Stilovi upravljanja liderima. Stilovi vođenja u menadžmentu Tipovi stilova upravljanja vodstvom

"Svaka metla briše drugačije" - ova popularna poslovica skriva ideju o raznolikosti tipova ličnosti vođa i njihovih stilova upravljanja. Pažljivim promatranjem rada nekoliko menadžera u timu uočava se razlika u formiranju radnih odnosa. voditelj izravno utječe na rezultate poduzeća. Ova činjenica može objasniti zašto su neke tvrtke zatvorene, a druge žive i napreduju čak i u vrijeme krize.

Osobnost vođe, stilovi upravljanja i rezultati tvrtke usko su povezane stvari. Kombinirajući nekoliko metoda vođenja, možete se približiti idealnom rezultatu. Uostalom, stil vođe i učinkovitost upravljanja su neodvojive stvari. Ako ste šef, onda vam je važno da shvatite kakva ste zapravo osoba. To će vam pomoći da shvatite svoje snage i slabosti, te ćete moći postići bolje rezultate.

Kratak opis stilova vođenja

Stil upravljanja je kompleks odnosa između rukovodstva i podređenih i metoda utjecaja ove dvije skupine jedna na drugu. O kvaliteti tih odnosa ovise i učinak podređenih, atmosfera u timu i njegova sposobnost ostvarivanja postavljenih ciljeva. Postoji pet vrsta stilova vođenja u upravljanju timom.

Poznati američko-njemački psiholog i književnik 30-ih godina prošlog stoljeća objavio je i identificirao tri stila vođenja koji su kasnije postali klasici. Nešto kasnije dodano im je i nedosljedno i situacijsko. Nakon što ste proučili tablicu s kratkim opisom upravitelja, možete se pronaći i odmah prijeći na čitanje željenog odjeljka. I bolje je pročitati sav materijal - u životu ćete morati imati posla s različitim ljudima, a bolje je biti pripremljen. Koji su stilovi upravljanja?

Autoritarno

(od lat. auctoritas - moć, utjecaj) - dominantan, koji ne voli raspravljati, pa da mu prigovaraju, a još više se opiru. Ako šef pripada ovoj vrsti ljudi, tada je menadžerov stil upravljanja autoritaran. Ovaj tip spada u jedan od tri klasična.

Karakteristika menadžera

Ovaj stil upravljanja vođom - autoritaran - opravdan je u stresnim situacijama: ratovi, krize, epidemije itd., jer takva osoba brzo djeluje i preuzima odgovornost. U razgovorima, teški i nepomirljivi. Autoritarni lideri penju se na najviše razine vlasti i uspješno održavaju svoju poziciju. Ovaj stil vodstva prevladava u Rusiji od ostalih. To se može u potpunosti opravdati u velikim tvrtkama, tvornicama, kreativnim timovima i vojsci. Pregovori o kupnji ili odobrenjima vode se u oštrom režimu, u atmosferi koja je uzavrela do krajnjih granica.

Autoritarni vođa prikuplja svu moć u svoje ruke i ne dopušta nikome da zadire s nje. Podređeni su pod strogom kontrolom i stalno prolaze razne provjere. Ali autoritarni stil se dijeli na još dva modela: izrabljivački i dobronamjerni.

"Izrabljivač" u potpunosti opravdava svoje ime, to je izravno "Pablo Escobar" u tvrtki. Takav menadžer cijedi sve sokove od svojih podređenih, ne vodi računa o interesima ljudi, mišljenje bilo koga uopće ga ne zanima. Može stimulirati radnike prijetnjama, ucjenama, kaznama i drugim uznemiravanjem.

Nikada ne dopušta ni najmanju neovisnost u donošenju odluka ili obavljanju zadataka. Sve treba raditi točno onako kako je rekao "eksploatator". Svaki autoritarni vođa neprestano izdaje naredbe, uredbe i druge propise. Sve je ovjereno pečatima, slikama i datumima. Po pitanju izvršavanja zadataka izrazito je zahtjevan i nestrpljiv, iako je u stanju popustiti ako nije pod emocijama. Ako vođa nije u duhu, onda može reći i učiniti bilo što, a onda nema potrebe čekati ispriku. Istodobno, ovo ponašanje ne treba miješati s manipulativnim tehnikama, kada su sve emocije samo "kazalište" - autoritarni lideri to vole koristiti. Podređeni su lišeni mogućnosti da preuzmu inicijativu.

Voditeljev stil upravljanja „podrškom“ stvara ugodniju atmosferu, ako se to tako može nazvati. Takav vođa već je zainteresiran za mišljenje podređenih, ali može djelovati na svoj način, čak i ako je mišljenje ispravno izraženo. Općenito, takav šef komunicira sa svojim podređenima snishodljivo, "na očinski način", može suosjećati, ali suho i doslovno na sekundu, a onda će odmah podsjetiti da je podređeni sada na poslu, a nitko nije zainteresiran u svojim iskustvima. Nemojte misliti da se drugi model jako razlikuje od prvog - unatoč svojoj dobronamjernosti, ovo je još uvijek autoritarni vođa: čvrst, dominantan i zahtjevan.

Bilo koja od ovih vrsta obožava slova, znakove, pečate, slike, kratice i kratice. Sve bi ovo trebalo biti veliko, zamašno, carsko. Takvi lideri su ljudi s paranoidnim obrascima osobnosti – gladni moći, nepovjerljivi i neprincipijelni. U pravilu, radoholičari koji se ne znaju odmoriti, koji vole i sposobni su drugima nametnuti svoje mišljenje i volju.

Odnosi s podređenima

Ako u odnosima s podređenima “dobronamjerni” vođa gradi distancu koju nitko ne može prijeći, tada za “eksploatatora” ta udaljenost postaje međugalaktička. Razgovor je izgrađen u zapovjedničkom, grubom obliku. Zaposlenici su depresivni i lišeni motivacije, a rizik od sukoba u tvrtki je visok. Kritika, čak i konstruktivna kritika, izostaje kao pojam.

Nemaju svi hrabrosti pitati takvog menadžera o osobnim stvarima, i to je opravdano - "Pablo Escobar" ne želi ništa znati o svojim podređenima, a još više razmišljati o poteškoćama svojih zaposlenika. Mogućnost da se nešto dobije čak i za poduzeće gotovo je nula, ako sam autokrat o tome nije govorio. A ako je prije rekao, onda će sam odlučiti kada, kome i što će primiti. Beskorisno je raspravljati se s takvim tipom - on ima izvrsnu obuku u teškim pregovorima, a njegov podređeni ne može razgovarati s njim. Ako podređeni nastavi inzistirati, brzo će dobiti novčanu kaznu ili opomenu, a ipak mora slijediti upute. Beskorisno je pokazivati ​​emocije pred takvim vođom - on će na osobu gledati kao na tepih. Empatija je nula.

"Dobronamjeran" tip može slušati podređenog, ali morat će prijeći ravno u srž stvari i ne povlačiti gumu, inače sve - "vaše vrijeme je isteklo", a s vašim pitanjem moći ćete doći do njega tek u sljedećem životu. Događa se da vođa može čak i dati savjet. "Dobronamjernik" može odobriti dopust, odsustvo po hitnim stvarima ili dobiti više od dospjelog - ali za to morate "zaštititi" svoj plan pred njim, kako mu prodati ideju zašto bi trebao učiniti to za tebe. Ali čak i ako je sve napravljeno briljantno, postoji veliki rizik da će menadžer to učiniti na svoj način, a razloge odluke nemoguće je saznati.

Rješavanje problema

Za “eksploatatora” i “dobronamjernika” sve je jednostavno – svi moraju raditi bez odmora i prekida i položiti svoje živote za dobrobit poduzeća. Oni koji se s tim ne slažu proglašavaju se "narodnim neprijateljima" i moraju napustiti tvrtku.

Podređeni su dužni izvršavati dekrete bez pitanja. Što se dužnosti brže i kvalitetnije obavljaju, tvrtka postiže veći uspjeh. I što će više novih zadataka autokrat položiti na ramena svojih podređenih. U rješavanju problema autoritarni lideri nemaju načela – cilj opravdava sredstva. To treba imati na umu, jer što je veća razina utjecaja autokrata, to će teže djelovati.

Način komunikacije

Ne isplati se igrati i pokazivati ​​dvoličnost s takvim menadžerima – on će to shvatiti začas. Neka ne danas, nego sutra, pa onda neće biti dobro. Autokrat zna spletati intrige bolje od ikoga, pa se ni u ovom smjeru ne isplati natjecati. Usput, o konkurenciji - to je jača strana autoritarne (i paranoične) osobe, bolje joj je ne stati na put. Zašto? Jer principa nema, a autokrat opravdava bilo koje sredstvo za postizanje cilja. Pokušaji sugestije neće uspjeti - autokrati nemaju prijedloga. Najbolji pristup je suradnja. Tako će biti lakše, a na vidiku će se pojaviti prilike za karijeru. Primjeri vođa: Donald Trump, Joseph Staljin, Adolf Hitler.

demokratski

Stil rada i upravljanja demokratskim vođom preslikava se iz autoritarnog. Ovaj stil rada podrazumijeva jednaku raspodjelu dužnosti i odgovornosti među zaposlenicima tvrtke. Vođa demokrata oko sebe okuplja tim podređenih na koje se može osloniti. Tim koji rješava probleme i pokreće čak i složene projekte, a za to ne trebate prisiljavati niti zastrašivati ​​zaposlenike. Pritom će i dalje postojati odgovornost, jer demokrat nije liberalno-povjerljiva osoba, već lider koji cilja na određeni rezultat.

Demokratski menadžeri također dosežu velike visine u poslovanju i politici, kao i autoritarni. Samo oni stvaraju ugodniju atmosferu od autokrata.

Karakteristika menadžera

Ljudi s izraženim, ali u isto vrijeme ne stavljaju svoj Ego na prvo mjesto, gravitiraju demokratskom stilu. Demokratski vođa je miroljubiv ratnik: on ne započinje rat prvi, ali ako su napali, onda će morati odgovarati u najvećoj mjeri zakona. Ovaj stil upravljanja voditeljem stvara prijateljsku atmosferu u timu i pomaže da se osoblje zaokupi rješavanjem problema uz određenu dozu kreativnosti. Takav menadžer može bez posebnih pretenzija razmisliti o slobodi, pomoći ili kupnji nove opreme za tvrtku. Ako svojim idejama ili zahtjevima pružite bazu dokaza, tada se vođa može uvjeriti da donese pozitivnu odluku o vašem pitanju.

Odnosi s podređenima

Druženje, stvaraju se poslovni odnosi koji mogu prerasti u prijateljstva, iako je to rijetkost. Bez obzira na stil upravljanja menadžera, zapamtite da je ovo menadžer i da ne morate prijeći granicu. Vođa demokrata koristi se humanim pristupom podređenima, ulazi u njihovu poziciju do određene granice, lako dogovara motivacijske natjecanja ili darove za prekomjerno ispunjavanje planova.

Ljudi s ovim stilom upravljanja najbolje se osjećaju na pozicijama srednje razine, na primjer, načelnik odjela ili načelnik gradske četvrti. Čak iu poduzećima s autoritarnim stilom upravljanja, u odjelima s demokratskim vođom, razvija se “vlastita atmosfera” – dok je autoritet šefa odjela veći od autoriteta voditelja organizacije.

Od minusa se može primijetiti sljedeće: demokrat se može igrati u "prijatelja", a onda će sve češće nastajati sporovi i konfliktne situacije, umjesto posla. Prebacivanje fokusa s postizanja ciljeva na fokusiranje na zaposlenike ne dovodi tim bliže postizanju ciljeva. U tom slučaju lider demokrata gubi autoritet i razinu utjecaja na tim, ali će i dalje imati bonus u obliku novčane kazne ili naloga u rukavu, iako ga takvi šefovi rijetko koriste.

