Strano iskustvo upravljanja osobljem u poduzeću. Strano iskustvo u razvoju usluga upravljanja osobljem. Inicijativa, prijedlozi racionalizacije

Ako uzmemo u obzir iskustvo stranih zemalja u upravljanju osobljem poduzeća, tada se japanski stil upravljanja osobljem odlikuje manifestacijom poštovanja prema osobi, koja se formira zbog cjeloživotnog sustava zapošljavanja, beznačajne razlike u napredovanju, kao kao i sustavno osposobljavanje i uključivanje osoblja u upravljanje. Doživotno zapošljavanje dragocjeno je zbog toga što se osoblje osjeća kao da su "svi u istom čamcu". Istodobno, postoji mnogo mogućnosti za osoblje da se presele na kat i povećaju plaće. No, razlikovanje radnika zanemarivo je pa savjestan rad smatraju korisnim. S druge strane, naglasak na učenju i osnaživanju sudjelovanja u upravljanju poboljšava razumijevanje uloge nečijeg rada. Ti čimbenici dovode do visoke produktivnosti, odziva na inovacije i, u konačnici, visoke konkurentnosti na svjetskim tržištima.

Japanski menadžment, temeljen na kolektivizmu, koristio je i nastavlja koristiti moralne i psihološke poluge utjecaja na pojedinca. Specijalist za upravljanje Hideki Yoshihara istaknuo je brojne značajke koje karakteriziraju japanski menadžment.

ʹ Jamstvo zapošljavanja i stvaranje okruženja od povjerenja. To dovodi do stabilne radne snage i smanjenja fluktuacije osoblja. Jamstvo za zapošljavanje u Japanu osigurava sustav doživotnog zapošljavanja - fenomen jedinstven i uvelike neshvatljiv za europsko razmišljanje.

ʹ Javnost i otvorenost korporativnih vrijednosti. Kad svi radnici imaju pristup informacijama o politikama i aktivnostima tvrtke, stvara se ozračje sudjelovanja i zajedničke odgovornosti, što poboljšava komunikaciju i povećava produktivnost.

b Prikupljanje podataka i njihova sustavna upotreba za poboljšanje ekonomske učinkovitosti proizvodnje i karakteristika kvalitete proizvoda. To je naglašeno.

b Upravljanje usmjereno na kvalitetu. Menadžer bi trebao uložiti maksimalne napore u kontrolu kvalitete.

ʹ Stalna prisutnost menadžmenta u proizvodnji.

ʹ Održavanje čistoće i reda.

Japanski menadžment može se okarakterizirati kao težnja poboljšanju međuljudskih odnosa, što uključuje: dosljednost, moral zaposlenika, stabilnost zaposlenja i usklađivanje odnosa između radnika i menadžera.

Japanci su uglavnom usvojili moderne metode upravljanja od Amerikanaca, ali su ih kreativno prilagodili novim uvjetima i japanskom mentalitetu. Japansko upravljanje sadrži niz koncepata koji ga razlikuju od brojnih sustava upravljanja u drugim zemljama. Najvažniji od njih su:

Sustav doživotnog zapošljavanja i proces kolektivnog odlučivanja;

Yu koncept cjeloživotnog učenja, koji vodi samorazvoju;

Spremni ste za nove ideje.

Općenito, japanski sustav upravljanja može se promatrati kao sinteza uvezenih ideja i kulturnih tradicija. "Poslodavci ne koriste samo ljudski rad, oni koriste sav", kratka je formula koja objašnjava odnos između poslodavaca i zaposlenika.

Kako bi održao disciplinu i poboljšao kvalitetu rada, japansko se rukovodstvo više oslanja na nagrade (potvrde, darovi, novac, dodatni dopust) nego na kaznu (opomene, novčane kazne, otpuštanja). Japanski menadžeri iznimno nerado pribjegavaju kazni. I otpuštanje zaposlenika dopušteno je u slučajevima krađe, primanja mita, sabotaže, okrutnosti, namjerne neposlušnosti uputama viših dužnosnika. Stoga upravljanje osobljem postaje strateški čimbenik zbog potrebe da se jamči doživotno zapošljavanje.

Japanski menadžer vrlo se blisko poistovjećuje s korporacijom koja ga je zaposlila. Mnogi zaposlenici rijetko uzimaju dane odmora i često ne koriste u potpunosti svoj plaćeni dopust jer smatraju da im je dužnost raditi kad je tvrtki to potrebno. Lokalne korporacije pružaju sigurnost zaposlenja svojim zaposlenicima i koriste sustav nagrađivanja na temelju radnog staža kako bi spriječili zaposlenika u odlasku u drugu tvrtku. Zaposlenik koji se preseli u drugu tvrtku gubi staž i počinje iznova. Sustav doživotnog zapošljavanja temelji se na jamstvu zaposlenikova zaposlenja i na jamstvu njegova napredovanja. Osoblje se zapošljava na temelju osobnih kvaliteta i biografskih podataka. Vjernost se cijeni više od sposobnosti. U odabiru kandidata za menadžment na najvišoj razini najveći značaj pridaje se sposobnosti vođenja ljudi.

Od kraja 19. stoljeća Sjedinjene Države temelje se na kopiranju britanskog organizacijskog i poduzetničkog iskustva. Do sada se formirao kao organski spoj teorijskog istraživanja i naprednog iskustva. Vrlo konkurentno okruženje i povećana osjetljivost na nove metode pridonijeli su stvaranju učinkovite strategije u organizaciji osoblja od strane Amerikanaca.

U Americi je prihvaćeno da dobar vođa mala tvrtka radije izravno komunicira sa svojim podređenima i traži njihovo mišljenje o mnogim pitanjima. Ako tvrtka ima jasno formuliranu misiju, tada može učinkovito motivirati zaposlenike i dati im povjerenje u važnost obavljenog posla. U američkim tvrtkama vjeruje se da je svaki zaposlenik jedinstven, a za svakog bi se trebala primijeniti individualna metoda upravljanja. Za podređene je važno pomaže li im šef u svakodnevnim poslovima, pružaju li im mogućnosti za karijeru. Na primjer, ako je jedan od podređenih zainteresiran za vođenje odjela, treba mu objasniti što i kako mora učiniti kako bi postigao cilj. Menadžer mora pokazati da pruža mogućnost za napredovanje apsolutno svima i da ne bira na temelju osobnih simpatija i antipatija, već na temelju kriterija koji su jasni i svima razumljivi.

Mogu se klasificirati na sljedeći način:

§ individualna odgovornost;

§ odluku donosi voditelj;

§ poslovni odnos nikada se ne kombinira s osobnim;

§ relativnu autonomiju šefova pojedinih odjela u poduzeću;

§ nedostatak osjećaja lojalnosti među zaposlenicima prema svojoj tvrtki;

§ izravnost vođinog djelovanja (prijelaz na samu bit pitanja, njihovu pragmatičku klasifikaciju i njihovo izravno rješenje).

U Sjedinjenim Državama vrlo je razvijen duh individualizma u kojem se svatko brine za sebe. Duhovni temelj američkog upravljanja je kršćanska religija protestantske vjeroispovijesti.

Direktor američke korporacije General Electric Jack Welsh vrlo je dobro formulirao svojih 6 principa upravljanja:

W percipirati stvarnost takvu kakva jest, bez pretenzija na ono što je bila prije ili na ono što bi htjela vidjeti;

Š ne upravljati, već usmjeravati;

Budite iskreni sa svima;

Š uvesti promjene prije nego što postanu prisiljene;

Š ne ulaze u konkurenciju u nedostatku konkurentske prednosti;

Upravljajte vlastitim udjelom, inače će to učiniti netko drugi umjesto vas.

U Rusiji ne postoji jasno formuliran nacionalni model ili koncept upravljanja. Ruski menadžment predstavlja njegovu simbiozu europskog i azijskog stila. Razlozi za nedostatak vlastitog modela menadžera su sljedeći:

kratko razdoblje tržišnih odnosa u zemlji;

nedostatak znanja, koji odgovara međunarodnim zahtjevima i tržišnim uvjetima, kod većine ruskih čelnika;

Funkcioniranje objekata za "roll-off";

minimiziranje najpoželjnijih sfera aktivnosti;

Višenacionalnost zemlje, veličina njezina teritorija i razlike u zakonodavstvu tercijarnih organizacija moći olakšavaju rad organizacija.

U suvremenim uvjetima čak i vrlo iskusni menadžer nije uvijek u mogućnosti, bez uporabe posebnih alata i metoda, objektivno usporediti prednosti i nedostatke rješenja u području upravljanja osobljem i odabrati najbolje. Kako bi se poboljšala učinkovitost upravljanja osobljem poduzeća, potrebno je proučiti strane stilove i metode upravljanja osobljem.

Poznato je da je dobro organizirano upravljanje tvrtkom ključ uspjeha. Postoje različite škole menadžmenta: američka, europska, japanska. Svaki od njih ima svoje karakteristike povezane s nacionalnom tradicijom zemlje.

Na primjer, određene su poteškoće nastale pri pokušaju izvoza japanskog menadžmenta u inozemstvo. Toliko prirodno za zaposlenike ove zemlje, duh tvrtke - obitelji, kada japanski menadžeri pitaju njihove optužbe o detaljima svog života izvan opsega službenih dužnosti, Europljani i Amerikanci, koji su postali zaposlenici stranih podružnica japanskih tvrtki , percipirani su kao uplitanje u privatni život.

U osnovi, pitanje koje je upravljanje bolje: japansko, američko ili europsko nije sasvim legitimno. Potraga za optimalnim modelom može ići samo putem međusobne prilagodbe i međusobnog bogaćenja. Tvrtke koje su sposobne percipirati nove oblike i ideje, napustiti nešto tradicionalno, ali ometati razvoj, imaju prednosti.

Sljedeća okolnost apsolutno nije tipična za Japan. Obično odlazak zaposlenika iz tvrtke znači njegovu potpunu izolaciju od bivših kolega, prekid svih prijateljskih veza s njim. Nije potrebno spominjati da se onaj koji je otišao ne može vratiti. Bilo je presedana kada su se zaposlenici koji su prihvatili ponude drugih tvrtki vratili nakon nekog vremena, pa su ih odveli na pozicije koje nisu bile niže od onih koje su prije imale u ovoj tvrtki. Istodobno, sve pozitivne značajke japanskog menadžmenta, poput orijentacije prema timu, međusobne pomoći, fleksibilnosti, neformalnog definiranja opsega odgovornosti i posla, zamjenjivosti u Sonyju. Ova kombinacija omogućuje tvrtki uspjeh na domaćem japanskom i međunarodnom tržištu.

U japanskim tvrtkama postoje dva odjela, koji po svojim funkcijama i strukturi nemaju točne analoge u zapadnim organizacijama.

Jedan od njih je takozvani odjel općih poslova (somu-bu). Bavi se pravnim pitanjima, unutarnjim odnosima, odnosima s dioničarima, državnim agencijama, trgovačkim udruženjima i povezanim tvrtkama, dokumentacijom.

Drugi je odjel za ljudske resurse (jin-jibu), koji je često izdanak somu-bu-a i izlazi kad tvrtka dosegne određenu veličinu. Funkcionira kao središnja jedinica za sva kadrovska pitanja.

Upravljanje ljudskim resursima u Japanu više je od jedne od mnogih funkcija zajedničkih za svaku poslovnu organizaciju, rangirano je u istom redoslijedu važnosti kao i proizvodnja, prodaja i financijsko upravljanje. Ona očituje korporativnu filozofiju i neku vrstu radne organizacije u privatnom sektoru, koja se može označiti izrazom "industrijska obitelj".

Industrijska obitelj znači da se na trgovačko ili industrijsko poduzeće ne gleda samo kao na gospodarski subjekt, već i (što je još važnije) kao na zajednicu ljudi koji ovdje rade. Za većinu njih svaka organizacija u određenoj mjeri utjelovljuje sliku ljudske obitelji.

Zaposlenici povezuju svoj trenutni i budući društveni status, kao i mogućnosti za tjelesni i duhovni razvoj, na mnogo načina, a ponekad i potpuno, sa svojom tvrtkom koja se brine o ljudima, uključujući područja koja nisu vezana za uslugu. Ova filozofija poduzetništva nalazi svoj izraz u normi (iz ekonomskih razloga, ne provodi se uvijek) dugoročnom zaposlenju i velikoj važnosti koja se pridaje radnom stažu.

Niti jedan član "obitelji" ne bi trebao ostati bez brige za svoju budućnost pri napuštanju tvrtke, čak ni u teškim vremenima.

Sa starijim članovima "obitelji" postupa se s više poštovanja od mlađih, jer dugogodišnji staž ukazuje na lojalnost tvrtki i veliko iskustvo - i na poslu i na životu.

Da bi se kohezija u skupini održala i ojačala, harmonija ("va") mora se stalno održavati na svim razinama. Umjesto presude "vi ste u pravu, ali on nije u pravu", uvijek biste trebali tražiti kompromis.

Sastanci osoblja održavaju se ne toliko radi donošenja odluke ili informacija o tome, već radi poticanja sudjelovanja u poslovima tvrtke. Neformalni i česti kontakti bitni su za postizanje konsenzusa. U tom kontekstu, vođa više održava sklad nego što vuče ili gura grupu.

Budući da sudbina svih ovisi o sudbini korporacije, prema svima se mora postupati jednako. Jednako ne znači isto. U zemlji postoje društveno prihvaćene norme koje ljude razlikuju prema stupnju formalnog obrazovanja, stažu, dobi, radnom mjestu, pa čak i spolu.

Sve se to uzima u obzir u standardnom sustavu plaća, koji pokriva sve stalne radnike. U japanskim tvrtkama obično postoji razlika između dvije razine upravljanja ljudskim resursima - razine tvrtke i individualne razine.

Na razini tvrtke odjel ljudskih resursa središnja je jedinica koja se bavi formalnim aspektima upravljanja ljudskim potencijalima. Osim toga, na sve moguće načine pomaže u provedbi ovog vodstva na individualnoj razini, gdje se svi i svi - šefovi, podređeni i kolege - moraju baviti osobnim i neformalnim aspektima rada s osobljem, drugim riječima, usklađujući međuljudske odnose odnosi na terenu. Središnji položaj kadrovskog odjela organizacijski nije fiksiran. To utvrđuju sami radnici. Obično pretpostavljaju da su angažirani da rade za dobrobit tvrtke i da ne rade određeni posao, što ukazuje na prevladavanje grupne orijentacije nad individualnom. Oni znaju da će biti prebačeni s jednog posla na drugi, s jednog odjela na drugi, to će promijeniti njihov status u podgrupskoj podskupini i kontrolu koju ta podskupina vrši nad njima. Njihovo članstvo u tvrtki ostaje nepromijenjeno. U tom smislu, osjećaju stalnu kontrolu odjela za ljudske resurse.

Organizacijska struktura japanske tvrtke odražava njezinu korporativnu filozofiju. Na Zapadu, gdje je glavna stvar ekonomska učinkovitost, tvrtka je izgrađena na temelju funkcionalne podjele rada i stoga teži horizontalnoj strukturi, budući da svaka podjela radi neovisno, u skladu sa svojom specijalizacijom. U Japanu, gdje je naglasak na osobnim aspektima, struktura se temelji na uzajamnoj pomoći i hijerarhiji, pa je stoga prilično okomita.

Glavni odjeli tvrtke su odjeli ("bu"), odjeljci ("ka") i pododsjeci ("kakari"). Valja napomenuti da postoji jasna razlika između bijelih ovratnika (uredski radnici) i plavih ovratnika (fizički radnici). Jinji se odnosi na upravljanje kadrovima radnika koji nisu sindikalci, a Romi na sindikalne radnike. Odjel za ljudske resurse odgovoran je za prikupljanje podataka o učinku zaposlenika, visini plaće, uvjetima rada itd. u povezanim i drugim tvrtkama. Podaci se dobivaju osobnim kontaktom s kolegama iz drugih tvrtki, kao i posjetom specijaliziranim državnim agencijama i organizacijama poput Ministarstva rada, Japanskog centra za produktivnost, tajništva trgovačkog udruženja, a posebno Japanske federacije udruga poslodavaca.

Planiranje radne snage, koje je usko povezano s korporativnim planiranjem, još je uvijek iznimka u Japanu.

U trenutnim poslovnim uvjetima vrijedi smatrati sljedeće:

Obično tvrtke pomno prate samo jednu dugoročnu metriku-uravnoteženu strukturu radne snage. Za to postoje dva razloga. Prva je ekonomska: svake godine određeni broj radnika odlazi u mirovinu kada navrše dobnu granicu (kada primaju najveću plaću). Time se značajno smanjuju troškovi plaća jer ih zamjenjuju neiskusni maturanti, koji su najmanje plaćeni u tvrtki. Drugi razlog je taj što vam održavanje određene dobne strukture olakšava napredovanje u karijeri.

Budući da je u stalnom kontaktu s drugim odjelima i znajući njihove godišnje potrebe, HR odjel priprema projekcije radne snage za cijelu tvrtku za sljedeću fiskalnu godinu. Da bi to učinio, mora izračunati najveći mogući broj novih diplomanata koji će se zaposliti i njihovu početnu plaću. Ljudski potencijali predviđaju procijenjene troškove rada. Konačno, on postavlja svoje proračunske zahtjeve, od kojih su najveći troškovi zapošljavanje, obuka i posebni troškovi.

Zapošljavanje, osposobljavanje osoblja, njihovo promaknuće, disciplinske mjere i otpuštanja, rješavanje pitanja vezanih uz plaće i uvjete rada, socijalne naknade, kao i radni odnosi, prerogativ su Odjela za ljudske resurse. Voditelji odjela mogu dati svoje prijedloge, s njima se konzultira prije donošenja odluke.

Japanske tvrtke na prekovremeni rad gledaju se na dva načina. Prvo, njegova je upotreba ekonomičnija od zapošljavanja dodatne radne snage za podmirivanje promjenjive potražnje. Drugo, stvara dodatni prihod zaposlenicima.

Prekovremeni rad ovdje se ne smatra manifestacijom nesposobnosti voditelja proizvodnje ili pogrešnog planiranja korištenja radne snage. Uz suglasnost predstavnika radnika (ili sindikata), oni mogu biti imenovani u bilo koje vrijeme i na bilo koje razdoblje. Prema japanskom zakonu o radu, poslodavac može produžiti rad radno vrijeme, navedeno u čl. 7, 32, 40 ili dodijeliti rad vikendom, ako postigne dogovor sa sindikatom, ako ga ima i uključuje većinu zaposlenika u poduzeću, ili u nedostatku sindikata s osobama koje predstavljaju većinu zaposlenih, te ga u pisanom obliku dostavlja upravnoj instituciji.

Međutim, za podzemne ili druge poslove štetne po zdravlje, prekovremeni sati ne smiju prelaziti dva sata dnevno.

Zbog toga u mnogim tvrtkama prekovremeni rad čini oko 10-15% mjesečnih plaća običnih radnika. Odjel za ljudske resurse kontrolira plaćanja za prekovremeni rad... To je bila poslijeratna tradicija. Međutim, u današnje vrijeme mladi radnici izbjegavaju prekovremeni rad jer im je slobodno vrijeme često važnije od toga Dodatni prihod... Osim zakonskih socijalnih naknada (osiguranje od bolesti, nezaposlenosti i industrijskog nezgode) i starosnih mirovina, u japanskim tvrtkama postoje i mnogi drugi socijalni programi.

Stanovanje i spavaonice, mogućnosti za rekreaciju, kulturni programi, stambeni krediti, subvencije za obroke i kupovinu u trgovinama poduzeća centralno upravlja HR odjelom.

Odjel za osoblje također se bavi svim pogodnostima. Na primjer, u slučaju teritorijalnog prijenosa zaposlenika tvrtke, on subvencionira preseljenje cijele obitelji i traži joj stan.

Idealno za japansku tvrtku je zaposliti stalnu radnu snagu od maturanata koji bi ostali u tvrtki do dobne granice. Kriteriji za odabir kandidata su društveni, a ne ekonomski.

Japanska tvrtka općenito vjeruje da specijalizacija i podjela rada te naglasak na individualnoj učinkovitosti mogu naštetiti učinkovitosti tvrtke u cjelini. Stoga se najčešće potiče grupni rad i suradnja s naglaskom na interesima cijele korporacije.

Zapošljavanje zaposlenika usmjereno je na zadovoljavanje općih interesa tvrtke, a ne na obavljanje određenog posla na određenom mjestu. Nove zaposlenike zapošljava tvrtka, a ne pojedinačni menadžer. U najboljem slučaju, tvrtka poziva nove zaposlenike, što ukazuje na širok raspon zaposlenja: proizvodnju, prodaju, činovničke poslove itd.

Čak i kad posao postane nepotreban, ljudi se ne otpuštaju. Tvrtka im omogućuje prekvalifikaciju i prenosi ih na druga mjesta ili u svoje regionalne urede.

Maturanti bez radnog iskustva zapošljavaju se svake godine kako bi ih tvrtka mogla dovesti na odgovarajuću razinu vještina i internalizirati kulturu korporacije, uz održavanje dobne strukture radne snage. Važan je pokazatelj organizacijske dinamike i sposobnosti da budu tehnički inovativni.

Godišnji financijski izvještaji tvrtke uvijek pokazuju prosječnu dob zaposlenih.

U poslijeratnom razdoblju godišnje zapošljavanje radnika provodilo se u tri glavne skupine: srednja škola (9 razreda obveznog obrazovanja, mlada osoba 15 godina), viša škola (12 godina studija, 18 godina) i četiri -godišnji fakultet (16 godina studija, dob - 22).

Danas je zapošljavanje maturanata vrlo ograničeno, budući da mladi uglavnom ulaze u srednju školu, a mnoge tvrtke zahtijevaju radnu snagu upravo s ovom razinom obrazovanja. Maturanti srednje škole posao pronalaze samo u vrlo malim tvornicama i trgovinama.

