Auslandserfahrung im Personalmanagement des Unternehmens. Auslandserfahrung in der Entwicklung von Personalmanagement-Dienstleistungen. Initiative, Rationalisierungsvorschläge

Betrachtet man die Erfahrungen des Auslands in der Führung des Personals eines Unternehmens, so zeichnet sich der japanische Stil der Personalführung durch eine Manifestation des Respekts vor einer Person aus, die sich durch ein lebenslanges Rekrutierungssystem bildet, eine unbedeutende Differenzierung der Beförderung, wie sowie systematische Schulung und Einbindung des Personals in das Management. Die Einstellung auf Lebenszeit ist wertvoll, um den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, „alle im selben Boot“ zu sein. Gleichzeitig gibt es viele Möglichkeiten für Mitarbeiter, nach oben zu wechseln und die Löhne zu erhöhen. Aber die Differenzierung der Arbeiter ist vernachlässigbar, daher halten sie gewissenhaftes Arbeiten für förderlich. Andererseits verbessert die Betonung des Lernens und der Stärkung der Teilnahme am Management das Verständnis für die Rolle der eigenen Arbeit. Diese Faktoren führen zu hoher Produktivität, Reaktionsfähigkeit auf Innovationen und letztendlich zu hoher Wettbewerbsfähigkeit auf den Weltmärkten.

Das japanische Management, das auf Kollektivismus basiert, nutzte und nutzt weiterhin moralische und psychologische Einflussinstrumente auf den Einzelnen. Management-Spezialist Hideki Yoshihara hob eine Reihe von Merkmalen hervor, die das japanische Management charakterisieren.

ь Arbeitsplatzgarantie und Schaffung eines vertrauensvollen Umfelds. Dies führt zu einer stabilen Belegschaft und einem Rückgang der Personalfluktuation. Die Beschäftigungsgarantie in Japan wird durch ein lebenslanges Beschäftigungssystem gewährleistet - ein einzigartiges und im europäischen Denken weitgehend unverständliches Phänomen.

ь Öffentlichkeit und Offenheit der Unternehmenswerte. Wenn alle Arbeitnehmer Zugang zu Informationen über die Richtlinien und Aktivitäten des Unternehmens haben, entwickelt sich eine Atmosphäre der Beteiligung und geteilter Verantwortung, die die Kommunikation verbessert und die Produktivität steigert.

b Erhebung von Daten und deren systematische Nutzung zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Produktion und der Qualitätsmerkmale von Produkten. Dies wird betont.

b Qualitätsorientiertes Management. Der Manager sollte der Qualitätskontrolle maximale Anstrengungen widmen.

ь Ständige Präsenz des Managements in der Produktion.

ь Aufrechterhaltung von Sauberkeit und Ordnung.

Das japanische Management kann als das Bestreben charakterisiert werden, die menschlichen Beziehungen zu verbessern, was Folgendes umfasst: Beständigkeit, Mitarbeitermoral, Beschäftigungsstabilität und Harmonisierung der Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Managern.

Die Japaner übernahmen meist moderne Managementmethoden von den Amerikanern, passten sie aber kreativ an die neuen Bedingungen und die japanische Mentalität an. Das japanische Management enthält eine Reihe von Konzepten, die es von einer Reihe von Managementsystemen in anderen Ländern unterscheiden. Die wichtigsten davon sind:

Das System der lebenslangen Beschäftigung und der Prozess der kollektiven Entscheidungsfindung;

Yu-Konzept des lebenslangen Lernens, das zur Selbstentwicklung führt;

Sie sind offen für neue Ideen.

Generell kann das japanische Managementsystem als Synthese importierter Ideen und kultureller Traditionen betrachtet werden. „Arbeitgeber setzen nicht nur menschliche Arbeitskraft ein, sondern alles“, lautet eine kurze Formel, die das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern erklärt.

Um die Disziplin aufrechtzuerhalten und die Arbeitsqualität zu verbessern, verlässt sich das japanische Management mehr auf Belohnungen (Zertifikate, Geschenke, Geld, zusätzlicher Urlaub) als auf Bestrafung (Abmahnungen, Geldstrafen, Entlassungen). Japanische Manager sind äußerst zögerlich, auf Bestrafung zurückzugreifen. Und die Entlassung eines Mitarbeiters ist bei Diebstahl, Annahme von Bestechungsgeldern, Sabotage, Grausamkeit, absichtlichem Ungehorsam gegenüber den Anweisungen hoher Beamter zulässig. So wird Personalmanagement zu einem strategischen Faktor, da eine lebenslange Einstellung garantiert werden muss.

Der japanische Manager identifiziert sich sehr stark mit dem Unternehmen, das ihn eingestellt hat. Viele Mitarbeiter nehmen selten Ruhetage und nutzen ihren bezahlten Urlaub oft nicht voll aus, weil sie es für ihre Pflicht halten zu arbeiten, wenn das Unternehmen es braucht. Lokale Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Arbeitsplatzsicherheit und verwenden ein altersabhängiges Belohnungssystem, um zu verhindern, dass der Mitarbeiter zu einem anderen Unternehmen wechselt. Ein Mitarbeiter, der zu einem anderen Unternehmen wechselt, verliert sein Dienstalter und beginnt von vorne. Das System der lebenslangen Beschäftigung beruht auf der Garantie der Beschäftigung des Arbeitnehmers und auf der Garantie seiner Beförderung. Die Rekrutierung der Mitarbeiter erfolgt auf Basis persönlicher Eigenschaften und biografischer Daten. Loyalität wird mehr geschätzt als Kompetenz. Bei der Auswahl von Bewerbern für das Top-Management wird größter Wert auf die Fähigkeit zur Führung von Menschen gelegt.

Seit dem späten 19. Jahrhundert basieren die Vereinigten Staaten auf dem Kopieren britischer Organisations- und Unternehmererfahrungen. Inzwischen ist es eine organische Verschmelzung von theoretischer Forschung und fortgeschrittener Erfahrung. Ein hart umkämpftes Umfeld und eine erhöhte Anfälligkeit für neue Methoden trugen zur Schaffung einer effektiven Strategie in der Personalorganisation der Amerikaner bei.

In Amerika wird akzeptiert, dass guter Anführer Ein kleines Unternehmen kommuniziert lieber direkt mit seinen Untergebenen und holt deren Meinung zu vielen Themen ein. Hat das Unternehmen eine klar formulierte Mission, kann es die Mitarbeiter effektiv motivieren und ihnen Vertrauen in die Bedeutung der geleisteten Arbeit geben. In amerikanischen Unternehmen wird angenommen, dass jeder Mitarbeiter einzigartig ist und für jeden eine individuelle Managementmethode angewendet werden sollte. Für die Untergebenen ist es wichtig, ob der Chef ihnen im Alltag hilft, ob er ihnen Karrierechancen eröffnet. Wenn beispielsweise einer der Untergebenen daran interessiert ist, eine Abteilung zu leiten, sollte ihm erklärt werden, was und wie er tun muss, um das Ziel zu erreichen. Ein Manager muss zeigen, dass er absolut jedem eine Aufstiegsmöglichkeit bietet und seine Wahl nicht auf der Grundlage persönlicher Vorlieben und Abneigungen trifft, sondern auf der Grundlage von Kriterien, die für alle klar und verständlich sind.

Sie lassen sich wie folgt klassifizieren:

§ Eigenverantwortung;

§ die Entscheidung trifft der Leiter;

§ Geschäftsbeziehungen werden niemals mit persönlichen verbunden;

§ die relative Autonomie der Leiter der einzelnen Abteilungen des Unternehmens;

§ mangelnde Loyalität der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen;

§ Geradlinigkeit des Handelns des Leiters (Übergang zum eigentlichen Wesen der Probleme, ihrer pragmatischen Einordnung und ihrer direkten Lösung).

In den Vereinigten Staaten ist der Geist des Individualismus sehr ausgeprägt, in dem jeder auf sich selbst aufpasst. Die spirituelle Grundlage des amerikanischen Managements ist die christliche Religion der protestantischen Konfession.

Der Direktor des amerikanischen Konzerns General Electric Jack Welsh hat seine 6 Führungsgrundsätze sehr gut formuliert:

W die Realität so wahrzunehmen, wie sie ist, ohne Anspruch auf das, was sie vorher war oder sehen möchte;

Ш nicht verwalten, sondern lenken;

Seien Sie aufrichtig mit jedem;

Ш Änderungen einführen, bevor sie erzwungen werden;

Ш ohne Wettbewerbsvorteil nicht in den Wettbewerb eintreten;

Behalten Sie die Kontrolle über Ihren eigenen Anteil, sonst wird es jemand anderes für Sie tun.

In Russland gibt es kein klar formuliertes nationales Modell oder Konzept des Managements. Das russische Management steht für seine Symbiose aus europäischem und asiatischem Stil. Die Gründe für das Fehlen eines eigenen Managermodells sind wie folgt:

kurze Zeit der Marktbeziehungen im Land;

Mangel an Kenntnissen, die den internationalen Anforderungen und Marktbedingungen entsprechen, bei der Mehrheit der russischen Führer;

Funktionieren von Einrichtungen für "Roll-off";

Minimierung der am meisten bevorzugten Tätigkeitsbereiche;

die Multinationalität des Landes, die Größe seines Territoriums und Unterschiede in der Gesetzgebung der tertiären Machtorganisationen erleichtern die Arbeit der Organisationen.

Unter modernen Bedingungen ist selbst eine sehr erfahrene Führungskraft ohne den Einsatz spezieller Tools und Methoden nicht immer in der Lage, die Vor- und Nachteile von Lösungen im Bereich Personalmanagement objektiv zu vergleichen und die beste auszuwählen. Um die Effizienz des Personalmanagements des Unternehmens zu verbessern, ist es notwendig, ausländische Stile und Methoden des Personalmanagements zu studieren.

Eine gut organisierte Unternehmensführung ist bekanntlich der Schlüssel zum Erfolg. Es gibt verschiedene Managementschulen: amerikanisch, europäisch, japanisch. Jeder von ihnen hat seine eigenen Merkmale, die mit den nationalen Traditionen des Landes verbunden sind.

So ergaben sich beispielsweise gewisse Schwierigkeiten beim Versuch, japanisches Management ins Ausland zu exportieren. So selbstverständlich für die Mitarbeiter dieses Landes ist der Geist der Firma - die Familie, wenn japanische Manager ihre Schützlinge nach den Details ihres Lebens außerhalb der offiziellen Aufgaben fragen, Europäer und Amerikaner, die Angestellte ausländischer Niederlassungen japanischer Firmen wurden , wurden als Einmischung in das Privatleben wahrgenommen.

Grundsätzlich ist die Frage, welches Management besser ist: japanisch, amerikanisch oder europäisch, nicht ganz legitim. Die Suche nach einem optimalen Modell kann nur auf dem Weg der gegenseitigen Anpassung und gegenseitigen Bereicherung gehen. Unternehmen, die in der Lage sind, neue Formen und Ideen wahrzunehmen, traditionelles, aber entwicklungshemmendes aufgeben, erhalten Vorteile.

Der folgende Umstand ist absolut nicht typisch für Japan. Normalerweise bedeutet das Ausscheiden eines Mitarbeiters aus dem Unternehmen seine völlige Isolation von seinen ehemaligen Kollegen, den Abbruch aller freundschaftlichen Bindungen zu ihm. Es versteht sich von selbst, dass derjenige, der gegangen ist, nicht zurückkehren kann. Es gab Präzedenzfälle, in denen Mitarbeiter, die Angebote anderer Firmen annahmen, nach einiger Zeit zurückkehrten und in Positionen versetzt wurden, die nicht niedriger waren als diejenigen, die sie zuvor in dieser Firma innehatten. Gleichzeitig bleiben alle positiven Eigenschaften des japanischen Managements, wie Teamorientierung, gegenseitige Hilfeleistung, Flexibilität, informelle Definitionen von Verantwortungs- und Arbeitsumfang, Austauschbarkeit bei Sony erhalten. Diese Kombination ermöglicht es dem Unternehmen, sowohl auf dem japanischen als auch auf dem internationalen Markt erfolgreich zu sein.

In japanischen Unternehmen gibt es zwei Abteilungen, die in ihrer Funktion und Struktur keine exakten Entsprechungen in westlichen Organisationen haben.

Eine davon ist die sogenannte Abteilung für allgemeine Angelegenheiten (somu-bu). Er befasst sich mit Rechtsfragen, internen Beziehungen, Beziehungen zu Aktionären, Regierungsbehörden, Handelsverbänden und verwandten Unternehmen, Dokumentation.

Die andere ist die Personalabteilung (jin-jibu), die oft ein Ableger von somu-bu ist und sich ab einer bestimmten Unternehmensgröße ausgliedert. Es fungiert als zentrale Einheit für alle Personalangelegenheiten.

Das Personalmanagement in Japan ist mehr als nur eine der vielen Funktionen, die jeder Unternehmensorganisation gemeinsam ist, es rangiert in der gleichen Rangordnung wie Produktions-, Vertriebs- und Finanzmanagement. Sie manifestiert Unternehmensphilosophie und eine Art Arbeitsorganisation in der Privatwirtschaft, die mit dem Begriff „Industriefamilie“ bezeichnet werden kann.

Eine Industriefamilie bedeutet, dass ein Handels- oder Industrieunternehmen nicht nur als wirtschaftliche Einheit, sondern (noch wichtiger) als Gemeinschaft von hier arbeitenden Menschen gesehen wird. Für die meisten von ihnen verkörpert jede Organisation bis zu einem gewissen Grad das Bild der Menschheitsfamilie.

Mitarbeiter verbinden ihren gegenwärtigen und zukünftigen sozialen Status sowie die Möglichkeiten zur körperlichen und geistigen Entwicklung vielfältig und teilweise vollständig mit ihrem Unternehmen, das sich um Menschen kümmert, auch in nicht dienstleistungsbezogenen Bereichen. Diese Philosophie des Unternehmertums findet ihren Ausdruck in der (aus wirtschaftlichen Gründen nicht immer umgesetzten) Norm der langfristigen Beschäftigung und der hohen Bedeutung, die dem Dienstalter beigemessen wird.

Auch in schwierigen Zeiten soll kein einziges Mitglied der „Familie“ beim Ausscheiden aus dem Unternehmen ohne Sorge um seine Zukunft gelassen werden.

Die älteren Mitglieder der „Familie“ werden respektvoller behandelt als die jüngeren, denn eine lange Betriebszugehörigkeit signalisiert Loyalität zum Unternehmen und viel Erfahrung – im Beruf und im Leben.

Damit der Zusammenhalt in einer Gruppe erhalten und gestärkt werden kann, muss die Harmonie („va“) auf allen Ebenen ständig aufrechterhalten werden. Statt des Urteils „Du hast Recht, aber er hat Unrecht“ sollte man immer einen Kompromiss suchen.

Mitarbeiterversammlungen werden nicht so sehr abgehalten, um Entscheidungen zu treffen oder darüber zu informieren, sondern um die Beteiligung an den Angelegenheiten des Unternehmens zu fördern. Ein informeller und häufiger Kontakt ist für die Konsensbildung unerlässlich. In diesem Zusammenhang hält der Führer die Harmonie mehr aufrecht, als die Gruppe zu ziehen oder zu schubsen.

Da das Schicksal aller vom Schicksal des Konzerns abhängt, müssen alle gleich behandelt werden. Gleich bedeutet nicht gleich. Es gibt gesellschaftlich akzeptierte Normen im Land, die Menschen nach formalem Bildungsniveau, Dienstalter, Alter, Posten und sogar Geschlecht unterscheiden.

All dies wird im Standardlohnsystem berücksichtigt, das alle Festangestellten umfasst. In japanischen Unternehmen wird in der Regel zwischen zwei Ebenen des Personalmanagements unterschieden – der Unternehmensebene und der individuellen Ebene.

Auf Unternehmensebene ist die Personalabteilung die zentrale Einheit, die sich mit den formalen Aspekten des Personalmanagements befasst. Darüber hinaus unterstützt er auf jede erdenkliche Weise die Umsetzung dieser Führung auf individueller Ebene, bei der alle und alle – Vorgesetzte, Untergebene und Kollegen – sich mit den persönlichen und informellen Aspekten der Personalarbeit auseinandersetzen, also harmonisieren müssen zwischenmenschliche Beziehungen vor Ort. Die zentrale Position der Personalabteilung ist organisatorisch nicht festgelegt. Es wird von den Arbeitern selbst errichtet. Sie gehen in der Regel davon aus, dass sie zum Wohle des Unternehmens eingestellt wurden und keine bestimmte Tätigkeit ausüben, was auf ein Übergewicht der Gruppenorientierung gegenüber der Individualorientierung hindeutet. Sie wissen, dass sie von einer Stelle in eine andere versetzt werden, von einer Abteilung in eine andere, dies ändert ihren Status in der Untergruppe und die Kontrolle, die die Untergruppe über sie ausübt. Ihre Mitgliedschaft im Unternehmen bleibt unverändert. In diesem Sinne spüren sie die ständige Kontrolle durch die Personalabteilung.

Die Organisationsstruktur eines japanischen Unternehmens spiegelt seine Unternehmensphilosophie wider. Im Westen, wo die Wirtschaftlichkeit im Vordergrund steht, ist das Unternehmen auf der Grundlage der funktionalen Arbeitsteilung aufgebaut und neigt daher zu einer horizontalen Struktur, da jeder Bereich seiner Spezialisierung entsprechend eigenständig arbeitet. In Japan, wo der Schwerpunkt auf persönlichen Aspekten liegt, basiert die Struktur auf gegenseitiger Unterstützung und Hierarchie und ist daher eher vertikal.

Die Hauptabteilungen des Unternehmens sind Abteilungen ("bu"), Sektionen ("ka") und Unterbereiche ("kakari"). Zu beachten ist, dass zwischen Angestellten (Büroangestellten) und Arbeitern (Handwerkern) klar unterschieden wird. Jinji bezieht sich auf das Kadermanagement von nicht gewerkschaftlich organisierten Wissensarbeitern, und Roma bezieht sich auf gewerkschaftlich organisierte Arbeiter. Die Personalabteilung ist für die Erhebung von Daten zu Leistung, Gehaltsniveau, Arbeitsbedingungen usw. des Mitarbeiters verantwortlich. in verbundenen und anderen Unternehmen. Informationen erhalten Sie durch persönlichen Kontakt mit Kollegen anderer Unternehmen sowie durch Besuche von spezialisierten Regierungsbehörden und -organisationen wie dem Arbeitsministerium, dem Japan Productivity Center, dem Sekretariat des Handelsverbandes und insbesondere der Japan Federation of Employers' Association.

Die Personalplanung, die eng mit der Unternehmensplanung verbunden ist, ist in Japan noch eine Ausnahme.

Unter den aktuellen Geschäftsbedingungen gelten als würdig:

In der Regel behalten Unternehmen nur eine langfristige Kennzahl im Auge – eine ausgewogene Belegschaftsstruktur. Dafür gibt es zwei Gründe. Der erste ist wirtschaftlich: Jedes Jahr geht eine bestimmte Anzahl von Arbeitnehmern in den Ruhestand, wenn sie die Altersgrenze erreichen (wenn sie das höchste Gehalt beziehen). Das senkt die Gehaltskosten deutlich, da sie durch unerfahrene Abiturienten ersetzt werden, die im Unternehmen am wenigsten bezahlt werden. Der zweite Grund ist, dass Ihnen die Einhaltung einer bestimmten Altersstruktur den beruflichen Aufstieg erleichtert.

In ständigem Kontakt mit anderen Abteilungen und in Kenntnis deren Jahresbedarf erstellt die Personalabteilung die Personalplanung des gesamten Unternehmens für das nächste Geschäftsjahr. Dazu muss er die maximale Anzahl der neu einzustellenden Absolventen und deren Anfangsgehalt berechnen. Human Resources prognostiziert geschätzte Arbeitskosten. Schließlich stellt er seine eigenen Haushaltsanforderungen vor, von denen die größten Kosten für Personalbeschaffung, Ausbildung und Sonderkosten sind.

Die Einstellung, Ausbildung des Personals, seine Beförderung, Disziplinarmaßnahmen und Entlassungen, die Lösung von Fragen im Zusammenhang mit Löhnen und Arbeitsbedingungen, Sozialleistungen sowie Arbeitsbeziehungen sind das Vorrecht der Personalabteilung. Abteilungsleiter können ihre Vorschläge unterbreiten, sie werden vor einer Entscheidung konsultiert.

Überstunden werden in japanischen Unternehmen auf zwei Arten betrachtet. Erstens ist sein Einsatz wirtschaftlicher als die Rekrutierung zusätzlicher Arbeitskräfte, um die schwankende Nachfrage zu decken. Zweitens generiert es zusätzliches Einkommen für die Arbeitnehmer.

Überstunden werden hier nicht als Manifestation der Inkompetenz von Produktionsleitern oder falscher Planung des Arbeitseinsatzes betrachtet. Mit Zustimmung der Arbeitnehmervertreter (oder Gewerkschaft) können sie jederzeit und für einen beliebigen Zeitraum ernannt werden. Nach dem japanischen Arbeitsgesetz kann ein Arbeitgeber verlängern Arbeitszeit, angegeben in Art. 7, 32, 40, oder Wochenendarbeit zuzuweisen, wenn er eine Vereinbarung mit einer Gewerkschaft trifft, wenn eine solche besteht und die Mehrheit der Arbeitnehmer des Unternehmens umfasst, oder in Ermangelung einer Gewerkschaft mit Personen, die die Mehrheit der Arbeitnehmer vertreten , und reicht diese schriftlich bei der Verwaltungsbehörde ein.

Bei unterirdischen oder anderen gesundheitsschädlichen Arbeiten sollten die Überstunden jedoch zwei Stunden pro Tag nicht überschreiten.

Infolgedessen machen Überstunden in vielen Unternehmen etwa 10-15% des Monatslohns normaler Arbeitnehmer aus. Die Personalabteilung kontrolliert Zahlungen für Überstunden... Das war die Nachkriegstradition. Heutzutage neigen junge Arbeitnehmer jedoch dazu, Überstunden zu vermeiden, da ihnen Freizeit oft wichtiger ist als Zusätzliches Einkommen... Neben den gesetzlichen Sozialleistungen (Kranken-, Arbeitslosen- und Arbeitsunfallversicherung) und Altersvorsorge gibt es in japanischen Unternehmen viele weitere Sozialprogramme.

Wohnen und Wohnen, Freizeitangebote, Kulturprogramme, Wohnungsdarlehen, Essenszuschüsse und Einkäufe in Firmengeschäften – all diese Programme werden zentral von der Personalabteilung verwaltet.

Auch die Personalabteilung kümmert sich um alle Leistungen. So bezuschusst er beispielsweise bei einer territorialen Versetzung einer Mitarbeiterin eines Unternehmens den Umzug der ganzen Familie und sucht für sie eine Wohnung.

Ideal für ein japanisches Unternehmen ist es, aus Abiturienten eine feste Belegschaft zu rekrutieren, die bis zur Altersgrenze im Unternehmen bleiben würde. Die Auswahlkriterien für Bewerber sind eher soziale als wirtschaftliche.

Ein japanisches Unternehmen ist im Allgemeinen der Ansicht, dass Spezialisierung und Arbeitsteilung sowie die Betonung der individuellen Leistungsfähigkeit die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens beeinträchtigen können. Daher werden Gruppenarbeit und Kollaboration am häufigsten gefördert, wobei die Interessen des gesamten Unternehmens im Vordergrund stehen.

Die Rekrutierung von Mitarbeitern ist auf die Erfüllung der allgemeinen Interessen des Unternehmens ausgerichtet und nicht auf die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit an einem bestimmten Ort. Neue Mitarbeiter werden vom Unternehmen rekrutiert, nicht von einem einzelnen Manager. Im besten Fall lädt das Unternehmen neue Mitarbeiter ein, was auf ein breites Beschäftigungsspektrum hinweist: Produktion, Verkauf, Büroarbeit usw.

Auch wenn Arbeit überflüssig wird, werden Menschen nicht entlassen. Das Unternehmen bietet ihnen Umschulungen an und versetzt sie an andere Standorte oder in seine Regionalbüros.

Jährlich werden Schulabgänger ohne Berufserfahrung eingestellt, damit das Unternehmen sie auf das entsprechende Qualifikationsniveau bringen und die Unternehmenskultur unter Beibehaltung der Altersstruktur der Belegschaft verinnerlichen kann. Sie ist ein wichtiger Indikator für organisatorische Dynamik und die Fähigkeit zur technischen Innovation.

Der Jahresabschluss der Gesellschaft weist immer das Durchschnittsalter der Mitarbeiter aus.

In der Nachkriegszeit erfolgte die jährliche Rekrutierung von Arbeitern in drei Hauptgruppen: Sekundarschule (9 Pflichtschulklassen, ein Jugendlicher 15 Jahre alt), Gymnasium (12 Jahre Studium, 18 Jahre) und vier -Jahr College (16 Jahre Studium, Alter - 22).

