Evaluacijski papir. Scorecard za poticajna plaćanja Kartica rezultata zaposlenika

Za postignuće strateški cilj poduzeća - rast proizvodnje povećanjem obujma, optimizacija proizvodnih procesa i poboljšanje operativne učinkovitosti, premjestili smo zaposlenike iz sustav po komadu platiti po satu. Da bi ova tranzicija bila uspješna, prvo smo povećali motivaciju zaposlenika; drugo, informirali smo ih o novim zahtjevima i, treće, pružili kvalitetnu povratnu informaciju između zaposlenika i njegovog neposrednog rukovoditelja. Procjena osoblja je učinkovit alat u rješavanju zadanih zadataka. Pomogla nam je i u provedbi “inventara ljudskih resursa”.

Projekt "Procjena osoblja" počeo se provoditi 2002. godine u proizvodnim odjelima (2500 ljudi), štoviše, na inicijativu čelnika ovih odjela. Postavljeni su sljedeći ciljevi:

Upozorite zaposlenike na informacije o ciljevima poduzeća, odjela i potrebnim kriterijima uspješnosti.

Informirajte zaposlenike o zahtjevima za njih.

Omogućiti zaposlenicima samoprocjenu i procjenu učinka ( ocjenjivanje učinka) iz glave.

Identificirajte snage i slabosti svakog zaposlenika i identificirajte daljnje korake za poboljšanje učinka.

Dobijte povratne informacije od zaposlenika o problemima s učinkom.

Povećati učinkovitost aktivnosti i stupanj realizacije potencijala zaposlenika.

Od samog početka projekta odlučeno je da kadrovska procjena treba obuhvatiti sve kategorije radnika – od voditelja odjela do nekvalificiranih radnika. Njegova implementacija odvijala se postupno: ako je 2002. godine osoblje ocjenjivano u dvije proizvodne radionice, danas projekt djeluje u svih 17 proizvodnih odjela Zaporozhtransformator OJSC.

U fazi razvoja i pripreme projekta proučavali smo iskustva stranih tvrtki. Odabir metode procjene uvjetovan je usvojenom strategijom razvoja poduzeća: rast obujma proizvodnje i optimizacija proizvodnih procesa morali su se odvijati, između ostalog, zbog realizacije potencijala ljudi, dakle, procjena nije bila opravdanje za donošenje kadrovskih odluka (npr. smanjenje, namještanje plaće i sl.), a po načinu formiranja ideologija razvoja... Glavni naglasak stavili smo na konstruktivan razgovor između menadžera i zaposlenika o tome što treba razviti u svojim izvedbenim vještinama.

Prilikom odabira metode ocjenjivanja uzeto je u obzir bodovanje i skala ponašanja. BAROVI međutim, kada se ocjenjuje osoblje koje koristi ove metode, teško je dati učinkovite povratne informacije. Drugim riječima, kvantitativni pokazatelji (ukupan broj primljenih bodova) ne daju predodžbu o tome što zaposlenik treba poboljšati u radu kako bi povećao učinkovitost rada. Kao rezultat toga, odabrali smo kombinaciju dviju metoda: procjene osoblja na temelju karakteristika ponašanja, koje su potom grupirane u kompetencije, i upravljanja prema ciljevima ( Upravljanje prema ciljevima, MBO). Provođenje ocjenjivačkog razgovora o kompetencijama i ciljevima omogućuje vam da dobijete učinkovitu povratnu informaciju od zaposlenika i pomažete mu u rješavanju zadanih zadataka.

Stvaranje modeli kompetencija odvijao se u nekoliko faza. Produkcijska služba predložila je vlastite kriterije za ocjenjivanje, kao što su npr. "inicijativa", "marljivost", a kadrovska služba ih je za točniji opis i razumijevanje kriterija dopunila karakteristikama ponašanja. Na temelju dobivenih lista kriterija i karakteristika ponašanja razvijen je model kompetencija.

U budućnosti, radi dorade i poboljšanja modela kompetencija, organizirali smo "radionicu" ( radionica, sastanak radne skupine). Njegovom radu nazočili su direktor proizvodnje, kadrovski direktor, voditelji odjela i specijalist u HR odjelu zadužen za projekt. Voditelji odjela sami su određivali koje su kompetencije ključne za pojedine kategorije radnika. Rasprave su rezultirale skupovima kompetencija za:

linijski menadžeri(predradnici, voditelji smjena, šefovi sekcija, stanica, laboratorija, biroa i dr.);

specijalisti(uključujući vodeće stručnjake i voditelje timova);

radnika.

