Neun Schritte zum Aufbau eines Talentpools. Talentpoolplanung Talentpoolplanung

Talentpool - eine Gruppe von qualifizierten Mitarbeitern des Unternehmens, die eine Vorauswahl und eine spezielle Ausbildung durchlaufen haben und interne Kandidaten für die Besetzung von Stellen in höheren Positionen von Führungskräften sind.

Auswechslung Führungspositionen interne Kandidaten hat folgende Vorzüge:

Die Zeit für die Anpassung eines neuen Mitarbeiters an die Stelle wird verkürzt (bei Ersatz durch Drittkandidaten beträgt die Anpassungszeit 3 ​​bis 6 Monate);

Eine Loyalität gegenüber dem Unternehmen ist nicht erforderlich (die Loyalität wurde bereits gebildet, und dies ist eine Garantie, da neuer Anführer wer sich nicht an das Unternehmen anpassen konnte, verlässt das Unternehmen und nimmt Daten mit, die ein Geschäftsgeheimnis sind);

Es findet ein „sanfter“ Generationswechsel statt und die Kontinuität von Technologien und Unternehmenskultur bleibt erhalten (es gibt keine revolutionären Veränderungen, die die Arbeit des Geschäftsbereichs auf Dauer lahmlegen).

Der Verlust qualifizierter Mitarbeiter des Unternehmens durch fehlende berufliche Perspektiven und Karriere Wachstum.

All diese Vorteile haben einen konkreten materiellen Ausdruck für das Unternehmen in Form einer Reduzierung des entgangenen Gewinns durch eine Verringerung der Effizienz der Personalarbeit. Aus diesem Grund sind die meisten Unternehmen an der beruflichen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter auf allen Ebenen interessiert und versuchen, einen Talentpool aufzubauen.

Wenn es an der Zeit ist, über den Aufbau eines Talentpool-Systems für ein Unternehmen nachzudenken:

Das Unternehmen wächst und es werden Führungskräfte und Spezialisten benötigt, die neue Abteilungen und Richtungen führen können;

Alterung von Schlüssel- und Führungskräften und Mangel an jungen vielversprechenden Mitarbeitern im Unternehmen, die diese ersetzen können;

Im Unternehmen hat sich eine Situation entwickelt, in der vielversprechende Mitarbeiter keine Chancen für die eigene Weiterentwicklung sehen und diese verlassen;

Die Regelungen zur Beförderung und Freizügigkeit von Mitarbeitern haben sich spontan entwickelt, sind veraltet und führen zu häufigen Fehlern bei der Besetzung neuer Führungskräfte;

Die Suche und Auswahl von Kandidaten für Führungspositionen erfolgt nicht auf Basis der Unternehmensentwicklungspläne, sondern wenn eine „brennende“ Vakanz entsteht;

Das Unternehmen befindet sich in einer neuen Entwicklungsstufe, die Anforderungen an die Professionalität der Führungskräfte steigen;

Menschen, die sich nicht zu den etablierten Werten und Prinzipien der Unternehmenskultur bekennen, kommen in die Unternehmensspitze;

Die Tätigkeiten des Unternehmens sind komplex und erfordern ein hohes Qualifikationsniveau, die Einarbeitungszeit für neue Führungskräfte ist lang, was die Wahrscheinlichkeit von Fehlern mit schwerwiegenden Folgen für das Unternehmen erhöht;

Sie haben eine Frage: Was ist effizienter - um neue Manager zu gewinnen oder die Qualifikationen bestehender zu verbessern;

Sie wollen sich auf „Ihre“ bewährte Führungsmannschaft verlassen können, die jede ihr gestellte Aufgabe lösen kann.

Die rechtzeitige Identifikation und erfolgreiche Vorbereitung auf eine hohe Position zukünftiger Führungskräfte ist heute der wichtigste Erfolgsfaktor im Wettbewerbskampf. moderne Unternehmen ein System zur Auswahl, Entwicklung und Versetzung zukünftiger Führungskräfte (Reserve) schaffen und die Führung dieses Systems als strategisch wichtige Aufgabe betrachten.

Das System der Ausbildung einer Reserve von Managern übernimmt die Lösung der folgenden Aufgaben:

Identifizierung von Mitarbeitern, die das Potenzial haben, Führungspositionen zu übernehmen;

Vorbereitung dieser Mitarbeiter auf Führungspositionen;

Sicherstellung der Neubesetzung der vakanten Stelle und der Aufnahme eines neuen Mitarbeiters in diese.

Bei der Arbeit mit einer Reserve von Führungskräften werden zwei Gruppen unterschieden – eine Reserve (Backup) und eine vielversprechende Reserve (Ressource) – junge Mitarbeiter mit Führungspotenzial.

Der Algorithmus für die Arbeit mit jeder der Gruppen der Personalreserve hat, obwohl er in den Hauptphasen übereinstimmt, sowohl bei der Auswahl als auch bei der Entwicklung seine eigenen Besonderheiten (Tabelle Nr. Dienstleistungen der Firma "Progressive Technologies of Management").

Reserve (understudies) sind Führungskräfte, die sich für bestimmte Schlüsselpositionen im Unternehmen bewerben und bereit sind, in diesen Positionen zu arbeiten zur Zeit oder in naher Zukunft.

Ihre Vorbereitung ist ein komplexer mehrstufiger Prozess und erfordert von der Geschäftsleitung, der Personalabteilung, den Abteilungsleitern erhebliche Kosten Zeit.

Diejenigen Unternehmen, die gelernt haben, diesen Prozess zu managen, erhalten jedoch enorme Renditen in Form eines schmerzlosen Generationswechsels und der Einführung neuer Ansichten, Kontinuität in Arbeit und Führung.

Reservevorbereitung ist:

Ein wirksames Mittel zur Optimierung des Einsatzes des Unternehmenspersonals, der Auswahl und Versetzung von Führungskräften, zur Gewährleistung der Kontinuität der Führung und auf dieser Grundlage - zur Steigerung der Effizienz des gesamten Unternehmens;

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für die langfristig erfolgreiche Arbeit des Unternehmens.

Eine vielversprechende Reserve (Ressource) sind junge Mitarbeiter mit Führungsqualitäten – Spezialisten, die in Zukunft leitende Positionen im Unternehmen übernehmen können.

