Devet koraka do izgradnje baze talenata. Planiranje bazena talenata Planiranje bazena talenata

Talent pool - skupina kvalificiranih djelatnika tvrtke koji su prošli preliminarnu selekciju, posebnu obuku i interni su kandidati za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta na višim pozicijama menadžera.

Zamjena vodećih pozicija interni kandidati imaju sljedeće zasluge:

Vrijeme prilagodbe novog zaposlenika na radno mjesto se smanjuje (ako ga zamjenjuju kandidati trećih strana, razdoblje prilagodbe je od 3 do 6 mjeseci);

Nije potrebno formirati lojalnost tvrtki (lojalnost je već formirana, a to je jamstvo, jer novi vođa koji se nije mogao prilagoditi tvrtki će otići, ponijevši sa sobom podatke koji su poslovna tajna);

Dolazi do "meke" smjene generacija i očuvan je kontinuitet tehnologija i korporativne kulture (nema revolucionarnih promjena koje paraliziraju rad divizije na dulje razdoblje).

Gubitak kvalificiranih djelatnika tvrtke uzrokovan nedostatkom izgleda za profesionalne i rast karijere.

Sve ove prednosti imaju konkretan materijalni izraz za tvrtku u vidu smanjenja izgubljene dobiti uslijed smanjenja učinkovitosti rada osoblja. Zato je većina tvrtki zainteresirana za profesionalni razvoj svojih zaposlenika na svim razinama, te nastoje stvoriti bazu talenata.

Kada je vrijeme za razmišljanje o izgradnji sustava talenata za poduzeće:

Tvrtka raste i postoji potreba za menadžerima i stručnjacima koji mogu voditi nove odjele i smjerove;

Starenje ključnog i menadžerskog osoblja i nedostatak mladih perspektivnih zaposlenika u poduzeću koji bi ih mogli zamijeniti;

U tvrtki se razvila situacija kada perspektivni zaposlenici ne vide mogućnosti za vlastiti daljnji rast i napuštaju je;

Pravila napredovanja i kretanja zaposlenika nastala su spontano, zastarjela su i dovode do čestih pogrešaka pri postavljanju novih rukovoditelja;

Traženje i odabir kandidata za rukovodeća mjesta ne odvija se na temelju razvojnih planova tvrtke, već kada se pojavi „gorući“ natječaj;

Tvrtka prelazi u novu fazu razvoja, a zahtjevi za profesionalnošću menadžera su sve veći;

Ljudi koji ne ispovijedaju uvriježene vrijednosti i principe korporativne kulture dolaze u najviši menadžment tvrtke;

Djelatnosti poduzeća su složene i zahtijevaju visoku razinu kvalifikacija, razdoblje prilagodbe za nove menadžere je dugo, što povećava vjerojatnost pogrešaka sa strašnim posljedicama za poduzeće;

Imate pitanje: što je učinkovitije - privući nove menadžere ili poboljšati kvalifikacije postojećih;

Želite biti sigurni u "svoj", provjereni menadžerski tim, u njegovu sposobnost da riješi bilo koji zadatak koji mu je dodijeljen.

Pravovremena identifikacija i uspješna priprema za visoku poziciju budućih lidera danas je najvažniji čimbenik uspjeha u natjecateljskoj borbi. moderne tvrtke stvoriti sustav za odabir, razvoj i premještanje budućih čelnika (rezerva) i upravljanje tim sustavom smatrati strateški važnom zadaćom.

Sustav obuke pričuve menadžera pretpostavlja rješavanje sljedećih zadataka:

Identifikacija zaposlenika koji imaju potencijal zauzeti rukovodeća mjesta;

Priprema ovih zaposlenika za vodeće pozicije;

Osiguravanje zamjene upražnjenog radnog mjesta i odobrenje novog zaposlenika na njemu.

U radu s rezervom menadžera razlikuju se dvije skupine - pričuva (rezervna) i obećavajuća pričuva (resurs) - mladi zaposlenici s vodećim potencijalom.

Algoritam za rad sa svakom od skupina kadrovske pričuve, iako se podudara u glavnim fazama, ima svoje specifičnosti, kako u odabiru tako iu razvoju (Tablica br. usluge koje pruža tvrtka "Progresivne tehnologije upravljanja").

Pričuvni (doučitelji) su menadžeri koji su kandidati za određene ključne pozicije u tvrtki koji su spremni raditi na tim pozicijama u trenutno ili u bliskoj budućnosti.

Njihova priprema složen je višefazni proces i zahtijeva od višeg menadžmenta, odjela za ljudske resurse, voditelja odjela značajni troškovi vrijeme.

Međutim, one tvrtke koje su naučile upravljati ovim procesom dobivaju ogromne povrate u vidu bezbolne smjene generacija i uvođenja svježih pogleda, kontinuiteta u radu i menadžmentu.

Priprema rezerve je:

Učinkovito sredstvo za optimizaciju korištenja osoblja tvrtke, odabir i premještanje upravljačkog osoblja, osiguravanje kontinuiteta upravljanja, a na temelju toga - povećanje učinkovitosti cijele tvrtke;

Jedan od najvažnijih uvjeta za uspješan rad tvrtke na dugi rok.

Obećavajuća rezerva (resurs) su mladi zaposlenici s vodećim kvalitetama - stručnjaci koji u budućnosti mogu zauzeti vodeće pozicije u tvrtki.

