije od dijela L do P predviđene su za posljednja 24 sata. Ukupno, cijeli proces traje 96 sati. To znači da će, ako dođe do normalnog odstupanja, ili ako se nešto dogodi tijekom prethodne operacije, a izlaz privremeno kasni, radni centar će moći raditi još 96 sati, čime će se osigurati opterećenje uzastopnih resursa u sustavu. Ovih 96 sati rada uključuje vrijeme

Možemo postaviti pitanje: kolika bi trebala biti veličina privremenog amortizera? Odgovor je sljedeći: mora biti takav da osigurava kontinuirani rad nedovoljnog resursa. Analiza varijance svake operacije omogućuje vam da napravite odgovarajuće pretpostavke. U teoriji, veličina privremenog amortizera može se izračunati statistički analizom prošlih performansi ili simulacijom slijeda operacija. Točnost ionako nije bitna. Možete započeti procjenom privremenog prigušivača kao jedne četvrtine ukupnog vremena procesa u sustavu. Na primjer, pretpostavimo da je tijek rada od A do G 16 dana (slika 20.10). U tom slučaju možete odrediti da trajanje privremenog amortizera prije resursa D bude 4 dana. Ako ta rezerva ponestane tijekom sljedećih nekoliko dana ili tjedana, onda je treba povećati. To se postiže osiguravanjem više materijala za prvu operaciju A. S druge strane, ako se pokaže da rezerva ne postane manja od tri dana, možemo odbiti dodijeliti dodatne materijale za operaciju A i smanjiti privremeni amortizer do tog datuma. Stoga je najbolje imati praktično iskustvo u određivanju konačne veličine privremenog amortizera.
Ako se kao "bubanj" ne koristi nedovoljan resurs, već resurs ograničenog kapaciteta (i stoga je vrijeme zastoja u njemu malo), možete odlučiti stvoriti dvije sigurnosne zalihe: jednu ispred ovog resursa i ostalo na kraju procesa, u obliku gotovih proizvoda (vidi sl. 20. 10).
Zalihe gotovih proizvoda štite tržište, a privremeni amortizer CCR-u štiti prihod. U našem primjeru, tržište ne može prihvatiti svu našu proizvodnju, pa moramo osigurati da je ima dovoljno u trenutku kada je tržište može kupiti.

V ovaj primjer potrebna su nam dva "užeta": prvo, "uže" koje povezuje zalihe gotovih proizvoda s "bubnjem", čime se povećava ili smanjuje prinos; drugo, "konop" koji ide od "bubnja" do točke "ispuštanja" materijala, zbog čega se prenose informacije o korištenim materijalima.
Na sl. 20. 11 prikazuje mrežni dijagram toka s jednim nedovoljnim resursom.
U tom slučaju zalihe se stvaraju ne samo prije zadanog nedovoljnog resursa, već i nakon grupe viška resursa s kojom je taj oskudan resurs povezan. Ova struktura ne usporava protok proizvoda nakon što prođu nedovoljan resurs, jer ne moraju čekati na preradu.
Vrijednost kvalitete
Sustav planiranja materijalnih potreba omogućuje određeni postotak otpada zbog proizvodnje nešto veće serije proizvoda nego što je stvarno potrebno. Za razliku od MRP-a, JIT sustav ne "tolerira" lošu kvalitetu, jer se njegov rad temelji na uravnoteženoj snazi. Neispravan dio ili komponenta može uzrokovati kvar JIT sustava, što rezultira manjim prihodima. Za razliku od JIT-a, sinkronu proizvodnju karakterizira višak kapaciteta u cijelom sustavu, osim nedovoljnih resursa. Ako je neispravan dio proizveden prije nedovoljnog resursa, nepovratno će se oštetiti samo materijal utrošen na njega. Višak kapaciteta u sustavu još uvijek ostavlja vremena za drugu operaciju koja će zamijeniti dio koji je upravo odbijen. Međutim, u nedostatnom resursu nema takvog slobodnog vremena, stoga je potrebno odmah ispred tog resursa postaviti točku kontrole kvalitete, kako bi se moglo osigurati da samo visokokvalitetni proizvodi padaju u nedostatni resurs za preradu . Osim toga, potrebno je osigurati da se proizvodi koji prolaze kroz operacije nakon nedostatka resursa ne odlažu u otpad, jer to znači gubitak potencijalnog prihoda.

Veličine lota
Koja je veličina serije na montažnoj traci? Neki bi rekli "jedan komad" jer se komadi kreću duž linije jedan po jedan; drugi će reći "beskonačan broj" jer linija kontinuirano proizvodi isti proizvod. I oba odgovora bit će točna, samo procjenjuju situaciju s različitih stajališta. Prvi odgovor temelji se na nizu dijelova strojne obrade koji se pomiču duž montažne trake jedan po jedan. Drugi odgovor usredotočuje se na proces. Sa stajališta resursa, veličina serije je beskonačan broj,
jer proces kontinuirano proizvodi iste dijelove. Dakle, na montažnoj traci imamo procesnu seriju beskonačne veličine (to jest, sve proizvode proizvedene na montažnoj traci dok se ne postavi za sljedeći proces) i prijenosnu seriju jedne jedinične veličine.
Kao što se sjećamo, u 15. poglavlju ove knjige detaljno smo raspravljali o troškovima puštanja u rad i operativnih troškova. U ovom kontekstu, troškovi postavljanja su povezani sa serijom strojne obrade, a operativni troškovi povezani su s paketom prijenosa.
Obrada može biti velika ili mala, ali takva da se može obraditi unutar određenog vremenskog razdoblja. Što se tiče resursa, u ovom slučaju imamo posla s dvije vrste utroška vremena - vrijeme postavljanja i vrijeme obrade (prekid za Održavanje ili se popravci opreme ne računaju). Uz veliku veličinu serije za preradu, potrebno je manje prilagodbi, što dovodi do povećanja udjela vremena obrade i povećanja obujma proizvodnje. Za nedostatne resurse poželjne su upravo velike serije, a za višak resursa poželjne su manje serije (jer se mogu bolje iskoristiti zastoji), što dovodi do smanjenja zaliha proizvoda tijekom obrade.
Prijenosne parcele povezane su s djelomičnim premještanjem parcela za tretman. Umjesto čekanja na potpuno oslobađanje cijele serije, proizvodi obrađeni u određenoj operaciji mogu se proslijediti na sljedeću radnu stanicu kako bi ona također mogla početi raditi s istom serijom obrade. Veličina prijenosne serije može biti ista kao i veličina serije za obradu, ali je ni u kojem slučaju ne smije premašiti.
Prednost korištenja prijenosnih serija, koje su manje od preradnih serija, je u tome što se u tom slučaju smanjuje ukupno vrijeme proizvodnje, a samim tim i obim posla u tijeku. Na sl. 20. 12 prikazuje situaciju u kojoj je, kao rezultat korištenja prijenosne serije od 100 jedinica umjesto 1000 i smanjenja broja prijenosnih serija za drugu operaciju, ukupno vrijeme proizvodnje smanjeno sa 2100 na 1300 minuta.
Kako se određuju veličine serije tretmana i prijenosa
Logika nalaže da se za određivanje veličine preradnih i prijenosnih serija analizira glavni plan proizvodnje (bez obzira na to kako je izrađen) i utvrdi njegov utjecaj na različite radne centre. U MRP sustavu to znači da, kako bi se odredila specifična iskorištenost svakog radnog centra, glavni plan proizvodnje mora obuhvatiti planiranje materijala i planiranje kapaciteta. Prema M. L. Strikanthu, na temelju njegovog iskustva, postoji previše pogrešaka u proizvodnim bazama podataka da bi se takav posao dobro obavio. Kako bi se identificirali potencijalni oskudni resursi i resursi ograničenog kapaciteta, on predlaže korištenje postupaka koji prvo određuju vrstu proizvodnje: V, A ili T (oni su detaljno opisani kasnije u ovom poglavlju). Trebalo bi biti malo alternativnih resursa, a rukovodeće osoblje treba analizirati i odrediti koji od njih zapravo vodi proizvodnju. Ti će resursi postati "bubanj".
Umjesto prilagođavanja glavnog plana proizvodnje za promjenu stupnja iskorištenosti resursa, svrsishodnije je i praktičnije nastojati kontrolirati tijek u svakom nedostatku ili resursu ograničenog kapaciteta i na taj način osigurati "sklad" njihovih proizvodnih kapaciteta. Veličine serije tretmana i prijenosa prilagođavaju se na temelju prošlih usporedbi performansi uz ispunjavanje ciljnih datuma.
Male veličine serije za prijenos smanjuju zalihe rada u procesu i ubrzavaju tijek proizvodnje (što rezultira kraćim vremenom proizvodnje), ali zahtijeva više truda za premještanje materijala. Stoga se veličina serije za prijenos određuje na temelju optimalne ravnoteže vremena isporuke, prednosti smanjenog zaliha i cijene materijala za premještanje.

Kada razmatrate proces upravljanja tijekom rada, možete naići na sljedeće četiri situacije. Nedovoljan resurs (bez zastoja), u kojem pri prelasku s jedne vrste proizvoda na drugu nije potrebno vrijeme postavljanja. Nedovoljan resurs, u kojem je potrebno vrijeme postavljanja pri prelasku s jedne vrste proizvoda na drugu. Resurs ograničenog kapaciteta (s malo vremena zastoja), u kojem nije potrebno vrijeme postavljanja pri prelasku s jednog proizvoda na drugi. Resurs ograničenog kapaciteta, u kojem je, pri prelasku s jednog proizvoda na drugi, potrebno vrijeme postavljanja.
U prvom slučaju (nedovoljan resurs, u kojem pri prelasku s jednog proizvoda na drugi nije potrebno vrijeme postavljanja), operacije se moraju izvoditi strogo planiranim redoslijedom, što osigurava pravovremenu isporuku. U nedostatku vremena postavljanja, važan je samo slijed. U drugom slučaju, kada je potrebno podešavanje, veličina serije se povećava. No budući da je ovo oskudan resurs, povećanje veličine serije štedi vrijeme postavljanja i time rezultira većim prihodima (spremljeno vrijeme postavljanja koristi se za razvoj proizvoda). Povećanje veličine serije za obradu može dovesti do kašnjenja u izvršenju operacija planiranih u ranoj fazi procesa. Stoga je za smanjenje vremena proizvodnje potrebno koristiti češće i manje serije prijenosa.
