Der Zweck der Arbeit mit dieser Kategorie von Führungskräftepools besteht darin, die Entwicklung von Mitarbeitern zu identifizieren und zu stärken, die das Potenzial haben, in einigen Jahren Führungspositionen im Unternehmen zu übernehmen.

Der Planungs- und Entwicklungsprozess für junge Menschen mit Potenzial gleicht der Arbeit mit einem Leadership-Pool. Gleichzeitig gibt es eine Reihe von Besonderheiten. Anders als bei der Arbeit mit einer Reserve von Führungskräften erfolgt die Ausbildung vielversprechender Mitarbeiter nicht gezielt – sie werden nicht auf eine bestimmte Position, sondern auf die Führungsarbeit im Allgemeinen vorbereitet.

Bei der Vorbereitung einer vielversprechenden Reserve wird besonderes Augenmerk auf Folgendes gelegt:

Verstehen der Besonderheiten der Aktivitäten der Organisation und ihrer Kultur, Entwicklung eines Gefühls der Loyalität gegenüber dem Unternehmen;

Kontinuierliche Verbesserung des Managementwissens durch Fortbildungen (Seminare);

Arbeitsdisziplin(Einhaltung der Regeln des internen Arbeitsplans; harte Arbeit; Gewissenhaftigkeit; Genauigkeit);

Unternehmenskultur (Fähigkeit, im Team konstruktive Beziehungen aufzubauen; Loyalität zum Unternehmen);

Managementfähigkeiten (die Fähigkeit zu überzeugen, zu führen, Menschen zu verstehen, die Interessen des Teams zu verteidigen).

Die Auswahl von Mitarbeitern mit Führungsqualitäten ist die schwierigste Phase bei der Arbeit mit einer aussichtsreichen Reserve, da nicht nur der aktuelle Zustand des Mitarbeiters beurteilt, sondern auch vorhergesagt werden muss, was in einigen Jahren mit ihm passieren wird. An Bedeutung gewinnen Methoden zur Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern mit Elementen der Psychodiagnostik, mit denen nicht nur der vorhandene Ausbildungsstand von Führungskompetenzen erfasst wird, sondern auch deren Entwicklungspotenzial sowie die Motivation für die eigene Entwicklung und Besetzung von Führungspositionen. Eine der effektivsten ist die Methode des „Assessment Centers“.

Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung erfolgt die Aufnahme in die Personalreserve und es werden individuelle Entwicklungspläne für jeden Reservisten erstellt:

Für eine Gruppe von Studienanfängern - Erstellung eines Karriereentwicklungsplans und der Fähigkeiten, die zusätzlich beherrscht werden müssen, um die Stelle anzunehmen, für die er als Zweitstudium zugelassen wurde.

Für die Gruppe "vielversprechende Reserve" sollte der Plan darauf abzielen, das allgemeine Niveau der Führungsqualifikation zu erhöhen und Folgendes umfassen: Rotation, unabhängige theoretische Ausbildung, Ausbildung.

Der gängigste Schulungsbedarf für alle Reservisten sollte zusammengefasst und berücksichtigt werden allgemeines Programm Schulungen (Firmenschulungen, Seminare).

Die Organisation und Steuerung der Entwicklung der in den Talentpool aufgenommenen Mitarbeiter sollte durch das Personalmanagement erfolgen. Die periodische Auswertung dient der Überwachung der Ergebnisse der Entwicklung des Talentpools. Das Hauptaugenmerk der Bewertung liegt auf der Beurteilung des Fortschritts der Führungskenntnisse und -fähigkeiten von Reservisten, d.h. wie der Mitarbeiter sein Potenzial entfaltet. Die Ergebnisse der Arbeit in der heutigen Position sind sehr wichtig, um den Fortschritt von Substituten zu beurteilen, gleichzeitig für eine aussichtsreiche Reserve, sie gelten nur als Weitere Informationen Charakterisierung des Reservisten (die Bewertung von Arbeitsergebnissen wird bei der Zertifizierung stärker berücksichtigt).

Die Ergebnisse der Fortschrittsbewertung ermöglichen es, den Entwicklungsplan des Mitarbeiters zu ändern oder eine Entscheidung über die Sinnlosigkeit seiner weiteren Vorbereitung auf eine Führungsposition zu treffen.

Das System der Arbeit mit jungen Mitarbeitern mit Führungspotenzial ist Wichtiger Faktor verbessern die Effizienz der Unternehmensführung und müssen einhalten strategische Ziele seine Entwicklung.

Die Mitarbeiter des Unternehmens "Progressive Technologies of Management" verfügen über einzigartige Methoden und Erfahrungen in der praktischen Anwendung des Talentpools und sind bereit, Unternehmensleitern und Personalverantwortlichen bei der Lösung von Problemen bei der Bildung und Entwicklung des Talentpools dieses Unternehmens zu helfen.

6. Merkmale der Personalplanung im Unternehmen.

Die Personalplanung erfolgt sowohl im Interesse der Organisation als auch im Interesse ihres Personals. Für eine Organisation ist es wichtig, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und mit den entsprechenden Qualifikationen über das Personal zu verfügen, das zur Lösung von Produktionsproblemen und zur Erreichung ihrer Ziele erforderlich ist. Die Personalplanung soll die Voraussetzungen für die Motivation zu höherer Produktivität und Arbeitszufriedenheit schaffen. Angezogen werden die Menschen vor allem von solchen Arbeitsplätzen, in denen Bedingungen für die Entwicklung ihrer Fähigkeiten geschaffen und ein hohes und konstantes Einkommen gewährleistet ist. Zu den Aufgaben der Personalplanung gehört es, die Interessen aller Mitarbeiter der Organisation zu berücksichtigen. Es sollte daran erinnert werden, dass die Personalplanung effektiv ist, wenn sie in den Gesamtplanungsprozess der Organisation integriert ist. Die Personalplanung sollte folgende Fragen beantworten:

Wie viele Arbeitskräfte, welche Qualifikationen, wann und wo werden sie benötigt?

Wie können Sie das notwendige Personal gewinnen und unnötiges Personal reduzieren, ohne soziale Schäden zu verursachen?

