Analyse der Unternehmensstrategie am Beispiel von Interprof. Beispiel für eine strategische Analyse Beispiel für eine strategische Analyse

Senden Sie Ihre gute Arbeit in die Wissensdatenbank ist einfach. Verwenden Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden, Nachwuchswissenschaftler, die die Wissensbasis in Studium und Beruf nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Ähnliche Dokumente

Merkmale der SWOT-Analysemethode, Struktur und grafisches Erscheinungsbild der Matrix. Der Einsatz optimistischer und pessimistischer Analysen, kombiniert mit einer Expertenbefragung, um die Stärken und Schwächen der Organisation zu ermitteln (z. B. Bank Vozrozhdenie).

Hausarbeit hinzugefügt am 20.11.2010


Das Wesen und die Prinzipien der Systemanalyse. SWOT-Analyse externer Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen des Unternehmens. Identifizieren von Problemen in der Arbeit der Organisation anhand des Ishikawa-Diagramms. Ermittlung wesentlicher Eigenschaften einer Führungskraft mittels der Methode der Hierarchieanalyse.

Test, hinzugefügt am 20.10.2013


SWOT- und PEST-Analysen der Stärken und Schwächen des Unternehmens, potenzieller Chancen und Risiken. Bestimmung des strategischen Ziels des Unternehmens. SNW-Analyse der internen Umgebung. Auswahl einer Entwicklungsstrategie für das Unternehmen. Perspektiven des Investmentmanagements.

Praxisbericht, hinzugefügt am 16.01.2015


Das Konzept und die Hauptziele der strategischen Analyse des externen Umfelds, der Ressourcen und der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Methodik zur Durchführung einer SWOT-Analyse - Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie der Chancen und Risiken, die sich aus der externen Umgebung ergeben.

Präsentation hinzugefügt am 24.01.2012


Berücksichtigung des Konzepts der externen Umgebung der Organisation. Merkmale der Anwendung der SWOT-Matrix, um die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren und die Chancen und Risiken seiner Entwicklung zu bewerten. Analyse des externen Umfelds eines Handelsunternehmens am Beispiel von OOO „DAVVA“.

Dissertation, hinzugefügt am 20.10.2011


Strategische Managementmethoden und ihre Bedeutung für eine erfolgreiche Unternehmensführung unter Marktbedingungen. Schritte zur Durchführung einer SWOT-Analyse und integrierte Forschung internes und externes Umfeld der Organisation. Analysetechnik für die Makroumgebung.

test, hinzugefügt am 06.08.2013


Studium der Aktivitäten von LLC "Element-Trade". Analyse der finanziellen Stabilität, der Geschäftstätigkeit und der Rentabilität des Unternehmens. Anwendung der SWOT-Analyse zur Identifizierung von Schwachstellen und Stärken Firmen. Entwicklung von Managemententscheidungen; Einschätzung ihrer Wirksamkeit.

Hausarbeit hinzugefügt 14.10.2014

EINLEITUNG

Die Relevanz eines Themas wie „ Strategisches Management„Ist zweifellos großartig. Es ist von großer Bedeutung, da es sich um eine relativ junge, vielversprechende und notwendige Richtung in der Wirtschaft handelt, die in westlichen Ländern aktiv als Grundlage für die Durchführung von Managementprozessen in einer Organisation in einem Marktumfeld genutzt wird. Diese Richtung, die nach und nach in Russland eingeführt wurde, hat in der gesamten Geschäftswelt Anerkennung gefunden. Dies bedeutet, dass Manager durch das Studium in der Lage sind, besser auf dem Markt zu arbeiten, die Situation richtig einzuschätzen und die für die Organisation erforderlichen Schritte zu unternehmen.

Der Begriff „Strategisches Management“ wurde um die Wende der 60er/70er Jahre eingeführt. um den Unterschied zwischen Top-Level-Management und laufendem Produktions-Level-Management widerzuspiegeln. Die Notwendigkeit, diese Unterscheidung vorzunehmen, wurde in erster Linie durch die zuvor erörterten Veränderungen im Geschäftsumfeld getrieben.

Als Leitidee, die die Essenz des Übergangs vom operativen Management zum strategischen Management widerspiegelt, war die Idee, den Fokus des Senior Managements auf die Umwelt zu verlagern, um angemessen und rechtzeitig auf die eintretenden Veränderungen reagieren zu können um rechtzeitig auf die Herausforderungen des externen Umfelds zu reagieren.

Obwohl das strategische Management der wichtigste Faktor für ein erfolgreiches Überleben im immer schwieriger werdenden Wettbewerb ist, kann man dennoch immer wieder einen Mangel an Strategizität im Handeln von Organisationen beobachten, der sie oft zur Niederlage im Marktkampf führt.

Gegenstand der Forschung ist die Öffentlichkeitsarbeit im Zusammenhang mit der Entwicklung des strategischen Managements in der Organisation des JSC "Agrocomplex".

Gegenstand der Forschung ist die Organisation von JSC "Agrocomplex"

Im Zusammenhang mit der Bedeutung dieses Problems besteht das Ziel der Arbeit darin, Richtungen zur Verbesserung des strategischen Managements der Aktivitäten von JSC "Agrocomplex" zu entwickeln.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben identifiziert:

Erwägen theoretische Basis strategisches Management der Aktivitäten der Organisation;

analysieren Wirtschaftstätigkeit Organisationen von OJSC "Agrocomplex";

betrachten Sie den Stand des strategischen Managements bei JSC "Agrocomplex";

Vorschläge zur Verbesserung des strategischen Managements bei OJSC "Agrocomplex" machen.

Die theoretische und methodische Grundlage der Arbeit sind die Konzepte und theoretischen Bestimmungen, die in der klassischen und modernen heimischen Literatur vorgestellt werden und sich der Entwicklung des strategischen Managements von Organisationen im Rohstoffsektor der Agrarindustrie widmen.

Diese Studie basiert auf einer allgemeinen wissenschaftlichen Methodik, die den Einsatz von Methoden der Einheit historischer und logischer, systemischer und struktureller Ansätze, systemfunktionaler, vergleichender Analyse, Synthese und statistischer Methode umfasst.

Beim Schreiben der Arbeit wurde die Literatur von Autoren wie Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff und V.D. Markov, S. A. Kuznetsov über das Problem der Forschung sowie die Berichterstattung über die Produktions- und Finanzaktivitäten von JSC "Agrocomplex".

Die Arbeit besteht aus einer Einführung, zwei Kapiteln, einem Fazit, einer Auflistung der verwendeten Quellen und Anwendungen.

Das erste Kapitel lautet "Strategisches Management als Grundlage für die Unternehmensentwicklung". Es untersucht die theoretischen Aspekte des strategischen Managements.

Das zweite Kapitel „Entwicklung des strategischen Managements in der Organisation von JSC“ Agrocomplex “. Dieses Kapitel beleuchtet die Merkmale der Organisation, die Ausrichtung des strategischen Managements, Vorschläge zur Verbesserung eines der Bereiche des strategischen Managements in der Organisation und die Berechnung der Wirtschaftlichkeit.

Die praktische Bedeutung der Arbeit liegt darin, dass ihre wichtigsten Schlussfolgerungen und Vorschläge bei der Verwaltung der Aktivitäten der Organisation verwendet werden können.

KAPITEL 1. STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS BASIS DER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

Theoretische Grundlagen des strategischen Managements

Strategisches Management kann als ein solches Management einer Organisation definiert werden, das auf dem menschlichen Potenzial als Grundlage der Organisation beruht, die Produktionsaktivitäten an den Kundenwünschen ausrichtet, flexible Regelungen und rechtzeitige Veränderungen in der Organisation umsetzt, die den Herausforderungen aus dem Umfeld gerecht werden und es ermöglichen, wettbewerbsfähig zu sein Vorteile, die es der Organisation gemeinsam ermöglichen, langfristig zu überleben und Ihr Ziel zu erreichen 1.

Bestimmung des Zwecks und der Hauptziele des Unternehmens,

Analyse des externen Umfelds des Unternehmens,

Analyse ihrer inneren Situation,

Auswahl und Entwicklung einer Strategie auf Unternehmensebene,

Portfolioanalyse eines diversifizierten Unternehmens,

Gestaltung der Organisationsstruktur,

Die Wahl des Integrationsgrades und der Steuerungssysteme,

Management des Komplexes "Strategie - Struktur - Steuerung",

Festlegung der Verhaltensstandards und Richtlinien des Unternehmens in bestimmten Bereichen seiner Tätigkeit,

Feedback zu den Ergebnissen und der Strategie des Unternehmens geben,
- Verbesserung von Strategie, Struktur, Management (Abb. 1).

Der Mangel an strategischem Management manifestiert sich vor allem in den folgenden beiden Formen.

Erstens planen Organisationen ihre Aktivitäten unter der Annahme, dass sich die Umgebung entweder gar nicht oder qualitativ nicht ändert. Beim nicht-strategischen Management wird a priori ein Plan konkreter Maßnahmen erstellt, sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft, basierend auf der Tatsache, dass der Endzustand klar bekannt ist und sich die Umgebung tatsächlich nicht ändert. Langfristige Pläne aufstellen, die vorgeben, was und wann zu tun ist, und in der Anfangsphase nach Lösungen für viele Jahre suchen, der Wunsch „für Jahrhunderte“ zu bauen oder „für viele Jahre“ zu erwerben – all das sind Anzeichen für nicht strategisches Management.

Langfristige Vision ist ein sehr wichtiger Teil des Managements. Dies soll jedoch keinesfalls eine Extrapolation der bestehenden Praxis und des bestehenden Umweltzustandes auf viele Jahre bedeuten.

Beim strategischen Management wird zu jedem Zeitpunkt festgehalten, was die Organisation jetzt tun muss, um die angestrebten Ziele in Zukunft zu erreichen, ausgehend davon, dass sich die Umwelt und die Lebensbedingungen der Organisation ändern, d.h. mit strategischem Management wird sozusagen ein Blick von der Zukunft in die Gegenwart vollzogen. Die aktuellen Maßnahmen der Organisation werden definiert und umgesetzt, um ihr eine gewisse Zukunft zu sichern, und nicht einen Plan oder eine Beschreibung dessen, was die Organisation in Zukunft tun muss. Gleichzeitig ist es charakteristisch für das strategische Management, dass nicht nur der gewünschte Zustand der Organisation in der Zukunft festgelegt ist, sondern dies auch die wichtigste Aufgabe des strategischen Managements ist, die Fähigkeit, auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren, entwickelt wird, um die gewünschten Ziele in der Zukunft zu erreichen.

Zweitens beginnt die Entwicklung eines Aktionsprogramms im nicht-strategischen Management mit einer Analyse der internen Fähigkeiten und Ressourcen der Organisation. Bei diesem Ansatz kann eine Organisation auf der Grundlage einer Analyse ihrer internen Fähigkeiten nur feststellen, wie viel Produkt sie produzieren kann und welche Kosten sie anfallen kann. Das Produktionsvolumen und die Höhe der Kosten geben keine Antwort auf die Frage, wie viel das vom Unternehmen geschaffene Produkt vom Markt akzeptiert wird - wie viel gekauft wird und zu welchem ​​​​Preis wird der Markt bestimmen.

Neben klaren Vorteilen weist das strategische Management eine Reihe von Nachteilen und Einschränkungen in seiner Anwendung auf, die darauf hindeuten, dass diese Art des Managements wie alle anderen nicht in allen Situationen universell einsetzbar ist, um Probleme zu lösen 1.

Erstens kann und kann strategisches Management aufgrund seines Wesens kein genaues und detailliertes Bild der Zukunft vermitteln. Der im strategischen Management gebildete zukünftige Sollzustand der Organisation ist keine detaillierte Beschreibung ihrer internen und externen Position, sondern ein qualitativer Wunsch nach dem Zustand der Organisation in der Zukunft. Welche Position soll man auf dem Markt und in der Wirtschaft einnehmen, welche Organisationskultur man haben, welchen Unternehmensgruppen man beitreten usw. Darüber hinaus sollte all dies in seiner Gesamtheit darüber entscheiden, ob die Organisation in Zukunft im Konkurrenzkampf bestehen wird oder nicht.

Zweitens kann strategisches Management nicht auf eine Reihe von Routineverfahren und -schemata reduziert werden. Er hat keine deskriptive Theorie, die vorschreibt, was und wie beim Lösen zu tun ist spezifische Aufgaben oder in bestimmten Situationen. Strategisches Management ist vielmehr eine spezifische Philosophie oder Ideologie von Wirtschaft und Management. Jeder einzelne Manager versteht und setzt es auf seine Weise um. Natürlich gibt es eine Reihe von Richtlinien, Regeln und logischen Rahmenbedingungen für die Analyse von Problemen und die Wahl einer Strategie sowie für die Umsetzung der strategischen Planung und die praktische Umsetzung der Strategie. Im Allgemeinen ist strategisches Management jedoch eine Symbiose aus Intuition und der Kunst des Top-Managements, eine Organisation zu einem strategische Ziele, hohe Professionalität und Kreativität der Mitarbeiter, die eine Verbindung zwischen der Organisation und der Umwelt herstellen. Aktualisierung der Organisation und ihrer Produkte sowie die Umsetzung aktueller Pläne und schließlich die aktive Einbeziehung aller Mitarbeiter in die Umsetzung der Aufgaben der Organisation, bei der Suche nach den besten Wegen zur Erreichung ihrer Ziele.

Drittens erfordert es einen enormen Aufwand und eine große Investition von Zeit und Ressourcen, damit die Organisation den Prozess des strategischen Managements beginnen kann. Es ist notwendig, eine strategische Planung zu erstellen und umzusetzen, die sich grundlegend von der Entwicklung langfristiger Pläne unterscheidet, um die Umsetzung unter allen Bedingungen verbindlich durchzuführen. Der strategische Plan muss flexibel sein, er muss auf Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation reagieren, und dies erfordert viel Aufwand und hohe Kosten. Es ist auch notwendig, Dienste zu schaffen, die die Umgebung überwachen und die Organisation in die Umgebung einbeziehen.

Viertens nehmen die negativen Folgen von Fehlern in der strategischen Vorausschau stark zu. Unter Bedingungen, in denen in kurzer Zeit völlig neue Produkte entstehen, wenn sich die Investitionsrichtungen in kurzer Zeit radikal ändern, wenn plötzlich neue Geschäftsmöglichkeiten auftauchen und seit vielen Jahren bestehende Chancen vor unseren Augen verschwinden, ist der Preis für falsche Voraussicht und , denn Fehler bei der strategischen Wahl werden für die Organisation oft fatal. Besonders tragisch sind die Folgen einer falschen Prognose für Organisationen, die unbestritten funktionieren oder eine Strategie umsetzen, die nicht grundlegend korrigiert werden kann.

Fünftens wird bei der Umsetzung des strategischen Managements häufig der Schwerpunkt auf die strategische Planung gelegt. Tatsächlich ist der wichtigste Bestandteil des strategischen Managements die Umsetzung strategischer Plan... Dies setzt zunächst die Schaffung einer Organisationskultur voraus, die die Umsetzung der Strategie ermöglicht, die Schaffung von Motivations- und Arbeitsorganisationssystemen, die Schaffung einer gewissen Flexibilität in der Organisation usw. 1

Gleichzeitig wirkt sich der Ausführungsprozess beim strategischen Management aktiv gegensätzlich auf die Planung aus, was die Bedeutung der Ausführungsphase weiter erhöht. Daher wird eine Organisation im Prinzip nicht in der Lage sein, auf strategisches Management umzusteigen, wenn sie über ein strategisches Planungs-Subsystem verfügt, auch wenn es sehr gut ist.

Perspektive Grundlagen des strategischen Managements

Unter den Bedingungen einer Übergangswirtschaft, in der ein sich beschleunigender Prozess der Bildung von Marktinstitutionen und Marktbeziehungen stattfindet, haben die Führer der meisten einheimischen Unternehmen die Notwendigkeit erkannt, sich auf die Entwicklung einer langfristigen Geschäftsstrategie zu konzentrieren.

Die Entwicklung erfolgversprechender Grundlagen für das strategische Management von Organisationen hat eine Reihe externer objektiver Gründe.

Die wichtigsten, von denen die folgenden sind:

der Aufbau eines globalen Kommunikationsnetzes mit Hilfe des Internets, das zur Globalisierung der Weltwirtschaft und zur Einbindung der Volkswirtschaften in immer engere bilaterale und multilaterale Geschäftskontakte führt;

Durchdringung der nationalen Märkte von TNCs (transnationalen Konzernen), MNCs (internationalen Konzernen), FIGs (Finanz- und Industriekonzernen), Großkonzernen, was die Aktivitäten von Wirtschaftsunternehmen erheblich beeinflusst;

die Bildung von Euroregionen und freien Wirtschaftszonen sowie eines einheitlichen Zoll- und Wirtschaftsraums auf dem Territorium der GUS-Staaten, was zu einer Beschleunigung der Wettbewerbsprozesse, der Bewegung aller Arten von Ressourcen, Kapital und Arbeitskräften führt;

Verkürzung der Zeitzyklen der Entwicklung der wissenschaftlichen und technologischen Revolution, die zu einem schnellen Wandel der Technologien führt, was die Entstehung von Bedrohungen im Zusammenhang mit dem Verschwinden der alten bedeutet Geschäftsbereiche, Waren, Dienstleistungen und die rasche Zunahme von Anfragen und Bedürfnissen einer zunehmenden Zahl unterschiedlicher sozialer Gruppen der Bevölkerung; Verdoppelung der wissenschaftlichen Informationen in der Welt alle 18 Monate und im Allgemeinen aller auf dem Markt zirkulierenden Informationen in 8-9 Monaten, was ein hohes Maß an Unsicherheit im externen Umfeld von Organisationen erzeugt und schnelle Managementreaktionen erfordert;

Intellektualisierung der meisten menschlichen Tätigkeitsbereiche, wenn 60 % aller Güter und Dienstleistungen in der Welt informativ sind und zur Hauptressource von Organisationen werden, was eine langfristige Planung ihrer Entwicklung unter Berücksichtigung dieser Realitäten erfordert;

die Verlagerung des Wettbewerbs in den Bereich der Verwaltung der wichtigsten Ressourcen von Organisationen, von denen die wichtigsten Zeit, Menschen, Informationen und Finanzen sind, was bedeutet, dass in den strategischen Plänen für die Entwicklung der Organisation ihr optimales Verhältnis festgelegt werden muss;

die zunehmende Offenheit der Volkswirtschaft und ihre Ausrichtung auf eine aktive Beteiligung an der internationalen Arbeitsteilung, die zu einem verstärkten Wettbewerb auf dem Binnenmarkt führt;

Verschlechterung der ökologischen Situation und eine starke Reduzierung einer erheblichen Anzahl natürlicher Ressourcen, die im Rahmen der Verschärfung der nationalen und internationalen Umweltgesetze eine Ökologisierung der Produktion im Rahmen einer langfristigen Planung der Aktivitäten von Organisationen erfordert;

der weltweit zunehmende Trend der Transformation der güterproduzierenden Wirtschaft zur dienstleistungserzeugenden Wirtschaft, der sich bereits in der Dominanz des Anteils der im Dienstleistungssektor Beschäftigten unter der Erwerbsbevölkerung der wirtschaftlich Erwerbstätigen niederschlägt.

Dies erfordert, dass Organisationen im Rahmen der Diversifizierung (Parallelbetrieb mehrerer Geschäftsfelder) ihrer Aktivitäten eine adäquate Strategie für das Verhalten in einem dynamischen Markt für Güter und Dienstleistungen entwickeln.

Neben den aufgeführten externen objektiven Gründen, die Organisationen dazu zwingen, den Fragen des strategischen Managements zunehmende Bedeutung beizumessen, sind auch organisationsinterne Faktoren von Bedeutung. Die bedeutendsten unter ihnen sind die folgenden 1.

Ungefähr 80 % aller Bedrohungen für Unternehmen stammen aus der externen Umgebung. Es ist die Aufgabe von Führungskräften und allen Werktätigen, diese zu erkennen und die notwendigen Maßnahmen zum Management von Risiken zu ergreifen, um sie zu minimieren. Nur sie sind in der Lage, auf externe Bedrohungen angemessen zu reagieren. Folglich rückt heute die Strategie des Managements von Menschen in Organisationen in den Vordergrund.

Mit deutlichem Rückstand gegenüber anderen Ländern, aber in immer schnellerem Tempo, bewegen sich Wirtschaftseinheiten zur Organisation ihrer Aktivitäten nach einem modularen Prinzip, wenn die Schlüsselprozesse - Lieferung, Verarbeitung, Management, Marketing, Verkauf - im Raum verteilt sind , die zu einem einzigen modernen Kommunikationsmittel verbunden sind. Dies setzt die Notwendigkeit voraus, im Rahmen des strategischen Managements die Einsetzung und Entwicklung seiner Strukturbereiche und des Personals in diesen flexibel zu planen.

Der Übergang vom hochspezialisierten Betrieb zur organischen Synthese der auf den Gesamtprozess fokussierten Arbeit erforderte eine Überarbeitung wesentlicher Geschäftsprozesse in der Organisation, die grundlegende Veränderungen in der Struktur von Technologiezyklen, Personaleinsatz, Personalausbildung und mehr erforderte und häufigere Anpassungen der Organisationsstrategie.

Die Notwendigkeit einer hohen innerorganisationalen Dynamik als adäquate Reaktion auf schnelle Veränderungen im externen Umfeld macht es notwendig, eine Strategie zur Entwicklung der Unternehmenskultur als wichtigste Voraussetzung für die Umsetzung aller Pläne der Organisation zu entwickeln.

Die interne Mobilität von Organisationen ist heute die Fähigkeit ihres Personals, ihre Qualifikationen ständig zu verbessern, neue Fachgebiete und Berufe im Abstand von 3 bis 5 Jahren im Rahmen der Strategie zur Verwaltung der offiziellen und beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter zu beherrschen.

Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen ist eine Folge ihres größeren Nutzens für Kunden, Partner und das soziale Umfeld im Allgemeinen. Daher ist die Strategie zur Verbesserung und Entwicklung der Unternehmenskultur im Rahmen der Optimierung des Systems der geschäftlichen und zwischenmenschlichen Kommunikation eine wichtige Voraussetzung für ihre wirksame Tätigkeit.

Unter Berücksichtigung all dieser Faktoren können wir über die ständig wachsende Bedeutung des strategischen Managements in Organisationen sprechen. Wenn sich die Volkswirtschaft von der Industrie zur Postindustrie entwickelt (Informationsstufe der Entwicklung 1).

Strategisches Management ist ein systemischer Prozess, der als dynamische Verbindung von fünf Managementprozessen dargestellt werden kann, die die strukturellen Elemente dieses Systems sind.

Die Umfeldanalyse ist der Ausgangspunkt des strategischen Managements und liefert die notwendige Informationsbasis, um die Mission der Unternehmensziele zu definieren sowie eine Strategie für das Handeln in den untersuchten Märkten zu entwickeln.

Die Analyse der Makroumgebung umfasst die Untersuchung der Gegenwart und Zukunft (Aufbau eines Vorhersagemodells) des Zustands der Wirtschaft des Landes oder der Region, in der die Organisation tätig ist, der Besonderheiten der rechtlichen Regulierung, der Merkmale politischer Prozesse, die sich auf Wirtschaft, den Zustand der natürlichen Umwelt und der Ressourcen sowie das kulturelle Umfeld der wissenschaftlichen und technischen, technologischen Entwicklung, Entwicklung der Marktinfrastruktur usw.

Die Analyse der unmittelbaren Umgebung ist die Untersuchung des Verhaltens und der Kaufkraft verschiedener sozialer Gruppen der Bevölkerung, der Verfügbarkeit und der Möglichkeiten, in den für uns interessanten Märkten für Lieferanten, Partner, Wettbewerber sowie die Besonderheiten von Arbeitsmärkten zu agieren in den Interessengebieten der Wirtschaft.

Reis. 2. Die Struktur des strategischen Managements 1

Die Analyse des internen Umfelds zielt auf die Untersuchung der internen Fähigkeiten sowie des vielversprechenden Potenzials der Organisation ab und wird in den folgenden Hauptbereichen durchgeführt:

Personal des Unternehmens - ihre Interessen, Bedürfnisse, Qualifikationen, Potenziale;

die Besonderheiten der Organisation des Managements und des Systems der Geschäftskommunikation;

Verfügbarkeit und Potenzial des Marketingsystems;

der Entwicklungsstand der Unternehmenskultur;

die Hauptkomponenten der Technik im Rahmen der ergonomischen Anforderungen an die Organisation und Ausstattung von Arbeitsplätzen;

Finanzen der Organisation (verfügbar und diejenigen, die angezogen werden können), um die Umsetzung zukünftiger Projekte sicherzustellen.

Die Definition von Mission und Zielen ist integraler Bestandteil des strategischen Managements und beinhaltet die Entwicklung der Mission, d.h. der letztendliche Sinn der Existenz (Zweck) der Organisation sowie die Definition von langfristigen, mittelfristigen und kurzfristigen Zielen, die es ermöglichen, zu verstehen, wonach sie strebt. Und dies wiederum ist die Grundlage für die Wahl einer Verhaltensstrategie im Markt.

Die Analyse und Strategiewahl ist der Kernpunkt des strategischen Managements, das mit speziellen Techniken und Verfahren durchgeführt wird.

Die Umsetzung der Strategie 1 ist ein kritischer Moment im strategischen Management, wenn klar wird, ob die Organisation mit all ihren Ressourcen in der Lage ist, ihre Pläne umzusetzen.