Heutzutage ist die Rekrutierung von Abiturienten sehr begrenzt, da vor allem junge Menschen ins Gymnasium eintreten und viele Unternehmen Arbeitskräfte mit genau diesem Bildungsstand benötigen. Abiturienten finden nur in sehr kleinen Fabriken und Läden Jobs.

Die meisten Abiturientinnen und Abiturienten sind in mittleren und großen produzierenden Unternehmen als Arbeiterinnen beschäftigt, während einige der Absolventinnen in großen Unternehmen des Handels- und Dienstleistungsbereichs als Assistentinnen von Sachbearbeitern oder Verkäuferinnen tätig sind. Als Kandidaten für Führungspositionen werden Männer mit Universitätsabschluss rekrutiert. Mädchen mit Hochschulabschluss sind für große Unternehmen nicht interessant, da sie höchstwahrscheinlich lange nicht arbeiten und mit etwa 25 Jahren heiraten.

In anderen Kategorien wie Absolventen von zweijährigen Colleges (meist weiblich), Berufsschulen und Schulen, die Master-Abschlüsse verleihen, haben japanische Unternehmen viele Jahre lang keine Rücksicht auf neue Mitarbeiter genommen. Doch jetzt ändert sich die Einstellung ihnen gegenüber.

Kleine Unternehmen sind bestrebt, Schulabgänger zu rekrutieren. Für sie ist es schwierig, junge Menschen mit Hochschulabschluss zu gewinnen, wenn sie nicht als schnell expandierend durch den Einsatz neuer Technologien bekannt sind. Kleine Firmen müssen sich auf den Transfer von arbeitsfähigen Arbeitskräften aus anderen Unternehmen verlassen und Personen mit einer gewissen Berufserfahrung einladen. Sie werden bis zum 1. April (Rekrutierungstermin für Abiturienten) in eine Festanstellung übernommen. Diese Arbeitnehmer werden weniger geschätzt als diejenigen, die direkt von der Schule kommen: Mindestens einige Jahre nach ihrem Eintritt in das Unternehmen sind ihre Gehälter niedriger und die Fortschritte sind langsamer.

Große Unternehmen wenden sich dieser Kategorie von Arbeitnehmern nur in Ausnahmefällen zu, beispielsweise wenn das Durchschnittsalter der Arbeitnehmer rapide ansteigt, was Ende der 1960er Jahre für einige Elektro- und Elektronikunternehmen typisch war.

In der Regel besteht eine Art stillschweigende Vereinbarung, keine qualifizierten Mitarbeiter von Wettbewerbern in ihrer Branche abzuwerben. Tatsächlich nutzen nur ausländische Unternehmen die Dienste von Personalvermittlern, um das für sie interessante Personal von Wettbewerbern zu unterscheiden.

Denn eine Festanstellung impliziert eine langfristige Tätigkeit und Absolventen und Unternehmen nehmen ihre Wahl ernst. Für Absolventen bestimmt fast immer die erste Einstellung ihre Zukunft. Bei einem Jobwechsel aus anderen Gründen als familiären Umständen oder Firmenpleite vermutet die Gesellschaft entweder egoistische Motive („er jagt nur seinem eigenen finanziellen Wohlergehen“) oder negative Persönlichkeitsmerkmale („er arbeitet nicht mit anderen Menschen“). Es braucht auch Zeit, bis der Neuankömmling von der Gesellschaft vollständig akzeptiert wird.

Bei einem Arbeitsplatzwechsel muss die Person einer geringeren Bezahlung und einem langsameren Aufstieg im Vergleich zu den Kaderarbeitern des Unternehmens zustimmen.

Die meisten Schulen organisieren Outreach-Meetings und Beratungsgespräche für ihre Alumni, veröffentlichen Firmenflyer mit Stellenangeboten an schwarzen Brettern, bereiten Firmeninformationen vor und geben Empfehlungen ab. Wo immer möglich und zweckmäßig, laden sie Vertreter großer Unternehmen und Unternehmen zu einem Treffen mit Alumni ein, um ihnen über eine bestimmte Branche zu berichten, sie über Unternehmen zu informieren.

Die vielversprechendsten Absolventen bereiten sich bereits zu Beginn des Abschlussjahres auf die Unternehmenswahl vor. Diese Ausbildung umfasst das Kennenlernen der Tätigkeit von Unternehmen, die Teilnahme an Sitzungen der Schule, Gespräche mit ehemaligen Absolventen.

Nach Sichtung der Personalakten der Bewerber und Auswahl der würdigsten werden diese aufgefordert, einen Aufsatz zu schreiben und anschließend das erste Gespräch zu führen. Bei zufriedenstellenden Ergebnissen werden die Kandidaten zu einem zweiten Vorstellungsgespräch zugelassen und teilweise getestet.

Einige Unternehmen führen auch Gruppeninterviews durch, bei denen Bewerber mit Bewerbern anderer Schulen ein bestimmtes Thema diskutieren.

Viele Unternehmen setzen auf informelle Vorgespräche. Sie werden in Form privater Gespräche zwischen Arbeitssuchenden und alten Mitarbeitern derselben Schule, die in der Personalabteilung tätig sind, geführt.

Ab dem zweiten Vorstellungsgespräch können auch andere unmittelbare Vorgesetzte daran teilnehmen und am Ende des Auswahlverfahrens auch Spitzenbeamte.

Nach dem Abschlussgespräch trifft das Unternehmen eine vorläufige Einstellungsentscheidung und benachrichtigt die eingestellten Personen persönlich oder durch einen alten Mitarbeiter. Diese Vorentscheidung ist erforderlich, da sie wenige Tage vor dem Studienabschluss des Bewerbers getroffen wird und vor der offiziellen Einstellung im kommenden April noch viel passieren kann.

Um zu verhindern, dass bei einer anderen Firma eingestellt wurde, hält das Unternehmen Kontakt zu ihnen, zum Beispiel durch Gespräche mit Mitarbeitern der Personalabteilung und anderen Mitarbeitern, manchmal auch mit der Unternehmensleitung.

Es gibt viele gerichtliche Präzedenzfälle, die besagen, dass ein Unternehmen eine vorläufige Einstellungsentscheidung nicht ohne triftigen Grund rückgängig machen kann. Sie kann jedoch vom Antragsteller storniert werden, wenn er bis dahin keine Garantie abgegeben hat (einige Antragsteller erhalten mehrere solcher Vorabeinladungen).

Das Unternehmen hat die Möglichkeit, gegen diejenigen Schulen zu sanktionieren, deren Schüler regelmäßig gegen den Vorvertrag verstoßen. Die Sanktionen sollen die Zahl der Einladungen für Absolventen dieser Schule für das nächste Jahr reduzieren oder sogar die Rekrutierung ihrer Absolventen ganz einstellen.

Bemerkenswert ist, dass die Anstellungsbedingungen während des Einstellungsverfahrens nicht besprochen werden. Das Unternehmen stellt der Schule die allgemeinsten Informationen über den Stand ihrer Angelegenheiten zur Verfügung. Bestenfalls heißt es in den Informationen, dass "Löhne und Bedingungen durch die Einstellungsregeln des Unternehmens bestimmt werden".

Wenn nun die Weichen für die weltweite Nutzung des Faktors Mensch gestellt werden, um nicht nur isolierte, isolierte, wenn auch manchmal sensationelle wirtschaftliche Errungenschaften, sondern eine gleichbleibend hohe Leistungsfähigkeit aller Bereiche der gesellschaftlichen Produktion zu gewährleisten, ist eine radikale Rekonstruktion des Mechanismus der Arbeit Motivation in unserem Land sollte zu einer der vorrangigen Aufgaben der Wirtschaftsstrategie werden ...

Diese Aufgabe ist äußerst schwierig und erfordert vor allem eine grundlegend neue, nicht standardisierte, integrierter Ansatz, die es ermöglichen würde, eine Verschiebung des Realen, also nicht von Fall zu Fall, sondern kontinuierlich die Mobilisierung des moralischen Potenzials jedes einzelnen Mitarbeiters und des gesamten Arbeitskollektivs zu erreichen.

Bei der Suche nach optimalen Möglichkeiten der Personalorientierung auf arbeitsintensive Tätigkeiten stellt sich das Problem des Verweises auf Auslandserfahrungen.

Berücksichtigt man die endgültigen Indikatoren für das Funktionieren der US-amerikanischen und japanischen Volkswirtschaften, die der Welt gezeigt wurden, ist der Schluss berechtigt, dass diese Erfahrung mit vielen Versuchungen behaftet ist. Es ist jedoch nützlich, jede Verschiebung der Ebene der in diesen Ländern etablierten Systeme der Arbeitnehmerverwaltung durch ihre umfassende Untersuchung und Bewertung vorwegzunehmen.

Es gibt Gründe, warum sich die Auslandserfahrung im Personalmanagement, sowohl in kleinen als auch in großen Unternehmen, in vielen Aspekten deutlich von der inländischen unterscheidet. Der Hauptgrund ist das Sowjetzeit es wurden keine spezifischen Handbücher zu diesem Thema veröffentlicht, das Thema wurde praktisch weder von ernsthaften Wissenschaftlern noch in pseudowissenschaftlichen Kreisen bearbeitet. In Ermangelung einer privaten Form des Unternehmertums bestand ein solches Bedürfnis einfach nicht, da der Einzelne keine ernsthafte Rolle im staatlichen Mechanismus spielte.

Wie lernt man aus Auslandserfahrungen?

Daher ist die Mehrheit der russischen Unternehmer und Manager verschiedener Ebenen bereits in der Neuzeit gezwungen, auf ausländische Erfahrungen zurückzugreifen, da ihnen die inländische nicht helfen kann, die Effizienz des Personals ausreichend zu steigern. Die richtige Anwendung bestimmter Techniken kann den Gewinn um erhebliche Prozentsätze steigern, die Atmosphäre im Team verbessern und andere positive Ergebnisse erzielen.

Die Haupttypen dieser Modelle

Es gibt verschiedene Modelle des Personalmanagements. Sie werden in der Regel nach geografischer Herkunft unterschieden: Japaner, Europäer und das in den Vereinigten Staaten übernommene Modell. Wir werden versuchen, auf jeden von ihnen im Detail einzugehen und ihre Vor- und Nachteile hervorzuheben.

Japanisches Diagnosemodell des Personalmanagements

Dieses Modell hat mehrere wesentliche Vorteile auf einmal, aber auch einige Nachteile. Sie orientieren sich an den Besonderheiten der japanischen National- und Unternehmenskultur. Lebenslange Anstellungen sind hierzulande weit verbreitet, und die meisten Unternehmen haben einen Anreiz, ihre Mitarbeiter über viele Jahre zu behalten. Daher nimmt das Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern einen besonderen Charakter an, der sowohl mit der traditionellen Familie, in der der Chef die Rolle des Vaters spielt, als auch mit der Armee, in der die Führung mit Militärkommandanten verglichen wird, viel gemeinsam hat. Gleichzeitig setzt Personalführung in Japan die Präsenz einer Unternehmensphilosophie voraus. Die Einhaltung ihres Geistes ist bei der Einstellung oft ein noch wichtigeres Kriterium als die fachliche Kompetenz eines Mitarbeiters.

In seiner klassischen Form erfordert das japanische Modell des Personalmanagements die folgenden Organisationsprinzipien. In erster Linie ist es die allgemeine Ausrichtung des Teams auf die Bedürfnisse des Kunden. Mitarbeiter müssen in der Lage sein, ständig Ideen zu generieren, Innovationen zu fördern. Dazu ist es erforderlich, dass die formale Distanz zwischen dem Chef und seinen Untergebenen nicht zu groß ist. Der Chef sollte wie der Erste unter Gleichen sein. Typischerweise haben moderne japanische Unternehmen keine klaren Stellenbeschreibungen, strukturelle Gliederungen sind keineswegs streng.

Der Chef des Unternehmens sollte wie ein Vater sein, der seine Kinder leitet, sie aber nicht zur Wahl zwingt, wenn keine dringende Notwendigkeit besteht. Für japanische Unternehmen ist der Wunsch charakteristisch, einen Mitarbeiter mit der gesamten Arbeit des Unternehmens vertraut zu machen, dafür werden auch diejenigen, die künftig Führungspositionen übernehmen sollen, zum Beispiel die Kinder der Eigentümer, meist von ganz unten gefördert , von Abteilung zu Abteilung übertragen, damit sie die gesamte Struktur des Unternehmens verstehen.

Im Bereich der Rechtsbeziehungen mit Arbeitnehmern weist das japanische Modell mehrere Merkmale auf. Dabei handelt es sich um die oben genannte lebenslange Beschäftigungs- und Gehaltserhöhung über die Verweildauer des Arbeitnehmers im Betrieb, also entsprechend der Betriebszugehörigkeit, unabhängig davon, ob er befördert wird. Innerhalb des Unternehmens wird ein eigener Arbeitsmarkt geschaffen, der es ermöglicht, Mitarbeiter in die Abteilungen zu entsenden, deren Arbeit sie am besten können, sowie interne Schulungen.

Für das japanische Modell wird Priorität eingeräumt gesellschaftliche Entwicklung Unternehmen, die langjährige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Deshalb zieht es weltweit viele Führungskräfte an, die daran interessiert sind, ihre Mitarbeiter langfristig an sich zu binden.
Der Nachteil des japanischen Systems besteht darin, dass es auf die japanische nationale Weltanschauung ausgerichtet ist und in unserem häuslichen Umfeld möglicherweise nicht so effektiv ist. Eine gewisse Informalität der Kommunikation kann als Schwäche der Führung wahrgenommen werden und ein Lebensvertrag als Jobgarantie, unabhängig vom Erfolg. Maßnahmen zur Schaffung eines einheitlichen Unternehmensgeistes können jedoch sehr effektiv sein und die Gewinnmargen und die gemeinsame Verantwortung deutlich erhöhen.

Amerikanisches Modell

Es hat auch seine eigenen Eigenschaften. Zuallererst zeichnet es sich durch das Vorhandensein einer großen Anzahl verschiedener Handbücher, Lehrbücher usw. aus, dh es ist stärker formalisiert.
Im Allgemeinen stellt das amerikanische Modell fast das komplette Gegenteil des bereits erwähnten japanischen Modells dar, da es auf Individualismus und nicht auf die Aufrechterhaltung des Kollektivismus abzielt.Nationale und kulturelle Besonderheiten der Einwohner der Vereinigten Staaten spielen eine wichtige Rolle.

Das erste, was das amerikanische Modell charakteristisch vom japanischen unterscheidet, ist die Betonung der Persönlichkeit des Top-Managements des Unternehmens. Einige Konzerne schaffen sogar ganze Abteilungen für die Auswahl und Ausbildung von Personal für die Spitzenpositionen des Unternehmens, individuelle Arbeit mit Kandidaten. Dadurch ist der Grad der Isolation gegenüber dem einfachen Führungspersonal des klassischen amerikanischen Musterunternehmens sehr hoch.

Das amerikanische Modell hat die Idee der Eigenverantwortung, der individuellen Entscheidungen entwickelt. Dort gilt oft eine unausgesprochene Regel – wer eine Idee vorbringt, setzt sie um, ist aber gleichzeitig dafür verantwortlich. Gleichzeitig werden Ziele entwickelt, die überwiegend quantitativer als qualitativer und sogar kurzfristiger Natur sind.

Wettbewerb und Wettbewerb werden zwischen den Mitarbeitern gefördert, insbesondere zwischen den Abteilungen, die für die Entwicklung verschiedener Projekte verantwortlich sind.

Im amerikanischen Modell gelten die individuellen Fähigkeiten jedes Mitarbeiters als Basis für Wachstum. Daher wird den Mitarbeitern ein gewisser Freiraum in ihrer Entscheidungsfindung eingeräumt, gleichzeitig sind sie aber, wie oben erwähnt, persönlich für die erzielten Ergebnisse voll verantwortlich.

Bei der Bewerbung um eine Stelle spielen nicht die persönlichen Eigenschaften eine Rolle, sondern die fachlichen Fähigkeiten und die bisherige Berufserfahrung. Gleichzeitig wird Unternehmensloyalität, insbesondere für die Basis und das mittlere Management, nicht als zwingende Pflicht angesehen, ihr wird nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt.

Die amerikanische Ausbildung zeichnet sich durch eine enge Spezialisierung der Absolventen aus, die für Spezialisten in ihrer zukünftigen Arbeit typisch ist. Daher verläuft die Beförderung von Positionen entlang einer fast strengen Vertikalen.

Ein Finanzier arbeitet immer als Finanzier und ein Personalleiter als Personalleiter.

In der Folge müssen Fachkräfte, die sich wachstumsbereit fühlen, ihr Unternehmen oft verlassen, da in ihnen die entsprechenden höheren Positionen besetzt sind. Dadurch zeichnet sich das amerikanische Modell des Personalmanagements durch eine hohe Personalfluktuation aus, die meisten Spezialisten wechseln alle paar Jahre das Unternehmen.

Zu den Nachteilen des amerikanischen Modells gehören die Fluktuation sowohl der Manager als auch des einfachen Personals, die die Bildung eines einheitlichen Unternehmensgeistes verhindert, die ineffektive Unterstützung der Teamarbeit, die geringe Loyalität gegenüber dem direkten Management, da ein solches Modell den Wunsch impliziert, den Platz des Unternehmens einzunehmen Chef.

Europäisches Modell des Personalmanagements

Dies ist das letzte der drei großen Modelle. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal sind hohe Sozialstandards als Ziel bei der Durchführung der Personalarbeit.

Nach dem europäischen diagnostischen Modell des Personalmanagements sollten alle Produktionsbereiche mit Vollpersonal besetzt werden und zwar genau solche Mitarbeiter, deren fachliche und persönliche Qualitäten am ehesten dieser Leistung entsprechen.
Es sollte auch Aktivitäten geben, die auf die Verbesserung der Effizienz der Mitarbeiter abzielen, z. Firmenveranstaltungen und Gruppenspiele, die einen gemeinsamen Unternehmensgeist bilden.

MODERNES HUMAN RESOURCES MANAGEMENT: ERFAHRUNG IM AUSLAND

Zaykina Ksenia Anatolievna

Student im 3. Jahr, Department of State and Municipal Administration, BashGAU, RF, Republik Baschkortostan, Ufa

Kuznetsova Alfiya Rashitovna

wissenschaftlicher Berater, Professor, Dr. ökon. Wissenschaften, BashGAU, RF, Republik Baschkortostan, Ufa

Derzeit gilt das Personal als die wichtigste Ressource jeder Organisation, daher hängt die Effizienz des Unternehmens von einem kompetenten Personalmanagement ab.

Personalmanagement ist die Führung der Mitarbeiter der Organisation zur Ausübung ihrer Arbeit und innerhalb der Organisation als Ganzes sowohl im Interesse der Mitarbeiter als auch im Interesse der Mitarbeiter.

In der Praxis des Personalmanagements sind in letzter Zeit verschiedene Führungsmodelle miteinander verflochten: amerikanisch, japanisch, westeuropäisch und russisch. Darüber hinaus wird der Artikel die Merkmale der beiden vorherrschenden gegensätzlichen Ansätze betrachten: Japanisch und Amerikanisch und ihre Anwendung im russischen Management.

Heute ist das japanische Managementmodell das effektivste der Welt. Die Wurzeln des japanischen Regierungssystems reichen bis in die ferne Vergangenheit zurück, als Clanfamilien (dh) die Zellen der Gesellschaft waren. Dann war der Familienvater das Oberhaupt des Clans und hatte die Macht über alle seine Mitglieder, was die Stärke der Hierarchie der Unterordnung und Disziplin bestimmte. Die Psychologie der Japaner trug zur Vitalität dieses traditionellen Systems bei, und die japanischen Unternehmer übertrugen das „IE“ leicht auf die Unternehmen.“ Interessanterweise wurden diese Prinzipien im Produktionsbereich wie folgt interpretiert: Das Unternehmen ist personifiziert mit Heimat, Familie, Familienvater ist der Familienvater und Kinder sind die Mitarbeiter.

Jedes japanische Unternehmen hat seine eigene Unternehmensphilosophie, die Harmonie und Zusammenarbeit betont. Der japanische Führungsstil basiert auf Überzeugungsarbeit, nicht auf Zwang, die Aufgabe des Chefs besteht hier nicht darin, die Arbeit der Mitarbeiter zu lenken, sondern sie zu unterstützen, ihr Zusammenspiel zu erleichtern und dadurch harmonische Beziehungen im Team zu bilden. Bei diesem Ansatz muss die Führungskraft in der Lage sein, sowohl eine formelle als auch eine informelle Führungskraft zu kombinieren.

Eines der charakteristischsten Merkmale des japanischen Managements ist das lebenslange Beschäftigungssystem, bei dem ein Mitarbeiter unmittelbar nach dem Abschluss eingestellt wird. Bildungseinrichtung und behält seinen Platz im Unternehmen bis zu seiner Pensionierung. Wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen selbst verlässt oder entlassen wird, hat dies ernsthafte Auswirkungen auf seine zukünftige Karriere. Die Psychologie dieses Systems besteht also darin, dass der Mitarbeiter nicht von einer Organisation in eine andere wechselt, sondern zum Wohle seines Unternehmens arbeitet. Hinzu kommt die Zuversicht in die Zukunft.

So zeichnet sich das japanische Führungsmodell durch die Verflechtung der Interessen von Organisation und Mitarbeiter sowie eine Atmosphäre der Gleichberechtigung aus.

In den USA hat sich ein ganz anderes Managementmodell entwickelt. Der Hauptunterschied zwischen dem amerikanischen und dem japanischen Managementmodell besteht darin, dass alle Managementtätigkeiten in amerikanischen Unternehmen basiert auf Eigeninitiative, Eigenverantwortung und individueller Karriere. Managemententscheidungen werden in der Regel von bestimmten Personen getroffen und die Ziele sind kurzfristig.

Die Beziehungen zu Untergebenen sind im amerikanischen Modell funktionierend und formell, während sie im japanischen Modell persönlich und informell sind.

Außerdem gibt es im amerikanischen Modell keinen Platz für eine langfristige Anstellung, ein Mitarbeiter kann das Unternehmen jederzeit verlassen, wenn er eine aussichtsreichere Position findet, und die Vergütung ist im Gegensatz zu den Japanern an die individuellen Verdienste des Mitarbeiters gebunden Modell, bei dem die Vergütung von Alter, Betriebszugehörigkeit und Leistungsindikatoren abhängig ist, das gesamte Team.

Auf diese Weise, vergleichende Analyse zwei Managementmodelle - japanische und amerikanische - zeigen, dass die Rolle des Managements weitgehend von psychologischen und soziokulturellen Faktoren abhängt, die für jedes Land spezifisch sind. Dennoch versuchen die Amerikaner in letzter Zeit, einen Teil der positiven Erfahrungen Japans auf ihre Unternehmen zu übertragen.

Was das russische Management angeht, so A.P. Egorshina, seine Spezifität manifestiert sich im Managementstil, der Philosophie der Organisation, der Rolle und dem Platz des Arbeitskollektivs im Management, der Lebenserfahrung und der Professionalität des Führers und negativen Phänomenen im Management. Das Hauptproblem besteht darin, dass es in Russland keinen spezifischen Managementstil gibt, sondern nur eine Übergangswirtschaft aus der Sowjetzeit. Laut dem Autor muss die russische Gesellschaft auf ausländische Erfahrungen im Personalmanagement achten und einige positive Aspekte ausleihen. Die Hauptaufgabe des russischen Managements besteht heute darin, veraltete Stereotype über das Verhalten von Managementstrukturen zu beseitigen, dh die Managementaktivitäten sollten sich auf das Endergebnis konzentrieren.

In Russland gibt es beispielsweise keine „lebenslange Beschäftigung“, dennoch zeichnen sich viele Arbeitnehmer durch eine langfristige Arbeitstätigkeit in einem Unternehmen aus. Dies ist vor allem auf die geringe Abwanderung der Bevölkerung und eine geringe Anzahl von Unternehmen in vielen Regionen Russlands zurückzuführen. Dabei spielen familiäre Bindungen eine wichtige Rolle.

Lebenslange Erwerbstätigkeit existiert in Japan jedoch nicht nur aufgrund der geringen Migration. Von großer Bedeutung ist dabei das Interesse der Mitarbeiter an einer möglichst langen Tätigkeit im gleichen Unternehmen.

Damit russische Unternehmen effektiv funktionieren können, müssen ihre Manager daher Bedingungen für eine langfristige Beschäftigung von Mitarbeitern schaffen.

Darüber hinaus empfiehlt es sich im Rahmen einer langfristigen Beschäftigung bei russischen Unternehmen, ein Personalrotationssystem einzuführen. Mitarbeiter russischer Unternehmen sind gezwungen, viele Jahre an einem Arbeitsplatz zu arbeiten, was ihr Interesse an der Arbeit verringert, Eigeninitiative unterdrückt und berufliches Wachstum behindert. Die Einführung eines Rotationssystems wird es Mitarbeitern russischer Organisationen ermöglichen, nicht nur sich wiederholende Arbeiten während lange Zeit, sondern trägt auch zu ihrer beruflichen Weiterentwicklung bei, ermöglicht es ihnen, sich ein Bild von den verschiedenen Aspekten des Unternehmens zu machen und genau im Interesse des gesamten Unternehmens zu handeln.