Situacije 3 i 4 opisuju resurs ograničenog kapaciteta koji zahtijeva ili ne zahtijeva vrijeme postavljanja. Upravljanje takvim resursima slično je upravljanju oskudnim resursima, ali se mora posvetiti velikom oprezu. Resursi s ograničenim kapacitetom obično imaju određeno vrijeme zastoja. U tom slučaju, bilo bi prikladno smanjiti veličinu nekih preradnih serija kako bi se omogućile češće izmjene proizvoda. To će rezultirati kraćim proizvodnim ciklusom, a operacije će vjerojatno biti dovršene na vrijeme. U proizvodnji proizvoda za skladištenje u skladištu smanjenje veličine pretovarne serije ima mnogo veći učinak od povećanja broja prijenosnih partija. To je zato što će rezultirajući miks proizvoda biti mnogo širi, što će rezultirati smanjenjem rada u tijeku i ukupnog vremena isporuke.

Riža. 20.12. Učinak promjene veličine serije za prijenos na ukupno vrijeme proizvodnje serije obrade od 1000 artikala

Upravljanje zalihama
Iz tradicionalnog pristupa upravljanju zalihama proizlazi da je njihov jedini negativan utjecaj na uspješnost poduzeća isključivo u povezanim operativnim troškovima. No, sada se može dodati da je ovaj utjecaj posljedica povećanja vremena proizvodnje i pojave problema u procesu uvođenja tehničkih inovacija. Uz svako tehničko poboljšanje proizvoda koje se događa kontinuirano, često se događa da se proizvodi koji su već u proizvodnom sustavu također moraju u skladu s tim modificirati. Posljedično, manjim obujmom radova u tijeku, smanjuje se broj tehničkih preinaka proizvoda u proizvodnji.
R. Fox i E. Goldratt predlažu razmatranje dionica kao zajma izdanog određenoj proizvodnoj jedinici. Trošak takvog kredita temelji se isključivo na kupljenom proizvodu koji je dio zaliha. Kao što je gore objašnjeno, zalihe u ovom poglavlju razmatraju se samo u smislu troškova materijala, bez dodane vrijednosti u proizvodnji. Ako o zalihama razmišljate kao o zajmu proizvodnoj jedinici, onda vam je potreban način da odredite koliko dugo je u njenom posjedu. Smatramo da je dan dolara jedan od prikladnih kriterija za to.
Dani dolara
Prikladna mjera učinkovitosti je koncept dolar-dana, mjera koja kombinira cijenu zaliha i vrijeme koje se zaliha nalazi u danoj proizvodnoj jedinici. Pri korištenju ovog kriterija jednostavno množimo ukupnu vrijednost inventara s brojem dana koliko su bili u odjelu.
Pretpostavimo da divizija X ima prosječno 40.000 dolara u zalihama i u prosjeku tamo ostaje pet dana. Dakle, množimo inventar u odjelu X s brojem dana i dobivamo volumen zaliha jednak 200 tisuća dolara. Iz ovoga ne možemo utvrditi je li određena razina rezervi visoka ili niska, ali ovaj kriterij jasno pokazuje gdje se one točno nalaze. Upravljačko osoblje tada može razumjeti na što se treba usredotočiti i odrediti prihvatljive razine. Istodobno, možete pokušati razviti metode za smanjenje broja dolarskih dana, pritom ne zaboravite da takva mjera ne bi trebala postati lokalni cilj, na primjer, samo da bi se smanjio broj dolarskih dana i naštetila globalnim ciljevima - povećanje povrata na uloženi kapital, povećanje novčanog toka i neto dobiti.
Primjena kriterija dolar-dan je korisna s više stajališta. Razmotrimo, na primjer, suvremenu praksu korištenja faktora iskorištenosti opreme kao kriterija učinkovitosti. Za postizanje visokog faktora iskorištenosti, tvrtke stvaraju značajne rezerve, tako da sve lokacije rade bez zastoja. Međutim, visoka razina zaliha dovodi do povećanja dolarskih dana, što je opet poticaj za napuštanje velikih zaliha proizvoda u procesu proizvodnje. Kriterij dolar-dan može se primijeniti i na drugim područjima. Marketing. Potiče odbijanje stvaranja velikih zaliha gotovih proizvoda. Glavni rezultat je povećanje prodaje gotovih proizvoda. Kupnja. Potiče smanjenje veličine narudžbi, što se na prvi pogled može činiti neisplativim zbog postojanja popusta pri kupnji velikih količina proizvoda. No, kao rezultat, to dovodi do prijelaza na nabavu po sustavu "just in time". Proizvodnja. Pruža poticaj da se ne stvaraju velike količine posla u tijeku i da se proizvodi ne puštaju prije trenutka kada su potrebni. Time se ubrzava kretanje materijala u postrojenju. Upravljanje projektima. Omogućuje vam kvantificiranje učinkovitosti projektnih ulaganja i potiče ispravnu raspodjelu ograničenih resursa između
konkurentski projekti.

Dinamika mnogih tržišta ima sezonski ciklus s vrhuncem potražnje, koji se javlja u razdoblju od rujna do uključivo prosinca, dok u ostalim mjesecima potražnja može biti tri ili više puta manja. To je zbog osobitosti izgradnje proračunskih procesa, kako na razini države tako i na razini velikih tvrtki.

Početkom godine potražnja na tržnicama je minimalna, zatim u ožujku i travnju dolazi do blagog porasta aktivnosti, nakon čega slijedi ljetno zatišje. U rujnu se aktivnost naglo povećava, što je povezano s približavanjem kraja razdoblja planiranja proračuna - takozvanim "odlivom" proračuna. U ovom trenutku sve je trebalo napraviti vrlo brzo dok se proračun ne zatvori, a sve tvrtke su na kraju godine prezaposlene.

Prilikom unaprjeđenja prodajnih procesa u proizvodnim tvrtkama koje posluju na tržištima sa sezonskom potražnjom, potrebno je uzeti u obzir činjenicu sezonskosti i sukladno tome planirati odgovor tvrtke. Ako je potražnja neujednačena, tada će neko vrijeme proizvodni resursi biti jako preopterećeni, au drugim će mjesecima, naprotiv, mirovati.

Ako tijekom razdoblja povećane potražnje ili prije nje pokuša kupiti dodatne proizvodne resurse, tada će ih tijekom recesije biti teško u potpunosti opteretiti, a oni će visjeti kao mrtvi teret na bilanci tvrtke. Ako se tijekom recesije višak proizvodnih resursa smanji, tada će sljedeći vrhunac potražnje dovesti do preopterećenja i gubitka prometa tvrtke, jer će se neke narudžbe morati odustati.

Kako biti? Na prvi pogled, očito rješenje bilo bi iznajmiti proizvodne resurse u razdobljima najveće potražnje, ali upravo u tim razdobljima resursi će biti traženi od strane svih i njihova će najamnina koštati prilično novčića.

Dobro je ako tržišna niša tvrtke dopušta u razdobljima niske potražnje prelazak proizvodnje s proizvodnje po narudžbi u masovnu proizvodnju. Tada tvrtka, koja radi u skladištu, učitava besplatne resurse, ali nemaju svi takvu priliku.

Još jedno kritično pitanje za optimizaciju prodajnog procesa, a posebno za izravnavanje opterećenja proizvodnje je visokokvalitetno predviđanje i planiranje prodaje. U pravilu je u mnogim tvrtkama niska kvaliteta planiranja prodaje, što je posljedica redovitog precjenjivanja budućih obujma prodaje, a zapravo i njihovog neispunjavanja. Previše optimistično planiranje dovodi do činjenice da je prema generiranim prodajnim planovima proizvodnja pred stopostotnom ili više opterećenošću, međutim s početkom sljedećeg planskog razdoblja opterećenje je nedovoljno, te se sva planirana prodaja glatko prebačen u sljedeće mjesece. Uvođenjem jasnih i rigidnih pravila u prodajne procese moguće je uvesti red u planiranje prodaje i proizvodnje samo ako postoje stvarne informacije o prodaji. A bez toga je besmisleno donositi bilo kakve odluke o izravnavanju opterećenja resursima.

Ako planiranje prodaje daje prihvatljivu točnost, tada možete koristiti sljedeću metodu: izjednačiti potražnju tijekom razdoblja recesije kroz posebne cjenovne uvjete. U razdobljima pada cijena je niža, u razdobljima povećane potražnje očito je viša. Takve informacije trebaju biti dostupne klijentu s odgovarajućim komentarima, što će pomoći uravnotežiti potražnju, a time i opterećenje proizvodnje.

Drugi način nivelacije je početak proizvodnje i prije sklapanja ugovora uz jamstvo naručitelja. Ali u mnogim slučajevima ovaj pristup ima visoki rizici zbog nekontroliranih natječajnih postupaka. Možda jednostavno nećete biti plaćeni za dovršenu narudžbu.

Treći način nivelacije je unutarnja promjena kapaciteta resursa u okviru godišnjeg ciklusa. Metode su jednostavne: uvođenje druge smjene i doplata u špicu, dok se u vrijeme recesije oprema stavlja na planski popravak, a zaposlenici idu na godišnji odmor.

Za međunarodna tvrtka moguće je izjednačiti potražnju korištenjem resursa koji se nalazi u različite zemlje, za što je potrebno primijeniti zajedničko planiranje u različitim regijama. Ova metoda je specifična i nije uvijek jednostavna za implementaciju.

Usklađivanje opterećenja proizvodnih resursa odjela proizvodnje i prodaje treba provoditi zajednički, jedan po jedan ovaj zadatak nije moguće riješiti. Prodajna snaga mora razumjeti trenutno stanje opterećenja resursima i planirati prodaju u skladu s proizvodnim mogućnostima. Pritom je prije svega potrebno razriješiti stalni sukob između prodaje i proizvodnje koji zahtijeva intervenciju Generalni direktor... Osim organizacijskih pitanja, potrebno je automatizirati end-to-end planiranje od prodaje do proizvodnje i nabave kako bi se usklađivanje planova vršilo automatski. Ako je moguće izgraditi takav sustav, tada je zadatak balansiranja opterećenja puno lakše riješiti.