Die betrachtete Abfolge von Maßnahmen im Bereich des langfristigen strategischen Managements ist ein ideales Schema, eine Art technologische Richtlinie bei der Entwicklung einer Strategie für die Aktivitäten der Organisation. In der Unternehmenspraxis, insbesondere in den Aktivitäten kleiner und mittelständischer Unternehmen, entwickelt der Geschäftsführer häufig eine Strategie, die auf Intuition basiert und erst dann eine Analyse in den betrachteten Bereichen oder einem Teil davon, beispielsweise der Finanzanalyse. Danach wird die Strategie für die Zukunft unter Berücksichtigung möglicher Restriktionen im externen Umfeld verfeinert, die die Umsetzung der skizzierten Pläne erheblich beeinträchtigen können. Obwohl alle 6 von 10 effektiven Managemententscheidungen (laut aktueller amerikanischer Statistik) auf der Grundlage der Intuition getroffen werden, kennen die Manager in den meisten Fällen das Umfeld, in dem sie arbeiten, und verfügen über umfassende Erfahrung in ihrem Geschäft Bereich und ein ziemlich hohes professionelles Niveau. Daher sind strategische Planung, Projektmanagement, strategisches Management im Allgemeinen eine Voraussetzung für die Aktivitäten von Organisationen und tragen langfristig zu ihrer Stabilität am Markt bei 1.

KAPITEL 2. ENTWICKLUNG DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS IN DER ORGANISATION DER JSC "AGROKOMPLEX"

2.1. Organisationsmerkmale

In diesem Seminararbeit Gegenstand der Forschung ist die Öffentlichkeitsarbeit im Zusammenhang mit der Entwicklung des strategischen Managements in der Organisation des JSC "Agrocomplex".

Die Organisation befindet sich im Bezirk Wotkinsk des Dorfes Gavrilovka der Republik Udmurtien.

OJSC "Agrocomplex" existiert seit März 2003. Bis dahin hieß die Organisation MUP Agrokombinat Mir.

Gründer war die städtische Formation "Votkinskiy District", das Ministerium für Landwirtschaft.

Das genehmigte Kapital einer Organisation bestimmt den Mindestbetrag des Vermögens, das die Interessen ihrer Gläubiger garantiert und beträgt 90.000.000 (neunzig Millionen) Rubel. Das genehmigte Kapital ist zum Zeitpunkt der Gründung in auf den Namen lautende Stammaktien in Höhe von 90.000 (neunzigtausend) Stück mit einem Nennwert von je 1.000 (eintausend) Rubel aufgeteilt.

Dem Aktionär wird eine echte Möglichkeit geboten, seine Rechte im Zusammenhang mit der Beteiligung an der Organisation auszuüben.

Wirtschaftsprüfer der Gesellschaft ist die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ZAO Izh - Balt - Audit - Expert, Izhevsk, die von der Hauptversammlung der Aktionäre am 23. Juni 2006 genehmigt wurde.

Die Organisation veröffentlicht jährlich zur allgemeinen Information einen Jahresbericht, eine Bilanz und eine Erfolgsrechnung.

Die Organisation ist eine juristische Person und organisiert ihre Aktivitäten auf der Grundlage der Charta und der geltenden Gesetzgebung Russische Föderation, hat ein rundes Siegel mit seinem Namen, Markennamen, Giro- und anderen Konten in Rubel und Fremdwährung bei Bankinstituten.

Unter modernen wirtschaftlichen Bedingungen sind die Hauptziele der Organisation:

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte;

Ausbau des Absatzmarktes für Waren und Dienstleistungen;

Profitieren und die effizienteste Nutzung davon.

Die Ziele von JSC "Agrocomplex" sind:

Erweiterung der Produktpalette;

Verbesserung der Produktqualität;

Berufliche Entwicklung des Personals;

Der Übergang von der Kleinserienfertigung zur Massenproduktion, der führt

um die Produktionskosten zu senken;

Beherrschung neuer Technologien und Branchen;

Suche nach neuen Partnern für die Produktion und Vermarktung von Produkten;

Suche nach neuen Verbrauchern und Lieferanten;

Anziehung von Investitionen zur Entwicklung eines neuen vielversprechenden

und High-Tech-Produkte;

Aufrechterhaltung des geschäftlichen Rufs des Unternehmens.

Die unternehmerische Tätigkeit von OJSC "Agrocomplex" wird durch das Bundesgesetz über Aktiengesellschaften, das Zivil-, Arbeits-, Abgabengesetz, den Tarifvertrag, der alle zwei Jahre entwickelt und genehmigt wird, sowie durch andere Gesetze und Rechtsakte geregelt, die sind für das Unternehmen bindend.

2.1.1. Organisatorische Struktur Verwaltung

Unter der Organisationsstruktur der Leitung einer Organisation versteht man die Zusammensetzung, Unterordnung, Interaktion und Verteilung der Arbeit durch Abteilungen und Leitungsorgane, zwischen denen bestimmte Beziehungen hergestellt werden.

Beim Aufbau einer Organisationsstruktur sind folgende Grundprinzipien zu beachten:

Die Organisationsstruktur sollte die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und mit den Bedingungen des externen Umfelds vereinbar sein;

Optimale Arbeitsteilung nach Hierarchiestufen;

Perfekte vertikale und horizontale Verbindungen.

Die Organisationsstruktur sollte möglichst den modernen Anforderungen einer Marktwirtschaft entsprechen, je nachdem, wie der optimale Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung, der Grad der Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten, der Umfang der Kontrolle und der Grad der Unabhängigkeit festgelegt werden.

OJSC "Agrocomplex" hat eine eigene Managementstruktur, die darauf abzielt, klare Beziehungen zwischen den einzelnen Abteilungen herzustellen. Die Governance-Struktur ist in Anhang 1 angegeben.

Das oberste Organ einer Aktiengesellschaft ist nach obiger Führungsstruktur die Hauptversammlung der Aktionäre. Die Zuständigkeit der Hauptversammlung wird durch das Bundesgesetz "On Aktiengesellschaften„Und die Charta.

Kompetenz Hauptversammlung Aktionäre umfassen folgende Themen: Einführung von Änderungen und Ergänzungen der Satzung; Reorganisation und Liquidation der Organisation; Bestimmung der Anzahl der Mitglieder des Verwaltungsrates; Bestimmung der Anzahl, Nennwert der Aktien; Erhöhung des genehmigten Kapitals der Gesellschaft usw.

In der Zeit zwischen den Hauptversammlungen der Aktionäre wird die allgemeine Leitung der Aktivitäten der Organisation vom Verwaltungsrat wahrgenommen, mit Ausnahme von Angelegenheiten, die durch Gesetz und Satzung in die ausschließliche Zuständigkeit der Hauptversammlung der Aktionäre fallen.

Die Zuständigkeit des Verwaltungsrats der Organisation umfasst folgende Themen:

Festlegung prioritärer Handlungsfelder;

Einberufung von Änderungen und Ergänzungen der Satzung im Zusammenhang mit der Gründung von Zweigniederlassungen, der Eröffnung von Repräsentanzen und deren Liquidation;

Genehmigung der Tagesordnung der Hauptversammlung;

Ermittlung des Immobilienpreises, des Platzierungs- und Rücknahmepreises von Beteiligungspapieren;

Verwendung der Rücklage und anderer Mittel des Unternehmens usw.

Der Vorstand des Vereins wird von der Jahreshauptversammlung der Aktionäre gewählt.

Der Generaldirektor ist für das Tagesgeschäft verantwortlich. Er ist das alleinige Exekutivorgan der Organisation, das von der Generalversammlung der Aktionäre für eine Amtszeit von 5 Jahren gewählt wird.

Generaldirektor:

Führt das operative Management der laufenden Aktivitäten durch;

Er ist der Hauptgeschäftsführer und führt die allgemeine Leitung und Kontrolle über alle Operationen aus;

Stellt die Umsetzung der Beschlüsse der Generalversammlung der Aktionäre und des Verwaltungsrats der Organisation sicher;

Erteilt Befehle, gibt Anweisungen;

Genehmigt die Besetzungstabelle usw.

Die Organisationsstruktur der Organisation umfasst 13 Abteilungen der Hauptproduktion, 15 Abteilungen der Verwaltung von OJSC "Agrocomplex".

Die Leitung der Abteilungen erfolgt durch die Abteilungsleiter.

Verantwortlich für die Produktion und technische Arbeit ist der Chefingenieur, der:

Legt die technischen Richtlinien und Anweisungen für die technische Entwicklung der Organisation fest;

Bietet das notwendige Niveau der technischen Vorbereitung der Produktion und ihres ständigen Wachstums, wodurch die Produktionseffizienz und die Arbeitsproduktivität erhöht werden;

Leitet in Übereinstimmung mit den genehmigten Geschäftsplänen des Unternehmens mittel- und langfristig die Entwicklung von Maßnahmen zum Wiederaufbau und zur Modernisierung der Organisation;

Organisiert die Entwicklung und Umsetzung von Plänen für die Einführung neuer Geräte und Technologien, organisatorische und technische Maßnahmen;

Bietet technischen Betrieb, Reparatur und Modernisierung von Geräten und Technologien;

Führt die Kontrolle über die Produktion und die technische Arbeit aus;

Sorgt für die termingerechte Erstellung der technischen Dokumentation.

Beim Leiter der Personalabteilung lassen sich folgende Funktionen unterscheiden:

Leitet die Arbeit an der Gestaltung der Personalpolitik;

Beteiligt sich an der Entwicklung von Geschäftsplänen für die Organisation im Hinblick auf die Bereitstellung von Arbeitskräften;

Führt Arbeiten zur Bildung und Ausbildung einer Personalreserve für die Beförderung zum Führungspositionen;

Organisiert und koordiniert die Entwicklung eines Maßnahmenpakets zur Steigerung der Arbeitsmotivation von Mitarbeitern aller Kategorien;

Legt die Arbeitsrichtungen zum Management sozialer Prozesse in der Organisation fest, schafft ein günstiges sozialpsychologisches Klima im Team, stimuliert und entwickelt Formen der Mitarbeiterbeteiligung am Produktionsmanagement;

Überwacht die Einhaltung der Arbeitsgesetzgebung bei der Arbeit mit dem Personal;

Bietet methodische Anleitung und Koordination der Aktivitäten der Struktureinheiten des Unternehmens und bietet Personalmanagement;

Organisiert die notwendige Buchhaltung und Berichterstattung.

Für die Qualität der Produkte ist der stellvertretende Generaldirektor für Produktion verantwortlich, er:

Organisiert Arbeiten zur Kontrolle der Qualität der vom Unternehmen hergestellten Produkte;

Organisiert die Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Produktqualität;

Bietet der Organisation eine Überprüfung der Antragsteller Materielle Ressourcen;

überwacht die Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Produktqualität, bereitet sie auf staatliche Bescheinigungen und Zertifizierungen vor;

Bietet Kontrolle und Ausführung von Dokumenten, die die Qualität der Produkte bescheinigen;

Beaufsichtigt die Mitarbeiter der Abteilung.

Die Arbeit im Bereich des Finanzmanagements wird vom stellvertretenden Generaldirektor für Finanzen ausgeführt, ihm sind folgende Aufgaben anvertraut:

Bestimmt die Finanzpolitik der Organisation;

Interagiert mit Kreditinstituten;

Überwacht die Erstellung von langfristigen und laufenden Finanzplänen und Mittelbudgets;

Führt die Kontrolle über den Staat, die Bewegung und den gezielten Einsatz von Finanzmitteln durch;

Ergreift Maßnahmen, um die Zahlungsfähigkeit sicherzustellen und die Gewinne der Organisation zu steigern;

Gewährleistet die Bereitstellung der erforderlichen Finanzinformationen für interne und externe Benutzer;

Organisiert die Arbeit zur Analyse und Bewertung der finanziellen Ergebnisse der Organisation;

Überwacht die Aktivitäten der Finanzabteilungen der Organisation.

Die Tätigkeit aller Abteilungen wird durch die Bestimmungen über strukturelle Abteilungen geregelt, deren Entwicklung und Anpassung von Mitarbeitern des Arbeits- und Lohnreferats vorgenommen wird. Das Zusammenspiel zwischen den Abteilungen entspricht der Qualitätsmanagementnorm nach ISO 9001.

Die Leiter der Organisation ergreifen Maßnahmen, um die Effizienz der Organisationsstruktur und ihre Anpassung an die Veränderungen in der äußeren Umgebung von JSC "Agrocomplex" kontinuierlich zu verbessern.

2.1.2. Aktivitäten

Gemäß der Charta führt OJSC "Agrocomplex" die folgenden Hauptaktivitäten aus:

Vieh- und Pflanzenproduktion;

Bereitstellung von Dienstleistungen für die Verarbeitung und Vermarktung von Vieh und Pflanzenprodukten;

Verarbeitung landwirtschaftlicher Produkte;

Herstellung von Fleischprodukten;

Herstellung von Gemüse- und Obstprodukten;

Verkauf von landwirtschaftlichen Produkten;

Lagerung von landwirtschaftlichen Produkten;

Sortierung von Produkten;

Verpackung und Verpackung von Produkten;

Transport von Produkten;

Marktforschung;

Bereitstellung von Beratungsdienstleistungen im Bereich landwirtschaftliche Produktion;

Groß- und Einzelhandel;

Handels- und Beschaffungsaktivitäten;

Durchführung anderer Aktivitäten, die der geltenden Gesetzgebung nicht widersprechen, wenn diese letztendlich darauf abzielen, die wichtigsten Arten von Aktivitäten zu entwickeln und das Ziel zu erreichen, für das die Organisation gegründet wurde.

Das Angebot und die Struktur der Produktion und des Absatzes von Produkten haben einen großen Einfluss auf die Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit. Es ist notwendig, sich auf das Sortiment und die Struktur zu konzentrieren marktfähige Produkte am ausführlichsten.

Das Warensortiment ist die Gesamtheit aller in der Organisation hergestellten Sortimentsgruppen von Waren. Die Produktpalette zeichnet sich durch Breite, Tiefe, Sättigung in allen Sortimentsgruppen aus.

So können bei JSC "Agrocomplex" alle hergestellten Produkte in vier Sortimentsgruppen unterteilt werden:

Viehprodukte

Pflanzenbau;

Pflanzliche Produkte;

Obst- und Beerenprodukte.

Es sei darauf hingewiesen, dass die Organisation für die analysierten Zeiträume den Plan für die Herstellung und den Verkauf von Produkten vollständig erfüllte, aus der Durchführung dieser Aktivität ein Gewinn in Höhe von 334.739,3 Tausend Rubel erzielt wurde. im Jahr 2007 und 349.486,6 Tausend Rubel. in 2008.

Das Volumen der verkauften marktfähigen Produkte von JSC "Agrocomplex" ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1

Produkte von JSC "Agrocomplex"

Wie aus Tabelle 1 ersichtlich, erfolgte die Zunahme in den Produktgruppen Tierhaltung und Pflanzenbau, gleichzeitig ging die Menge der Gemüseproduktion sowie der Obst- und Beerenproduktion zurück.

2.2. Die Hauptrichtungen des strategischen Managements und ihre Analyse

Organisation als Gegenstand des strategischen Managements kann in verschiedenen Richtungen studiert werden: ökonomisch und rechtlich, systemisch, organisatorisch, prozessual und andere 1. Schauen wir uns einige davon an.

Finanzverwaltung.

Die Finanztätigkeit von OJSC "Agrocomplex" wird unter Wettbewerbsbedingungen auf dem Markt und unter Bedingungen der wirtschaftlichen Verschlimmerung im ganzen Land durchgeführt. Dies erfordert eine Organisation jeglicher Art von Eigentum, um die Dynamik der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren zu verfolgen (Tabelle 2).

Tabelle 2

Indikatoren der Finanz- und Wirtschaftstätigkeit von JSC "Agrocomplex"

Wie aus Tabelle 2 hervorgeht, gibt es sowohl positive als auch negative Aspekte in den Aktivitäten von JSC "Agrocomplex", die sich in folgenden Punkten manifestieren:

Steigerung des Nettogewinns um 7,10%;

Wachstum des durchschnittlichen Jahres- und durchschnittlichen Monatslohns um 43,26 %;

ein Rückgang der Produktionsrentabilität um 35,96 %;

das Lohnwachstum übertrifft die Arbeitsproduktivität;

Es ist auch notwendig, einige wirtschaftliche Indikatoren der Tätigkeit von JSC "Agrocomplex" zu berücksichtigen, die die Produktionsgröße angeben (Tabelle 3).

Tisch 3

Produktionsabmessungen

Eine der Hauptaufgaben von OJSC "Agrocomplex" ist die Erfüllung von Indikatoren wie Umsatz, Produktionsvolumen und Produktverkauf.

Die Struktur des Handelsvolumens ist in Tabelle 9 dargestellt.

Aus den Tabellen 3 und 4 geht hervor, dass JSC "Agrocomplex" ein großes Unternehmen ist, das sich auf die Produktion von Vieh und Pflanzenprodukten spezialisiert hat. Die Analyse des Produktionsvolumens von Tierprodukten hat gezeigt, dass im Jahr 2008 das Produktionsvolumen wertmäßig zurückgegangen ist, obwohl die Produktion von Kondensatoren in physischer Hinsicht zugenommen hat und damit verbunden der Stromverbrauch gesunken ist.

Tabelle 4

Struktur des Volumens der Handelsprodukte

Die folgenden Faktoren wirken sich auf die Veränderung des Volumens von Handelsprodukten aus:

die Preispolitik der Organisation, die Produktqualität, die Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte, eine Zunahme der Bestellungen für die hergestellten Produkte;

die Nutzung der Arbeitsressourcen durch Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze, Verringerung des Arbeitszeitverlusts, Steigerung der Arbeitsproduktivität;

die Verwendung von Rohstoffen und Materialien durch den zusätzlichen Einkauf von Rohstoffen und Materialien, Reduzierung des überschüssigen Abfalls von Rohstoffen und Materialien, Reduzierung des Rohstoff- und Materialverbrauchs pro Produktionseinheit - Reduzierung des Materialverbrauchs von Produkten;

die Nutzung des Anlagevermögens durch die Anschaffung zusätzlicher Maschinen und Geräte, eine vollständigere Nutzung ihres Arbeitszeitfonds, eine Erhöhung der Nutzungsintensität von Maschinen und Geräten und andere Faktoren.

Unter Marktbedingungen, wenn die wirtschaftliche Tätigkeit der Organisation auf Kosten der Eigenfinanzierung erfolgt, und bei unzureichenden Eigenmitteln auf Kosten von geliehenes Geld, ein wichtiges analytisches Merkmal ist die Finanzstabilität.

Finanzielle Stabilität ist ein bestimmter Zustand der Konten der Organisation, der ihre ständige Zahlungsfähigkeit garantiert.

Durch die Durchführung einer Geschäftstransaktion kann die finanzielle Lage der Organisation unverändert bleiben, sich verbessern oder verschlechtern.

Der Fluss von Geschäftstransaktionen ist ein Störfaktor für einen bestimmten Zustand der Finanzstabilität, der Grund für den Übergang von einem Typ zum anderen. Wenn Sie die begrenzten Grenzen von Veränderungen der Mittelherkunft kennen, um Investitionen in Anlagevermögen oder Produktionsbestände zu decken, können Sie solche Geschäftstransaktionen generieren, die zu einer Verbesserung der Finanzlage einer Organisation und zu einer Erhöhung ihrer Stabilität führen.

Die Bewertung der Wirksamkeit von Aktivitäten ist von großer Bedeutung. Daher muss das Unternehmen alle möglichen Indikatoren berechnen, die die finanzielle Situation der Organisation charakterisieren.

Die wichtigsten Kriterien für die Beurteilung der finanziellen Lage einer Organisation sind Indikatoren für die finanzielle Stabilität und Solvenz.

Daher verwendet das Unternehmen die folgenden Indikatoren, die die Aktivitäten der Organisation und die Wirksamkeit ihrer Arbeit charakterisieren.

1. Indikatoren für die Zahlungsfähigkeit. Sie messen die Fähigkeit der Organisation, ihren kurzfristigen Verpflichtungen während des Jahres nachzukommen.

Zur Ermittlung der Solvenz werden folgende Koeffizienten berechnet:

Nettoumlaufvermögen;

Aktuelle Liquiditätskennzahl.

Zur Vereinfachung der Berechnungen sollten die verfügbaren Daten in Tabelle 5 dargestellt werden.

Tabelle 5

Ausgangsdaten

Nachdem Sie die erforderlichen Daten erhalten haben, können Sie mit der Berechnung dieser Indikatoren beginnen. Das Nettoumlaufvermögen wird nach folgender Formel berechnet:

Hobr = O s - K o, (1),

wo H obr - Nettoumlaufvermögen;

О с - Betriebskapital, Tausend Rubel;

K über - kurzfristige Verbindlichkeiten, Tausend Rubel.

Nettoumlaufvermögen 2007 = 165.839 - 69.110 = 96729;

Nettoumlaufvermögen 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Aktuelle Liquiditätsquote - kennzeichnet die allgemeine Bereitstellung des Unternehmens mit Umlaufvermögen für die Durchführung wirtschaftlicher Aktivitäten und die rechtzeitige Rückzahlung dringender Verpflichtungen des Unternehmens für 2-3 Monate im Voraus.

Die aktuelle Liquiditätskennzahl berechnet sich nach folgender Formel:

Aktuelle Liquiditätskennzahl = Umlaufvermögen /

kurzfristige Verbindlichkeiten (2),

Aktuelle Liquiditätskennzahl 2007 = 165839/69110 = 2, 4;

Aktuelle Liquiditätskennzahl 2008 = 209759/56437 = 3, 7.

Nach allgemein anerkannten Standards wird angenommen, dass dieser Koeffizient im Bereich von 1 bis 2-3 liegen sollte. Die Untergrenze ergibt sich aus der Tatsache, dass zumindest genügend Working Capital vorhanden sein sollte, um kurzfristige Verbindlichkeiten zu tilgen, sonst droht dem Unternehmen die Insolvenz. Überschuss Betriebskapital Kurzfristig können mehr als das Dreifache auf eine irrationale Kapitalstruktur hindeuten.

Nach Berechnung der Liquiditätskennzahl in allen analysierten Perioden zeigt sich, dass die Organisation liquide ist und ihre Verpflichtungen 2-3 Monate im Voraus zurückzahlen kann.

Die erhaltenen Werte der Liquiditätskennzahlen weisen also darauf hin, dass die Organisation erfolgreich funktioniert. Sie sollten jedoch darauf achten, dass hohe Werte dieser Kennzahlen manchmal auf eine ineffektive Verwaltung des Betriebskapitals hinweisen (Überbestand, überfällige Forderungen). .

2. Indikator der Finanzstabilität. Finanzielle Stabilität ist ein Merkmal, das einen stabilen Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben anzeigt, freies Manövrieren in bar Unternehmen und deren effektiver Einsatz im ununterbrochenen Prozess der Produktion und des Verkaufs von Produkten. Finanzielle Stabilität bildet sich im Verlauf aller Produktions- und Wirtschaftstätigkeiten und ist der Hauptbestandteil der Gesamtstabilität des Unternehmens.

Die Analyse der Finanzstabilität besteht aus absoluten und relativen Indikatoren und beinhaltet die Ermittlung der Fähigkeit des Unternehmens, seine Reserven und Kosten zu Lasten des eigenen Betriebskapitals sowie mit Hilfe von lang- und kurzfristigen Fremdmitteln sicherzustellen ihnen gleichgesetzt.

Absolute Indikatoren werden bei der Bestimmung des Überschusses oder Mangels an eigenem Betriebskapital zur Bereitstellung von Vorräten und zur Deckung von Sachkosten ausgedrückt.

Um die oben genannten Indikatoren zu berechnen, müssen die Ausgangsdaten bereitgestellt werden (Tabelle 6).

Angesichts der Ausgangsdaten in Tabelle 6 können Sie mit der Berechnung der Indikatoren fortfahren.

Tabelle 6

Ausgangsdaten

1) Überschuss (+) oder Mangel (-) SOS bezeichnet die Bereitstellung von Beständen und Kosten mit eigenem Umlaufvermögen.

K 1 = SOS - , (3),

wobei SOS die Summe des eigenen Umlaufvermögens des Unternehmens ist;

ЗЗ - Lagerbestände und Kosten.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 Rubel.

2008 - 135.522 - 164952 = - 29.430 Rubel.

2) Überschuss (+) oder Mangel (-) SOS und damit gleichgesetzt DZS - bezeichnet die Bereitstellung von Beständen und Kosten mit eigenen und gleichwertigen Fremdmitteln.

K 2 = SOS dz - , (4),

wobei SOS dz - die Summe der eigenen und gleichwertigen langfristigen Fremdmittel.

2007 - 96729 - 130557 = - 33828 Rubel.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 Rubel.

3) Überschuss (+) oder Mangel (-) des Gesamtwertes der Haupt Quellen der Bildung von ZZ - charakterisiert die Bereitstellung von Beständen und Kosten nach allen Quellen ihrer Bildung (Eigen- und Fremdmittel).

K 3 = SOS dzk - , (5),

wobei SOS dzk die Summe aus eigenen, langfristigen und kurzfristigen Fremdmitteln ist.

2005 - 165.839 - 130.557 = + 35.282 Rubel;

2006 - 209759 - 164952 = + 44807 Rubel.

Daraus können wir schließen, dass die Organisation in den ersten beiden Perioden nicht über die Mittel verfügt, um den Bestand zu sichern und die Kosten zu decken. Erst in der dritten Periode hat die OJSC-Organisation "Agrocomplex" einen Überschuss, um Reserven bereitzustellen und Kosten zu decken.

Relative Indikatoren zeigen den Überschuss oder Mangel an eigenem Working Capital in Prozent.