Еще одно направление формирования российского менеджмента состоит в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию основных элементов управления: форм разделения и кооперации труда, нормирование труда и его оплаты, механизации и автоматизации труда работников управления, информационных технологий и делопроизводства, рабочих мест и условий труда, методов управления usw. .

Ein wirksames Managementsystem sollte die Wettbewerbsvorteile der Organisation sicherstellen: Vorhersehbarkeit der Finanzergebnisse, Stabilität usw. Daher kann viel aus der Erfahrung japanischer Manager gewonnen werden, um die Umsetzung der oben genannten Entwicklungsrichtungen des russischen Managements sicherzustellen.

Referenzliste:

1. Gurewitsch E. A. Über die Möglichkeit, die Erfahrung des japanischen Managements in Russland direkt auszuleihen: Zeitschrift "Financial Management" Nr. 6 Jahr 2001 / [Elektronische Ressource] - Zugriffsmodus. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Egorshin A. P. Personalmanagement [Text]: Lehrbuch. Handbuch / A.P. Egorshin / N. Nowgorod: NIMB, 2001.
3. Zaykina K.A., Yunusbaeva V.F. Formale und informelle Methoden des Personalmanagements als Mittel zur Produktivitätssteigerung im Team [Elektronische Ressource]: Elektronische Wissenschaft und Praxis Zeitschrift"Wirtschaft und Gesellschaft" Ausgabe Nr. 2 (11) (April-Juni 2014) / [Elektronische Ressource] - Zugriffsmodus. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. Kuznetsova A.R., Yagafarova V.A. Bildung als Schlüsselfaktor zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Landes // Hochschulbildung heute // - 2013. - Nr. 1. - S. 31-33.
5. Kuznetsova A.R., Kadyrov E.M. Die wichtigsten sozioökonomischen Indikatoren für die Entwicklung des Bildungssystems in Russland und in der Welt // Hochschulbildung heute // - 2013. - № 3. - S. 18-21.
6. Wörterbuch der Geschäftsbegriffe [Elektronische Ressource] - Zugriffsmodus. - URL:

Einführung ................................................. ................................................................ ........ 3

1. Möglichkeiten der Nutzung ausländischer Erfahrungen im Personalmanagement in der russischen Praxis ................................................ .. ................................................ .. .................. 4

2. Merkmale des amerikanischen Modells .................................................. .. ........... 7

3. Japanische Erfahrung im Personalmanagement .................................................. ....... 15

4. Merkmale des Personalmanagements in Westeuropa ...... 22

4.1. Traditionelle und innovative Ansätze im westeuropäischen Managementmodell ................................................. ... ................................................ ... ................................ 22

4.2. Nichtfinanzielle Vergütung .................................................. .. .............. dreißig

Abschluss................................................. ................................................... .. 34

Referenzliste:............................................... ........................................ 36

Das Verständnis, dass Management ein besonderer Aspekt der Funktionsweise einer Organisation ist, wurde erstmals in den Vereinigten Staaten verwirklicht. Das Management selbst ist damit weitgehend ein amerikanisches Phänomen, das die Eigenheiten des amerikanischen Weltbildes widerspiegelt.

Das amerikanische Management zeichnet sich durch eine starre Managementorganisation aus. Am charakteristischsten ist für ihn der Wunsch, die Managementbeziehungen zu formalisieren.

Das Konzept der Eigenverantwortung der Mitarbeiter ist für das amerikanische Management sehr charakteristisch. Die Effektivität der Arbeit eines bestimmten Managers wird danach bestimmt, ob er die ihm gesetzten Ziele persönlich erreichen konnte.

Das europäische Management unterscheidet sich in geringem Maße vom amerikanischen Management. Tatsache ist, dass Europa und die Vereinigten Staaten ziemlich enge Kulturen sind und daher der Austausch von Errungenschaften zwischen ihnen weniger schwierig ist.

In Europa wie in den Vereinigten Staaten spielen kleine und mittlere Unternehmen eine sehr wichtige Rolle in der Wirtschaft. Dies liegt auch an einigen Merkmalen des europäischen Managements. Für kleine Unternehmen ist die Notwendigkeit des Überlebens dringender, daher ist eine schnellere Reaktion auf jede noch so kleine Veränderung der Situation erforderlich, an die eine Anpassung erforderlich ist.

Einer der wesentlichen Unterschiede zwischen europäischem Management und amerikanischem Management besteht darin, dass in Europa auch im Rahmen von Großkonzernen und Unternehmen Tochtergesellschaften einen spürbaren Anteil an Eigenständigkeit behalten. Diese Autonomie kann sich sowohl auf Produktions- und Finanzentscheidungen als auch auf Innovation beziehen. Die Probleme bei der Führung relativ kleiner Unternehmen sind in Europa dringlicher als in den Vereinigten Staaten.

Das japanische Management ist geprägt von der ursprünglichen Kultur Japans und der Tatsache, dass es erst nach dem Zweiten Weltkrieg auf den Weltmarkt trat. Japan übernahm vor allem die positiven Aspekte der Erfahrungen aus Europa und den USA - die Orientierung an neuen Technologien und psychologischen Managementmethoden. In Japan wird Berufserfahrung höher bewertet als Ausbildung, daher werden Führungskräfte in Japan direkt am Arbeitsplatz geschult. Wenn sie in Europa und den USA zunächst theoretisches Wissen vermitteln, das dann durch die Praxis gefestigt wird, dann in Japan Praxis, die erst dann zu Wissen wird.

Die Japaner achten sehr auf die Verbindungen zwischen Menschen sowie auf die persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter, sie neigen dazu, eine Position für eine Person zu wählen und nicht eine Person für eine Position. Die Japaner vermeiden Individualismus in ihren Handlungen, neigen nicht dazu, persönliche Verantwortung aufzuerlegen, kontrollieren praktisch nicht die Wirksamkeit der Handlungen eines einzelnen Mitarbeiters; viel wichtiger ist für sie die kollektive (Gruppen-)Verantwortung. Ein weiteres Merkmal des japanischen Managements ist, dass Führungskräfte der technologischen Innovation besondere Aufmerksamkeit schenken. Aus dieser Sicht ist Japan allen Ländern der Welt überlegen.

Die Vorteile der japanischen Erfahrung für das russische Management sind in erster Linie auf die sanfte Integration des Besten zurückzuführen, das in der Geschäftskultur in Europa und den Vereinigten Staaten entwickelt wurde. Der Beruf des „Managers“ ist einer der beliebtesten und vor allem einer der gefragtesten.

Die Managementwissenschaft in Russland steckt noch in den Kinderschuhen. Wesentliche Unterschiede beziehen sich auf die Kultur – die Werte und Prinzipien, die unserer Gesellschaft zugrunde liegen. Auch das Verbraucherverhalten ist spezifisch. Die reiche Tradition der Staatsmänner und Unternehmer der vergangenen Jahrhunderte bedarf noch der Integration in unser Governance-Verständnis.

2. Merkmale des amerikanischen Modells

Das Studium des amerikanischen Managementmodells ist von bekanntem Interesse. In den USA wurden erstmals die Wissenschaft und Praxis des Managements gebildet. Das amerikanische Modell wird in Unternehmen in Großbritannien, den USA, Australien, Neuseeland, Kanada und einigen anderen Ländern verwendet. Sie zeichnet sich durch die Präsenz einzelner Aktionäre und einer ständig wachsenden Zahl unabhängiger, also nicht körperschaftlich tätiger Aktionäre (sie werden „externe“ Aktionäre oder „Außenseiter“ genannt) sowie ein klar entwickelter Rechtsrahmen aus, der die Rechte definiert und Verpflichtungen von drei Hauptakteuren: Managern, Direktoren und Aktionären.

Das amerikanische Management hat die Grundlagen der klassischen Schule übernommen, deren Gründer Henri Fayol ist. Die Amerikaner Luther Gulik und Lindal Urvik trugen viel zur Popularisierung der wichtigsten Bestimmungen der klassischen Schule bei. Die klassische Schule hat die Bildung aller anderen Richtungen der amerikanischen Managementtheorie maßgeblich beeinflusst.

Das amerikanische Regierungsmodell entstand an der Wende des 19. und 20. Jahrhunderts, als die Vereinigten Staaten einen wirtschaftlichen Aufschwung erlebten. Die riesigen natürlichen Ressourcen zogen die führenden Köpfe der Zeit an; der Entwicklungsstand von Technik und Technik geriet in scharfen Konflikt mit dem damals gewachsenen System der Arbeitsbeziehungen. Der klassische Kapitalismus trat in seine höchste Monopolphase ein. In dieser Zeit bildeten sich die objektiven Voraussetzungen für die Entstehung des "wissenschaftlichen Managements" in den Vereinigten Staaten und die Aktivitäten seines Führers Frederick Winslow Taylor.

Es ist kein Zufall, dass das Zentrum für die Entwicklung von Managementtheorie und -praxis zu Beginn des 20. Jahrhunderts von England nach Amerika verlegt wurde. Die Aktivitäten der Begründer des „wissenschaftlichen Managements“ spiegelten die charakteristischen Tendenzen der Ära des klassischen Kapitalismus wider – eine freie Marktwirtschaft, individuelles Unternehmertum, die Dominanz mittelständischer und kleiner Unternehmen. Die Organisation von Arbeit und Verwaltung in einer solchen „lokalen Wirtschaft“ erforderte keine systematische Anwendung der Wissenschaft, und die Wissenschaft selbst war noch nicht die dominierende gesellschaftliche Institution, die wichtigste Produktivkraft der Industrie. Dies war der Stand der Dinge in England zur Zeit von Arkwright, Smith, Bolton und Owen. Daraus lässt sich schließen, dass es das englische bzw. angelsächsische Modell war, das die Grundlage der amerikanischen Managementschule bildete.

Eine andere Situation entwickelte sich Ende des 19. - Anfang des 20. Jahrhunderts in den Vereinigten Staaten, die in Bezug auf das technische Produktionsniveau zu einem der weltweit führenden Unternehmen wurden. Ein paar Fakten helfen zu verstehen, warum sich Amerika als Geburtsort der modernen Regierung herausstellte. Noch zu Beginn des 20. Jahrhunderts waren die Vereinigten Staaten praktisch das einzige Land, in dem eine Person die mit ihrer Herkunft, Nationalität verbundenen Schwierigkeiten überwinden und persönliche Kompetenz zeigen konnte. Der Hauptfaktor für die Entwicklung der Managementwissenschaft waren hier nicht mittlere und kleine, sondern große Unternehmen - große und übergroße Konzerne zum Beispiel wie Midvale Steel und Bethlehem Steel, die jeweils mehrere tausend Menschen beschäftigten. In Amerika, schrieb Peter Drucker, „sind große Konzerne eine Minderheit, aber eine solche Minderheit, die die typische Struktur der Gesellschaft, das Verhalten der Menschen, ihre Lebensweise bestimmt. Big Business ist die Grundlage jeder industriell entwickelten Gesellschaft. Es finanziert auch und bringt große Wissenschaft hervor. Auch Gewerkschaften und staatliche Verwaltungsorgane sind nichts anderes als eine gesellschaftliche Antwort auf das Phänomen des Großkapitals.. Es war die Nichteinmischung des Staates, die es den Unternehmern ermöglichte, die am Anfang ihrer Geschäftsentwicklung erfolgreich waren, Monopolisten zu werden.

Einige Experten weisen auf die Unterschiede in der Entwicklung der Industrie in Kontinentaleuropa und Nordamerika hin und weisen darauf hin, dass die Amerikaner mit der Mechanisierung des gesamten Betriebskomplexes begannen, während die Europäer dazu neigten, bestimmte Operationen zu mechanisieren, zum Beispiel das Weben oder Spinnen .

In England entwickelte sich das technische Denken im Rahmen der akademischen Wissenschaften. Sozusagen auf staatlicher Basis, und dann hat sie nach einiger Zeit die Praxis erlangt. Die Amerikaner haben sich die besten technischen Ideen der Europäer vorgefertigt und sofort in konkrete technische Modelle übersetzt. Der nordamerikanische Ansatz war flexibler und schneller, und die Technologieeinführung war weniger in bürokratische Netzwerke verstrickt. Die Zentren des technischen Fortschritts in Europa dienten am häufigsten als Regierungsbehörden und Universitäten und in den Vereinigten Staaten als Unternehmen. Führende Firmen verfügten über gut ausgestattete Labore für die praktische Umsetzung technologischer Fortschritte. Dies sind die historischen Voraussetzungen für die Entstehung der American School of Management.

An der American School of Management ist allgemein anerkannt, dass der Erfolg eines Unternehmens in erster Linie von internen Faktoren abhängt. Besonderes Augenmerk wird auf die rationelle Organisation der Produktion, die stetige Steigerung der Arbeitsproduktivität und den effizienten Einsatz von Ressourcen gelegt. Während externe Faktoren in den Hintergrund treten.

Die Rationalisierung der Produktion drückt sich in einem hohen Spezialisierungsgrad aus einzelne Arbeiter und Struktureinheiten des Unternehmens und eine strikte Abgrenzung ihrer Verantwortlichkeiten. Die Vorteile der Spezialisierung bestehen darin, dass Sie das Ausbildungsvolumen der Arbeitnehmer reduzieren, das Niveau der beruflichen Qualifikationen an jedem spezialisierten Arbeitsplatz erhöhen, von Produktionsaufgaben trennen können, die keine Facharbeiter erfordern und von ungelernten Arbeitskräften mit niedrigeren Löhnen ausgeführt werden können , und erhöht auch die Fähigkeiten von Spezialgeräten.

Entscheidungen werden meistens individuell getroffen, wobei die Verantwortungsebene in der Führungspyramide ein bis zwei Stufen höher liegt als die Ebene von Führungskräften mit formaler Macht. Dies bedeutet, dass die Geschäftsführung für die Tätigkeiten ihrer Untergebenen verantwortlich ist.

Das amerikanische Unternehmen agiert in einer sozialen Atmosphäre, die die Gleichberechtigung fördert. Dementsprechend sind die Arbeitnehmer hier mobiler, wechseln leicht den Arbeitsplatz auf der Suche nach individuellen Vorteilen. Es ist erwähnenswert, dass der Geist des „Opfers“ (Altruismus) unter den Amerikanern selten ist: Selbst bei Aktionen zum Wohle der Gesellschaft ist in der Praxis ein persönlicher Gewinn leicht zu erkennen. Der Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern wird im Unternehmen oft gefördert (eine der Anreize), weshalb Amerikaner ausgesprochene Individualisten sind und es ihnen manchmal sehr schwerfällt, im Team zu arbeiten.

Das amerikanische Managementmodell zeichnet sich durch ein hierarchisches Managementmodell aus.

Im traditionellen Modell der hierarchischen Organisation wird zunächst zwischen dem Prozess der geschäftsstrategischen Entscheidungen und der operativen Entscheidungen unterschieden. Grundlage des strategischen Managements ist eine systematische und situative Analyse des externen (Umfeld und Wettbewerber) und internen (Forschung und Entwicklung, Personal und Potenziale, Finanzen, Organisationskultur etc.) Umfeldes.

Wichtigster Bestandteil der geplanten Arbeit eines Unternehmens ist die strategische Planung, die im Rahmen der Marktsättigung und einer Verlangsamung des Wachstums einiger Unternehmen entstanden ist. Strategische Planung schafft die Grundlage für effektive Managemententscheidungen.

Um den Widerstand der Arbeitnehmer gegenüber organisatorischen Veränderungen in Unternehmen zu verringern, werden Programme zur Verbesserung der „Qualität des Arbeitslebens“ entwickelt, mit deren Hilfe die Mitarbeiter des Unternehmens an der Entwicklung einer Strategie für dessen Entwicklung beteiligt werden, Themen diskutieren der Rationalisierung der Produktion, Lösung verschiedener externer und interner Probleme.

Die erste betrifft die Geschäftsentscheidungen des Unternehmens, die die Hauptrichtungen seiner Tätigkeit bestimmen. Nach deren Entwicklung trifft das Unternehmen operative Entscheidungen, um seine Aktivitäten an verschiedene unvorhergesehene Umstände (Geräteausfall, Heirat usw.) und an Veränderungen der Marktsituation anzupassen.

Gegenwärtig sind in den Vereinigten Staaten vier Hauptformen der Gewinnung von Arbeitnehmern für das Management weit verbreitet: die Beteiligung der Arbeitnehmer am Arbeitsmanagement und der Produktqualität auf Werkstattebene; Bildung von Betriebsräten (Gemeinsamen Ausschüssen) von Arbeitern und Managern; Entwicklung von Gewinnbeteiligungssystemen; die Gewinnung von Arbeitnehmervertretern für Unternehmensvorstände.

In der amerikanischen Wirtschaft spielt der Staat als Eigentümer der Produktionsmittel und als Gesamtunternehmer keine bedeutende Rolle. Der Anteil des öffentlichen Sektors am BIP beträgt etwa 4% und zusammen mit Unternehmen der lokalen Gebietskörperschaften etwa 13% des BIP. Es beschäftigt etwa 14-15% der Belegschaft. Der Staat besitzt einen bedeutenden Teil des Grundstücks - fast 25 % des Territoriums, des Bundesstraßennetzes und vieler anderer Infrastrukturunternehmen.

Der Staat spielt eine entscheidende Rolle bei der Reproduktion der Arbeitskräfte, dem Umweltschutz und der Entwicklung des wissenschaftlichen Bereichs. Sie vollzieht eine bundesweite Regulierung durch die Geld- und Haushaltspolitik, das föderale Vertragswesen. Im Allgemeinen erfüllt der Staat gesellschaftlich bedeutsame Funktionen, die entweder kein schnelles Einkommen bringen oder für private Unternehmen nicht optimal sind.

Verhaltensmerkmale:

Geschäftsleute sind unkompliziert;

Sie greifen auf einen Ansturm zurück, auf eine Anordnung, sich in Verhandlungen auf eine Entscheidung zu einigen;

Sie machen keine langen Abschweifungen, sondern gehen sofort zum Kern des Problems, klassifizieren sie pragmatisch und lösen Probleme nacheinander.

Umfassende Vereinbarung ist das Hauptziel. Eine der wichtigsten Bedingungen ist die Einhaltung aller Gesetze, Vorschriften, Vorschriften und nicht der Nutzen und die Zustimmung zwischen den Partnern. Der amerikanischen Verhandlungsdelegation müssen ein entscheidungsbefugter Bevollmächtigter und ein Rechtsanwalt angehören. Amerikanische Manager begrüßen es nicht, wenn ihre Kollegen (Partner) während der Diskussionen unterbrechen oder gehen, um ihre Entscheidung zu besprechen, bevor sie eine Entscheidung treffen.

Derzeit sind in den Vereinigten Staaten vier Hauptformen der Gewinnung von Arbeitnehmern für das Management weit verbreitet:

Beteiligung der Arbeitnehmer am Management der Arbeits- und Produktqualität auf Werkstattebene;

Bildung von Betriebsräten (Gemeinsamen Ausschüssen) von Arbeitern und Managern;

Entwicklung von Gewinnbeteiligungssystemen;

Gewinnung von Arbeitnehmervertretern für Unternehmensvorstände.

Die Beteiligung von Arbeitnehmern an den höchsten Leitungsgremien des Unternehmens – dem Vorstand – ist in der Praxis äußerst selten.

Um den Widerstand der Arbeitnehmer gegenüber organisatorischen Veränderungen in Unternehmen zu verringern, werden Programme zur Verbesserung der "Qualität des Arbeitslebens" entwickelt, mit deren Hilfe Mitarbeiter des Unternehmens an der Entwicklung einer Strategie für dessen Entwicklung beteiligt werden, Fragen der Rationalisierung der Produktion, Lösung verschiedener externer und interner Probleme.

Die wichtigsten Merkmale des Managements in einem amerikanischen Unternehmen:

Funktionalität, das heißt klar definierte Aufgabenbereiche für den Mitarbeiter. Prinzip: Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie am erfolgreichsten tun; Egal, was Sie sind, wichtig ist, was Sie als Spezialist tun können.

Aufgabe der Führungskraft ist es, das kreative Potenzial des Mitarbeiters zu entfesseln. Ermutigung zu neuen Ideen.

Obligatorische Umschulung und Weiterbildung.

Management nach Zielen. Zerstückelung jedes Problems, bei dem die Lösung mit einer Reihe von heterogenem Wissen verbunden ist. Ein klarer Algorithmus zum Erreichen.

Umsetzung gegensätzlicher Tendenzen: starrer funktionaler Ansatz (z. B. ein Fördersystem) und eine Vielzahl von Führungspersönlichkeiten und kreativen Persönlichkeiten, Dezentralisierung und Zentralisierung, Starrheit in der Interessenvertretung und Flexibilität in der Umsetzung.

Die Karriereentwicklung erfolgt ausschließlich im Rahmen der fachlichen Spezialisierung.

Entwickelte Unternehmenskultur.

Management gilt als starker Wettbewerbsvorteil.

Die Neustrukturierung der Personalarbeit begann mit Führungskräften und hochbezahlten Fachkräften. Aus Sicht des Begriffs „Personalressourcen“ sind Investitionen in dieses Personal am sinnvollsten.

Die Kompetenz und das persönliche „Interesse am Unternehmen“ von Top-Managern wirken sich am radikalsten auf die Gesamtleistung des Unternehmens aus. Daher ist die Personalarbeit, einschließlich des Vergütungssystems, Sozialversicherung und verschiedene Vorteile, die sich auf die Konsolidierung der Führungsspitze des Unternehmens konzentrieren. Während die Vernachlässigung der Arbeit mit einfachen Darstellern zu der hohen Fluktuation dieses Personals aufgrund vorzeitiger körperlicher oder moralischer (Veraltung der beruflichen Fähigkeiten) Abnutzung und Abnutzung beitrug, geringe Qualität des Arbeitslebens. In den 70-80er Jahren blieb ein stark differenzierter Ansatz in der Personalarbeit bestehen, obwohl eine Reihe von Unternehmen gezwungen war, neue Arbeitsmethoden auf ein breiteres Personalkontingent zu übertragen.

Es wird zunächst auf die Abhängigkeit der monetären Schätzungen von der Art der Position selbst hingewiesen (beispielsweise waren die entsprechenden Schätzungen für mittlere Führungskräfte dreimal höher als für Programmierer). Zweitens zeigten sich relativ gesehen für die meisten Berufe und Positionen große Unterschiede im „individuellen Wert“ eines Mitarbeiters für das Unternehmen. Abweichungen in beide Richtungen reichen von 40 bis 70 % des offiziellen Gehalts. Der Wertunterschied für das Unternehmen beste Manager im Vergleich zum Durchschnitt wurde auf 30 Tausend US-Dollar festgelegt.

In der Studie von Schmidt und anderen wurde festgestellt, dass nur sehr wenige Berufe unempfindlich gegenüber den individuellen Bemühungen und Fähigkeiten der einzelnen Darsteller sind. Dabei handelt es sich um Positionen mit besonders strengen arbeitsrechtlichen Vorschriften und strikter Fluktuation. Dazu gehören zum Beispiel die Positionen von Kassierern in der Buchhaltung von Unternehmen.

3. Japanische Erfahrung im Personalmanagement

Es gibt keine allgemeine Managementtheorie, die für alle Zeiten und Völker geeignet ist - es gibt nur allgemeine Managementprinzipien, die japanische, amerikanische, französische oder deutsche Managementsysteme mit ihren ganz eigenen Merkmalen hervorbringen, da sie bestimmte nationale Werte, Besonderheiten nationaler Psychologie, Mentalität usw. usw. Das japanische Managementsystem gilt als das effektivste der Welt und der Hauptgrund für seinen Erfolg ist die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten.

In den letzten Jahren ist das Interesse an japanischen Managementformen und -methoden weltweit gewachsen, da die rasante erfolgreiche Entwicklung der Wirtschaft dieses Landes eine weltweit führende Position eingenommen hat. Japan ist der weltweit größte Pkw-Hersteller; beherrscht die Produktion fast aller Kategorien von Massenhalbleiter-Mikroschaltungen; anerkannt als das wettbewerbsfähigste Land der Welt; nimmt eine führende Position ein, wenn es um Alphabetisierung, Sozialpolitik und Lebensqualität geht. Diese und andere Erfolge sind größtenteils auf das hohe Managementniveau zurückzuführen, dessen Gründer Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka usw. waren.

Das japanische Regierungssystem entwickelte sich teilweise unter dem Einfluss lokaler Traditionen, teilweise aufgrund der amerikanischen Besatzung nach dem Zweiten Weltkrieg und teilweise als Reaktion auf die Notwendigkeit, Armut und Verwüstung nach dem Krieg zu bekämpfen.