Zadatak usklađivanja je vrlo važan: samo one tvrtke koje su u stanju osigurati ravnomjerno opterećenje svojih proizvodnih resursa moći će zadržati vodstvo u troškovima, što je posebno važno u razdobljima stagnacije i recesije tržišta. Ako su tijekom razdoblja rasta tržišta menadžeri bili manje zabrinuti za izravnavanje opterećenja, sada se situacija promijenila i problem je postao kritičan za mnoge tvrtke.

Jedan od naj važni aspekti Posao voditelja projekta je pratiti dodijeljene sve resurse kako bi učinkovito izbalansirao njihovo radno opterećenje. Neki resursi mogu biti preopterećeni, dok drugi mogu biti nedovoljno iskorišteni. Pregledom radnih opterećenja i dostupnosti u Microsoft Projectu možete procijeniti koliko su vaši resursi učinkoviti na projektu i jesu li potrebne prilagodbe.

U kartici Zadatak ili Resurs Pogled odaberite stavku Korištenje resursa.

Mnogi prikazi resursa, uključujući korištenje resursa, prikazuju prestare resurse crvenom bojom. Van dostupnosti znači da je premašen maksimalni broj jedinica resursa u danom vremenskom razdoblju. Na listovima resursa indikator uravnoteženja opterećenja resursa također se pojavljuje u polju indikatora za resurse prekomjerne dostupnosti. Pogledajte indikator i zadatke zadatka kako biste procijenili je li prekomjerno izlaganje prihvatljivo.

Bilješka: Prikaz Korištenje resursa prikazuje dodjele resursa ne samo za zadatke u trenutnom projektu, već i one sažetke. Ukupne dodjele resursa pokazuju ukupnu količinu posla dodijeljenog resursu u svim projektima. Za prikaz sažetih dodjela resursa, morate se povezati s Microsoft Project Server i otvoriti Enterprise Project. Ako ne želite da se retke dodjeljivanja sažetka uključe u zbrojeve prikazane u prikazu Korištenje resursa, odaberite te retke i pritisnite DELETE.

U kartici Zadatak ili Resurs u padajućem izborniku grupe Pogled odaberite stavku Korištenje resursa.

U kartici Format pritisni gumb Dodajte pojedinosti.

U popisu Dostupna polja birati Postotak učitavanja i pritisnite tipku Pokazati.

.

Savjet: Možete zumirati razdoblje prikazano na vremenskoj traci (na primjer, možete promijeniti prikaz iz dana u sate) klikom povećati (+) in donjem desnom kutu prozora. Alternativno, možete zumirati kroz određeno vremensko razdoblje (na primjer, možete promijeniti prikaz iz dana u tjedne) klikom smanjiti (-).

V projektni centar Resursi.

Resursi u grupi Tranzicija odaberite stavku Raspored učitavanja.

U kartici Dostupnost u grupi Zastupanje

• Troškovi rada prema resursima.

  Preostalo vrijeme.

  Korištenje resursa.

U stolu Pojedinosti

Savjet: Dostupnost odaberite stavku Postavite datumski raspon a zatim na rubovima prozora Definiranje datumskog raspona odaberite nove datume.

U kartici Resurs u grupi Pogled odaberite prikaz Grafikon resursa.

U lijevom prozoru provjerite naziv prvog resursa pomicanjem lijevo ili desno.

U grupi Pogled odaberite stavku s padajućeg popisa List resursa ili Korištenje resursa.

U kartici Pogled u grupi Podaci otvorite padajući izbornik filtar i odaberite stavku.

Da opet vidim cijeli popis resurse na padajućem izborniku filtar odaberite stavku Bez filtera.

Bilješka:Čak i bez korištenja filtra, lako možete odrediti kojim se resursima previše pristupa, budući da su njihova imena istaknuta crvenom bojom u bilo kojem prikazu resursa. Osim toga, u prikazima List s resursima i Korištenje resursa predlaže se polje indikatora za takve resurse za izravnavanje opterećenja.

U bilo kojem prikazu zadatka, kao što je Ganttov grafikon ili mrežni grafikon, na Resurs u grupi Poravnanje odaberite stavku Next Overshoot.

U grupi Pogled odaberite stavku List resursa ili Korištenje resursa.

U kartici Pogled u padajućem izborniku Grupiranje odaberite stavku Za stvaranje grupe.

U polju Naziv polja odaberite opciju Prekoračenje dostupnosti.

U polju Narudžba odaberite opciju Uzlazni ili Silazni.

Ako odaberete redoslijed Uzlazni

zatim dalje i odaberite vrijednost vrh.

Unesite naziv za grupu i kliknite Prijavite se.

Prekoračena dostupnost: Da

Za ponovno prikazivanje resursa u njihovom izvornom redoslijedu, na padajućem popisu Grupiranje odaberite stavku [Nema grupe].

U grupi Pogled odaberite stavku Korištenje resursa.

U kartici Format u grupi Pojedinosti potvrdite okvir Preostalo vrijeme.

U redu Ost. dostupno

U grupi Pogled odaberite stavku Grafikon resursa.

U kartici Format u padajućem izborniku Dijagram odaberite stavku Dostupnost prema intenzitetu rada.

Za prijelaz na sljedeći resurs s dostupnim vremenom, pritisnite tipku PAGE DOWN ili upotrijebite traku za pomicanje ili tipke sa strelicama u lijevom oknu.

Ove upute su za Microsoft Project 2007.

U ovom članku

Pregledajte radno opterećenje resursa u prikazu Korištenje resursa

Na jelovniku Pogled odaberite stavku Korištenje resursa.

U dijelu tablice prikaza Korištenje resursa pregledajte nazive resursa i njihove dodijeljene zadatke.

U dijelu prikaza koji prikazuje vremensku traku pogledajte kako je rad raspoređen u odabranom vremenskom razdoblju.

Mnogi prikazi resursa, uključujući korištenje resursa, prikazuju prestare resurse crvenom bojom. Van dostupnosti znači da je premašen maksimalni broj jedinica resursa u danom vremenskom razdoblju. Na listovima resursa, ikona se također pojavljuje u polju indikatora za resurse prekomjerne dostupnosti koja označava da opterećenje resursa treba izravnati. Pogledajte indikator i zadatke zadatka kako biste procijenili je li prekomjerno izlaganje prihvatljivo.

Pretpostavimo da dva zadatka s istim trajanjem od četiri sata počinju i završavaju u isto vrijeme. Ako Glebu dodijelite oba zadatka, tehnički on dobiva višak, jer u intervalu od četiri sata treba obaviti dva zadatka, odnosno Gleb je 200 posto opterećen. Ali ako je postavljeno izjednačavanje po danu, Glebovo opterećenje ne treba izjednačavati, jer njegov osmosatni radni kapacitet nije prekoračen tijekom dana.

Bilješka: Prikaz Korištenje resursa prikazuje dodjele resursa ne samo za zadatke u trenutnom projektu, već i one sažetke. Ukupne dodjele resursa pokazuju ukupnu količinu posla dodijeljenog resursu u svim projektima. Da biste prikazali sažete dodjele resursa, morate se povezati s Microsoft Office Project Server i otvoriti Enterprise Project. Ako ne želite da se retke dodjeljivanja sažetka uključe u zbrojeve prikazane u prikazu Korištenje resursa, odaberite te retke i pritisnite DELETE.

Također možete izmijeniti prikaz korištenja resursa kako biste prikazali sve dodjele resursa i postotke njihovog radnog opterećenja na vremenskoj traci. Tako ćete vidjeti sve zadatke po resursima, kao i koliko su u potpunosti iskorišteni za rad na dodijeljenim zadacima u odabranom vremenskom razdoblju.

Na jelovniku Pogled odaberite stavku Korištenje resursa.

Na jelovniku Format odaberite stavku Stilovi detalja.

U popisu Dostupna polja birati Postotak učitavanja i pritisnite tipku Pokazati.

Pogledajte dio prikaza vremenske trake. U polju "Odabrano". . dodani redak, možete vidjeti postotak od ukupno dostupnog radno vrijeme resursa dodijeljenih sastancima tijekom odabranog vremenskog razdoblja. Osim toga, prikaz vremenske trake prikazuje i rad na prekomjernoj dostupnosti resursa i postotak dodjele crvenom bojom, tako da možete točno odrediti kada resurs prelazi prekomjernu dostupnost.

Savjet: Možete povećati razdoblje prikazano na vremenskoj traci (na primjer, možete promijeniti prikaz iz dana u sate) klikom razmjera u... Alternativno, možete zumirati kroz određeno vremensko razdoblje (na primjer, možete promijeniti prikaz iz dana u tjedne) klikom smanjenje mjerilo.

Pregled dostupnosti resursa poduzeća u Project Online

Da biste pronašli previše ili nedovoljno iskorištene resurse u svim ili samo u jednom projektu, trebate otvoriti Project Online i pogledati grafikon dostupnosti resursa i tablicu.

V projektni centar Project Online na lijevom izborniku, kliknite Resursi.

Označite potvrdne okvire pored resursa za koje želite vidjeti informacije o dostupnosti, a zatim na kartici Resursi u grupi Tranzicija odaberite stavku Raspored učitavanja.

Za odabir susjednih resursa na popisu, pritisnite i držite SHIFT i kliknite prvi resurs, a zatim zadnji resurs. Da biste odabrali resurse koji nisu susjedni, držite pritisnutu tipku CTRL i kliknite svaki resurs jedan po jedan.

U kartici Dostupnost u grupi Zastupanje odaberite prikaz resursa.

• Odaberi Troškovi rada prema resursima.

  Za prikaz dodijeljenog posla, grupiranog po projektima u koje su uključeni resursi, odaberite Korištenje resursa po projektu.

  Za prikaz količine vremenskih resursa koji su još uvijek dostupni za izvođenje u određenom vremenskom razdoblju, odaberite Preostalo vrijeme.

  Za prikaz količine posla koja je dodijeljena resursu, odaberite Korištenje resursa.

Ako ste odabrali više od jednog resursa na prethodnoj stranici, kliknite legendu na dijagramu i odaberite resurse koje želite vidjeti na dijagramu.