1) Bereitstellung von ZZ mit eigenen Bildungsquellen (K 4) – kennzeichnet die Bereitstellung von Umlaufvermögen mit eigenen Quellen ihrer Bildung.

K 4 = SOS / ЗЗ (6)

2007 - 70729/130557 = 0,54.

2008 - 135522/164952 = 0,82.

2) Bereitstellung von ZZ mit eigenen und gleichwertigen langfristigen Fremdmitteln (K 5) - zeigt den Anteil der zu Lasten der eigenen und ihnen gleichgesetzten langfristigen Fremdmittel gebildeten Reserven.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 - 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) Bereitstellung von ZZ mit Eigen- und Fremdmitteln (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 Rubel;

2008 - 209759/164952 = 1,27 Rubel.

Daraus kann geschlossen werden, dass die Organisation insgesamt instabil ist, da sie nicht in der Lage ist, aus eigener Kraft (mit eigenen Mitteln) Rücklagen bereitzustellen und Kosten zu decken.

3. Der Indikator der Geschäftstätigkeit. Die Geschäftstätigkeit der Organisation manifestiert sich in der Dynamik ihrer Entwicklung, der Erreichung der von ihr gesetzten Ziele, in der effektiven Nutzung der wirtschaftlichen Potenziale und dem Ausbau der Absatzmärkte für ihre Produkte.

Die Analyse der Geschäftstätigkeit charakterisiert die Wirksamkeit der Verwendung der eigenen Mittel durch die Organisation. Diese Gruppe umfasst verschiedene Umsatzindikatoren, da die Fluktuationsrate, d.h. Umwandlung in eine Geldform hat Fonds einen direkten Einfluss auf die Zahlungsfähigkeit der Organisation.

Die Umschlagshäufigkeit wird nach folgender Formel berechnet:

K ungefähr = B p / OS av, (9)

wo B p - Einnahmen;

OS cf - die Summe des Durchschnittswerts des Betriebskapitals in Form von Barreserven, Forderungen und sonstigem Betriebskapital.

Umsatzquote 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Umsatzquote 2008 = 330378 \ 209759 = 1, 6.

So drehte sich das Umlaufvermögen 2007 um das 1,9-fache und 2008 um das 1,6-fache.

4. Rentabilitätsindikator. Im weitesten Sinne des Wortes bedeutet der Begriff der Rentabilität Rentabilität, Rentabilität. Eine Organisation gilt als profitabel, wenn die Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten (Werke, Dienstleistungen) die Produktionskosten (Umlauf) decken und darüber hinaus den für das normale Funktionieren der Organisation ausreichenden Gewinn ausmachen.

Das wirtschaftliche Wesen der Rentabilität lässt sich nur durch die Merkmale des Indikatorensystems erschließen. Ihre allgemeine Bedeutung besteht darin, die Höhe des Gewinns aus einem Rubel des investierten Kapitals zu bestimmen.

Die Rentabilität berechnet sich nach der Formel:

Rentabilität = Gewinn / Kosten × 100 (10)

Rentabilität 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Rentabilität 2008 = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

Somit zeigen die oben erhaltenen Finanzindikatoren, dass die Rentabilitäts- und Solvenzindikatoren im letzten Jahr abgenommen haben.

Personalmanagement.

Lassen Sie uns einen der Bereiche des strategischen Managements der Organisation von JSC "Agrocomplex" analysieren - das Personalmanagementsystem. Die Arbeit mit dem Personal des OJSC "Agrocomplex" wird unter der Leitung des Generaldirektors, der Personalabteilung, der Abteilung für Arbeitsorganisation und Löhne durchgeführt.

Die Hauptaufgabe der Personalabteilung besteht darin, die Bedürfnisse von JSC "Agrocomplex" im Personalbereich zu erfüllen, die Qualifikation des Personals zu verbessern, ständige und zielgerichtete Arbeit mit den Mitarbeitern der Organisation, um ein Team mit hohem Entwicklungspotenzial zu bilden, das in der Lage ist, alle erfolgreich zu lösen komplexe Aufgaben, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Die Hauptfunktionen der Personalabteilung von OJSC "Agrocomplex" sind:

1. Prognose des aktuellen und zukünftigen Personalbedarfs und seiner Unterstützungsquellen, Abschluss von Verträgen mit Bildungsträgern zur Ausbildung von Fachkräften, Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Stabilisierung der Belegschaft.

2. Planung und Regulierung der Bewegung und des beruflichen und qualifizierenden Wachstums des Personals, der Prozesse seiner Entlassung und Umverteilung.

3. Planung und Bereitstellung der kontinuierlichen Schulung und Umschulung des Personals unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Produktion.

4. Treffen von Managemententscheidungen über Arbeit, Personal und soziale Entwicklung auf der Grundlage einer Analyse der sozioökonomischen Situation, wobei die Bedürfnisse und Interessen verschiedener Kategorien von Arbeitnehmern untersucht werden.

5. Organisation der Arbeit zur Berufsberatung junger Menschen, Anpassung junger Fachkräfte und Arbeiter in der Produktion, Untersuchung der Gründe für die Fluktuation, Dynamik der Veränderungen in der Belegschaft.

6. Nutzung aller Formen materieller und moralischer Anreize für Arbeitnehmer entsprechend ihrem Arbeitsbeitrag.

7. Schaffung von Bedingungen, unter denen die Interessen der Mitarbeiter mit den Interessen der Organisation identifiziert werden.

8. Arbeiten Sie an der Untersuchung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten der Arbeitnehmer.

Arbeit Personalservice und das Führungsteam ist unweigerlich mit der Notwendigkeit verbunden, Personal zu finden und auszuwählen. Die Personalauswahl gehört zu den zielführenden Funktionen des Managements, da es Menschen sind, die den effektiven Einsatz von Ressourcen jeglicher Art einer Organisation sicherstellen und von ihnen letztlich ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit abhängen.

So reduziert sich die Personalauswahl bei OJSC "Agrocomplex" auf die Schaffung einer notwendigen Kandidatenreserve für alle Positionen und Fachgebiete, aus der die Organisation geeignetere Arbeitskräfte dafür auswählt. Diese Arbeit wird in buchstäblich allen Fachgebieten durchgeführt. Der Umfang der erforderlichen Rekrutierungsarbeit wird maßgeblich durch die Differenz zwischen dem verfügbaren Arbeitskräfteangebot und dem zukünftigen Bedarf bestimmt. Dabei werden Faktoren wie Ruhestand, Fluktuation, Kündigungen aufgrund des Auslaufens des Arbeitsvertrages berücksichtigt.

Die Organisation rekrutiert sowohl externe als auch interne Quellen. Diese selektiert jedoch bevorzugt hauptsächlich innerhalb der eigenen Organisation, da es billiger ist, ihre Mitarbeiter zu fördern. Es erhöht auch die Moral, die Moral und die Bindung der Mitarbeiter an die Organisation.

Hat sich die Organisation entschieden, Mitarbeiter von außen zu rekrutieren, wird in diesem Fall eine Anzeige in Zeitungen und Fachzeitschriften veröffentlicht. Manchmal wendet sich das Management von OJSC "Agrocomplex" an Arbeitsvermittlungen.

Die Auswahl der Kandidaten für eine freie Stelle bei OJSC "Agrocomplex" erfolgt anhand der ausgefüllten Fragebögen. Der Fragebogen ist in Anlage 2 dargestellt.

Nach dem Studium der Fragebögen findet ein Interview statt. Und basierend auf den Ergebnissen des Interviews entscheidet die Führungskraft für den einen oder anderen Kandidaten.

Die Ergebnisse der Personalauswahl sind in Tabelle 7 dargestellt.

Tabelle 7

Personalauswahl

Wie aus Tabelle 7 hervorgeht, nimmt die Zahl der offenen Stellen jedes Jahr zu, was mehr Bürgern die Möglichkeit bietet, einen guten Arbeitsplatz zu finden. Im Jahr 2008 ist ein positiver Trend bei der Rekrutierung von Personal von außen zu verzeichnen, dies liegt daran, dass neue Fachgebiete eröffnet werden und die Organisation keine Personalreserven benötigt, um diese Positionen zu besetzen.

Es ist auch zu beachten, dass die Organisation ständig an der Personalentwicklung arbeitet, was eine regelmäßige Schulung der Mitarbeiter erfordert.

Die Ausbildung bei OJSC "Agrocomplex" konzentriert sich auf die Gegenwart und ist darauf ausgelegt, unmittelbare Geschäftsprobleme zu lösen. Ihr Ziel ist es, einem Mitarbeiter spezifische Fähigkeiten zu vermitteln, die die Mitarbeiter benötigen.

Die Ausbildung erfolgt sowohl auf freiwilliger als auch auf obligatorischer Basis. Alle Schulungen werden in fünf Stufen durchgeführt.

Analyse des Schulungsbedarfs.

Schulungen planen und gestalten.

Entwicklung eines Trainingsprogramms.

Durchführung von Schulungen.

Beurteilung der Effektivität des Trainings.

Alle Etappen werden strikt eingehalten, denn wenn Sie mindestens eine Etappe überspringen, nimmt die Trainingsqualität merklich ab.

Personalschulungen in dieser Organisation werden in folgenden Fällen durchgeführt:

Bei der Einführung neuer Arbeitsstandards;

Wenn Anforderungen zur Verbesserung der Arbeitseffizienz bestehen;

Mit dem Aufkommen neuer Technologien;

Wenn die Anforderungen von Kunden oder Kunden steigen;

Bei der Versetzung von Mitarbeitern in neue Positionen;

Bei der Einführung neuer Informationssysteme;

Bei der Einführung neuer Rechnungslegungsstandards;

Mit der Einführung weiterer Innovationen.

Der Schulungsbedarf wird vom Vorgesetzten festgestellt, der den Schulungsprozess für seine Untergebenen organisiert.

Die berufliche Entwicklung des Personals dieser Organisation erfolgt nach dem vom Geschäftsführer genehmigten Standard.

Die Hauptaufgabe der Qualifizierung von Führungskräften, Fach- und Arbeitern besteht darin, die Qualifizierung aller Mitarbeiter mit dem Ziel der Professionalisierung der Mitarbeiter zu verbessern.

So verbesserten im Jahr 2007 867 Personen ihre Qualifikationen im OJSC "Agrocomplex", im Jahr 2008 - 895 Personen.

Daten zur Anzahl der geschulten Personen sind in Tabelle 8 dargestellt.

Tabelle 8

Personal- und Weiterbildung, Pers.

Derzeit wird an Fachschulen und Fachschulen in Stadt und Region gearbeitet, um neue Arbeitskräfte auszubilden. Die Zusammenarbeit mit Hochschulen wurde intensiviert, um Spezialisten für die Organisation zu gewinnen, die an den Universitäten von Udmurtien ausgebildet werden.

Die Organisation von Aus- und Weiterbildung erfordert gewisse Kosten.

Die Dynamik der für die Ausbildung ausgegebenen Mittel ist in Tabelle 9 dargestellt.

Tabelle 9.

Dynamik der Mittel für die Ausbildung

Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, gibt es einen positiven Trend bei der Zahl der Absolventen, jedoch sind auch die Ausbildungskosten gestiegen, dies ist nicht nur auf eine Zunahme der Zahl des geschulten Personals zurückzuführen, sondern auch auf eine Erhöhung der Ausbildungskosten.

Nach dem Training wird eine Bewertung durchgeführt, die Folgendes beinhaltet:

Einschätzung des fachlichen Wissensstandes des Arbeitnehmers;

Beurteilung der Produktionstätigkeit des Arbeitnehmers;

Beurteilung der persönlichen Eigenschaften eines Mitarbeiters anhand der Anforderungen des Arbeitsplatzes.

Die Bewertung erfolgt nach folgenden Kriterien (Indikatoren) auf 5 Stufen (auf einer 5-Punkte-Skala). Bewertungskriterien können sich ändern, ihre Struktur bleibt jedoch unverändert. Zu den Leistungsbewertungskriterien gehören:

Ergebnisse (Effizienz) der Aktivitäten:

Für Manager: persönlicher Beitrag zur Umsetzung der Pläne der Organisation; Fehlen von Störungen geplanter und vertraglicher Verpflichtungen; persönlicher Beitrag zur Umsetzung neue Technologie und Technologien, Verbesserung der Arbeitsorganisation unter den neuen wirtschaftlichen Bedingungen, finanzielle Stabilität; günstiges soziales und psychisches Klima;

Für Spezialisten: volle und proaktive Wahrnehmung der Amtspflichten; fehlende Störungen geplanter Ziele; Einhaltung der Arbeitsdisziplin; persönlicher Beitrag zur Einführung neuer Geräte und Technologien.

Der Vorgesetzte des Mitarbeiters analysiert seine Tätigkeiten und nimmt eine verallgemeinerte Bewertung nach diesem Kriterium vor.

Qualität der Arbeit.

Für Manager: eine geschickte Kombination von Führungsstilen; die Fähigkeit, vielversprechende Pzu wählen;

Für Spezialisten: Arbeitsleistung ab der ersten Präsentation; Fehlerfreiheit beim Erledigen von Aufgaben; Beherrschung verwandter Spezialitäten; hohe Kultur der Aufgabenerledigung etc.

3. Die Professionalität wird auf der Grundlage der Erfahrung oder des Grades des Arbeitnehmers, der Arbeitsqualität, der Abwesenheit von beruflichen Fehlern, der Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung, der Gültigkeit des Risikos usw. beurteilt.

4. Die Beurteilung der persönlichen, dh der individuell-psychologischen Eigenschaften des Arbeitnehmers erfolgt, um die Übereinstimmung dieser Eigenschaften mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes festzustellen.

Die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter erfolgt durch einen direkten Vorgesetzten oder einen eingeladenen Experten.

Bei der Bewertung der Mitarbeiter dieser Organisation wird gemäß dieser Methodik ein Blatt zur Bewertung der Aktivitäten und Merkmale der persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters erstellt (Tabelle 10).

Dieses Blatt ist in der entsprechenden Spalte der Bewertung mit einem „+“ gekennzeichnet. Danach wird die durchschnittliche Punktzahl berechnet. Das Blatt ist von einem zertifizierten Spezialisten signiert.

Somit lag die durchschnittliche Punktzahl gemäß dem angeführten Bewertungsbeispiel bei 3, 7.

Tabelle 10

Einschätzung der Tätigkeit und der persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters

Es ist zu beachten, dass die Bewertung unter den aktuellen wirtschaftlichen Bedingungen objektiv und kompetent sein sollte, da die Fähigkeit der Mitarbeiter, die ihnen im Tätigkeitsprozess übertragenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu bewältigen, weitgehend von ihrem Ergebnis abhängt.

Wenn wir über die berufliche Entwicklung der in der untersuchten Organisation arbeitenden Mitarbeiter sprechen, kann Folgendes festgestellt werden. OJSC "Agrocomplex" erstellt einen individuellen Standardplan für die berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters, der in die Reserve für Führungspositionen eingeschrieben ist. Ein solcher Plan ist in Anlage 3 dargestellt.

Jetzt ist es notwendig, über die Hauptanreize zu bemerken, die bei JSC "Agrocomplex" wirken.

Wie bereits erwähnt, sind Löhne der Hauptanreiz bei der Arbeit, aber ich möchte im Detail auf andere Arten der Motivation eingehen, die im Werk verwendet werden. Dazu gehören die folgenden:

1. Medizinische Versorgung und Sozialversicherung. Einmal im Jahr werden medizinische Leistungen erbracht. Außerdem werden Verträge zur Lebens- und Krankenversicherung der Arbeitnehmer gegen Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten abgeschlossen.

2. Materielle Hilfe, die im Extremfall einmal im Jahr in Höhe des für die Russische Föderation festgelegten Mindestlohns gewährt wird:

Zur Behandlung aufgrund eines ärztlichen Gutachtens;

Für Bestattungsdienste - bis zum 5-fachen des Mindestlohns.

2008 erhielten 7 % aller Mitarbeiter materielle Hilfe. Darüber hinaus erhielten die ehemaligen Mitarbeiter der Organisation - Rentner - 150 Tausend Rubel für materielle Hilfe.

3. Leistungen für Arbeitnehmer mit schädlichen Arbeitsbedingungen. Für Arbeitnehmer, die in explosionsgefährdeten Arbeitsbereichen beschäftigt sind, wird jährlich Milch oder gleichwertige pektinhaltige Lebensmittel ausgegeben.

Die Mitarbeiter der Organisation, die die höchsten Ergebnisse bei der Ausführung von Aufgaben und Plänen erzielt haben, werden gefördert. Die Arten von Anreizen, die in dieser Organisation verwendet werden, sind in Tabelle 11 aufgeführt.

In folgenden Fällen werden Anreize angewendet:

1. Für tadellose Arbeit werden die Arbeitnehmer im Zusammenhang mit dem 25. Jahrestag der ununterbrochenen Arbeitstätigkeit im Unternehmen durch Geldprämien (50%, 70%, 100% des Durchschnittslohns im Unternehmen) gefördert;

2. Förderung von Mitarbeitern im Zusammenhang mit ihrem 50-jährigen Jubiläum, mit Berufserfahrung in der Organisation:

Bis zu 10 Jahren - eine Danksagung mit Zahlung einer Geldvergütung in Höhe von 20% des Durchschnittsgehalts;

10 Jahre oder mehr - Verleihung einer Verdienstbescheinigung mit Zahlung einer Geldvergütung in Höhe von 30% des Durchschnittsgehalts;

Förderung von Mitarbeitern im Zusammenhang mit der Erreichung des Rentenanspruchs, die in der Organisation gearbeitet haben;

Mindestens 10 Jahre - Verleihung einer Verdienstbescheinigung mit Zahlung einer Geldvergütung in Höhe von 30% des Durchschnittsgehalts;

20 Jahre und mehr - Verleihung einer Verdienstbescheinigung, Geldprämie in Höhe von 50% des Durchschnittsgehalts;

Diejenigen, die den Titel "Geehrter Arbeitsveteran der Organisation" tragen, erhalten ein Ehrendiplom, eine monetäre Vergütung in Höhe des durchschnittlichen Gehalts in der Organisation.

Ab 2007 Verschiedene Arten 479 Personen erhielten Anreize, 2006 495 Mitarbeiter.

Die Ergebnisse sind in Tabelle 11 aufgeführt.

Tabelle 11

Mitarbeiter-Incentive-Ergebnisse

Anreizprämien werden in Übereinstimmung mit den Anordnungen des CEO der Organisation ausgegeben.

Auch in der Organisation wird im Rahmen der Analyse der Arbeitsproduktivität eine Analyse des Arbeitspotenzials durchgeführt. Im Zuge der Analyse werden in der Regel 11 charakteristischste Komponenten ermittelt, die den maximalen Einfluss auf ultimative Ziele Unternehmen. Zu diesen Komponenten zählen: „Bildung“, „Arbeitserfahrung“, „Unternehmerisches Können“, „Erfahrung“, „Gesundheit“, „Kreativität“, „Arbeitszufriedenheit“, „Moral“. Die folgenden Komponenten werden logisch unterschieden: „Alter“ in Verbindung mit der Produktion und daher direkt mit den Ergebnissen der Aktivitäten; „Professionalität“, verbunden mit dem Tarifkoeffizienten, der den Qualifikationsgrad der Arbeitnehmer charakterisiert, „Rentabilität“, die den Prozentsatz des Gewinns aus den mit den Arbeitskosten verbundenen Produktionskosten kennzeichnet.

Die Komponenten „Ausbildung“, „Unternehmerisches Können“ und „Zugehörigkeitsdauer in der Organisation“ haben eine indirekte Bedeutung, charakterisieren aber weitgehend den erzielten Gewinn.

In Kenntnis der Prioritäten und Ziele der Organisation sollten Sie genau auf die Komponenten achten, von denen der Erfolg jeweils abhängt. Das Ziel der „Gewinnmaximierung“ wird also maßgeblich durch die Komponenten „Bildung“, „Wirtschaftlichkeit der Arbeit“, „Gesundheit“, „Erfahrung“, „Alter“, „Professionalität“, „Unternehmerisches Können“ bestimmt. Ziel ist es, „die Effizienz der Nutzung des Arbeitspotenzials zu steigern“ – durch die Komponenten „Bildung“, „Professionalität“, „Erfahrung“, „Arbeitszufriedenheit“, „Gesundheit“. Somit können wir den Schluss ziehen, dass es auf der Grundlage der Analyse der Dynamik der Arbeitspotenzialindikatoren in Abhängigkeit von den Zielen der Aktivitäten der Organisation möglich ist, Änderungen in prioritären Komponenten zu verfolgen und rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um für die Organisation unerwünschte Situationen zu lösen oder zu verhindern , die sich auf das Wachstum der Arbeitsproduktivität des Personals der Organisation auswirken wird, hauptsächlich der Führungskräfte.

Nach Analyse des Personalmanagementsystems in der Organisation „Agrocomplex“ lässt sich folgendes Fazit ziehen.

In dieser Organisation ist das Personalauswahlsystem nicht sehr gut, wie oben erwähnt, rekrutiert das Management in der Regel seine Mitarbeiter. Dies wirkt sich einerseits positiv auf die berufliche Karriere der Mitarbeiter und ihr Interesse an den Arbeitsergebnissen aus, andererseits kommen neue Talente mit neuen Ideen und modernen Ansichten nicht in die Organisation. Auch die Personalvermittlung wird nicht effizient durchgeführt, während die persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter nicht berücksichtigt werden, wodurch Konflikte in Teams entstehen. Das Vorgehen zur Personalanpassung ist nicht durchdacht, neue Trainingsformen wie Trainings und Coaching werden nicht eingesetzt. Diese Mängel wirken sich erheblich auf die Effizienz der Organisation aus, daher ist es notwendig, eine Reihe von Vorschlägen zur Verbesserung des Personalmanagementsystems zu entwickeln.

Vorschläge zur Verbesserung des strategischen Managements bei JSC "Agrocomplex"

Strategisches Management geht davon aus, dass eine Organisation je nach Priorität der Ziele ihre Schlüsselpositionen für die Zukunft festlegt.

Nachdem sich das Management von OJSC "Agrocomplex" für eine bestimmte strategische Alternative entschieden hat, muss es sich einer bestimmten Strategie zuwenden. Das Hauptziel besteht darin, eine strategische Alternative auszuwählen, die die langfristige Leistung der Organisation maximiert. Dazu müssen Führungskräfte eine klare gemeinsame Vision des Unternehmens und seiner Zukunft haben. Die Verpflichtung zu einer bestimmten Wahl schränkt oft die zukünftige Strategie ein, daher muss die Entscheidung sorgfältig geprüft und bewertet werden. Die strategische Wahl wird von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst: Risiko (Faktor der Lebensdauer des Unternehmens); Kenntnis vergangener Strategien; die Reaktion der Aktionäre, die oft die Flexibilität des Managements bei der Strategiewahl einschränken; Zeitfaktor, je nach Wahl des richtigen Moments.

Im Allgemeinen lässt sich die Strategie des Unternehmens so formulieren: "Zusammenarbeit mit dem Kunden, ständige Erweiterung des Waren- und Dienstleistungsangebots, Förderung auf dem Markt."

Nach dem Studium der Richtungen des strategischen Managements bei JSC "Agrocomplex" kann festgestellt werden, dass das Personalmanagementsystem verbessert werden muss.

So konnten im Zuge der Analyse folgende Schwerpunkte identifiziert werden: Verbesserung des Personalanpassungsverfahrens; Verbesserung der Organisation der Personaldisposition; Verbesserung der Motivation und Stimulierung der Arbeit; Einführung effektiverer Lehrmethoden; Organisation der Personalzertifizierung; Organisation der Kontrolle über die Aktivitäten der Mitarbeiter; Organisation der Personalbedarfsplanung und Entwicklung einer Methodik zur Auswahl von Bewerbern für Stellenangebote; Bewusstsein der Mitarbeiter der Organisation. Die aufgeführten Wegbeschreibungen müssen grafisch in Form eines Bildes dargestellt werden.

Jede der vorgeschlagenen Richtungen beinhaltet die Entwicklung bestimmter Maßnahmen, die genauer betrachtet werden müssen.

1. Verbesserung des Personalanpassungsverfahrens. Hier ist zu beachten, dass es vor der Zuweisung eines bestimmten Mentors an einen neuen Mitarbeiter erforderlich ist, sein Geschäft zu studieren und persönliche Qualitäten, die Kompatibilität des Mentors und des neuen Mitarbeiters feststellen. Und erst nach Erhalt des Ergebnisses endlich die richtige Person zu reparieren. Dies wirkt sich positiv auf die Atmosphäre zwischen den Mitarbeitern aus, trägt zu einer besseren Aufnahme des Stoffes und zum Erwerb der notwendigen praktischen Fähigkeiten bei.

2. Verbesserung der Organisation der Personalbeschaffung, hierfür kann die Profilmethode vorgeschlagen werden. Grundlage der Profilmethode ist ein Merkmalskatalog - die Anforderungen an einen Mitarbeiter in Abhängigkeit von seiner Tätigkeit sowie unter Berücksichtigung der quantitativen Merkmale von Arbeitsplätzen. Diese Methode umfasst die Beurteilung des Qualifikationsniveaus, der unternehmerischen Qualitäten, der Leistung, der Methoden und des Arbeitsstils, der analytischen Fähigkeiten, der Disziplin und der psychologischen Verträglichkeit. Die Bestimmung dieser Merkmale wird bestimmen, wie die Arbeiter den von ihnen besetzten Arbeitsplätzen und die Arbeitsplätze den Arbeitern entsprechen. Basierend auf den erzielten Ergebnissen ist es notwendig, die entsprechende Personalvermittlung durchzuführen.

