Strategische Analyse des Managements nach Zielen. Flussdiagramm der strategischen Analyse. Strategische Datenanalyse

Die strategische Analyse ist ein Mittel, um die bei der Umgebungsanalyse gewonnenen Daten in den Strategieplan einer Organisation umzuwandeln. Seine Werkzeuge sind quantitative Methoden, formale Modelle und das Studium der Besonderheiten einer bestimmten Organisation. Typischerweise durchläuft die strategische Analyse zwei Phasen - vergleichend, wenn die Lücke zwischen den Zielen der Organisation und realen Möglichkeiten analysiert wird, und Identifizierung strategischer Alternativen, wenn die möglichen Optionen für die Entwicklung der Organisation analysiert werden. Darauf folgt die letzte Phase der Strategieentwicklung, der Auswahl der am besten geeigneten Option und der Erstellung eines strategischen Plans.

Erster Analyseweg

Die Analyse der Lücke ist recht einfach und eine effektive Methode im Management, wenn die erste Phase der strategischen Analyse durchgeführt wird. Sein Zweck besteht darin, die Lücke zwischen den Wünschen der Organisation und ihren Fähigkeiten zu identifizieren, und wenn eine solche Lücke besteht, muss nach der effektivsten Füllung gesucht werden. Die strategische Analyse erfordert einen speziellen Algorithmus, um eine solche Lücke zu untersuchen.

Zunächst müssen Sie das Hauptinteresse des Unternehmens identifizieren, das sich in der strategischen Planung ausdrückt. Umsatzsteigerung zum Beispiel. Weiterhin werden die realen Möglichkeiten geklärt, eine strategische Umfeldanalyse durchgeführt und der zukünftige Zustand der Organisation beispielsweise in fünf Jahren prognostiziert. Es ist notwendig, im strategischen Plan spezifische Indikatoren zu definieren, die den Hauptinteressen des Unternehmens entsprechen. Dann wird der Unterschied zwischen den identifizierten Indikatoren und den durch den realen Zustand diktierten Möglichkeiten festgestellt. Und schließlich werden spezielle Programme entwickelt, die Möglichkeiten zur Schließung dieser Lücke enthalten.

Zweiter Analyseweg

Die zweite Möglichkeit, eine Gap-Analyse durchzuführen, besteht darin, den Unterschied zwischen extrem konservativen Prognosen und den höchsten Erwartungen zu messen. Wenn das Management zum Beispiel mit zwanzig Prozent des realen Umsatzes seines eingesetzten Kapitals rechnet und die Forschung zeigt, dass der reale Wert maximal fünfzehn Prozent beträgt, dann eine ausführliche Diskussion über das Fundraising und die notwendigen Maßnahmen, um diese Lücke zu schließen von fünf Prozent erforderlich.

Du kannst es ausfüllen verschiedene Wege... Es kann eine Produktivitätssteigerung sein, bis die gewünschten zwanzig Prozent erreicht sind, oder den Ehrgeiz aufzugeben und mit fünfzehn zufrieden zu sein. Letzteres ist definitiv ein Witz. Aber in jedem Fall wird Sie eine strategische Analyse der Organisation sicherlich dazu zwingen, den richtigen Weg zu finden, um die bestehende Lücke zwischen den gewünschten und den eigenen Fähigkeiten zu füllen.

Klassisches Modell

Eines der leistungsstärksten Modelle zur strategischen Analyse der Organisation tauchte bereits 1926 auf, als die Kostendynamik bereits untersucht wurde und sich eine Erfahrungskurve abzeichnete. Diese Methode verknüpft die Definition einer Strategie und das Erreichen eines Vorteils durch minimale Kosten. Wie sind die Kosten gesunken, wenn das Produktionsvolumen gestiegen ist? Dies war auf eine Reihe spezifischer Faktoren zurückzuführen. Eine eingehende interne strategische Analyse von jedem von ihnen wurde durchgeführt. Zunächst wurden die Kosten durch die Ausweitung der Produktion gesenkt, bei der fast immer neue Technologien auftauchen, die einen solchen Vorteil bieten. Parallel dazu die Wahl der effektivsten Art und Weise, die Produktion und Ausbildung von Personal mit dem Transfer solcher Erfahrungen zu organisieren. Auf diese Weise erzielt die Organisation Skaleneffekte.

Die Erfahrungskurve wird hauptsächlich im Bereich der Materialherstellung angewendet. Dementsprechend besteht der Zweck der strategischen Analyse darin, die Hauptrichtung der Unternehmensstrategie zu identifizieren. Dies ist in der Regel die Eroberung möglichst vieler Marktanteile, da nur die größten Wettbewerber die Möglichkeit haben, die niedrigsten Kosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen. Aber die Kostensenkung darf nicht allein mit der Produktionssteigerung zusammenhängen. Viel wichtiger ist es, über High-Tech-Geräte zu verfügen, die für absolut jede Produktion, auch für sehr kleine, ausgelegt sind. Heute zum Beispiel sind modulare Geräte oder Computerisierung buchstäblich überall eingedrungen, was eine hohe Produktivität nur gewährleisten kann. Hauptsache manövrieren, schnell umbauen, um die unterschiedlichsten und spezifischsten Aufgaben zu lösen. Dieses Modell hat natürlich im Laufe der Zeit seine Mängel offenbart. Die wichtigste ist diejenige, die nur ein einziges internes Problem der Organisation berücksichtigt, und eine strategische Analyse der externen Umgebung wird überhaupt nicht durchgeführt (dh die Bedürfnisse der Käufer werden beispielsweise ignoriert).

Markt und Lebenszyklus

Strategische Planung und strategische Analyse können nicht auf die Analyse der Marktdynamik verzichten, für die es erforderlich ist, ein bekanntes Modell anzuwenden, das in Analogie zum Lebenszyklus eines biologischen Wesens den Lebenszyklus jedes Produkts wiederholt. Auf dem Markt durchläuft ein Produkt auch große Phasen, von denen jede ihre eigene Verkaufsebene und viele charakteristische Marketingmerkmale hat. Zum Beispiel wird ein neues Babyprodukt geboren und tritt sofort ins Leben ein, dh auf den Markt, von dem sie zunächst keine großen Erfolge erwarten, dh der Umsatz wird gering sein und die Hersteller werden sich nur auf Wachstum konzentrieren.

Diese Phase kann sich verzögern, aber wenn das Baby gesund ist und die Produkte von hoher Qualität sind, wird es schnell erwachsen und der Umsatz wird steigen. Die zweite Phase ist die Wachstumsphase, die eine andere Strategie erfordert. Dann kommt die Reife: Die Strategie ist auf Stabilität ausgerichtet, weil der Umsatz stabil ist. Und schließlich das Alter. Der Markt ist mit diesem Produkt gesättigt, ein Rückgang setzt ein, die Umsätze werden reduziert und daher wird eine Reduktionsstrategie entwickelt. Der Zweck dieses Modells besteht darin, die richtige Geschäftsstrategie zu bestimmen und den Produktpfad im Markt Schritt für Schritt zu verfolgen. Es gibt viele Modifikationen solcher Lebenszyklen, alles hängt von der Art des Produkts ab. Aber es gibt keine Möglichkeit, die moderne strategische Analyse eng an das Lebenszyklusmodell zu binden.

Produkte und Markt

1975 schlug der prominente Ökonom Steiner vor: neues Modell, das ist eine Art Matrix mit der Klassifizierung von Märkten, sowie bestehenden Produkten, neu, verwandt mit dem bestehenden und komplett neu. Diese Matrix kann unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Markt- und Produktkombinationen unterschiedliche Risikoniveaus und Wahrscheinlichkeiten einer erfolgreichen Produktion und Belohnung aufzeigen. Dieses Modell wird immer noch verwendet, um strategische Managementanalysen durchzuführen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit gleich zu Beginn bei der Wahl der Geschäftsart zu bestimmen, ohne die Möglichkeit zu verlieren, das Verhältnis der Investitionen für verschiedene Einheiten zu sehen. All dies bedeutet, dass es möglich ist, ein Portfolio von Wertpapieren der Organisation ziemlich genau zu bilden.

Die Entwicklung der strategischen Analyse erfolgt während der Bildung von Portfoliomodellen, da dadurch sowohl die Gegenwart als auch die Zukunft eines neu gegründeten Unternehmens vorhergesagt, die Attraktivität des Marktes und die Wettbewerbsfähigkeit neuer Produkte berücksichtigt werden können drin. Das erste klassische Portfoliomodell kam von der Boston Consulting Group (BCG). Mit ihrer Hilfe wurden die wesentlichen Positionen des Neugeschäfts ermittelt. Es gibt vier davon:

1. Ein hart umkämpftes Unternehmen, geschaffen für einen schnell wachsenden Markt. Ideale Position - "Stern".

2. Das Geschäft ist auch hart umkämpft, aber geschaffen für Märkte, die bereits reif und gesättigt sind, sogar anfällig für Stagnation. Dies ist eine ausgezeichnete Geldquelle für eine Organisation, die als Cash Cow oder Geldbeutel bezeichnet wird.

3. Geschäft ohne gute Position im Wettbewerb, aber auf dem zukunftsträchtigen Markt agierend. Dies ist noch keine klar definierte Zukunft mit einem Fragezeichen.

4. Ein Unternehmen mit einer schwachen Wettbewerbsposition in einem stagnierenden Markt. Sie sind Außenseiter in der Geschäftswelt.

Verwenden des Boston-Modells

Das BCG-Modell wird verwendet, um zusammenhängende Schlussfolgerungen über die Positionen des Unternehmens, über jeden seiner Geschäftsbereiche in der Organisation und natürlich über strategische Perspektiven zu ermitteln. Mit Hilfe dieser Matrix bildet das Management der Organisation ein Portfolio, da Kombinationen aller Kapitalanlagen in unterschiedlichen Branchen und Geschäftsbereichen identifiziert werden. Das Schöne an diesem Modell: Die BCG-Matrix bietet verschiedene Optionen für Strategien. Mit steigendem Marktanteil und Unternehmenswachstum wird aus dem „Fragezeichen“ leicht ein „Stern“ und nach der „Cash Cow“-Strategie, d Innovation und Lösung der Probleme, mit denen jede wachsende Art von Unternehmen konfrontiert ist.

Die dritte Möglichkeit ist die sogenannte „Ernte“, bei der das Unternehmen den maximalen kurzfristigen Gewinnanteil erhält, auch wenn der Marktanteil reduziert wird. Dies ist keine Strategie für starke Unternehmen. So verhalten sich alte "Marienkäfer" und "Fragezeichen", die kein Ausrufezeichen wurden. Wenn die Investitionsmöglichkeiten in einem schwierigen Geschäft ausgehen und sich die Positionen immer noch nicht verbessern, gibt es auch für diesen Fall eine Strategie. Das Geschäft wird liquidiert und die erhaltenen Mittel werden in anderen Branchen verwendet.

Vorteile und Nachteile

Die Vorteile des BCG-Modells bestehen zum einen darin, dass es verwendet werden kann, um die Beziehungen zwischen allen Geschäftsbereichen zu analysieren, die in die Organisation eintreten, um die langfristigsten Ziele zu verfolgen. Zweitens ist dieses Modell in der Lage, verschiedene Phasen der Geschäftsentwicklung als Ganzes und jede ihrer Geschäftseinheiten zu analysieren. Und der wichtigste Vorteil: Das Modell ist einfach und leicht verständlich, bietet aber dennoch einen hervorragenden Ansatz, um ein Geschäftsportfolio (also die Wertpapiere einer Organisation) zu sammeln.

Es gibt zwei Nachteile. Der erste ist, dass Geschäftschancen mit diesem Modell nicht immer genau bewertet werden und nicht alle Chancen berechnet werden. Sie können raten, den Markt zu verlassen, wenn noch nicht alle internen und externen Veränderungen abgeschlossen sind und sich die Position des Unternehmens noch deutlich verbessern und sogar erfolgreich entwickeln könnte. So kam zum Beispiel ein gewisser Bauer in den Siebzigern kaum und dann in Mode für umweltfreundliche Produkte, und sein Geschäft konnte zur "Cash Cow" werden, aber spät wurde es verkauft, weil das BCG-Modell diese Möglichkeit nicht vorsah. Der zweite Nachteil ist ein übermäßiger Fokus auf Cashflows (Cash), und tatsächlich wird er fast immer durch Investitionen unterstützt, dieser Weg ist viel effizienter. Der Fokus auf ultraschnelles Wachstum ist auch nicht so gut, weil er keine Möglichkeit sieht, neue und effektivere Managementmethoden anzuwenden, um das Geschäft zu verbessern.