Svrha rada s ovom kategorijom executive poola je identificirati i ojačati razvoj zaposlenika koji imaju potencijal zauzeti vodeće pozicije u tvrtki za nekoliko godina.

Proces planiranja i razvoja za mlade ljude s potencijalom sličan je procesu rada s vodstvom. Istodobno, postoji niz karakterističnih značajki. Za razliku od rada s rezervom rukovodećeg kadra, obuka perspektivnih zaposlenika nije ciljana – oni se ne pripremaju za određeno radno mjesto, već za menadžerski rad općenito.

Prilikom pripreme obećavajuće rezerve posebna se pozornost posvećuje:

Razumijevanje specifičnosti djelovanja organizacije i njezine kulture, razvijanje osjećaja lojalnosti tvrtki;

Kontinuirano usavršavanje upravljačkih znanja temeljeno na tečajevima usavršavanja (seminari);

Radna disciplina(poštivanje pravila internog radnog rasporeda; naporan rad; savjesnost; točnost);

Korporativna kultura (sposobnost izgradnje konstruktivnih odnosa u timu; odanost tvrtki);

Upravljačke vještine (sposobnost uvjeravanja, vođenja, razumijevanja ljudi, obrane interesa tima).

Odabir zaposlenika s vodećim kvalitetama najteža je faza u radu s obećavajućom rezervom, jer je potrebno ne samo procijeniti trenutno stanje zaposlenika, već i predvidjeti što će se s njim dogoditi za nekoliko godina. Sve više dobivaju na značaju metode procjene potencijala zaposlenika s elementima psihodijagnostike, pomoću kojih se procjenjuje ne samo postojeća razina formiranosti menadžerskih vještina, već i potencijal za njihov razvoj, kao i razina motivacije za vlastiti razvoj. i zauzimanje rukovodećih pozicija. Jedna od najučinkovitijih je metoda "Centar za ocjenjivanje".

Na temelju rezultata ocjenjivanja vrši se upis u pričuvu osoblja, a za svakog pričuvnika izrađuju se individualni razvojni planovi:

Za grupu podstudija - izrada plana razvoja karijere i onih vještina koje je potrebno dodatno ovladati za stupanje na radno mjesto za koje je odobren kao asistent.

Za grupu "obećavajuća pričuva" - plan bi trebao biti usmjeren na povećanje opće razine menadžerskih kvalifikacija i uključivati: rotaciju, samostalnu teorijsku obuku, obuku.

Treba sažeti i uključiti najčešće potrebe za obukom svih pričuvnika opći program obuka (korporativni treninzi, seminari).

Organizaciju i kontrolu razvoja zaposlenika upisanih u talent fond treba provoditi jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima. Periodična evaluacija se koristi za praćenje rezultata razvoja fonda talenata. Glavni fokus procjene je na ocjenjivanju napretka u razini menadžerskih znanja i vještina pričuvnika, t.j. kako zaposlenik razvija svoj potencijal. Rezultati rada na današnjoj poziciji vrlo su važni za procjenu napretka zamjenika, a istovremeno se za obećavajuću rezervu smatraju samo kao dodatne informacije karakterizirajući pričuvnika (prilikom certificiranja više se vodi računa o ocjeni rezultata rada).

Rezultati procjene napretka omogućuju promjenu plana razvoja zaposlenika ili donošenje odluke o beskorisnosti njegove daljnje pripreme za rukovodeću poziciju.

Sustav rada s mladim zaposlenicima s liderskim potencijalom je važan faktor poboljšati učinkovitost upravljanja tvrtkom i mora se pridržavati strateški ciljevi njegov razvoj.

Zaposlenici tvrtke "Progressive Technologies of Management" posjeduju jedinstvene metode i iskustvo u njihovoj praktičnoj primjeni u radu s talerantnim fondom te su spremni pomoći čelnicima tvrtki i HR menadžerima u rješavanju problema formiranja i razvoja talenata ove tvrtke.

6. Značajke kadrovskog planiranja u poduzeću.

Planiranje osoblja provodi se kako u interesu organizacije tako iu interesu njezinog osoblja. Za organizaciju je važno imati u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i odgovarajuće kvalifikacije, kadrove koji su potrebni za rješavanje proizvodnih problema, za postizanje svojih ciljeva. Planiranje radne snage treba stvoriti uvjete za motiviranje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Ljude privlače prvenstveno oni poslovi u kojima su stvoreni uvjeti za razvoj njihovih sposobnosti i zajamčena visoka i stalna zarada. Jedan od zadataka kadrovskog planiranja je uzimanje u obzir interesa svih zaposlenika organizacije. Treba imati na umu da je planiranje radne snage učinkovito kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja organizacije. Planiranje radne snage treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebni?

Kako možete privući potrebno i smanjiti nepotrebno osoblje bez nanošenja društvene štete?

Koji je najbolji način korištenja osoblja prema njihovim sposobnostima?

Riža. 1. Mjesto kadrovskog planiranja u sustavu upravljanja osobljem u organizaciji.

Kako osigurati razvoj kadrova za obavljanje novih kvalificiranih poslova i održavanje znanja u skladu sa zahtjevima proizvodnje?

