Akcijski plan za stvaranje. Novogodišnji plan korporativnih praznika. Gdje su sastavljeni?

Izrada akcijskog plana nije teško za voditelja projekta. Međutim, autor je u više navrata primijetio kako su autoritativni čelnici pravili prilično kaotične planove, iz kojih se nikako nije moglo zaključiti kako će se postići cilj povećanja učinkovitosti smjera, odjela ili poduzeća u cjelini. Umjesto konkretnih akcija, planovi su sadržavali samo deklaracije s neizvjesnim rokovima i rezultatima.

Plan akcije ovo je dokument koji definira ciljeve, konkretne radnje (radove ili događaje), zahtjeve za njihovim rezultatima, rokove i izvođače tih radnji.

Skup aktivnosti (u tom smislu) je projekt - privremeno poduzeće usmjereno na stvaranje jedinstvenih proizvoda, usluga ili rezultata, ili program - niz povezanih projekata čije je upravljanje koordinirano radi postizanja koristi i stupnja kontrole koji nisu dostupni kada se njima upravlja zasebno.

Dakle, akcijski plan je jedan od dokumenata projekta ili programa koji definira očekivanja u pogledu vremena njihove provedbe, potrebnih sredstava i dobivenih rezultata. Varljivo jednostavna forma akcijski plan zahtijeva (ako je, naravno, kupac zainteresiran za postizanje stvarnog rezultata) mukotrpan promišljen rad. Nepotrebno je reći da je “najvažnija stvar u proizvodnji predprodukcija” i da dobro osmišljen i strukturiran plan uvelike osigurava uspjeh projekta.

Preporuke za organizaciju rada prije pojave akcijskog plana sadržane su u brojnim vodičima za poboljšanje poslovne uspješnosti, među kojima se izdvaja, i, što je najbliže temi našeg članka,.

U ovom članku ćemo vam pokazati kako razviti fokusiran i informiran akcijski plan, nakon što ste prethodno obavili nužni analitički rad. Za to se razmatra jedan poučan primjer iz autorove prakse u kojem se korištenje ključnih pokazatelja uspješnosti kombinira s tehnikom dijagrama uzroka i posljedica, "5 zašto" i s uobičajenom sposobnošću voditelja projekta da izgradi rasporedi projekta. Ovaj je primjer također koristan jer je tipičan za mnoge uslužne djelatnosti.

Struktura plana

Gornja definicija akcijskog plana omogućuje nam da odredimo samo najopćenitije zahtjeve za strukturu (odjeljke) dokumenta:

• Ime
• Ciljevi događaja
• Izvođači događaja
• Planirani datumi događaja
• Obrazloženje aktivnosti
• Raspored
• Zahtjevi za rezultate
• Izvještavanje i kontrola
• Prijave

Obrazac plana

Obvezni podaci akcijskog plana su: naziv organizacije, naziv vrste dokumenta o odobrenju, njegov datum i broj, mjesto sastavljanja, pečat odobrenja. Postavljaju se na početak tijela dokumenta.

Potpisi osoba koje su suglasne s nacrtom akcijskog plana stavljaju se ili na kraj teksta dokumenta ili na poseban suglasni list, čiji detalji moraju nedvosmisleno odrediti koji je dokument usuglašen. Na kraju teksta akcijskog plana ili na posebnom listu za upoznavanje zainteresiranih radnika stavljaju svoje potpise o upoznavanju s dokumentom i primanju kopije istog u ruke.

Izrada sadržaja akcijskog plana

Ideja o metodi

Iskaz problema: Postoji proizvod ili aktivnost organizacije čije pokazatelje kvalitete treba poboljšati.

Rješenje problema se predlaže u nekoliko koraka.

• Korak 1. Točno opišite proizvod(e) poslovne linije koja se razmatra.
• Korak 2 Odredite glavne pokazatelje kvalitete proizvoda (proizvoda).
• Korak 3 Klasificirajte uzroke kršenja kvalitete.
• 4. korak Procijeniti stupanj utjecaja identificiranih uzroka na narušavanje kvalitete.
• Korak 5 Predložiti mjere za uklanjanje ili nadoknadu utvrđenih uzroka.
• Korak 6 Ocijeniti stupanj utjecaja predloženih aktivnosti na poboljšanje pokazatelja kvalitete.
• Korak 7 Poredajte aktivnosti prema prioritetu, usredotočujući se na stupanj njihovog utjecaja na rezultat, vrijeme i trošak; odabrati najučinkovitije mjere.
• Korak 8 Napravite mrežni raspored događaja.
• Korak 9 Formirati vremenski raspored događanja, odrediti izvođače.

Prvi korak je uključen u slijed radnji jer je opis proizvoda (zahtjevi za njim) odlučujući za cjelokupni kasniji proces planiranja. Ako se ne formira dovoljno točna ideja o proizvodu, tada su daljnje radnje osuđene na nepotpunost ili neučinkovitost.

Primjerom ćemo ilustrirati primjenu opisane metode.

početna situacija

Servisna tvrtka (u daljnjem tekstu SC) iznajmljuje opremu i alate za popravke naftne bušotine, koju izvodi specijalizirana tvrtka za remont bušotina (u daljnjem tekstu WRC) (vidi sliku 1.). Oprema se isporučuje remontnim ekipama koje rade na poljima, u skladu sa zahtjevima remonta, on-line. Aplikacija sadrži zahtjeve za konfiguraciju opreme. Dovršenu opremu mora pratiti set dokumenata koji potvrđuju njezinu ispravnost i mogućnost korištenja. SC osigurava ispravnost opreme, obavljajući njezino održavanje i popravak nakon povratka s remonta. Dostava u tijeku transportno poduzeće(u daljnjem tekstu TC), radeći za IC na podugovoru. Neke vrste popravaka i ispitivanja također provode SK podizvođači. CRC plaća vrijeme najma ili broj uspješnih operacija izvršenih korištenjem zakupljene opreme. Neproduktivno vrijeme brigade za remont, uzrokovano iznajmljenom opremom, ne plaća se.

Opisano područje djelovanja relativno je novo za UK, tako da će se neka pitanja morati rješavati ispočetka.

Riža. jedan. NK, KRS, SK i njegovi podizvođači

Ostali podaci o početnoj situaciji dati su u nastavku prezentacije.

Potrebno je izraditi godišnji akcijski plan za poboljšanje operativne učinkovitosti poduzeća.

Korak 1 Opis proizvoda

SC proizvod je oprema koja ispunjava zahtjeve za:

1. tehničke karakteristike (vrsta, marka, veličina, snaga, promjer itd.) - određuju se primjenom;
2. resurs ili pouzdanost - utvrđuje se pravilima za obavljanje poslova, priručnicima za uporabu opreme ili sporazumom između CRC-a i SC-a;
3. kompletnost - određena uputama za uporabu opreme ili aplikacijom;
4. prisutnost popratnih dokumenata - utvrđeno pravilima za obavljanje poslova i / ili sporazumom između CRC-a i SC-a;
5. mjesto i vrijeme dostave - utvrđuje se prijavom.

Kršenje barem jednog od navedenih zahtjeva podrazumijeva nemogućnost korištenja opreme u procesu popravka bušotine. Usklađenost prati predradnik ili nadzornik tima za popravak naftna tvrtka(u daljnjem tekstu - NK), koji je naručitelj sanacije bunara.

Ispunjenje navedenih zahtjeva moraju se osigurati sljedećim poslovnim procesima IK-a, odnosno:

1. formiranje obrtnog kapitala opreme;
2. osiguranje tehničke spremnosti (uključuje podprocese: reviziju, održavanje, tekući popravak, remont, ispitivanje);
3. oprema;
4. upravljanje dokumentacijom;
5. dostava.

Tako se zahtjevi za SC proizvodom razlažu na zahtjeve za proizvode pojedinih poslovnih procesa.

Korak 2: Ključni pokazatelj kvalitete

Podsjetimo da je kvaliteta proizvoda usklađenost proizvoda sa zahtjevima klijenta. Pokazatelji kvalitete su kvantitativne mjere takve sukladnosti.

Naivan pristup definiranju pokazatelja kvalitete u našem slučaju doveo bi do jednostavan set nekoliko pokazatelja nesukladnosti. Na primjer, za ovu vrstu opreme potrebno je imati 5 popratnih dokumenata, zapravo su donijeli 3, pa smo stavili "minus" na ispunjavanje zahtjeva za dokumente itd.

Ispravan pogled na proces (sa stajališta ne potrošača SC proizvoda, već sa stajališta OC - potrošača proizvoda za remont) dovodi do jednog pokazatelja - gubitka produktivnog vremena proizvoda. tim za popravak tijekom popravka bušotine. Doista, naftna tvrtka je zainteresirana za minimalni zastoj bušotine u vezi s remontom. Potrebno vrijeme popravka utvrđuje se planom radova na remontu; vrijeme provedeno iznad standarda, a još više zastoji radnika na remontu se ne plaćaju. Stoga je CRC također zainteresiran za smanjenje gubitka vremena proizvodnje. Zainteresirani za to, putem sustava naplate, i UK.

Dakle, glavni pokazatelj kvalitete SC proizvoda je broj gubitaka u produktivnom vremenu radnika na remontu (u daljnjem tekstu WPT) uzrokovanih korištenjem iznajmljene opreme. Ovaj pokazatelj se mjeri u brigadnim satima. Cilj je svesti na minimum.

Korak 3. Klasifikacija uzroka kršenja kvalitete

PPV-ovi su povezani i s kvalitetom samog proizvoda (tj. opreme koja se isporučuje timu) i s tim kako funkcionira. Stoga je prvi korak u klasifikaciji PPV-a identificirati krivnju, a to može biti:

• SC podizvođači,

Sljedeći korak klasifikacije prikazan je na Sl. 2.

Riža. 2. Klasifikacija uzroka gubitka vremena proizvodnje.

