Kako ocijeniti poticaje i performanse osoblja. Procjena učinkovitosti poticaja osoblja. Sustav motivacije u širem smislu je manje proučavan. Ona predstavlja cijeli fenomen motivacije u svojoj cjelovitosti, jedinstvu subjektivnog

Pokazatelji učinkovitosti upravljanja poduzećem su visoki ekonomski pokazatelji, stabilan položaj na tržištu, konkurentnost, stabilnost. Mogu im se pripisati i specifični pokazatelji: učinak zaposlenika, mala fluktuacija osoblja, zadovoljstvo i lojalnost osoblja, disciplina i odsutnost sukoba. Nažalost, samo neto plaća ne može to osigurati; također ne pruža odgovarajuće poticaje zaposlenicima. Zato su se pojavili razni sustavi bonusa, čija je glavna zadaća motivirati zaposlenike, službeno ih nadahnuti za daljnja radna postignuća. Bodovski sustav poticaja za osoblje najbolje odgovara navedenim ciljevima.

Kao što naziv implicira, kad koriste takav sustav, osoblje za svoj rad dobiva ocjene ili bodove. Pokazuju koje su sposobnosti, profesionalni razvoj svakog zaposlenika i ostale kvalitete: organiziranost, odgovornost, marljivost, sposobnost planiranja radno vrijeme, rad u timu itd. Prema osvojenim bodovima, zaposleniku se dodjeljuje bonus.

Kod bod bonus sustava treba uzeti u obzir ključnu točku: postavljanje zadataka, planiranje rada i zbrajanje rezultata vezano je uz provedbu zadataka koji se mogu dodijeliti pojedinom zaposleniku, odjelu i organizaciji u cjelini.

Projekt za razvoj i provedbu novog sustava poticaja i naknada (njegov je model shematski prikazan na slici) ne zahtijeva samo sudjelovanje stručnjaka za ljudske resurse, već i podršku uprave tvrtke i funkcionalnih službi, što znači njihov interes . Za uspješnu provedbu projekta potrebno je oformiti radnu skupinu sposobnu uzeti u obzir sve značajke aktivnosti organizacije. Dakle, pri stvaranju sustava menadžment mora uzeti u obzir cjelokupnu strategiju, planove, politiku poduzeća itd. Sukladno tome, voditelji odjela formuliraju konkretne zadatke za odjele i zaposlenike, zahtjeve za kvalitetom rada i pravodobnim izvršavanjem internih propisa. Kadrovska služba definira norme, standarde i prati visinu primanja u svom segmentu tržišne ekonomije. Važno je da se razgovara o poslu, a ne o samim zaposlenicima. Radi objektivnosti raspodjele poticajnih isplata u društvu se stvara bilančna komisija čiji se sastav bira običnom većinom glasova na glavna skupština radni kolektiv na razdoblje od jedne godine.

Crtanje

Model bodovnog sustava za poticaje osoblja

Prilikom izrade pokazatelja uspješnosti za svaki poslovni proces moraju se poštivati ​​sljedeća pravila kako bi se izbjegli sukobi:

1. Trebali bi postojati jasni zahtjevi za ocjenjivanje posla.
2. Skup pokazatelja treba sadržavati potreban broj pokazatelja kako bi se osiguralo potpuno upravljanje poslovnim procesom.
3. Svaki pokazatelj mora biti mjerljiv.
4. Tablica rezultata treba biti fleksibilna, tj. variraju ovisno o funkcionalnosti jedinice.
5. Fond poticajnih isplata u odjelu trebao bi se formirati na temelju postignuća strateških ciljeva tvrtke, a ne na temelju brojki za proteklo razdoblje.
6. Ukupni iznos poticajnih isplata ne može prelaziti veličinu „poticajnog“ fonda.

Za procjenu rezultata koje je postigao zaposlenik, stupanj provedbe Odgovornosti na poslu, kvalitetu utrošenog rada, poslodavac mora osigurati kontrolu i računovodstvo obavljenog posla. Važno je da neposredni rukovoditelj izrazi svoje mišljenje o kvaliteti rada zaposlenika, hvala na Dobar posao, dao konstruktivnu kritiku, ako su za neke pokazatelje rezultati bili ispod planiranih vrijednosti. Za svaki od kriterija ocjenjivanja potrebno je razviti ljestvicu (2-, 5-, 10 bodova itd.) Koja opisuje jasne karakteristike za svaku točku. Na primjer, "0" se stavlja u sljedećim slučajevima:

• rad (relevantna stavka) nije poslan u navedenom roku;
• napravljene su greške u dostavljenim dokumentima (kvaliteta);
• odstupanje od standarda (kvaliteta);
• razumne tvrdnje uprave.

Dobiveni bodovi bilježe se u posebne evaluacijske obrasce kako bi zbrajanjem rezultata komisija za raspodjelu poticajnih isplata (bilančna provizija) mogla odrediti konkretan iznos bonusa. Budući da su zadaci poput pisanja profesija, rasporeda godišnjih odmora, planova obuke, karijernih ljestvica i/ili formiranja popisa kadrovska rezerva, može biti jednokratna, stoga se nazivi radova i pokazatelji ocjenjivanja za njih formiraju prema potrebi. Štoviše, svaki zaposlenik tvrtke ima pravo upoznati se s ocjenom vlastite profesionalne djelatnosti i, ako se ne slaže, podnijeti zahtjev za žalbu, što ovaj sustav nagrađivanja čini pravednim.

Mišljenje stručnjaka

Valery Chemekov,
Doktor psihologije, jedan od vodećih specijalista i praktičara u ocjenjivanju,
procjena i razvoj osoblja u Rusiji i ZND -u, profesionalni trener i trener, autor brojnih članaka
u kadrovskoj periodici

Autorski pristup procjeni doprinosa osoblja i određivanju visine bonusa ima pravo na postojanje. Uostalom, KPI tehnologije temeljene na objektivnim, i što je najvažnije, mjerljivim kriterijima dobro su poznate i široko korištene: obujam prodaje, financijski pokazatelji, vrijeme itd. Znamo da su takvi pokazatelji primjenjivi na sloj radnika koji na njih izravno utječe - na “bijeli ovratnici”, vrhunski menadžeri. A što učiniti s ocjenom rada onih koji su „udaljeni“ od gospodarskih i operativnih procesa tvrtke? Dakle, back office radnici nemaju SMART zadatke, a za razliku od posla menadžera, doprinos "službenika" (na primjer, računovođa, službenika za osoblje itd.) Teško je procijeniti pomoću objektivnih kriterija. Ali kako možete odrediti stupanj u kojem obavljaju rutinske funkcije? Metodologija predložena u članku omogućuje procjenu kvalitete obavljanja službenih dužnosti i količine utrošenog rada u ovom slučaju.

Naravno, takva procjena je subjektivna, budući da se temelji na stručnom mišljenju, ali njezinu objektivnost osigurava rad cijelog tima - bilančne komisije. Osim toga, autor s pravom primjećuje da uspjeh takve tehnologije ovisi o uključenosti menadžera: njegovom sudjelovanju ne samo u aktivnostima procjene, već i u postavljanju ciljeva i svakodnevnoj kontroli nad zaposlenikom. Dakle, metodologija potiče menadžere da se zainteresiraju za proces upravljanja i zauzmu odgovorniji pristup procjeni rada podređenih. Također je vrijedno da zaposlenik zna za što je dobio ili nije dobio bodove, t.j. prima povratnu informaciju o svom radu.

Čitatelj bi u isto vrijeme želio vidjeti koji je mehanizam (kriterij) za dodjelu bodova te kako se određuje najveći broj bodova po jedinici. Također je očito da svi kriteriji ocjenjivanja nemaju istu vremensku perspektivu. Dakle, planiranje zadataka i projekata - "sastavljanje profesiograma", "zakazivanje godišnjih odmora", "sastavljanje planova osposobljavanja", "formiranje popisa kadrovske rezerve" i "planiranje ljestvica karijere" - ne može se postaviti svaki tjedan ili čak svaki mjesec , ali npr. tromjesečno, u kojem slučaju naknada prema ovim kriterijima može biti i tromjesečna.

Autor je ukazao na nekoliko objekata ocjenjivanja, od kojih je glavni stupanj ispunjenosti radnih obaveza, kao i količina i kvaliteta rada. Pretpostavimo li da su stupanj ispunjenja dužnosti i količina utrošenog rada jedan te isti, a to je upravo ono što se mjeri metodologijom, tada ocjena kvalitete rada ostaje izvan njezinog djelokruga. Ali kriterij kvalitete rada vrlo je relevantan za radnike kojima je ovaj alat namijenjen.

U čl. 135 Zakona o radu Ruske Federacije kaže: „Sustavi nagrađivanja, uključujući veličinu tarifnih stopa, plaća (službene plaće), dodatna plaćanja i naknade kompenzacijske prirode, uključujući za rad u uvjetima koji odstupaju od normalnih, poticajnih sustava bonusa i sustavi bonusa su uspostavljeni kolektivni ugovori, ugovori, lokalni propisi u skladu sa zakonima o radu i drugim propisima pravni akti koje sadrže norme radnog prava ”.

Stoga je ovaj sustav detaljno opisan u odgovarajućem lokalnom dokumentu (uzorak pogledajte u dodatku). Pravilnik o sustavu bodovnih bonusa za osoblje sastoji se od sljedećih odjeljaka:

1. Opće odredbe.
2. Postupak utvrđivanja poticajnih isplata.
3. Postupak oduzimanja poticajnih isplata.
4. Djelatnost komisije za raspodjelu poticajnih isplata.
5. Završne odredbe.

Obrasci ocjenjivanja za svaki poslovni proces su u tabličnom obliku s stupcima: naziv radnog mjesta, naziv radnog mjesta, kriterij ocjenjivanja, bodovi (planirani i stvarni). Isplate poticaja raspoređuje bilančna komisija koja na kraju mjeseca sastavlja zbirnu tablicu uspješnosti zaposlenika. Izračunava se zbroj bodova za svakog zaposlenika, zatim se zbrajaju svi bodovi za svaki poslovni proces. Trošak jednog boda (tj. Iznos poticajnih isplata za svakog zaposlenika) određuje se dijeljenjem iznosa poticajnih isplata za jedinicu s ukupnim brojem bodova za jedinicu (s brojem njezinih zaposlenika). Može se jasno prikazati u obliku formule:

gdje je S stim. zaposlenik - poticajne isplate za svakog zaposlenika, iznos u rubljama;

S stim. - poticajna plaćanja po jedinici, iznos u rubljima;

B bodova - maksimalni broj bodova za podjelu;

K bod zaposlenika - broj bodova koje je zaposlenik postigao.

Pogledajmo primjer.

Fond poticajnih isplata za odjel osoblja - 60.000 rubalja.

Broj odjela: 3 osobe.

Skala od 2 točke (radi jednostavnosti): 0 - nije urađeno, 1 - napravljeno besprijekorno.

Maksimalan broj bodova za svako radno mjesto u svakom odjelu trebao bi biti jednak; u ovom slučaju iznosi 14 bodova.

Menadžer ljudskih resursa (1) osvojio je 12 bodova.

Menadžer ljudskih resursa (2) osvojio je 10 bodova.

Stručnjak za ljudske potencijale (3) osvojio je 13 bodova.

Maksimalni bodovi po odjelu: 14 × 3 = 42 boda.

Kao rezultat toga, koristeći gornju formulu, dobivamo iznos koji je poticajno povećanje službene plaće zaposlenika:

S stim. zaposlenik (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 rubalja.

S stim. zaposlenik (2) = 60.000: 42 × 10 = 14.286 rubalja.

S stim. zaposlenik (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 rubalja.

Ukupno za diviziju (odjel osoblja): 50.000 rubalja.