3. Verbesserung der Motivation und Stimulierung der Arbeit. Wie im vorherigen Absatz der Kursarbeit gezeigt wurde, funktioniert in der Organisation nur ein System materieller Anreize, daneben ist kein Platz für moralische Anreizmittel, die umfassen: Schaffung eines günstigen - psychologischen Klimas im Team, Anerkennung und Anerkennung von Arbeitsergebnissen, berufliche Weiterentwicklung, flexible Arbeitszeitgestaltung.

Hier können Sie verschiedene kulturelle Veranstaltungen anbieten:

Feiern der Geburtstage von Mitarbeitern des Teams;

Abfahrt in die Natur;

Sportveranstaltungen;

Durchführung von Wettbewerben "Bester Mitarbeiter", "Beste Brigade".

4. Einführung effektiverer Lehrmethoden wie Schulungen. Die Ausbildung ist eine Bildungsform, die auf folgenden Grundsätzen beruht: Der Schüler muss am Lernen interessiert sein; das Erlernte muss durch die Praxis unterstützt werden; der Stoff muss von den Studierenden verstanden werden; die Theorie sollte der spezifischen Arbeitsumgebung angenähert werden.

Die Nutzung von Schulungen ermöglicht:

Um die Qualität und Quantität der Produkte zu erhöhen;

Reduzieren Sie die Anzahl und Verluste durch Vorfälle;

Reduzieren Sie Fluktuation, Fehlzeiten, erhöhen Sie die Arbeitszufriedenheit;

Verhindern Sie die Überalterung der Arbeitnehmer.

5. Organisation der Personalzertifizierung. Die Organisation muss eine regelmäßige Zertifizierung durchführen. Für Arbeiter alle drei Jahre, für Führungskräfte und Spezialisten alle fünf Jahre.

6. Organisation der Kontrolle über die Tätigkeiten der Arbeitnehmer Hier kann eine Verschärfung der Disziplin vorgeschlagen werden, um den Arbeitszeitverlust zu reduzieren.

7. Organisieren Sie die richtige Planung des Personalbedarfs und eine Methodik für die Auswahl von Bewerbern für vakante Stellen.

8. Sensibilisieren Sie die Mitarbeiter der Organisation.

Um diese Maßnahmen umzusetzen, müssen Sie:

Zuerst Funktionen klar zuweisen und amtliche Verpflichtungen zwischen Mitarbeitern der Personalabteilung, der Arbeits- und Lohnabteilung, so dass jeder von ihnen das Leistungsverzeichnis kennt und für die Ergebnisse seiner Tätigkeit persönlich verantwortlich ist.

Zweitens, einen Methodiker zu akzeptieren, der sich mit der Entwicklung von Methoden für das Personalmanagement beschäftigt, nämlich:

Methodik der Personalschulung;

Personalbewertungs- und Zertifizierungsmethodik;

Methodik für die Auswahl und Vermittlung von Personal;

Methoden zur Bewältigung von Arbeitskonflikten usw.

Dazu müssen Sie dieser Person einen Arbeitsplatz und alle für die Arbeit notwendigen grundlegenden Mittel und Hilfsmittel zur Verfügung stellen, diese Person in den Geschäftsablauf einführen, die zu lösenden Aufgaben festlegen.

Für die Position eines Methodikers ist es am besten, eine Person von außen zu akzeptieren, die bereits Erfahrung in diesem Bereich hat, dies vermeidet die Kosten für ihre Ausbildung.

Der Methodiker sollte zuerst mit der Entwicklung von Methoden für die problematischsten Bereiche betraut werden, und wie oben gezeigt wurde, gibt es Probleme im Bereich des Personalmanagements bei OJSC „Agrocomplex“.

Berechnung der Wirtschaftlichkeit von Aktivitäten

Um diese Probleme zu lösen, muss die Organisation die folgenden Materialkosten durchführen (Tabelle 12).

Tabelle 12

Materialkosten von JSC "Agrocomplex" zur Verbesserung des Personalmanagements

Als Ergebnis der Maßnahmenumsetzung werden folgende Ergebnisse erzielt (Tabelle 13).

Tabelle 13

Ergebnisse der Maßnahmenumsetzung

Wie aus Tabelle 23 hervorgeht, werden die Erlöse aus dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen um 52.423 Tsd. Rubel steigen. Wenn wir von diesem Betrag die mit der Durchführung des Projekts verbundenen Kosten abziehen, beträgt der Effekt (52423 - 39570) 12853 Tausend Rubel.

Außerdem wird ein sozialer Effekt erzielt. Unter sozialer Effizienz versteht man die Tatsache, mit weniger Mitarbeitern und mit geringeren finanziellen Kosten Ziele für mehr Menschen in kürzerer Zeit zu erreichen. Soziale Ziele menschliche Bedürfnisse erfüllen.

Die soziale Effizienz der vorgeschlagenen Aktivitäten kann also durch folgende Punkte bestimmt werden:

Mitarbeiter werden mit ihrer Arbeit zufrieden sein;

Der Wunsch, bessere Ergebnisse zu erzielen, tritt auf;

Das psychische Klima im Team wird sich verbessern.

FAZIT

Strategisches Management kann als ein solches Management einer Organisation definiert werden, das auf das menschliche Potenzial als Grundlage der Organisation setzt, die Produktionsaktivitäten an den Kundenwünschen ausrichtet, flexible Regelungen und rechtzeitige Veränderungen in der Organisation umsetzt, die den Herausforderungen aus dem Umfeld gerecht werden und es ermöglichen, zu erreichen Wettbewerbsvorteile, die es der Organisation ermöglichen, langfristig zu überleben und Ihr Ziel zu erreichen.

Nach Prüfung der gestellten Aufgaben stellen wir fest, dass das strategische Management in der Organisation von OJSC "Agrocomplex" im Bereich des Personalmanagements nicht ganz effektiv war. Nach einigen Vorschlägen haben wir festgestellt, dass der Erlös aus dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen um 52.423 Tsd. Rubel gestiegen ist. Das Ergebnis aller durchgeführten Aktivitäten ist das Endergebnis der Arbeit.

Die festgelegten Ziele sollen für die Organisation, für alle ihre Bereiche und für alle Mitglieder Rechtsstatus haben. Aus der Verpflichtung der Ziele folgt jedoch keineswegs ihre Ewigkeit und Unveränderlichkeit, da sich Ziele aufgrund der Dynamik der Umgebung ändern können. Es scheint notwendig, das Problem der Zielveränderung wie folgt anzugehen: Ziele werden angepasst, wann immer es die Umstände erfordern. In diesem Fall ist der Prozess der Zieländerung rein situativ.

LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN UND REFERENZEN

Vinokurov V. A. Organisation des strategischen Managements im Unternehmen. - M.: Zentrum für Wirtschaft und Marketing, 1996. - 160 S.

Vikhanskiy O.S. Strategisches Management: Lehrbuch für Studenten, Ausbildung in Spezialgebieten und zum Beispiel "Management" .- M.: Gardarika, 1998.- 293 p.

Gerchikova I. N. Verwaltung. - M.: Delo, 1994.- 685 S.

Goldstein G.Ya. Strategisches Management http://www.aup.ru/books/m24

Iljin A.I. Planung im Unternehmen: Lehrbuch. Handbuch für Stud. Universitäten, Ausbildung. von ökon. speziell und ex. / KI Iljin. - 2. Aufl., Rev. - Minsk: Neues Wissen, 2006 .-- 635 p.

N. I. Kabushkin Grundlagen des Managements. - Minsk: Neues Wissen, 2001.-346 p.

Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Strategische Planung und Analyse der Investitionseffizienz. - M.: Informations- und Verlagshaus FILIN, 1996. - 272 S.

Organisationsmanagement. Lernprogramm. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. und andere - M.: INFRA-M. 1995 .-- 432 S.

Mescon M.Kh. und andere Grundlagen des Managements: Per. aus dem Englischen - M.: Delo, 1997.-701 p.

Petrow A. N. Strategische Planung der Unternehmensentwicklung.-SPb, Peter-M, 1994. - 223 S.

Semenov DB. Strategisches Management. - Minsk: Neues Wissen, 1996 .-- 254p.

Moderne Verwaltung. In 2 Bänden, Band 1 / Ed. D. N. Karpukhina, B.Z. Milner. - M.: Verlagszentrum, 1997.-584 S.

Systemmanagementtheorie: Lehrbuch / V.G. Jantschewski. -Mn.: Academy of Management, 2001. -387s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisches Management. Die Kunst, eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen: Lehrbuch für Hochschulen / Per. aus dem Englischen Hrsg. L.G. Zaitseva, M. I. Sokolova. - M.: Banken und Börsen, UNITI, 1998.-- 576 p.

Turusin Yu. D., Lyapina S. Yu., Shalamova N. G. Strategisches Management: Lehrbuch. Zuschuss. -M.: INFRA-M, 2005.-- 232 S.

Fatkhudinov R.A. Strategisches Management: Lehrbuch für Universitäten. - M.: ZAO Business School Intel-Sintez, 1999. - 416 p.

1 Iljin A.I. Planung im Unternehmen: Lehrbuch. Handbuch für Stud. Universitäten, Ausbildung. von ökon. speziell und ex. / KI Iljin. - 2. Aufl., Rev. - Minsk: Neues Wissen, 2006. -

1 Iljin A.I. Planung im Unternehmen: Lehrbuch. Handbuch für Stud. Universitäten, Ausbildung. von ökon. speziell und ex. / KI Iljin. - 2. Aufl., Rev. - Minsk: Neues Wissen, 2006 .-- 635 p.

1 Strategisches Management der organisatorischen und wirtschaftlichen Stabilität des Unternehmens: Lehrbuch.-M.: Verlag der Staatlichen Technischen Universität Moskau benannt nach N. E. Bauman, 2001

1 Iljin A.I. Planung im Unternehmen: Lehrbuch. Handbuch für Stud. Universitäten, Ausbildung. von ökon. speziell und ex. / KI Iljin. - 2. Aufl., Rev. - Minsk: Neues Wissen, 2006. -.

1Ilyin A.I. Planung im Unternehmen: Lehrbuch. Handbuch für Stud. Universitäten, Ausbildung. von ökon. speziell und ex. / KI Iljin. - 2. Aufl., Rev. - Minsk: Neues Wissen, 2006. -:

Beispiel Unternehmen MO CAF Studiengang >> Marketing

Management KURSARBEIT STEUERUNG WETTBEWERBSFÄHIGKEIT UNTERNEHMEN (An Beispiel Unternehmen"MON CAF ... Steuerung Wettbewerbsfähigkeit Unternehmen (An Beispiel Unternehmen"Mon cafe)" ist derzeit sehr relevant, da die Bedeutung strategisch ...

1. Analyse des externen Umfelds der Organisation ................................................. .... ..................... 3

1.1. Analyse des allgemeinen Umfelds .................................................. .. ................................ 3

1.2. Analyse der unmittelbaren Umgebung .................................................. .. .......................4

1.2.1. Branchen- und Wettbewerbsanalyse .................................................. . ....4

1.2.2. Analyse von Ansprechpartnern und Organisationen .................................................. .........zehn

1.2.3. Die wichtigsten strategischen Segmente der Organisation ................................... 15

2. Analyse des internen Umfelds der Organisation ................................................. .................... 23

2.1. Funktionsanalyse ................................................................ ............................... 23

2.2. Wertanalyse .................................................. .. ................... 25

2.3. Kernpunkte, Wettbewerbsvorteile und Schlüsselfähigkeiten des Potenzials der Organisation ................................... .. ....................... 28

3. Problemformulierung .................................................................. ...................................... 32

4. Entwicklung der Mission und Ziele der Organisation ................................................. .... ............. 45

5.Formulierung strategischer Alternativen und deren Bewertung .......................... 54

6. Umsetzung der Strategie .................................................. .................................................... 64

7. Strategische Kontrolle .................................................. ................................... 71

Referenzliste................................................ ...............................................73

1. Analyse des externen Umfelds der Organisation

1.1. Analyse des allgemeinen Umfelds

JSC "Rostec" (Niederlassung Uljanowsk).

Adresse: 432063, Uljanowsk, Minaeva, 44.

Aktivitäten:

Lieferung und Ausführung:

Lieferungen,

Computer und Zubehör,

Büroausstattung,

Computerzubehör.

Netzwerkausrüstung, Mini-Telefonzentrale im Büro.

Reparatur und Service:

Kopierer,

Drucker,

Computers,

Monitore und elektrische Geräte.

Betankung von Kartuschen aller Art.

Installation, Einstellung, Wartung:

Computernetzwerke,

Telefonzentralen im Büro

Elektrische Ausrüstung.

OJSC "Rostec" ist offizieller Händler der Firmen "MV" (Büroausstattung) und "Print Rite".

Kommerzielles Angebot:

Wir bieten Bürogeräte, Computer, Komponenten und Verbrauchsmaterialien Unternehmen wie INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Durch die Reparatur und Wartung von Bürogeräten und Elektrogeräten garantieren wir die Qualität unserer Dienstleistungen. Bei der Arbeit verwenden wir nur hochwertige Materialien und Ersatzteile. Wir laden diejenigen ein, die bei der Wartung von Bürogeräten und Elektrogeräten Geld sparen möchten, ohne an Qualität zu verlieren.

Eine neue Richtung für die Wartung von Elektrogeräten wurde eröffnet.

Seit 2007 wird im Rahmen der Wohnungs- und Kommunalwirtschaftsreform ein Elektrofachgeschäft angemietet. Die Hauptaufgaben des Energieservice des Unternehmens "Verbrauchsmaterialien" sind:

Sorgen Sie für eine zuverlässige, unterbrechungsfreie und sichere Versorgung mit allen Arten von Energie.

Reparatur von Energieanlagen und Strombetrieb.

Herstellung von Ersatzteilen.

Modernisierung von Energieanlagen.

Arbeiten im Zusammenhang mit der Umsetzung von Energiesparmaßnahmen

Erbringung von Dienstleistungen für die Bevölkerung im Rahmen der Reform des Wohnungswesens und der kommunalen Dienstleistungen.

1.2. Analyse der unmittelbaren Umgebung

1.2.1. Branchen- und Wettbewerbsanalyse

Die Untersuchung der unmittelbaren Umgebung erfolgt durch die Analyse von Wettbewerbern, Verbrauchern, Lieferanten, Gewerkschaften und Kontaktpersonen (Banken, Versicherungen), die direkte Geschäftskontakte mit dem Unternehmen haben. Tatsächlich untersucht dieser Abschnitt die Trends in der Branche, in der das betrachtete Unternehmen tätig ist.

Für die Analyse wird das Fünf-Kräfte-Modell von Porter verwendet.

1 Macht: Hersteller ähnlicher Produkte (industrieller Wettbewerb)

OJSC "Rostec" ist bereits seit 10 Jahren auf dem Markt. Zu den Hauptaktivitäten des Unternehmens gehören die Herstellung und Lieferung von lizenzierter Software, die Installation von Computernetzwerken:

1) Verkauf und Modernisierung von Computern;

2) Reparatur und Wartung von Computer- und Bürogeräten;

3) BESTe Software (Buchhaltung, Wirtschaft, Lager, Handel, Unternehmen), Erbringung von Beratungs- und Ingenieurleistungen. Im Laufe der Jahre seines Bestehens auf dem Markt hat sich das Unternehmen zu einem Marktführer in seiner Branche entwickelt und kooperiert mit zahlreichen Partnern sowohl innerhalb Russlands als auch im nahen und fernen Ausland, obwohl der russische Markt immer noch der wichtigste für das Unternehmen ist.

Derzeit gibt es Firmen, die mit dem Unternehmen in einem ähnlichen Geschäft konkurrieren. Diese beinhalten:

1. IVVS-Computer. Computer-Supermarkt.

Adresse: Uljanowsk, L. Tolstoi, 54

Aktivitäten: Computer und Komponenten, komplexe Automatisierung von Unternehmen, Modernisierung und Reparatur, 1C, INFIN-Buchhaltung, Wartung von Unternehmen.

Kommerzielles Angebot:

Kreditführer;

Fast ALLES ist auf Lager;

Computer auf Kredit für 1 Stunde;

DVD-Akustik;

Pentium IV von 8690 Rubel.

Tätigkeiten: Verkauf von Computern, Komponenten und Bürogeräten, technischer Service und Reparatur, Installation und Montage von Computernetzen, Verbrauchsmaterialien, Computermöbeln.

Kommerzielles Angebot:

Rabatte für Firmenkunden;

Laptops;

Computers;

Monitore;

Netzwerk-Hardware;

Drucker, Scanner;

Unterbrechungsfreie Stromversorgungen.

3. CJSC Handelsgesellschaft "Elkom" (Zavolzhsky Niederlassung)

Adresse: 432072, Uljanowsk, Uljanowskij Prospekt, 4.

Aktivitäten: Personalcomputer, Komponenten, Kopiergeräte, Computer- und Büromöbel, Verbrauchsmaterialien, Wartung, Reparatur von Computern, Kopieren, Bürogeräte, Verkauf und Vermietung von Werbetafeln.

Kommerzielles Angebot:

Laptops;

Persönliche Computer;

Monitore;

Drucker, Scanner;

Computerteile;

Büroausstattung;

Büromöbel.

4. LLC "Alpha"

Adresse: 432072, Uljanowsk, Leninsky Komsomol pr-t, 24.

Aktivitäten: Verkauf von Computern, Komponenten, Bürogeräten, Reparatur und Wartung von Computern, Komponenten, Bürogeräten, Monitoren, Mobilfunk- und Funktelefonen, Installation und Konfiguration von lokalen Netzen und Funknetzen, Internetprovider, IP-Telefonie.

Kommerzielles Angebot:

Reparatur jeglicher komplexer Bürogeräte mit hoher Qualität und in kurzer Zeit;

Reparatur beliebiger Festplatten bis 120 GB;

Reparatur von Monitoren;

Wiederherstellung verlorener Informationen jeglicher Komplexität;

Konsultation von Spezialisten mit einem Besuch bei Ihnen zu Hause, im Büro;

Abschluss von Verträgen über die Wartung von Bürogeräten mit juristischen Personen.

5. GmbH "Technomaster"

Adresse: Uljanowsk, Marata, 8.

Tätigkeiten: Verkauf und Service von Bürogeräten:

Computers;

Komponenten;

Kopierer;

Drucker;

Telefone, Faxgeräte, automatische Telefonzentrale;

DIGITALKAMERAS.

Büropapier und -folie;

Lieferungen.

Kommerzielles Angebot:

Verkauf von Bürogeräten:

Computer basierend auf Intel- und AMD-Prozessoren;

Komponenten;

Canon-Kopierer;

Drucker von Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefone, Faxgeräte Panasonic, LG;

DIGITALKAMERAS.

Verkauf von Zeitungs- und Büropapier.

Verkauf Band überprüfen für Kassen.

Service von Kopierern.

Betankung von Kopierern und Druckern.

Gegenüber seinen Konkurrenten hat OJSC Rostec folgende Vorteile:

Das Unternehmen arbeitet mit mehr als 150 Herstellern in Russland und den GUS-Staaten zusammen, wodurch es im Vergleich zu anderen Unternehmen dieser Branche über die breiteste Produktpalette verfügt;

Die von den Spezialisten des Unternehmens erbrachten Beratungs- und Ingenieurleistungen ermöglichen es den Kunden, Zeit zu sparen, um sich mit den Funktionen der gelieferten Produkte vertraut zu machen, Teile der verwendeten Ausrüstung auszutauschen usw.;

Der Garantieservice beinhaltet die kostenlose Reparatur oder den Austausch von Ersatzteilen während der gesamten Garantiezeit, was von Wettbewerbern praktisch nicht praktiziert wird;

Flexibles Zahlungssystem;

Lieferung von Produkten an den Verbraucher durch jede Art von Transport auf Wunsch des Kunden;

Einzigartige Erfahrung in der Durchführung aller Arten von Computerreparaturen sowie Bürogeräten;

Die eigenen Produktionskapazitäten von OJSC Rostec ermöglichen aufgrund der relativ geringen Gemeinkosten eine Produktion von Ersatzteilen zu 20–40% niedrigeren Kosten;

Die Erfahrung auf dem russischen Markt, die Ausführung von Arbeiten und die Erbringung von Dienstleistungen auf höchstem Niveau haben dem Unternehmen den Ruf eines zuverlässigen Partners und eines der größten Lieferanten von Ersatzteilen für Computerausrüstungen gesichert.

Bei der Reparatur von Computern und Bürogeräten gibt es in dieser Richtung trotz aller Vorteile von JSC "Rostec" große Konkurrenten, mit denen das Unternehmen zu kämpfen hat. Außerdem sind nicht alle Kampfmethoden aggressiv. Lassen Sie uns die Wettbewerbspositionen von JSC "Rostec" unter den Reparaturcomputerunternehmen in Uljanowsk analysieren.

Die Analyse basierend auf der Untersuchung von 4 Parametern (Volumen der erbrachten Dienstleistungen, Menge der verbrauchten Ressourcen, Anzahl des Personals und Kosten des Anlagevermögens) ergab folgende Ergebnisse:

Tabelle 1

Analyse der Wettbewerbspositionen von JSC "Rostec" im Jahr 2006 unter den Computerreparaturunternehmen in Uljanowsk.

Es sollte beachtet werden, dass im allgemeinen Fall das Beste nicht immer das Beste ist, aber im angewandten System von Indikatoren sollten alle nach Maximierung streben.

Die Berechnungsergebnisse zeigen, dass es unter den Unternehmen keinen absoluten Spitzenreiter mit dem Höchstwert des Wettbewerbsindex in allen Parametern gibt (die Summe der normalisierten Parameter ist 4). Im Moment steht daher die Marktforschung des Marktes für Reparaturprodukte im Vordergrund, die es ermöglicht, Trends bei Veränderungen bestimmter Parameter der äußeren und inneren Umgebung zu bestimmen.

Was OJSC Rostec selbst betrifft, so nimmt das Unternehmen trotz der Tatsache, dass das Unternehmen einzigartige Erfahrungen mit der Durchführung aller Arten von Computerreparaturen sowie der Reparatur von Bürogeräten gesammelt hat, wenn man diesen Geschäftsbereich separat betrachtet, eine eher niedrige Position ein. Darüber hinaus fungieren Reparaturen für OJSC "Rostec" hauptsächlich als eine der Dienstleistungen, die Unternehmen - Verbrauchern der Produkte des Unternehmens - zur Verfügung gestellt werden.

Daher sollte bei der Identifizierung von Wettbewerbern Unternehmen wie Rostec OJSC, die sich auf die Bereitstellung einer Reihe von Dienstleistungen für Schienenfahrzeuge einschließlich Reparaturen spezialisiert haben, größte Aufmerksamkeit geschenkt werden. Hier können wir als die gefährlichsten Konkurrenten herausgreifen (siehe Tab. 1). Unter diesen Unternehmen ist OJSC "Rostec" führend. In Bezug darauf sind die Wettbewerbsvorteile von JSC "Rostec" die genannte einzigartige Erfahrung bei der Durchführung aller Arten von Computerreparaturen sowie der Reparatur von Bürogeräten, die hohe Professionalität der Reparaturarbeiter.

OJSC "Rostec" ist eine spezialisierte Organisation, die komplexe Ersatzteillieferungen für Computer vom Typ TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) und andere Modifikationen wie D50, D49, D100, 211D (6ChN21 / 21), D6, D12 sowie an andere Computerausrüstung. Das Unternehmen arbeitet mit mehr als 150 Herstellern dieser Produkte in ganz Russland zusammen und ist offizieller Vertreter (Händler) eines bedeutenden Teils dieser Unternehmen. Mit den meisten dieser Unternehmen unterhält das Unternehmen langfristige Partnerschaften.

1.2.2. Analyse von Ansprechpartnern und Organisationen

All dies deutet einerseits darauf hin, dass es keine außergewöhnlichen Bedrohungen durch Produktlieferanten für das Unternehmen gibt. Mit OJSC Rostec als offiziellem Händler sind die produzierenden Unternehmen selbst an einer für beide Seiten vorteilhaften Zusammenarbeit interessiert: Die Verkaufsrate der Produkte von OJSC Rostec wächst ständig und bestimmt in den meisten Fällen die Verkaufsrate ihrer Produkte durch die produzierenden Unternehmen.

Da das Unternehmen über eine große Anzahl von Lieferanten verfügt, besteht zwischen ihnen ein Wettbewerb, daher werden keine Bedrohungen von ihnen erwartet, im Gegenteil, das Unternehmen hat die Möglichkeit, Qualitätsprodukte zu erhalten, die den Anforderungen der Kunden entsprechen.

Andererseits kann die Befürchtung dadurch entstehen, dass das Angebot an Produkten nicht immer stabil ist, gleiches gilt für die Preise der Lieferanten. Zudem befinden sich die meisten Lieferanten in Nachbarländern, was die Belieferung erschwert.

Derzeit erfolgt die Lieferantenauswahl ohne wirtschaftliche und mathematische Begründung. Für die Berechnung wurde ein multifaktorielles ökonomisches und mathematisches Modell gewählt, das in Abbildung 1 dargestellt ist.

Abb. 1. - Lieferantenauswahlmodell

Achten Sie besonders auf das Preis-/Leistungsverhältnis oder

Kosten / Qualität. Die Zielfunktion lautet:

F = f (S; K; Q; N; U), (1.)

wo ist; ZU; Q; N; U - Faktoren, die die Entscheidungsfindung beeinflussen:

S - der Gesamtbetrag der geschätzten Kosten des Kunden für den Kauf und die Lieferung;

K - die Qualität der gelieferten Produkte;

Q - Bewertung des Verhältnisses "Preis / Qualität" von Produkten;

N ist die Zuverlässigkeit des Lieferanten;

U - finanzielle Stabilität des Unternehmens.