Imajte na umu da u našoj klasifikaciji uzroci gubitaka odgovaraju poslovnim procesima SC-a, koji zauzvrat odgovaraju vrstama zahtjeva za kvalitetom SC proizvoda (vidi korak 0).

Rezultat koraka je dijagram uzroka i posljedica kršenja kvalitete, koji podsjeća na Ishikawa dijagram i izgrađen prema metodi “5 zašto”.

Korak 4. Stupanj utjecaja uzroka kršenja kvalitete na rezultat

Za procjenu stupnja utjecaja razloga koje smo identificirali na rezultat potrebno je analitičko računovodstvo po vrstama razloga. Takva se evidencija u pravilu vodi u IK - barem kako bi se korektno prikazala potraživanja podizvođačima ili kupcu (KRS). Na sl. 2 prikazane su odgovarajuće brojke.

Najveći udio gubitaka (80%) otpada na SC; zauzvrat, najveći problemi (60%) povezani su s procesom Održavanje i popravak, dizajniran da osigura upotrebljivost i dovoljne resurse opreme koja se pruža kupcu.

Pokušajmo dublje razumjeti probleme popravka. Kao i svi proizvodni proces popravak osiguravaju sljedeći resursi:

• tehnologija,
• proizvodna postrojenja,
• rezervni dijelovi i materijali,
• osoblje,
• opća organizacija proizvodnje.

Za svaku od navedenih vrsta resursa postavit ćemo pitanje "zašto?" (treći po redu).

Treba priznati da rijetke tvrtke vode ispravno analitičko računovodstvo gubitaka kvalitete u odnosu na proizvodne resurse. SC koji se razmatra nije bio iznimka. Stoga je za procjenu stupnja utjecaja proizvodnih resursa na kvalitetu proizvoda bilo potrebno koristiti mišljenja stručnjaka. U skladu s njima, prema stupnju problematičnosti, resursi su se poredali na sljedeći način:

• nedovoljna opremljenost proizvodnje (20%),
• nedostatak ili nedosljednost tehnologija popravka (10%),
• neracionalna organizacija proizvodnje (10%),
• nedovoljna kvalifikacija osoblja (10%),
• nedovoljna motivacija osoblja (5%),
• nekvalitetni rezervni dijelovi (5%).

Rezultat koraka je prošireni uzročno-posljedični dijagram narušavanja kvalitete, koji daje kvantitativne procjene utjecaja identificiranih uzroka na kršenje kvalitete.

Korak 5. Prijedlog događaja

Prije svega, kako je vidljivo iz navedenih procjena, potrebno je pozabaviti se obnovom proizvodnih kapaciteta. Međutim, ovo je skup i dugotrajan proces. Stoga ćemo na ovom koraku, bez sputavanja mašte, pokušati ponuditi što više raznovrsnih aktivnosti koje pridonose rješavanju određenih problema (vidi sliku 3.).

Za povećanje slike kliknite na nju mišem

Riža. 3. Događaji.

U praksi, za izradu uzorka poput Sl. 3, korisno je koristiti bijelu ploču ili neku vrstu softverskog okruženja kao što je MS Visio, budući da ćete morati dodavati i preuređivati ​​aktivnosti i od njih graditi uzročno-posljedične "klastere". Svaki događaj će "pogoditi" jedan ili više problema, ili logično prethoditi jednom ili više događaja (istovremeno se pojavljuje prototip mrežnog rasporeda događaja).

Treba napomenuti da se za kategoriju problema pod nazivom "ostalo" ne predlažu mjere jer pripisivanje određenog postotka prekršaja ovoj kategoriji znači da problemi ili nisu toliko kritični, ili je njihova priroda nejasna. U konačnoj verziji akcijskog plana, radnje usmjerene na razjašnjavanje uzroka takvih gubitaka mogu biti posvećene „drugim“ kategorijama, ako su, naravno, takve radnje ekonomski opravdane.

Već u ovom koraku sasvim je moguće procijeniti koliko će predložena aktivnost biti "laka" ili "teška" u smislu njezine cijene, trajanja ili drugih čimbenika (na primjer, stupanj otpora na njegovu provedbu). Ipak, ponavljamo da se na ovom koraku treba osloboditi predrasuda i što je više moguće proširiti raspon korištenih sredstava.

Rezultat koraka je dijagram u kojem uzroci gubitka kvalitete odgovaraju aktivnostima koje tvore uzročnu mrežu.

U konačnoj verziji takvog dijagrama, naravno, ostaju daleko od svih aktivnosti koje su bile predložene tijekom “brainstorminga”, već samo one koje se planiraju provesti. Ukupno vrijeme za provedbu aktivnosti može se odrediti ili na temelju potrebe za postizanjem cilja, ili kao fiksno razdoblje (npr. godinu dana). Podsjetimo da je u našem primjeru jedna godina dana za provedbu aktivnosti.

Korak 6. Procjena stupnja utjecaja aktivnosti na rezultat

U ovom koraku potrebno je razumjeti kako provedba određenih aktivnosti utječe na rezultat. U našem slučaju, koliko će određene mjere smanjiti PPV.

Rezultat poboljšanja izračunava se na temelju činjenice da će sve aktivnosti prikazane na dijagramu biti dovršene.

Zahtijevanoj ocjeni se može pristupiti na dva načina: ili utvrđujemo koje je poboljšanje moguće i izračunavamo ciljnu vrijednost ili se postavlja ciljna vrijednost i izračunava veličina poboljšanja. U situaciji koja je bila prototip primjera koji razmatramo primijenjena su oba pristupa. Pogledajmo neke detalje potanko.

Uzmimo PPV krivnjom kupca opreme - KRS. Glavni gubici povezani su s netočnim podnošenjem zahtjeva i nepravilnim radom opreme u timovima za remont.

Neispravna primjena znači netočnu naznaku standardne veličine ili konfiguracije opreme. Zauzvrat, netočna naznaka standardne veličine može biti posljedica izostanka (ili namjernog nekorištenja) jedinstvene referentne knjige opreme ili pogreške tehnologa koji priprema aplikaciju.

Prvi razlog eliminira se u prvim fazama objašnjavajućim radom s tehnolozima, izradom "papirnatog" jedinstvenog priručnika, obaveznog za korištenje, a u završnim fazama - automatizacijom procesa narudžbe, kada jedan imenik koristit će se kao dio jedinstvenog automatiziranog informacijski sistem.

Drugi razlog, najvjerojatnije, ne može se eliminirati sredstvima koja su dostupna Velikoj Britaniji. Bit će pogrešaka, pogotovo jer su neke od njih u stvarnosti zbog radnji TC-a koji izdaje CRS određeni plan dobro raditi.

Kao rezultat toga, stvarna procjena bit će smanjenje gubitaka u kategoriji "pogrešna primjena" za polovicu, odnosno za 1% od ukupnog iznosa PPV-a.

Slično, bit će moguće smanjiti gubitke povezane s nepravilnim radom opreme za otprilike polovicu. Ovdje su glavni instrumenti utjecaja dobro uhodani rad na potraživanjima, temeljeni na podacima kontrole rada opreme od strane CRS-a. Međutim, kontrola rada i dalje neće biti totalna, jer zahtijeva značajno povećanje resursa SC-a.

Ostali gubici zbog krivnje remontnih radnika ostaju nepromijenjeni.

Razmotrimo sada gubitke povezane s vlastitim proizvodnim aktivnostima SC-a.

Za optimizaciju obrtnog kapitala opreme (kupnje potrebnu opremu, konzervacija, prodaja ili likvidacija nepotrebnih) za izračun raspona i obujma optimalnog obrtnog fonda potreban je preliminarni analitički rad. Za to su potrebni podaci o ponašanju slučajnih varijabli potražnje za opremom od strane radnika na remontu i vremenu obrta, koje se sastoji od vremena rada opreme od strane remontne ekipe na bušotini, vremena potrebnog za popravak opreme na temelju SC-a, vrijeme potrebno za transport opreme, te vrijeme dok je oprema u stanju tehničke spremnosti u skladištu SC. Tražene statističke informacije moraju se prikupljati najmanje šest mjeseci. Financijsko ograničenje također neće dopustiti potpuno rješavanje problema optimizacije revolving fonda. Razumna procjena bilo bi poboljšanje ovog pokazatelja za 5% ukupnog PPV-a.

Ciljana vrijednost za poboljšanje kvalitete popravaka (tri puta relativno i 40% PPV u apsolutnom iznosu) u našem je primjeru postavljena “autoritativno”. Međutim, ta je vrijednost potkrijepljena trezvenim procjenama mogućnosti. Naime:

Zbrajajući dobivene procjene po strelicama uzročno-posljedičnog dijagrama gubitaka, nalazimo da se zbog planiranih mjera PPV može (i treba) smanjiti za 60% tijekom godine.

Dobiveni rezultat je ciljna vrijednost ključni indikator kvaliteta i, sukladno tome, glavna svrha aktivnosti. Dijagram pokazuje kako se postiže ciljna vrijednost.

Nakon što se formira raspored aktivnosti (vidi korak 8), moći će se govoriti o ciljnim vrijednostima koje treba postići u fazama. Ako se pretpostavlja da bi se ciljna vrijednost trebala postići ravnomjerno, tada bi se ciljne vrijednosti trebale izračunavati mjesečno ili tromjesečno koristeći poznate formule.

Korak 7. Rangiranje događaja

Ovaj korak trebao bi dati prioritet predloženim aktivnostima, uzimajući u obzir stupanj njihovog utjecaja na ciljeve aktivnosti.

Zapravo, koraci 4, 5 i 6 javljaju se istovremeno ili ciklički tijekom crtanja dijagrama problema i aktivnosti. Određujući prioritet ove ili one aktivnosti, određujemo prioritet svih aktivnosti koje su povezane s njom (logičkim poveznicama koje su prikazane na dijagramu). Međutim, neovisne aktivnosti trebaju biti prioritetne na temelju i kvantitativnih i „političkih“ razmatranja.

Rezultat koraka trebao bi biti popis neovisnih skupina aktivnosti poredanih po važnosti.