Većina maturanata zaposleni su u srednjim i velikim proizvodnim tvrtkama kao radnici; neke od diplomiranih studentica postaju pomoćnice službenika ili prodavača u velikim tvrtkama na području trgovine i usluga. Sveučilišno obrazovani muškarci zapošljavaju se kao kandidati za rukovodeća mjesta. Djevojke koje su završile sveučilišta ne zanimaju velike tvrtke, jer najvjerojatnije neće dugo raditi i udati će se s oko 25 godina.

Japanske tvrtke dugi niz godina nisu obraćale pozornost na nove zaposlenike u drugim kategorijama, poput diplomaca dvogodišnjih fakulteta (uglavnom ženskih), strukovnih škola i škola koje dodjeljuju magisterij. Međutim, sada se odnos prema njima mijenja.

Mala poduzeća žele zaposliti maturante. Teško im je privući mlade ljude sa sveučilišnom diplomom ako nisu poznati kao brzorastući zahvaljujući primjeni novih tehnologija. Male se tvrtke moraju osloniti na premještanje radno sposobnih radnika iz drugih tvrtki, pozivajući ljude s određenim radnim iskustvom. Angažiraju se na stalne poslove do 1. travnja (datum zapošljavanja maturanata). Ti su radnici manje cijenjeni od onih koji su došli ravno iz škole: barem nekoliko godina nakon što su se pridružili tvrtki, njihove su plaće niže, a napredak sporiji.

Velike tvrtke okreću se ovoj kategoriji radnika samo u iznimnim slučajevima, na primjer, kada prosječna starost radnika brzo raste, što je bilo tipično za neka električna i elektronička poduzeća krajem 1960 -ih.

Obično postoji neka vrsta prešutnog sporazuma da se kvalificirani zaposlenici ne krive od konkurenata u njihovoj branši. Zapravo, samo strane tvrtke koriste usluge agencija za zapošljavanje kako bi identificirale osoblje koje ih zanima od konkurenata.

Budući da stalno zaposlenje podrazumijeva dugotrajan rad, diplomanti i tvrtke svoj izbor shvaćaju ozbiljno. Za diplomante, prvo zapošljavanje gotovo uvijek određuje njihovu budućnost. Pri promjeni posla iz bilo kojeg razloga osim obiteljskih okolnosti ili bankrota tvrtke, društvo sumnja ili u sebične motive („on juri samo za vlastitim financijskim blagostanjem“) ili u negativne osobine ličnosti („ne radi s drugim ljudima“). Također je potrebno vrijeme kako bi pridošlicu društvo u potpunosti prihvatilo.

Prilikom promjene posla, osoba mora pristati na manju plaću i sporije napredovanje u odnosu na kadrove u tvrtki.

Većina škola organizira sastanke i savjetovanja za svoje bivše studente, objavljuje letke tvrtki s ponudama poslova na oglasnim pločama, priprema informacije o tvrtki i daje preporuke. Tamo gdje je to moguće i prikladno, pozivaju predstavnike velikih poduzeća i tvrtki da se sastanu s bivšim studentima, da im kažu nešto o određenoj industriji, da ih obavijeste o tvrtkama.

Maturanti koji najviše obećavaju počinju se pripremati za izbor tvrtke na samom početku godine mature. Ova obuka uključuje upoznavanje s aktivnostima tvrtki, sudjelovanje na sastancima koje škola održava, razgovore s bivšim maturantima.

Nakon što su pregledali osobne spise kandidata i odabrali najvrijednije, pozvani su da napišu esej, a zatim prođu prvi razgovor. Ako su rezultati zadovoljavajući, kandidati se primaju na drugi intervju i ponekad se testiraju.

Neke tvrtke također provode grupne razgovore na kojima prijavitelji razgovaraju o određenoj temi s kandidatima iz drugih škola.

Mnoge tvrtke daju prednost neformalnim preliminarnim razgovorima. Provode se u obliku privatnih razgovora između tražitelja posla i starih zaposlenika iz iste škole koji rade u odjelu ljudskih resursa.

Počevši od drugog razgovora, u njemu mogu sudjelovati i drugi neposredni nadređeni, a na kraju selekcijskih postupaka i najviši dužnosnici.

Nakon završnog intervjua, tvrtka donosi preliminarnu odluku o zapošljavanju i obavještava zaposlenike osobno ili putem starog zaposlenika. Ova preliminarna odluka potrebna je jer se donosi nekoliko dana prije nego što podnositelj zahtjeva diplomira, a mnogo se toga može dogoditi prije formalnog zapošljavanja idućeg travnja.

Kako bi spriječila one koje je zaposlila druga tvrtka, tvrtka održava kontakt s njima, na primjer, održava sastanke sa zaposlenicima odjela za osoblje i drugim zaposlenicima, a ponekad i s upravom tvrtke.

Postoje mnogi sudski presedani koji utvrđuju da tvrtka ne može poništiti preliminarnu odluku o zapošljavanju bez dobrog razloga. Međutim, podnositelj zahtjeva može otkazati ako do tada nije dao jamstvo (neki podnositelji zahtjeva primaju nekoliko takvih preliminarnih poziva).

Tvrtka ima priliku primijeniti sankcije protiv onih škola čiji učenici redovito krše predugovor. Sankcije su da se smanji broj poziva za maturante ove škole za sljedeću godinu, ili čak da se potpuno prestane zapošljavati njene maturante.

Važno je napomenuti da se tijekom procesa zapošljavanja ne raspravlja o uvjetima zapošljavanja. Tvrtka školi pruža najopćenitije informacije o stanju svojih poslova. U najboljem slučaju, informacije kažu da su "plaće i uvjeti određeni pravilima zapošljavanja tvrtke".

Sada, kada se zauzeo kurs prema svjetskoj uporabi ljudskog faktora u osiguranju ne samo izoliranih, izoliranih, iako ponekad senzacionalnih ekonomskih postignuća, već dosljedno visoke učinkovitosti svih sfera društvene proizvodnje, radikalna rekonstrukcija mehanizma rada motivacija u našoj zemlji trebala bi postati jedan od prioritetnih zadataka ekonomske strategije. ...

Ovaj je zadatak izuzetno težak i, što je najvažnije, zahtijeva bitno nove, nestandardne, integrirani pristup, što bi omogućilo postizanje pomaka u stvarnom, to jest ne od slučaja do slučaja, već na stalnoj osnovi, mobilizacijom moralnog potencijala svakog pojedinog zaposlenika i radnog kolektiva u cjelini.

Potraga za optimalnim mogućnostima za usmjeravanje osoblja prema intenzivnim radnim naporima predstavlja problem pozivanja na strana iskustva.

Uzimajući u obzir konačne pokazatelje funkcioniranja američkog i japanskog gospodarstva pokazane svijetu, legitimno je zaključiti da je ovo iskustvo puno iskušenja. Korisno je, međutim, predvidjeti svaki pomak u planu uspostavljenih u tim zemljama sustava upravljanja radnicima njihovim opsežnim proučavanjem i procjenom.

Postoje razlozi zašto se inozemno iskustvo upravljanja kadrovima, kako malih tako i velikih tvrtki, u mnogim aspektima značajno razlikuje od domaćeg. Glavni razlog je taj Sovjetsko vrijeme nisu objavljeni nikakvi posebni priručnici o ovom pitanju, temu praktički nisu razradili niti ozbiljni znanstvenici niti u pseudoznanstvenim krugovima. U nedostatku privatnog oblika poduzetništva, takva potreba jednostavno nije postojala, budući da pojedinac nije imao ozbiljnu ulogu u državnom mehanizmu.

Kako učiti iz stranog iskustva?

Stoga se već u modernom razdoblju većina ruskih poduzetnika i menadžera različitih razina prisiljena obratiti inozemnom iskustvu, budući da im domaći ne može pomoći da dovoljno povećaju učinkovitost osoblja. Pravilna primjena određenih tehnika može povećati profit za značajne postotke, poboljšati atmosferu u timu i postići druge korisne rezultate.

Glavne vrste ovih modela

Postoji nekoliko različitih modela upravljanja ljudskim resursima. Obično ih odlikuje zemljopisno-etnička pripadnost: japanski, europski i model usvojen u Sjedinjenim Državama. Pokušat ćemo se detaljno zadržati na svakom od njih, ističući njihove prednosti i nedostatke.

Japanski dijagnostički model upravljanja ljudskim resursima

Ovaj model ima nekoliko značajnih prednosti odjednom, ali i neke nedostatke. Temelje se na obilježjima japanske nacionalne i korporacijske kulture. Cjeloživotno zapošljavanje široko je rasprostranjeno u ovoj zemlji, a većina korporacija ima poticaj zadržati svoje zaposlenike na osoblju dugi niz godina. Stoga odnos između uprave i zaposlenika poprima poseban karakter, koji ima mnogo zajedničkog i s tradicionalnom obitelji, gdje šef igra ulogu oca, i s vojskom, u kojoj se vodstvo uspoređuje s vojnim zapovjednicima. U isto vrijeme, upravljanje osobljem u Japanu podrazumijeva prisutnost korporativne filozofije. Usklađenost s njezinim duhom često je čak i važniji kriterij pri zapošljavanju od profesionalnih vještina zaposlenika.

U svom klasičnom obliku, japanski model upravljanja osobljem zahtijeva slijedećih nekoliko organizacijskih principa. Prije svega, to je opća orijentacija tima da zadovolji potrebe klijenta. Zaposlenici moraju biti u stanju stalno stvarati ideje, promicati inovacije. U tu je svrhu potrebno da formalna udaljenost između šefa i njegovih podređenih ne bude prevelika. Šef bi trebao biti kao prvi među jednakima. Tipično, moderne japanske korporacije nemaju jasne opis posla, strukturne podjele nisu nimalo stroge prirode.

Šef tvrtke trebao bi biti poput oca koji usmjerava svoju djecu, ali ih ne prisiljava na izbor ako za to nema hitne potrebe. Za japanske tvrtke karakteristična je želja da se zaposlenik upozna s cjelokupnim radom tvrtke, za to se čak i oni koji bi u budućnosti trebali preuzeti vodeće pozicije, na primjer, djeca vlasnika, obično promiču s samog dna , prebačeni iz odjela u odjel, kako bi razumjeli cjelokupnu strukturu tvrtke.

Na području pravnih odnosa sa zaposlenicima, japanski model ima nekoliko značajki. To je prethodno spomenuto doživotno zapošljavanje i povećanje plaće tijekom vremena koje zaposlenik provede u tvrtki, odnosno prema stažu, bez obzira na to napreduje li. Unutar tvrtke stvara se vlastito tržište rada koje omogućuje slanje zaposlenika u odjele u kojima rade najbolje, kao i interne tečajeve obuke.

Za japanski model prednost se daje društveni razvoj tvrtka, održavajući korporativnu lojalnost zaposlenika dugi niz godina. To je razlog zašto privlači mnoge čelnike diljem svijeta koji su zainteresirani za to da im zaposlenici budu dugoročni.
Nedostatkom japanskog sustava može se smatrati to što je usredotočen na japanski nacionalni svjetonazor i možda nije tako učinkovit u našem domaćem okruženju. Određena neformalnost komunikacije može se shvatiti kao slabost vodstva, a životni ugovor kao jamstvo posla, bez obzira na uspjeh. Međutim, mjere za stvaranje jedinstvenog korporacijskog duha mogu biti vrlo učinkovite i mogu značajno povećati marže profita i zajedničku odgovornost.

Američki model

Ona također ima svoje karakteristike. Prije svega, odlikuje se prisutnošću velikog broja različitih priručnika, udžbenika i tako dalje, odnosno više je formaliziran.
Općenito, američki je model gotovo potpuna suprotnost japanskom koji smo već razmatrali, budući da je usmjeren na individualizam, a ne na održavanje kolektivizma. Nacionalne i kulturne karakteristike stanovnika Sjedinjenih Država igraju važnu ulogu.

Prvo što karakteristično razlikuje američki model od japanskog jest naglašavanje važnosti osobnosti najvišeg menadžmenta tvrtke. Neke korporacije čak stvaraju čitave odjele posvećene izboru i osposobljavanju osoblja za najviše pozicije u tvrtki, individualnom radu s kandidatima. Kao rezultat toga, razina izolacije od redovnog osoblja u klasičnoj američkoj tvrtki za modele vrlo je visoka.

Američki model razvio je ideju individualne odgovornosti, individualne odluke. Tamo se često koristi neizgovoreno pravilo - tko god je predložio ideju, provodi je, ali je istovremeno odgovoran za nju. Istodobno se razvijaju ciljevi koji su pretežno kvantitativni, a ne kvalitativni, pa čak i kratkoročno.

Konkurencija i natjecanje potiču se među zaposlenicima, posebno između odjela odgovornih za razvoj različitih projekata.

U američkom modelu individualne sposobnosti svakog zaposlenika smatraju se temeljem rasta. Stoga se zaposlenicima daje određena sloboda u donošenju odluka, ali u isto vrijeme, kao što je gore spomenuto, oni su osobno u potpunosti odgovorni za postignute rezultate.

Prilikom prijave za posao ne igraju ulogu osobne osobine osobe, već njezina profesionalna umijeća i prethodno radno iskustvo. Istodobno, lojalnost poduzeća, osobito za redove i srednju upravu, ne smatra se nečim strogo obveznim, ne pridaje se velika pozornost.

Američko obrazovanje odlikuje uska specijalizacija diplomanata, što je tipično za stručnjake u njihovom budućem radu. Stoga promicanje pozicija ide gotovo strogom vertikalom.

Financijer uvijek radi kao financijer, a HR menadžer kao HR menadžer.

Zbog toga stručnjaci koji se osjećaju spremni za rast često moraju napustiti svoja poduzeća, budući da su u njima zauzeta odgovarajuća viša radna mjesta. Kao rezultat toga, američki model upravljanja osobljem karakterizira velika fluktuacija osoblja, većina stručnjaka mijenja tvrtku svakih nekoliko godina.

Nedostaci američkog modela uključuju fluktuaciju i menadžera i običnog osoblja, što ometa formiranje jedinstvenog korporacijskog duha, neučinkovitu podršku timskom radu, nisku lojalnost izravnom upravljanju, budući da takav model podrazumijeva želju da se zauzme mjesto šef.

Europski model upravljanja osobljem

Ovo je posljednji od tri glavna modela. Jedno od njegovih glavnih obilježja su visoki društveni standardi kao cilj u provedbi rada s osobljem.

Prema europskom dijagnostičkom modelu upravljanja osobljem, sva proizvodna područja trebala bi biti popunjena punim osobljem, a upravo onim radnicima čije su profesionalne i osobne kvalitete najviše u skladu s ovom uslugom.
Također bi trebale biti aktivnosti usmjerene na poboljšanje učinkovitosti zaposlenika, na primjer, korporativni događaji i grupne igre koje tvore zajednički korporacijski duh.

SUVREMENO UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: VANJSKO ISKUSTVO

Zaykina Ksenia Anatolievna

Student 3. godine, Odsjek za državnu i općinsku upravu, BashGAU, RF, Republika Baškortostan, Ufa

Kuznjecova Alfija Rašitovna

znanstveni savjetnik, profesor, dr. ekon. znanosti, BashGAU, RF, Republika Baškortostan, Ufa

Trenutno se osoblje smatra glavnim resursom svake organizacije, stoga učinkovitost poduzeća ovisi o kompetentnom upravljanju osobljem.

Upravljanje osobljem je upravljanje zaposlenicima organizacije radi obavljanja njihovog posla i unutar organizacije u cjelini, kako u njezinim interesima, tako i u interesu zaposlenika.

U praksi upravljanja osobljem nedavno su se isprepleli različiti modeli upravljanja: američki, japanski, zapadnoeuropski i ruski. Nadalje, članak će razmotriti značajke dva dominantna suprotna pristupa: japanskog i američkog i njihovu primjenu u ruskom menadžmentu.

Danas je japanski model upravljanja najučinkovitiji na svijetu. Korijeni japanskog sustava vlasti sežu u daleku prošlost, kada su klanske obitelji (tj.) Bile stanice društva. Tada je otac obitelji bio glava klana i imao je moć nad svim njegovim članovima, što je odredilo snagu hijerarhije podređenosti i discipline. Psihologija Japanaca pridonijela je vitalnosti ovog tradicionalnog sustava, a japanski su poduzetnici lako prenijeli "IE" na poduzeća. " Zanimljivo je da su ova načela u proizvodnoj sferi protumačena na sljedeći način: poduzeće je personificirano s domaćim domom, obitelji, vlasnik obitelji je otac obitelji, a djeca su zaposlenici.

Svaka japanska tvrtka ima svoju korporativnu filozofiju koja naglašava sklad i suradnju. Japanski stil upravljanja temelji se na uvjeravanju, a ne prisili, ovdje šefov zadatak nije usmjeravati posao koji zaposlenici obavljaju, već ih podržati, olakšati njihovu interakciju i na taj način stvoriti skladne odnose u timu. S ovim pristupom, vođa mora biti spojen i formalnog i neformalnog.

Jedna od najizrazitijih značajki japanskog menadžmenta je sustav doživotnog zapošljavanja koji uključuje zapošljavanje zaposlenika odmah nakon diplomiranja. obrazovna ustanova i zadržavajući svoje mjesto u tvrtki do umirovljenja. Ako zaposlenik sam napusti organizaciju ili dobije otkaz, to ozbiljno utječe na njegovu buduću karijeru. Dakle, psihologija ovog sustava je da zaposlenik ne prelazi iz jedne organizacije u drugu, već radi za dobrobit svoje tvrtke. Osim toga, postoji takva činjenica kao što je povjerenje u budućnost.

Dakle, japanski model upravljanja karakterizira isprepletenost interesa organizacije i zaposlenika, kao i ozračje jednakosti.

Potpuno drugačiji model upravljanja razvio se u Sjedinjenim Državama. Glavna razlika između američkog modela upravljanja i japanskog je u tome što je sve upravljačke aktivnosti u američkim tvrtkama temelji se na inicijativi, individualnoj odgovornosti i individualnoj karijeri. Upravljačke odluke u pravilu donose određeni pojedinci, a ciljevi su kratkoročni.

Odnosi sa podređenima u američkom modelu su radni i formalni, dok su u japanskom modelu osobni i neformalni.

Također, u američkom modelu nema mjesta za dugotrajno zaposlenje, zaposlenik može napustiti organizaciju u bilo kojem trenutku ako pronađe poziciju koja obećava, a primanja su povezana s individualnim zaslugama zaposlenika, za razliku od japanskih model, u kojem primanja ovise o dobi, stažu i pokazateljima uspješnosti cijelog tima.

Tako, usporedna analiza dva modela upravljanja - japanski i američki, pokazuju da uloga menadžmenta uvelike ovisi o psihološkim i socio -kulturnim čimbenicima koji su specifični za svaku zemlju. Ipak, u posljednje vrijeme Amerikanci pokušavaju prenijeti dio pozitivnog iskustva Japana na svoja poduzeća.

Što se tiče ruske uprave, prema A.P. Egorshina, njegova specifičnost očituje se u stilu upravljanja, filozofiji organizacije, ulozi i mjestu radnog kolektiva u upravljanju, životnom iskustvu i profesionalnosti vođe te negativnim pojavama u upravljanju. Glavni problem je što, kao takav, u Rusiji ne postoji poseban stil upravljanja, već postoji samo tranzicijsko gospodarstvo zaostalo iz sovjetskih vremena. Prema autoru, rusko društvo mora obratiti pozornost na strano iskustvo u upravljanju osobljem i posuditi neke pozitivne aspekte. Glavni zadatak s kojim se danas suočava ruski menadžment je riješiti se zastarjelih stereotipa o ponašanju upravljačkih struktura, odnosno upravljačke aktivnosti trebaju biti usmjerene na konačni rezultat.

Na primjer, u Rusiji ne postoji nešto poput „doživotnog zaposlenja“, međutim mnoge radnike karakterizira dugotrajan rad u jednom poduzeću. Prije svega, to je posljedica niske migracije stanovništva i malog broja poduzeća u mnogim regijama Rusije. Obiteljske veze ovdje igraju važnu ulogu.

Međutim, u Japanu doživotno zaposlenje ne postoji samo zbog niske migracije. Ovdje je od velike važnosti interes zaposlenika za što dulji rad u istom poduzeću.

Dakle, kako bi ruska poduzeća djelovala učinkovito, njihovi menadžeri moraju stvoriti uvjete za dugoročno zapošljavanje zaposlenika.

Osim toga, u kontekstu dugotrajnog zaposlenja u ruskim poduzećima, preporučljivo je uvesti sustav rotacije osoblja. Zaposlenici ruskih poduzeća prisiljeni su raditi na jednom radnom mjestu dugi niz godina, što smanjuje njihov interes za posao, potiskuje inicijativu i ometa profesionalni rast. Uvođenje rotacijskog sustava omogućit će zaposlenicima ruskih organizacija ne samo izbjegavanje ponavljajućeg rada tijekom dugo razdoblje, ali će također pridonijeti njihovom profesionalnom rastu, kao i omogućiti im da steknu uvid u različite aspekte poduzeća i djeluju upravo u interesu cijele tvrtke.

Drugi smjer u formiranju ruskog menadžmenta sastoji se u razvoju i provedbi mjera za poboljšanje glavnih elemenata upravljanja: oblici podjele i suradnje rada, racionalizacija i nagrađivanje rada, mehanizacija i automatizacija rada menadžerskih radnika, informacijska tehnologija i ured rad, radna mjesta i uvjeti rada, metode upravljanja itd.

Učinkovit sustav upravljanja trebao bi osigurati konkurentske prednosti organizacije: predvidljivost financijskih rezultata, stabilnost itd. Dakle, mnogo toga za osiguravanje provedbe gore navedenih pravaca razvoja ruskog menadžmenta može se posuditi iz iskustva japanskih menadžera.