Rješavanje problema

Rješavanje problema svodi se na to da se u početku izradi kolektivni akcijski plan. Nakon toga, izvođači se odabiru uzimajući u obzir vještine i sposobnosti. Bez ikakvog otpora, takav vođa u tim poziva vanjskog stručnjaka i sluša njegovo mišljenje. Inače, nikome od podređenih nije zabranjeno izraziti svoje mišljenje, jer je menadžer zabrinut za postizanje rezultata i shvaća da riskira da propusti nešto važno.

Prilikom planiranja rokova u plan stavlja vremensku marginu, jer uzima u obzir vjerojatnost grešaka od strane osoblja, a ipak je potrebno vrijeme da se one poprave. Ako se tijekom rada pojave poteškoće ili postane moguće učiniti sve drugačije, tada se upravitelj prilično lako obnavlja prema situaciji, iako to baš i ne pozdravlja.

Način komunikacije

Vođa demokrata bira općeprihvaćeni stil komunikacije. Možete otići u njegov ured i "ukrasti" neko vrijeme. Sluša mišljenja osoblja, pogotovo ako su riječi potkrijepljene činjenicama i brojkama - to vrijedi koristiti. Na takvog vođu ne treba vršiti pritisak – iako je mekan, savija se kao bambus, a ako pritisnete jako, on će ozbiljno odgovoriti. Bez obzira na vođu, on će imati različite stilove i metode upravljanja. Najbolji način komunikacije je suradnja. Morate djelovati u okviru zadatka, ne ometajući rokove. Ako možete poboljšati ili ponoviti posao, morate odmah kontaktirati svog šefa, obavijestiti ga. Primjeri ličnosti: Vladimir Putin, Evgeny Chichvarkin, Lavrenty Beria.

Liberalno-anarhistički

Ovaj stil upravljanja sličan je demokratskom, ali postoje razlike. Karakteristično je da voditelj, jasno i precizno postavivši zadatak, odredivši vremenski okvir i brzinu provedbe, blijedi u pozadinu. Dakle, on dopušta podređenima da djeluju samostalno, a gotovo ne ograničavajući sredstva i metode izvršavanja zadataka.

Liberalni stil je prikladan za upravljanje Nije nužno da će to biti pjesma i plesni tim, uredništvo časopisa, dizajnerski biro i druge slične grupe.

Karakteristika menadžera

Liberalni stil se može podijeliti na dva područja: anarhistički i stručni. U prvom slučaju, vođa je osoba slabog karaktera, nekonfliktna, konformistička. Odgađa rješavanje važnih pitanja do posljednjeg trenutka ili se pokušava potpuno osloboditi odgovornosti, prebacujući je na ramena zamjenika ili podređenih. Takav vođa može danima sjediti u svom uredu i ne izlaziti radnicima – neka rade za sebe.

Drugi tip je prikladniji za ulogu stručnjaka ili pozvanog menadžera za privremene poslove - daje upute kako i što učiniti, kako i u kojem roku. Za ostalo se ne penje u posao, ne vuče podređene, samo ako je situacija izmakla kontroli. Autoritet se u dosadašnjem radu drži na razini stručnosti, znanja i vještina.

Odnosi s podređenima

Liberalni stručnjak razvija prijateljski, neformalan i trajan odnos. U takvim kolektivima odrastaju lideri koji onda ili preuzimaju vlast od liberala ili odlaze u nove kolektive – to su, kako praksa pokazuje, autoritarne vođe.

Liberalni vođa gotovo se ne miješa u rad svojih podređenih, pružajući najveću moguću slobodu djelovanja. Pruža podređene informacije, alate, obučava i daje upute, zadržava pravo konačne odluke.

Rješavanje problema

Nemojte misliti da će liberalni vođa sjediti u svojoj "školjci" i neće pokazati nos. To se događa, ali to ne karakterizira sve liberalne vođe. Naprotiv, u trenutnoj situaciji popularnost ove metode vođenja ljudi raste. To je posebno vidljivo u znanstvenim, kreativnim ili drugim timovima gdje je razina znanja, kompetencije i iskustva visoka - specijalist visoke klase ne tolerira robovski odnos prema sebi, kao ni pretjerano skrbništvo.

U odnosu lider-organizacija, liberalni stilovi upravljanja dobro su poznati. Meko upravljanje, povjerenje, suradnja i suradnja temelji su liberalnog stila upravljanja tvrtkom. Ne postoji loš način upravljanja ljudima, postoji samo pogrešna upotreba alata u vašim rukama. Trebali biste što prije početi definirati menadžerov stil upravljanja – tako ćete se lakše prilagoditi situaciji ili brzo pronaći novo radno mjesto.

Način komunikacije

Liberalni vođa ne pridaje veliku važnost odabranoj metodi komunikacije, jer je utjecaj toga na rezultat rada minimalan. Vrijedi komunicirati sa samim vođom, na temelju ciljeva komunikacije i kakav tip osobnosti vođa ima. U ovom slučaju stilovi upravljanja mogu biti različiti - bilo anarhist ili stručnjak. Nemojte se previše brinuti ako ste svog šefa iznenada pozvali na "ti" - on će vas ispraviti, ali vas neće kazniti novčanom kaznom, poput autoritarne. Primjeri: Roman Abramovič, Robert Kiyosaki.

Nedosljedno

Naziv govori sam za sebe – nema dosljednosti i logike u postupcima. Takav šef prelazi iz jednog stila upravljanja u drugi, ali to čini zbog neiskustva, i to je razlika u odnosu na situacijski stil.

Karakteristika menadžera

Danas je takav menadžer autoritarni vođa, a sutra je anarhist s razvijenom domišljatskom prirodom posla. Rezultati rada takvog tima su izrazito niski, a sva je prilika da se upropasti rad poduzeća ili ga čak upropasti. Ako menadžer ima iskustva na takvoj poziciji, ali se pridržava nedosljednog stila rada, onda se može nazvati sugestivnim, slabovoljnim menadžerom koji ne može postići ciljeve.

Odnosi s podređenima

Tim nedosljednog vođe nezadovoljan je svojim menadžerom, ne zna što očekivati ​​od šefa, štoviše, svi nemaju pojma o konačnom cilju i mogućnostima za rast. Odnosi se razvijaju vrlo napeto, sve to uzrokuje rast negativne atmosfere u timu. Velika je vjerojatnost propusta, spletki i skandala.

Rješavanje problema

Nemoguće je postići ciljeve s takvim vođom, jer on ima nejasnu ideju o tome kako bi tim trebao raditi. Rješenje zadataka prebacuje se na zamjenike i podređene, a zatim poduzima. Tada se neki zadaci poništavaju, zamjenjuju novima i tako dalje. Ovaj stil upravljanja vođom stvara zbrku i anarhiju.

Način komunikacije

Isto je dvosmisleno i ovisi o stanju u tvrtki i raspoloženju samog šefa. Danas može pričati priče kako je proveo vikend, a sutra može glumiti autoritarnog “Pabla Escobara”. Podređeni s razvijenim liderskim i manipulativnim vještinama u stanju je dugo vremena uznemiriti takvog vođu. A onda iz vlastite stolice. Primjeri: takvi ljudi rijetko postižu ozbiljne visine, ali još uvijek postoji živopisan primjer - Mihail Gorbačov.

Situacijski

Stil upravljanja u kojem se politika odnosa prilagođava postojećem stanju naziva se situacijskim. Ovo je najbolji način upravljanja ljudima i poduzećima – u vrijeme krize pomaže u okupljanju, a tijekom uspona tržišta jačanju konkurentskih prednosti.

Nemojte brkati situacijski pristup i dvoličnost vođe. U prvom slučaju šef bira stil komunikacije na temelju ponašanja određene osobe ili grupe osoba, kako bi što učinkovitije započeo posao. U drugom slučaju, šef zauzima različite pozicije na temelju vlastite koristi.

Karakteristika menadžera

Oni su iskusni menadžeri s dugogodišnjim iskustvom koji su radili u različitim područjima u više područja. Nekim ljudima su vještine upravljanja svojstvene prirodi – to su takozvani menadžeri od Boga. Ali talent zamjenjuje marljivost i stalno učenje. Znati kako utjecati na osobu sada dolazi s iskustvom. Ovo je jedan od najprihvatljivijih načina vođenja tima. U slučaju nespretnih pokušaja kopiranja stila, postoji opasnost da se vođa pretvori u oportunista koji govori ono što je u ovom trenutku isplativo.

Odnosi s podređenima

Razvijaju se povjerljivo, otvoreno i lako – tim stalno osjeća da im posao doslovno gori u rukama, a voditelj uvijek zna što treba učiniti, kako kazniti i razveseliti tim. Zbog svog velikog praktičnog iskustva, čini se da takvi vođe doista proziru svoje podređene i imaju dar predviđanja. Takvi šefovi uživaju autoritet u timu.

Situacijski vođa zna kako najbolje komunicirati s određenom grupom podređenih ili jednim zaposlenikom. U tom slučaju moguće je šutjeti ili čak na neki način oprostiti, ali samo se neiskusnom oku čini da je vođa odustao od labavosti.

Rješavanje problema

Sporovi, problemi i zadaci rješavaju se brzo i profesionalno. Iskusni menadžer je u stanju brzo otkloniti pogreške u većini radnih procesa, a ako se dogodi viša sila, tada se dodjeljuju ljudi da isprave situaciju, na temelju sposobnosti i iskustva zaposlenika, a ne osobnih preferencija.

Općenito, sam menadžer je više kao sjena - skriva svoje osobno i radi samo posao. Nema favorita, a ako ima, onda se dugo može nagađati kome je dodijeljena takva uloga. Ne pokazuje nikakvu očitu negativnost, naprotiv, takav menadžer pokušava pronaći zajednički jezik sa svakim problematičnim radnikom. Zahvaljujući iskustvu, to često uspijeva. Čini se da takva osoba uopće ne razmišlja o sebi: gdje su svi "popis želja" i drugi kompleksi? Situacijski menadžer će se na ovo pitanje samo nasmiješiti i slegnuti ramenima.

Rijetko takav menadžer nije radoholičar.

Način komunikacije

Poput liberalnog stručnjaka, situacijski menadžer bira jednostavan stil komunikacije. Unatoč visokom rangu, takvi su ljudi jednostavni i otvoreni, a često optimistični i obdareni smislom za humor. Često su u poziciji zaposlenika i mogu pomoći izvan radnog odnosa. S godinama menadžeri postaju previše ljubazni i lagodni, ponekad mogu izgubiti stisak, što koriste neprincipijelni radnici. No, tim se obično zauzima za vođu, a ako vide podlost u odnosu na svog pokrovitelja, odmah krenu u akciju.

Primjeri: većina vojske, direktori i upravitelji tvornica i tvornica iz rata i poraća, kao što su Konstantin Rokossovski, Ivan Romazan, Avraamy Zavenyagin i drugi.

Koji ste stilski vođa?

Bez obzira na to kako se menadžer ponaša, vrijedi zapamtiti da se individualni stil upravljanja menadžerom sastoji od osobitosti odgoja i karaktera osobe, tako da ne biste trebali vješati etikete.

Menadžment kao implementacija individualnog stila voditelja složen je i višestruki proces, praćen visokom razinom stresa, psihičkog i fizičkog stresa. Postati lider je dugotrajan, dugotrajan i energetski zahtjevan, a nosi i visoku razinu rizika. Stoga je potrebna podrška čelnika više razine i stalna obuka.