Koje će troškove zahtijevati planirano kadrovske aktivnosti?

Ciljevi i zadaci planiranja radne snage mogu se sažeti u obliku dijagrama prikazanog na Sl. 2.

Planiranje igra važnu ulogu jer vam omogućuje izračunavanje vremena potrebnog za proizvodnju Gotovi proizvodi po postojećim narudžbama na temelju raspoloživosti sirovina, materijala nabavljenih izvana i objekata u tijeku.

Cilj zakazivanje- dobiti točan i potpun raspored projekta, uzimajući u obzir radove, njihovo trajanje, potrebna sredstva, koji služi kao osnova za provedbu projekta.

U zadacima rasporeda za svaki posao (operaciju) naznačeno je trajanje njegove izrade i resurs koji se mora iskoristiti za njegovu provedbu (određena vrsta stroja, jedinice, opreme). Resursi koji se koriste u takvim zadacima mogu se ponovno koristiti. Za svaki resurs je naznačeno vrijeme njegovog ulaska u sustav (za strojeve je to obično vrijeme početka planiranja, ili npr. vrijeme kada stroj počinje raditi nakon popravka) i količina resursa koji su ušli u sustav (za strojeve je to broj strojeva iste vrste). Dopušteno rješenje problema rasporeda je takvo rješenje (dopušteni raspored rada) za koje se izvodi:

Tehnološki uvjeti,

uvjeti resursa,

Resurs se ne može koristiti za više poslova u isto vrijeme,

· Rad troši resurse potrebne za svoje izvršavanje bez prekida.

Potrebno je izraditi takav prihvatljiv raspored za koji su uvjeti resursa ispunjeni na "najbolji" način.

Individualni razvojni plan - dokument koji dobrovoljno sastavlja pričuvnik pod vodstvom kadrovska služba uz sudjelovanje relevantnih voditelja radi razvoja kompetencija potrebnih za obavljanje poslova na višem položaju. Izrada individualnog plana razvoja na temelju kompetencija čini se vrlo obećavajućim smjerom za izbjegavanje formalizma u radu s rezervom.

Individualni plan se gradi na temelju pristupa utemeljenog na kompetencijama. Kompetencije su znanja, sposobnosti, vještine, osobine osobnosti i modeli radnog ponašanja zaposlenika potrebni za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu u datoj organizaciji. Analiza kompetencija i procjena njihove dostupnosti kod pričuvnika temelj je za izradu individualnog razvojnog plana (samoobrazovanje).

Kao što je poznato, kompetencije su funkcionalne i organizacijske.

• 1. Funkcionalne (profesionalne) kompetencije - to su specifična znanja, vještine i sposobnosti potrebne za obavljanje određenog posla. Primjerice, kompetenciju “procjena poslovanja zaposlenika” trebao bi posjedovati stručnjak za ljudske resurse, a kompetenciju “posjedovanje radnog zakonodavstva” bi trebao biti pravnik za ljudske resurse.
• 2. Organizacijske ili opće korporativne (bihevioralne) kompetencije - to su kompetencije koje su zajedničke svim zaposlenicima određene organizacije. Ova organizacijska korporativna kultura je temelj zahtjeva za ponašanjem zaposlenika.

Na primjer, posjedovanje kompetencije "vještine pregovaranja". To je poznavanje faza pregovaračkog procesa, sposobnost utvrđivanja interesa sudionika, odabira najbolje strategije za njihovo vođenje; sposobnost učinkovitog vođenja rasprave; sposobnost raspravljanja, predlaganja, vođenja pozicijskog pregovaranja; posjedovanje tehnika manipulacije i sposobnost otpora im. Definirajmo uvjetne razine kompetencije, za svaku od njih ćemo odrediti standard vlasništva i pokazatelje kompetencije (tablica 8.2).

Razine kompetencija

Tablica 8.2

Na temelju stupnjevitog pristupa, korištenjem različitih metoda ocjenjivanja kompetencija, analiziraju se rezultati i određuju slaba područja kompetencija potrebnih pričuvniku. Nadalje, određuju se pravci njihovog razvoja. Treba naglasiti da najvažnije kompetencije treba njegovati postupno, u fazama. U svakoj fazi individualnog razvojnog plana planira se razviti 1-2 kompetencije. Za razvoj svake kompetencije predviđeno je 3-5 događaja ili razvojnih akcija. Za formiranje kompetencije "vještine pregovaranja", na primjer, možete planirati: pohađanje tematske obuke, proučavanje iskustava drugih vođa u ovom smjeru, sudjelovanje u pregovorima kao asistent, samostalno učenje uz uključivanje posebne literature.

Primjena

AKCIJSKI PLAN REZERVE

Svrha: povećati razinu kompetencija za "" _20hh

do razine zamjenika voditelja odjela

Kompetencije: planiranje i organizacija, analiza informacija, razvoj drugih.

Pri donošenju odluka o provedbi pričuve potrebno je promatrati ovisnost nominacije o prevladavanju nedostataka i uspješnosti obuke.

Kadrovska služba, zajedno s najvišim dužnosnicima poduzeća, treba povremeno ocjenjivati ​​rezultate kandidata koji su upisani u kadrovsku pričuvu. Istom učestalošću treba procijeniti izvedivost mjera za rad s pričuvom u kontekstu razvoja poslovanja tvrtke i izvršiti izmjene u odgovarajućim planovima.

