Arten von Personalentwicklungsstrategien. Zweck und Faktoren der strategischen Personalentwicklung. Empfehlungen für die Entwicklung einer Strategie für die Personalentwicklung des Unternehmens entwickeln

Einführung

1. Theoretische Aspekte der Personalentwicklungsstrategie

1.1 Wesen und Bedeutung der Personalentwicklungsstrategie

1.3 Methoden der Personalentwicklung

2. Analyse und Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie bei Adomal LLC

2.1 Allgemeine Merkmale des Unternehmens

2.2 Analyse von Indikatoren, die das Management der Personalentwicklung in der Organisation charakterisieren

2.3 Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie im jeweiligen Unternehmen

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Anwendungen

Einführung

Die Relevanz dieses Themas liegt darin begründet, dass die Personalentwicklungsstrategie einer der wichtigsten Bestandteile der Gesamteffizienzsteigerung in der Produktion ist. Hohe Ergebnisse können nur erzielt werden, wenn die Mitarbeiter über Wissen, Fähigkeiten und Engagement verfügen. Mit einer effektiven Personalentwicklungsstrategie können wir die Erreichung des strategischen Hauptziels – Steigerung der Profitabilität und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens – gewährleisten.

Die Tatsache, dass Russland in das globale Wirtschaftssystem eingetreten ist, hat russischen Unternehmern neue Horizonte und Möglichkeiten eröffnet. Dennoch ist der Markt zum härtesten Wettbewerb geworden, und moderne Unternehmen müssen der Konkurrenz voraus sein, um erfolgreich zu sein und ihre Positionen nicht zu verlieren. Dabei ist zu beachten, dass sich sowohl die internen Bedingungen für das Funktionieren der Organisation, zB Strategien, Organisationskultur, die Entstehung von Arbeitsplätzen und neuen Spezialitäten, als auch die externen Bedingungen (Steuersystem, Wirtschaftspolitik, Wettbewerber) ändern. Daher muss das Personal sorgfältig auf das sich ständig ändernde externe und interne Umfeld vorbereitet werden. Außerdem ist das System Personalmanagement unterliegt ständigen Veränderungen und die ständige Personalentwicklung wird zu einem der zentralen Elemente des Personalmanagementprozesses.

Mit einem systematischen Ansatz in der Ausbildung und Personalentwicklung erzielt die Organisation große Vorteile. Die Tatsache, dass Humankapital die wichtigste organisatorische Ressource ist, wird von vielen Forschern in ihrer Arbeit unterstützt. Viele Organisationen vernachlässigen jedoch immer noch das Humankapital, obwohl die Menschen die Werkzeuge sind, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Dies macht sich besonders in Zeiten der Wirtschaftskrise bemerkbar, wenn viele Arbeitgeber der Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter nicht genügend Aufmerksamkeit schenken, um Kosten zu senken.

Die Analyse des wissenschaftlichen Entwicklungsstandes des Problems zeigte, dass das Thema Personalentwicklungsforschung heute für viele Wissenschaftler interessant ist. Theoretische Grundlagen Die betrachteten Probleme sind wissenschaftlichen Arbeiten und Veröffentlichungen von Autoren wie A.Ya. Kibanov, V. A. Karavaev, S. V. Kupriyanchuk, G. A. Bulatova, A. O. Samoilenko, T. M. Fedorenko und andere. Weitere Forschungen zu diesem Thema werden es ermöglichen, die theoretische Forschung über die Möglichkeit der Entwicklung einer effektiven Strategie für die Personalentwicklung in den Unternehmen unseres Landes zu vertiefen.

Ziel dieser Arbeit ist die Analyse und Entwicklung einer Strategie zur Personalentwicklung in einer Organisation am Beispiel der Adomal LLC.

Ausgehend von diesem Ziel sind die Ziele dieser Arbeit:

die theoretischen Aspekte der Personalentwicklungsstrategie analysieren;

geben allgemeine Eigenschaften Unternehmen;

den praktischen Stand des Personalentwicklungsmanagements bei Adomal LLC zu analysieren;

Gegenstand der Recherche ist das Personal der Adomal LLC.

Gegenstand der Untersuchung ist ein Maßnahmenpaket zur Entwicklung einer Strategie für die Personalentwicklung des jeweiligen Unternehmens.

Im Rahmen der Forschung verwendete Methoden: Analyse der wissenschaftlichen und methodischen Literatur zum Forschungsthema, Verallgemeinerung des Materials, Studium von Dokumenten, Beobachtung, Vergleich, Berechnung von Koeffizienten und andere.

Die Informationsbasis der Arbeit besteht aus den Werken inländischer Autoren, die sich den Problemen des Managements, der Ausbildung und Entwicklung des Personals widmen, Daten Zeitschriften, wissenschaftliche Berichte, persönliche Beobachtungen und Schlussfolgerungen aus der Forschung im Unternehmen.

Die praktische Bedeutung dieser Studie liegt in der Möglichkeit, die Ergebnisse der Arbeit im Bereich des Personalmanagements auf die Lösung von Problemen der Personalentwicklung anzuwenden.

Struktur Seminararbeit Präsentiert von der Einleitung, dem Hauptteil, dem Schluss, dem Literaturverzeichnis und dem Anhang. Im theoretischen Kapitel des Hauptteils werden die theoretischen Aspekte der Strategie der Personalentwicklung in der Organisation vorgestellt: Das Wesen der Strategie der Personalentwicklung in der Organisation wird aufgezeigt, ihre Rolle im Prozess der Führung der Organisation wird aufgezeigt; moderne Entwicklungsmethoden werden beschrieben. Das analytische Kapitel bewertet den Stand der Dinge und analysiert die mit dem Thema der Arbeit verbundenen Probleme. Und auch die Wege zur Ausarbeitung der Strategie der Personalentwicklung in LLC "Adomal" wurden festgelegt.

1. Theoretische Aspekte der Personalentwicklungsstrategie

1.1 Wesen und Bedeutung der Personalentwicklungsstrategie

Laut E. V. Kupriyanchuk, "eine Personalentwicklungsstrategie ist ein verallgemeinerndes Modell von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Fähigkeiten des Personals und den Grad der Effizienz seiner Arbeit zu entwickeln, die für ein Unternehmen erforderlich sind, um seine Geschäftsziele zu erreichen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Dieser Ansatz wirkt sich auf die folgende Bereiche der Mitarbeiterführung: Personalstärke, Personalkompetenz, Level Arbeitsproduktivität, Zusammensetzung und Höhe der Vergütung.

Aufgabe der Geschäftsführung ist es, eine Strategie für die Personalentwicklung des Unternehmens zu erarbeiten. Die Entwicklung und Umsetzung der wichtigsten Arten von Personalentwicklungsstrategien wird dazu beitragen, das Team zu vereinen und die Qualität des gesamten Unternehmens zu verbessern.

Die Notwendigkeit, eine Personalentwicklungsstrategie zu entwickeln, ergibt sich in der Regel in folgenden Situationen:

bei wesentlichen Änderungen der Geschäftsstrategie, wenn wesentliche Änderungen in der Produktion oder in der Zusammenarbeit mit Kunden geplant sind.

bei Problemen wie hoher Personalfluktuation oder fehlender klarer Struktur zur Gewinnung von Neuankömmlingen mit den erforderlichen Kompetenzen.

im Zuge einer großen Fusion oder Übernahme, wenn Transaktionen ohne eine klare, auf die Unternehmensziele ausgerichtete Strategie nicht möglich sind.

wenn ein Unternehmen eine führende Position auf dem Markt einnehmen will.

Wenn eine Führungskraft positive Ergebnisse aus der Personalentwicklung erzielen möchte, sollte sie klar definieren, welche Parameter in Entwicklungstechnologien einfließen und welche Qualitäten der Mitarbeiter entwickelt werden sollen.

Gleichzeitig wird empfohlen, auf Eigenschaften der Mitarbeiter wie Neugier, Disziplin, Verlangen nach neuem Wissen und Lernfähigkeit zu achten. Diese Eigenschaften sind für die Entwicklung des gesamten Unternehmens als Ganzes enorm wichtig. Auch bei der Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie lohnt es sich, auf die Teamarbeit der Mitarbeiter zu achten – schließlich hängt das Gesamtergebnis oft von der Effektivität jedes Beteiligten ab.

In verschiedenen Organisationen wird die Personalentwicklung von Personen durchgeführt, die unterschiedlich stark in Personalmanagementprozesse eingebunden sind. Dennoch übernimmt in allen großen Unternehmen die Personalabteilung die Funktion der Personalentwicklung. Jeder Wissenschaftler definiert den Prozess der Mitarbeiterentwicklung auf seine Weise. Laut A.Ya. Kibanov, "Entwicklung ist eine organisierte Aktivität, die darauf abzielt, die Kompetenz der Mitarbeiter zu verbessern. Diese Kompetenzen umfassen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen und sind für den Erfolg der Organisation unerlässlich. Der Zweck der Entwicklung besteht darin, die Qualifikation der Mitarbeiter und die Fähigkeit zur Anwendung zu verbessern." das erworbene Wissen in der Praxis.

V. A. Karavaev glaubt, dass „Personalentwicklung eine grundlegende Voraussetzung für die Existenz einer Organisation ist. Theorien der individuellen Entwicklung spielen eine Schlüsselrolle in der Organisationsentwicklung, da jeder Mitarbeiter andere Probleme hat und andere Fehler macht. Daher sollte der Entwicklungsprozess unter Berücksichtigung von individuelle Anforderungen berücksichtigen. A. Karavaev unterscheidet zwei Entwicklungsstufen: operative und konzeptionelle Ebenen. Die operative Ebene der Personalentwicklung zielt darauf ab, die aktuellen Probleme der Organisation zu lösen. Die konzeptionelle Entwicklung soll sicherstellen, dass der Mitarbeiter lernt, produktiv zu denken und zu arbeiten Es ist eine effektive Organisationsentwicklung, die die beiden oben genannten Ebenen vereint.

ER. Valkovich, K. Yu. Bulaeva und A. E. Sirchenko glaubt, dass "Entwicklung mit dem Erwerb von neuem Wissen verbunden ist, das das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst. Ihrer Meinung nach sind Investitionen in Humanressourcen notwendig, um das intellektuelle Kapital der Organisation zu entwickeln und zu erhalten. Dies erhöht auch den Wissens- und Kompetenzbestand". .

Die Entwicklung der Humanressourcen ist einer der wichtigsten Bausteine ​​der Gesamteffizienzsteigerung in der Produktion. Eine Organisation kann nur dann gute Ergebnisse erzielen, wenn Menschen über Wissen, Fähigkeiten und Engagement verfügen. Die Aus- und Weiterbildung der Humanressourcen muss kontinuierlich sein und die notwendige berufliche Entwicklung ermöglichen.

Es kann argumentiert werden, dass die Voraussetzungen für die Entwicklung der Humanressourcen durch die bestehenden Bedingungen für die Tätigkeit der Unternehmen bestimmt werden, die wichtigsten sind:

die Komplexität der Probleme des Personalmanagements unter den heutigen dynamischen Marktbedingungen;

Ungenauigkeiten in der Gesetzgebung zur Bezahlung, Besteuerung und zum Sozialschutz des Personals;

die Notwendigkeit, dass die Marktteilnehmer hochqualifizierte Arbeitskräfte im Personal haben, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen, sowie die Notwendigkeit, die erforderliche Anzahl von Arbeitskräften in Verbindung mit den Anforderungen an Kosteneinsparungen und Minimierung von Verlusten bei der Besteuerung des Arbeitseinsatzes zu beschäftigen.

Im gegenwärtigen Entwicklungsstadium des Arbeitsmarktes und der Gesellschaft ist die Qualität des Humankapitals der wichtigste Wert und Vorteil im Wettbewerbskampf. Das Unternehmen sollte die Entwicklung der Mitarbeiter auf der Grundlage fördern, dass die Personalentwicklung die Entwicklung des Unternehmens sicherstellt. Die Fähigkeit eines Unternehmens, schneller zu lernen und zu wachsen als seine Konkurrenten, ist die Quelle seiner sozialen, strategischen wirtschaftlichen Vorteile.

Personalentwicklung ist ein facettenreiches und komplexes Konzept, das ein breites Spektrum zusammenhängender psychologischer, pädagogischer, sozialer und wirtschaftlicher Probleme umfasst.

Die Personalentwicklung umfasst Folgendes:

Entwicklung, Pflege und Förderung des Teamgeistes;

Personalbeurteilungssystem;

Praktikumsprogramme, Umschulung und Personalrotation;

Schaffung Personalreserve;

Lernen durch Tun;

professionelle Schulungen verschiedener Richtungen und Arten.

Durch Entwicklung gewinnen die Mitarbeiter mehr Vertrauen in sich und ihre Fähigkeiten. Ist die Lücke zwischen den geforderten Fähigkeiten und den tatsächlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters groß, werden die Mitarbeiter demotiviert. Es wird auch angenommen, dass Entwicklung ein System von Werten und Einstellungen unter den Mitarbeitern bildet, das den heutigen Realitäten entspricht und dazu beiträgt, die Organisationsstrategie des Unternehmens aufrechtzuerhalten.

Es gibt drei Faktoren, die die Bedeutung der Personalentwicklung untermauern.

Entwicklung ist ein Mittel, um die strategischen Ziele einer Organisation zu erreichen.

Entwicklung ist ein Mittel zur Wertsteigerung der Humanressourcen in einem Unternehmen.

Entwicklung ist ein Mittel zur qualitativen Vorbereitung von Ressourcen bei der Durchführung von Veränderungen in Organisationen.

Dabei ist festzuhalten, dass die Personalentwicklung untrennbar mit den aktuellen HR-Prozessen in der Organisation verbunden ist, da nur gut ausgebildete Mitarbeiter ihre Arbeit richtig und effektiv erledigen können.

Personalentwicklungsmanagement ist also Notwendiges Werkzeug, mit deren Hilfe das Management die Möglichkeit erhält, das Potenzial der Humanressourcen zu erhöhen und Einfluss auf die Bildung zu nehmen Unternehmenskultur... Die Ausbildung und das Karrieremanagement der Humanressourcen sind ein entscheidendes Mittel, um die strategischen Ziele einer Organisation zu erreichen.