Što ako se nađete na ovoj listi? Uzmite svoje prednosti i usredotočite se na njihovo jačanje i razvoj. Slabostima treba posvetiti puno pažnje – problemi su točke rasta. Što brže preispitate svoj stav prema svojim negativnim osobinama, to ćete brže i bolje postati kao vođa.

Što ako na popisu pronađete svog menadžera? Sada znate kako bolje izgraditi odnos s njim i koje trenutke treba izbjegavati.

Sve vođe odlikuju se svojim individualnim stilom upravljanja. Ovisno o tome određuju se stilovi vođenja. Metode mogu biti različite i ne moraju pripadati istom smjeru. U modernom poslovanju različiti oblici su dobrodošli. Fokus je na rezultatu.

Vodeće tvrtke optimiziraju interne komunikacije, stvaraju vlastite sustave samoobuke i kadrovske pričuve, formiraju jedinstvene mehanizme za njihovu motivaciju. Smisao ovoga je spojiti ciljeve poduzeća i želje zaposlenika. Zadatak voditelja organizacije je postizanje pozitivnog financijskog rezultata korištenjem suvremenih alata za upravljanje osobljem.

Odgovornost upravitelja

Menadžer ima mnoge funkcionalne odgovornosti. Najvažniji su proračun, provedba odluka matične tvrtke, praćenje, komunikacija s klijentima, masovni mediji, kontrola poštivanja zakona, mjere sigurnosti. Jasno je da jedna osoba ne bi trebala raditi sve.

Za to postoje različiti odjeli i službe. Direktor poduzeća rješava svaki problem uz pomoć kvalificiranih menadžera. Svaki od njih ima svoj stupanj odgovornosti za vođenje tima.

Iskorištavanje potencijala organizacije učinkovito je sredstvo.

Postoje tri razine upravljanja:

1. Tehnički. Izravna interakcija menadžera s linijskim stručnjacima. Rješavaju specifična uska pitanja vođenja grupe, odjela, tima, smjene.
2. Menadžerski. Ravnatelj uređuje poslove strukturne jedinice (podružnice, odjela, predstavništva). Oblik organizacije takvih odjela ima nekoliko struktura koje kontroliraju voditelji proizvodnje, odjela, projekata.
3. Institucionalna (najviša).

Za strateško upravljanje najodgovornija su tijela tvrtke. Njihove aktivnosti su kontrola, analiza i upravljanje cjelokupnom tvrtkom. Glavni smjerovi su financije, upravljanje resursima, strategija razvoja, izbor prodajnih tržišta.

Na bilo kojoj razini šefu se dodjeljuju posebni zadaci. Njihovo izvršenje je obavezno. Oni najuspješniji brzo se penju na ljestvici karijere, prelaze na drugu razinu moći. Princip rada višeg menadžmenta pretočen je u aktivnosti svih odjela organizacije. Važan je individualni doprinos svakog menadžera. Samo njegove osobne kvalitete i kompetentno upravljanje osobljem mogu dovesti tvrtku do uspjeha.

K. Levinov sustav

Redoslijed interakcije između zaposlenika određuje se ovisno o sustavu upravljanja poduzećem. Načelo vođenja tima podrazumijeva sustav utjecaja vođe na podređene.

Stilovi upravljanja timom prema K. Levinu su:

1. Autoritarno. Ovaj oblik predviđa rigidnost, neprihvatljivost bilo kakve inicijative podređenih, zabranu njihove rasprave o odlukama nadređenih. Razlika je zahtjevnost prema podređenima, prevlast moći, stroga disciplina, kontrola, jasna usmjerenost na rezultat, ravnodušnost prema društvenim ili psihološkim čimbenicima.
2. demokratski. Uključuje kolegijalnost, zajedničku raspravu o pitanjima, odlučivanje, kreativnost u radu, poticanje inicijative podređenih. Na temelju njihove samodiscipline i savjesnosti. Omogućuje publicitet, aktivnu raspravu o problemima s osobljem, usredotočenost na proces, a ne rezultat.
3. liberalna. Ovaj oblik je, zapravo, odbijanje kontrole. Karakterizira aktivnost odsutnošću zahtjevnosti, elementarnom disciplinom, pasivnošću moći, nemogućnošću kontrole. Ovo stanje se naziva dopuštanje.

Zapažanja K. Levina skrenula su pozornost na problem kvalitete u menadžmentu. Počela je potraga za metodama koje bi s jedne strane pomogle u povećanju rezultata rada, a s druge strane u rješavanju potreba zaposlenika organizacije. U 21. stoljeću menadžer mora biti ne samo organizator, već i vođa. Ova dva svojstva su povezana. Koji je važniji teško je odrediti. Ali nedostatak jednog može dovesti do neučinkovitih rezultata rada s osobljem. Svaki menadžer ili državni dužnosnik bira svoj stil. Ali najučinkovitiji način je napraviti izbor ovisno o situaciji.

R. Likertov sustav

Sredinom 20. stoljeća R. Likert je predložio novi sustav ocjenjivanja. Prema njenim riječima, postoje 4 opcije. Jedan od njih karakterizira prioritet fokusiranja na činjenicu rada, a drugi - na osobu. Sve ostalo varira između njih dvoje.

Klasifikacija prema Likertovoj teoriji:

1. Eksploatatorski autoritaran. Šefa karakterizira kao samodostatnu osobu koja ne vjeruje svojim zaposlenicima, rijetko mu dopušta da sudjeluje u raspravi i rješavanju problema. Uvijek sam postavlja zadatke. Glavni poticaji su prijetnja kaznom, strah od otkaza. Nema nagrada. Postoji obostrano nepovjerenje u organizaciju. To je razlog konfrontacije vlasti i kolektiva.
2. Paternalističko-autoritarno. Ovaj oblik omogućuje periodično sudjelovanje radnika u nekim odlukama. Motiviraju ih stvarne nagrade, potencijalne kazne. Ponekad je neformalni dio organizacije suprotstavljen autoritetu.
3. Savjetodavni. Ravnatelj samostalno donosi važne strateške odluke. Za njihovu provedbu, privlači, pokazujući povjerenje, podređene. Ovo je nagrada za rezultate rada. Budući da sudjelovanje u donošenju važnih odluka tvrtke povećava samopoštovanje zaposlenika i motivira ih. Nesuglasice između predstavnika vlasti i kolektiva su minimalne.
4. demokratski. Ovaj oblik rada najviše se ističe povjerenjem, aktivnom uključenošću stručnjaka organizacije u raspravu. Osnovne odluke se mogu donositi na bilo kojoj razini, naravno, uzimajući u obzir kompetencije zaposlenika. Komunikacija je dobro izgrađena ne samo između stručnjaka iste razine, već i s predstavnicima vlasti. Menadžeri i podređeni surađuju na suradnički i konstruktivan način.

Teško je odrediti koji je stil upravljanja najučinkovitiji. Jer postoji mnogo čimbenika koji na to utječu.

Psihotipovi

Svaki šef bira za sebe odgovarajući način rada. Mnogo je razloga za njegov izbor. Na primjer, broj članova osoblja, njihova dob ili obrazovanje, regionalne karakteristike, tijek dokumenata, logistika itd. Na format odnosa vlasti i osoblja utječe psihološki tip ličnosti šefa.

Svi stilovi i tipovi vođa razlikuju se ovisno o osobnosti. Koje vrste vođa su najuspješnije može se razumjeti gledajući kako upravljaju ljudima i koje učinkovite metode koriste.

1. Karizmatični vođa. Oblik aktivnosti takvog vođe najviše je usmjeren na postizanje visokih rezultata. Čovjek jake volje, samopouzdan ne trpi poraz ili neuspjeh. Cilj mu je dovesti tvrtku na novu razinu uvođenjem modernih tehnologija. Poslušat će mišljenje zaposlenika, ali se ne mora nužno složiti s njim.
2. Diplomata. Ovaj šef je uzor kompetentnosti, dobrohotnosti i ravnoteže. U odnosima s osobljem uvijek je miran. Kolektivne vrste rada smatra učinkovitim načinom vođenja.

Oblik djelovanja u takvoj organizaciji obično karakterizira timski duh.

• Humanist. Karakteristika takvog šefa je stvaranje prijateljstava. Zaposlenike doživljava kao jednu obitelj i nastoji održavati tople odnose s osobljem. Često se održavaju korporativne zabave i praznici. Ne koristi čvrstu kontrolu ili sustav kazni, već pronalazi neki drugi način utjecaja.
• demokrat. Za takvog menadžera glavni je zadatak uspostaviti odnose povjerenja s timom. U takvoj organizaciji oblik odgovornosti ravnomjerno je raspoređen između zaposlenika i njihovih nadređenih. S kojom točnošću će stručnjak izvršiti narudžbu, to će također biti oblik ohrabrenja.
• Birokrata. Oblik djelovanja takvog načelnika je naređen, koji ne podnosi razmišljanje i raspravu. Pravila, reference, izvještaji važan su dio posla. Više voli da se osoblje pridržava svih uputa i direktiva.

Takav koncept kao stilovi vođenja u menadžmentu donedavno je bio zasebna kategorija. Kombinacija demokratskih i korporativnih opcija sada je relevantna.

Kakav je format upravljanja, o tome odlučuje čelnik ovisno o cilju postavljenom za posao.

"Jednodimenzionalni" stilovi vodstva

Koristeći različite izvore za analizu, mogu se identificirati različite klasifikacije stilova vođenja. Postoje dva pristupa stilovima učenja: tradicionalni i moderni. Tradicionalni pristup uključuje "jednodimenzionalne" stilove upravljanja. "Jednodimenzionalni" stilovi, karakterizirani jednim čimbenikom, uključuju: autoritarne, demokratske i liberalno-dogovorne

Da započnemo našu raspravu o stilovima vodstva, razmotrite sustav Douglasa McGregora. Njegovi spisi o praktičnom menadžmentu sadrže izjave da se podređeni ponašaju na način na koji ih na to prisiljavaju nadređeni. Podređeni bilo kojeg ranga može pokušati ispuniti zahtjeve svog vodstva i izvršiti zadaće koje su mu dodijeljene. McGregorovo istraživanje pokazuje da su primarni pokretač zacrtanog cilja, prije svega, želje vođe. Ako menadžer vjeruje da će se njegovi zaposlenici nositi sa zadatkom, podsvjesno upravlja njima na način da poboljša njihov učinak. Ali ako su radnje uprave značajne po svojoj neizvjesnosti, to dovodi do reosiguranja i, posljedično, koči razvoj.

McGregorov rad pomaže menadžerima da izbjegnu nesigurnost i teže maksimalnom uspjehu. Sustav upravljanja opisuje s dvije suprotne pozicije, od kojih svaki može zauzeti vođa u odnosu na svoje podređene. Jedna od ekstremnih pozicija naziva se teorija X, a druga teorija W.

Teorija H.

Teorija X opisuje tip vođe koji zauzima poziciju direktive, autoritarne metode upravljanja, budući da je nepovjerljiv prema svojim podređenima. Svoj stav najčešće izražavaju na sljedeći način.

Svaka osoba prirodno nerado radi, pa nastoji izbjeći troškove rada gdje je to moguće.

Ljudi pokušavaju izbjeći izravnu odgovornost, radije se vode. Svaka osoba nastoji sebi osigurati potpunu sigurnost.

Kako bi se svaki od članova tima natjerao na rad prema zajedničkom cilju, potrebno je primijeniti različite metode prisile, kao i podsjetiti na mogućnost kažnjavanja.

