Ergebnisse der strategischen Analysezielprinzipien. Was ist strategische Analyse? Externe strategische Analyse

Die strategische Analyse ist ein Mittel, um die bei der Umgebungsanalyse gewonnenen Daten in den Strategieplan einer Organisation umzuwandeln. Seine Werkzeuge sind quantitative Methoden, formale Modelle und das Studium der Besonderheiten einer bestimmten Organisation. Typischerweise durchläuft die strategische Analyse zwei Phasen - vergleichend bei der Analyse der Lücke zwischen den Zielen der Organisation und realen Möglichkeiten und Identifizierung strategischer Alternativen bei der Analyse Möglichkeiten Entwicklung dieser Organisation. Darauf folgt die letzte Phase der Strategieentwicklung, der Auswahl der am besten geeigneten Option und der Erstellung eines strategischen Plans.

Erster Analyseweg

Die Analyse der Lücke ist recht einfach und eine effektive Methode im Management, wenn die erste Phase der strategischen Analyse durchgeführt wird. Sein Zweck besteht darin, die Lücke zwischen den Wünschen der Organisation und ihren Fähigkeiten zu identifizieren, und wenn eine solche Lücke besteht, muss nach der effektivsten Füllung gesucht werden. Die strategische Analyse erfordert einen speziellen Algorithmus, um eine solche Lücke zu untersuchen.

Zunächst müssen Sie das Hauptinteresse des Unternehmens identifizieren, das sich in der strategischen Planung ausdrückt. Umsatzsteigerung zum Beispiel. Weiterhin werden die realen Möglichkeiten geklärt, eine strategische Umfeldanalyse durchgeführt und der zukünftige Zustand der Organisation beispielsweise in fünf Jahren prognostiziert. Es ist notwendig, im strategischen Plan spezifische Indikatoren zu definieren, die den Hauptinteressen des Unternehmens entsprechen. Dann wird der Unterschied zwischen den identifizierten Indikatoren und den Möglichkeiten festgestellt, die der reale Zustand vorschreibt. Und schließlich werden spezielle Programme entwickelt, die Möglichkeiten beinhalten, diese Lücke zu schließen.

Zweiter Analyseweg

Die zweite Möglichkeit, eine Gap-Analyse durchzuführen, besteht darin, den Unterschied zwischen extrem konservativen Prognosen und den höchsten Erwartungen zu messen. Wenn das Management zum Beispiel mit zwanzig Prozent des realen Umsatzes seines eingesetzten Kapitals rechnet und die Forschung zeigt, dass der reale Wert maximal fünfzehn Prozent beträgt, dann eine ausführliche Diskussion über das Fundraising und die notwendigen Maßnahmen, um diese Lücke zu schließen von fünf Prozent erforderlich.

Sie können es auf unterschiedliche Weise ausfüllen. Es kann eine Produktivitätssteigerung sein, bis die gewünschten zwanzig Prozent erreicht sind, oder den Ehrgeiz aufzugeben und mit fünfzehn zufrieden zu sein. Letzteres ist definitiv ein Witz. Aber in jedem Fall wird Sie eine strategische Analyse der Organisation sicherlich dazu zwingen, den richtigen Weg zu finden, um die bestehende Lücke zwischen den gewünschten und den eigenen Fähigkeiten zu füllen.

Klassisches Modell

Eines der mächtigsten Modelle der strategischen Analyse der Organisation tauchte im fernen 1926 auf, als die Kostendynamik bereits untersucht wurde und sich die Erfahrungskurve abzeichnete. Diese Methode verknüpft die Definition einer Strategie und das Erreichen eines Vorteils durch minimale Kosten. Wie sind die Kosten gesunken, wenn das Produktionsvolumen gestiegen ist? Dies war auf eine Reihe spezifischer Faktoren zurückzuführen. Eine eingehende interne strategische Analyse von jedem von ihnen wurde durchgeführt. Zunächst wurden die Kosten durch die Ausweitung der Produktion gesenkt, bei der fast immer neue Technologien auftauchen, die einen solchen Vorteil bieten. Parallel dazu die Wahl der effektivsten Art und Weise, die Produktion und Ausbildung von Personal mit dem Transfer solcher Erfahrungen zu organisieren. Auf diese Weise erzielt die Organisation Skaleneffekte.

Die Erfahrungskurve wird hauptsächlich im Bereich der Materialherstellung angewendet. Dementsprechend besteht der Zweck der strategischen Analyse darin, die Hauptrichtung der Unternehmensstrategie zu identifizieren. Dies bedeutet in der Regel, möglichst viele Marktanteile zu erobern, denn nur die größten Wettbewerber haben die Möglichkeit, die niedrigsten Kosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen. Aber die Kostensenkung darf nicht allein mit der Produktionssteigerung zusammenhängen. Viel wichtiger ist es, über High-Tech-Geräte zu verfügen, die für absolut jede Produktion, auch für sehr kleine, ausgelegt sind. Heute zum Beispiel sind modulare Geräte oder Computerisierung buchstäblich überall eingedrungen, und dies kann nur eine hohe Produktivität gewährleisten. Hauptsache manövrieren, schnell umbauen, um die unterschiedlichsten und spezifischsten Aufgaben zu lösen. Dieses Modell hat natürlich im Laufe der Zeit seine Mängel offenbart. Die wichtigste ist, dass nur ein einziges internes Problem der Organisation berücksichtigt wird, und eine strategische Analyse der externen Umgebung wird überhaupt nicht durchgeführt (dh die Bedürfnisse der Käufer werden beispielsweise ignoriert).