Wie setzt man die Mitarbeiter am besten entsprechend ihrer Fähigkeiten ein?

Reis. 1. Platz der Personalplanung im Personalmanagementsystem der Organisation.

Wie kann die Entwicklung des Personals sichergestellt werden, um neue qualifizierte Tätigkeiten auszuüben und sein Wissen entsprechend den Anforderungen der Produktion zu erhalten?

Welche Kosten werden durch die geplanten Personaltätigkeiten?

Die Ziele und Zielsetzungen der Personaleinsatzplanung lassen sich in Form eines Diagramms in Abb. 2.

Die Terminplanung spielt eine wichtige Rolle, da Sie die benötigte Zeit für die Produktion berechnen können Endprodukte auf bestehende Aufträge auf Basis der Verfügbarkeit von Rohstoffen, fremdbeschafften Materialien und unfertigen Gegenständen.

Ziel Terminplanung- einen genauen und vollständigen Projektplan unter Berücksichtigung der Arbeiten, ihrer Dauer und der erforderlichen Ressourcen zu erhalten, der als Grundlage für die Durchführung des Projekts dient.

In den Aufgaben der Planung für jede Arbeit (Vorgang) werden die Dauer ihrer Produktion und die Ressource angegeben, die für ihre Durchführung verwendet werden muss (eine bestimmte Art von Maschine, Einheit, Ausrüstung). Die bei solchen Aufgaben verwendeten Ressourcen sind wiederverwendbar. Für jede Ressource wird der Zeitpunkt ihres Eintrags in das System angegeben (bei Maschinen ist dies in der Regel der Zeitpunkt des Planungsbeginns oder z die in das System eingetreten sind (bei Maschinen ist dies die Anzahl der Maschinen des gleichen Typs). Eine zulässige Lösung des Terminplanungsproblems ist eine solche Lösung (zulässiger Arbeitsplan), für die Folgendes durchgeführt wird:

Technologische Bedingungen,

Ressourcenbedingungen,

Die Ressource kann nicht von mehreren Jobs gleichzeitig verwendet werden,

· Die Arbeit verbraucht die für ihre Ausführung erforderliche Ressource ohne Unterbrechung.

Es ist erforderlich, einen solchen zulässigen Fahrplan zu erstellen, für den die Ressourcenbedingungen am "besten" erfüllt sind.

Individueller Entwicklungsplan - ein von einem Reservisten freiwillig erstelltes Dokument unter der Leitung von Personalservice unter Beteiligung relevanter Führungskräfte, um die für die Wahrnehmung der Aufgaben in einer höheren Position erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln. Die Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans basierend auf Kompetenzen scheint ein vielversprechender Weg zu sein, um Formalismus in der Arbeit mit einer Reserve zu vermeiden.

Der individuelle Plan basiert auf einem kompetenzbasierten Ansatz. Kompetenzen sind die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und Modelle des Arbeitsverhaltens eines Mitarbeiters, die erforderlich sind, um Aufgaben für eine bestimmte Position in einer bestimmten Organisation zu erfüllen. Eine Analyse der Kompetenzen und deren Verfügbarkeit in einem Reservisten ist die Grundlage für die Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans (Selbststudium).

Wie bekannt, Kompetenzen sind funktional und organisatorisch.

• 1. Funktionale (Berufs-)Kompetenzen - dies sind spezifische Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur Ausübung einer bestimmten Tätigkeit erforderlich sind. Beispielsweise sollte die Kompetenz „betriebswirtschaftliche Beurteilung eines Arbeitnehmers“ ein Personalfachmann und die Kompetenz „Besitz des Arbeitsrechts“ ein Personaljurist sein.
• 2. Organisatorische oder allgemeine unternehmerische (Verhaltens-)Kompetenzen - Dies sind Kompetenzen, die allen Mitarbeitern einer bestimmten Organisation gemeinsam sind. Diese organisatorische Unternehmenskultur liegt den Anforderungen an das Verhalten der Mitarbeiter zugrunde.

Zum Beispiel Besitz der Kompetenz „Verhandlungsgeschick“. Dies ist die Kenntnis der Phasen des Verhandlungsprozesses, die Fähigkeit, die Interessen der Teilnehmer zu bestimmen, die beste Strategie für ihr Verhalten zu wählen; die Fähigkeit, eine Diskussion effektiv zu führen; die Fähigkeit, Positionsverhandlungen zu diskutieren, vorzuschlagen und zu führen; Besitz von Manipulationstechniken und die Fähigkeit, ihnen zu widerstehen. Lassen Sie uns die bedingten Kompetenzniveaus definieren, für die wir jeweils den Eigentumsstandard und die Kompetenzindikatoren bestimmen (Tabelle 8.2).

Kompetenzstufen

Tabelle 8.2

Basierend auf dem abgestuften Ansatz werden mit verschiedenen Methoden der Kompetenzbewertung die Ergebnisse analysiert und Schwachstellen der für den Reservisten notwendigen Kompetenzen ermittelt. Weiterhin werden die Richtungen ihrer Entwicklung bestimmt. Hervorzuheben ist, dass die wichtigsten Kompetenzen schrittweise und schrittweise gefördert werden sollten. In jeder Phase des individuellen Entwicklungsplans ist geplant, 1-2 Kompetenzen zu entwickeln. Für die Entwicklung jeder Kompetenz sind 3-5 Veranstaltungen oder Entwicklungsmaßnahmen geplant. Für die Ausbildung der Kompetenz „Verhandlungsgeschick“ können Sie beispielsweise planen: Teilnahme an einem thematischen Training, Studium der Erfahrungen anderer Führungskräfte in dieser Richtung, Teilnahme an Verhandlungen als Assistent, Selbststudium unter Einbindung von Fachliteratur.

Anhang

AKTIONSPLAN RESERVIEREN

Zweck: Erhöhung des Kompetenzniveaus um "" _20хх

auf der Ebene der Position des stellvertretenden Abteilungsleiters

Kompetenzen: Planung und Organisation, Informationsanalyse, Entwicklung anderer.

Bei Entscheidungen über die Umsetzung der Reserve ist die Abhängigkeit der Nominierung von der Überwindung von Mängeln und dem Ausbildungserfolg zu beachten.

