Faze izrade, izvršenja i kontrole odluka upravljanja državom. Organizacija izvršenja odluka državnih tijela Sudjelovanje u donošenju izvršenja državnih odluka

Provedba državne odluke logičan je nastavak njezina donošenja. Dakle, ako je odluka donesena, ona se mora izvršiti, jer je zakonski uvjet za izvršenje neophodan. Zauzvrat, proces donošenja odluka nastavlja se do izvršenja, u smislu razjašnjavanja problematike, ciljeva i prioriteta, prilagodbe projekta koji je u tijeku vezano uz korištenje novootkrivenih mogućnosti i potrebe neke modifikacije projekta. Iskustvo pokazuje da svaka, na primjer, politička odluka nije pojedinačni čin, već dugotrajan proces.

Proces provedbe odluke bitno se razlikuje od donošenja. Ako se donošenje odluka svede na postavljanje ciljeva (predviđanje, programiranje i planiranje), onda je izvršenje odluke postizanje cilja. To je proces objektivizacije cilja, pretvaranja programskog zadatka (rješenja) u praktične oblike života društvenih subjekata. Do tada odluka ostaje projekt djelovanja i njezin budući rezultat, t.j. fenomen menadžerske svijesti, sve dok se ne utjelovi u stvarnost u obliku planirane stvarne promjene u upravljanom objektu. Izvršenje odluke je završnica upravljačke radnje, slikovito rečeno, trenutak istine za subjekt upravljanja. Glavna stvar u izvedbi je praktično postizanje planiranog, primjerenog cilja, rezultata, a time i zadovoljenje specifičnih društvenih potreba i interesa. Taj je proces manje-više ocrtan u vremenu; provodi se u određenom sektoru političkog prostora i pravnog područja metodama i metodama upravljačkog djelovanja utvrđenim sadržajem odluke. Definiran u glavnom i otvoren za moguće promjene posebno.

Proces donošenja odluke je višefazan. Prije svega, treba razlikovati sljedeće faze: A) modifikacija plana rješenja (programa, projekta) u odnosu na specifične uvjete upravljanja (značajke izvršnih entiteta i upravljanih objekata); B) organizacija procesa izvršenja odluke: određivanje neposrednih izvršitelja i provedbenog mehanizma, stvaranje potrebnih organizacijskih oblika i sl.; C) kontrola izvršenja; D) sažimanje rezultata izvođenja i evaluacija rezultata.

A) Odluke državnih tijela u pravilu su višenamjenske, a upućene su izvršiteljima različitih razina i vrsta upravljanja. Stoga je potrebno modificirati plan implementacije rješenja i izvršiti neke prilagodbe sadržaja projekta. To se odnosi na pojašnjenje objekata utjecaja; specifikacija izvođača; rasprava o alternativnim opcijama za provedbene planove; postizanje dogovora među izvršiteljima oko zadataka koji proizlaze iz odluka i sl. Važno je analizirati pristigle nove informacije i uzeti ih u obzir pri prilagodbi projekata. Rezultat ovog rada treba biti donošenje dodatnih odluka koje pojašnjavaju formulaciju problema, međuciljeve i prioritete, korištenje novootvorenih mogućnosti i modifikacija. Ukazuju se i na najvjerojatnije poteškoće i složena pitanja na čije rješavanje treba uložiti maksimalne napore i resurse koji bi trebali osigurati najbrže postizanje konačnih rezultata. Sposobnost subjekta da na vrijeme odredi i zna gdje koncentrirati svoje glavne snage jedan je od glavnih znakova umijeća upravljanja i politike.

B) Organizacija izvršenja odluka uključuje skup upravljačkih radnji koje su različite po sadržaju i značaju. Prvi od njih je stvaranje organizacijskih oblika koji imaju jasne ciljeve i osiguravaju delegiranje ovlasti (ili očuvanje postojećih) odabranim skupinama ljudi potrebnih za ispunjenje postavljenih zadataka. Riječ je o pravilu koje je formulirao A. Fayol: čim se postavi zadatak, njegovu provedbu treba povjeriti određenim skupinama ljudi koji mogu osigurati postizanje ciljeva.

Uspješna provedba odluka uvelike ovisi o tome koliko organizacijski oblici pridonose svijesti o ciljevima države i rastu sudjelovanja u njihovoj provedbi. Štoviše, što su odluke planirane dublje transformacije u društvu, to je više potrebno podići interes i svjestan odnos kako menadžera tako i onih koji se prema tome upravljaju, kako bi se milijuni članova društva uvjerili u potrebu tih transformacija.

Implementacija vladine odluke, posebice softver, zahtijeva odgovarajuće kadrovsko popunjavanje: privlačenje novih stručno osposobljenih radnika i prekvalifikaciju postojećeg osoblja.

Sada o problemu resursa. U rješenju se mogu navesti samo njihovi izvori i zajedničke konture. Izravna organizacija slučaja treba odrediti opće smjernice i identificirati nove inovativne mogućnosti. Ovdje je prikladno napomenuti da se u javnoj upravi, za razliku od ekonomske, uz materijalna sredstva koriste i mnogi drugi. Društveni resursi – dostupnost u društvu društvene skupine oni koji izražavaju spremnost sudjelovati u provedbi ciljeva državnih odluka nisu ništa manje važni od, primjerice, financijskih. Potonji su prolazni, društveni kapital je dugoročan, njegov značaj je strateški. Općenito, ljudski faktor je odlučujući u provedbi vladinih odluka, i to ne u konačnici, nego prvenstveno i izravno djeluje. Povećana važnost takvih vrsta resursa kao što su informacije i znanje povezana je s njihovom ulogom. Znanje je, piše D. Hampton, direktor najveće američke tvrtke, jedan od najučinkovitijih oblika moći u modernim organizacijama; zamijenit će u budućnosti dosadašnje poluge moći – kapital i nasilje.

Sustav organizacijskih mjera uključuje doradu mehanizma za provedbu odluka vezanih uz specifičnosti upravljačke situacije: administrativno-pravnu regulaciju, informacijsko-analitičku podršku, metodološku potporu itd. Primjerice, otklanjanje nedovršenosti regulatornog okvira, nedosljednost pojedinih regulatornih dokumenata, uputnih materijala; utvrđivanje regionalnih zakonodavnih akata koji su u suprotnosti s nacionalnim, što otežava provedbu strateških i drugih vitalnih programa.

Neposredna organizacija i reguliranje procesa izvršenja odluka uključuje analizu učinkovitosti poticaja uključenih u aktivaciju sudionika u procesu i pravovremeno uvođenje odgovarajućih promjena u strukturi motivacije. Teorija se usredotočuje na višestruki pristup ovoj problematici, kombinirajući administrativno-prisilne poticaje s ekonomskim, društvenim i političkim, pravnim i moralnim, pojedinca s kolektivno-grupnim. Složenost zadatka s kojim se suočava upravljanje ovisi o prirodi i sadržaju odluka koje se provode. Ako govorimo o gospodarskim projektima, onda je u ovom slučaju pažnja menadžera usmjerena na razvoj i primjenu materijalnih individualnih, kao i grupnih poticaja. O svrsishodnosti uvođenja potonjeg (zajedno s pojedinačnim) raspravljaju, posebice, američki teoretičari i praktičari menadžmenta. Također skreću pozornost na činjenicu da, iako materijalni poticaji ostaju univerzalno sredstvo motiviranja zaposlenika, određenu ulogu mogu odigrati nematerijalni oblici motivacije aktivnosti: duh partnerstva između uprave i njenih podređenih; priznavanje i poticanje zasluga zaposlenika; društvena događanja u organizacijama itd.

Državne odluke su raznolike. U njihovoj provedbi sudjeluju organizacije različitih razina i vrsta. Djeluju u okruženju koje ne mogu u potpunosti kontrolirati, jer njegova promjena ne ovisi samo o sustavu upravljanja. To objašnjava probleme koji nastaju pri korištenju sredstava i metoda upravljanja, izvorno identificiranih u projektima koji su u tijeku. Jedan od njih: diferencijacija sredstava i metoda ovisno o razini i vrsti upravljačkih organizacija. Na razini središnjih vlada koriste se zajednički regulatorni mehanizmi, demokratske institucije i drugi politički, ekonomski, informacijski i simbolički načini provedbe odluka. Na razini subjekata Federacije, uz nacionalne mehanizme (uzimajući u obzir specifičnosti regionalnih zajednica), u proces su uključeni regulatorno-pravni i društveni mehanizmi svojstveni subjektima Federacije. Na primjer, tradicionalne nacionalne demokratske metode vlasti. Načini implementacije tvrdo kodiranih, poluprogramiranih i zapravo neprogramiranih rješenja bitno su različiti. Prvi se izvode u skladu s navedenim normama i standardima. Drugi dopuštaju korištenje i formaliziranih i neformaliziranih (javnih) metoda utjecaja na kontrolirane. Potonje - zapravo neprogramirane - provode se uglavnom uz pomoć neformaliziranih političkih, društveno-ekonomskih, informacijskih i drugih sredstava i tehnologija, iako u granicama jedinstvenog pravnog područja.

Drugo pitanje vezano uz odabir sredstava i alata za provedbu odluka je održavanje sposobnosti upravljačke organizacije da prilagodi mehanizam izvršenja promjenjivoj situaciji i bude spremna na inovacije, uz zadržavanje identiteta na kojem se projekt provodi. Ako, recimo, priroda odluke implicira evolucijski način mijenjanja kontroliranog objekta i metoda utjecaja koji mu odgovaraju, onda specifična upravljačka situacija ne bi trebala dovesti do revolucionarnog destruktivnog oblika promjene. Programi koji zahtijevaju demokratska sredstva provedbe ne mogu zadržati svoj identitet ako ih vladajući entitet pokušava provesti diktatorskim metodama.

Organizacija izvršenja neodvojiva je od koordinacije upravljačkih radnji i odnosa unutar sustava upravljanja, kao i između potonjeg i upravljanog objekta. Postizanje i održavanje dogovora između sudionika u procesu o ciljevima, metodama, metodama i sredstvima njihove provedbe glavni je sadržaj koordinacijskih funkcija. Formira ga lanac međusobno povezanih mjera za rješavanje i rješavanje proturječnosti i sukoba koji nastaju u upravljačkoj organizaciji. Oni su po svojoj pretežno objektivnoj naravi očitovanje činjenica neorganiziranosti određene ciljne skupine (organa, aparata i sl.) kao naličja nužnih promjena.

Upravljački proces također je opterećen mnogim svojim tipičnim proturječjima i sukobima. Među njima su konfliktne situacije, uključujući i one uzrokovane dijalektikom ciljeva i sredstava, ciljeva i rezultata. Ne ulazeći u detaljno razmatranje ovog tipa sukoba, obratimo pozornost samo na moguću raznolikost situacija koje ga uzrokuju. “Cilj opravdava sredstvo” varijanta je voluntarističkog djelovanja, obično povezana s velikim, pa čak i opasnim gubicima za organizam društva, varijanta koja neizbježno izaziva sukob. „Definitivni cilj – neodređeno sredstvo“ – vrsta rješenja u nedostatku potrebnih informacija također može biti uzrok sukoba. “Određeni cilj – određena sredstva” varijanta je dosljednog, promišljenog rješenja. Ako je situacija povoljna za njegovu provedbu i postoji suglasnost o oboje, sukob je isključen.

Izvori sukoba također leže u raznolikosti korištenih metoda upravljačkog djelovanja: autokratska i demokratska orijentacija, birokratske ili humanističke metode koje omogućuju mobilizacijski tip kontrole ili sudjelovanje podređenih u samoorganizaciji.

C) Praćenje izvršenja odluka jedna je od glavnih funkcija menadžmenta. Kontrolni sustav je sastavni dio svake upravljačke organizacije. Moderna teorija upravljanja tvrdi da je samo primjenom kontrolnih sustava organizacija sposobna postići svoje ciljeve.