U našem primjeru, važnost svih skupina mjera prepoznata je kao ista, drugim riječima, odlučeno je da se istovremeno provede "ofenziva" na gubitke "na svim frontama".

Korak 8. Formiranje mrežnog rasporeda događaja

Mrežni dijagram za naše potrebe je dijagram koji prikazuje logički odnos aktivnosti. Na dijagramu su aktivnosti prikazane kao vrhovi grafa i povezani su strelicama ako su rezultati jedne aktivnosti ulazni objekti za drugu.

Vrhovi grafa su i ranije navedene aktivnosti i dodatne aktivnosti, za kojima je potreba diktirana logikom.

Tako su dodane mjere vezane uz prikupljanje statističkih podataka potrebnih za izračun optimalnog obujma obrtnog kapitala opreme i normativa utroška sredstava za popravke. Radu na automatizaciji SC procesa prethodi izjava zadatka (razvoj projektni zadatak) i odabir davatelja softverskog rješenja.

Za povećanje slike kliknite na nju mišem

Riža. 4. Mrežni raspored događanja.

Korak 9. Formiranje vremenskog rasporeda

Vremenski okvir pokazuje kako bi se provedba aktivnosti trebala odvijati tijekom vremena.

Za izradu vremenskog rasporeda potrebno vam je:

• imati mrežni raspored događanja,
• procijeniti intenzitet resursa svakog događaja,
• procijeniti trajanje svake aktivnosti na temelju ograničenja resursa,
• povezati događaje s vremenskom osi,
• identificirati izvođače i druge potrebne resurse.

Izrada vremenskog grafa složen je zadatak (problem cjelobrojne optimizacije), pa se u praksi rješava u nekoliko iteracija. Položaj događaja u vremenu ne bi trebao biti u suprotnosti s odnosima "prije-slijediti" naznačenim na mrežnom dijagramu. Volumen događaja u koje je uključen određeni resurs ne smije premašiti volumen (propusnost) tog resursa. Trajanje aktivnosti koje uključuju vanjske aktere u organizaciji treba se odrediti uzimajući u obzir rizik od kašnjenja zbog krivnje druge strane. Paralelizaciju događaja treba koristiti što je šire moguće.

Treba uzeti u obzir vremensku prirodu i trajanje događaja. Naime, događaj može biti:

• jednokratno (na primjer: izrada tehničkih specifikacija ili kupnja određene vrste opreme);
• periodično (na primjer: obuka);
• aktualni (na primjer: prikupljanje statističkih informacija).

Trajanje jednokratnog događaja jasno je ograničeno datumom početka i završetka. Periodični događaj karakterizira učestalost i trajanje svake implementacije. Trenutni događaj također je ograničen, obično datumom početka i završetka, ali obuhvaća cijelo razdoblje od pokretanja do kraja razdoblja planiranja događaja. Za pojašnjenje razlika između ovih vrsta aktivnosti, kao i za upućivanje na pravila prema kojima se provode periodične ili tekuće aktivnosti, u planu aktivnosti koristi se polje “bilješke”.

Nerijetko se u akcijski plan nalaze aktivnosti vezane uz razvoj nekog potprojekta i njegovu provedbu. U takvim slučajevima, u pravilu se izrada plana potprojekta odnosi na točno određeno razdoblje, dok se trajanje provedbe potprojekta može odrediti samo približno ili nikako unaprijed. U tom slučaju, u općem vremenskom rasporedu aktivnosti potrebno je navesti okvirni interval, popratiti aktivnost napomenom da se provodi u skladu s planom (zadatkom) odobrenim u prethodnoj fazi (navesti poveznicu na stavka plana) te da je njegovo trajanje podložno pojašnjenju u skladu s navedenim planom.

Slična se preporuka može dati i za naručivanje periodičnih i tekućih aktivnosti. Ako postupak za njihovu provedbu nije unaprijed određen, tada u okviru planiranih aktivnosti treba predvidjeti mjere za uspostavljanje takvog reda. Primjerice, za periodične multilateralne tehničke sastanke prvo se usvajaju pravila takvih sastanaka: utvrđuje se učestalost (npr. jednom mjesečno), postupak formiranja dnevnog reda, rasprave i donošenja odluka. Nadalje, plan uključuje povremeni događaj “održavanje tehničkih sastanaka”, a bilješka označava: “u skladu s propisima, vidi klauzulu ... akcijskog plana”; ujedno se navedeni propis pojavljuje u akcijskom planu kao rezultat radnje na koju je data poveznica.

Ako je jednokratni događaj uključen u akcijski plan, zbog čega je pokrenut drugi projekt ili tekući rad, tada je to naznačeno u bilješci.

Mjesečni raspored događaja za naš primjer dat je u tablici. jedan.

stol 1 Vremenski raspored događanja.

Za povećanje slike kliknite na nju mišem

Nakon što razvijete sadržaj akcijskog plana, izradite dijagrame i grafikone, izvršite izračune, možete početi sastavljati dokument.

Ime

Naslov dokumenta obično izgleda ovako:

Akcijski plan za…

Program događanja za…,

kada je riječ o velikom sustavnom radu.

U svakom slučaju, naziv treba biti kratak, koji točno opisuje glavnu svrhu aktivnosti, kao i, ako je potrebno, mjesto i razdoblje aktivnosti. Na primjer:

Program razvoja usluga naftne opreme za regiju Nižnjevartovsk za 201. X.

Ciljevi događaja

Ovaj dio dokumenta sažima glavne ciljeve aktivnosti.

Redoslijed po kojem su mete navedeni određen je prioritetom ciljeva; Kvantitativni ciljevi prethode kvalitativnim. Obje vrste pokazatelja trebale bi biti objektivno mjerljive. Prilikom formuliranja ciljeva moguće je kratko objašnjenje, zbog čega se očekuje postizanje ovog cilja. Broj naznačenih ciljeva ne smije biti veći od 3 - 5. Obilje ciljeva otežava provjeru njihovog ostvarenja.

Na primjer:

Ciljevi događaja su:

1. Smanjenje gubitka produktivnog vremena kupaca u regiji Nizhnevartovsk za najmanje 60% s razine 201X-1 do kraja 201X i mjesečno tijekom 201X za najmanje 8% u odnosu na prethodni mjesec.

2. Postizanje profitabilnosti od najmanje 5% u području servisa naftne opreme u 201X. godini optimizacijom poslovne organizacije linije.

3. Povećanje prihoda u poslu s servisom opreme za naftna polja preuzimanjem novih kupaca za servisiranje u 201X.

Svrha događaja je razviti jedinstvene odredbe o strukturne podjele i opis posla zaposlenici OOO AAA, OOO BBB, OOO VVV.

Nedostatak ciljeva, navođenje čisto deklarativnih ciljeva, ciljeva bez uspostavljanja objektivno mjerljivih kvantitativnih ili kvalitativnih pokazatelja je neprihvatljiv.

Izvođači događaja

Ovaj odjeljak navodi nositelje aktivnosti prema vremenskoj liniji izgrađenoj u koraku 8.

Izvođači se grupiraju po organizaciji ako u događajima sudjeluje više organizacija. U ovom slučaju se navodi matična organizacija (navedena je prva), voditelj događanja, voditelji radnih skupina za organizacije, kustosi događanja itd.

Ako je potrebno, naznačite da:

Po nalogu voditelja događanja zaposlenici se mogu uključiti u događanja<указываются наименования организаций и/или их подразделений>u dogovoru sa svojim neposrednim nadređenima.

Ako se neki izvršitelji imenuju ili odabiru na temelju rezultata provedbe pojedinih faza aktivnosti, tada se uvjetno navodi naziv takvih izvršitelja (ukratko je opisana njihova uloga u provedbi aktivnosti) i obrazloženje kako i kada se određuje pojedini izvršitelj. Na primjer:

Izvođač-dobavljač AIS-a - izvođač Društva, isporuka softver; utvrđeno rezultatima natjecanja u 7. fazi.

Planirani datumi događaja

Ovaj odjeljak označava planirane datume početka i završetka provedbe aktivnosti, na temelju vremenskog rasporeda dobivenog u koraku 8.

Obrazloženje aktivnosti

Ovaj dio akcijskog plana nije neophodan, ali je koristan u opravdavanju ciljeva i sredstava predloženih za njihovo postizanje. Ovaj dio moguće je prenijeti u prilog akcijskom planu.

Ovisno o predmetu aktivnosti, ovaj odjeljak može sadržavati opise situacije "kakva jest" (prije provedbe aktivnosti) i "kakva će biti" (nakon provedbe aktivnosti), uključujući kvantitativne procjene u kontekstu ciljeva navedenih u odjeljku "Ciljevi aktivnosti".

Raspored

Ovaj dio je središnji za akcijski plan. U njemu su događaji grupirani u etape (po vremenu) ili druge sekcije, a za svaki pojedini događaj naznačeno je sljedeće:

• serijski broj ili simbol;
• puni naziv događaja;
• željeni rezultat;
• rokovi (početak, završetak ili učestalost);
• mjesto izvršenja;
• izvršitelji (uključujući odgovornog izvršitelja);
• bilješke.

Oblik prezentacije informacija o događajima u ovom odjeljku može biti drugačiji. Prilikom odabira obrasca treba se voditi načelima cjelovitosti informacija i jasnoće.

Sljedeći kombinirani oblik, koji smo već koristili gore (Tablica 1), vrlo je prikladan.

Ako su izvođači iste vrste aktivnosti u različitim organizacijama, tada se mogu koristiti dvije tablice - opći plan rada (tablica 2) i tradicionalni vremenski raspored (tablica 3).

Tab. 2. Uzorak općeg plana rada.

Tab. 3. Uzorak vremenske trake.