Bibliografija:

1. Gurevich E.A. O mogućnosti izravnog posuđivanja iskustva japanskog menadžmenta u Rusiji: časopis "Financial Management" br. 6 godina 2001 / [Elektronički izvor] - Način pristupa. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Egorshin A.P. Upravljanje osobljem [Tekst]: udžbenik. priručnik / A.P. Egorshin / N. Novgorod: NIMB, 2001 (zbornik).
3. Zaykina K.A., Yunusbaeva V.F. Formalne i neformalne metode upravljanja osobljem kao način povećanja produktivnosti u timu [Elektronički resurs]: Elektronički znanstveni i praktični časopis"Ekonomija i društvo" Broj 2 (11) (travanj -lipanj 2014.) / [Elektronički izvor] - Način pristupa. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. Kuznetsova A.R., Yagafarova V.A. Obrazovanje kao ključni čimbenik povećanja konkurentnosti zemlje // Više obrazovanje danas // - 2013. - br. 1. - str. 31-33.
5. Kuznetsova A.R., Kadirov E.M. Glavni društveno -ekonomski pokazatelji razvoja obrazovnog sustava u Rusiji i svijetu // Visoko obrazovanje danas // - 2013. - № 3. - S. 18-21.
6. Rječnik poslovnih pojmova [Elektronički izvor] - Način pristupa. - URL:

Uvod ................................................. .................................................. ........ 3

1. Mogućnosti korištenja stranog iskustva u upravljanju osobljem u ruskoj praksi ..................................... ................................ .. .................. 4

2. Karakteristike američkog modela ........................................... .. ........... 7

3. Japansko iskustvo u upravljanju osobljem ........................................... ....... 15

4. Značajke upravljanja osobljem u zapadnoj Europi .......... 22

4.1. Tradicionalni i inovativni pristupi u zapadnoeuropskom modelu upravljanja ........................................ ................................ .. ............................ 22

4.2. Nefinancijske naknade ............................................... .. .............. trideset

Zaključak................................................. .................................................. .. 34

Bibliografija: ................................................ ....................................... 36

Shvaćanje da je upravljanje poseban aspekt funkcioniranja organizacije prvi put je ostvareno u Sjedinjenim Državama. To znači da je sam menadžment na mnogo načina američki fenomen koji odražava posebnosti američke slike svijeta.

Američki menadžment karakterizira kruta organizacija upravljanja. Za njega je najkarakterističnija želja za formalizacijom upravljačkih odnosa.

Koncept osobne odgovornosti zaposlenika vrlo je tipičan za američki menadžment. Učinkovitost rada određenog menadžera određuje se na temelju toga je li uspio osobno postići ciljeve koji su mu postavljeni.

Europski menadžment se u maloj mjeri razlikuje od američkog. Činjenica je da su Europa i Sjedinjene Države prilično bliske kulture pa se razmjena postignuća među njima odvija s manje poteškoća.

U Europi, kao i u Sjedinjenim Državama, mala i srednja poduzeća imaju vrlo važnu ulogu u gospodarstvu. To je također posljedica nekih značajki europskog upravljanja. Za male tvrtke potreba za preživljavanjem hitnija je, pa je potreban brži odgovor na svaku, čak i najmanju promjenu situacije u kojoj se treba prilagoditi.

Jedna od značajnih razlika između europskog i američkog menadžmenta je ta što u Europi, čak iu okvirima velikih koncerna i tvrtki, podružnice zadržavaju zamjetan udio neovisnosti. Ta se autonomija može odnositi kako na proizvodne i financijske odluke, tako i na inovacije. Problemi upravljanja relativno malim poduzećima hitniji su u Europi nego u Sjedinjenim Državama.

Japanski menadžment utisnut je izvornom kulturom Japana i činjenicom da je na svjetsko tržište ušao tek nakon Drugog svjetskog rata. Japan je usvojio pozitivne aspekte iskustva iz Europe i Sjedinjenih Država, prije svega, orijentaciju prema novim tehnologijama i psihološkim metodama upravljanja. U Japanu se radno iskustvo više cijeni od obrazovanja, pa se lideri u Japanu obučavaju izravno na poslu. Ako u Europi i SAD -u prvo daju teoretsko znanje, koje se zatim učvršćuje praksom, onda u Japanu pružaju praksu, koja se tek tada pretvara u znanje.

Japanci su vrlo pažljivi prema vezama među ljudima, kao i prema osobnim karakteristikama zaposlenika, skloni su birati mjesto za osobu, a ne osobu za radno mjesto. Japanci izbjegavaju individualizam u svojim postupcima, nisu skloni nametnuti osobnu odgovornost, praktički ne kontroliraju učinkovitost postupaka pojedinog zaposlenika; puno im je važnija kolektivna (grupna) odgovornost. Još jedna značajka japanskog menadžmenta je da rukovoditelji posebnu pozornost posvećuju tehnološkim inovacijama. S ovog gledišta, Japan je superiorniji od svih zemalja svijeta.

Prednosti japanskog iskustva za ruski menadžment prvenstveno su posljedica meke integracije najboljeg što je razvijeno u kulturi poslovanja u Europi i Sjedinjenim Državama. Zanimanje "menadžer" jedno je od najpopularnijih i, što je još važnije, jedno od najtraženijih.

Znanost o upravljanju u Rusiji je u povojima. Značajne razlike odnose se na kulturu - vrijednosti i načela na kojima se temelji naše društvo. Ponašanje potrošača također je specifično. Bogata tradicija koju su stvorili državnici i poduzetnici prošlih stoljeća još uvijek čeka integraciju u naše razumijevanje upravljanja.

2. Karakteristike američkog modela

Proučavanje američkog modela upravljanja od poznatog je interesa. U SAD -u je prvi put nastala znanost i praksa upravljanja. Američki model koristi se u korporacijama u Velikoj Britaniji, SAD -u, Australiji, Novom Zelandu, Kanadi i nekim drugim zemljama. Karakterizira ga prisutnost pojedinačnih dioničara i sve veći broj neovisnih, tj. Nekomercijalnih dioničara (zovu se „vanjski“ dioničari ili „autsajderi“), kao i jasno razvijen zakonodavni okvir koji definira prava i obveze tri ključna sudionika: menadžera, direktora i dioničara.

Američki menadžment apsorbirao je temelje klasične škole čiji je osnivač Henri Fayol. Amerikanci Luther Gulik i Lindal Urvik učinili su mnogo za popularizaciju glavnih odredbi klasične škole. Klasična škola imala je značajan utjecaj na formiranje svih drugih pravaca u američkoj teoriji menadžmenta.

Američki model vlade pojavio se na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće, kada su SAD doživjele gospodarski procvat. Ogromni prirodni resursi privukli su najistaknutije umove tog vremena; stupanj razvoja tehnologije i tehnologije došao je u oštar sukob sa sustavom industrijskih odnosa koji se razvio u to vrijeme. Klasični kapitalizam ulazio je u svoju najvišu fazu monopola. U tom su razdoblju nastali objektivni preduvjeti za pojavu "znanstvenog upravljanja" u Sjedinjenim Državama i aktivnosti njegova vođe Fredericka Winslowa Taylora.

Nije slučajno što se centar za razvoj teorije i prakse upravljanja početkom 20. stoljeća preselio iz Engleske u Ameriku. Djelatnosti utemeljitelja "znanstvenog upravljanja" odražavale su karakteristične tendencije ere klasičnog kapitalizma - slobodno tržišno gospodarstvo, individualno poduzetništvo, dominaciju srednjih i malih poduzeća. Organizacija rada i upravljanja u takvom "lokalnom gospodarstvu" nije zahtijevala sustavnu primjenu znanosti, a sama znanost još nije bila dominantna društvena institucija, glavna proizvodna snaga industrije. Takvo je stanje bilo u Engleskoj u doba Arkwrighta, Smitha, Boltona i Owena. Dakle, možemo zaključiti da je upravo engleski, točnije anglosaksonski model bio osnova američke škole menadžmenta.

Druga situacija se razvila krajem 19. - početkom 20. stoljeća u Sjedinjenim Državama, koje su, s obzirom na tehničku razinu proizvodnje, postale jedan od svjetskih lidera. Nekoliko činjenica pomaže razumjeti zašto se Amerika pokazala rodnim mjestom moderne vlade. Čak su i početkom 20. stoljeća Sjedinjene Države bile praktički jedina zemlja u kojoj je osoba mogla prevladati poteškoće povezane sa svojim podrijetlom, nacionalnošću, pokazujući osobnu sposobnost. Glavni faktor u razvoju znanosti o upravljanju ovdje nisu bili srednji i mali, već veliki biznis - velike i super velike korporacije, na primjer, poput Midvale Steel i Bethlehem Steel, od kojih je svaka zapošljavala nekoliko tisuća ljudi. U Americi, napisao je Peter Drucker, „velike korporacije čine manjinu, ali takvu manjinu koja postavlja tipičnu strukturu društva, ponašanje ljudi, njihov način života. Veliki posao temelj je svakog industrijski razvijenog društva. On financira i rađa i veliku znanost. Čak ni sindikati i tijela državne uprave nisu ništa drugo nego društveni odgovor na fenomen velikog biznisa. Nemiješanje države omogućilo je poduzetnicima koji su bili uspješni na samom početku svog razvoja poslovanja da postanu monopolisti.

Uočavajući razlike u razvoju industrije kontinentalne Europe i Sjeverne Amerike, neki stručnjaci ističu da su Amerikanci započeli mehanizacijom čitavog kompleksa operacije, dok su Europljani skloni mehanizirati određene operacije, na primjer, tkanje ili predenje .

U Engleskoj se tehnička misao razvila u okviru Akademske znanosti. Takoreći na državnoj osnovi, a onda je nakon nekog vremena postigla praksu. Amerikanci su posudili gotove najbolje tehničke ideje Europljana i odmah ih pretočili u određene tehničke modele. Sjevernoamerički pristup bio je fleksibilniji i brži, a uvođenje tehnologije manje se zaplelo u birokratske mreže. Središta tehničkog napretka u Europi najčešće su služila kao vladine agencije i sveučilišta, a u Sjedinjenim Državama - kao poduzeća. Vodeće tvrtke imale su dobro opremljene laboratorije za praktičnu provedbu tehnološkog napretka. To su povijesni preduvjeti za nastanak američke škole menadžmenta.

U Američkoj školi menadžmenta općenito je prihvaćeno da uspjeh tvrtke prvenstveno ovisi o unutarnjim čimbenicima. Posebna pozornost posvećuje se racionalnoj organizaciji proizvodnje, stalnom rastu produktivnosti rada i učinkovitoj uporabi resursa. Dok vanjski čimbenici blijede u drugi plan.

Racionalizacija proizvodnje izražava se visokim stupnjem specijalizacije pojedini radnici i strukturne jedinice tvrtke te strogo razgraničenje njihovih odgovornosti. Prednosti specijalizacije su u tome što vam omogućuje smanjenje obučavanja radnika, povećanje razine profesionalnih vještina na svakom specijaliziranom radnom mjestu, odvojeno od proizvodnih zadataka onih koji ne zahtijevaju kvalificiranu radnu snagu i koje mogu obavljati nekvalificirani radnici koji primaju niže plaće , a također povećava mogućnosti specijalizirane opreme.

Odluke se najčešće donose pojedinačno, dok je razina odgovornosti jedan ili dva koraka viša u piramidi upravljanja od razine menadžera sa formalnom moći. To znači da je uprava odgovorna za aktivnosti svojih podređenih.

Američka tvrtka djeluje u društvenom ozračju koje promiče jednakost. U skladu s tim, radnici su ovdje mobilniji, lako mijenjaju posao u potrazi za individualnim beneficijama. Vrijedi napomenuti da je duh “žrtvovanja” (altruizam) rijedak među Amerikancima: čak i u akcijama usmjerenim na dobrobit društva, u praksi se lako otkriva osobna korist. U poduzeću se često potiče natjecanje među zaposlenicima (jedan od načina poticanja), zbog čega su Amerikanci izraziti individualisti i ponekad im je jako teško raditi u timu.

Američki model upravljanja karakterizira hijerarhijski model upravljanja.

U tradicionalnom modelu hijerarhijske organizacije, prije svega, postoji razlika između procesa donošenja poslovnih strateških odluka i operativnih odluka. Temelj strateškog upravljanja je sustavna i situacijska analiza vanjskog (makro okruženje i konkurenti) i unutarnjeg (istraživanje i razvoj, osoblje i njihov potencijal, financije, organizacijska kultura itd.) Okruženja.

Najvažnija komponenta planiranog rada korporacije je strateško planiranje, koje je nastalo u kontekstu zasićenja tržišta i usporavanja rasta niza korporacija. Strateško planiranje stvara osnovu za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka.

Kako bi se smanjio otpor radnika prema organizacijskim promjenama koje se događaju u korporacijama, razvijaju se programi za poboljšanje "kvalitete radnog života", uz pomoć kojih su zaposlenici korporacije uključeni u izradu strategije za njezin razvoj, raspravljajući o problemima racionalizacije proizvodnje, rješavanja različitih vanjskih i unutarnjih problema.

Prvi se odnosi na poslovne odluke tvrtke koje određuju glavne pravce njezina djelovanja. Nakon razvoja potonjeg, tvrtka donosi operativne odluke kako bi svoje aktivnosti prilagodila različitim nepredviđenim okolnostima (kvar opreme, brak itd.) I promjeni tržišne situacije.

Trenutno su četiri glavna oblika privlačenja radnika na upravljanje postala široko rasprostranjena u Sjedinjenim Državama: sudjelovanje radnika u upravljanju radom i kvalitetom proizvoda na razini radionice; stvaranje radnih vijeća (zajedničkih odbora) radnika i menadžera; razvoj sustava podjele dobiti; privlačenje predstavnika radnika u korporativne upravne odbore.

U američkom gospodarstvu država ne igra značajnu ulogu kao vlasnica sredstava za proizvodnju i agregatni poduzetnik. Udio javnog sektora u BDP -u iznosi oko 4%, a zajedno s poduzećima lokalnih vlasti - oko 13% BDP -a. Zapošljava oko 14-15% radne snage. Država posjeduje značajan dio imovine - gotovo 25% teritorija, mrežu saveznih cesta i mnoga druga infrastrukturna poduzeća.

Država ima odlučujuću ulogu u reprodukciji radne snage, zaštiti okoliša i razvoju znanstvene sfere. Provodi nacionalnu regulaciju kroz monetarnu i proračunsku politiku, savezni ugovorni sustav. Općenito, država obavlja društveno značajne funkcije koje ili ne donose brzi prihod ili nisu optimalne za privatne poslovne subjekte.

Osobine ponašanja:

Poslovni ljudi su jasni;

Oni pribjegavaju napadu, naredbi u procesu dogovaranja o odluci u pregovorima;

Ne prave dugačke digresije, nego odmah prelaze u samu bit problema, klasificirajući ih pragmatično, rješavajući pitanja jedno po jedno.

Sveobuhvatni sporazum glavni je cilj. Jedan od najvažnijih uvjeta je poštivanje svih zakona, propisa, propisa, a ne korist i pristanak partnera. Američko pregovaračko izaslanstvo mora uključivati ​​ovlaštenog predstavnika, koji ima pravo donošenja odluka, i odvjetnika. Američki menadžeri ne pozdravljaju ako njihovi kolege (partneri) prekinu tijekom rasprave ili odlaze razgovarati o svojoj odluci prije donošenja odluke.

Trenutno su četiri glavna oblika privlačenja radnika na upravljanje postala široko rasprostranjena u Sjedinjenim Državama:

Sudjelovanje radnika u upravljanju kvalitetom rada i proizvoda na razini radionice;

Stvaranje radnih vijeća (zajedničkih odbora) radnika i menadžera;

Razvoj sustava podjele dobiti;

Privlačenje predstavnika radnika u korporativne upravne odbore.

Uključivanje radnika u sudjelovanje u najvišim upravnim tijelima korporacije - upravnom odboru - iznimno je rijetko u praksi.

Kako bi se smanjio otpor radnika prema organizacijskim promjenama koje se događaju u korporacijama, razvijaju se programi za poboljšanje "kvalitete radnog života", uz pomoć kojih su zaposlenici korporacije uključeni u izradu strategije za njezin razvoj, raspravljajući o problemima racionalizacije proizvodnje, rješavanja različitih vanjskih i unutarnjih problema.

Glavne značajke upravljanja u jednoj američkoj tvrtki:

Funkcionalnost, što znači jasno definirane odgovornosti posla za zaposlenika. Načelo: usredotočite se na ono što najuspješnije radite; bez obzira na to što ste, važno je što možete učiniti kao stručnjak.

Zadaća menadžera je osloboditi kreativni potencijal zaposlenika. Poticanje novih ideja.

Obvezno prekvalificiranje i usavršavanje.

Upravljanje prema ciljevima. Rascjepljivanje svakog problema gdje je rješenje povezano sa skupom heterogenih znanja. Jasan algoritam za postizanje.

Provedba suprotnih tendencija: kruti funkcionalni pristup (na primjer, transportni sustav) i veliki broj lidera i kreativnih osoba, decentralizacija i centralizacija, ukočenost u obrani vlastitih interesa i fleksibilnost u provedbi.

Rast karijere odvija se strogo u okviru profesionalne specijalizacije.

Razvijena korporativna kultura.

Upravljanje se smatra snažnom konkurentskom prednošću.

Restrukturiranje kadrovskog rada započelo je s menadžerima i visoko plaćenim stručnjacima. Sa stajališta koncepta „ljudskih resursa“, ulaganja u ovo osoblje su najispravnija.

Kompetentnost i osobni "interes u tvrtki" top menadžera najradikalnije utječu na ukupne performanse korporacije. Stoga, kadrovski rad, uključujući sustav nagrađivanja, socijalno osiguranje i razne prednosti, usmjerene na konsolidaciju upravljačkog vrha tvrtke. Istodobno, zanemarivanje rada s običnim izvođačima doprinijelo je velikoj fluktuaciji ovog osoblja zbog preranog fizičkog ili moralnog (zastarjelost profesionalnih vještina) istrošenosti, niske kvalitete radnog života. Oštro diferenciran pristup radu s osobljem zadržao se u 70-80-ima, iako je niz tvrtki bilo prisiljeno prenijeti nove metode rada na širi kontingent osoblja.

Skreće se pozornost, prije svega, na ovisnost monetarnih procjena o prirodi same pozicije (na primjer, odgovarajuće procjene za menadžere srednje razine bile su 3 puta veće nego za programere). Drugo, u relativnom smislu, za većinu profesija i pozicija, otkrivene su velike razlike u "individualnoj vrijednosti" zaposlenika za tvrtku. Odstupanja u oba smjera kreću se od 40 do 70% službene plaće. Razlika u vrijednosti za tvrtku najbolji menadžeri u usporedbi s prosjekom utvrđeno je na 30 tisuća dolara.

Utvrđeno je da je vrlo mali broj poslova u Schmidtovoj i drugim studijama neosjetljiv na individualne napore i vještine pojedinih izvođača. To su pozicije s posebno strogim propisima o radu i strogom fluktuacijom. To uključuje, na primjer, pozicije blagajnika u računovodstvenim službama korporacija.

3. Japansko iskustvo u upravljanju osobljem

Ne postoji opća teorija upravljanja prikladna za sva vremena i narode - postoje samo opći principi upravljanja koji stvaraju japanske, američke, francuske ili njemačke sustave upravljanja sa svojim jedinstvenim karakteristikama, budući da uzimaju u obzir određene nacionalne vrijednosti, posebnosti nacionalnih psihologija, mentalitet itd. itd. Japanski sustav upravljanja priznat je kao najučinkovitiji u svijetu, a glavni razlog njegovog uspjeha je sposobnost rada s ljudima.

Posljednjih godina interes za japanske oblike i metode upravljanja raste u cijelom svijetu, budući da joj je brz uspješan razvoj gospodarstva ove zemlje omogućio da zauzme vodeću poziciju u svijetu. Japan je najveći svjetski proizvođač osobnih automobila; dominira u proizvodnji gotovo svih kategorija masovnih poluvodičkih mikro krugova; priznata kao najkonkurentnija država na svijetu; zauzima vodeće mjesto u osiguravanju pismenosti, socijalne politike, kvalitete života. Ovi i drugi uspjesi uvelike su posljedica visoke razine upravljanja čiji su osnivači bili Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka itd.

Japanski sustav vlasti razvio se dijelom pod utjecajem lokalnih tradicija, dijelom kao posljedica američke okupacije nakon Drugoga svjetskog rata, a dijelom kao odgovor na potrebu borbe protiv siromaštva i razaranja nakon rata.

Na formiranje japanskog menadžmenta utjecale su američke ideje menadžmenta. Na primjer, najvažnija ideja japanskog menadžmenta da bi zaposlenik trebao raditi u jednoj firmi cijeli život američkog je podrijetla, no u Japanu ta ideja ima ogroman učinak.

Japanski menadžment neprestano koristi najkorisnije koncepte upravljanja zapadnim zemljama, njihove metode i tehnike, prilagođavajući ih nacionalnim karakteristikama, čuvajući i jačajući njihove vrijednosti te doprinoseći uspostavljanju posebnog stila razmišljanja i metoda svojstvenih samo Japancima menadžera.

Japanski model upravljanja temelji se na filozofiji "Svi smo mi jedna obitelj", stoga je najvažniji zadatak japanskih menadžera uspostaviti normalne odnose sa zaposlenicima, formirati razumijevanje da su radnici i menadžeri jedna obitelj. Tvrtke koje su to učinile bile su najuspješnije. Ankete zaposlenika svjetski poznate tvrtke "Sony Corporation" pokazale su da se 75-85% ispitanika smatra jednim "timom", čije će pojačano zajedničko djelovanje koristiti svim njegovim članovima.
Japanci organizaciju nazivaju “uchi”, što znači “dom, obitelj”, i uvjereni su da možete promijeniti svoj svjetonazor, razvesti se, promijeniti prezime i ime - ne možete samo promijeniti tvrtku.

Praksa pokazuje da zaposlenici koji dugo rade zajedno stvaraju ozračje samomotivacije i samostimulacije. Istodobno, upravljanje je uglavnom savjetodavne naravi - u tim uvjetima ne treba previše jasno definirati projektne zadatke svih, jer su svi spremni učiniti ono što je potrebno.
U svakom timu postoji jasan i razumljiv cilj koji ujedinjuje osoblje tvrtke u tim istomišljenika koji su predani rješavanju središnje zadaće, postizanju cilja kojemu je sve podređeno.