Bit kontrole leži u utvrđivanju primjerenosti (usklađenosti) s ciljevima odluka smjera, načina upravljanja i rezultata tih radnji. Kontrola u konačnici određuje koliko je promjena u objektu dovedena u planirano stanje. Drugim riječima, kako postignuti rezultat odgovara cilju izraženom u projektu. Istovremeno, kontrola orijentirana na rezultat dio je cjelokupnog procesa izvođenja rješenja, budući da počinje od trenutka implementacije projekta. U teorijskoj literaturi suvremeni menadžment dovoljno je detaljno opisana uloga kontrolne funkcije. U javnoj upravi se posebno očituje i nadopunjuje nekim točkama koje se odnose na političke, moćno-pravne mehanizme kontrole.

U javnoj upravi, kao i u gospodarskoj, društvenoj, proces kontrole je kontinuiran (barem bi tako trebao biti s teorijske točke gledišta). Budući da je proces provedbe odluka kontinuiran, svaki korak upravljačkog subjekta na putu do krajnji cilj potrebno je usporediti sa strateškim smjerom, s planiranim planom i, u slučaju odstupanja od njega, u odgovarajućoj prilagodbi. Kontrola je ta koja signalizira odstupanje upravljačkog djelovanja od " strateški plan". Obavlja funkciju povratne sprege između objekta i subjekta koji kontrolira.

Kontinuitet kontrole omogućuje reguliranje kontrolnog utjecaja državnih tijela na one kojima se upravlja u skladu s njihovim potrebama i interesima, te im omogućuje da pravovremeno odgovore na zahtjeve društva.

Uz pomoć kontrole, upravljačko tijelo uspijeva identificirati i rješavati nastajuće probleme povezane s nesavršenošću pojedinih tehnologija procesa upravljanja, s prazninama u analitičkoj, informacijskoj i regulatornoj potpori; pratiti usklađenost razine stručne osposobljenosti upravljačkog aparata s obavljenim poslovima. U procesu kontrole otkrivaju se nedostaci u radu aparata i otkrivaju razlozi za to.

Tijek procesa izvršenja odluka uvelike ovisi o tome koliko je upravljačko tijelo orijentirano na situaciju koja proces prati, uzima li u obzir promjene gospodarskih, društveno-političkih i drugih uvjeta koji su u tijeku. Kontrola izvršenja odluka je mehanizam koji skreće pozornost menadžmenta na novonastale proturječnosti između ponašanja menadžera i promijenjenih uvjeta njihovih aktivnosti, potiče potragu za novim metodama za provedbu menadžerskih funkcija.

Nemoguće je ne primijetiti korisnost kontrole kao čimbenika koji potiče aktivnost tima upravljačke organizacije. Sustavno informiranje o tijeku njezinih aktivnosti i rezultatima doprinosi samokontroli nad radom organizacije, motivira rast kolektivne odgovornosti za provedbu odluka i interesa za uspjeh.

Funkcija praćenja izvršenja odluka može se implementirati pod uvjetom da se odaberu objektivni pokazatelji koji karakteriziraju upravljačku aktivnost i njezine rezultate. Naime, one koje su podložne i provedbi i kontroli i objektivnoj evaluaciji. Temelje se ili na unaprijed usvojenim normama, standardima i drugim obveznim modelima, ili na određenim paradigmama, političkim i ideološkim konceptima i načelima javne uprave. Kao kriterij ocjenjivanja mogu poslužiti pokazatelji koji su adekvatni zadacima i planiranim rezultatima provedbe odluka. Različite vrste odluke karakteriziraju vlastiti pokazatelji njihove provedbe, a sukladno tome i kriteriji evaluacije. Primjerice, izvršenje političkih odluka ne može se suditi nikakvim postavljenim standardima ili precizno propisanim kulturnim i političkim obrascima. Rezultati političkih odluka, posebice strateških, ne mogu se adekvatno kvantificirati sami, iako kvantitativni pokazatelji služe kao bitno mjerilo rezultata provedbe ekonomske i socijalne politike i drugih državnih programa. Provedba političkih projekata ocjenjuje se prema objektivnim promjenama koje su se dogodile u životu društva, njegovom pojedine grupe, u položaju osobe, njezinoj razini i kvaliteti života; prema stanju društvenog sustava - njegovoj stabilnosti ili nestabilnosti, njegovoj razini prilagodbe vanjskom okruženju, prisutnosti ravnoteže ili sukoba skupina javnih interesa itd.

Mogu se identificirati tri vrste kontrolnih aktivnosti: dijagnostika procesa izvršenja odluke, revizija i sankcije. Svaki od njih završava procjenom konkretnih upravljačkih aktivnosti i njihovih rezultata. Dijagnostika se u ovoj fazi procesa upravljanja koristi za prepoznavanje i objašnjenje neriješenih ili teško rješivih problema povezanih s provedbom projekta, te razloga za njihov nastanak. Ova vrsta kontrole koristi se uglavnom kada se provjerava napredak u provedbi političkih odluka. Provodi se u obliku političke analize i procjene metoda djelovanja subjekta upravljanja i stanja subjekt-objektnih odnosa.

Politička analiza kao dijagnostički alat je objašnjenje funkcioniranja pojedinih elemenata kontrolnog sustava u konkretnoj situaciji i procjena njegovih aktivnosti u smislu usklađenosti s političkim ciljevima i ciljevima, cjelovitosti njihove provedbe u analiziranom vremenskom razdoblju. i u trenutnoj situaciji. Analiza uključuje: a) utvrđivanje značajki funkcioniranja, uključujući prirodu poteškoća i sukoba specifičnih struktura moći i kontrole, te trend njihove promjene u danoj situaciji; b) ocjenu razine provedbe pojedinih subjekata i struktura njihovih inherentnih funkcija i kompetencija; c) ocjenu učinkovitosti organizacijskih oblika i metoda obavljanja djelatnosti i racionalnosti korištenja resursa; d) utvrđivanje društveno-političkih orijentacija i mišljenja koja dominiraju u datoj situaciji, kao i stava različitih segmenata stanovništva prema otkrivenim rezultatima politike koja se vodi, odlukama koje se donose (lojalne, neutralne, negativne); e) provjeru razine sudjelovanja upravljanih u izvršavanju planiranih programa.

Druga vrsta kontrole - revizija (od latinskog - revizija) svodi se na službenu dokumentarnu provjeru aktivnosti izvršnog aparata državnog tijela za zakonitost korištenja materijalnih sredstava, kao i usklađenost korištenih tehnologija s pravne i druge norme koje utvrđuju državna tijela. Sankcije (od latinskog - najstroža odluka) važan su oblik društvene kontrole. Primjena sankcija je oblik kontrole nad odlukama državnih tijela od strane viših institucija vlasti i uprave. Razlikujte negativne i pozitivne sankcije. Prvi se koriste za zabranu nezakonitih ili neusklađenih s utvrđenim normama i prihvaćenim vrijednostima djelovanja menadžera i upravljanih. Potonji se, naprotiv, koriste kao poticaji za aktiviranje legitimnih i svrsishodnih vrsta akcija sudionika u procesu upravljanja, na primjer, inovacija.

Zaključno, napominjemo da je svaka kontrola racionalna, služi kao sredstvo za intenziviranje aktivnosti upravljanja uz njegovu provedbu u okviru ciljeva i zadataka koji proizlaze iz sadržaja odluka.

Kontrolu prvenstveno provodi sam subjekt, koji je donio ovu ili onu odluku, kao i njezin izvršitelj. Istodobno, u strukturi izvršne vlasti djeluju neovisna specijalizirana tijela državne kontrole. Dakle, u Rusiji postoje tri vrste saveznih izvršnih tijela: ministarstva, savezne službe i savezni nadzori. Prema Ustavu Ruske Federacije, Državna duma Savezne skupštine Rusije stvorila je neovisno kontrolno i financijsko tijelo - Računsku komoru Ruske Federacije. Njegove funkcije uključuju provjeru financijskih aktivnosti institucija i organizacija koje opslužuju savezni proračun. Međutim, ovo tijelo nema moć, t.j. nema pravo primjenjivati ​​sankcije za zaustavljanje kršenja zakona koje je otkrio u korištenju javnih sredstava. On može slati samo revizijske materijale agencijama za provođenje zakona.

D) Generalizacija rezultata provedbe odluka i evaluacija rezultata – završna faza upravljačke akcije. To je logičan nastavak implementacije kontrolne funkcije. Rezultati provedbe odluka ocjenjuju se gore opisanim objektivnim pokazateljima menadžerske aktivnosti. Postupak sumiranja rezultata provedbe odluka uglavnom se svodi na komparativnu analizu planiranih zadataka (ciljeva, zadaća) i stvarno ostvarenih rezultata. Konačni zaključak analize: "provedeni" ili "neprovedeni" ciljevi i zadaci - ne iscrpljuje sadržaj razmatrane faze procesa upravljanja. Upravljačkog subjekta zanimaju i sljedeća pitanja: a) učinkovitost implementiranog rješenja; b) posljedice odluke; c) o problemima koji nastaju kao rezultat rješenja.

Učinkovitost je problem koji zaslužuje posebno razmatranje – bez utvrđivanja učinkovitosti provedenog projekta općenito je nemoguće procijeniti njegovu korisnost za društvo.

Sve vladine odluke mogu imati proturječne posljedice, fiksne u scenarijima predviđanja ili nepredviđene. Iz teorije aktivnosti je poznato da se ciljevi nikada u potpunosti ne podudaraju s rezultatima. Oni su bogatiji od rezultata jer predstavljaju njihov idealan imidž. Ideal je uvijek viši od stvarnosti. S druge strane, rezultati sadrže nešto izvan cilja; To su posljedice ostvarenja ciljeva. U tom su smislu rezultati kao fragment stvarnosti značajniji od cilja samo kao predvidljiva ideja o njemu.

Analiza mogućih posljedica odluka neophodan je uvjet za njihovo donošenje. Ništa manje važno je kao element sažimanja rezultata njihove provedbe. A govorimo o posljedicama neposrednih i daljih. Pozitivne neposredne posljedice često se u budućnosti pretvaraju u ozbiljne negativne, osobito ako se odluke odnose na pitanja koja se odnose na osnovne čimbenike društva: prirodni resursi, zdravlje nacije, obrazovanje naroda, razvoj znanosti, geopolitički interesi države itd. No, najteže je shvatiti dugoročne posljedice, a njihov nastanak je najčešće neočekivan i dramatičan.

Sumiranjem rezultata provedbe odluka i analizom mogućih posljedica moguće je identificirati nove probleme i nove mogućnosti javne uprave. Dijalektika života je takva da rješenje nekih problema dovodi do pojave drugih. Za provedbu odluka viših tijela upravljanja potreban je skup odgovarajućih upravljačkih radnji nižih tijela itd. Lanac odluka i novih problema koji ih prate prirodna je pojava u funkcioniranju države i društvenog sustava.

Kumulativni konačni rezultat komponenti racionalnog procesa upravljanja je širenje granica mogućnosti kontrole tekućih društvenih procesa, točnije predviđanje posljedica donesenih odluka i općenito organiziranje i provođenje aktivnosti sustava upravljanja. adekvatnije. Tome stalno ometa neizvjesnost situacije u kojoj sustav funkcionira. Neizvjesnost znači da nije dobro poznato. Neizvjesnost, primjećuje profesor D. Zand (SAD), utječe na naš pristup menadžmentu na gotovo svim razinama analize, od teorije ponašanja do teorije razvoja strategije i dizajna organizacijske strukture. Faktor neizvjesnosti – potvrda principa „ograničene racionalnosti“. Njegov utjecaj na proces upravljanja opada u mjeri u kojoj informacije o situaciji postaju potpunije. Ali što je složenija situacija i odluke koje se donose, to je opipljiviji utjecaj ovog čimbenika na aktivnost kontrolnog sustava, a važniji je kreativni mentalni rad kontrolnog subjekta.