Analysieren wir die Lieferanten von sieben Unternehmen:

P1 - "Kalitsino", Moskau;

P2 - Vikselen, Gebiet Leningrad;

P3 - LLC "Polesie", Samara;

P4 - "Greal" LLC Region Pensa;

P5 - OAO "Brjansksbyt";

P6 - Lita LLC, Tscheboksary;

P7 - "Kit" LLC Syzran.

Tabelle 2.

Die Höhe der Kosten für den Kauf von Produkten

Die Daten in Tabelle 2. beinhalten nicht die Kosten für die Lieferung der Produkte. Die Höhe der Kosten für Transport-, Be- und Entladevorgänge wird in Abhängigkeit von der Transportentfernung, den Benzinkosten, der Anzahl der Lieferungen und dem Benzinverbrauch pro 1 km berechnet. (siehe Tabelle 3).

Tisch 3

Transportreichweite (km)

Tabelle 4

Die Höhe der Kosten für den Kauf und die Lieferung von Produkten

Tabelle 5

Lieferantenzuverlässigkeit

Die Analyse der Lieferanten von Rohstoffen, Materialien und Werkzeugen direkt für den Produktionsprozess legt Folgendes nahe. JSC "Rostec" verfügt über ein breites Lieferantennetzwerk, zu dem so bekannte Organisationen wie "Kalitsino" Moskau, "Vikselen" Leningrad Region, LLC "Polesie", "Bryansksbyt", "Greal" und andere gehören. Diese Lieferanten für eine lange Zeit tauchen in der Branche auf und haben es geschafft, sich als verlässlicher Partner zu etablieren. Außerdem können Unternehmen, wenn es plötzlich Probleme mit einem von ihnen gibt, dies durch Kooperationen mit anderen leicht kompensieren.

Große Stammkunden der Produkte von Rostec sind die Strafvollzugsverwaltung (UIN-38%), Haushaltsorganisationen (31%) und LLC, IChP, PBOYUL Zasviyazhsky und Zheleznodorozhny Bezirke. Im Rahmen der abgeschlossenen Verträge über die Lieferung von Produkten erfolgt die Zahlung innerhalb von 10 Bankarbeitstagen ab dem Datum des Versands der Ware aus dem Lager des Unternehmens, aber die Käufer erfüllen die Vertragsbedingungen nicht und verspäten Zahlungen.

Tabelle 6

Käuferanalyse

Aufgrund der Tatsache, dass diese Organisationen Stammkunden, aber Forderungen im Vergleich zum Jahresbeginn um 66,6% gestiegen, dann schlage ich im Vertrag über die Lieferung von Produkten statt "Zahlung erfolgt innerhalb von 10 - und Bankarbeitstagen ab Versanddatum der Ware vom Lieferanten" Lager" umzuwandeln in "Vorauszahlung erfolgt in Höhe von 30 % innerhalb von 2 Bankarbeitstagen ab Rechnungsdatum durch den Lieferanten, die restlichen 70 % innerhalb von 5 Bankarbeitstagen ab Wareneingang vom Lager des Lieferanten. " Bei einer Vorauszahlung von 50 % oder 100 % erhält der Käufer zusätzlich 5 % Skonto.

Die Hauptabnehmer der Produkte des Unternehmens sind Unternehmen in ganz Russland, die über Computerausrüstung verfügen: von großen Hütten- und Chemiewerken bis hin zu Bäckereien usw. Die Verbraucher stehen den Produkten des Unternehmens positiv gegenüber, bevorzugen sie wegen der Qualität, der Möglichkeit der komplexen Beschaffung und der hohen Beratungs- und Ingenieurleistungen.

1.2.3. Die wichtigsten strategischen Segmente der Organisation

Gegenwärtig ist die Computerbasis der Unternehmen ziemlich abgenutzt, und die Alterung nimmt stetig zu. In den nächsten 3-4 Jahren ist kein scharfer Übergang zu qualitativ neuen Modellen zu erwarten, es erfolgt keine Erneuerung der bestehenden Basis. Daher wird die Abhängigkeit der Unternehmen, die die Dienste von OJSC Rostec in Anspruch nehmen, von dem betreffenden Unternehmen immer mehr zunehmen, und die Notwendigkeit, komplexe Ersatzteile zu kaufen sowie Computer und zugehörige Ausrüstung zu reparieren, wird zunehmen.

Bedrohungen können dadurch entstehen, dass viele Kunden es vorziehen, einen Lieferanten aus nächster Nähe zu haben. Darüber hinaus sind die Preise für die von OJSC Rostec verkauften Produkte ziemlich hoch, während der Verbraucher billigere Produkte bevorzugt.

Die Bedrohung kann auch in der prekären finanziellen Lage der Kunden liegen, die einfach die Notwendigkeit ignorieren, Teile zu kaufen und ihre Basis zu reparieren.

Die Lieferung von Komponenten und Ersatzteilen für Computerausrüstung erfordert entweder enge Kontakte zu Herstellern solcher Produkte oder das Vorhandensein einer eigenen Produktionsbasis. Beide Bedingungen sind jedoch für Neueinsteiger in der Branche schwierig genug.

Die Beherrschung des Produktionsprozesses erfordert ernsthafte Kapital Investitionen, Kenntnisse über Technologie, Marktbedürfnisse usw. Die Kosten für all dies sind sehr hoch, ihre Amortisationszeit ist ziemlich groß. Unter diesem Gesichtspunkt kann der Markteintritt von Unternehmen, die bereits technologisch ähnliche Produkte herstellen oder deren technologischer Prozess relativ leicht umstrukturiert werden kann, um die erforderlichen Produkte herzustellen, als Bedrohung angesehen werden. Diese Bedrohung ist jedoch gering, da große Unternehmen selten umgebaut werden, um andere Produkte herzustellen, und um mit Rostec OJSC konkurrieren zu können, sind Mengen erforderlich. große Unternehmen Darüber hinaus muss der Produktionsprozess ausreichend diversifiziert sein, um eine komplexe Versorgung zu gewährleisten.

In Bezug auf Kontakte zu Herstellern, um deren Vertrauen zu gewinnen, umfangreiche Berufserfahrung, hohe Verkaufsraten, die Bereitstellung von Bevorzugte Umstände Zusammenarbeit. All dies ist für Neueinsteiger in der Branche sehr schwer auf Anhieb zu erreichen. Darüber hinaus haben die von Rostec angebotenen Produkte, Dienstleistungen und Dienstleistungen das Vertrauen der Kunden gewonnen. Deshalb ist es schwierig, den Käufer auf die Produkte anderer Unternehmen umzustellen.

Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Verbraucher von einem von OJSC Rostec angebotenen Produkt zu einem Produkt mit einem ähnlichen funktionalen Zweck wechselt, ist null, da die gelieferten Produkte sind standardisiert und können durch keine anderen ersetzt werden.

Tabelle 7

Qualitative Analyse von Umweltfaktoren mit direkter Auswirkung

Tabelle 8

Quantitative Bewertung von Umweltfaktoren mit direkter Auswirkung

Somit ist das externe Umfeld der direkten Auswirkungen eher günstig.

Externes Umfeld mit indirekten Auswirkungen

Die Analyse des externen Umfelds der indirekten Auswirkungen erfolgt mit PESTE - Analyse

Tabelle 9

Qualitative PESTE-Analyse

Tabelle 10

Quantitative PESTE-Analyse:

1. Die Analyse der PESTE-Faktoren lässt den Schluss zu, dass der Einfluss indirekter Umweltfaktoren im Allgemeinen recht günstig ist.

2. Die größte Bedrohung für JSC "Rostec" ist Wirtschaftskräfte... Ein Unternehmen sollte seine Stärken darauf konzentrieren, die Bedrohung durch wirtschaftliche Faktoren zu überwinden.

3. Technologische, politische und soziale Faktoren geben dem Unternehmen moderate Chancen, die es realisieren kann, wenn es seine Stärken richtig darauf ausrichtet und diese Chancen auch zur Stärkung seiner Schwächen nutzen kann.

Fassen wir die Ergebnisse der Analyse der äußeren Umgebung zusammen und fassen sie in Tabelle 11 zusammen.

Tabelle 11

Umgebungsprofilmatrix

Unter Berücksichtigung der Faktoren des externen Umfelds mit direktem Einfluss kann auch gefolgert werden, dass das externe Umfeld der Organisation eher günstig ist.

Die Analyse der äußeren Umgebung des Unternehmens von OJSC "Rostec" hat gezeigt, dass die größte Bedrohung für das Unternehmen von wirtschaftlichen Faktoren ausgeht. Ein Unternehmen sollte seine Stärken zunächst in Bezug auf diese Faktoren einsetzen, die helfen sollen, bestehende Bedrohungen zu überwinden.

Eine Organisation wird am günstigsten von Käufern und Lieferanten beeinflusst, die keine signifikante Bedrohung darstellen. Das gleiche gilt für die politischen, sozialen und technologischen Faktoren der äußeren Umgebung. Genau diese Chancen, vor allem auf Käufer- und Lieferantenseite, sollte das Unternehmen also nutzen, um seine Schwächen zu überwinden.

2. Analyse des internen Umfelds der Organisation

2.1. Funktionsanalyse

Die JSC "Rostec" arbeitet mit mehr als 150 Herstellern in Russland und den GUS-Staaten zusammen, was ihr im Vergleich zu anderen in dieser Branche tätigen Unternehmen die breiteste Produktpalette ermöglicht.

Die komplexe Lieferung spart dem Kunden erheblich Zeit bei der Suche nach den benötigten Ersatzteilen und ist zudem sehr komfortabel.

Die von den Spezialisten des Unternehmens erbrachten Beratungs- und Ingenieurleistungen ermöglichen es den Kunden, Zeit zu sparen, um sich mit den Funktionen der gelieferten Produkte vertraut zu machen, Teile der verwendeten Ausrüstung auszutauschen usw.

Der Garantieservice beinhaltet die kostenlose Reparatur oder den Austausch von Ersatzteilen während der gesamten Garantiezeit, was von Wettbewerbern praktisch nicht praktiziert wird.

Ein flexibles Zahlungssystem ermöglicht es dem Kunden, die Zahlungsart selbst zu wählen. Das Unternehmen berücksichtigt alle Vorschläge.

Die Lieferung der Produkte an den Verbraucher erfolgt auf Wunsch des Kunden durch jede Art von Transport.

Die Finanzlage des Unternehmens ist Ende 2006 instabil. Liquidität und Solvabilität sind gering, Tendenzen des Abbaus überwiegen. Die Analyse der Kreditwürdigkeitsindikatoren weist auf eine langfristige Verschlechterung der finanziellen Stabilität des Unternehmens und eine Erhöhung des Kreditrisikos an das Unternehmen hin. Die Bilanzstruktur ist als harmonisch zu erkennen. Im Jahr 2006 fanden darin negative Veränderungen statt: das Volumen von Eigenkapital, Kreditorenbuchhaltung und Lagerbestand erhöht.

Das Unternehmen zeichnet sich durch hohe rechnerische Mittelumsätze und einen geringen Wert der Umschläge von Verbindlichkeiten und Lagerbeständen aus. Das Unternehmen zeichnet sich durch eine relativ hohe Rentabilität aus. 2006 kam es jedoch bei allen Profitabilitätskennzahlen zu einem deutlichen Rückgang.

Der Leiter des Unternehmens sowie die Leiter aller Geschäftsbereiche haben Hochschulbildung... Das hohe Bildungsniveau der Führungskräfte gewährleistet eine hohe Professionalität und Kompetenz der Führungskräfte in allen Angelegenheiten, die mit der Tätigkeit von OJSC Rostec zusammenhängen.

Der CEO des Unternehmens steht seit seiner Gründung an der Spitze des Unternehmens und verfügt über umfangreiche Führungserfahrung. Es sei darauf hingewiesen, dass die Persönlichkeit der Führungskraft eine entscheidende Rolle für den Erfolg des Unternehmens spielte. Als Rostec 1993 eröffnet wurde, hatte er bereits Erfahrung mit der Arbeit in großen Computerunternehmen. Beim BMZ leitete der künftige Generaldirektor das Ressort Zusammenarbeit, dann - Handel.

Die mittleren Führungskräfte verfügen jeweils über mindestens 5 bis 10 Jahre Berufserfahrung in dem ihm anvertrauten Bereich.

Auch die untergeordneten Führungskräfte verfügen über ausreichende Berufserfahrung für die operative Führung - etwa 2 bis 3 Jahre.

Bei OJSC Rostec gibt es 5 Managementebenen. Aus diesem Grund werden die meisten Entscheidungen auf den obersten Hierarchieebenen getroffen. Dazu gehören Entscheidungen über die Ausrichtung des Unternehmens, Kredite, Investitionen usw. Gleichzeitig wird ihre Umsetzung streng kontrolliert.

Der kaufmännische Direktor überwacht die Aktivitäten des Unternehmens im Zusammenhang mit dem Abschluss von Verträgen mit Lieferanten und Käufern von Produkten sowie die Durchführung von Kundenaufträgen. Der Chefingenieur befasst sich mit Fragen der eigenen Produktion im Unternehmen. Der Direktor von "Remtrans" leitet die Aktivitäten des Unternehmens im Zusammenhang mit der Erbringung von Reparaturdienstleistungen. Der Direktor von LDS-Trade leitet die Außenwirtschaftsaktivitäten des Unternehmens. Alle sind dem Generaldirektor unterstellt.

Der Generaldirektor wiederum befasst sich mit Fragen der langfristigen Planung, der Entwicklung der Unternehmenspolitik und ist auch für die Koordinierung und Überwachung der Aktivitäten aller Unternehmensbereiche von Rostec verantwortlich.

Auf den unteren Hierarchieebenen werden Entscheidungen getroffen, die sich nur direkt auf die Kompetenz des funktionalen Mitarbeiters beziehen.

2.2. Werte Analyse

Heute beschäftigt das Unternehmen etwa 250 Mitarbeiter.

Durchschnittsalter und Bildung:

1) Versorgungsabteilung: 25-30 Jahre alt, höher;

2) Umsatz: 23-28 Jahre alt, höher;

3) Rechnungslegung: 30 Jahre, höher;

4) Verwaltungsapparat: 38-40 Jahre alt, höher;

5) Produktion und Reparatur: 35-40 Jahre alt, sekundärtechnisch, höher.

Das Team des Unternehmens ist recht jung. Unter den Mitarbeitern ist man so der Meinung, dass eine Anstellung bei OJSC Rostec nur die halbe Miete ist: Hauptsache im Unternehmen bleiben, denn die Mitarbeiter hier sind mit vollem Einsatz gefordert. Viele der Mitarbeiter haben zwei Hochschulbildungen, studieren aber weiter: Master modernes Management, Marketing und andere Fächer der Marktwirtschaft an den Universitäten Brjansk und der Hauptstadt.

Grundlage des Anreizsystems im Unternehmen ist die Zahlung von Prämien. Diese sieht eine einmalige Zahlung eines bestimmten Geldbetrages an den Arbeitnehmer im Zusammenhang mit der Erzielung eines höheren Arbeitserfolges im Vergleich zu anderen Arbeitnehmern vor.

In den Vertriebs- und Beschaffungsabteilungen werden die Mitarbeiter hier prozentual am Transaktionsvolumen bezahlt. Mitarbeiter anderer Abteilungen erhalten eine materielle Vergütung in Abhängigkeit von der Erfüllung ihrer Pläne.

Motivation (Motivation zu Arbeitstätigkeit, Stimulierung eines bestimmten Verhaltens des Arbeitnehmers) wird auch von den Arbeitsbedingungen selbst, seiner Organisation, der Ebene der Unternehmensführung und anderen Faktoren bestimmt. Diese Mechanismen im Unternehmen beschränken sich nicht nur auf materielle Anreize: Ihre Anwendung sorgt für die Schaffung einer solchen Atmosphäre, eines solchen moralischen Klimas, in dem das Team genau weiß, wer und wie arbeitet und jeder nach seinen Verdiensten belohnt wird. Dieser Ansatz erfordert, dass gewissenhaftes Arbeiten der Mitarbeiter wird im Team immer Anerkennung und positive Bewertung erfahren, seine Autorität erhöhen und den verdienten Respekt seiner Kollegen einbringen. Daher hat das Unternehmen neben materiellen Anreizen ein System moralischer Anreize entwickelt - eine Danksagung für die erfolgreiche Erfüllung der Aufgaben des Mitarbeiters.

Aufgrund des Fehlens der Personalabteilung im Unternehmen als solche werden die Funktionen der Attestierung im Unternehmen auf die Vorgesetzten verteilt. Sie basieren auf Unternehmenspolitik, entwickeln allgemeine Grundsätze Personalbeurteilungen und überwachen deren Umsetzung in der Praxis.

Die nächste Zertifizierung bei Rostec findet jährlich statt und ist für alle Mitarbeiter verpflichtend. Grundlage der Zertifizierung ist eine Beschreibung der geleisteten Arbeit und der Ergebnisse für die wichtigsten Tätigkeitsarten.

Der Zertifizierung gehen Vorarbeiten voraus:

· Entwicklung von Kriterien und Indikatoren für die Bewertung nach Berufskategorie;

· Erstellung der erforderlichen Anzahl von Formularen zur Beurteilung der Tätigkeit des Arbeitnehmers;

· Kenntnis der Beglaubigten mit der Anleitung zum Ausfüllen der Beurteilungsbögen;

· Genehmigung des Zertifizierungsplans;

· Vorbereitung der notwendigen Materialien für den Beglaubigten;

· Bereitstellung organisatorischer und methodischer Unterstützung der Abteilungen bei der Zertifizierung von Mitarbeitern.

Die Organisation der Beglaubigung in den Unterabteilungen wird ihren Leitern anvertraut. Die Organisation der Zertifizierung der Abteilungsleiter der OJSC Rostec ist ihrem Vorstand (kaufmännischer Direktor) anvertraut.

Der zulassungspflichtige Manager (Fachkraft) füllt den entsprechenden Abschnitt selbstständig aus Bewertungsbogen, das alle Informationen zur Zertifizierung enthält, beschreibt die wichtigsten Arbeiten während des Zertifizierungszeitraums: Weiterbildung, Umsetzungsgrad von Vorschlägen und Kommentaren aus der vorherigen Zertifizierung usw.

Die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters erfolgt durch den unmittelbaren Vorgesetzten anhand einer Beschreibung der im zertifizierten Zeitraum geleisteten Arbeit, Unterlagen zur Weiterbildung und des Umsetzungsgrades der Vorschläge und Anmerkungen der vorherigen Zertifizierung durch den zertifizierten Mitarbeiter. Über diese Fragen wird mit ihm ein Gespräch geführt. Es ist zu beachten, dass der unmittelbare Vorgesetzte bei der Beurteilung des Personals eine entscheidende Rolle spielt, da er seine Untergebenen besser kennt als andere, die volle Verantwortung für die Ergebnisse seiner Tätigkeit, die richtige Anwendung von Anreizen und Strafen, für deren Ausbildung und Entwicklung. Die Bewertungen des Managers fassen die Ideen zusammen, die er durch den ständigen Austausch mit seinen Untergebenen erhalten hat. Gleichzeitig ermutigt die Notwendigkeit, an der Bewertung teilzunehmen, die Führungskraft, den Untergebenen mehr Zeit zu widmen, die Stärken abzuwägen und schwache Seiten ihr Berufsausbildung, geschäftliche und persönliche Qualitäten analysieren, ihre Arbeit souveräner kontrollieren.

Die von der zu zertifizierenden Person und ihrem unmittelbaren Vorgesetzten erstellten Unterlagen zur Zertifizierung des Mitarbeiters werden vom Vorgesetzten berücksichtigt. Gleichzeitig bespricht er die eingereichten Unterlagen mit dem direkten Vorgesetzten des zertifizierten Mitarbeiters und ggf. mit dem zertifizierten Mitarbeiter selbst.

Die Attestierung ist die Grundlage für die Entscheidung über den weiteren Verbleib eines Mitarbeiters im Unternehmen.

Das Unternehmen legt großen Wert auf den Ausbildungsstand seiner Mitarbeiter. Mit den Hochschulen in Uljanowsk und Moskau werden regelmäßig Verträge über die Ausbildung der Mitarbeiter des Unternehmens geschlossen, die auf den Erwerb einer zweiten Hochschulausbildung abzielen. Alle Schulungen werden auf Kosten des Unternehmens durchgeführt. Darüber hinaus werden Mitarbeiter des Managementpersonals des Unternehmens im Rahmen des Präsidentenprogramms auf der Grundlage von UlSTU zu Schulungen entsandt.

Mehrmals im Jahr werden Führungskräfte zu thematischen Seminaren nach Moskau geschickt, die vom Tandem-Forum organisiert werden.

All diese Bemühungen zielen darauf ab, die Qualifikation der Mitarbeiter des Unternehmens, insbesondere der Führungsebene, zu maximieren, um höchste Leistungseffizienz zu gewährleisten.

Fassen wir die erhaltenen Daten zusammen und stellen sie in eine Tabelle ein:

2.3. Kernpunkte, Wettbewerbsvorteile und Schlüsselfähigkeiten des Potenzials der Organisation

Tabelle 12

Analyse des Potenzials des Unternehmens

Die erweiterte Matrix ermöglicht eine genauere Analyse des Potenzials von OJSC Rostec.

Tabelle 13

Strukturierte Analyse des Unternehmenspotenzials

Ausgabe :

Die Analyse zeigt, dass das interne Potenzial von OJSC Rostec recht hoch ist. Das Unternehmen hat eine starke Position in Vertrieb, Angebot, Personal, obwohl die Motivation der Mitarbeiter nicht ausreicht, gibt es eine Personalfluktuation.

Die Führungsebene des Unternehmens ist besonders hoch.

Im Moment verwendet das Unternehmen moderne Informationstechnologie, alle Dokumentationen und Abrechnungen sind automatisiert.

Trotz des Fehlens eines Marketingservices sind die Positionen von Rostec auch in diesem Bereich recht stark. Der Nachteil ist jedoch, dass keine Forschung betrieben wird, die Preispolitik schwach ist und die Marketingphilosophie sehr schlecht entwickelt ist. All dies beeinflusst die Produktion. Die schwache Seite des Unternehmens ist neben F&E der Finanzsektor.

3. Formulierung von Problemen

Die wichtigste Phase bei der Entwicklung einer effektiven Strategie für ein Unternehmen ist die strategische Analyse, die eine reale Einschätzung seiner eigenen Ressourcen und Fähigkeiten in Bezug auf den Zustand (die Bedürfnisse) des externen Umfelds, in dem das Unternehmen tätig ist, liefern sollte.

Strategische Planung ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung spezifischer Strategien führen, die einer Organisation helfen, ihre Ziele zu erreichen.

Der strategische Planungsprozess ist ein Werkzeug, das bei der Entscheidungsfindung des Managements hilft. Seine Aufgabe ist es, für ausreichend Innovation und Veränderung in der Organisation zu sorgen. Genauer gesagt ist der strategische Planungsprozess das Dach, unter dem alle Managementfunktionen abgedeckt werden.

Das Wort „Strategie“ kommt vom griechischen strategos, „Kunst des Generals“.

Eine Strategie ist ein detaillierter, umfassender, integrierter Plan, der sicherstellen soll, dass die Mission und Ziele der Organisation erreicht werden. Es sollte aus der Perspektive des gesamten Unternehmens und nicht aus der Perspektive eines einzelnen Individuums entwickelt werden. Es kommt selten vor, dass sich ein Firmengründer einen Zusammenschluss leisten kann persönliche Pläne aus den Strategien der Organisation. Die Strategie beinhaltet die Entwicklung angemessener Maßnahmen und Pläne zur Erreichung der angestrebten Ziele, die das wissenschaftliche und technische Potenzial des Unternehmens sowie seine Produktions- und Vermarktungsbedürfnisse berücksichtigen sollten.

Der strategische Plan muss durch umfangreiche Forschung und Evidenz gestützt werden. Daher ist es notwendig, ständig eine Vielzahl von Informationen über die Sektoren der Volkswirtschaft, des Marktes, des Wettbewerbs usw. zu sammeln und zu analysieren. Darüber hinaus gibt der strategische Plan dem Unternehmen Sicherheit, Persönlichkeit, die es ihm ermöglicht, anzuziehen bestimmte Typen Mitarbeiter und helfen beim Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen.

Strategische Pläne müssen so gestaltet sein, dass sie nicht nur über die Zeit kohärent, sondern auch flexibel bleiben. Der strategische Gesamtplan sollte als Programm gesehen werden, das die Geschäftstätigkeit des Unternehmens über einen längeren Zeitraum lenkt und ständigen Anpassungen als Reaktion auf ein sich ständig änderndes geschäftliches und soziales Umfeld unterliegt.

Strategische Planung allein garantiert keinen Erfolg, und eine Organisation, die strategische Pläne erstellt, kann an Organisations-, Motivations- und Kontrollfehlern scheitern. Dennoch kann eine formale Planung eine Reihe von bedeutenden günstigen Faktoren für die Organisation des Unternehmens schaffen. Zu wissen, was die Organisation erreichen möchte, hilft bei der Klärung der am besten geeigneten Vorgehensweisen. Durch fundierte und systematische Planungsentscheidungen reduziert das Management das Risiko, aufgrund falscher oder ungenauer Informationen über die Fähigkeiten der Organisation oder die externe Situation falsche Entscheidungen zu treffen. Somit trägt die Planung dazu bei, eine Einheit mit gemeinsamem Zweck innerhalb der Organisation zu schaffen.