Naziv događaja treba biti kratak i jasno definirati bit događaja. Dopuštene su generalizirane formulacije za imenovanje blokova aktivnosti – dijelova plana. Naziv događaja u pravilu počinje glagolskom imenicom koja označava radnju koja se poduzima (na primjer: razvoj, izgradnja, stvaranje, provedba, stjecanje itd.); sljedeće riječi opisuju predmet radnje (na primjer: stjecanje licenci, formiranje odvojene bilance, prikupljanje statističkih informacija itd.). Poželjno je da nazivi aktivnosti, kada se spominju izvan punog konteksta plana rada, omogućuju identificiranje aktivnosti koje se obavljaju (na primjer: umjesto dvije aktivnosti s nazivom "stjecanje licence" u dva različita odjeljka plan je bolje napisati "stjecanje licenci za računovodstveni softver" i "stjecanje licenci za tehnologiju zavarivačkih radova").

Naziv rezultata aktivnosti također bi trebao biti krajnje konkretan. Nije važno trebate li u nazivu rezultata ponoviti dio naziva događaja (na primjer: događaj je “sklapanje ugovora o nabavi rezervnih dijelova”, rezultat je “sklopljeni ugovor za nabavu rezervnih dijelova”; imajte na umu da kratkim riječima “sklopljeni ugovor” neće biti identificiran rezultat, ako se popis rezultata aktivnosti navodi u drugom dokumentu bez navođenja naziva aktivnosti).

Potrebno je razlikovati aktivnosti koje dovode do različitih rezultata. Zauzvrat, razlike u rezultatima mogu se očitovati u statusima odgovarajućih objekata. Na primjer, opći događaj "sklapanje ugovora" može se prikladno podijeliti na "pripremu nacrta ugovora" s rezultatom "nacrt ugovora", "odobrenje nacrta ugovora s drugom stranom" s rezultatom "nacrt sporazuma dogovoren s druga strana” i “potpisivanje ugovora” s rezultatom “potpisani ugovor”. To je svrsishodnost zbog razlike u izvršiteljima (nacrt ugovora priprema jedna strana, a obje strane su suglasne i potpisuju), kao i zbog potrebe odvajanja rokova (priprema nacrta ugovora je proces koji u potpunosti kontrolira jedna strana; koordinacija je bilateralni proces s rizikom odgode zbog krivnje druge strane).

Zahtjevi za rezultate

Ovaj odjeljak pruža zahtjeve za performanse ili veze na izvore takvih zahtjeva (na primjer, industrijski standardi ili lokalni propisi tvrtke).

Odjeljak koji opisuje zahtjeve za rezultate potreban je ako takvi zahtjevi nisu općenito poznati ili nisu utvrđeni primjenjivim zakonom ili lokalnim propisima organizacije. Konkretno, u ovom dijelu dokumenta mogu se formulirati posebni zahtjevi za imenovane ili izabrane izvršitelje.

Izvještavanje i kontrola

Ovaj dio posvećen je oblicima i metodama praćenja provedbe aktivnosti.

Ako organizacija ima lokalni propis koji utvrđuje postupak upravljanja projektima, koji dovoljno detaljno opisuje oblike i metode praćenja provedbe projekata, tada je u ovom dijelu akcijskog plana dovoljno dati poveznicu na relevantne odjeljke od takvih normativni akt uz razjašnjenje osobnosti.

Inače, ovaj dio akcijskog plana trebao bi uključivati ​​minimalni skup odredbi kako bi se osigurala kontrola nad provedbom aktivnosti.

Izvješća o provedbi aktivnosti izrađuju se u pravilu duž cijele vertikale upravljanja djelatnošću, od redovnih izvršitelja do kustosa poslova, koji izvješćuje tijelo koje je dalo plan. Istodobno, učestalost izvješćivanja opada kako se krećete po vertikali kontrole odozdo prema gore. Glavnu kontrolnu funkciju obavlja kustos događaja; konačne odluke o aktivnostima donosi tijelo koje je odobrilo akcijski plan. Na primjer:

Voditelj radne skupine tjedno (u ponedjeljak u tjednu nakon izvještajnog, do 10.00 po moskovskom vremenu) izvještava kustosa događaja u propisanom obliku o napretku projekta.

O provedbi aktivnosti kustos događanja izvješćuje direktor tvrtke najmanje jednom u dva tjedna.

Kontrola aktivnosti, uključujući koordinaciju planova rada, provjeru poštivanja rokova za provedbu aktivnosti, provjeru (ispitivanje) sukladnosti rezultata aktivnosti utvrđenim zahtjevima provodi kustos događanja.

Obrasci izvješćivanja mogu sadržavati podatke o ostvarenju ciljeva projekta i administrativne podatke o poštivanju rokova za provedbu aktivnosti, imenovanju izvršitelja, planiranim radnjama (detaljiranje aktivnosti plana), problemima u tijeku provedbe aktivnosti.

• Koraci koje treba provesti.
• Rezultati.
• Planirane akcije.
• Problemi.
• Ponude.

Prijave

Sve informacije koje su potrebne za provedbu aktivnosti, a nisu bile sadržane u gore navedenim glavnim dijelovima plana, mogu se uvrstiti u priloge akcijskog plana.

Takve informacije mogu uključivati:

• planovi korištenja sredstava, uključujući i financijska (drugim riječima, proračun aktivnosti);
• plan komunikacija i drugih radnji koje prate provedbu mjera;
• analiza rizika događaja.

Književnost

1. Pyzdek Th. Planer projekta Six Sigma: Vodič korak po korak za vođenje Six Sigma projekta kroz DMAIC – McGraw-Hill. - 2003. - 232 str.
2. Pyzdek Th., Keller P. Priručnik Six Sigma. - McGraw-Hill. - 2010. - 548 str.
3. Andersen B. Poslovni procesi. Alati za poboljšanje. – M.: RIA “Standardi i kvaliteta”. - 2005. - 272 str.
4. GOST R 6.30-2003 „Jedinstveni dokumentacijski sustavi. Jedinstveni sustav organizacijske i administrativne dokumentacije. Zahtjevi za papirologiju” (stupio na snagu Uredbom Državnog standarda Rusije od 03.03.2003. br. 65-st).
5. Demidov E.E. Izgradnja kontrolnog sustava uslužna tvrtka. - Kontroliranje. - 2007. - Broj 22. - str. 40 - 50 (prikaz, stručni).
6. Demidov E.E. Učinkovito korištenje obrtnih sredstava. / Priručnik ekonomista. - 2013. - Broj 1. - str. 80 - 87 (prikaz, stručni).
7. Michael JL Lean Six Sigma: Kombinacija Six Sigma kvalitete s Lean Speed. – M.: Alpina Business Books. - 2005. - 360 str.
8. Vodič kroz Zbor znanja o upravljanju projektima (PMBOK® Guide). Četvrto izdanje. (ruski prijevod.) - Institut za upravljanje projektima. - 2008. - 463 str.

Ona je također "Ishikawa dijagram" i "dijagram riblje kosti".

Oni su također "vremenski grafikoni", "tape charts" ili "Gantt charts".

Definiraj - definiraj, izmjeri - izmjeri, analiziraj - analiziraj, poboljšaj - poboljšaj, kontroliraj - provjeri.

Takvi gubici uključuju: zastoje (uključujući čekanje), nesreće, ponovljene operacije (radnje koje nisu predviđene planom rada, a izvedene zbog neuspjeha planiranih operacija), nepoštivanje normi za brzinu rada i drugo slične vrste gubitaka.

Kako se to može učiniti opisano je u.

Dobivene informacije bit će temelj za borbu protiv smanjenja varijabilnosti ovih slučajnih varijabli u duhu "Six Sigma", koji bi u cijelosti trebao biti raspoređen u sljedećoj godini projekta.

Proizvođači na svaki mogući način ograničavaju širenje tehnologija održavanja i popravka kako bi izbjegli pojavu konkurenata.

U idealnom slučaju, naravno, gubitke bi trebalo svesti na nulu, međutim, s obzirom na postojeća ograničenja, uključujući i privremena, 60% koje smo odredili je realan cilj. Određivanje nerealnih ciljeva obezvređuje i plan i cijeli projekt.

Na linearni (aritmetička progresija) ili nelinearan (geometrijska progresija) način. U našem primjeru cilj je bio mjesečno smanjenje PPV-a od najmanje 8% u odnosu na razinu prethodnog mjeseca - uz neznatno zaostajanje, od 100 x (1 - 8/100)12= 36,8.

U stvarnom smislu, naznačeno je puno ime. izvođači.

NPO - oprema naftnih polja.

Korisno je odmah ograničiti volumen takvog izvješća, recimo, na jednu stranicu - tada će voditelj projekta biti prisiljen dati prednost najznačajnijim postignućima, planovima i problemima.

Kako napraviti plan. Planiranje aktivnosti, koraka (10+)

Planiranje. Izrada akcijskog plana

Planiranje (planiranje)- najvažnija komponenta postizanja cilja. veliki zadatak strašno samo po sebi. Nije jasno s koje strane pristupiti. To je demotivirajuće i depresivno. Imati jasan, izvediv plan samo po sebi uvjerava u ostvarivost cilja i motivira. Jedini način da pojedete slona je da ga pojedete komad po komad.

Najprikladnije je izraditi plan u uređivaču teksta ili uređivaču tablica, jer ćemo morati razdvojiti linije, umetnuti komentare i prilagoditi plan u fazi izvršenja. Na papiru je to nemoguće. Pokušao sam koristiti specijalizirane programe za planiranje, ali sam bio razočaran, nisam u njima našao nikakve dodatne prednosti u odnosu na obični uređivač tablica.

Struktura akcijskog plana

Plan se sastoji od koraka grupiranih u prekretnice. Mali koraci se mogu grupirati u veće. Svaka stavka plana treba sadržavati datum početka i završetka faze.