Proces upravljanja provodi se kroz upravljačke odluke, čiju pripremu se uvjetno može nazvati tehnologijom razvoja (donošenja) upravljačkih odluka.

Tehnologija procesa donošenja državne administrativne odluke svodi se na tri glavne faze:

1. priprema državne odluke;

2. osiguravanje postupaka za donošenje i donošenje državne odluke;

3. provedba državne odluke.

Razmotrimo detaljnije sadržaj i slijed glavnih faza, faza i faza rada državnih službenika s odlukom državne uprave:

1. faza - Priprema odluke upravljanja državom

1. Identifikacija urgentnog društvenog problema usporedbom planiranog stanja sa stvarnim. Nakon utvrđivanja kriterija za problemsku situaciju formiraju se i hitnost, trošak i cilj.

2. Cilj mora biti specifičan, objektivan, stvaran, uključivati ​​radnje, imati odgovarajuću mjeru (ciljevi se dijele na kratkoročne, srednjeročne, dugoročne, prema ostvarenju itd.).

3. Prikupljanje informacija. Izvor informacija su statistički podaci državnih tijela, rezultati socioloških studija, zaključci stručnih povjerenstava, podaci obavještajnih i drugih operativnih nadležnih tijela, dopisi i apeli građana.

Kvaliteta upravljačke odluke izravno ovisi o potpunosti i pouzdanosti baze podataka, na temelju koje se izrađuje nacrt odluke. Kvaliteta i potpunost baze podataka određuje učinkovitost regulatornog učinka odluke.

4. Definiranje kriterija za varijantu budućeg projekta i njegova dijagnostika. Proračun mogućih posljedica provedbe programa i utvrđivanje materijalnih troškova.

5. Razvoj alternativnih rješenja problemske situacije i procjena posljedica Alternative su sve prihvatljive i međusobno isključive opcije djelovanja, strategije raspodjele ili sredstava.

6. Izbor rješenja . Od svih dostupnih rješenja odabire se najučinkovitije i općenito optimalno rješenje.

7. Pravna ekspertiza. Potrebno za projekte bilo kojeg rješenja. Svaki upravljački utjecaj državnih subjekata na upravljane mora biti legitiman. Pravna potpora odluke jamstvo je njezine provedbe.

8. Koordinacija sa zainteresiranim organizacijama i pojedincima. Odobrenje se potvrđuje suglasnošću projekta od strane čelnika tih tijela i organizacija (ili zamjenika ovlaštenih za to). Dužni su, u roku koji odredi glavni izvršitelj, davati suglasnost na zaprimljene nacrte akata ili davati primjedbe, a ako rok nije određen ili je projekt podnesen kao inicijativa - ne duže od deset dana.

9. Izrada mjera za implementaciju rješenja. Izrađuje se konkretan i detaljan akcijski plan za njegovu provedbu s raspodjelom odgovornosti po izvođačima i vremenskim rasporedom.

10. Praćenje. Praćenjem se prati trenutni rezultat razvoja rješenja, u skladu s početno postavljenim ciljevima i planiranim kriterijima. Signal “non-match” trebao bi odmah vratiti projekt u fazu u kojoj je došlo do greške, te uzrokovati ispravak čak i već razvijenih rješenja.

11. Ocjena učinkovitosti odluke. Usporedba pokazatelja prije implementacije rješenja s pokazateljima nakon implementacije, utvrđivanje procjene i stupnja ostvarenosti cilja.

Faza završava predajom optimalnog nacrta normativnog akta državnom tijelu, političkom ili upravnom službeno s kojim je usuglašen postupak donošenja ove odluke.

2. faza - Osiguravanje postupaka za donošenje i donošenje odluke upravljanja državom

Proces odlučivanja svodi se na postavljanje ciljeva (prognoza, programiranje i planiranje), za razliku od procesa odlučivanja koji je usmjeren na postizanje ciljeva. Odluka ostaje projekt aktivnosti i njezin budući rezultat sve dok se ne utjelovi u stvarnost u obliku planiranog projekta.

Svaka faza procesa odlučivanja je mikroproces koji zahtijeva definiranje cilja, traženje rješenja itd. te primjena odgovarajućih metoda potkrepljenja i izbor rješenja u raznim kombinacijama.

Dakle, druga faza u tehnološkom lancu javne uprave završava objavom donesene odluke ili raspodjelom njezinim izvršiteljima i drugim zainteresiranim državnim i drugim tijelima. Učinkovitost u dobivanju i izvršavanju odluka ovisi o pravovremenosti distribucije. Stoga se u nužnim slučajevima određuje razdoblje distribucije. Nije dopušteno svako umjetno sužavanje ili ograničavanje kruga tijela kojima se odluka šalje.

Faza 3 - Provedba državne odluke

Izvršenje odluke je faza ništa manje važna od njezine pripreme i donošenja. Rezultat uvelike ovisi o kvaliteti izvedbe. Odluka se mora provoditi sustavno, što znači da se pitanje provedbe mora osmisliti i pripremiti unaprijed, a ne kada se odluka donosi.

Prilikom izvršavanja državnih odluka dolazi do “materijalizacije” društvenih ciljeva i normi sadržanih u njima, prevođenja tih normi u stvarne fizičke radnje rukovodećeg osoblja za transformaciju objekata upravljanja.

U organizaciji izvršenja upravljačkih odluka potrebno je kao glavni zadatak prepoznati mobilizaciju napora izvođača, osiguravanje kreativnog rada, motiviranje stroge odgovornosti za postizanje zacrtanog.

Učinkovitost odluke javnog upravljanja utvrđuje se kroz njezine glavne elemente: produktivnost (daje pokazatelje omjera utrošenih resursa i dobivenih rezultata), učinkovitost (sposobnost postizanja ciljeva bez obzira na količinu korištenih resursa i kvalitetu odluke). sama), i kvaliteta (stupanj do kojeg su ciljevi odluke postignuti uz određeni stupanj njezine usklađenosti s općeprihvaćenim zahtjevima i standardima javne uprave .

Glavni uvjet za učinkovitu provedbu odluke je kompetentnost djelatnika koji je provode.

Za učinkovit rad osoblje izvršitelja odluke, čelnik koji delegira izvršenje, potrebno je opći program djelovanja podijeliti u zasebne odjeljke. Zatim proces organiziranja izvršenja uključuje tri faze: donošenje zadataka izvođačima, priprema izvođača za provedbu odluke, poticanje izvođača na njezino savjesno izvršenje. Ova podjela dovodi do toga da izvođači jasno znaju: što, kada, kako, pod kojim uvjetima, kojim silama i sredstvima, u koje vrijeme, s kojim kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima je potrebno učiniti.

U procesu izvršenja donesene državne odluke nisu nevažne ni vrijednosne orijentacije zaposlenika i njihovi etički stavovi. Postojeći sustav vrijednosti postavlja koordinatni sustav za sve aktivnosti vlade i uprave, uključujući razumijevanje granica mogućnosti.

Faza izvršenja rješenja državne uprave sastoji se od tri komponente:

1. Planiranje implementacije rješenja. Provodi se konkretizacija predložene aktivnosti: ocrtavaju se međuciljevi, izračunava se vrijeme i redoslijed njihova ostvarenja, određuju izvođači i potrebna sredstva (osiguranje resursa) za svaki od navedenih ciljeva. Planovima se često daje pravni karakter. Oni su ili sami prihvaćeni kao normativni akt, ili su povezani s bilo kojim normativnim aktom.

2. Provedba planirane odluke. U ovoj fazi dolazi do "materijalizacije" društvenih ciljeva i normi sadržanih u menadžerskim odlukama, prevođenja tih normi u stvarne fizičke akcije upravljačkog osoblja za transformaciju objekata upravljanja.

3. Praćenje provedbe odluke. Vršiti kontrolu znači, s jedne strane, postavljati standarde, mjeriti stvarno postignute rezultate i njihova odstupanja od utvrđenih standarda; s druge strane, pratiti provedbu donesenih upravljačkih odluka i ocjenjivati ​​postignute rezultate u njihovoj provedbi.

Pritom, učinkovitost (ili kvaliteta) javne uprave nije određena jednostavnom korespondencijom stvarnih rezultata s planiranim ciljevima, već upravo mjerom u kojoj ona zadovoljava društvene potrebe u rješavanju (otklanjanju) hitnih društvenih problema. Što se brže i potpunije rješavaju nastali društveni problemi, to je kvalitetnija javna uprava. Državna i društvena kontrola nužna je društvu jer vam omogućuje provjeru učinkovitosti vladinih odluka s gledišta javnog interesa. Stoga je stalna državna i društvena kontrola jedan od nužnih uvjeta za optimalnost upravljačkih odluka, cjelokupnog državno-društvenog upravljanja u cjelini.

U općem procesu upravljanja, kontrola djeluje kao element povratne sprege, budući da se prema njezinim podacima prilagođavaju ranije odluke, planovi, kao i norme i standardi.

Kontrola upravljanja, kao završna faza u radu s upravljačkim odlukama vlade, omogućuje državnim službenicima ne samo da prepoznaju, već i da spriječe odstupanja, pogreške i nedostatke, traže nove rezerve i mogućnosti. Uz pomoć upravljačke kontrole provodi se službeno praćenje procesa provedbe državne odluke, otkrivaju se rezultati utjecaja subjekta upravljanja na objekt upravljanja.

Dakle, možemo reći da je navedena ternarna struktura državnoupravne odluke idealna. U stvarnosti, pojedinačne faze (etape) prikazanog modela mogu se odvijati različitim slijedom, kao i ispadati i mijenjati se ili spajati s drugima.

Postoje i druge klasifikacije. Tako, na primjer, u svojoj klasifikaciji Mendel V.K. identificira 8 faza procesa donošenja menadžerskih odluka:

1. Analiza situacije. U ovoj fazi prikupljaju se i obrađuju informacije, identificiraju se problemi.

2. Identifikacija problema. Odabir najvažnijeg pitanja.

3. Definicija kriterija odabira. Utvrđuju se pokazatelji pomoću kojih će se provesti usporedba alternativa i izbor najbolje.

4. Razvoj alternativa. Tražite moguće alternativne načine rješavanja problema.

5. Odabir najbolje alternative. Usporedba prednosti i nedostataka svake alternative i objektivna analiza vjerojatnih rezultata njihove provedbe. Izbor je uvijek kompromis.

6. Usklađivanje odluke.

7. Upravljanje provedbom. Definiranje kompleksa radova i sredstava i njihova raspodjela po izvođačima i rokovima. U ovoj fazi menadžer mora pratiti proces provedbe odluke, moguće je pružiti pomoć i izvršiti određene prilagodbe.

8. Praćenje i evaluacija rezultata. Stvarni rezultati se mjere i uspoređuju s onim što se menadžer nadao dobiti.

U stvari, faze analize situacije, identificiranja problema i utvrđivanja kriterija odabira mogu se pripisati fazi pripreme državnih odluka; razvoj alternativa, odabir najbolje alternative, koordinacija - do provođenja postupaka i donošenja vladinih odluka; upravljanje provedbom, kontrola i evaluacija rezultata - do faze provedbe vladinih odluka.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKOG FEDERACIJE

proračun savezne države obrazovna ustanova viši strukovno obrazovanje

"Državno sveučilište Kurgan"

Odjel za menadžment

Tečajni rad

po disciplini

"Donošenje i izvršenje državnih odluka"

UVOD

1. TEORIJSKI ASPEKTI UPRAVLJSKOG ODLUČIVANJA

1.1 Osnovni pojmovi i bit upravljačkih odluka

1.2 Značajke donošenja upravljačkih odluka u državnoj i općinskoj upravi

2. ANALIZA DJELATNOSTI ODJELA ZA KULTURU KURGANSKE REGIJE

2.1. Obilježja djelatnosti tijela javne vlasti

2.2 Analiza metoda i mehanizama za donošenje menadžerskih odluka

2.3 Analiza tijela javne vlasti i njene uloge u sektoru usluga

3. IZRADA UPRAVNIH ODLUKA ZA POVEĆANJE UČINKOVITOSTI Odjela za kulturu

3.1 Upravljačke odluke za poboljšanje učinkovitosti tijela javne vlasti

3.2 Učinkovitost upravljačkih odluka

ZAKLJUČAK

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

UVOD

Relevantnost odabrane teme. Kultura je povezujuća karika u svjesnoj djelatnosti ljudi i ima izravan utjecaj na sve sfere javnog života.