Za analizu učinkovitosti rada s talentom potrebno je koristiti niz kvantitativnih pokazatelja(učinkovitost izobrazbe rukovodećeg osoblja unutar poduzeća, fluktuacija pričuvnog sastava, prosječno vrijeme boravka u pričuvi, spremnost pričuve), čije računovodstvo omogućuje pravovremenu prilagodbu obuke pričuvnika i njihovo preslagivanje. Važno je shvatiti da, dok su u pričuvi, zaposlenici prolaze temeljitu obuku za menadžerski rad, značajno povećavajući svoj profesionalni i osobni potencijal. A nemogućnost realizacije potencijala unutar poduzeća može potaknuti stručnjaka da promijeni mjesto rada, zbog čega će napori (organizacijski, financijski, privremeni itd.) utrošeni na obuku zaposlenika biti uzaludni.

Planiranje talenata složen je zadatak koji zahtijeva stalnu pažnju i značajna sredstva stručnjaka za ljudske resurse i menadžmenta tvrtke. Iskustvo vodećih organizacija pokazuje da im je potrebno vrijeme i novac za procjenu sposobnosti svojih ljudi. To im daje priliku da osposobe osoblje svoje tvrtke za učinkovito postizanje svojih poslovnih ciljeva. Te su tvrtke obično spremne na neočekivani gubitak ključnih zaposlenika. Tvrtke s najboljom praksom na razvoj talenta gledaju kao na trajni proces, a ne kao događaj.

Sustav talenata je složen alat. Njegova provedba zahtijeva niz mjera. Izuzetno je važno da TFR nije nominalni, a za to tvrtka mora imati:

• - jasni profili svih pozicija;
• - sustav ocjenjivanja / certificiranja osoblja (propisi o certificiranju osoblja);
• - sustav individualnih razvojnih planova za zaposlenike;
• - menadžere treba osposobiti za rad s individualnim planovima, sustavom certificiranja i drugim HR-alatima koji djeluju u tvrtki;
• - sustav interne i/ili eksterne obuke;
• - dobro funkcionirajući sustav uvodnog osposobljavanja u poduzeću (ovdje je potrebno napomenuti da uvođenje ICR-a primjetno pomiče naglasak u kadrovskoj politici tvrtke; budući da je ovaj alat usmjeren na razvoj i promociju vlastitog zaposlenici, vanjski kandidati primaju se uglavnom na linijska radna mjesta - osim u slučajevima kada su za radna mjesta visoke stručne razine potrebna znanja/vještine koje nedostaju u tvrtki);
• - opcionalno: sustav profesionalne razine, kafeterija socijalni paket("Dobit");
• - tvrtka bi trebala imati odredbu o kadrovskoj pričuvi - to će osigurati transparentnost sustava, a to je jedan od osnovnih uvjeta njegove učinkovitosti.

Sljedeći moduli najčešće se koriste u programima razvoja talenata.

Razvoj osnovnih upravljačkih vještina:

• - funkcije menadžera: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje;
• - vještine donošenja menadžerskih odluka;
• - motivacija podređenih.

Razvoj menadžerskog mišljenja:

• - vještine sistemskog mišljenja;
• - kreativno razmišljanje u poslu.

Osobna učinkovitost menadžera:

• - učinkovite komunikacijske vještine;
• - vještine timskog rada;
• - timsko vodstvo.

Primjer provedbe faza izgradnje sustava kadrovske pričuve.

Faza 1. Dobivanje podrške menadžmenta.

Obrazloženje potrebe za promjenama za čelne ljude tvrtke.

Faza 2. Revizija sustava upravljanja osobljem.

Procjena HR procesa tvrtke:

• 1. ankete zaposlenika (analiza iznutra);
• 2. usporedba s općom industrijskom praksom (analiza izvana).

Provjera učinkovitosti sustava izobrazbe u poduzeću.

Procjena svih dostupnih HR procesa koji bi trebali biti

uključeni u sustav kadrovske pričuve.

Faza 3. Izrada i implementacija nedostajućih dijelova sustava kadrovske pričuve.

• - Profil pozicije, koji bi trebao odgovoriti na nekoliko pitanja: "Kakve rezultate očekujemo od specijaliste?", "Tko je naš idealni kandidat i gdje ga tražiti?"
• - Razvoj i implementacija sustava ocjenjivanja i certificiranja osoblja. Ovo je vrsta promjene s kojom se zaposlenici mogu nositi s oprezom.
• - Sustav individualnih razvojnih planova zaposlenika, njegova redovitost.
• - Trening vodstva.
• - Razvoj sustava za privlačenje vanjskih kandidata na linijska mjesta.
• - Logičan odnos HR-procesa uključenih u sustav talenata.
• - Potreba za praćenjem proturječnosti i njihovo otklanjanje.

Faza 4. Mjerenje pokazatelja.

Mjerenja nekih pokazatelja "na ulazu".