Der Personaldienst sollte zusammen mit den Spitzenbeamten des Unternehmens regelmäßig die Ergebnisse der in die Personalreserve eingeschriebenen Kandidaten bewerten. In gleicher Häufigkeit sollte die Umsetzbarkeit von Maßnahmen zur Arbeit mit der Reserve im Rahmen der Geschäftsentwicklung des Unternehmens geprüft und entsprechende Planungen angepasst werden.

Um die Effektivität der Arbeit mit dem Talentpool zu analysieren, ist es notwendig, eine Reihe quantitativer Indikatoren zu verwenden(die Wirksamkeit der Ausbildung des Führungspersonals im Unternehmen, der Umsatz der Reserve, die durchschnittliche Aufenthaltsdauer in der Reserve, die Bereitschaft der Reserve), deren Abrechnung eine rechtzeitige Anpassung der Ausbildung von Reservisten ermöglicht und ihre Umbesetzung. Es ist wichtig zu verstehen, dass Mitarbeiter in der Reserve gründlich für die Führungsarbeit geschult werden und ihr berufliches und persönliches Potenzial erheblich steigern. Und die Unfähigkeit, das Potenzial im Unternehmen auszuschöpfen, kann einen Spezialisten zu einem Arbeitsplatzwechsel veranlassen, wodurch die Bemühungen (organisatorisch, finanziell, temporär usw.) für die Ausbildung des Mitarbeiters vergeblich sind.

Die Talentpoolplanung ist eine komplexe Aufgabe, die ständige Aufmerksamkeit und erhebliche Ressourcen von den HR-Spezialisten und der Unternehmensleitung erfordert. Die Erfahrung führender Unternehmen zeigt, dass sie sich die Zeit und das Geld nehmen, um die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu beurteilen. Dies gibt ihnen die Möglichkeit, die Mitarbeiter ihres Unternehmens zu schulen, um ihre Geschäftsziele effektiv zu erreichen. Diese Unternehmen sind in der Regel auf den unerwarteten Verlust von Schlüsselmitarbeitern vorbereitet. Best-Practice-Unternehmen betrachten die Entwicklung von Talentpools als fortlaufenden Prozess und nicht als Ereignis.

Das Talentpool-System ist ein komplexes Werkzeug. Ihre Umsetzung erfordert eine Reihe von Maßnahmen. Es ist äußerst wichtig, dass die TFR nicht nominal ist, und dafür muss das Unternehmen Folgendes haben:

• - klare Profile aller Positionen;
• - Personalbewertungs-/Zertifizierungssystem (Vorschriften zur Personalzertifizierung);
• - ein System individueller Entwicklungspläne für die Mitarbeiter;
• - Führungskräfte sollten darin geschult werden, mit individuellen Plänen, dem Zertifizierungssystem und anderen im Unternehmen eingesetzten HR-Tools zu arbeiten;
• - System der internen und / oder externen Schulung;
• - ein gut funktionierendes Einarbeitungssystem im Unternehmen (hier ist anzumerken, dass die Einführung eines ICR die Akzente in der Personalpolitik des Unternehmens spürbar verschiebt; da dieses Instrument auf die Entwicklung und Förderung der eigenen Mitarbeiter, externe Kandidaten werden hauptsächlich für Linienpositionen akzeptiert - mit Ausnahme von Fällen, in denen für Positionen auf hohem beruflichem Niveau Kenntnisse / Fähigkeiten erforderlich sind, die im Unternehmen fehlen);
• - optional: System professionelles Niveau, Kantine Sozialpaket("Profitieren");
• - das Unternehmen sollte eine Rückstellung für die Personalreserve haben - es wird die Transparenz des Systems gewährleisten, und dies ist eine der Grundvoraussetzungen für seine Wirksamkeit.

Die folgenden Module werden am häufigsten in Talentpool-Entwicklungsprogrammen verwendet.

Entwicklung grundlegender Managementfähigkeiten:

• - Funktionen des Managers: Planung, Organisation, Kontrolle, Delegation;
• - Fähigkeit, Managemententscheidungen zu treffen;
• - die Motivation der Untergebenen.

Entwicklung des Managementdenkens:

• - Fähigkeiten des Systemdenkens;
• - kreatives Denken im Geschäft.

Persönliche Effektivität des Managers:

• - Effektive Kommunikationsfähigkeiten;
• - Teamfähigkeit;
• - Teamleitung.

Ein Beispiel für die Umsetzung der Phasen des Aufbaus eines Personalreservesystems.

Phase 1. Unterstützung durch das Management.

Begründung des Änderungsbedarfs für die obersten Funktionäre des Unternehmens.

Stufe 2. Audit des Personalmanagementsystems.

Bewertung der HR-Prozesse des Unternehmens:

• 1. Mitarbeiterbefragungen (Analyse von innen);
• 2. Vergleich mit der allgemeinen Industriepraxis (Analyse von außen).

Überprüfung der Wirksamkeit des Ausbildungssystems im Unternehmen.

Bewertung aller verfügbaren HR-Prozesse, die

in das Personalreservesystem aufgenommen.

Stufe 3. Schaffung und Umsetzung fehlender Teile des Personalreservesystems.

• - Stellenprofil, das mehrere Fragen beantworten soll: "Welche Ergebnisse erwarten wir von einem Spezialisten?", "Wer ist unser idealer Kandidat und wo suchen wir ihn?"
• - Entwicklung und Implementierung eines Personalbewertungs- und Zertifizierungssystems. Dies ist die Art von Veränderung, mit der Mitarbeiter mit Vorsicht umgehen können.
• - Das System der individuellen Entwicklungspläne für die Mitarbeiter, seine Regelmäßigkeit.
• - Führungstraining.
• - Entwicklung eines Systems zur Gewinnung externer Kandidaten für Linienpositionen.
• - Die logische Beziehung der am Talentpool-System beteiligten HR-Prozesse.
• - Die Notwendigkeit, Widersprüche zu überwachen und zu beseitigen.

Stufe 4. Messung von Indikatoren.

Messungen einiger Indikatoren "am Eingang".