Trenutno je značajna uloga ljudskog kapitala u društveno-ekonomskom procesu, zbog brzog rasta tempa gospodarskog razvoja, strukturnih promjena u gospodarstvu uzrokovanih prijelazom na inovativni tip njegovog razvoja. Vodeća uloga u formiranju ljudskog kapitala pripada kulturnoj sferi. Postoji trend rasta potreba pojedinca u njegovom kulturnom i stvaralačkom samoizražavanju i razvoju kulturnih vrijednosti akumuliranih u društvu. Postojeći popis usluga u području kulture trebao bi zadovoljiti potrebe stanovništva, kao i tempo socio-ekonomskog razvoja društva.

Stupanj razvijenosti teme. Pitanja koja se odnose na učinkovito upravljanje sferom kulture u ruskoj znanosti počela su se proučavati relativno nedavno. Semantički sadržaj pojma "kultura" dotiče se u radovima stranih znanstvenika, kao što su: M. Weber, A. Mol, P. Sorokin. Domaći autori - A. Arnoldov, G. Galutsky, I. Diskin, B. Erasova, V. Churbanov, I. Stolyarov otkrili su sociološke i menadžerske aspekte ovog koncepta, identificirali kriterije za razvoj kulturne politike.

Razvoj kulture na regionalnoj razini trebao bi biti usmjeren na zadovoljavanje kulturnih potreba različitih ciljnih skupina. No, taj proces koče: potreba održavanja neisplativih, ali kulturno značajnih objekata (knjižnica, muzeja i sl.), niska investicijska privlačnost niza kulturnih institucija i nedostatak fleksibilnih mehanizama za privlačenje ulaganja u kulturu kulture. sastavni entitet Ruske Federacije; zakonska i financijska ograničenja u pitanjima potpore razvoju i provedbi kreativnih projekata pokrenutih od strane kreativnih skupina ili pojedinih kulturnih osoba; prisutnost fizički i moralno dotrajalih fondova kulturnih ustanova i njihova nedovoljna materijalno-tehnička opremljenost. Prisutnost ovih problematičnih područja aktualizira razvoj konceptualnih rješenja koja povećavaju učinkovitost upravljanja sferom kulture na primjeru Kurganske regije.

cilj kolegij je razvoj konstruktivnih upravljačkih odluka usmjerenih na poboljšanje učinkovitosti Odjela za kulturu Kurganske regije.

Predmet proučavanja - djelovanje regionalnih tijela u kulturnoj sferi.

Predmet studija - sadržaj aktivnosti Odjela za kulturu Kurganske regije za poboljšanje kvalitete kulturne sfere u regiji.

Zadaci postavljen za postizanje cilja:

Istaknuti bit koncepta „upravljačke odluke“;

Otkriti značajke prihvaćanja upravnih odluka u državnim i općinskim tijelima;

Razmotrite mehanizam djelovanja Odjela za kulturu Kurganske regije;

Analizirati postojeće metode i mehanizme za donošenje menadžerskih odluka;

Odrediti popis usluga koje pruža Odjel za kulturu Kurganske regije i podređene institucije;

Razviti konceptualna rješenja upravljanja koja povećavaju učinkovitost upravljanja kulturnim sektorom u Kurganskoj regiji;

Označite parametre učinkovitosti razvijene upravljačke odluke.

Metode korišteni u predmetnom radu: deskriptivna analiza pravnih akata iz područja kulture, prikupljanje praktične građe i obrada statističkih podataka, projektiranje, konstrukcija društvenih procesa.

Struktura rada: Nastavni rad sastoji se od uvoda, tri poglavlja i zaključka.

1. TEORIJSKI ASPEKTI UPRAVLJSKOG ODLUČIVANJA

1.1 Osnovni pojmovi i bit upravljačkih odluka

Menadžerska odluka se smatra proizvodom menadžerskog rada, organizacijskim odgovorom na nastali problem, izborom pravca djelovanja iz predloženih opcija, određivanjem cilja, sredstava i metoda za njegovo postizanje.

Upravljačka odluka - akt subjekta upravljanja kojim se utvrđuje program aktivnosti usmjerenih na rješavanje problema na temelju funkcioniranja i analize informacija o stanju upravljanog sustava.

Organizacijski aspekt dolazi do izražaja u izradi i provedbi upravljačkih odluka. Istovremeno se obavljaju sljedeće funkcije upravljačke odluke: usmjeravanje, koordinacija i motiviranje.

Učinkovitost upravljačke odluke određena je provedbom ovih funkcija u fazama pripreme i provedbe. U tom smislu, upravljačka odluka je pravi alat za postizanje postavljenih ciljeva.

Glavni parametri upravljačkih odluka uključuju:

1) strategija koja je neraskidivo povezana s upravljačkim odlukama i uključuje načine za postizanje ciljeva i provedbu zadataka u organizaciji;

2) organizacija kao mjesto za donošenje menadžerskih odluka;

3) racionalnost kao usmjerenost na postizanje dugoročnih ciljeva u organizaciji;

4) neizvjesnost konkretnog ishoda događaja koji prati tijek donošenja i provedbe upravljačke odluke;

5) ishodi provedbe upravljačkih odluka.

Postoji niz zahtjeva za donošenje upravljačkih odluka. Ovaj popis uključuje: prvo, usklađenost upravljačkih odluka sa zakonodavstvom Ruske Federacije; drugo, prisutnost ovlasti potrebnih za pripremu i provedbu odluke; treće, jasna ciljna orijentacija i ciljanje; četvrto, kontrola od strane pravnog odjela organizacije; peto, praćenje trenutne situacije; šesto, nepostojanje proturječnosti u tekstu upravljačke odluke; sedmo, tehnička, ekonomska i organizacijska izvedivost upravljačkih odluka; osmo, parametri za vanjsku i unutarnju kontrolu; deveto, obvezno razmatranje negativnih posljedica donošenja upravljačkih odluka; deseto, mogućnost pozitivnog rezultata.

Kako bi se poboljšala kvaliteta upravljačkih odluka, preporuča se analizirati na temelju klasifikacije prema kriterijima kao što su: podsustavi sustava upravljanja, opseg, ciljevi, upravljački rang, razmjer, organizacija proizvodnje, predmet utjecaja, ponovljivost, metode formalizacije.

Odavde se mogu razlikovati sljedeće vrste upravljačkih odluka:

1. odluke na temelju presude;

2. uravnotežene odluke;

3. inertne otopine;

4. impulzivne odluke;

5. rizične odluke;

6. pažljive odluke;

7. racionalne odluke.

Kvaliteta upravljačke odluke skup je parametara odluke koji zadovoljavaju određene ljude i osiguravaju realnost njezine provedbe.

Proces donošenja odluka uključuje sljedeće operacije: pripremu za aktivnosti upravljanja, identificiranje problema, formuliranje ciljeva, traženje potrebnih informacija, njihovu obradu, rangiranje ciljeva, formuliranje zadataka, pripremu dokumentacije i provedbu postavljenih zadataka.

Parametri kvalitete upravljačke odluke: stupanj rizika, vjerojatnost provedbe odluke u smislu pokazatelja kvalitete, stupanj adekvatnosti.

Ekonomska bit upravljačke odluke je da njezina priprema i provedba uvijek zahtijevaju financijske, materijalne i druge troškove.

Organizacijska bit upravljačke odluke leži u činjenici da sve strukturne jedinice organizacije mogu biti uključene u proces njezina razvoja i donošenja. Učinkovitost upravljačke odluke ovisi o stupnju interakcije organizacijskog tima.

Društvena bit upravljačke odluke ugrađena je u mehanizam upravljanja osobljem, koji uključuje poluge utjecaja na osobu da koordinira svoje aktivnosti u organizaciji.

Pravna bit upravljačke odluke je usklađenost sa zakonodavnim aktima Ruske Federacije. Kršenje zakona u najgorem slučaju dovest će do poništenja odluke, odgovornosti za njezinu provedbu i pripremu.

Nakon implementacije rješenja i dovršetka operacija rješavanja problema, donositelj odluke ocjenjuje korisnost i učinkovitost rješenja. U obzir se uzima sama činjenica postojanja problema i stupanj njegovog otklanjanja. Kao rezultat procjene stvarne učinkovitosti rješenja izvode se sljedeći zaključci: problem je u potpunosti otklonjen i njegovo rješavanje nije izazvalo pogubne posljedice; problem je samo djelomično otklonjen i također nema negativnih posljedica; problem se ne otklanja i povlači niz negativnih posljedica.

Razvoj upravljačkih odluka odvija se na tri razine sustava: konceptualnoj, operativnoj i elementarnoj.

Konceptualna razina je razina procjene "korisnosti" i aktivnosti svih strukturnih elemenata organizacije kao cjeline.

Na operativnoj razini postoji detaljna studija konteksta, sadržaja operacije za postizanje zacrtanih ciljeva. glavni zadatak- izgradnju operativnog modela, procjenu utjecaja subjektivnih i objektivnih čimbenika na proces donošenja upravljačke odluke.

Elementarna razina je razina izvršnih jedinica na kojoj se ocjenjuje kvaliteta izvođača i resursa.

1.2 Značajke donošenja upravljačkih odluka u državnoj i općinskoj upravi

Upravljačke odluke koje donose državne i općinske vlasti odlučujući su čimbenik koji utječe na kvalitetu i učinkovitost procesa u upravljanom sustavu. Zauzvrat, kvaliteta upravljačkih odluka ovisi o učinkovitosti aktivnosti državnih i općinskih službenika.

Proces pripreme upravljačkih odluka za državnu i općinsku vlast sastoji se od sljedećih faza:

1. Faza identificiranja i formuliranja problema na temelju analize rezultata rada kontrolnog objekta za nadolazeće razdoblje;

2. Faza pripreme upravljačke odluke, uključujući formiranje grupe za njezinu pripremu

3. Faza prikupljanja informacija i analize identificiranog problema

4. Faza pripreme i obrazloženja opcija upravljačkih odluka. Svaka opcija određuje smjer postizanja ciljeva, konkretne izvršitelje odluke, resurse, vrijeme ostvarenja cilja.

5. Faza izbora i donošenja menadžerske odluke od strane voditelja.

6. Faza organiziranja i provedbe izvršenja odluke, donošenje donesene upravljačke odluke izvršiteljima.

7. Faza praćenja i ocjenjivanja rezultata izvršenja upravljačke odluke.

U mnogim tijelima državne i općinske uprave mogu nastati sukobi zbog neizvjesnosti, pogrešno su naznačeni resursi potrebni za provedbu upravljačke odluke. Odgovornost za te odluke nije na vođi, već na skupini istomišljenika koji pomažu u donošenju menadžerske odluke.

Proces upravljanja državnim i općinskim tijelima je dinamičan. Promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju utječu na pojavu različitih upravljačkih odluka.

Faza izrade upravljačke odluke je administrativni proces koji ima strukturotvornu ulogu i zauzima središnje, glavno mjesto u radu državnih i općinskih tijela.

Obim predstojećeg posla i troškovi s njim povezani su temelj za ocjenu izrađenih državno-općinskih upravljačkih odluka. Zadaci za izvršenje državnih i općinskih odluka: usporedba normi odluka i planiranih rezultata s taktičkim parametrima; utvrđivanje odstupanja od norme; utvrđivanje razloga odstupanja; davanje prijedloga za izmjene i prilagodbe.