Strategische Planungsfunktionen:

1. Der strategische Plan gibt der Organisation eine Richtung vor und ermöglicht ihr ein besseres Verständnis der Struktur von Marktforschung, Verbraucherforschung, Produktplanung, Werbung und Verkauf sowie Preisplanung.

2. Der strategische Plan liefert jeder Einheit in der Organisation klare Ziele, die auf die Gesamtziele des Unternehmens abgestimmt sind.

3. Der strategische Plan fördert die Koordinierung der Bemühungen der verschiedenen Funktionsbereiche.

4. Der strategische Plan zwingt die Organisation, ihre Stärken und Schwächen in Bezug auf Wettbewerber, Chancen und Bedrohungen im Umfeld zu bewerten.

5. Dieser Plan identifiziert alternative Maßnahmen oder Kombinationen von Maßnahmen, die die Organisation ergreifen kann.

6. Der strategische Plan bildet die Grundlage für die Ressourcenallokation.

7. Der Strategieplan zeigt die Bedeutung der Anwendung von Leistungsbewertungsverfahren.

Die Aufstellung eines strategischen Plans ist eine gründliche und systematische Vorbereitung auf die Zukunft durch die Geschäftsleitung:

1.) Mission auswählen - Ziele setzen (langfristig, mittelfristig, kurzfristig).

2.) Entwickeln von Plänen – Richtlinien, Strategien, Verfahren, Regeln, Budgets.

Phasen der Erstellung eines strategischen Plans

A. Chandler, der Autor eines der Pionierwerke auf dem Gebiet der strategischen Planung, ist der Ansicht, dass Strategie "die Definition der wichtigsten langfristigen Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens und die Genehmigung des Vorgehens und der Zuweisung von Ressourcen, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind." Ergänzt wird die Strategiedefinition von Chandler durch das Gebot der Sparsamkeit für die eingeschlagenen Handlungsoptionen: "Die strategische Alternative wird durch den Vergleich der Fähigkeiten und Ressourcen des Konzerns unter Berücksichtigung des akzeptablen Risikoniveaus ermittelt." Letztlich soll die Gestaltung der Unternehmensstrategie Antworten auf drei Fragen geben: Welche wirtschaftlichen Handlungsfelder müssen entwickelt werden? Wie hoch ist der Investitions- und Ressourcenbedarf? Wie hoch sind die möglichen Renditen in den ausgewählten Bereichen?

A. Ansoff identifiziert mehrere charakteristische Merkmale der Strategie:

1. Der Prozess der Strategieentwicklung endet nicht mit sofortigen Maßnahmen. Es endet in der Regel mit der Aufstellung allgemeiner Richtlinien, deren Weiterentwicklung das Wachstum und die Stärkung der Position des Unternehmens sicherstellt.

2. Die formulierte Strategie sollte für die Entwicklung strategischer Projekte, Suchmethoden verwendet werden. Die Rolle der Strategie bei der Suche besteht darin, erstens die Aufmerksamkeit auf bestimmte Bereiche oder Chancen zu lenken und zweitens alle anderen Möglichkeiten als mit der Strategie unvereinbar zu verwerfen.

3. Die Notwendigkeit dieser Strategie verschwindet, sobald der reale Ablauf die Organisation zur gewünschten Entwicklung bringt.

4. Bei der Formulierung von Strategien kann man nicht alle Chancen antizipieren, die sich bei der Ausarbeitung konkreter Aktivitäten eröffnen. Daher muss man stark verallgemeinerte, unvollständige und ungenaue Informationen über verschiedene Alternativen verwenden.

5. Sobald genauere Informationen verfügbar werden, kann die Gültigkeit der ursprünglichen Strategie in Frage gestellt werden. Daher ist Feedback erforderlich, um eine rechtzeitige Neuformulierung der Strategie sicherzustellen.

Der Strategieumsetzungsprozess lässt sich in zwei große Phasen unterteilen:

a) der Prozess der strategischen Planung - die Entwicklung einer Reihe von Strategien, die von der Grundstrategie des Unternehmens bis hin zu funktionalen Strategien und Einzelprojekten reichen;

b) der Prozess des strategischen Managements - die rechtzeitige Umsetzung einer bestimmten Strategie, die Neuformulierung der Strategie im Lichte neuer Umstände.

Strategische Planung ist ein systematischer und logischer Prozess, der auf rationalem Denken basiert. Gleichzeitig ist es die Kunst, Alternativen zu prognostizieren, zu recherchieren, zu berechnen und zu wählen.

Unternehmensstrategien sollten hierarchisch aufgebaut sein. Dabei sind der Grad an Strategien, Komplexität und deren Integration je nach Art und Größe des Unternehmens sehr unterschiedlich. Eine einfache Organisation kann also eine Strategie haben und eine komplexe – mehrere auf verschiedenen Aktionsebenen.

Das konzeptionelle Modell des strategischen Plans ermöglicht es Ihnen, die folgenden Phasen der Erstellung des strategischen Plans des Unternehmens festzulegen (siehe Anhang):

(1) Umweltanalyse:

a) äußere Umgebung,

b) interne Fähigkeiten.

(2) Festlegung der Unternehmenspolitik (Zielsetzung).

(3) Formulierung einer Strategie und Auswahl von Alternativen:

a) Marketingstrategie,

b) Finanzstrategie,

c) F&E-Strategie

d) Produktionsstrategie,

e) soziale Strategie,

f) eine Strategie für organisatorische Veränderungen,

g) Umweltstrategie.

Das Ergebnis der Aktivität nach dem oben vorgeschlagenen Schema zur Erstellung eines strategischen Plans des Unternehmens ist ein Dokument namens "Strategischer Plan des Unternehmens" und umfasst normalerweise die folgenden Abschnitte:

1. Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens

2. Aktuelle Aktivitäten des Unternehmens und langfristige Ziele.

3. Unternehmensstrategie (Grundstrategie, strategische Hauptalternativen).

4. Funktionale Strategien.

5. Die wichtigsten Projekte.

6. Beschreibung der externen Operationen.

7. Investitionen und Ressourcenallokation.

8. Überraschungen planen.

Anhänge: Berechnungen, Bescheinigungen, sonstige Geschäftsunterlagen, einschließlich:

a) Jahresumsatz nach Produktgruppen,

b) Jahresgewinne und -verluste nach Divisionen,

c) Jährlicher Export und sein Verhältnis zum Absatzvolumen von

Divisionen.

d) Änderungen im Produktmix und Marktanteil.

e) Jährliches Investitionsprogramm.

f) Jährliche Cashflows.

g) Bilanz am Ende letztes Jahr planen.

h) Akquisitions- und Akquisitionspolitik.

Eine Analyse der Literatur zur strategischen Planung in westlichen Unternehmen hat gezeigt, dass sowohl die Anzahl und der Inhalt der Phasen der Erstellung eines strategischen Plans als auch seine Form erheblich variieren können und von vielen Faktoren abhängen, von denen die wichtigsten sind:

1. Eigentumsform des Unternehmens.

2. Unternehmenstyp (spezialisiert oder diversifiziert)

3. Branchenzugehörigkeit des Unternehmens.

4. Die Größe des Unternehmens (groß, mittel oder klein).

Ebenso gibt es keinen einheitlichen Horizont für die strategische Planung. In Europa sind langfristige 10-Jahres-Pläne üblich, Amerikaner verwenden 5-Jahres-Pläne und Japaner verwenden im Allgemeinen 3-Jahres-Pläne.

Organisationsziele

Eine der wichtigsten Entscheidungen bei der Planung ist die Wahl des Zwecks der Organisation. Das übergeordnete Gesamtziel der Organisation wird als Mission bezeichnet, und alle anderen Ziele werden zu seiner Umsetzung entwickelt. Die Bedeutung der Mission kann nicht genug betont werden. Die erarbeiteten Ziele dienen als Kriterien für den gesamten nachfolgenden Managemententscheidungsprozess. Wenn Führungskräfte den Hauptzweck der Organisation nicht kennen, haben sie keinen logischen Ausgangspunkt für die Wahl der besten Alternative. Als Grundlage könnten nur die individuellen Werte der Führungskraft dienen, was zu einer Streuung der Bemühungen und einer Mehrdeutigkeit der Ziele führen würde. Das Leitbild beschreibt den Status des Unternehmens und bietet Anweisungen und Anleitungen für die Festlegung von Zielen und Strategien auf verschiedenen Entwicklungsstufen. Die Missionsbildung umfasst:

Herausfinden, welche unternehmerische Tätigkeit die Firma ist engagiert;

· Bestimmung der Arbeitsprinzipien des Unternehmens unter Druck des externen Umfelds;

· Identifikation der Unternehmenskultur.

Zur Mission der Kanzlei gehört auch die Aufgabe, die Grundbedürfnisse der Verbraucher und deren effektive Befriedigung zu erkennen, um einen Kundenkreis zu schaffen, der das Unternehmen in Zukunft unterstützt.

Tabelle 14

Wertorientierungen

Gemeinsame Unternehmensziele werden basierend auf der Gesamtmission der Organisation und spezifischen Werten und Zielen, an denen sich die Geschäftsleitung orientiert, geformt und festgelegt.

· Spezifische und messbare Ziele (damit können Sie eine klare Basis für spätere Entscheidungen und Fortschrittsbewertungen schaffen).

· Zeitliche Orientierung der Ziele (hier ist es notwendig, nicht nur zu verstehen, was das Unternehmen erreichen möchte, sondern auch, wann das Ergebnis erreicht werden soll).

· Zielerreichung (dient der Effizienzsteigerung der Organisation); Ein schwer zu erreichendes Ziel kann zu katastrophalen Ergebnissen führen.

· Sich gegenseitig unterstützende Ziele (Maßnahmen und Entscheidungen, die zum Erreichen eines Ziels erforderlich sind, sollten das Erreichen anderer Ziele nicht beeinträchtigen).

Ziele werden nur dann ein sinnvoller Teil des Governance-Prozesses sein, wenn das Top-Management sie richtig artikuliert, effektiv institutionalisiert, kommuniziert und ihre Umsetzung in der gesamten Organisation stimuliert.

Eine primäre strategische Analyse wird durch die Erstellung einer SWOT-Matrix durchgeführt. Bei der SWOT-Analysemethodik werden zunächst Stärken und Schwächen sowie Bedrohungen und Chancen identifiziert.

Tabelle 15

SWOT - Analyse der Aktivitäten von JSC "Rostec"

Wir bewerten die quantitativ identifizierten Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken.

Tabelle 16

Quantitative SWOT-Analyse

Die durchgeführte quantitative SWOT-Analyse lässt daher den Schluss zu, dass die Stärken von OJSC Rostec und die Fähigkeiten der Umgebung es dem Unternehmen ermöglichen, seine Schwächen zu überwinden und die bestehenden Bedrohungen zu beseitigen. Nachdem wir eine konkrete Liste der Stärken und Schwächen sowie der Risiken und Chancen des Unternehmens erstellt haben, gehen wir zur Phase der Verknüpfung zwischen ihnen über. Dazu wird eine SWOT-Matrix erstellt, die so aussieht:

SWOT-Matrix

Reis. 3. SWOT-Matrix

Tabelle 17

Strategische und taktische Fähigkeiten von JSC "Rostec"

Es sind diese Kombinationen, die das Unternehmen bei der Entwicklung einer Strategie für die Weiterentwicklung des Unternehmens verwenden sollte.

4. Entwicklung der Mission und Ziele der Organisation

Phasen der Strategieentwicklung:

1. Die Anzahl der Geschäfte oder Produkte, für die Strategien entwickelt werden, wird bestimmt.

2. Eine Analyse eines Portfolios von Unternehmen oder Produkten wird anhand der BCG- und McKinsey-Matrizen unter Berücksichtigung ihres Lebenszyklus und Zielmarktes (global, national, regional, lokal) durchgeführt.

3. Strategische Alternativen werden für jedes Geschäft / Produkt formuliert

4. Für jedes Geschäft / Produkt wird eine Referenzstrategie entsprechend der zuvor ausgewählten strategischen Alternative formuliert

5. Für jedes Geschäft / Produkt wird eine Wettbewerbs-(Marketing-)Strategie formuliert

Die Anzahl der Unternehmen, für die Strategien entwickelt werden

Trotz der Tatsache, dass OJSC "Rostec" eine breite Palette von Dienstleistungen auf dem Markt für Computerausrüstung und Ersatzteile anbietet, können zwei Hauptgeschäftsbereiche in ihrer Tätigkeit unterschieden werden: komplexe Lieferung von Computern und Ersatzteilen für sie (Ersatzteile beider eigene Produktion und andere Unternehmen, deren offizieller Händler OJSC "Rostec" ist), sowie Reparatur von Computer- und Bürogeräten.

BCG-Matrix

Diese Matrix basiert auf folgenden Annahmen: Je höher die Marktwachstumsrate, desto mehr Gelegenheit Entwicklung; je größer der Marktanteil, desto stärker ist die Wettbewerbsposition des Unternehmens.

Die Matrix „Wachstum – Marktanteil“ der Boston Consulting Group (Abb. 2) für OJSC „Rostec“ ist wie folgt aufgebaut. Die horizontale Achse zeigt den Marktanteil jedes Produkts (SEB). Der Marktanteil wird in Teilen im Verhältnis zum Volumen ähnlicher Produkte gemessen, die vom Marktführer verkauft werden. Das heißt, wenn das Unternehmen dieses Produkt weniger verkauft als der Marktführer, fällt das Produkt in die rechte Seite der Matrix und wird gegenüber dem entsprechenden Anteil platziert, wenn mehr, dann in die linke Seite der Matrix. Die horizontale Achse reicht von 0,1 bis 10, die Teilungen sind auf einer logarithmischen Skala aufgetragen Die vertikale Achse zeigt die jährliche Wachstumsrate eines Produkts in einer bestimmten Branche: von 0 bis 20 % oder mehr; 10 % sind die Trennlinie zwischen schnellem und langsamem Wachstum.

Reis. 2. Matrix "Wachstum - Marktanteil"

Die auf der Matrix markierten Kreise zeigen die Position des Produkts auf den Wachstums- und Marktanteilsachsen. Der Durchmesser des Kreises ist proportional zum Verkaufsvolumen des jeweiligen Produkts. Die Quadranten der Matrix spiegeln unterschiedliche Situationen bei der Geldbewegung wider. Es gilt folgende Klassifizierung:

Fragezeichen - hohe Wachstumsrate, geringer Marktanteil. Die Erhöhung des Anteils erfordert eine große Investition, die das Produkt zu einem Star machen kann;

Star - hohe Wachstumsrate, hoher Marktanteil. Das Produkt kann genug Geld zur Verfügung stellen, um sich selbst zu erhalten, obwohl finanzielle Schwierigkeiten auftreten können;

Cash Cow - geringe Wachstumsrate, hoher Marktanteil. Das Produkt generiert einen großen Geldzufluss, der in die Ausarbeitung von Fragezeichen und wachsenden Sternen fließen kann;

Hund - geringe Wachstumsrate, geringer Marktanteil. Das Produkt erfordert viel Aufmerksamkeit und Anstrengung vom Management. Gleichzeitig bringt es kein Geld und keinen Gewinn oder es gibt eine sehr geringe finanzielle Rendite.

Nach der Analyse des Produktportfolios anhand der Wachstums-Marktanteil-Matrix kann das Management feststellen, wie ausgewogen es ist, und über das zukünftige Schicksal der Produkte entscheiden (um mit der Erweiterung der Produktion zu beginnen oder im Gegenteil die Produktion einzustellen usw.) und, entsprechend auf Kapitalanlagen jedes der Produkte.

Die Matrix „Wachstum – Marktanteile“ der Boston Consulting Group wird nach ihrer Entwicklung aktiv in der Praxis des strategischen Managements eingesetzt.

Eine weitere bekannte Produktportfolio-Analysematrix ist die vom Beratungsunternehmen McKinsey entwickelte Matrix der Branchenattraktivität – Wettbewerbsposition. Diese Matrix ist im Gegensatz zur „Wachstum – Marktanteil“-Matrix der Boston Consulting Group für Rostec komplizierter.

Nachdem eine Einschätzung der Attraktivität der Branche und eine Einschätzung der Wettbewerbsposition jeder SEB eingeholt wurden, wird die SEB-Positionierungsmatrix erstellt. Horizontal verschiebt sich die Wettbewerbsposition und vertikal die Attraktivität der Branche. Jede der Achsen gliedert sich in drei gleiche Teile, die den Attraktivitätsgrad der Branche (hoch, mittel, niedrig) und den Zustand der Wettbewerbsposition (gut, durchschnittlich, schlecht) charakterisieren. Innerhalb der Matrix sind neun Quadrate hervorgehoben, in die bei der Positionierung von SEB (Produkten) angegeben wird, welchen Platz sie in der Unternehmensstrategie zukünftig einnehmen sollen (Abb. 3).

Reis. 3. Matrix „Branchenattraktivität – Wettbewerbsposition“

In Bezug auf die SEB (Waren), die in die Quadrate "Erfolg" fallen, muss das Unternehmen eine Entwicklungsstrategie anwenden. Diese Unternehmen haben in attraktiven Branchen eine gute Wettbewerbsposition, die Zukunft gehört ihnen also ganz klar. Unternehmen (Produkte), die sich im "Fragezeichen"-Quadrat befinden, haben vielleicht eine gute Zukunft, aber dafür sollte das Unternehmen große Anstrengungen unternehmen, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Geschäfte (Produkte) auf dem Platz " Profitables Geschäft"Sind eine Quelle für den Geldempfang. Sie sind sehr wichtig, um den reibungslosen Betrieb des Unternehmens zu gewährleisten. Aber sie können sterben, weil die Attraktivität der Branche, in der sie ansässig sind, für das Unternehmen gering ist.

Schlagen Sie das Quadrat " Mittleres Geschäft»Gibt keine Gelegenheit, das zukünftige Schicksal der SEB eindeutig zu beurteilen. Eine diesbezügliche Entscheidung kann nur auf der Grundlage der Analyse des Zustands des gesamten Portfolios von Unternehmen (Produkten) getroffen werden. Obwohl diese Bemerkung weitgehend auf SEBs zutrifft, die in eine der drei betrachteten Quadrattypen fallen.

In Bezug auf die SEB, die in das Feld "Niederlage" gefallen ist, sollte der Schluss gezogen werden, dass sie sich in einer sehr unerwünschten Position befindet und ein ziemlich schnelles und wirksames Eingreifen erfordert, um mögliche schwerwiegende negative Konsequenzen für die Firma.

Die McKinsey-Matrix bietet ein gutes Werkzeug für die Analyse eines Portfolios von Unternehmen (Produkten). Die wichtigste Schlussfolgerung, zu der sie die Forscherin bringt, ist, dass ein ausgewogenes Portfolio hauptsächlich Unternehmen in den Erfolgsfeldern, einige wenige Unternehmen in dem Fragezeichenfeld und eine genau definierte Anzahl von Unternehmen in dem Feld „Profitables Geschäft“ umfassen sollte. Es muss genug davon geben, um "erfolgreiche" Unternehmen und "Fragezeichen" zu unterstützen.

Tabelle 18 (Tausend Rubel)

Analyse der Wettbewerber von JSC "Rostec" 2006

OJSC "Rostec" ist bereits seit 10 Jahren auf dem Markt. Im Laufe der Jahre seines Bestehens auf dem Markt hat sich das Unternehmen zu einem Marktführer in seiner Branche entwickelt und kooperiert mit zahlreichen Partnern sowohl innerhalb Russlands als auch im nahen und fernen Ausland, obwohl der russische Markt immer noch der wichtigste für das Unternehmen ist.

Komplexe Lieferungen

Derzeit gibt es in der betreffenden Branche in unserer Region nur wenige Unternehmen, die in Umfang und Umfang der Aktivitäten mit der JSC "Rostec" vergleichbar sind. Das Unternehmen macht etwa 50 % des Marktes für die Lieferung von Computern und Ersatzteilen für sie aus, einen bedeutenden Anteil am Markt für die Erbringung von Reparaturdienstleistungen sowie Wartung Netzwerk-Clients.

Im Verhältnis zu den Hauptkonkurrenten beträgt der Marktanteil von OJSC Rostec somit 1,3, d.h. In der Matrix befindet sich das Unternehmen ganz links.

Die durchschnittliche Umsatzwachstumsrate in der Branche beträgt etwa 15%

In Bezug auf die Lieferungen von Geschäftskomplexen nimmt OJSC Rostec die Position eines "Stars" ein.

Diesbezüglich stehen dem Unternehmen folgende alternative Möglichkeiten zur Auswahl einer geeigneten Strategie zur Verfügung:

Verabschiedung einer Verteidigungsstrategie - Schutz des bestehenden Marktanteils;

Erträge in Form der Modernisierung von Dienstleistungen zur Durchführung komplexer Lieferungen reinvestieren;

Gewinnen Sie einen großen Anteil an Neukunden.

Das Unternehmen ist derzeit auf dem Vormarsch. Die führende Position auf dem Markt, ein breites Netzwerk von Lieferanten und Verbrauchern, die Fähigkeit, komplexe Lieferungen von Computern und Ersatzteilen für sie durchzuführen, deren Nachfrage steigt, sowie ein recht günstiges externes Umfeld tragen zur Auswahl des Unternehmens bei eine offensive Strategie, die darauf abzielt, das Liefervolumen zu erhöhen und zu expandieren Marktanteil JSC "Rostec", die erfordert zusätzliche Investition... Darüber hinaus sollte man nicht vergessen, dass Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die führende Position auf dem regionalen Markt zu behaupten.

Reparatur von Computer- und Bürogeräten

In diesem Geschäft nimmt Rostec etwa 5 % des Marktes ein. Betrachtet man diesen Geschäftsbereich separat, nimmt das Unternehmen eine eher niedrige Position ein.

Bei der Identifizierung von Wettbewerbern sollte jedoch auf Unternehmen wie Rostec OJSC geachtet werden, die sich auf die Bereitstellung einer Reihe von Dienstleistungen, einschließlich Reparaturen, spezialisiert haben. Unter diesen Unternehmen ist OJSC "Rostec" führend. Das Unternehmen verfügt über einzigartige Erfahrungen bei der Durchführung aller Arten von Reparaturen von Computer- und Bürogeräten.

Reparatur ist einer der vielen Tätigkeitsbereiche des Unternehmens, um eine breite Palette von Dienstleistungen anzubieten. Daher Überlegung dieses Geschäft sollte nur in Verbindung mit allen anderen Bereichen durchgeführt werden.

Im Verhältnis zu den Hauptkonkurrenten beträgt der Anteil von Rostec 1,17. Die durchschnittliche Umsatzwachstumsrate in der Branche beträgt 11%.

In Bezug auf dieses Geschäft wird dem Unternehmen empfohlen, eine Verteidigungsstrategie zu verfolgen - um seine bestehende Position auf dem Markt durch Modernisierung der Reparaturdienste zu schützen (Verbesserung der Qualität der Dienstleistungen, Verkürzung der Arbeitsdauer, Verlängerung der Garantiezeit).

Trotz der Tatsache, dass beide Hauptgeschäfte des Unternehmens in der Position der Stars sind, deuten die Bedingungen des externen und internen Umfelds darauf hin, dass sie sich im Laufe der Zeit logischerweise in die Position von "Cash Cows" bewegen werden. Daher sollte das Unternehmen nun nach Wegen suchen, um bestehende Geschäfte als "Stars" zu halten und auch nach neuen zukunftsträchtigen Geschäftsfeldern zu suchen.

Als solche Perspektiven können die Entwicklung und Einführung neuer Produkte in die Produktion zur Einführung einer neuen Modellpalette sowohl für Unternehmen als auch für die Bevölkerung, die Entwicklung von Produktion und Dienstleistungen für Firmen- und Netzwerkkunden, die Erschließung neuer Spezialisierungen betrachtet werden des Unternehmens im Bereich der Hochtechnologien.

Strategische Alternativen

Die Organisation sieht sich vier strategischen Hauptalternativen gegenüber:

o begrenztes Wachstum;

o Reduzierung;

o Kombination.

Für die Organisation als Ganzes ist klar, dass die „Mix“-Alternative gewählt werden sollte, angetrieben von spezifischen strategischen Alternativen für jedes Geschäft.

Komplexe Lieferungen

Für diese Richtung sollte das Unternehmen die Alternative „Wachstum“ wählen. Die Branche entwickelt sich recht dynamisch, die Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens wächst rasant. Gerade die Position von JSC "Rostec", die in nur 10 Jahren zu einem Branchenführer geworden ist und das Verkaufsvolumen sowohl seiner Produkte als auch der Produkte seiner Lieferanten ständig erhöht, bestimmt diese Wahl.

Reparatur von Computern und anderen Geräten

Für dieses Geschäft sollte das Unternehmen die strategische Alternative des „begrenzten Wachstums“ verfolgen. Trotz der recht hohen Attraktivität dieser Richtung ist die Reparaturbranche mit einer statischen Technologie recht ausgereift. Die Geschäftsführung ist mit der aktuellen Situation überwiegend zufrieden. Das heißt, das Unternehmen muss seine Position in diesem Bereich stärken - um die bestehende Position auf dem Markt durch die Modernisierung der Reparaturdienste zu schützen.

Ansoff-Matrix

Penetrationsentwicklung

zum Produktmarkt

Marktentwicklung Diversifikation

Sowohl bei komplexen Lieferungen als auch bei Reparaturen sollte das Unternehmen laut Ansoff-Matrix eine Strategie verfolgen, um seine Präsenz auf dem entwickelten Markt, nämlich dem russischen Markt, auszubauen. Diese Strategie wird es Rostec ermöglichen, seine zahlreichen Wettbewerbsvorteile zu nutzen, um seinen Marktanteil auf Kosten der Wettbewerber zu erhöhen und neue Verbraucher zu gewinnen.