Svaki se japanski zaposlenik vrlo blisko poistovjećuje s tvrtkom u kojoj radi i uvjeren je u vlastitu važnost i neophodnost za svoju tvrtku. Nije slučajno što se za Japance riječ "profesija" poistovjećuje s radom, ali praktično znači organizacija (firma) u kojoj rade: japanski radnik, odgovarajući na pitanje o svom zanimanju, imenuje tvrtku u kojoj radi.

Japanski sustav upravljanja nastoji ojačati identifikaciju zaposlenika s tvrtkom, dovodeći je do stupnja odricanja u ime interesa tvrtke: zaposlenici japanskih tvrtki rijetko uzimaju slobodan dan ili slobodan dan, rade bezuvjetno prekovremeno, rade ne uzeti puni plaćeni dopust, vjerujući da će u protivnom pokazati nedovoljnu lojalnost prema tvrtki.

Vezani raznim obvezama prema tvrtki i uzimajući u obzir različite materijalne poticaje, zaposlenik ne može napustiti tvrtku bez gubitka glavnog dijela privilegija, ili smanjiti intenzitet rada iz straha da će ga drugi izostaviti, premjestiti u manje prestižan posao itd.

Kao rezultat toga, u japanskim tvrtkama gotovo da nema fluktuacije zaposlenika, a sudeći prema statističkim podacima, samo je 25 dana izbivanja s posla na 1.000 radnika u automobilskoj industriji (u Sjedinjenim Državama 343 dana, odnosno 14 puta više) .

Stalnim ulijevanjem svakog zaposlenika da njegovo osobno blagostanje ovisi o rezultatima aktivnosti tvrtke, korištenjem materijalnih i duhovnih poticaja, uključujući znatna plaćanja zaposlenicima u društvene svrhe, japanski menadžment postiže visok intenzitet i produktivnost rada.

Da biste razumjeli japanski menadžment, važno je uzeti u obzir ponašanje Japanaca u grupi. U Japanu postoji pojam "kettlebell", tj. "Dužnost časti", koja upućuje pojedinca da se pridržava odgovarajućih pravila ponašanja određenih njegovom ulogom u grupi. Ova se pravila mijenjaju kako se pojedinac seli iz jedne skupine u drugu (obitelj, škola, sveučilište, mikrogrupe organizacije u kojoj radi).

Pojedinac može ispuniti svoju "dužnost časti" samo zauzimanjem vlastitog, strogo definiranog mjesta (koje odgovara konfucijanskom principu "svatko ima svoje mjesto") i pokazivanjem lojalnosti grupi, t.j. podređujući svoje ponašanje javnim ciljevima. U skladu s tim, ponašanje pojedinca ne procjenjuje se apstraktnim kriterijima dobra i zla, već njegovim doprinosom grupnoj aktivnosti, njegovom korisnošću za skupinu.

Grupne tradicije ostavile su traga na japanskom ponašanju u grupi i izvan nje. Njihovo ponašanje izvan skupine karakterizira izoliranost i nespremnost na kontakt, no u njegovoj su skupini, u okruženju uspostavljenih odnosa i veza, Japanci spremni pomoći bilo kome. Prema anketama, 70%Japanaca smatra se obveznima blisko sudjelovati u poslovima prijatelja (u SAD -u - 45%stanovnika, u Engleskoj - 36%, u Njemačkoj - 31%, u Francuskoj - 12%, a u Rusiji - 6%).

Glavni princip grupe je “držite glavu dolje”, tj. budi kao ostali. Sama grupa može prepoznati nečiji prioritet, ali zaposlenik se ne bi trebao truditi oko toga. Rast pokazatelja rada je neophodan, ali ako je netko iz grupe postigao bolje rezultate, to se smatra postignućem grupe.

Važna komponenta japanskog menadžmenta je sustav doživotnog (ili dugotrajnog) zapošljavanja i radnog iskustva. Napredovanje u karijeri u Japanu prvenstveno ovisi o dobi i stažu, a zatim se uzimaju u obzir sve ostale kvalitete. Zaposlenik koji se preselio u drugu tvrtku gubi staž i počinje iznova. Radnici koji mijenjaju posao diskriminirani su u smislu plaća, naknada i mirovina; smatraju se ljudima drugog reda.

Važna metoda jačanja veza zaposlenika s menadžmentom i tvrtkom u cjelini jest poticanje intenzivne međusobne komunikacije koja se izražava u različitim oblicima. Na primjer, svaki dan, osim subote i nedjelje, svo osoblje započinje dan vježbajući i pjevajući himnu svog društva. Nakon toga svi zaposlenici tvrtke, bez obzira na njihov položaj, izgovaraju zapovijedi, obješeni o zidove i posvećeni uglavnom teškom i savjesnom radu, poslušnosti, marljivosti, skromnosti i iskazivanju zahvalnosti.

U japanskim tvrtkama godišnje se obilježava "Dan zaklade", što omogućuje menadžmentu poduzeća da provede ideju "zajedničkih interesa" poduzetnika i zaposlenika.

Standard aktivnosti japanskog menadžera je svakodnevna prisutnost u proizvodnji, stalna komunikacija s ljudima, rješavanje svih nastalih problema na licu mjesta, sustavni razgovori s radnicima i stručnjacima o načinima daljnjeg poboljšanja proizvodnje, povećanja ekonomske učinkovitosti. Nakon svih pritužbi zaposlenika obično slijedi hitan odgovor uprave.

Svako jutro voditelji radionica daju zadatke radnicima, čitaju sažetak rezultata jučerašnjeg rada i raspituju se o dobrobiti radnika, znajući da ako je radnik bolestan ili zabrinut zbog nečega, neće moći raditi dobro.

Menadžeru u Japanu, čak ni direktoru pogona, ne daje poseban ured - zajedno sa svojim kolegama smješteni su u jednoj velikoj otvorenoj prostoriji bez pregrada, opremljenoj jednostavnim i najpotrebnijim namještajem. To bi zaposlenike trebalo podsjetiti da rade zajedno kako bi tvrtka bila uspješna.
Ne postoje privilegije ovisno o rangu ili klasi, uključujući privilegije za korištenje odvojenih blagovaonica. Menadžeri Sony Corporation odjeveni su u iste plave jakne, bez razlike, kao i ostali radnici; tijekom recesije u proizvodnji prvenstveno su smanjene plaće. Sve to ima veliki ekonomski i moralni utjecaj, jer radnici osjećaju svoju povezanost s menadžerima i korporacijom.

Japanski menadžment također koristi određene postupke za zapošljavanje, promicanje i obuku zaposlenika. Prilikom zapošljavanja maturanata i srednjoškolaca potiče se stvaranje radnih dinastija, t.j. zapošljavanje djece i bliže rodbine kadrovi... Uobičajeno je da se zapošljava na preporuku nekoga iz tvrtke, koji je odgovoran za njegovu preporuku. Statistika pokazuje da je broj zaposlenih po preporuci u tvrtkama otprilike 45%.
Redoslijed rotacije u japanskim tvrtkama također je neobičan. Za razliku od SAD-a, gdje osoba može cijeli život raditi kao nadzornik, ako to njemu i tvrtki odgovara, u Japanu vjeruju da dugotrajni boravak zaposlenika na jednoj poziciji dovodi do gubitka njegova interesa za rada, smanjenje razine odgovornosti. Stoga je rotacija poslova norma i često se kombinira s napredovanjem.

Učestalost rotacije ovisi o nizu okolnosti (dob, staž, specijalnost itd.) I može se kretati od 4 do 7 godina. Kao rezultat toga, svaki zaposlenik stječe 5-6 specijalnosti i postaje profesionalac širokog profila. U mnogim slučajevima to rješava problem zamjenjivosti.

Japansko upravljanje također karakteriziraju posebnosti oblika, veličine i sadržaja naknade. Plaće se prvenstveno određuju pokazateljima staža i rezultatima rada. Velike japanske korporacije pružaju radnicima mnoge dodatne pogodnosti: obiteljske naknade, putovanja na posao, medicinsku skrb, socijalnu sigurnost i druge socijalne beneficije. Plaća rukovodećeg osoblja u poduzećima rijetko je više od 7-8 puta veća od plaće šegrta koji je tek ušao u poduzeće.

U japanskim se tvrtkama koristi cijeli sustav nematerijalnih (moralnih) poticaja za dobre zaposlenike: napredovanje; izdavanje nagrada, vrijednih darova; izdavanje potvrda o autorskim pravima; održavanje posebnih sastanaka na kojima se bilježi visokokvalitetan rad zaposlenika; pružanje pogodnosti za kupnju udjela u poduzeću; plaćeni izleti u poduzeća korisnika (uključujući i druge zemlje); objavljivanje posebnih članaka u internoj publikaciji (tisak); organizacija izleta izvan grada za radnike s obiteljima na trošak tvrtke; organizacija zajedničkih obroka za zaposlenike s upravom tvrtke; posebno određena parkirna mjesta itd.

Specifičnost japanskog upravljanja, koja uzima u obzir psihologiju ljudi i njihov društveni status i omogućila je postizanje neobičnih uspjeha u industriji, pridonijela je poboljšanju tradicionalnih metoda upravljanja osobljem u drugim zemljama s razvijenim gospodarstvom.

4. Značajke upravljanja osobljem u zapadnoj Europi

4.1. tradicionalni i inovativni pristupi u zapadnoeuropskom modelu upravljanja

Posljednjih godina sve je veći razvoj, kako u teoriji, tako i u praksi, motivacija menadžera uz pomoć promjenjivog ili promjenjivog dijela naknade. To je međusobno povezano s brojnim razlozima i okolnostima koji su se razvili u globalnom gospodarstvu, ekonomijama zemalja i gospodarstvima poduzeća.

Bez ikakve sumnje, akumulirano bogato iskustvo u nagrađivanju rada u sferi proizvodnje pridonijelo je teoriji i praksi izvršne motivacije. Glavna poteškoća s izravnim prijenosom postojećih sustava je poteškoća u mjerenju menadžerskog rada. Jasna orijentacija u strategiji tvrtke na vrijednost poslovanja na neki je način riješila dilemu izračunavanja rezultata upravljačkih radnji. Poslovna vrijednost (što znači tržišna vrijednost) trenutno je lako odrediva i usporediva, ali teško predvidljiva. Kako bi se izbjegle pogreške (dodatni troškovi ili podcjenjivanje rada), vlasnici tvrtki često se usredotočuju na jasnije izražen pokazatelj ili stvaraju određeni okvir za „igru vrijednosti“.

Tradicionalni pristup je uspostaviti određenu razinu novčane naknade ovisno o kvalifikacijama, položaju, dužnostima upravitelja (statički pokazatelji), a ne o tome kako će on s vremenom obavljati zadaće. Ovaj pristup prevladava u poduzećima sa državnom vlasničkom strukturom i poduzećima u kojima je vlasnik i voditelj i upravitelj poduzeća.

U prvom slučaju, uvođenje dodatnog poticajnog mehanizma u obliku promjenjive plaće nemoguće je zbog krutog i nefleksibilnog državnog aparata i uglavnom nekomercijalnih ciljeva koji se postavljaju pred čelnike.

U drugom slučaju, kada je vlasnik istodobno i upravitelj poduzeća, jedan od problema korporacijskog upravljanja ili odnosa “menadžer-vlasnik” izostaje.

Plaća se postavlja ovisno o sljedećim parametrima:

· Kvalifikacije;

· Radno iskustvo na odgovarajućem radnom mjestu;

· Odgovornost za podređene;

· Područja nadležnosti u upravljanju imovinom poduzeća i više.

Problem dodatnih poticaja rješava se uz pomoć različitih vrsta privilegija koje nisu kombinirane u zajednički sustav (korištenje službenih vozila, službenih mobitel, društvena infrastruktura poduzeća itd.).

Glavni zadatak pristup orijentiran na performanse ili na rezultate - dati dodatnu motivaciju vođi za postizanje rezultata. U tom se slučaju rezultat može mjeriti i kvantitativno i kvalitativno (slika 1).

Riža. 1. Hijerarhija sustava nagrađivanja usmjerenih na performanse

Ponašanje se odnosi na nagradu za određene korake, svojstva koja doprinose postizanju rezultata. Na primjer, osposobljavanje voditelja prodaje za unaprjeđenje njihovih vještina nesumnjivo će povećati njihovu razinu komunikacijskih vještina s klijentima. Sa zadatkom povećanja razine prodaje, ovo je određeni korak prema postizanju rezultata.

U pravilu se pokazatelji pod utjecajem voditelja koriste kao kvantitativno mjerljiv rezultat. To je ovisnost o rastu prodaje do obujma proizvodnje za zadane parametre (vremenski interval, broj zaposlenih).

Kvalitativni parametar nije financijski pokazatelj stanja poduzeća i neizostavan je uvjet za uspješan rezultat poduzeća. Ovo je zadovoljstvo kupaca tvrtke ili zadovoljstvo zaposlenika tvrtke.

Važno je napomenuti da menadžer ima izravan utjecaj na "ponašanje", a ovdje je sve u njegovim rukama. Na konačni rezultat mogu utjecati vanjski ili vanjski učinci: tržišni uvjeti, dobavljači poduzeća, vladine radnje.

Danas se najviše promovira i istodobno kritizira pristup s naglaskom na vrijednosti poslovanja (poduzeća).

U nekim je tvrtkama uporaba ove metode dovela do procvata poduzeća, provedbe strategije, u drugim tvrtkama - do korporativnih skandala i bankrota. Tablica 1 prikazuje mogućnosti poticaja menadžmenta usmjerene na povećanje vrijednosti poduzeća.

stol 1

Poticaji usmjereni na povećanje vrijednosti poslovanja

Uvod

Relevantnost odabrane istraživačke teme posljedica je činjenice da suvremeni uvjeti organizacije ili poduzeća zahtijevaju stvaranje učinkovitog sustava upravljanja osobljem i koji model organizacije ili upravljanja poduzećem odabrati, te bi ga se trebalo smatrati poželjnijim u uvjetima Rusija. U Rusiji ne postoji tradicija korištenja gotovih rješenja za upravljanje pa većina poduzeća sama gradi svoje sustave upravljanja. To je uvelike određeno specifičnostima uvjeta u kojima ruska poduzeća (organizacije, tvrtke) posluju. Niska radna i izvršna disciplina, uništavanje menadžerskih veza i slabljenje kontrole nakon sloma upravnog sustava, kao i nedostatak (ili nedovoljan broj) posebno obučenog osoblja.

U Rusiji se stanje sustava obrazovanja, osposobljavanja i prekvalifikacije osoblja može nazvati nezadovoljavajućim. Značajan dio čelnika organizacija smatra da se ne isplati trošiti novac na obuku osoblja, lakše je zaposliti zaposlenika potrebne kvalifikacije. Ovim pristupom teško je stvoriti temelje stabilne, prosperitetne tvrtke: uzajamno povezan i dosljedan tim visoko kvalificiranih radnika predanih tvrtki. Poduzeća često ne pokrivaju troškove stručnog usavršavanja i osposobljavanja osoblja. Danas se u upravljanju osobljem koriste gotovo isključivo ekonomske metode. Materijalni poticaji (plaće, bonusi, podjela dobiti itd.) Ne funkcioniraju uvijek, a organizacije koje ih radije koriste ne mogu dugo biti održive. Upravljanje ljudskim resursima učinkovito je samo u onoj mjeri u kojoj ljudi u organizaciji uspješno koriste svoj potencijal za organizaciju organizacijskih ciljeva.

Dakle, preostaje još puno posla kako za menadžere tako i za osoblje. Za menadžere će to, prije svega, biti zaključeno proučavanjem svjetskog iskustva u upravljanju osobljem. Mnogi, ne znajući za to iskustvo, odbacuju samu mogućnost korištenja, pozivajući se na jedinstvene specifičnosti Rusije. Međutim, dvojbeno je da zapadni stručnjaci bolje poznaju našu zemlju, specifičnosti zemlje i vrijednosti koje su svojstvene našim organizacijama. U svijetu postoje dva modela upravljanja: zapadni (SAD) i istočni (Japan). Interakcija i međusobno prožimanje ovih modela započeli su prije otprilike četvrt stoljeća. Sada možemo govoriti o nekim univerzalnim značajkama modela upravljanja osobljem, koje uključuju zapadne i istočne elemente. Naravno, uporaba određenih metoda upravljanja, bez obzira na njihovo podrijetlo, zahtijeva promjene, prilagođavanje društveno-ekonomskim i kulturnim obilježjima zemlje.

Svrha pisanja završnog kvalifikacijskog rada je razviti preporuke za primjenu stranog iskustva u upravljanju osobljem u malom poduzeću.

Glavni zadaci rada:

1) proučavati strana iskustva u upravljanju osobljem;

2) proučiti specifičnosti upravljanja ruskim osobljem;

) analizirati aktivnosti LLC -a "Mliječni proizvodi" radi procjene sastava osoblja;

4) procijeniti sustav upravljanja osobljem u tvrtki Dairy Products LLC;

Predmet istraživanja su aktivnosti OOO Dairy Products (Novosibirsk).

Predmet istraživanja je sastav i sustav upravljanja osobljem tvrtke Dairy Products LLC.

Metodološka osnova: radovi vodećih ruskih i stranih autora, poput Yu.N. Baryshnikov, V.R. Vesnin, N.A. Zhdankina, L.I. Lukichev, N.P. Petrov, N.V. Samoukina, itd., Kao i zakonodavni i regulatorni materijali i dokumenti.

Informacijska baza studije bila je Povelja o mliječnim proizvodima LLC, bilans stanja za razdoblje 2008-2009 (obrazac br. 1) Mliječnih proizvoda LLC, izvještaj o dobiti i gubitku za 2008-2009 (obrazac br. 2 bilance ).

Završni kvalifikacijski rad sastoji se od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa izvora i aplikacija.

U prvom poglavlju razmatraju se problemi ruskog sustava upravljanja osobljem, razmatraju se teoretski temelji japanskog sustava upravljanja osobljem, provodi se usporedna analiza japanskog i američkog modela upravljanja osobljem te modificirani modeli upravljanja osobljem se razmatraju.

U drugom poglavlju date su karakteristike poduzeća "Mliječni proizvodi" LLC, razmotreni su glavni financijski pokazatelji koji karakteriziraju financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća, provodi se analiza kadrovskog sastava "Mliječni proizvodi" LLC i daje se procjena osoblja i sustava upravljanja osobljem.

Zaključak sažima rezultate i izvodi zaključke.

1. Strano iskustvo u upravljanju osobljem

.1 Problemi razvoja i formiranja sustava upravljanja osobljem u Rusiji

Stvaranje proizvodnje uvijek je povezano s ljudima koji rade u poduzeću. Ispravna načela proizvodnje, optimalni sustavi i postupci igraju važnu ulogu. Međutim, industrijski uspjeh ovisi o pojedincima, njihovom znanju, sposobnosti, kvalifikacijama, disciplini, motivaciji, sposobnosti rješavanja problema i prijemčivosti za učenje.

Temelj koncepta upravljanja osobljem u organizaciji trenutno je sve veća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima koji stoje pred organizacijom. Situacija koja se razvila u našoj zemlji, promjena ekonomskog i političkog sustava istovremeno nose i velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje za svaku osobu, unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe.

Upravljanje osobljem u takvoj situaciji dobiva posebnu važnost i značaj: omogućuje generaliziranje i provođenje čitavog niza pitanja prilagodbe čovjeka vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni faktor u izgradnji sustava upravljanja osobljem organizacije.

Upravljanje osobljem proces je sustavnog, sustavno organiziranog upravljanja, s ciljem osiguravanja učinkovitog funkcioniranja operativnog procesa i zadovoljavanja potreba osoblja u njihovom profesionalnom i osobnom razvoju.

Jedna od najvažnijih funkcija službe za upravljanje osobljem je organizacija procesa osposobljavanja osoblja, poboljšanja njihovih kvalifikacija, aktiviranja ljudskih resursa. Sve se to postiže samo stalnim usavršavanjem osoblja, podizanjem njihovih kvalifikacija i strateškim određivanjem profesionalne orijentacije ljudi u ovom trenutku i u ovoj proizvodnji.

No, sadašnja državna politika u području ljudskih resursa u Rusiji pokazala se neučinkovitom: strukovna škola značajno je oslabljena, ne postoji sustav za razvoj osoblja u poduzećima, a prethodne veze između strukovnog obrazovanja i stručnog rada bile su uništeno. Tržište zanimanja i tržište obrazovnih usluga u Rusiji praktički nisu povezani.

Odabrani put ruskog prijelaza na tržište nije opravdao nade koje se polažu na njega. Glavni rezultati višegodišnjeg provođenja radikalne gospodarske reforme više su nego dobro poznati: pad proizvodnje, osiromašenje ljudi; nezaposlenost, štrajkovi, nepovoljne demografske promjene, osobito u središnjim regijama Rusije itd. Raskid uobičajenih ekonomskih veza dodatno pojačava manifestaciju svih navedenih i drugih negativnih procesa.

Razvoj sustava upravljanja koji se oblikovao u prvim fazama gospodarske reforme odvija se u posebnim uvjetima prijelaznog razdoblja. Njegove važne značajke su:

nestabilnost odnosa među poduzećima i nedovoljna koordinacija njihovih aktivnosti;

sloboda gospodarskog djelovanja zbog postojećeg pravnog sustava;

nestabilnost regulatornih i ekonomskih politika.

Nema sumnje da je pitanje talenta strateško za velike, uspješne i male tvrtke.

Pokazalo se da je tržište obrazovnih usluga praktički neuravnoteženo sa stvarnim potrebama tržišta kvalificirane radne snage. Razina kvalitete zaposlenika u poduzećima značajno je inferiorna u odnosu na zahtjeve međunarodnog tržišta rada.

Sustav upravljanja osobljem u većini poduzeća ne odgovara strategiji tržišnih reformi, koja u velikoj mjeri ometa mogućnost provedbe programa za održivu stabilizaciju, oživljavanje proizvodnje i restrukturiranje gospodarstva, poboljšanje kvalitete i konkurentnosti ruskih proizvoda.