Analyse der Prozesse im Unternehmen:

• - Personalfluktuation (getrennt auf jeder Ebene, in jeder Hauptabteilung und im gesamten Unternehmen). Wir analysieren getrennt die Austrittsgründe (klassische Instrumente sind der Austrittsfragebogen und das Austrittsgespräch);
• - die Kosten für die Besetzung einer freien Stelle (getrennt für Linienpersonal, mittleres und oberstes Management und der durchschnittliche oder gewichtete Durchschnitt des Unternehmens);
• - Prozentsatz der Besetzung offener Stellen mit internen Bewerbern;
• - Zufriedenheit des Personals mit Möglichkeiten zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung;
• - Fristen für die Besetzung offener Stellen in Tagen (getrennt für Linienpersonal, mittleres und oberstes Management und durchschnittlicher oder gewichteter Durchschnitt für das Unternehmen);
• - Füllungsgrad Besetzungstabelle(vierteljährlich oder monatlich, Schlussfolgerungen werden saisonbereinigt);
• - Prozentsatz der Mitarbeiter, die bereit sind, das Unternehmen als guten Arbeitgeber an Freunde weiterzuempfehlen;
• - die Wachstumsrate des Lohnfonds in den letzten zwei bis drei Jahren (inflationsbereinigt).

Stufe 5. Umsetzung des Personalreservesystems.

Durchführung von Besprechungen, deren Zweck es ist, jedem Mitarbeiter die Essenz des TFR zu vermitteln, zu erklären, wie das System funktioniert und was es jedem Spezialisten bietet.

Bereitstellung von Informationsunterstützung.

Sammeln von Feedback von Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten.

Die Personalreserve kann nicht nur als Faktor zur Sicherstellung des stabilen Funktionierens einer Organisation genutzt werden, sondern auch als Ressource für deren innovative Entwicklung. Die Definition eines solchen Ziels als Schlüsselziel ändert die Idee eines Ansatzes zur Organisation der gesamten Arbeit mit einem Talentpool vollständig. Dieses Ziel setzt die Entwicklung und Nutzung des betriebswirtschaftlichen und intellektuellen Potenzials von Reservisten voraus, nicht nur, um personelle Lücken zu schließen, sondern die Entwicklungsprobleme der Organisation zu lösen. Reservisten sind mit einer kompetenten Organisation ihrer Vorbereitung und Verwendung durchaus in der Lage, sowohl Projekte zur Lösung solcher Probleme zu entwickeln, als auch mit Unterstützung des Top-Managements ihre Lösung zu organisieren.

Darüber hinaus betrifft das Problem der Zielsetzung bei der Schaffung und Verwaltung der Arbeit mit der Personalreserve nicht nur das Thema der Arbeitsorganisation mit der Personalreserve, sondern auch die Kandidaten selbst für die Aufnahme in die Personalreserve. Dass die Bildung einer Personalreserve für die Organisation (oder ein anderes Thema) notwendig ist, ist in der Regel jedem mehr oder weniger bewusst. Geht es jedoch um die Interessen vielversprechender Fachkräfte, werden deren Ziele (subjektiver Nutzen) vergessen. Gleichzeitig ist es wichtig, am Talentpool der potenziell stärksten Manager mitzuwirken, die möglicherweise bereits eine gewisse Höhe erreicht haben, wir brauchen ein System von klaren und verständlichen Vorteilen, die sie durch die Teilnahme am Projekt "Talentpool" erhalten können . Dies gilt insbesondere nicht für organisationsinterne Reserven, sondern für Reserven, die im Rahmen von Regionalmanagement- oder Bundesprogrammen gebildet werden.

Andererseits ist das Problem der Motivation innerbetrieblicher Reservisten auch recht akut. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein Arbeitnehmer, der sich in der Personalreserve befindet, ablehnend gegenüber der Tatsache seiner Aufnahme in die Reserve steht. Die Aufnahme in den Talentpool weckt Begeisterung, da sie eine Form der Mitarbeiterbelohnung ist. Wenn dieser Mitarbeiter (oder ein externer Bewerber) jedoch schon länger im Talentpool ist und die Reserve nur durch eine vage Möglichkeit in die Zukunft berufen werden kann, überlegene Position, schwindet die Begeisterung für die Aufnahme in die Reserve allmählich und weicht der Irritation und dem Unglauben in Bezug auf die beruflichen Aufstiegschancen. Anstatt dankbar zu sein, in den Talentpool aufgenommen zu werden, erlebt die Person möglicherweise negative Gefühle.

Die Form der Unterstützung und Aktivierung der Teilnehmer an der Personalreserve, die unter anderem eine erzieherische Wirkung hat, ist Teilnahme an der Projektarbeit. Die Beteiligung an der Lösung von Entwicklungsproblemen kann ein starkes Instrument für die Entwicklung der Reservisten selbst sein, da sie in diesem Fall Anreize haben. Durch die Erfüllung von Projektaufgaben besteht eine echte Chance, das Vorhandensein wichtiger Führungskompetenzen eines Reservisten und nicht nur Fähigkeiten in der Projektentwicklung, sondern auch in deren Umsetzung zu beurteilen.

Somit werden folgende Effekte erzielt:

• 1) Lösung dringender Probleme der Unternehmensentwicklung;
• 2) Steigerung der Arbeitsmotivation der im Ausbildungsprogramm beschäftigten Reservisten, Verbesserung ihrer Arbeitsmoral;
• 3) eine signifikante Steigerung der Kompetenz von Reservisten, die für die Lösung echter praktischer Managementprobleme erforderlich ist;
• 4) die Möglichkeit einer objektiven Beurteilung der Führungskompetenzen eines Reservisten im Rahmen der Ausübung echter Führungstätigkeiten;
• 5) Bindung der vielversprechendsten Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass sich die Organisation an sie erinnert und ihre Ressourcen nutzt;
• 6) Entwicklung einer Kultur der Ergebnisorientierung in der Organisation sowie des Verständnisses für den Wert fachlicher Qualitäten, wie hohe Kompetenz, analytische und kreative Fähigkeiten usw .;
• 7) Steigerung der Effizienz der Arbeit mit der gesamten Personalreserve (der Effekt endet nicht mit Auswahl, Ausbildung und Ernennung in eine höhere Position).

Geben wir ein Beispiel für die Bildung einer Reserve für die vertikale (Führungs-) Beförderung (Tabelle 8.3).