Nadalje, ti iznosi za svakog zaposlenika naznačeni su u zapisniku, koji potpisuju svi članovi bilančne komisije koji su bili prisutni na sastanku. Isplate zaposlenicima vrše se na temelju naloga čelnika poduzeća.

Ako usporedimo bodovni sustav s popularnim KPI sustavom (iz engleskog Key Performance Indicators), ključne razlike između ovih sustava su sljedeće:

• u bodovnom sustavu broj pokazatelja nije ograničen na nekoliko (obično 3–5) ključnih pokazatelja uspješnosti;
• sustav bodovanja temelji se na pokazateljima uspješnosti, a ne na apstraktnim KPI-ovima;
• dodjela bodova ne ovisi o zaposlenicima koji zauzimaju visoke pozicije ili imaju veliki ekonomski ili financijski utjecaj na poslovanje tvrtke, budući da se bodovi ne dodjeljuju za postizanje ciljeva, već za obavljanje funkcija. Stoga rezultati službenika u pozadini ne ovise u velikoj mjeri o rezultatima bijelih ovratnika koji zarađuju novac.

Korištenje bodovnog sustava za procjenu radne uspješnosti i motiviranje osoblja, unatoč složenosti i visokim zahtjevima za kvalifikaciju zaposlenika koji provode ocjenjivanje, ako se pravilno koristi, doprinosi stvaranju ozračja pravičnosti u interakciji menadžera i podređenih , potiče rast odgovornosti i samostalnosti, povećava zadovoljstvo zaposlenika obavljenim poslom i njihovu predanost vašoj organizaciji i diviziji. Ocjenjivanjem osoblja na ovaj način, menadžer može poboljšati učinkovitost poduzeća i uspješno njime upravljati, jer uvođenje ovog sustava omogućuje prijelaz s alata za ocjenjivanje na sustav upravljanja osobljem.

Bit motivacije i poticaja za osoblje poduzeća. Regulatorni aspekti poticaja osoblja u poduzeću. Metode za povećanje radne motivacije. Implementacija progresivnijih metoda upravljanja na primjeru LLC "SK" Centurion ".

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u studiju i radu bit će vam zahvalni.

UVOD

1. TEORIJSKI PRISTUPI ORGANIZACIJI SUSTAVA PODSTICAJA OSOBLJA PODUZEĆA

1.1 Bit motivacije i poticaja za osoblje poduzeća

1.2 Pokazatelji za procjenu učinkovitosti sustava poticaja osoblja

2. ANALIZA SISTEMA STIMULACIJE OSOBLJA U LLC "SK" CENTURION ".

2.1 Organizacijski pravna karakteristika poduzeća LLC "SK" Centurion "

2.2 Analiza financijsko stanje LLC "SK" Centurion "

2.3 Procjena učinkovitosti sustava poticaja za zaposlenike tvrtke LLC "IC" Centurion "

3. IZGLEDI POVEĆANJA UČINKOVITOSTI SUSTAVA PODSTICANJA OSOBLJA U GRAĐEVINSKOJ Sferi (NA PRIMJERU LLC "SK" CENTURION ")

3.1 Nedostaci sustava poticaja zaposlenih u poduzeću

3.2. Načini poboljšanja i ocjenjivanja učinkovitosti sustava poticaja zaposlenika u LLC "IC" Centurion "

ZAKLJUČAK

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

Uvod

Učinkovitost svake organizacije, prije svega, ovisi o učinkovitosti njezinih zaposlenika. Stoga je glavni zadatak čelnika organizacije izgraditi takav sustav upravljanja zaposlenicima, u kojem je učinkovitost njihovog rada maksimalno povećana. Međutim, takav se sustav upravljanja osobljem ne može stvoriti i implementirati u aktivnosti organizacije bez jasnog razumijevanja potreba osoblja i čimbenika koji potiču osoblje na rad.

Dakle, proučavanje poticaja za zaposlenike u organizaciji i metoda povećanja radne motivacije zadatak je koji ne gubi na važnosti i suvremenosti. S razvojem društva mijenjaju se tehnologije organizacije i upravljanja, mijenjaju se stereotipi ponašanja ljudi, njihove potrebe dobivaju novi oblik i sadržaj, zbog čega se mijenjaju i metode utvrđivanja potreba i načini njihovog zadovoljavanja.

Znanost o osobnim poticajima jedna je od rijetkih grana znanstvenog znanja gdje djela praktičara nisu ništa manje značajna i važna od djela teoretičara. Zbog primijenjene prirode istraživanja na ovom području, povijest njegova razvoja burna je i brza. Štoviše, činilo se da su sve što su mogli već ovdje izmislili. No, svaka godina menadžerima ljudskih resursa donosi sve nove i nove korisne materijale.

Obilje literature o pitanjima poticaja popraćeno je raznolikim pogledima na njihovu prirodu. To, nesumnjivo, predodređuje veliki interes za probleme motivacije i poticanja osobe na aktivnosti, uključujući i one profesionalne.

U Rusiji se proces formiranja sustava poticaja osoblja odvija u teškim socio-ekonomskim uvjetima. U zemlji nema mnogo uspješnih poduzeća. Na svakom od njih pokušavaju stvoriti vlastiti model motivacije i poticaja, uzimajući u obzir stvarne uvjete gospodarskog okruženja. Štoviše, neki vrhunski menadžeri oblikuju svoje modele motivacije, i dalje temeljeni na sovjetskom iskustvu, mnoge prozapadno orijentirane tvrtke uvode inozemne tehnologije upravljanja u svoja poduzeća. Postoje i oni koji razvijaju kvalitativno nove modele koji nemaju analoga u svijetu, već opsežnu praksu.

Suvremeni uvjeti neizbježno utječu na aktivnosti svakog poslovnog subjekta. Kriza prisiljava mnoge na razmišljanje i preispitivanje; mnogi su prisiljeni osloniti se samo na svoje snage, tražiti neiskorištene rezerve, otkriti svoj unutarnji potencijal. U tom slučaju zaposlenici poduzeća mogu postati pokretački resurs pa kompetentna stimulacija osoblja postaje fokus interne analize.

Ekonomska učinkovitost sustava poticaja osoblja jedna je od najučinkovitijih mjera tijekom krize. To određuje relevantnost odabrane teme. teza.

Svrha rada je, na temelju analize ekonomske učinkovitosti poticajne politike poduzeća, predložiti načine za njeno poboljšanje.

Na temelju postavljenog cilja, glavni zadaci mature kvalifikacijski rad bit će:

1. Analiza ekonomske učinkovitosti sustava poticaja osoblja.

2. Istraživanje sustava poticaja u poduzeću.

3. Razviti prijedloge za poboljšanje sustava poticaja za osoblje istraživanog poduzeća.

Predmet istraživanja u radu je LLC "SK" Centurion ".

Predmet istraživanja su potrebe i motivi osoblja DOO "IC" Centurion ", potičući ih na povećanje ekonomske učinkovitosti radna aktivnost.

U radu se koriste radovi poznatih stranih i domaćih znanstvenika koji se bave problemima motivacije aktivnosti, uključujući motivaciju i poticanje radne aktivnosti, posebno autora poput R.S. Alaverdov, M.I. Magura, S.A. Šapiro, N.V. Samoukin, A. Maslow, H. Heckhausen i drugi.

Glavne istraživačke metode korištene u pisanju teze su metode analize literature o pitanjima koja se razmatraju, metode ekonomske analize aktivnosti poduzeća, suvremene psihotehničke metode za analizu razine zadovoljstva i motivacije osoblja poduzeća.

Informacijska baza analize bila je upravljačko izvješće LLC IC Centurion za 2010.-2011., kao i analitički materijali o organizaciji upravljanja osobljem u poduzeću.

Praktični značaj razmatranih pitanja leži u činjenici da će preporuke za povećanje motivacije zaposlenika tvrtke pronaći svoju primjenu u njenoj kadrovskoj politici te će omogućiti uvođenje progresivnijih metoda upravljanja, što će poboljšati rezultate aktivnosti doo IC Centurion.

1. TEORIJSKI PRISTUPI ORGANIZACIJI SUSTAVA PODSTICAJA OSOBLJA PODUZEĆA

1.1 Bit motivacije i poticaja za osoblje poduzeća

Vodstvo organizacije može razviti izvrsne planove i strategije, pronaći optimalne strukture i stvoriti učinkovite sustave za prijenos i obradu informacija, uspostaviti najviše moderna oprema i koristiti najsuvremenije tehnologije. Međutim, sve će to biti poništeno ako članovi organizacije ne rade ispravno, ako se ne nose sa svojim dužnostima, ne ponašaju se u timu na odgovarajući način, nastoje pridonijeti postizanju ciljeva organizacije i ispunjenje svoje misije svojim radom.

Spremnost i želja osobe da radi svoj posao jedan je od ključnih čimbenika uspjeha organizacije. Čovjek nije stroj; on se ne može „upaliti“ kada je njegov rad potreban, i „ugasiti“ kada potreba za njegovim radom više nije potrebna. Čak i ako osoba mora obavljati rutinski posao, sadržajno vrlo jednostavan i lako podložan kontroli i računovodstvu, posao koji ne zahtijeva kreativan pristup i visoke kvalifikacije, u ovom slučaju mehanička prisila na rad ne može dati visok pozitivan rezultat. Robovlasnički sustav gospodarenja i sustav komunističkih logora jasno su dokazali da je, suprotno volji i želji osobe, nemoguće postići mnogo od njega Salnikova N.A. Motivacija kao "jezgra" učinkovitosti upravljanja // Motivacija i plaće - 2005 - br. 4, str. 20-21 ..

Imajući određenu dispoziciju, želje i raspoloženja, polazeći od određenog sustava vrijednosti, slijedeći određene norme i pravila ponašanja, osoba personificira svaki određeni rad, pa ga stoga "humanizira", dajući mu donekle jedinstven karakter. Međutim, to ne znači da se njime ne može učinkovito upravljati. Naprotiv, ako dobro znate i razumijete što čovjeka motivira, što ga potiče na djelovanje i čemu teži, obavljajući određeni posao, moguće je, za razliku od prisile, koja zahtijeva stalan utjecaj i kontrolu, u ovom način izgradnje upravljanja osobom, da će se on sam nastojati obavljati njihov posao na najbolji mogući način i na najučinkovitiji način u smislu postizanja ciljeva organizacije.

Put do učinkovitog upravljanja osobom leži kroz razumijevanje njezine motivacije. Samo znajući što čovjeka motivira, što ga potiče na aktivnost, koji motivi leže u osnovi njegovih postupaka, može se pokušati razviti učinkovit sustav oblika i metoda upravljanja osobom. Ključna očekivanja zaposlenika od tvrtke prikazana su u tablici. 1.

Tablica 1.1.

Očekivanja zaposlenika od tvrtke

Ključna očekivanja tvrtke od zaposlenika prikazana su u tablici. 2.

Tablica 1.2.

Očekivanja tvrtke od zaposlenika

Raznolikost manifestacija radne aktivnosti osoblja zahtijeva korištenje cijelog sustava čimbenika motivacije, koji se odražavaju u konceptu "sustava motivacije". Sam pojam – “motivacijski sustav” koristi se u širem i uskom značenju. U užem smislu, sustav motivacije je skup međusobno povezanih čimbenika (poticaja) koji se koriste u organizaciji za motiviranje zaposlenika, kao i načela i norme njihovog korištenja. U biti, ovo je sustav za poticanje radne i organizacijske aktivnosti općenito.

Sustav motivacije u širem smislu je manje proučavan. Ona predstavlja čitav fenomen motivacije u svom integritetu, jedinstvo subjektivnog i objektivnog aspekta, vanjsku i unutarnju motivaciju.