Die Bildung des japanischen Managements wurde von amerikanischen Managementvorstellungen beeinflusst. Die wichtigste Idee des japanischen Managements, dass ein Mitarbeiter sein ganzes Leben in einer Firma arbeiten sollte, ist also amerikanischer Herkunft, aber in Japan hat diese Idee eine große Wirkung.

Das japanische Management verwendet ständig die nützlichsten Managementkonzepte westlicher Länder, deren Methoden und Techniken, passt sie an ihre nationalen Besonderheiten an, bewahrt und stärkt so ihre Werte und trägt zur Etablierung eines besonderen Denkstils und Methoden bei, die nur Japanern eigen sind Manager.

Das japanische Managementmodell basiert auf der Philosophie „Wir sind alle eine Familie“, daher besteht die wichtigste Aufgabe japanischer Manager darin, normale Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, dass Arbeiter und Manager eine Familie sind. Unternehmen, die dies getan haben, waren die erfolgreichsten. Umfragen unter Mitarbeitern des weltberühmten Unternehmens "Sony Corporation" ergaben, dass 75-85% der Befragten sich als ein "Team" betrachten, von dessen verstärkten gemeinsamen Aktionen alle Mitglieder profitieren werden.
Die Japaner nennen die Organisation "uchi", was "Heimat, Familie" bedeutet, und sie sind überzeugt, dass man sein Weltbild ändern, sich scheiden lassen, seinen Nach- und Vornamen ändern kann - man kann nicht einfach die Firma wechseln.

Die Praxis zeigt, dass Mitarbeiter, die lange zusammenarbeiten, eine Atmosphäre der Eigenmotivation und Selbststimulation schaffen. Gleichzeitig hat die Geschäftsführung hauptsächlich beratenden Charakter – unter diesen Bedingungen sollte man die Aufgabenstellung nicht zu klar definieren, denn jeder ist bereit, das Notwendige zu tun.
In jedem Team gibt es ein klares und verständliches Ziel, das die Mitarbeiter des Unternehmens zu einem Team von Gleichgesinnten vereint, die sich der Lösung der zentralen Aufgabe verschrieben haben und das Ziel erreichen, dem alles untergeordnet ist.

Jeder japanische Mitarbeiter identifiziert sich sehr stark mit dem Unternehmen, in dem er arbeitet, und ist von seiner eigenen Bedeutung und Unverzichtbarkeit für sein Unternehmen überzeugt. Es ist kein Zufall, dass das Wort "Beruf" für die Japaner mit Arbeit gleichgesetzt wird, sondern praktisch die Organisation (Firma) bedeutet, in der sie arbeiten: Ein japanischer Arbeiter nennt auf eine Frage nach seinem Beruf das Unternehmen, in dem er arbeitet.

Das japanische Managementsystem versucht die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen zu stärken und im Namen des Unternehmensinteresses zu opfern: Mitarbeiter japanischer Unternehmen nehmen selten einen freien Tag oder einen freien Tag, machen bedingungslos Überstunden, machen keinen vollen bezahlten Urlaub nehmen, weil sie glauben, dass sie sonst nicht genügend Loyalität gegenüber dem Unternehmen zeigen.

Durch verschiedene Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen und unter Berücksichtigung verschiedener materieller Anreize kann ein Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen, ohne den Großteil der Privilegien zu verlieren oder die Arbeitsintensität zu reduzieren, aus Angst, von anderen ausgeschlossen zu werden, und an eine weniger angesehene Stelle versetzt zu werden Arbeit usw.

Infolgedessen gibt es in japanischen Unternehmen fast keine Mitarbeiterfluktuation und in der Automobilindustrie gibt es laut Statistik nur 25 Tage Fehlzeiten pro 1.000 Beschäftigte (in den USA 343 Tage, also 14 Mal mehr).

Indem jedem Mitarbeiter ständig vermittelt wird, dass sein persönliches Wohlergehen von den Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit abhängt, durch materielle und spirituelle Anreize, einschließlich erheblicher Zahlungen an die Mitarbeiter für soziale Zwecke, erreicht das japanische Management eine hohe Arbeitsintensität und -produktivität.

Um das japanische Management zu verstehen, ist es wichtig, das Verhalten der Japaner in der Gruppe zu berücksichtigen. In Japan gibt es den Begriff "Kesselbell", d.h. "Ehrenpflicht", die den Einzelnen anweist, die entsprechenden Verhaltensregeln einzuhalten, die durch seine Rolle in der Gruppe bestimmt werden. Diese Regeln ändern sich, wenn ein Individuum von einer Gruppe in eine andere wechselt (Familie, Schule, Universität, Mikrogruppen der Organisation, in der er arbeitet).

Ein Individuum kann seine "Ehrenpflicht" nur erfüllen, indem es seinen eigenen, streng definierten Platz einnimmt (was dem konfuzianischen Prinzip "jeder hat seinen Platz" entspricht) und Loyalität gegenüber der Gruppe zeigt, d.h. ihr Verhalten öffentlichen Zielen unterzuordnen. Dementsprechend wird das Verhalten eines Individuums nicht nach abstrakten Kriterien von Gut und Böse beurteilt, sondern nach seinem Beitrag zur Gruppenaktivität, seinem Nutzen für die Gruppe.

Gruppentraditionen haben das japanische Verhalten innerhalb und außerhalb der Gruppe geprägt. Ihr Verhalten außerhalb der Gruppe ist von Isolation und Kontaktlosigkeit geprägt, aber in ihrer Gruppe, im Umfeld etablierter Beziehungen und Verbindungen, ist der Japaner bereit, jedem zu helfen. Laut Umfragen fühlen sich 70 % der Japaner verpflichtet, sich eng an den Angelegenheiten von Freunden zu beteiligen (in den USA - 45 % der Einwohner, in England - 36 %, in Deutschland - 31 %, in Frankreich - 12 %, und in Russland - 6%).

Das Hauptprinzip der Gruppe ist "Kopf unten", d.h. sei wie der Rest. Die Gruppe selbst kann die Priorität von jemandem erkennen, aber der Mitarbeiter sollte sich nicht darum bemühen. Das Wachstum der Arbeitsindikatoren ist notwendig, aber wenn jemand aus der Gruppe bessere Ergebnisse erzielt hat, wird dies als Leistung der Gruppe angesehen.

Ein wichtiger Bestandteil des japanischen Managements ist das System der lebenslangen (oder langfristigen) Beschäftigung und Arbeitserfahrung. Der berufliche Aufstieg in Japan hängt in erster Linie von Alter und Dienstalter ab, dann werden alle anderen Qualitäten berücksichtigt. Ein Mitarbeiter, der in ein anderes Unternehmen gewechselt ist, verliert sein Dienstalter und beginnt von vorne. Arbeitnehmer, die ihren Arbeitsplatz wechseln, werden in Bezug auf Löhne, Sozialleistungen und Renten diskriminiert; sie gelten als Menschen zweiter Klasse.

Eine wichtige Methode, die Bindung der Mitarbeiter an das Management und das Unternehmen insgesamt zu stärken, besteht darin, eine intensive Kommunikation untereinander zu fördern, die sich in verschiedenen Formen ausdrückt. So beginnen zum Beispiel alle Mitarbeiter jeden Tag außer Samstag und Sonntag den Tag mit Übungen und dem Singen der Hymne ihres Unternehmens. Danach rezitieren alle Mitarbeiter des Unternehmens, unabhängig von ihrer Position, die Gebote, hängen an den Wänden und widmen sich hauptsächlich der harten und gewissenhaften Arbeit, Gehorsam, Fleiß, Bescheidenheit und der Bekundung der Dankbarkeit.

In japanischen Firmen wird jährlich der „Foundation Day“ gefeiert, der es dem Management von Firmen ermöglicht, die Idee der „gemeinsamen Interessen“ von Unternehmern und Mitarbeitern umzusetzen.

Der Tätigkeitsstandard eines japanischen Managers ist die tägliche Präsenz in der Produktion, ständige Kommunikation mit den Menschen, Lösung aller auftretenden Probleme vor Ort, systematische Gespräche mit Arbeitern und Spezialisten über Möglichkeiten zur weiteren Verbesserung der Produktion, Steigerung der Wirtschaftlichkeit. Auf alle Beschwerden von Mitarbeitern folgt in der Regel eine sofortige Reaktion des Managements.

Jeden Morgen geben die Vorarbeiter der Werkstätten den Arbeitern Aufgaben, lesen eine Zusammenfassung der Ergebnisse der gestrigen Arbeit vor und fragen nach dem Wohlbefinden der Arbeiter, da sie wissen, dass der Arbeiter, wenn er krank ist oder sich Sorgen macht, nicht in der Lage sein wird gut zu arbeiten.

Ein Manager in Japan, auch ein Direktor eines Werkes, bekommt kein separates Büro – er ist zusammen mit seinen Kollegen in einem großen offenen Raum ohne Trennwände untergebracht, der mit einfachen und notwendigsten Möbeln ausgestattet ist. Dies soll die Mitarbeiter daran erinnern, dass sie gemeinsam daran arbeiten, das Unternehmen erfolgreich zu machen.
Es gibt keine Privilegien je nach Rang oder Klasse, einschließlich der Privilegien, separate Speisesäle zu nutzen. Die Manager der Sony Corporation tragen die gleichen blauen Jacken, ohne Unterschied, wie der Rest der Arbeiter; während einer Produktionsrezession handelt es sich in erster Linie um Lohnkürzungen. All dies hat enorme wirtschaftliche und moralische Auswirkungen, da die Arbeiter ihre Verbindung zu den Managern und dem Unternehmen spüren.

Auch das japanische Management verwendet ein bestimmtes Verfahren zur Einstellung, Beförderung und Ausbildung von Mitarbeitern. Bei der Rekrutierung von Abiturienten und Hochschulabsolventen wird die Bildung von Arbeiterdynastien, d.h. Einstellung von Kindern und nahen Verwandten Kader... Es ist weit verbreitet, auf Empfehlung einer Person aus dem Unternehmen einzustellen, die für seine Empfehlung verantwortlich ist. Statistiken zeigen, dass die Zahl der durch Empfehlung eingestellten Unternehmen in Unternehmen etwa 45% beträgt.
Auch die Rotationsreihenfolge in japanischen Firmen ist eigenartig. Im Gegensatz zu den USA, wo ein Mensch sein Leben lang als Vorarbeiter arbeiten kann, wenn es ihm und dem Unternehmen passt, geht man in Japan davon aus, dass ein längerer Verbleib eines Mitarbeiters in einer Position zu einem Verlust seines Interesses führt Arbeit, eine Abnahme der Verantwortung. Daher ist Job Rotation die Norm und wird oft mit Beförderungen kombiniert.

Die Rotationsfrequenz hängt von einer Reihe von Umständen ab (Alter, Dienstalter, Spezialisierung usw.) und kann zwischen 4 und 7 Jahren liegen. Dadurch erwirbt jeder Mitarbeiter 5-6 Spezialitäten und wird zu einem breit aufgestellten Profi. Dies löst in vielen Fällen das Problem der Austauschbarkeit.

Auch das japanische Management zeichnet sich durch die Besonderheiten in Form, Höhe und Inhalt der Vergütung aus. Die Löhne werden in erster Linie durch Indikatoren für Dienstalter und Arbeitsergebnisse bestimmt. Große japanische Unternehmen bieten Arbeitnehmern viele zusätzliche Leistungen: Familienbeihilfen, Fahrten zur Arbeit, medizinische Versorgung, soziale Sicherheit und andere Sozialleistungen. Das Gehalt der Führungskräfte der Unternehmen ist selten mehr als 7-8 mal höher als das Gehalt des gerade in das Unternehmen eingetretenen Lehrlings.

In japanischen Firmen wird ein ganzes System immaterieller (moralischer) Anreize für gute Mitarbeiter eingesetzt: Beförderung; Verleihung von Preisen, wertvollen Geschenken; Ausstellung von Urheberrechtszertifikaten; abhalten von Sondersitzungen, bei denen die qualitativ hochwertige Leistung des Mitarbeiters zur Kenntnis genommen wird; Gewährung von Vorteilen für den Kauf von Unternehmensanteilen; bezahlte Reisen zu den Unternehmen des Kunden (auch ins Ausland); Veröffentlichung von Sonderartikeln in einer hauseigenen Publikation (Presse); Organisation von Auswärtsreisen für Arbeiter mit Familien auf Kosten des Betriebes; Organisation von gemeinsamen Mahlzeiten für Mitarbeiter mit der Geschäftsführung; speziell ausgewiesene Parkplätze usw.

Die Besonderheit des japanischen Managements, das die Psychologie der Menschen und ihren sozialen Status berücksichtigt und ungewöhnliche Erfolge in der Industrie ermöglicht hat, hat dazu beigetragen, traditionelle Methoden der Personalführung in anderen Ländern mit entwickelten Volkswirtschaften zu verbessern.

4. Merkmale des Personalmanagements in Westeuropa

4.1. traditionelle und innovative Ansätze im westeuropäischen Managementmodell

In den letzten Jahren wird die Motivation von Führungskräften mit Hilfe eines variablen oder variablen Teils der Vergütung sowohl in Theorie als auch in der Praxis immer mehr weiterentwickelt. Dies hängt mit einer Reihe von Gründen und Umständen zusammen, die sich in der Weltwirtschaft, den Volkswirtschaften der Länder und der Wirtschaft der Unternehmen entwickelt haben.

Zweifellos haben die gesammelten reichen Erfahrungen mit der Entlohnung von Arbeitskräften im Produktionsbereich zur Theorie und Praxis der Führungskräftemotivation beigetragen. Die Hauptschwierigkeit beim Direkttransfer bestehende Systeme ist die Schwierigkeit, die Arbeit von Führungskräften zu messen. Eine klare Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf den Wert des Unternehmens löste in gewisser Weise das Dilemma der Berechnung des Ergebnisses von Managementmaßnahmen. Der Geschäftswert (d. h. der Marktwert) ist derzeit leicht zu bestimmen und vergleichbar, aber schwer vorherzusagen. Um Fehler (zusätzliche Kosten oder Unterschätzung von Arbeit) zu vermeiden, konzentrieren sich die Eigentümer von Unternehmen oft auf einen klarer formulierten Indikator oder schaffen einen bestimmten Rahmen für das „Spiel der Werte“.

Traditioneller Ansatz besteht in der Festsetzung einer bestimmten monetären Vergütung in Abhängigkeit von der Qualifikation, Position und den Aufgaben des Managers (statische Indikatoren) und nicht von der Erfüllung seiner Aufgaben im Laufe der Zeit. Dieser Ansatz herrscht bei Unternehmen mit staatlicher Eigentümerstruktur und Unternehmen vor, bei denen der Eigentümer sowohl der Leiter als auch der Geschäftsführer des Unternehmens ist.

Im ersten Fall ist die Einführung eines zusätzlichen Anreizmechanismus in Form eines variablen Gehalts aufgrund des starren und unflexiblen Staatsapparats und der hauptsächlich nichtkommerziellen Ziele, die den Führungskräften gesetzt werden, unmöglich.

Im zweiten Fall, wenn der Eigentümer gleichzeitig Geschäftsführer des Unternehmens ist, fehlt eines der Probleme der Corporate Governance oder der „Manager-Eigentümer“-Beziehung.

Das Gehalt wird in Abhängigkeit von folgenden Parametern festgelegt:

· Qualifikationen;

· Berufserfahrung in der entsprechenden Position;

· Verantwortung für Untergebene;

· Kompetenzbereiche in der Verwaltung des Eigentums eines Unternehmens und mehr.

Das Problem zusätzlicher Anreize wird mit Hilfe verschiedener Privilegien gelöst, die nicht in einem gemeinsamen System zusammengefasst sind (Nutzung von Dienstfahrzeugen, Handy, soziale Infrastruktur des Unternehmens usw.).

Die Hauptaufgabe leistungsorientierter oder ergebnisorientierter Ansatz - Geben Sie der Führungskraft zusätzliche Motivation, um ein Ergebnis zu erzielen. In diesem Fall kann das Ergebnis sowohl quantitativ als auch qualitativ gemessen werden (Abb. 1).

Reis. 1. Hierarchie leistungsorientierter Belohnungssysteme

Verhalten bezieht sich auf die Belohnung für bestimmte Schritte, Eigenschaften, die zum Erreichen des Ergebnisses beitragen. Wenn Sie beispielsweise Vertriebsmanagern Schulungen anbieten, die ihre Fähigkeiten verbessern, werden sie zweifellos ihre Fähigkeiten in der Kundenkommunikation verbessern. Mit der Aufgabe, das Umsatzniveau zu steigern, ist dies ein gewisser Schritt in Richtung Ergebnis.

Als quantitativ messbares Ergebnis werden in der Regel vom Leader beeinflusste Indikatoren verwendet. Dies ist die Abhängigkeit des Umsatzwachstums vom Produktionsvolumen für die gegebenen Parameter (Zeitintervall, Mitarbeiterzahl).

Der qualitative Parameter ist kein finanzieller Indikator für den Zustand des Unternehmens und eine unabdingbare Voraussetzung für das erfolgreiche Ergebnis des Unternehmens. Dies ist die Zufriedenheit der Kunden des Unternehmens oder die Zufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens.

Es ist wichtig zu beachten, dass der Manager einen direkten Einfluss auf das "Verhalten" hat und hier alles in seiner Hand liegt. Das Endergebnis kann durch externe oder externe Effekte beeinflusst werden: Marktbedingungen, Lieferanten des Unternehmens, staatliche Maßnahmen.

Am meisten gefördert und gleichzeitig kritisiert wird der Ansatz mit Fokus auf den Wert des Unternehmens (Enterprise).

In einigen Unternehmen führte der Einsatz dieser Methode zum Aufblühen des Unternehmens, zur Umsetzung der Strategie, in anderen zu Unternehmensskandalen und Insolvenzen. Tabelle 1 zeigt Management-Incentive-Optionen, die auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet sind.

Tabelle 1

Anreize, die auf die Steigerung des Unternehmenswerts ausgerichtet sind

Einführung

Die Relevanz des gewählten Forschungsthemas liegt darin begründet, dass die modernen Bedingungen der Organisation bzw Russland. In Russland gibt es keine Tradition, fertige Managementlösungen zu verwenden, daher bauen die meisten Unternehmen ihre Managementsysteme selbst auf. Dies wird maßgeblich durch die Besonderheiten der Bedingungen bestimmt, unter denen russische Unternehmen (Organisationen, Firmen) tätig sind. Geringe Arbeits- und Exekutivdisziplin, die Zerstörung von Führungsbeziehungen und die Schwächung der Kontrolle nach dem Zusammenbruch des Verwaltungssystems sowie das Fehlen (oder unzureichende Anzahl) von speziell ausgebildetem Personal.

In Russland kann der Zustand des Bildungs-, Ausbildungs- und Umschulungssystems des Personals als unbefriedigend bezeichnet werden. Ein erheblicher Teil der Unternehmensleiter ist der Meinung, dass es sich nicht lohnt, Geld für die Mitarbeiterschulung auszugeben, es ist einfacher, einen Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation einzustellen. Mit diesem Ansatz ist es schwierig, die Grundlage für ein stabiles, prosperierendes Unternehmen zu schaffen: ein engmaschiges, beständiges Team hochqualifizierter Mitarbeiter, die sich dem Unternehmen verschrieben haben. Unternehmen tragen häufig nicht die Kosten für die berufliche Entwicklung und die Ausbildung des Personals. Im Personalmanagement werden heute fast ausschließlich wirtschaftliche Methoden eingesetzt. Materielle Anreize (Löhne, Boni, Gewinnbeteiligungen usw.) funktionieren nicht immer und Organisationen, die sie lieber nutzen, können nicht lange haltbar sein. Personalmanagement ist nur in dem Maße effektiv, in dem Menschen in der Organisation ihr Potenzial erfolgreich nutzen, um Unternehmensziele zu organisieren.

Es bleibt also noch viel zu tun, sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter. Für Führungskräfte wird es zunächst im Studium der Welterfahrung im Personalmanagement abgeschlossen. Viele, die diese Erfahrung nicht kennen, lehnen die Möglichkeit ab, sie zu nutzen, und verweisen auf die einzigartigen Besonderheiten Russlands. Es ist jedoch zweifelhaft, dass westliche Experten unser Land, die Besonderheiten des Landes und die Werte, die unseren Organisationen innewohnen, besser kennen. Es gibt zwei Managementmodelle auf der Welt: West (USA) und Ost (Japan). Die Wechselwirkung und Durchdringung dieser Modelle begann vor etwa einem Vierteljahrhundert. Jetzt können wir über einige universelle Merkmale des Personalmanagementmodells sprechen, die westliche und östliche Elemente umfassen. Natürlich erfordert die Anwendung bestimmter Managementmethoden, unabhängig von ihrer Herkunft, Veränderungen, Anpassungen an die sozioökonomischen und kulturellen Besonderheiten des Landes.

Das Verfassen der Abschlussarbeit dient der Erarbeitung von Empfehlungen für die Anwendung von Auslandserfahrungen in der Personalführung in einem Kleinunternehmen.

Die Hauptaufgaben der Arbeit:

1) Auslandserfahrung im Personalmanagement studieren;

2) die Besonderheiten des russischen Personalmanagements studieren;

) die Aktivitäten von LLC "Milchprodukte" zu analysieren, um die Zusammensetzung des Personals zu bewerten;

4) Bewertung des Personalmanagementsystems bei Dairy Products LLC;

Gegenstand der Untersuchung sind die Aktivitäten der LLC "Milchprodukte" (Novosibirsk).

Gegenstand der Untersuchung ist das Zusammensetzungs- und Personalmanagementsystem der Dairy Products LLC.

Methodische Grundlage: Werke führender russischer und ausländischer Autoren wie Yu. N. Baryshnikova, V. R. Vesnin, N. A. Zhdankina, L. I. Lukichev, N. P. Petrov, N. V. Samoukina usw. sowie gesetzliche und regulatorische Materialien und Dokumente.

Die Informationsgrundlage der Studie war die Charta der Dairy Products LLC, die Bilanz 2008-2009 (Formular Nr. 1) der Dairy Products LLC, die Gewinn- und Verlustrechnung 2008-2009 (Formular Nr. 2 der Bilanz) ).

Die abschließende Qualifizierungsarbeit besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Fazit, einem Quellenverzeichnis und Anwendungen.

Im ersten Kapitel werden die Probleme des russischen Personalmanagementsystems untersucht, die theoretischen Grundlagen des japanischen Personalmanagementsystems untersucht, die japanischen und amerikanischen Personalmanagementmodelle vergleichend analysiert und modifizierte Personalmanagementmodelle betrachtet.

Im zweiten Kapitel werden die Merkmale des Unternehmens "Dairy Products" LLC angegeben, die wichtigsten Finanzindikatoren, die die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens charakterisieren, berücksichtigt, eine Analyse der Personalzusammensetzung von "Dairy Products" LLC durchgeführt und eine Beurteilung des Personal- und Personalmanagementsystems erfolgt.

Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und zieht Schlussfolgerungen.

1. Auslandserfahrung im Personalmanagement

.1 Probleme der Entwicklung und Gestaltung des Personalmanagementsystems in Russland

Die Entstehung einer Produktion ist immer mit den Menschen verbunden, die im Unternehmen arbeiten. Richtige Fertigungsprinzipien, optimale Systeme und Verfahren spielen eine wichtige Rolle. Der industrielle Erfolg hängt jedoch vom Einzelnen, seinem Wissen, seiner Kompetenz, seiner Qualifikation, seiner Disziplin, seiner Motivation, seiner Problemlösungsfähigkeit und seiner Lernbereitschaft ab.

Grundlage des Konzepts des Personalmanagements einer Organisation ist derzeit die wachsende Rolle der Persönlichkeit des Mitarbeiters, das Wissen um seine Motivationshaltungen, die Fähigkeit, diese entsprechend den Aufgaben der Organisation zu gestalten und zu lenken. Die sich in unserem Land entwickelte Situation, der Wandel der wirtschaftlichen und politischen Systeme bergen für jeden Menschen gleichzeitig große Chancen und ernsthafte Bedrohungen, bringen ein erhebliches Maß an Unsicherheit in das Leben fast jedes Menschen.

Der Personalführung kommt in einer solchen Situation eine besondere Relevanz und Bedeutung zu: Sie ermöglicht es, eine ganze Reihe von Fragen der menschlichen Anpassung an äußere Bedingungen unter Berücksichtigung des persönlichen Faktors beim Aufbau des Personalmanagementsystems einer Organisation zu verallgemeinern und umzusetzen.

Personalmanagement ist ein Prozess der systematischen, systematisch organisierten Führung mit dem Ziel, sowohl das effektive Funktionieren des betrieblichen Prozesses sicherzustellen als auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter in ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung gerecht zu werden.

Eine der wichtigsten Funktionen des Personalmanagements ist die Organisation des Prozesses der Ausbildung des Personals, deren Qualifizierung, die Aktivierung der Humanressourcen. Dies alles wird nur durch ständige Weiterbildung des Personals, Erhöhung seiner Qualifikationen und eine strategische Definition der beruflichen Ausrichtung der Menschen im Moment und in dieser Produktion erreicht.