Analiza procesa u tvrtki:

• - fluktuacija osoblja (posebno na svakoj razini, u svakom većem odjelu iu poduzeću u cjelini). Zasebno analiziramo razloge odlaska zaposlenika (klasični alati su upitnik zaposlenika koji odlazi i izlazni intervju);
• - trošak popunjavanja jednog upražnjenog radnog mjesta (posebno za linijsko osoblje, srednji i najviši menadžment, te prosjek ili ponderirani prosjek za tvrtku);
• - postotak popunjenosti otvorenih radnih mjesta internim kandidatima;
• - zadovoljstvo osoblja mogućnostima za profesionalni i karijerni rast;
• - rokovi zatvaranja slobodnih radnih mjesta u danima (posebno za linijsko osoblje, srednji i najviši menadžment, te prosjek ili ponderirani prosjek za tvrtku);
• - postotak punjenja kadrovska tablica(tromjesečno ili mjesečno, zaključci se donose uz desezoniranje);
• - postotak zaposlenika koji su spremni preporučiti tvrtku svojim prijateljima kao dobrog poslodavca;
• - stopa rasta fonda plaća u posljednje dvije do tri godine (prilagođena inflaciji).

Faza 5. Implementacija sustava kadrovske pričuve.

Provođenje sastanaka, čija je svrha prenijeti bit TFR-a svakom zaposleniku, objasniti kako će sustav funkcionirati i što će dati svakom stručnjaku.

Pružanje informacijske podrške.

Prikupljanje povratnih informacija od zaposlenika i njihovih menadžera.

Kadrovska pričuva može se koristiti ne samo kao čimbenik u osiguravanju stabilnog funkcioniranja organizacije, već i kao resurs za njezin inovativni razvoj. Definiranje takvog cilja kao ključnog u potpunosti mijenja ideju o pristupu organiziranju cjelokupnog rada s talentom. Taj cilj pretpostavlja razvoj i korištenje upravljačkog i intelektualnog potencijala pričuvnika ne samo i ne toliko za popunjavanje kadrovskih praznina, već za rješavanje razvojnih problema s kojima se organizacija suočava. Rezervisti su, uz kompetentnu organizaciju njihove pripreme i uporabe, sasvim sposobni kako razviti projekte za rješavanje takvih problema, tako i uz potporu najvišeg menadžmenta organizirati njihovo rješavanje.

Osim toga, problem postavljanja ciljeva u stvaranju i upravljanju radom s pričuvnim sastavom ne tiče se samo subjekta organiziranja rada s pričuvnim sastavom, već i samih kandidata za uključivanje u pričuvu. Činjenica da je formiranje kadrovske pričuve nužno za organizaciju (ili neki drugi subjekt), u pravilu su svi manje-više svjesni. Međutim, kada su u pitanju interesi perspektivnih stručnjaka, njihovi ciljevi (subjektivna korist) se zaboravljaju. Istodobno, važno je sudjelovati u fondu talenata potencijalno najjačih menadžera, koji su možda već dosegli određene visine, potreban nam je sustav jasnih i razumljivih beneficija koje mogu ostvariti sudjelovanjem u projektu "talent pool" . To se posebno ne odnosi na unutarorganizacijske pričuve, već na pričuve formirane u okviru regionalnog upravljanja ili federalnih programa.

S druge strane, prilično je akutan i problem motiviranja rezervista unutar čete. Nije rijetkost da zaposlenik koji se nalazi u kadrovskoj pričuvi ima negativan stav prema samoj činjenici svog upisa u pričuvu. Upis u bazu talenata izaziva entuzijazam, jer je to oblik nagrade zaposlenika. Međutim, ako je ovaj zaposlenik (ili vanjski podnositelj zahtjeva) već duže vrijeme u skupini talenata, a jedini način korištenja rezerve je nejasna mogućnost u budućnosti da bude imenovan za superioran položaj, entuzijazam uključivanja u pričuvu postupno prolazi, ustupajući mjesto iritaciji i nevjerici u izglede za napredovanje u karijeri. Umjesto da bude zahvalna što je uključena u bazu talenata, osoba može doživjeti negativne osjećaje.

Oblik potpore i aktiviranja sudionika kadrovske pričuve, koji, između ostalog, ima i odgojno djelovanje je sudjelovanje u projektnom radu. Sudjelovanje u rješavanju razvojnih problema može biti moćan alat za razvoj samih pričuvnika, budući da u tom slučaju imaju poticaje. Kao rezultat ispunjenja projektnih zadataka, postoji stvarna prilika za procjenu prisutnosti važnih menadžerskih kompetencija pričuvnika, i to ne samo vještina u izradi projekta, već iu njihovoj provedbi.

Tako se postižu sljedeći učinci:

• 1) rješavanje hitnih problema razvoja poduzeća;
• 2) povećanje radne motivacije pričuvnika zaposlenih u programu obuke, poboljšanje njihova morala;
• 3) značajno povećanje kompetentnosti pričuvnika, potrebnog za rješavanje stvarnih praktičnih upravljačkih problema;
• 4) mogućnost objektivne ocjene upravljačkih kompetencija pričuvnika u obavljanju stvarnih upravljačkih poslova;
• 5) zadržavanje najperspektivnijeg osoblja koje počinje osjećati da ga organizacija pamti i koristi njihove resurse;
• 6) razvoj u organizaciji kulture usmjerenosti na rezultate, kao i razumijevanje vrijednosti stručnih kvaliteta, kao što su visoka kompetentnost, analitičke i kreativne sposobnosti itd.;
• 7) povećanje učinkovitosti rada s kadrovskom pričuvom u cjelini (učinak ne prestaje odabirom, obukom i imenovanjem na višu poziciju).