Tijekom rasprave dovršene su i poboljšane standardima provođenje postupka ocjenjivanja i bodovni listovi (Prilog 1). Ocjenjivački list ispunjava zaposlenik sam i njegov neposredni rukovoditelj.

U mnogim tvrtkama zaposlenicima se dodjeljuju ne samo standardne isplate jednake plaći i mjesečne premije ali poticajne isplate. Osmišljeni su da motiviraju zaposlenike ili se dodjeljuju kada stručnjaci postignu bilo koju visinu u svom poslu.

Za prijenos novca sastavlja se poseban list procjene. Obuhvaća sve zaposlenike koji iz različitih razloga trebaju prenijeti uplate.

Na temelju TC-a, menadžeri poduzeća svojim zaposlenicima mogu isplaćivati ​​ne samo plaću, već i dodatna sredstva u obliku raznih naknada ili poticajnih isplata.

Distribuiraju se među osobljem na temelju obavljenog posla i različitih kriterija koji utječu na učinkovitost organizacije.

Podaci o svakom ispunjenom kriteriju unose se u bodovni karton. Upravo se ovaj dokument koristi u procesu izračuna poticajnih isplata za različite zaposlenike.

Najznačajnija isplata za zaposlenike je bonus. Postoje 2 vrste toga - i jednokratno.

O isplatama poticaja nastavnicima možete pogledati sljedeći video:

Vrste poticajnih isplata

Materijalne poticaje često koriste različite tvrtke, što omogućuje učinkovito upravljanje radnom snagom u poduzeću. Podaci o takvim transferima mjesečno se unose u fond plaća.

Najčešće se takvi bonusi dodjeljuju za sljedeće događaje:

• postizanje određenog radnog staža;
• zaposlenik pokazuje dobre rezultate rada;
• radna aktivnost stručnjaka je vrlo učinkovita;
• koju daje zaposlenik visoka kvaliteta rad.

U mnogim tvrtkama plaćanja se dodjeljuju kada se dosegne određeni iznos. Za izračun se koriste jednostavni kvantitativni pokazatelji.

U drugim slučajevima morate koristiti kvalitativne kriterije, pa je za objektivnu procjenu važno koristiti jasne parametre. U tu svrhu u računovodstvene politike trgovačkih društava ugrađeni su posebni propisi.

U mnogim organizacijama koristi se bodovni sustav. Uz njegovu pomoć, svaki zaposlenik dobiva određeni broj bodova pri postizanju određenih ciljeva tvrtke.

Na kraju mjeseca izračunava se njihov ukupan broj, nakon čega se utvrđuje optimalan iznos premije.

Zašto vam je potrebna tablica rezultata

Ovaj dokument je potreban kako bi se utvrdilo tko od zaposlenika tvrtke može računati na primanje poticajnih isplata. Podatke u dokument unose odgovorne osobe s potrebnim ovlastima po nalogu čelnika poduzeća.

Osnovna namjena ove dokumentacije je utvrđivanje visine bonusa za zaposlenike koji mogu raditi u proračunskim odn trgovačke organizacije... Osim toga, tvrtke obično formuliraju posebnu Uredbu o određivanju poticajnih isplata.

Naučit ćete što su bonus stope i kako ih analizirati u poduzeću.

Pravila punjenja

Ocjenjivački list ispunjava jedna odgovorna osoba ili punopravna komisija. Za to se ocjenjuju kvantitativni i kvalitativni kriteriji svojstveni određenom zaposleniku poduzeća.

Popis tih kriterija fiksiran je u internom regulatorni dokumenti poduzeća. Nakon toga, ti se čimbenici bilježe u ocjeni određenog angažiranog stručnjaka.

Svi korišteni pokazatelji moraju biti ispravno izmjereni. Ne smiju biti nedostižni, jer će u protivnom doći do potpunog nedostatka motivacije među zaposlenicima. Najčešće se uz zapisnički list prilaže raspored izvršenja.

Možete naučiti što je motivacijski menadžment i kako ga implementirati u poduzeću.