5. Formulierung strategischer Alternativen und deren Bewertung

Während dieser Zeit gab es beim Unternehmen OJSC Rostec keine kommerziellen Ausgaben und dementsprechend wurde auch kein Geld in Werbung investiert. Aus praktischer Erfahrung ist Werbung der Motor des Handels, das heißt die Notwendigkeit einer Werbekampagne. Anzeigen werden in folgenden Zeitungen geschaltet: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mosaika. Bei der Auswahl der Werbemittel analysieren wir die Reichweite Zielgruppe und Kosten pro Person. Bei der Berechnung der Reichweite des Zielpublikums ist zu berücksichtigen, dass es durchschnittlich 70 % der Auflage der Zeitung erreicht.

Tabelle 19

Aus den Daten können wir schließen, dass die Zeitung "Argumenty i Fakty" die kostengünstigste pro Person und auflagenstärkste ist.

Um die Veranstaltung durchzuführen, ist es notwendig, eine Werbekampagne durchzuführen: zwei Monate - informative Werbung, mehrere andere - erinnernd (im Wechsel in vier Monaten).

352,6 * 4 * 8 = 11283,2 Rubel (Zeitung "Argumenty i Fakty")

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 Rubel (Mosaikzeitung)

Nach Angaben der Spezialisten des Unternehmens wird der Umsatz um 3% steigen (nach den Erfahrungen mit der Durchführung einer Werbekampagne anderer Unternehmen). Der geplante Verkaufserlös beträgt:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabelle 21

Preiselemente für eine Veranstaltung ändern

Wir berechnen den Gewinn aus dem Verkauf als Ergebnis der Durchführung dieser Veranstaltung

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46794530-44450090.2) - (45431583-4443986338) =

RUB 999,194,8

2. Maßnahmen zur Erweiterung des Absatzmarktes.

Basierend auf der Untersuchung des technologischen Prozesses der Betriebsweise des Unternehmens und des Nutzungsgrades der Ausrüstung wurde festgestellt, dass es möglich und ratsam ist, das Produktionsvolumen zu erhöhen. Um dieses Unternehmen umzusetzen, ist es notwendig, einen Manager mit einem Gehalt von 1.500 Rubel und zuzüglich 1,5% der Transaktion einzustellen. Als Ergebnis der Werbekampagne und der Arbeit des Managers gingen Aufträge von Firmen ein, die in der Region Omsk Computer und Komponenten verkaufen: LLC "Sibgroup" s. Azovo; "Odiservis" r.p. Odessa. Dementsprechend wurden Verträge geschlossen, deren Hauptbedingungen lauteten: Lieferung von Komponenten an Käufer. Lieferhäufigkeit einmal pro Woche, in Höhe von 3000 Stück. Der Kraftstoffverbrauch für 260 km beträgt 105 Liter. Der Preis für 1 Liter Dieselkraftstoff beträgt 9 Rubel.

Lassen Sie uns die Versandkosten pro Jahr berechnen.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 Rubel.

Die Lohnkosten pro Jahr betragen:

(1500 + 35,6%) * 12 = 24408 Rubel.

Da mit zwei Unternehmen eine Vereinbarung getroffen wurde, beträgt die wöchentliche Lieferung 6.000 Stück Komponenten.

Produktionskosten:

(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432000 Rubel.

wobei 1,5 die Stückkosten des Produkts sind;

4- die Anzahl der Wochen in einem Monat.

Weil Der Versand erfolgt durch den Hersteller, Sie müssen den Verkaufspreis der Teile berücksichtigen.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 Rubel.

wobei 2.7 der Verkaufspreis ist;

12 Monate im Jahr.

Die Einnahmen pro Jahr betragen:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 reiben.

Der an den Manager für den ausgeführten Deal gezahlte Prozentsatz beträgt:

820.800-1,5% = 12.312 Rubel.

Der geplante Gewinn beträgt:

820800-24408-12312-432000 = 352088 Rubel.

Tabelle 22

Kalkulationspositionen für ein Ereignis ändern.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 Rubel.

Somit wird die Ausweitung des Absatzmarktes den jährlichen Verkaufsgewinn um 518.317 Rubel erhöhen.

3. Vereinbarung über die Anmietung eines Lagers.

OJSC "Rostec" hat drei Lagerhallen. Die Fläche von zwei Lagerhäusern beträgt 200 qm. zu 100 % genutzt, das dritte Lager wird in der Produktion gar nicht genutzt, da es mit Altgeräten verpackt ist. Dieses Gerät kann für Ersatzteile verkauft werden. Angesichts dieser Tatsache ist es ratsam, es zu vermieten, um die genutzte Fläche effizienter zu nutzen. An ein Immobilienunternehmen wendend, erhielt das Unternehmen ein Angebot, in dem der Mietpreis für 1 qm. Meter entspricht 680 Rubel Der Gewinn pro Jahr beträgt: 120 * 680 * 12 = 979200 Rubel

Tabelle 23

Berechnen wir den Gewinn aus dem Verkauf als Ergebnis der Durchführung dieses Ereignisses.

Der Jahresgewinn nach der Anmietung des Lagers beträgt 979.200 Rubel.

4. Aktion zur Erweiterung des Sortiments

Beim Handel mit Computern und Komponenten besteht die Möglichkeit einen Parallelverkauf aufzubauen Schreibwaren, insbesondere - Papier für Drucker und Faxgeräte. Dadurch können wir das Sortiment unserer Produkte erweitern. Für diese Veranstaltung müssen wir drei Spezialisten rekrutieren.

Berechnen wir die Lohnkosten:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - Gehalt von 1 Mitarbeiter.

35,6 - Sozialbeiträge.

Die Produktionskosten betragen:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Der Jahresgewinn beträgt:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Die Stückkosten betragen:

35% - Roh- und Hilfsstoffe;

20% - Strom;

15% - Lohn;

18% - Steuern;

12% - allgemeine Produktionskosten.

Tabelle 24

Kalkulationspositionen nach Ereignis neu berechnen

Als Ergebnis der Innovation wird dieses Unternehmen seinen Jahresgewinn um 94344 Rubel steigern.

Sozioökonomische Effizienz der vorgeschlagenen Aktivitäten

Die Ausgangsdaten für die Berechnung der prognostizierten Werte technischer und wirtschaftlicher Indikatoren sind die Berichtsdaten für 2005. Das geplante Umsatzvolumen wird durch die Formel bestimmt:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

wobei Ub das Produktionsvolumen im Basiszeitraum ist;

U1, U2, U3-Erhöhung des Produktvolumens für die geplanten Aktivitäten.

In diesem Fall kam es zu einer Erhöhung des Produktvolumens infolge der Umsetzung von Maßnahmen zur Durchführung einer Werbekampagne, aufgrund einer Sortimentserweiterung, einer Erhöhung des Produktoutputs.

Einheit = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 Rubel.

Durch die Umsetzung der Maßnahmen beträgt die Erhöhung der Personenzahl 6 Personen, d. h. im geplanten Zeitraum werden es 523 Personen sein.

Die Leistung pro Arbeiter (Vsr.Arbeitsjahr) wird durch die Formel bestimmt:

Am Mittwoch. Jahr. Sklave. = Up / Chrab., (3)

Die durchschnittliche Jahresleistung eines Mitarbeiters im geplanten Zeitraum beträgt:

Im durchschnittlichen Arbeitsjahr = 54213866/523 = 103659 Rubel.

Als nächstes werden wir die Indikatoren für die Löhne berechnen. Der projizierte Lohnfonds für Arbeiter (Lohnlohn) wird auf Basis seines Wertes im Basisjahr (Lohnlohn) und Änderungen aufgrund der prognostizierten Tätigkeiten nach folgender Formel ermittelt:

FOTO S. = FOTO B + FOTO 1 + FOTO 2 + FOTO 3, (4)

Wobei FOTr.1, Fotr2, Fotr3 die Änderung von FOT ist. für die geplanten Aktivitäten.

In diesem Fall kam es zu einer Gehaltserhöhung. durch Maßnahmen zur Sortimentserweiterung, zur Volumensteigerung, je nach Absatzmarkt.

Payp.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

Das durchschnittliche Jahresgehalt eines Arbeitnehmers (Gehalt. Jahresarbeit.) wird durch die Formel bestimmt:

Gehalt durchschnittliches Arbeitsjahr = payp.p./Chr.p. (5)

Durchschnittliches Arbeitsjahr = 14373200/523 = 27482,2

Wir berechnen die Kosten der Dienstleistungen nach der Formel:

Cn = Sa + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

Voraussichtliche Kosten als Ergebnis der Aktivitäten:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

Das Ergebnis der Implementierung (PP) berechnet sich nach der Formel:

Pn = Up-Sp., (7)

Das Ergebnis aus der Umsetzung berechnen wir nach Umsetzung der Maßnahmen:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 Rubel.

Aufgrund der geplanten Aktivitäten werden sich die sonstigen betrieblichen Erträge um die angemietete Lagerhalle erhöhen.

(12 * 800) * 12 = 1152000 Rubel.

Gezielte Wartungsgebühr Bildungsinstitutionen erhöht sich um den Betrag der Änderung des PHOTr., multipliziert mit 1%.

108.000 * 1% = 1.080 Rubel.

Das Betriebsergebnis wird 1.153.080 RUB betragen.

Der Betriebsaufwand ändert sich um die dem Finanzergebnis zuzuordnenden Steuerzahlungen. Die Steuer für die Reinigung des Territoriums und die Instandhaltung des Wohnungsbestandes, der sozialen und kulturellen Einrichtungen beträgt: U 54213866 * 3,5% = 1897485 Rubel.

Somit belaufen sich die Betriebskosten auf 1.898.173.

Die Ergebnisse der erhaltenen Werte für technische und wirtschaftliche Indikatoren nach den Maßnahmen sind in der Tabelle dargestellt. 25.

Tabelle 25

Leistungskennzahl

Durch die Maßnahmen stiegen die Erlöse aus dem Verkauf von Produkten um 10.559.790 Rubel, dh um 19,3%, die Umsatzkosten stiegen um 4,4% und beliefen sich auf 1.931.337. Aufgrund der Tatsache, dass die Kosten der Produktion langsamer als der Umsatz wächst, dann sinken die Kosten pro Rubel Umsatz, in diesem Fall um 12,2 Kopeken, das heißt, sie werden 84,6 Rubel betragen. Gleichzeitig stieg das Ergebnis des Verkaufsgewinns um das Fünffache, dh um 6840006 Rubel. Der Reingewinn stieg um das 23-fache und belief sich auf 8295103 Rubel. Die Rentabilität erhöht sich ebenfalls um das Fünffache, was die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Aktivitäten anzeigt.

6. Umsetzung der Strategie

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse der Organisationsstruktur von OJSC "Rostec" kann gesagt werden, dass das Unternehmen heute eine optimale Managementstruktur entwickelt hat, die den äußeren Bedingungen entspricht. Daher ist es am sinnvollsten, die alte Organisationsstruktur gemäß der entwickelten Strategie nur geringfügig zu ändern.

Die Dynamik der Produktion und des Absatzes von Produkten ist in Tabelle 25 und Abbildung 3.1 dargestellt. Aus Tabelle 25 und Abbildung 3.1 ist ersichtlich, dass das Produktionsvolumen über einen Zeitraum von vier Jahren um 62 % gestiegen ist, während das Absatzvolumen der Produkte um 64,3 % gestiegen ist. Die Tatsache, dass die Produktionsrate der Produkte im Jahr 2006 niedriger ist als die Verkaufsrate, weist darauf hin, dass die unverkauften Produkte in den Lagerhäusern des Unternehmens und die von den Käufern für die Vorperiode nicht bezahlt wurden, im Jahr 2006 vollständig verkauft wurden.

Tabelle 26

Dynamik der Produktion und des Absatzes von Produkten zu vergleichbaren Preisen

Reis. 3.1 Produktions- und Absatzdynamik von Produkten im Zeitraum 2004 bis 2006

Derzeit hat OJSC "Rostec" eine linear-funktionale Organisationsstruktur. Im Zusammenhang mit der Umsetzung neue Strategie mit dem Ziel, den Marktanteil durch die Gewinnung möglichst vieler neuer und die Bindung bestehender Kunden sowie durch die Verdrängung von Wettbewerbern auszubauen, wurde die Schaffung einer Marketingabteilung erforderlich. Dieser Bedarf erklärt sich auch aus der Tatsache, dass das Unternehmen die Wettbewerber, deren Vorteile und Preise für ihre Produkte praktisch nicht untersucht hat Vermarktungsstrategie zum erfolgreiche Umsetzung Produkte.

Die Rentabilität eines Unternehmens, berechnet für das gesamte Unternehmen, hängt von drei Hauptfaktoren erster Ordnung ab: Veränderungen in der Struktur der verkauften Produkte, deren Kosten und durchschnittlichen Verkaufspreisen.

Das Faktormodell dieses Indikators sieht wie folgt aus:

Berechnen wir den Einfluss von Faktoren erster Ordnung auf die Veränderung des Gesamtrentabilitätsniveaus des Unternehmens im Berichtsjahr im Vergleich zur bisherigen Methode der Kettensubstitutionen.

Tabelle 27

Berechnung des Einflusses von Faktoren der ersten Ebene auf die Veränderung des Rentabilitätsniveaus von JSC "Rostec" in den Jahren 2004-2006.

1. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund von Änderungen der Menge der verkauften Produkte:

DRvrp = Rsl1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund von Änderungen des Stückpreises:

DRc = Rsl2 – Rsl1 = 25,26 % – 20,70 % = 4,56 %.

3. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund von Änderungen der Kosten einer Produktionseinheit:

DRc = Rrep - Rw2 = 25,20 % - 25,26 % = - 0,06 %.

4. Allgemeine Veränderung des Rentabilitätsniveaus:

DR = Rreport – Rbase = 25,20 % – 20,70 % = 4,50 %.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %

Die erhaltenen Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Erhöhung des Rentabilitätsniveaus in Verbindung mit einer Erhöhung des durchschnittlichen Preisniveaus erfolgte. Mit einer Erhöhung des Stückpreises eines Produkts von 5,30 Rubel. bis zu 5,50 Rubel. die Profitabilität stieg um 4,56 %.

Erhöhung der Kosten der verkauften Waren um 118,762 Tausend Rubel. führte zu einem Rückgang der Rentabilität um 0,06 %.

Die Gesamtveränderung des Profitabilitätsniveaus im Jahr 2006 gegenüber 2004 betrug somit 4,50 %. Jene. Von jedem Rubel, der für die Herstellung und den Verkauf von Produkten ausgegeben wurde, erhielt das Unternehmen einen Gewinn von 4,5 Kopeken. im Berichtsjahr mehr als im Vorjahr.

Das deterministische Faktorenmodell des Indikators der Umsatzrentabilität, das als Ganzes für das Unternehmen berechnet wird, hat folgende Form:

Unter den Bedingungen des betreffenden Unternehmens hängt die Rentabilität der Verkäufe vom durchschnittlichen Preis- und Kostenniveau des Produkts ab (das Unternehmen stellt eine Art von Produkt her):

Lassen Sie uns, ähnlich wie zuvor, eine Tabelle erstellen. 28, wo wir den Einfluss jedes Faktors auf die Rentabilität der Verkäufe des Unternehmens zeigen.

Tabelle 28

Berechnung des Einflusses von Faktoren der ersten Ebene auf die Veränderung des Rentabilitätsniveaus der Verkäufe von JSC "Rostec" in den Jahren 2004-2006.

1. Änderung des Rentabilitätsniveaus der Verkäufe aufgrund von Änderungen des Stückpreises:

DRts = Rsl1 – Rbase = 20,16 % – 17,15 % = 3,01 %.

2. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund von Änderungen der Kosten einer Produktionseinheit:

DRc = Rrep – Rsl1 = 20,13 % – 20,16 % = – 0,03 %.

3. Allgemeine Veränderung des Rentabilitätsniveaus:

DR = Rreport – Rbase = 20,13 % – 17,15 % = 2,98 %.

Das gleiche Ergebnis kann als Summe der Änderungen aufgrund des Einflusses jedes Faktors erhalten werden:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Die erhaltenen Ergebnisse deuten darauf hin, dass der Anstieg der Rentabilität von OJSC Rostec wie in der vorherigen Analyse mit einem Anstieg des durchschnittlichen Preisniveaus verbunden war. Mit einer Erhöhung des Stückpreises eines Produkts von 5,30 Rubel. bis zu 5,50 Rubel. die Profitabilität des Umsatzes stieg um 3,01%. Erhöhung der Kosten der verkauften Waren um 118,762 Tausend Rubel. führte zu einem Rückgang der Rentabilität um 0,03 %. Im Ergebnis betrug die Gesamtveränderung des Profitabilitätsniveaus 2006 gegenüber 2004 2,98 %. Jene. Von jedem Rubel Umsatz erhielt das Unternehmen Gewinne von 2,98 Kopeken. im Berichtsjahr mehr als im Vorjahr. Analysieren wir die Rentabilität des Produktionskapitals, berechnet als Verhältnis des Bilanzgewinns zum durchschnittlichen Jahreswert des Anlagevermögens und des materiellen Betriebskapitals:

Die Analyse wird auf die gleiche Weise durchgeführt. Faktorenanalyse Rentabilität in den vorherigen Absätzen, d.h. nach der Methode der Kettensubstitution.

Tabelle 29

Berechnung des Einflusses der Faktoren der ersten Ebene auf die Veränderung des Rentabilitätsniveaus des Produktionskapitals der JSC "Rostec" in den Jahren 2004-2006.

1. Änderung des Rentabilitätsniveaus der Produktionsaktivitäten aufgrund von Wertänderungen des Bilanzgewinns:

DRp = Rwl1 – Rbase = 14,89 % – 12,06 % = 2,83 %.

2. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund von Änderungen der durchschnittlichen jährlichen Kosten von OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund von Änderungen der durchschnittlichen jährlichen Kosten der Betriebskapitalsalden:

DRc = Rrep - Rw2 = 16,51 % - 16,57 % = - 0,06 %

4. Allgemeine Veränderung des Rentabilitätsniveaus der Produktionsaktivitäten:

DR = Rreport – Rbase = 16,51 % – 12,06 % = 4,45 %.

Das gleiche Ergebnis kann als Summe der Änderungen aufgrund des Einflusses jedes Faktors erhalten werden:

DR = 2,83 + 1,68 + (-0,06) = 4,45%

Aus den Ergebnissen der Analyse lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen:

Der stärkste Anstieg der Rentabilität der Produktionsaktivitäten erfolgte im Zusammenhang mit einer Wertsteigerung des Bilanzgewinns. Mit einer Gewinnsteigerung um 417,55 Tausend Rubel. die Profitabilität stieg um 2,83 %.

Durch die Reduzierung der durchschnittlichen jährlichen Kosten von OPF um 1.499,41 Tausend Rubel. die Profitabilität stieg um 1,68%.

Erhöhung des durchschnittlichen Jahreswerts der Salden des Betriebskapitals um 48,9 Tausend Rubel. führte durch den Einfluss dieses Faktors zu einem Rückgang der Rentabilität um 0,06 %

Infolgedessen betrug die Gesamtveränderung des Rentabilitätsniveaus der Produktionsaktivitäten im Jahr 2004 gegenüber 2006 4,45 %. Jene. Von jedem Rubel der Kosten für OPF und Anlagevermögen erhielt das Unternehmen Gewinne von 4,45 Kopeken. im Berichtsjahr mehr als im Vorjahr.

7. Strategische Kontrolle

Basierend auf der Analyse der Planung der Strategie des Unternehmens von JSC "Rostec" können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

1. Das externe Umfeld von OJSC Rostec ist eher günstig. Wirtschaftliche Faktoren stellen die größte Bedrohung für das Unternehmen dar.

2. Eine Potenzialanalyse des Unternehmens ergab, dass es aus finanzieller Sicht nicht optimal aufgestellt ist. Daher wäre es logisch, alle Bemühungen auf eine Verbesserung auszurichten und auf dieser Grundlage Ziele zu setzen. Gleichzeitig zeigte die Analyse des externen Umfelds, dass das Unternehmen reichlich Möglichkeiten für eine intensive Entwicklung hat. Darüber hinaus dürfen diese Chancen nicht versäumt werden. Daher sind die Ziele und dementsprechend die Strategie der Geschäftsentwicklung des Unternehmens genau darauf ausgerichtet, die führende Position von OJSC Rostec zu stärken. Das Unternehmen hat ein ziemlich hohes finanzielles Potenzial, das es ihm ermöglicht, sich zu entwickeln, es gibt stille finanzielle Reserven, die mit einem hohen Umsatz und einer hohen Rentabilität verbunden sind, was dazu beitragen wird, die Finanzlage des Unternehmens zumindest nicht zu verschlechtern.

3. Trotz der Tatsache, dass OJSC Rostec eine breite Palette von Dienstleistungen auf dem Markt der Computer, Komponenten und Bürogeräte anbietet, können ihre Aktivitäten in zwei Hauptgeschäftsbereiche unterteilt werden: komplexe Lieferung von Computern und Ersatzteilen für sie sowie Reparatur von Computern und anderen Geräten.

4. Die Analyse anhand der BCG-Matrix ermöglicht es dem komplexen Liefergeschäft, eine offensive Strategie zu wählen, die darauf abzielt, das Liefervolumen zu erhöhen und den Marktanteil von Rostec auszubauen, was zusätzliche Investitionen erfordert. Darüber hinaus sollte man nicht vergessen, dass Maßnahmen ergriffen werden müssen, um eine führende Position auf dem russischen Markt zu behaupten. In Bezug auf andere Geschäfte (Reparaturen) wird dem Unternehmen empfohlen, eine Verteidigungsstrategie zu verfolgen - um die bestehende Position auf dem Markt durch Modernisierung der Reparaturdienstleistungen zu schützen (Verbesserung der Qualität der Dienstleistungen, Verkürzung der Arbeitsdauer, Verlängerung der Garantiezeit) .

5. In Bezug auf komplexe Lieferungen und Reparaturen von Computerausrüstung sollte das Unternehmen gemäß der Ansoff-Matrix eine Strategie verfolgen, um seine Präsenz auf dem entwickelten Markt, nämlich dem russischen Markt, auszubauen. Gleichzeitig ist es wichtig, der Intensivierung der Warenzirkulation große Aufmerksamkeit zu schenken; die Verwendung wettbewerbsfähiger Preise, die es ermöglichen, nicht nur das Umsatzvolumen aktiv zu steigern, sondern auch die Marktposition des Unternehmens zu erhalten; energische Aktivitäten zur Förderung der Produkte und Dienstleistungen der Organisation.

Basierend auf den Ergebnissen werden folgende Aktivitäten vorgeschlagen:

1. Es ist notwendig, eine Werbekampagne durchzuführen: zwei Monate - informative Werbung, mehrere andere - erinnernd (im Wechsel in vier Monaten). Infolgedessen wird der jährliche Verkaufserlös nach der Werbekampagne um 999.194,8 Rubel steigen.

2. Es wurde festgestellt, dass es möglich und ratsam ist, das Produktionsvolumen zu erhöhen.Infolge der Werbekampagne und der Arbeit des Managers gingen Aufträge von Firmen ein, die sich mit dem Verkauf von Computern und Komponenten aus verschiedenen Regionen der Region beschäftigen Russische Föderation. Die Erweiterung des Absatzmarktes wird den Jahresgewinn um 518.317 Rubel erhöhen.

3. Es wurde beschlossen, eine Lagerhalle zu mieten. Der Jahresgewinn nach der Anmietung des Lagers beträgt 979.200 Rubel.

4. Bauen Sie einen Parallelverkauf von Büromaterial auf. Als Ergebnis der Innovation wird dieses Unternehmen seinen Jahresgewinn um 94344 Rubel steigern.

Referenzliste

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens: Studienführer, hrsg. 2. korrigiert. - M: Geschäft und Dienstleistung, 2005. - S. 122.

2. Bagiev G. L., Tarasevich V. M., Homer A. Marketing, 2. Aufl., Überarbeitet. und zusätzlich; - M.: Volkswirtschaftslehre, 2004. - p. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Zur Entwicklung des Maschinenbaus in der Russischen Föderation: Probleme und Perspektiven // Schwermaschinenbau, Nr. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Grundlagen des Managements: Lehrbuch. - M.: Institut für Völkerrecht und Wirtschaftswissenschaften, S. 1 134.

5. Vikhanskiy O.S., Naumow A.I. Management: Lehrbuch, 3. Aufl. - M .: Gardarika, 2004 .--S. 148.

6. Golubkov EP Grundlagen des Marketings: Lehrbuch - M.: Finpress, 2005. - p. 44-46.

7. Gerchikova I. N. Verwaltung: Lehrbuch. -M.: Banken und Börsen, 2004. -S. 128-131.

8. Efimova O.V. Methoden und Ergebnisse der Marktforschung des Marktes für Reparaturprodukte in Russland // Economics, Nr. 11, 2005.

9. Zabelin P. V., Moiseeva N. K. Grundlagen des strategischen Managements: Lehrbuch. - M.: Informations- und Umsetzungszentrum "Marketing", 2005. - p. 11-13.

10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. Grundlagen des Managements: Per. aus dem Englischen -M.: Delo, 2004. -S. 332.

11. Klyuev N.N. Umweltergebnisse der Reform Russlands // Ökologie und Leben, Nr. 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Grundlagen des Marketings: Per. aus dem Englischen - 2. Europäische Ausgabe. - St. Petersburg: Verlag. Haus "Williams", 2005. - S. 133.