Multifaktor-Matrix

Dies ist eine komplexere Version des Portfoliomodells, das von McKinsey & Company entwickelt wurde, einem bekannten internationalen Beratungsunternehmen, das sogar in Russland tätig ist. Diese Matrix wurde von General Electric Corporation bestellt. Neben einem einfachen Portfoliomodell hat die multivariate Matrix viele Vorteile und ebenso erhebliche Nachteile.

Dies berücksichtigt zunächst die meisten Faktoren sowohl des externen als auch des internen Umfelds der Organisation. Bei Anwendung dieses Modells ist es jedoch auch unmöglich, die Analyse vollständig vor falschen Schlussfolgerungen zu schützen. Wahrscheinlich gibt es deshalb keine spezifischen Verhaltensempfehlungen für Aktivitäten in einem bestimmten Markt. Auch eine subjektive oder verzerrte Einschätzung der Marktstellung eines Unternehmens ist möglich.

Zweck der strategischen Analyse

Das Hauptziel ist es, die größten Auswirkungen auf die aktuelle und zukünftige Position der analysierten Organisation zu bewerten, ebenso wichtig ist es, die spezifischen Auswirkungen auf strategische Entscheidungen zu bestimmen. Basierend auf den identifizierten Zielen der Organisation werden die Hauptaufgaben der Organisation bestimmt, die dazu beitragen, Indikatoren für die strategische Planung zu präsentieren (überdies völlig unabhängig von der Art dieser Indikatoren - ob finanzieller Natur oder nicht).

Dies bedeutet, dass der erste Schritt in der strategischen Analyse darin besteht, die folgenden Komponenten zu identifizieren: das Hauptziel, die Hauptaufgaben, die Erwartungen und die gestärkten Beziehungen innerhalb der Organisation. Vor dem Hintergrund des Ziels und der Hauptaufgaben ist es viel einfacher, Strategien und alle Kriterien, nach denen sie bewertet werden müssen, zu formulieren. Das Ziel ist die ganze Existenzberechtigung des Unternehmens und die Art der Aktivitäten der Organisation. Die Hauptziele sind festgelegt und langfristig angelegt, so dass dieses Ziel erreicht wurde.

Externe Einstellung und interne

Dies ist die zweite Komponente der strategischen Analyse – wo die Organisation existiert und alle Elemente der externen Umgebung untersucht werden sollten – wirtschaftlich, sozial, technologisch, politisch. Da das externe Umfeld ständig fließend ist und zu erheblichen Veränderungen gezwungen ist, muss die Organisation die wichtigsten strategischen Probleme lösen, sobald sie auftreten. Es gibt eine Mikro- und eine Makroumgebung, die miteinander verbunden sind. Mikroumgebung - die nächste Umgebung. Es ist notwendig, die Wettbewerbsstruktur dieser Branche zu analysieren, wobei diese Organisation, sowie Parameter für die Entwicklung dieser Branche. Macroenvironment bietet zur Analyse makroökonomischer, sozialer, rechtlicher, technologischer und internationaler Faktoren, die diese Organisation direkt betreffen.

Die dritte Komponente der strategischen Analyse ist das interne Umfeld in der Organisation. Es bestimmt die Qualität und Vollständigkeit der von der Organisation verwalteten Ressourcen unter Berücksichtigung der wichtigsten Nachteile und Vorteile dieses Geschäfts. Die interne strategische Analyse zeigt ein Gesamtbild der Einschränkungen und Auswirkungen, die strategischen Entscheidungen auferlegt werden, und identifiziert Stärken und schwache Seiten Organisationen, Ermittlung von Erwartungen und Möglichkeiten zur Beeinflussung des Planungsprozesses.

Wir haben uns bereits die Wettbewerbsarten und 5 Wettbewerbskräfte angesehen, die das Unternehmen beeinflussen. In einem wettbewerbsorientierten Umfeld ist es für ein Unternehmen wichtig, strategischer Plan... Um die Strategie zu wählen, der das Unternehmen folgen wird, ist es notwendig, eine strategische Analyse durchzuführen. Es gibt verschiedene Arten der strategischen Analyse. Betrachten wir sie.

GAP-Analyse (Gap-Analyse)

Gap Analysis ist eine umfassende analytische Studie, die Diskrepanzen, Lücken zwischen dem Ist-Zustand des Unternehmens und dem gewünschten untersucht. Diese Analyse ermöglicht es Ihnen auch, entwicklungshemmende Problembereiche („Engpässe“) zu identifizieren und den Grad der Bereitschaft des Unternehmens einzuschätzen, den Übergang vom Ist-Zustand in den Soll-Zustand zu vollziehen.

Betrachten wir, wie diese Analysemethode zur Lösung des Problems der Umsatzsteigerung angewendet wird. Hat das Unternehmen diesen Parameter als strategisches Ziel gewählt, kann dieser auf unterschiedliche Weise angegangen werden.

• · Einerseits können wir im aktuellen Marktvolumen unseren Umsatz steigern, indem wir Umsätze von Wettbewerbern abfangen. Wir dürfen nicht vergessen, dass Wettbewerber in gleicher Weise die Marktanteile Ihres Unternehmens beanspruchen und Sie sich dagegen wehren müssen.
• · Andererseits gibt es vielleicht noch eine große Gruppe von Verbrauchern, die von unseren Produkten / Dienstleistungen nicht abgedeckt werden. Wenn wir davon ausgehen, dass alle möglichen Verbraucher die von unserem Unternehmen und Wettbewerbern produzierten Waren / Dienstleistungen in Anspruch genommen haben, dann wird das Gesamtumsatzvolumen als absolutes Marktpotenzial bezeichnet und kann als "Überziel" angesehen werden.

Lassen Sie uns die Hauptgründe auflisten, die Sie daran hindern, den gesamten potenziellen Markt abzudecken.

• · Erstens gibt es Verbrauchergruppen, die mit bestehenden Gütern nicht zufrieden sind, da sie bestimmte Funktionen nicht erfüllen. Zum Beispiel trinken Menschen möglicherweise keinen Kaffee, weil sie aufgrund des enthaltenen Koffeins an Bluthochdruck leiden. In diesem Fall können Sie die Produktpalette erweitern, indem Sie beispielsweise entkoffeinierten Kaffee auf den Markt bringen.
• · Zweitens erreichen viele Waren die Verbraucher nicht, weil sie diese aufgrund von Mängeln im Vertriebsnetz (Lieferplan wird nicht eingehalten, Produkte nicht rechtzeitig bestellt) nicht zum richtigen Zeitpunkt kaufen können. In diesem Fall müssen Sie darüber nachdenken, wie Sie den Verkauf von Waren richtig organisieren.
• · Drittens wissen viele Verbraucher nicht, wie sie das Produkt am besten verwenden. Dann ist es unsere Aufgabe, darauf hinzuweisen (siehe Orbit-Werbung: „Nimm zwei Kaugummipads“).

Schritte zum Durchführen einer Lückenanalyse

Die Lückenanalyse umfasst die folgenden Schritte.

• 1. Ermittlung des aktuellen Wertes. Die Gap-Analyse beginnt mit der Prognose des Zustands des Unternehmens für den geplanten Zeitraum nach der Methode der Sachverständigengutachten oder nach mathematischen Prognoseverfahren. In dieser Phase können Sie beurteilen, welche Position Ihr Unternehmen einnehmen könnte, und alle möglichen Vorteile berechnen, die es durch bestimmte Entscheidungen erhalten hat.
• 2. Ermittlung des maximal verfügbaren Wertes. Bei der Bewertung der bestehenden Lücke gilt es herauszufinden, ob diese überhaupt überwunden werden kann? Ist die Lücke zu groß, um sie mit eigenen Mitteln zu schließen, empfiehlt es sich, die angestrebte Zukunft entweder zu überarbeiten oder in mehrere Übergangsstufen aufzuteilen oder den Prozess über einen längeren Zeitraum zu dehnen.
• 3. Die Wahl des Kriteriums, nach dem die Überprüfung durchgeführt wird. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, die allgemeine Lücke in Komponenten zu zerlegen, die jedem wesentlichen funktionalen, sektoralen, territorialen und anderen Tätigkeitsbereich entsprechen, für den anschließend eine Planung durchgeführt wird. Im Zuge einer solchen Aufschlüsselung werden Bedarfsgruppen identifiziert und in Hauptkategorien eingeteilt. Somit stellt jeder Planungsabschnitt eine Gruppe von Bedürfnissen dar, die einen Einfluss auf die Überbrückung der Kluft zwischen Gegenwart und Zukunft haben. Die Gruppen der möglichen Bedürfnisse können Information, Kommunikation, Finanzmarketing, Verwaltung, Technik usw. umfassen.
• 4. Eine Reihe von Plänen (Initiativen), die erreicht werden sollen. Quellen können Mitarbeiter verschiedener Dienste, Vertriebskanäle, Wettbewerber, Regierungsbehörden sein. Marktorientierte Quellen identifizieren Chancen basierend auf den Wünschen und Bedürfnissen der Verbraucher. F&E-Quellen identifizieren Möglichkeiten zur Entwicklung neuer Produkte basierend auf Grundlagenforschung... Zu den Methoden der Ideengenerierung können gleichzeitig Brainstorming, Umfragen, Fragebögen usw. gehören.

Analyse der Kostendynamik und Konstruktion der Erfahrungskurve.

Eines der klassischen Strategiemodelle wurde 1926 entwickelt. Es verknüpft die Definition der Strategie mit der Erzielung von Kostenvorteilen. Es wird davon ausgegangen, dass bei jeder Verdoppelung der Produktion die Stückkosten um 20 % reduziert werden. Die Versuchskurve ist in Abb. 3. Die Kostensenkung bei einer Produktionssteigerung ist auf eine Kombination folgender Faktoren zurückzuführen: 1 Technologievorteile, die sich aus der Produktionsausweitung ergeben; 2 Aus Erfahrung lernen, wie die Produktion am effizientesten organisiert wird; 3 die Wirkung von Skaleneffekten. Nach der Erfahrungskurve sollte die Hauptrichtung der Unternehmensstrategie die Eroberung des größten Marktanteils sein, da er als größter Wettbewerber die Möglichkeit hat, die niedrigsten Stückkosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen. Unter modernen Bedingungen ist das Erreichen der Kostenführerschaft nicht unbedingt mit einer Erhöhung des Produktionsumfangs verbunden. Das aktuelle Hightech-Equipment ist nicht nur für Großserien, sondern auch für Kleinserien ausgelegt. Heute kann sogar ein kleines Unternehmen Computer und modulare Geräte verwenden, die eine hohe Leistung und Anpassungsfähigkeit bieten, um verschiedene spezifische Aufgaben zu lösen.

Figur 3

Ziel der Analyse ist es, Wege zu finden, die Kosten zu senken und gleichzeitig die Produktion zu steigern. Das Hauptziel ist es, den größten Marktanteil zu erobern.

Der Hauptnachteil des Modells ist die Berücksichtigung nur eines der internen Probleme der Organisation und die Unachtsamkeit gegenüber dem externen Umfeld (hauptsächlich auf die Bedürfnisse der Kunden).

Das klassische Portfoliomodell ist die BCG-Matrix (Boston Beratungsgruppe).

Bei der strategischen Analyse ist eines der wichtigen Themen das zukünftige Produktportfolio des Unternehmens. Es gilt zu verstehen, welche Handlungsfelder vorrangig sind, wie sie finanziert und am Markt positioniert werden. Daher wird empfohlen, bei der Entwicklung Ihrer Strategie eine von zwei Standardmethoden zu verwenden: die Boston Consulting Group (BCG)-Matrix oder die McKinsey-Matrix. Nach diesen Methoden werden alle Geschäfte des Unternehmens hinsichtlich „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in diesem Markt“ positioniert. Der grundlegende Unterschied zwischen diesen beiden Methoden liegt in der Beurteilung der Attraktivität des Marktes und der Wettbewerbsposition des Unternehmens darin. Bei der BCG-Matrix wird die Hypothese aufgestellt, dass beide mit einer einzigen Dimension gemessen werden können. Die Attraktivität eines Marktes wird durch seine Wachstumsrate bestimmt, und die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in diesem Markt wird nach seinem Anteil bestimmt. Zunächst kann sogar ein so vereinfachter Ansatz verwendet werden, eine genauere Schätzung kann jedoch nur erhalten werden, wenn wir mehrere Parameter berücksichtigen, die die Attraktivität und den Wettbewerbsstatus beeinflussen.