Nach der gängigsten Sichtweise besteht der Lernprozess aus drei Phasen: der Analyse des Schulungsbedarfs, der Organisation der Schulung und der Bewertung der Lernergebnisse. Während der Phase der Analyse des Schulungsbedarfs sollten Manager oder Experten die Leistung der Mitarbeiter auf Organisations-, Gruppen- und Einzelebene bewerten. Dann gilt es, die wichtigsten Mängel und Verbesserungsbereiche zu finden, die Trainingsziele und -ziele zu konkretisieren, die Standards zu beschreiben, Trainingsmethoden auszuwählen, Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit zu entwickeln und Teilnehmer für die Ausbildung auszuwählen. Auf die Lehrmethoden wird später eingegangen.

1.2 Entwicklungsrichtungen der Humanressourcen des Unternehmens

Die Entwicklung der Humanressourcen ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg einer jeden Organisation. Dies gilt insbesondere in der gegenwärtigen Phase, in der die Beschleunigung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts zu raschen Veränderungen der Anforderungen an fachliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten führt. Das Entwicklungsmanagement ist zu einer der Hauptfunktionen des Personalmanagements geworden. Es ist nur möglich, in einer Organisation hohe Ergebnisse zu erzielen, wenn die Menschen, die dort arbeiten, das Wissen, die Fähigkeiten und die entsprechende Stimmung mitbringen.

Um die für die Führung notwendigen Qualitäten in den Mitarbeitern zu entwickeln, ist viel Arbeit erforderlich, und da jeder Mitarbeiter zunächst individuelle Qualitäten mitbringt, wird auch die Arbeit abwechslungsreich gestaltet. Um eine Entwicklungsstrategie effektiv umzusetzen, muss das Management zwei Regeln befolgen:

Die Ziele und Zielsetzungen dieser Arbeit sollten den Mitarbeitern rechtzeitig mitgeteilt werden - so können sie in den Prozess der Durchführung der zugewiesenen Aufgaben einbezogen werden.

Entwicklung Personalstrategie Personal

2. Die Geschäftsführung des Unternehmens muss den rechtzeitigen Erhalt der für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Ressourcen sicherstellen und die Erreichung jedes zuvor festgelegten Ziels dokumentieren.

Bei der Umsetzung der Personalentwicklungsstrategie werden eine Reihe von Fragen gelöst:

priorisiert administrative Aufgaben wie das Zuweisen von Ressourcen oder das Erstellen von Informationssysteme;

die Übereinstimmung zwischen der gewählten Personalentwicklungsstrategie und organisationsinternen Prozessen wird ermittelt;

insbesondere die Wahl der geeigneten Strategie für den Führungsstil des Unternehmens und seiner Abteilungen.

Die Bedeutung der Entwicklung und Weiterbildung von Mitarbeitern ist so wichtig, dass Unternehmen sie nicht immer alleine lösen. Manchmal sind sie gezwungen, Kontakt aufzunehmen Personalagenturen oder Beratungsfirmen.

Durch ein kontinuierliches Weiterbildungssystem kann das Unternehmen eine möglichst vollständige Übereinstimmung der Mitarbeiterstruktur mit der Arbeitsplatzstruktur unter Berücksichtigung des gesamten Anforderungsspektrums an die Mitarbeiter sicherstellen.

In jedem Fall sollte die Verbesserung durch die Entwicklung der Humanressourcen der Organisation ein gut funktionierendes System darstellen, das auf die berufliche Entwicklung abzielt und Werdegang Firmenangestellte. Nur in diesem Fall hilft es bei der Lösung bestehender Probleme und wird für Arbeitgeber und Arbeitnehmer wechselseitig wirksam.

Ein systematischer Ansatz zur Verbesserung der Entwicklung der Humanressourcen auf der Ebene der einzelnen Unternehmen lautet wie folgt:

Zusammenwirken aller Bereiche des Personalmanagementsystems, um einen Synergieeffekt zu erzielen;

Verbesserung der Organisationsstruktur des Personalmanagementdienstes auf der Grundlage von Managementstandards;

Entwicklung eines funktionalen Zielmodells des Personalmanagements mit der Erarbeitung eines Aufgabenkatalogs für Mitarbeiter des Personalmanagementdienstes gemäß ihrer funktionale Verantwortlichkeiten(insbesondere organisiert die Gruppe Personalausbildung und -förderung die Aus-, Um- und Weiterbildung des Personals, entwickelt betriebliche Karriereprojekte, schließt Praxis- und Praktikumsverträge im Unternehmen ab;

Verbesserung der Planung, Prognose und Vermarktung von Humanressourcen, Rekrutierung und Abrechnung von Personal;

Schaffung von Bedingungen für die Personalentwicklung (Ausbildung, berufliche Entwicklung, Karriereplanung);

Sicherheit gesellschaftliche Entwicklung Arbeitskollektiv, angemessene Arbeitsbedingungen, sozialpsychologisches Klima im Team;

Gewährleistung einer angemessenen Informationsunterstützung des Personalmanagementsystems;

Berücksichtigung der Wechselwirkung von Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt bei der Personalgewinnung.

Damit sich die Mitarbeiter weiterentwickeln können, müssen sie ständig geschult werden. In der modernen Personaltrainingspraxis sind solche aktiven Lehrmethoden am häufigsten: Trainings, programmierbar, Computertraining, pädagogische Gruppendiskussionen, Fallstudien, Geschäfts- und Rollenspiele.

Hauptaspekte der Personalentwicklung:

Personalanalyse und -planung;

Auswahl und Anwerbung von Personal, Personalbewertung;

Organisation von Ausbildung und beruflicher Entwicklung des Personals;

Zertifizierung und Rotation des Personals;

Organisation der Arbeitsbeziehungen im Unternehmen;

soziale Entwicklung und Sozialpartnerschaft, Schaffung von Arbeitsbedingungen.

Um eine maximale Effizienz bei der Verbesserung der Personalentwicklung zu erreichen, sollte man sich nicht auf die Nutzung einzelner Aspekte beschränken, sondern es ist notwendig, diese in systemischer Kombination und im Zusammenspiel zu nutzen. Dies wird es ermöglichen, eine hohe Qualität des Humankapitals der Unternehmen zu erreichen und somit ein hohes Maß an Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sowohl auf dem Inlands- als auch auf dem Weltmarkt zu gewährleisten.

1.3 Methoden der Personalentwicklung

Personalentwicklung kann durch eine Vielzahl von Methoden wie Coaching, Mentoring, Kollaboration und untergeordnete Einbindung erfolgen. Entwicklungsmethoden sind Standard, aber verschiedene Autoren bieten ihre eigenen Methodenklassifikationen an. Nach der Analyse sowohl ausländischer als auch russischer Quellen stellte sich heraus, dass alle Entwicklungsmethoden in drei große Gruppen unterteilt sind: traditionelle Methoden, Methoden der aktiven Entwicklung und Entwicklung am Arbeitsplatz. Betrachten wir die Merkmale der oben genannten Methoden sowie deren Vor- und Nachteile ähnlicher.

) Traditionelle Entwicklungsmethoden umfassen Workshops, Vorträge und Lehrvideos.

Vorträge. Bei dieser Methode der Personalentwicklung kommuniziert die Lehrkraft verbal Informationen an eine Gruppe von Personen. Der Nachteil dieser Methode ist die einseitige Kommunikation, und der Grad der Aufnahme des Materials hängt von den Eigenschaften des aufgenommenen Materials, von der Persönlichkeit des Dozenten und seiner Fähigkeit, den Stoff korrekt zu vermitteln, sowie vom Publikum ab und ihre Aufmerksamkeit. Dabei ist zu beachten, dass Vorlesungen eine der gängigsten Lehrmethoden sind, da in einer Vorlesung Material an eine große Anzahl von Personen vermittelt werden kann.

Seminare. Seminare finden in der Regel im Anschluss an Vorlesungen statt, deren Zweck es ist, das Studienthema anhand zusätzlicher Fragen und praktischer Aufgabenstellungen besser zu verstehen. In den Seminaren gibt es eine wechselseitige Kommunikation, was von Vorteil ist, da die Zuhörer aktiv in die Arbeit eingebunden werden.

Lehrfilme. Diese Methode ist relativ neu für die Geschäftsentwicklung in Russland. Schulungsvideos beschreiben verschiedene Problemsituationen in Unternehmen, am Ende des Artikels wird eine kurze theoretische Zusammenfassung des Gesehenen gegeben. Auch am Ende der Filme können verschiedene Fragen und Fälle zum Thema gestellt werden. Der Vorteil von Videos ist ihre Verbindung zur Praxis, aber beim Anschauen von Filmen bleiben die Teilnehmer passiv, manchmal unkonzentriert.

) Methoden der aktiven Entwicklung. Diese Methoden werden heutzutage immer häufiger eingesetzt, da Mitarbeiter neues Material leichter wahrnehmen können, Studierende die gesammelten Erfahrungen nutzen, neue Erkenntnisse und Ansätze erlernen und auch deutlicher zwischen effektivem und ineffektivem Verhalten unterscheiden können. Es gibt drei Arten von Aktivitäten: körperliche, kommunikative und kognitive Aktivitäten, die den Zuhörern jeweils helfen, das zu untersuchende Thema besser zu verstehen. Es gibt acht gängigste Arten der aktiven Entwicklung. Betrachten wir sie genauer.

Schulungen. In den Trainings wird besonderes Augenmerk auf die praktische Weiterentwicklung der erworbenen Fähigkeiten gelegt. Zu den Schulungen gehören auch Business-Spiele... Einführungsschulungen haben sich durchgesetzt, um Neueinsteigern die Organisation näher zu bringen, und es werden auch regelmäßig Schulungen für Vertriebsmitarbeiter durchgeführt, damit die Mitarbeiter immer über die neuesten Veränderungen informiert sind. Es ist zu beachten, dass Schulungen extern und intern sein können. Externe Schulungen werden durchgeführt, wenn die Organisation keine eigenen Spezialisten hat, interne Schulungen werden von den Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt, in der Regel sind dies hochspezialisierte Spezialisten, die Wissen an junge Mitarbeiter weitergeben können. Wichtig ist, dass Schulungen zur Kompetenzentwicklung nur dann wirksam sind, wenn Mitarbeiter bereits Erfahrung in einer bestimmten Tätigkeit haben und das erworbene Wissen in Zukunft in der Praxis angewendet wird. So verbessert der Mitarbeiter seine Kompetenzen und rationalisiert das erworbene Wissen.

Gruppendiskussionen. Gruppendiskussionen werden in kleinen Gruppen durchgeführt und nutzen die Erfahrungen der Teilnehmer. Die Hörer selbst entwickeln sich am meisten effektive Lösungen Probleme. Um die Gruppe zu stimulieren, kann der Leiter bestimmte Rahmenbedingungen vorstellen, zum Beispiel bestimmte Algorithmen vorschlagen, Regeln einführen, die Zeit festlegen usw. Am Ende sollte eine Zusammenfassung zusammengefasst werden, damit das Publikum das Gesamtbild des Geschehens versteht .

Verhaltensmodellierung. Diese Methode vermittelt bestimmte Einstellungen und Fähigkeiten durch konkrete Handlungen, zum Beispiel durch die Präsentation eines bestimmten Verhaltensmodells oder das Geben von Feedback. Je motivierter die Schüler sind, desto höher ist die Effektivität dieser Art von Training.

Fallstudie. Diese Entwicklungsmethode wurde in den 1920er Jahren in den USA eingesetzt, und heute entwickelt sich die Analyse von Praxissituationen zu einer der beliebtesten Lehrmethoden sowohl in Unternehmen als auch in Bildungseinrichtungen. Der Zweck dieser Methode besteht darin, den Studierenden beizubringen, die erhaltenen Informationen zu analysieren und zu strukturieren, zu bewerten und zu versuchen, die identifizierten Probleme zu lösen. Besonderheit Fallstudie ist, dass es nach Abschluss keine richtige oder falsche Entscheidung gibt, jede Entscheidung kann gleichberechtigt betrachtet werden. Die Diskussionen sollten jedoch die Vor- und Nachteile der vorgeschlagenen Lösungen bewerten.

Korbmethode. Mit dieser Entwicklungsmethode werden Situationen nachgeahmt, die in der Praxis von Führungskräften häufig anzutreffen sind, beispielsweise das Parsen einer großen Anzahl von Dokumenten, das Treffen dringender Entscheidungen, eine große Anzahl von Fällen gleichzeitig usw lernen, schnell Entscheidungen zu treffen, wichtige Fakten nach ihrer Bedeutung und Dringlichkeit zu klassifizieren.

) Zu den Methoden der beruflichen Entwicklung gehören Ausbildung am Arbeitsplatz, Mentoring, Praktika und Job-Rotation.

Ausbildung am Arbeitsplatz. Diese Methode ist die beliebteste, da die Mitarbeiter durch das Training am Arbeitsplatz ein genaueres Verständnis für ihre Arbeit, den Umgang mit den Geräten und die Anforderungen an ihre Position erlangen. Einige Organisationen verwenden separate Räume für die Schulung von Mitarbeitern, jedoch ist die Effektivität solcher Schulungen geringer, da es keine Ablenkungen wie Lärm oder die Anwesenheit anderer Mitarbeiter gibt und die Ausrüstung möglicherweise nicht der tatsächlichen entspricht. Der Großteil der berufsbegleitenden Ausbildung richtet sich an neue Mitarbeiter.