Tabelle 8.3

Psychogramm, das beruflich bedeutsame sozialpsychologische, intellektuelle und Geschäftsqualitäten Promoter

Die Analyse der Schwere und der gegenseitigen Dynamik der Manifestation sowohl einzelner Qualitäten als auch von Qualitätsblöcken ermöglicht die Vorhersage:

• - der Erfolg des Bewerbers bei der Besetzung von leitenden (Führungs-)Positionen in Abhängigkeit von deren Niveau, der Anzahl der Untergebenen und dem Grad der Verantwortung der getroffenen Entscheidungen;
• - das Potenzial für Karriereentwicklung und die Grenzen der Kompetenz des Managers;
• - effektive Ausübung von Managementfunktionen im Zusammenhang mit der Lösung der aktuellen administrativen und wirtschaftlichen Aufgaben und der organisatorischen Unterstützung des Unternehmens;
• - effektive Lösung Aufgaben im Zusammenhang mit strategische Planung Unternehmens- (Organisations-)Entwicklung sowie Projektmanagement (Richtungen) auf der Grundlage der Entwicklung neuer Technologien, die die Eroberung neuer Absatzmärkte erfordern, nicht-traditionelle Ansätze im Bereich Marketing und Management.

In der Organisation sind folgende Dokumente zur Arbeit mit der Reserve obligatorisch:„Regelung über die Arbeit mit einer Reserve von Führungskräften“, „Regelung über die Wettbewerbskommission zur Bildung einer Reserve von Führungskräften“ und ihr Protokoll. Andere regulatorische Dokumente: "Programm und Aktionsplan für die Arbeit mit der Reserve für das nächste Jahr"; Liste der Reserve des leitenden Personals; Personalakten von Reservisten.

Zur Legitimation und Kontrollierbarkeit der Prozesse der Unterstützung der Arbeit mit der Personalreserve werden Methoden zur Beurteilung der fachlichen, geschäftlichen, persönlichen Qualitäten (Kompetenzen) von Reservisten geschaffen und zugelassen. Bei Bedarf erstellt das Unternehmen Praktikumsordnung.

Bei der Unterstützung der Technologie der Arbeit mit der Personalreserve werden typische Mängel der Arbeit mit der Personalreserve aufgedeckt, da man weiß, wie die Arbeit optimiert und verbessert werden kann.

Neben dem angedeuteten möglichen Formalismus bei der Organisation der individuellen Entwicklung von Reservisten mag es kein System in der Ausbildung verschiedener Reservistenkategorien geben. Gefährlich ist die fehlende Analyse der auftretenden Veränderungen in Arbeitstätigkeit Reservisten auf der Grundlage der Umsetzung individueller Entwicklungspläne. Die Entwicklung der Personalreserve wird durch die Steifigkeit der Zusammensetzung der Reserve, das Fehlen von Szenarien zur Aufrechterhaltung einer hohen Motivation der Reservisten zur Entwicklung von Führungsfähigkeiten behindert. In einigen Fällen werden Reservisten nicht für bestimmte Positionen ausgebildet.

Es kann ein Verstoß gegen die Schulungsmethodik vorliegen - das Fehlen spezieller Schulungen für Personaldienstleiter in diesem Arbeitsbereich mit Führungskräften. Die nächste Gefahr ist der Verlust der Führungsrolle durch die Leiter der Personaldienste in der gesamten Arbeit mit der Reserve und dem Backstage, Geschlossenheit bei der Diskussion von Kandidaten für die Reserve. Mangelndes Verständnis für die Essenz der Personalentwicklung führt zu einem Mangel an Arbeit mit Reservekandidaten, mit jungen, aber entwicklungsfähigen Mitarbeitern.

Verstöße in organisatorischen Angelegenheiten manifestieren sich in Ermangelung eines Personalregisters der Organisation, für dessen Ersatz eine Reserve geschaffen wird, Pläne zur Besetzung von Führungspositionen und Pläne für den beruflichen Aufstieg in der Organisation. Die Unfähigkeit der Organisatoren der Personalreserve verletzt die Motivation ihrer Teilnehmer, wenn die Organisationsleitung die Aufnahme in die Reserve als Chance für zusätzlichen Druck auf die Mitarbeiter sieht, um diese noch intensiver arbeiten zu lassen.

In unserer Zeit gibt es bei der Aufnahme in die Personalreserve auch eine Korruptionskomponente, die Voraussetzungen für das Eindringen in besondere Stellen in der Organisationshierarchie schafft, wenn die „notwendigen“ Kandidaten, sogenannte Fallschirmjäger, in die Reserve aufgenommen werden.

Bei der Suche nach Möglichkeiten zur Überwindung der Mängel in der Arbeit mit der Reserve kommt den Spezialisten im Bereich Personalmanagement eine wichtige Rolle zu. Ihre wissenschaftliche Herangehensweise und Kunst entscheidet darüber, ob sie das Potenzial talentierter und vielversprechender Führungskräfte für die Organisation sinnvoll ausschöpfen können.

Die Aufrechterhaltung der Arbeit mit der Personalreserve nimmt eine rechtliche Komponente an, da die Einstellung, Entlassung, jede Bewegung innerhalb der Organisation auf Arbeitsgesetzbuch RF und Erstellung Regulierungsdokument die Bildung und Funktionsweise der Personalreserve zu regeln (Tabelle 8.4). Um in dieser Aktivität erfolgreich zu sein, sind auch die folgenden Schlüsselbedingungen wichtig:

• - Unterstützung der Arbeit mit der Personalreserve durch die oberste Leitung des Unternehmens;
• - Motivation der Reservisten zur Ausbildung und Erzielung hoher Ergebnisse;
• - Berücksichtigung der Besonderheiten der Unternehmenskultur und der etablierten Führungspraxis bei der Wahl der Formen und Methoden der Ausbildung von Kandidaten für Führungspositionen.