Zvezdy hat also ein hohes Umsatzwachstum und einen hohen Marktanteil. Marktanteile müssen gehalten und ausgebaut werden. Sterne sind sehr profitabel. Trotz der Attraktivität dieses Produkts sind seine rein monetären Einnahmen jedoch recht gering, da erhebliche Investitionen erforderlich sind, um eine hohe Wachstumsrate zu gewährleisten. Cash Cows (Moneybags) haben einen hohen Marktanteil, aber ein geringes Umsatzwachstum. Cash Cows müssen so gut wie möglich geschützt und kontrolliert werden. Ihre Attraktivität erklärt sich dadurch, dass sie keine zusätzlichen Investitionen erfordern und gleichzeitig ein gutes Bareinkommen bieten. Die Erlöse aus dem Verkauf können der Entwicklung von „Wild cats“ und der Unterstützung der „Stars“ zugeführt werden. "Hunde" zeichnen sich durch eine geringe Wachstumsrate, einen geringen Marktanteil, ein Produkt in der Regel eine geringe Rentabilität aus und erfordern viel Aufmerksamkeit vom Manager. Sie müssen "Hunde" loswerden.

„Wildkatzen“ („Dark Horses“, „Fragezeichen“, „Totes Gewicht“). Sie haben einen geringen Marktanteil, aber hohe Wachstumsraten. Solche Güter müssen untersucht werden. In Zukunft können sie sowohl Stars als auch Hunde werden. Wenn es die Möglichkeit gibt, zu den Sternen zu wechseln, müssen Sie investieren, andernfalls loswerden.

Nachteile dieser Analyse:

• - eine starke Vereinfachung der Situation;
• - Fehlende Berücksichtigung des finanziellen Aspekts, die Entfernung von Hunden kann zu einer Erhöhung der Kosten für Kühe und Sterne führen und die Kundentreue, die dieses Produkt verwenden, negativ beeinflussen;
• - die Annahme, dass der Marktanteil dem Gewinn entspricht, diese Regel kann verletzt werden, wenn ein neues Produkt mit hohen Investitionskosten auf den Markt gebracht wird;
• - die Annahme, dass der Marktrückgang durch das Ende des Produktlebenszyklus verursacht wird. Es gibt andere Situationen auf dem Markt, zum Beispiel das Ende der Eilnachfrage oder eine Wirtschaftskrise.

Die Vorteile der BCG-Matrix umfassen:

• - theoretische Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Finanzeinnahmen und den analysierten Parametern;
• - Objektivität der analysierten Parameter (relativer Marktanteil und Marktwachstumsrate);
• - die Klarheit der erzielten Ergebnisse und die Einfachheit der Konstruktion.
• - Sie können die Portfolioanalyse mit einem Produktlebenszyklusmodell kombinieren
• - einfach und leicht verständlich
• - es ist einfach, eine Strategie für Geschäftsbereiche und eine Anlagepolitik zu entwickeln

Darstellungsregeln: Die horizontale Achse entspricht dem relativen Marktanteil, der Koordinatenraum liegt von 0 bis 1 in der Mitte mit einer Schrittweite von 0,1 und weiter von 1 bis 10 mit einer Schrittweite 1. Die Bewertung des Marktanteils ergibt sich aus die Analyse der Umsätze aller Branchenteilnehmer. Der relative Marktanteil berechnet sich als Verhältnis des eigenen Umsatzes zum Umsatz des stärksten Wettbewerbers bzw. der drei stärksten Wettbewerber, je nach Konzentrationsgrad in einem bestimmten Markt. 1 bedeutet, dass der Eigenumsatz gleich dem Umsatz des stärksten Konkurrenten ist.

Die vertikale Achse entspricht der Wachstumsrate des Marktes. Der Koordinatenraum wird durch die Wachstumsraten aller Produkte des Unternehmens vom Maximum bis zum Minimum bestimmt, der Minimalwert kann negativ sein, wenn die Wachstumsrate negativ ist.

Für jedes Produkt wird der Schnittpunkt der vertikalen und horizontalen Achsen festgelegt und ein Kreis gezeichnet, dessen Fläche dem Anteil des Produkts am Umsatz des Unternehmens entspricht (Abb. 4).

Figur 4

Multivariates Portfoliomodell - McKinsley-Matrix.

In den frühen 1970er Jahren entstand ein analytisches Modell, das gemeinsam von der General Electric Corporation und dem Beratungsunternehmen McKinsey & Co. vorgeschlagen wurde und als "GE / McKinsey-Modell" bezeichnet wurde.

Der Name des Modells leitet sich aus dem Namen des Unternehmens und sieben Faktoren ab, sieben Wörter, die im Englischen mit dem Buchstaben „S“ beginnen (Strategie – Strategie, Fähigkeit – Fähigkeiten, gemeinsame Werte – allgemein anerkannte Werte, Struktur – Struktur, Systeme - Systeme, Personal - Personal, Stil - Stil).

Kriterien der Marktattraktivität.

Anstelle eines Marktwachstums wurden eine Reihe von Marktattraktivitätskriterien verwendet, wie zum Beispiel:

• · Marktgröße.
• · Marktwachstumsraten.
• · Anzahl der Wettbewerber.
• · Gewinnpotenzial.
• · Soziale, politische und rechtliche Faktoren.

Wettbewerbsstärke-Kriterien.

Auch, anstatt einen zu verwenden Marktanteil eine Reihe von Faktoren wurden als Indikator für die Wettbewerbsstärke verwendet, wie zum Beispiel:

• · Marktanteil.
• · Gelegenheit, einen unverwechselbaren Vorteil zu entwickeln.
• · Möglichkeiten zur Entwicklung von Preisvorteilen.
• · Ruf.
• · Verteilungsfähigkeiten.

Abwägungskriterien.

Die Manager konnten entscheiden, welche Kriterien für ihre Produkte gelten. Dies verlieh dem Modell Marktattraktivität – Flexibilität in einer Wettbewerbsposition. Nach der Definition der Kriterien einigten sich die Manager dann auf ein Gewichtungssystem für jedes Kriterienset, wobei die wichtigeren Faktoren stärker gewichtet wurden. Zum Beispiel: Marktattraktivität. Wettbewerbsstärke.

Marktgröße 0,15 Marktanteil 0,20.

Marktwachstumsrate 0,20 Unverwechselbarer Vorteil 0,40.

Anzahl Mitbewerber 0,30 Preisvorteil 0,05.

Gewinnpotenzial 0,30 Ruf 0,10.

Soziales, politisches, Verbreitungsmöglichkeiten 0,25, rechtliche Faktoren 0,05.

Jeder Faktor der Marktattraktivität wird auf einer 10-Punkte-Skala bewertet (von 1, was nicht attraktiv bedeutet, bis 10, was sehr attraktiv bedeutet). Außerdem wird jeder Faktor der Wettbewerbsstärke auf einer 10-Punkte-Skala bewertet. Jeder Punkt wird mit einem Faktorgewicht multipliziert und addiert, um einen Gesamtwert für die Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke für jedes Produkt zu erhalten. Dies kann dann auf der Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Matrix aufgetragen werden (Abbildung 5).

Abbildung 5

Zone 1: Wachstum finanzieren.

Zone 2: Treffen Sie eine Auswahl.

Für die mittlere Zone ist eine zusätzliche Analyse erforderlich.

Das McKinsey-Modell ist auch insofern wichtig, als es Planung nicht nur als einen Prozess der Erstellung formaler Schemata und einer Reihe quantitativer Indikatoren betrachtet. Der Planungsprozess wird hier verstanden als die Herstellung von Kommunikation und Vereinbarung zwischen den Mitarbeitern, die Verknüpfung ihrer Interessen unter Berücksichtigung aller Aspekte des menschlichen Handelns im Unternehmen. Planung ist hier in erster Linie produktive Kommunikation.

Geschäftsanalysemodell PIMS.

Der PIMS-Ansatz besteht darin, nach Leitlinien zu suchen, die aus den allgemeinen Erfahrungen erfolgreicher und erfolgloser Unternehmen entwickelt wurden. Seit 1972 wurde eine Datenbank von 450 Unternehmen erstellt, die Analysen von mehr als 2.800 Geschäftsbereichen enthält. statistische Analyse und Computermodellierung Datenbanken bieten Mitgliedsunternehmen die Informationen und strategische Orientierung, die sie basierend auf einer Vielzahl strategischer Situationen in verschiedenen Branchen benötigen. Zwei Konzepte sind grundlegend für die Datenbank:

• 1. Geschäftseinheit (Geschäftseinheit) - eine Division, Produktlinie oder ein Profit Center.
• 2. Der bediente Markt ist der Teil des Gesamtmarktes, auf dem das Unternehmen konkurriert.

Die PIMS-Analyse bewertet: Veränderungen der Wettbewerbsposition des Unternehmens; Strategien, die verwendet werden, um dies zu erreichen; ultimative Rentabilität.

Die Analyse zeigt, dass drei Gruppen von Faktoren die Rentabilität eines Unternehmens ständig beeinflussen. Die erste Gruppe beschreibt die Wettbewerbsposition eines Unternehmens, einschließlich des Marktanteils und der relativen Produktqualität. Die zweite spiegelt die Produktionsstruktur wider, einschließlich der Investitionsintensität und der Arbeitsproduktivität. Die dritte Gruppe spiegelt die relative Attraktivität der Marktwachstumsrate und der Verbrauchermerkmale wider. Zusammengenommen machen diese Variablen 65 bis 70 Prozent der Rentabilitätsoptionen der befragten Unternehmen aus. Ziel eines PIMS-Projekts ist es, diese Erfahrungen auf spezifische strategische Fragestellungen anzuwenden. Zu diesen Fragen gehören:

• * Welches Level Zahlungsströme und der Gewinn für diese Art von Unternehmen angesichts ihres Marktumfelds, ihrer Wettbewerbsposition und ihrer Strategie „normal“ ist?
• * Wenn das Geschäft weitergeführt wird, mit welchem ​​Marktanteil und Ergebnis ist in Zukunft zu rechnen?
• * Wie werden sich Strategieänderungen auf dieses Ergebnis auswirken?
• * Wie haben Unternehmen derselben oder anderer Branchen, die unter ähnlichen Bedingungen und mit einer ähnlichen Wettbewerbsposition tätig waren, mit unterschiedlichen Strategien Ergebnisse erzielt?

Die Antworten auf diese Fragen helfen bei der Bewertung möglicher Alternativen bei der Entwicklung einer Strategie.

Die PIMS-Datenbank wird durch eine Vielzahl von Branchen, Produkten, Märkten und geografischen Regionen repräsentiert. Die meisten befinden sich in Nordamerika, obwohl sich 600 der 2.800 Unternehmen in Großbritannien, Europa und anderen Ländern befinden.

Ergebnisse des PIMS-Projekts. Diese Analyse fand Verbindungen zwischen Strategie und Unternehmensleistung. Diese Beziehungen helfen Managern, die Auswirkungen strategischer Entscheidungen und Marktbedingungen auf die Unternehmensleistung zu verstehen und zu antizipieren. Im Folgenden sind die häufigsten Verbindungen zwischen Strategie und Leistung aufgeführt:

• * Der wichtigste Einflussfaktor auf die Effizienz der Unternehmensbereiche wird langfristig die Qualität der Waren und Dienstleistungen des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern sein.
• * Marktanteil und Profitabilität hängen eng zusammen.
• * Hohe Investitionsintensität wirkt sich aktiv auf die Profitabilität aus.
• * Viele Unternehmen - die sogenannten "Hunde" und "Fragezeichen" - machen Gewinn, viele "Cash Cows" jedoch nicht.
• * Vertikale Integration ist nur für einige Unternehmen profitabel, für andere nicht. Bei Unternehmen mit geringem Marktanteil ist der ROI höher, wenn der Grad der vertikalen Integration gering ist. Bei Unternehmen mit überdurchschnittlichen Marktanteilen ist die Kapitalrendite am höchsten, entweder bei geringer oder umgekehrt bei hoher vertikaler Integration.
• * Die meisten strategischen Faktoren, die den Return on Investment erhöhen, wirken sich auch in Zukunft positiv auf den langfristigen Unternehmenswert aus.