Die derzeitige staatliche Personalpolitik in Russland erwies sich jedoch als wirkungslos: Die Berufsschule ist erheblich geschwächt, es gibt kein System zur Personalentwicklung in den Unternehmen, und die bisherigen Verbindungen zwischen Berufsbildung und Berufsarbeit wurden zerstört. Der Markt der Berufe und der Markt der Bildungsdienstleistungen in Russland sind praktisch nicht miteinander verbunden.

Der eingeschlagene Weg des russischen Marktübergangs rechtfertigte die in ihn gesetzten Hoffnungen nicht. Die wichtigsten Ergebnisse einer mehrjährigen radikalen Wirtschaftsreform sind bekannt: der Produktionsrückgang, die Verarmung der Bevölkerung; Arbeitslosigkeit, Streiks, ungünstige demografische Veränderungen, insbesondere in den zentralen Regionen Russlands usw. Der Bruch der üblichen wirtschaftlichen Bindungen verstärkt die Manifestation all dieser und anderer negativer Prozesse weiter.

Die Entwicklung des Verwaltungssystems, das sich in den ersten Phasen der Wirtschaftsreform herausgebildet hat, findet unter den besonderen Bedingungen der Übergangszeit statt. Seine wichtigen Eigenschaften sind:

Instabilität der Beziehungen zwischen Unternehmen und unzureichende Koordinierung ihrer Aktivitäten;

Freiheit der wirtschaftlichen Tätigkeit aufgrund der bestehenden Rechtsordnung;

Instabilität der Regulierungs- und Wirtschaftspolitik.

Es besteht kein Zweifel, dass die Talentfrage sowohl für große, erfolgreiche als auch für kleine Unternehmen von strategischer Bedeutung ist.

Der Markt für Bildungsdienstleistungen erwies sich als praktisch unausgeglichen mit dem tatsächlichen Bedarf des qualifizierten Arbeitsmarktes. Das Qualitätsniveau der Mitarbeiter von Unternehmen ist den Anforderungen des internationalen Arbeitsmarktes deutlich unterlegen.

Das Personalmanagementsystem der meisten Unternehmen entspricht nicht der Strategie der Marktreformen, die die Umsetzung von Programmen zur nachhaltigen Stabilisierung, Belebung der Produktion und Restrukturierung der Wirtschaft, Verbesserung der Qualität und Wettbewerbsfähigkeit russischer Produkte weitgehend verhindert.

Die bisherige Arbeitspraxis im Bereich Personalmanagement bietet keine qualitativ hochwertige Erneuerung von Personal, Fach- und Führungskräften. Es gibt kein einheitliches System der Personalarbeit in Unternehmen, vor allem ein System der wissenschaftlich fundierten Untersuchung der Fähigkeiten und Neigungen, der beruflichen und beruflichen Förderung der Mitarbeiter. Personalmanagementfunktionen sind auf verschiedene Dienste, Abteilungen und Unternehmensbereiche verteilt, die auf die eine oder andere Weise an der Lösung von Personalproblemen beteiligt sind. Das Fehlen der notwendigen Koordination erlaubt kein effektives Personalmanagement.

Aus diesem Grund sind Personalabteilungen in der Regel noch nicht in der Lage, die Rolle von Dienstleistungen zu übernehmen, die beispielsweise alle Maßnahmen zur Gewährleistung der Qualität der Personalauswahl und -vermittlung auf allen Ebenen bereitstellen würden.

Zu beachten ist auch die Erosion traditioneller Werte, die zu schwerwiegenden Störungen der persönlichen Überzeugungen und Werte führt. Stress, Druck und Unsicherheit sind in den meisten Lebensformen in Organisationen zunehmend präsent. Hinzu kommt der Informationsmangel in praktisch allen Bereichen des Wirtschaftslebens. Dadurch entsteht ein Umfeld der Unsicherheit, wenn die Aktivitäten von Unternehmen hauptsächlich auf das alltägliche Überleben ausgerichtet sind.

Daher wird unter diesen Bedingungen ein effektives Management des Unternehmens und der Humanressourcen besonders wichtig.

Um die Fehler der Vergangenheit nicht zu wiederholen, ist es sehr wichtig, eine deutliche Anpassung der Wirtschaftsstrategie vorzunehmen, um eine Reihe von organisatorischen und strukturellen Entscheidungen umzusetzen. Um solche Mängel zu beseitigen, ist eine Personalentwicklungsplanung notwendig. Dies ist in erster Linie die Planung der natürlichen Personalbewegung - Pensionierung, Entlassung aufgrund von Krankheit, im Zusammenhang mit Studium, Wehrdienst usw. Dies ist nicht schwer, aber es ist wichtig, rechtzeitig einen gleichwertigen Ersatz vorzubereiten. Der andere ist schwieriger - das Potenzial des Teams zu stärken, seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Zweitens ist es notwendig, die Qualifikation des Leitungsorgans in Management, Marketing, Innovation, Personalmanagement und einer Reihe anderer Disziplinen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der aktuellen Wirtschaftslage und des russischen Marktes zu schulen und deutlich zu verbessern. Die Herausbildung des Unsollte zu einem der Hauptprobleme der Struktur- und Investitionspolitik werden. Das Programmangebot im Prozess der Aus- und Umschulung von Führungskräften muss den veränderten und gestiegenen Anforderungen an Führungskräfte entsprechen. Programme sollten Manager dazu anleiten, die Effektivität des Managements zu bewerten und infolgedessen die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, indem sie den Einsatz von Humanressourcen bei ihrer Arbeit maximieren, im Gegensatz zu Wirtschaftswachstum, das durch zusätzliche Kapitalinvestitionen erreicht wird.

Drittens ist es wichtig, dass Unternehmensziele und -werte vom Arbeitskollektiv als eigene wahrgenommen werden. Wir brauchen daher ihre Propaganda, ständige Arbeit mit dem Kollektiv. Gleichzeitig sind eine objektive Leistungsbeurteilung und Anerkennung seiner Verdienste durch das Management und die Kollegen sowie die Möglichkeit, Initiative zu zeigen, Voraussetzung für das Entstehen von Interesse an den Angelegenheiten des Unternehmens.

Wenn früher, viele Jahre lang, die absolute Mehrheit der russischen Unternehmen eine Personalpolitik nach einem klar definierten Schema verfolgte: einen Spezialisten aus einer Vielzahl von Arbeitssuchenden auswählen, ihn einstellen, vielleicht einen kleinen "zusätzlichen Lehrer" an der Arbeitsplatz und seine einheitliche Arbeit zum Wohle seines Familienunternehmens. Dieses Schema erfordert nun erhebliche Anpassungen.

In einer Zeit der Wirtschaftskrise, in der sich das moderne Russland seit einiger Zeit befindet, sollte die Hauptrichtung der Personalarbeit als Entwicklung betrachtet werden und das Hauptaugenmerk nicht auf materielle und monetäre Anreize für die Mitarbeiter, sondern auf materielle, nicht-monetäre und immateriell.

Die Arbeit mit Personal in einem modernen, sich dynamisch entwickelnden Markt ist einer der Schlüsselfaktoren zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die Effektivität der Arbeit einer Organisation beruht nicht so sehr auf der Verwendung des einen oder anderen Managementsystems, sondern darauf, wie seine Elemente an die Produktions- und Marktbedingungen, unter denen sie operiert, angepasst sind.

Das Studium und die Anwendung effektiver Methoden des Personalmanagements ermöglichen es uns, die Arbeitsorganisation der Mitarbeiter qualitativ zu verbessern und sie zu einem einzigen Team zu vereinen.

1.2 Japanisches Modell des Personalmanagements

Es gibt viele Managementmodelle. Einige von ihnen basieren auf der Priorität des Faktors Mensch und unterscheiden sich deutlich voneinander. Ihre Hauptunterschiede liegen in der Interpretation der wichtigsten wesentlichen Merkmale der Arbeitnehmer, ihrer Motive. Arbeitstätigkeit, Sozial- und Produktionsverhalten.

Angesichts des enormen wirtschaftlichen Erfolgs Japans und seiner Rolle in der modernen Welt ist das japanische Modell des Personalmanagements von größtem Interesse.

Die konzeptionellen Grundlagen des traditionellen japanischen Personalmanagementsystems liegen in der fernen Vergangenheit, als feudale Clanfamilien (dh) die primären Zellen der Gesellschaft waren. Das Clanoberhaupt, der Familienvater, besaß ungeteilte Macht über alle anderen Mitglieder, was die besondere Stärke vertikaler persönlicher Herrschafts- und Unterordnungsbindungen und strenger Disziplin innerhalb dieser Formation bestimmte. Das Oberhaupt des Clans hatte die Pflicht, seine Mitglieder mit allen möglichen Mitteln zu schützen, insbesondere im Angesicht äußerer Gefahren. Er war auch für die langfristige Existenz des Clans verantwortlich.

Die Präsenz einer so starken Institution wie des japanischen Familienclans bestand bis in die ersten Nachkriegsjahre, und die allgemeine Übereinstimmung mit den dort herrschenden Regeln ermöglichte es japanischen Unternehmern, sie ohne große Schwierigkeiten auf Unternehmen zu übertragen. Im Produktionsbereich wurden diese Grundsätze wie folgt interpretiert: Der Betrieb ist ein „Haus“, „eine Familie“, der Betriebsinhaber ist der „Vater“, das angestellte Personal sind „Kinder“ mit den daraus resultierenden Verhaltensnormen der Parteien. Clan-Orden führten auch zu besonderen "familiären" Formen der Arbeitsorganisation, die eine außergewöhnliche Vitalität bewiesen. Die Vitalität des traditionellen Systems wurde unter anderem durch die starre Regulierung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Land und die Gruppenpsychologie der Japaner begünstigt.

Kennzeichnend für die zwischenmenschlichen Beziehungen können wir sagen, dass die moralischen Normen, die von der Religion gefördert wurden, durch das häusliche Erziehungssystem, die Bildung, verteidigt und erzogen wurden, in jeder Manifestation des öffentlichen Lebens Bestätigung fanden und starke staatliche Unterstützung fanden, die tief in der Bewusstsein des Volkes. Diese Normen haben die Form von moralischen und moralisch-ethischen Gesetzen angenommen, deren Einhaltung nicht nur obligatorisch ist, sondern als einzig akzeptable Form des individuellen Verhaltens gilt.

Einen wichtigen Platz unter diesen Normen nimmt das Prinzip des Guten ein - die Wohltätigkeit (er). "Onny"-Beziehungen ergeben sich ganz natürlich von selbst, neben dem Willen und den Bemühungen des Einzelnen durch seine Zugehörigkeit zu einer Gruppe und sorgen für die Gegenseitigkeit der Verpflichtungen. Eine Person, die eine höhere Stufe in der sozialen Hierarchie einnimmt, handelt als Wohltäter, und die darunter stehenden Personen müssen als Reaktion auf die ihr gewährten Leistungen bestimmte Verpflichtungen erfüllen. Es gibt zwei Arten von Verpflichtungen: gimu – eine dauerhafte Schuld, die außerhalb der Fristen besteht (Respekt, Loyalität, Hingabe usw.) und giri – spezifische Verpflichtungen gegenüber dem Wohltäter, die rechtzeitig erfüllt werden müssen. Die Achtung der Verpflichtungen der gimu und giri ist zweifellos ein wichtiger Faktor für den Zusammenhalt der japanischen Gesellschaft sowohl auf Makroebene (landesweit) als auch auf Mikroebene (Familie, Schule, Unternehmen).

Ein ebenso wichtiger Faktor für den Zusammenhalt ist die Gruppenpsychologie der Japaner. "Groupism" basiert auf dem Wa-Prinzip ("Frieden und Harmonie"), das die strikte Einhaltung wohlwollender, korrekt-höflicher Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern fördert. Das Festhalten an diesem Prinzip ist untrennbar mit den für Japaner üblichen Verhaltensmustern verbunden, wie den Zielen der Gruppe treu zu bleiben, den eigenen Vorteil zu opfern, die Kompromissbereitschaft, die behutsame, aber beharrliche Wahrung der eigenen Würde. Die totale Beteiligung der Gruppenmitglieder an ihren Angelegenheiten steht auch in direktem Zusammenhang mit dem Gruppismus.

Die Essenz dieses Phänomens beschreibend, schreibt Professor Tadashi Hanami, eine bekannte japanische Autorität auf dem Gebiet der Arbeitsbeziehungen: Mitarbeiter... Letztere erfahren einen starken Anreiz zur Identifikation mit der Firma, die analog zum Haushalt den Charakter einer geschlossenen sozialen Gruppe hat, deren Mitglieder als Individuen Anspruch auf volle emotionale Teilhabe an den Angelegenheiten der Gruppe haben. Dies ist einer der stärksten Anreize für die Arbeitsmotivation.

Allerdings muss man sich klar machen, dass eine solche Einbindung von angeheuertem Personal kein spontanes Phänomen ist. Sie entstand nicht von selbst, sondern war eine natürliche Folge der Praxis der „lebenslangen Beschäftigung“, der „Entlohnung nach Dienstalter“ sowie der betrieblichen Organisation der Gewerkschaften, d. spezifischer Dreiklang der Personalmanagement-Organisation auf große Unternehmen.

Die erste Komponente der Triade – lebenslange Erwerbstätigkeit (shusin koyo) – wird wie folgt definiert: „Streng genommen ist der Begriff „lebenslange Erwerbstätigkeit“ nicht ganz richtig. Ein treffenderer Begriff wäre "Beschäftigung für die gesamte Berufslaufbahn". Gemäß dem System der lebenslangen Beschäftigung verpflichtet sich ein Unternehmen, das einen Arbeitnehmer einstellt, alles in seiner Macht Stehende zu tun, um diesen auch in Zeiten der Rezession zu behalten und, außer in Ausnahmefällen, eine ununterbrochene Beschäftigung bis in den Ruhestand zu gewährleisten. Diese Verpflichtung ist nicht in Arbeitsverträgen festgelegt, sondern funktioniert auf der Grundlage der stillschweigenden Zustimmung des Arbeitnehmers und der Verwaltung.“

Das System der "lebenslangen Beschäftigung" umfasst nur männliche Arbeitnehmer, die in großen Unternehmen dauerhaft beschäftigt sind; nur ein relativ geringer Anteil der Beschäftigten.

Merkmale der zweiten Komponente der oben genannten Triade - Entlohnung nach Dienstalter (nenko tingin): „Die Höhe des Gehalts wird in Abhängigkeit von der Dienstzeit festgelegt. Der Anfangslohn eines Arbeitnehmers wird durch sein Alter und seinen Bildungsstand bestimmt. Diese Zahlung ist in der Regel relativ gering. Sie steigt jedoch jedes Jahr gemäß der festgelegten Skala an. Dieser Prozess dauert in der Regel an, bis der Arbeitnehmer etwa 55 Jahre alt ist.“

Wie Sie sehen, ist "Entlohnung nach Dienstalter" untrennbar mit "Lebensarbeitszeit" verbunden: Ein Arbeitnehmer kann vor allem mit langjähriger Berufserfahrung im selben Unternehmen ein solides Gehalt erwarten.

Die dritte Komponente schließlich sind Eigentumsgewerkschaften (kigyo betsu rhodokumiai). Der Anteil solcher Gewerkschaften, die nicht nach dem Produktions- und Sektorprinzip, sondern nach dem Prinzip "jedes Unternehmen hat seine eigene unabhängige Gewerkschaft" aufgebaut sind, macht fast 95 % der Gewerkschaftsorganisationen des Landes aus, und sie vereinen sich in ihren 91,1% aller organisierten Arbeitnehmer.

Ein charakteristisches Merkmal des japanischen Modells ist auch die Methode der Gruppenentscheidung. Diese Methode wird in Japan als "Ringsi"-Ritual bezeichnet. Bei der Organisation der Arbeit an einer wichtigen Entscheidung beteiligen sich alle, die davon betroffen sein können, an deren Vorbereitung. An dieser Arbeit sind in der Regel sechzig bis achtzig Personen beteiligt. Zuvor wird jedoch eine Gruppe von drei Personen gebildet, die zuhören und die Meinung aller berücksichtigen muss. Dieser Prozess dauert lange und auf jeden Fall bis zu dem Moment, in dem sich ausnahmslos alle einig sind. Die Japaner gehen davon aus, dass das Verständnis und die Zustimmung zu einer Entscheidung wichtiger ist als das Wesen der Entscheidung selbst, da die Unterschiede in den möglichen Optionen sehr gering sind, was auf eine allgemeine Zustimmung im Rahmen eines bestimmten bewusst gestalteten Systems von kollektive Werte und Ziele.

Auch in japanischen Firmen werden spezielle Programme entwickelt, nach denen die obligatorische und konsequente Berufung jedes einzelnen der Führungskräfte in unterschiedliche Positionen auf etwa gleicher Führungsebene erfolgt. Der Schwerpunkt liegt auf der Ausbildung von Allround-Führungskräften, die in der Lage sind, die unterschiedlichsten Probleme des Unternehmens zu lösen. Auf dem Weg dorthin wird eine weitere wichtige Aufgabe gelöst - ein System informeller Verbindungen zwischen Vertretern verschiedener Abteilungen zu schaffen. Jeder Mitarbeiter muss in einer Vielzahl von Funktionen tätig sein, er wird in andere Abteilungen des Unternehmens, in Niederlassungen in anderen Städten und Ländern versetzt.

Und das letzte der charakteristischsten Merkmale des japanischen Managementmodells ist der Fokus auf Qualität. Sie wurde zu einer Art Besessenheit für die Japaner. Geleitet von dieser Idee haben sie in kürzester Zeit die weltweit höchste Qualität für eine breite Produktpalette erreicht. Dafür war es aber notwendig, uns nicht nur zur Aufgabe zu machen, mit unseren Waren in den internationalen Markt einzutreten und erfolgreich zu konkurrieren, sondern auch die Umsetzung des Schwierigsten zu erreichen - konkrete Arbeit zur Qualitätsverbesserung auf nationaler Ebene zu organisieren .

Die Japaner glauben, dass es immer teurer ist, Fehler zu beheben, als Fehler zu vermeiden. Daher zielt der Hauptvorteil des Qualitätskonzepts darauf ab, Fehler zu vermeiden und sie während des Produktionsprozesses zu vermeiden. Eine große Rolle kam dabei den Arbeitern zu, die selbst die Qualität ihrer Produkte kontrollieren und dafür die volle Verantwortung tragen.

Die einzigartigen Mechanismen zur Umsetzung dieses Konzepts in die Praxis sind die sogenannten Qualitätszirkel, an denen fast alle Mitarbeiter des Unternehmens beteiligt sind. Der Zweck der "Kreise" besteht darin, eigenständig Probleme der Verbesserung der Produktqualität und der Verbesserung der Produktionstechnologie, der Entwicklung von Erfindungen, der Verbesserung der Arbeitszusammenarbeit und der Steigerung der Produktivität zu formulieren und zu lösen.

Der „Kreis“, in dem sowohl Festangestellte als auch Zeitarbeiter eingeladen sind, wird von einem Meister geleitet. Seine Aufgabe besteht darin, verschiedene Produktionsprobleme zu untersuchen, die direkt mit diesem Standort zusammenhängen. Typischerweise hält die Gruppe einmal pro Woche ein ein- bis zweistündiges Treffen ab, um ein bestimmtes Projekt oder ein bestimmtes Problem zu besprechen.

Die Japaner organisierten diese Arbeit auf der ernsthaftesten und umfassendsten Grundlage. Ihre Hauptansätze basierten darauf, dass die Führung günstige Bedingungen für die Arbeit der "Kreise" schaffen sollte; die Aktivitäten der "Kreise" sind so geplant, dass eine positive Einstellung ihnen gegenüber ein natürliches Ergebnis der Teilnahme an ihren Aktivitäten wird. Der Zweck von Qualitätszirkeln geht weit über das rein wirtschaftliche hinaus. Es besteht auch darin, ein weiteres Problem zu lösen, vielleicht ein viel wichtigeres sozialpsychologisches Problem - jeden Arbeiter zu befähigen, das Zugehörigkeitsgefühl und das Interesse an einer gemeinsamen Sache zu stärken, die Arbeitsmotivation zu erhöhen, den Tätigkeitshorizont zu erweitern und nicht nur ein Arbeiter, sondern bis zu einem gewissen Grad auch Planer, Ingenieur und sogar Eigentümer und organischer Teil der Firma.

Oben haben wir kurz die größten und scheinbar vielseitigsten Blöcke des Personalmanagementsystems in Japan skizziert. Darüber hinaus haben Forscher im japanischen Management andere Merkmale identifiziert. Viele von ihnen haben produktions- oder klärenden Charakter und beleuchten enge spezifische Arbeitsbereiche mit Personal. Die Japaner selbst achten jedoch anscheinend nicht zufällig besonders auf Details, Kleinigkeiten und sehen in ihnen etwas Wichtiges, ohne das das gesamte System nicht mehr effektiv funktioniert. Zu diesen "Details" gehören: Mitarbeiterloyalität und ihre Identifikation mit dem Unternehmen; Schaffung einer vertrauensvollen Umgebung; ständige Präsenz des Managements in der Produktion; ein System intensiver Kommunikation sowohl am Arbeitsplatz als auch außerhalb; gemeinsames Eigentum an Informationen; hohe Arbeitsmoral; Einhaltung der "fünf S" - fünf Arbeitsprinzipien: Seiri (Organisation), Seiton (Ordnung), Seiso (Sauberkeit), Seiketsu (Sauberkeit) und Shitsuke (Disziplin); entwickeltes System von Sozialleistungen und Dienstleistungen, die das Unternehmen seinen Mitarbeitern bietet.

Zusammenfassend können wir sagen, dass die Fähigkeiten des japanischen Personalmanagementsystems auf eine ständige Rotation zurückzuführen sind, die dazu beiträgt, dass die Mitarbeiter die Zusammenhänge der Prozesse im Unternehmen und ihren Platz und ihre Rolle darin verstehen; jährliche Planung und Leistungsbewertung gemeinsam durch den Manager und den Untergebenen, die es ermöglicht, eine einheitliche Vorstellung von den Unternehmenszielen zu bilden und die Effizienz des Produktionszusammenspiels zu steigern.

1.3 Vergleich amerikanischer und japanischer Managementmodelle

Das amerikanische Modell des Personalmanagements braucht nicht im Detail beschrieben zu werden. Das amerikanische Modell des Personalmanagements ist historisch gesehen früher und daher das bekannteste und am weitesten verbreitete nicht nur in den USA, sondern auch in anderen Ängsten der Welt. Es macht keinen Sinn, speziell darauf aufmerksam zu machen, auch weil nach Ansicht der Japaner amerikanisches und japanisches Management zu 90% verbreitet ist oder gleich, da moderne japanische Managementmethoden hauptsächlich von Amerikanern übernommen werden.

Die Japaner haben sich den Ruf „brillanter Studenten“ und „unübertroffener Nachahmer“ erworben, weil sie die Probe, die sie anderen entnehmen, so in einen echten national-kulturellen Organismus einpflanzen, dass er besser wird als das Original. Die erzielten Verbesserungen erscheinen auf den ersten Blick unbedeutend, wenn nicht schlicht unlogisch und den Regeln der Gewinnmaximierung zuwiderlaufend. Und trotzdem funktionieren die verbesserten Elemente sehr gut.

Wenn Sie sich die typischen Bedienelemente in den USA und Japan genau ansehen, werden Sie einen deutlichen Unterschied und sogar die entgegengesetzte Richtung feststellen.

Der Vergleich sollte mit einem Element wie „Einstellung zum Faktor Mensch“ beginnen. Das japanische Management erkannte sowohl formell als auch informell die Notwendigkeit, dem Faktor Mensch, dem Arbeitnehmer, mehr Aufmerksamkeit zu schenken und alle Voraussetzungen für eine menschenwürdige und zufriedene Arbeit zu schaffen. Manager in Japan haben schnell gelernt, dass man beim gegenwärtigen Stand der Produktionsentwicklung nur dann konstant hohe Gewinne erzielen kann, wenn man sich entscheidet soziale Themen auf dem gleichen hohen Niveau, wenn der Mitarbeiter sein menschliches Potenzial voll entwickelt und ausschöpft. Und ich muss sagen, dass sie in praktischer Hinsicht in diese Richtung getan haben, vielleicht mehr als jeder andere auf der Welt.

Nach Angaben amerikanischer Forscher lag der Schwerpunkt in den Vereinigten Staaten traditionell auf der Entwicklung von Technologien, Automatisierungs- und Steuerungsmethoden, und menschlicher Faktor blieb als notwendige und unumgängliche Anwendung im Hintergrund. Hunderte Milliarden Dollar werden jährlich für die Untersuchung von Problemen im Zusammenhang mit dem wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt, der Entwicklung der materiellen Produktionsfaktoren und der Naturwissenschaften bereitgestellt. Auch für seriöse Wirtschaftsforschung werden Mittel bereitgestellt. Aber mit den Mitteln für das wissenschaftliche Verständnis der Stellung des Menschen in der Produktion, für die Verbesserung der Personalführung und die Verbesserung der Organisation der Arbeitstätigkeit der Menschen in Arbeitskollektiven ist es viel bescheidener.