Proces donošenja, provedbe i evaluacije upravljačkih odluka u državnim i općinskim tijelima uvijek uključuje širok krug ljudi, političara, dužnosnika, unutarnjih i vanjskih sudionika.

Danas bi donošenje i provedbu upravljačkih odluka trebalo pratiti javno mnijenje. Uostalom, projekti koji se razmatraju jednostrano poznati su po svom štetnom učinku na dobrobit regija i njihovih stanovnika.

U svjetskoj praksi postoji mnogo primjera vezanih uz sudjelovanje i kontrolu društva nad aktivnostima državnih i općinskih vlasti. Prije svega, ove zemlje uključuju: SAD, Zapadnu Europu i u raznim sferama društva.

Potrebna je zakonska konsolidacija sudjelovanja javnosti u procesu rasprave i donošenja upravljačkih odluka. Pravo na sudjelovanje građana u državnoj i općinskoj upravi treba ostvariti putem pismenih zahtjeva, podnošenja prijedloga i javne rasprave.

Upravo je sudjelovanje javnosti u procesu donošenja i provođenja upravljačkih odluka djelotvorna mjera za prevenciju korupcije.

Uključenost stanovništva u donošenje upravljačkih odluka može postati načelo državne i općinske vlasti, što će osigurati unapređenje i razvoj upravljanog sustava. To će pridonijeti multilateralnoj i višestrukoj javnosti i državnim i općinskim vlastima.

2. ANALIZA DJELATNOSTI Odjela za kulturu kurganske regije

2.1 Obilježja javne vlasti

Odjel za kulturu Kurganske regije - izvršna agencija vlada Kurganske regije, koja provodi sektorsko i međusektorsko upravljanje u području kulture.

Djeluje zajedno s tijelima savezne vlade, državnim tijelima Kurganske regije, drugim sastavnim jedinicama Ruske Federacije, lokalnim vlastima i organizacijama.

Na popisu glavni zadataka Ured uključeno :

1) osigurati uvjeti za ostvarivanje ustavnih prava građana na sudjelovanje u kulturnom životu;

2) stvoriti uvjeti za razvoj kreativne osobnosti u području kulture;

3) osigurati optimalno korištenje kulturnog potencijala Kurganske regije;

4) renderirati promicanje razvoja i suradnje kulturnih organizacija različitih oblika vlasništva, kreativnih saveza, udruga, zaklada i drugih javnih udruga.

Upravljanje se provodi prema sljedećim ovlastima :

Prvo, organizira knjižnične usluge za stanovništvo od strane knjižnica Kurganske regije; Drugo, proizvodi financiranje prikupljanja sredstava i pruža očuvanje zbirki državnih knjižnica Kurganske regije; treći, pruža ostvarivanje prava građana na knjižnične usluge; četvrti, stvara I podupire državni muzeji; peti, obavlja raditi na identifikaciji i evidentiranju muzejskih predmeta; na šestom, organizirati I podrška ustanove kulture i umjetnosti; sedmi, promovira u okviru svojih ovlasti izradu, izdavanje i nabavu udžbenika, nastavnih sredstava i druge nastavne literature potrebne za poučavanje narodnih obrta; deseti, uspostavlja mjesta tradicionalnog postojanja narodne umjetnosti i obrta na području Kurganske regije; jedanaesti, proizvodi organizacija pružanja usluga za dodatno obrazovanje djeca u području kulture; dvanaesti, stvoriti uvjeti za organiziranje neovisne procjene kvalitete usluga koje pružaju kulturne organizacije pod jurisdikcijom Kurganske regije i drugi.

Rad u Odjelu organiziran je na temelju Programa društveno-ekonomskog razvoja Kurganske regije za srednjoročni period, Konsolidiranog izvješća o rezultatima i glavnim aktivnostima subjekata planiranja proračuna Kurganske regije, plana Državnog proračuna Kurganske regije. glavne aktivnosti izvršne vlasti Kurganske regije za godinu, regulatorni pravni akti Ruske Federacije, Kurganska regija .

Odjel ima koordinacijska i savjetodavna tijela, kao i radne skupine, čija se organizacija priprema na inicijativu čelnika strukturnih odjela na način propisan za pripremu pitanja za razmatranje na sjednici Vlade Kurganske oblasti.

Postoje visoke škole, koje formira i vodi predstojnik Odjela. Sastav kolegija čine čelnici podređenih institucija, čelnici drugih tijela izvršne vlasti, kao i predstavnici teritorijalna tijela savezne izvršne vlasti, lokalne vlasti, pravna lica, znanstvenici, stručnjaci i drugi stručnjaci.

2.2 Analiza metoda i mehanizama donošenja menadžerskih odluka

Pod metodama upravljačkog odlučivanja podrazumijevaju se metode izvođenja operacija koje su neophodne u njihovoj pripremi, donošenju i provedbi. To uključuje metode prikupljanja i obrade informacija, formiranje i analizu opcija za djelovanje.

Postoje analitičke metode koje se temelje na radu menadžera ili stručnjaka s određenim skupom analitičkih ovisnosti. Uz njihovu pomoć utvrđuje se odnos između uvjeta za obavljanje zadatka i njegovih rezultata. To su, prije svega, klasične metode analize, tradicionalne metode ekonomske statistike, metode istraživanja operacija i teorija odlučivanja.

Osim metoda, koristi se i modeliranje, što je proces proučavanja sustava, uključujući izgradnju modela, proučavanje njegovih svojstava i prijenos dobivenih informacija u simulirani sustav.

U razvoju upravljačkih odluka osobitu je popularnost konceptualno modeliranje koje određuje preliminarni smisleni opis predmeta upravljačke aktivnosti.

Matematičko modeliranje ima samo pomoćnu ulogu, jer su matematički modeli najpogodniji za istraživanje i kvantitativnu analizu.

Simulacijsko modeliranje potrebno je za reproduciranje algoritma funkcioniranja složenih objekata u vremenu.

Svaki mehanizam donošenja upravljačkih odluka ima sljedeću tehnologiju, koja uključuje: opće smjernice za donošenje odluka; pravila za njegovo donošenje, planovi u odlučivanju, bilateralno odlučivanje od strane čelnika iste razine kroz interakciju, ciljne skupine i njihova uloga.

Svaku organizacijsku radnju u Odjelu za kulturu prati i proces donošenja upravljačkih odluka. Razmotrimo mehanizam njihova usvajanja na primjeru aktivnosti voditelja Odjela.

Pročelnik Odjela za kulturu u okviru svojih ovlasti :

1) Proizvodi raspodjela dužnosti među svojim zamjenicima;

2) Zaručeni pitanja imenovanja i razrješenja službenika Odjela sa radnih mjesta;

3) Pruža davanje suglasnosti na broj zaposlenih i fond plaća, broj zaposlenih, pravilnik o ustrojstvu;

4) Promiče izrada prijedloga za osnivanje, reorganizaciju i likvidaciju strukturnih odjela Ureda.

Prilikom izrade planova i pokazatelja rada Odjela za kulturu donose se sljedeće upravljačke odluke: prvo planiranje rada Odjela u glavnim područjima djelovanja (odluke se donose kolektivno); drugo, formiranje planova i pokazatelja uspješnosti primjenom programsko-ciljne metode; treće, donošenje upravljačkih odluka u vezi s planiranjem proračuna;

četvrto, organizacija pripreme izvješća o glavnim pravcima djelovanja; peto, odobravanje planova i postavljanje pokazatelja uspješnosti za strukturne odjele, podređene institucije od strane voditelja Odjela i drugih.

2.3 Analizaaktivnostitijelodržavna vlast i njezina uloga u sektoru usluga

Ključni cilj djelovanja Odjela je provedba strateške uloge kulture kao duhovne i moralne osnove za razvoj pojedinca i države, učinkovito korištenje i razvoj kulturnog potencijala Kurganske regije.

Glavni pokazatelji koji karakteriziraju razinu ostvarenosti cilja su: broj posjeta građana kulturnim organizacijama i ustanovama; broj laureata i diplomaca međunarodnih, međuregionalnih i regionalnih natjecanja i smotri iz područja kulture. Cilj se ostvaruje provedbom zadaća: prvo, osiguranjem očuvanja kulturno-povijesne baštine; drugo, stvaranje uvjeta za održivi razvoj kulturne sfere Kurganske regije.

U sklopu rješavanja zadataka predviđeno je: provedba državne funkcije o razvoju i provedbi državne politike; ulaganje u materijalno-tehničku bazu i tehničku opremljenost ustanova kulture; popunjavanje osoblja; podržavanje kulture sela; osiguravanje aktivnosti državnih kulturnih institucija Kurganske regije za pružanje i razvoj javne službe ljudi iz oblasti kulture.

Što se tiče usluga u području kulture Trans-Urala, treba napomenuti sljedeće: Uredba Vlade Kurganske oblasti od 14. listopada 2013. N 470 "O državnom programu Kurganske regije "Razvoj kulture Trans-Ural" za 2014.-2020." postavlja zadatak koji se odnosi na osiguranje poboljšanja kvalitete i raznolikosti kulturnih usluga.

Prema prijavljenim podacima, obujam pružanja javnih usluga u području državne zaštite objekata kulturne baštine u prosjeku iznosi 10%. povećava godišnje. Povećanje konkurentnosti kulture Kurganske regije na domaćem i inozemnom tržištu osigurava se poboljšanjem kvalitete kulturnih dobara i usluga koje se pružaju stanovništvu, postizanjem njihove potrebne raznolikosti.

Druga faza državnog programa "Razvoj kulture Trans-Urala" više je usmjerena na puno korištenje i razvoj stvorenih uvjeta za pružanje nove kvalitete usluga u području kulture Kurganske regije. Cilj razvoja kulturnog sektora, naznačen u Konceptu dugoročnog društveno-ekonomskog razvoja Ruske Federacije za razdoblje do 2020., je povećanje broja posjeta kulturnim organizacijama (knjižnice, muzeji, kazališta). , koncertne organizacije, kulturne i zabavne ustanove, parkovi i dr.) je . Upravo ovaj pokazatelj odražava razinu potražnje stanovništva za državnim i općinskim uslugama u području kulture, kao i stupanj zadovoljenja potreba pojedinca u njegovom kulturnom i kreativnom samoizražavanju.

U nizu područja državnog programa postoji smjer koji se naziva "Osiguravanje aktivnosti državnih kulturnih institucija Kurganske regije u pružanju i razvoju javnih usluga stanovništvu u području kulture".

Odjel za kulturu zajedno s podređenim ustanovama kulture i umjetnosti pruža sljedeće vrste javnih usluga:

1. organizacija rada usmjerena na očuvanje nematerijalne kulturne baštine naroda Ruske Federacije u području tradicionalne narodne kulture;

2. osiguravanje radova za održavanje festivala, izložbi, smotri, natjecanja, konferencija i drugih programskih manifestacija;

3. obavljanje metodičkog rada u utvrđenim područjima;

4. praćenje tehničkog stanja objekata kulturne baštine;

5. organiziranje primijenjenih znanstvenih istraživanja i razvoja u području zaštite spomenika kulturne baštine;

6. organizacija formiranja, knjigovodstva i čuvanja knjižničnog fonda;

7. usluge prikazivanja kreativnih postignuća, promicanja razvoja kreativnih sindikata;

8. .organizacija rada na izradi koncerata, koncertnih programa i drugih zabavnih manifestacija;

9. usluge provedbe temeljnih stručnih obrazovnih programa srednjeg strukovnog obrazovanja temeljne izobrazbe.

Do danas je neovisna ocjena kvalitete usluga u području kulture. Provodi se prema sljedeće kriterije: otvorenost i dostupnost informacija o Ustanovi i postupku pružanja usluga; udobni uvjeti i dostupnost usluga; kultura usluga u ustanovama; zadovoljstvo kupaca kvalitetom pruženih usluga; ispunjavanje od strane institucija pokazatelja državnih zaduženja za pružanje usluga stanovništvu; financijski i ekonomski rezultati rada Ustanove.