Mentoring. Der Fokus liegt nun auf der Entwicklung des Mentorings. Der Vorteil des Mentorings ist eine individuelle Herangehensweise an Untergebene, da in der Regel ein Mentor 1-3 Untergebene hat. Diese Methode wird hauptsächlich für neue Mitarbeiter verwendet, die die Besonderheiten ihrer Position noch nicht vollständig verstehen. In der Regel wird einem neuen Mitarbeiter ein Mentor für einen Zeitraum von einem Monat bis zu einem Jahr zugewiesen. Der Mentor ist in der Regel ein Mitarbeiter der gleichen Position oder etwas höher, er gibt den Schülern Aufgaben, überwacht deren Umsetzung und gibt Feedback. Mentoring hat jedoch Nachteile. Mentoring ist zum Beispiel oft nur eine Show, Mentoren sind nicht motiviert oder zu leidenschaftlich für das Mentoring, dass sie ihre direkten Verantwortlichkeiten vergessen, fehlende ordnungsgemäße Dokumentation.

Praktikum. Viele große Unternehmen praktizieren eine solche Entwicklungsmethode als Praktikum, bevor sie Mitarbeiter einstellen. Grundsätzlich bevorzugt für Studenten und Absolventen von Hochschulen, die sich noch nicht entschieden haben, was sie machen wollen, und während Praktika in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens arbeiten und nicht nur erfahrenere Mitarbeiter, sondern auch verschiedene organisatorische Geschäfte beobachten können Prozesse. Nach Beendigung des Praktikums kann ein Mitarbeiter eingestellt oder befördert werden, wenn ein Mitarbeiter der Organisation das Praktikum absolviert hat.

Arbeitsrotation. Diese Entwicklungsmethode besteht darin, einen Mitarbeiter von einem Arbeitsbereich in einen anderen innerhalb der Organisation zu versetzen. So lernt der Mitarbeiter die Arbeit in anderen Abteilungen kennen. Die Arbeitszeit an einem anderen Ort kann von einem Monat bis zu einem Jahr betragen. Personalrotation wird hauptsächlich in großen internationale Unternehmen... In japanischen Unternehmen wechseln Mitarbeiter beispielsweise während ihres gesamten Arbeitslebens von einer Position zur anderen. Somit kann ein Techniker an verschiedenen Maschinen in verschiedenen Teilen der Organisation arbeiten. Infolgedessen verstehen die Mitarbeiter den gesamten Umfang der Arbeit der Organisation, es fällt ihnen leichter, Entscheidungen zu treffen, da sie wissen, was Mitarbeiter aus anderen Abteilungen bedroht. Die Personalrotation löst eine Reihe wichtiger Aufgaben, z Angestellter.

Zu den Methoden der Mitarbeiterentwicklung gehören auch Persönlichkeitsentwicklung und Coaching. Es gibt viele Arten von Trainings zur persönlichen Entwicklung von Mitarbeitern. Sieht beispielsweise ein Manager in einem Untergebenen das Potenzial zur Führung und Erweiterung des Verantwortungsbereichs, dann ist es notwendig, seine Führungskompetenzen zu entwickeln, Schulungen zur persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters durchzuführen. Diese Arten von Schulungen erfordern eine individuelle Herangehensweise und benötigen mehr Zeit, jedoch werden die Ergebnisse angezeigt. In dieser Zeit ist der Coachingprozess sehr wichtig. Ein Coach ist eine Person, die die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters begleitet und die Richtung vorgibt.

Es ist nicht immer möglich, die Wirksamkeit der Entwicklung zu beurteilen, jedoch ist das Problem der Bestimmung der Wirksamkeit von Investitionen in die Entwicklung heute eines der dringendsten und schwierigsten. Bei der Personalbeurteilung geht es darum zu verstehen, wie die Organisation von der Personalentwicklung profitiert und ob eine bestimmte Form der Entwicklung besser ist als andere.

Daher sollte die Entwicklungsstrategie des Personals der Organisation in jedem Fall ein gut funktionierendes System darstellen, das darauf abzielt, die Qualität des Wissens und die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter des Unternehmens zu verbessern. Nur in diesem Fall hilft es bei der Lösung bestehender Probleme und wird für Arbeitgeber und Arbeitnehmer wechselseitig wirksam.

2. Analyse und Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie bei Adomal LLC

2.1 Allgemeine Merkmale des Unternehmens

Gesellschaft mit beschränkte Haftung(abgekürzt - LLC) "Adomal" wurde gemäß der geltenden russischen Gesetzgebung gegründet und registriert.

Rechtsanschrift: Stadt Krasnojarsk, Semapornaya, 219.

Die Hauptaktivitäten des Unternehmens:

Bau-, Reparatur-, Inbetriebnahme-, Entwurfs- und Bauarbeiten, Industrie- und Privatbau;

Installation von Antennen und anderen Geräten;

Haushaltsdienstleistungen, einschließlich Dienstleistungen im Bereich öffentliche Versorgungsunternehmen;

allgemeiner Bau von Gebäuden (Neubau, Renovierung, Renovierung).

Die Organisationsstruktur des Managements von OOO Adomal ist in Abbildung 1 dargestellt. Die Organisationsstruktur des Managements entspricht dem linear-funktionalen Typ.

Abbildung 1 - Organisationsstruktur des Managements von LLC "Adomal"

Eine solche Managementstruktur ermöglicht die zeitnahe Umsetzung von Managemententscheidungen, erhöht die Effizienz der Funktionsabteilungen und ermöglicht es Ihnen, Ressourcen schnell zu manövrieren.

Die wirtschaftlichen Indikatoren der Tätigkeit von LLC "Adomal" werden auf der Grundlage von Daten berechnet Anhänge A-B und sind in Tabelle 1 dargestellt

Tabelle 1

Wirtschaftsindikatoren von LLC "Adomal"

Die in der Tabelle dargestellten Daten zeigen, dass das Erlösvolumen zum Ende des Berichtszeitraums um 12.300 Tsd. Rubel zurückgegangen ist. oder 7% und belief sich auf 171.200 Tausend Rubel. Möglich wurde diese Tatsache durch den Einfluss externer Faktoren. Ausschlaggebend war der Rückgang des Auftragseingangs.

Mit den Veränderungen der Erlöse aus dem Verkauf von Dienstleistungen haben sich auch die Umsatzkosten verändert, was sich in der jährlich sinkenden Gewinnhöhe der OOO Adomal widerspiegelt.

Bei der Bewertung der wirtschaftlichen Leistung des betreffenden Unternehmens kann festgestellt werden, dass im Jahr 2014 auf jeden Rubel des Anlagevermögens 10 Kopeken kamen. Gewinn, der 25 Kopeken beträgt. unter dem Niveau von 2013, und 2015 erlitt die Organisation überhaupt einen Verlust von 2 Kopeken. von jedem Rubel, der für das Anlagevermögen der Organisation ausgegeben wird.

Abbildung 2 - Veränderung der Mitarbeiterzahl von LLC "Adomal"

Anhand der vorgelegten Daten ist zu erkennen, dass im Jahr 2014 insgesamt ein Personalaufbau um 12 Personen zu verzeichnen war. und belief sich auf 190 Personen. Im Jahr 2015 begann sich die Situation bei der Mitarbeiterzahl zu stabilisieren, die um 5 Personen oder 2,6% zurückging und 185 Personen betrug.

Insbesondere der dargestellten Tabelle ist zu entnehmen, dass die Zahl der Verwaltungs- und Führungskräfte zum Ende des Berichtszeitraums um 13 Personen oder 24,1 % gestiegen ist. Die Zahl der Beschäftigten bezogen auf das Arbeitspersonal ging 2015 dagegen tendenziell um 8 Personen bzw. 9,4 % zurück und belief sich am Ende des Berichtszeitraums auf 77 Personen.

Lassen Sie uns eine PEST-Analyse externer Faktoren durchführen (siehe Tabelle 3).

Tabelleþ 3Analyse

Anhand der Kriterien zur Bewertung der Aktivitäten der interessierten Gruppen analysieren wir die externe Reaktion auf die Organisation. (siehe Tabelle 4).

Tabelle 4

Kriterien zur Bewertung interessierter Gruppen

Externe Faktoren, die sich direkt auswirken, sind die günstige Staatspolitik, die wirtschaftliche Stabilität, die Arbeitslosigkeit, eine günstige demografische Situation, Wettbewerber, neue Produktionstechnologien, die Automatisierung der technischen Qualitätskontrollmittel usw.

Basierend auf diesen Faktoren ist eine EFAS-Analyse (Zusammenfassung der Analyse externer strategischer Faktoren) erforderlich (siehe Tabelle 5).

Tabelle 5Analyse

In diesem Fall weist eine Schätzung von 3,28 darauf hin, dass die Reaktion der Personalpolitik des Unternehmens auf die strategischen Faktoren des externen Umfelds durchschnittlich ist.

Daraus kann geschlossen werden, dass die wichtigsten negativen Faktoren sind: die Lage auf dem Arbeitsmarkt; das Inflationswachstum in Russland und die instabile Lage der russischen Wirtschaft, die keine ausländischen Investoren anzieht; verstärkter Wettbewerb; Rückgang des Gewinns des Unternehmens; Abnahme der Aktivität der Verbraucher der Produkte des Unternehmens.

2.2 Analyse von Indikatoren, die das Management der Personalentwicklung in der Organisation charakterisieren

Das Unternehmen hat Personalrekrutierungsanforderungen, nach denen die Unternehmensleitung erfahrene Mitarbeiter mit mindestens 3 Jahren Erfahrung in ihrem Fachgebiet einstellen möchte. Diese Regelung ermöglicht es Ihnen, sowohl den finanziellen als auch den Zeitaufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu minimieren. Mehr als ein Unternehmen kann jedoch nicht auf Ausbildung verzichten, da in moderne Bedingungen alle neuen Anforderungen an die Professionalität der Mitarbeiter werden gestellt und alle neuen Geräte in Betrieb genommen.

Die Ausbildung bei Adomal LLC umfasst:

Einarbeitung neuer Mitarbeiter bei Arbeitsaufnahme. Diese Ausbildung wird in Form einer Unterweisung durch einen der erfahrenen Mitarbeiter des Unternehmens oder den Abteilungsleiter durchgeführt und richtet sich an das Studium berufliche Verantwortung, Offenlegung des internen Arbeitsplans, Kenntnis der Arbeitsbedingungen und Ausrüstung usw .;

aktuelle regelmäßige (geplante) Schulungen des Personals, die es ermöglichen, das Fachwissen zu festigen und neue Fähigkeiten zu erlernen;

Weiterbildung ist mit der Notwendigkeit verbunden, die Fähigkeiten zum Arbeiten an neuen Geräten usw. zu beherrschen;

Schulung derjenigen, die die Zertifizierung nicht erfolgreich bestehen konnten.

Die im Unternehmen angewandten Personalentwicklungsmethoden sind in Tabelle 6 aufgeführt.

Tabelle 6

Methoden der Personalentwicklung am Arbeitsplatz

Diese Methoden werden verwendet, weil sie den Wissenstransfer auf visuelle Weise ermöglichen, ihr Ergebnis leicht zu kontrollieren ist und es auch möglich ist, die Besonderheiten der Unternehmensaktivitäten zu berücksichtigen.

Die Entwicklung und Ausbildung des Personals im Unternehmen erfolgt in der Freizeit, in deren Zusammenhang die Leiter der Personalabteilung einen Plan erstellen, auf dessen Grundlage ein Zeitplan erstellt wird. Der entwickelte innerbetriebliche Schulungsplan wird abteilungsspezifisch erstellt und ist auf die Personalentwicklung ausgerichtet, die berufliche Weiterbildung, Umschulung oder Vorbereitung auf Veränderungen in der Organisation umfasst. Außerdem ermöglicht diese Option dem Mitarbeiter, sich direkt vor Ort, in den Prozess einzubinden und den Praxisbezug herzustellen.

Um die Wirksamkeit der Entwicklung zu beurteilen, werden Standard-Zertifizierungsblätter verwendet, die eine Bewertung auf einer fünfstufigen Skala sowohl des theoretischen Wissensstandes als auch der praktischen Fähigkeiten beinhalten, die der Mitarbeiter im Lernprozess beherrschen musste.

Im Rahmen der Umsetzung der Personalentwicklung war es daher im Berichtszeitraum erforderlich, eine Reihe von Mitarbeitern der Adomal LLC zu qualifizieren und umzuschulen, deren Daten in Tabelle 7 dargestellt sind.

Tabelle 7

Personalschulung der LLC "Adomal" in den Jahren 2013-2015.

Anhand der in Tabelle 7 dargestellten Daten lässt sich argumentieren, dass die Geschäftsführung der Adomal LLC geplant hat, die Zahl des geschulten Personals im Rahmen der Fortbildung jährlich zu erhöhen. Allerdings fiel die Zahl der tatsächlich ausgebildeten Arbeitskräfte deutlich geringer aus als geplant.

Also die tatsächliche Zahl der Mitarbeiter in den Jahren 2013-2015. insgesamt um 7 Personen abgenommen, die zum Ende des Berichtszeitraums 15 Personen waren, die durch Weiterbildung vollständig ausgebildet wurden. Eine deutlich geringere Anzahl von Mitarbeitern der OOO „Adomal“ hat eine Aus- und Umschulung als eine der Ausbildungsformen durchlaufen.

Zu beachten ist auch, dass die Zahl der Absolventen 2014 um 24,7 % und 2015 um 8,1 % auf 48,6 % bzw. 40,5 % zurückgegangen ist. Diese Veränderungen spiegeln das Management der Personalentwicklung negativ wider und erfordern Anpassungen in der Umsetzung dieses Prozesses. Die Grundlage der im Unternehmen durchgeführten Ausbildung ist oft eine Bescheinigung, die darauf abzielt, den Grad der Arbeitsbelastung der Arbeitnehmer und ihre Verwendung in ihrem Fachgebiet, den Grad ihrer Qualifikation, die Eignung für den Arbeitsplatz oder die Position zu bestimmen, sowie Hinweise zur Verbesserung der Programm und angewandte Entwicklungsmethoden. Im Zuge der jährlichen Leistungsbeurteilung (Beurteilung) nicht nur starke, sondern auch schwache Seiten in der Arbeit einer bestimmten Person. So zeigen beispielsweise schlechte Noten bei Arbeitnehmern einer bestimmten Berufsgruppe in der Spalte „Berufskenntnisse“ an, dass für diese Arbeitnehmerkategorie ein Schulungsbedarf festgestellt wurde. Berücksichtigen Sie die Daten zur Zertifizierung des Personals des betreffenden Unternehmens (siehe Tabelle 8).