U stolu Pojedinosti ispod grafikona prikazuje se vremenska traka koja pokazuje koliko je posla dodijeljeno resursu u određenom vremenskom razdoblju.

Savjet: Da biste promijenili datumski raspon na grafikonu, na kartici Dostupnost odaberite stavku Postavite datumski raspon a zatim na rubovima prozora Definiranje datumskog raspona odaberite nove datume.

Pregledajte pojedinačna opterećenja u grafikonu

Prikaz Grafikon resursa prikazuje trakasti grafikon i dostupnost pojedinačnih resursa. Ovaj prikaz vam omogućuje da brzo odredite je li namjenski resurs previše ili premalo dodijeljen tijekom određenog vremenskog razdoblja. Osim toga, možete vidjeti postotak jedinica dodijeljenih zadacima, kao i dostupnost maksimalnog broja jedinica resursa.

Na jelovniku Pogled odaberite stavku Grafikon resursa.

Provjerite naziv prvog resursa u prikazu grafikona resursa.

Ako je naziv resursa prikazan crveno, premašio je svoju dostupnost. Resursi napunjeni u skladu s navedenim radnim kapacitetom (potpuno ili ne) prikazani su crnom bojom.

Plave trake (zadano) označavaju da je dodijeljeno radno opterećenje točno (ili ne dostiže) maksimalnu dostupnost i radno vrijeme resursa tijekom tog razdoblja. Crvene trake (prema zadanim postavkama) označavaju da dodijeljeno opterećenje resursa tijekom tog razdoblja premašuje njegovu maksimalnu dostupnost i radno vrijeme.

Zabilježite najveće stope iskorištenosti u prikazanom vremenskom razdoblju, odnosno vršne jedinice za resurs.

Vršne jedinice su naznačene na dnu grafikona.

Za prikaz grafikona za sljedeći resurs, pritisnite tipku PAGE DOWN ili upotrijebite traku za pomicanje ili tipke sa strelicama.

Pregledajte popis resursa koji nisu dostupni

Imate mogućnost vidjeti popis samo onih resursa koji su premašili svoju dostupnost. Da biste to učinili, odaberite prikaz List s resursima ili Korištenje resursa, a zatim filtrirajte resurse koji nisu dostupni.

Na jelovniku Pogled odaberite stavku List resursa ili Korištenje resursa.

U prikazu kliknite filtar i odaberite opciju Predimenzionirani resursi.

Da biste ponovno vidjeli cijeli popis resursa, kliknite filtar i odaberite opciju Svi resursi.

Bilješka:Čak i bez korištenja filtra, lako možete odrediti kojim se resursima previše pristupa, budući da su njihova imena istaknuta crvenom bojom u bilo kojem prikazu resursa. Osim toga, u prikazima Resource Sheet i Resource Usage, indikator se pojavljuje u okviru Indicator koji označava da se resursi izjednačuju s prekomjernom ekspozicijom.

Prevelika je također prikazana u prikazima zadataka, ali nije istaknuta crvenom bojom. U prikazu Zadaci morat ćete proći kroz svaki zadatak koji ima prekomjerno iskorištavanje resursa, jer ovaj prikaz ne pokazuje koji su resursi (i koliko) pretjerano iskorišteni.

Preveliko grupiranje resursa

U prikazu List s resursima ili Korištenje resursa možete grupirati pretjerano iskorištene resurse. Resursi se također mogu grupirati prema vršnim jedinicama, koje pokazuju maksimalni postotak iskorištenosti svakog resursa u projektnim zadacima. Prilikom pregledavanja resursa prema stupnju viška njihove dostupnosti, prije svega možete obratiti pažnju na one koji imaju najveću dostupnost.

Na jelovniku Pogled odaberite stavku List resursa ili Korištenje resursa.

Na jelovniku Projekt Grupiranje i odaberite stavku Postavka grupiranja.

U polju Naziv polja odaberite opciju Prekoračenje dostupnosti.

U polju Narudžba odaberite opciju Uzlazni ili Silazni.

Ako odaberete redoslijed Uzlazni, prva je prikazana grupa resursa koja nije prekomjerna, a zatim grupa resursa koja nije prenapučena.

Da biste stvorili ugniježđeno grupiranje vršnih jedinica, kliknite okvir zatim dalje i odaberite Peak jedinice.

Da biste spremili ovu grupu, kliknite uštedjeti... Navedite naziv za grupiranje, a ako želite da se grupiranje prikaže u izborniku Grupiranje, potvrdite okvir Prikaži u izborniku... Kliknite gumb u redu zatvoriti dijaloški okvir " Spremanje grupe ".

Stavke pregleda grupirane su prema određenim uvjetima. Svi resursi koji imaju zadatak koji premašuje 100 posto vršnih jedinica u bilo kojoj fazi projekta kombiniraju se u grupu Prekoračena dostupnost: Da... Ako ste stvorili ugniježđenu grupu vršnih jedinica, možda ćete imati dodatnu grupu koja se zove i tako dalje.

Da biste ponovno prikazali resurse u njihovom izvornom redoslijedu, u okviru Grupiranje odaberite stavku Nema grupe.

Pronađite resurse s raspoloživim vremenom

Ako imate previsoke resurse, ima smisla tražiti u svom projektu resurse koji imaju raspoloživo vrijeme za ravnomjerniju raspodjelu radnog opterećenja. Ova je značajka također korisna ako imate dodatne nedodijeljene zadatke i trebate saznati tko je dostupan za ovaj posao.

Dostupnost resursa određuje se pomoću sljedeće formule:

dostupnost resursa = kapacitet resursa - (ukupna dodjela resursa + iznimke kalendara)

Kumulativna dodjela resursa zbroj je cjelokupnog posla koji je izvršio resurs, a iznimke kalendara su sve iznimke u glavnom kalendaru resursa.

Da biste pronašli resurse koji mogu potrošiti dodatno vrijeme na zadatak, izmijenite prikaz Korištenje resursa kako biste uključili informacije o tome koliko dugo (sati, dani ili tjedni) je resurs dostupan za dodatne zadatke. Također možete koristiti ovaj prikaz za preraspodjelu posla između pretjerano iskorištenih i nedovoljno iskorištenih resursa.

Na jelovniku Pogled odaberite stavku Korištenje resursa.

Na jelovniku Format zadržite pokazivač iznad elementa Pojedinosti i odaberite opciju Preostala dostupnost.

U redu Ost. dostupno(Preostala raspoloživost) Provjerite količinu posla koja odgovara preostalom raspoloživom vremenu (ili skraćenom radnom vremenu) u svakom razdoblju.

Osim toga, možete prikazati i izmijeniti prikaz grafikona resursa da biste vidjeli pojedinačni grafikon trake resursa kako biste lakše pronašli korisnike koji mogu raditi dodatne sate na zadatku. U prikazu grafikona resursa možete vidjeti pojedinosti o dodijeljenim resursima u jednom potezu. Možete vidjeti broj raspoloživih poslova za određeno razdoblje.

Na jelovniku Pogled odaberite stavku Grafikon resursa.

Na jelovniku Format zadržite pokazivač iznad elementa Pojedinosti i odaberite opciju Dostupnost prema intenzitetu rada.

Provjerite količinu posla koji je na raspolaganju za odabrani resurs prikazan na dijagramu. Da biste vidjeli nedovoljnu iskorištenost u različito vrijeme, pomičite se po vremenskoj traci.

Provjerite količinu vremena na raspolaganju za odabrani resurs na dnu grafikona.

Pritisnite tipku PAGE DOWN ili koristite traku za pomicanje ili tipke sa strelicama za pomicanje na sljedeći resurs s dostupnim vremenom.

12.1. Uvod

Cilj Procesa upravljanja kapacitetom je osigurati potrebne kapacitete za obradu i pohranu u pravo vrijeme i na isplativ način, osiguravajući pravu ravnotežu kapaciteta u IT organizaciji. Dobro upravljanje kapacitetom eliminira paničnu kupnju u zadnji čas ili kupnju najvećeg sustava "za svaki slučaj". Ove situacije su skupe. Mnogi podatkovni centri, na primjer, stalno rade s. podopterećenja za 30-40% ili više. To i nije tako loše ako imate mali broj poslužitelja. Ali ako imate stotine i tisuće poslužitelja, poput mnogih poslovnih IT organizacija, onda ti postoci znače ogroman gubitak sredstava.

Upravljanje kapacitetom odgovorno je za rješavanje sljedećih problema:

Je li trošak stjecanja kapaciteta za obradu podataka opravdan c. poslovne potrebe i koristi li se taj kapacitet na najučinkovitiji način (omjer troškova i kapaciteta)?

Odgovara li raspoloživi kapacitet i trenutnim i budućim potrebama kupca (omjer ponude i potražnje)?

Rade li raspoloživi kapaciteti s maksimalnom učinkovitošću (podešavanje performansi)? Kada je točno potrebno ugraditi dodatne kapacitete?

Proces upravljanja kapacitetom zahtijeva blizak odnos s poslovnim procesima i IT strategijom kako bi ostvario svoje zadaće. Stoga je ovaj proces i reaktivan (mjeri i poboljšava) i proaktivan (analizira i predviđa).

12.1.1. Osnovni koncepti

Važni koncepti za upravljanje kapacitetima uključuju:

Upravljanje učinkom: Mjerite, pratite i podešavajte performanse komponenti IT infrastrukture.

Veličina aplikacije: Određivanje hardverskog kapaciteta ili propusnosti mreže potrebne za podršku novih ili modificiranih aplikacija pod predviđenim radnim opterećenjem.

Modeliranje: korištenje analitičkih ili simulacijskih modela za određivanje snage potrebne za aplikaciju i postizanje najboljeg rješenja. Simulacija vam omogućuje analizu različitih scenarija i postavljanje pitanja “što ako?”.

Planiranje kapaciteta: izrada Plana kapaciteta, analiza trenutne situacije (po mogućnosti korištenjem scenarija) i predviđanje buduće upotrebe IT infrastrukture i resursa potrebnih za zadovoljavanje očekivane potražnje za IT uslugama.

12.2 Ciljevi procesa

Proces upravljanja kapacitetom ima za cilj kontinuirano pružanje potrebnih IT resursa koji zadovoljavaju trenutne i buduće potrebe korisnika, u pravo vrijeme (gdje su potrebni) i po pristupačnoj cijeni.