Tabelle 8.4

Normatives Dokument zur Regelung der Einrichtung und Funktionsweise der Personalreserve

Ein Beispiel für eine PERSONALREGELUNG FÜR DIE BESETZUNG VON STELLEN

• 1. Allgemeine Bestimmungen
• 1.1. Diese Verordnung definiert die Struktur der Personalreserve für Ersatz Stellenangebote(im Folgenden - die Personalreserve), das Verfahren zu ihrer Bildung und Aufrechterhaltung, allgemeine Grundsätze Auswahl von Kandidaten für die Aufnahme in die Personalreserve, Arbeitsformen mit der Personalreserve.
• 1.2. Die Personalreserve wird gebildet, um die vakanten Stellen des Unternehmens zu besetzen.
• 1.3. Die Bildung einer Personalreserve erfolgt, um:
  • - rechtzeitige Besetzung vakanter Stellen durch Personen, die die Qualifikationsvoraussetzungen für die zu besetzende Stelle erfüllen;
  • - Förderung der Verbesserung der Professionalität und Aktivität;
  • - Verkürzung der beruflichen Einarbeitungszeit bei der Ernennung zu einer vakanten Stelle;
  • - Verbesserung der Personalauswahl und -vermittlung;
  • - Verbesserung der Qualität der Arbeit der Spezialisten.
• 1.4. Die Bildung der Personalreserve erfolgt nach den Grundsätzen:
  • - die Kompetenz und Professionalität der in die Reserve aufgenommenen Personen;
  • - freiwillige Aufnahme in die Reserve;
  • - die Einheit der Grundvoraussetzungen für Nominierungskandidaten.
• 2. Das Verfahren zur Bildung und Aufrechterhaltung der Personalreserve
• 2.1. Die Personalrücklage wird im Personaldienst (Personalmanagementdienst), seinen Strukturbereichen, gebildet und geführt.
• 2.2. Die Personalreserve wird durch Personalverantwortliche geführt.
• 2.3. Die Personalreserve wird bis "" _20хх Jahr gebildet und genehmigt.

Die Personalreserve zur Besetzung vakanter Führungs- und Hauptpositionen wird auf Anordnung des Generaldirektors bewilligt.

Die Personalreserve zur Besetzung vakanter Führungs-, Senior- und Juniorpositionen wird von der Referatsleitung genehmigt

(übergeben oder zugestellt) bis "" _20xx Jahr, eingereicht an die Abteilung

Personal zur Bildung einer konsolidierten Liste der Personen, die sich in der Personalreserve für die Besetzung freier Stellen befinden.

• 2.4. Die Liste der Personalreserve wird in Form einer Tabelle gebildet.
• 2.5. Die Personalreserve kann Fachkräfte umfassen, die die Qualifikationsanforderungen erfüllen und über die erforderlichen fachlichen, geschäftlichen und persönlichen Eigenschaften verfügen.

Die Aufnahme in die Personalreserve erfolgt mit schriftlicher Zustimmung.

• 2.6. Gründe für die Aufnahme in die Personalreserve sind:
  • - Empfehlung der Bescheinigungskommission;
  • - Empfehlung des Leiters, Stellvertreters.
• 2.7. Jedes Jahr führen die Abteilungsleiter eine Analyse des Talentpools durch, bewerten die Aktivitäten jedes einzelnen Talentpools.
• 3. Arbeitsformen mit Personen in der Personalreserve
• 3.1. Die Formen der Arbeit mit Personen in der Personalreserve sind:
  • - berufliche Umschulung, Weiterbildung in Bildungsinstitutionen berufliche Bildung;
  • - Praktikum;
  • - befristete Besetzung einer Stelle (für die Dauer der Abwesenheit eines Arbeitnehmers, der diese Stelle auf Dauer besetzt);
  • - Vorbereitung von Projekten, Berichten;
  • - andere Formen.
• 3.2. Verantwortlich für die Organisation der Arbeit mit Personen in der Personalreserve sind Fachkräfte des Personaldienstes und Leiter der jeweiligen Strukturabteilungen.

Die Arbeit zur Ausbildung der Personalreserve erfolgt zielgerichtet, systematisch und geplant. Die Organisation dieser Arbeit zielt darauf ab, eine qualitativ hochwertige und intensive Ausbildung jeder Fachkraft für eine selbständige Tätigkeit auf einem neuen, höheren Niveau zu gewährleisten.

Unterschiede in der Struktur und Zusammensetzung der Reserve sowie in der anfänglichen Bereitschaft der Arbeitnehmer bestimmen das Prinzip einer individuellen Herangehensweise bei der Wahl von Arbeitsformen und -methoden, ihrer Reihenfolge und Dauer.

Die Arbeit mit in die Reserve aufgenommenen Spezialisten erfolgt nach einem Plan, der spezifische Maßnahmen vorsieht, um die erforderlichen theoretischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse zu erwerben, die Art der Arbeit tief zu beherrschen, die Fähigkeiten und Führungsfähigkeiten des Spezialisten auf der Ebene zu entwickeln der modernen Anforderungen.

Das System dieser Arbeit umfasst: Studium im System der Weiterbildung von Führungskräften mit und ohne Produktionsunterbrechung; Praktikum in der Position, für die er in die Reserve eingeschrieben war; vorübergehende Vertretung abwesender Manager für die Zeit ihrer Dienstreisen, Ferien; Besuche bei anderen Organisationen, um positive Erfahrungen zu studieren; Teilnahme an der Lehrtätigkeit im Berufsbildungssystem; Teilnahme an Inspektionen der Produktionsaktivitäten der Organisation und ihrer Unterabteilungen; Teilnahme an der Vorbereitung und Durchführung von Konferenzen, Seminaren und Tagungen.

Die Talentpoolplanung zielt darauf ab, persönliche Beförderungen, ihre Reihenfolge und damit verbundene Aktivitäten vorherzusagen. Es erfordert die Untersuchung der gesamten Kette von Beförderungen, Versetzungen und Entlassungen bestimmter Mitarbeiter.

In inländischen Organisationen wurde eine spezielle Expertenliste entwickelt, mit deren Hilfe Kandidaten bei der Erstellung eines Plans für die Personalreserve von Führungskräften ausgewählt werden.

Der Arbeitsplan mit der Reserve von Führungskräften der Organisation umfasst die folgenden Abschnitte: Ermittlung des Bedarfs an Führungskräften; Auswahl und Studie des leitenden Personals; Erwerb der Reserve, Gegenleistung, Zustimmung und Genehmigung der Reserve; mit einer Reserve an Führungspersonal arbeiten; Kontrolle über die Vorbereitung einer Reserve von Führungspersonal; Feststellung der Bereitschaft der Reserve an Führungspersonal für die Besetzung von Positionen.