Menadžeri koji se pridržavaju takvog položaja u odnosu na svoje podređene, u pravilu ograničavaju stupanj njihove slobode, autonomije u organizaciji, pokušavaju spriječiti zaposlenike da sudjeluju u upravljanju tvrtkom. Nastoje pojednostaviti ciljeve, rastaviti ih na manje, postaviti zaseban zadatak za svakog podređenog, što olakšava kontrolu njegove provedbe. Hijerarhija u takvim organizacijama je u pravilu vrlo stroga, kanali za prikupljanje informacija rade jasno i učinkovito. Ovaj tip vođe zadovoljava osnovne potrebe svojih podređenih i koristi se autokratskim stilom upravljanja.

Teorija W.

Opisuje idealnu situaciju u kojoj se razvijaju odnosi u timu, jer se partnerstvo i formiranje tima odvija u idealnom okruženju. Ova teorija predstavlja optimističan pogled na učinak organizacije i uključuje sljedeće odredbe.

Posao nikome od nas nije nešto posebno. Osoba ne odbija obavljati određene dužnosti, već nastoji preuzeti određenu odgovornost. Rad je prirodan za osobu kao i igra.

Ako članovi organizacije nastoje ostvariti zadane stilove, razvijaju samoupravljanje, samokontrolu, čine sve što mogu da postignu ciljeve.

Nagrada za rad strogo će odgovarati načinu na koji su zadaci s kojima se tim suočava.

Domišljatost i kreativnost ostaju skriveni u podređenima zbog visokog razvoja tehnologije.

Značajan uspjeh u radu postižu menadžeri koji se pridržavaju i teorije X i teorije Y. No svaki menadžer prvo mora procijeniti je li moguća, u uvjetima u kojima se organizacija nalazi, primjena teorije Y, kao i kakve posljedice ima primjena teorije. teorije X može uzrokovati.

Postoje uvjeti pod kojima se razvoj organizacije odvija prema načelima teorije W. Lideri u ovom slučaju, u uvjetima jednakosti, imaju punu podršku podređenih i srednjih menadžera. U ovom slučaju, vođa za podređenog je mentor. Oni mogu imati različite stavove o drugim pitanjima, ali moraju poštivati ​​mišljenja jedni drugih. Menadžer koji se pridržava Y teorije dopušta podređenom da postavlja rokove za zadatke ako želi kombinirati različite aktivnosti.

Koncepti koji odgovaraju teoriji Y najučinkovitiji su u situaciji kada su svi članovi tima prilagođeni sličnom stilu upravljanja. Profesije poput istraživača, učitelja i liječnika najprikladnije su za vođenje teorije W.

Niskokvalificirani radnici koji zahtijevaju stalni nadzor i kontrolu teže se bolje prilagođavaju menadžmentu prema teoriji H.

Široka primjena teorije Y u upravljačkom radu omogućuje postizanje visoke razine produktivnosti, razvoj kreativnog potencijala zaposlenika, stvaranje fleksibilnih radnih mjesta, poticanje timskog rada, te postizanje visoke razine kvalifikacija osoblja.

U okviru "jednodimenzionalnih" stilova upravljanja mogu se razmatrati dva modela. Klasični model za klasifikaciju stilova vođenja koji je predložio K. Levin i alternativni model za klasifikaciju Likertovih stilova. Razmotrite i analizirajte ove modele. Model K. Levina temelji se na činjenici da su glavnu ulogu u klasifikaciji stilova vođenja dale osobine ličnosti i karakterne crte vođe. U Likertovom modelu, ova se osnova temelji na referentnoj točki vođe ili na poslu ili na osobi. Oba razmatrana modela odnose se na bihevioralni pristup koji je dao osnovu za klasifikaciju stilova vođenja. Učinkovitost vodstva prema ovom pristupu određena je načinom na koji se menadžer odnosi prema svojim podređenima.

Model K. Levin

Istraživanje koje su proveli K. Levin i njegovi kolege provedeno je prije nego što je M. Gregor podijelio postupke i ponašanje vođa u dvije teorije. Razmotrimo glavne stilove vodstva koje je K. Levin identificirao u svojim studijama: autoritarni, demokratski, liberalni.

Kontinuum autokratsko-liberalnih stilova vodstva

Autoritarno vodstvo karakterizira pretjerana centralizacija moći vođe, autokratsko rješavanje svih pitanja vezanih uz aktivnosti organizacije, ograničenje kontakata s podređenima. Ovaj stil je karakterističan za odlučne, dominantne ljude jake volje, čvrste u odnosu na druge. Autokrat "sve zna sam" i ne trpi prigovore. Ne vjeruje nikome, ne obavještava o svojim namjerama; daje poslovne, kratke naloge; zabrane su često popraćene prijetnjama. Hvaliti i okrivljavati zaposlenike vrlo je subjektivno. Emocije podređenih i kolega se ne uzimaju u obzir. Predmeti u timu planiraju se unaprijed u svom opsegu, samo se određuju neposredni ciljevi za svakog zaposlenika. Glas vođe je odlučujući, a njegova pozicija je izvan grupe.

“Izrabljivački” autoritarni stil svodi se na to da vođa, ne vjerujući svojim podređenima i ne tražeći njihovo mišljenje i savjet, sam odlučuje o svim pitanjima, te preuzima odgovornost za sve, dajući izvršiteljima samo upute što, kako i kada to učiniti, jer je glavni oblik poticaja korištenje kazne.

Zaposlenici se prema naredbama šefa odnose ravnodušno ili negativno, raduju se bilo kojoj od njegovih pogrešaka, pronalaze u tome potvrdu svoje nevinosti. Općenito, zbog toga se u organizaciji ili postrojbi stvara nepovoljna moralna i psihološka klima, stvara se atmosfera za razvoj industrijskih sukoba.

S mekšom "dobronamjernom" vrstom autoritarnog stila, vođa se prema svojim podređenima odnosi snishodljivo, zainteresiran je za njihovo mišljenje prilikom donošenja odluka, ali, unatoč njegovoj valjanosti, može djelovati na svoj način. Ako se to radi demonstrativno, psihološka klima se pogoršava. Ovaj stil vođenja pruža podređenima određeni stupanj neovisnosti, iako u ograničenoj mjeri. Motivacija straha je ovdje prisutna, ali je minimalna.

Pojava vođe autokrata povezana je s osobitostima njegovog karaktera. U većini slučajeva to su dominantni, uporni i tvrdoglavi ljudi, s pretjeranim idejama o vlastitim sposobnostima, s velikom željom za prestižem i moći. Po temperamentu su kolerici.

Demokratski stil vođenja (kolegijalni)

Demokratski se stil formira među ljudima koji ne vole preuzimati odgovornost na sebe, odgovornost nije koncentrirana, već raspoređena u skladu s delegiranim ovlastima. Upravu karakterizira visok stupanj decentralizacije ovlasti, aktivno sudjelovanje zaposlenika u donošenju odluka. Stvara se ozračje u kojem obavljanje posla postaje privlačno, a postignuti uspjeh nagrađuje. Ovaj stil daje upute u obliku rečenica, ne suhoparnog govora, već prijateljskog tona, pohvale i osude - uzimajući u obzir mišljenje kolektiva. Planirani su timski događaji. Naredbe i zabrane temelje se na raspravama. Pozicija voditelja je unutar grupe, t.j. vođa, ponaša se kao jedan od članova grupe; svaki se zaposlenik s njim može slobodno izjasniti o različitim pitanjima. Po svojoj prirodi, takav vođa je odsutan, nemaran, ne može baš postavljati ciljeve, previše mekan karaktera, komunikativan, ali slab organizator. Kada provodi kontrolu, demokrat pazi na krajnji rezultat. Takvo okruženje stvara uvjete za samoizražavanje podređenih, razvijaju samostalnost, što pridonosi percepciji postizanja ciljeva organizacije kao vlastitih. Takva interakcija između menadžera i podređenih može se definirati kao suradnja.

U praksi postoje dvije vrste demokratskog stila "konzultativni" i "participativni".

U “konzultativnom” okruženju, menadžer vjeruje svojim podređenima, savjetuje se s njima i nastoji koristiti sve najbolje savjete koje podređeni nude. Među poticajnim mjerama prevladava poticanje, a u iznimnim slučajevima se primjenjuje kazna. Zaposlenici su zadovoljni ovim sustavom upravljanja, unatoč činjenici da većinu odluka donose odozgo. Podređeni pokušavaju svom šefu pružiti pomoć i moralnu podršku kada je to potrebno.

“Sudjelnička” verzija demokratskog stila vođenja temelji se na činjenici da menadžeri u potpunosti vjeruju svojim podređenima u svim stvarima, uvijek ih slušaju i koriste sve njihove prijedloge, organiziraju razmjenu sveobuhvatnih informacija, uključuju podređene u postavljanje ciljeva i praćenje njihovih provedba.

Obično se demokratski stil upravljanja koristi kada su izvođači dobro upućeni u posao koji se obavlja i može u njega unijeti novost i kreativnost.

Liberalni stil vodstva (neutralan, domišljat)

Formira se kod ljudi koji ne vole preuzimati odgovornost na sebe. Menadžer postavlja problem izvođačima, stvara potrebne organizacijske uvjete za njihov rad, postavlja granice rješenja, a sam blijedi u drugi plan. Zadržava funkcije konzultanta, arbitra, stručnjaka koji ocjenjuje dobivene rezultate.

Pritom se poticanje i kažnjavanje povlače u drugi plan u usporedbi s unutarnjim zadovoljstvom koje podređeni dobivaju realizacijom svojih potencijala i kreativnih mogućnosti. Podređeni su oslobođeni stalne kontrole i "samostalno" donose odluke i pokušavaju pronaći način da ih provedu u okviru svojih ovlasti. Ne shvaćaju da je menadžer već sve unaprijed smislio i stvorio potrebne uvjete za ovaj proces, koji predodređuje konačni rezultat. Takav rad im donosi zadovoljstvo i stvara povoljnu moralnu i psihološku klimu u timu.

Upotreba ovog stila postaje sve raširenija zbog sve većeg opsega znanstvenih, tehničkih i razvojnih aktivnosti koje provode vrhunski stručnjaci koji ne žele biti pod pritiskom i tutorstvom. Njegova učinkovitost ovisi o stvarnoj želji podređenih za tim, jasnoj formulaciji od strane menadžera zadataka i uvjeta njihovih aktivnosti, njegovoj pravednosti u odnosu na procjenu rezultata i nagrađivanje.

Ali ovaj stil se može pretvoriti u birokratski, kada se vođa potpuno povuče iz posla. On predaje cjelokupno upravljanje u ruke nezavisnih vođa koji u njegovo ime upravljaju kolektivom, koristeći teške autoritarne metode vođenja. I sam se pretvara da je vlast u njegovim rukama, a zapravo postaje sve više ovisan o svojim pomoćnicima.

Pojava liberalnog vođe može se pripisati mnogim razlozima. Takvi lideri su po svojoj prirodi neodlučni, dobrodušni ljudi, boje se svađa i sukoba, koji ne vole preuzimati odgovornost na sebe, raspršeni su, nemarni, stvarno ne mogu postavljati ciljeve koji su premekanog karaktera. Podcjenjuju važnost aktivnosti tima i činjenicu da su timu potrebne. No, može se pokazati da je riječ o visoko kreativnoj osobi, zarobljenoj nekom sferom svojih interesa, ali lišenoj organizacijskog talenta. Iz tog razloga, dužnosti vođe su za ovog vođu ogromne.

Kako bi se procijenila učinkovitost svakog od stilova upravljanja, R. Likert je predložio izračun liberalno-autoritarnog koeficijenta (LAC). Određuje ga omjer zbroja liberalnih i autoritarnih elemenata u ponašanju vođe. Prema njegovom mišljenju, u suvremenim uvjetima optimalna vrijednost ovog koeficijenta je 1,9. Stoga danas lideri moraju koristiti dvostruko više elemenata uvjeravanja nego prisile da bi postigli učinkovite rezultate.