Povećanje radne aktivnosti osoblja moguće je ako se uzmu u obzir subjektivni i objektivni aspekti određivanja ponašanja, prisutnost dobre vanjske i unutarnje motivacije radnika. Transformacija unutarnjih poticaja u stvarnu aktivnost uvelike je određena time koje se vrste vanjskih poticaja, materijalnih ili nematerijalnih, primjenjuju na zaposlenika.

Motivacija je kombinacija unutarnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje potiču pojedinca na obavljanje radnih aktivnosti, određuju granice, oblike i stupanj intenziteta ove aktivnosti, razinu ulaganja napora, marljivost, savjesnost, ustrajnost, što joj daje usredotočiti se na postizanje ciljnih parametara.

Razmotrimo osnovne pojmove koji objašnjavaju bit motivacije.

Ključna karakteristika osobe je sustav njezinih potreba, motiva, interesa. Upravo taj sustav određuje razloge ponašanja pojedinca i pomaže u razumijevanju uzročno-posljedične veze donesenih odluka.

Potreba je svjesna potreba za određenim materijalnim, kulturnim dobrobitima, društvenim i duhovnim vrijednostima T.O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. Upravljanje motivacijom osoblja. Edukativni i praktični vodič. - M.: LLC "Journal" Personal Management, 2005. - str. 44 ..

S obzirom na radnu aktivnost, potreba se definira kao određeno stanje osobe, koje je izvor njezine aktivne radne aktivnosti, stvoreno potrebama koje pojedinac osjeća u odnosu na vitalne objekte.

Klasifikacija potreba prikazana je na Sl. 1.

Slika 1.1. Klasifikacija potreba N.V. Samoukina Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne financijske troškove. - M .: Vershina, 2006 .-- Str. 29.

Posebnost motivacije je njezina izravna ovisnost o potrebama zaposlenika. Pojedinac, koji osjeća potrebu za nečim (ne mora to nužno shvaćati), uvijek pokušava ublažiti napetost u zadovoljavanju bilo koje potrebe (biološke ili društvene).

Motiv je fenomen svijesti, svjesna je motivacija pojedinca za aktivnost.Upravljanje osobljem organizacije / Ur. I JA. Kibanova. - M.: INFRA -M, 2003. - str. 23 .. Istodobno, ne određuje nedvosmisleno sadržaj, karakteristike i strukturu ljudske aktivnosti, budući da se potreba može zadovoljiti različiti putevi u obliku različiti tipovi aktivnosti. Dakle, potreba za odjećom se može zadovoljiti kupnjom u trgovini, krađom, šivanjem sami ili u ateljeu, konačno, odjeća se može tražiti, posuditi itd. Ovdje već govorimo o objektivnim uvjetima ljudskog života, koji djeluju kao ciljevi njegove djelatnosti.

Ako se nakon prolaska kroz svijest pojedinca potrebe prepoznaju kao nužnost, odnosno postoji kombinacija unutarnje (sa strane ljudske svijesti) i vanjske (sa strane potrebe zadovoljavanja potreba) motivacije , zatim se provode aktivnosti za ostvarivanje potrebe subjekta, za provođenje motiva u djelo.

Grupa osnovnih, određujući ponašanje pojedinaca u timu, motiva je motivacijska jezgra ili kompleks. Motivacijski kompleks ima svoju strukturu, koja se mijenja ovisno o konkretnoj radnoj situaciji.

Veća je raznolikost motiva za rad.

Glavni kriteriji za klasifikaciju motiva uključuju:

Potrebe koje pojedinac nastoji zadovoljiti uz pomoć radne aktivnosti,

Pogodnosti koje su pojedincu potrebne za zadovoljavanje vlastitih potreba

Cijena koju je pojedinac sposoban i spreman platiti za stjecanje željene robe.

Poticaji imaju posebnu ulogu u procesu motivacije rada.

Podražaj je također utjecaj na osobu, bez obzira odakle dolazi i kakav karakter ima, što utječe na njegovu aktivnost Samoukina N.V. Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne financijske troškove. - M .: Vershina, 2006. - Str. 30 .. Taj se utjecaj temelji na davanju jamstava postizanja, kao rezultat ove aktivnosti, subjekta privlačnosti koji zadovoljava potrebe.

Specifičnost poticaja je u tome što sami po sebi ne mogu izazvati određenu vrstu aktivnosti, mogu imati samo ulogu "katalizatora" aktivnosti radnika čiji će smjer već odrediti unutarnja motivacijska struktura osobnosti .

Razvrstavanje poticaja prema čimbenicima prikazano je u tablici. 3.

Tablica 1.3.

Klasifikacija poticaja prema čimbenicima

Glavni cilj procesa motivacije je izvući maksimum iz korištenja raspoloživih radnih resursa, što vam omogućuje povećanje ukupnih performansi i profitabilnosti poduzeća.

Motivacija, promatrana kao proces, teoretski se može predstaviti kao niz uzastopno mijenjajućih faza. Naravno, takvo razmatranje procesa prilično je uvjetno, budući da u stvarnosti ne postoji tako jasno razgraničenje faza i netočno je pretpostaviti da za svakog pojedinog zaposlenika postoji zaseban proces motivacije za svaku od istovremeno izvedenih radnji. No, ako je potrebno pokazati kako se odvija proces motivacije, koja je njegova logika i komponente, dolje navedeni model na Sl. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motivacija i aktivnost: kratki prijevod. s njim. izd. Veličkovski B.M. - M.: Napredak, 2006.- S. 280.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Prva faza je pojava potreba. Čovjek osjeća da mu nešto nedostaje. Odlučuje poduzeti nešto. Potrebe su vrlo različite, posebice: fiziološke; psihološki; društvene.

Druga faza je traženje načina da se osigura potreba koja se može zadovoljiti, potisnuti ili jednostavno ne primijetiti.

Treća faza je definiranje ciljeva akcije. Utvrđuje se što točno i kojim sredstvima treba učiniti, kako bi se zadovoljile potrebe. Otkriva što je potrebno dobiti kako bi se uklonila potreba, kako bi se primilo ono što je poželjno, u kojoj je mjeri moguće postići ono što je potrebno, a ono što se stvarno dobije može eliminirati potrebu.

Četvrta faza je provedba akcije. Osoba ulaže napore kako bi izvršila radnje koje mu otvaraju mogućnost stjecanja onoga što je potrebno za otklanjanje potrebe. Budući da radni proces utječe na motivaciju, u ovoj se fazi ciljevi mogu prilagoditi.

Peta faza je primanje nagrade za provedbu akcije. Nakon što je obavio potreban posao, osoba dobiva ono što može iskoristiti da otkloni potrebu, odnosno ono što može zamijeniti za ono što želi. Otkriva u kojoj je mjeri izvršenje radnji dalo željeni rezultat. Ovisno o tome dolazi do promjene motivacije za djelovanje.

Šesta faza je uklanjanje potrebe. Osoba ili prestaje s aktivnostima prije nego što se pojavi nova potreba, ili nastavlja tražiti mogućnosti i poduzimati radnje kako bi je uklonila.

Može se istaknuti nekoliko čimbenika koji kompliciraju i zamagljuju proces praktične primjene motivacije. Jedan od njih je nedostatak dokaza o motivima: može se samo nagađati koji motivi pokreću aktivnosti svake određene osobe dok neutraliziraju slične potrebe, ali je nemoguće eksplicitno odrediti te motive ljudskim ponašanjem. Vrlo je teško identificirati koji su motivi glavni koji dominiraju u provedbi radnji od strane osobe u određenim uvjetima.

Poseban čimbenik je transformabilnost motivacijskog procesa, njegova priroda svaki put ovisi o potrebama koje su ga pokrenule. Istodobno, same potrebe često su u složenoj međusobnoj interakciji i često su izravno proturječne.

Čak i uz najtemeljitiju studiju motivacijske strukture osobe, nemoguće je predvidjeti nepredviđene promjene u njegovoj aktivnosti i njegovoj reakciji na učinke vanjske motivacije Agaptsov S.A., Mordvintsev A.I., Fomin P.A. Motivacija rada kao čimbenik povećanja učinkovitosti proizvodnje i gospodarskih aktivnosti poduzeća. - M.: 2002 - S. 33 ..

Motivacija osoblja provodi se na tri međusobno povezane razine, od kojih svaka ima svoje karakteristike. Na osobnoj razini provodi se dugoročna, srednjoročna, kratkoročna i trenutna motivacija svakog zaposlenika. Ovdje djeluju sve tri vrste motivacije: privlačnost, zadržavanje i učinkovit rad. U odnosu na jednog zaposlenika motivacija može biti učinkovita, ali u odnosu na drugoga može biti neučinkovita. Na ovoj razini motivacije faktor situacije ima veliku važnost. Korištenje istih metoda i pristupa za motiviranje zaposlenika u različitim uvjetima dovodi do različitih rezultata. Stoga su glavna načela motivacije na osobnoj razini pravovremenost, diferenciran pristup i povezanost s interesima zaposlenika. Važni čimbenici učinkovita motivacija zaposlenika na osobnoj razini je jasnoća zadatka, njegova usklađenost s kompetencijom, kompetencijom i interesima zaposlenika.

Na razini grupe provodi se motivacija za učinkovit i učinkovit rad u grupi. Motivacija za grupni rad svodi se na definiranje niza zadataka čija je učinkovita realizacija moguća na grupni način, te stvaranje optimalnih uvjeta za grupnu interakciju. Ključni čimbenici za učinkovitu motivaciju grupe su karakteristike grupe, vodstvo i stil upravljanja. Načela grupne motivacije su promišljenost, povjerenje i otvorenost.

Na organizacijskoj razini poticaji se provode ekonomskim i političkim metodama poticaja koje podržavaju svi podsustavi upravljanja. Važni čimbenici učinkovite motivacije na organizacijskoj razini su imidž organizacije i ugled top menadžera, kao i njezina primjerenost. strateški ciljevi i promjenjivo organizacijsko okruženje. Učinkovitost motivacije određena je njezinim društvena procjena i očekivanja zaposlenika. Načela organizacijske motivacije su odgovornost, kontrola i ravnoteža interesa svih kategorija zaposlenika.

1.2. Pokazatelji za procjenu učinkovitosti sustava poticaja osoblja

Rijetki vođa ne nastoji privući kompetentnog i mislećeg stručnjaka u svoju tvrtku, ali često kasnije takav zaposlenik postaje samo sredstvo za stjecanje dobiti, a njegove osobne kvalitete blijede u drugi plan. Takav profit, temeljen na nepismenom iskorištavanju osoblja, neće dugo postojati: prije ili kasnije zaposlenik će dati otkaz, a tvrtka će opet tražiti osobu koja će upražnjeno radno mjesto trošenje vremena i materijalna sredstva a u isto vrijeme gubiti dobit.

Poticanje rada sastoji se od dvije komponente - materijalne, koja je najrazumljivija za sve skupine radnika zaposlenih u različitim područjima djelatnosti, i moralne, koja podrazumijeva prepoznavanje osobnih kvaliteta osobe.

Prema razvijenim konceptima, glavni oblici materijalnih poticaja za rad su:

Plaće, bonusi i dodaci koji karakteriziraju procjenu doprinosa određenog zaposlenika rezultatima poduzeća. Prije svega, plaća bi trebala biti konkurentna, jer je upravo ona ključni faktor pri odabiru mjesta rada. Nažalost, u ovom trenutku ovaj oblik materijalnog poticaja u mnogim poduzećima ne ispunjava svoju ulogu u povećanju produktivnosti rada i proizvodnje, te često inhibira te procese. Razni bonusi sve se češće isplaćuju s konstantnim koeficijentima koji se ne mijenjaju ovisno o uspješnosti poduzeća;

Sustav međukompanijskih pogodnosti, koji uključuju djelomično plaćanje obroke ili putovanje do mjesta rada, prodaju proizvoda tvrtke svojim zaposlenicima po povlaštenim cijenama, davanje beskamatnih kredita ili kredita po niskim kamatama, dodatna plaćanja za staž u tvrtki, osiguranje zaposlenika trošak tvrtke. Uz pristojnu razinu plaće sustav naknada unutar poduzeća jedan je od najučinkovitijih oblika poticaja za rad, jer jasno pokazuje da se tvrtka brine za svoje zaposlenike, dopuštajući im da uštede vrijeme i novac, a pritom djeluju u interesu organizacije.