Einschränkungen des PIMS-Modells. Einige Elemente des PIMS-Modells wurden kritisiert, von der Definition der Methoden zur Sammlung von Informationen und der Genauigkeit der Daten bis hin zu den unvernünftigen Verbindungen zwischen ihnen. Diese Kritik ist berechtigt und warnt vor der Notwendigkeit eines sorgfältigen Umgangs mit den erzielten Ergebnissen. Die PIMS-Analyse kann dem Benutzer ein falsches Gefühl von Präzision und Voraussicht vermitteln. Es sollte als zusätzliche Ideenquelle für die strategische Planung gesehen werden, zusammen mit Ihren eigenen Erfahrungen, Ansichten und Analysen.

Praktischer Nutzen. Das Argument, dass die Struktur der Branche, die Wettbewerbsposition des Unternehmens, seine Kosten-/Gewinn-/Investitionsstruktur und die von ihm verwendeten Wettbewerbsstrategien einen signifikanten Einfluss auf die Rentabilität haben, hat einen starken intuitiven Reiz.

Praktiker wissen, dass ein dominanter Marktführer in einem wachsenden Markt mit attraktiven Umsatzmöglichkeiten und moderaten Investitionsanforderungen hohe Renditen bringt. Auf der anderen Seite wird ein Unternehmen in einer dritten oder vierten Wettbewerbsposition in einem reifen Markt mit niedriger Rendite einen geringen Gewinn oder Verlust erleiden. Das PIMS zeigt, dass diese Strukturindikatoren die Rentabilität des Unternehmens erheblich beeinflussen und dass Unternehmen nach wettbewerbsfähigen Strukturen und Positionen suchen sollten, die ihnen einen Gewinnvorteil verschaffen.

SWOT-Analyse

SWOT ist eine Analysemethode in der strategischen Planung, die darin besteht, Faktoren und Phänomene in vier Kategorien einzuteilen: Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen.

Diese Analyse ist ein notwendiges Element der Forschung, eine obligatorische Vorstufe bei der Erstellung von Strategie- und Marketingplänen auf jeder Ebene. Die als Ergebnis der Situationsanalyse gewonnenen Daten dienen als Basiselemente bei der Entwicklung der strategischen Ziele des Unternehmens.

• 1. Liste der Stärken und Schwächen.
• 2. Aufzählung von Chancen und Gefahren.

• 1. Detaillierte Beschreibung der Stärken und Schwächen.
• 2. Detaillierte Beschreibung von Chancen und Risiken.

Im nächsten Schritt werden die bei der Analyse identifizierten Chancen und Risiken nach Priorität, Konzentrationsnotwendigkeit und Kontrollintensität in drei Gruppen eingeteilt.

Die letzte Phase ist die Formulierung der wichtigsten strategischen Richtungen unter Berücksichtigung ihrer Bedeutung.

Die erzielten Ergebnisse werden in die Unternehmensstrategie, deren Ziele und Zielsetzungen eingearbeitet. Über diese Art der Analyse werden wir später sprechen.

PEST-Analyse

(manchmal auch als STEP bezeichnet) ist ein Marketinginstrument, das entwickelt wurde, um politische (politische), wirtschaftliche (ökonomische), soziale (soziale) und technologische (technologische) Aspekte des externen Umfelds zu identifizieren, die sich auf das Geschäft des Unternehmens auswirken (Abb. 7)

Politik wird studiert, weil sie Macht reguliert, die wiederum das Umfeld des Unternehmens und die Beschaffung von Schlüsselressourcen für seine Aktivitäten bestimmt. Der Hauptgrund für das Studium der Wirtschaftswissenschaften besteht darin, sich ein Bild von der Ressourcenverteilung auf Landesebene zu machen, die die wichtigste Voraussetzung für den Betrieb eines Unternehmens ist. Nicht weniger wichtige Verbraucherpräferenzen werden mit der sozialen Komponente der PEST-Analyse ermittelt. Der letzte Faktor ist die Technologiekomponente. Der Zweck seiner Forschung wird darin gesehen, Trends in der technologischen Entwicklung zu erkennen, die oft die Ursache für Veränderungen und Verluste im Markt sind, sowie die Entstehung neuer Produkte.

Die Analyse erfolgt nach dem „Faktor-Unternehmen“-Schema. Die Ergebnisse der Analyse werden in Form einer Matrix erstellt, deren Gegenstand die Faktoren der Makroumgebung sind, das Prädikat ist die Stärke ihres Einflusses, bewertet in Punkten, Rängen und anderen Maßeinheiten. Die Ergebnisse der PEST-Analyse ermöglichen eine Einschätzung der außenwirtschaftlichen Lage im Bereich der Produktion und der gewerblichen Tätigkeit.

Tabelle 1

Ansoffs Matrix.

Ansoffs Matrix wurde in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelt. Amerikanischer Ökonom I. Ansoff. Die Matrix bestimmt die Wachstumsstrategien des Unternehmens unter Berücksichtigung der Neuheit des Marktes und der Neuheit des Produkts. Je nach Kombination verschiedener Produkt- und Marktkombinationen sind folgende Strategien möglich:

• 1) Marktdurchdringung: altes Produkt im bestehenden Markt. Diese Strategie kann anhand der Umsatzhöhe und der Risikowahrscheinlichkeit beurteilt werden. Diese Indikatoren werden unter Berücksichtigung der Höhe der möglichen Kosten für die Umsetzung der gewählten Strategie berechnet. Gesamtkosten sind erforderlich, um potenzielle Kunden zu gewinnen; Schaffung von Wettbewerbsvorteilen; Stimulierung des Verkaufs und Erhöhung des Servicepotenzials; 2) Marktentwicklung: Altes Produkt in einem neuen Markt. Diese Strategie setzt Marketingbemühungen voraus, um das bestehende Produkt durch Markenwerbung, den Einsatz von Tagging und die Schaffung eines neuen zuverlässigen Vertriebssystems auf neue Absatzmärkte zu bringen;
• 3) Produktentwicklung: ein neues Produkt auf dem alten Markt. Die Promotion eines neuen Produkts auf einem alten Bestandsmarkt ist mit einem hohen Risiko verbunden und erfordert erhebliche Kosten für die Durchdringung des traditionellen Marktes, die Organisation einer Präsentation, die Vorführung eines neuen Produkts, sorgfältige Beratung und überzeugende Werbung;
• 4) Diversifikation: neues Produkt in einem neuen Markt. Diese Strategie beinhaltet zunächst die Entwicklung von Planungs- und Managemententscheidungen im Bereich der Innovationen von Waren und Dienstleistungen, die Bestimmung des Grades der unerfüllten Nachfrage nach einem neuen Produkt, des möglichen Marktanteils und des Risikos von Marketingmaßnahmen für Werbung, Incentives, Marke Förderung und öffentliche Meinungsbildung in den Zielgruppen der Käufer.

Strategische Analyse

Strategische Analyse Industrieökonomie

Unter Berücksichtigung der Komplexität der Organisation unseres Systems. Um die nächsten Schritte für die Entwicklung des Unternehmens zu bestimmen, sollten die Manager des Unternehmens alle Aspekte und Nuancen seiner Struktur sowie die Umweltbedingungen bewerten und berücksichtigen, um das Ergebnis aus nachfolgenden Handlungen am Markt zu maximieren. Dazu bestimmt das Top-Management die strategische Weiterentwicklung, d.h. erstellt eine Art Plan möglicher Maßnahmen zur Verbesserung oder Erhaltung von Positionen in einem bestimmten Bereich des Unternehmens.

Heutzutage gibt es viele Schemata (Vorlagen), mit denen es möglich ist, die Position eines bestimmten Unternehmens auf dem Markt in Bezug auf die Wettbewerber in verschiedenen Aspekten seiner Aktivitäten zu bestimmen und die Frage zu beantworten: Was ist als nächstes zu tun? Auf Basis der Ergebnisse der strategischen Analyse wird eine Liste von Zielen erstellt, durch deren Erreichung das Unternehmen sein Wohlbefinden verbessern kann.

Das heißt, die strategische Analyse ist meiner Meinung nach eine Möglichkeit, Informationen über den Zustand unseres Unternehmens zu erhalten, die sich in der Bestimmung der Wettbewerbseigenschaften des Unternehmens selbst und der Eigenschaften des externen Umfelds manifestieren. Es wird dann verwendet, um alte Ziele anzupassen oder neue zu komponieren.

Heute ist es üblich, Informationen über ein Unternehmen und seine Strukturelemente in Form von Matrizen darzustellen. Die Matrixdarstellung ist sehr einfach, daher sind sie weit verbreitet und wir werden sie weiter betrachten.

Arten der strategischen Analyse

Die SWOT-Analyse ist heute eine der gebräuchlichsten Analysearten im strategischen Management. SWOT: Stärken; Schwächen Gelegenheiten Bedrohungen. Die SWOT-Analyse ermöglicht es Ihnen, Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie potenzielle Chancen und Risiken zu identifizieren und zu strukturieren. Dies geschieht durch den Vergleich der internen Stärken und Schwächen ihres Unternehmens mit den Chancen, die ihnen der Markt bietet. Basierend auf der Qualität der Compliance wird entschieden, in welche Richtung die Organisation ihr Geschäft entwickeln soll, und schließlich wird die Ressourcenallokation nach Segmenten festgelegt.

Der Zweck der SWOT-Analyse besteht darin, die Hauptrichtungen der Unternehmensentwicklung durch die Systematisierung der verfügbaren Informationen über die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie über die potenziellen Chancen und Risiken zu formulieren.

Das Attraktivste an dieser Methode ist, dass das Informationsfeld direkt von den Führungskräften selbst sowie von den kompetentesten Mitarbeitern des Unternehmens auf Basis der Verallgemeinerung und Abstimmung der eigenen Erfahrung und Sicht der Situation gebildet wird.

Natürlich ist die SWOT-Analyse reine Forschungsarbeit und besteht aus abwechselnden Stufen.

1. Einschätzung von Chancen und Gefahren aus dem externen Umfeld

Identifizierung von Chancen und Risiken

Bestimmung der Stärke bestimmter Chancen und Risiken (ermöglicht dem Unternehmen, sich auf bestimmte Umweltfaktoren zu konzentrieren)

Einschätzung der Wahrscheinlichkeit von Chancen und Risiken

Klassifizierung spezifischer Chancen und Risiken anhand einer zweidimensionalen Matrix, wobei die Hauptfaktoren die Stärke und Wahrscheinlichkeit einer Offensive sind.

Abb. 1

Abb. 2

Die Matrix ist in 4 Quadranten unterteilt, von denen jeder seinen eigenen Bedeutungsgrad für das Unternehmen hat. Von besonderem Interesse ist Quadrant 2 in beiden Matrizen, da die Faktoren in ihnen eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit und Schlagkraft haben.

2. Einschätzung der Stärken und Schwächen des Unternehmens. Direkte Ermittlung des Entwicklungspotenzials von Ressourcen und verschiedener Aspekte von Aktivitäten sowie deren Zustand.

In diesem Fall können wir ein Beispiel für die Konstruktion einer vereinfachten SWOT-Analyse des IKEA-Unternehmens geben (ohne Leistungsmatrizen und die Wahrscheinlichkeit des Auftretens des Faktors)

SWOT-Analyse des Unternehmens.

1. Kenntnis der Kunden. Einer der entscheidenden Wettbewerbsvorteile von IKEA ist sein umfassendes Kundenwissen. Das Unternehmen kennt die Faktoren, die Kunden zum Kauf bewegen. IKEA bietet eine große Auswahl an Produkten zu günstigen Preisen. Designer sind ständig präsent neues Design Produkt, das in den Augen des Kunden stilvoll aussieht. Alle Produkte sind so konzipiert, dass sie leicht zu transportieren und zu montieren sind. Darüber hinaus bietet das Unternehmen die breiteste Produktpalette. Ohne umfassendes Kundenwissen und Methoden zur Nutzung dieses Wissens hätte IKEA seine Konkurrenten nicht verdrängen können.

2. Anwendung von Innovationen zur Kostensenkung. Niedrige Preise sind der Grundstein der IKEA Geschäftsidee und das Unternehmen ist stets bestrebt, Produkte so effizient wie möglich zu machen. Um die Kosten niedrig zu halten, muss ein Unternehmen hierfür innovative Wege finden und diese in sein Geschäftsmodell integrieren. Innovation umfasst neue Materialien, die umweltfreundlicher und kostengünstiger sind, sowie die neuesten Verpackungs-, Handhabungs- und Transportmaterialien.