Stoga proces upravljanja kapacitetom zahtijeva razumijevanje kako očekivanog razvoja poslovanja kupca tako i predviđenog tehničkog razvoja. Proces upravljanja kapacitetom igra važnu ulogu u određivanju povrata ulaganja i opravdavanju vrijednosti.

Prednosti korištenja procesa "

Prednosti implementacije Procesa upravljanja kapacitetom su:

smanjenje rizika povezanih s postojećim uslugama, budući da se provodi učinkovito upravljanje resursima i stalno praćenje rada opreme;

Smanjenje rizika povezanih s novim uslugama jer veličina aplikacije poznaje utjecaj novih aplikacija na postojeće sustave. Isto vrijedi i za modificirane usluge;

smanjenje troškova, budući da se ulaganja odvijaju u odgovarajuće vrijeme, ne prerano i ne prekasno, što znači da se ne moraju kupovati u zadnji čas niti se kupuju veliki kapaciteti za budućnost, prije nego što su potrebni;

smanjenje opasnosti od narušavanja poslovnih procesa zbog bliske interakcije s Procesom upravljanja promjenama u utvrđivanju utjecaja promjena na kapacitet informatičkih i telekomunikacijskih objekata te sprječavanje hitnih promjena zbog netočnog obračuna kapaciteta sredstava;

Izrada točnijih prognoza prilikom prikupljanja informacija Procesom upravljanja kapacitetom, što vam omogućuje da brzo odgovorite na zahtjeve kupaca;

rast racionalnosti rada zbog unaprijednog postizanja ravnoteže ponude i potražnje;

Upravljanje troškovima ili čak smanjenje troškova vezano za kapacitet sredstava, zbog njihovog racionalnijeg 11 korištenja.

Ove prednosti se pretvaraju u poboljšane odnose s kupcima. Proces upravljanja kapacitetom se povezuje s kupcem u ranoj fazi i omogućuje predviđanje zahtjeva kupaca. Poboljšavaju se i odnosi s dobavljačima. Kupnja, isporuka, montaža i održavanje mogu se planirati učinkovitije.

12.3. Postupak

Kao i mnogi ITIL procesi, upravljanje kapacitetom datira iz ere mainframe. Zbog toga, nažalost, neki vjeruju da je upravljanje kapacitetom potrebno samo u mainframe okruženjima. Podcjenjivanje procesa je pogoršano značajnom deprecijacijom hardverskog jena posljednjih godina. Kao rezultat toga, mnogi jednostavno kupuju hardver s prekomjernim kapacitetom bez izvođenja upravljanja kapacitetom. Opasnost leži u 410 najvećem izvoru troškova, rizika i mogući problemi u IT-u to nije sam hardver. Drugim riječima, nepotrebno nagomilavanje hardvera stvara probleme upravljanja koji su skuplji od samog hardvera.

Provedba procesa upravljanja kapacitetom pomoći će spriječiti nepotrebna ulaganja i nasumične promjene kapaciteta, budući da potonje može imati posebno negativan utjecaj na pružanje usluga. Trenutačno trošak IT-a ne ovisi toliko o ulaganju u kapacitete IT imovine, koliko o upravljanju njima. Na primjer, prekomjerno povećanje kapaciteta za pohranu diska utječe na sigurnosne kopije na vanjsku traku, jer će trebati dulje da se pronađu arhivirane datoteke na mreži. Ovaj primjer ilustrira važan aspekt procesa upravljanja kapacitetom: dobro upravljanje kapacitetom vjerojatno je najvažniji čimbenik u promjeni percepcije (i stvarnosti) IT organizacije – ne kao nadređene grupe, već kao pružatelja usluga. Uz dobro upravljanje kapacitetom, pružatelj IT usluga će vidjeti, na primjer, osamnaest strateških IT inicijativa usmjerenih na ovu godinu zahtijevat će novo sigurnosno rješenje. Shvaćajući to, Procesor upravljanja kapacitetom može odrediti stvarni trošak ovih inicijativa, što znači da je trošak novog sigurnosnog rješenja raspoređen na osamnaest inicijativa. Ovo će biti proaktivna odluka. S druge strane, u nedostatku upravljanja kapacitetima, IT organizacija će reagirati tek nakon što se rezervni kapacitet iscrpi. U ovom slučaju, kupac će IT troškove shvatiti kao režijske troškove, a IT organizaciju kao “moljenje novca”, jednostavno zato što nije reagirala u postavljanju i upravljanju očekivanjima kupaca i planiranju troškova prije vremena.

Proces upravljanja kapacitetom ima za cilj spriječiti neočekivane i ishitrene kupnje boljim korištenjem raspoloživih resursa, povećanjem kapaciteta na vrijeme i upravljanjem korištenjem trenutnog kapaciteta. Ovaj proces također može pomoći u koordinaciji različitih komponenti usluge kako bi se osiguralo da se ulaganje u odgovarajuće komponente iskoristi.

Današnja IT infrastruktura iznimno je složena. To dovodi do povećanja ovisnosti između kapaciteta njegovih komponenti. Kao rezultat toga, postaje teže pružiti klijentu dosljednu razinu usluge. Stoga bi profesionalna IT organizacija trebala koristiti Kompleksan pristup do upravljanja kapacitetima.

Proces upravljanja kapacitetom sastoji se od tri podprocesa (ili razine) analize kapaciteta:

Upravljanje poslovnim mogućnostima – Cilj ovog podprocesa je razumjeti buduće potrebe korisnika. To se može postići dobivanjem informacija od kupca, primjerice od njegovog strateškim planovima ili kroz analizu trenda. Ovaj podproces je n-aktivan. Ima blizak odnos s procesom upravljanja razinom usluge u definiranju i pregovaranju ugovora o uslugama.

Upravljanje mogućnostima usluge – Zadaća ovog podprocesa je odrediti i razumjeti razinu korištenja IT usluga od strane kupaca (proizvoda i usluga koje se pružaju korisnicima). Poznavanje metrike izvedbe i vršnog opterećenja na vašim sustavima ključno je za sklapanje odgovarajućeg Ugovora o razini usluge i jamčenje njegove provedbe.

Upravljanje kapacitetom resursa – Zadaća ovog podprocesa je definiranje i razumijevanje korištenja IT infrastrukture. Primjeri resursa uključuju propusnost mreže, procesorsku snagu i kapacitet pohrane na disku. Za učinkovito „Upravljanje

■ Resursi bi trebali unaprijed identificirati potencijalne probleme. Također je potrebno pratiti trendove u razvoju IT infrastrukture. Unutar ovog potprocesa, aktivno praćenje razvojnih trendova važna je aktivnost.

Budući da su proces upravljanja kapacitetom i poslovne potrebe povezani, upravljanje kapacitetom je bitan element procesa planiranja. Međutim, ne može se podcijeniti ni potpora koju pruža operativnim procesima. Poveznice ovog procesa s drugim procesima upravljanja uslugama raspravlja se u nastavku.

Odnos s procesom upravljanja incidentima

Upravljanje incidentima obavještava proces upravljanja kapacitetom o incidentima uzrokovanim problemima IT kapaciteta. Upravljanje kapacitetom može pružiti Upravljanju incidentima predloške (metodologije, korake i radnje) "1 za dijagnosticiranje ili rješavanje ovih problema.

Odnos s procesom upravljanja problemima

Upravljanje kapacitetom podržava proces upravljanja problemima iu njegovim reaktivnim i proaktivnim aktivnostima. Komplet alata Proces upravljanja kapacitetom, informacije prikupljene tijekom njegovog rada, znanje i stručnost mogu se koristiti za podršku Procesu upravljanja problemima u različitim fazama.

Odnos s procesom upravljanja promjenama

Članovi osoblja uključeni u proces upravljanja kapacitetima mogu biti dio savjetodavnog soneta o promjenama. Upravljanje kapacitetom može pružiti informacije o zahtjevima za kapacitetom i potencijalnom utjecaju promjena na pružanje usluga. Informacija o promjeni je ulaz za planiranje kapaciteta. Tijekom razvoja ovog plana, Proces upravljanja kapacitetom može podnijeti zahtjeve za promjenu (RFC) "

Odnos s procesom upravljanja izdanjima

Proces upravljanja kapacitetom podržava zakazivanje distribucija izdanja korištenjem računalnih mreža za njihovo automatsko i ručno repliciranje.

Odnos s procesom upravljanja konfiguracijom

Postoji bliska veza između baze podataka kapaciteta (CDB) i baze podataka konfiguracije (CMDB). Informacije koje pruža proces upravljanja konfiguracijom ključne su za razvoj učinkovite baze podataka kapaciteta.

Odnos s procesom upravljanja razinom usluge

Proces upravljanja kapacitetom daje smjernice za proces upravljanja razinom usluge u pogledu izvedivosti razmatranih razina usluge (npr. odzivnost aplikacije). Upravljanje kapacitetom mjeri i prati izvedbu te pruža kontrolne informacije za provjeru izvršenja dogovorene razine usluge, te, ako je potrebno, pokreće promjene u razini usluge i priprema potrebna izvješća.

Odnos s procesom upravljanja IT financijama

Upravljanje kapacitetom podržava planiranje ulaganja, analizu prihoda i troškova i odluke o ulaganjima. Osim toga, ovaj proces pruža važne informacije o naplati za usluge povezane s kapacitetom, kao što je pružanje mrežnih resursa.

Odnos s procesom upravljanja kontinuitetom IT usluga

Upravljanje kapacitetom određuje minimalni kapacitet potreban za nastavak pružanja usluge u slučaju nepredviđenih okolnosti. Kapaciteti potrebni za upravljanje kontinuitetom IT usluga moraju se kontinuirano provjeravati (pregledavati) kako bi se osiguralo da su u skladu s dnevnim promjenama u operativnom okruženju.

Odnos s procesom upravljanja dostupnošću

Upravljanje kapacitetom i upravljanje dostupnošću usko su povezani procesi. Problemi s performansama i kapacitetom mogu poremetiti IT usluge. Zapravo, korisnik može smatrati da je loša izvedba usluge jednaka nedostupnosti. Potrebna je učinkovita koordinacija ova dva procesa zbog njihove tijesne međuovisnosti. Koriste mnoge iste alate i tehnike, kao što su analiza utjecaja kvara komponenti (CFIA) i analiza stabla kvarova (FTA).