Određuje se oblik lista propisi svaku organizaciju. Najčešće je predstavljena tablicom koja sadrži brojeve kriterija, njihov opis i bodove dodijeljene svakom zaposleniku. Dodatno se daje i maksimalni broj bodova koji se može dobiti za određeni kriterij.

Kako se analizira tablica rezultata

U procesu analize i primjene ovog dokumenta uzimaju se u obzir sljedeće preporuke i pravila:

• za svakog zaposlenika organizacije sastavlja se poseban list;
• potpisuju ga i zaposlenik poduzeća i direktor;
• zaposlenici mogu drugačije procjenjivati ​​učinkovitost svog rada od menadžera, pa se često javljaju sukobi oko ispravnosti obračuna poticajnih isplata;
• najčešće analizu lista ne provodi jedna odgovorna osoba, već punopravna komisija, što jamči objektivnost donesenih odluka;
• često jedan dio lista ispunjava izravni radnik, što vam omogućuje da dobijete informacije o tome kako on ocjenjuje rezultate svog rada.

Zaključak

Na temelju analize sadržaja takvog lista zaposlenicima se isplaćuju poticajne isplate.

Mogu se značajno razlikovati od osobe do osobe u tvrtki. Korištenjem takvog dokumenta moguće je potaknuti djelatnike koji su se istaknuli različiti putevi u društvu.

Kako odražavati mjesečni postotak bonusa zaposlenika u 1C - pogledajte ovdje:

Ispunjavanje kontrolne liste za provjeru uspješnosti zaposlenika treba se provoditi uzimajući u obzir zahtjeve za određeno radno mjesto. Poslodavac može samostalno odrediti zahtjeve ili ih preuzeti iz stručnog standarda.

Iz članka ćete naučiti:

Ocjenjivački list zaposlenika ispunjava se u skladu s rezultatima njegove profesionalne djelatnosti na temelju odabranih kriterija i sadrži stručnjaka ocjenu njegovog rada.

Preuzmite povezane dokumente:

Kako razviti tablicu rezultata za procjenu učinka HR menadžera

List za ocjenjivanje aktivnosti menadžera ljudskih resursa trebao bi sadržavati osnovne zahtjeve za ovog stručnjaka:

• kako bi menadžer regrutirati osoblje;
• koje tehnike i tehnologije koristiti;
• koje kategorije zaposlenika odabrati;
• u kojem roku zatvoriti slobodna radna mjesta;
• u kojoj količini (stopi) mjesečno zapošljavati nove zaposlenike;

U ocjeni je također navedeno koliko je zaposlenika otišlo na posao i komentari voditelja. Zatim ćete procijeniti kako menadžer ljudskih resursa ispunjava svaki takav zahtjev (pogledajte primjer tablice rezultata u nastavku).

U listu, direktor ljudskih resursa može prikazati svoje nalaze ili preporuke na temelju rezultata procjene, na primjer: "Ocjena je uspješno položena, ako je moguće povećati bonus dio plaće ili radnog mjesta" ili "Utvrđena je neusklađenost određenih kompetencija, poslati na tečajeve osvježenja znanja radi poboljšanja kvalitete rada."

Čak i u uvjetima jakog zapošljavanja, ne biste trebali jednostavno slati narudžbe linijskih menadžera regruteru - koliko i za koje pozicije trebate odabrati ljude. Ako voditelj zapošljavanja nema pojma čemu služe zaposlenici, to će utjecati na kvalitetu njegovog rada.

Ovisno o tome kako je proces zapošljavanja u vašoj tvrtki strukturiran, ili sami objasnite zadatak svom podređenom ili se pobrinite da regruter razjasni detalje s internim kupcima - voditeljima odjela koji se prijavljuju za traženje zaposlenika.

O kvaliteti zapošljavanja nemoguće je suditi samo automatski na temelju činjenice da su svi natječaji zatvoreni i da novoprimljeni djelatnici trenutno rade. To uopće ne znači da su prihvaćeni stručnjaci potrebne razine.

Uz glavno pitanje - imaju li potrebne kompetencije - postavljaju se i dodatne:

1. Je li dodijeljeni proračun premašen?
2. politika i pravila odabira nisu prekršeni,
3. jesu li se poštivale zabrane, posebice odabira srodnika?

Sve se to mora provjeriti i zabilježiti u ocjenjivačkom listu u obliku zasebnih bodova.

Primjer tablice rezultata za menadžera za zapošljavanje.