Personalreservepläne können in Form von Ersatzplänen erstellt werden, die je nach den Merkmalen und Traditionen verschiedener Organisationen unterschiedliche Formen annehmen. Wir können sagen, dass Vertretungsregelungen eine Variante des Entwicklungsprogramms einer auf Einzelpersonen fokussierten Organisationsstruktur mit unterschiedlichen Prioritäten darstellen.Individuell orientierte Vertretungsregelungen basieren auf typischen Vertretungsregelungen. Sie werden von HR Services unter . entwickelt organisatorische Struktur und stellen eine Variante des konzeptionellen Modells der Job Rotation dar.

Die Arbeit mit der Personalreserve in inländischen Organisationen hat einen reichen Erfahrungsschatz.

Die Hauptkriterien für die Auswahl der Kandidaten für die Reserve sind: ein angemessenes Bildungsniveau und Berufsausbildung; Erfahrung in der praktischen Arbeit mit Menschen; organisatorische Fähigkeiten; persönliche Qualitäten; Gesundheitszustand, Alter.

Quellen für die Bildung der Personalreserve sind: qualifizierte Fachkräfte; stellvertretende Abteilungsleiter; Basis-Führer; zertifiziert! Fachkräfte, die in der Produktion als Arbeiter beschäftigt sind. Die Organisationen haben ein bestimmtes Verfahren zur Auswahl und Aufnahme in die Personalreservegruppe entwickelt:

Die Auswahl der Kandidaten soll kompetitiv unter Fachkräften unter 35 Jahren erfolgen, die sich in der Praxis positiv bewährt haben und über eine Hochschulausbildung verfügen;

Die Entscheidung über die Aufnahme von Mitarbeitern in die Reservegruppe wird von einer Sonderkommission getroffen und durch eine Anordnung für die Organisation genehmigt;

Für jeden Mitarbeiter (Azubi) werden der Praktikumsleiter (Haupt) und der Leiter jeder Praktikumsphase zugelassen, die für jede Phase einen individuellen Praktikumsplan erstellen;

Die Führungskräfte der in die Personalreserve aufgenommenen Auszubildenden erhalten materielle Belohnungen für den erfolgreichen Abschluss der Stufen des Dienst- und Berufsförderungssystems durch den Auszubildenden;

Der Praktikant erhält ein offizielles Gehalt, das seiner neuen Position entspricht, jedoch höher als im vorherigen Bericht ist, und er unterliegt allen Arten von materiellen Anreizen, die für diese Position vorgesehen sind.

Die Etappen lassen sich wie folgt kurz zusammenfassen.

1. Ermittlung des Bedarfs und Erstellung eines Kompetenzmodells der Spezialisten, für die die CD erstellt wird.
2. Sammlung von Anträgen und Empfehlungen in der Kirgisischen Republik.
3. Bewertung der Kandidaten hinsichtlich der Einhaltung bestehender Kriterien.
4. Entstehung der CD.
5. Vorbereitung, Schulung der Teilnehmer der CD.
6. Beurteilung der Fortschritte bei der Vorbereitung auf die Ernennung, Korrektur der Zusammensetzung des RC.
7. Ernennung zum Amt.

Prinzipien der Organisation einer CD

Für die Organisation der CD sind in der Regel die folgenden Personen zuständig. Struktureinheiten Organisation als interne Trainingszentrum, Assessment Center, Personalentwicklungsabteilung oder Personalabteilung. Die Spezialisten dieser Abteilungen wählen die Arbeitsmethoden und geben ihnen dann ein normatives "Gewicht", das im Auftrag des Leiters genehmigt wird.

Personalverantwortliche machen sich oft Sorgen um die Bildung eines Führungsteams, da die Rekrutierungsverfahren für Führungspositionen in der Regel schwierig sind und das Ergebnis schwer vorhersehbar ist. Durch die Schaffung von CR für Führungskräfte erhalten sie die Möglichkeit, Stresssituationen zu vermeiden und die im Unternehmen etablierten Führungsansätze beizubehalten. Somit gibt es eine vertikale Bewegung der Mitarbeiter.

Selten, aber dennoch gibt es eine andere Art der Bildung von CD - horizontal. In diesem Fall sammeln CR-Verantwortliche Daten über Mitarbeiter, die keine Steigerung anstreben, aber daran interessiert sind, die Art der Tätigkeit zu ändern.

Arbeitsformen mit der Personalreserve

Die Aufgaben des internen Recruitings und der CR-Bildung sind:

• Identifikation des internen Potenzials der Mitarbeiter (durch Zertifizierung, Assessment, Interviews, Gespräche mit mittleren Führungskräften)
• Entwicklung, Ausbildung, Umschulung, Weiterbildung von Fachkräften in der Kirgisischen Republik aufgenommen, damit sie die fehlenden Kompetenzen erwerben
• Beurteilung des Erwerbs der für die angestrebte Position oder Position erforderlichen Kompetenzen, Übersetzungsbereitschaft.

Darüber hinaus kann der RC aus externen Quellen aufgefüllt werden. Dazu prüft ein Recruiter die auf Stellenbörsen präsentierten Lebensläufe, die von den Bewerbern selbst verschickt werden, nimmt an Fachkonferenzen und Seminaren teil, Berufsgruppen v in sozialen Netzwerken- und würdige Kandidaten zu finden, wendet sich an sie mit dem Vorschlag, in die Kirgisische Republik einzutreten. Leider erweist sich die Wirksamkeit einer externen Quelle in der Praxis als gering, da es unwahrscheinlich ist, dass der erforderliche Spezialist auf die Eröffnung einer Stelle wartet. Bei systematischer Arbeit können solche Taktiken jedoch gute Ergebnisse bringen (Hightech-Unternehmen greifen oft darauf zurück und bilden einen Pool seltener Spezialisten, der in Zukunft möglicherweise benötigt wird).

Welche Gesetze regeln die Arbeit mit der Personalreserve im Unternehmen

Im Hinblick auf die Erstellung einer CD kann es sein.