Die Amerikaner erkennen jetzt zunehmend, dass der Hauptgrund für ihren möglichen Erfolg im Wettbewerb mit ihnen die Verlagerung des Menschen in den Mittelpunkt und eine effektive Personalführung ist. Sie haben bereits bewiesen, dass sie sich große Aufgaben stellen und relativ schnell lösen können. Ein japanischer Experte kommentierte jedoch: "Die Amerikaner sind wach, aber noch nicht aus dem Bett aufgestanden."

Vergleichen wir die Ansätze des Personalmanagements in den USA und Japan und stellen sie tabellarisch dar (siehe Anhang A).

Mit den in der Tabelle angegebenen Daten können Sie natürlich nicht alle Feinheiten der Unterschiede aufdecken, sie sind nur als solche angegeben. Gleichzeitig sollte man beispielsweise auch nicht das japanische Modell als wissentlich positiv und damit unbedingt akzeptabel und das amerikanische als negativ bzw. inakzeptabel definieren. Beachten Sie jedoch, dass jedes dieser Modelle die gewünschte Wirkung erzielt hat und erzeugt, wenn es zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, unter den richtigen Bedingungen und von kompetenten Personen angewendet wird.

So verwenden beispielsweise absolut nicht alle amerikanischen Unternehmen das amerikanische Modell im Personalmanagement. Es gibt viele Unternehmen, die nur einige seiner Elemente verwenden oder das japanische Modell oder eine Modifikation dieser Modelle verwenden.

1.4 Geänderte Personalmanagementsysteme

Es wäre ein großer Fehler, wenn wir die japanischen und amerikanischen Vorbilder ein für alle Mal als geformt betrachten und die Einführung neuer, den Bedürfnissen der Zeit angemessenerer Elemente in ihr Design nicht dulden würden. Managementspezialisten haben sowohl das amerikanische als auch das japanische Modell bereits gut genug studiert, ihre positiven und negativen Seiten identifiziert. Nicht ohne Grund glauben viele westliche Experten, dass objektive Veränderungen der technischen und technologischen Grundlagen der Produktion sowie der sozioökonomischen Organisation der Gesellschaft erhebliche Veränderungen im Personalmanagementsystem erfordern. Gleichzeitig entwickelt sich das bis vor kurzem im Westen dominierende amerikanische Modell durch die Aufnahme einerseits der für den Westen am besten geeigneten Elemente des japanischen Modells und andererseits , seiner eigenen fortschrittlichen Entwicklungen.

Japan, als bereits etablierter und greifbarer Konkurrent, zwang die Amerikaner, ihre traditionelle Erfahrung kritisch zu interpretieren und ihre eigene, nicht weit verbreitete Erfahrung neu zu betrachten, dieselbe Erfahrung, die hauptsächlich von den Japanern übernommen und vertraut wurde sie, aber alle blieben innerhalb der Mauern der Eingeborenen immer noch ein Fremder. Diesbezüglich sind die Beobachtungen und Schlussfolgerungen, die die amerikanischen Wissenschaftler T. Peters und R. Waterman auf der Grundlage einer detaillierten Umfrage einer amerikanischen Unternehmensberatung bei 62 amerikanischen Großunternehmen gemacht haben, die nach strengsten Kriterien als vorbildlich eingestuft, sind sehr interessant. Den Autoren zufolge lassen sich acht charakteristische Prinzipien guter Unternehmensführung klar herausarbeiten, die vorbildliche amerikanische Unternehmen besitzen bzw. die allermeisten anderen Firmen nicht haben:

) Konzentration auf Maßnahmen, auf konkrete Schritte zum Erfolg; Veranlagung zu Leistungen und Neuerungen, Erhaltung der "Geschwindigkeit der Beine";

) dem Verbraucher ständig gegenüberstehen, seine Bedürfnisse befriedigen und seine Wünsche antizipieren, von den Verbrauchern lernen und Ideen aus ihnen ziehen;

) Unterstützung für Unabhängigkeit und Unternehmertum, Ermutigung von Enthusiasten;

) Berücksichtigung des Menschen als Hauptquelle der Steigerung der Arbeitsproduktivität und Produktionseffizienz;

) Verbindung mit dem Leben, Wertorientierung;

) Engagement für Ihre Arbeit, Begrenzung Ihrer Aktivitäten auf das, was Sie am besten besitzen;

) einfache Form und bescheidenes Führungspersonal;

) gleichzeitige Handlungsfreiheit und Starrheit, das Nebeneinander fanatischer Zentralisierung im Management in Bezug auf wenige Grundwerte und maximale Autonomie bis hin zu den Shops und Arbeitsgruppen.

Diese Prinzipien, zusammen mit dem von denselben Autoren entwickelten "sieben Cs"-Managementschema (sieben miteinander verbundene Variablen der Blöcke - Gemeinsame Werte, Struktur, Strategie, Summe der Fähigkeiten, Zusammensetzung der Mitarbeiter, Führungsstil, Systeme und Verfahren), die sicherstellen, dass die Effektivität der Unternehmensführung, wurde im Wesentlichen zu den Geboten eines erfolgreichen Unternehmers. Sie beschreiben prägnant sowohl die Strategie als auch die Taktik der Führung eines vorbildlichen Unternehmens. Heute ist dieses Modell nicht nur unter Managementtheoretikern, sondern auch unter Praktikern weltweit bekannt.

Die modifizierten Modelle, die auf amerikanischer Basis und unter amerikanischen Bedingungen gebildet wurden, aber viele charakteristische Merkmale des japanischen Managements enthielten, wurden als Managementsystem vom Typ "Z" und das entsprechende Prinzipiensystem - die "Z"-Theorie bezeichnet. Diese Begriffe wurden von William G. Ouchi in den wissenschaftlichen und praktischen Gebrauch eingeführt, der sein Buch "Theory Z" veröffentlichte, in dem er versuchte, von der vorteilhaften Symbiose des amerikanischen und japanischen Modells und der Notwendigkeit zu überzeugen, diesen Trend nachdrücklich zu unterstützen und zu stimulieren bei der Entwicklung des Personalmanagementsystems in den USA.

Von besonderem Interesse ist für uns das Modell, das der amerikanische Konzern „IB-Em“ seit vielen Jahren entwickelt und verwendet. Und hier kommt es nicht nur darauf an, dass IBM das Beste aus dem Arsenal der „Z“-Theorie und des japanischen Kontrollsystems macht, sondern auch, dass das IBM-Modell viele originelle Elemente enthält und erfolgreich implementiert wird, die dieses Unternehmen völlig anders machen von westlichen und japanischen Unternehmen. IBM passt in vielerlei Hinsicht nicht in den Kanon rationalen Managements und hat dennoch über die Jahre hinweg immer wieder sehr inspirierende Ergebnisse erzielt.

Die Essenz des bei IBM angewandten Managementmodells besteht aus 20 Prinzipien („Principles I“), die in zwei relativ gleiche Teile gegliedert sind. Der erste Teil tendiert maximal zur "Theorie Z" und beinhaltet folgende 10 Prinzipien:

) starke Überzeugungen, die zur Festlegung gemeinsamer Ziele führen und von Managern und Mitarbeitern zutiefst geteilt werden;

) ethische Werte, die von Mitarbeitern geteilt werden;

) Vollbeschäftigungspolitik („lebenslange Beschäftigung“);

) Bereicherung der Arbeit, Erhöhung der Vielfalt der Arbeit;

) persönliche Stimulierung der Arbeit;

) Planung und Pflege von nicht spezialisierten Laufbahnen;

) persönliche Beteiligung an der Entscheidungsfindung;

) das Vorherrschen impliziter Kontrolle, d.h. basierend auf quantitativen Indikatoren und rationalem Denken;

) Pflege und Entwicklung einer starken Unternehmenskultur;

) eine ganzheitliche Herangehensweise an den Mitarbeiter; Anerkennung der Priorität, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen.

Die zweite Gruppe von Prinzipien, die ausschließlich auf IBM angewendet wird, zielt darauf ab, die Anarchie des Individualismus zu fördern, um aufkommenden bürokratischen Tendenzen und Bevormundung entgegenzuwirken. Diese Gruppe umfasst die folgenden 10 „besten Prinzipien“:

) starker (offiziell verkündeter und ständig unterstützter) Glaube an Individualismus ("Respekt vor einer Person vor allem");

) eine Personalpolitik, die die Umsetzung dieser Überzeugung ermöglicht;

) ein einheitlicher Status für alle Arbeitnehmer, die gleichen demokratischen Bedingungen, unter denen die Beziehungen zwischen den Arbeitnehmern nicht auf der Unterdrückung einer Person durch eine andere beruhen können;

) Einstellung hochqualifizierter Fachkräfte;

) erweiterte berufliche Weiterbildung aller Mitarbeiter, insbesondere der Top-Manager;

) maximale Übertragung von Befugnissen und Verantwortung an die untersten Ebenen der ausübenden Künstler;

) absichtliche Einschränkung der Tätigkeit von Linienmanagern (mit dem Ziel, ihnen Verwaltungsbefugnisse zu entziehen und sie nach unten zu übertragen, damit sie nicht die Befugnisse der Position, die Befugnisse des informellen Leiters, verwalten);

) zu Meinungsverschiedenheiten und Meinungsverschiedenheiten ermutigen;

) Förderung breiter horizontaler Verbindungen;

) Institutionalisierung von Veränderungen. Ständige Umsetzung der vom Leben diktierten Veränderungen und der Kampf gegen Verknöcherung und Bürokratie. Veränderung der Führungsstrukturen, die ihnen Flexibilität, Mobilität und Formen, die den Veränderungen der äußeren Bedingungen angepasst sind, verleiht.

Somit ermöglichen die oben genannten Prinzipien, das Wesen und die beweglichen Federn des Kontrollsystems zu beurteilen und sich ein Bild von der möglichen und sehr wahrscheinlichen Entwicklungsrichtung sowohl der ausländischen als auch der inländischen Praktiken der Personalführung eines Unternehmens zu machen und Organisation.

2. Analyse des Personalmanagementsystems der Dairy Products LLC

.1 Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale von Dairy Products LLC

Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Milchprodukte“, im Folgenden „Gesellschaft“ genannt, wurde auf der Grundlage des Bürgerlichen Gesetzbuchs der Russischen Föderation und des Bundesgesetzes der Russischen Föderation „Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung“ gegründet.

Sitz des ständigen Exekutivorgans der Gesellschaft, über das die Kommunikation mit der Gesellschaft erfolgt: Russische Föderation, 630501, Gebiet Nowosibirsk, Gebiet Nowosibirsk, Siedlung Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Die Gesellschaft wurde gegründet, um den Bedarf der russischen Wirtschaft und der Bevölkerung an Produkten, Werken und Dienstleistungen zu decken, die Beschäftigung der Bevölkerung in gesellschaftlich nützlicher Arbeit zu gewährleisten und Gewinne zu erzielen.

Die Gesellschaft hat das Recht, im eigenen Namen Verträge abzuschließen, Eigentums- und persönliche Nichteigentumsrechte zu erwerben und Pflichten zu tragen, klagend und beklagt vor Gericht zu sein.

Die Gesellschaft verfügt über eine unabhängige Bilanz, Abrechnungs- und sonstige Bankkonten. Das Unternehmen hat ein rundes Siegel, das seinen vollständigen Firmennamen in russischer Sprache und einen Hinweis auf den Standort des Unternehmens enthält. Die Gesellschaft hat das Recht, Briefmarken und Briefpapiere mit eigenem Firmennamen, eigenem Logo sowie Marken und sonstigen Individualisierungen in bekannter Weise eintragen zu lassen.

Die Gesellschaft hat das Recht, Rücklagen und andere Fonds zu bilden. Der Reservefonds wird in Höhe von mindestens 15% des genehmigten Kapitals der Gesellschaft gebildet. Die Bildung des Reservefonds erfolgt durch jährliche Abzüge, bis der Fonds die festgelegte Größe erreicht, jedoch nicht weniger als 5% des Nettogewinns.

Das Unternehmen orientiert sich bei seiner Tätigkeit an den geltenden Gesetzen und dieser Charta.

Das genehmigte Kapital der Gesellschaft wird in Höhe von 10.000 Rubel gebildet. Das Vermögen der Gesellschaft besteht aus Anlagevermögen und Umlaufvermögen, deren Wert sich in einer unabhängigen Bilanz widerspiegelt.

Oberstes Organ der Gesellschaft ist die Hauptversammlung der Gesellschafter, die aus den Gesellschaftern der Gesellschaft besteht. Jedes Mitglied der Gesellschaft hat bei der Hauptversammlung der Gesellschaft die Anzahl der Stimmen im Verhältnis zu seinem Anteil am genehmigten Kapital der Gesellschaft. Die Beschlüsse der Versammlung werden in offener Abstimmung gefasst. Mindestens einmal im Jahr wird eine ordentliche Generalversammlung der Gesellschafter einberufen. Die Hauptversammlung, auf der das Jahresergebnis der Tätigkeit der Gesellschaft festgestellt wird, findet frühestens zwei Monate und spätestens vier Monate nach Abschluss des Geschäftsjahres statt.

Ein Beteiligter an einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat das Recht, seinen Anteil oder einen Teil davon frei an einen anderen Beteiligten zu veräußern. Solche Handlungen gegenüber Dritten sind jedoch durch das Recht auf Vorzugserwerb durch andere Gesellschafter eingeschränkt und können sogar durch die Satzung verboten werden.

Ein Mitglied des Vereins kann jederzeit ohne Zustimmung anderer Mitglieder aus dem Verein austreten. In diesem Fall ist ihm der Wert eines seinem Anteil am genehmigten Kapital entsprechenden Vermögensteils auszuzahlen.

Die Gesellschaft kann im gesetzlich vorgeschriebenen Rahmen freiwillig umstrukturiert werden. Die Neuordnung der Gesellschaft kann in Form von Verschmelzung, Erwerb, Spaltung, Abspaltung und Umwandlung erfolgen. Im Falle einer Reorganisation werden entsprechende Änderungen an der Satzung der Gesellschaft vorgenommen.

Die Haupttätigkeit von Dairy Products LLC ist die Herstellung und der Verkauf von Fett- und Ölprodukten, nämlich Brotaufstrichen. Ein Brotaufstrich ist ein Emulsionsfettprodukt mit einem Gesamtfettmassenanteil von 39 % bis einschließlich 95 %. Im Gegensatz zu Margarine sollte der Aufstrich eine plastische, gut streichfähige Konsistenz haben. Im Gegensatz zu Butter enthalten Brotaufstriche neben Milchfett natürliche oder gehärtete Pflanzenöle in unterschiedlichen Anteilen. Brotaufstriche werden in erster Linie zur diätetischen und präventiven Ernährung empfohlen. Schließlich hat dieses Produkt eine ausgewogene Zusammensetzung; Dazu gehören neben Milchfetten auch pflanzliche Fette und dazu gehören mehrfach ungesättigte Fettsäuren (Linol-, Linolen-, Arachinsäure), die sich positiv auf unseren Körper auswirken. Darüber hinaus werden Brotaufstriche in der Gastronomie- und Backwarenindustrie verwendet.

Für den Verbraucher sind beim Kauf zwei Kriterien ausschlaggebend. Der erste ist der Preis. Es ist viel niedriger als Butter. Die zweite ist die Qualität: verbesserte Zusammensetzung, Kombination, ein breites Spektrum an Fettgehalt (einschließlich niedriger Fettgehalt), optimale Haltbarkeit im Vergleich zu Öl.

Die wichtigsten Arten von Produkten:

Pflanzenfett-Aufstrich "Slavyansky";

Gemüse-Sahne-Aufstrich "Starokrestyansky";

cremiger Gemüseaufstrich "Bauer";

cremiger Gemüseaufstrich "Schokolade".

Das Unternehmen besitzt Ausrüstung, nämlich zwei moderne technologische Produktionslinien für die Herstellung von Brotaufstrich in Monolithen in Kartons mit einem Gewicht von 20 kg, 10 kg und einer Abfülllinie. Diese Geräte befinden sich auf gepachteten Flächen, daher ist in Zukunft der Bau einer eigenen Anlage geplant. Dafür wurden Grundstücke langfristig gepachtet, die gesamte Kommunikation begonnen und parallel dazu wird das Projekt koordiniert.

Die Organisation besitzt auch Material- und Techniklager, in denen Butter, Milchpulver und andere für die Brotaufstrichherstellung notwendige Materialwerte gelagert werden, sowie Kühlschränke zum Lagern und Einfrieren von Fertigprodukten.

Alle hergestellten Produkte sind zertifiziert.

LLC "Dairy Products" "arbeitet seit etwa vier Jahren auf dem Markt für Fett- und Ölprodukte. In dieser Zeit hat das Unternehmen einen gewissen Teil des Marktes von Sibirien bis Fernost erobert. Die Kunden von Dairy Products LLC sind große Großhandelsunternehmen, Produktionsunternehmen und kleine Großhändler. Das Unternehmen hat bereits ein eigenes etabliertes Image und einen guten Ruf auf dem Markt der Fett- und Ölprodukte.

Das Zielsystem des Unternehmens kann wie folgt definiert werden:

Produktion und Markteinführung hochwertiger Produkte;

Erhöhung des Marktanteils und Übernahme einer Führungsposition darin;

kontinuierliche Verbesserung der Produktqualität und der Qualität des Kundenservice.

Der Markt für diese Fertigprodukte ist saisonabhängig, da er stark vom Temperaturregime und den Lagerbedingungen abhängt, die Umsatzspitze fällt in den Zeitraum August bis Mai. Die Wettbewerbssituation ist in etwa gleich, auf dem Markt agieren die gleichen Hersteller, die in unterschiedlichen Segmenten einen größeren oder kleineren Anteil einnehmen. Dairy Products LLC führt eine systematische Analyse der Aktivitäten der Wettbewerber in der Region Nowosibirsk durch. Die Analyse untersucht die Sortimentspolitik, die Höhe der Verbrauchernachfrage, die Preispolitik, die Art und Qualität der Produkte konkurrierender Unternehmen.

LLC "Dairy Products" ist ein produzierendes Unternehmen, so dass alle seine Produkte über einen Großhandelskäufer (Vermittler) zum Endverbraucher gelangen. Die Wahl einer Strategie für den Umgang mit Vermittlern wird manchmal auch als „vertikales Marketing“ bezeichnet. Hier kommt eine Umgehungsstrategie zum Einsatz – der Hersteller verzichtet bewusst auf Absprachen mit Resellern. Es gibt keine Friktionen und Konflikte wie bei einer Kooperationsstrategie, sodass der Hersteller zahlreiche Chancen (im Sinne von positiven Punkten) hat, weil er beispielsweise das gesamte Spektrum der Marketingtools in jeder Phase des Vertriebsweges kontrollieren kann.

Analysieren wir die finanzielle Lage des Unternehmens und seine Fähigkeit, seine Aktivitäten zu finanzieren.

Die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens wird durch den Liquiditätsgrad gekennzeichnet und zeigt die finanziellen Möglichkeiten der Organisation an, ihre Verpflichtungen bei Fälligkeit der Schulden vollständig zu begleichen (Tabelle 2.1).

Tabelle 2.1 - Liquiditätskennzahlen für 2009

Wie aus der Tabelle zu Beginn ersichtlich ist, liegt der Wert der aktuellen Liquiditätsquote weit von den Grenzen entfernt, aber am Ende der aktuellen Periode wurde die Liquiditätsquote 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finanzielle Stabilität spiegelt einen stabilen Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben wider, gewährleistet den freien Umgang mit den Mitteln des Unternehmens und trägt durch ihren effektiven Einsatz zu einem ununterbrochenen Produktions- und Absatzprozess von Produkten bei (Tabelle 2.2).

Tabelle 2.2 – Verhältnisse von Finanzstabilität und Solvabilität für 2008-2009

Führungspersonal im Ausland modifiziert

Anhand der Daten in der Tabelle können wir sagen, dass sich der Anteil des Anlagevermögens des Unternehmens am Anlagevermögen verringert hat, was auf eine Reduzierung der langfristigen Finanzanlagen zurückzuführen ist. Der Rückgang des Anteils mobiler Assets kann als negativer Trend bezeichnet werden. Der Koeffizient des Immobilienwerts liegt innerhalb akzeptabler Grenzen (mehr als 0,5), was den akzeptablen Grad der Versorgung des Unternehmens mit Produktionsmitteln bedeutet. Dem Unternehmen fehlt es an Eigenkapital. Eigene Working-Capital-Quote zu Beginn (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Im Berichtszeitraum ist die Finanzstabilitätskennzahl (von 0,136 auf 0,457) gestiegen, die Quote liegt jedoch aufgrund eines starken Anstiegs der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen immer noch nicht innerhalb von ³3 und spiegelt einen Anstieg der Abhängigkeit des Unternehmens von negative Faktoren mit kurzfristiger Wirkung.

Im Berichtszeitraum sinkt der Manövrierfähigkeitskoeffizient von 0,698 auf 0,410 aufgrund einer Reduzierung des eigenen Betriebskapitals, was das Unternehmen negativ charakterisiert. Der Anlagevermögensindex tendiert gegen eins (0,648), daher kann den Unternehmen der LLC „Dairy Products“ empfohlen werden, langfristige Darlehen zur Bildung von langfristigen Vermögenswerten zu vergeben, um einen Teil ihres Eigenkapitals zur Erhöhung der Größe freizusetzen von mobilen Assets.

Der Rückgang der Eigenkapitalquote deutet auf eine zunehmende Attraktivität von Fremdmitteln hin. Der Anstieg der finanziellen Abhängigkeitsquote charakterisiert das Unternehmen nicht zum Besseren (0,843). Eine Erhöhung dieses Koeffizienten weist auf eine Erhöhung des Insolvenzrisikos hin und birgt die potenzielle Gefahr einer Mittelknappheit im Unternehmen.

Die Produktrentabilität zeigt an, wie viel Gewinn pro verkaufter Produkteinheit anfällt. Das Wachstum dieses Indikators ist eine Folge eines Preisanstiegs bei konstanten Kosten für die Herstellung verkaufter Produkte (Bauarbeiten, Dienstleistungen) oder eines Rückgangs der Produktionskosten zu konstanten Preisen, dh einer Abnahme der Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens, da sowie einen schnelleren Anstieg der Preise als die Kosten (Tabelle 2.3).

Tabelle 2.3 - Rentabilitätskennzahlen für 2009

Die Gesamtrentabilität betrug im Berichtszeitraum 0,163, was bedeutet, dass jeder Rubel des Umsatzes 0,163 Kopeken Bilanzgewinn einbrachte. Auch die Produktrentabilität ging im Berichtszeitraum zurück. Die Eigenkapitalrendite im Vergleich zum Periodenbeginn beträgt 0,284 und ist um 0,052 gestiegen. Dies ist auf eine Steigerung der Rentabilität der Verkäufe und die Geschwindigkeit des Vermögensumschlags zurückzuführen.

Nach der Finanzanalyse des Unternehmens "Dairy Products" können wir sagen, dass das Unternehmen nicht absolut liquide ist, zum Ende des Berichtszeitraums hat sich die absolute Liquiditätsquote verringert. Im Allgemeinen gibt es einen zufriedenstellenden Zustand der Liquiditätsindikatoren des Unternehmens, d.h. die Finanzlage des Unternehmens kann als recht stabil bezeichnet werden. Generell besteht im Berichtszeitraum die Tendenz, die finanzielle Stabilität des Unternehmens zu erhöhen. Allerdings muss das Unternehmen in naher Zukunft nach weiteren Finanzierungsquellen suchen.

Um die Funktionsweise des Unternehmens zu optimieren, seine Effizienz und damit die Zahlungsfähigkeit und Liquidität zu erhöhen, ist es erforderlich, der Entwicklung neuer Produkttypen unter Berücksichtigung der Anforderungen des Konsummarktes Aufmerksamkeit zu schenken.

2.2 Analyse der quantitativen und qualitativen Zusammensetzung des Personals von Dairy Products LLC

Das Personalmanagementsystem ist ein unverzichtbarer Bestandteil der Führung und Entwicklung jeder Organisation, es ist objektiv, entsteht mit der Entstehung der Organisation selbst und hängt nicht vom Willen einer Person ab.

Wir werden das Studium des Personalmanagementsystems mit einer Bewertung des Personalpersonals der Organisation beginnen, da dies ist ein interner Faktor und bestimmt maßgeblich die Position des Unternehmens auf dem Markt.

Mit der Entwicklung von Wissenschaft und Technik kommt es auch in der Technik der Einflussnahme auf das Subjekt Arbeit zu Veränderungen, die den Inhalt der Arbeitstätigkeit verändern, hohe Anforderungen an die Zusammensetzung und Qualität der Erwerbsbevölkerung stellen. Es bedarf einer hohen Professionalität, eines multifunktionalen Einsatzes einer steigenden Zahl von Arbeitskräften und der Beseitigung des wirtschaftlichen Analphabetismus.