Die Daten in Tabelle 8 weisen darauf hin, dass im Unternehmen für den betrachteten Zeitraum die Personalzertifizierung nach Probezeit Personal bei der Einstellung sowie während der Personalrotation.

Tabelle 8

Bewertung der Zertifizierung des Personals von LLC "Adomal" in den Jahren 2013 - 2015.

Es ist auch festzuhalten, dass die Gesamtzahl des Personals, das am Ende des Berichtszeitraums die Zertifizierung bestanden hat, abnimmt. Im Jahr 2015 haben sich nur 4 Personen einem Zertifizierungsverfahren unterzogen, was um ein Vielfaches unter dem Niveau des Vorjahres liegt. Dieser Umstand war mit der Zurückhaltung der Unternehmensführung bei der Mittelverwendung sowie mit einer relativ hohen Personalfluktuation verbunden, in deren Zusammenhang die Zahl der zur Zertifizierung vorgesehenen Mitarbeiter bei Adomal LLC zurückgegangen ist.

Es ist auch anzumerken, dass die fehlende Organisation von Zertifizierungsverfahren bei der Umsetzung des Entwicklungsmanagements in einigen Fällen auf die fehlende Zertifizierung von Mitarbeitern während der Rotation des Personals von einer Abteilung in eine andere oder von einer Position auf eine andere zurückzuführen ist.

Als Fortsetzung der Bewertung der Wirksamkeit der Personalzertifizierung im Rahmen der Implementierung des Personalschulungsmanagements der OOO Adomal ist es notwendig, die Methoden zu berücksichtigen, die bei der Zertifizierung der Mitarbeiter der Organisation verwendet wurden (siehe Tabelle 9).

Tabelle 9

Methoden der Zertifizierung des Personals von LLC "Adomal" in den Jahren 2013-2015.

Die in Tabelle 9 dargestellten Daten weisen darauf hin, dass im betrachteten Unternehmen nur 2 Methoden aktiv als Methoden der Personalzertifizierung eingesetzt wurden – die Ranking-Methode und die Rating-Skalen-Methode, die derzeit eindeutig unzureichend ist.

Die berufliche Entwicklung des Personals sollte auf der Verpflichtung und Kontinuität der Aus- und Weiterbildung, der Relevanz für die Produktion von Weiterbildungsbereichen, einem planvollen Vorgehen und einer Ergebnisrechnung basieren. Das Hauptziel besteht darin, sicherzustellen, dass die Berufsausbildung den Anforderungen der Arbeitsplätze (Stellen) entspricht, die beruflichen Kompetenzen auf ein Niveau erhöht werden, das zur Steigerung der Arbeitsproduktivität beiträgt und höhere Gewinne bringt.

Die Weiterbildung soll die Kontinuität der Ausbildung mit anschließender Anwendung der im Praktikum erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten der Fachkräfte in neuen Positionen mit Personalrotation sicherstellen. Planungsarbeit mit Nachwuchskräften, Personalreserve für höhere Positionen, weitere Entwicklung Personal und deren soziale und berufliche Entwicklung sollen in engem Zusammenhang mit den Ergebnissen von Aus- und Weiterbildung, Zertifizierung und Vergütung erfolgen.

In LLC "Adomal" für vertikale Bewegung bilden sie eine Personalreserve von Managern. Die wichtigsten Phasen der Ausbildung: Prognose der Veränderungen in der Zusammensetzung der Führungskräfte, Auswahl der Kandidaten für die Reserve auf der Grundlage der Zertifizierungsergebnisse und Entscheidung über die Aufnahme in die Reserve.

Im Unternehmen ist es unmöglich, für alle Mitarbeiter ein vertikales Wachstum zu gewährleisten, daher besteht die Möglichkeit einer horizontalen Bewegung.

In der horizontalen Entwicklung ist die wichtigste Grundlage für die Förderung der Austausch von Wissen und praktischen Erfahrungen zwischen den Mitarbeitern.

Ein Indikator für die Wirksamkeit des Dienstleistungsmanagements und der beruflichen Entwicklung des Personals ist der Beförderungskoeffizient. Abbildung 3 zeigt die Leistungsindikatoren des Karrieremanagements des Personals von Adomal LLC.

Abbildung 3 - Indikatoren für die Wirksamkeit des Karrieremanagements

Gemäß Abbildung 3 sank die Beförderungsquote von 2,2 % auf 1,1 %. Dies ist auf das mangelnde Interesse und die Aktivität des HR-Managers zurückzuführen, die geschäftliche Karriere des Personals zu steuern. Gleichzeitig wird deutlich, dass die frei werdenden Schlüsselpositionen zunehmend durch externe Mitarbeiter besetzt werden. Und die Anzahl der besetzten Schlüsselpositionen eigenes Personal, schrumpft.

Auf diese Weise, vorhandenes System Das Management der Mitarbeiterentwicklung weist eine Reihe von Mängeln auf und ist nicht effektiv genug, was durch die Daten der Analyse bestätigt wird.

2.3 Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie im jeweiligen Unternehmen

Um die Effizienz der Personalentwicklung zu verbessern, empfiehlt es sich, eine Strategie mit einer Reihe von Maßnahmen zur Lösung zuvor identifizierter Probleme in diesem Bereich im jeweiligen Unternehmen zu implementieren (Abbildung 4).

Die firmeninterne Ausbildung bei Adomal LLC ist zweckmäßig in Form von Seminaren - Schulungen durchzuführen. Für die Durchführung dieser Schulungen gibt es zwei Möglichkeiten.

Zunächst werden Trainings anhand von Fallbeispielen durchgeführt, deren Themen aus „anderen“ Beispielen entnommen sind. Gleichzeitig werden die HörerInnen aufgefordert, bereits mehrfach „gelöste“ Probleme „anderer Leute“ mit einer in der Regel bekannten Musterlösung zu lösen;

zweitens werden die Themen der Schulungen streng von den Problemen des jeweiligen Unternehmens bestimmt. Vor dem Schulungsseminar bestimmte Aufgabe- zum Beispiel zur Entwicklung einer effektiven Marketingstrategie unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens.

Wichtig ist auch, dass die an der Ausbildung teilnehmenden Fachkräfte Teamfähigkeit entwickeln. Tatsächlich findet Teambuilding während des Trainings statt.

Empfehlenswert sind auch kurzfristige Schulungen, Weiterbildungen unter Einbindung von Fachkräften von außen. Zu diesen Ausbildungsformen gehören Seminare, Konferenzen und Schulungen, die von einem Tag bis zu drei Monaten dauern, jedoch nicht mehr als einhundert akademische Stunden umfassen. Die Organisation dieser Ausbildung umfasst die folgenden Phasen:

Die Personalabteilung analysiert die Bedürfnisse des Unternehmens und die Wünsche der Abteilungsleiter und erstellt anschließend einen Schulungsplan.

Nach Eingang der Bewerbung bei der Personalabteilung beginnt die Marktforschung Bildungsdienstleistungen, nach deren Ergebnissen der Anbieter von Bildungsdienstleistungen bestimmt wird. Die Abteilung basiert bei ihrer Wahl auf einer Kombination von "Preis-Qualität"-Dienstleistungen.

Bei der Auswahl eines Anbieters schließt die Personalabteilung mit ihm einen Vertrag über die Schulung der Mitarbeiter innerhalb des im erstellten Plan vorgegebenen Zeitrahmens.

Die Personalabteilung bestimmt die zu schulenden Mitarbeiter, danach werden die ausgewählten Mitarbeiter darüber informiert.

Wenn beschlossen wird, Schulungen für die Mitarbeiter der Organisation auf ihrem Territorium durchzuführen, stellt die Personalabteilung einen Antrag an die Verwaltungs- und Wirtschaftsleitung, einen Vortrag / ein Seminar zu organisieren. Für Schulungszwecke müssen Sie einen Raum zuweisen, Essen bereitstellen und Ausrüstung vorbereiten.

Vor der Schulung werden die Mitarbeiter auf ihre Kenntnisse und Fähigkeiten getestet.

Innerhalb einer Woche nach der Schulung führt die Personalabteilung eine Befragung der Teilnehmer des Schulungsprogramms zur Zufriedenheit mit der Qualität der erbrachten Dienstleistungen durch.

Wenn die Schulung der Mitarbeiter kurzfristig ist, kann sie nicht nur an Wochentagen, sondern auch am Wochenende durchgeführt werden. Hat ein Arbeitnehmer seine Arbeitszeit für Schulungen aufgewendet, wird diese voll vergütet. Die beste Option - das Training wird sowohl während der Arbeit als auch in der Freizeit organisiert. Zum Beispiel Freitag und Samstag.

Wenn ein Mitarbeiter eine Schulung, ein Seminar absolviert oder an einer Konferenz teilnimmt, erstellt er eine Nachricht für interessierte Personen, die nicht an der Schulung teilgenommen haben, zum behandelten Thema.

Ist ein internes Seminar geplant, erfolgt die gesamte Organisation durch die Spezialisten der Personalabteilung.

Der Mitarbeiter muss Kopien der für Schulungen und Seminare ausgegebenen Materialien anfertigen und der Personalabteilung übergeben.

In einigen Fällen schließt die Organisation mit einem Mitarbeiter einen Ausbildungsvertrag ab. Der Vertrag sieht den Zeitraum vor, in dem der Arbeitnehmer nach seinem Abschluss zur Arbeit verpflichtet ist, sowie die Höhe der Entschädigung, wenn er innerhalb einer bestimmten Frist kündigt.

Die Personalentwicklungsstrategie sollte darauf basieren, die Kompetenzen der Mitarbeiter des Unternehmens zu bewerten und die Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter mit den Anforderungen ihrer Position abzugleichen. Ein erfolgversprechender Weg der Personalentwicklung ist die Automatisierung der Bewertung und Zertifizierung von Mitarbeitern und die Durchführung des Abgleichs der Kompetenzen der Mitarbeiter mit dem Stellenprofil im Einsatz von Informationstechnologien zur Mitarbeiterbewertung, um die am besten geeigneten Mitarbeiter weiterzuentwickeln Entwicklungsstrategie. Dadurch können Sie Vorteile bei der Bildung eines Systems der internen Personalschulung auf der Grundlage der Verwendung von Informationstechnologien im Prozess der Personalbeurteilung.

Die Ergebnisse der automatisierten Bewertung über mehrere Perioden ermöglichen eine Analyse der Struktur und Dynamik der Personalentwicklung, daher ist es notwendig, die Möglichkeit der Datenübergabe in den Geschäftsprozess "Analyse der Struktur und Dynamik der Personalentwicklung", die die Arbeit mit allen Mitarbeitern des Unternehmens einschließlich des Talentpools beschreibt: Bildung, Struktur, Entwicklungsplanung und Analyse der Umsetzung von Entwicklungsplänen.

In LLC "Adomal" nimmt der Beförderungskoeffizient in der Position des Personals im Unternehmen jedes Jahr ab, und die Zahl der frei werdenden Schlüsselpositionen, die von außen eingestellt werden, wächst. Dies liegt daran, dass die Spezialisten des Unternehmens nicht über die erforderlichen professionelles Wissen und Erfahrung für die Stelle. Es ist notwendig, die Kenntnisse und Fähigkeiten der Fachkräfte in allen Bereichen des Unternehmens zu verbessern, nämlich häufiger Personal zur Aus-, Um- und Weiterbildung zu entsenden.

Es wird vorgeschlagen, einen Plan für die horizontale und vertikale Personalförderung zu entwickeln.

Der Beförderungsplan umfasst: Unterstützung der Mitarbeiter bei der Festlegung von Karrierezielen; regelmäßige Benachrichtigung über Stellenangebote; Angaben zu den Qualifikationen, die Arbeitnehmer für die Besetzung offener Stellen mitbringen müssen; Bildung einer Personalreserve; Planung der horizontalen Bewegung von Mitarbeitern aller Abteilungen; Personalentwicklungsplanung.

Wenn ein Mitarbeiter längere Zeit in derselben Position bleibt, hört er auf, seine Aktivitäten aufzufüllen, interessiert sich für andere Bereiche des Unternehmens und beschränkt sich auf den Rahmen einer Abteilung. Die horizontale Beförderung wirkt sich positiv auf die Mitarbeiter aus und bietet ihnen zudem die Möglichkeit, unterschiedliche Situationen und Arbeitsbedingungen zu vergleichen.

Es sollte gesagt werden, dass die Wirksamkeit der Entwicklungsstrategie durch die Formel "3C" bestimmt werden sollte, dh die Angemessenheit der Entwicklungsstrategie = Ziele / Preis (Kosten). Dieser Ansatz wird jedoch als eng angesehen, da die Ziele der Teilnehmer unterschiedlich sein können. Auch der Preis, den die Teilnehmer zu zahlen bereit sind, ist nicht festgelegt.

Abschluss

Zusammenfassend ist die geleistete Arbeit zu beachten.

Die Personalentwicklungsstrategie ist ein generalisierendes Handlungsmodell, das auf die Ausbildung von Personalkompetenzen und deren Arbeitseffizienz abzielt, die für das Unternehmen erforderlich sind, um seine Geschäftsziele zu erreichen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Die Entwicklung der Humanressourcen ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg einer jeden Organisation. Dies gilt insbesondere in der gegenwärtigen Phase, in der die Beschleunigung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts zu raschen Veränderungen der Anforderungen an fachliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten führt.

Personalentwicklung kann durch eine Vielzahl von Methoden wie Coaching, Mentoring, Kollaboration und untergeordnete Einbindung erfolgen. Entwicklungsmethoden sind Standard, aber verschiedene Autoren bieten ihre eigenen Methodenklassifikationen an.

Der praktische Teil der Forschung wurde auf der Grundlage von "Adomal" LLC durchgeführt, die ihre Aktivitäten im Bereich Reparatur und Bau ausführt.