Za više informacija o ispunjavanju lista za ocjenjivanje rada voditelja zapošljavanja pogledajte .

Kako procijeniti usklađenost kvalifikacija zaposlenika sa zahtjevima profesionalnog standarda

Ako je uprava poduzeća odlučila ocijeniti profesionalnost zaposlenika prema profesionalnim standardima proučiti registar profesionalnih standarda i utvrditi koji se zaposlenici mogu ocjenjivati. Odnosno, utvrditi za koje su zaposlenike od onih koji rade u tvrtki već izdani profesionalni standardi.

Opis posla djelatnika uskladiti s popisom njegovih funkcija u stručnom standardu. Pogledajte kako su radne funkcije zaposlenika formulirane u njegovoj opis posla... Ako je formulacija bliska, ne treba ništa učiniti. Ispada da ste jednom ispravno definirali funkcije stručnjaka.

Trenutno su promijenjeni ocjenjivački list i Pravilnik o certifikaciji kako bi se uzeli u obzir profesionalni standardi. Prethodno se prilikom procjene mjerilo posjeduje li zaposlenik potrebno znanje koje su njegove odgovornosti. Samo su ove stavke upisane u ocjenjivački list.

Sada kada su se pojavili profesionalni standardi, linije "Obrazovanje" i "Praktično iskustvo" uključene su u ocjenjivački list. Izmijenili smo i Pravilnik o certificiranju. Za to je bilo potrebno razjasniti što su profesionalni standardi, odobriti pravila ocjenjivanja.

Stvorite komisiju za ocjenjivanje.

Povjerenstvo će, naime, razmotriti materijale koje pripremite za to, donijeti presudu zadovoljava li stručnjak standard ili ne. Uključite top menadžere, srednje menadžere i stručno osoblje u panel.

Ali pozovite znanstvenika sa specijaliziranog sveučilišta u komisiju. Posebno je potrebno - stručnjak sa sveučilišta će otvoreno i trezveno gledati na kompetencije vaših zaposlenika, što znači i rezultate procjene bit će valjana i objektivna.

Ne morate pozvati mnogo stručnjaka. Dovoljno je da na sastanku povjerenstva sudjeluje jedan stručnjak sa sveučilišta. Ako postoji mnogo osoblja koje treba procijeniti, recimo više od 200, onda samo razmislite o sigurnosnoj mreži u slučaju da netko od stručnjaka ne može prisustvovati svim sastancima.

Što iz profesionalnog standarda uključiti u ocjenjivački list

Prva faza procjene.

Provjerite ima li zaposlenik dovoljno radnog iskustva? Da biste odgovorili na ovo pitanje, pogledajte treći odjeljak profesionalnog standarda. Najveći je i sastoji se od paragrafa. Pronađite odlomak koji odgovara generaliziranim i jednostavnim radnim funkcijama zaposlenika koje ste ranije odabrali.

Pogledajte koji su zahtjevi za iskustvo navedeni u odlomku. Srećom, nisu uvijek čvrsti. Ponekad, umjesto broja koji označava minimalno iskustvo, postoji crtica. Ako je navedeno minimalno iskustvo, morate provjeriti odgovara li stvarnom. Otvoriti radna knjižica djelatnika i izbroji koliko je godina radio na željenom profilu. Napravite kopiju svih stranica radnog zapisa i dostavite komisiji.

Ako se pokaže da zaposlenik nema dovoljno iskustva, sastavite protokol. Zabilježite nepodudarnost u njemu, izradite akcijski plan.

Udovoljava li obrazovanje zaposlenika zahtjevima stručnog standarda? Zahtjevi za obrazovanje navedeni su u trećem odjeljku. Zapišite ih kako bi panel shvatio kako ocijeniti zaposlenika. Sada otvorite osobni dosje zaposlenika i pogledajte kakvo je obrazovanje.

Uzmite i kopiju svjedodžbe o školovanju, pogledajte koje je sveučilište i koju specijalnost završio. Napravite kopiju i dostavite je komisiji. Provjerit će podatke o obrazovanju prema zahtjevu stručnog standarda.

Ako se pokaže da obrazovanje ne odgovara, sastavite komisijski protokol. U njemu zabilježite da stupanj obrazovanja zaposlenika ne odgovara profesionalnom standardu. Upoznati zaposlenika s dokumentom koji treba potpisati. Razmislite što učiniti u ovom slučaju.