Postojeća praksa rada na području upravljanja osobljem ne osigurava kvalitetno obnavljanje osoblja, stručnjaka i menadžera. U poduzećima ne postoji jedinstven sustav rada s osobljem, prije svega sustav znanstveno utemeljenog proučavanja sposobnosti i sklonosti, profesionalnog i promicanja zaposlenika. Funkcije upravljanja osobljem raspoređene su po raznim službama, odjelima i odjelima poduzeća, na ovaj ili onaj način uključenim u rješavanje kadrovskih pitanja. Nedostatak potrebne koordinacije ne dopušta učinkovito upravljanje osobljem.

Zbog toga u pravilu odjeli za upravljanje osobljem još uvijek nisu u mogućnosti preuzeti ulogu usluga koje bi pružale, na primjer, čitav niz mjera koje jamče kvalitetu odabira i raspoređivanja osoblja na svim razinama.

Također treba napomenuti eroziju tradicionalnih vrijednosti, što dovodi do ozbiljnih poremećaja osobnih uvjerenja i vrijednosti. Stres, pritisak i neizvjesnost sve su prisutniji u većini oblika života u organizacijama. Dodajmo tome nedostatak informacija u gotovo svim područjima gospodarskog života. Zbog toga nastaje okružje neizvjesnosti kada su aktivnosti poduzeća uglavnom usmjerene na svakodnevni opstanak.

Stoga u tim uvjetima učinkovito upravljanje poduzećem i ljudskim resursima postaje posebno važno.

Kako se ne bi ponavljale greške iz prošlosti, vrlo je važno napraviti značajnu prilagodbu ekonomske strategije za provedbu niza organizacijskih i strukturnih odluka. Kako bi se uklonili takvi nedostaci, potrebno je planiranje razvoja osoblja. Prije svega, to je planiranje prirodnog kretanja osoblja - umirovljenja, otkaza zbog bolesti, u vezi sa studijem, služenjem vojnog roka itd. To nije teško učiniti, ali važno je pravodobno pripremiti ekvivalentnu zamjenu. Drugi je teži - ojačati potencijal tima, povećati njegovu konkurentnost.

Drugo, potrebno je osposobiti i značajno poboljšati kvalifikacije upravnog tijela u upravljanju, marketingu, inovacijama, upravljanju osobljem i nizu drugih disciplina, uzimajući u obzir specifičnosti trenutne gospodarske situacije i ruskog tržišta. Formiranje industrije poslovnih usluga trebalo bi postati jedan od primarnih problema strukturne i investicijske politike. Skup programa koji se koristi u procesu osposobljavanja i prekvalifikacije menadžera mora odgovarati promijenjenim i povećanim zahtjevima za menadžere. Programi bi trebali usmjeravati menadžere na procjenu učinkovitosti upravljanja i, kao rezultat toga, povećati konkurentnost maksimiziranjem korištenja ljudskih resursa u svom radu, za razliku od gospodarskog rasta postignutog dodatnim kapitalnim ulaganjima.

Treće, važno je da korporativne ciljeve i vrijednosti radni kolektiv percipira kao svoje. Potrebna nam je, dakle, njihova propaganda, stalan rad s kolektivnim. Istodobno, objektivna ocjena rada zaposlenika i priznavanje njegovih zasluga od strane menadžmenta i kolega, kao i mogućnost pokazivanja inicijative, djeluju kao uvjet za pojavu interesa za poslove poduzeća.

Ako je ranije, dugi niz godina, apsolutna većina ruskih poduzeća vodila politiku upravljanja osobljem prema dobro definiranoj shemi: odabiru stručnjaka iz širokog spektra tražitelja posla, zapošljavajući ga, možda malo "dodatnog obrazovanja" na mjesto rada i njegov ujednačeni rad u korist njegove obitelji. poduzeće. Sada ova shema zahtijeva značajna prilagođavanja.

U razdoblju gospodarske krize, u kojoj se moderna Rusija nalazi već neko vrijeme, glavnim smjerom rada s osobljem treba smatrati razvoj, a glavni naglasak ne na materijalnim i novčanim poticajima za zaposlenike, već na materijalnim, nemonetarnim i neopipljivo.

Rad s osobljem na suvremenom tržištu koje se dinamično razvija jedan je od ključnih čimbenika povećanja konkurentnosti poduzeća. Učinkovitost rada organizacije nije toliko posljedica korištenja jednog ili drugog sustava upravljanja, već koliko su njeni elementi prilagođeni proizvodnim i tržišnim uvjetima u kojima djeluje.

Proučavanje i primjena učinkovitih metoda upravljanja osobljem omogućit će nam da kvalitativno poboljšamo organizaciju rada zaposlenika i ujedinimo ih u jedinstveni tim.

1.2 Japanski model upravljanja osobljem

Postoje mnogi modeli upravljanja. Neki od njih temelje se na prioritetu ljudskog faktora i međusobno se značajno razlikuju. Njihove glavne razlike leže u tumačenju glavnih bitnih karakteristika radnika, njihovih motiva. radna aktivnost, društveno i proizvodno ponašanje.

S obzirom na golem gospodarski uspjeh Japana i njegovu ulogu u suvremenom svijetu, japanski model upravljanja ljudskim resursima od najvećeg je interesa.

Konceptualni temelji tradicionalnog japanskog sustava upravljanja osobljem ukorijenjeni su u dalekoj prošlosti, kada su feudalne klanske obitelji (tj.) Bile primarne ćelije društva. Glava klana, otac obitelji, imao je nepodijeljenu moć nad svim ostalim članovima, što je odredilo posebnu snagu vertikalnih osobnih veza dominacije i podređenosti i strogu disciplinu unutar ove formacije. Glava klana imala je dužnost štititi svoje članove svim mogućim sredstvima, osobito pred vanjskom opasnošću. Također je bio odgovoran za osiguravanje dugoročnog postojanja klana.

Prisutnost tako snažne institucije, što je japanski obiteljski klan bio do prvih poslijeratnih godina, te općenito slaganje s pravilima koja su tamo vladala, omogućili su japanskim poduzetnicima da ih bez većih poteškoća prebace u poduzeća. U sferi proizvodnje ti su se principi tumačili na sljedeći način: poduzeće je "dom", "jedna obitelj", vlasnik poduzeća je "otac", zaposleno osoblje su "djeca" s slijedećim normama ponašanja stranke. Klanovski redovi također su dali povoda posebnim "obiteljskim" oblicima organizacije rada, koji su pokazali izuzetnu vitalnost. Vitalnost tradicionalnog sustava olakšala je, između ostalog, kruta regulacija međuljudskih odnosa u zemlji i grupna psihologija Japanaca.

Karakterizirajući međuljudske odnose, možemo reći da su moralne norme koje je promicala religija branile i vaspitavale domaći odgojni i obrazovni sustav, koje su našle potvrdu u svakoj manifestaciji javnog života i snažnu podršku države, duboko ukorijenjenu u svijest ljudi. Te su norme dobile oblik moralnih i moralno -etičkih zakona čije je poštivanje ne samo obvezno, već se smatra i jedinim prihvatljivim oblikom ponašanja pojedinca.

Važno mjesto među tim normama zauzima načelo dobrote - dobročinstvo (on). "Sami" odnosi nastaju sasvim prirodno, sami po sebi, uz volju i napore pojedinca kao rezultat pripadnosti skupini i osiguravaju uzajamnost obveza. Pojedinac koji zauzima viši stupanj u društvenoj hijerarhiji djeluje kao dobročinitelj, a donji kao odgovor na beneficije koje su mu pružene moraju ispuniti određene obveze. Te su obveze dvije vrste: gimu - stalni dug koji postoji izvan rokova (poštovanje, lojalnost, odanost itd.) I giri - posebne obveze prema dobročinitelju koje se moraju pravodobno ispuniti. Poštivanje obveza gimu i giri je, bez sumnje, važan čimbenik u koheziji japanskog društva i na makro razini (u cijeloj zemlji) i na mikro razini (obitelj, škola, posao).

Jednako važan čimbenik kohezije je grupna psihologija Japanaca. “Grupizam” se temelji na načelu wa (“mir i sklad”), koje potiče strogo pridržavanje dobronamjernih, korektno-pristojnih odnosa među članovima grupe. Poštivanje ovog načela neraskidivo je povezano s takvim uobičajenim stavovima ponašanja Japanaca kao što su ostajanje vjerni ciljevima grupe, spremnost na žrtvu vlastite koristi, usmjerenost ka postizanju kompromisa, nježno, ali nepokolebljivo zagovaranje vlastitog dostojanstva. Potpuno uključivanje članova grupe u njene poslove također je izravno povezano s grupizmom.

Opisujući bit ovog fenomena, poznatog japanskog autoriteta na području radnih odnosa, profesor Tadashi Hanami piše: zaposlenici... Potonji doživljavaju snažan poticaj za identifikaciju s tvrtkom koja ima karakter zatvorene društvene skupine, analogne kućanstvu, čiji članovi imaju pravo na puno emocionalno sudjelovanje u poslovima grupe kao pojedinci. Ovo je jedan od najsnažnijih poticaja za radnu motivaciju.

Međutim, mora se jasno shvatiti da takvo uključivanje angažiranog osoblja nije spontana pojava. Nije nastala sama po sebi, već je bila prirodna posljedica prakse „doživotnog zaposlenja“, „plaće prema stažu“, kao i organizacije sindikata zasnovane na tvrtki, tj. specifična trijada organizacije za upravljanje ljudskim resursima na velika poduzeća.

Prva komponenta trijade - doživotno zaposlenje (shusin koyo) - definirana je na sljedeći način: „Strogo govoreći, izraz„ doživotno zapošljavanje “nije u potpunosti točan. Točniji izraz bio bi "zaposlenje za cijelu radnu karijeru". U skladu sa sustavom doživotnog zapošljavanja, tvrtka koja zapošljava zaposlenika obvezuje se učiniti sve što je u njezinoj moći kako bi je zadržala, čak i u vrijeme recesije, te osigurala kontinuirano zaposlenje do umirovljenja, osim u iznimnim okolnostima. Ova obveza nije utvrđena ugovorima o radu, već djeluje na temelju prešutne suglasnosti zaposlenika i uprave. "

Sustav "doživotnog zapošljavanja" obuhvaća samo muške radnike koji su stalno zaposleni u velikim poduzećima; samo relativno mali dio zaposlenih.

Karakteristike druge komponente spomenute trijade - plaća prema stažu (nenko tingin): „Visina plaće određuje se ovisno o stažu. Početna plaća zaposlenika određena je njegovom dobi i obrazovnom razinom. U pravilu je ta isplata relativno niska. Međutim, svake godine raste u skladu s utvrđenom ljestvicom. Taj se proces obično nastavlja sve dok radnik ne napuni oko 55 godina. ”

Kao što vidite, "plaća po stažu" neraskidivo je povezana s "doživotnim zaposlenjem": zaposlenik može očekivati ​​da će dobiti solidnu plaću uglavnom s dugim radnim iskustvom u istom poduzeću.

Konačno, treća komponenta su vlasnički sindikati (kigyo betsu rhodokumiai). Udio takvih sindikata, izgrađenih ne prema proizvodnom i sektorskom načelu, već prema načelu "svako poduzeće ima svog nezavisnog sindikata", čini gotovo 95% sindikalnih organizacija u zemlji, a oni se ujedinjuju u svoje zauzima 91,1% svih organiziranih radnika.

Također karakteristična značajka japanskog modela je metoda grupnog odlučivanja. Ova metoda se u Japanu naziva "ringsi" ritual. Prilikom organiziranja rada na donošenju važne odluke, svi na koje to može utjecati sudjeluju u njezinoj pripremi. Ovaj posao obično uključuje šezdeset do osamdeset ljudi. No unaprijed se stvara skupina od tri osobe koja mora slušati i uzeti u obzir mišljenje svih. Taj proces traje dugo i u svakom slučaju do trenutka kada se svi, bez iznimke, potpuno slože. Japanci polaze od činjenice da je razumijevanje i slaganje s odlukom važnije od suštine same odluke, budući da su razlike u mogućim opcijama vrlo beznačajne, što je posljedica opće suglasnosti u okviru određenog svjesno formiranog sustava kolektivne vrijednosti i ciljeve.

Također u japanskim tvrtkama razvijaju se posebni programi prema kojima se provodi obvezno i ​​dosljedno imenovanje svakog od čelnika na različite položaje na približno istoj razini upravljanja. Glavni fokus je na obuci svestranih vođa koji su sposobni riješiti širok raspon problema s kojima se tvrtka suočava. Usput se rješava još jedan važan zadatak - stvaranje sustava neformalnih veza između predstavnika različitih odjela. Svaki zaposlenik mora biti uključen u razne funkcije, bit će premješten u druge odjele tvrtke, u podružnice koje se nalaze u drugim gradovima i zemljama.

Posljednja od najkarakterističnijih značajki japanskog modela upravljanja je usredotočenost na kvalitetu. Postala je svojevrsna opsesija za Japance. Vođeni tom idejom, u vrlo kratkom roku postigli su najvišu kvalitetu u svijetu za široku paletu proizvoda. No za to je bilo potrebno ne samo postaviti sebi zadatak da sa svojom robom uđemo na međunarodno tržište i na njemu se uspješno natječemo, već i postići provedbu najteže stvari - organizirati konkretan rad za poboljšanje kvalitete na nacionalnoj razini .

Japanci vjeruju da je popraviti nedostatke uvijek skuplje nego spriječiti njihovo pojavljivanje. Stoga je glavni rub koncepta kvalitete usmjeren na sprječavanje nedostataka, sprječavanje istih tijekom proizvodnog procesa. Ovdje je velika uloga dodijeljena radnicima, koji sami kontroliraju kvalitetu svojih proizvoda i snose potpunu odgovornost za to.

Jedinstveni mehanizmi za prevođenje ovog koncepta u praksu su takozvani krugovi kvalitete, u koje su uključeni gotovo svi radnici poduzeća. Svrha "krugova" je samostalno formuliranje i rješavanje problema poboljšanja kvalitete proizvoda i poboljšanja tehnologije proizvodnje, razvoja izuma, poboljšanja radne suradnje i povećanja produktivnosti.

"Krug", u koji se pozivaju i stalni i privremeni radnici, vodi majstor. Zadaća mu je proučavanje različitih proizvodnih problema izravno povezanih s ovom web lokacijom. Obično grupa održava tjedan do dva sata sastanka jednom tjedno radi rasprave o određenom projektu ili određenom problemu.

Japanci su ovaj posao organizirali na najozbiljnijoj i najopsežnijoj osnovi. Njihovi su se glavni pristupi temeljili na činjenici da bi vodstvo trebalo stvoriti povoljne uvjete za rad "krugova"; aktivnosti "krugova" planirane su na takav način da pozitivan stav prema njima postaje prirodan rezultat sudjelovanja u njihovim aktivnostima. Svrha krugova kvalitete nadilazi čisto ekonomsku. Sastoji se i u rješavanju još jednog problema, možda mnogo važnijeg socio -psihološkog zadatka - omogućiti svakom radniku da ojača osjećaj pripadnosti i interesa za zajedničku stvar, poveća radnu motivaciju, proširi horizont aktivnosti i ne bude samo radnik, ali i u određenoj mjeri projektant, inženjer, pa čak i vlasnik i organski dio tvrtke.

Gore smo ukratko opisali najveće i, kako se čini, najsvestranije blokove sustava upravljanja osobljem u Japanu. Osim toga, istraživači u japanskom menadžmentu identificirali su i druge osobine. Mnogi od njih su proizvodne ili pojašnjavajuće prirode i ističu uska specifična područja rada s osobljem. Međutim, sami Japanci, očito ne slučajno, posebnu pozornost posvećuju detaljima, sitnicama, u njima vide nešto važno, bez čega cijeli sustav prestaje učinkovito raditi. Ti "detalji" uključuju: lojalnost zaposlenika i njihovu identifikaciju s korporacijom; stvaranje okruženja povjerenja; stalna prisutnost menadžmenta u proizvodnji; sustav intenzivne komunikacije na poslu i izvan njega; zajedničko vlasništvo nad informacijama; visoki moral rada; pridržavanje "pet C" - pet načela rada: Seiri (organizacija), Seiton (urednost), Seiso (čistoća), Seiketsu (čistoća) i Shitsuke (disciplina); razvijen sustav socijalnih davanja i usluga koje tvrtka pruža svojim zaposlenicima.

Sumirajući, možemo reći da su sposobnosti japanskog sustava upravljanja osobljem posljedica stalne rotacije, što doprinosi razumijevanju zaposlenika o međusobnoj povezanosti procesa u poduzeću i njihovom mjestu i ulozi u njima; godišnje planiranje i vrednovanje uspješnosti zajedno od strane menadžera i podređenog, što omogućuje formiranje jedinstvene ideje o ciljevima tvrtke i povećanje učinkovitosti proizvodne interakcije.

1.3 Usporedba američkog i japanskog modela upravljanja

Američki model upravljanja ljudskim resursima ne treba detaljno opisivati. Američki model upravljanja osobljem povijesno je raniji i stoga najpoznatiji i najrašireniji ne samo u Sjedinjenim Državama, već i u drugim svjetskim strahovima. Nema smisla posebno se usredotočiti na to i zato što je, prema Japancima, američko i japansko upravljanje 90% uobičajeno, ili isto, budući da su suvremene japanske metode upravljanja posuđene uglavnom od Amerikanaca.

Japanci su stekli slavu "briljantnih učenika" i "nenadmašnih imitatora" jer uzorak koji uzimaju od drugih toliko usađuju u pravi nacionalno-kulturni organizam da postaje bolji od originala. Poboljšanja na prvi pogled izgledaju beznačajna, ako ne i jednostavno nelogična i protivna pravilima maksimiziranja dobiti. Unatoč tome, poboljšani elementi rade prilično uspješno.

Ako pomno pogledate tipične kontrole koje se koriste u Sjedinjenim Državama i Japanu, primijetit ćete značajnu razliku, pa čak i suprotan smjer u njima.

Usporedba bi trebala započeti takvim elementom kao što je "stav prema ljudskom faktoru". Japanski menadžment, formalno i neformalno, prepoznao je potrebu da se veća pažnja posveti ljudskom faktoru, zaposleniku i stvore svi uvjeti da osoba radi sa samopoštovanjem i dobije zadovoljstvo radom. Menadžeri u Japanu brzo su saznali da se u sadašnjoj fazi razvoja proizvodnje dosljedno visoka zarada može postići samo kada odlučite društvena pitanja na istoj visokoj razini, kada zaposlenik u potpunosti razvija i ostvaruje svoj ljudski potencijal. I moram reći da su u praktičnom smislu učinili u tom smjeru, možda više nego itko drugi u svijetu.

Prema američkim istraživačima, u Sjedinjenim Državama se tradicionalno naglasak stavljao na razvoj tehnologije, automatizacije i metoda upravljanja, te ljudski faktor ostao u pozadini kao nužna i neizbježna aplikacija. Stotine milijardi dolara godišnje se izdvaja za proučavanje problema povezanih sa znanstvenim i tehnološkim napretkom, s razvojem materijalnih čimbenika proizvodnje i prirodnih znanosti. Sredstva se dodjeljuju i za ozbiljna ekonomska istraživanja. No, sa sredstvima za znanstveno razumijevanje mjesta čovjeka u proizvodnji, za poboljšanje upravljanja osobljem i poboljšanje organizacije radne aktivnosti ljudi u radnim kolektivima, stvari su mnogo skromnije.

Amerikanci sada sve više shvaćaju da je glavni razlog njihovog mogućeg uspjeha u natjecanju s njima premještanje osobe u središte pozornosti i učinkovito upravljanje osobljem. Već su dokazali da si mogu postaviti velike zadatke i riješiti ih prilično brzo. Međutim, kako je komentirao jedan japanski stručnjak, "Amerikanci su budni, ali još nisu ustali iz kreveta".

Usporedimo pristupe upravljanju osobljem u Sjedinjenim Državama i Japanu i predstavimo ih u obliku tablice (vidi Dodatak A).

Naravno, podaci navedeni u tablici ne dopuštaju vam da otkrijete sve suptilnosti razlika, one su samo naznačene kao takve. Istodobno, također ne treba definirati, primjerice, japanski model kao svjesno pozitivan i stoga bezuvjetno prihvatljiv, a američki kao negativan, odnosno neprihvatljiv. Imajte na umu, međutim, da je svaki od ovih modela dao i proizvodi željeni učinak ako se primijeni u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravim uvjetima i od strane kompetentnih ljudi.

Na primjer, apsolutno ne koriste sve američke tvrtke američki model u upravljanju osobljem. Postoje mnoga poduzeća koja koriste samo neke od njegovih elemenata ili koriste japanski model ili neke izmjene tih modela.

1.4 Izmijenjeni sustavi upravljanja osobljem

Bila bi velika pogreška ako smatramo da su japanski i američki model formirani jednom zauvijek i ne toleriramo uvođenje novih elemenata, primjerenijih potrebama tog vremena, u njihov dizajn. Specijalisti za menadžment već su dovoljno dobro proučili i američki i japanski model, identificirali njihove pozitivne i negativne strane. Mnogi zapadni stručnjaci, ne bez razloga, smatraju da objektivne promjene u tehničko-tehnološkim osnovama proizvodnje, kao i u društveno-ekonomskoj organizaciji društva, zahtijevaju značajne promjene u sustavu upravljanja kadrovima. Istodobno, američki model, koji je donedavno bio dominantan na Zapadu, postupno se razvija zbog uključivanja u njega, s jedne strane, elemenata japanskog modela najprikladnijih za Zapad, a s druge ruku, vlastitog progresivnog razvoja.