Navedimo primjer formiranja pričuve za vertikalnu (menadžersku) promociju (tablica 8.3).

Tablica 8.3

Psihogram koji odražava profesionalno značajne društveno-psihološke, intelektualne i poslovne kvalitete promotor

Analiza jačine i međusobne dinamike manifestacije pojedinačnih kvaliteta i blokova kvaliteta omogućuje predviđanje:

• - uspješnost kandidata u popunjavanju rukovodećih (upravljačkih) pozicija, ovisno o njihovoj razini, broju podređenih i stupnju odgovornosti donesenih odluka;
• - potencijal za razvoj karijere i granice kompetencije menadžera;
• - učinkovito obavljanje upravljačkih funkcija vezanih za rješavanje tekućih administrativnih i gospodarskih zadataka i organizacijsku podršku poduzeća;
• - učinkovito rješenje zadaci koji se odnose na Strateško planiranje razvoj poduzeća (organizacije), kao i upravljanje projektima (smjerovi) temeljeno na razvoju novih tehnologija, koji zahtijevaju osvajanje novih prodajnih tržišta, netradicionalne pristupe u području marketinga i menadžmenta.

U organizaciji su sljedeći dokumenti o radu s rezervom obavezni:"Pravilnik o radu s pričuvom rukovodećeg osoblja", "Pravilnik o natjecateljskom povjerenstvu za formiranje pričuve rukovodećeg osoblja" i njegov zapisnik. Ostali regulatorni dokumenti: "Program i akcijski plan rada s pričuvom za sljedeću godinu"; popis pričuvnog osoblja; osobni dosjei rezervista.

Za legitimnost i upravljivost procesa potpore rada s kadrovskom pričuvom kreiraju se i odobravaju metode za procjenu profesionalnih, poslovnih, osobnih kvaliteta (kompetencija) pričuvnika. Ako je potrebno, tvrtka stvara Pravilnik o pripravništvu.

U procesu podržavanja tehnologije rada s kadrovskom pričuvom otkrivaju se tipični nedostaci u radu s rezervom, znajući za koje je moguće optimizirati i unaprijediti rad.

Osim naznačenog mogućeg formalizma u organiziranju individualnog razvoja pričuvnika, možda ne postoji sustav u obuci različitih kategorija pričuvnika. Opasan je nedostatak analize promjena koje se događaju u radna aktivnost pričuvnici temeljem provedbe individualnih razvojnih planova. Razvoj kadrovske pričuve otežava krutost sastava pričuvnog sastava, nedostatak scenarija za održavanje visoke razine motivacije pričuvnika za razvoj sposobnosti vođenja. U nekim slučajevima rezervisti nisu obučeni za određene položaje.

Možda postoji kršenje metodologije obuke - nedostatak posebnih obuka za voditelje kadrovskih službi u ovom području rada s menadžerima. Sljedeća opasnost je gubitak vodeće uloge čelnika kadrovskih službi u cjelokupnom agregatu rada s pričuvnim sastavom i zakulisom, zatvorenost u raspravi o kandidatima za pričuvu. Nerazumijevanje suštine kadrovskog razvoja dovodi do nedostatka rada s kandidatima za pričuvu, s mladima, ali zaposlenicima s potencijalom za razvoj.

Povrede u organizacijskim pitanjima očituju se u nedostatku registra osoblja organizacije, za čiju se zamjenu stvara pričuva, sheme za popunjavanje rukovodećih pozicija i planova za napredovanje u karijeri u organizaciji. Nesposobnost organizatora kadrovske pričuve narušava motivaciju njezinih sudionika, kada uprava organizacije smatra da je uključivanje u pričuvu prilika za dodatni pritisak na zaposlenike kako bi ih natjerali na još intenzivniji rad.

U naše vrijeme postoji i korupcijska komponenta pri uvrštavanju u kadrovsku pričuvu, što stvara uvjete za prodor na posebna mjesta u organizacijskoj hijerarhiji, kada se u pričuvu upišu “potrebni” kandidati, tzv. padobranci.

U pronalaženju načina za prevladavanje nedostataka u radu s pričuvnim sastavom, važna je uloga stručnjaka iz područja upravljanja osobljem. Njihov znanstveni pristup i umjetnost određuju mogu li korisno realizirati potencijal talentiranih i perspektivnih menadžera za organizaciju.

Održavanje rada s kadrovskom pričuvom podrazumijeva pravnu komponentu, budući da se zapošljavanje, otpuštanje, svako kretanje unutar organizacije temelji na Zakon o radu RF i stvaranje regulatorni dokument regulirati stvaranje i funkcioniranje kadrovske pričuve (tablica 8.4). Za uspjeh u ovoj aktivnosti također su važni sljedeći ključni uvjeti:

• - podrška radu s kadrovskom rezervom od strane najvišeg menadžmenta poduzeća;
• - motivacija pričuvnika za obuku i postizanje visokih rezultata;
• - uzimajući u obzir osobitosti korporativne kulture i ustaljene upravljačke prakse pri odabiru oblika i metoda osposobljavanja kandidata za rukovodeća mjesta.