Druga faza ocjenjivanja:

odgovaraju li vještine, sposobnosti i znanja profesionalnom standardu. Za svakoga radna funkcija U standardu je napravljena tablica u kojoj se nalaze tri dijela: “ Radne akcije"," Potrebne vještine "i" Obavezno znanje". Kopirajte sve što je navedeno u ovim odjeljcima. To je ono što treba procijeniti.

Možda će vas zanimati:

• KPI - ključni pokazatelji uspješnosti zaposlenika

Zaposlenik (ime, pozicija)

Menadžer (ime, pozicija)

Odgovornosti na poslu tijekom proteklog razdoblja

Željeni rezultat

Procjena učinka

Suglasnost s popisom odgovornosti

Aktivnosti za izvještajno razdoblje:

¨ postignuća (ravnoteža odgovornosti i postignutih rezultata);

¨ procijenjene kvalitete (30-33);

¨ područja za moguća poboljšanja;

¨ potreba za posebnom obukom;

¨ potreba za mentorstvom;

¨ očekivanja stručnjaka.

Konačna ocjena na skali od 5 bodova

Potpisi stranaka

Komentari voditelja ljudskih potencijala

Procjena se može formulirati na sljedeći način:

Ne posjeduje potrebno stručno znanje i ne teži tome

Nema dovoljno stručnog znanja

Posjeduje minimalno stručno znanje

Posjeduje dovoljno stručnog znanja

Posjeduje dobro stručno znanje

Posjeduje veliko stručno znanje i može pružiti konzultacije o brojnim pitanjima

7. Razgovor s podređenim, u okviru kojeg se raspravljaju i ocjenjuju opći rezultati aktivnosti u razdoblju između atesta (bolje je težak posao podijeliti u nekoliko dijelova i ocijeniti kako se osoba nosi sa svakim od njih), razmatraju se načini njegovog poboljšanja, utvrđuje potreba dodatno obrazovanje i profesionalni razvoj , raspravlja se o planovima za budućnost.

8. Na temelju rezultata razgovora, voditelj daje podređenom ocjenu (istodobno može koristiti i vlastite kriterije i službene standarde, uzeti u obzir rezultate prethodnih atestiranja, sudjelovanje na natjecanjima itd.) i poprati ga pisanim komentarima unesenim u list za ocjenjivanje (pojedinačne planove i evaluacijske obrasce moraju odobriti viši rukovoditelji).

Najteže je procijeniti srednje seljake: oni mogu biti precijenjeni ili previdjeti. Stoga treba imati na umu da je moguće ocijeniti ne sve aktivnosti, već određeni rad.

Intervju uvijek treba završiti optimistično.

9. Postavljanje ciljeva i zadataka za nadolazeće razdoblje i izrada plana stručnog usavršavanja.

10. Davanje mišljenja i popunjavanje ocjenjivačkog lista (na temelju tog lista kadrovska služba može kontrolirati aktivnosti samog voditelja, a zaposlenik se može žaliti na primljenu ocjenu).

Osim toga, upravitelj ispunjava izvješće koje odražava:

¨ teme o kojima se raspravlja ( profesionalna kvaliteta i njihova promjena tijekom razdoblja, smjerovi poboljšanja, koraci poduzeti u ovom području, prepreke, potrebna pomoć organizacije i menadžmenta, osobni ciljevi itd.);

¨ odnos zaposlenika prema iznesenim kritičkim primjedbama;

¨ primljene nove informacije o zaposleniku, te promjena stavova o njemu u vezi s tim;

¨ njegove izglede;

¨ opći zaključci i konkretni, dobro obrazloženi, realistični, bez emocija komentari na ocjenu.

Menadžer mora svoje mišljenje detaljno potkrijepiti o svakom parametru i potkrijepiti ga relevantnim primjerima. To nije teško uz stalno praćenje izvođača, bilježenje glavnih točaka njihovih aktivnosti i rezultata, na primjer, korištenjem dnevničkih zapisa.

Istodobno, nisu svi menadžeri spremni dati konstruktivnu stvarnu ocjenu, pogotovo ako je negativna, a podređeni ima težak karakter.

11. Provedba praktičnih aktivnosti.

Na temelju rezultata certificiranja, uobičajeno je u zapadnim tvrtkama provoditi intervjue sa zaposlenicima na temelju sljedećih pristupa:

1. "Reci-prodaju"... Djelatnik se informira o rezultatima i konkretnim preporukama kako unaprijediti rad. Ovaj pristup je preporučljiv kada zaposlenik poštuje menadžera, želi ispraviti nedostatke, ali ne zna kako i što učiniti.