Planiram ovako. Postavio sam cilj. Kako ispravno postaviti ciljeve, možete pročitati na poveznici. Za početak, u mom planu su samo dvije crte (prva i zadnja): trenutno stanje i željeni rezultat (cilj). Zatim idem na sredinu plana s dva kraja. S jedne strane pišem faze koje je moguće prijeći, počevši od trenutnog stanja (nazovimo ih pravim fazama). S druge strane, pišem uvjete za postizanje krajnji cilj, koji su, po meni, bliži od samog cilja (željenih faza). Umećem ove retke između prvog i posljednjeg. Pokušavam pronaći takve faze da se konačno sretnu, odnosno da iz posljednje prave etape slijedi prva željena. Ovo obično funkcionira, iako ne uvijek prvi put. Možda će biti potrebno proučiti iskustva drugih ljudi koji su već riješili slične probleme, konzultirati se. Ako je cilj onaj koji nitko prije nije postigao, onda se ipak njegovo postizanje sastoji od faza kroz koje su mnoge već prošli drugi ljudi. Dakle, u planiranju ovih faza, morate se osloniti na tuđe iskustvo, a sami ćete morati razmišljati o jedinstvenim koracima.

Na primjer, razmotrite razvojni plan strani jezik. Zagrade označavaju redoslijed u kojem sam dodao korake.

• Strani jezik ne znam (1)
• pitam svoje prijatelje oni koji znaju jezik kako su to naučili (3)
• Odabirem i kupujem jezični vodič (7)
• Vladam jezikom od priručnika za samoučenje do razine "čitanja s rječnikom" (8)
• Upis na tečajeve s izvornim govornikom, svladavanje izgovora i razumijevanja slušanja (9)
• Naučite riječi, proširite vokabular (10)
• Čitam književnost na jeziku (11)
• Čitam časopise na ovom jeziku putem interneta (6)
• Gledam satelitske TV programe na ovom jeziku (5)
• Posjet zemlji u kojoj se govori ovaj jezik radi prakse (4)
• Poznajem strani jezik na konverzacijskoj razini (2)

Planiranje aktivnosti za pročišćavanje plana. Kontrola i podešavanje

Nakon 3. dodajem točke plana na temelju rezultata trećeg, odnosno pitajući prijatelje za načine učenja jezika. Ovo je u redu. Često je potrebno u planove ubaciti neke studije na temelju kojih se planiranje nastavlja. No, važno je zapamtiti cilj i rok u kojem se mora postići. Dobivši prave podatke, pokušavamo napraviti plan koji vodi do cilja u pravo vrijeme.

V komplicirani planovi Gotovo je nemoguće sve isplanirati unaprijed. Kao rezultat nekih koraka, mogu se pojaviti informacije koje utječu na druge. Savjetujem vam da planirate sve korake na temelju dostupnih informacija. Kako se plan provodi, kada se pojave nove informacije, izvršite prilagodbe. Ali u isto vrijeme, stalno držite pozornost na krajnjem cilju i rokovima. Uvijek treba nastojati prilagoditi plan kako se rokovi ne bi pomicali. Početak rada je jednostavan; zaustaviti se gotovo nemoguće. Usklađivanje uvjeta je posljednja granica, kada se ništa drugo ne može ponuditi. Moje iskustvo pokazuje da ako stalno pratite izvršenje plana, shvatite da stvari ne idu kako je planirano, odmah nakon pojave problema, a ne na kraju faze, tada možete izvršiti prilagodbe i dovršiti plan na vrijeme, unatoč poteškoćama koje su se pojavile.

Dakle, najvažniji element provedbe plana je procjena stupnja njegove provedbe. Potrebno je redovito provjeravati provodi li se plan prema planu. To je važno i za kolektivni i za individualni plan. Kako procijeniti stupanj provedbe? To zahtijeva dovoljno detalja.

Stupanj detaljnosti plana

Sada detaljno opisujem faze do takvog stanja da je provedba svakog koraka očita i traje najviše nekoliko sati. Ako je detaljno urađeno ispravno, tada je lako procijeniti izvedivost svakog koraka i možete kontrolirati kako se plan provodi.

Primjerice, faza "Nauči 3000 stranih riječi u godini" nije dovoljno detaljna. Nije jasno je li to stvarno, kako tome pristupiti, nemoguće je kontrolirati izvršenje. Krajem godine bit će jasno da je plan propao, ali bit će prekasno za bilo što.

Takav detalj ispravit će situaciju: "Proučite deset riječi dnevno, ponovite riječi zadnjih deset dana, ponovite riječi dana koji je bio prije mjesec dana, ponovite riječi dana prije dva mjeseca." Ove korake je jasno slijediti. Ove korake je lako slijediti. Ili ste dovršili ove korake za jedan dan ili niste. Ovi koraci vode do željenog rezultata - razvoja 3000 riječi godišnje.

Pažnja!

Postoji mišljenje da je vrijeme predviđeno za provedbu određenog projekta fiksna vrijednost. Razlika je u tome koliko vremena potrošite na pripremu i planiranje. Pokušajmo to grafički prikazati.

Pitanje: koja je opcija bolja?

Očigledno je da je drugi: jeftiniji je, a u ovom slučaju će biti manje pogrešaka. Pobrinite se da utrošite dovoljno vremena na planiranje i pripremu.

Poseban trik je što je potrebno posebno paziti na točnost izvršenja plana – inače zašto ga izrađivati? Ako ste ga pripremili, onda ga svakako morate implementirati.

Osnovni elementi planiranja:

- ciljevi i zadaci događaja;

- koncept događaja;

- vrijeme i mjesto događaja;

- vrijeme i tempo izvršenja;

- načini ostvarivanja ciljeva;

– potrebni resursi i raspodjela posla:

a) osoblje;

b) strojevi i oprema;

c) proračun;

- Rad s dobavljačima i podizvođačima.

Prilikom pripreme plana razmislite o tome kako će ciljevi događaja zvučati sudionicima. Moraju biti razumljivi, moraju zadovoljiti interese odabrane publike, riješiti njihove probleme ili život učiniti boljim, ugodnijim.

Formulirani cilj treba biti umjereno plemenit, istinit, realan i ostvariv. Možda će vam biti lakše formulirati cilj ako imate neki razlog. Razlog događaja može biti:

– državni ili vjerski praznici;

- godišnji ciklusi (na primjer, kraj financijske godine, početak ljetne sezone);

– obljetnice, obljetnice, nezaboravni datumi;

- važni događaji, vijesti;

- tradicije;

- Lansiranje novog proizvoda.

Pobrinite se da svi članovi vašeg tima mogu jasno i približno jednako odgovoriti na pitanje o ciljevima događaja. To je važno i za Vas i za Klijente, jer na događaje ne bi smjeli dolaziti ljudi s potpuno drugačijim očekivanjima koji su od organizatora dobili drugačije informacije.

Ako je vaš događaj čak i malo složeniji od sastanka za planiranje unutar kuće, trebali biste napisati koncept za njega. To bi trebao biti dokument koji opisuje vašu viziju događaja: kakav će biti kada se dogodi. Moguće je da će se stvarni događaj razlikovati od vaših preliminarnih očekivanja. Polako. Ovo je svojevrsna ponuda tržištu. Čak i ako na kraju sve ne ide kako ste planirali, ipak biste trebali imati preliminarnu ideju.

"Ako te nije briga kamo želiš ići, djevojko, nije te briga kamo ideš", rekao je nasmiješeni Cheshire Cat Alice.

Koncept će vam pomoći da shvatite kamo želite ići. U nacrt koncepta uključite ono što biste uz šalicu čaja mogli reći potencijalnom sudioniku događaja. To ne moraju biti sve informacije o događaju, uključujući proračun i uključena sredstva. To su još uvijek interni podaci. Uključite u koncept ono što biste mogli i htjeli reći sudionicima.

Koncept može opisati ciljeve i ciljeve događaja, njegove ciljanu publiku. Navedite argumente: zašto trebate sudjelovati u događaju. Tu uključite tehničke podatke: datum i mjesto događaja, podatke o organizatorima i pratećim organizacijama, partnerima i sponzorima, navedite cijenu proizvoda, podatke za kontakt itd.

Koncept se kasnije može koristiti kao osnova za izradu web stranice događaja, informativnih brošura itd.

Tijekom pripreme događaja možda će vam trebati nekoliko vremenskih planova različitih veličina.

Za praktičnost planiranja možete koristiti vremenska razdoblja: mjesec, tjedan, dan. Što je više vremena prije događaja, to su veća vremenska razdoblja koja možete raditi.

U tipičnom slučaju, ako priprema događaja počinje nekoliko mjeseci unaprijed, trebat će vam tri plana:

- opći plan rada - tjedni ili mjesečni;

- plan za završnu fazu: u posljednjih nekoliko dana prije događaja, kada ističu svi rokovi (s engleskog. rok- konačni, rokovi), spoj svih privremenih komponenti mora biti filigranski;

- scenarij samog događaja. Bit će sasvim ispravno ako je po minuti.

Ako sluga razmišlja samo o tome što mora učiniti tijekom dana, može učiniti sve. Prihvatite samo ono što se može završiti u jednom danu. Sutra će također biti samo jedan dan.

Yamamoto Tsunetomo, "Hagakure (Skriveno u lišću)", XVIII stoljeće

Kako napraviti plan?

Najbolje je ako već imate plan za prethodni događaj koji je bio iznimno uspješan, a trebate se samo prilagoditi. Čak i ako događaj nije bio previše uspješan, ipak je dobro ako se plan sačuva. To znači da ga možete koristiti jer znate gdje i što treba popraviti.

Ako takvog plana nema, morat ćete ga sastaviti prvi put.

Evo nekoliko savjeta.

- Napravite opći popis svih poslova koje treba obaviti prije događaja. Samo ih napišite u stupac na papiru. Pokušajte biti krajnje pedantni u vezi s tim.

– Imajući popis zadataka, rasporedite ih logički obrnutim redoslijedom, počevši od dana nadolazećeg događaja do sadašnjeg trenutka.