Javne usluge pružaju sljedeće javne ustanove: Državni muzeji Kurganske regije i Regionalni kulturno-izložbeni centar, Državne knjižnice Kurganske regije, Državna kazališta Kurganske regije i Kurganska regionalna filharmonija.

3. Razvoj upravljačkih odluka za poboljšanje učinkovitosti deDjelatnost Odjela za kulturu

3.1 Upravljačke odluke za poboljšanje učinkovitosti javnih tijela

Kako bi se poboljšala učinkovitost Odjela za kulturu Kurganske regije, potrebno je stvoriti jedinstven kulturni i informacijski prostor koji osigurava razvoj kulturnog sektora i osigurava odgovarajuću razinu zadovoljstva stanovništva u kulturnom i kreativnom samoostvarenju. .

Predlažem sljedeći popis načela čija će provedba utjecati na učinkovitost rada Odjela za kulturu:

1) načelo dosljednosti;

2) načelo pluralizma, koje podrazumijeva uvažavanje kulturnih interesa i potreba svih segmenata stanovništva;

3) načelo otvorenosti, pridonoseći formiranju jedinstvenog kulturnog prostora;

4) načelo kulturne suradnje;

5) načelo personifikacije proizvoda kulturne djelatnosti;

7) načelo višesubjektivnosti kulturne politike;

8) načelo interakcije između ekonomskih i kulturnih aspekata javnog života.

Po mom mišljenju, razvijeni popis zadataka koje provodi Odjel za kulturu Kurganske regije trebao bi uključivati ​​sljedeće:

1) aliadministrativni i upravljački poslovi:

Osiguravanje uvjeta za aktualizaciju suvremenih oblika kulturnog razvoja i integraciju Kurganske regije u federalne kulturne procese;

Osiguravanje jedinstva kulturnog i informacijskog prostora za sve segmente stanovništva, vodeći računa o njihovim kulturnim interesima i potrebama.

2) hZadaci usmjereni na poboljšanje učinkovitosti kulturnih institucijai umjetnost:

Osiguravanje uvjeta za očuvanje kulturno-povijesnih vrijednosti i uzoraka ruske kulture kroz revitalizaciju aktivnosti Kurganskog regionalnog zavičajnog muzeja;

Sudjelovanje u procesu formiranja jedinstvenog muzejskog prostora u Kurganskoj regiji;

Postizanje razine kvalitete informacijskih i knjižničnih usluga za stanovništvo koje zadovoljava ruske i međunarodne standarde kvalitete;

Poboljšanje kvalitete djelatnosti kulturnih i zabavnih kulturnih ustanova, kazališta i kina.

3) hzadaci kojima je ciljrazvoj dizajna i inovacijakulturne aktivnosti:

Razvoj suvremenih oblika umjetnosti, festivala, natjecanja i potpora inovativnim projektima u području kulture;

Razvoj i implementacija suvremenih upravljačkih, ekonomskih i informacijskih pristupa provedbi projekata u području kulture;

Formiranje održivog sustava za koordinaciju prioritetnih kulturnih projekata koji djeluju kao katalizator regionalnog i federalnog kulturnog razvoja

4) hZadaci za povećanje obuhvata stanovništva uključenog u razvoj kulture:

- stvaranje učinkovitog sustava sponzorstva i pokroviteljstva na području Kurganske regije;

Unapređenje sustava osposobljavanja visokostručnih kadrova za sektor kulture

Formiranje sustava popularnih događanja u području kulture i umjetnosti Kurganske regije, najatraktivnije za stanovnike i goste grada

Za provedbu ovih zadataka potrebno je, prije svega, koristiti administrativne resurse, odnosno utvrditi popis ovlasti državnih službenika Odjela za kulturu Kurganske regije. Drugo, potrebno je intenzivirati kadrovsku djelatnost mreže ustanova kulture, umjetnosti i obrazovanja u području kulture na području ove regije u ključu poboljšanja kvalitete i dostupnosti pružanja usluga stanovništvu. Treće, potrebno je privući povećanu pozornost u smislu praćenja provedbe kulturnih događanja od strane saveznih vlasti. Četvrto, osim radnih resursa, potrebna je i materijalno-tehnička podrška postavljenih zadataka. Ovaj aspekt je izravno povezan s financijskim mogućnostima. Stoga potreba za dodatnim Novac iz regionalnog proračuna (u smislu provedbe aktivnosti u okviru zajedničkih projektantskih i softverskih rješenja), proširenje udjela izvanproračunskih izvora povećanjem interesa za privatne investitore.

3.2 Učinkovitost upravljačkih odluka

Učinkovitost predloženih upravljačkih odluka u području razvoja kulture utvrđuje se metodološkim pristupima njezinoj ocjeni. Oni, pak, uključuju:

1. ekonomska učinkovitost kao resurs u odnosu na omjer dohotka i kao skupa u smislu omjera prihoda i troškova;

2. ekonomska učinkovitost upravljanja u užem smislu kao omjer prihoda i troškova za održavanje upravljačkog aparata;

3. društvena učinkovitost upravljanja prema sustavu posebnih pokazatelja;

4. Procjena učinkovitosti obavljanja pojedinih upravljačkih funkcija u smislu skupa pokazatelja.

Osiguravanje visoke kvalitete i učinkovitosti upravljačke odluke moguće je ako su ispunjeni sljedeći uvjeti:

Primjena znanstvenih pristupa u upravljanju;

Obračunavanje utjecaja ekonomske situacije na učinkovitost;

Pružanje pouzdanih informacija donositelju odluka;

Strukturiranje i izgradnja stabla ciljeva;

Dostupnost pravne valjanosti donesene upravljačke odluke.

Dobro koordiniran mehanizam donošenja odluka.

Kako bi se predloženi zadaci upravljanja učinkovito realizirali, predlažem tehnologiju implementacije idejnog rješenja u području kulturnog razvoja, koja se sastoji od sljedećih faza: pripremno - instalacijske, konstruktivne i transformativne te kontrolne i analitičke.

1) Pripremna i instalacijska faza ima za cilj stvaranje uvjeta za razvoj kulture u Kurganskoj regiji i prevladavanje problema koji ometaju ovaj razvoj.

stol 1

2) Konstruktivno-transformirajuća faza uključuje niz glavnih aktivnosti usmjerenih na modernizaciju sfere kulture u Kurganskoj regiji.

3) Kao dio kontrolno-analitička faza planira se provesti niz kontrolnih mjera usmjerenih na uklanjanje vanjskih i unutarnjih rizika koji ometaju razvoj kulture u Kurganskoj regiji.

Tehnologija rješavanja postavljenih zadataka izgrađena je na način da je većina programskih aktivnosti sastavni dio državnog programa „Razvoj kulture Trans-Urala do 2020. godine“.

Vjerujem da će se učinkovitost razvijenog upravljačkog rješenja i tehnologije njegove implementacije postići ako se ispuni sljedeći popis pokazatelja:

1) privlačenje izvanproračunskih izvora u razvoj sfere kulture;

2) sustavnost menadžerskog odlučivanja u kulturnoj sferi;

3) povećanje društvene učinkovitosti mreže ustanova kulture, umjetnosti i obrazovanja u oblasti kulture u Kurganskoj regiji;

4) povećanje vrijednosti pokazatelja "Broj darovite i talentirane djece";

5) povećanje vrijednosti pokazatelja "Udio stanovništva koje sudjeluje u kulturnim i slobodnim aktivnostima";

6) povećanje broja inovativnih projekata u području kulture, kao i mjesta održavanja manifestacija regionalnog i međunarodnog karaktera u sklopu provedbe sociokulturnih projekata;

7) povećanje broja kulturnih manifestacija (festivala, izložbi, smotri, natjecanja, skupova i drugih programskih manifestacija) koje održavaju općinske ustanove kulture i umjetnosti;

8) povećanje primitaka predmeta u knjižnični i muzejski fond;

9) potpuna obnova materijalno-tehničke baze ustanova kulture, umjetnosti i obrazovanja u području kulture na području Kurganske regije;

10) povećanje pokrivenosti stanovništva koje koristi usluge ustanova kulture, umjetnosti i obrazovanja u oblasti kulture u Kurganskoj regiji.

Dakle, razvijeno idejno rješenje za razvoj kulture u Kurganskoj regiji i predložena tehnologija za njegovu provedbu, s naznakom popisa ciljnih pokazatelja, omogućuju postizanje konstruktivne razine kulturnog razvoja u ovoj regiji razvojem planova s ​​određenim popisom aktivnosti. te naznačavanje vremena njihove provedbe. Ovaj pristup aktivnosti uzima u obzir osobitosti i specifičnosti kulturne politike u Kurganskoj regiji. U okviru tehnoloških faza za provedbu mjera predviđa se izrada prilagodbi i prijedloga temeljenih na razini djelotvornosti i stupnju djelotvornosti djelovanja jedinica lokalne samouprave i mreže. općinske institucije kulture u ovoj regiji.

Zaključak

U sklopu cilja nastavnog rada razvijeno je konceptualno upravljačko rješenje usmjereno na razvoj kulture u Kurganskoj regiji. Postizanje pokazatelja učinkovitosti djelovanja organa vlasti i kulturnih institucija pokazalo je da razvoj kulture zahtijeva veliku pozornost. Nedosljednost u donošenju upravljačkih odluka u području kulture i jedinstven zakonski akt kojim se regulira djelovanje subjekata kulturne politike, kao i neusklađen mehanizam interakcije između vlasti na svim razinama, aktualiziraju pitanje kulturnog razvoja.

U toku rada uzeti su u obzir aspekti razvoja kulture u Kurganskoj regiji. U procesu isticanja zadataka završnog rada doneseni su sljedeći zaključci:

1) .U radu se razmatra nekoliko pristupa definiranju pojma „upravljačke odluke“, identificiraju se faze njezina usvajanja i provedbe u praksi, identificiraju bitne karakteristike, a to su: ekonomska, društvena, organizacijska.

2) Tijekom razmatranja mehanizma donošenja upravljačkih odluka u državnim i općinskim tijelima, utvrđene su značajke vezane uz obvezno razmatranje financijske komponente (proračuna) potrebne za njegovu provedbu, te potrebu uključivanja javnosti u donošenje upravljačkih odluka. odluke je bio obrazložen.

3) Na temelju rezultata analize djelovanja regionalnih vlasti u području kulturnog razvoja utvrđen je niz nedostataka koji se očituju u nedostatku normi u pogledu provođenja državne politike u području kulture, kao i formalno utvrđivanje postupka za financijsku sigurnost aktivnosti organa vlasti.

4) Prilikom utvrđivanja metoda i mehanizama za donošenje upravljačkih odluka, zaključeno je da Odjel za kulturu Kurganske regije aktivno koristi analitičke metode, implementira mehanizam kroz raspodjelu ovlasti između svojih strukturnih odjela.

pet) . U okviru državnog programa "Razvoj kulture Trans-Urala" za 2014.-2020. izdvojen je popis usluga koje stanovništvu pruža neposredno Odjel za kulturu Kurganske regije, kao i zajedno s kulturnim i umjetničkim institucijama koje su mu podređene. Glavni alat za utvrđivanje učinkovitosti rada Odjela za kulturu je praćenje javnog mnijenja o kvaliteti i dostupnosti usluga u području kulture. Uostalom, ovo tijelo radi za stanovništvo. Formiranje jedinstvenog kulturnog i informacijskog prostora ključni je element kulturne politike.

6) Tijekom rada izrađeno je idejno upravljačko rješenje za razvoj kulture u Kurganskoj regiji i predložena tehnologija za implementaciju ovog idejnog rješenja.