Uz materijalne, razlikuju se moralni oblici poticanja rada radnika:

Napredovanje zaposlenika na ljestvici karijere, plaćanje usavršavanja na tečajevima osvježenja znanja, organizacija praksi. Ova vrsta moralne stimulacije posebno je privlačna za početnike jer su aktivniji i pokretljiviji. Istodobno, važno je da je sustav promicanja zaposlenika jasan. Osoba mora točno shvatiti što treba učiniti danas kako bi sutra dobila promaknuće. Upravo je za to kriva većina ruskih poduzeća: pri zapošljavanju zaposlenika, od menadžera takvih tvrtki možete čuti samo izraz „moguć je rast karijere“, a ne i jasan slijed radnji;

Nematerijalne beneficije osoblju: davanje prava na postupni raspored rada ovisno o opterećenosti poduzeća, raniji odlazak u mirovinu, davanje slobodnog vremena ili dodatnih dopusta za posebna postignuća u radu, organizacija ljetovanja za djecu i odrasle. Te su pogodnosti uglavnom dostupne poduzećima u teškoj i naftnoj industriji, gdje je pružanje nematerijalne koristi povezano s teškim radnim uvjetima;

Stvaranje povoljne atmosfere među zaposlenicima poduzeća, uklanjanje administrativnih i statusnih prepreka. Ovaj oblik stimulacije rada doista pozitivno utječe na financijske i ekonomske aktivnosti organizacije, budući da zaposlenici osjećaju podršku i međusobno razumijevanje unutar tima, rade „na istoj valnoj duljini“ – učinkovitost takvog rada je puno veća. Stvaranje takve atmosfere uvelike je olakšano održavanjem korporativnih večeri, sportskih događanja, sudjelovanjem organizacije u gradskim (regionalnim) događanjima.

Glavni cilj bilo kojeg od gore navedenih oblika poticaja rada je ostvarivanje interesa poduzeća, koji uključuju povećanje prihoda, intenziviranje prodaje, povećanje produktivnosti rada i smanjenje troškova proizvodnje. Kako bi utvrdili u kojoj je mjeri poduzeće postiglo cilj, ekonomisti provode analizu učinkovitosti stimuliranja radnih resursa, koja pokazuje u kojoj su mjeri troškovi materijalnih i moralnih poticaja radnika opravdani, je li došlo do povećanja proizvodnje, jesu li se troškovi smanjili.

Očito će za različite industrije i kategorije radnika pokazatelji učinkovitosti poticanja radnih resursa biti različiti. Na primjer, stope proizvodnje uspoređuju se u proizvodnji, dok je ovaj pokazatelj neprihvatljiv za zaposlenike računovodstvenog odjela, budući da računovodstvo u poduzeću ne obavlja proizvodnu, već pomoćnu funkciju.

Jedan od većine ukupni pokazatelji Učinkovitost poticanja radnih resursa je provođenje socioloških istraživanja u poduzeću, a to su upitnici o zadovoljstvu zaposlenika prirodom posla, razinom plaća, moralnim oblicima poticaja za osoblje.

Često su takvi upitnici anonimni i osmišljeni su kako bi menadžmentu pružili cjelokupnu sliku o stavovima zaposlenika, na temelju koje najviši menadžment donosi odgovarajuće odluke u području motivacije i poticaja osoblja. Na primjer, takvi upitnici mogu sadržavati pitanja sljedeće prirode:

1. "Sviđa li vam se priroda posla koji trenutno radite?";

2. "Jeste li ikada razmišljali o promjeni posla?";

3. "Je li vam neposredni šef uzor?";

4. "Jeste li zadovoljni razinom plaće koju primate?"

Na temelju analize ovih anketa, menadžment poduzeća donosi zaključke o kvalitativnoj razini učinkovitosti stimuliranja radnih resursa, odnosno dobiva odgovor na pitanje: da li se u poduzeću organiziraju programi poticaja rada. donijeti rezultate ili ne?

Takve sociološke studije omogućuju utvrđivanje razloga nezadovoljstva zaposlenika poduzeća uvjetima i prirodom rada i njihovo pravovremeno otklanjanje, što pozitivno utječe na opću moralnu i poslovnu klimu u timu i odražava se na ekonomsku pokazatelji poduzeća.

Govoreći o kvantitativnim pokazateljima analize učinkovitosti poticanja radnih resursa, naravno, mislimo na materijalne poticaje za radnike. Ekonomisti poduzeća mogu primijeniti nekoliko pristupa procjeni njegove učinkovitosti.

Jedna od najčešće korištenih metoda danas je poticanje inovacija. To može biti bilo koje područje djelatnosti - od industrijskih poduzeća do osiguravajućih društava i banaka.

Zaključak je nagraditi zaposlenike za prijedloge racionalizacije koji mogu smanjiti troškove poduzeća i stvoriti dodatni prihod.

U praksi se pokazatelji produktivnosti i intenziteta rada razmatraju u uskoj vezi s analizom fonda plaća, koja je u pravilu uključena u trošak poduzeća

Analizirati pokazatelje koji odražavaju relativnu ekonomičnost fonda plaća, omjer stope rasta produktivnosti rada i povećanja prosječnih plaća.

Analiza platnog spiska počinje izračunavanjem apsolutnog i relativnog odstupanja njegove stvarne vrijednosti od planirane. Apsolutno odstupanje određeno je razlikom između stvarne i planirane plaće:

Platni spisak abs = činjenica o platnom spisku - plan plaća, (1.1)

gdje, činjenica o plaćama, plan plaća - stvarna i planirana veličina fonda plaća.

Relativno odstupanje izračunava se kao razlika između stvarnog fonda plaća i planiranog, prilagođenog stopi realizacije plana proizvodnje. U ovom slučaju prilagođava se samo promjenjivi dio plaće koji se mijenja proporcionalno opsegu proizvodnje:

Platni spisak rel = činjenica o platnom spisku - (plan platnog spiska. Traka za izdavanje + plan plaća. Post.), (1.2)

gdje, plan plaća. po., plan plaća. brzo. - varijabilni i stalni dio planiranog fonda plaća, Izd. - stopa provedbe plana.

Najvažniji uvjet za povećanje učinkovitosti proizvodnje je brži rast produktivnosti rada u odnosu na povećanje prosječne plaće. Takav omjer stopa osigurava uštedu u troškovima proizvodnje po elementu plaće. Promjenu prosječnih primanja radnika za određeno razdoblje karakterizira njezin indeks:

I zp = činjenica o GZP -u / plan GZP -a, (1.3)

gdje je GZP činjenica, GZP plan je stvarna i planirana prosječna plaća.

Indeks produktivnosti rada izračunava se na sličan način:

I gv = GV činjenica / GV plan, (1.4)

gdje je GW činjenica, plan GW je stvarna i planirana produktivnost rada, respektivno (na primjer, godišnji ili satni učinak jednog radnika).

Koeficijent unaprijed (K def) jednak je:

K opr = I gv / I zp (1,5)

Uštede (-E) ili prekoračenja troškova (+ E) platnog spiska izračunavaju se pomoću formule:

E = FZP činjenica (I zp - I gv) / I zp (1.6)

U uvjetima inflacije, pri izradi plana rasta prosječnih plaća potrebno je uzeti u obzir indeks rasta cijena roba i usluga široke potrošnje (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Its). (1,7)

Sve aktivnosti koje uprava poduzeća provodi radi poticanja osoblja u konačnici imaju za cilj postizanje jednog cilja - povećanje obujma dobiti.

1.3 Regulatorni aspekti poticaja osoblja u poduzeću

U pravilu se zaposlenici stimuliraju u područjima kao što su plaće, dodatno socijalna jamstva i beneficije, usluge potrošačima i obuka. Čini se da je ovaj pristup sasvim prirodan, budući da uzima u obzir glavne interese zaposlenika u radnim odnosima.

Suvremeno radno zakonodavstvo Rusije, uspostavljanjem minimalnog skupa radničkih prava i razine jamstava za njih, omogućuje sudionicima radni odnosi dopuniti ovaj minimum. Ova prilika nastaje zbog kombinacije metoda centralizirane (državne), ugovorne i lokalne regulatorne regulacije.

Sukladno čl. 9 Zakona o radu Ruske Federacije, uređivanje radnih odnosa i drugih odnosa koji su izravno povezani s njima mogu se provesti zaključivanjem, izmjenom, dodavanjem kolektivnih ugovora, ugovora, ugovora o radu od strane zaposlenika i poslodavaca.

Prema čl. 8 Zakona o radu Ruske Federacije, poslodavci usvajaju lokalne propise koji sadrže norme radnog prava iz svoje nadležnosti u skladu s radnim zakonodavstvom, kolektivnim ugovorima i ugovorima.

Pri korištenju ugovornih ili lokalnih metoda reguliranja radnih odnosa, treba imati na umu da različite vrste ugovora, pojedinačni ili kolektivni, ne mogu stvoriti nepovoljnije uvjete rada za zaposlenika od onih predviđenih zakonom.

S druge strane, lokalni propisi ne mogu pogoršati položaj radnika, ne samo u usporedbi sa zakonom, već i kolektivnim ugovorom i ugovorima o socijalnom partnerstvu. Odredbe sporazuma i norme lokalnih akata koji ne zadovoljavaju ovo pravilo ne mogu se primijeniti i ne pruža im se sudska zaštita na temelju čl. 8 i 9 Zakona o radu Ruske Federacije.

Najteža su, sa stajališta zakonske regulative, pitanja uspostavljanja, primjene i promjene sustava nagrađivanja – kako u organizaciji u cjelini, tako i u odnosu na konkretnog zaposlenika.

U skladu s dijelom 2. čl. 135 Zakona o radu Ruske Federacije, sustave nagrađivanja koje koristi poslodavac, uključujući veličinu plaća, plaće (službene plaće), dodatna plaćanja i naknade kompenzacijske prirode, uključujući za rad u uvjetima koji odstupaju od normalnih, poticajnih sustavi bonusa i sustavi bonusa regulirani su kolektivnim ugovorima, ugovorima, lokalnim propisima u skladu sa radnim zakonodavstvom.

Plaća određenog zaposlenika, sukladno 1. dijelu čl. 135. i čl. 57. Zakona o radu Ruske Federacije, utvrđuje se njegovim ugovorom o radu i u skladu je sa sustavom plaća poslodavca. Štoviše, klauzula o plaći nužno je uključena u svaki ugovor o radu.

Poslodavcu će s pravnog i organizacijskog gledišta biti isplativije uspostaviti sustav nagrađivanja donošenjem lokalnog normativnog akta (propis o naknadama, bonusima itd.)

Svaki poslodavac u ovom ili onom obliku propisanom zakonom mora odobriti sustav nagrađivanja koji primjenjuje. Ako je ustanovljena na ugovorni način (kolektivnim ugovorom ili ugovorom), onda je rezultat kolektivnog pregovaranja i dogovora između poslodavca i predstavnika radnika.

Istodobno, u nedostatku kolektivnog ugovora ili sporazuma i istodobnog donošenja lokalnog normativnog akta od strane poslodavca, sustav nagrađivanja utvrđuje se, u pravilu, prema vlastitom nahođenju poslodavca. S obzirom na ovu okolnost, za poslodavca bi s pravno-organizacijskog stajališta bilo korisnije uspostaviti sustav nagrađivanja donošenjem lokalnog normativnog akta (uredba o naknadama, bonusima i sl.). Pregovaračkim stranama često je teško postići konsenzus.