- Zapišite ključne datume. To su svojevrsne kontrolne točke – kontrolne točke na kojima se provjerava koliko se uspješno provodi plan. Na ove ključne datume trebali bi se odvijati glavni događaji u pripremi događaja: slanje pozivnica, rezervacija dvorane, plaćanje zrakoplovnih karata za pozvanog govornika itd. Ovi datumi se mogu povezati i s tehničkim ciklusima (npr. vrijeme za koje korespondencija stiže do adresata; potrebno za tiskanje knjižice), te s nekim kalendarskim datumima (blagdani, dani natjecateljskih događanja, izložbe i sl.).

– Provjerite koliko su datumi usklađeni s kalendarom, uzmite u obzir praznike, vikende itd. Pogledajte kako su datumi u korelaciji s planovima rada tvrtke u cjelini: preklapaju li se planirane aktivnosti s upravljačkim odmorom, sudjelovanje tvrtke u izložbe, sudjelovanje u velikim projektima cjelokupnog raspoloživog tima tvrtke…

- Pokažite svoj plan kolegama, izvođačima (sve ili onaj dio koji se njih tiče) i izvršite prilagodbe koje su oni naznačili.

Plan je spreman, počnite ga provoditi.

Većina ovog posla može se obaviti u paketu Microsoft Project.

Kako bi se plan trebao provesti?

Možete odmah odabrati željeni tempo i slijediti predviđeni ili raditi drugom brzinom.

Grafikon prikazuje najkraću udaljenost između početne točke i rezultata. Odnosno, izvođenje radova prema ovom rasporedu podrazumijeva minimalne troškove rada i optimalno opterećenje.

Ako radite sporije, da biste postigli planirani rezultat, morat ćete raditi osjetno intenzivnije (odnosno s preopterećenjima) u završnoj fazi ili se pomiriti s činjenicom da će rezultati biti mnogo skromniji.

Ako ste plan počeli ispunjavati brže od planiranog, to bi se moglo dogoditi iz sljedećih razloga.

- I ti se postaviš jednostavni zadaci i tako ih lako možete učiniti. To je loše, jer znači da ste ili pogriješili sa zadacima kada ste mogli postupiti ambicioznije, ili jednostavno ne želite preuzeti odgovornost za planiranje.

– S entuzijazmom ste krenuli u posao, dobili prve rezultate, inspirirali su vas, a čini vam se da će sve biti u redu. Postoji opasnost da uskoro, zbog samozadovoljstva ili jednostavnog gubitka gorućeg interesa za projekt, možete smanjiti intenzitet rada, a rezultati će biti mnogo skromniji nego što se činilo usred projekta.

Spajanje komponenti plana

Također je važno da su komponente međusobno povezane. Jedan dio tima ne smije prestići drugi. U nekim slučajevima ste uključeni u pripremu samo jednog događaja, u drugima ste odgovorni za nekoliko događaja u različitim fazama pripreme. Ako osoba ne zna da druge radnje ovise o njegovim postupcima, onda možda neće shvatiti važnost posla, mjeru svoje odgovornosti i negdje nešto propustiti ili, obrnuto, trčati naprijed.

Na primjer, razgovarate s dizajnerom i kažete mu u utorak 1. da trebate napraviti izgled knjižice, recimo u četvrtak 3.. Dizajner kaže: "U redu." Svi izvorni materijali dostupni su za knjižicu i čini se da ima dovoljno vremena za završetak zadatka. Ali dizajnera zanima neki drugi posao i nema vremena malo dovršiti izgled , odlučivši da će ga završiti u petak ujutro, 4- go. U ovo vrijeme ...

Dogovarate se s tiskarom da ćete u petak, 4. ujutro, imati izgled i spremni ste za tiskanje. Tiskara priprema, raspoređuje vrijeme punjenja tiska, vrijeme repro centra za odvajanje boja, itd. Ako propustite vrijeme, to će biti dodijeljeno drugom kupcu i morat ćete ponovno stajati u redu.

Tiskara obećava da će knjižice tiskati za četiri radna dana, odnosno u petak 11. navečer imat ćete knjižicu. To je normalno, jer u ponedjeljak 14. imate izložbu, na kojoj ste kupili štand i platili ga 5000 dolara, dogovorili sastanak s nekoliko vrlo važnih kupaca, angažirali promotivne djelatnike za distribuciju knjižica...

Sav taj novac je bačen ako projektant ne završi posao na vrijeme. Ali ne zna koliko je ovaj dan važan... Shvativši da treba napraviti ovaj raspored i o njegovoj brzini ovisi rad deset ljudi, a budžet je deset puta veći od cijene njegovog rada, izvođač se više odnosi prema svom poslu. odgovorno, razumije motivaciju i razumije zašto je dužan predati je danas, a ne drugi dan.

Nadam se da nikada nećete imati takvu situaciju.

Neki dijelovi događaja (primjerice, ceremonija otvaranja i zatvaranja) morat će se osmisliti i propisati sekundu po sekundu, naznačujući koje se radnje odvijaju u isto vrijeme, koje su signal za druge akcije itd.

Također, kada sastavljate takav plan, morate obratiti pažnju na to da vaš plan bude razumljiv drugim ljudima. Provjerite koliko dobro sve objašnjavate. Na primjer, nakon razgovora o svom planu, zamolite tim da napiše scenarij. A zatim ga usporedite sa svojom verzijom.

Vrijeme je jedini potpuno nezamjenjiv resurs koji imamo. Nemojte samo čitati ovo poglavlje. Saznajte više o tome kako napraviti takve planove, kako upravljati svojim vremenom. Mogu vam savjetovati da pročitate "Time Drive" Gleba Arkhangelskog - jednog od najboljih stručnjaka za upravljanje vremenom u Rusiji danas. Može vam pomoći da planirate svoje osobne i profesionalne ciljeve. Što je upravo ono što nam treba.

Pratite svoje resurse. Nužno. Ono što ne smatrate svojim resursom ostat će bez pažnje i s vremenom će se izgubiti. Napravite internu inventuru i procijenite raspoložive resurse.

Resursi su vrlo raznoliki. Svakako se može spomenuti sljedeće.

– Vrijeme. Kako možete upravljati svojim vremenom i koje su alternative? Imate li dovoljno vremena za planiranje, pripremu i provedbu projekta?

Da li se pridržavate rokova? Koji su neki načini za uštedu vremena?

Razvoj resursa: možete uštedjeti vrijeme planiranjem, planiranjem, planiranjem. Delegirajte rješavanje zadataka i ovlasti, maksimalno iskoristite računalo, internet i druga tehnička sredstva (za to su stvorena).

Zapamtite da je vrijeme jedan od najvrjednijih resursa. Štoviše, kao i nafta, nije obnovljiv.

– Znanje. Također ključni resurs. Koje je tvoje obrazovanje? Koliko si eruditan? Koja specifična i jedinstvena znanja imate? Koliko ste knjiga pročitali? Koliko sada čitaš? Koje novine i časopise čitate? Koliko jezika govorite? Kako unapređujete svoje znanje? Dijelite li svoje znanje s drugima? Kako prenosite to znanje? Ne sjedite li na njima poput Škrtnog viteza?

Razvoj resursa:čitati knjige, časopise, web stranice, pohađati obrazovne programe i seminare, sudjelovati na industrijskim konferencijama, koristiti komunikaciju s kolegama u te svrhe. Buda je čak naučio od skelara prosjaka uz planinsku rijeku...

– Financije. Koje financijske mogućnosti ima vaša tvrtka? Koliko ozbiljne projekte možete realizirati? Koja su ograničenja korištenja ovog resursa? Koja je njegova vrijednost za tvrtku?

Razvoj resursa: izvor financijska sredstva mogu postojati zajmovi, sredstva investitora i neki od vaših dobavljača odgode plaćanja, sponzorske naknade i, naravno, solventni i zahvalni klijenti.

– Osoblje. Imate li dovoljno osoblja za ovaj projekt? Jesu li njegove kvalifikacije, vještine i sposobnosti dovoljne? U kojoj mjeri je obučen i dijeli vrijednosti tvrtke? Koliko je vaše osoblje vjerno tvrtki i kupcima (!). Koliko je vaš tim zbijen i uigran, koliko je željan rada? Koje zvijezde, jedinstvene talente imate u svom timu?

Razvoj resursa: Vaše osoblje se može stalno profesionalno razvijati, možete privući talentirane i kompetentne stručnjake uz pomoć specijaliziranih agencija (headhunters). Međutim, možete uključiti i privremeno osoblje - studente, volontere, stručnjake iz tvrtki vaših dobavljača i partnera.

– Tehnička baza. Koja vlastita tehnička sredstva možete koristiti u okviru trenutnog projekta? Što sljedeće trebate kupiti? Koje zadatke vam vaša tehnička baza omogućuje rješavanje i u kakvom je stanju?

Razvoj resursa: ostani s nama. Vaš hardver i softver stalno trebaju održavanje i nadogradnje. Brzina tehnološkog razvoja je nevjerojatna. Nastavite s napretkom!

Ovo su najočitiji resursi koji se koriste prilikom pripreme događaja. Međutim, nemojte se ograničavati na njih. Također postoje specifični i vrijedni resursi u području upravljanja događajima.

- Vaše iskustvo. Jeste li radili slične događaje i već sve znate uska mjesta, imate statistiku i razumijevanje cijelog procesa.

– svoje veze. Imate li sjajne savjete za svaku priliku? Možete li se preporučiti? Možete li jednostavno i brzo pronaći bilo kojeg stručnjaka koji vam je potreban?

– Baza podataka. Na našim prostorima vrijednost ovog resursa teško je precijeniti. Ovo je vrt koji treba pažljivo plijeviti i uzgajati. Ponekad godinama. To je vrlo važno, jer se tamo pohranjuju podaci o Klijentima.

– svoje proizvode. Koliko su dobri? Jesu li oni najbolji? Jesu li jedinstveni? Jesu li od pomoći? Jesu li skalabilni?

– Vaš pristup poslu Koliko su detaljne vaše aktivnosti? Zašto to radiš, za koga?