Bei der Bewertung der Aktivitäten des jeweiligen Unternehmens zur Personalentwicklung ist anzumerken, dass im Rahmen der Durchführung der Weiterbildung eine jährliche Aufstockung der Zahl des geschulten Personals geplant war. Allerdings fiel die Zahl der tatsächlich ausgebildeten Arbeitskräfte deutlich geringer aus als geplant. Der Anteil des geschulten Personals sank 2014 um 24,7% und 2015 um 8,1% auf 48,6% bzw. 40,5%.

Als angewandte Methoden der Personalzertifizierung wurden nur 2 Methoden aktiv eingesetzt - die Ranking-Methode und die Rating-Skalen-Methode, die derzeit eindeutig unzureichend ist.

Die Beförderungsquote sank von 2,2 % auf 1,1 %. Dies ist auf das mangelnde Interesse und die Aktivität des HR-Managers zurückzuführen, die geschäftliche Karriere des Personals zu steuern. Gleichzeitig wird deutlich, dass die frei werdenden Schlüsselpositionen zunehmend durch externe Mitarbeiter besetzt werden. Und die Zahl der mit eigenem Personal besetzten Schlüsselpositionen nimmt ab.

Um die Effizienz der Personalentwicklung zu steigern, empfiehlt sich eine Strategie mit Maßnahmen wie: Effizienzsteigerung der unternehmensinternen Weiterbildung, Automatisierung der Mitarbeiterbewertung und Durchführung eines Vergleichs der Mitarbeiterkompetenzen mit dem Stellenprofil im Bereich Informationstechnologie Mitarbeiter zu beurteilen und einen Plan zu entwickeln Karriereförderung Mitarbeiter.

Daher sollte die entwickelte Strategie auf den identifizierten Problemen aufbauen und Maßnahmen zu deren Lösung beinhalten. Es muss auch daran erinnert werden, dass die Aktivitäten unbedingt auf den berechneten basieren müssen wirtschaftliche Wirkung, ohne die die Durchführbarkeit ihrer Umsetzung fraglich bleibt.

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BILDUNG EINER PERSONALENTWICKLUNGSSTRATEGIE IM SYSTEM

ÖFFENTLICHER DIENST

E. V. Schlafsova, Cand. Wirtschaft. Naturwissenschaften, außerordentlicher Professor

M. Yu. Tumanova, Studentin

Kuban-Staatsuniversität

(Russland, Krasnodar)

Anmerkung . mit der Artikel widmet sich aktuellen Fragen der Personalentwicklung. Rechtfertigung ein über die Notwendigkeit, eine Personalentwicklungsstrategie unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie und der Personalmanagementstrategie zu formulieren. Die Inhalte der Hauptstufen der Personalentwicklung werden vorgestellt; erforderliche Ressourcen zur Umsetzung der Strategie; ihr gegenseitigesÖ Kommunikation mit anderen Subsystemen des Personalmanagements.

Stichworte: Personal, Personalentwicklung, Personalmanagement, Staat Militärdienst

Im Rahmen der Personalentwicklungsstrategie pÖ eine Reihe von organisatorischen Maßnahmen, die in Bezug auf das Personal von Personen durchgeführt werden, die Führungsentscheidungen in der Organisation treffen und die auf das Erreichen von Schichten ausgerichtet sind e organisatorische Ziele... Erforderlich die Machbarkeit einer Personalentwicklungsstrategie ist auf folgende Faktoren zurückzuführen tori:

1. Reorganisation, Fusion oder Übernahme einer Organisation.
2. Die Strategie der Organisation ändert sich, daher treten neue Anforderungen an die Qualität des Personals auf.
3. Die Notwendigkeit, sicherzustellen, dass die Organisation eine führende Position auf dem Markt hat.
4. Das Vorhandensein von Problemen im Bereich der Personalverwaltung.
5. Wissen wird schnell obsolet und muss systematisch aktualisiert werden.
6. Mitarbeiter haben Entwicklungsbedarf, um ihr berufliches Potenzial zu entfalten.

Tabelle 1 . Korrelation der Personalentwicklungsstrategie mit den Entwicklungsstrategien der Org ein nisierung und Personalmanagement

Wie oben erwähnt, ist die Personalentwicklungsstrategie sowohl mit der Personalmanagementstrategie als auch mit der Unternehmensstrategie organisch verknüpft. Diese Beziehung ist in der Tabelle übersichtlich dargestellt und tse 1.

Das allgemeine Schema zur Erstellung einer Personalentwicklungsstrategie sieht die Trennung von e mehrere Stufen (Abb.). Lassen Sie uns auf die wichtigsten näher eingehen.

Stufe I. Organisatorisch.

Die Umsetzung der Bühne beginnt mit dem ein Entwicklung des Konzepts, Zielsetzung und ein Datschen für die Personalentwicklung. Um die Wahl der Richtungen und Methoden der Personalentwicklung zu begründen, ist es notwendig, die Qualität des Personals zu beurteilen. Durch den Einsatz verschiedener Assessment-Methoden können Sie das Kompetenzniveau ermittelnÖ Mitarbeiter, bestimmen das Potenzial für berufliches Wachstum. Meiste Schicht F Es ist wichtig, die Bewertungskriterien zu definieren, denn die Antwort auf die Frage „Was entwickeln wir?“ hängt von der Antwort auf die Frage „Was bewerten wir“ ab.

Nach der Bewertung und Identifizierung des Entwicklungsbedarfs ist es notwendig, zu bestimmen e Richtungen und Technologien der Personalentwicklung auszutauschen.

Die 1. Stufe endet mit der Entwicklung von pl ein neue und spezifische Entwicklungsprogramme p sonal.

Stufe II. Vorbereitend.

Die ausgewählten Bereiche und Technologien der Personalentwicklung implizieren die Wahl der Anbieter von Bildungsdienstleistungen. Übungsshows was normalerweise um p . geht Organisationen beziehen sich auf drei Kategorien von Lieferanten: mittel, speziell und höher Bildungseinrichtungen, Berater und Onny-Zentren, spezialisierte Organisation ein nisationen, die Dienstleistungen in den B lustvoll Berufsausbildung... Jeder der aufgeführten Anbieter hat Vor- und Nachteile.

So gibt es an klassischen Universitäten vorgefertigte Ausbildungsprogramme für Fachkräfte, mitÖ temporäre Bildungstechnologien, ausreichende materielle und technische Basis und ausgebildete Lehrer. Universitäten bieten jedoch in der Regel ein standardisiertes Produkt an, das die Interessen eines bestimmten Kunden nicht berücksichtigt. und ka.

Bildbearbeitungsfirmen ein Beratung, Bereitstellung von Pe R sonifizierte Bildungsdienste bei bedarfsorientierte Menschen ein kazchik, eigene moderne Bilder ein Technologien, externe Berater hinzuziehen. Gleichzeitig sind solche Firmen nicht für die Massenausbildung geeignet, und erst recht für e Umschulung der Arbeitnehmer.

Einzelne Partnerorganisationen, die Bilder bereitstellen ein Dienstleistungen, bieten das aktuellste Wissen, machen es möglich F Fähigkeit, am Arbeitsplatz zu lernen,Ö Gramm berücksichtigen die Ziele und Ziele des Körpers und zation. Vielleicht einer der wenigen mit tatkov solcher Firmen - die hohen Kosten für Bildungsdienstleistungen, die sie ausmachen mit dumme wenige Organisationen.

Bild 1. Strategiebildungsprogramm für die Personalentwicklung

Als nächstes müssen Sie die berechnen ein Ausgaben (finanziell, materiell, menschlich) e technisch, temporär, etc.) für die Implementierung des Personalentwicklungssystems. Die Kosten sollten nicht nur das Schulungsprogramm selbst berücksichtigen, sondern auch die Kosten für die Bewertung, Anpassung und die Entwicklungskosten NS gemeinsame Infrastruktur.

In Übereinstimmung mit den akzeptierten Programmen m Entwicklung sollte durchgeführt werden T ku Bildungs- und Methodendokumentation, bereiten Sie eine methodische Grundlage vor.

Ein wichtiges Element bei der Implementierung von Software D die vorbereitende Phase ist die Aus- und Umschulung von Personaldienstleistungskräften, da von ihrer Arbeit die Wirksamkeit der Implementierung des Systems abhängt e Wir sind Personalentwicklung.

Stufe III. Umsetzung grundlegender MaßnahmenÖ Entwicklung des Personals.

Stufe IV. Umsetzung von Entwicklungsergebnissen und tiya-Personal bei den Aktivitäten der Organisation.

Es wurde bereits erwähnt, dass die Wirkung v die Qualität des Personalentwicklungssystems in vielenÖ gom ist auf die Bereitschaft der Führung auf allen Ebenen angewiesen, Veränderungen anzunehmen, ich bin mit der Entwicklung der Arbeitnehmer verbunden. Daher ist die Reaktion der Hände sehr wichtig.Ö Ergebnisse der Personalentwicklung.

In dieser Phase müssen Sie die Schätzung eingeben n das erworbene Wissen, die Kompetenzen, ihre Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der einzelnen Abteilungen und der Organisation als Ganzes. Entwicklung Qualitätskontrollsystem ne R sonal ist das Ergebnis der Implementierung des Systems e wir sind entwicklung. Es ist notwendig, eine ein ein politischer Bericht mit einer Schlussfolgerung e ness und praktische Empfehlungen fürÖ Verbesserung des Entwicklungssystems ne R sonal. Teilnahme ist erforderlichMitarbeiter bei der Erstellung des Berichts. Auf ungefähr mit dieser Bericht wird korrigiert Zu Verfolgung von Entwicklungsplänen und -programmen, D effektivere Methoden und Technologien werden eingesetzt, ein Wechsel der Bildungsanbieter ist möglich.

HR-Funktion I v Management der Personalentwicklung durchgeführt wird, was die Zuordnung des Themas und des Ziels der Führung impliziert.

Die Themen der BerufsführungÖ die Entwicklung der Mitarbeiter in den Körper und Führungskräfte aller Ebenen v sie, HR-Spezialisten, die Mitarbeiter der Organisation selbst (im Rahmen der zur Entwicklung).

Gegenstand der Geschäftsführung ist jeder, an den sich die Geschäftsführung richtet. S Aktion, d.h. alle Mitarbeiter der Organisation. Es ist zu beachten, dass, da wir in Betracht ziehen T es ist berufliche entwicklung und binden, dann kann das Kontrollobjekt verstanden werden als professionelle Qualität R und Botnikow [3].

Ein wichtiger Aspekt des Managements scheinen die Ressourcen eines Fachmanns zu sein B Mitarbeiterentwicklung. Lassen Sie uns das Wichtigste hervorheben v nye Ressourcengruppen, die für die Umsetzung der Entwicklungsstrategie erforderlich sind.

1. Organisatorisch, d.h. Verfügbarkeit einer angemessenen Organisations- und Funktionsstruktur des Personalmanagements.
2. Personal - eine bestimmte Anzahl von HR-Spezialisten mit den notwendigen Kompetenzen, um die berufliche Entwicklung zu organisieren und zu verwalten.
3. Management - umfasst eine Reihe von Verfahren zum Treffen von Managemententscheidungen, Instrumenten und Managementmethoden, zur Überwachung ihrer Umsetzung und zur Bewertung ihrer Wirksamkeit.
4. Wirtschaftlich (finanziell) - finanzielle Unterstützung des beruflichen Entwicklungsprozesses, materielle und technische Basis.
5. Informational - besteht in der Organisation und Durchführung der Sammlung, Verarbeitung und Analyse von Informationen, der Organisation des Informationsflusses zwischen den Entwicklungsthemen.

Umsetzung der Entwicklungsstrategie für PersÖ Cash ist erfolgreich, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind:

1. Das Vorhandensein des Personalentwicklungsbedarfs der Organisation zum gegenwärtigen Zeitpunkt und für die Zukunft.
2. Das Potenzial zur fachlichen und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter, d.h. Motivation für die Entwicklung, das Vorhandensein eines bestimmten Niveaus an Kompetenzen, Fähigkeiten.
3. Entwicklungsinteresse der Mitarbeiter selbst.

Implementierung des Entwicklungsmechanismus von persÖ Bargeld muss mit den Entwicklungsstadien der Organisation korreliert werden (Tab. 2 ).

Tabelle 2 . Die Beziehung zwischen den Inhalten des Personalentwicklungsprozesses und den Entwicklungsstufen der Organisation

Dementsprechend ist je nach Art. ein Entwicklung der Organisation, die sich auf ihre Ziele konzentriert, kann das Management die am besten geeignete Technologie für die Entwicklung auswählen und Personal unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit der notwendigen verfügbare Ressourcen.

Es ist wichtig zu verstehen,Ö dass das Management der Personalentwicklung der Organisation Teil des Managements von R Organisation als Ganzes und funktionaler Bestandteil des Personalmanagementsystems. Daher muss die Personalentwicklung in enger Verbindung mit anderen Teilsystemen des Personalmanagements erfolgen. Betrachten Sie diese Beziehung (Tab. 2 ).

1. Personal planen und rekrutieren.

Rekrutierte Mitarbeiter benötigen in der Regel eine Erstausbildung, Anpassung und Einführung in die F ness. Daher, um die Anpassungszeit zu verkürzen, um den Test erfolgreich abzuschließen ein Laufzeit und das Erreichen des Maximums B Im ersten Schritt ist es notwendig, geeignete Methoden der Personalentwicklung vorzusehen.

1. Motivationsmanagement und Mitarbeiterincentives.

Das Anreizsystem für das Personal in der Organisation zielt darauf ab, eine gewisse Motivation für die Arbeit zu schaffen. T Spitznamen, einschließlich ihrer Einstellung zu prÖ berufliche Entwicklung. Gleichzeitig ist die systematische Personalentwicklung selbst ein starker Impulsgeber. Zu torus, zieht kreative menschen an, spÖ trägt zum Erhalt einer hochprofessionellenÖ Bargeld Arbeiter.

3. Entwicklung von Organisationsstrukturen bei ry-Management. Alle Änderungen an der Organisation ein nisierungen, wie die Erstellung neuer Software D Divisionen, die Entwicklung neuer Richtungen, die Einführung neuer Technologien erfordern Ausbildung, Umschulung und eine Erhöhung der ein die Identifizierung großer Gruppen von Arbeitnehmern.