12.4. Aktivnosti

Aktivnosti u Procesu upravljanja kapacitetom opisane su u nastavku, s raščlambom za svaki podproces.

12.4.1. Upravljanje poslovnim kapacitetom

Upravljanje poslovnim kapacitetom uključuje sljedeće vrste poslova:

Izrada plana kapaciteta"

Plan kapaciteta opisuje trenutni kapacitet IT infrastrukture i očekivane promjene u potražnji za IT uslugama, zamjenu zastarjelih komponenti i planove tehničkog razvoja. Plan kapaciteta također identificira promjene potrebne za isporuku usluga na dogovorenoj SLA razini po pristupačnoj cijeni. Odnosno, Plan kapaciteta opisuje ne samo očekivane promjene, već i povezane troškove. Ovaj plan treba pripremati godišnje i revidirati tromjesečno kako bi se osiguralo da je ažuran.

U određenom smislu, Plan kapaciteta je najvažniji rezultat procesa upravljanja kapacitetom. Rezultat često uključuje godišnji plan usklađen s proračunom ili planom ulaganja, dugoročni plan i tromjesečne planove s detaljima planiranih promjena kapaciteta. Zajedno, ovo je skup povezanih planova, gdje se razina detalja povećava kako se vrijeme planiranja približava.

Modeliranje

Modeliranje je moćan alat za upravljanje kapacitetima koji se koristi za predviđanje trendova u infrastrukturi.

Proces upravljanja kapacitetom koristi širok raspon alata, od alata za evaluaciju do opsežnog testiranja prototipa. Prvi su jeftini i često se koriste u svakodnevnim aktivnostima. Potonji su obično prikladni samo za: ■ velike provedbene projekte.

Između ova dva pola postoji veliki broj pristupa koji su točniji od procjena i jeftiniji od velikih eksperimentalnih prototipova. Redoslijedom povećanja vrijednosti, oni uključuju:

analiza trenda (najjeftiniji način);

analitičko modeliranje;

simulacijsko modeliranje";

testiranje u odnosu na neke osnovne vrijednosti, koje se također naziva benchmarkingg (daje najtočniju procjenu).

Analiza trenda može se koristiti za dobivanje informacija o kapacitetu opterećenja, ali ne i za predviđanje vremena odgovora aplikacije. Analitičko i simulacijsko modeliranje imaju svoje prednosti i nedostatke. Na primjer, simulacijsko modeliranje može se koristiti za točno predviđanje performansi središnjeg računala, moguće kao dio rada na određivanju potrebne veličine tehničke platforme za rad softvera 1. Međutim, ova metoda je dugotrajna. Analitičko matematičko modeliranje obično traje manje vremena, ali dobivene informacije su manje pouzdane. Testiranje u odnosu na neke osnovne vrijednosti (benchmarking) znači da se stvara okruženje u stvarnom svijetu, kao što je u podatkovnom centru dobavljača. Ovo okruženje zadovoljava zahtjeve izvedbe i koristi se za simulaciju što ako ili promjene. Na primjer, kao što je "što se događa ako se komponenta aplikacije prenese na drugi računalni sustav?" ili "što će se dogoditi ako udvostručimo broj transakcija?"

Određivanje veličine tehničke platforme za rad softvera

U ovoj fazi utvrđuje se konfiguracija tehničkih sredstava potrebnih za rad novih ili izmijenjenih aplikacija, primjerice onih koje su u razvoju ili se mogu kupiti na zahtjev kupca. Ovi izračuni daju informacije o očekivanim razinama performansi, potrebnom hardveru i troškovima. Ovaj postupak je posebno važan u ranim fazama razvoja softvera. Jasne informacije o potrebnom hardveru i ostali IT resursi, kao i predviđeni troškovi u ranoj fazi su od vrijednosti za menadžment. Također pomaže u razvoju prototipova novih ugovora o razini usluge (SLA).

Dimenzioniranje potrebne tehničke platforme može biti izazovno u velikim tvrtkama ili organizacijama sa složenom IT infrastrukturom. Na prvom mjestu, u okviru Procesa upravljanja kapacitetom, postoji dogovor s izrađivačima Zahtjeva za razinu usluge koji se moraju implementirati pomoću proizvoda. Kada proizvod dosegne fazu testa prihvaćanja, provjerava se da je postignuta potrebna razina usluge u smislu performansi središnje procesorske jedinice (CPU), ulazno/izlaznih uređaja (I/O), mreže, diska i memorije.

metrika radnog opterećenja jedan je od rezultata faze određivanja veličine tehničke platforme. Mogu se koristiti za predviđanje potrebnog kapaciteta, na primjer, što će se dogoditi ako se broj korisnika poveća za 25%. Ostali pokazatelji radnog opterećenja su zahtjevi za kapacitetom tijekom vremena (vršna opterećenja tijekom dana/tjedna/godine i budući izgledi za rast).

12.4.2. Upravljanje kapacitetom usluga i upravljanje kapacitetom resursa

Ti podprocesi uključuju iste vrste aktivnosti, ali s prihvaćanjem različitih aspekata. Service Capability Management odnosi se na isporuku IT usluga, a Resource Capacity Management odnosi se na tehnološke aspekte njihove isporuke. Aktivnosti su prikazane na sl. 12.2.

Praćenje

Komponente infrastrukture se nadziru kako bi se osiguralo ispunjavanje dogovorenih razina usluge. Primjeri resursa koji se mogu nadzirati su korištenje procesora (CPU), korištenje diska, korištenje mreže, broj licenci (tj., na primjer, postoji samo deset besplatnih licenci) itd.

Potrebno je analizirati podatke praćenja. Analiza trenda može se koristiti za predviđanje buduće upotrebe. Rezultati analize mogu dovesti do pokretanja rada na poboljšanju učinkovitosti ili nabave dodatnih IT komponenti. Analiza djelatnosti zahtijeva dubinsko poznavanje cjelokupne infrastrukture i poslovnih procesa tvrtke.

Prilagodba

Ugađanje se vrši kako bi se sustavi optimizirali za trenutno ili očekivano radno opterećenje na temelju analize i interpretacije podataka praćenja.

Implementacija

Svrha implementacije je uvođenje izmijenjenog ili novog kapaciteta. Ako se radi o promjeni, onda implementacija uključuje Proces upravljanja promjenama.

Upravljanje potražnjom

Upravljanje potražnjom fokusira se na probleme potrošnje IT kapaciteta. Upravljanje potražnjom ispituje utjecaj različitih čimbenika na potražnju. Jednostavan primjer: korisnik pokreće loše napisano SQL izvješće usred dana, blokirajući druge korisnike da pristupe bazi podataka i stvarajući pretjeran promet. Upravitelj procesa upravljanja kapacitetom predlaže pokretanje posla izvješća noću tako da korisnik ujutro dobije rezultat na svom stolu.

Napravimo razliku između kratkoročnog i dugoročnog upravljanja potražnjom:

Upravljanje kratkoročnom potražnjom - u slučaju da u bliskoj budućnosti prijeti opasnost od ponavljajućeg nedostatka IT resursa i ako je pristup dodatnim kapacitetima otežan;

Dugoročno upravljanje potražnjom - ako se trošak nadogradnje ne može opravdati, iako u određenim trenucima može doći do nedostatka kapaciteta (npr. između 10:00 i 12:00 sati).

Upravljanje potražnjom pruža važna informacija sastaviti, pratiti i eventualno prilagoditi i Plan kapaciteta i Ugovore o razini usluge. Upravljanje potražnjom također može koristiti stupnjevano naplatu (tj. različite stope tijekom vršnog i izvan vršnog vremena) kako bi utjecao na kupca.

Punjenje baze podataka o kapacitetima (COB)

Izrada i popunjavanje baze podataka CDB-a znači prikupljanje i ažuriranje tehničkih, poslovnih i svih drugih informacija vezanih uz upravljanje kapacitetima. Možda je nerealno pohraniti sve informacije osim kapaciteta u jednu fizičku bazu podataka. Rukovodioci mrežnih i računalnih sustava mogu koristiti vlastite metode. Često IDS baza podataka sadrži poveznice na različite izvore informacija o kapacitetu IT sustava.

12.5. Kontrola procesa

Proces upravljanja kapacitetom najučinkovitiji je kada je usko povezan s drugim procesima planiranja kao što su upravljanje dostupnošću i aktivnosti razvoja aplikacija. Ovaj odnos potiče proaktivan pristup Procesu upravljanja kapacitetima.

Izvješća uprave

Upravljačka izvješća dobivena procesom pružaju, s jedne strane, informacije o Upravljanju procesima u smislu metrike plana za kapacitet, resurse koji se koriste za provedbu procesa i aktivnosti za poboljšanje procesa; s druge strane, izvješća o odstupanjima po pitanjima kao što su:

nepodudarnosti između stvarne i planirane iskorištenosti kapaciteta;

tendencije u odstupanjima;

utjecaj na razine usluga;

očekivano povećanje/smanjenje iskorištenosti kapaciteta kratkoročno i dugoročno;

granične vrijednosti, po dostizanju kojih će biti potrebno nabaviti dodatne kapacitete.

Kritični čimbenici uspjeha i Ključni pokazatelji Učinkovitost (KPI)

Upravljanje kapacitetom ovisi o sljedećim kritičnim čimbenicima uspjeha:

točna procjena poslovnih planova i očekivanja kupaca;

razumijevanje IT strategije i planiranja te točnost planiranja;

procjene u tijeku tehnički razvoj u društvu;

interakcije s drugim procesima.

Sljedeći parametri mogu poslužiti kao ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) procesa upravljanja kapacitetom:

Predvidljivost potreba kupaca: prepoznavanje promjena u obima posla i trendova, kao i točnost Plana kapaciteta

Tehnologija: Različite opcije za mjerenje performansi IT usluga, stopa uvođenja novih tehnologija i mogućnost dosljednog poštivanja Ugovora o razini usluge (SLA) čak i sa starijim tehnološkim alatima.