– tvoja slava. Kad si poznat, mnoge stvari su ti puno lakše nego manje poznatim kolegama. Slobodniji ste i vrijedniji. Naravno, ne mislim na one za koje kažu: „žalosno poznati mr N.

Biti poznat je vrlo zgodno. S govornice možete govoriti dosadno i zamorno, ali će publika u dvorani zaključiti da nema dovoljno obrazovanja da vas razumije.

(G. Kissinger)

Identificirajte svoje resurse i razmislite koristite li ih ispravno u svom radu. Resursa može biti mnogo, više nego što se čini na prvi pogled. Nezaboravni telefonski broj ili adresa web stranice mogu postati vaš resurs. To može biti impresivna knjižnica poslovne ili specijalizirane literature, korisni hobi zaposlenika, dobra uredska lokacija, jedinstven Baza klijenata s hiperlojalnošću itd. Popis je gotovo beskonačan.

Kako smo odabrali tiskaru koja nam tiska brošure? Nismo tražili najbolju vrijednost za novac. Oni su samo kat ispod nas u istom poslovnom centru. Uvjerili smo ih da smo redovan i točan kupac, postigli sniženje cijene koje nam odgovara i zadovoljni smo kvalitetom. Resurs je bio ured u poslovnom centru. Naša tvrtka posjeduje kolekciju knjižica posvećenih događanjima drugih organizatora - konferencijske knjižice iz Engleske, SAD-a, Njemačke, Švicarske, Francuske... Ovo je izvor stalne inspiracije za pronalaženje tema, osmišljavanje knjižica i sl. Organizirajte kolekciju materijala za slične događaje.

Nakon što ste identificirali svoje resurse, pokušajte pronaći načine da ih razvijete.

Kako bi događaj bio sjajan, potrebno je pravilno upravljati zaposlenicima koji su uključeni u proces na današnji dan, “dirigirati” svim dijelovima vašeg “event orkestra”. To će zahtijevati internu skriptu zakazanu minutu po minutu. Nitko od sudionika neće ni posumnjati u postojanje takvog dokumenta, ali će se organizatori fokusirati na njega. Treba precizirati tko, kada i gdje treba biti, što učiniti i za što odgovara. Prilikom pisanja ovog dokumenta i raspodjele posla i područja odgovornosti, imat ćete dva načina da se usredotočite na:

- pristup 1 - što je;

- pristup 2 - ono što trebate.

Na primjer, možete prvo ispisati imena ljudi koji su vam na raspolaganju u stupac i sav posao rasporediti samo među njima. U tom slučaju vaši zaposlenici mogu biti preopterećeni, ali nećete ići dalje od proračuna - koristit će se samo oni resursi (u ovom slučaju ljudski) koji su vam na raspolaganju. Ovo je prvi pristup – graditi na onome što jest.

Naprotiv, pri pisanju scenarija za događaj možete opisati idealan model za njegovu provedbu, dodijeliti uloge na temelju onoga što treba postići i dati svima jedan zadatak (jedna osoba je odgovorna samo za koordinaciju rada izvođača , drugi je isključivo odgovoran za prijevoz od 15.30 do 19.00 sati i sl.). U tom slučaju moguće je što učinkovitije provesti planirani tijek događaja, ali se može pokazati da će u provedbu ovog plana morati biti uključeno dodatno osoblje. Ovo je drugi pristup – krenuti od onoga što je potrebno.

Kada pišete scenarij, razmislite o tome kako će različiti dijelovi vašeg tima biti međusobno povezani, kako će se komunicirati između njih. Prilikom organiziranja velikog događaja može biti dobro rješenje uključiti operativni stožer u plan. To će omogućiti izvođačima, klijentima i vašim zaposlenicima da pri radu koriste princip “one-stop shop” – odnosno da riješite problem ne morate tražiti tko se konkretno bavi ovim pitanjem, gdje se ta osoba nalazi i tko ga može zamijeniti - samo obavijestite operativni stožer o postojanju problema, a njegov djelatnik će se javiti prava osoba izdat će potrebne naloge. No, operativni stožer ne rješava sam problem i stoga ne gubi vrijeme na ništa suvišno. Njegova je zadaća biti u tijeku s događanjem, biti svjestan što se događa, što je više moguće ubrzati razmjenu informacija i osigurati da se scenarij događaja provede.

Štoviše, za operativni stožer nije potrebno koristiti ured sa stotinjak dolaznih telefonskih linija. To može jednostavno biti zaposlenik koji je razriješen drugih dužnosti i koji se poziva u slučaju izvanredne situacije. On, poput šahista, ima na umu trenutno stanje događaja.

Prilikom pripreme događaja koristite preliminarnu investiciju u projekt. Ulaganje u širokom smislu. Potrebna sredstva trebala bi biti dodijeljena čak i kada je projekt odobren, a ne postati predmet cjenkanja tijekom njegove provedbe. Nažalost, i to se događa prilično često.

Ako vam kupac (ili uprava) povjeri određeni projekt, tada odredite koliko vremena možete potrošiti na njegovu provedbu. I složite se da možete upravljati ovim vremenom i neće se smanjiti.

Ako ste dobili nešto dodatno za rad, tada bi cijeli projekt mogao biti ugrožen. Samo zato što nemate dovoljno vremena. Bolje je, ispravnije i dalekovidnije u ovom slučaju reći “ne”.

Isto vrijedi i za vrijeme vašeg tima. Na primjer, isplanirali ste sav posao i vidite da vam treba tim od tri osobe za stalni posao na dva mjeseca. Prema preliminarnom planu, njihovo vrijeme je već zakazano za ovo razdoblje. Pobrinite se da se radno opterećenje vaše grupe shvati što je moguće ozbiljnije i da se vašim zaposlenicima ne daje dodatni posao.

Ako vam je dodijeljen određeni proračun, pokušajte osigurati da ne morate trošiti energiju na izbacivanje sljedeće tranše financiranja.

Vrijeme ima vrijednost. Ponovna rasprava i dogovaranje proračuna će zauzeti ovaj put. Onu koju ste planirali za druge aktivnosti i koju morate potrošiti na prave stvari kako biste organizirali projekt.

Prije svega, korisnici događaja (ili čelnici tvrtke, ako je događaj interni) trebaju razumjeti vrijednost tuđeg vremena. Pokušajte od njih napraviti istomišljenike, pokušajte im prenijeti ideju da je predinvesticija pravi pristup i da za to postoji obrazloženje. Recite da ste svi u istom čamcu i da ste podjednako zainteresirani za uspjeh događaja (mislim, stvarno biste trebali izgovoriti frazu "Svi u istom čamcu").

Kako planirati opterećenje osoblja i Gotovina teče raspravljat ćemo u drugim poglavljima.

Sada razmotrite primjere akcijskih planova koje su razvile različite tvrtke.

Dokument 1. Primjer kalendarski plan djela

Nastavak doc. jedan

Nastavak doc. 2

Nastavak doc. 2

Nastavak doc. 2

Dokument 3.

Primjer scenarija interne konferencije (fragment).

To vide samo organizatori.

Opća pravila

– Mjesto sastanka je registracijski pult, sala 1, 4. kat. Ako je vaše skriptiranje završilo ili je došlo do pauze, svi se vraćaju na tablicu za registraciju.

- Na pultu za registraciju trebao bi biti savršen red. Je uvijek.

– Hitna pitanja, sva organizacijske promjene a dodaci se priopćavaju Ani (8-xxx-xxx-xxx-xxx).

- Ako vam sudionik konferencije postavi pitanje na koje ne možete odgovoriti, recite da ćete sve saznati za minutu, a odgovor dajte točno za minutu, kako ste obećali.

- Pokažite svima da ste profesionalac koji može raditi svoj posao. I savršeno je.

- Sve uključene osobe - organizatori konferencije moraju znati gdje se i koja dvorana nalazi, što će se u njoj održavati i u koje vrijeme. Ove informacije su sadržane u programu.

Nastavak rasporeda

Kraj rasporeda

Ovaj plan opisuje koji su zaposlenici za što odgovorni. To je osobito važno ako je jedan zaposlenik odgovoran za provedbu različitih faza događaja. Kako mu ništa ne bi promaknulo, pred očima mora imati dokument koji će naznačiti gdje bi trebao biti u određenom trenutku.

Nova godina... Svi je susrećemo i slavimo vrlo različito. No, prije nego što sat otkuca dvanaest 31. prosinca, mogu se održati još mnoge proslave treninga: sastanci s prijateljima radi unaprijed razmjene darova, dječje zabave, kao i korporativni radni praznici za one koji rade u timu.

Velike korporacije sa stotinama ili čak tisućama zaposlenih obično koriste usluge specijaliziranih tvrtki za organizaciju svečanih događanja. A kupci se moraju samo dogovoriti i platiti. Manja, ali dovoljno velika poduzeća obično imaju kreativni odjel zadužen za takva pitanja. U malim tvrtkama organizacija proslave Nove godine obično pada na krhka ramena neke tajnice i stvar je ograničena na bučnu ili ne baš gozbu.

Ako niste bez entuzijazma, već inspiracije, ne, ne, da posjete, onda ste sasvim sposobni organizirati zabavu Proslava Nove godine za svoje kolege, a prije svega za sebe.

INICIJATIVNA GRUPA

Jedan u polju nije ratnik, a još više kada je u pitanju organiziranje odmora. Svakako su vam potrebni volonteri. Ali ne previše da bi se zadržala intriga večeri za većinu momčadi. Prilikom odabira pomoćnika, trebali biste se graditi na njihovom snage. U idealnom slučaju, inicijativna grupa bi trebala imati barem jednog „kreativca“, jednu osobu s organizacijskim talentom i jednog „glumca“ koji je sposoban bez zadrške utjeloviti bilo koju zamišljenu sliku pred cijelim timom (makar ne previše besprijekorno). Ako vi i kolega imate sve potrebne kvalitete- onda samo naprijed!