13. Kruglov M. I. Strategische Unternehmensführung: Ein Lehrbuch für Hochschulen. - M.: Russische Wirtschaftsliteratur, 2004. - S. 76-78.

14. Medwedew V.P. Verwaltung: Lehrmittel. - M.: VAVT, 2005.--S. 132.

15. Management: Lehrbuch für Hochschulen / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. -M.: Banken und Börsen, 2005. -S. 54-56.

16. Verwaltung. Methodische Arbeitsanweisungen für Tages- und Abendstudierende im Fachgebiet 060800- "Wirtschaft und Management im Unternehmen", 2. Auflage. entwickelt von Ph.D., Assoc. Gornostaeva A. N.

17. Orlov A.A. Entwicklung der Organisationsstruktur der Marketingeinheiten // Wirtschaft № 7, 2005.

18. Peshkova E. I. Marketinganalyse in den Aktivitäten von Unternehmen. - M, 2005 - p. 13-17.

19. Samsonov A.L. Zur Rolle und Stellung der Ökologie in der Gesellschaft // Ökologie und Leben, Nr. 3, 2004. - S. 55.

20. Thompson A. A., Strickland A. J. Strategisches Management: Lehrbuch für Hochschulen. - M.: Banken und Börsen. Verlag UNITI, 2005. - p. 77.

21. Finanzmanagement: Theorie und Praxis; Lehrbuch. Hrsg. Stoyanova E.S. - 5. Aufl., Überarbeitet. und hinzufügen. -M.: Verlag "Perspektive", 2005. -S. 144.

22. Sheremet A. D., Sayfulin R. S., Negashev E. V. Methodik Finanzanalyse... -M.: INFRA-M, 2005.--S. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Strategische Analyse Bauunternehmen PIK "SibEkoDom"

Im Zuge des Baubooms in Nowosibirsk schienen Anfang der 2000er Jahre viele verschiedene kleine und mittlere Unternehmen Baudienstleistungen anzubieten, darunter auch den Verkauf von Baumaterialien. Oft bieten diese kleinen Firmen umfassende Dienstleistungen an - sie versorgen die Organisation mit Materialien und reparieren dann Gebäude, Wohngebäude und üben dann andere Aktivitäten aus - reparieren Geräte, verkaufen Konsumgüter usw. Es ist sehr schwierig, solche Unternehmen zu analysieren, um so mehr den Entwicklungspfad zu bestimmen, da solche Unternehmen viele Konkurrenten haben - dies und Baufirmen und Handel, der nicht nur Baustoffe, sondern auch Konsumgüter verkauft. Die Rechnungslegung für bestimmte Arten von Aktivitäten ist schlecht festgelegt.

Die Hauptkonkurrenten in Baumarkt(Abb. 10) sind: SK "Sibirien", LLC "Kvarsis", SK Podsolnukh, OJSC "Novosibirskoblstroy", andere Bauunternehmen.

Die Hauptrichtungen des Baugeschäfts:

Bau von Wohnimmobilien.

Bau von Gewerbeimmobilien.

Ausführung bestimmter Bau- und Installationsarbeiten.

Immobilienverwaltung.

Herstellung und Verkauf von Bau- und Ausbaumaterialien.

2007 brachte große Veränderungen in der Wirtschaft Gebiet Nowosibirsk, die in einer Reihe von Indikatoren erfasst wird. Im Allgemeinen stieg das Bruttoregionalprodukt der Region Nowosibirsk im Jahr 2007 um 18 Prozent auf 343 Milliarden Rubel. Das Volumen der Investitionen in das Anlagevermögen in diesem Zeitraum in der Region stieg sogar um 94 Prozent und erreichte 91,5 Milliarden Rubel. Gesamtwachstumsraten industrielle Produktion im Jahr 2007 betrug 111,2 Prozent.

2007 zeigt die Entwicklung bestehender Industrien und Unternehmen in der Region Nowosibirsk sowie die Gründung neuer Unternehmen die hohe Dynamik der Entwicklung der Region. Gleichzeitig wird eine positive Dynamik beobachtet in Baugewerbe, wo das Wachstum 35 Prozent betrug, obwohl die Aufgabe - die Hauspreise zu stabilisieren - aus objektiven Gründen noch nicht erreicht wurde. Nach wie vor ist die Wachstumsrate der Immobilienpreise 2-3 mal höher als die Inflationsrate. Insgesamt lag der Anteil der Bauwirtschaft am Bruttoregionalprodukt bei rund 10 Prozent.

Im vergangenen Jahr litt die Bauwirtschaft der Region in der „heißen“ Jahreszeit (Mai bis September) unter einem Mangel an Ziegeln. Für die Region ist dies ein ziemlich ernstes Problem, da in der Region der Ziegelbau dominiert: Laut Daten aus dem Jahr 2007 sind 70 % der neu gebauten Häuser aus Ziegeln gebaut (gegenüber dem durchschnittlichen russischen Indikator von 50 %).

Der für die Stadt „nach Status“ notwendige Hochhausbau wird von den Bauunternehmen eilig gemeistert und die entsprechenden regulatorischen Rahmenbedingungen zügig ausgearbeitet.

Die meisten der zur Leadergruppe gehörenden Unternehmen sind seit mehreren Jahrzehnten auf dem Baumarkt von Nowosibirsk tätig, und einige von ihnen waren einst Teil der sowjetischen Bauholdings. Die Firma Sojus-10 beispielsweise hieß bis letztes Jahr SMU-2 und errichtete 2006 zwei Wohngebäude, eine Schule und das Gebäude der Sibirischen Abkommensbank.

2008 kam es zu einer Krise in der Bauwirtschaft, von der auch die Stadt Nowosibirsk betroffen war.

Die Flaute auf den Baustellen führte zu einer Welle gegenseitiger Zahlungsausfälle. Die Erhaltung einiger der im Bau befindlichen Projekte in der Stadt Nowosibirsk hat zu einem Rückgang des Vertrauens der Bürger geführt, die in im Bau befindliche Wohnungen investiert haben.

Dzhemil Salme, Vorsitzender des Verbands der Bauherren und Investoren von Nowosibirsk und der Region Nowosibirsk, informierte die Abgeordneten über einen starken Rückgang der effektiven Wohnungsnachfrage. Dieser Rückgang erreichte im Oktober 2008. 35 Prozent, im November können es schon 50-60 Prozent sein. Die erste Welle des Personalabbaus fand bei Bauunternehmen und Bauunternehmen statt - etwa 10-15 Prozent. "Heute sind diejenigen, die im Dreischichtbetrieb arbeiteten", sagte Cemil Salme, "auf Einschichtsystem, verkürzte Wochenarbeitszeit und verkürzten Arbeitstag umgestellt."

Um aus dieser Situation herauszukommen, so Cemil Salme, brauchen die Unternehmen des Baukomplexes eine Steuergutschrift für drei bis vier Monate, gefolgt von einer Umschuldung für ein bis zwei Jahre. Darüber hinaus sind ein Aufschub der Zahlungen für Wärme und Strom sowie ein beschleunigtes monetäres Eingreifen des Staates in den Wohnungsbau (für die Inbetriebnahme von Objekten in diesem Jahr) notwendig. Bauherren brauchen Kredite, um bereits begonnene Projekte abzuschließen, der Bau geht heute nur weiter, weil Baustofffabriken weiterhin Kredite an Bauunternehmen vergeben. „In ein paar Monaten werden die Baustoffunternehmen aufstehen“, sagt der Vorsitzende des Verbands der Bauherren und Investoren.

Nach Angaben des Vizegouverneurs Wladimir Anisimov wird das Wohnungsbauprogramm für 2008 vollständig umgesetzt, berichtet der Pressedienst des Regionalrats. Er erklärte: Die Kosten pro Quadratmeter in einem Backsteinhaus betragen heute 26 Tausend Rubel, auf dem Primärmarkt wird eine fertige Wohnung zu einem Preis von 45 Tausend pro Quadratmeter verkauft, auf dem Sekundärmarkt - für 55 Tausend. Auch wenn nur die Hälfte der Wohnungen verkauft ist, wird das im Bau befindliche Haus nach Ansicht des Vizegouverneurs vollständig in Betrieb genommen.

Wladimir Anisimov sagte, dass die Hypothekendarlehensagentur in ganz Russland in naher Zukunft etwa 60 Milliarden Rubel erhalten wird. Gleichzeitig fügte er jedoch hinzu, dass die Kosten für Wohnungen, die in diesem Jahr nur in der Region Nowosibirsk gebaut werden, auf nicht weniger als 30 Milliarden geschätzt werden.

Der Vorsitzende des Regionalratsausschusses für Bau- und Wohnungswesen und kommunale Dienstleistungen, Alexander Savelyev, stellte fest, dass Milliarden zur Unterstützung von Hypotheken als Geld deklariert werden und es noch nicht bekannt ist, wann sie in die Realwirtschaft einfließen werden. Aber die Reduzierung des Bauvolumens ist eine Tatsache. Gleichzeitig wird die Produktion Stahlbetonkonstruktionen deutlich zurückgegangen. Ein möglicher Ausweg ist die Wiederbelebung der effektiven Nachfrage zu Lasten des Staates, die aktive Finanzierung von Infrastruktur, der Bau von Straßen, Brücken und die Wiederbelebung der staatlichen Kommunalordnung für den Wohnungsbau. Die Rolle des Staates müsse um ein Vielfaches gestärkt werden, betonte Alexander Savelyev.

Die Abgeordneten beschlossen, weiter nach einem Ausweg aus der Baukrise zu suchen und bis zum 15. Dezember einen Runden Tisch unter breiter Beteiligung von Bauherren und Baustoffherstellern abzuhalten.

Die Baukrise hat viele Unternehmen getroffen. Gleichzeitig ist die Besonderheit von LLC PIK SibEkoDom, dass sich diese Organisation auf den Bau von "umweltfreundlichen" Holzhäusern, Landhäusern und Bädern spezialisiert hat. Die Nachfrage in diesem Marktsegment ist seit langem relativ stabil. Vielleicht trifft die allgemeine Finanzkrise auch diese Organisation, vielleicht sinkt die Kaufkraft und damit die Nachfrage.

Die PEST-Analyse ist eine Analyse der Makroumgebung, die Allgemeine Geschäftsbedingungen die Organisation im externen Umfeld zu finden. Die Makroumgebung wird durch fünf Komponenten definiert (gemäß "PEST"-Decodierung):

Р - politische und rechtliche Komponente (Faktoren);

E - wirtschaftliche Faktoren;

S - soziale Faktoren;

T - technologische Faktoren.

Bei der Durchführung einer PEST-Analyse sind zwei Dinge zu beachten:

Alle Komponenten beeinflussen sich gegenseitig stark;

Die Auswirkungen einzelner Komponenten auf verschiedene Organisationen sind unterschiedlich.

Verteilen wir alle Faktoren (Komponenten) in der PEST-Analysetabelle.

Tabelle 4. PEST-Analyse von PIK SibEkoDom LLC

Basierend auf der obigen Tabelle kann LLC PIK SibEcoDom eine Strategie des konzentrierten Wachstums verwenden, nämlich eine Strategie für die Entwicklung von Baudienstleistungen. Es beinhaltet die Lösung des Wachstumsproblems durch die Produktion einer neuen Dienstleistung, die Entwicklung von Prinzipien und Methoden der individuellen Arbeit mit Kunden.

Die Verwendung von SWOT für Umweltanalysen ist ein weithin anerkannter Ansatz, der eine gemeinsame Untersuchung der externen und internen Umwelt ermöglicht. Mit der SWOT-Methode ist es möglich, Kommunikationslinien zwischen den Stärken und Schwächen, die der Organisation innewohnen, sowie zwischen externen Bedrohungen und Chancen herzustellen. Bei der SWOT-Methodik werden zunächst die Stärken und Schwächen der Organisation sowie Bedrohungen und Chancen identifiziert und dann Verbindungsketten zwischen ihnen hergestellt, die dann zur Formulierung der Unternehmensstrategie verwendet werden können.

Tabelle 5. SWOT - Analyse von PIK SibEkoDom LLC

Für diejenigen Paare, die aus dem SIB-Bereich ausgewählt wurden, sollte eine Strategie entwickelt werden, um die Stärken der Organisation zu nutzen, um die Chancen zu nutzen, die sich im externen Umfeld ergeben haben.

Für Paare, die im SLV-Bereich tätig sind, sollte die Strategie so strukturiert sein, dass versucht wird, die Schwächen in der Organisation aufgrund der sich ergebenden Möglichkeiten im externen Umfeld zu überwinden.

Wenn das Paar im ISM-Bereich tätig ist, sollte die Strategie darin bestehen, die Stärke der Organisation zu nutzen, um Bedrohungen zu beseitigen.

Für Paare im SLN-Bereich muss die Organisation eine Strategie entwickeln, die es ihr ermöglicht, sowohl Schwächen zu beseitigen als auch zu versuchen, Bedrohungen zu verhindern.

Die Analyse zeigt also, dass der Einfluss von Bedrohungen viel stärker ist als das Vorhandensein von Chancen (d , Nein). Wenn wir also eine Politik wählen, eine Strategie entlang der Linie der Chancen, dann verpassen wir den Einfluss von Bedrohungen, die Chancen einfach "unterdrücken". Jene. das Unternehmen sollte zur "Bedrohungslinie" übergehen, aber zu dem Platz, wo die überwältigende Zahl negative Seiten- das sind Schwächen, d.h. in den Schwächen- und Bedrohungsquadranten.

Ein Unternehmen kann im Laufe des Jahres mehrere Strategien ändern - ausgehend vom Quadranten „Schwäche und Gewitter“ kann es nach Wegfall der drohenden Insolvenz bis zum Ende des auf das laufende Jahr folgenden Jahres auf die Strategie „Stärke und Bedrohungen“ umstellen (dies kann im Laufe von Jahren und früher passieren - das wirtschaftliche Potenzial wächst allmählich - die Gesamtrentabilität wird steigen).

Strategische Analyse des Unternehmens

Die strategische Analyse umfasst die Untersuchung und Diagnose der externen und internen Umgebung des Unternehmens. Die Struktur der strategischen Analyse in LLC "Uyut" ist in Abbildung 2.2 dargestellt.

Reis. 2.2 Die Struktur der strategischen Analyse in LLC "Uyut"

Das interne Umfeld umfasst die funktionalen Strukturen der Organisation, die die Verwaltung, Entwicklung und Erprobung neuer Produkte, die Förderung von Waren an den Käufer, den Verkauf, den Service, die Beziehungen zu den Lieferanten von Rohstoffen, Materialien usw externe Stellen.

Der Begriff des internen Umfelds umfasst auch die Qualifikation des Personals, seinen richtigen Einsatz, das System der Informationsübertragung, die Flexibilität der Strukturen gegenüber Veränderungen der Marktsituation und des externen Umfelds im Allgemeinen.

Bei der Analyse der internen Umgebung von LLC "Uyut" müssen die folgenden Konzepte berücksichtigt werden: Preistaktiken, die Grundprinzipien der Organisation.

Es gibt drei Hauptphasen der Prinzipien der Organisation:

1. Bildung von Rohstoffvorräten.

2. Lagerlagerung.

3. Werbung für das Produkt auf dem Markt.

Die Bildung von Beständen in LLC "Uyut" besteht in der Produktionsplanung, die umfasst finanzielle Planung.

Die erste Planungsart definiert:

Finanzierungsquellen für Aktivitäten;

das Volumen des Cashflows und die Geschwindigkeit des Geldeingangs, die Produktionskosten;

geplante Steuern und Abzüge;

die Höhe des Nettogewinns.

Bei der zweiten Planungsart wird eine Entscheidung getroffen und die Methode zur Bildung von Rohstoffvorräten festgelegt. Die Kreditorenbuchhaltung wird von einem Kreditorenbuchhalter geführt. Die Komponenten des Prozesses der Bildung von Rohstoffvorräten sind unten angegeben.

Der nächste Schritt ist die Lieferung der Ware an das Lager. Es ist sauber technischer Betrieb, es wird von einer Registrierung begleitet erforderliche Dokumente(Rechnungen und Quittungen).

Bei der Verkaufsplanung ist es notwendig, einen Kreis von konkreten potenziellen Käufern zu identifizieren, und es wird empfohlen, ihnen ein kommerzielles Angebot zuzusenden. Auf diese Weise können Sie die optimale Warenmenge und ihren ungefähren Preis bestimmen.

Lagerhaltung. Für Handelsunternehmen ist die Organisation der Lagerhaltung, die Entwicklung von Lagersystemen für Waren, die Lösung von Fragen der Lagerabwicklung vielleicht das Wichtigste. Das Lager ist notwendig für die Ansammlung von Produkten und die Erhaltung der Reichweite zwischen den Warenlieferungen, dh um die Kontinuität des Warenumlaufprozesses zu gewährleisten. LLC "Uyut" nutzt eigene Lager und Räumlichkeiten, um den Handel zu organisieren.

Bei der Organisation eines Lagers ist es wichtig, mehrere Probleme zu lösen:

die Größe der Lagerhallen und ihre Anzahl;

Lage von Lagerhäusern und Büros;

Speichersystem;

Mitarbeiter;

Kauf von Ausrüstung.

Uyut LLC hat ein Layout für ein Lager, ein Büro und einen Ausstellungsraum an einem Ort angenommen. Dies ist das wirtschaftlichste für das Unternehmen und das bequemste für die Kunden.

Annahme von Waren. Angenommene Ware muss aktiviert werden, d.h. bestätigen, dass die Ware den in den Begleitpapieren angegebenen Daten entspricht.

Bei der Warenannahme nach Mengen wird geprüft, ob die tatsächliche Verfügbarkeit der Ware mit den Angaben in den Begleit- und Abrechnungspapieren übereinstimmt.

Platzierung von Waren. Unter Warenlagerung versteht man den Transport innerhalb des Lagers, die Lagerung von Waren nach Gruppen, Arten, Berücksichtigung der Lagerbedingungen der Waren, Kontrolle der Lagerbedingungen, Informationsunterstützung der dritten Stufe über Warenbestände.

Die Lagerung von Waren ist ein Regime, das die Sicherheit von Waren durch die Schaffung einer geeigneten Temperatur, Feuchtigkeit, Beleuchtung, Schutz vor atmosphärischem Niederschlag und Luftreinheit gewährleistet. Die Bedingungen und Methoden der Lagerung bestimmter Waren werden durch behördliche Dokumente festgelegt.

Produktwerbung auf dem Markt. In diesem Fall erfolgt keine Werbekampagne.

Humanressourcen. LLC "Uyut" verfügt über ein etabliertes System der Personalauswahl gemäß den vom Unternehmen entwickelten Anforderungen an die Mitarbeiter. Das vorhandene Personal erfüllt seine Grundanforderungen vollumfänglich.

Die Hauptthemen der Arbeitsorganisation wurden bereits von der Personalabteilung erarbeitet und tragen zur Steigerung der Produktivität der Arbeitnehmer bei. Die Hauptrichtung der Arbeit der Firma im Bereich Human Resources ist jetzt die ständige Verbesserung der Qualifikation des Personals, entsendet seine Mitarbeiter, nimmt an Schulungen teil.

Aufmerksamkeit von LLC "Uyut" auf menschlicher Faktor Es ist kein Zufall, denn das Management weiß, dass die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften es ermöglicht, verschiedene alternative Strategien zu verfolgen.

Kultur und Image der Organisation. Wie die meisten russischen Handelsunternehmen verfügt Uyut LLC über kein speziell entwickeltes System von Normen und Regeln für das Verhalten von Personen in einer Organisation.

Um eine konstruktivere und konkretere Vorstellung von der internen Umgebung von LLC "Uyut" zu bekommen, werden wir die strategische SNW-Analyse verwenden und die Daten in Tabelle berücksichtigen. 1.1.2.

Tabelle 2.1.2 SNW - Analyse der internen Umgebung von LLC "Uyut"

Vom Tisch. 2.1.2 Es ist klar, dass die starken Positionen von LLC "Uyut" sind:

1. Die Organisationsstruktur des Unternehmens. In LLC "Uyut" ist es linear-funktional. Mit einer solchen Struktur wurde eine solche Arbeitsteilung angenommen, bei der die Linieneinheiten mit den Rechten der Ein-Mann-Führung ausgestattet sind und die Funktionen der Geschäftsführung wahrnehmen und die Funktionseinheiten dazu bestimmt sind, Linieneinheiten zu unterstützen und auszuführen Planung, Koordination, Stimulation, Abrechnung, Kontrolle, Analyse, Regulierung ihrer Aktivitäten in Form von Information und Beratung. Sie üben ihren Einfluss auf die Linienbereiche durch die Linienvorgesetzten aus.

Die Vorteile einer linearen Funktionsstruktur:

Fördert die geschäftliche und berufliche Spezialisierung;

Reduziert Doppelarbeit und Materialverbrauch in Funktionsbereichen;

Verbessert die Koordination in Funktionsbereichen.

2. Wettbewerbsfähigkeit der Produkte des Unternehmens.

Die wettbewerbsfähigen Produkte des Unternehmens sind elektronische und Haushaltsgeräte, das in Bezug auf Preis, Qualität, Rabattsystem und Lotterien den Wettbewerbern deutlich unterlegen ist.

3. Die Qualität der Materialbasis

LLC "Uyut" verwendet bei seiner Arbeit hochwertige Materialien und Technologien, die den Standards von GOST entsprechen.

4. Die Qualität des Personals.

Das Personal des Unternehmens verfügt über eine Hochschulbildung, hohe Berufserfahrung. Die Mitarbeiter haben ein gutes Potenzial zur beruflichen Weiterentwicklung und verbessern ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten ständig. Die Organisation betreibt erfolgreich ein System der Aus- und Weiterbildung von Spezialisten, das auf einem ständigen Erfahrungsaustausch und der Förderung unternehmerischer Initiative basiert. Dies eröffnet seinen Mitarbeitern nicht nur zusätzliche Perspektiven für Karriere und berufliches Wachstum, sondern steigert auch ihre Motivation zum Gesamterfolg.

5. Kundendienst

LLC "Uyut" bietet Kunden einen After-Sales-Service. Es umfasst Einzelberatungen, Software-Support und Fehlerbehebung für elektronische Geräte.

6. Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur bei Uyut LLC floriert. Die Mitarbeiter der Organisation sind nicht nur ein Team von Gleichgesinnten – sie sind eine Familie, die durch gemeinsame Interessen und eine gemeinsame Einstellung zum Geschäft verbunden ist. Dies sollte besonders von den Mitarbeitern geschätzt werden, um die wohlwollende Haltung und Unterstützung der Kollegen und des Managements zu spüren.

Schwachstellen sind:

1. Organisationsstrategie

Das Unternehmen hat keine Entwicklungsstrategie.

2. Geschäftsstrategien

LLC "Uyut" hat keine Geschäftsstrategien. Deshalb braucht es eine strategische Entwicklungsrichtung.

3. Finanzen als Ebene des Finanzmanagements

Beim Finanzmanagement eines Unternehmens geht es darum, bei Abrechnungen mit den Steuerbehörden Geld zu sparen. Dies ist nicht genug für die Entwicklung des Unternehmens, LLC "Uyut" sollte solche Funktionen umfassen wie:

* Planung, die die strategische und aktuelle Finanzplanung umfassen sollte, die Erstellung verschiedener Schätzungen und Budgets für jede Veranstaltung;

* Umsatzprognosen;

* Bereitstellung von Finanzierungsquellen, Suche nach internen und externen Quellen der kurz- und langfristigen Finanzierung, Auswahl ihrer optimalen Kombination;

* Verwaltung finanzielle Resourcen, Verwaltung von Geldmitteln auf Konten und an der Kasse, bei Abrechnungen, Verwaltung von Fremdmitteln;

* Rechnungslegung, Kontrolle und Analyse, Auswahl von Rechnungslegungsmethoden, Verarbeitung und Darstellung von Rechnungslegungsinformationen in Form von Jahresabschlüssen, Analyse und Interpretation der Ergebnisse, Vergleich von Berichtsdaten mit Plänen und Standards.

4. Innovation als Forschung und Entwicklung

Forschung und Entwicklung von Innovationen erfordern große finanzielle Investitionen, die sich das Unternehmen nicht leisten kann, daher ist es Schwache Seite LLC "Uyut"

5. Strategische Allianzen

LLC "Uyut" ist kein Mitglied der strategischen Allianz. Strategische Allianzen ermöglichen Unternehmen die Gründung von Wettbewerbsvorteil durch Zugang zu den Ressourcen und Fähigkeiten des Partners, wie Märkte, Technologie, Kapital und Menschen. Der Aufbau eines Teams ermöglicht es beiden Parteien, ihre Ressourcen und Fähigkeiten synergetisch zu erhöhen und dadurch schneller und effizienter zu wachsen und zu expandieren. Aus all diesen Gründen ist es für Uyut LLC von Vorteil, strategische Allianzen mit Unternehmen einzugehen, die ein effektives Wachstum gewährleisten.

Aus der Analyse des internen Umfelds der Organisation können daher die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden. Die Bedeutung in den Aktivitäten von LLC "Uyut" ist das Erreichen der gesetzten Ziele, von denen wie bei den meisten Unternehmen die Erzielung von Gewinnen im Vordergrund steht.

Dieses Unternehmen versucht jedoch, das Preisniveau zu minimieren, es jedem Verbraucher zur Verfügung zu stellen und gleichzeitig einen Gewinn für Entwicklung und Wachstum zu erzielen. Das Hauptmanagement der internen Umgebung des Unternehmens liegt in den Prinzipien seiner Arbeit. Auch die Preispolitik eines Unternehmens, das verschiedene Wege Preisgestaltung und flexibles Rabattsystem.