Japan je, kao već etablirani i opipljivi konkurent, prisilio Amerikance da kritički protumače svoja tradicionalna iskustva i iznova pogledaju vlastito iskustvo, koje nije bilo široko uvriježeno, isto iskustvo koje su Japanci uglavnom usvojili. njih, ali svi su i dalje ostali stranci unutar domaćih zidina. S tim u vezi, zapažanja i zaključci koje su donijeli američki znanstvenici T. Peters i R. Waterman, na temelju detaljnog istraživanja koje je provela američka konzultantska tvrtka za menadžment na 62 velike američke korporacije, a koje se prema najstrožim kriterijima mogu klasificirani kao uzorni, vrlo su zanimljivi. Prema autorima, moguće je jasno identificirati osam karakterističnih načela dobrog upravljanja koje posjeduju uzorne američke tvrtke, a velika većina drugih tvrtki, respektivno, ne:

) usredotočenost na djelovanje, na stvarne korake za postizanje uspjeha; predispozicija za postignuća i inovacije, očuvanje "brzine nogu";

) stalno biti suočen s potrošačem, zadovoljavati njegove potrebe i predviđati njegove želje, učiti od potrošača i crpiti ideje iz njih;

) potpora neovisnosti i poduzetništvu, poticanje entuzijasta;

) razmatranje ljudi kao glavnog izvora povećanja produktivnosti rada i učinkovitosti proizvodnje;

) povezanost sa životom, vrijednosno usmjeravanje;

) predanost poslu, ograničavanje aktivnosti samo na ono što najbolje posjedujete;

) jednostavan oblik i skromno rukovodeće osoblje;

) sloboda djelovanja i rigidnost u isto vrijeme, koegzistencija fanatične centralizacije u upravljanju s obzirom na nekoliko temeljnih vrijednosti, te maksimalna autonomija do radionica i radnih skupina.

Ova načela, zajedno sa shemom upravljanja "sedam Cs" koju su razvili isti autori (sedam međusobno povezanih varijabli blokova - zajedničke vrijednosti, struktura, strategija, zbroj vještina, sastav zaposlenih, stil upravljanja, sustavi i postupci), koji osiguravaju učinkovitost upravljanja poduzećem, postala je, u biti, zapovijedi uspješnog poduzetnika. Oni sažeto opisuju i strategiju i taktiku upravljanja uzornom tvrtkom. Danas je ovaj model nadaleko poznat u svijetu ne samo među teoretičarima menadžmenta, već i među praktičarima.

Modificirani modeli, nastali na američkoj osnovi i u američkim uvjetima, ali koji sadrže mnoge karakteristične značajke japanskog menadžmenta, počeli su se nazivati ​​sustavom upravljanja tipa "Z", a odgovarajući sustav načela - "Z" teorijom. Ove je pojmove u znanstvenu i praktičnu uporabu uveo William G. Ouchi, koji je objavio svoju knjigu "Theory Z", u kojoj je pokušao uvjeriti u blagotvornu simbiozu američkog i japanskog modela i potrebu snažnog podržavanja i poticanja ovog trenda u razvoju sustava upravljanja osobljem u Sjedinjenim Državama.

Posebno nas zanima model koji je godinama razvijala i koristila američka korporacija "IB-Em". Ovdje nije bitno samo to da "IBM" maksimalno koristi ono što čini arsenal "Z" teorije i japanskog upravljačkog sustava, već i to da "IBM" model sadrži i da se mnogi originalni elementi uspješno implementiraju ova korporacija potpuno se razlikuje od zapadnih i japanskih tvrtki. IBM se ne uklapa u kanone racionalnog upravljanja na mnogo načina, pa ipak, godinama je dosljedno postizao vrlo nadahnjujuće rezultate.

Bit modela upravljanja koji se primjenjuje u IBM -u sastoji se od 20 načela ("načela I"), koja su podijeljena u dva relativno jednaka dijela. Prvi dio u najvećoj mjeri teži "teoriji Z" i uključuje sljedećih 10 načela:

) snažna uvjerenja koja vode do postavljanja zajedničkih ciljeva i duboko ih dijele i menadžeri i zaposlenici;

) etičke vrijednosti koje dijele zaposlenici;

) politika punog zapošljavanja (“doživotno zapošljavanje”);

) obogaćivanje rada, povećanje raznolikosti posla;

) osobna stimulacija poroda;

) planiranje i održavanje nespecijaliziranih karijera;

) osobno sudjelovanje u donošenju odluka;

) prevlast implicitne kontrole, t.j. na temelju kvantitativnih pokazatelja i racionalnog razmišljanja;

) njegovanje i razvoj snažne korporacijske kulture;

) cjelovit pristup zaposleniku; prepoznavanje prioriteta zadovoljavanja potreba zaposlenika.

Druga skupina načela, koja se primjenjuje isključivo na IBM, ima za cilj promicanje anarhije individualizma kao način suprotstavljanja nastalim birokratskim tendencijama i paternalizmu. Ova skupina uključuje sljedećih 10 "najboljih principa":

) snažno (službeno proglašeno i stalno podržavano) uvjerenje u individualizam ("poštivanje osobe iznad svega");

) kadrovska politika koja dopušta da se to uvjerenje ostvari u praksi;

) jedinstven status za sve radnike, isti demokratski uvjeti pod kojima se odnosi među radnicima ne mogu temeljiti na potiskivanju jedne osobe od strane druge osobe;

) zapošljavanje visoko kvalificiranih stručnjaka;

) produženo stručno osposobljavanje svih zaposlenika, a posebno top menadžera;

) maksimalno delegiranje ovlasti i odgovornosti na najniže razine izvođača;

) namjerno ograničavanje aktivnosti nadređenih (s ciljem uklanjanja administrativnih ovlasti s njih i prenošenja na njih tako da ne kontroliraju autoritet položaja, autoritet neformalnog vođe);

) poticanje neslaganja i neslaganja;

) poticanje širokih horizontalnih veza;

) institucionalizacija promjena. Stalno provođenje promjena koje diktira život i dopuštanje borbe protiv okoštavanja i birokracije. Promjena upravljačkih struktura, dajući im fleksibilnost, mobilnost i oblike primjerene promjenama vanjskih uvjeta.

Dakle, gore navedena načela omogućuju procjenu suštine i pokretnih izvora upravljačkog sustava, te dobivanje predodžbe o mogućem i vrlo vjerojatnom smjeru razvoja i stranih i domaćih praksi upravljanja osobljem poduzeća i organizacija.

2. Analiza sustava upravljanja osobljem Dairy Products LLC

.1 Organizacijske i ekonomske karakteristike tvrtke Dairy Products LLC

Društvo s ograničenom odgovornošću "Mliječni proizvodi", u daljnjem tekstu "Društvo", nastalo je na temelju Građanskog zakonika Ruske Federacije i Saveznog zakona Ruske Federacije "O društvima s ograničenom odgovornošću".

Lokacija stalnog izvršnog tijela Društva, putem kojeg se ostvaruje komunikacija s Društvom: Ruska Federacija, 630501, Novosibirska regija, Novosibirska regija, naselje Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Društvo je stvoreno kako bi zadovoljilo potrebe ruskog gospodarstva i stanovništva u proizvodima, radovima, uslugama, kako bi osiguralo zapošljavanje stanovništva društveno korisnom radnom snagom i ostvarilo profit.

Društvo ima pravo sklapati ugovore u svoje ime, stjecati imovinska i osobna nematerijalna prava te snositi obveze, biti tužitelj i tuženik na sudu.

Društvo ima neovisnu bilancu, namirenje i druge bankovne račune. Društvo ima okrugli pečat koji sadrži puno ime tvrtke na ruskom jeziku i naznaku lokacije Društva. Društvo ima pravo na markice i memorandume s vlastitim nazivom tvrtke, vlastitim logotipom, te zaštitne znakove i druga sredstva za individualizaciju registrirati na propisan način.

Društvo ima pravo formirati pričuvna i druga sredstva. Rezervni fond formira se u iznosu od najmanje 15% temeljnog kapitala Društva. Formiranje pričuvnog fonda provodi se godišnjim odbitcima sve dok fond ne dosegne utvrđenu veličinu, ali ne manje od 5% neto dobiti.

U svojim se aktivnostima Društvo vodi važećim zakonodavstvom i ovom Poveljom.

Odobreni kapital Društva formira se u iznosu od 10.000 rubalja. Imovina društva sastoji se od dugotrajne imovine i imovine u optjecaju, čija se vrijednost odražava u neovisnoj bilanci.

Vrhovno tijelo upravljanja Društvom je Glavna skupština članova Društva koju čine članovi Društva. Svaki član Društva ima na Glavnoj skupštini članova Društva broj glasova razmjerno svom udjelu u temeljnom kapitalu Društva. Odluke na sastanku donose se otvorenim glasanjem. Redovna Glavna skupština članova Društva saziva se najmanje jednom godišnje. Glavna skupština sudionika na kojoj se odobravaju godišnji rezultati poslovanja Društva održava se najranije dva mjeseca, a najkasnije četiri mjeseca nakon završetka financijske godine.

Učesnik u društvu s ograničenom odgovornošću ima pravo slobodno otuđiti svoj dio ili dio bilo kojem drugom sudioniku. Međutim, takve radnje u odnosu na treće strane ograničene su pravom povlaštenog stjecanja od strane drugih članova društva, pa čak mogu biti i zabranjene Poveljom.

Član društva može se istupiti iz njega u bilo kojem trenutku, bez obzira na pristanak drugih članova. U tom slučaju mora mu se isplatiti vrijednost dijela imovine koja odgovara njegovu udjelu u odobrenom kapitalu.

Društvo se može dobrovoljno reorganizirati na način propisan zakonom. Reorganizacija Društva može se provesti u obliku spajanja, stjecanja, podjele, odvajanja i transformacije. U slučaju reorganizacije, u Statut Društva se unose odgovarajuće izmjene.

Glavna djelatnost Mliječnih proizvoda LLC je proizvodnja i prodaja masti i prerađevina od ulja, odnosno namaza. Namaz je emulzijski masni proizvod s ukupnim masnim udjelom masti od uključujući 39% do 95%. Za razliku od margarina, namaz bi trebao imati plastičnu konzistenciju koja se lako razmazuje. Za razliku od maslaca, namazi sadrže prirodna ili hidrogenirana biljna ulja u različitim omjerima zajedno s mliječnom masnoćom. Namazi se prvenstveno preporučuju za dijetalnu i preventivnu prehranu. Uostalom, ovaj proizvod ima uravnotežen sastav; osim mliječnih masti, uključuje i biljne masti, a u njih ulaze i polinezasićene masne kiseline (linolna, linolenska, arahididna), koje blagotvorno djeluju na naš organizam. Osim toga, namazi se koriste u kulinarskoj i pekarskoj industriji.

Za potrošača su prilikom kupnje dva kriterija odlučujuća. Prva je cijena. Mnogo je niži od maslaca. Drugi je kvaliteta: poboljšani sastav, kombinacija, veliki raspon sadržaja masti (uključujući nizak sadržaj masti), optimalan rok trajanja u usporedbi s uljem.

Glavne vrste proizvoda:

Namaz od biljno-masti "Slavyansky";

namaz od povrća i vrhnja "Starokrestyansky";

kremasti namaz od povrća "Seljak";

kremasti namaz od povrća "Čokolada".

Tvrtka posjeduje opremu, naime dvije suvremene tehnološke proizvodne linije za proizvodnju namaza u monolitima u kutijama mase 20 kg, 10 kg i liniju za punjenje. Ova se oprema nalazi na zakupljenim površinama, stoga se u budućnosti planira izgradnja vlastitog pogona. Za to je zemljište kupljeno u dugoročni zakup, započele su sve komunikacije, a paralelno se koordinira projekt.

Organizacija također posjeduje materijalno -tehnička skladišta u kojima se skladišti maslac, mlijeko u prahu i druge materijalne vrijednosti potrebne za proizvodnju namaza, kao i hladnjake za skladištenje i zamrzavanje gotovih proizvoda.

Svi proizvedeni proizvodi su certificirani.

LLC "Mliječni proizvodi" "radi na tržištu masti i prerađevina od ulja oko četiri godine. Tijekom tog vremena, tvrtka je osvojila određeni dio tržišta od Sibira do Dalekog istoka. Klijenti tvrtke Dairy Products LLC su velike veleprodajne tvrtke, proizvodne tvrtke i mali veletrgovci. Tvrtka već ima uspostavljen imidž i reputaciju na tržištu masti i prerađevina od ulja.

Sustav ciljeva tvrtke može se definirati na sljedeći način:

proizvodnja i uvođenje na tržište visokokvalitetnih proizvoda;

povećanje tržišnog udjela i zauzimanje vodeće pozicije u njemu;

stalno poboljšanje kvalitete proizvoda i kvalitete korisničke usluge.

Tržište ovih proizvedenih proizvoda sezonsko je, budući da uvelike ovisi o temperaturnom režimu i uvjetima skladištenja, vrhunac prodaje pada na razdoblje od kolovoza do svibnja. Konkurentna situacija je približno ista, na tržištu djeluju isti proizvođači koji zauzimaju veći ili manji udio u različitim segmentima. Dairy Products LLC provodi sustavnu analizu aktivnosti konkurenata u Novosibirskoj regiji. Analiza ispituje politiku asortimana, razinu potražnje potrošača, politiku cijena, vrstu i kvalitetu proizvoda konkurentskih tvrtki.

LLC "Mliječni proizvodi" je proizvodno poduzeće, pa svi njegovi proizvodi dolaze do krajnjeg potrošača putem veleprodajnog kupca (posrednika). Odabir strategije za poslovanje s posrednicima ponekad se naziva i "vertikalni marketing". Ovdje se koristi zaobilazna strategija - proizvođač se namjerno odriče svih dogovora s prodavačima. Nema trvenja i sukoba kao u strategiji suradnje, pa proizvođač ima brojne šanse (u smislu pozitivnih aspekata), jer, primjerice, može kontrolirati cijeli niz marketinških alata u svakoj fazi prodajnog puta.

Analizirajmo financijsko stanje poduzeća i njegovu sposobnost financiranja aktivnosti.

Solventnost poduzeća karakterizira stupanj likvidnosti i ukazuje na financijske sposobnosti organizacije da u potpunosti otplati svoje obveze dospijećem duga (tablica 2.1).

Tablica 2.1 - Omjeri likvidnosti za 2009. godinu

Kao što se može vidjeti iz tablice na početku, vrijednost omjera tekuće likvidnosti daleko je od granica, ali je na kraju tekućeg razdoblja omjer likvidnosti postao 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Financijska stabilnost odraz je stabilnog viška prihoda nad rashodima, osigurava slobodno manevriranje sredstvima poduzeća i njihovom učinkovitom uporabom doprinosi neprekidnom procesu proizvodnje i prodaje proizvoda (tablica 2.2).

Tablica 2.2 - Omjeri financijske stabilnosti i solventnosti za 2008. -2009

upravljačko osoblje izmijenjeno u inozemstvu

Na temelju podataka u tablici možemo reći da se smanjio udio dugotrajne imovine poduzeća u dugotrajnoj imovini, što je posljedica smanjenja dugoročnih financijskih ulaganja. Pad udjela mobilne imovine može se opisati kao negativan trend. Koeficijent vrijednosti nekretnine nalazi se u prihvatljivim granicama (više od 0,5), što znači prihvatljiv stupanj opskrbljenosti poduzeća sredstvima za proizvodnju. Društvu nedostaje dionički kapital. Koeficijent vlastitog obrtnog kapitala na početku (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

U izvještajnom razdoblju došlo je do povećanja omjera financijske stabilnosti (s 0,136 na 0,457), ali omjer još uvijek nije unutar ³3 zbog velikog povećanja potraživanja i odražava povećanje stupnja ovisnosti društva o negativni čimbenici kratkoročnog utjecaja.

U izvještajnom razdoblju došlo je do smanjenja koeficijenta upravljivosti s 0,698 na 0,410 zbog smanjenja vlastitog obrtnog kapitala, što negativno karakterizira poduzeće. Indeks dugotrajne imovine teži jednom (0,648), stoga se poduzećima LLC-a "Mliječni proizvodi" može preporučiti davanje dugoročnih zajmova za formiranje dugotrajne imovine kako bi se oslobodio dio njihovog vlasničkog kapitala kako bi se povećala veličina mobilnih sredstava.

Smanjenje omjera kapitala ukazuje na povećanje privlačenja posuđenih sredstava. Povećanje omjera financijske ovisnosti ne karakterizira poduzeće nabolje (0,843). Povećanje ovog koeficijenta ukazuje na povećanje rizika bankrota i dovodi do potencijalne opasnosti od nedostatka sredstava u poduzeću.

Profitabilnost proizvoda pokazuje koliko se dobiti obračunava po jedinici prodanog proizvoda. Rast ovog pokazatelja posljedica je povećanja cijena uz stalne troškove proizvodnje prodanih proizvoda (radova, usluga) ili smanjenja troškova proizvodnje po stalnim cijenama, odnosno smanjenja potražnje za proizvodima tvrtke, kao kao i brži rast cijena od troškova (Tablica 2.3).

Tablica 2.3 - Omjeri profitabilnosti za 2009. godinu

Ukupni omjer profitabilnosti iznosio je 0,163 u izvještajnom razdoblju, što znači da je svaka rublja prodaje donijela 0,163 kopejke bilančne dobiti. Profitabilnost proizvoda također je opala tijekom tog razdoblja. Povrat na kapital u odnosu na početak razdoblja iznosi 0,284, te je povećan za 0,052. To je posljedica povećanja profitabilnosti prodaje i brzine prometa imovine.

Nakon financijske analize tvrtke "Mliječni proizvodi", možemo reći da tvrtka nije apsolutno likvidna, na kraju izvještajnog razdoblja pokazatelj apsolutne likvidnosti se smanjio. Općenito, postoji zadovoljavajuće stanje pokazatelja likvidnosti poduzeća, tj. financijski položaj poduzeća može se smatrati prilično stabilnim. Općenito, postoji tendencija povećanja financijske stabilnosti poduzeća u izvještajnom razdoblju. Međutim, tvrtka mora potražiti dodatne izvore financiranja u bliskoj budućnosti.

Kako bi se optimiziralo funkcioniranje poduzeća, povećala njegova učinkovitost, a posljedično i solventnost i likvidnost, potrebno je obratiti pozornost na razvoj novih vrsta proizvoda, uzimajući u obzir zahtjeve tržišta potrošnje.

2.2 Analiza kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja tvrtke Dairy Products LLC

Sustav upravljanja osobljem neizostavna je komponenta upravljanja i razvoja svake organizacije, objektivan je, nastaje nastankom same organizacije i ne ovisi o nečijoj volji.

Studiju o sustavu upravljanja osobljem započet ćemo procjenom osoblja u organizaciji, od ovo je unutarnji faktor i uvelike određuje položaj poduzeća na tržištu.

Razvojem znanosti i tehnologije dolazi do promjena i u tehnologiji utjecaja na subjekt rada, a to mijenja sadržaj radne aktivnosti, postavlja visoke zahtjeve prema sastavu i kvaliteti radne snage. Potrebna je visoka profesionalnost, višenamjensko korištenje sve većeg broja radnika i uklanjanje ekonomske nepismenosti.

Na temelju izračuna kadrovskih zahtjeva, tablica osoblja se sastavlja u tvrtki Dairy Products LLC. Sadrži: popis strukturnih odjela organizacije, radnih mjesta, kao i podatke o broju jedinica osoblja, plaćama za svako radno mjesto, dodacima i mjesečnim plaćama. Za tablicu osoblja nalazi se standardni obrazac - obrazac br. T -3 (vidi Dodatak B).

Tablu osoblja u OOO Dairy Products sastavlja računovođa i koordinira s menadžerom koji je odobrava (vidi Dodatak B).

Kadrovska politika izrađena je i regulirana Kolektivnim ugovorom, Standardima poduzeća, Uredbama i drugim normativnim dokumentima. Organizacija je odobrila interne propise o radu za zaposlenike organizacije.

Interni propisi o radu lokalni su regulatorni akt organizacije koji u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije i drugim saveznim zakonima uređuje postupak prijema i otpuštanja zaposlenika, osnovna prava, obveze i odgovornosti stranaka u zapošljavanju. ugovor, radno vrijeme, vrijeme odmora, mjere poticaja koje se primjenjuju na zaposlenike, te kazne, kao i druga pitanja uređenja radnih odnosa s ovim poslodavcem.

Svi zaposlenici tvrtke Dairy Products LLC pri zapošljavanju zaključuju ugovor o radu. Ugovor o radu kao ugovor o radu pravna je činjenica iz koje proizlazi radni odnos.

Ugovorom o radu zaposlenik je dužan obavljati sve poslove poslodavca u okviru dogovorene specijalnosti (kvalifikacija, radno mjesto), tj. obavljati potpuno definirane operacije, funkcije itd.

Ugovor o radu - ugovor između poslodavca i zaposlenika, u skladu s kojim se poslodavac obvezuje osigurati zaposleniku posao za određenu radnu funkciju, kako bi osigurao radne uvjete predviđene radnim zakonodavstvom i drugim regulatornim pravnim aktima koji sadrže norme radnog prava , kolektivnim ugovorima, ugovorima, lokalnim propisima i ovim ugovorom pravovremeno i u cijelosti isplatiti plaće zaposlenika, a zaposlenik se obvezuje da će osobno obavljati funkciju posla definiranu ovim ugovorom, u skladu s internim propisima o radu koji su na snazi ​​za ovog poslodavca.

Organizacijska struktura osoblja prikazana je u Dodatku D. Broj osoblja LLC -a "Mliječni proizvodi" je 35 ljudi. Dinamika broja osoblja za razdoblje 2007.-2010 prikazan je na slici 2.1.

Slika 2.1 - Dinamika broja osoblja LLC "Mliječni proizvodi" za 2007. -2010.

Tako se tijekom 4 godine prosječan broj zaposlenih povećao za 15 ljudi, rast je iznosio 72%. Valja napomenuti da je rast broja zaposlenih jedan od neizravnih pokazatelja razvoja proizvodnje i rasta poduzeća.

Fluktuacija osoblja iznosi 2% (omjer broja otpuštenih zaposlenika svojom voljom i zbog kršenja radne discipline prema prosječnom broju zaposlenih), što ukazuje na zdravu socio-psihološku klimu i povoljne radne uvjete koje menadžment stvara za osoblje organizacije .