Tablica 8.4

Normativni dokument o regulaciji stvaranja i funkcioniranja kadrovske pričuve

Primjer KADROVSKOG PRAVILNIKA ZA POPUNJAVANJE RADNIH MJESTA

• 1. Opće odredbe
• 1.1. Ovom Uredbom definira se ustroj kadrovske pričuve za zamjenu slobodna radna mjesta(u daljnjem tekstu - kadrovska rezerva), postupak njezina formiranja i održavanja, generalni principi izbor kandidata za uvrštenje u kadrovsku pričuvu, oblici rada s kadrovskom pričuvom.
• 1.2. Za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta društva formira se kadrovska pričuva.
• 1.3. Formiranje kadrovske pričuve provodi se kako bi se:
  • - pravovremeno popunjavanje upražnjenih radnih mjesta od strane osoba koje ispunjavaju kvalifikacijske uvjete za radno mjesto koje se zamjenjuje;
  • - poticanje usavršavanja profesionalnosti, aktivnosti;
  • - skraćivanje razdoblja profesionalne prilagodbe pri postavljanju na upražnjeno radno mjesto;
  • - poboljšanje odabira i rasporeda kadrova;
  • - poboljšanje kvalitete rada specijalista.
• 1.4. Formiranje kadrovske pričuve temelji se na načelima:
  • - osposobljenost i profesionalnost osoba uključenih u pričuvu;
  • - dobrovoljno uvrštavanje u pričuvu;
  • - jedinstvo osnovnih uvjeta za kandidate za nominaciju.
• 2. Postupak formiranja i održavanja kadrovske pričuve
• 2.1. Kadrovska pričuva formira se i održava u kadrovskoj službi (službi upravljanja osobljem), njezinim strukturnim odjelima.
• 2.2. Kadrovsku pričuvu održavaju stručnjaci zaduženi za kadrovski rad.
• 2.3. Kadrovska pričuva se formira i odobrava do "" _20hh godine.

Kadrovska pričuva za popunjavanje upražnjenih rukovodećih i glavnih radnih mjesta odobrava se nalogom glavnog direktora.

Kadrovsku pričuvu za popunjavanje upražnjenih rukovodećih, viših i mlađih radnih mjesta odobrava načelnik postrojbe

(dano ili uručeno) do "" _20xx godine, dostavljeno odjelu

osoblja za formiranje objedinjenog popisa osoba koje se nalaze u kadrovskoj pričuvi za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta.

• 2.4. Popis pričuve osoblja formira se u obliku tablice.
• 2.5. Kadrovska pričuva može uključivati ​​stručnjake koji ispunjavaju kvalifikacijske uvjete, posjeduju potrebne profesionalne, poslovne i osobne kvalitete.

Uvrštavanje u pričuvu osoblja vrši se uz pismenu suglasnost.

• 2.6. Razlozi za uvrštavanje u kadrovsku pričuvu su:
  • - preporuka atestacijske komisije;
  • - preporuka pročelnika, zamjenika.
• 2.7. Svake godine voditelji odjela provode analizu fonda talenata, procjenjuju aktivnosti svakog upisanog u fond talenata.
• 3. Oblici rada s osobama u kadrovskoj pričuvi
• 3.1. Oblici rada s osobama u kadrovskoj pričuvi su:
  • - stručna prekvalifikacija, usavršavanje u obrazovne ustanove strukovno obrazovanje;
  • - pripravnički staž;
  • - privremeno popunjavanje radnog mjesta (za vrijeme odsutnosti djelatnika koji to radno mjesto stalno popunjava);
  • - priprema projekata, izvješća;
  • - drugi oblici.
• 3.2. Odgovorni za organizaciju rada s osobama u kadrovskoj pričuvi su stručnjaci kadrovske službe i voditelji odgovarajućih strukturnih odjela.

Rad na obuci kadrovske pričuve je svrsishodan, sustavan i planski. Organizacija ovog rada usmjerena je na osiguravanje kvalitetne i intenzivne obuke svakog stručnjaka za samostalnu djelatnost na novoj, višoj razini.

Razlike u strukturi i sastavu pričuve, kao i početna pripremljenost radnika određuju princip individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihov slijed i trajanje.

Rad sa stručnjacima uključenim u pričuvu provodi se prema planu koji predviđa posebne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, za dublje ovladavanje prirodom posla, za razvoj vještina specijalista i vodstvenih vještina na razini suvremenih zahtjeva.

Sustav ovog rada uključuje: studij u sustavu usavršavanja rukovoditelja sa i bez prekida u proizvodnji; pripravnički staž na radnom mjestu za koje je upisan u pričuvni sastav; privremena zamjena odsutnih rukovoditelja za vrijeme službenih putovanja, godišnjih odmora; posjete drugim organizacijama radi proučavanja pozitivnih iskustava; sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu stručnog usavršavanja; sudjelovanje u inspekcijama proizvodnih aktivnosti organizacije i njihovih odjela; sudjelovanje u pripremi i izvođenju konferencija, seminara i skupova.

Planiranje talenata ima za cilj predvidjeti osobne promocije, njihov slijed i povezane aktivnosti. Zahtijeva proučavanje cijelog lanca promaknuća, premještaja, otpuštanja određenih zaposlenika.

U domaćim organizacijama izrađena je posebna stručna lista uz pomoć koje se odabiru kandidati prilikom izrade plana kadrovske pričuve upravljačkog osoblja.

Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće dijelove: utvrđivanje potrebe za rukovodećim osobljem; odabir i proučavanje vodećih kadrova; stjecanje pričuve, razmatranje, dogovor i odobrenje pričuve; rad s rezervom vodećeg osoblja; kontrola pripreme pričuve vodećih kadrova; utvrđivanje spremnosti pričuve rukovodećih kadrova za imenovanje na radna mjesta.

Planovi kadrovske pričuve mogu se izraditi u obliku planova zamjene, koji imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradiciji različitih organizacija. Možemo reći da su zamjenske sheme varijanta razvojne sheme organizacijske strukture usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima, a individualno orijentirane sheme zamjene temelje se na tipičnim shemama zamjene. Razvijaju ih HR službe pod organizacijska struktura i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.

Rad s kadrovskom pričuvom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo.

Glavni kriteriji za odabir kandidata za pričuvni sastav su: odgovarajuća razina obrazovanja i stručno osposobljavanje; iskustvo praktičnog rada s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.

Izvori za formiranje kadrovske pričuve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici voditelja odjela; lokalni vođe; certificirani! specijalisti zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije su razvile određenu proceduru za odabir i prijem u skupinu kadrovske pričuve:

Odabir kandidata trebao bi se provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina, koji su se pozitivno dokazali u praktičnom radu i imaju visoko obrazovanje;

Odluku o uključivanju zaposlenika u pričuvnu skupinu donosi posebna komisija i odobrava je nalogom za organizaciju;

Za svakog djelatnika (pripravnika) odobrava se voditelj pripravničkog staža (glavni) i voditelj svake faze pripravničkog staža, koji u svakoj fazi izrađuje individualni plan pripravničkog staža;

Rukovoditelji pripravnika uključenih u skupinu kadrovske pričuve dobivaju materijalne nagrade za uspješno završene faze sustava službe i profesionalnog napredovanja od strane pripravnika;

Pripravniku se utvrđuje službena plaća koja odgovara njegovom novom radnom mjestu, ali viša od prethodnog Izvješća i podliježe svim vrstama materijalnih poticaja predviđenih za ovo radno mjesto.

Faze se mogu ukratko sažeti na sljedeći način.

1. Identificiranje potreba i izrada modela kompetencija stručnjaka za koje će se formirati CD.
2. Zbirka prijava i preporuka u Kirgiskoj Republici.
3. Ocjenjivanje ispunjavanja postojećih kriterija kandidata.
4. Formiranje CD-a.
5. Priprema, obuka polaznika CD-a.
6. Procjena napretka u pripremi za imenovanje na radno mjesto, korekcija sastava RC-a.
7. Imenovanje u ured.

Principi organiziranja CD-a

Sljedeći su obično odgovorni za organiziranje CD-a. strukturne jedinice organizacija kao interna Obrazovni centar, centar za procjenu, odjel za razvoj osoblja ili odjel za ljudske resurse. Stručnjaci ovih odjela odabiru metode rada, a zatim im daju normativnu "težinu", odobravajući po nalogu voditelja.

Češće nego ne, kadrovski službenici su zabrinuti oko stvaranja menadžerskog tima, budući da su procedure zapošljavanja na rukovodećim pozicijama obično teške, a rezultat je teško predvidjeti. Izradom CR-a za lidere dobivaju priliku izbjeći stresne situacije, kao i zadržati pristupe menadžmentu uspostavljene u tvrtki. Dakle, dolazi do vertikalnog kretanja zaposlenika.

Rijetko, ali ipak postoji još jedna vrsta formiranja CD-a - horizontalna. U tom slučaju odgovorni za CR prikupljaju podatke o zaposlenicima koji ne žele povećanje, ali su zainteresirani za promjenu vrste djelatnosti.

Oblici rada s kadrovskom rezervom

Zadaci internog zapošljavanja i formiranja CR-a su:

• Identifikacija internog potencijala zaposlenika (kroz certificiranje, ocjenjivanje, razgovore, konzultacije sa srednjim menadžerima)
• Razvoj, osposobljavanje, prekvalifikacija, usavršavanje stručnjaka uključenih u Republiku Kirgistan, kako bi stekli nedostajuće kompetencije
• Procjena stjecanja kompetencija potrebnih za željeno radno mjesto ili radno mjesto, spremnost za prevođenje.

Osim toga, RC se može nadopuniti iz vanjskih izvora. Da bi to učinio, regruter pregledava životopise predstavljene na stranicama za traženje posla, koje šalju sami kandidati, sudjeluje na specijaliziranim konferencijama i seminarima, profesionalne grupe v društvene mreže- i pronalazeći dostojne kandidate, obraća im se s prijedlogom za ulazak u Kirgisku Republiku. Nažalost, u praksi se pokazalo da je učinkovitost vanjskog izvora niska, jer je malo vjerojatno da će potrebni stručnjak čekati otvaranje slobodnog mjesta. Međutim, uz sustavan rad, takva taktika može donijeti dobre rezultate (visokotehnološke tvrtke često tome pribjegavaju, tvoreći skup rijetkih stručnjaka koji bi mogli biti potrebni u budućnosti).

Koji akti reguliraju rad s kadrovskom rezervom u poduzeću

Što se tiče stvaranja CD-a, može biti.