Razvijeno konceptualno upravljačko rješenje je model učinkovitog upravljanja kulturnom sferom, budući da uzima u obzir specifičnosti razvoja kulture u određenoj regiji, sadrži mehanizam ciljnih pokazatelja putem kojih je moguće predvidjeti rezultate tekuća kulturna politika. Predložena tehnologija za provedbu odredbi razvijene upravljačke odluke je praktična, jer se predloženi zadaci i principi mogu primijeniti u aktivnostima Odjela za kulturu Kurganskih djelatnosti.

Predloženo idejno rješenje za razvoj kulture u Kurganskoj regiji daje temelj za razvoj kulture i obećavajuća je upravljačka odluka. Sljedeća faza njegove provedbe je konstruktivno planiranje, koje se sastoji od detaljnog opisa tehnoloških mjera, s naznakom vremena i potpore resursima.

Popis korištene literature

1. Propisi

1) O odobravanju Pravilnika o Odjelu za kulturu Kurganske regije: Uredba Vlade Kurganske oblasti od 23. studenog 2009. N 542. Pristup iz pravnog referentnog sustava ConsultantPlus.

2) O usvajanju Pravilnika o organizaciji aktivnosti Odjela za kulturu Kurganske oblasti. Naredba Odjela za kulturu Kurganske regije od 1. ožujka 2010. br. 47. Pristup iz pravnog referentnog sustava ConsultantPlus.

3) O odobrenju liste javnih usluga: Naredba Odjela za kulturu Kurganske regije od 19. travnja 2011. Pristup iz pravnog sustava ConsultantPlus.

4) O provođenju neovisne procjene kvalitete usluga koje pružaju kulturne i kinematografske institucije: Naredba Odjela za kulturu Kurganske regije od 25. kolovoza 2015. br. 293. Pristup iz pravnog referentnog sustava ConsultantPlus.

5) O državnom programu Kurganske regije "Razvoj kulture Trans-Urala za 2014-2020":

6) Uredba Vlade Kurganske regije od 14. listopada 2013. N 470. Pristup iz pravnog referentnog sustava ConsultantPlus.

2. Književnost

7) Asaul A.N. Teorija i praksa donošenja odluka o izlasku organizacija iz krize. Ed. poštovan Gradi. Ruska Federacija, doktor ekonomskih nauka znanosti, prof. A.N. Asaula. - Sankt Peterburg: ANO "IPEV", 2007. -224str. [ Elektronički resurs]URL: http://www.aup.ru/books/m8/2_3.htm (pristupljeno 26.11.2015.)

8) Baldin K.V. Upravljačke odluke: Udžbenik .. - 7. izd. - M.: Dashkov i K, 2012. - 496 str. 25-29 [Elektronski izvor] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=327956# (pristup 25.11.2015.)

9) Bondarenko D.F. Mehanizam za donošenje menadžerskih odluka. Ekonomija i upravljanje inovativnim tehnologijama. 2012. br. 3 [Elektronički izvor]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 (pristup 26.11.2015.).

10) Zhigar O.V. O pitanju procesa donošenja odluka u upravnim tijelima Bilten Čeljabinskog državnog sveučilišta. 2013. broj 3 (294). Kontrolirati. Problem. 8. S. 26-30.

11) Zykova M.E. Formiranje i provedba upravljačkih odluka u sustavu državne i općinske vlasti. Vestnik OrelGIET. - Broj 4 (10). - listopad-prosinac. - 2009. - S. 16-22

12) Kuznetsova N.V. Metode donošenja upravljačkih odluka: vodič za učenje. - M.: NITs INFRA-M, 2015. - 222 str. pp.90-95 [Elektronički izvor]. URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=491686# (pristup 26.11.2015.).

13) Salikhov F.N. Četrdeset kriterija za određivanje kvalitete menadžerskih odluka. Kadrovski službenik. Upravljanje osobljem, 2009. br. 2 [Elektronski izvor] URL: http://www.lawmix.ru/bux/34925 (pristupljeno 25.11.2015.)

14) Smirnov E.A. Upravljačke odluke: Udžbenik za sveučilišta / E.A. Smirnov. - M.: ITs RIOR, 2009. - 362 str. 23-25 ​​[Elektronski izvor] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=167837# (pristupljeno 25.11.2015.)

15) Sokolova V.N. Sudjelovanje javnosti u upravljačkom odlučivanju kao načelo suvremene državne i općinske vlasti. Arhivski odbor Sankt Peterburga.

16) Stroeva E.V., Lavrova E.V. Razvoj upravljačkih odluka: Edukativni i praktični vodič. - M.: INFRA-M, 2012. - 128 str. -- (Više obrazovanje)

17) Fatkhutdinov R.A. Upravljačke odluke: Udžbenik. - 6. izd., prerađeno. i dodatni Moskva: INFRA-M, 2010

18) Yukaeva, V. S. Upravljačko odlučivanje [Elektronski izvor]: Udžbenik / V. S. Yukaeva, E. V. Zubareva, V. V. Chuvikova. - M. : Izdavačko-trgovinska korporacija "Dashkov and Co", 2012. - 324 str.

3. Drugi izvori

19) Izvješće o rezultatima i glavnim aktivnostima Odjela za kulturu Kurganske oblasti za 2016. - 2018. Pristup iz e-pravnog sustava ConsultantPlus.

Hostirano na Allbest.ru

Slični dokumenti

Bit upravljačkih odluka, njihova klasifikacija i tipologija. Proces donošenja odluka, principi i faze. Analiza procesa donošenja upravljačkih odluka u LLC " Uređaji Načini poboljšanja učinkovitosti donošenja odluka u djelatnostima poduzeća.

seminarski rad, dodan 26.01.2015


Proces donošenja menadžerskih odluka. Donošenje menadžerskih odluka u području industrijske proizvodnje. Upravljačke odluke u području znanosti. Specifičnosti donošenja odluka u marketingu, upravljanju osobljem i pružanju usluga od strane poduzeća.

sažetak, dodan 16.02.2010


Bit, vrste i principi donošenja upravljačkih odluka, čimbenici koji utječu na proces njihovog donošenja. Glavne faze racionalnog odlučivanja. Modeli i metode donošenja upravljačkih odluka, značajke njihove uporabe u domaćem menadžmentu.

seminarski rad, dodan 25.03.2009


Osnovni pojmovi, klasifikacijske skupine i vrste upravljačkih odluka. Bit odluka i redoslijed njihovog razvoja. Procjena učinkovitosti menadžerskog odlučivanja i metode njihove analize. Donošenje odluke na primjeru tvrtke LLC "Vaše kobasice".

seminarski rad, dodan 19.06.2011


Korištenje metoda kombinatorno-morfološke analize i sinteze racionalnih sustava u pripremi menadžerskog odlučivanja. Specifičnosti odlučivanja u državnim tijelima. Metode odlučivanja u uvjetima neizvjesnosti.

kontrolni rad, dodano 13.11.2010


Glavne metode donošenja menadžerskih odluka. Kolektivne metode rasprave i odlučivanja. Heurističke i kvantitativne metode odlučivanja. Analiza kao komponenta proces odlučivanja. Metode analize upravljačkih odluka.

seminarski rad, dodan 23.06.2010


Klasifikacija upravljačkih odluka i bit sistemski pristup. Usporedne karakteristike metode donošenja menadžerskih odluka. SWOT-analiza i procjena sustava donošenja upravljačkih odluka u poduzeću, rezerve za poboljšanje njegove učinkovitosti.

rad, dodan 15.05.2012


Bit upravljačkih odluka. Metodologija i metode odlučivanja. Proces donošenja menadžerskih odluka. Donošenje upravljačkih odluka u JSC "Vyatka trgovačka kuća". Organizacijske, ekonomske, socio-psihološke metode.

seminarski rad, dodan 23.08.2003


Klasifikacija i vrste upravljačkih odluka. Učinkovitost i principi donošenja odluka. Razvoj i evaluacija alternativa. Modeli donošenja odluka. Korištenje znanstvenih metoda odlučivanja u uslužnom sektoru. Klasifikacija metoda i tehnika analize.

seminarski rad, dodan 30.10.2013


Bit i karakteristične značajke rješenja. Klasifikacija upravljačkih odluka. Opis raspodjele ovlasti odlučivanja. Proučavanje upravljačke strukture i metoda donošenja upravljačkih odluka u organizaciji LLC "Leader".

Treća faza u tehnološkom lancu javne uprave je provedba odluke. O značaju državnih odluka obično se prosuđuje ne toliko menadžerske ideje koje nose (što je također iznimno važno), koliko stvarne rezultate, stvarne promjene u upravljanom podsustavu. Važnost ovoga postaje još očitija ako se uzme u obzir da su u ovom trenutku prilično česti slučajevi kada odluke koje se donose "vise u zraku" i ostaju bez praktične provedbe. Analiza upravljačke prakse pokazuje da je jedan od značajnih razloga za takve činjenice nedostatak racionalne tehnologije za provedbu vladinih odluka.

Koje su specifičnosti aktivnosti za provedbu državne odluke? Ako je djelatnost pripreme i donošenja državne odluke uvijek duhovna, onda je djelatnost za provedbu ove odluke uglavnom materijalna, bez obzira u kojoj se društvenoj sferi provodi. Izvršenje državne odluke praktična je, a time i materijalna strana državne upravne djelatnosti. Na primjer, ako se u javnoj upravi donese odluka o stvaranju novog upravljačkog tijela ili nove podjele u postojećem tijelu, tada se provedba te odluke u konačnici izražava u odabiru i zapošljavanju određenog broja djelatnika, osiguravajući im poslovi, potrebnu opremu, uredska oprema, plaća itd. Upravo provedba upravljačkih odluka omogućuje potpuno otkrivanje njihovog transformativnog potencijala, provjeru učinkovitosti utjecaja na tekuće procese.

Iako suvremena teorija javne uprave ima očita dostignuća, u njoj još nije dovoljno razvijena faza provedbe upravljačkih odluka, a ne postoji više ili manje jasan koncept biti i funkcija planiranja. Značajke materijalne (praktične) djelatnosti u strukturi javne uprave nisu istražene i teorijski generalizirane. Teorija državne i društvene kontrole čini samo prve korake. Jednom riječju, praksiološka strana javne uprave zahtijeva povećanu pozornost kako akademskih istraživača tako i praktičnih političara.

Što je planiranje?

Planiranje je izrada određenog naloga za provedbu bilo koje aktivnosti. Usvojenom državnom odlukom obično se utvrđuje samo opći sadržaj predložene djelatnosti. Zadatak planiranja je konkretizirati ovu predloženu aktivnost: zacrtati međuciljeve, izračunati vrijeme i redoslijed njihovog postizanja, odrediti izvođače i potrebna sredstva (osiguranje resursa) za svaki od tih konkretnih ciljeva. Za to je napravljen plan, tako da se izvođači ne hvataju za sve odjednom, već djeluju određenim redoslijedom, t.j. dosljedno i dosljedno. Svaki plan mora odgovoriti na četiri osnovna pitanja: što učiniti? koga učiniti? kada raditi? kako to učiniti! Dobro izrađen plan omogućuje izbjegavanje spontanosti i slučajnosti u državnom djelovanju, te osigurava veću učinkovitost u provedbi državnih odluka. Planovima se često daje pravni karakter. Oni su ili sami prihvaćeni kao normativni akt, ili su povezani s bilo kojim normativnim aktom.

Druga i glavna faza u provedbi državnih odluka je "materijalizacija" društvenih ciljeva i normi sadržanih u njima, prevođenje tih normi u stvarne fizičke radnje rukovodećeg osoblja za transformaciju objekata upravljanja. Ova vrsta aktivnosti upravljanja obično se naziva "organizacijska djelatnost" ili "izvršenje planiranog".