Trošak: Smanjite brze kupnje, smanjite nepotrebne ili skupe prekomjerne kapacitete i rano planirajte ulaganja.

IT operacije": manje incidenata zbog problema s performansama, mogućnost udovoljavanja potražnji kupaca u bilo kojem trenutku i ozbiljnost stava tvrtke prema Procesu upravljanja kapacitetom.

Funkcije i uloge

Uloga voditelja procesa upravljanja kapacitetom je voditi proces i osigurati da se plan kapaciteta razvije i održava, te osigurati da je baza podataka o kapacitetima (CDB) ažurna.

Upravitelji sustava, mreže i aplikacija također igraju važnu ulogu u procesu upravljanja kapacitetom. Oni nisu odgovorni samo za optimizaciju performansi, od njih se također očekuje da koriste svoju stručnost kako bi transformirali poslovne potrebe u profile opterećenja sustava i od njih odredili potrebne IT kapacitete.

12.6. Problemi i troškovi

12.6.1. Problemi

Potencijalni problemi s procesom upravljanja kapacitetom uključuju:

Nerealna očekivanja – Programeri 1, menadžeri i kupci često imaju nerealna očekivanja zbog nerazumijevanja tehničkih mogućnosti aplikacija, računalnih sustava i mreža. Jedan od ciljeva Procesa upravljanja kapacitetom je kanalizirati ta očekivanja, na primjer educiranjem razvojnih programera o utjecaju nx razvoja (npr. baza podataka) na IT kapacitet i performanse. Utjecaj procesa upravljanja kapacitetom također se može precijeniti, posebno u pogledu podešavanja sustava i rasporeda radnog opterećenja. Ako sustav zahtijeva puno prilagodbi, onda je najvjerojatnije razlog u nedostacima dizajna aplikacije ili baze podataka. Općenito, ugađanje se ne može koristiti za postizanje veće razine performansi od one za koju je sustav dizajniran.

tana izvorno. Većina velikih IT sustava ima algoritme za planiranje opterećenja koji su obično učinkovitiji od onih koji uključuju upravitelje sustava. I naravno, tu su troškovi povezani s prilagodbom: nema smisla da visoko plaćeni inženjer troši tjedne na postizanje poboljšanja performansi od 3% ako proširenje memorije od 100 USD daje poboljšanje od 10%. Bit će još skuplje upravljati sustavima koji nisu “jednostavni kao dva i dva”. Pretjerano "trzanje" parametara na raznim blokovima, aplikacijama ili bazama podataka može dovesti do neželjenih posljedica i povećati kašnjenje u svim procesima upravljanja uslugama, kao i uključivanju i isključivanju održavanja.

Nedostatak relevantnih informacija – Često je teško dobiti informacije koje su vam potrebne, na primjer za plan kapaciteta. Može biti teško dobiti pouzdane informacije o očekivanom obima posla jer su planovi korisnika nepoznati ili gotovo nepoznati, osobito u detaljima. To također uzrokuje poteškoće za kupca, budući da životni ciklus proizvod je sve kraći. Jedino rješenje je napraviti najbolje moguće procjene i povremeno ih ažurirati kako više informacija bude dostupno.

Informacije od dobavljača - u nedostatku informacija o pozadini problema (na primjer, kada se kupi novi sustav), upravljanje kapacitetom postaje ovisno o informacijama koje dostavljaju dobavljači. Dobavljači obično koriste 2 rezultata testiranja kako bi pružili informacije o svojim sustavima, ali zbog velikih razlika u metodama ispitivanja često je teško uskladiti informacije i može dovesti u zabludu o stvarnoj izvedbi sustava.

Implementacija u složenim IT okruženjima - Implementacija u složenim distribuiranim okruženjima je izazovna jer će značajan broj tehničkih sučelja stvoriti veliki broj međuovisnosti izvedbe.

Određivanje odgovarajuće razine praćenja - Alati za praćenje često imaju mnogo opcija i mogu izazvati pretjerano detaljna istraživanja.Pri kupnji i korištenju ovih alata potrebno je unaprijed odlučiti na kojoj će se razini detaljnosti praćenje provoditi.

Ova pitanja su relevantna za računalne sustave upravljanja energijom, kao i mreže, velike centre za pisače i PBX sustave. ”Ovo može biti još izazovnije ako je više odjela odgovorno za ova područja, što može dovesti do sukoba odgovornosti za upravljanje kapacitetom.

12.6.2. Troškovi

Trošak puštanja u rad Upravljanje kapacitetom treba odrediti u pripremi za provedbu procesa. Ti se troškovi mogu podijeliti u sljedeće grupe:

kupnju hardvera i softverski alati kao što su alati za praćenje, baza podataka kapaciteta (C-DB), alati za modeliranje za simulaciju i statističku analizu i alati za izvješćivanje;

Troškovi upravljanja projektom, ali provedba procesa;

troškovi osoblja, obuke i podrške;

prostorije itd.

Nakon pokretanja procesa, postoje tekući troškovi osoblja, ugovori o uslugama itd. Poglavlje 13

Većinu članaka o chip tuningu pišu tvrtke za ugađanje čipova. Ovi članci vas polako i sigurno navode na ideju da je čipiranje jedan veliki plus.

Ponudit ćemo vam alternativnu verziju članka, nezainteresirana. Hoćete li nakon toga raditi chip tuning ili ne - za nas je svejedno. Dakle, često postavljana pitanja o chip tuningu.

Chip tuning mijenja program upravljanja motorom kako bi poboljšao snagu, ekonomičnost ili popravio pogreške. Radom motora upravlja ECU - elektronička upravljačka jedinica koja se može reprogramirati (u analogiji s računalima, ovo je ponovna instalacija operativnog sustava).

Ako je moguće izbaciti veliku snagu s motora mijenjajući samo "firmware", zašto se to ne radi baš u tvornici? Jesu li proizvođači gluplji od čip tunera?

Ne, nije gluplje. Međutim, za proizvođače gustoća snage nije glavni kriterij. Motori rijetko potaknu 100% svojih fizičkih sposobnosti, a razlozi mogu biti vrlo različiti. Ponekad biraju snagu koja je korisna s poreznog stajališta, ili pak "zaguše" motor kako bi smanjili emisiju CO2 - porezi ovise o njima u Europi.

Događa se da se isti motor proizvodi s različitim stupnjevima prisiljavanja. Na primjer, Ford 1.6 Duratec Ti-VCT motor može imati 105 konjskih snaga ili 125 konjskih snaga, iako se strukturno verzije ne razlikuju.

U Rusiji, zbog postupnog povećanja poreza na prijevoz, Ssang Yong Actyon može biti opremljen 2-litrenim dizel motorom snage 175 KS. ili njegova snaga smanjena na 149 KS. verzija.

U modernim motorima ekološki učinak postaje sve važniji. Često se i snaga i ekonomičnost moraju žrtvovati kako bi se smanjile štetne emisije. To vam omogućuje da poboljšate performanse motora, žrtvujući njegov ekološki standard.

Ponekad govorimo o trivijalnoj grešci u programu ili „gušenju“ motora radi mogućnosti korištenja benzina slabije kvalitete.

Čip tuneri traže takve rupe i pokušavaju povećati snagu i okretni moment unutar granica koje proizvođači nisu koristili iz političkih ili ekoloških razloga.

Utječe li chip tuning na resurs motora?

Čip tuneri jednoglasno uvjeravaju da nema učinka. Istodobno, nijedna se tvrtka ne poziva na autoritativnu studiju resursa prije i nakon chip tuninga. To je i razumljivo: istraživanja su skupa i isplatila bi se nakon tisućitog klijenta, pa je lakše reći – nije.

Stavite li dva motora "prije" i "poslije" na stalke i natjerate ih da mlati pri vršnoj snazi ​​okretaja u minuti s potpuno otvorenim gasom (tzv. nominalni način rada), prisilni motor će se više istrošiti.

Drugo je pitanje koliko je to kritično? Prvo, motor se rijetko koristi u nominalnom načinu rada: većinu vremena vozimo s djelomičnim opterećenjima, a ovdje razlika između "prije" i "poslije" više nije toliko uočljiva.

Drugo, resurs modernih motora "za željezo" (na primjer, grupa cilindar-klip) iznosi stotine tisuća kilometara, tako da prvi ili drugi vlasnik obično ne mari za određeni pad resursa.

Konačno, kvaliteta ulja i goriva utječe na resurs u većoj mjeri nego promjene u kartografiji motora.

Međutim, sve to vrijedi za kompetentan chip tuning, čiji autori nisu bili pohlepni. Naravno, neuspješan program može utjecati na resurs motora ili ga jednostavno onemogućiti.

Osim toga, chip tuning može preopteretiti mjenjač zakretnim momentom: na primjer, šesterostupanjski automatski Aisin za Volkswagen automobile u verziji 09G dizajniran je za okretni moment od 250 N * m. Na takve vrijednosti, neki chip tuneri predlažu pojačati 1.4 TSI motor (122 KS), što će povećati opterećenje mjenjača što je više moguće. Istodobno, jurišna puška Aisin ima pojačane verzije, na primjer, 09K, sposobne izdržati 400-450 N * m, ali se razlikuju po nešto drugačijem dizajnu (uključujući broj spojki). U chip tuningu glavna stvar je osjećaj za proporciju i temeljito poznavanje mogućnosti motora.

Neće vam biti ponuđeno nikakvo objektivno osiguranje od loma, tako da se možete osloniti samo na solidnost proizvođača čipova. Velike tvrtke, kroz koje su prošle stotine automobila, nastoje ne riskirati svoj ugled i prisiliti automobil na sigurne granice ili službeno upozoriti na mogućnost negativne posljedice... Ipak, oni vam samo riječima mogu jamčiti pouzdan rad.

Hoću li izgubiti tvorničko jamstvo ako radim chip tuning?

Najvjerojatnije, da: nepismeno podešavanje čipa može onemogućiti motor, a malo je vjerojatno da proizvođač želi pokriti troškove takvih popravaka.

Chip-tuneri uglavnom inzistiraju na "nevidljivosti" postupka: kažu, nitko neće odrediti. Uostalom, "čip" programi se obično pišu na temelju tvorničkih programa, pa se promjene mogu otkriti samo postavljanjem cilja. Ako ste podnijeli zahtjev za jamstveni popravak ovjesa, malo je vjerojatno da će trgovac tražiti uzrok kvara u modificiranom računalnom programu (iako se to ne može isključiti).