4. Unternehmenskultur. Wenn ra S Erarbeitung einer Strategie für die Personalentwicklung e es ist notwendig, Personal zu überwachen, Mitarbeiter zu differenzieren am besten, durchschnittlich, am schlechtesten. Es ist auch möglich, eine Gruppe von Arbeitern mit hoher Kompetenz herauszufiltern.Ö nationale Qualifikation, Innovation n nym, intellektuelles, motivierendes und persönliches Potenzial. Ra-System S Personalfluktuation sollte eine zielgerichtete ein korrigierte und systematische Einflussmaßnahmen auf das Personal, die das Erreichen der gewünschten Qualität sicherstellen können T die militärische Personalstärke. Bestimmen e Entwicklungsrichtungen ist es notwendig, die bestehenden und für die Umsetzung erforderlichenGeschäftsstrategieZielgruppe. Die effektivste Präsentation v Es wird ein Ansatz verfolgt, bei dem die Organisation, anstatt auf die aktuelle Lage des Arbeitsmarktes zu reagieren, plant, ein etwas Personal (in Bezug auf die Qualität) e Statistiken und Zahlen) für die Umsetzung ihrer Strategie erforderlich ist. Gleichzeitig ist es wichtig, die Indikatoren für Umsatz, Rekrutierung zu berücksichtigen bei ting-Aktivität, die Menge, die ich löschen werde D Spitznamen des Rentenalters usw. Mit B frühe Informationen gelten für ulu h System der Auswahl, Ausbildung, Entwicklung mit Funktionsverteilung zwischen Mitarbeitern und Abteilungen, also um mittelfristig eine optimale Besetzung der Organisation zu schaffen. Der Hauptunterschied zum Planen eines FramesÖ Die erste Reserve, die eine gesonderte Fokussierung auf jeden vielversprechenden Mitarbeiter vorsieht, besteht darin, dass Schlüsseltypen unterschieden werden mitÖ Arbeitnehmer, deren Anwesenheit in der Organisation ein ist für seine weitere Arbeit notwendig S aufwendig. Auf dieser Grundlage wird festgelegt, welche Personalentwicklungsprogramme ausgebaut werden sollen und welche im Gegenteil mit abgebrochen.

Zusammenfassend lässt sich also die Personalentwicklung als D das Personalmanagementsystem, das Prozesse, Mechanismen und Methoden zur Beeinflussung der Organisation auf die Qualität umfasst p ein Botniks zur Verbesserung der Effizienz der gesamten Organisation im Zentrum e Schrott.

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AUFBAU EINER STRATEGIE ZUR PERSONALENTWICKLUNG IM ÖFFENTLICHEN DIENST

E. V. Sleptsova, Kandidat der Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor

MEIN. Tumanov a, Student

Staatliche Universität Kuban

(Russland, Krasnodar)

Abstrakt. Der Artikel widmet sich aktuellen Fragen der Personalentwicklung. Die Notwendigkeit für r Entwicklung der Personalentwicklungsstrategie, um die Strategie der Organisation und die Strategie des Personalmanagements zu erfüllen.Der Inhalt der Hauptphasen der Personalentwicklung; Ressourcen, die zur Umsetzung der Strategie erforderlich sind; seine Beziehung zu anderen Subsystemen des Personalmanagements ement.

Schlüsselwörter: Personal, Personalentwicklung, Personalmanagement, öffentlicher Dienst.

Die strategischen Ziele der Personalentwicklung werden durch die Wahl der Unternehmensstrategie und der Grundsätze der Personalpolitik und des Personalmanagements im Allgemeinen bestimmt. Das Bewusstsein für die strategische Bedeutung der Personalentwicklung entsteht, wenn die persönlichen Ressourcen der Mitarbeiter zu den zentralen strategischen Ressourcen und gleichzeitig zum bedeutendsten Aufwandsposten der Organisation werden.

Derivative Entwicklungsziele folgen aus der allgemeinen Strategie des Unternehmens. Sie werden davon bestimmt, ob ein Unternehmen beispielsweise die Technologieführerschaft anstrebt (BMW) oder lieber auf Sicherheit setzt (Volvo).

Die Hauptproduktionsziele der Personalentwicklung werden als Ergebnis soziologischer Forschung und Analyse der Merkmale von Arbeitskollektiven gebildet. Diese Ziele können dann strategisch wichtig werden, ebenso wie frühere lokale und taktische Ziele wie Fertigungsflexibilität, Kundenorientierung, schnelle Innovation und reduzierte Anlagenausfallzeiten. Die Struktur der Personalentwicklungsstrategie ist in Abb. 7.5.

Reis. 7.5. Personalentwicklungsstrategie

Für die Personalentwicklungsstrategie ist es wichtig, dass sie mit der vom Management erarbeiteten Gesamtstrategie des Unternehmens übereinstimmt. Moderne Unternehmen verbinden Personalentwicklung zunehmend mit der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter für die spätere Weiterentwicklung der Konzernführung und den Übergang zu demografischen Führungsstilen.

Die strategische Personalentwicklung orientiert sich also an der Entwicklung des Personalpotentials der Organisation, wobei die führende Rolle der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter zukommt.

Personalentwicklung ist traditionell die Grundlage des Personalmanagements und in erster Linie ein organisierter Lernprozess, der im Bereich der Sozial- und Wirtschaftspolitik des Unternehmens liegt. Der Zweck des RP besteht darin, die persönlichen Potenziale der Mitarbeiter zu verändern sowie die organisatorische Einheit, d.h. alle Controlling-, Planungs- und Implementierungsinstrumente, -ergebnisse und -prozesse zur Stärkung der Humanressourcen der Organisation (Unternehmen). Darüber hinaus ist Bildung als Prozess nicht weniger wichtig als Bildung als Ergebnis. Damit bietet das RP eine systematische Strukturierung und gegenseitige Ausrichtung des Unternehmens, der Mitarbeiter und der Arbeitsprozesse.

Personalentwicklung hat drei Ebenen:

Individuum (Weiterbildung, Bildung);

Gruppe;

organisatorisch.

Mit anderen Worten, strategische RP ist auch die Entwicklung einer Organisation durch die Entwicklung eines Teams (Gruppe) und eines Mitarbeiters (Persönlichkeit) und wird auch in die Strategie und Kultur des Unternehmens einbezogen, umfasst sein externes Umfeld sowie der internen Situation und hängt von den organisatorischen Fähigkeiten der Führungskräfte ab, ein lernendes System in Teams zu etablieren. ... Dies ist ein entscheidender Faktor für die echte strategische Personalentwicklung.

Für die Studienorganisation ist es erforderlich, den Ist-Zustand, die Perspektiven ihrer Entwicklung zu ermitteln, geeignete Maßnahmen zu skizzieren, deren Durchführung zu organisieren und die Kontrolle sicherzustellen. Mit anderen Worten, klassische Technik Bildung muss in laufende Arbeit und strategische Pläne integriert werden.

Aufgaben zum Selbststudium 1.

Im metallverarbeitenden Betrieb wurde ein Praxisseminar unter Beteiligung ausländischer Fachkräfte durchgeführt. Dadurch wurde die Möglichkeit geschaffen, Partnerschaften mit deutschen Unternehmen aufzubauen, die Aufträge zur Herstellung von Gussbetten für Werkzeugmaschinen vergeben können. An dreißig Firmen wurden Briefe geschickt, in denen die Fähigkeiten der Anlage beschrieben wurden, und vier Antworten mit konkreten Vorschlägen gingen ein. Designer, Technologen und Ökonomen mussten die Machbarkeit dieser Vorschläge bewerten. Der Chefingenieur beauftragte den Leiter der Marketingabteilung mit der Vorbereitung des Tauwetters und dieser wiederum zum leitenden Spezialisten dieser Abteilung. Es ging um die Möglichkeit, Geschäfte in Höhe von 400 Tausend D-Mark abzuschließen. Aber die Antwort an die deutschen Firmen wurde aus folgenden Gründen nie innerhalb von zwei Wochen gegeben:

die Mitarbeiter des Werks machten regelmäßig Urlaub;

es gab keine Spezialisten, die die deutsche Sprache beherrschten, die die Übersetzung zeitnah erledigt hätten;

die Designer bezweifelten die Möglichkeit, Rohlinge für das Bett zu erhalten;

das Werk war zuversichtlich, Aufträge aus Russland zu erhalten.

Es gab noch einen anderen Grund. Oia ist verbunden mit Geschäftsqualitäten Manager, von denen die Möglichkeit der Kontaktaufnahme mit ausländischen Partnern abhing.

Analysieren Sie diese Situation und beantworten Sie die Frage: "Welche Eigenschaften des Chefingenieurs, des Leiters der Marketingabteilung, des führenden Spezialisten könnten in dieser Situation eine entscheidende Rolle spielen?" 2.

Beschreiben Sie die Methoden der Personalentwicklung, beschreiben Sie deren Vor- und Nachteile. Nennen Sie Beispiele für die praktische Anwendung von Personalentwicklungsmethoden und erklären Sie auch, warum einige der neuen Methoden in den Aktivitäten der Unternehmen in unserem Land noch keine Anwendung gefunden haben.

Die Richtung der Unternehmensentwicklung wird in der Regel durch die Geschäftsstrategie bestimmt. Um das Leistungsniveau und das Personal des Unternehmens zu steuern und zu verstehen, welche Art von Spezialisten die Organisation braucht, ist es notwendig, eine Strategie für die Personalentwicklung zu entwickeln.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

• Warum sollte das Management auf die Personalentwicklungsstrategie achten;
• Wenn es wirklich notwendig ist, eine Personalentwicklungsstrategie zu entwickeln;
• Welche Arten von Entwicklungsstrategien gibt es.

Eine Personalentwicklungsstrategie ist eine Reihe von Bereichen für Investitionen in Personal. Die Strategie als Ansatz betrifft folgende Bereiche der Mitarbeiterführung:

• Personalstärke,
• Kompetenz der Mitarbeiter,
• Arbeitsproduktivität,
• Zusammensetzung und Höhe der Vergütung.

Aufgabe der Geschäftsführung ist es, eine Strategie für die Personalentwicklung des Unternehmens zu erarbeiten. Die Entwicklung und Umsetzung der wichtigsten Arten von Personalentwicklungsstrategien wird dazu beitragen, das Team zu vereinen und die Qualität des gesamten Unternehmens zu verbessern.

Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie

Die Notwendigkeit, eine Personalentwicklungsstrategie zu entwickeln, ergibt sich in der Regel in folgenden Situationen:

• Bei größeren Änderungen der Geschäftsstrategie, wenn wesentliche Änderungen in der Produktion oder in der Zusammenarbeit mit Kunden geplant sind.
• Bei Problemen wie hoher Personalfluktuation oder fehlender klarer Struktur zur Gewinnung von Neuankömmlingen mit den erforderlichen Kompetenzen.
• Im Zuge einer größeren Fusion oder Übernahme, wenn Transaktionen ohne eine klare, auf die Unternehmensziele ausgerichtete Strategie nicht möglich sind.
• Wenn ein Unternehmen eine führende Position auf dem Markt einnehmen will.

Wenn eine Führungskraft positive Ergebnisse aus der Personalentwicklung erzielen möchte, sollte sie klar definieren, welche Parameter in Entwicklungstechnologien einfließen und welche Qualitäten der Mitarbeiter entwickelt werden sollen. Experten raten, auf Eigenschaften der Mitarbeiter wie Neugier und Neugier, Disziplin, Verlangen nach neuem Wissen, Lernfähigkeit zu achten. Diese Eigenschaften sind für die Entwicklung des gesamten Unternehmens als Ganzes enorm wichtig. Auch bei der Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie lohnt es sich, auf die Teamarbeit der Mitarbeiter zu achten – schließlich hängt das Gesamtergebnis oft von der Effektivität jedes Beteiligten ab.

Denken Sie daran, dass es nicht erforderlich ist, eine Personalentwicklungsstrategie zu entwickeln, wenn das Unternehmen versucht, erfolgreiche Geschäftsmodelle anderer Leute von Wettbewerbern zu wiederholen, wenn ein Prioritätenkonflikt in der Organisation besteht oder wenn Probleme in der Personalabteilung aufgetreten sind.

Umsetzung der Personalentwicklungsstrategie

Um die für die Führung notwendigen Qualitäten in den Mitarbeitern zu entwickeln, ist viel Arbeit erforderlich, und da jeder Mitarbeiter zunächst individuelle Qualitäten mitbringt, wird auch die Arbeit abwechslungsreich gestaltet. Um eine Entwicklungsstrategie effektiv umzusetzen, muss das Management zwei Regeln befolgen:

1. Die Ziele und Zielsetzungen dieser Arbeit sollten den Mitarbeitern rechtzeitig mitgeteilt werden - so können sie in den Prozess der Durchführung der zugewiesenen Aufgaben einbezogen werden.
2. Die Geschäftsführung des Unternehmens muss den rechtzeitigen Erhalt der für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Ressourcen sicherstellen und die Erreichung jedes zuvor festgelegten Ziels dokumentieren.

Bei der Umsetzung der Personalentwicklungsstrategie werden eine Reihe von Fragen gelöst:

• Priorisieren Sie administrative Aufgaben wie die Ressourcenzuweisung oder die Erstellung von Informationssystemen;
• Die Übereinstimmung zwischen der gewählten Personalentwicklungsstrategie und organisationsinternen Prozessen wird ermittelt;
• Es gibt eine Wahl der geeigneten Strategie für den Führungsstil des Unternehmens und seiner Abteilungen im Besonderen.

Zu den wichtigsten Instrumenten zur Umsetzung der gewählten Strategie gehören Personalplanung, Personalentwicklungspläne, Lösung sozialer Probleme, Motivation und Vergütung.