Osim toga, postupak sklapanja kolektivnog ugovora i ugovora prilično je kompliciran: pretpostavlja prisutnost predstavničkih tijela radnika (sindikat, vijeće radnih kolektiva itd.). Ovako uspostavljen sustav teže se mijenja jer sve inovacije u njemu ovise o rezultatima kolektivnog pregovaranja.

Kao što je gore navedeno, poslodavac može samostalno formulirati lokalne propise o sustavu nagrađivanja, uzimajući u obzir svoje ekonomske interese i zadatke na području poticanja zaposlenika na učinkovit rad.

Sklapanjem ugovora o radu, sustav primanja koji se primjenjuje u cjelini poprima oblik pojedinačnih uvjeta primanja (uvjeti ugovora o radu) određenog zaposlenika.

Postoji li zakonsko opravdanje za poslodavca da promijeni ove uvjete? S jedne strane, članak 135. Zakona o radu Ruske Federacije daje poslodavcu pravo na promjenu sustava plaća. S druge strane, prema čl. 72. Zakona o radu Ruske Federacije, uvjeti ugovora o radu koje odrede stranke mogu se promijeniti samo dogovorom stranaka, s izuzetkom slučajeva predviđenih Zakonom o radu Ruske Federacije. Kako prilagoditi ugovore o radu zaposlenih ako se promijeni sustav plaća u cjelini? Idealna situacija je u kojoj su svi zaposlenici spremni na promjene ugovora o radu po dogovoru stranaka. Međutim, u praksi se to ne događa uvijek.

Zakon o radu Ruske Federacije propisuje da se uvjeti ugovora o radu mogu promijeniti ne samo dogovorom stranaka, već iu nekim slučajevima - na inicijativu poslodavca, čime se osigurava njegovo pravo na promjenu sustava plaća. Prema čl. 74 Zakona o radu Ruske Federacije, u slučaju kada su iz razloga povezanih s promjenama organizacijskih ili tehnoloških uvjeta rada (promjene tehnologije i tehnologije proizvodnje, strukturna reorganizacija proizvodnje itd.) Utvrđeni uvjeti ugovora o radu od strane stranaka ne može se sačuvati, njihova je promjena dopuštena na inicijativu poslodavca, isključujući promjenu radna funkcija zaposlenik. U našem slučaju možemo govoriti o organizacijskim promjenama uvjeta rada ili, drugim riječima, o promjenama u organizaciji sustava nagrađivanja poslodavca u cjelini.

Zauzvrat, dio 1. čl. 135 Zakona o radu Ruske Federacije implicira da uvjeti ugovora o radu o plaćama "slijede" sustav plaća koji je na snazi ​​za poslodavca u cjelini, te se stoga ne mogu zadržati kada se promijene u uspostavljeni red... Napominjemo: promjene uvjeta ugovora o radu na inicijativu poslodavca provode se po posebnoj proceduri koja uključuje, između ostalog, prethodno upozorenje radnika i njihovo pravo da odbiju nastavak rada (čl. 74. ZOR-a). Kodeks Ruske Federacije).

Za razliku od uvjeta naknade, uvjeti za dodatna socijalna i socijalna jamstva i naknade ne podliježu obveznom uključivanju u ugovor o radu.

Osim formiranja različitih sustava nagrađivanja, poslodavac, koristeći ugovorne i lokalne metode regulacije, može koristiti takve poticaje zaposlenicima kao dodatna jamstva i beneficije u socijalnoj sferi (dobrovoljno osiguranje, potpora obitelji itd.). Isplativije je takve uvjete osigurati ne u ugovorima o radu, uključujući kolektivne i ugovore o radu, već u lokalnim propisima.

Istodobno, za razliku od uvjeta primanja, uvjeti za dodatna socijalna i socijalna jamstva i naknade ne podliježu obveznom uključivanju u ugovor o radu. To poslodavcu u pravilu omogućuje da lako i brzo promijeni propisano " socijalni paket»Izmjenama mjerodavnog lokalnog akta, njegovim ukidanjem i (ili) donošenjem novog dokumenta. Istodobno se mora imati na umu da se, uključena u kolektivni ili radni ugovor, društvena jamstva i naknade mogu mijenjati samo na način propisan zakonom.

Posebnu pozornost treba posvetiti pitanjima tzv. korporativnog treninga. Sukladno čl. 196 Zakona o radu Ruske Federacije, potrebu za stručnim osposobljavanjem i prekvalifikacijom osoblja za vlastite potrebe utvrđuje poslodavac. Također odabire oblike takve obuke, kao i popis potrebnih zanimanja i specijalnosti, uzimajući u obzir mišljenje predstavničkog tijela radnika, ako ga ima. Samo u nekim slučajevima poslodavac je dužan osposobiti osoblje.

Zauzvrat, prema čl. 197. Zakona o radu Ruske Federacije, zaposlenici imaju pravo na stručno osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje, uključujući osposobljavanje za nova zanimanja i specijalnosti. Ovo pravo ostvaruje se sklapanjem dodatnog ugovora između radnika i poslodavca (ugovor o naukovanju).

Može se zaključiti da je takva edukacija, osim u nekim slučajevima, dodatna pogodnost za zaposlenika. Istodobno, sam poslodavac obično je zainteresiran za kvalitetno osposobljavanje osoblja.

U pravnoj regulaciji obrazovanja na lokalnoj razini od odlučujuće je važnosti ugovor o naukovanju - naravno, kompetentno sastavljen. Prema čl. 198 Zakona o radu Ruske Federacije, dodatak je ugovoru o radu.

Prema čl. 199. Zakona o radu Ruske Federacije, ugovor o naukovanju mora sadržavati: imena stranaka; naznaku određene struke, specijalnosti, kvalifikacije koju je student stekao; obveza poslodavca da radniku omogući studiranje u skladu s ugovorom o naukovanju; obvezu zaposlenika da se osposobi i, u skladu sa strukom, specijalnošću, stečenim kvalifikacijama, radi po ugovoru o radu u razdoblju određenom studentskim ugovorom; trajanje naukovanja; iznos plaćanja u tom razdoblju. Osim toga, može sadržavati i druge uvjete utvrđene sporazumom stranaka.

Prilikom sastavljanja ugovora o radu potrebno je pažljivo razmotriti prava i obveze stranaka tijekom i nakon završetka osposobljavanja, uključujući i obveze zaposlenika da studira u dobroj vjeri i da radi s poslodavcem određeno vrijeme nakon završetka. treninga. Istodobno, potrebno je osigurati jasne uvjete za njegov prestanak, uključujući i u slučaju kršenja obveza svake od strana.

Prema čl. 207 Zakona o radu Ruske Federacije, ako na kraju obuke zaposlenik ne ispuni svoje dužnosti, morat će poslodavcu nadoknaditi troškove osposobljavanja. U ugovor o naukovanju možete uključiti sličan uvjet u pogledu samog razdoblja studija.

Sumirajući, treba napomenuti da je ispravna provedba normi radnog prava pri izgradnji korporacijski sustavi stimuliranje osoblja na mnogo načina pomaže u smanjenju pravnih i financijskih rizika poslodavca u ovom području.

2. ANALIZA SISTEMA POTICAJA OSOBLJA U DOO "IC" CENTURION "

2.1 Organizacijsko-pravni karakteristike tvrtke LLC "SK" Centurion "

1. Puni naziv tvrtke - Tvrtka sa ograničenom odgovornošću"Građevinsko poduzeće" Centurion ". Skraćeni naziv tvrtke - LLC SK Centurion.

2. Pravna, poštanska adresa poduzeća: poštanski broj 183038, Murmansk, ul. Egorova, 19.

3. Broj i datum državne registracije:

TIN 5190903014 PSRN 1095190005162 KPP 519001001 registriran je u skladu s odredbama Poreznog zakona Ruske Federacije 21. travnja 2009. godine u Inspektoratu Savezne porezne službe za grad Murmansk. Prilog 1

4. Osnivači:

Ruska državljanka - Tatyana Nikolaevna Langova (generalna direktorica);

Državljanin Ruske Federacije - Andrej Sergejevič Kostjučik (zamjenik generalnog direktora).

5. Organizacijski i pravni oblik: Društvo s ograničenom odgovornošću; oblik vlasništva: privatno.

Glavne djelatnosti tvrtke su upravljanje višestambenim zgradama te popravak i izgradnja. U skladu s 148-FZ od 02.07.2008., LLC "Građevinska tvrtka" Centurion "član je NP" Udruge građevinara St. Petersburga "i ima dozvole za radove koji utječu na sigurnost projekata kapitalne izgradnje. LLC "Građevinsko poduzeće" Centurion "navedeno je u Državni registar Rostekhnadzor za rad visokorizičnih objekata. Inženjersko i tehničko osoblje poduzeća ima specijalizirano obrazovanje, certifikaciju Belomorskog ureda Rostekhnadzora, nadzor energije, nadzor kotlova.

Stručni tim poduzeća formiran je 2005. U sektoru stambeno-komunalnih usluga, tim je počeo svladavati komercijalni smjer u okviru eksperimenta "Naše dvorište", koji je provela uprava Murmanska 2004. godine, pokazujući visok proizvodni i gospodarski rezultat.

Građevinski smjer poduzeća ima dovoljno iskustva i poslovni ugled v građevinska industrija Murmansk, tim je projektirao, izgradio i pustio u rad zgradu motornog skladišta vlade regije Murmansk, čime je regionalnom proračunu uštedjelo više od 40 milijuna rubalja.

Odvojivši se u zasebno samostalno poduzeće, LLC "IC" Centurion "nastavlja tradiciju profesionalizma i pouzdanog partnerstva u području graditeljstva i stambeno-komunalnih usluga. DOO "SK" Centurion "ima proizvodnu bazu, opremu, hitnu službu. Tvrtka upravlja sa 27 stambenih zgrada u Murmansku. Tvrtka također pruža usluge kao ugovarač drugim društvima za upravljanje i HOA -ima. DOO "SK" Centurion" nije samo funkcija upravljačke organizacije, to je potpuni, zatvoreni ciklus radova na održavanju i popravku građevinske konstrukcije i inženjerskih mreža i sustava te funkcija glavnog izvođača radova i instalacijski radovi.

LLC "IC" Centurion "je pravna osoba i posluje u skladu s Poveljom, odobrenom Rješenjem Uprave Murmansk broj 1139 od 30.05.08. a usvojila skupština dioničara 26.04.08.

Članovi društva su fizičke i pravne osobe.

Osnovna djelatnost doo SK Centurion je upravljanje stambenim zgradama, izgradnja, rekonstrukcija i popravak industrijskih i civilnih objekata.

Društvo posjeduje zasebnu imovinu evidentiranu u neovisnoj bilanci.

Društvo može u svoje ime stjecati i ostvarivati ​​imovinska i osobna nematerijalna prava, snositi obveze, biti tužitelj i tuženik na sudu, otvarati bankovne račune u skladu s utvrđenim postupkom, može se dobrovoljno udružiti u sindikate, udruge i biti i član drugih neprofitnih organizacija, na primjer na području Ruske Federacije i u inozemstvu.

Organi upravljanja LLC "IC" Centurion "su:

Glavna skupština sudionika LLC "IC" Centurion ";

generalni direktor.

Upravljanje tekuće aktivnosti društvo se provodi generalni direktor... Generalni direktor organizira rad u poduzeću i snosi punu odgovornost za stanje i trajanje poduzeća.

Generalni direktor cijelim poslom upravlja preko svojih zamjenika.