2. – Reci mi, slušaj. Zaposlenik se upoznaje s rezultatima procjene i daje mu se mogućnost da izrazi svoje mišljenje. To smanjuje otpor prema promjenama, poboljšava odnos prema vođi i povećava vjerojatnost promjene stavova zaposlenika.

3. "Riješenje"... Tijekom razgovora zaposlenik se uvjerava da je potrebno više pažnje posvetiti svom rastu i razvoju.

Menadžere ocjenjuju njihovi neposredni nadređeni, kolege (ovi potonji su obično precijenjeni), komisije (ocjenjuju objektivno). Samopoštovanje je obično precijenjeno.

Uvjeti za učinkovitost evaluacijskih razgovora između menadžera i podređenih su:

¨ dobra priprema;

¨ posjedovanje potrebnog materijala upravitelja;

¨ udobno, opuštajuće okruženje nasamo;

¨ poticanje zaposlenika na aktivnost (mora govoriti najmanje pola vremena) i samopoštovanje;

¨ vođenje evidencije (ali ovo je alat, a ne cilj sam po sebi), koja bi trebala biti dostupna ocjenjivanima;

¨ točnost u formuliranju nedostataka (svrha razgovora nije njihovo fiksiranje, već traženje načina za rješavanje problema);

¨ rasprava o planu osobnog razvoja koji specificira zadaće zaposlenika za nadolazeće razdoblje u uskoj vezi s ciljevima organizacije, razvojnom orijentacijom.

Evaluacijski centri

Proučavanje i ocjenjivanje zaposlenika (uglavnom menadžera ili kandidata za ovo radno mjesto) također se može provoditi u posebnim centrima.

Njihovi glavni zadaci:

¨ identificiranje perspektivnih zaposlenika za daljnje napredovanje i procjena upravljačkog potencijala;

Potencijal zaposlenika razmatra se u smislu njihove razine stručno osposobljavanje, sposobnost za određene vrste aktivnosti, usklađenost sa zahtjevima pozicije, duh organizacije, prilagodljivost, sposobnost učenja, upravljanja itd.

¨ odabir budućih lidera;

¨ utvrđivanje potrebe za individualni program učenje.

Da bi to učinili, ljudi prolaze kroz sustav posebno dizajniranih vježbi koje simuliraju glavne strane. aktivnosti upravljanja... Vježbe su strukturirane na način da svima pružaju jednake mogućnosti za ispoljavanje stručnih znanja i vještina, otklanjaju pristranosti i daju objektivan sveobuhvatan opis.

Organizacijski centre za procjenu osoblja¾ posebne neovisne strukture ili jednokratna događanja organizirana unutar poduzeća, koja se provode na komercijalnoj osnovi kadrovske službe .

U svoj rad uključuju vođe, praktičare i psihologe koji su u stanju prepoznati suptilnosti ponašanja koje autsajderi možda ne primjećuju.

Prvi centar za ocjenjivanje osnovan je 1954. godine od strane tvrtke ATT kao dio svog istraživačkog programa. Od 1958. godine stečeno iskustvo sustavno se koristi za procjenu spremnosti osoblja za upravljačke aktivnosti. Sada u Sjedinjenim Državama postoji više od 2000 takvih centara.U Rusiji se mreža centara koji služe poduzetnicima počela oblikovati 1990-ih.

Suština rada centara je da unaprijed odabrana grupa od 10-12 osoba prolazi obuku u roku od 2-3 dana po posebnom programu koji uključuje:

1. Individualne vježbe koje simuliraju najtipičnije poslovne situacije za djelatnost koja se ocjenjuje i omogućuju procjenu profesionalnosti, razmišljanja i organizacijskih sposobnosti.

2. Intervju za dobivanje informacija o osobnim ciljevima, vrijednostima, organizacijskim i komunikacijskim vještinama, osobnim kvalitetama.

3. Grupne vježbe koje simuliraju kolektivne aktivnosti. Oni pružaju informacije o tipičnim načinima ljudskog ponašanja u svom okviru, karakteristikama interakcije ljudi u skupinama, omogućuju vam da procijenite kolektivizam i organizacijske vještine, sposobnost obrane svog stajališta.