Arten von Personalentwicklungsstrategien

Experten identifizieren zwei traditionelle Arten von Personalentwicklungsstrategien: situativ und systemisch. Zum einen wird das Personal situationsgerecht geschult – hier werden Maßnahmen für konkrete Problemstellungen durchgeführt. Zur Umsetzung dieser Methode wird in der Regel ein externer freiberuflicher Trainer beauftragt oder eine Kooperation mit einem auf Weiterbildung spezialisierten Unternehmen formalisiert.

Die zweite Art der Personalentwicklungsstrategie ist eine systematische Betrachtung. Unternehmen, die sich dafür entschieden haben, müssen eine separate Einheit bilden, deren Aufgabe darin besteht, ein vollwertiges System zur Ausbildung von Mitarbeitern gemäß einer vorgegebenen Liste von Kompetenzen zu schaffen. In diesem Fall finden strukturell und regelmäßig Schulungen statt und Mitarbeiter können neue Fähigkeiten und Fertigkeiten in der Praxis üben.

Heutzutage investieren immer mehr erfolgreiche Führungskräfte nicht nur in externe, sondern auch in interne Personalentwicklungsstrategien, um jedes Unternehmen erfolgreich zu machen und ein ergebnisorientiertes Team zu bilden.

Zu den Grundkonzepten des Konzepts „Qualität des Arbeitslebens“ gehören:

- angemessene und gerechte Entlohnung der Arbeit;

- Sicherheit und gesunde Arbeitsbedingungen;

- direkte Gelegenheit, ihre Fähigkeiten zu nutzen und zu entwickeln, die Fähigkeit, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Selbstdarstellung zu befriedigen;

- die Möglichkeit der beruflichen Weiterentwicklung und des Vertrauens in die Zukunft;

- gute Beziehungen im Arbeitskollektiv;

- Rechtsschutz des Arbeitnehmers im Unternehmen (in der Organisation);

- ein würdiger Arbeitsplatz im menschlichen Leben;

- der gesellschaftliche Nutzen der Arbeit.

Angemessene Entlohnung der Arbeit hängt damit zusammen, inwieweit das Einkommen des Arbeitnehmers den in der Gesellschaft akzeptierten Wohlstands- und Sicherheitsstandards entspricht und entspricht auch den Vorstellungen über das Vermögen des einzelnen Arbeitnehmers. Dieses Konzept umfasst nicht nur das Verfahren zur Festsetzung des Mindestlohns, sondern auch die Sicherstellung eines bestimmten Niveaus an Sozialleistungen und Leistungen, ohne die der gesellschaftlich akzeptierte Wohlstands- und Sicherheitsstandard nicht erreicht werden kann.

Das Konzept der „gerechten Entlohnung für Arbeit“ spiegelt das Verhältnis zwischen der Entlohnung für eine bestimmte Art von Arbeit und der Entlohnung für andere Arten von Arbeit wider. Bei der Entscheidung über eine faire Entlohnung der Arbeit ist das Verhältnis von Angebot und Nachfrage für bestimmte Typen Arbeit, in der Gesellschaft vorherrschend die Idee einer gerechten Entlohnung für Personen bestimmter Berufe. Das Hauptkriterium ist jedoch die analytische Bewertung der Arbeit.

Empfehlungen zur gerechten und angemessenen Entlohnung der Arbeit, die im Rahmen des Konzepts „Qualität des Arbeitslebens“ vorgeschlagen werden, orientieren sich in der Regel an einer differenzierten Betrachtung der Arbeitnehmerentlohnung verschiedene Berufe und Kategorien sowie eine ständige dynamische Veränderung der Mittel der materiellen Anreize in Abhängigkeit von sich ändernden Bedingungen.

Besondere Bedeutung kommt dem Thema Sicherheit und gesunde Arbeitsbedingungen im Konzept „Lebensqualität im Erz“ zu. Das menschliche Potenzial kann nicht voll ausgeschöpft werden, wenn die Arbeitsbedingungen ungünstig sind und eine Person um ihre Gesundheit und Sicherheit besorgt ist.

Um gesunde und sichere Arbeitsbedingungen zu gewährleisten, werden in den Betrieben arbeitsmedizinische Dienste eingerichtet. Zur Regel wurde die Beurteilung der Arbeitsbedingungen nicht nur durch Sachverständige, sondern auch durch die Arbeitnehmer selbst. Die Arbeitnehmer bewerten zwei allgemeine Merkmale der Arbeitsumgebung: den Grad der Gefahr, einen Arbeitsunfall und eine Berufskrankheit zu erleiden, und den Grad ihres Komforts.

Der Begriff „Qualität des Arbeitslebens“ formuliert die grundlegenden Bedingungen für die Entwicklung der Persönlichkeit des Arbeitnehmers.

Die Lösung dieses Problems geht in mehrere Richtungen:

- die Autonomie der Persönlichkeit des Arbeitnehmers (ermöglicht die Arbeitsorganisation dem Arbeitnehmer, die Unabhängigkeit bei der Ausübung der Arbeit zu wahren und seine eigene Arbeit zu kontrollieren);

- die Möglichkeit, eine Vielzahl von Fähigkeiten des Mitarbeiters zu entwickeln (ermöglicht Ihnen die Arbeit, eine Vielzahl von Fähigkeiten und Fähigkeiten des Mitarbeiters zu entwickeln und zu trainieren und nicht nur mehrere monotone Vorgänge zu wiederholen).

Umfragen unter Mitarbeitern technologieorientierter Unternehmen zeigen, dass 54-61% von ihnen die Möglichkeit sehen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln, kreativ, unabhängig und interessante Arbeit... Viele Arbeitnehmer sind bereit, ihren Verdienst zu verlieren, haben aber eine unabhängige und interessante Arbeit.

Bedingungen für den Erhalt und die Entwicklung der Persönlichkeit werden geschaffen, indem Möglichkeiten zur Verbesserung von Fähigkeiten, zur Entwicklung von Fähigkeiten, zur Erweiterung von Wissen und zur Manifestation der Selbständigkeit geschaffen werden. Amerikanische Konzerne organisieren in ihren Unternehmen Kurse nicht nur für die Ausbildung, sondern auch für die kontinuierliche berufliche Entwicklung, und sie geben für diese Zwecke mehr Geld aus als der Staat. Bestimmte Unternehmen erheben „Gebühren für Wissen“, was auf der Prämisse beruht, dass die Belohnung nicht nur der tatsächlich geleisteten Arbeit, sondern auch des potentiellen Wissens, das der Mitarbeiter besitzt, ebenso wichtig ist, um ein Interesse an mehr Wissen zu wecken.

Um die Sinnhaftigkeit der Arbeit in vielen amerikanischen Unternehmen zu erhöhen, wird die Produktion neu organisiert. Ihr Hauptziel ist es, aus der einschränkenden Arbeitsteilung herauszukommen, die Funktionen des Mitarbeiters zu erweitern und das Maß seiner Verantwortung zu erhöhen. War früher der Arbeitnehmer an die technischen Mittel angepasst, wird nun versucht, die Technik den Fähigkeiten des Arbeitnehmers anzupassen.

Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung sind eine wichtige Voraussetzung für die effektive Ausschöpfung des Arbeitspotentials eines Arbeitnehmers, dem in der modernen Praxis relativ wenig Beachtung geschenkt wird. Normalerweise erwirbt ein Mitarbeiter innerhalb weniger Wochen oder Jahre Arbeitsfähigkeiten, erreicht dann für einige Zeit den „Höhepunkt“ seines Berufes oder seiner Karriere, über den er hinaus keine Perspektive sieht, weil sein Wissen und seine Fähigkeiten veraltet sind, was zu Enttäuschungen und eine Abnahme der Arbeitseffizienz. Der Begriff „Qualität des Arbeitslebens“ geht dabei von folgenden Annahmen aus:

- Entwicklung: Schaffung einer Möglichkeit für den Arbeitnehmer, sich sowohl in seiner Position als auch durch die Erweiterung seines Fachwissens beruflich weiterzuentwickeln, um dessen Veralterung zu verhindern;

- Besetzung der Position unter Berücksichtigung der Wachstumsperspektiven (mit der Besetzung der Position werden die zukünftige berufliche Entwicklung und Umschulung im Voraus geplant);

- die Möglichkeit der Beförderung: anregende Bedingungen für den beruflichen Aufstieg, Schaffung einer Atmosphäre der Anerkennung des beruflichen Erfolges des Mitarbeiters in den Augen des Teams, der Familie und sogar der Gesellschaft insgesamt;

- Vertrauen in die Zukunft. Das Vertrauen in Ihre zukünftige Beschäftigung und Ihr Einkommen sollte mit jedem Job verbunden sein. Die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und der Existenzgrundlage lähmt die Fähigkeit, Arbeitspotenziale effektiv auszuschöpfen. Umgekehrt macht das Vertrauen des Mitarbeiters, dass er nicht entlassen wird, seine Arbeit produktiver. Es wurde geschätzt, dass die Gesamtgewinne aus Vollzeitbeschäftigten viel größer sind als die Differenz zwischen den Kosten der Vollzeitbeschäftigung und den Verlusten, die dem Unternehmen aufgrund von Entlassungen entstehen.

Im Rahmen des Konzepts "Qualität des Arbeitslebens" werden besondere Maßnahmen zur Beschäftigungssicherung empfohlen (verkürzte Wochenarbeitszeit, zeitweilige Entlassungen mit Zahlung eines erheblichen Lohnanteils, Versetzung von Arbeitnehmern an einen anderen Arbeitsplatz, Entwicklung von Umschulungsprogrammen, Beschränkung der Einstellung neuer Mitarbeiter).

Die wichtigste Voraussetzung für die Qualität des Arbeitslebens sind gute Beziehungen im Arbeitskollektiv. Nach dem betrachteten Konzept hängen viele Produktionsergebnisse davon ab, ob sich die Mitarbeiter der Einzigartigkeit ihrer Persönlichkeit bewusst sind, ob sie Selbstachtung vor sich selbst, ihre eigene Würde empfinden. Gute Beziehungen im Unternehmen und im Arbeitskollektiv entstehen durch die Umsetzung folgender Grundprinzipien:

- Vorurteilsfreiheit: Der Standort eines Arbeitnehmers in der Produktion sollte unabhängig von Geschlecht, politischer Überzeugung, Rasse, Nationalität, Lebensstil und Aussehen allein durch seine Fähigkeiten und Arbeitsergebnisse bestimmt werden;

- Egalitarismus: Vermeidung von harten soziale Schichtung im Arbeitskollektiv die steilen hierarchischen Leitern durchbrechen;

- gegenseitige Unterstützung im primären Arbeitskollektiv: die Entwicklung eines Zugehörigkeitsgefühls zum primären Arbeitskollektiv, gegenseitige Hilfe, eine Atmosphäre gegenseitiger Unterstützung;

- die Entwicklung eines Zugehörigkeitsgefühls zum Unternehmen, das stärker sein sollte als das Zugehörigkeitsgefühl zum primären Arbeitskollektiv. Der Mitarbeiter soll stolz auf das Unternehmen sein, sich über seine Erfolge freuen, über Misserfolge traurig sein;

- Industrielle Demokratie. Der moderne Arbeiter zeichnet sich durch ein Gefühl seiner eigenen Würde und Unabhängigkeit aus. Versuche eines Verwaltungsdiktats, ein autoritärer Führungsstil und eine bevormundende Haltung der Führungskräfte werden von vielen Mitarbeitern als äußerst negativ empfunden. Zwischen dem hohen spirituellen und intellektuellen Potenzial des Mitarbeiters und den handwerklichen Methoden zur Verwaltung seiner Aktivitäten besteht ein Zwiespalt. Daher besteht eine der Hauptaufgaben des Konzepts "Qualität des Arbeitslebens" darin, Mittel und Methoden zu entwickeln, um bürokratische Formen der Arbeitsverwaltung zu beseitigen oder zu mildern. Bewerben Sie sich dafür verschiedene Formen"Industrielle Demokratie", deren Kern darin besteht, die Rechte eines einfachen Arbeitnehmers auf Mitwirkung am Management auszuweiten. Dazu gehören autonome Brigaden, Ausschüsse für die Qualität des Arbeitslebens, an denen Arbeitnehmervertreter teilnehmen.

Der Rechtsschutz eines Arbeitnehmers im Unternehmen wird im Konzept der "Qualität des Arbeitslebens" als die Schaffung bestimmter Garantien gegen die Willkür der Verwaltung angesehen: das Recht auf Privatsphäre, Meinungsfreiheit, Unparteilichkeit, nach dem Gesetz, Geschäftsgebaren im Unternehmen.

Insbesondere im Konzept der „Qualität des Arbeitslebens“ wird die Frage nach einem würdigen Arbeitsplatz im Leben eines Menschen berücksichtigt. Das individuelle Arbeitsleben kann sich positiv oder negativ auf andere Aspekte des Lebens einer Person auswirken. Zum Beispiel lang Überstunden kann das Familienleben, die Beziehungen zu Freunden, Bekannten negativ beeinflussen, gewohnheitsmäßige Bindungen zerstören. Daher ist es notwendig, die Rolle der Arbeit im menschlichen Leben auszugleichen. Arbeit, Karriere, Geschäftsreisen sollten nicht zu Lasten der Erholung, der Zeit mit Familie und Freunden gehen. Andernfalls ist eine Persönlichkeitsverschlechterung unvermeidlich und in der Regel ein Rückgang der Arbeitsproduktivität. Daher wird empfohlen, Programme zu entwickeln " faire Verteilung Zeit zwischen Arbeit und Ruhe “, Schaffung eines „freien Lebensstils“ durch die Einführung einer gleitenden Arbeitszeitregelung.

Ein wichtiges Kriterium für die Qualität des Arbeitslebens ist der gesellschaftliche Nutzen von Arbeit. Der Arbeitnehmer muss wissen, dass die Organisation, in der er arbeitet, eine gesellschaftlich nützliche Arbeit leistet, und zwar auf die bestmögliche Weise. Andernfalls verlieren viele Arbeitnehmer das Gefühl für die Nützlichkeit ihrer Arbeit und Karriere, die Selbstachtung sinkt, was zu einem Rückgang der Produktivität führt.