Basierend auf den Berechnungen des Personalbedarfs wird die Besetzungstabelle bei Dairy Products LLC erstellt. Es enthält: eine Liste der strukturellen Abteilungen der Organisation, Positionen sowie Daten zur Anzahl der Stabseinheiten, Gehälter für jede Position, Zulagen und monatliche Gehaltsabrechnung. Für die Besetzungstabelle wird ein Standardformular bereitgestellt - Formular Nr. T-3 (siehe Anhang B).

Die Besetzungstabelle bei LLC Dairy Products wird von einem Buchhalter erstellt und mit dem Manager abgestimmt, der sie genehmigt (siehe Anhang B).

Die Personalpolitik wird durch den Tarifvertrag, Unternehmensstandards, Vorschriften und andere normative Dokumente erstellt und geregelt. Die Organisation hat die internen Arbeitsvorschriften für die Mitarbeiter der Organisation genehmigt.

Interne Arbeitsvorschriften sind ein lokaler Rechtsakt einer Organisation, der in Übereinstimmung mit dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation und anderen Bundesgesetzen das Verfahren zur Aufnahme und Entlassung von Arbeitnehmern, die grundlegenden Rechte, Pflichten und Pflichten der Parteien eines Arbeitsverhältnisses regelt Arbeitsvertrag, Arbeitszeiten, Ruhezeiten, Anreizmaßnahmen für Arbeitnehmer und Strafen sowie andere Fragen der Regelung der Arbeitsbeziehungen mit diesem Arbeitgeber.

Alle Mitarbeiter der Dairy Products LLC schließen bei der Einstellung einen Arbeitsvertrag ab. Ein Arbeitsvertrag als Arbeitsvertrag ist eine Rechtstatsache, die ein Arbeitsverhältnis begründet.

Im Rahmen eines Arbeitsvertrages ist der Arbeitnehmer verpflichtet, alle Aufgaben des Arbeitgebers innerhalb der vereinbarten Fachrichtung (Qualifikation, Position) wahrzunehmen, d.h. vollständig definierte Operationen, Funktionen usw. ausführen.

Arbeitsvertrag - eine Vereinbarung zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer, gemäß der sich der Arbeitgeber verpflichtet, dem Arbeitnehmer Arbeit für eine bestimmte Arbeitsfunktion bereitzustellen, um die Arbeitsbedingungen zu gewährleisten, die im Arbeitsrecht und in anderen Rechtsakten mit arbeitsrechtlichen Normen vorgesehen sind , Tarifverträge, Vereinbarungen, örtliche Vorschriften und mit dieser Vereinbarung den Arbeitnehmerlohn rechtzeitig und vollständig zu zahlen und der Arbeitnehmer verpflichtet sich, die in diesem Vertrag festgelegte Arbeitsfunktion persönlich wahrzunehmen, die für diesen Arbeitgeber geltenden internen Arbeitsvorschriften einzuhalten.

Die Organisationsstruktur des Personals ist in Anhang D dargestellt. Die Mitarbeiterzahl von LLC "Dairy Products" beträgt 35 Personen. Personalentwicklung im Zeitraum 2007-2010 ist in Abbildung 2.1 dargestellt.

Abbildung 2.1 - Dynamik der Mitarbeiterzahl von LLC "Milchprodukte" für 2007-2010.

So stieg die durchschnittliche Mitarbeiterzahl über 4 Jahre um 15 Personen, das Wachstum betrug 72%. Es sei darauf hingewiesen, dass das Wachstum der Mitarbeiterzahl einer der indirekten Indikatoren für die Produktionsentwicklung und das Unternehmenswachstum ist.

Die Personalfluktuation beträgt 2% (das Verhältnis der Zahl der freiwillig und wegen Verletzung der Arbeitsdisziplin entlassenen Mitarbeiter zur durchschnittlichen Mitarbeiterzahl), was auf ein gesundes sozialpsychologisches Klima und günstige Arbeitsbedingungen hinweist, die von der Unternehmensleitung für das Personal der Organisation geschaffen wurden .

Analysieren wir die Besetzung der Mitarbeiter nach Geschlecht (Abbildung 2.2).

Abbildung 2.2 - Geschlechterzusammensetzung der Mitarbeiter von LLC Dairy Products für 2009-2010.

Wie aus der Abbildung ersichtlich ist, übersteigt die Zahl der Männer in der Organisation die Zahl der Frauen, was auf die Besonderheiten der Tätigkeit zurückzuführen ist. Im Jahr 2010 stieg der Frauenanteil in der Organisation um 1 Person und betrug 20 % der Gesamtbelegschaft.

Abbildung 2.3 - Altersstruktur des Personals von LLC Dairy Products für 2010

So beträgt das Durchschnittsalter der Mitarbeiter in der Organisation 36-60 Jahre.

Abbildung 2.4 - Personalstruktur der LLC "Dairy Products" nach Betriebszugehörigkeit für 2010

Die Abbildung zeigt Daten, die die Dynamik der Mitarbeiterzahl nach Betriebszugehörigkeit charakterisieren. Der Anteil junger Fachkräfte mit einer Berufserfahrung von weniger als 5 Jahren betrug 14,2 % der Gesamtzahl der Beschäftigten, Fachkräfte mit einer Berufserfahrung von 5 bis 10 Jahren etwa 40 % und der größte Anteil von 45,7 % entfällt auf Arbeitnehmer mit Berufserfahrung in diesem Unternehmen ist über 10 Jahre.

Die Unternehmensleistungsindikatoren werden durch eine Reihe qualitativer Indikatoren bestimmt, die die Humanressourcen charakterisieren, von denen die wichtigsten der Bildungsstand und die Berufserfahrung der Mitarbeiter sind.

Um die Personalausstattung des Unternehmens mit Personal mit Fachhochschul- und Sekundarschulbildung zu analysieren, betrachten wir die Zusammensetzung des Personals nach Bildungsniveau (Tabelle 2.4).

Tabelle 2.4 – Analyse der Zusammensetzung des Personals der Organisation nach Bildungsniveau für den Zeitraum 2008-2010.

Die Tabelle zeigt, dass das Bildungsniveau in der Organisation aufgrund des steigenden Anteils der Beschäftigten mit Hochschulbildung gestiegen ist. Generell entspricht die Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter der Dairy Products LLC den beruflichen Anforderungen und Verantwortlichkeiten des Personals eines Handelsunternehmens. Gleichzeitig hat der Direktor eine Hochschulausbildung in Wirtschaft und Recht, ein stellvertretender Direktor - in Wirtschaftswissenschaften, ein Buchhalter - in Wirtschaftswissenschaften.

Somit ist das Personalpotenzial von Dairy Products LLC sehr vielfältig. Die Personalstruktur ist stabil, die Personalfluktuation gering, so dass das Unternehmen alle notwendigen Voraussetzungen für die normale Arbeit des Personals geschaffen hat. Zu den positiven Merkmalen zählen auch ein Anstieg des Anteils von Arbeitnehmern mit Hochschulbildung und die Prävalenz von Arbeitnehmern mit langjähriger Berufserfahrung.

2.3 Analyse des Personalmanagementsystems und der Personalbewertung bei LLC „Dairy Products“

Der Kern jeder Organisation sind die Menschen, die darin arbeiten und die gemanagt werden müssen. Das Personalmanagementsystem ist sehr vielseitig und facettenreich, es umfasst alle Aspekte der Interaktion der Mitarbeiter mit der Organisation. Die Wirksamkeit des Personalmanagementsystems der Organisation ist ein Indikatorensystem, das das Verhältnis von Kosten und Nutzen im Verhältnis zu den Interessen der Teilnehmer widerspiegelt. Sie drückt sich in der Erzielung der maximalen Wirkung bei minimalen Kosten der Arbeitsressourcen aus und wird als Verhältnis des Ergebnisses zu den Lebenshaltungskosten der Arbeit in allen Bereichen der Organisation gemessen.

Bei Dairy Products LLC gibt es keinen qualifizierten HR-Manager, daher wird die Personalpolitik in keiner Weise gestaltet. Personalworkflow, Gehaltsabrechnung und Zeiterfassung erfolgen durch die Buchhaltung, Personalauswahl - durch den Unternehmensleiter.

Derzeit gibt es folgendes Verfahren für die Personalbildung: Der Direktor stellt einen stellvertretenden Direktor, einen kaufmännischen Direktor, einen Hauptbuchhalter, einen Produktionsleiter, einen Technologen, einen Lagerleiter ein und dann wählt die oberste Leitung selbst Assistenten aus.

Die Rekrutierung von Personal bei Dairy Products LLC erfolgt aus externen und internen Quellen. Zu den externen Recruiting-Tools gehören: Veröffentlichung von Anzeigen in Zeitungen. Eine gängige Methode ist, Ihre Mitarbeiter zu bitten, ihren Freunden oder Bekannten einen Job zu empfehlen.

Die Einstellung einer Stelle bei Dairy Products LLC ist eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, Kandidaten mit den erforderlichen Qualitäten zu gewinnen, um die von der Organisation festgelegten Ziele zu erreichen.

In den meisten Fällen wird für eine Stelle die Person ausgewählt, die für die eigentliche Aufgabe am besten qualifiziert ist. Von den am weitesten verbreiteten Methoden zur Sammlung von Informationen, die für eine Auswahlentscheidung erforderlich sind, werden Interviews und Tests verwendet.

Ein Vorstellungsgespräch bei Dairy Products LLC ist die am weitesten verbreitete Rekrutierungsmethode. Selbst nicht leitende Angestellte werden selten ohne mindestens ein Vorstellungsgespräch eingestellt.

Ein Vorgespräch mit den Kandidaten führt der Vorgesetzte. Gleichzeitig wendet er die allgemeinen Gesprächsregeln an, die darauf abzielen, die Ausbildung des Bewerbers zu klären, sein Aussehen zu beurteilen und persönliche Eigenschaften zu definieren.

Während des Interviewprozesses werden Informationen ausgetauscht, meist in Form von Fragen und Antworten. Es gibt verschiedene Fehler, die die Effektivität der Interviews mindern. Ein häufiger Fehler ist die Tendenz, aus dem ersten Eindruck, aus den ersten Minuten des Gesprächs, Rückschlüsse auf den Bewerber zu ziehen. Darüber hinaus gibt es Fälle, in denen der Interviewer seine Meinung auf den Eindruck stützt, wie die Person aussieht, auf einem Stuhl sitzt, Blickkontakt hält und anhand dieser Eindrücke den Bewerber für die Stelle bewertet.

Bei der Bewerbung auf eine Stelle wird der Kandidat gebeten, Feedback von früheren Vorgesetzten und ähnliche Dokumente zu geben. Wenn ehemalige Arbeitgeber nur allgemeine minimale Angaben machen, ist die Verwendung von Empfehlungsschreiben gering. Wenn Hintergrundinformationen überprüft werden müssen, kann ein Telefonat mit dem vorherigen Chef eine akzeptablere Alternative zu einem Brief sein, um Meinungen auszutauschen oder Fragen zu klären, die von Interesse sind. Die am häufigsten überprüften Punkte sind der letzte Arbeitsplatz und die letzte Ausbildung.

Die Einstellung endet mit der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrages mit dem Bewerber.

Daher besteht die Hauptaufgabe von LLC Dairy Products bei der Einstellung von Personal darin, den Bedarf an Mitarbeitern qualitativ zu decken. Die Qualität des Personals unter den Bedingungen des Marktwettbewerbs ist der Hauptfaktor, der das Überleben und die wirtschaftliche Position einer Organisation bestimmt.

Innerhalb der Organisation durchläuft der Mitarbeiter den Prozess der Bildung bestimmter Qualitäten, der Assimilation von Organisationsnormen, Interaktionstraditionen usw. Gleichzeitig kann die Interaktion in der Organisation nur durch eine kontinuierliche Bewertung der an diesen Aufgaben beteiligten Personen effektiv auf die Lösung bestimmter Probleme ausgerichtet werden.

Die Durchführung eines Assessments ermöglicht es, die Eigenschaften eines Mitarbeiters als Teil des Humankapitals einer Organisation zu identifizieren und diejenigen Eigenschaften besser zu kennen, die es ermöglichen, es am effektivsten zu nutzen.

Diese Einschätzung wird fast immer vorgenommen, obwohl Dairy Products LLC keine formellen Verfahren dafür eingerichtet hat. Die Fortsetzung der Arbeit einer Person in der Organisation und die Zahlung von Löhnen an sie wird bis zu einem gewissen Grad als Ergebnis ihrer Beurteilung durch die Organisation angesehen.

Es gibt keine klaren Kriterien für die Auswahl und Bewertung von Kandidaten bei Dairy Products LLC.

Die Ausbildung des Personals in einer Organisation erfolgt in zwei Hauptfällen: beim Eintritt einer Person in die Organisation und bei der Ernennung zu einer neuen Position.

Um das Personal zu bewerten und den Grad der Komplexität der Arbeitsbeziehungen zu beurteilen, wurden die Erwartungen des Teams an die Unternehmensleitung, die wichtigsten Änderungsbedürfnisse ermittelt, die Meinungen der Mitarbeiter der Organisation untersucht und die Ergebnisse der der Fragebogen wurde mit ihren eigenen visuellen Eindrücken verglichen. Die Praxis, die Meinungen des Arbeitskollektivs zu studieren, basierte auf Fragebögen und Teilinterviews. Die Interviews wurden in einem informellen Rahmen mit Mitarbeitern verschiedener Ebenen (höher, mittlere und niedriger) und Berufen durchgeführt. Bei der Untersuchung der Meinungen der Mitarbeiter wurden eine Reihe erheblicher Mängel in der Arbeit der Organisation festgestellt.

Zur Beurteilung des Personals wurde ein umfassendes Assessment durchgeführt.

Das Matrix-Assessment dient dazu, Stärken und Schwächen in den Kompetenzen der Mitarbeiter zu identifizieren.

Das Kompetenzprofil eines Mitarbeiters ist die Grundlage für die individuelle Arbeit einer Führungskraft und Personalabteilung, zur Anregung interner und externer Motive, zur Selbstentwicklung, zur Umsetzung von Qualitätsprogrammen und zur Arbeitseffizienz.

Das Kompetenzprofil der Position ist die Grundlage für die Personalauswahl, Personalführungsarbeit, für Stellenbeschreibungen, Zertifizierungen, Entwicklungspläne, Incentive-Programme, persönliche Arbeitspläne.

Profilindikatoren werden auf einer fünfstufigen Skala bewertet.

Die systematische Bewertung besteht darin, dass die Erhebung es ermöglicht, gleichzeitig die Konformität der Beschäftigten hinsichtlich Arbeitseffizienz und deren Rangordnung hinsichtlich der Orientierung an aktuellen und zukünftigen Produktionsaufgaben, Professionalität, Arbeitsstil und sozialen Beziehungen zu beurteilen.

Methodik der Matrixbewertung.

Aus der gesamten Liste der Bewertungskriterien, in denen es Dutzende von Positionen geben kann, werden fachmännisch von den Leitern der Fach- und Linienabteilungen die wichtigsten Kriterien herausgestellt, die berufliche Anforderungen an eine bestimmte Art der Arbeit, dringende Aufgaben für Mitarbeiter diktiert von aktuelle und zukünftige Produktionsaktivitäten sowie persönliche Eigenschaften der Mitarbeiter und deren Arbeitsweise. Natürlich ist die Entwicklung objektiver und relevanter Indikatoren ein ernstes Thema für die Durchführung einer umfassenden Bewertung. Aber es zahlt sich gut aus.

Diese Kriterien, deren Anzahl optimal und nicht unendlich sein sollte, befinden sich in der Matrix-Tabelle, in der sich auf der einen Seite die Kriterien und auf der anderen Seite die Namen der Teammitglieder befinden. Jeder Mitarbeiter gibt seinen Kollegen seine eigenen Noten. Dadurch werden für jeden Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt und in einem bestimmten Team Schätzungen nach relevanten Kriterien eingeholt.

Der Wert dieser Methode liegt darin, dass mit ihrer Hilfe Unternehmenswerte, berufliche Anforderungen und persönliche Eigenschaften der Mitarbeiter wirklich integriert werden. Darüber hinaus ermöglicht es dem Referatsleiter, Einfluss auf die Aufstellung des Teams in den notwendigen Bereichen zu nehmen, sowie diese Bereiche je nach Sachlage und wechselnden Aufgaben für das Referat flexibel zu verändern (aktualisieren).

Tabelle 2.5 zeigt die ausgewählten Kriterien.

Tabelle 2.5 - Liste der Personalbeurteilungskriterien

Diese Liste wurde an die Mitarbeiter von Dairy Products LLC verteilt und die Umfrageergebnisse sind in Anhang D dargestellt.

So zeichnet sich der höchste Indikator durch das Kriterium "Berufsbeziehungen" aus, der niedrigste - "prospektive Anforderungen".

Außerdem wurde ein Fragebogen zur Beurteilung der beruflichen Qualitäten der Mitarbeiter entwickelt. Die Arbeiter wurden gebeten, die ausgewählten Kriterien auf einer Zehn-Punkte-Skala zu bewerten (siehe Anhang E).

Die durchschnittlichen Ergebnisse der Umfrage sind in Tabelle 2.6 dargestellt.

Tabelle 2.6 – Ergebnisse der Bewertung der beruflichen Qualitäten des Personals

Kriterien, die am besten bewertet wurden: Gesundheit und körperliche Entwicklung, Klarheit des Ausdrucks, Sprachkultur, Fähigkeit, starke Service- und Geschäftsbeziehungen mit dem Chef / den Untergebenen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Das Personal zeichnet sich durch gute Indikatoren für Gesundheit und körperliche Entwicklung, ausreichende Fähigkeit aus, starke Service- und Geschäftsbeziehungen mit dem Chef und / oder Untergebenen aufzubauen und aufrechtzuerhalten; die Klarheit des Gedankenausdrucks, die Sprachkultur ist ganz offensichtlich.

Kriterien, die am schlechtesten bewertet wurden: Berufserfahrung und praktische Kenntnisse der Position, fachliche Kompetenz (persönliche Professionalität), Initiative und Einfallsreichtum, Innovationswille.

Dies deutet darauf hin, dass die Erfahrung und das praktische Wissen des Personals nicht sehr groß sind, Eigeninitiative und Einfallsreichtum nicht immer ausreichend ausgeprägt sind, sowie eine zufriedenstellende fachliche Kompetenz (persönliche Professionalität).

Die Kenntnisse und praktischen Fähigkeiten des Personals sind zufriedenstellend, das Niveau der organisatorischen Fähigkeiten und Fähigkeiten ist zufriedenstellend, jedoch ist festzustellen, dass die Wirksamkeit der Ergebnisse der beruflichen Tätigkeit mit zunehmender Erfahrung tendenziell erhöht wird, sowie der Wunsch, die beruflichen Kenntnisse zu verbessern.

So wurden als Ergebnis der Analyse der Funktionsweise des Personalmanagementsystems und seiner Entwicklung sowie der Beurteilung des Personals der Dairy Products LLC folgende Probleme identifiziert:

fehlender Personaldienst als solcher;

die Suche und Auswahl von Mitarbeitern erfolgt nicht gemäß Personalmanagementstrategie oder Personalpolitik, sondern bei Auftreten einer „brennenden“ Vakanz;

es gibt keine Personalentwicklung, jedoch ist der Wunsch der Mitarbeiter nach beruflicher und beruflicher Weiterentwicklung feststellbar;

fachliche Anpassung des Personals erfolgt "nebenbei", ohne ausreichende organisatorische und methodische Unterstützung;

fehlende "Propaganda" von Veränderungen und einer neuen Vision von Zukunftsperspektiven durch die Mitarbeiter;

Fehlen von Entwicklungsstrategien und Personalschulungen.

Die genannten Probleme weisen auf die Notwendigkeit hin, das Personalmanagementsystem in der Organisation zu verbessern, und wenn die Unternehmensleitung diesem Problem gebührende Aufmerksamkeit schenkt, hat das Unternehmen alle Chancen auf eine erfolgreiche Weiterentwicklung.

3. Möglichkeit der Anwendung von Auslandserfahrungen im Personalmanagement bei Dairy Products LLC

1 Bereiche zur Verbesserung des Personalmanagementsystems unter Berücksichtigung der japanischen Erfahrungen bei Dairy Products LLC

Das Hauptziel des Personalmanagements ist die effektive Organisation der Humanressourcen innerhalb der Organisation und die Bildung einer Persönlichkeit mit hoher Verantwortung, kollektiver Psychologie, hoher Qualifikation und einem entwickelten Gefühl für den Miteigentümer des Unternehmens.

Personalziele werden nur erreicht, wenn das Management die Humanressourcen des Unternehmens als Schlüssel zu seiner Leistungsfähigkeit sieht. Um dies zu erreichen, muss das Management die Entwicklung von Fachkräften als wesentliche Voraussetzung sicherstellen, deren Erfüllung ohne sorgfältige Planung, sorgfältige Arbeit und Bewertung nicht möglich ist.

Ausgehend davon ist ein positives Ergebnis aus der Einführung ausländischer Managementmethoden, einschließlich japanischer, nur möglich, wenn sie vollständig an die russische Wirtschaftskultur angepasst werden können. Vielleicht ist der japanische Führungsstil oder zumindest seine wesentlichen Merkmale dem russischen ideologisch nahe. Für Russland, das fast ein Drittel des fernöstlichen Landes ausmacht, erscheint diese Annahme nicht überraschend.

Das japanische Managementsystem ermöglicht nach Ansicht vieler Forscher die umfassendste Nutzung des Wissens und der Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele. In letzter Zeit führen immer mehr amerikanische Unternehmen Techniken und Methoden des japanischen Managementmodells ein, die es ermöglichen, Bedingungen für eine produktivere Arbeit der Mitarbeiter zu schaffen. Für das effektivste Management russischer Unternehmen ist es wahrscheinlich sinnvoll und zugänglich, die besten Errungenschaften sowohl des westlichen als auch des japanischen Managements zu integrieren und optimal zu kombinieren.

Die Einführung welcher Elemente des japanischen Managementsystems für Dairy Products LLC könnte also deren effektive Funktionsweise bestimmen?

Die Gewährleistung des Wohlbefindens der Mitglieder der Gesellschaft und die Erfüllung individueller Bedürfnisse sind in Japan als Hauptaufgaben von Wirtschaft und Regierung anerkannt. Wettbewerbsfähigkeit, Gerechtigkeit und Fairness werden als gleichberechtigte und gleich wichtige Kriterien für den gesellschaftlichen Erfolg definiert. Nicht weniger wichtige Kriterien sind die innere Solidarität der Mitglieder von Gesellschaften aller Ebenen, Neidfreiheit und Investitionen in die zukünftige Generation. Moderne Ziele werden im Allgemeinen als die Schaffung einer wohlhabenden Gesellschaft und als günstige Hilfe für die Weltgemeinschaft erklärt.

Von größter Bedeutung für die Verwirklichung der oben genannten Ziele ist die Notwendigkeit, der Entwicklung der Humanressourcen Aufmerksamkeit zu schenken. Menschen werden als wichtigster Wettbewerbsfaktor jeder Organisation angesehen. Humanressourcen müssen entwickelt werden, um strategische Ziele zu erreichen, nicht um die bestehende Harmonie zu zerstören und Disharmonien in Zukunft zu verhindern.

In diesem Zusammenhang ist es erforderlich, einige Änderungen im Personalmanagementsystem vorzunehmen und Maßnahmen zur Verbesserung des neuen Personalmanagementsystems der Dairy Products LLC zu entwickeln, die in der folgenden Reihenfolge dargestellt werden können.

Für eine Führungskraft müssen Sie die Arbeit mit dem Zusammenhalt Ihres Teams beginnen, dazu müssen Sie eine Strategie für die Aktivitäten der Organisation entwickeln und diese ausnahmslos allen Mitarbeitern der Organisation zur Verfügung stellen. Es ist sehr sinnvoll, dass sich möglichst viele Mitarbeiter an der Strategieentwicklung beteiligen, alle müssen gehört werden.

Der zweite wichtige Schritt sollte die Diskussion der verabschiedeten Strategie im Arbeitskollektiv sein.

Es ist äußerst wichtig, eine klare und präzise Vorstellung davon zu haben, wie diese Strategie in einer bestimmten Abteilung oder einem bestimmten Team in jeder Struktureinheit von Dairy Products LLC umgesetzt wird. In dieser Phase ist es notwendig, mit den Mitarbeitern das Verhaltensmodell des Mitarbeiters dieser Einheit zu besprechen, um die Kriterien für die Bewertung der Arbeit zu erörtern. Der Leiter muss sicherstellen, dass alle Mitarbeiter seiner Abteilung ihre Aufgaben verstehen und welches Verhalten die Unternehmensleitung von ihnen erwartet.

Deshalb sollten im dritten Schritt Einzelgespräche mit jedem Mitarbeiter der Abteilung, Einheit, des Teams erfolgen. In diesen Gesprächen gilt es, die Ziele und Zielsetzungen des Mitarbeiters, sein Verhalten zu klären und ggf. Anpassungen vorzunehmen. Zukünftig sollen solche Treffen regelmäßig und häufiger stattfinden als unter normalen Bedingungen.