4. Organizacijske i menadžerske igre simuliraju upravljačke situacije koje zahtijevaju razvoj odluka o strategije razvoja , temelje se na problemima konkretnih organizacija.

5. Testovi koji su bliski stvarnosti i dizajnirani tako da možete ponuditi mnogo opcija za odgovor, od kojih je samo jedna točna.

U svakoj vježbi svaki kandidat se posebno ocjenjuje od strane nekoliko stručnjaka , zatim zajednički razgovaraju o osobnim dojmovima i daju ukupnu ocjenu.

Probir kandidata u zapadnim centrima za ocjenjivanje izgleda ovako:

1. Igra za distribuciju ograničenog materijala i financijska sredstva s promjenom uvjeta.

2. Rasprava o promaknuću imaginarnog radnika u kojoj svatko brani "svog štićenika" (pokazuje sposobnost uvjeravanja drugih).

3. Donošenje odluka u ograničenom roku o pitanjima koja su u nadležnosti radnog mjesta koje se atestira.

4. 30-minutni razgovor s osobama koje se prijavljuju za posao u firmi.

5. Analiza situacija u grupama (4 osobe) o raznim problemima upravljanja osobljem: rješavanje sukoba, napredovanje, napredovanje.

6. Analiza upravljačkih informacija i djelovanje kao konzultant tvrtki koja ih je poslala.

7. Grupna analiza. Članovi grupe iznose informacije o svojim međusobnim očekivanjima, a zatim raspravljaju o nepodudarnostima i njihovim razlozima. Dugotrajno, konfliktno.

8. Intervju-savjetovanje (rasprava o mogućim posljedicama određenih odluka). Zahtijeva visoke kvalifikacije.

9. Proučavanje "polarnih profila" ¾ predstava osobe o sebi u sadašnjosti i budućnosti; o tome što drugi misle o njemu. Istraživač mora u sebi prepoznati pozitivne (bez arogancije i samopravednosti) i negativne kvalitete (ne može se dopustiti da ove potonje dominiraju samim sobom, jer su u tom slučaju informacije o njemu iskrivljene ili zanemarene) i napraviti njihov popis. Sve će to naknadno olakšati suočavanje s negativnim i poboljšanje u pozitivnom.

Rezultati ocjenjivanja prikazuju se u obliku izvješća namijenjenog za administracija ... Izgrađen je detaljno, s detaljnim popisom poslovne kvalitete svaka osoba, karakter, sposobnost vođenja, vještine, kvalifikacije, prednosti i slabosti, potencijalne mogućnosti, spremnost za prihvaćanje željene pozicije, prikladnost za naknadno napredovanje, potreba za dodatnim usavršavanjem.

Ponekad se može dati zatvorena ocjena (tajno izvješće), što vam omogućuje da otvorenije izrazite svoje mišljenje o predmetu.

Zaključak bi mogao izgledati ovako:

1. Opći zaključak... Dojam o subjektu prije evaluacije; kako se dokazao u praksi; konačni dojam: sposobnosti, prednosti i slabosti.

2. Detaljan popis prednosti i nedostataka(osobne i organizacijske) ¾ vještine, kvalifikacije, potencijal (sposobnost vođenja, komunikacija, grupno ponašanje, mogući stil vođenja, itd.).

3. Ponude... Načini otklanjanja nedostataka i preporuke za korištenje zaposlenika u budućnosti.

Prednosti centara za ocjenjivanje uključuju:

¨ otklanjanje utjecaja na ocjenu uprave i uvjeta rada na radnom mjestu;

¨ objektivnost postupaka, isti pristup svima, bez obzira na dužnost;

¨ mogućnost saznanja pojedinačnih motiva, snaga i slabosti izvan uobičajenog radnog okruženja;

¨ olakšanje odabiru ljudi s visokim potencijalom;

¨ pružiti subjektu priliku da nauči o prednostima i slabosti, opći potencijal, bolje je izraziti svoje interese, ciljeve, očekivanja, razumjeti specifičnosti menadžerskog rada, donositi informiranije odluke o sebi;

koncentracija pažnje kadrovske službe o kvalitetama važnim za razred slobodna radna mjesta;

¨ Smanjenje broja pogrešaka pri donošenju kadrovskih odluka (pouzdanost preporuka centara, prema stručnjacima, iznosi 85-90%).