Kontrolu nad financijskim i gospodarskim aktivnostima društva provodi revizijsko povjerenstvo. Revizija (revizija) financijsko -gospodarskih aktivnosti društva provodi se na temelju rezultata aktivnosti društva za godinu, kao i u bilo koje vrijeme na inicijativu revizijskog povjerenstva društva, odlukom skupština dioničara, upravni odbor društva ili na zahtjev dioničara (dioničara) društva koji zajedno posjeduju najmanje 10 posto dionica društva s pravom glasa.

Glavni regulatorni dokumenti su:

Savezni zakoni: 41-FZ "državna regulacija tarifa", 131-FZ "lokalna samouprava", 185-FZ "fond za pomoć i reformu stambeno-komunalnih usluga", 188-FZ "stambeni zakon";

Rezolucija državni odbor Ruska Federacija o izgradnji i stambeno -komunalnom kompleksu od 27. rujna 2003. broj 170 o odobrenju pravila i normi za tehnički rad stambenog fonda;

Rezolucija Vlade Ruske Federacije od 23. svibnja 2006. br. 307 o postupku pružanja javnih komunalnih usluga građanima;

Vladina uredba br. 491 o odobravanju pravila za održavanje zajedničke imovine u stambena zgrada i pravila za promjenu visine plaćanja za održavanje i popravak stambenih prostora u slučaju pružanja usluga i obavljanja poslova na gospodarenju, održavanju i popravku zajedničke imovine u stambenoj zgradi neodgovarajuće kvalitete i (ili ) s prekidima dužim od utvrđenog trajanja;

Za građevinska tvrtka"Centurion" je važan za profesionalizam svojih zaposlenika, dakle svih zaposlenika agencije imaju više obrazovanje te sustavno sudjelovati u programima stručnog usavršavanja.

Sadašnje rukovodstvo, odgovornost za provedbu politike u aktivnostima organizacije, snosi čelnik, prema povelji, generalni direktor LLC IC Centurion.

Strukturu i osoblje razvio je i odobrio generalni direktor organizacije LLC SK Centurion.

Opis poslova osoblja izrađuje predstavnik uprave, a odobrava generalni direktor.

Glavne funkcije i zadaci osoblja tvrtke određeni su strateškim pravcima razvoja kako bi se održala odgovarajuća razina usluga i osigurale plaće zaposlenika, ovisno o njihovoj osposobljenosti, složenosti, kvaliteti i uvjetima posla koji obavljaju.

Funkcije i zadaci stalno zaposleni provode se kroz radne obveze, koje se utvrđuju radniku i dostavljaju mu po primitku nakon potpisivanja naloga za prijem u radni odnos (imenovanje na drugo radno mjesto) uz ostale bitne uvjete ugovora o radu.

Radni odnosi s zaposlenicima nastaju pri sklapanju ugovora o radu s poslovnicom u skladu s radnim zakonodavstvom Ruske Federacije probni rad... Postupak sklapanja ugovora o radu, njihov otkaz uređen je zakonodavstvom Ruske Federacije.

U upravljanju organizacijom formiraju se fondovi plaća (platni spiskovi) koji uključuju iznose službenih plaća, regionalne koeficijente, naknade, bonuse i zaradu po komadu. Konkretna veličina fonda plaća za upravljanje navedena je u njihovom proračunu.

Tvrtka koristi sustave nagrađivanja:

Rad na komad - za radnike koji su na plaćama po komadu;

Pravovremeno - bonus - za ostale kategorije radnika.

Na temelju troškova plaće utvrđenih u proračunu, ravnatelj podružnice pri izradi kadrovskog rasporeda za godinu utvrđuje broj zaposlenih i njihove službene plaće te prijedloge podnosi glavnom direktoru.

Određene su službene plaće zaposlenika stolom za osoblje, koju odobrava generalni direktor, ovisno o njihovoj osposobljenosti, složenosti obavljenog posla. Službenu plaću zamjenika ravnatelja utvrđuje direktor poduzeća. Službena plaća zaposlenika objavljuje se pri prijemu u radni odnos naredbom ravnatelja organizacije.

Slični dokumenti

Uloga, značaj i metode motiviranja i stimuliranja osoblja. Problemi poticanja visokoučinkovitog rada u poduzeću. Razvoj sustava upravljanja poslovnom karijerom kao čimbenika stimuliranja kadrova. Primjena novih oblika nagrađivanja.

diplomski rad, dodan 16.12.2013


Značenje, bit i sadržaj sustava motivacije u suvremenim uvjetima. Glavne metode poticaja osoblja. Ekonomski i društvenu učinkovitost motivacija. Razvoj i opravdanost kriterija za procjenu rada osoblja u proračunskoj organizaciji.

diplomski rad, dodan 27.05.2013


Bit i osnovne teorije motivacije osoblja. Metode motiviranja rada. Načela oblikovanja optimalnih sustava motivacije. Načini poboljšanja sustava poticaja osoblja u suvremenim uvjetima na primjeru ZAO MPK Saranskiy.

diplomski rad, dodan 10.05.2012


Aspekti poboljšanja sustava poticaja za osoblje poduzeća. Analiza učinkovitosti aktivnosti AD "VPZ" u području poticanja i motiviranja rada. Načini poboljšanja sustava poticaja za rad i njihova ekonomska opravdanost.

rad, dodan 17.06.2011


Vrijednost motivacije osoblja. Teorijske osnove te metode poticaja osoblja. Upravljanje motivacijom osoblja u organizaciji (na primjer, trgovina "Zlatna jabuka"). Razvoj sustava materijalne motivacije kao čimbenik poticanja osoblja.

diplomski rad, dodan 09.09.2011


Pojam i bit motivacije. Poticaji kao način upravljanja osobljem. Glavne vrste tradicionalnih i modernih poticaja za rad. Procjena sustava motivacije i poticaja za osoblje u poduzeću. Profesionalni razvoj.

seminarski rad, dodan 24.10.2014


Analiza financijskog poslovanja, konkurentnog okruženja, likvidnosti i profitabilnosti poduzeća. Oblici motivacije i poticaji za osoblje u sustavu upravljanja. Proučavanje zadovoljstva zaposlenika i njihove motivacije za rad.

izvješće o praksi, dodano 16.09.2015


Koncept i ocjena važnosti motivacije osoblja u djelatnostima poduzeća. Opis glavnih metoda poticanja poroda. Opća analiza aktivnosti i upravljačka struktura tvrtke LEU "Best Teach". Načini poboljšanja motivacije osoblja organizacije.

diplomski rad, dodan 18.12.2012


Pojam i bit radne motivacije i poticaja, korištene metode i tehnike, postojeće teorije. Glavni pravci poboljšanja procesa motivacije i stimulacije osoblja u modernom industrijskom poduzeću, njihova učinkovitost.

rad, dodan 25.05.2012


Koncept motivacije i poticaja osoblja. Karakteristike i odnos glavnih teorija motivacije. Analiza radnih resursa poduzeća i procjena učinkovitosti njihovog korištenja. Načini i metode poboljšanja poticaja za osoblje organizacije.

Motivaciju i motivaciju osoblja potrebno je stalno poboljšavati i poboljšavati. Da biste to učinili, morate znati u kojem smjeru se kretati, koje promjene i u kojem području sustava poticaja provesti itd. To je moguće samo nakon procjene sustava poticaja rada koji je već uspostavljen u poduzeću. Kao takve, ne postoje posebne metode za procjenu sustava poticaja za rad. No, kao što je već spomenuto, sustav poticaja jest dio sustave upravljanja osobljem u poduzeću, stoga se metode procjene sustava upravljanja osobljem mogu koristiti za procjenu sustava poticaja za rad. Metode ocjenjivanja prikazane su u tablici 1.

Metode istraživanja (prikupljanje podataka) uključuju: intervjuiranje i ispitivanje.

Metoda intervjua može se koristiti za procjenu sustava poticanja rada. Intervju - anketa "licem u lice", osobno dobivanje informacija. Ovdje se ne radi o razmjeni mišljenja, već o primanju informacija od jedne osobe – ispitanika. Prema autorici Abryutini M.S., za razliku od razgovora, uloge sudionika intervjua različite su: ispitanik djeluje kao objekt istraživanja, drugi kao subjekt. Bit metode: pitanja za intervju razvijaju se ili za radnike u poduzeću, ili za stručnjake koji djeluju kao sugovornici. Nakon intervjua donose se zaključci o sustavu poticanja rada i njegovom utjecaju.

Tablica 1.1. Klasifikacija metoda ocjenjivanja poticaja

Ispitivanje je sustav logički konzistentnih metodoloških i organizacijsko-tehničkih postupaka, međusobno povezanih jednim ciljem: dobiti objektivno pouzdane podatke o predmetu ili procesu koji se proučava za njihovu kasniju upotrebu u praksi upravljanja.

Metode opravdanja uključuju: metodu usporedbi i metodu procjene ekonomske učinkovitosti sustava bonusa u poduzeću.

Metoda usporedbe omogućuje vam usporedbu postojećeg sustava poticanje rada u poduzeću u prehrambenoj industriji i drugim industrijama sa sličnim sustavom napredne organizacije relevantne industrije, sa standardnim stanjem ili stanjem u proteklom razdoblju.

Metoda za procjenu ekonomske učinkovitosti sustava bonusa u poduzeću. Učinkovitost sustava poticaja rada može se suditi po djelotvornosti sustava bonusa u poduzeću, koji je glavni oblik njegove manifestacije. Ekonomski učinkovitim može se smatrati takav sustav bonusa koji oblikuje razinu naknade u skladu sa stupnjem ispunjenosti pokazatelja i uvjeta bonusa i osigurava postizanje učinka većeg od odgovarajućeg bonus dijela plaće, odnosno jednakog ovaj dio.

Kvalitativna procjena učinkovitosti bonus sustava. Prilikom ocjenjivanja učinkovitosti sustava bonusa potrebno mu je dati kvalitativnu ocjenu sa stajališta ispunjenja njegove funkcionalne svrhe. Za to se otkriva: podudarnost utvrđenih pokazatelja bonusa zadatku poduzeća; valjanost veličine poticaja. Sustav bonusa nema stimulativni učinak ako su bonusi preniski (manje od 7-10% tarifne stope, službene plaće).

Kvantificiranje učinkovitosti sustava bonusa. Ova ocjena je data sa stajališta isplativosti njezine primjene za poslodavca. Pretpostavlja: utvrđivanje postignute razine učinka bonus pokazatelja tijekom razdoblja ocjene učinka (U d); uspoređivanje s razinom izvedbe pokazatelja u baznom razdoblju ili nekom drugom razinom izvedbe pokazatelja uzetom kao osnovica (U b), te utvrđivanje veličine promjene pokazatelja; utvrđivanje učinka u novčanom smislu, dobivenog iz promjena u pokazateljima bonusa (E d); usporedba ekonomski učinak uz odgovarajuću isplatu bonusa i utvrđivanje apsolutne ili relativne učinkovitosti bonus sustava. Apsolutna učinkovitost sustava bonusa (A e) podrazumijeva se kao razlika između učinka promjene razine pokazatelja bonusa u promatranom razdoblju (ED) i vrijednosti plaćene premije koja odgovara toj promjeni (P) . Izračunato po formuli (1.1) [37, str. 319]:

A e = E d - P (1)

Relativna učinkovitost (O e) je omjer ekonomskog učinka od promjene razine pokazatelja bonusa do iznosa plaćene premije. Izračunato po formuli (1.2):

Pokazatelji apsolutne i relativne učinkovitosti koriste se za usporedbu različitih sustava bonusa u smislu njihovog stupnja koristi za poslodavca. Učinak u monetarnom smislu, dobiven na temelju izravne usporedbe postignute i osnovne razine pokazatelja, izračunava se pomoću formule (1.3) kako slijedi:

E d = E n = U d - U b (3)

Prilikom izračunavanja ekonomskog učinka dugoročnih bonus sustava najcelishodnije je, prema autoru V.V. Kulikov, uzmite prosječnu razinu učinka pokazatelja u baznom razdoblju. Prilikom izračunavanja ekonomske učinkovitosti, troškove bonusa treba uzeti zajedno s doprinosima u izvanproračunske federalne fondove (mirovinski fond, fond socijalnog osiguranja, zdravstveno osiguranje) koji se mogu pripisati premijama.