U svom istraživanju, Lewin je otkrio da je autoritarno vodstvo radilo više od demokratskog vodstva. Međutim, pod autoritarnim upravljanjem postoji niska motivacija, manje originalnosti, manje prijateljski raspoloženja u skupinama, nedostatak grupnog razmišljanja i drugi negativni čimbenici. S liberalnim stilom vođenja smanjuje se opterećenje, smanjuje se kvaliteta rada, a više je igre.

Novija istraživanja nisu u potpunosti poduprla nalaze da je autoritarno vodstvo produktivnije, ali manje zadovoljno od demokratskog. Levinovo istraživanje dalo je osnovu za proučavanje ovog pitanja od strane drugih znanstvenika.

Dakle, Levinovo istraživanje temeljilo se, prije svega, na proučavanju utjecaja osobnih kvaliteta vođe na izbor stila vođenja. U svakom konkretnom slučaju postoji određena ravnoteža između autoritarnog, demokratskog i liberalnog stila, a povećanje udjela elemenata jednog od njih dovest će do smanjenja drugih.

Svi gore navedeni stilovi vodstva mogu se prikazati u obliku sažete tablice koju je predložio istraživač E. Starobinsky.

Tablica 1.1.

Stilovi vođenja

Voditelj usmjeren na posao (ili voditelj orijentiran na zadatak) brine se o dizajnu zadatka i dizajnu sustava nagrađivanja kako bi se povećala produktivnost.

Za razliku od prvog tipa vođe, Likert stavlja vođu usmjerenog na osobu čija su glavna briga ljudi. Usredotočuje se na povećanje produktivnosti korištenjem poboljšanja međuljudskih odnosa. Ova vrsta voditelja omogućuje zaposlenicima da što više sudjeluju u donošenju odluka, izbjegava skrbništvo i postavlja visoku razinu produktivnosti rada za jedinicu. Također pomaže podređenima u rješavanju problema i potiče njihov profesionalni razvoj.

Stoga je Likert zaključio da će stil vođenja biti ili orijentiran na rad ili na osobu. Stil vodstva usmjeren na osobu povećava produktivnost. Ali ovaj stil upravljanja nije uvijek najbolje ponašanje za menadžera. Kao nastavak svog istraživanja, Likert je predložio četiri osnovna stila vodstva.

Likertovi stilovi vođenja

Razmotrimo svaki sustav zasebno.

Vođe sustava 1 imaju karakteristike autokrata. Sustav 2 naziva se autoritarnim potpornim. Ti vođe mogu održavati autoritaran odnos sa svojim podređenima, ali dopuštaju podređenima da imaju ograničeno sudjelovanje u donošenju odluka. Vođe sustava 3 pokazuju značajno, ali nepotpuno povjerenje u svoje podređene. Važne odluke donose se na vrhu, ali mnoge konkretne odluke donose podređeni.

Sustav 4 karakterizira grupno odlučivanje, sudjelovanje zaposlenika u izradi i provedbi odluka. Vođe u potpunosti vjeruju svojim podređenima. Odnosi su prijateljski, povjerljivi. Lideri su usmjereni na ljude, za razliku od vođa sustava 1 usmjerenih na posao. Prema Likertu, Sustav 4 je najučinkovitiji u upravljanju organizacijama, ali prema njegovom istraživanju njegova praktična primjena je rijetka.FZ Turdukulov, ER Kasymova "Osnove upravljanja" Biškek - 2000.

"Multidimenzionalni" stilovi vođenja

U suvremenim uvjetima uspjeh poslovanja predodređen je ne samo prirodom odnosa između vođe i podređenog i stupnjem njihove slobode koji im se daje, već i nizom drugih okolnosti. Izraz toga su “multidimenzionalni” stilovi upravljanja, koji predstavljaju kompleks komplementarnih, isprepletenih pristupa, svaki neovisni o drugima.

U početku se formirala ideja o "dvodimenzionalnom" stilu upravljanja, koji se temelji na dva pristupa. Jedan od njih usmjeren je na stvaranje povoljne moralne i psihološke klime u timu, uspostavljanje ljudskih odnosa, a drugi - na stvaranje odgovarajućih organizacijskih i tehničkih uvjeta pod kojima će osoba moći u potpunosti otkriti svoje sposobnosti.

F. Fiedlerov model vodstva

Fred Fiedler poznat je kao jedan od prvih stručnjaka za upravljanje koji je vjerovao da se učinkovitost stila upravljanja može ocijeniti ako je odabrani stil primjeren datoj situaciji. Također je vjerovao da uspjeh ili učinkovitost određenog stila upravljanja ovisi o tri čimbenika: odnosu vođe s podređenima, strukturi proizvodnih zadataka i razini autoriteta vođe.

Stav vođe i podređenih.

Jedan od najvažnijih čimbenika u određivanju učinkovitosti menadžmenta je stupanj lojalnosti menadžera prema članovima tima. Kada je odnos među njima blizak, vođa u svakom trenutku može računati na podršku i razumijevanje, ali ako taj odnos ne može biti takav, tada se snaga voditeljeve riječi automatski smanjuje.

Struktura proizvodnih zadataka.

U ovom slučaju, struktura proizvodnih zadataka podrazumijeva se kao stupanj rutinskog (jednostavnog i obimnog) ili nerutinskog (složenog i jedinstvenog) rada. Teški zadaci zahtijevaju koordinaciju, osjetljivo sudjelovanje voditelja, inicijativu i entuzijazam podređenih, dodatno ulaganje vremena. S druge strane, dizajnirani su za visoku razinu odgovornosti, nisu rutinski i zahtijevaju korištenje demokratskog stila upravljanja.

Razina autoriteta vođe.

Količina formalne i neformalne moći vođe je od velike važnosti. Količina te moći mjeri se autoritetom vođe. Ova moć mu ili njoj omogućuje da naređuje, nagrađuje ili kažnjava. Visoka razina moći omogućuje korištenje autoritarnih metoda upravljanja i obrnuto.

Fiedler je vjerovao da ova tri čimbenika, u kombinaciji, mogu pružiti sliku idealnog vođe.

Kada su zadaci jasno formulirani, rukovodeći autoritet je značajan, a njegov odnos s podređenima povoljan, tada je na podređene lako utjecati. U suprotnom slučaju, bolje je da se voditelj usredotoči na rješavanje organizacijskih i tehničkih problema, ne obraćajući posebnu pozornost na pitanja team buildinga i uspostavljanja ljudskih odnosa. Time se osigurava jedinstvo ciljeva, učinkovitost u donošenju i provedbi odluka te pouzdanost kontrole.

U ovoj situaciji ne morate trošiti vrijeme na izgradnju odnosa, a zaposlenici djeluju u uvjetima jasno formuliranih jednostavnih zadataka i uputa. Vođa se istodobno može pridržavati autoritarnog stila, ali je također neophodna lagana diktatura.

Stil upravljanja usmjeren na jačanje tima i održavanje međuljudskih odnosa najprikladniji je u situacijama koje su umjereno povoljne za vođu, kada nema dovoljno moći da osigura potrebnu razinu suradnje s podređenima, ali ako je odnos dobar, ljudi učiniti što se od njih traži. U tim uvjetima orijentacija na organizacijsku stranu može uzrokovati sukob, uslijed čega će slab utjecaj vođe na podređene samo još više pasti Seiner R. Stilovi ponašanja menadžera u konfliktnim situacijama // Questions of teorija i praksa upravljanja. -1994.-№3. S. 168-172. Orijentacija prema ljudskim odnosima, s druge strane, može povećati njegov utjecaj i poboljšati odnose s podređenima.

Kao i svi drugi modeli, Fiedlerov model nije bez mana i nije dobio punu podršku teoretičara. Identificirajući da bi organizacijsko-tehnički stil vođenja bio prikladan u nepovoljnijim situacijama i da bi stil orijentiran na odnose bio korisniji u umjereno povoljnim situacijama, Fiedler je postavio temelje budućem pristupu situacijskom upravljanju. Njegov pristup pokazuje da ne postoji optimalan stil vođenja bez obzira na okolnosti. Fiedler je razvio jedinstvenu, ali kontroverznu metodu za procjenu stila vodstva. Zamolio je menadžere da opišu svoje najmanje omiljene kolege, radne pomoćnike. Fiedler je tvrdio da je vođa koji opisuje podređene koji mu se ne sviđaju u suzdržanijem stilu predisponiran za demokratski stil upravljanja. To su ljudi koji su pozitivno raspoloženi prema komunikaciji, razmjeni mišljenja, t.j. komunikacijski orijentirani lideri. Nasuprot tome, oni koji svoje podređene opisuju na zloban, nesimpatičan način smatraju se liderima orijentiranim na proizvodnju. Njihov opis može se naći kod Tannenbauma i Schmidta. Upravo metodologija istraživanja koju je Fiedler koristio nije izazvala povjerenje kod mnogih istraživača.

Model životnog ciklusa P. Herseya i C. Blancharda

P. Hersey i C. Blanchard razvili su situacijsku teoriju vodstva, koju su nazvali teorijom životnog ciklusa. Sukladno ovom modelu, korištenje stila ovisi o zrelosti podređenih, njihovoj sposobnosti da preuzmu odgovornost za svoje ponašanje, obrazovanju i iskustvu u rješavanju konkretnih problema te želji za postizanjem svojih ciljeva. Hersey i Blanchard formulirali su četiri osnovna stila vodstva: uputiti prodaju, sudjelovati, delegirati.

Bit prvog stila je uputiti nezrele, nesposobne i nevoljne zaposlenike da budu odgovorni za rezultate svog rada što i kako učiniti. Ovdje se voditelj treba voditi rješavanjem organizacijskih i tehničkih problema, a ne uspostavljanjem međuljudskih odnosa i stvaranjem tima.

Drugi stil - "prodaja" - učinkovit je za zaposlenike kada podređeni žele i mogu biti odgovorni za samostalan rad bez pomoći i smjera menadžera. Hersey i Blanchard preporučuju delegiranje ovlasti i stvaranje uvjeta za kolektivno upravljanje.

Općenito, kritičari ovog modela životnog ciklusa ističu nedostatak dosljedne metode za mjerenje zrelosti; pojednostavljenu podjelu stilova i nedostatak jasnoće hoće li se u praksi menadžeri moći ponašati fleksibilno i prilagodljivo kako model zahtijeva.

Teorija životnog ciklusa Hersey i Blanchard razvili su model prema kojemu najučinkovitiji stilovi vođenja ovise o "zrelosti" izvođača. Zrelost podrazumijeva sposobnost preuzimanja odgovornosti za svoje ponašanje, želju za postizanjem zacrtanog cilja, kao i obrazovanje i iskustvo u odnosu na konkretan zadatak koji treba obaviti.

Model donošenja odluka od strane čelnika Vrooma - Yettona.

Prema autorima ovog modela, ovisno o situaciji, karakteristikama tima i karakteristikama samog problema, može se razlikovati pet stilova upravljanja. Ovih pet stilova predstavljaju kontinuum, počevši od autokratskog odlučivanja (A i B), zatim konzultativnog (C i D) i završavajući punim sudjelovanjem (E).

O - Menadžer sam donosi odluke na temelju dostupnih informacija.

B - Vođa obavještava podređene o suštini problema, sluša njihova mišljenja i donosi odluku.

B - Menadžer predstavlja problem svojim podređenima, sažima njihova mišljenja i, uzimajući ih u obzir, donosi vlastitu odluku.

D - Vođa, zajedno sa svojim podređenima, raspravlja o problemu i, kao rezultat, razvija se zajedničko mišljenje.