Već je rečeno da upravljačke odluke koje donose državna tijela mogu biti dvostruke prirode. Mogu se usmjeriti van - u kontrolirani podsustav. Ali mogu se usmjeriti i prema unutra - u upravljački podsustav. U oba slučaja državni službenici ne utječu na prirodu, već drugi ljudi udruženi u državna i druga upravna tijela i organizacije. Svrha ovog utjecaja je mobilizirati potonje za praktične (materijalne) transformacije društvene ili prirodne stvarnosti.

Posljedično, u procesu provedbe planiranog političkog i upravni čelnici, državni službenici stvaraju nova tijela upravljanja, likvidiraju ili transformiraju stara, poboljšavaju organizacijske veze među njima, održavaju razne događaje (sastanke, konferencije, rasprave), kontroliraju provjere, sumiraju i sl. Organizacijska aktivnost je uvijek materijalne prirode.

Završna faza u procesu izravne "materijalizacije" državne odluke je dobivanje stvarnih rezultata koji odgovaraju ciljevima koji su formulirani u tim odlukama. Rezultat aktivnosti, kao što znate, je kriterij (pokazatelj) kvalitete određene aktivnosti. Kakav je rezultat, takva je i aktivnost, čija je posljedica.

Dakle, što rezultati izravne provedbe planiranog više odgovaraju ciljevima državnih odluka, to je kvalitetnija ove upravljačke aktivnosti u cjelini. Ako rezultati ne odgovaraju na odgovarajući način postavljenim ciljevima, onda je, naravno, upitna kvaliteta menadžerske aktivnosti. U takvim slučajevima postavlja se pitanje o stupnju kompetentnosti kako pojedinih zaposlenika tako i državnih tijela. No, potrebno je naglasiti da je usklađenost rezultata s ciljevima bitan, ali daleko od glavnog kriterija kvalitete menadžerske aktivnosti.

Navedeno nam omogućuje da zaključimo da tehnološki ciklus rada s vladinim odlukama ne završava fazom neposredne organizacijske provedbe tih odluka. Ovdje je potrebna barem još jedna faza, odnosno kontrola provedbe državnih odluka. Bez takve kontrole teško je, pa čak i jednostavno nemoguće odlučiti: jesu li se te odluke doista provode? A ako su stvarno ispunjeni, jesu li riješeni? stvarni problemičemu su te odluke bile posvećene?

Državna i društvena kontrola nužna je društvu jer vam omogućuje provjeru učinkovitosti vladinih odluka s gledišta javnog interesa. Stoga mora pratiti svaku odluku u kojoj su politički čelnici i državni službenici uključeni u pripremu i provedbu. Stalna državna i društvena kontrola jedan je od nužnih uvjeta za optimalnost upravljačkih odluka, cjelokupnog državnog društvenog upravljanja u cjelini.

zaključke

• o Odluka Vlade je alternativni izbor društvena svrha te norme koje razvija subjekt upravljanja za usmjereni utjecaj na objekt upravljanja. Temelj temelja svake državne odluke je izbor menadžerske pjesme i norme u rješavanju bilo kojeg društvenog problema.
• o Razvrstavanje odluka u javnoj upravi vrši se po sljedećim osnovama: 1) prema subjektima upravljanja odluke se dijele: a) na savezne, regionalne, okružne (gradske); b) donesena od strane zakonodavne, izvršne i sudske vlasti; c) individualni, kolegijski, kolektivni, javni; 2) po vremenu djelovanja - strateški (dugoročni), taktički (srednjeročni), operativni (kratkoročni); 3) po društvenoj naravi - opće, privatno; 4) po sadržaju - politički, ekonomski, organizacijski, tehnološki; 5) u obliku - pisano, usmeno, na elektroničkom mediju; 6) prema mehanizmu djelovanja - izravno djelovanje, okvir.
• o Razvijena su dva pristupa vladinim upravljačkim odlukama: normativni (kvantitativni) i deskriptivni (kvalitativni). U prvom pristupu prednost se daje formaliziranim modelima upravljačkih odluka koji se proučavaju formalnim, uglavnom ekonomsko-matematičkim, inženjersko-ekonomskim i računalnim metodama. U drugom pristupu oslanja se na kvalitativni opis i analizu problema tehnologija državnog odlučivanja, provedenu uglavnom u okviru tradicionalne sociologije i psihologije. Studija pokazuje da ne postoji jasna preferencija za bilo koji od ovih pristupa. Sve ovisi o konkretnoj situaciji - u prisutnosti linearnih ovisnosti, normativni pristup djeluje uspješnije, s deskriptivnim.
• o Optimizacija pripremljenih državnih odluka provodi se uglavnom zbog poštivanja dvaju glavnih uvjeta: uključivanje kompetentnih i visokostručnih stručnjaka koji razvijaju ove odluke; dosljedno korištenje načela ažurnosti, cikličnosti i legitimnosti državnih odluka.
• o Državna tehnologija rješenja u državna služba uključuje tri glavne faze: 1) priprema državne odluke; 2) osiguravanje postupaka za donošenje i donošenje državne odluke; 3) provedba državne odluke. Kvaliteta (učinkovitost) državne odluke izravno ovisi o pažljivom poštivanju svih tehnoloških zahtjeva u svakoj od ove tri faze.
• o Reprezentativni (reprezentativni) kriteriji za provedbu optimalnog izbora državnog cilja i norme: sustavna samodostatnost; politička svrsishodnost; ekonomska isplativost (ili barem dostupnost); društvena pozitivnost (mogućnost pozitivnih društvenih posljedica); ekološka prihvatljivost; moralna sigurnost.
• o Specifičnost provedbe državnih odluka je da ako je priprema i donošenje odluka uvijek duhovna, onda su aktivnosti na provedbi tih odluka uglavnom materijalne, bez obzira u kojoj se društvenoj sferi provode. Izvršenje državnih odluka je praktična, a time i materijalna strana državne upravne djelatnosti.

Donošenje odluka je svjesni izbor između dostupnih opcija ili alternativa za poduzimanje pravca djelovanja koji premošćuje jaz između sadašnjeg i budućeg željenog stanja organizacije. Ovaj proces uključuje mnogo različitih elemenata, ali svakako sadrži elemente kao što su problemi, ciljevi, alternative.Ovaj proces je temelj planiranja aktivnosti organizacije, budući da je plan skup odluka o raspodjeli resursa i smjeru njihove upotrebe prema ostvariti organizacijske ciljeve.

Osnovna načela menadžerskog odlučivanja: Kozbanenko V.A. Javna uprava: Osnove teorije i organizacije. 2 sv.: Udžbenik - M.: "Status", 2009.

• 1. Načelo dosljednosti. Mnoga poduzeća miruju, doživljavaju stresne situacije, financijske gubitke, uočava se demotivacija zaposlenika. I sve to zato što ili donesene odluke nisu bile optimalne, ili su odluke bile ispravne, ali je njihova provedba naišla na poteškoće zbog činjenice da se nešto bitno “zaboravilo”.
• 2. Načelo standardizacije (standardne upravljačke situacije i odluke). Njegova bit leži u činjenici da se većina stvarnih upravljačkih situacija može svesti na skup takozvanih standardnih ili osnovnih. Postupci za izradu i provedbu upravljačkih odluka za standardne situacije su detaljno razrađeni, a postupci menadžera u tim slučajevima dobro su poznati iz prakse.Ako se upravljačka situacija ne uklapa u potpunosti u okvire standarda, mogućnost proučava se njezina podjela na standardne i nestandardne dijelove.
• 3. Načelo optimalne svijesti. Racionalne upravljačke odluke su ostvarive; samo kada odgovaraju dovoljnoj informacijskoj bazi. Štoviše, za svaku od razina upravljanja postoji optimalna veličina baze podataka, određena brojnim čimbenicima.
• 4. Načelo automatske provedbe upravljačkih odluka. Načelo je da se “odluka” koju donosi voditelj automatski (odnosno obavezna, i to što je prije moguće i u neiskrivljenom obliku) dovodi na potrebnu razinu i postaje praktični vodič za djelovanje. Za provedbu ovog načela potreban je sustav dobro uspostavljenih i međusobno povezanih mehanizama upravljanja. Ako takvi mehanizmi ne postoje ili je njihova kombinacija nedovoljna, bilo koji, pa i najviše dobra odluka može ostati nerealizirana ili je njegova provedba neopravdano odgođena.
• 5. Načelo uzimanja u obzir vjerojatnih posljedica. Racionalna upravljačka odluka uključuje uzimanje u obzir vjerojatnih posljedica njezine provedbe.
• 6. Načelo slobode izbora. Ako osoba (skupina) koja donosi odluku nema ili nema dovoljno uvjeta za odabir iz skupa opcije, zatim o učinkovito rješenje ostalo je samo sanjati. Nadređeni vođa, koji nižem vođi veže ruke i noge, ne dopušta da se sam poduzima ni korak, nema pravo računati na njega u donošenju učinkovitih odluka.
• 7. Načelo odgovornosti. Za rezultate provedbe odluke odgovoran je donositelj odluke. To se jednako odnosi i na kolegijalne odluka. Imajte na umu da odluka osobe o sebi nije povezana s tako visokim osjećajem odgovornosti za sudbinu osoba ovisnih o vođi, kao što je tipično za donošenje odluka koje se izravno tiču ​​tih osoba (iako se u individualnoj aktivnosti odluke subjekta koji obavlja imaju određeni utjecaj na sudbinu okolnih osoba). ).
• 8. Načelo razmjernosti prava i odgovornosti. Najgore odluke se donose kada za njih ne odgovara onaj tko ima pravo odlučivati ​​i kada onaj tko je odgovoran nema pravo odlučivati. Ovo načelo podrazumijeva optimalnu raspodjelu dužnosti i odgovornosti između rukovoditelja i izvršitelja različitih razina, odnosno: razina odgovornosti i stupanj kompetencije donositelja odluka moraju odgovarati sadržaju i razini njegovih funkcionalnih dužnosti.
• 9. Načelo kreativnosti. Kreativnost u upravljanju nije uvijek bila visoko cijenjena, ali sada je važna vrijednost i vjerojatno će rasti na važnosti. Posebno je kreativan pristup potreban kada dostupna rješenja nemaju učinkovitost i snagu. Potrebno je razjasniti probleme i tražiti ideje koje izlaze iz uobičajenih okvira, kako bi se dovele u pitanje osnovne pretpostavke. U procesu kreativnog rješavanja problema izdvaja se i opisuje pet faza: 1) proučavanje problema; 2) razvoj ideja; 3) probiranje primijenjenih ideja; 4) planiranje inovacija; 5) povratne informacije i analize.
• 10. Načelo pravovremenosti. Usredotočuje se na odabir najboljeg trenutka za donošenje odluke. Odluka neće dati očekivani učinak ako je preuranjena i, štoviše, ako kasni. Nastaje analogija s pucanjem u pokretnu metu. Prerano pucanje ovdje je jednako "učinkovito" kao i kasno.
• 11. Načelo jedinstva jedinstva zapovijedanja i kolegijalnosti. Jedinstvo zapovijedanja i kolegijalnost, na prvi pogled, isključuju jedno drugo. Prvi podrazumijeva osobnu odgovornost za donošenje odluka i pripadajuće pravo, drugi - kolektivnu odgovornost i pravo. Međutim, zapravo se mogu uspješno kombinirati. Na primjer, prilikom pripreme odluke, vođa se aktivno konzultira s podređenima (kolegijalnost) i, uzimajući u obzir njihovo mišljenje, donosi odluku, preuzimajući punu odgovornost (upravljanje jednim čovjekom). Kolegijalnost je u ovom slučaju izražena u implicitnom obliku, iako se može očitovati jasnije (na primjer, tijekom kolektivne rasprave o alternativnim prijedlozima).
• 12. Načelo suučesništva. To znači aktivno i izravno sudjelovanje u donošenju odluka onih kojih se to tiče. Kršenje ovog načela dovodi do toga da se ljudi naviknu biti samo izvršitelji, smatraju da nije njihova stvar sudjelovati u rješavanju proizvodnih problema.