Tako se prema sustavu bonusa može suditi o sustavu poticaja za rad u poduzeću. Ako je sustav bonusa ekonomski učinkovit (Ed je veći od nule, Ae je veći od nule, Oe je veći od jedan), tada sustav poticaja za rad učinkovito ispunjava svoju poticajnu ulogu (funkciju) i učinkovit je s materijalnog stajališta.

Metode analize uključuju: analizu sustava, analizu funkcionalnih troškova i stručno-analitičku metodu ocjenjivanja (metodu stručnih procjena), Pattern metodu.

Sustavni pristup usmjerava istraživača na proučavanje sustava poticanja rada u cjelini i njegovih sastavnih komponenti: ciljeva, funkcija, strukture, sredstava (metoda) poticanja, informacija; identificirati vrste veza ovih komponenti između sebe i vanjskog okruženja (drugi podsustavi, na primjer, sustav nagrađivanja, sustav kvalitete) i spojiti ih u jedinstvenu cjelovitu sliku.

Bit metode je kako slijedi. Sustavna analiza stanja sustava poticaja za rad slijedi nekoliko ciljeva:

• - utvrđivanje postojeće odredbe sustava poticaja;
• - identificiranje promjena u stanju sustava poticaja u prostorno-vremenskom kontekstu;
• - identificiranje glavnih čimbenika koji uzrokuju promjene u stanju sustava poticaja;
• - prognoza glavnih trendova u budućem stanju sustava poticaja.

Ova metoda procjene temelji se na analizi određenih pokazatelja koji karakteriziraju sustav poticaja rada, kao što su produktivnost rada, rast plaća u poduzeću, njihov omjer, fluktuacija osoblja, pokazatelj kvalitativnog sastava radnika (prema dobi, obrazovanju, dužini radnog staža). usluga), pokazatelj nedostataka proizvoda, disciplina. Nakon analize podudarnosti ovih pokazatelja potrebnoj razini, donosi se zaključak o sustavu poticanja rada u cjelini. Što je više nedosljednosti i neusklađenosti, to manje učinkovito funkcionira sustav poticaja. Prednosti ove metode ocjenjivanja su u tome što za njezinu provedbu nije potrebno izravno sudjelovanje radnika poduzeća, u skladu s tim postoje manji troškovi, potrebno je samo analizirati dokumentaciju prema pokazateljima. No, pritom se ne uzimaju u obzir mišljenja onih za koje sustav poticaja funkcionira, za koje je usmjeren - radnika poduzeća. To je nedostatak ove metode procjene.

Funkcionalna i analiza troškova sustava poticaja za rad (FSA) metoda je studije izvedivosti funkcija sustava poticaja u poduzeću, usmjerena na pronalaženje načina za poboljšanje i smanjenje troškova organizacije sustava poticaja kako bi se povećala njegova učinkovitost.

Stručno-analitička metoda jedna je od najčešćih metoda za procjenu ne samo sustava poticaja za rad. Ova se metoda procjene temelji na racionalnom zaključivanju i na intuiciji visokokvalificiranih stručnjaka.

Metoda Uzorak, koji se sastoji od prvih slova engleskih riječi što znači pomoć pri planiranju kvantificiranjem tehničkih podataka, razvijen je 1962.-1964. U procesu primjene ove metode prolaze sljedeće faze:

• - problem koji se proučava podijeljen je na niz potproblema, pojedinačnih zadataka i elemenata koji podliježu stručnoj procjeni;
• - problemi, podproblemi, zadaci, njihovi elementi raspoređeni su u "stablo odlučivanja";
• - određuju se koeficijenti važnosti svakog zadatka, svakog elementa;
• - procjene pojedinih stručnjaka podložne su otvorenoj raspravi.

Motivacijski mehanizam za upravljanje ponašanjem zaposlenika temelji se na takvim čimbenicima kao što je sustav formalnih postupaka i pravila za obavljanje funkcija i poslova osmišljenih za postizanje ciljeva tvrtke i percepcija menadžmenta o stvarnim interesima, motivima, potrebama ljudi koji rade u organizaciji, načini njihovog zadovoljenja, značajne vrijednosti i norme ponašanja.

Pokazatelji učinkovitosti upravljanja poduzećem su visoki ekonomski pokazatelji, stabilan položaj na tržištu, konkurentnost, stabilnost. Mogu im se pripisati i specifični pokazatelji: učinak zaposlenika, mala fluktuacija osoblja, zadovoljstvo i lojalnost osoblja, disciplina i odsutnost sukoba. Nažalost, samo neto plaća ne može to osigurati; također ne pruža odgovarajuće poticaje zaposlenicima. Zato su se pojavili razni sustavi poticaja temeljeni na bodovima - bonusi - čiji je glavni zadatak motivirati zaposlenike, nadahnuti ih, službeno govoreći, za daljnja radna postignuća. ispunjava gore navedene ciljeve na najbolji mogući način.

Kao što naziv implicira, korištenjem takvog bodovnog sustava poticaja zaposlenici dobivaju ocjene za svoj rad, odnosno bodove. Pokazuju koje su sposobnosti, profesionalni razvoj svakog zaposlenika i ostale kvalitete: organiziranost, odgovornost, marljivost, sposobnost planiranja radnog vremena, timski rad itd. Prema osvojenim bodovima, zaposleniku se dodjeljuje bonus.

Obuke i ocjenjivanje menadžera vodi Alexey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj menadžerskih kompetencija. -konzultant. Glavni urednik .

8-926-210-84-19. [zaštićena e -pošta]

S bodovnim sustavom za poticanje osoblja treba uzeti u obzir ključnu točku: postavljanje zadataka, planiranje rada i zbrajanje rezultata vezano je za provedbu zadataka koji se mogu dodijeliti pojedinom zaposleniku, odjelu i organizaciji u cjelini.

Projekt za razvoj i provedbu novog bodovnog sustava poticaja i nagrađivanja (njegov je model shematski prikazan na slici) ne zahtijeva samo sudjelovanje stručnjaka za ljudske resurse, već i podršku uprave tvrtke i funkcionalnih službi, što znači njihov interes . Za uspješnu provedbu projekta potrebno je oformiti radnu skupinu sposobnu uzeti u obzir sve značajke aktivnosti organizacije. Dakle, pri stvaranju bodovnog sustava za poticanje osoblja, menadžment bi trebao uzeti u obzir cjelokupnu strategiju, planove, politiku poduzeća itd. Sukladno tome, voditelji odjela formuliraju konkretne zadatke za odjele i zaposlenike, zahtjeve za kvalitetom rada i pravodobnim izvršavanjem internih propisa. Kadrovska služba definira norme, standarde i prati visinu primanja u svom segmentu tržišne ekonomije. Važno je da se razgovara o poslu, a ne o samim zaposlenicima. Radi objektivnosti raspodjele poticajnih isplata u društvu se formira bilančna komisija čiji se sastav bira prostom većinom glasova na glavnoj skupštini radnog kolektiva na razdoblje od godinu dana.

Crtanje

Model bodovnog sustava za poticaje osoblja

Prilikom izrade pokazatelja uspješnosti za svaki poslovni proces moraju se poštivati ​​sljedeća pravila kako bi se izbjegli sukobi:

1. Trebali bi postojati jasni zahtjevi za ocjenjivanje posla.
2. Skup pokazatelja treba sadržavati potreban broj pokazatelja kako bi se osiguralo potpuno upravljanje poslovnim procesom.
3. Svaki pokazatelj mora biti mjerljiv.
4. Bodovni sustav poticaja osoblja trebao bi biti fleksibilan, tj. variraju ovisno o funkcionalnosti jedinice.
5. Fond poticajnih isplata u odjelu trebao bi se formirati na temelju postignuća strateških ciljeva tvrtke, a ne na temelju brojki za proteklo razdoblje.
6. Ukupni iznos poticajnih isplata ne može prelaziti veličinu „poticajnog“ fonda.

Za ocjenu rezultata koje je zaposlenik postigao, stupanj ispunjenosti radnih dužnosti, kvalitetu uloženog rada, poslodavac mora osigurati kontrolu i računovodstvo obavljenog posla. Važno je da se neposredni rukovoditelj izjasni o kvaliteti rada zaposlenika, zahvali se na dobrom radu, te da konstruktivnu kritiku, ako su za neke pokazatelje rezultati bili ispod planiranih vrijednosti. Za svaki od kriterija ocjenjivanja potrebno je razviti ljestvicu (2-, 5-, 10 bodova itd.) Koja opisuje jasne karakteristike za svaku točku. Na primjer, "0" se stavlja u sljedećim slučajevima:

• rad (relevantna stavka) nije poslan u navedenom roku;
• napravljene su greške u dostavljenim dokumentima (kvaliteta);
• odstupanje od standarda (kvaliteta);
• razumne tvrdnje uprave.

Dobiveni bodovi bilježe se u posebne evaluacijske obrasce kako bi zbrajanjem rezultata komisija za raspodjelu poticajnih isplata (bilančna provizija) mogla odrediti konkretan iznos bonusa. Budući da zadaci poput sastavljanja profesiograma, rasporeda godišnjih odmora, planova osposobljavanja, karijernih ljestvica i / ili sastavljanja popisa talenata mogu biti jednokratni, stoga se nazivi poslova i pokazatelji procjene za njih formiraju prema potrebi. Štoviše, svaki zaposlenik tvrtke ima pravo upoznati se s ocjenom vlastite profesionalne aktivnosti i, ako se s tim ne slaže, podnijeti zahtjev za žalbu, što ovaj bodovni sustav poticaja i nagrađivanja čini pravednim.

Stručno mišljenje o bodovnom sustavu za poticanje osoblja

Valery Chemekov,
Doktor psihologije, jedan od vodećih specijalista i praktičara u ocjenjivanju,
procjena i razvoj osoblja u Rusiji i ZND -u, profesionalni trener i trener, autor brojnih članaka
u kadrovskoj periodici

Autorski pristup procjeni doprinosa osoblja i određivanju visine bonusa ima pravo na postojanje. Uostalom, KPI tehnologije temeljene na objektivnim, i što je najvažnije, mjerljivim kriterijima dobro su poznate i široko korištene: obujam prodaje, financijski pokazatelji, vrijeme itd. Znamo da su takvi pokazatelji primjenjivi na sloj radnika koji na njih izravno utječe - na “bijeli ovratnici”, vrhunski menadžeri. A što učiniti s ocjenom rada onih koji su „udaljeni“ od gospodarskih i operativnih procesa tvrtke? Dakle, back office radnici nemaju SMART zadatke, a za razliku od posla menadžera, doprinos "službenika" (na primjer, računovođa, službenika za osoblje itd.) Teško je procijeniti pomoću objektivnih kriterija. Ali kako možete odrediti stupanj u kojem obavljaju rutinske funkcije? Metodologija predložena u članku omogućuje procjenu kvalitete obavljanja službenih dužnosti i količine utrošenog rada u ovom slučaju.

Naravno, takva procjena je subjektivna, budući da se temelji na stručnom mišljenju, ali njezinu objektivnost osigurava rad cijelog tima - bilančne komisije. Osim toga, autor s pravom primjećuje da uspjeh takve tehnologije ovisi o uključenosti menadžera: njegovom sudjelovanju ne samo u aktivnostima procjene, već i u postavljanju ciljeva i svakodnevnoj kontroli nad zaposlenikom. Dakle, metodologija potiče menadžere da se zainteresiraju za proces upravljanja i zauzmu odgovorniji pristup procjeni rada podređenih. Također je vrijedno da zaposlenik zna za što je dobio ili nije dobio bodove, t.j. prima povratnu informaciju o svom radu.