Eine solche prozessuale Motivationstheorie wie die Erwartungstheorie kann verwendet werden, um Ziele und Standards zu setzen, die Gewinnung neuer Mitarbeiter und den Prozess ihrer Anpassung zu organisieren, das Prinzip der "Cafeteria" (die Fähigkeit des Mitarbeiters, innerhalb gewisser Grenzen, ein Vergütungs- und Anreizpaket bilden, indem einige Vergütungsinstrumente und -methoden durch andere ersetzt werden ).

Die Anforderungen der Gerechtigkeitstheorie veranlassen Wissenschaftler und Praktiker, nach einer Lösung für das Problem zu suchen, den Beitrag des Personals (vor allem des Managements) zur Umsetzung der Ziele der Organisation zu bewerten, unterschiedliche Vergütungsarten untereinander und mit den Wert des Beitrags des Mitarbeiters zu den Endergebnissen der Aktivitäten der Organisation.

Theorien des Human- und Sozialkapitals spiegelten die starke Zunahme der Rolle des Personals in moderne Produktion.

In seiner allgemeinsten Form ist Humankapital das Wissen, die Fähigkeiten, die Fähigkeiten und die beruflichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters. Der Begriff Humankapital charakterisiert die Qualität der Mitarbeiter und des Personals im Allgemeinen.

Die Bildung der Theorie des Humankapitals fiel auf die 50-60er Jahre des 20. Jahrhunderts. Prominente Vertreter der Schule des "Humankapitals" - T. Schultz, G. Becker, J. Minser. Wissenschaftler der Schule „Humankapital“ untersuchten den Einfluss der Ausbildungszeit der Mitarbeiter, ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten auf Löhne, Effizienz und Wirtschaftswachstum von Unternehmen.

Humankapital ist nicht homogen. Es wird in allgemein (versetzbar) und speziell (nicht versetzbar) unterteilt. Das Gesamtkapital umfasst theoretisches Wissen, das ein breites Anwendungsspektrum hat und in Schulen, Universitäten sowie im Selbststudium erworben wird.

Sonderkapital ist nur mit einer bestimmten Organisation korreliert. Es umfasst Kenntnisse über die Besonderheiten des Arbeitsplatzes, des Managements, der Arbeitskollegen, ihrer Fähigkeiten, Vor- und Nachteile, der Besonderheiten eines Unternehmens, einer Region. Dabei wird Sonderkapital angesammelt Arbeitstätigkeit praktische Erfahrungen sammeln.

Nach dem Boom der Investitionen in Humankapital in einigen westlichen Ländern fürchteten viele Unternehmer die Abwerbung von Hochqualifizierten Belegschaft und vor allem gut ausgebildete Manager anderer Firmen, die ihnen, ohne große Summen für die langfristige Weiterbildung der Mitarbeiter aufzubringen, ihnen deutlich höhere Verdienste und andere Vorteile bieten könnten. Die reale Lage auf dem Arbeitsmarkt hat diese Bedenken weitgehend zerstreut. Die Anwerbung von hochqualifizierten Arbeitskräften findet zwar in der modernen Produktion statt, ihr Umfang ist jedoch relativ gering. Die Haupteinschränkung dieser Praxis ist das Sonderkapital, das nur für ein bestimmtes Unternehmen gilt und sich über einen langen Zeitraum ansammelt. Sonderkapital wird zu Lasten der Unternehmer finanziert, allgemeines Humankapital zu Lasten des Staates und des Arbeitnehmers selbst. Eine effektive Nutzung des Humankapitals ist ohne die Verfügbarkeit von Sozialkapital praktisch unmöglich. Das Konzept des "Sozialkapitals" spiegelt die Art der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, die Methoden und Kultur ihrer Kommunikation, die Entwicklung der zwischenmenschlichen Kommunikation wider. Inhalt des Sozialkapitals sind zwischenmenschliche Bindungen, Vertrauensverhältnisse, Solidarität, Kooperations- und Unterstützungsbereitschaft, Gruppenfähigkeit, Teamfähigkeit.

Die Entwicklung des Sozialkapitals, insbesondere in seinen modernen Formen selbstverwalteter (autonomer) Brigaden, Abteilungen und ganzer Unternehmen, erhöht die Rendite des Sach-, Finanz- und Humankapitals stark und ermöglicht es Ihnen, die Kosten für Kontrolle, Ausbildung und berufliche Anpassung zu senken und Mitarbeiterbewusstsein.

Das Prinzip des Personalmanagements - die Regeln, Grundbestimmungen und Normen, die von Managern und Spezialisten im Personalmanagementprozess befolgt werden müssen.

Bei der Gestaltung eines Personalmanagementsystems werden die Prinzipien des Aufbaus des Personalmanagementsystems einer Organisation verwendet. Sie gliedern sich in Grundsätze, die die Anforderungen an die Gestaltung eines Personalmanagementsystems charakterisieren (I) und Grundsätze, die die Entwicklungsrichtungen des Personalmanagementsystems bestimmen (II).

1.1. Die Bedingtheit der Funktionen des Personalmanagements durch die Ziele der Produktion. Personalmanagementfunktionen werden nicht willkürlich, sondern entsprechend den Bedürfnissen und Zielen der Produktion gebildet und verändert.

1.2. Das Primat der Funktionen des Personalmanagements. die Zusammensetzung der Teilsysteme des Personalmanagementsystems, organisatorische Struktur, sind die Anforderungen an die Mitarbeiter und deren Anzahl abhängig von Inhalt, Anzahl und Arbeitsintensität personalwirtschaftlicher Funktionen.

1.3. Optimalität des Verhältnisses von Intra- und Infrafunktionen des Personalmanagements. Legt die Proportionen zwischen den Funktionen, Richtlinien für die Organisation des Personalmanagementsystems (Intrafunktion) und den Funktionen der Personalverwaltung (Infrafunktion) fest.

1.4. Die optimale Balance der Führungsorientierungen. Sie diktiert die Notwendigkeit, die Ausrichtung personalwirtschaftlicher Funktionen auf die Entwicklung der Produktion im Vergleich zu Funktionen zur Sicherstellung des Funktionierens der Produktion voranzutreiben.

1.5. Mögliche Imitationen. Vorübergehende Entsorgung einzelne Arbeiter sollte den Prozess der Durchführung von Verwaltungsfunktionen nicht unterbrechen. Dazu muss jeder Mitarbeiter des Personalmanagementsystems in der Lage sein, die Funktionen eines vorgesetzten, untergeordneten Mitarbeiters und eines oder zweier Mitarbeiter seiner Ebene nachzuahmen.

1.6. Rentabilität (Effizienz). Es geht von der effizientesten und wirtschaftlichsten Organisation des Personalmanagementsystems aus, reduziert den Kostenanteil des Personalmanagementsystems an den Gesamtkosten pro Produktionseinheit und erhöht die Produktionseffizienz. Wenn nach Maßnahmen zur Verbesserung des Personalmanagementsystems die Managementkosten gestiegen sind, sollten diese durch die durch die Implementierung erzielte Wirkung im Produktionssystem überlagert werden.

1.7. Progressivität. Übereinstimmung des Personalmanagementsystems mit fortgeschrittenen ausländischen und inländischen Kollegen.

1.8. Aussichten. Bei der Gestaltung eines Personalmanagementsystems sollten die Entwicklungsperspektiven der Organisation berücksichtigt werden.

1.9. Komplexität. Bei der Gestaltung des Personalmanagementsystems müssen alle Faktoren berücksichtigt werden, die das Managementsystem beeinflussen (Beziehungen zu übergeordneten Behörden, Vertragsbeziehungen, Zustand des Managementobjekts).

1.10. Optimalität. Multivariate Untersuchung von Vorschlägen für die Bildung eines Personalmanagementsystems und die Wahl der rationellsten Option für spezifische Produktionsbedingungen.

1.11. Konsistenz. Interaktionen zwischen hierarchischen Verbindungen entlang der Vertikalen sowie zwischen relativ autonomen Verbindungen des Personalverwaltungssystems horizontal sollten im Allgemeinen mit den Hauptzielen der Organisation übereinstimmen und zeitlich synchronisiert sein.

1.12. Nachhaltigkeit. Es sind besondere „örtliche Regulierungsbehörden“ vorzusehen, die bei Abweichung vom vorgegebenen Ziel der Organisation diesen oder jenen Mitarbeiter oder Bereich benachteiligen und zur Regulierung des Personalmanagementsystems veranlassen.

1.13. Transparenz. Das Personalmanagementsystem sollte eine konzeptionelle Einheit aufweisen, eine einzige zugängliche Terminologie für unterschiedliche, wirtschaftlich inhaltlich unterschiedliche Personalmanagementprozesse enthalten.

1.14. Kompfort. Das Personalmanagementsystem soll den kreativen Prozessen der Begründung, Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen maximalen Komfort bieten. Zum Beispiel selektiver Druck von Daten, vielfältige Verarbeitungen, spezielle Papiere mit Hervorhebung wesentlicher Informationen, deren harmonische Aussehen, Ausschluss von Arbeitsänderungen beim Ausfüllen von Dokumenten.

2.1. Konzentration. Sie wird in zwei Richtungen betrachtet: Konzentration der Anstrengungen von Mitarbeitern eines eigenen Teilbereichs oder des gesamten Personalmanagementsystems auf die Lösung von Grundaufgaben oder Konzentration homogener Funktionen in einem Teilbereich des Personalmanagementsystems, wodurch Doppelspurigkeiten vermieden werden.

2.2. Spezialisierungen. Arbeitsteilung im Personalmanagementsystem (Arbeit von Führungskräften, Fachkräften und technische Ausführende). Es werden separate Abteilungen gebildet, die sich auf die Ausführung von Gruppen homogener Funktionen spezialisiert haben.

2.3. Parallelität. Es beinhaltet die gleichzeitige Umsetzung einzelner Managemententscheidungen, erhöht die Effizienz des Personalmanagements.

2.4. Anpassungsfähigkeit. Darunter versteht man die Anpassungsfähigkeit des Personalmanagementsystems an die sich ändernden Ziele des Kontrollobjekts und seine Arbeitsbedingungen.

2.5. Kontinuität. Berücksichtigung und Wahrnehmung der gesammelten Erfahrungen bei der Lösung von Personalproblemen.

2.6. Kontinuität. Keine Unterbrechungen der Arbeit des Personals des Personalmanagementsystems oder der Abteilungen, Reduzierung der Zeit für die Rückverfolgung von Dokumenten, Ausfallzeiten von technischen Kontrollen usw.

2.7. Geradlinigkeit. Die Ordnungsmäßigkeit und Zweckmäßigkeit der notwendigen Informationen, um eine spezifische Lösung zu entwickeln. Sie kann horizontal und vertikal sein (die Beziehung zwischen Funktionseinheiten und die Beziehung zwischen verschiedenen Managementebenen).

Personalpolitik der Organisation - ein System von Grundsätzen und Führungsregeln in der Organisation, das die Hauptrichtungen, Formen und Methoden des Personalmanagements bestimmt. Es wird von den Eigentümern der Organisation, dem Top-Management, den Personaldiensten zur Umsetzung der Haupt-, Haupt- und Schlüsselziele der Organisation unter Wahrung (in gewissem Maße) der Rechte der Mitarbeiter entwickelt.

Die Elemente der Personalpolitik der Organisation sind Beschäftigungspolitik, Entwicklungspolitik, Zahlungspolitik, Sozialpolitik, Arbeitsbeziehungspolitik.

Nach dem Grad des Einflusses von Führungskräften auf die Personalsituation werden passive, reaktive, präventive, aktiv abenteuerliche und aktiv rationale Personalpolitiken unterschieden.

Passive Personalpolitik zeichnet sich dadurch aus, dass die Leitung der Organisation kein klar formuliertes Aktionsprogramm in Bezug auf das Personal hat. Das Management arbeitet im Modus der Notfallreaktion auf aufkommende Konfliktsituationen, die es mit allen Mitteln zu lösen versucht, ohne zu versuchen, die Ursachen und deren mögliche Folgen zu verstehen.

Im Gegensatz zur passiven Umsetzung einer reaktiven Personalpolitik konzentriert sich das Management von Organisationen auf das Verständnis der Gründe, die zur Entstehung von Personalproblemen geführt haben, basierend auf den Ergebnissen der Personaldiagnostik. Personaldienstleistungenüber ausreichende Notvorräte verfügen.

Eine präventive Personalpolitik setzt voraus, dass die Geschäftsführung der Organisation vernünftige Prognosen über die Entwicklung der Personalsituation bei gleichzeitig fehlenden Einflussmöglichkeiten hat. Die Organisation agiert als passiver Konsument von Arbeitskraft.

Eine aktive Politik zeichnet sich durch das Vorhandensein von Prognosen zur Entwicklung der Personalsituation und Methoden der Personalbeeinflussung aus. Der Unterschied zwischen einer abenteuerlichen und einer rationalen Personalpolitik liegt im Fehlen (bei Umsetzung der ersten) einer qualitativen Diagnose und einer vernünftigen Prognose der Entwicklung der Personalsituation.

Aufgrund der Ausrichtung auf eigenes oder externes Personal wird zwischen einer geschlossenen und einer offenen Personalpolitik unterschieden.

Bei einer geschlossenen Personalpolitik konzentriert sich die Organisation darauf, neues Personal nur aus der untersten Beamtenebene aufzunehmen, und die anschließende Neubesetzung von Stellen erfolgt nur aus den Mitarbeitern dieser Organisation. Diese Art der Personalpolitik ist typisch für Organisationen, die auf die Bildung eines besonderen Engagements ausgerichtet sind, sowie für Organisationen, die unter Personalmangel arbeiten.

Bei einer offenen Personalpolitik besteht die Bereitschaft, jeden Spezialisten mit entsprechender Qualifikation einzustellen, unabhängig davon, ob er zuvor in dieser oder verwandten (ähnlichen) Organisationen tätig war. Diese Art der Personalpolitik kann typisch für neue Organisationen sein, die eine aggressive Markteroberungspolitik verfolgen, die auf schnelles Wachstum und schnelles Vorrücken in ihrem Marktbereich ausgerichtet ist.