3. Lieferkette. IKEA ist bestrebt, langfristige Beziehungen zu Lieferanten aufzubauen. So kann das Unternehmen große Mengen bestellen und von niedrigeren Preisen und mehr profitieren. Hohe Qualität und Lieferanten sind zuversichtlich, dass sie ihre Produkte konstant liefern werden. IKEA bestellt Materialien bei nahegelegenen Lieferanten, was die Transportkosten senkt.

4. Markenruf. IKEA ist mit einem Wert von fast 12,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2012 der wertvollste Möbelhändler der Welt. Das Geschäft des Unternehmens wird in 332 Geschäften in 38 Ländern der Welt vertrieben. Mehr als 600 Millionen Kunden besuchen jedes Jahr IKEA-Filialen. Globale Präsenz und hohe Markenreputation sorgen dafür, dass Kunden IKEA gegenüber anderen Wettbewerbern bevorzugen

5. Diversifikation. Im Gegensatz zu den Hauptkonkurrenten von IKEA hat das Unternehmen ein ziemlich diversifiziertes Geschäft. Neben Möbelprodukten verfügt das Unternehmen über Restaurants und andere Produkte.

1. Negative Werbung. Das Unternehmen steht schon mehrfach in der Kritik wegen Themen wie Misshandlung von Mitarbeitern und fragwürdigem Einsatz von Werbung. Negative Werbung mindert den Ruf der Marke und die Kundenbindung.

2. Schlechte Qualität von Produkten und Dienstleistungen. IKEA findet kein Gleichgewicht zwischen kontinuierlicher Kostensenkung bei gleichbleibender Produktqualität. Kunden sind mit den hochwertigen Produkten und Dienstleistungen von IKEA weniger zufrieden als mit den Dienstleistungen und Produkten anderer Unternehmen. Niedrigere Kosten führen zu einem Qualitätsverlust, der mit der Rücksendung von Produkten durch die Kunden einhergeht, was die Markenreputation verringert.

3. Standardprodukte. Der wichtigste Wettbewerbsvorteil von IKEA sind niedrige Kosten, die teilweise durch Produktstandardisierung erreicht werden. Standardprodukte sprechen weniger Kundensegmente an. Die Unfähigkeit, eine bessere Qualität spezialisierterer Produkte anzubieten, ermöglicht es den Wettbewerbern, diese Nische zu erschließen und ihre Position darin zu stärken.

1. Weitere Expansion in Entwicklungsländern. Höhe Einzelhandelsmärkte in Entwicklungsländern bietet IKEA enorme Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung. Das Unternehmen ist derzeit in den meisten Industrieländer aber fest in Entwicklungsländern mit Ausnahme von China eingetreten. Es gibt tolle Möglichkeiten dass IKEA in Russland, Brasilien, Mexiko, Indonesien und Malaysia expandiert, um seine Präsenz in diesen Märkten für zukünftiges Wachstum zu erhöhen.

2. Online-Verkäufe steigern. Der Online-Umsatz macht 17 % bzw. 4 % des Gesamtumsatzes in Großbritannien und den USA aus. Die IKEA-Website hat 870 Millionen Nutzer und das Unternehmen kann damit den Umsatz steigern.

3. Erweiterung des Lebensmittelmarktes. Der aktuelle Trend, sich gesund zu ernähren, hat in vielen Industrieländern zu einer steigenden Nachfrage nach Nahrungsmitteln geführt. IKEA hat die Möglichkeit, sein Geschäft durch die Eröffnung von Lebensmittelgeschäften zu erweitern. Das Unternehmen betreibt bereits erfolgreich seine Lebensmittelgeschäfte, so dass diese Expansionsmöglichkeit gut auf die aktuelle Unternehmenspolitik abgestimmt ist.

1. Erhöhter Wettbewerb. Viele Unternehmen Einzelhandel wie Walmart, ASDA oder Tesco drängen in den Haushaltswarenmarkt. Diese großen Unternehmen haben ähnliche Eigenschaften wie IKEA, darunter niedrige Preise, eine gut geführte Lieferkette und eine enorme Marktdurchdringung, die IKEA leicht Marktanteile abnehmen kann.

2. Wachstum des durchschnittlichen Verbrauchereinkommens. Das bedeutet, dass die Leute weniger von den minderwertigen und billigen Produkten kaufen, auf die IKEA spezialisiert ist. Mit steigendem Einkommen werden die Käufer weniger an IKEA-Produkten interessiert sein und sie werden teurere und hochwertigere bevorzugen.

Basierend auf den Ergebnissen der Informationssammlung und tabellarischen Darstellung wird eine Liste weiterer Schritte erstellt, die darauf abzielen, externe Bedrohungen, interne Schwächen sowie die Umsetzung bestehender Chancen zu unterdrücken bzw. zu minimieren. Besonderes Augenmerk wird jedoch auf die Ziele gelegt, die sich an den Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens orientieren (d. h. der Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung).

Boston Advisory Group (BCG)-Matrix

Die von der Boston Advisory Group entwickelte zweidimensionale Matrix wird in der Praxis strategischer Entscheidungen häufig verwendet. Daher ist diese Matrix besser bekannt als Boston Consulting Group-Matrix oder BCG-Matrix. Diese Matrix ermöglicht es einem Unternehmen, Produkte nach ihrem Marktanteil im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern und der jährlichen Wachstumsrate der Branche zu klassifizieren. Die Matrix ermöglicht es zu bestimmen, welches Produkt des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern eine führende Position einnimmt, welche Dynamik seine Märkte haben, ermöglicht eine vorläufige Verteilung von strategischen finanzielle Resourcen zwischen Produkten. Die Matrix ist nach der bekannten Prämisse aufgebaut – je größer der Anteil des Produkts am Markt (je größer das Produktionsvolumen), desto niedriger sind die Stückkosten pro Produktionseinheit und desto höher der Gewinn infolge von die relativen Einsparungen aus dem Produktionsvolumen.

Die BCG-Matrix wird für das gesamte Portfolio erstellt, wobei für jedes Produkt folgende Informationen vorliegen sollten:

Wertmäßig wird das Verkaufsvolumen in der Matrix durch die Kreisfläche dargestellt (in unseren Beispielen der Kreissektor);

Marktanteil des Produkts relativ zum größten Wettbewerber, der die horizontale Position des Kreises in der Matrix bestimmt;

Die Wachstumsrate des Marktes, in dem das Unternehmen mit seinen Produkten tätig ist, bestimmt die vertikale Komponente des Kreises in der Matrix.

Aus den BCG-Matrizen, wenn sie für unterschiedliche Zeiträume durchgeführt werden, ist es möglich, eine Art dynamische Reihe zu konstruieren, die eine visuelle Darstellung der Bewegungsmuster auf dem Markt jedes Produkts, der Richtungen und der Produktraten gibt Förderung auf dem Markt.

Beim Aufbau der BCG-Matrix werden die Wachstumsraten des Warenumsatzes durch eine konventionelle Linie in Höhe von 10% in "hoch" und "niedrig" unterteilt. der relative Marktanteil wird ebenfalls in „hoch“ und „niedrig“ unterteilt, wobei die Grenze zwischen ihnen 1,0 beträgt. Ein Koeffizient von 1,0 zeigt, dass das Unternehmen der Führung nahe ist.

Die Interpretation der BCG-Matrix basiert auf folgenden Bestimmungen:

Erstens steigen der Bruttogewinn und das Gesamteinkommen des Unternehmens proportional zum Wachstum des Marktanteils des Unternehmens;

Zweitens, wenn das Unternehmen Marktanteile halten will, steigt der Bedarf an zusätzlichen Mitteln proportional zum Marktwachstum;

Drittens, da das Wachstum jedes Marktes letztendlich abnimmt, sobald sich das Produkt in seinem Lebenszyklus dem Reifestadium nähert, sollte daher der erzielte Gewinn auf Produkte gelenkt oder verteilt werden, die haben eine Tendenz zum Wachstum.

Darauf aufbauend schlägt die Matrix je nach Ausprägung der Gewinnverteilung folgende Einteilung der Produkttypen in die jeweiligen strategischen Zonen vor: "Stars", "Cash Cows", "Wild Cats" (oder "Fragezeichen") , "Hunde". Diese Einteilung ist in Abb. 3.

Reis. 3

Stars sind führende Produkte in einer schnell wachsenden Branche. Sie erwirtschaften beträchtliche Gewinne, benötigen aber gleichzeitig erhebliche Ressourcen zur Finanzierung des weiteren Wachstums sowie eine strenge Kontrolle dieser Ressourcen durch das Management. Mit anderen Worten, sie sollten geschützt und gestärkt werden, um ein schnelles Wachstum aufrechtzuerhalten.

"Cash Cow" - Produkte, die in einer relativ stabilen oder schrumpfenden Branche eine führende Position einnehmen. Da der Vertrieb ohne zusätzliche Kosten relativ stabil ist, erwirtschaftet dieses Produkt mehr Gewinn, als erforderlich ist, um seinen Marktanteil zu halten. Somit ist die Herstellung dieser Art von Produkten eine Art Cash-Generator für das gesamte Unternehmen, d.h. um die Entwicklung von Produkten finanziell zu unterstützen.

„Hunde“ sind Produkte mit begrenztem Absatz in einer etablierten oder rückläufigen Branche. Diese Produkte haben es lange am Markt nicht geschafft, die Sympathie der Verbraucher zu gewinnen und sind den Wettbewerbern in allen Indikatoren (Marktanteil, Wert und Kostenstruktur, Warenimage etc.) deutlich unterlegen, d.h , sie produzieren nicht und benötigen keine nennenswerten Mittel. Eine Organisation mit solchen Produkten kann versuchen, ihre Gewinne vorübergehend zu steigern, indem sie in spezielle Märkte einsteigt und die Bereitstellungsleistung reduziert, oder sie verlässt den Markt.

Schwierige Kinder (Fragezeichen, Wildkatzen) sind Produkte mit geringer Marktauswirkung (kleiner Marktanteil) in einer aufstrebenden Branche. Typischerweise zeichnen sie sich durch schwachen Kundensupport und unklare Wettbewerbsvorteile aus. Wettbewerber nehmen die führende Position auf dem Markt ein. Da ein niedriger Marktanteil in der Regel einen kleinen Gewinn und ein begrenztes Einkommen bedeutet, benötigen diese Produkte in wachstumsstarken Märkten mehr Mittel, um Marktanteile zu halten und natürlich noch mehr Mittel, um diesen Anteil weiter auszubauen.

In Abb. Der 3 gestrichelte Pfeil zeigt, dass aus „Wildkatzen“ unter bestimmten Bedingungen „Stars“ werden können und aus „Stars“ mit der unvermeidlichen Reife erst „Cash Cows“ und dann „Hunde“. Der durchgezogene Pfeil zeigt die Umverteilung der Ressourcen von Cash Cows. So lassen sich im Rahmen der BCG-Matrix folgende Optionen für die Auswahl von Strategien unterscheiden:

Wachstum und Erhöhung des Marktanteils - das Produkt zum „Star“ machen;

Die Aufrechterhaltung des Marktanteils ist eine Strategie für Cash Cows, deren Einnahmen für wachsende Produkte und finanzielle Innovationen wichtig sind;

- „Ernte“, d. h. einen möglichst kurzfristigen Gewinnanteil zu erhalten, auch auf Kosten einer Reduzierung in einem der anderen Quadranten.

Abb. 4

So ermöglicht uns die Analyse des Absatzes der Produkte des Unternehmens über mehrere Jahre anhand der BCG-Matrix, Trends für einzelne Produkte zu erkennen und eine entsprechende Strategie zu entwickeln.

Zusammengefasst: Die BCG-Matrix hilft dabei, zwei wichtige Funktionen zu erfüllen: über die angestrebten Marktpositionen zu entscheiden und strategische Mittel auf die Produkte zu verteilen. Die BCG-Matrix ist jedoch anwendbar, wenn das Wachstum des Aktivitätsvolumens ein zuverlässiges Maß für die Aussichten sein kann (z. B. ändert sich die Phase des Lebenszyklus nicht, der Grad der Instabilität ist gering). Die relative Position eines Unternehmens im Wettbewerb lässt sich anhand seines Marktanteils bestimmen. Darüber hinaus müssen Risikofaktoren, Kenntnisse über vergangene Strategien und deren Wirksamkeit, die Auswirkungen auf die Eigentümer des Unternehmens seitens der Anleger und Verbraucher, der Faktor Zeit berücksichtigt werden.