Analizirajmo osoblje zaposlenih prema spolu (slika 2.2).

Slika 2.2 - Spolni sastav zaposlenih u LLC mliječnim proizvodima za razdoblje 2009. -2010.

Kao što je vidljivo sa slike, broj muškaraca u organizaciji premašuje broj žena, što je posljedica specifičnosti aktivnosti. U 2010. godini udio žena koje rade u organizaciji povećan je za 1 osobu i iznosio je 20% ukupnog osoblja.

Slika 2.3 - Dobna struktura osoblja LLC poduzeća Mliječni proizvodi za 2010. godinu

Tako je u organizaciji prosječna starost zaposlenih 36-60 godina.

Slika 2.4 - Kadrovska struktura LLC "Mliječni proizvodi" prema radnom stažu za 2010. godinu

Na slici su prikazani podaci koji karakteriziraju dinamiku broja zaposlenih prema radnom stažu. Razina mladih stručnjaka s radnim iskustvom manjim od 5 godina iznosila je 14,2% od ukupnog broja zaposlenih, specijalista s radnim iskustvom od 5 do 10 godina je oko 40%, a najveći udio od 45,7% otpada na radnike čije radno iskustvo u ovom poduzeću ima više od 10 godina.

Pokazatelji uspješnosti poslovanja određeni su nizom kvalitativnih pokazatelja koji karakteriziraju ljudske resurse, među kojima su najvažniji stupanj obrazovanja i profesionalno iskustvo zaposlenika.

Kako bismo analizirali popunjenost poduzeća kadrovima sa višom i srednjom stručnom spremom, razmotrimo sastav osoblja prema obrazovnom stupnju (Tablica 2.4).

Tablica 2.4 - Analiza sastava osoblja organizacije prema obrazovnom stupnju za razdoblje 2008. -2010.

Tablica pokazuje da je razina obrazovanja u organizaciji porasla zbog povećanja udjela zaposlenih s visokim obrazovanjem. Općenito, kvalifikacijska struktura zaposlenika tvrtke Dairy Products LLC odgovara zahtjevima posla i odgovornostima osoblja trgovačkog poduzeća. Istodobno, ravnatelj ima visoko obrazovanje iz područja ekonomije i prava, zamjenik ravnatelja - iz područja ekonomije, računovođa - iz područja ekonomije.

Stoga je kadrovski potencijal tvrtke Dairy Products LLC vrlo raznolik. Osoblje je stabilno, fluktuacija osoblja mala, što znači da je tvrtka stvorila sve potrebne uvjete za normalan rad osoblja. Također, pozitivne značajke uključuju povećanje udjela radnika sa visokim obrazovanjem i prevalenciju radnika s dugim radnim iskustvom.

2.3 Analiza sustava upravljanja osobljem i procjena osoblja u LLC "Mliječni proizvodi"

Srž svake organizacije su ljudi koji u njoj rade i kojima treba upravljati. Sustav upravljanja osobljem vrlo je svestran i višestruk, uključuje sve aspekte interakcije zaposlenika s organizacijom. Učinkovitost sustava upravljanja osobljem organizacije sustav je pokazatelja koji odražavaju omjer troškova i koristi u odnosu na interese njezinih sudionika. Izražava se u postizanju maksimalnog učinka uz minimalne troškove resursa rada i mjeri se kao omjer rezultata i cijene živog rada u svim područjima organizacije.

U Dairy Products LLC nema kvalificiranog HR menadžera, pa se kadrovska politika ni na koji način ne formira. Računovodstvo provodi tijek rada osoblja, plaće i evidenciju vremena, a odabir osoblja - čelnik poduzeća.

Trenutačno postoji sljedeći postupak za formiranje osoblja: direktor zapošljava zamjenika ravnatelja, komercijalnog direktora, glavnog računovođu, direktora proizvodnje, tehnologa, upravitelja skladišta, a zatim i najviše rukovodstvo bira pomoćnike.

Zapošljavanje osoblja u tvrtki Dairy Products LLC vrši se iz vanjskih i unutarnjih izvora. Vanjski alati za zapošljavanje uključuju: objavljivanje oglasa u novinama. Uobičajena metoda je i tražiti od svojih zaposlenika da preporuče posao svojim prijateljima ili poznanicima.

Zapošljavanje posla u tvrtki Dairy Products LLC niz je radnji usmjerenih na privlačenje kandidata sa kvalitetama potrebnim za postizanje ciljeva koje je organizacija postavila.

U većini slučajeva upražnjeno mjesto popunjava osoba s najboljim kvalifikacijama za stvarno radno mjesto. Od najčešće korištenih metoda prikupljanja informacija potrebnih za odluku o odabiru koriste se intervju i testiranje.

Intervju u tvrtki Dairy Products LLC najčešća je metoda zapošljavanja. Čak se i radnici bez menadžmenta rijetko zapošljavaju bez barem jednog razgovora.

Prethodni razgovor s kandidatima provodi linijski rukovoditelj. Istodobno primjenjuje opća pravila razgovora usmjerena na pojašnjavanje obrazovanja podnositelja zahtjeva, procjenu njegovog izgleda i definiranje osobnih kvaliteta.

Tijekom procesa intervjua razmjenjuju se informacije, obično u obliku pitanja i odgovora. Postoje različite pogreške koje umanjuju učinkovitost intervjua. Česta pogreška je tendencija donošenja zaključaka o podnositelju zahtjeva na prvi dojam, od prvih minuta razgovora. Osim toga, postoje slučajevi kada ispitivač svoje mišljenje temelji na dojmu kako osoba izgleda, sjeda na stolac, održava kontakt očima i na temelju tih dojmova ocjenjuje kandidata koji se prijavljuje za tu poziciju.

Prilikom prijavljivanja za posao, od kandidata se traži da dostavi povratne informacije od prethodnih nadređenih i druge slične dokumente. Ako bivši poslodavci daju samo općenito minimalne podatke, tada je upotreba pisama preporuka mala. Ako postoji potreba za provjerom pozadinskih podataka, prihvatljivija alternativa pismu može biti telefonski poziv prethodnom šefu radi razmjene mišljenja ili saznanja bilo kakvih pitanja od interesa. Najčešće provjeravane stavke posljednje su mjesto rada i obrazovanja.

Zapošljavanje završava potpisivanjem ugovora o radu s podnositeljem zahtjeva.

Dakle, glavni zadatak LLC mliječnih proizvoda pri zapošljavanju osoblja je zadovoljiti potražnju za zaposlenicima u kvalitativnom smislu. Upravo je kvaliteta osoblja u uvjetima tržišnog natjecanja glavni faktor koji određuje opstanak i ekonomski položaj organizacije.

Unutar organizacije zaposlenik prolazi kroz proces formiranja određenih kvaliteta, usvajanja organizacijskih normi, tradicije interakcije itd. Istodobno, interakcija u organizaciji može se učinkovito usmjeriti prema rješavanju određenih problema samo uz stalnu procjenu ljudi uključenih u te zadatke.

Provođenje procjene omogućuje identificiranje karakteristika zaposlenika kao dijela ljudskog kapitala organizacije i bolje poznavanje onih kvaliteta koje će ga omogućiti najučinkovitije korištenje.

Ova se procjena provodi gotovo uvijek, unatoč činjenici da tvrtka Dairy Products LLC nije za nju uspostavila nikakve formalne postupke. Sam nastavak rada osobe u organizaciji i isplata plaće njoj se, u određenoj mjeri, smatra rezultatom njezine procjene.

Ne postoje jasni kriteriji za odabir i ocjenjivanje kandidata u tvrtki Dairy Products LLC.

Obuka osoblja u organizaciji provodi se u dva glavna slučaja: kada osoba uđe u organizaciju i kada je imenovana na novu poziciju.

Kako bi se procijenilo osoblje i procijenila razina složenosti radnih odnosa, očekivanja tima od menadžmenta poduzeća, kako bi se identificirale glavne potrebe za promjenama, proučena su mišljenja zaposlenika organizacije i rezultati upitnik je uspoređen s vlastitim vizualnim dojmovima. Praksa proučavanja mišljenja radnog kolektiva temeljila se na upitnicima i djelomičnim intervjuima. Razgovori su vođeni u neformalnom okruženju sa zaposlenicima različitih razina (viših, srednjih i nižih) i zanimanja. U procesu proučavanja mišljenja zaposlenika identificiran je niz značajnih nedostataka u radu organizacije.

Za procjenu osoblja korištena je opsežna procjena.

Svrha matrične procjene je identificiranje jakih i slabih strana kompetencija zaposlenika.

Profil kompetencija zaposlenika temelj je za individualni rad voditelja i odjela za ljudske resurse, za poticanje unutarnjih i vanjskih motiva, samorazvoj, provedbu kvalitetnih programa i učinkovitost rada.

Profil kompetencija radnog mjesta temelj je za odabir osoblja, rad na upravljanju osobljem, za opise poslova, certificiranje, razvojne planove, programe poticaja, osobne planove rada.

Indikatori profila ocjenjuju se na petostepenoj skali.

Sustavno ocjenjivanje sastoji se u činjenici da istraživanje omogućuje istodobnu procjenu sukladnosti zaposlenika u smislu radne učinkovitosti i njihovog rangiranja, u smislu usmjerenosti na trenutne i buduće proizvodne zadatke, profesionalnosti, stila rada i društvenih odnosa.

Metodologija procjene matrice.

Iz cijelog popisa kriterija ocjenjivanja, na kojima može biti na desetke radnih mjesta, stručno rukovoditelja funkcionalnih i resornih odjela, istaknuti su najznačajniji kriteriji koji otkrivaju stručne zahtjeve za datu prirodu posla, hitne zadatke za zaposlenike koje diktira tekuće i buduće proizvodne aktivnosti, kao i osobne karakteristike zaposlenika i njihov stil rada. Naravno, razvoj objektivnih i relevantnih pokazatelja ozbiljno je pitanje za provedbu opsežne procjene. Ali dobro se isplati.

Ovi kriteriji, čiji bi broj trebao biti optimalan, a ne beskonačan, nalaze se u matrici-tablici, gdje se kriteriji nalaze s jedne strane, a imena članova tima s druge strane. Svaki zaposlenik daje svoje ocjene svojim kolegama. Kao rezultat toga, procjene se dobivaju za svakog zaposlenika prema relevantnim kriterijima u određeno vrijeme i u određenom timu.

Vrijednost ove metode leži u činjenici da se pomoću nje doista integriraju korporativne vrijednosti, profesionalni zahtjevi i osobne karakteristike zaposlenika. Osim toga, omogućuje voditelju jedinice utjecaj na formiranje tima u potrebnim područjima, kao i fleksibilnu promjenu (ažuriranje) ovih područja ovisno o stanju stvari i promjeni zadataka jedinice.

Tablica 2.5 prikazuje odabrane kriterije.

Tablica 2.5 - Popis kriterija procjene osoblja

Ovaj popis je distribuiran među zaposlenicima tvrtke Dairy Products LLC, a rezultati istraživanja prikazani su u Dodatku D.

Dakle, najviši pokazatelj karakterizira kriterij "profesionalni odnosi", najniži - "budući zahtjevi".

Također, izrađen je i upitnik za procjenu profesionalnih kvaliteta zaposlenika. Radnici su zamoljeni da ocijene odabrane kriterije na ljestvici od deset bodova (vidi Dodatak E).

Prosječni rezultati dobiveni rezultatom istraživanja prikazani su u tablici 2.6.

Tablica 2.6 - Rezultati ocjenjivanja profesionalnih kvaliteta osoblja

Kriteriji koji su dobili najviše ocjene: zdravlje i tjelesni razvoj, jasnoća izražavanja, kultura govora, sposobnost uspostavljanja i održavanja snažnih usluga i poslovnih odnosa sa šefom / podređenima. Osoblje se odlikuje dobrim pokazateljima zdravlja i tjelesnog razvoja, velikom sposobnošću uspostavljanja i održavanja snažnih službenih i poslovnih odnosa sa šefom i / ili podređenima; jasnoća izražavanja misli, kultura govora je sasvim očita.

Kriteriji koji su dobili najniže ocjene: radno iskustvo i praktično poznavanje radnog mjesta, razina stručne osposobljenosti (osobna profesionalnost), inicijativa i snalažljivost, želja za inovativnošću.

To ukazuje da iskustvo i praktično znanje osoblja nisu preveliki, da se inicijativa i snalažljivost ne očituju uvijek dovoljno, kao i zadovoljavajuća razina stručne osposobljenosti (osobna profesionalnost).

Znanje i praktične vještine osoblja su zadovoljavajuće, razina organizacijskih vještina i sposobnosti je zadovoljavajuća, međutim, može se primijetiti da postoji tendencija povećanja učinkovitosti rezultata profesionalne aktivnosti kako se akumulira iskustvo, tako i želja za poboljšanjem stručnog znanja.

Tako su, kao rezultat analize funkcioniranja sustava upravljanja osobljem i njegovog razvoja, kao i procjene osoblja u tvrtki Dairy Products LLC, identificirani sljedeći problemi:

nedostatak kadrovske službe kao takve;

traženje i odabir zaposlenika ne provodi se u skladu sa strategijom upravljanja osobljem ili kadrovskom politikom, već nakon pojave „gorućeg“ radnog mjesta;

nema razvoja osoblja, međutim može se primijetiti želja zaposlenika za profesionalnim i karijernim razvojem;

profesionalna prilagodba osoblja provodi se "usput", bez dovoljne organizacijske i metodološke podrške;

nedostatak "propagande" promjena i nove vizije budućih izgleda od strane zaposlenika;

nedostatak razvojnih strategija i obuke osoblja.

Navedeni problemi ukazuju na potrebu poboljšanja sustava upravljanja osobljem u organizaciji, a ako uprava organizacije ovom problemu posveti dužnu pozornost, tada tvrtka ima sve šanse za daljnji uspješan razvoj.

3. Mogućnost primjene stranog iskustva u upravljanju osobljem u tvrtki Dairy Products LLC

1 Područja poboljšanja sustava upravljanja osobljem, uzimajući u obzir japansko iskustvo u tvrtki Dairy Products LLC

Glavni cilj upravljanja osobljem je osigurati učinkovitu organizaciju ljudskih resursa unutar organizacije i formiranje osobnosti s visokom odgovornošću, kolektivnom psihologijom, visokim kvalifikacijama i razvijenim osjećajem za suvlasnika poduzeća.

Ljudski ciljevi bit će postignuti samo ako menadžment vidi ljudske resurse poduzeća kao ključ njegove učinkovitosti. Da bi se to postiglo, menadžment mora osigurati razvoj stručnog osoblja kao bitan uvjet čije je ispunjenje nemoguće bez pažljivog planiranja, mukotrpnog rada i vrednovanja.

Na temelju gore navedenog, pozitivan rezultat uvođenja bilo kojih stranih metoda upravljanja, uključujući japanske, moguć je samo ako se mogu u potpunosti prilagoditi ruskoj gospodarskoj kulturi. Možda je japanski stil upravljanja ili barem njegove bitne značajke ideološki blizak ruskom. Za Rusiju, koja je gotovo trećina zemlje Dalekog istoka, ova pretpostavka ne izgleda iznenađujuće.

Japanski sustav upravljanja, prema mnogim istraživačima, omogućuje najpotpunije korištenje znanja i vještina zaposlenika u postizanju ciljeva poduzeća. U posljednje vrijeme sve veći broj američkih poduzeća uvodi tehnike i metode japanskog modela upravljanja koji omogućuju stvaranje uvjeta za produktivniji rad zaposlenika. Vjerojatno je za najučinkovitije upravljanje ruskim poduzećima svrsishodno i pristupačno integrirati najbolja postignuća zapadnog i japanskog menadžmenta, optimalno ih kombinirajući.

Dakle, uvođenje koji elementi japanskog sustava upravljanja mliječnim proizvodima LLC mogli bi odrediti njihovo učinkovito funkcioniranje?

Osiguravanje udobnosti članova društva i podmirivanje individualnih potreba prepoznati su kao glavni zadaci poslovanja i vlade u Japanu. Konkurentnost, jednakost i pravednost definirani su kao jednaki i jednako važni kriteriji društvenog uspjeha. Ništa manje važni kriteriji nisu unutarnja solidarnost članova društava svih razina, odsutnost zavisti i ulaganje u buduće naraštaje. Suvremeni ciljevi općenito se deklariraju kao stvaranje bogatog društva i povoljna pomoć svjetskoj zajednici.

Od najveće važnosti za ostvarenje navedenih ciljeva je potreba da se pozornost posveti razvoju ljudskih potencijala. Ljudi se smatraju glavnom konkurentnom imovinom svake organizacije. Ljudski resursi moraju se razvijati kako bi se postigli strateški ciljevi, a ne da se uništi postojeći sklad i spriječi disharmonija u budućnosti.

S tim u vezi, potrebno je napraviti neke promjene u sustavu upravljanja osobljem i razviti mjere vezane za poboljšanje novog sustava upravljanja osobljem Mliječnih proizvoda LLC i one se mogu predstaviti u sljedećem slijedu.

Za vođu morate započeti rad s kohezijom vašeg tima, za to morate razviti strategiju aktivnosti organizacije i donijeti je svim zaposlenicima u organizaciji bez iznimke. Vrlo je korisno da što veći broj zaposlenika sudjeluje u izradi strategije, da se svačiji glas mora čuti.

Drugi važan korak trebala bi biti rasprava o usvojenoj strategiji u radnom kolektivu.

Izuzetno je važno formirati jasnu i preciznu viziju kako će se ova strategija provesti u određenom odjelu, brigadi u svakoj strukturnoj jedinici Mliječnih proizvoda LLC. U ovoj fazi potrebno je sa zaposlenicima razgovarati o modelu ponašanja zaposlenika ove jedinice, razgovarati o kriterijima za ocjenjivanje rada. Voditelj se mora pobrinuti da svi zaposlenici u njegovom odjelu razumiju svoje zadatke i kakvo ponašanje uprava tvrtke od njih očekuje.

Zato bi treći korak trebali biti individualni razgovori sa svakim zaposlenikom odjela, odjela, tima. Tijekom ovih intervjua potrebno je razjasniti ciljeve i zadatke zaposlenika, njegovo ponašanje te po potrebi izvršiti prilagodbe. U budućnosti bi takvi sastanci trebali biti redoviti i događati se češće nego u normalnim uvjetima.

Kako bi zaposlenici bili informirani o trenutnom i strateškom položaju, preporučuje se:

) dostupnost rasporeda sastanaka između voditelja i zaposlenika koji je objavljen na informacijskom štandu;

) mogućnost nekoliko dana prije zakazanog sastanka da tajnici menadžera prenese pitanja na koja zaposlenici žele dobiti odgovor. Ovaj je trenutak važan sa stajališta da menadžer nije uvijek sposoban kompetentno odgovoriti na neka specifična pitanja (ekonomska, pravna itd.). S tim u vezi, mogućnost prethodnog upoznavanja s pitanjima pruža mu mogućnost preliminarnih konzultacija sa stručnjacima, kao i mogućnost da pripremi dokumentarna obrazloženja za svoje odgovore.

U tom slučaju pažnja i briga menadžera zaposleniku su najjači stimulator aktivnosti. Svaki zaposlenik trebao bi se osjećati kao dio tima, koji nije ravnodušan prema sudbini ove osobe. Voditelj u ovom slučaju je glasnogovornik brige tima za zaposlenika.

Te bi mjere trebale biti usmjerene na stvaranje novog načina odnosa prema radu kod svakog zaposlenika, a prije svega kod menadžera.

Uključivanje osoblja u donošenje odluka. U organizaciji ove aktivnosti vodstvo se treba voditi prema dva glavna načela.

Prvo, osoba koja izvodi zadani posao zna bolje od drugih kako to učiniti, pa je stoga bolji od drugih koji ga mogu poboljšati.

Drugo, osoba je najviše predana vlastitim idejama. Japan, prvi u cijeloj zemlji koji je implementirao ideju uključivanja osoblja u donošenje odluka, postigao je bolje rezultate od konkurenata s najnovijom opremom, ali sa starim metodama upravljanja zapovijedanjem koje ne koriste potencijal tima, uz manje troškove. U ovom slučaju korištena je jednostavna i prirodna shema:

vodstvo organizacije stvorilo je uvjete za očitovanje inicijative, kolektivnu raspravu o problemima, sudjelovanje u provedbi svojih ideja;

provedba prijedloga dovela je do značajnog povećanja produktivnosti rada na radnom mjestu;

povećanje produktivnosti rada, pak, pridonijelo je nižim troškovima, a zatim je dovelo do povećanja prodaje proizvoda i povećanja prihoda.

Uključivanje osoblja u donošenje odluka pretpostavlja trenutak prijenosa odgovornosti, a to, pak, znači da zaposlenici dijele odgovornost za stanje stvari u poduzeću (kakvo god ono bilo).

Preporučljivo je koristiti u aktivnostima LLC "Mliječni proizvodi" i elemente japanskog sustava obuke na radnom mjestu, naime: brifing i rotaciju.

Upute su objašnjenje i pokazivanje radnih tehnika izravno na radnom mjestu, a provodi ih zaposlenik koji već duže vrijeme obavlja te funkcije i posebno obučeni instruktor. U danom poduzeću ovu funkciju može obavljati nadzor smjene ili direktor proizvodnje. Upute su u pravilu kratkotrajne, usmjerene na savladavanje određenih operacija ili postupaka koji su dio učenikovih profesionalnih odgovornosti. Obuka na radnom mjestu jeftino je i učinkovito sredstvo za razvoj jednostavnih tehničkih vještina.