D - Voditelj stalno radi u sprezi sa grupom, koja ili razvija kolektivnu odluku, ili donosi najbolju, neovisno o tome tko je njezin autor.

Prilikom odabira stila, voditelji koriste sljedeće osnovne kriterije:

dostupnost dovoljnih informacija i iskustva od podređenih;

razina zahtjeva za rješenje;

jasnoća i strukturiranost problema;

stupanj uključenosti u poslove organizacije i potrebu usklađivanja odluka s njima; vjerojatnost da će jedina odluka voditelja dobiti podršku izvršitelja;

interes izvođača za postizanje ciljeva;

stupanj vjerojatnosti sukoba između podređenih kao posljedica donošenja odluka.

Ovaj model se razlikuje od ostalih situacijskih modela po tome što mu je osnova odlučivanje, ali je sličan drugim pristupima po tome što menadžeru još jednom pokazuje da ne postoji optimalna metoda utjecaja na podređene. Optimalnost stila ovisi o promjenjivim varijablama situacija u kojima se odlučuje.

Stoga smo u ovom odjeljku pogledali stilove upravljanja koji postoje unutar tradicionalnog pristupa klasifikaciji stilova vođenja. Spadaju u klasične modele. Sve veća složenost aktivnosti voditelja i povećanje njegove odgovornosti za kvalitetu donesenih odluka i izbor stila vođenja dali su novi poticaj provođenju detaljnijih i opsežnijih istraživanja u ovom području. Mnogi znanstvenici i renomirani istraživači u području menadžmenta stalno provode ankete među menadžerima i njihovim neposrednim izvješćima kako bi identificirali karakteristične metode i tehnike koje koriste menadžeri na različitim razinama.

Sada možete prijeći na gledanje modernih modela za klasifikaciju stilova vodstva.

Model R. Tannenbaum i W. Schmidt

Istraživanje Roberta Tannenbauma i Warrena Schmidta zaključilo je da menadžeri teško rješavaju probleme unutar različitih stilova upravljanja. Prije nego što odluči hoće li djelovati – demokratski ili autokratski – u različitim situacijama, vođa treba razmotriti tri niza pitanja.

1. Pitanja osobne prirode.

Vođa treba procijeniti vlastite stavove, sklonosti, razinu samopouzdanja od strane podređenih, stupanj svoje odlučnosti.

2. Pitanja koja se tiču ​​podređenih.

Vođa treba procijeniti sklonost članova svog tima prema samostalnosti, odgovornosti, interesima podređenih, razinu znanja, želju za uključenjem u proces donošenja odluka.

3. Pitanja koja se tiču ​​specifičnosti određene situacije.

Najvažnija stvar koju treba uzeti u obzir pri odabiru stila ponašanja je uzrok problema. Potrebno je obratiti pozornost na kompetentnost skupine po ovom pitanju, vremenski okvir za donošenje odluke, vrstu i povijest razvoja organizacije.

Istraživači su kombinirali ova pitanja kako bi stvorili kontinuum stilova vođenja. Pomaže menadžeru da razmotri sve moguće opcije ponašanja, od potpuno autoritarnog do potpuno demokratskog.

Autoritarni režim je kada menadžer: ima punu moć i nema prepreka za njegovu upotrebu; zadržava pravo na sve ovlasti za hitne slučajeve; ima određeni skup jedinstvenih znanja i vještina; Vodi formalno, nije pravi vođa, nema podršku i razumijevanje.

Podređeni: ovisni o svom vođi; nemaju priliku izraziti svoje mišljenje; imaju niske kvalifikacije; mogu biti podvrgnuti uporabi ovlasti za hitne slučajeve; nemaju neovisnost; postati sljedbenici autoritarnog režima.

Situacija na radnom mjestu: Stroga disciplina vlada kroz strogu kontrolu. Razina profita nije visoka. Obim troškova proizvodnje strogo je kontroliran. Postoji stalni rizik od ozljeda. Rad ne zahtijeva visoke profesionalne vještine, često se provodi preopremanje i mijenja se proizvodni proces. Moguće posljedice korištenja ovog stila: komunikacija postaje lošija, smanjuje se adaptacija radnika na nagle promjene; aktivnost je rutinska; kreativni rast je isključen.

Demokratski režim je kada menadžer: ima ograničenu moć, može postaviti okvir za njegovu upotrebu ili prihvaća uvjete; grupa ga može smijeniti s dužnosti i zamijeniti ga članovima tima; ovisi o vremenu u svojim aktivnostima; može primijeniti ograničen broj sankcija u odnosu na podređene.

Podređeni: vrše kontrolu nad metodama upravljanja; najčešće imaju profesije kao što su znanstvenici, inženjeri, menadžeri itd .; imati visoke profesionalne vještine; voli strogi red, ali ne autoritaran; imaju visoke društvene potrebe.

Situacija na radnom mjestu: ciljevi aktivnosti su svima dostupni i razumljivi. Odgovornost i kontrola dijele se između menadžera na različitim razinama. Uvijek postoje vremenska ograničenja za dovršetak zadatka. Transformacije su progresivne, progresivne. Stvarni zdravstveni rizik je nizak. Koristi se kolektivni rad. Moguće posljedice korištenja ovog stila: osoba se prilagođava ovisnosti o timu, gubi sposobnost samostalnog razmišljanja. U ekstremnim situacijama mogući su problemi u donošenju odluka.

Režim slabog, bezinicijativnog vodstva je kada menadžer: nema stvarnu moć; nisu ograničeni vremenskim okvirima; ne mijenjamo pozicije, jer su svi zadovoljni ovom situacijom; ne može primijeniti nikakve sankcije; nema znanja o specifičnostima proizvodnje.

Podređeni: imaju više moći od vođe; ne prihvaćaju narudžbu; lako podići pobunu, štrajk; loše organizirana; obično su to znanstvenici ili drugi radnici s rijetkim znanjem, koji shvaćaju svoju potrebu.

Situacija na radnom mjestu: nema jasno definiranih ciljeva organizacije. U organizaciji nema strukture. Postoji samo sustav samokontrole. Nema vremenskog ograničenja za izvršavanje zadataka. Transformacija i promjena u sustavu rada praktički nema. Atmosfera na radnom mjestu je blaga i podržavajuća. Za obavljanje profesionalnih funkcija potrebne su visoke vještine i posebna znanja. Moguće posljedice korištenja ovog stila: fragmentacija tima, izoliranost pojedinca, nerazumijevanje, kaos. Nedostatak međusobnog razumijevanja, uzajamne pomoći, jedinstvenog vodstva. To može dovesti do činjenice da će napori u profesionalnoj djelatnosti biti usmjereni na beskorisnu borbu i obranu njihovih interesa i stavova.

Mitchellovo i Houseovo pješačenje od "puta do cilja".

Model vodstva u mnogočemu je sličan Fiedlerovu. Njihov pristup usmjerava menadžere na primjenu stila vođenja koji je najprikladniji za situaciju. Tehnike pomoću kojih vođa može utjecati na načine ili sredstva za postizanje ciljeva:

1. Objašnjenje što se očekuje od podređenog.

2. Pružanje podrške, mentorstvo i uklanjanje prepreka.

4. Stvaranje podređenih takvih potreba, koje su u nadležnosti vođe, a koje on može zadovoljiti.

5. Zadovoljavanje potreba podređenih kada je cilj postignut MP Pereverzev, NAShaidenko, LE Basovsky. "Menadžment" M: Infva - M 2006 Str.235

Model donošenja odluka vođe Vroom-Yetton.

Model se fokusira na proces donošenja odluka, sličan je prethodnim modelima po tome što naglašava nepostojanje univerzalne optimalne metode utjecaja na podređene. Optimalnost stila ovisi o promjenjivim varijablama situacije u kojoj se odlučuje.

Daljnje proučavanje učinkovitog procesa vođenja dovelo je do stvaranja modela sustava. Ona je uvelike apsorbirala ideje o kojima smo gore govorili i značajno proširila svoj pogled na vodstvo. Krajem 1995. godine u Sjedinjenim Državama, na temelju istraživanja, širokih anketa praktičara, znanstvenici su razvili model vodstva.

Model “Osnove učinkovitog vodstva” razvijen je u okviru jedinstvenog državnog programa za pet godina od strane posebnog povjerenstva pod vodstvom potpredsjednika Gornea. Program je imao sljedeće zadatke:

stvaranje fleksibilnog i pouzdanog sustava zapošljavanja;

transformacija kvalifikacijskog sustava;

unapređenje sustava izvršenja odluka;

unapređenje sustava osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika;

osiguravanje jednakih mogućnosti za sve zaposlene zaposlenike;

smanjenje protoka papira;

formiranje partnerskih odnosa između zaposlenika i menadžera.

U današnje vrijeme sve je rašireniji koncept atributivnog pristupa izboru stila vođenja. Ovaj koncept se temelji na reakciji menadžera ne na samo ponašanje podređenih, već na razloge koji su ga izazvali. Voditelj se u ovom slučaju temelji na tri vrste informacija: o tome u kojoj je mjeri ponašanje podređenog uvjetovano specifičnostima zadatka; koliko je stabilan i kako je jedinstven. Ako je ponašanje podređenog uzrokovano ozbiljnim unutarnjim razlozima, rukovoditelj u odnosu na njega poduzima potrebne mjere i dalje provodi njihovu korekciju u skladu s odgovorom podređenog. Ako su razlozi uzrokovani vanjskim uvjetima, vođa usmjerava napore da ih promijeni.

Dakle, prelazeći s jednog modela na drugi, uočava se njihova kompliciranost, uključivanje u razmatranje sve većeg broja čimbenika koji utječu na stil vođenja kojeg će se menadžer pridržavati u konkretnoj situaciji iu konkretnom timu. To znači da se vođa mora znati ponašati drugačije u različitim situacijama.

Stil vođenja- način, sustav metoda utjecaja glave na podređene. Jedan od najvažnijih čimbenika učinkovitog rada organizacije, puna realizacija potencijalnih sposobnosti ljudi i tima. Većina istraživača identificira sljedeće stilove vodstva:

• Direktivni stil (autoritarni);
• Demokratski stil (kolegijalno);
• Liberalni stil (prevarantski ili anarhičan).

Direktivni stil upravljanja karakterizira visoka centralizacija vodstva, dominacija upravljanja jednog čovjeka. Upravitelj zahtijeva da se svi slučajevi prijave njemu, pojedinačno donosi odluke ili ih poništava. Ne sluša mišljenje ekipe, on sam odlučuje o svemu za tim. Prevladavajuće metode upravljanja su naredbe, kazne, primjedbe, ukori, oduzimanje raznih pogodnosti. Kontrola je vrlo stroga, detaljna, lišava podređene inicijative. Interesi slučaja su stavljeni mnogo više od interesa ljudi, u komunikaciji prevladavaju grubost i grubost.

Demokratski stil upravljanja karakterizira podjela ovlasti, inicijative i odgovornosti između voditelja i zamjenika, voditelja i podređenih. Vođa demokratskog stila uvijek saznaje mišljenje tima o važnim proizvodnim pitanjima, donosi kolegijalne odluke. Članovi tima su redovito i pravodobno informirani o pitanjima od značaja za njih. Komunikacija s podređenima odvija se u obliku zahtjeva, želja, preporuka, savjeta, nagrada za kvalitetan i učinkovit rad, ljubazno i ​​pristojno; narudžbe se primjenjuju po potrebi. Vođa potiče povoljnu psihološku klimu u timu, brani interese podređenih.