PRORAČUN I IDEJA

Jedno može isprovocirati drugo. Uprava vam može odmah dati gotovinski limit, a to će vas potaknuti na neku ideju za odmor. Ili se može dogoditi suprotno: vaša će se ideja toliko svidjeti vodstvu da će izdvojiti potrebna sredstva za njezinu provedbu.

Dakle, ideja. Možda najvažnija stvar koja može postati i cigla koja će cijeli odmor povući na dno, i krilo koje će ne samo vas, već i zadovoljne kolege podići iznad zemlje. Ideje se ne rađaju u vakuumu. Svakako vam je potrebna hrana za razmišljanje, što će sigurno dovesti do uspješne misli, koja će biti početak svega. Analizirajte svoj tim, njegove zaposlenike, opće raspoloženje, glasine o kojima se sada aktivno raspravlja, vrstu djelatnosti koju tvrtka provodi, njezine glavne partnere, proizvod koji proizvodite itd. Sve može potaknuti ideju. I češće idete sve do rezultata i jedna misao prianja uz drugu, a niti jedna misao nije slučajna ili glupa. Govorite naglas. Glas u inicijativnoj skupini čak i većina, na prvi pogled, glupe misli. Jer i ono najbeznačajnije može se odjednom pretvoriti u „ono što vam treba“!

Događa se da bez obzira kako se borite, ne možete smisliti ništa originalno. Ništa loše! Počnite s očitim stvarima, vidite, onda će isplivati ​​nešto zanimljivije i prikladnije za vaš tim.

Možete organizirati karneval ili zabavu u boji. Pozovite sve da dođu u odjeći određene boje ili s nekim određenim obveznim atributom, na primjer, u pokrivalu za glavu, i svatko će izabrati za sebe. Što ako je kriza u zemlji? Ovome možete odati komičnu počast ako svi dođu na zabavu s rupom na odjeći ili apsolutno punim rupa i poderane odjeće. Fotografije će ispasti sjajne!

Maštajte i neka vaša mašta nema granica!

MJESTO ODMOR

To je važno. Takva nijansa također vas može dovesti do ideje. Može biti kao zaseban ured u vašem uredu, njegovom hodniku ili posebno iznajmljenih prostorija. Razmislite o svemu unaprijed, a također i o tome kako ćete to ukrasiti. Ovisi o veličini sobe: hoće li se moći organizirati gozbu ili ćete se morati zadovoljiti švedskim stolom kako bi bilo dovoljno mjesta za sve. Ne zaboravite osigurati prostor za plesove, nastupe (ako ih ima) i darove organizacije (ako ih ima). Uzmite i kutak za svoje rekvizite, najvjerojatnije će vam trebati.

Gozba

Postoje dvije mogućnosti za ovaj artikl: naručite sve grickalice i topla jela spremne za dostavu ili sami kupite sve što vam je potrebno u trgovini, te rasporedite i kuhajte na licu mjesta. Sve je puno jednostavnije ako se odmor odvija u kafiću ili restoranu. Ako ne, onda se mogu kupiti unaprijed putem interneta kako se ne bi mučili s dostavom, ili se mogu podijeliti među kolegama: jedan kupuje slatkiše, drugi alkohol, treći narezuje, četvrti voće itd. Kod ove opcije potrebno je unaprijed sastaviti "blagdanski jelovnik". I ne zaboravite da užina treba biti proporcionalna alkoholu. Svaki odmor može biti pokvaren ako se uz veliku količinu alkohola na stol stavi loša hrana.

Događa se da godišnji odmor financiraju sami zaposlenici. Možete organizirati mimohod domaćih jela: svatko donosi od kuće unaprijed pripremljeno jelo (salata, predjelo, pite ili kolač). Inače, najbolji se mogu izabrati tajnim glasovanjem i obilježiti nekim nezaboravnim suvenirom.

Prilikom pripreme gozbe ne zaboravite osigurati: jela iz kojih ćete jesti i piti, kao i u koje ćete izlagati voće i slatkiše, salvete ili papirnate ručnike, vreće za smeće, osim ako ih posebno ne kupite. Košare za otpad trebale bi biti smještene u blizini stola, tako da po potrebi ne morate trčati negdje posebno.

SLUŽBENI DIO

Uvijek odvojite vrijeme za ovo. Glavna zdravica, koju je rekao čelnik tvrtke, osmišljena da sumira i odredi smjer kretanja u sljedećoj godini, je obavezna! Unaprijed možete održati tajno glasovanje u nekoliko komičnih i ne baš nominacija: najljubazniji zaposlenik, najrječitiji, najreprezentativniji itd. Možete pripremiti ploču časti, na kojoj su svi pobjednici predstavljeni u obliku prijateljskog crtića.

ZABAVA

Osim hrane, zdravica i plesa, možete smisliti mnogo zabave koja će vaš odmor učiniti jedinstvenim. Da biste ih proveli, ne morate čekati da se vaši kolege već dovoljno popiju: riskirate da propustite pravo raspoloženje!
Čaša ili dvije šampanjca i možete se početi zabavljati. Zabava bi trebala biti usmjerena na vaše kolege. Ali uz pravu atmosferu, čak i najskromniji postat će sudionici vašeg svečanog maratona. Uvijek prvo pozovite najodvažnije volontere, ako želite, možete i sami sudjelovati da date primjer. Nemojte se bojati biti smiješni: šašav izgled odlično ublažava stres! Je li neugodno u početku? Ali tada ćete se smijati zajedno s cijelim društvom! I kakva će sjećanja ostati!

Možda su razna natjecanja nekoga već dovela na rub, ali su univerzalna. Savršeno uređen dječje natjecanje, odjednom se uhvatiš kako misliš da je odrasli ujak u kravati koji nosi jaje u žlici užasno smiješan!
Dogovorite štafetu u kojoj može sudjelovati najveći broj prisutnih. I neka vas ne uznemiri ako se netko ne prepusti čari večeri i tvrdoglavo sjedi u kutu, sumnjičavo gleda u sve što se događa.... znači da njegov čas još nije došao!

Prođe sjajno kada dvoje s povezom na očima hrane jedno drugo nekom nemarnom hranom, poput kolača s kremom. Ne zaboravite osigurati nešto čime ćete prikriti elegantnu odjeću uzvanika da se zaprlja samo lice, pa i ruke... dobro, možda kosa, ali jako je smiješno! Možete podijeliti goste u parove i dogovoriti natjecanje tko će biti točniji, a samim time i ostati čistiji nakon takvog hranjenja. I obavezna fotografija para za uspomenu! Pobjednici dobivaju šaljivu nagradu.

Zavezanih očiju, ne možete samo hraniti, već i crtati, oblačiti. Prostor za fantaziju!

Ponudite muškarcima hokej golf na tepihu. Dajte im male palice ili nešto što liči na njih (mops, na primjer) i pustite ih da zabiju loptu u čašu koja je sa strane. Samo produžite stazu kako bi put bio nezgodniji, a gledatelji na tribinama imali vremena za navijanje.

Trkaće stolice s kotačima unatrag. To će biti smijeh!

Uz aktivne igre trebao bi biti i spektakl. Ovo je trenutak predaha za kolege, ali ne i za vas.
To bi mogle biti šarade. Ili možete smisliti nešto kreativnije. Možete smisliti priču koja glumciće biti svi ili ključni zaposlenici tvrtke, trebali bi biti skriveni, ali prepoznatljivi. Na primjer, neki lik iz bajke, koji ima Posebnost određenog zaposlenika. Smislite zabavnu avanturističku priču sa sretnim završetkom. Ako je preteško smisliti, možete upotrijebiti neke gotov tekst, preradivši ga za sebe i za svoju tvrtku.

Možete mu dodati detalj, neke ponavljajuće fraze ili zvukove koje povjerite da u određenom trenutku progovore određenom zaposleniku od onih koji to žele. Što više takvih trenutaka i fraza, to je zanimljivije i zabavnije. Ili će to možda biti akcija? Na primjer, to može biti blejanje ovce. Ali mora se na neki smiješan način uklopiti u radnju. Sjetite se Yana Arlazorova, volio je skečeve u koje je uključivao publiku.

Ako imate priliku napraviti smiješan korporativni video, iskoristite ga! I naravno uz smiješne komentare. Možete izrezati prošle korporativne zabave da se prisjetite "kako je bilo".

Poznatu pjesmu možete preraditi u svoje riječi, a prisjetiti se svih odjela ili zaposlenika u njoj, ako ih nema previše. Ili možda pjesmice? O svakom možete smisliti ne uvredljiva, već duhovita četiri retka. I tako da se kolega u njima sigurno može prepoznati. Tijekom nastupa možete se oblačiti kao bilo tko, ali kao glazbena pratnja upotrijebite glazbeni instrument igračku ili poklopce od običnih lonaca čijom ćete zvonjavom oglušiti svakoga nakon svake pjesmice.

Možete kupiti hrpu šaljivih darova i održati lutriju. Istodobno, za svaki dar smislite smiješnu rimu koja ukazuje na opseg dara. Napišite pjesme na papiriće i stavite ih u vrećicu, pustite kolege da vuku bez gledanja i čitajte naglas (ili vi za njih). Ispada jako smiješno kada ćelav muškarac izvuče češalj, a staloženi šef odjela je bib. A opseg primjene možete smisliti sami, a nije nužno da bude očit. Tako još zabavnije!

Iako je internet pun ideja, uvijek možete smisliti nešto svoje. Važan uvjet je da se opustite i zabavite, uživajući u procesu.
Prisjetite se igre iz djetinjstva i prilagodite je odraslima laganom promjenom uvjeta. Prilikom sastavljanja scenarija za odmor, svakako izmjenjujte sve komponente: gozbu, zdravice, čestitke, aktivne igre i spektakle. I pazite da se ne rastežu predugo. Tada nikome neće biti dosadno, a postoji šansa da svi kolege, koliko god različiti bili, budu zadovoljni!
I uživat ćete ne samo u rezultatu, već iu procesu pripreme praznika.
Zabavite se od srca!