Rotacija je metoda samostalnog učenja u kojoj se zaposlenik privremeno premješta na drugo radno mjesto radi stjecanja novih vještina. Osim čisto obrazovnog učinka, rotacija pozitivno utječe na motivaciju zaposlenika, pomaže u prevladavanju stresa uzrokovanog ponavljajućim proizvodnim funkcijama. zaposlenici u poduzeću prisiljeni su raditi na istom radnom mjestu dugi niz godina, obavljati iste operacije mržnje, što smanjuje njihov interes za posao, potiskuje inicijativu i ometa profesionalni rast. Uvođenjem sustava rotacije stvaraju se uvjeti za dugoročni interes za zapošljavanje zaposlenika, može pridonijeti njihovom profesionalnom rastu, učiniti zaposlenike sretnijima, pružiti priliku za upoznavanje različitih aspekata aktivnosti tvrtke i djelovati objektivno u interesu cijela tvrtka.

Ovi prijedlozi ne zahtijevaju nikakva ulaganja, a sustav rotacije može se osigurati propisom (vidi Dodatak G).

Osim informiranja i rotacije osoblja u analiziranom poduzeću, preporučuje se korištenje tzv. Obuke izvan radnog mjesta.

Prilikom prijavljivanja za posao u ovoj organizaciji prekomjerna se pozornost posvećuje provjeri posebnog stručnog znanja tražitelja posla, a posebno imaju li značajno radno iskustvo u drugim organizacijama. Istodobno, Dairy Products LLC nema vlastite programe obuke zaposlenika. U japanskim tvrtkama, naprotiv, uz rijetke iznimke, obrazovne ustanove ne zahtijevaju posebnu usku obuku i pri zapošljavanju uzimaju u obzir uglavnom opće izglede zaposlenika i njihovu sposobnost navikavanja na tim. Poduzeća sama osposobljavaju zaposlenike s potrebnim uskim vještinama. Stoga je u ovoj tvrtki potrebno uvesti takvu praksu i istodobno stvoriti vlastite sustave internog osposobljavanja kako ne bi propustili perspektivne potencijalne zaposlenike koji nemaju visoko specijalizirano znanje, kao i osigurali stručnost i ljudski rast zaposlenika.

U tu svrhu predlažu se sljedeće mjere za razvoj osoblja i povremenu obuku osoblja.

Obuka u tvrtki Dairy Products LLC trebala bi biti usmjerena na sadašnjost i osmišljena za rješavanje neposrednih poslovnih problema, cilj joj je usaditi zaposleniku specifične vještine koje su zaposlenicima potrebne.

Obuka se provodi na obveznoj i dobrovoljnoj osnovi. Sva se obuka odvija u pet faza:

1) analiza potreba za osposobljavanjem;

2) planiranje i projektiranje osposobljavanja;

) razvoj programa osposobljavanja;

) provođenje obuke;

) procjena učinkovitosti obuke.

Strogo se pridržavaju svih faza, jer ako preskočite barem jednu fazu, kvaliteta treninga će se značajno smanjiti.

Obuku osoblja u tvrtki Dairy Products LLC treba provesti u sljedećim slučajevima:

pri uvođenju novih standarda rada;

kada postoje zahtjevi za poboljšanje učinkovitosti rada;

kada se pojave nove tehnologije;

kada se povećaju zahtjevi klijenata ili kupaca;

pri premještanju zaposlenika na nova radna mjesta;

pri uvođenju novih informacijskih sustava;

pri uvođenju novih računovodstvenih standarda;

pri uvođenju drugih inovacija.

Potrebu za obukom utvrđuje linijski rukovoditelj, koji organizira proces obuke za svoje podređene. Glavni zadatak poboljšanja kvalifikacija menadžera, stručnjaka i radnika je poboljšanje kvalifikacija sveg osoblja, kako bi se stvorio profesionalizam među zaposlenicima.

Nakon treninga provodi se procjena koja uključuje:

procjena razine stručnog znanja zaposlenika;

procjena proizvodne aktivnosti zaposlenika;

procjena osobnih kvaliteta zaposlenika na temelju zahtjeva radnog mjesta.

Ocjenjivanje se provodi prema sljedećim kriterijima (pokazateljima) na 5 razina (na ljestvici od 5 bodova). Kriteriji ocjenjivanja mogu se promijeniti, ali njihova struktura ostaje nepromijenjena. Kriteriji procjene učinka uključuju:

1) rezultati (učinkovitost) aktivnosti:

Za menadžere: osobni doprinos provedbi planova poduzeća; nedostatak smetnji u planiranim i ugovornim obvezama; osobni doprinos uvođenju nove opreme i tehnologije, poboljšanju organizacije rada u novim ekonomskim uvjetima, financijskoj stabilnosti; povoljna društvena i psihološka klima;

za stručnjake: potpuno i proaktivno obavljanje službenih dužnosti; nedostatak smetnji u planiranim ciljevima; poštivanje radne discipline; osobni doprinos uvođenju nove opreme i tehnologije.

Menadžer zaposlenika vrši analizu svojih aktivnosti i daje općenitu procjenu prema ovom kriteriju;

2) kvaliteta rada:

Za menadžere: vješta kombinacija stilova upravljanja; sposobnost odabira obećavajućih strategija razvoja proizvodnje;

za stručnjake: isporuka rada od prve prezentacije; nedostatak pogrešaka tijekom izvršavanja zadataka; svladavanje srodnih specijalnosti; visoka kultura registracije dodjele itd .;

) profesionalnost se procjenjuje na temelju iskustva ili ocjene zaposlenika, kvalitete rada, odsutnosti profesionalnih grešaka, neovisnosti u donošenju odluka, valjanosti rizika itd .;

) procjena osobnih, odnosno individualno - psiholoških kvaliteta zaposlenika, provodi se radi utvrđivanja usklađenosti tih kvaliteta sa zahtjevima radnog mjesta.

Vrednovanje rada zaposlenika provodi izravni nadzornik ili pozvani stručnjak.

Prilikom ocjenjivanja zaposlenika ovog poduzeća, prema ovoj metodologiji, sastavlja se list za procjenu aktivnosti i karakteristika osobnih osobina zaposlenika (tablica 3.1).

Tablica 3.1 - Procjena aktivnosti i osobnih kvaliteta zaposlenika

Ovaj je list označen znakom "+" u odgovarajućem stupcu procjene. Nakon toga izračunava se prosječna ocjena. List je potpisan od strane ovlaštenog stručnjaka.

Valja napomenuti da bi procjena trebala biti objektivna i kompetentna, budući da sposobnost zaposlenika da se nosi sa zadacima i odgovornostima koji su im dodijeljeni u procesu aktivnosti uvelike ovisi o njezinu rezultatu.

No, učinkovitost ovog procesa bit će tek kada sustav moralnih i materijalnih poticaja paralelno funkcionira u poduzeću.

3.2 Prijedlozi za poboljšanje sustava poticaja zaposlenika

U organizacijama Zemlje trešnjinog cvijeta menadžeri i vlasnici polaze od činjenice da su uvjeti, a ne menadžeri ti koji bi trebali motivirati zaposlenika za učinkovit rad. Stoga japanski čelnici organiziraju poslovanje na način da zaposlenici imaju najjače motive za učinkovit rad, a motivacija se ne proteže samo na radno mjesto, već i u obiteljsko okruženje.

Polazeći od toga, motivacija bi trebala imati dominantnu ulogu u tvrtki Dairy Products LLC. Uostalom, što je motivacija? Može se definirati kao skup sila koje potiču osobu na poduzimanje radnji uz cijenu određenih napora, na određenoj razini napora, s određenim stupnjem ustrajnosti u smjeru postizanja zacrtanih ciljeva.

Uprava tvrtke Dairy Products LLC u procesu rada s osobljem organizacije trebala bi aktivno koristiti i ekonomske i neekonomske vrste motivacije. Bit ekonomskih metoda je sljedeći: kao rezultat ispunjenja zahtjeva menadžmenta, ljudi primaju beneficije koje povećavaju njihovu razinu blagostanja. Ekonomski motivi koji se najčešće koriste u poduzeću koje se razmatra su: male isplate bonusa, povećanje plaća, programi bonusa uglavnom za srednje i najviše menadžere.

No budući da glavnu strukturu osoblja čine radnici koji rade u proizvodnji, sljedeća shema motivacije može se koristiti za poboljšanje kvalitete rada i povećanje njihovog interesa.

Kako bi se povećao materijalni interes radnika, predlaže se sustav nagrađivanja koji se temelji na primjeni kriterija radne učinkovitosti. Bit predloženog sustava je da se plaće radnika sastoje od dva dijela: stalnog i promjenjivog. Stalni dio plaće je fiksan (plaća, stopa plaće), a promjenjivi dio je bonus, čiji iznos ne ovisi samo o rezultatima rada pojedinog zaposlenika, već i o rezultatima rada tima u kojem radi i udjela njegova sudjelovanja u ukupnim rezultatima tima. ... Posebnost predloženog sustava plaća je u tome što ne samo da potiče rad samih radnika, već i upravljanju poduzećem pruža mogućnost operativnog upravljanja i stabilizaciju potrebne učinkovitosti rada radnika u slučaju nekontroliranih promjena u prihodu poduzeća.

Stimulacija radnika za povećanje produktivnosti rada u poduzeću ima prednost jer je odnos rezultata i troškova rada jasno definiran.

Prilikom raspodjele kolektivnog poticajnog fonda, individualna produktivnost rada može se odrediti za radnike po komadu kroz postotak ispunjenosti proizvodnih standarda, za radnike na određeno vrijeme - kroz ispunjenje standardiziranih zadataka.

Također, radi poboljšanja materijalnih poticaja, osim osnovne stope plaće (plaće), zaposlenici trebaju isplatiti i sljedeće naknade:

naknada za stalno radno iskustvo.

Isplata primanja zaposlenicima trebala bi se vršiti u obliku mjesečnih postotnih povećanja službene plaće, ovisno o stalnom stažu, što daje pravo na primanje naknade (tablica 3.2).

Tablica 3.2 - Isplata naknade

Prikupljanje i isplata naknade za kontinuirano radno iskustvo u navedenim iznosima vrši se mjesečno za stvarno odrađene sate, pod uvjetom da imate vlastita sredstva.

Radno iskustvo se računa jednom na početku godine. Radni staž koji daje pravo na primanje naknade uključuje samo vrijeme rada u Dairy Products LLC.

Šefovi odjela imaju pravo umanjiti iznos primanja zaposlenih za proizvodne propuste u radu, ali ne više od 50%:

kršenje radne i tehnološke discipline;

kašnjenje na posao i prijevremeni odlazak s posla;

za stegovne mjere;

za podizanje upravne i kaznene odgovornosti;

zbog propusta u radu.

Paralelno s tim, kako bi se poboljšala kvaliteta rada tima i povećao njihov interes, upravi tvrtke Dairy Products LLC preporučuje se korištenje sljedećih shema motivacije osoblja:

Bonus isplate;

isplatiti jednokratnu naknadu za godišnjicu rada zaposlenika u poduzeću;

vrijedni darovi;

najava zahvalnosti, kao i uručenje diploma i svjedodžbi;

svim zaposlenicima treba pružiti materijalnu pomoć u slučaju financijskih poteškoća, u slučaju nesreće, dugotrajne bolesti itd. Ako su dostupna sredstva, potrebno je platiti i materijalnu pomoć za dopust u iznosu do dvije službene plaće ( tarifne stope).

Izračunajmo učinkovitost predloženih aktivnosti. Kako pokazuje strano iskustvo, u slučaju materijalnog interesa, produktivnost rada raste za 10%. S obzirom na to da će poticajni dio plaća nakon provedbe mjera u prosjeku iznositi 20% plaća, a zatim s prosječnom plaćom radnika od 11.100 rubalja, gospodarski učinak bit će:

* 0,20 * 0,1 = 222 rubalja. mjesečno od 1 osobe.

Slijedom toga, ušteda za godinu bit će: 222 * 12 * 20 osoba. (samo radnici) = 53.280 rubalja.

Time se oslobađa fond za plaćanje koji se može potrošiti na povremenu obuku osoblja.

Neekonomski poticaji mogu biti i organizacijski i moralni. Organizacijski uključuju motivacijske ciljeve privlačenja zaposlenika da sudjeluje u upravljanju organizacijom. Polazeći od toga, ciljevi bi trebali biti teški i indikativni, budući da takvi ciljevi u ljudima izazivaju želju za izražavanjem, doprinose pojavi uzbuđenja. Moralna sredstva - javna pohvala, kako bi se pokazalo da se zaposlenik promatra, raduje se uspjehu i izdvaja od ostatka osoblja, mogućnost davanja prava glasa, zanimljiviji rad, priznanje zaposlenika na bilo kojem mjestu razini.

Sve će to pridonijeti značajnom povećanju razine rada tima i, sukladno tome, to će osigurati povećanje profitabilnosti od aktivnosti cijele organizacije. Stoga bi politika tvrtke Dairy Products LLC trebala biti strukturirana tako da sustav nagrađivanja zaposlenika fleksibilno reagira na sve promjene koje nastanu u procesu postizanja zacrtanih ciljeva.

Zaključak

Danas u našoj zemlji postoji veliki broj neriješenih pitanja i proturječnosti u organizaciji sustava upravljanja osobljem. Proučavanje i primjena učinkovitih metoda upravljanja osobljem omogućit će nam da kvalitativno poboljšamo organizaciju rada zaposlenika i ujedinimo ih u jedinstveni tim.

Postoje mnogi modeli upravljanja. Neki od njih temelje se na prioritetu ljudskog faktora i međusobno se značajno razlikuju. Njihove glavne razlike leže u tumačenju osnovnih bitnih karakteristika radnika, motiva njihove radne aktivnosti, društvenog i proizvodnog ponašanja. U svijetu postoje dva modela upravljanja: zapadni (SAD) i istočni (Japan). Sada možemo govoriti i o nekim univerzalnim značajkama modela upravljanja osobljem, koje uključuju zapadne i istočne elemente. Naravno, uporaba određenih metoda upravljanja, bez obzira na njihovo podrijetlo, zahtijeva promjene, prilagođavanje društveno-ekonomskim i kulturnim obilježjima zemlje.

U ovom radu, u prvom poglavlju, razmatrani su problemi ruskog sustava upravljanja osobljem, prezentirani su teoretski temelji japanskih i američkih sustava upravljanja osobljem, koji su iznimno raznoliki i značajni, te su razmatrani izmijenjeni sustavi upravljanja osobljem.

Uz teorijske teme teme, drugo poglavlje analiziralo je sastav osoblja i sustav upravljanja osobljem OOO Mliječni proizvodi.

Ova organizacija radi na tržištu masti i prerađevina od ulja oko četiri godine. Tijekom tog vremena, tvrtka je osvojila određeni dio tržišta od Sibira do Dalekog istoka. Broj zaposlenih je 35 ljudi.

Kadrovski potencijal tvrtke Dairy Products LLC vrlo je raznolik. Osoblje je stabilno, fluktuacija osoblja mala, što znači da je tvrtka stvorila sve potrebne uvjete za normalan rad osoblja. Također, pozitivne značajke uključuju povećanje udjela radnika sa visokim obrazovanjem i prevalenciju radnika s dugim radnim iskustvom.

Osoblje se odlikuje dobrim pokazateljima zdravlja i tjelesnog razvoja, velikom sposobnošću uspostavljanja i održavanja snažnih službenih i poslovnih odnosa sa šefom i / ili podređenima; jasnoća izražavanja misli, kultura govora je sasvim očita.

Međutim, iskustvo i praktično znanje osoblja nisu baš veliki, inicijativa i snalažljivost nisu uvijek dovoljno izraženi, kao i o zadovoljavajućoj razini stručne osposobljenosti (osobna profesionalnost), ali postoji tendencija povećanja učinkovitosti rezultati profesionalne aktivnosti s akumulacijom iskustva, kao i želja za poboljšanjem stručnog znanja.

U Dairy Products LLC nema kvalificiranog HR menadžera, pa se kadrovska politika ni na koji način ne formira. Računovodstvo provodi tijek rada osoblja, plaće i evidenciju vremena, a odabir osoblja - čelnik poduzeća. Traženje i odabir zaposlenika ne provodi se u skladu sa strategijom upravljanja osobljem, već nakon pojave „gorućeg radnog mjesta“. Ne postoji strategija razvoja i osposobljavanja osoblja, profesionalna prilagodba osoblja provodi se "usput", bez dovoljne organizacijske i metodološke podrške.

Utvrdivši glavne probleme, predložene su neke promjene u sustavu upravljanja osobljem i razvijene su mjere za poboljšanje novog sustava upravljanja osobljem tvrtke Dairy Products LLC:

) za vođu morate započeti rad s kohezijom njegova tima, za to je potrebno razviti strategiju aktivnosti organizacije i donijeti je svim zaposlenicima u organizaciji bez iznimke. Vrlo je korisno da što više zaposlenika sudjeluje u izradi strategije, da se mora čuti svačiji glas;

) uključivanje osoblja u donošenje odluka;

) preporučljivo je koristiti obuku na radnom mjestu u aktivnostima Mliječnih proizvoda LLC: brifing i rotaciju, a paralelno koristiti i tzv. obuku izvan radnog mjesta;

) radi povećanja materijalnog interesa radnika predložen je sustav nagrađivanja na temelju primjene kriterija radne učinkovitosti;

) također je potrebno platiti naknadu za poboljšanje materijalnih poticaja za zaposlenike.

Predložene mjere pomoći će u povećanju produktivnosti rada, pomoći će u povećanju profesionalne motivacije, brzom i kvalitetnom odlučivanju, poboljšanju društvenog statusa zaposlenika i učinkovitom upravljanju osobljem, što će općenito pozitivno utjecati na performanse mliječnih proizvoda LLC.

Popis korištenih izvora

1. Aktualni problemi upravljanja osobljem: materijali studentskog znanstveno-praktičnog skupa Odsjeka za menadžment, 13. svibnja 2009. / [otv. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009.- 48 str.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Privlačenje, zadržavanje i razvoj osoblja tvrtke: udžbenik. džeparac. - M.: Nakladna kuća "Delo" ANKh, 2010. - 124 str.

Baryshnikov Yu.N. Modeli upravljanja osobljem: inozemno iskustvo i mogućnosti njegove uporabe u Rusiji [tekst]: materijali za predavanje: Ros. akad. država službe pod predsjednikom Ros. Federacija. - M.: RATS, 1998.- 49 str.

Vesnin V.R. Upravljanje osobljem. Teorija i praksa: udžbenik. - M.: Prospect, 2010.- 688 str.

Volodina N. Kadrovska prilagodba: odrastanje. iskustvo u izgradnji kompleksa. sustava. - M.: Eksmo, 2009.- 238 str.

Wortman M.A., Lifshits A.S. Upravljanje osobljem u stranim tvrtkama: tekst predavanja / Ivanov. država un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 str.

Gubenko M.O. Motivacijski temelji upravljanja osobljem u stranim tvrtkama. - M.: MAKS Press, 2008.- 27 str.

Evtikhova O.V. Psihologija upravljanja osobljem: teorija i praksa. - SPb.: Rech, 2010.- 317 str.

Zhdankin N.A. Motivacija osoblja: mjerenje i analiza: priručnik za obuku. - M.: Finpress, 2010.- 269 str.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Osnove upravljanja osobljem: udžbenik. - Kazan: Kazanska izdavačka kuća. država tech. Sveučilište, 2008.- 326 str.

Kako pronaći i zadržati najbolje zaposlenike: [Sub. Čl.]: Po. s engleskog / [ur. P. Suvorov]. - 3. izd. - M.: Alpina Business Books, 2009.- 212 str.

Lukičeva L.I. Upravljanje osobljem: udžbenik. džeparac. - 6. izd., Rev. - M.: Nakladnička kuća "Omega -L", 2010. - 263 str.

Magomedov K.O., Turčinov A.I. Suvremeni problemi kadrovske politike i upravljanja osobljem u Rusiji. Sociološka analiza. - M.: Nakladništvo RAGS-a, 2009..- 134 str.

Maksimova L.V. Upravljanje osobljem: osnove teorije i poslovne prakse: [udžbenik. priručnik za specijalnost "Menadžment org."]. -M.: Alpha-M: INFRA-M, 2009.-253 str.

Upravljanje osobljem: organizacija, strategija, tehnologija: udžbenik. priručnik za sveučilišta / Yu.N. Arseniev [i drugi]. - Orel: Nakladna kuća ORAGS, 2009..- 239 str.

Perfilieva M.B. Upravljanje lojalnošću osoblja. - SPb.: Institut za poslovanje i pravo, 2010..- 183 str.

Petrova N.P. Umijeće rada s ljudima ili ljudski faktor u ruskom poslovanju: monografija. - M.: Eksmo, 2004.- 222 str.

Pilyavsky V.P. Kadrovsko osoblje u poduzetništvu: stilovi i metode upravljanja osobljem / Ros. država ped. un-t njih. A.I. Herzen, Phil. u gradu Volhovu. - SPb.: Asterion, 2007.- 154 str.

Potemkin V.K. Upravljanje osobljem: udžbenik za sveučilišta. - SPb.: Peter, 2010.- 432 str.

Praksa upravljanja osobljem u suvremenim ruskim poduzećima: [coll. Čl.] / Inst. Usporedi. issled. radni odnosi; izd. [i s predgovorom] V.I. Cabadinoy. - M.: ISITO, 2005.- 195 str.

Prokofieva T.V. Psihološki aspekti upravljanja osobljem: studijski vodič. džeparac. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 str.

Razvoj potencijala zaposlenika: prof. kompetencija, vodstvo, komunikacija / S.M. Ivanov [i drugi]. - 2. izd. - M.: Izdavači Alpina, 2009..- 279 str.

Samoukina N.V. Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne troškove: zbirka praktičnih alata. - M.: Eksmo, 2010.- 266 str.

Skvortsova N.A. Marketing osoblja organizacije: vodič za učenje. džeparac; Orlov. država Institut za ekonomiju i trgovinu. - Orel: ORLIK, 2010..- 92 str.

E. V. Sosnova Učinkovitost društvenih programa tvrtke. - M.: ART-manager, 2008.- 150 str.

Stoyanov I.A. Povećanje učinkovitosti osoblja poduzeća kao sinteza organizacijskog ponašanja i aktivnosti upravljanja: monografija. - Krasnojarsk, 2010.- 232 str.