Liberalni stil upravljanja karakterizira nedostatak aktivnog sudjelovanja vođe u upravljanju timom. Takav vođa "ide s tokom", čeka ili traži upute odozgo, ili pada pod utjecaj kolektiva. Radije ne riskira, "ne viri glavu", izbjegava rješavanje hitnih sukoba, nastoji smanjiti osobnu odgovornost. Pušta da posao ide svojim tokom, rijetko ga nadzire. Ovaj stil vođenja je poželjniji u kreativnim timovima, gdje zaposlenike odlikuju neovisnost i kreativna individualnost.

Ne postoje "loši" ili "dobri" stilovi upravljanja. Specifična situacija, vrsta aktivnosti, osobne karakteristike podređenih i drugi čimbenici određuju optimalan omjer svakog stila i prevladavajućeg stila vođenja. Proučavanje prakse upravljanja organizacijama pokazuje da je u radu učinkovitog lidera, u ovoj ili onoj mjeri, prisutan svaki od tri stila vođenja.

Suprotno popularnim stereotipima, prevladavajući stil vođenja gotovo je rodno neovisan. (Postoji zabluda da su žene mekše i više usredotočene na održavanje dobrih odnosa s poslovnim partnerima, dok su muškarci agresivniji i orijentirani na rezultate.) Vjerojatnije je da su razlozi za razdvajanje stilova vodstva osobne karakteristike i temperament, a ne spolne karakteristike.

Uspješni top menadžeri – i muškarci i žene – nisu pristalice samo jednog stila. U pravilu intuitivno ili sasvim namjerno kombiniraju različite strategije vođenja.

Stil vođenja je skup metoda i tehnika za rješavanje problema koji nastaju u procesu upravljanja.

Vrste vođa

Nadglednik - Samodržac(autokratski stil upravljanja):

Sam donosi odluke. Izbirljiv, okrutan, kontrolira se, nikome ne vjeruje, često nije taktičan, ne voli kritiku, okružuje se konformistima, uskim izvođačima. Oko njega su osrednji i podli. Slabo nadzire rad iz svoje nadležnosti.

Nadglednik - demokrat(demokratski stil upravljanja).

Vjeruje da je rad prirodan proces, stvara atmosferu otvorenosti i povjerenja. Metode rada: zahtjev, savjet, preporuka. U slučaju kontrole, naglasak je na pozitivnom. Zahtjevan, pošten, dobronamjeran, strog.

Nadglednik - liberalna(liberalni stil upravljanja).

Liberalni stil znači dogovaranje. Ne vodi tim. Pasivan, boji se promijeniti postojeći poredak, boji se instrukcija odozgo, nastoji prebaciti odgovornost na podređene, sklon menadžerskom radu i malverzacijama. Metode rada: - prosjačenje, uvjeravanje, nedostatak kontrole, familijarnost, formalizam.

Stilovi vođenja

U teoriji menadžmenta postoji nekoliko stilova vođenja. Stil vođenja je skup metoda ponašanja vođe u odnosu na podređene.

Svaki menadžer, na temelju svoje individualnosti, ima svoj stil upravljanja. Međutim, unatoč tome, moguće je uz određeni stupanj aproksimacije razlikovati nekoliko tipičnih stilova vođenja. U životu se, u pravilu, ti stilovi ne pojavljuju u svom čistom obliku, štoviše, menadžer može koristiti određene opcije u različitim situacijama.

U autoritarnom stilu, menadžer je predan formalnoj prirodi odnosa s podređenima. Svojim zaposlenicima daje samo minimum informacija, budući da nikome ne vjeruje. Prvom prilikom pokušava se riješiti jakih radnika i talentiranih ljudi kojima nedostaje servilnosti. Pritom je, po njegovom mišljenju, najbolji zaposlenik onaj koji zna razumjeti misli šefa. U takvoj atmosferi cvjetaju tračevi, spletke i denuncijacije.

Pojedinačni radnici mnogo duguju menadžeru. Međutim, takav sustav upravljanja ne doprinosi razvoju neovisnosti radnika, jer podređeni pokušavaju riješiti sve probleme s upravom. Nitko od zaposlenika ne zna kako će njihov vođa reagirati na određene događaje – nepredvidiv je, juri iz jedne krajnosti u drugu. Ljudi se boje reći mu loše vijesti, a kao rezultat toga, on živi u naivnom uvjerenju da je sve ispalo kako je namjeravao. Zaposlenici se ne svađaju i ne postavljaju pitanja, čak i ako vide ozbiljne pogreške u menadžerovoj odluci ili ponašanju.

Kao rezultat toga, aktivnost takvog vođe paralizira inicijativu podređenih, ometa njihov rad. Oko sebe stvara negativno okruženje, koje, između ostalog, ugrožava i samog sebe. Nezadovoljni podređeni mogu namjerno dezinformirati svog vođu u bilo kojem trenutku i, u konačnici, jednostavno propasti. Osim toga, zastrašeni radnici ne samo da su nepouzdani, već i slabo rade, što prirodno smanjuje učinkovitost proizvodnje.

2. Demokratski stil vođenja(od grčkog demos - narod i kratos - moć). Ovaj stil se prvenstveno temelji na inicijativi tima, a ne voditelja. Demokratski stil vođenja karakterizira, prije svega, kolektivna aktivnost, u kojoj se osigurava aktivno i ravnopravno sudjelovanje svih zaposlenika u raspravi o planiranim ciljevima provedbe, određivanju zadataka i odabiru izvođača za njihovo rješavanje. Vođa nastoji biti što objektivniji prema svojim podređenima, naglašavajući svoju uključenost u mišljenje tima.

Demokratski stil vođenja pretpostavlja interakciju. U ovom slučaju, menadžer i podređeni imaju osjećaj povjerenja i međusobnog razumijevanja. Ali želja da se saslušaju mišljenja svojih zaposlenika o raznim pitanjima nije posljedica činjenice da on sam nešto ne razumije. Menadžer je uvjeren da se u raspravi o problemima uvijek mogu javiti nove dodatne ideje koje će unaprijediti proces implementacije rješenja. Takav vođa ne smatra sramotnim za sebe napraviti kompromis ili čak odustati od donesene odluke ako je logika podređenog uvjerljiva. Gdje bi autoritarni vođa djelovao po nalogu i pritisku, demokratski menadžer pokušava uvjeriti, dokazati izvedivost rješavanja problema, pokazati pogodnosti koje zaposlenici mogu dobiti.

Poznavajući dobro poslovanje i stanje u timu, pri obavljanju kontrole posebnu pozornost posvećuje konačnom rezultatu rada. Zahvaljujući tome stvaraju se uvjeti za samoizražavanje podređenih, koji razvijaju neovisnost. Takvo okruženje, stvoreno demokratskim stilom vođenja, obrazovne je prirode i omogućuje postizanje ciljeva uz nisku cijenu. U ovom slučaju autoritet rukovodećeg položaja podupire osobni autoritet. Upravljanje se odvija bez oštrog pritiska, vodeći računa o sposobnostima, iskustvu ljudi i poštivanju njihovog dostojanstva.

3. Liberalni stil vođenja(od lat. Hberalis - slobodan). Ovaj stil sugerira sklonost pretjeranoj toleranciji, popustljivosti, nezahtjevnosti, dopuštanju.

Ovaj stil vođenja karakterizira potpuna sloboda individualnih i kolektivnih odluka zaposlenika uz istovremeno minimalno sudjelovanje menadžera, koji se, u biti, sam povlači s vodećih funkcija. Obično takvu ulogu imaju ljudi koji nisu dovoljno kompetentni, nisu sigurni u snagu svoje službene pozicije. Liberalni menadžer obično samo poduzima odlučne mjere prema uputama višeg menadžmenta i nastoji izbjeći odgovornost za nezadovoljavajuće rezultate.

U organizaciji u kojoj takav menadžer radi, važna se pitanja često rješavaju jednostavno bez njegovog sudjelovanja, stoga će u timu na čelu s tim menadžerom najvjerojatnije vladati poznatost. U nastojanju da stekne i ojača svoj autoritet, u stanju je podređenima pružiti razne beneficije, isplatiti nezaslužene bonuse. Vođa rijetko komentira postupke podređenih i ne pokušava analizirati i regulirati tijek događaja. U odnosima s podređenima, liberal je korektan i pristojan, odgovara pozitivno na kritike, nezahtjevan je prema zaposlenicima i ne voli kontrolirati svoje raditi.

Takav vođa ne može odbiti zaposlenika bez osjećaja krivnje. Najviše ga brine što zaposlenici misle o njemu i čini sve da im ugodi. Liberali nisu principijelni, mogu promijeniti svoju odluku o istom pitanju pod utjecajem različitih ljudi i okolnosti. Takav vođa može čak i sam obaviti posao za nemarnog podređenog, jer ne voli i ne želi otpuštati loše radnike. Glavna stvar za njega je održavanje dobrih odnosa s podređenima, a ne rezultat rada.

Stvara se privid obiteljskog okruženja u kojem su svi prijatelji i osjećaju se opušteno. Psihološka udobnost obavija zaposlenike i zasjenjuje poslovanje. Dok je sve mirno, tim može funkcionirati kako treba. Ali čim se pojavi krizna situacija, u kojoj su potrebne energične, prijateljske akcije cijelog tima, dobri osobni odnosi će nestati. Jednostavno nije bilo poslovnog odnosa. Postoji dobro pravilo: na poslu ne smije biti prijateljskih, poznatih odnosa između menadžera i zaposlenika.

Planiranje, predviđanje, projektiranje kao vrste upravljačkih aktivnosti

Planiranje je funkcija upravljanja.

Planiranje je sustavna priprema donošenja odluka o ciljevima, sredstvima i djelovanju.

Planiranje - određivanje cilja i načina za njegovo postizanje za određeno razdoblje rada.

Zadaci planiranja:

1. Određivanje baze resursa (gdje i u kojem stanju se organizacija trenutno nalazi).

2. Određivanje smjera aktivnosti (misija, superzadatak).

3. Određivanje kojim ćemo putevima ići da postignemo cilj, uz pomoć čega (oblici, metode, sredstva).

Glavni zadatak planiranja- utvrđivanje mjera za daljnje poboljšanje učinkovitosti kulturnog poduzeća.

CM plan bi trebao odrediti glavne ciljeve i specifične zadatke planiranja, pokazatelje za sva područja djelovanja. Plan bi trebao postati konkretan izraz donesenih upravljačkih odluka.

Važnost planiranja.

Planiranje je jedna od funkcija upravljanja, koja služi kao glavno sredstvo korištenja ekonomskih zakona u gospodarskom procesu; sustavna priprema odlučivanja o ciljevima, sredstvima i radnjama u očekivanim uvjetima.

Planiranje postaje praktički jedini uvjet koji unosi određenu stabilnost u provedbu proizvodno-gospodarske djelatnosti kulturne ustanove.

Oblikovati je specifična tehnologija, koja je konstruktivna, kreativna aktivnost, čija je bit analizirati probleme i identificirati uzroke njihovog nastanka, razvijati ciljeve i zadatke koji karakteriziraju željeno stanje objekta, razvijati načine i sredstva za postizanje postavljenog ciljeve. Projekt je u ovom slučaju sredstvo za očuvanje ili rekreiranje društvenih i kulturnih fenomena koji odgovaraju prevladavajućim normama.

Projektiranje e - to je postupak planiranja, raspodjele i reguliranja sredstava uključenih u projekt (radnih, materijalnih i sl.), uzimajući u obzir sva ograničenja ovog projekta (tehnička, proračunska i vremenska).

Projekt se može definirati kao niz međusobno povezanih operacija usmjerenih na postizanje određenog značajnog rezultata i za njihovo dovršavanje potrebno je mnogo vremena.

Predviđanje je proces znanstveno predviđanje.