McKinsey-Matrix

Die Entwicklung des auf Basis der BCG-Matrix aufgebauten Modells ist die McKinsey-Matrix. McKinsey verbesserte die Boston Matrix während eines von General Electric beauftragten Projekts. Die verbesserte Matrix liefert ein vollständigeres Bild der strategischen Position des Unternehmens und der daraus resultierenden strategischen Entscheidungen. In dieser Matrix wurde der Faktor "Marktexpansionsmöglichkeiten" in ein multifaktorielles Konzept der "Marktattraktivität" und der Faktor "relativer Marktanteil" in das Konzept der "strategischen Position des Unternehmens" transformiert Maß für die Position des Unternehmens auf dem Markt.

Tisch 1 zeigt die Faktoren, anhand derer die „strategische Position des Unternehmens“ und die „Marktattraktivität“ beurteilt werden können.

Ein Unternehmen, das die McKinsey-Matrix verwendet, muss seine Position für jede der in der Tabelle aufgeführten Punkte bewerten. 1 Faktoren. Die Zahlenwerte der Faktoren werden nach der Methode der Sachverständigengutachten ermittelt. In diesem Fall kann beispielsweise eine Skala von 1 bis 5 verwendet werden, die es erlaubt, drei mögliche Stufen zu unterscheiden (1-2 - niedrig, 3 - mittel, 4-5 - hoch). Obwohl die McKinsey-Matrix wie die BCG-Matrix zweidimensional ist, besteht sie also bereits aus neun konstituierenden Elementen im Gegensatz zu vier in der BCG-Matrix. Die Ergebnisse der Bearbeitung von Gutachten zur Marktattraktivität und strategischen Position werden es uns ermöglichen, den Standort des Unternehmens in einem der Quadranten der McKinsey-Matrix zu bestimmen.

Tabelle 1

In der McKinsey-Matrix verwendete Faktoren

Wie in Abb. 6-Matrix, die obere linke (nordwestliche) Ecke bedeutet, dass die dort angekommenen Unternehmen günstige Wachstumsaussichten haben, die Diagonale, die die obere linke Ecke und die untere rechte Ecke trennt, ist eine Doppelposition und begrenztes Wachstum, die untere rechte Ecke fehlt echte Chancen für die zukünftige Entwicklung.

Der Vorteil der McKinsey-Matrix im Vergleich zur BCG-Matrix besteht darin, dass sie die meisten signifikanten Faktoren berücksichtigt.

Es gibt schwerwiegende Einschränkungen bei der Anwendung des McKinsey-Modells, darunter:

zweitens die Möglichkeit einer subjektiven, verzerrten Einschätzung seiner Position durch das Unternehmen;

drittens die Komplexität der Auswahl und Systematisierung von Informationen durch wesentliche Faktoren.

Reis. 6.

In der Praxis der strategischen Analyse werden auch andere bekannte Matrizen verwendet:

· Vergleich von Branchenattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit (Shell / DPM-Matrix);

· Analyse der Marktentwicklung (Hoter / Schendel-Matrix);

· Analyse des Lebenszyklus der Branche (Matrix ADL / LC).

Es beinhaltet eine Bewertung des strategischen Zustands des Unternehmens unter Berücksichtigung der Faktoren:

1. Interne Mikroumgebung, die vollständig von der Firma kontrolliert wird und die Abteilungen der Firma umfasst.
2. Externe Mikroumgebung(Geschäftsumfeld), reguliert durch die Geschäftsführung des Unternehmens und umfasst: Lieferanten, Wettbewerber, Vermittler (Handelsunternehmen, Transportunternehmen, spezialisierte Firmen (Werbung, Beratung), Finanzinstitute), Klientel und Kontaktpersonen (Medien, Behörden und Behörden, breite Öffentlichkeit).
3. Makroumgebungen(Hintergrundumfeld), vollständig außerhalb der Kontrolle der Unternehmensleitung und einschließlich:
   • politisches Umfeld;
   • Wirtschaftsumfeld;
   • soziales Umfeld;
   • technologisches Umfeld.

Der Kern der Analyse des externen Umfelds besteht in der systematischen Untersuchung und Bewertung kontrollierter und unkontrollierter Faktoren (Objekte und Ereignisse) im Zusammenhang mit dem Unternehmen. Der Hauptzweck einer solchen Analyse besteht darin, die notwendigen Planungs- und Prognoseinformationen zu erhalten, und das zusätzliche Ziel ist es, die Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst sowie die Chancen und Risiken des externen Umfelds zu identifizieren.

Ein Manager, der den Zustand des externen Umfelds analysiert, muss Märkte, Wettbewerbsniveaus und Technologie analysieren. Die Analyse der Arbeit konkurrierender Unternehmen basiert auf dem gleichen Schema wie die IT-Analyse der Arbeit des eigenen Unternehmens.

Es werden verschiedene Analysearten und deren Kombinationen verwendet:

• Analyse, die ausschließlich auf Tatsacheninformationen der Vergangenheit basiert - Tatsachenanalyse oder Tatsachenanalyse;
• Analyse basierend auf Informationen, die auf die Vergangenheit und die Zukunft ausgerichtet sind - Analyse von Ereignissen und Abweichungen. Die Abweichungsanalyse ist Teil der Kontrollprozesse;
• Analyse basierend auf zukünftigen Informationen - Analyse der geplanten Indikatoren. Dient zur Bewertung der erstellten Pläne und zur Auswahl geplanter Alternativen.

Neben der Analyse des externen und internen Umfelds guter Manager muss in der Lage sein, das Geschäftsumfeld, in dem sein Unternehmen tätig ist, zu analysieren und zu bewerten. Abhängig von den Ergebnissen einer solchen Analyse sollten viele Managemententscheidungen getroffen werden, die die Strategie des Unternehmensverhaltens am Markt beeinflussen.

Geschäftsumfeld- die Gesamtheit der Elemente des externen und internen Umfelds, die einen erheblichen Einfluss auf die Erreichung der strategischen Ziele bei den Aktivitäten des Unternehmens auf dem Markt haben.

Die wichtigsten Sphären des Geschäftsumfelds fallen weitgehend zusammen: politische, wirtschaftliche, gesellschaftspolitische, rechtliche und rechtliche, kriminelle Sphären.

Für Manager ist es sehr wichtig, das Geschäftsumfeld zu definieren und vorherzusagen. Davon hängt nicht nur das Wachstum oder der Rückgang der Wirtschaftsindikatoren der Geschäftstätigkeit ab, sondern auch die Sicherheit des Unternehmens unter bestimmten Bedingungen. V Westliche Unternehmen an der Einschätzung des Geschäftsumfelds und deren Prognose wird schon seit längerer Zeit gearbeitet. Russische Firmen vernachlässigen dies oft, wofür sie den Preis zahlen. Solche Arbeiten sollten auf wissenschaftlicher Ebene gestellt und nur einem kompetenten Spezialisten anvertraut werden. Die Bedeutung solcher Tätigkeiten sollte auf drei Hauptbereiche reduziert werden: erstens auf die Einstufung des Sicherheitsniveaus; zweitens zu Einschätzungen externer und interner Auswirkungen auf das Unternehmen; drittens, um Gegenmaßnahmen zu entwickeln.

Die Bewertung des Zustands des Geschäftsumfelds umfasst mehrere Parameter.

Äußere Einflüsse kann wie folgt klassifiziert werden: unlauterer Wettbewerb; unfaire Beziehungen; Streitigkeiten; Achtung; Bedrohungen; Konfrontation.

Innere Einflüsse kann wie folgt klassifiziert werden: zwischenmenschlich, personell; technogen und technologisch.

Das Geschäftsumfeld wird durch die folgenden Stufen definiert: günstig oder normal; ungünstig oder erschwerend; Komplex; angespannt oder vor dem Konflikt; Konflikt; katastrophal.

Die Einordnung der Situation nach den oben genannten Ebenen ermöglicht es Managern und Managern von Unternehmen, den Grad der Spannung im Sicherheitssystem zu bestimmen, die Notwendigkeit, Unterstützung von Regierungsbehörden und Unternehmen zu suchen, die in einem nichtstaatlichen Sicherheitssystem tätig sind.

Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens- eine sehr wichtige Richtung in der Tätigkeit des Unternehmens. Die SWOT-Analysemethode kann dabei effektiv helfen und wird von Unternehmen weltweit häufig eingesetzt. Der moderne Manager muss diese Methode fließend beherrschen.

STREBER ist eine Abkürzung für Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen.

Eine SWOT-Analyse hilft, ein Verständnis für die Umstände zu entwickeln, unter denen ein Unternehmen tätig ist. Diese Methode hilft, Ihre internen Stärken und Schwächen mit den Chancen und Bedrohungen, denen sich das Unternehmen stellen muss, in Einklang zu bringen. Diese Analyse hilft, nicht nur die Fähigkeiten des Unternehmens zu bestimmen, sondern auch alle verfügbaren Vorteile gegenüber Wettbewerbern. Nachfolgend finden Sie beispielhafte Fragengruppen für die Durchführung einer SWOT-Analyse. Die ersten beiden Gruppen befassen sich mit internen Faktoren. Stärken und Schwächen werden analysiert. Der zweite Fragenkomplex betrifft externe Effekte und umfasst Chancen und Risiken.

In der ersten Phase müssen Sie also die folgenden Faktoren analysieren.

Interne Faktoren

Starke Seiten:

• Kompetenz;
• Verfügbarkeit ausreichender finanzieller Mittel;
• über gute Wettbewerbsfähigkeiten verfügen;
• guter Ruf bei den Verbrauchern;
• anerkannte Marktführerschaft des Unternehmens am Markt;
• das Unternehmen verfügt über durchdachte Strategien in diesem Tätigkeitsbereich;
• Verfügbarkeit unserer eigenen hochwertigen Technologien; Verfügbarkeit von Kostenvorteilen für Produkte und Dienstleistungen; das Vorhandensein von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern; Innovationsfähigkeit usw.

Schwache Seiten:

• fehlende strategische Ausrichtung;
• marginale Position auf dem Markt;
• das Vorhandensein veralteter Geräte;
• niedrige Rentabilität;
• unbefriedigendes Managementniveau;
• schlechte Kontrolle;
• Schwäche im Vergleich zu Wettbewerbern;
• Rückständigkeit in Innovationsprozesse;
• enge Produktpalette;
• unbefriedigendes Image auf dem Markt;
• geringe Marketingkenntnisse des Personals;
• Mangel an ausreichender Finanzierung für Projekte usw.

Externe Faktoren

Gelegenheiten:

• mit zusätzlichen Verbrauchergruppen arbeiten;
• Einführung in neue Märkte oder Marktsegmente;
• Erweiterung der Produktpalette, um eine breitere Palette von Verbrauchern zufrieden zu stellen;
• Produktunterscheidung;
• die Fähigkeit des Unternehmens, schnell zu profitableren strategischen Gruppen zu wechseln;
• Vertrauen in Konkurrenzfirmen;
• schnelles Marktwachstum usw.

Bedrohungsfaktoren:

• die Ankunft neuer Wettbewerber;
• erhöhte Verkäufe von ähnlichen Produkten;
• langsames Marktwachstum;
• ungünstige Steuerpolitik des Staates;
• sich ändernde Bedürfnisse und Geschmäcker der Kunden usw.

Zusammenfassend muss der Manager in der Lage sein, die Stärken seines Unternehmens zu erkennen, seine Schwächen nicht nur zu sehen, sondern auch einzugestehen. Er muss sich der Geschäftsmöglichkeit bewusst sein und die Bedrohungen berücksichtigen, die ihn daran hindern könnten, die Gelegenheit zu nutzen.

Um mit Bedrohungen umzugehen und bestehende Chancen zu nutzen, reicht es nicht aus, sie nur zu kennen. Wenn sich ein Unternehmen der Bedrohung bewusst ist, sich ihr aber nicht stellt, kann es am Markt scheitern. Andererseits verfügt ein Unternehmen möglicherweise über Informationen über neue Möglichkeiten, aber nicht über die Ressourcen, um diese umzusetzen.