Čitatelj bi u isto vrijeme želio vidjeti koji je mehanizam (kriterij) za dodjelu bodova te kako se određuje najveći broj bodova po jedinici. Također je očito da svi kriteriji ocjenjivanja nemaju istu vremensku perspektivu. Dakle, planiranje zadataka i projekata - "sastavljanje profesiograma", "zakazivanje godišnjih odmora", "sastavljanje planova osposobljavanja", "formiranje popisa kadrovske rezerve" i "planiranje ljestvica karijere" - ne može se postaviti svaki tjedan ili čak svaki mjesec , ali npr. tromjesečno, u kojem slučaju naknada prema ovim kriterijima može biti i tromjesečna.

Autor je ukazao na nekoliko objekata ocjenjivanja, od kojih je glavni stupanj ispunjenosti radnih obaveza, kao i količina i kvaliteta rada. Pretpostavimo li da su stupanj ispunjenja dužnosti i količina utrošenog rada jedan te isti, a to je upravo ono što se mjeri metodologijom, tada ocjena kvalitete rada ostaje izvan njezinog djelokruga. Ali kriterij kvalitete rada vrlo je relevantan za radnike kojima je ovaj alat namijenjen.

U čl. 135 Zakona o radu Ruske Federacije kaže: „Sustav naknada s loptom, uključujući veličinu tarifnih stopa, plaće (službene plaće), dodatna plaćanja i naknade kompenzacijske prirode, uključujući za rad u uvjetima koji odstupaju od normalnih, bodovnih sustava dodatnih isplata i bonusa stimulativne prirode i sistemski bonusi utvrđuju se kolektivnim ugovorima, ugovorima, lokalnim propisima u skladu s radnim zakonodavstvom i drugim regulatornim pravnim aktima koji sadrže norme radnog prava. "

Stoga je ovaj bodovni sustav za poticanje osoblja detaljno opisan u odgovarajućem lokalnom dokumentu (za uzorak pogledajte dodatak). Uredba o bodovnom sustavu za poticanje osoblja sastoji se od sljedećih odjeljaka:

1. Opće odredbe.
2. Postupak utvrđivanja poticajnih isplata.
3. Postupak oduzimanja poticajnih isplata.
4. Djelatnost komisije za raspodjelu poticajnih isplata.
5. Završne odredbe.

Obrasci ocjenjivanja za svaki poslovni proces su u tabličnom obliku s stupcima: naziv radnog mjesta, naziv radnog mjesta, kriterij ocjenjivanja, bodovi (planirani i stvarni). Isplate poticaja raspoređuje bilančna komisija koja na kraju mjeseca sastavlja zbirnu tablicu uspješnosti zaposlenika. Izračunava se zbroj bodova za svakog zaposlenika, zatim se zbrajaju svi bodovi za svaki poslovni proces. Trošak jednog boda (tj. Iznos poticajnih isplata za svakog zaposlenika) određuje se dijeljenjem iznosa poticajnih isplata za jedinicu s ukupnim brojem bodova za jedinicu (s brojem njezinih zaposlenika). Može se jasno prikazati u obliku formule:

Gdje je S para. zaposlenik - poticajne isplate za svakog zaposlenika, iznos u rubljama;

• S stim. - poticajna plaćanja po jedinici, iznos u rubljima;
• B bodova - maksimalni broj bodova za podjelu;
• K bod zaposlenika - broj bodova koje je zaposlenik postigao.

Razmotrimo primjer korištenja bodovnog sustava za poticaje osoblja

Fond poticajnih isplata za odjel osoblja - 60.000 rubalja.

Broj odjela: 3 osobe.

Skala od 2 točke (radi jednostavnosti): 0 - nije urađeno, 1 - napravljeno besprijekorno.

Maksimalan broj bodova za svako radno mjesto u svakom odjelu trebao bi biti jednak; u ovom slučaju iznosi 14 bodova.

Menadžer ljudskih resursa (1) osvojio je 12 bodova.

Menadžer ljudskih resursa (2) osvojio je 10 bodova.

Stručnjak za ljudske potencijale (3) osvojio je 13 bodova.

Maksimalni bodovi po odjelu: 14 × 3 = 42 boda.

Kao rezultat toga, koristeći gornju formulu, dobivamo iznos koji je poticajno povećanje službene plaće zaposlenika:

• S stim. zaposlenik (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 rubalja.
• S stim. zaposlenik (2) = 60.000: 42 × 10 = 14.286 rubalja.
• S stim. zaposlenik (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 rubalja.

Ukupno za diviziju (odjel osoblja): 50.000 rubalja.

Nadalje, ti iznosi za svakog zaposlenika naznačeni su u zapisniku, koji potpisuju svi članovi bilančne komisije koji su bili prisutni na sastanku. Isplate zaposlenicima vrše se na temelju naloga čelnika poduzeća.

Usporedimo li bodovni sustav poticaja osoblja s popularnim današnjim sustavom KPI (prema engleskim ključnim pokazateljima uspješnosti), onda su ključne razlike između ovih sustava sljedeće:

• u bodovnom sustavu za stimuliranje osoblja broj pokazatelja nije ograničen na nekoliko (obično 3-5) ključnih pokazatelja uspješnosti;
• bodovni sustav za poticaje osoblja temelji se na pokazateljima uspješnosti, a ne na apstraktnim KPI-ovima;
• dodjela bodova ne ovisi o zaposlenicima koji zauzimaju visoke pozicije ili imaju veliki ekonomski ili financijski utjecaj na poslovanje tvrtke, budući da se bodovi ne dodjeljuju za postizanje ciljeva, već za obavljanje funkcija. Stoga rezultati službenika u pozadini ne ovise u velikoj mjeri o rezultatima bijelih ovratnika koji zarađuju novac.

Korištenje bodovnog sustava za poticaje osoblja za procjenu učinka i motiviranje osoblja, unatoč složenosti i visokim zahtjevima za kvalifikaciju osoblja koje provodi ocjenjivanje, ako se pravilno koristi, doprinosi stvaranju ozračja pravednosti u interakciji između menadžera i podređenih, potiče rast odgovornosti i neovisnosti te povećava zadovoljstvo zaposlenika obavljenim poslom i njihovu predanost svojoj organizaciji i podjeli. Ocjenjivanjem osoblja na ovaj način, menadžer može poboljšati učinkovitost poduzeća i uspješno njime upravljati, jer uvođenje ovog bodovnog sustava poticaja osoblja omogućuje vam prelazak s alata za procjenu na sustav upravljanja osobljem.

Stoga je to izvrstan način za povećanje učinkovitosti korporativnog rada.

Poticaj (lat. stimulus - goad, drive) - vanjski poriv za djelovanjem, poticaj, poticaj.

Stimulacija rada pretpostavlja stvaranje uvjeta (ekonomskog mehanizma) pod kojima aktivna radna aktivnost, dajući određene, unaprijed određene rezultate, postaje nužan i dovoljan uvjet za zadovoljenje značajnih i društveno uvjetovanih potreba zaposlenika, formiranje njegovih motiva za rad. Poticajna svrha - ne općenito potaknuti čovjeka na rad, nego ga potaknuti da radi bolje (više) ono što je uvjetovano radnim odnosima.

Motiv - to je ono što uzrokuje određene radnje osobe, njezinu unutarnju i vanjsku pokretačku snagu.

V. motivska struktura rad uključuje:

potreba koju zaposlenik želi zadovoljiti;

dobro koje može zadovoljiti ovu potrebu;

radna akcija , potrebno za dobivanje dobra;

cijena - troškovi materijalne i moralne prirode povezani s provedbom radne akcije.

Motivacija rada - to je želja zaposlenika da radom zadovolji potrebe (da primi određene beneficije). Utjecaj motivacije na ljudsko ponašanje uvelike ovisi o mnogim čimbenicima, vrlo je individualan i može se promijeniti pod utjecajem motiva i povratnih informacija iz ljudskih aktivnosti.

Dobar rad na motiviranju zaposlenika dovodi do:

Povećati promet i dobit;

Poboljšati kvalitetu proizvoda;

Na kreativniji pristup i aktivnost u implementaciji dostignuća znanstveno-tehnološkog napretka;

Povećanom priljevu zaposlenika;

Poboljšati njihove performanse;

Prema većoj koheziji i solidarnosti;

Smanjiti fluktuaciju osoblja;

Za poboljšanje ugleda tvrtke.

Na osobu koja je opisana određenim motivacijskim profilom, kako bi promijenila svoje ponašanje u organizaciji, utječe se u obliku neke vrste poticaja. Klasifikacija oblici poticaja:

1. Negativno - nezadovoljstvo, kazna, prijetnja gubitkom posla.

2. Gotovina - plaće, uključujući sve vrste bonusa i dodataka.

3. Prirodno - kupnja ili iznajmljivanje kuće, nabava automobila itd.

4. Moralno - svjedodžbe, počasne značke, uručenje nagrada, daska časti itd.

5. Paternalizam (briga o zaposleniku) - dodatno socijalno i zdravstveno osiguranje, stvaranje uvjeta za rekreaciju itd.

6. Organizacijsko - uvjeti rada, njegov sadržaj i organizacija.

7. Uključenost u suvlasništvo i sudjelovanje u upravljanju.

Nakon što je primio poticaj, osoba na njega reagira u skladu sa svojim motivacijskim profilom. Ovaj reakcija može biti pozitivan, a osoba će promijeniti svoje ponašanje prema namjeri; neutralno; negativan kada se neželjeno ponašanje samo pojačava.

U koncept kompenzacijski paket uključuje:

Plaća je fiksni dio naknade, izražen u nekoj novčanoj vrijednosti.

Sustav bonusa ili sustav bonusa dio je naknade koja se može uvelike razlikovati od tvrtke do tvrtke, od pozicije do pozicije, od zaposlenika do zaposlenika. U praksi postoje bonusi u rasponu od 0 do 50-60% godišnje plaće zaposlenika. Plaća se za postizanje određenih rezultata. Plaća u čisti oblik, kao ni u kombinaciji s bonusom nisu dovoljno sredstvo motivacije.

Sustav nenovčanog nagrađivanja, koji je pak podijeljen u dva dijela:

Nenovčana materijalna nagrada - sve što zaposlenik može dodirnuti, osjetiti, spremiti za sebe ili upotrijebiti,

Nije materijalna nagrada.

Oblici poticaja

Tablica 8.5 - Oblici poticaja

Metode poticanja

U sklopu poticajnih programa mogu se razlikovati dvije razine poticajnih metoda: osnovna i konkurentna.

Dio osnovna razina uključuje metode motivacije koje su tradicionalno uključene u standardni paket naknade zaposlenicima: plaća, osiguranje, beneficije koje osigurava tvrtka.

Kao dio natjecateljskoj razini istaknute su metode motivacije koje provode glavni utjecaj na zaposlenike za postizanje glavnog cilja tvrtke.

Slika 8.1- Metode za poticanje konkurentske razine

Osmišljeni su za rješavanje specifičnih problema sustava motivacije. Izazov poticajnih metoda - u orijentaciji zaposlenika na poboljšanje učinkovitosti tvrtke u budućnosti, stvaranje interesa za postizanje budućih visokih rezultata - opcijski planovi (s cijenom izvršenja opcija većom od trenutne cijene tržišnog udjela).

Izazov metoda nagrađivanja - u nagrađivanju zaposlenika za postignute rezultate, prepoznavanju njegovih sadašnjih i prošlih zasluga - planovi bonusa.