Um die Mitarbeiter über die aktuelle und strategische Position zu informieren, wird empfohlen:

) Verfügbarkeit eines Terminplans für Treffen zwischen dem Manager und den Mitarbeitern, der am Informationsstand ausgehängt ist;

) die Möglichkeit, einige Tage vor dem geplanten Treffen der Sekretärin des Vorgesetzten Fragen zu übermitteln, auf die die Mitarbeiter eine Antwort erhalten möchten. Dieser Moment ist aus der Sicht wichtig, dass der Manager einige spezifische Fragen (wirtschaftlich, rechtlich usw.) nicht immer kompetent beantworten kann. In diesem Zusammenhang bietet ihm die Möglichkeit der vorläufigen Kenntnis der Fragen die Möglichkeit zu Vorgesprächen mit Spezialisten sowie die Möglichkeit, dokumentarische Begründungen für seine Antworten vorzubereiten.

In diesem Fall ist die Aufmerksamkeit und Fürsorge der Führungskraft der stärkste Aktivitätsstimulator für den Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter soll sich als Teil des Teams fühlen, dem das Schicksal dieser Person nicht gleichgültig ist. Der Leiter ist in diesem Fall der Sprecher für die Belange des Teams um den Mitarbeiter.

Diese Maßnahmen sollten darauf abzielen, bei jedem Mitarbeiter und vor allem bei den Führungskräften eine neue Einstellung zur Arbeit zu schaffen.

Einbeziehung des Personals in die Entscheidungsfindung. Bei der Organisation dieser Aktivität sollte sich die Führung von zwei Hauptprinzipien leiten lassen.

Erstens weiß die Person, die die gegebene Arbeit ausführt, besser als die andere, wie sie es zu tun hat, und ist daher besser als andere in der Lage, sie zu verbessern.

Zweitens ist ein Mensch am meisten seinen eigenen Ideen verpflichtet. Japan, das als erster landesweit die Idee der Einbindung des Personals in die Entscheidungsfindung umsetzte, erzielte bei geringeren Kosten bessere Ergebnisse als die Konkurrenz auf den neuesten Geräten, aber mit alten Methoden der Befehlsführung, die das Potenzial des Teams nicht nutzten. In diesem Fall wurde ein einfaches und natürliches Schema verwendet:

die Führung der Organisation schuf Bedingungen für die Manifestation von Initiative, die gemeinsame Diskussion von Problemen und die Teilnahme an der Umsetzung ihrer Ideen;

die Umsetzung der Vorschläge führte zu einer erheblichen Steigerung der Arbeitsproduktivität am Arbeitsplatz;

der Anstieg der Arbeitsproduktivität wiederum trug zu niedrigeren Kosten bei und führte dann zu einem Anstieg des Produktabsatzes und einer Einkommenssteigerung.

Die Einbindung des Personals in die Entscheidungsfindung setzt den Moment des Verantwortungsübergangs voraus, was wiederum bedeutet, dass die Mitarbeiter mitverantwortlich für die Lage des Unternehmens (wie auch immer) sind.

Es ist ratsam, bei den Aktivitäten von LLC "Dairy Products" auch Elemente des japanischen Ausbildungssystems am Arbeitsplatz zu verwenden, nämlich: Briefing und Rotation.

Die Einweisung ist eine Erläuterung und Demonstration von Arbeitstechniken direkt am Arbeitsplatz und wird sowohl von einem Mitarbeiter, der diese Funktionen schon lange ausübt, als auch von einem speziell ausgebildeten Ausbilder durchgeführt. In einem bestimmten Unternehmen kann diese Funktion von einem Schichtleiter oder einem Produktionsleiter übernommen werden. Das Briefing ist in der Regel kurzlebig und konzentriert sich auf die Beherrschung bestimmter Operationen oder Verfahren, die Teil der beruflichen Verantwortung des Studenten sind. Coaching am Arbeitsplatz ist ein kostengünstiges und effektives Mittel, um einfache technische Fähigkeiten zu entwickeln.

Rotation ist eine Selbstlernmethode, bei der ein Mitarbeiter vorübergehend an eine andere Stelle versetzt wird, um sich neue Fähigkeiten anzueignen. Neben dem rein pädagogischen Effekt wirkt sich die Rotation positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus, hilft den Stress durch repetitive Produktionsfunktionen zu überwinden. Mitarbeiter des Unternehmens sind gezwungen, viele Jahre am selben Arbeitsplatz zu arbeiten, die gleichen hasserfüllten Operationen auszuführen, was ihr Interesse an der Arbeit verringert, die Initiative unterdrückt und die berufliche Entwicklung behindert. Die Einführung eines Rotationssystems schafft Voraussetzungen für ein langfristiges Interesse an der Beschäftigung der Mitarbeiter, kann zu ihrer beruflichen Weiterentwicklung beitragen, die Mitarbeiter zufriedener machen, verschiedene Aspekte der Unternehmenstätigkeit kennenlernen und im Interesse der das gesamte Unternehmen.

Diese Vorschläge erfordern keine Investitionen und das Rotationssystem kann durch eine Verordnung (siehe Anhang G) abgesichert werden.

Neben der Einweisung und Rotation des Personals im analysierten Unternehmen wird empfohlen, das sogenannte Training außerhalb des Arbeitsplatzes zu nutzen.

Bei der Bewerbung um eine Stelle in dieser Organisation wird übermäßig darauf geachtet, dass die besonderen fachlichen Kenntnisse der Arbeitssuchenden überprüft werden, insbesondere ob sie über erhebliche Arbeitserfahrungen in anderen Organisationen verfügen. Gleichzeitig verfügt Dairy Products LLC nicht über eigene Schulungsprogramme für Mitarbeiter. In japanischen Unternehmen hingegen erfordern Bildungseinrichtungen mit seltenen Ausnahmen keine spezielle enge Ausbildung und berücksichtigen bei der Einstellung vor allem die allgemeine Einstellung der Mitarbeiter und ihre Gewöhnungsfähigkeit an das Team. Die Unternehmen selbst bilden Mitarbeiter mit den erforderlichen engen Qualifikationen aus. Daher ist es in diesem Unternehmen notwendig, eine solche Praxis einzuführen und gleichzeitig eigene Systeme der Inhouse-Ausbildung zu schaffen, um vielversprechende potenzielle Mitarbeiter ohne hochspezialisiertes Wissen nicht zu verpassen, sowie sicherzustellen, dass die berufliche und menschliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

Dazu werden folgende Maßnahmen zur Personalentwicklung und Personalschulung vorgeschlagen.

Die Schulung bei Dairy Products LLC sollte sich auf die Gegenwart konzentrieren und darauf ausgelegt sein, unmittelbare Geschäftsprobleme zu lösen. Ihr Ziel ist es, einem Mitarbeiter spezifische Fähigkeiten zu vermitteln, die Mitarbeiter benötigen.

Die Ausbildung erfolgt sowohl auf freiwilliger als auch auf obligatorischer Basis. Alle Schulungen werden in fünf Stufen durchgeführt:

1) Analyse des Schulungsbedarfs;

2) Planung und Gestaltung der Ausbildung;

) Entwicklung eines Schulungsprogramms;

) Durchführung von Schulungen;

) Bewertung der Wirksamkeit der Ausbildung.

Alle Etappen werden strikt eingehalten, denn wenn Sie mindestens eine Etappe überspringen, nimmt die Trainingsqualität merklich ab.

Personalschulungen bei Dairy Products LLC sollten in folgenden Fällen durchgeführt werden:

bei der Einführung neuer Arbeitsstandards;

wenn Anforderungen zur Verbesserung der Arbeitseffizienz bestehen;

wenn neue Technologien auftauchen;

wenn die Anforderungen von Kunden oder Kunden steigen;

bei der Versetzung von Mitarbeitern in neue Positionen;

bei der Einführung neuer Informationssysteme;

bei der Einführung neuer Rechnungslegungsstandards;

bei der Einführung anderer Innovationen.

Der Schulungsbedarf wird vom Vorgesetzten festgestellt, der den Schulungsprozess für seine Untergebenen organisiert. Die Hauptaufgabe der Qualifizierung von Führungskräften, Fach- und Arbeitern besteht darin, die Qualifizierung aller Mitarbeiter mit dem Ziel der Professionalisierung der Mitarbeiter zu verbessern.

Nach dem Training wird eine Bewertung durchgeführt, die Folgendes beinhaltet:

Einschätzung des fachlichen Kenntnisstandes des Arbeitnehmers;

Einschätzung der Produktionstätigkeit des Arbeitnehmers;

Einschätzung der persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters anhand der Anforderungen des Arbeitsplatzes.

Die Bewertung erfolgt nach folgenden Kriterien (Indikatoren) auf 5 Stufen (auf einer 5-Punkte-Skala). Bewertungskriterien können sich ändern, ihre Struktur bleibt jedoch unverändert. Zu den Leistungsbewertungskriterien gehören:

1) die Ergebnisse (Effizienz) der Aktivitäten:

Für Führungskräfte: persönlicher Beitrag zur Umsetzung von Unternehmensplänen; Fehlen von Störungen geplanter und vertraglicher Verpflichtungen; eigener Beitrag zur Einführung neuer Geräte und Technologien, Verbesserung der Arbeitsorganisation unter neuen wirtschaftlichen Bedingungen, finanzielle Stabilität; günstiges soziales und psychisches Klima;

für Spezialisten: volle und proaktive Wahrnehmung der Amtspflichten; fehlende Störungen geplanter Ziele; Einhaltung der Arbeitsdisziplin; persönlicher Beitrag zur Einführung neuer Geräte und Technologien.

Der Vorgesetzte des Mitarbeiters analysiert seine Aktivitäten und nimmt eine verallgemeinerte Bewertung nach diesem Kriterium vor;

2) Arbeitsqualität:

Für Manager: eine geschickte Kombination von Führungsstilen; die Fähigkeit, vielversprechende Pzu wählen;

für Spezialisten: Arbeitsleistung ab der ersten Präsentation; Fehlerfreiheit beim Erledigen von Aufgaben; Beherrschung verwandter Spezialitäten; hohe Kultur der Auftragsregistrierung usw .;

) die Professionalität wird auf der Grundlage der Erfahrung oder des Grades des Arbeitnehmers, der Arbeitsqualität, der Abwesenheit von beruflichen Fehlern, der Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung, der Gültigkeit des Risikos usw. beurteilt;

) erfolgt die Beurteilung der persönlichen, d. h. der individuell-psychologischen Eigenschaften des Arbeitnehmers, um die Übereinstimmung dieser Eigenschaften mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes festzustellen.

Die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter erfolgt durch einen direkten Vorgesetzten oder einen eingeladenen Experten.

Bei der Bewertung der Mitarbeiter dieses Unternehmens wird nach dieser Methodik ein Blatt zur Bewertung der Aktivitäten und Merkmale der persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters erstellt (Tabelle 3.1).

Tabelle 3.1 – Einschätzung der Tätigkeit und der persönlichen Qualitäten des Arbeitnehmers

Dieses Blatt ist in der entsprechenden Spalte der Bewertung mit einem „+“ gekennzeichnet. Danach wird die durchschnittliche Punktzahl berechnet. Das Blatt ist von einem zertifizierten Spezialisten signiert.

Es ist zu beachten, dass die Bewertung objektiv und kompetent sein sollte, da die Fähigkeit der Mitarbeiter, die ihnen im Tätigkeitsprozess übertragenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu bewältigen, in hohem Maße von ihrem Ergebnis abhängt.

Die Effizienz dieses Prozesses wird jedoch nur dann erreicht, wenn das System der moralischen und materiellen Anreize im Unternehmen parallel funktioniert.

3.2 Vorschläge zur Verbesserung der Mitarbeiteranreizsysteme

In den Organisationen des Kirschblütenlandes gehen Manager und Eigentümer davon aus, dass nicht die Manager, sondern die Bedingungen die Mitarbeiter zu effektiver Arbeit motivieren sollen. Daher organisieren japanische Führungskräfte das Geschäft so, dass Mitarbeiter die stärksten Motive für effektives Arbeiten haben, und die Motivation erstreckt sich nicht nur auf den Arbeitsplatz, sondern auch auf das familiäre Umfeld.

Ausgehend davon sollte Motivation bei Dairy Products LLC eine dominierende Rolle spielen. Was ist schließlich Motivation? Es kann als eine Menge von Kräften definiert werden, die eine Person dazu bewegen, mit dem Preis bestimmter Anstrengungen, auf einem bestimmten Aufwandsniveau und mit einer gewissen Beharrlichkeit in Richtung der Erreichung der gesetzten Ziele Maßnahmen zu ergreifen.

Das Management von Dairy Products LLC sollte bei der Zusammenarbeit mit dem Personal der Organisation sowohl wirtschaftliche als auch nichtwirtschaftliche Motivationsformen aktiv einsetzen. Die Essenz ökonomischer Methoden lautet: Durch die Erfüllung der Anforderungen des Managements erhalten die Menschen Leistungen, die ihr Wohlbefinden steigern. Die am häufigsten verwendeten wirtschaftlichen Motive im betrachteten Unternehmen sind: kleine Bonuszahlungen, Gehaltserhöhungen, Bonusprogramme hauptsächlich für mittlere und obere Führungskräfte.

Da die Hauptstruktur des Personals jedoch aus Arbeitern besteht, die in der Produktion tätig sind, kann das folgende Motivationsschema verwendet werden, um die Arbeitsqualität zu verbessern und ihr Interesse zu steigern.

Um das materielle Interesse der Arbeitnehmer zu erhöhen, wird ein Vergütungssystem vorgeschlagen, das auf der Anwendung des Arbeitseffizienzkriteriums basiert. Der Kern des vorgeschlagenen Systems besteht darin, dass die Löhne der Arbeitnehmer aus zwei Teilen bestehen: konstant und variabel. Der konstante Teil des Gehalts ist ein fester (Gehalt, Lohnsatz) und der variable Teil ein Bonus, dessen Höhe nicht nur von den Arbeitsergebnissen eines einzelnen Arbeitnehmers, sondern auch von den Arbeitsergebnissen abhängt des Teams, in dem er arbeitet, und den Anteil seiner Beteiligung am Gesamtergebnis des Teams. ... Die Besonderheit des vorgeschlagenen Lohnsystems besteht darin, dass es nicht nur die Arbeit der Arbeitnehmer selbst anregt, sondern der Unternehmensleitung auch die Möglichkeit der Betriebsführung und Stabilisierung der notwendigen Effizienz der Arbeitnehmerarbeit bei unkontrollierten Veränderungen bietet im Einkommen des Unternehmens.

Die Stimulierung der Mitarbeiter zur Steigerung der Arbeitsproduktivität im Unternehmen hat einen Vorteil, da das Verhältnis zwischen Ergebnis und Arbeitskosten klar definiert ist.

Bei der Verteilung des kollektiven Anreizfonds kann die individuelle Arbeitsproduktivität für Akkordarbeiter durch den Prozentsatz der Erfüllung von Produktionsstandards, für Zeitarbeiter durch die Erfüllung standardisierter Aufgaben bestimmt werden.

Um die materiellen Anreize zu verbessern, müssen Arbeitnehmer zusätzlich zum Grundlohn (Gehalt) folgende Vergütung zahlen:

Vergütung für kontinuierliche Berufserfahrung.

Die Zahlung des Arbeitsentgelts an die Arbeitnehmer sollte in Form von monatlichen prozentualen Erhöhungen des offiziellen Gehalts in Abhängigkeit von der ununterbrochenen Dienstzeit erfolgen, wodurch ein Anspruch auf Arbeitsentgelt entsteht (Tabelle 3.2).

Tabelle 3.2 - Zahlung der Vergütung

Die Ansammlung und Auszahlung von Entgelten für kontinuierliche Berufserfahrung in den angegebenen Beträgen erfolgt monatlich für die tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden, sofern Sie über eigene Mittel verfügen.

Die Berufserfahrung wird einmalig zu Jahresbeginn berechnet. Die Dienstzeit, die den Anspruch auf Vergütung begründet, umfasst nur die Arbeitszeit bei Dairy Products LLC.

Abteilungsleiter haben das Recht, die Vergütung der Mitarbeiter für Produktionsausfälle bei der Arbeit zu kürzen, jedoch nicht mehr als um 50%:

unter Verletzung der Arbeits- und Technologiedisziplin;

Verspätung zur Arbeit und vorzeitige Abreise von der Arbeit;

für Disziplinarmaßnahmen;

für die verwaltungs- und strafrechtliche Verantwortlichkeit;

für Versäumnisse bei der Arbeit.

Parallel dazu wird der Geschäftsleitung von Dairy Products LLC empfohlen, die folgenden Personalmotivationsprogramme zu verwenden, um die Qualität der Teamarbeit zu verbessern und ihr Interesse zu steigern:

Bonusprämien;

zahlen eine einmalige Vergütung für die Jubiläumstermine der Arbeit der Mitarbeiter im Unternehmen;

wertvolle Geschenke;

Danksagung sowie Überreichung von Diplomen und Zeugnissen;

allen Arbeitnehmern soll bei finanziellen Schwierigkeiten, bei Unfall, längerer Krankheit etc. materielle Unterstützung gewährt werden. Sofern Mittel vorhanden sind, ist auch eine materielle Unterstützung für den Urlaub in Höhe von bis zu zwei Beamten zu zahlen Gehälter (Tarifsätze).

Berechnen wir die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen. Wie die Auslandserfahrung zeigt, steigt die Arbeitsproduktivität bei materiellem Interesse um 10 %. Berücksichtigt man, dass der stimulierende Teil der Löhne nach der Umsetzung der Maßnahmen durchschnittlich 20 % der Löhne beträgt, dann wird bei einem Durchschnittslohn der Arbeiter von 11.100 Rubel der wirtschaftliche Effekt sein:

* 0,20 * 0,1 = 222 Rubel. monatlich ab 1 Person.

Folglich werden die Einsparungen für das Jahr betragen: 222 * 12 * 20 Personen. (nur Arbeiter) = 53.280 Rubel.

Dadurch wird der Zahlungsmittelfonds frei, der für die regelmäßige Schulung des Personals verwendet werden kann.

Nicht-ökonomische Anreize können sowohl organisatorischer als auch moralischer Natur sein. Organisatorisch sind die Motivationsziele, einen Mitarbeiter für die Teilnahme an der Führung der Organisation zu gewinnen. Davon ausgehend sollten die Ziele schwierig und indikativ sein, da solche Ziele in den Menschen den Wunsch wecken, sich auszudrücken, zur Entstehung von Aufregung beitragen. Moralische Mittel - öffentliches Lob, um zu zeigen, dass der Mitarbeiter beobachtet wird, sich über seinen Erfolg freut und aus dem Rest der Belegschaft herausgehoben wird, die Möglichkeit, das Wahlrecht zu geben, interessantere Arbeit, Anerkennung des Mitarbeiters jederzeit Niveau.

All dies wird zu einer erheblichen Steigerung des Arbeitsniveaus des Teams beitragen und dementsprechend die Rentabilität der Aktivitäten der gesamten Organisation steigern. Daher sollte die Politik der Firma Dairy Products LLC so gestaltet sein, dass das Vergütungssystem der Mitarbeiter flexibel auf Veränderungen reagiert, die sich im Prozess der Erreichung der gesetzten Ziele ergeben.

Abschluss

Heute gibt es in unserem Land eine Vielzahl von ungelösten Fragen und Widersprüchen in der Organisation des Personalmanagementsystems. Das Studium und die Anwendung effektiver Methoden des Personalmanagements ermöglichen es uns, die Arbeitsorganisation der Mitarbeiter qualitativ zu verbessern und sie zu einem einzigen Team zu vereinen.

Es gibt viele Managementmodelle. Einige von ihnen basieren auf der Priorität des Faktors Mensch und unterscheiden sich deutlich voneinander. Ihre Hauptunterschiede liegen in der Interpretation der grundlegenden Wesensmerkmale der Arbeiter, der Motive ihrer Arbeitstätigkeit, des Sozial- und Produktionsverhaltens. Es gibt zwei Managementmodelle auf der Welt: West (USA) und Ost (Japan). Jetzt können wir auch über einige universelle Merkmale des Personalmanagementmodells sprechen, die westliche und östliche Elemente beinhalten. Natürlich erfordert die Anwendung bestimmter Managementmethoden, unabhängig von ihrer Herkunft, Veränderungen, Anpassungen an die sozioökonomischen und kulturellen Besonderheiten des Landes.

In dieser Arbeit wurden im ersten Kapitel die Probleme des russischen Personalmanagementsystems betrachtet, die theoretischen Grundlagen der äußerst vielfältigen und aussagekräftigen japanischen und amerikanischen Personalmanagementsysteme vorgestellt und modifizierte Personalmanagementsysteme betrachtet.

Neben den theoretischen Grundlagen des Themas analysierte das zweite Kapitel die Personalzusammensetzung und das Personalmanagementsystem von OOO Dairy Products.

Diese Organisation ist seit etwa vier Jahren auf dem Markt für Fett- und Ölprodukte tätig. In dieser Zeit hat das Unternehmen einen gewissen Teil des Marktes von Sibirien bis Fernost erobert. Die Mitarbeiterzahl beträgt 35 Personen.

Das Personalpotenzial von Dairy Products LLC ist sehr vielfältig. Die Personalstruktur ist stabil, die Personalfluktuation gering, so dass das Unternehmen alle notwendigen Voraussetzungen für die normale Arbeit des Personals geschaffen hat. Zu den positiven Merkmalen zählen auch ein Anstieg des Anteils von Arbeitnehmern mit Hochschulbildung und die Prävalenz von Arbeitnehmern mit langjähriger Berufserfahrung.

Das Personal zeichnet sich durch gute Indikatoren für Gesundheit und körperliche Entwicklung, ausreichende Fähigkeit aus, starke Service- und Geschäftsbeziehungen mit dem Chef und / oder Untergebenen aufzubauen und aufrechtzuerhalten; die Klarheit des Gedankenausdrucks, die Sprachkultur ist ganz offensichtlich.

Die Erfahrung und das praktische Wissen des Personals sind jedoch nicht sehr groß, Eigeninitiative und Einfallsreichtum sind nicht immer ausreichend ausgeprägt, ebenso wie eine zufriedenstellende fachliche Kompetenz (persönliche Professionalität), aber es besteht die Tendenz, die Effektivität der Ergebnisse der beruflichen Tätigkeit durch das Ansammeln von Erfahrungen sowie der Wunsch, die beruflichen Kenntnisse zu verbessern.

Bei Dairy Products LLC gibt es keinen qualifizierten HR-Manager, daher wird die Personalpolitik in keiner Weise gestaltet. Personalworkflow, Gehaltsabrechnung und Zeiterfassung erfolgen durch die Buchhaltung, Personalauswahl - durch den Unternehmensleiter. Die Suche und Auswahl von Mitarbeitern erfolgt nicht gemäß der Personalmanagementstrategie, sondern bei Auftreten einer „brennenden Vakanz“. Es gibt keine Strategie für die Entwicklung und Ausbildung des Personals, die professionelle Anpassung des Personals wird "nebenbei" ohne ausreichende organisatorische und methodische Unterstützung durchgeführt.

Nachdem die Hauptprobleme identifiziert wurden, wurden einige Änderungen im Personalmanagementsystem vorgeschlagen und Maßnahmen zur Verbesserung des neuen Personalmanagementsystems von Dairy Products LLC entwickelt:

) für eine Führungskraft müssen Sie mit dem Zusammenhalt Ihres Teams die Arbeit aufnehmen, dazu müssen Sie eine Strategie für die Aktivitäten der Organisation entwickeln und diese ausnahmslos allen Mitarbeitern der Organisation zur Verfügung stellen. Es ist sehr nützlich, dass möglichst viele Mitarbeiter an der Entwicklung der Strategie beteiligt sind, alle müssen gehört werden;

) die Einbeziehung des Personals in die Entscheidungsfindung;

) Es ist ratsam, bei den Aktivitäten von LLC "Dairy Products" Schulungen am Arbeitsplatz zu nutzen: Briefing und Rotation und parallel dazu die sogenannte Schulung außerhalb des Arbeitsplatzes;

) um das materielle Interesse der Arbeitnehmer zu stärken, wurde ein Vergütungssystem vorgeschlagen, das auf der Anwendung des Kriteriums der Arbeitseffizienz beruht;

) auch um die materiellen Anreize für Arbeitnehmer zu verbessern, ist es erforderlich, eine Vergütung zu zahlen.

Die vorgeschlagenen Maßnahmen werden dazu beitragen, die Arbeitsproduktivität zu steigern, die berufliche Motivation, schnelle und qualitativ hochwertige Entscheidungen zu erhöhen, den sozialen Status der Mitarbeiter und ein effektives Personalmanagement zu verbessern, was sich im Allgemeinen positiv auf die Leistung von Milchprodukten auswirken wird GMBH.

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