Der Manager sollte sich auch bewusst sein, dass sich Chancen und Risiken ins Gegenteil verkehren können. Beispielsweise können ungenutzte Fähigkeiten eines Unternehmens zu einer Bedrohung werden, wenn ein Wettbewerber sie rechtzeitig nutzt. Andererseits kann eine erfolgreich verhinderte Bedrohung einem Unternehmen eine starke Position verschaffen, wenn Wettbewerber die gleiche Bedrohung nicht beseitigt haben.

Strategische Planung definiert das gesamte Fundament einer Organisation, einschließlich der Bestimmung, wohin die Organisation geht und was sie tut.

Die Analyse der Aktivitäten des Unternehmens ist eine Phase der geplanten Forschung.

Eine gründliche Analyse der Produkte macht es möglich, den Wettbewerb zu gewinnen, weshalb sie im Rahmen der Erstellung eines Businessplans wichtig ist.

Die Recherche und Analyse des Absatzmarktes ist einer der wichtigsten Schritte bei der Erstellung von Businessplänen, die Antworten auf die Fragen geben sollen: Wer, warum und in welchen Mengen kauft oder kauft die Produkte des Unternehmens.

Tabelle 1. Angepasster Bericht der Firma "Poisk"

Tabelle 2. Angepasste Gewinn- und Verlustrechnung der Gesellschaft "Poisk"

Im Jahr 2008 erhöhte das Unternehmen seine Liquiditätskennzahlen, indem es seine kurzfristigen Verbindlichkeiten um das Doppelte reduzierte. Trotz des Vermögensabbaus konnte das Unternehmen den Gewinn nicht nur auf gleichem Niveau halten, sondern auch steigern, was auf eine Senkung aller Kostenarten und die Anziehung anderer Einnahmequellen in Höhe von 3.000 . zurückzuführen ist Das Unternehmen tilgte Kredite und zahlte Dividenden aus, steigerte damit seinen Ruf bei Investoren und zog neues Geld durch Kredite an.

• 3. Beantworten Sie die Fragen
• 1. Welche Informationen für die strategische Analyse erhalten Sie dadurch?

Umfassende Bewertung Die strategische Finanzposition des Unternehmens integriert die Ergebnisse der Analyse aller Arten des finanziellen Umfelds des Unternehmens. Die Durchführung einer solchen Bewertung ermöglicht:

• - die Hauptmerkmale der Durchführung von Finanzaktivitäten in diesem Unternehmen klar zu identifizieren, um seine "finanzielle Person" zu definieren;
• - die erzielten Managementergebnisse bewerten finanzielle Aktivitäten Unternehmen;
• - Problembereiche in der finanziellen Entwicklung des Unternehmens und des Managementsystems seiner Finanzaktivitäten zu identifizieren;
• - die Möglichkeiten der bevorstehenden finanziellen Entwicklung des Unternehmens unter Berücksichtigung der Faktoren des externen und internen Umfelds objektiv zu bewerten;
• - die Ausgangspositionen der strategischen Finanzinitiativen des Unternehmens festzulegen.

Aufgaben der Finanzanalyse:

• 1. Vermögensanalyse (Immobilie)
• 2. Analyse der Finanzierungsquellen
• 3. Analyse der Solvenz (Liquidität)
• 4. Analyse der Finanzstabilität
• 5. Analyse finanzielle Ergebnisse und Rentabilität
• 6. Analyse der Geschäftstätigkeit (Umsatz)
• 7. Analyse der Cashflows
• 8. Analyse von Investitionen und Kapitalanlagen
• 9. Marktwertanalyse
• 10. Analyse der Insolvenzwahrscheinlichkeit
• 11. Umfassende Beurteilung der Finanzlage
• 12. Erstellung von Finanzprognosen
• 13. Vorbereitung von Schlussfolgerungen und Empfehlungen.

Was ist die Einschränkung von Finanzinformationen?

Finanzinformationen berücksichtigen quantitative Daten gut, aber möglicherweise überhaupt keine qualitativen Daten. Aus den Berichten über die Unternehmenskultur der Organisation lässt sich beispielsweise nichts lernen.

Aus den bereitgestellten Informationen Rückschlüsse auf die Ressourcen-, Finanz- und Vermögenslage des Unternehmens ziehen

Im Jahr 2008 verbesserte das Unternehmen seine Position durch eine Verdoppelung der kurzfristigen Verbindlichkeiten, wodurch die Liquiditätsquoten auf ein normales Niveau angehoben werden konnten. Trotz des Vermögensabbaus konnte das Unternehmen den Gewinn nicht nur auf gleichem Niveau halten, sondern auch steigern, was auf eine Reduzierung aller Kostenarten und die Anziehung anderer Einnahmequellen in Höhe von 3.000 zurückzuführen ist. Das Unternehmen konnte sowohl Kredite abbezahlen als auch Dividenden zahlen, was sein Ansehen bei den Anlegern verbessern und durch Kredite neues Geld anziehen wird. Wir können dies alles sehen, wenn wir uns die Koeffizienten ansehen.

Welche Stärken und Schwächen das Unternehmen hat, kann anhand der bereitgestellten Informationen festgestellt werden

• Erhöhung des DS
• Rückgang der Forderungen
• Rückgang der kurzfristigen Verbindlichkeiten
• Wachstum des Eigenkapitals - Wachstum der Autonomie
• Fast alle Kostenpositionen reduziert

• Verminderte Umsätze und Bruttomargen
• Aktienwachstum

Wie hoch ist die Bereitschaft des Unternehmens, sein Handeln strategisch einzusetzen

Fast alle Indikatoren des Unternehmens sind normal. Sie hat genug hohe Einnahmen in Bezug auf die Kosten, hohe Deckungsgrade von Dividenden und Zinsen auf das Darlehen. Kosten zu senken und neue Einnahmequellen zu erschließen, spricht für kompetentes Management. Daraus folgt, dass das Unternehmen für den strategischen Einsatz bereit ist, dies wird auch durch hohe Lagerbestände und Verfügbarkeiten erleichtert Geld.

4. Geben Sie detaillierte Antworten auf Fragen

strategische Managementanalyse

1. Was ist der Zweck einer internen Analyse des Unternehmens. Was sind die Ziele der Analyse?

Der Zweck der internen Analyse ist eine eingehende Untersuchung des Unternehmens und die Bereitstellung der für die Strategiewahl notwendigen Informationen an das Management. Während der Analyse zeigt sich, dass eine Übereinstimmung zwischen den strategischen Bestrebungen des Unternehmens und seinen internen Ressourcen besteht und Mit einer Orientierung innerhalb der Organisation ist diese Art der Analyse letztlich auf die Anforderungen des externen Umfelds ausgerichtet, dh es zielt darauf ab, Inkonsistenzen in der Wahrnehmung der externen Umgebung durch die Organisation zu identifizieren Mitarbeiter der Organisation, die Notwendigkeit objektiver Veränderungen zu verstehen und zu akzeptieren. Bei der internen Analyse kann festgestellt werden: die Organisation über- oder unterschätzt sich selbst; ihre Konkurrenten über- oder unterschätzt; Welche Marktanforderungen bietet es zu viel oder zu wenig Wert?

Die interne Umgebung einer Organisation ist der Teil der allgemeinen Umgebung, der sich in ihr befindet. Sie hat einen konstanten und unmittelbaren Einfluss auf das Funktionieren der Organisation. Das interne Umfeld wird als wirtschaftlicher Organismus des Unternehmens verstanden, der einen Managementmechanismus umfasst, der darauf abzielt, die wissenschaftlichen, technischen und Produktions- und Marketingaktivitäten des Unternehmens zu optimieren. Wenn es um das interne Umfeld des Unternehmens geht, meinen wir die globale Struktur des Unternehmens, die alle umfasst produzierende Unternehmen Unternehmen, Finanz-, Versicherungs-, Transport- und andere Unternehmensbereiche, unabhängig von Standort und Tätigkeitsbereich.

Eine tiefe und gründliche Analyse des internen Umfelds ist eine Voraussetzung für Managemententscheidungen. Wirtschaftsinformationen sind ein konkreter Ausdruck von Prozessen, die innerhalb eines Unternehmens ablaufen. Ohne diese Informationen und deren Analyse ist das effektive Funktionieren und die Entwicklung der Produktions- und Marketingaktivitäten des Unternehmens nicht möglich.

Die Untersuchung des internen Umfelds zielt darauf ab, herauszufinden, welche Stärken und Schwächen die Organisation hat. Stärken dienen als Grundlage, auf der eine Organisation im Wettbewerb bestehen kann und die sie anstreben sollte, auszubauen und zu stärken.

Schwächen werden vom Management genau unter die Lupe genommen, das alles tun muss, um sie zu beseitigen.

2. Aus welchen Elementen kann das interne Umfeld des Unternehmens bestehen?

Der Personalabbau umfasst: Interaktion zwischen Managern und Arbeitern; Anwerbung, Ausbildung und Förderung von Personal; Bewertung von Arbeitsergebnissen und Anreizen; Aufbau und Pflege von Beziehungen zwischen Mitarbeitern usw.

Der organisatorische Teil umfasst: Kommunikationsprozesse; Organisationsstrukturen; Normen, Regeln, Verfahren; Verteilung von Rechten und Pflichten; Hierarchie der Unterordnung.

Der Produktionsschnitt umfasst die Herstellung des Produkts; Angebots- und Lagerverwaltung; Wartung des Technologieparks; Forschung und Entwicklung.

Der Marketingschnitt umfasst alle Prozesse, die mit dem Verkauf von Produkten verbunden sind. Dies ist eine Produktstrategie, eine Preisstrategie; Produktförderungsstrategie auf dem Markt; Auswahl von Absatzmärkten und Vertriebssystemen.

Das Finanzprofil umfasst die Prozesse zur Sicherstellung der effizienten Verwendung und des Flusses von Mitteln in einer Organisation.

3. Welche Faktoren des internen Umfelds müssen analysiert werden?

Die Managementbefragung beinhaltet die Analyse interner Umweltfaktoren im Kontext der folgenden Funktionsbereiche:

• · Organisation des Managements;
• · Marketing;
• · Finanzen;
• · Technologie;
• · Personal;
• · Unternehmenskultur und das Image des Unternehmens;
• · Forschung und Entwicklung.
• 4. Welche Ansätze zur Analyse des internen Umfelds bietet die wissenschaftliche Literatur und welchen Ansatz empfehlen Sie für die Analyse des Unternehmens (in dem Sie in der Praxis tätig waren)?
• 5. Welche Methoden empfehlen Sie, um das interne Umfeld eines Unternehmens zu analysieren?

Geben Sie eine kurze Beschreibung in tabellarischer Form (mindestens 3).

Die Prognose der ersten Option ist interessanter als die zweite.

Die BCG-Matrix basiert auf zwei Annahmen:

• 1. Ein Unternehmen mit einem signifikanten Marktanteil gewinnt durch den Erfahrungseffekt einen strategischen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf die Produktionskosten. Daraus folgt, dass der größte Wettbewerber beim Verkauf zu Marktpreisen die höchste Rentabilität erzielt und die Finanzströme für ihn maximal sind.
• 2. Die Präsenz in einem wachsenden Markt bedeutet einen erhöhten Bedarf an finanziellen Mitteln für dessen Entwicklung, d.h. Umbau und Erweiterung der Produktion, intensive Werbung etc. Wenn die Marktwachstumsrate niedrig ist, beispielsweise in einem reifen Markt, benötigt das Produkt keine signifikante Finanzierung.