Uključuje:

1) Stanje ove organizacije.

2) U kojem smjeru se krećemo, zadaci koje ćemo rješavati postići.

3) Što može ometati provedbu zadataka.

4) Koji su resursi (glavni ili dodatni) bili potrebni za rješavanje ovih problema.

Prognoza je znanstveno utemeljen sud o budućnosti i načinima njezina postizanja.

Prognoziranje- Ovo je metoda predviđanja mogućih smjerova razvoja organizacije, institucije.

Predviđanje se događa : dugoročni (preko 5 godina; ponekad i do 15-20 godina), srednjoročni (od jedne do 5 godina), kratkoročni (obično godinu dana). Njegova je točnost samo vjerojatnostna.

U procesu predviđanja rješavaju se sljedeći glavni zadaci:

1. Postavljanje razvojnih ciljeva.

2. Određivanje racionalnih načina i sredstava postignuća.

3. Proračun potrebnih sredstava.

Vrste prognoza. Prognoze su klasificirane prema sljedećim kriterijima:

1. Po dogovoru:

Znanstveno-tehnički;

Društveno-ekonomski;

demografski;

Politički.

2. Po opsegu djelovanja:

Međunarodne prognoze;

Nacionalne prognoze;

Međusektorske prognoze;

Predviđanja industrije;

Prognoze samostalnih gospodarskih jedinica (poduzeća i sl.).

3. Prema razdoblju prognoze:

Operativne prognoze (do 6 mjeseci);

Kratkoročno (do 2 godine);

Srednjoročni (do 5 godina);

Dugotrajno (preko 5 godina).

Načela planiranja

Planiranje treba slijediti sljedeća načela (pravila):

- fleksibilnost, osiguravajući stalnu prilagodbu promjenama u okruženju poduzeća. Njegova promjena zahtijeva prilagođavanje plana raznim promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju;

- kontinuitet, pretpostavka rolling prirode planiranja, prvenstveno u smislu sustavne revizije planova, "pomicanja" planskog razdoblja (na primjer, nakon završetka izvještajnog mjeseca, tromjesečja, godine);

- komunikacija,što se shvaća kao koordinacija i integracija napora. Sve treba biti međusobno povezano i međusobno ovisno;

- sudjelovanje, preuzimanje važnosti uključivanja svih mogućih sudionika u proces funkcioniranja kulturne ustanove;

- adekvatnost, oni. odraz stvarnih problema i samopoštovanja u procesu planiranja;

- složenost, kao odnos i odraz u pogledu svih područja financijske i gospodarske djelatnosti poduzeća;

- multivarijantnost, omogućujući vam da odaberete najbolju od alternativnih opcija za postizanje cilja;

- iteracija- predviđa ponovno povezivanje već izrađenih dijelova plana (iteracije). To određuje kreativnu prirodu samog procesa planiranja.

- princip jedinstva - predodređuje konzistentnost planiranja, što znači postojanje skupa strukturnih elemenata objekta planiranja, koji su međusobno povezani i podređeni jednom smjeru svog razvoja, usmjerenih na zajedničke ciljeve. Jedinstveni smjer planiranih aktivnosti, zajedništvo ciljeva svih elemenata poduzeća postaju mogući u okviru vertikalnog jedinstva odjela, njihove integracije.

Prilikom izrade planova potrebno je koristiti načela planiranja kao što su:

1) Pravovremenost

2) Razumnost

3) Svrhovitost

4) Informativnost

5) Racionalnost

6) Složenost (organizacijski, tehnički, kadrovski aspekti)

Izvori planiranja

Prilikom planiranja svojih budućih aktivnosti, kulturne ustanove trebale bi uzeti u obzir neke društvene aspekte, i to:

Zahtjevi, interesi i potrebe stanovništva;

Obrazovna i kulturna razina stanovništva koje živi u kulturno-uslužnom području;

Slobodno vrijeme za potencijalne posjetitelje;

Stvarne mogućnosti same institucije kulture;

Različiti trendovi u razvoju kulturne ustanove i njezina uloga u sustavu kulturnih i slobodnih aktivnosti.

Očito će ti zadaci pomoći u dovršenju prikupljanja, analize i obrade različitih izvora planiranja, koji uključuju:

Različitih vrsta istraživanje(budžet slobodnog vremena, obrazovanje, raspon interesa, potreba itd.);

- financijski plan ustanove kulture za narednu godinu (procjena prihoda i rashoda);

- analiza poduzeća kulture u protekloj godini;

- društveni i kreativni nalozi, odlazne od javnih organizacija, poduzeća i tvrtki koje se nalaze u zoni kulturnih usluga kulturne ustanove, općinske uprave, braniteljskih i omladinskih organizacija itd.;

- praznici i značajni datumi u životu zemlje, regije, grada, okruga zasebnog radnog kolektiva itd .;

- savezni i regionalni kulturni programi;

- planove rada odjela, klupskih formacija same ustanove kulture i drugi izvori.

Metode planiranja

U području kulture razvilo se nekoliko skupina metoda planiranja:

1. Analitičko planiranje

Metoda analitičkog planiranja podrazumijeva analizu sadržaja i rezultata djelovanja kulturne ustanove u prethodnom razdoblju. Analitička metoda uključuje proučavanje procesa rada, proučavanje čimbenika koji utječu na troškove rada, izračunavanje vremena dovršetka posla, izradu mjera za stvaranje uvjeta za učinkovitije djelovanje radnika i kulturnih ustanova.

2. Normativno planiranje

Metoda normativnog planiranja sastoji se u opravdavanju planiranih pokazatelja primjenom normativa (financijskih, materijalnih, radnih i sl.) i standarda (kao skup proizvedenih ili utrošenih usluga i dobara po potrošačkoj jedinici, financiranju, površini, opremi itd.)

Regulatorno planiranje uključuje sustav kvantitativnih pokazatelja, racioniranje rada: stope vremena, stope proizvodnje, stope usluga, stope upravljivosti, stope potrošnje proizvodnih resursa, financijska sredstva itd.

3. Metode planiranja bilance.

Ove metode su važan dio opravdavanja realnosti plana i usklađivanja (ravnoteže) raspoloživih resursa i troškova. Za rješavanje ovog problema koriste se tri glavne vrste bilance: materijalna (prirodna), financijska (troškovna) i radna.

- Ravnoteža rada pomaže identificirati i planirati stupanj opskrbljenosti kulturne ustanove kvalificiranim osobljem sposobnim za provedbu planova poduzeća.

- Materijalna ravnoteža pomaže u usporedbi planiranog obima posla i mogućnosti njegove realizacije korištenjem raspoloživih materijalnih sredstava.

- Financijska bilanca omogućuje usporedbu prihoda i rashoda kulturne ustanove. U slučaju nesklada između prihoda i rashoda, oni se usklađuju: ili smanjuju obim rashoda, ili planiraju primitke u prihodovnom dijelu za pokrivanje nedostajućih financijskih sredstava.

Vrste planova. Vrste planova u kulturnim ustanovama

Postoji mnogo vrsta planova rada.

Vrste planova koji se općenito stvaraju u poduzećima, organizacijama i ustanovama, bez obzira na njihovu djelatnost.

Mogu se razlikovati:

ovo bi moglo biti:

Financijski plan (sastavljaju odjeli koji provode financijske funkcije);

Poslovni plan (od strane odjela za ekonomske funkcije);

Plan usavršavanja (od strane kadrovske službe);

Tematski plan (odjeli koji organiziraju događanja posvećena određenoj temi, događaju);

Sveobuhvatni plan, program (opći plan organizacije, uključujući planove svih njezinih odjela).

2. Po razini donošenja planske odluke

Federalni planovi;

Republikanac;

Regionalni i regionalni;

Grad i okrug;

Planovi ustanova i organizacija;

Individualni planovi.

3. Po stupnju usmjerenosti:

a) planove prognoze(izražavanje približnih ideja o planiranom razdoblju). Ovi planovi predstavljaju identifikaciju najvjerojatnijih trendova u razvoju sfere kulture, organizacije i sl., teorijski su preduvjet za donošenje konkretnih planskih odluka direktivnog i preporučljivog karaktera;

b) planovi preporuka(obično sadrže preporuke za instalaciju). Pokazatelji preporučenih planova su kontrolne prirode, jer se obično minimalne vrijednosti pojedinih pokazatelja preporučuju za uključivanje u plan. A to znači da je nemoguće imati pokazatelje ispod ciljnih brojki (dakle, obim posla za kulturnu ustanovu planira viši organ).

c) direktivni planovi.

Podliježu obveznoj provedbi. Sadrže jasnu definiciju zadataka u brojčanim pokazateljima i vrijeme njihovog završetka. Raspodjela sredstava iz državnog proračuna, ugovorne obveze, poslovi vezani uz gradnju, te drugi poslovi vezani uz korištenje materijalnih, troškovnih i radnih resursa djelatnosti ustanova kulture planiraju se direktivno. Pokazatelji preporučenih planova su kontrolne prirode (obično su naznačene minimalne vrijednosti takvih pokazatelja). To znači da tvrtka u svojim aktivnostima mora strukturirati svoj rad na način da osigura postizanje pokazatelja koji nisu niži od referentnih vrijednosti. Na taj se način obično planira obim kulturnih i slobodnih aktivnosti.

4. prema uvjetima za koje su planovi izrađeni:

Obećavajuće (srednje i dugoročno);

Tekući (kratkoročni i operativni) i kalendarski planovi.

5. Poslovni plan se koristi kao program za provedbu određenog projekta,što je nužan skup dokumenata, činjenica, analiza informacija, procjena tržišta – prikupljenih u jednom dokumentu, koji, ako je odobren i podržan, može dobiti zajam, a posljedično i početni kapital za razvoj tvrtke, programa ili jednokratni događaj.

Dugoročni planovi- razvijaju se za razdoblje od 3 do 5 godina ili više. U kulturnoj sferi takvi se planovi obično izrađuju na saveznoj i regionalnoj razini. U takvim su planovima naznačeni najčešći pokazatelji. Dugoročno planiranje provodi se na temelju strateškog planiranja.

Strateško planiranje - vizija poduzeća u budućnosti, njegovo mjesto i uloga u gospodarstvu i društveno-ekonomskoj strukturi zemlje, regije.

Srednjoročno planiranje obuhvaća razdoblje od 1 do 3 godine i detaljnije je.

Na kratkoročne planove uključuju planove izrađene za razdoblje do uključujući godinu dana, kao i operativne planove za kvartal, mjesec, tjedan. Kratkoročni planovi se nazivaju i tekući planovi rada.

Na operativne planove uključuje planove razvijene za desetljeće, tjedan, dan i individualne planove.

Navodimo primjere naziva planova izrađenih u kulturnim ustanovama:

1. Plan rada ustanove kulture za godinu.

2. Plan rada ustanove kulture za 1. ili 2. polovicu godine (ovi se planovi, u pravilu, izrađuju u velikim kulturnim ustanovama, ili na inzistiranje osnivača).

3. Plan rada ustanove kulture za tromjesečje.

4. Plan rada ustanove kulture za kalendarski mjesec.

5. Plan rada odjela ili pododjela kulturne ustanove.

6. Plan rada formacije kluba (krug, kolektiv, studio, amaterska udruga ili interesni klub.

7. Plan rada ustanove kulture za tjedan, desetljeće (npr. Dani kulture, Tjedan glazbe za djecu i mlade, Tjedan knjige za djecu i mlade, Tjedan znanosti i tehnike za djecu i mlade i dr.). ).

8. Plan rada ustanove kulture za vrijeme političkih ili gospodarskih kampanja.

9. Plan za pripremu zasebnog događaja.

10. Planirajte jedan događaj.