Gotovo sigurno ćete izgubiti jamstvo za pogon. U slučaju bilo kakvih problema s motorom, prodavač će najvjerojatnije odrediti modificiranu verziju "firmwarea", a to je barem razlog za temeljitu istragu.

Ponekad zastupstva nude svoje programe chip tuninga, ali su njihove cijene obično veće, a vrlo često tvorničko jamstvo za motor još uvijek prestaje.

Neki čip tuneri obećavaju vlastito jamstvo, koje uglavnom pokriva same uređaje za ugađanje, na primjer, module za pojačavanje snage (kutije za podešavanje).

Koliko se snaga i okretni moment mogu povećati zbog chip tuninga?

Za atmosferske motore granice su male - obično 3-7%, ponekad i do 10-15%. Obično se kod chip tuninga atmosferskih motora više pažnje ne posvećuje maksimalnoj snazi, koja se rijetko koristi, već okretnom momentu u srednjem rasponu okretaja. Time je motor "življi".

Približne granice povećanja snage nakon podešavanja čipa

Motori s kompresorom, i benzinski i dizelaši, bolje su podložni chip tuningu - ovdje je moguće istisnuti 25-30%, ponekad i do 50%.

Ispod su vanjske karakteristike brzine Volkswagen 1.8 TSI motora prije i nakon chip tuninga: kao što vidite, snaga je porasla sa 155 KS. do 199 KS, okretni moment - od 253 N * m do 326 N * m, a njegov je vrh prebačen na niske okretaje.

Koji se parametri mijenjaju tijekom podešavanja čipa?

Mijenjaju se kalibracijski koeficijenti koji su odgovorni za ovisnosti vremena paljenja (ubrizgavanje za dizel motore), omjera viška zraka, vremena ventila (kod motora s automatskim upravljanjem), algoritma rada zaobilaznog ventila tlaka sustava, kao i niz drugih parametara.

Koja je svrha chip tuning atmosferskih motora ako je povećanje snage malo?

Vrlo je teško istisnuti puno snage iz atmosferskog motora bez žrtvovanja njegovog resursa. Stoga se maksimalna snaga nakon chip tuninga obično neznatno mijenja.

Glavni fokus tunera je na krivulji momenta, pokušavajući ga podići u srednjem rasponu, što se najčešće koristi tijekom normalne vožnje. Relativno govoreći, oni više ne obraćaju pažnju na objektivnu dinamiku (prema štoperici), već na subjektivnu. Motor postaje elastičniji, ponekad oštrije reagira na plin, a to stvara osjećaj da je motor značajno povećao snagu.

Ponekad postoje očiti padovi u krivulji zakretnog momenta zbog zabrinutosti za okoliš ili softverskih grešaka. Ispod je vanjska karakteristika brzine Chevrolet Lacetti 1.4 motora prije i nakon chip tuninga. Snaga je veća za samo 1 KS, okretni moment za 5%, ali krivulja zakretnog momenta je "puna", osobito u rasponu od 4000 o/min.

Neki čip tuneri obećavaju istovremeno povećanje snage i poboljšanu učinkovitost goriva. Je li to u principu moguće?

U principu, to je moguće, na primjer, smanjenjem parametara okoliša motora. Dakle, emisije dušikovog oksida ovise o maksimalnoj temperaturi u cilindru. Sa smanjenjem vremena paljenja ispod optimalne vrijednosti, sadržaj dušikovih oksida se smanjuje, ali se smanjuje i snaga i učinkovitost. Povećanjem kuta ponekad je moguće istovremeno povećati i snagu i ekonomičnost, ali po cijenu ekološke prihvatljivosti motora. Jasno je da većina klijenata o tome ne mari.

Čip tuneri se ponekad fokusiraju na poboljšanje učinkovitosti uz konstantnu snagu, ali nismo pronašli pouzdane eksperimentalne podatke o učinkovitosti tih mjera.

Koliko košta chip tuning?

Ovisi o automobilu i usluzi: stručnjaci za "garažu" nude čip od 1000 rubalja, ozbiljne tvrtke koje pišu program posebno za vaš automobil obično traže od 7-12 tisuća za 1,6-litreni aspiracijski motor do 20-30 tisuća za moćan višelitarski motor... Ponekad se čip tuneri usredotočuju na relativnu jeftinoću dodatnih "konja": na primjer, povećanje snage motora Porsche 911 Carrera (997) s 325 KS. do 350 KS omogućuje približavanje njegove dinamike modelu Carrera S. Trošak chip tuninga je oko 26 tisuća rubalja, razlika u cijeni između modela je oko pola milijuna.

Općenito, za motore koji se dobro podnose usitnjavanju, trošak dodatnih konjskih snaga je oko 300-1000 rubalja.

Zašto rade chip tuning?

Lavovski dio zahtjeva je želja za poboljšanjem dinamike automobila, koja se ponekad miješa sa željom da se uštedi na porezu na prijevoz, jer se plaća "prema putovnici". Ekonomija je drugi motiv.

Neki nastoje ispraviti karakteristike motora, ukloniti padove i "visi" motora pri određenim brzinama ili povećati odziv na papučicu gasa: međutim, posebni uređaji su prikladniji za potonji zadatak (vidi dolje).

Ponekad je potrebno podešavanje čipa za ispravljanje programskih pogrešaka, koje, na primjer, dovode do nestabilnog hladnog rada ili naglih promjena stupnjeva prijenosa.

Kako možete biti sigurni da je ugađanje čipova funkcioniralo?

U chip tuningu, kao i u medicini, placebo efekt je jak: čak i ako se u autu ništa nije promijenilo, vlasnici osjećaju ludo povećanje snage. Jednostavno zato što sve češće okreću motor papučicu gasa na pod.

Stoga ozbiljne tvrtke za chip tuning imaju oznake za vanjske karakteristike brzine. Skuplji stalci omogućuju rad s modelima s pogonom na sve kotače, neki su opremljeni ventilatorima za puhanje kako se motor ne bi pregrijao s ponovljenim ponavljanjima. Usput, imajte na umu da ako nema ventilatora, ponovljena mjerenja u kratkim intervalima mogu dovesti do pregrijavanja motora.

Za kompetentno podešavanje čipa, uklanjanje vanjskih karakteristika brzine prije i poslije je obavezno, uključujući i radi osiguranja pouzdanosti motora "čipa".

Osim toga, ponekad chip tuneri provjeravaju dinamiku ubrzanja automobila pomoću mjernog kompleta (na primjer, RaceLogic) i uspoređuju ga s karakteristikama prije chip tuninga.

Kako se radi chip tuning u specijaliziranim tvrtkama?

Prvo, automobil se podvrgava dijagnostici kako bi se isključili kvarovi koji ometaju čip.

Ako je sve u redu, vanjska karakteristika brzine se skida. Izvorni ECU program se sprema, i obično ako je kupac nezadovoljan novi program unutar 1-2 tjedna rada, chip tuneri popunjavaju prethodnu verziju i vraćaju novac. To je jedan od znakova ozbiljnosti tvrtke.

Zatim se podaci o automobilu i njegovom programu prenose stručnjacima koji pišu novi program, oslanjajući se na prethodno iskustvo s ovim modelom.

Nakon toga, automobil se podvrgava mjerenjima na klupi s novim programom, a ako se pronađu bilo kakve nijanse, program se finalizira. Ponekad je potrebno nekoliko "iteracija" da se dobije željeni rezultat.

Je li moguće papučicu gasa učiniti "oštrom" uz pomoć chip tuninga?

Da, možete. Međutim, ako je zadatak samo u tome, možete koristiti korektor elektroničke papučice gasa. Ovo je mala elektronička jedinica koja se spaja na krug između senzora položaja papučice gasa i ECU-a. Modulira signal s papučice gasa, obično ga udvostručuje: ako papučica gasa daje signal od 10%, korektor ga povećava na 20% i prenosi ga na ECU.

Moderni automobili često se čine "glupljima" u usporedbi s automobilima slične snage proizvedenim 90-ih. To je uglavnom zbog postavki gasa radi poboljšanja ekološke prihvatljivosti motora u prijelaznim načinima rada. Korektori mogu djelomično riješiti ovaj problem i učiniti automobil subjektivno bržim, ponekad lakšim za vožnju. No, korektori obično povećavaju potrošnju goriva (vozač često vozi punim gasom), a kod ostalih automobila stvaraju samo nelagodu.

Jedna od prednosti lektora je mogućnost uklanjanja, na primjer, prije posjeta zastupstvu. Učinkovitost korektora ovisi o konkretnom automobilu i vašim željama: u idealnom slučaju, prvo je bolje uzeti korektor za "probnu vožnju", a zatim dati 5-10 tisuća rubalja.

Neki korektori imaju gumb za isključenje kako bi pedala bila manje "oštra" (na primjer, prilikom parkiranja).

Postoje li opcije chip tuninga koje vam omogućuju da ne ometate standardni kontrolni program?

Da, na primjer, uz pomoć takozvanih kutija za podešavanje: blokova koji moduliraju signal od regulatora do aktuatora, na primjer, mlaznica. Najčešće se nude kutije za dizelske motore, poboljšavajući njihovu snagu ili učinkovitost. U samom motoru se ništa ne mijenja, a "kutija" se uvijek može skinuti i presložiti, primjerice, u drugi automobil.

Prema proizvođačima, kutije usmjerene na učinkovitost mogu smanjiti potrošnju goriva za 10-12%, uz blago poboljšanje performansi motora. Kutije "Power" osiguravaju povećanje snage za 20-30%, a neki modeli omogućuju vam nesmetanu promjenu stupnja pojačanja motora, birajući između standardnog programa, ekonomičnosti ili načina rada.

Dakle, jedna od kutija na kamionetu Mitsubishi L200 pokazala je sljedeće vrijednosti tijekom testova na klupi: nulti način rada - 130 KS; moment 265 N * m, što približno odgovara podacima iz putovnice. Najforsiraniji 8. način rada - 152 KS. i 306 N*m.

Moderne kutije omogućuju vam upravljanje načinima rada s mobilnog telefona.