Falls beide Hypothesen erfüllt sind, lassen sich vier Gruppen von Produktmärkten unterscheiden, die unterschiedlichen vorrangigen strategischen Zielen und finanziellen Bedürfnissen entsprechen:

• 1. „Probleme“ (schnelles Wachstum / geringer Anteil): Produkte dieser Gruppe können sehr vielversprechend sein, da der Markt expandiert, aber erfordert bedeutende Mittel Wachstum zu halten. Bei dieser Produktgruppe gilt es zu entscheiden: den Marktanteil dieser Produkte erhöhen oder deren Finanzierung einstellen.
• 2. Stars (schnelles Wachstum / hoher Anteil) sind Marktführer. Sie erwirtschaften aufgrund ihrer Wettbewerbsfähigkeit erhebliche Gewinne, benötigen aber auch finanzielle Mittel, um einen hohen Anteil an einem dynamischen Markt zu halten.
• 3. Cash Cows (langsames Wachstum / hoher Anteil): Produkte, die mehr Gewinne erwirtschaften können, als für ihr Wachstum notwendig sind. Sie sind die Hauptfinanzierungsquelle für Diversifizierung und Forschung. Priorität strategisches Ziel- "Ernte".
• 4. „Hunde“ (langsames Wachstum / geringer Anteil) sind Produkte, die einen Kostennachteil haben und keine Wachstumschancen haben. Der Erhalt solcher Güter ist mit erheblichen finanziellen Kosten bei geringer Aussicht auf Verbesserung verbunden. Prioritätsstrategie - Stoppen Sie Investitionen und bescheidenes Dasein

Lassen Sie uns die BCG-Matrix anhand der verfügbaren Daten konstruieren:

Beim Erstellen eines Diagramms wurde Folgendes berücksichtigt:

• · Verkaufsvolumen wertmäßig wird es in der Matrix durch die Fläche eines Kreises dargestellt;
• · Der Marktanteil des Produkts im Verhältnis zum größten Wettbewerber, der die horizontale Position des Kreises in der Matrix bestimmt;
• · Die Wachstumsrate des Marktes, in dem das Unternehmen mit seinen Produkten tätig ist, bestimmen sie die vertikale Position des Kreises in der Matrix.

SHZ 1.4 - Sterne

SHZ 2 - ein Problem

SHZ 6 - Hund

• · „Probleme“ (schnelles Wachstum / geringer Anteil): Produkte dieser Gruppe können bei wachsendem Markt sehr vielversprechend sein, erfordern jedoch erhebliche Mittel, um das Wachstum aufrechtzuerhalten. Bei dieser Produktgruppe gilt es zu entscheiden: den Marktanteil dieser Produkte erhöhen oder deren Finanzierung einstellen.
• · Stars (schnelles Wachstum / hoher Anteil) sind Marktführer. Sie erwirtschaften aufgrund ihrer Wettbewerbsfähigkeit erhebliche Gewinne, benötigen aber auch finanzielle Mittel, um einen hohen Anteil an einem dynamischen Markt zu halten.
• · Cash Cows (langsames Wachstum / hoher Anteil): Produkte, die mehr Gewinn erwirtschaften können, als für ihr Wachstum notwendig ist. Sie sind die Hauptfinanzierungsquelle für Diversifizierung und Forschung. Das vorrangige strategische Ziel ist „Ernte“.
• · „Hunde“ (langsames Wachstum / geringer Anteil) sind Produkte, die einen Kostennachteil haben und keine Wachstumschancen haben. Der Erhalt solcher Güter ist mit erheblichen finanziellen Kosten bei geringer Aussicht auf Verbesserung verbunden. Die vorrangige Strategie besteht darin, mit Investitionen aufzuhören und bescheiden zu leben. Um die SHZ 1 und 4 genauer und umfassender zu beurteilen, sind diese Arten von Unternehmen tatsächlich sehr riskant, da der Wettbewerber sehr stark ist. Gleichzeitig entwickelt sich der Markt sehr schnell und mit dem richtigen Ansatz kann das Geschäft sehr profitabel sein, Sie sollten sich die Indikatoren und Eigenschaften der Marktführer in dieser Branche genauer ansehen.

Die bekanntesten Ansätze (Konzepte) der Portfolioanalyse:

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. McKinsey Beratungsfirma "Business Screen";
• 3. Matrix der Firma "Arthur D. Little";
• 4. Matrix "Ansofa";
• 5. Dreidimensionales Abelsches Schema;

Der Maschinenbau als Branche existiert seit über zweihundert Jahren. Bezogen auf die Zahl der Beschäftigten und die Produktionskosten steht sie unter allen Sektoren der Weltindustrie an erster Stelle. Der Entwicklungsstand des Maschinenbaus ist einer der wichtigen Indikatoren für den Entwicklungsstand des Landes. Der Maschinenbau bestimmt die sektorale und territoriale Struktur der Weltindustrie, liefert Maschinen und Ausrüstungen für alle Wirtschaftssektoren und produziert eine Vielzahl von Konsumgütern.

Maschinenbauprodukte sind der drittgrößte Exportartikel Russlands (nach Brennstoff- und Energiegütern sowie Metallen).

In einer Marktwirtschaft ist der Hauptfaktor zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Volkswirtschaft nicht mehr die Einzelleistung von Wissenschaft und Technik, sondern das hohe wissenschaftlich-technische Niveau der gesamten Produktion. Dieses Niveau wird in erster Linie durch den Stand des Maschinenbaus als Branche bestimmt, die den Bedarf an ständig zu aktualisierender technologischer Ausrüstung bereitstellt.

Der Maschinenbau ist ein grundlegender Wirtschaftszweig, der die Entwicklung von Komplexen wie Kraftstoff und Energie, Verkehr, Bauwesen, Chemie und Petrochemie und vielen anderen bestimmt. Die wichtigsten spezifischen Indikatoren des Bruttoinlandsprodukts des Landes (Materialverbrauch, Energieverbrauch) und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte hängen vom Entwicklungsstand des Maschinenbaus ab. Das gegenwärtige Niveau des Maschinenbaus in Russland, seine wissenschaftlichen, technischen und produktionstechnischen Grundlagen entsprechen nicht den steigenden Anforderungen der wirtschaftlichen und gesellschaftliche Entwicklung Land.

Die Entwicklung des Maschinenbaus hängt direkt von der Qualität der wirtschaftlichen Ausbildung von Managern und Ingenieuren und technischen Arbeitern der Unternehmen der Branche ab.

1. Das Konzept der Branche. Maschinenbau

Die Volkswirtschaft des Landes umfasst verschiedene Bereiche, von denen jeder ?S? trägt zur Entwicklung des Landes bei. Das Hauptmerkmal der Aufteilung der Volkswirtschaft in verschiedene Sphären ist die Beteiligung an der Schaffung des gesamtgesellschaftlichen Produkts. Auf der Grundlage dieses Kriteriums lassen sich die Sphären der Volkswirtschaft in zwei Gruppen einteilen: die materielle Produktion und die nicht produktive Sphäre. Diese Bereiche sind wiederum in Sektoren unterteilt.

Die sektorale Ausdifferenzierung der Industrie - die Entstehung immer mehr ihrer Branchen - ist aufgrund der Entwicklung der gesellschaftlichen Arbeitsteilung ein ständiger Prozess.

Es gibt drei Formen der sozialen Arbeitsteilung:

• 1. Die allgemeine Arbeitsteilung drückt sich in der Aufteilung der gesellschaftlichen Produktion in große Bereiche der materiellen Produktion (Industrie, Landwirtschaft, Verkehr usw.) aus;
• 2. Die private Arbeitsteilung manifestiert sich in der Bildung verschiedener selbständiger Branchen innerhalb der Industrie, Landwirtschaft und andere Zweige der materiellen Produktion;
• 3. Die einheitliche Arbeitsteilung findet ihren Ausdruck in der Arbeitsteilung direkt im Betrieb.

Alle Formen gesellschaftlicher Arbeitsteilung sind miteinander verbunden.

Die Industrie besteht aus vielen Branchen und Branchen, die miteinander verbunden sind. Die Hauptmerkmale, die eine Branche von einer anderen unterscheiden, sind: der wirtschaftliche Zweck der hergestellten Produkte, die Art der verbrauchten Materialien, die technische Grundlage der Produktion und des technologischen Prozesses, die professionelle Zusammensetzung des Personals. Getrennte Branchen unterscheiden sich aus den gleichen Gründen.

Eine Industrie ist eine Gruppe qualitativ homogener Wirtschaftseinheiten (Unternehmen, Organisationen, Institutionen), die durch besondere Produktionsbedingungen im System der gesellschaftlichen Arbeitsteilung, homogene Produkte und eine gemeinsame (soziale) Funktion in der Volkswirtschaft gekennzeichnet sind.

Die Materialproduktion umfasst:

Industrie;

Land-und Forstwirtschaft;

Güterverkehr;

Kommunikation (dient der materiellen Produktion);

Konstruktion;

Handel;

Gastronomie;

Informations- und Computerdienste usw.

Der Nichtproduktionsbereich umfasst:

Wohnen und Versorgungsunternehmen;

Passagiertransport;

Kommunikation (im Dienste nicht produktiver Organisationen und der Bevölkerung);

Gesundheitsvorsorge;

Körperkultur und soziale Sicherheit;

Öffentliche Bildung;

Kultur und Kunst;

Wissenschaft und wissenschaftliche Dienstleistungen;

Kreditvergabe und Versicherung;

Die Tätigkeit des Apparates der Leitungsorgane.

Der Maschinenbau ist Teil des Engineering-Komplexes. Der Maschinenbaukomplex umfasst 12 Großindustrien und etwa 100 sozialisierte Industrien, Teilbranchen und Industrien. Der Maschinenbaukomplex ist mit allen Branchen verbunden, da die Produkte dieses Komplexes in ihnen als Produktionsmittel verwendet werden.

2. Klassifizierung der Maschinenbaubranchen, Einteilung in Gruppen

Zu den komplexen Branchen gehören:

Schwer-, Energie- und Verkehrstechnik;

Chemie- und Erdöltechnik;

Werkzeugmaschinen- und Werkzeugindustrie;

Instrumentierung;

Automobilindustrie;

Verkehrs- und Landtechnik;

Straßenbau und Kommunaltechnik;

Maschinenbau für Licht und Nahrungsmittelindustrie und Haushaltsgeräte;

Luftfahrtindustrie;

Schiffbauindustrie;

Kommunikationsbranche.

Je nachdem, auf welchen Markt die von den Unternehmen des Maschinenbaukomplexes hergestellten Produkte ausgerichtet sind, können sie in folgende Gruppen eingeteilt werden:

• 1. Eine Gruppe von Investitionsgüterindustrien (Schwer, Energie, Transport, Chemie, Öl, Straßenbau), deren Entwicklung? wird durch die Investitionstätigkeit des Brennstoff- und Energiekomplexes, des Bau- und Verkehrskomplexes bestimmt;
• 2. Eine Gruppe von Unternehmen der Traktoren- und Landtechnik, des Maschinenbaus für die verarbeitenden Branchen des agroindustriellen Komplexes und der Leichtindustrieunternehmen, die auf die Zahlungsfähigkeit der landwirtschaftlichen Erzeuger und Verarbeiter von Agrarprodukten sowie teilweise auch auf die Nachfrage der Population;
• 3. Elektrotechnik, Instrumentenbau. Der Werkzeugmaschinenbau ist eine Gruppe von Hightech-Industrien, den sogenannten Komponenten, die sich nach den Bedürfnissen aller anderen Industrien entwickeln;
• 4. Automobilindustrie, deren Produktion auf die Nachfrage der Endverbraucher ausgerichtet ist (Produktion Personenkraftwagen) sowie den Bedürfnissen von Unternehmen, Firmen und Exekutivbehörden (Produktion von Lastkraftwagen und Bussen).

Branchen des Maschinenbaus lassen sich auch nach der territorialen Zugehörigkeit der Absatzmärkte gruppieren:

• 1. Industrien der Importsubstitution. Zu dieser Gruppe gehören Gruppen wie die Automobilindustrie, Traktoren- und Landtechnik, Verkehrstechnik, Straßenbautechnik. Die Entwicklung der Industrien dieser Gruppe wird durch den Infrastrukturfaktor der Wirtschaft und die Nachfrage nach ihren Produkten auf dem heimischen Markt bestimmt;
• 2. Zweige der Exportorientierung. Diese Gruppe umfasst Energietechnik, Elektrotechnik, Instrumentenbau zur Herstellung verschiedener Elemente. automatisierte Systeme Management (einschließlich multifunktionaler Produktionskomplexe auf Basis von Mikroprozessorsteuerung), Werkzeugmaschinenindustrie zur Herstellung von Schwerzerspanungsmaschinen und Pressen sowie Flugzeug- und Schiffbau. Sie verfügen über ein wissenschaftliches und technisches Potenzial, das es ihnen ermöglicht, entweder wettbewerbsfähige Produkte herzustellen oder in relativ kurzer Zeit zu entwickeln.

Durch bedingte Gruppierungen von Maschinenbaubranchen aus unterschiedlichen Gründen werden Richtungen zur Verbesserung der Branchenstruktur des Maschinenbaus entsprechend den gesetzten Zielen und auf der Grundlage einer Analyse zuvor gruppierter Branchen entwickelt.