Markt und Lebenszyklus

Strategische Planung und strategische Analyse können nicht auf die Analyse der Marktdynamik verzichten, für die es notwendig ist, ein bekanntes Modell anzuwenden, das in Analogie zum Lebenszyklus eines biologischen Wesens den Lebenszyklus jedes Produkts wiederholt. Auf dem Markt durchläuft ein Produkt auch große Phasen, von denen jede ihre eigene Verkaufsebene und viele charakteristische Marketingmerkmale hat. Zum Beispiel wird ein neues Babyprodukt geboren und tritt sofort ins Leben ein, dh auf den Markt, von dem sie zunächst keine großen Erfolge erwarten, dh der Umsatz wird gering sein und die Hersteller werden sich nur auf Wachstum konzentrieren.

Diese Phase kann sich verzögern, aber wenn das Baby gesund ist und die Produkte von hoher Qualität sind, wird es schnell erwachsen und der Umsatz wird steigen. Die zweite Phase ist die Wachstumsphase, die eine andere Strategie erfordert. Dann kommt die Reife: Die Strategie ist auf Stabilität ausgerichtet, weil der Umsatz stabil ist. Und schließlich das Alter. Der Markt ist mit diesem Produkt gesättigt, ein Rückgang setzt ein, die Umsätze werden reduziert und daher wird eine Reduktionsstrategie entwickelt. Der Zweck dieses Modells besteht darin, die richtige Geschäftsstrategie zu bestimmen und den Produktpfad im Markt Schritt für Schritt zu verfolgen. Es gibt viele Modifikationen solcher Lebenszyklen, alles hängt von der Art des Produkts ab. Aber es gibt keine Möglichkeit, die moderne strategische Analyse eng an das Lebenszyklusmodell zu binden.

Produkte und Markt

1975 schlug ein prominenter Ökonom Steiner ein neues Modell vor, das eine Art Matrix mit der Klassifizierung von Märkten sowie bestehenden Produkten ist, neu, verwandt mit bestehenden und völlig neu. Diese Matrix kann unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Markt- und Produktkombinationen unterschiedliche Risikoniveaus und Wahrscheinlichkeiten einer erfolgreichen Produktion und Belohnung aufzeigen. Dieses Modell wird immer noch verwendet, um strategische Managementanalysen durchzuführen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit gleich zu Beginn bei der Wahl der Geschäftsart zu bestimmen, ohne die Möglichkeit zu verlieren, das Verhältnis der Investitionen für verschiedene Einheiten zu sehen. All dies bedeutet, dass es möglich ist, ein Portfolio von Wertpapieren der Organisation ziemlich genau zu bilden.

Die Entwicklung der strategischen Analyse erfolgt während der Bildung von Portfoliomodellen, da dadurch sowohl die Gegenwart als auch die Zukunft eines neu gegründeten Unternehmens vorhergesagt, die Attraktivität des Marktes und die Wettbewerbsfähigkeit neuer Produkte berücksichtigt werden können drin. Das erste klassische Portfoliomodell kam von der Boston Consulting Group (BCG). Mit ihrer Hilfe wurden die wesentlichen Positionen des Neugeschäfts ermittelt. Es gibt vier davon:

1. Ein hart umkämpftes Unternehmen, geschaffen für einen schnell wachsenden Markt. Ideale Position - "Stern".

2. Das Geschäft ist ebenfalls hart umkämpft, aber geschaffen für Märkte, die bereits reif und gesättigt sind, sogar anfällig für Stagnation. Es ist eine ausgezeichnete Geldquelle für eine Organisation namens "Cash Cow", "Geldsack".

3. Ein Unternehmen ohne eine gute Position im Wettbewerb, aber auf dem zukunftsträchtigen Markt tätig. Dies ist noch keine klar definierte Zukunft mit einem Fragezeichen.

4. Ein Unternehmen mit einer schwachen Wettbewerbsposition in einem stagnierenden Markt. Sie sind Außenseiter in der Geschäftswelt.

Verwenden des Boston-Modells

Das BCG-Modell wird verwendet, um zusammenhängende Schlussfolgerungen über die Positionen des Unternehmens, über jeden seiner Geschäftsbereiche in der Organisation und natürlich über strategische Perspektiven zu ermitteln. Mit Hilfe dieser Matrix bildet das Management der Organisation ein Portfolio, da Kombinationen aller Kapitalanlagen in unterschiedlichen Branchen und Geschäftsbereichen identifiziert werden. Das Schöne an diesem Modell: Die BCG-Matrix bietet verschiedene Optionen für Strategien. Mit steigendem Marktanteil und Unternehmenswachstum wird aus dem „Fragezeichen“ leicht ein „Star“ und der Strategie der „Cash Cow“ folgend, also Marktanteile halten, behält das Unternehmen auch wichtige Einnahmen für Finanzinnovationen und die Lösung der Probleme, mit denen jede wachsende Art von Unternehmen konfrontiert ist.

Die dritte Möglichkeit ist die sogenannte „Ernte“, bei der das Unternehmen den maximalen kurzfristigen Gewinnanteil erhält, auch wenn der Marktanteil reduziert wird. Dies ist keine Strategie für starke Unternehmen... So verhalten sich alte "Marienkäfer" und "Fragezeichen", die kein Ausrufezeichen wurden. Wenn die Investitionsmöglichkeiten in einem schwierigen Geschäft ausgehen und sich die Positionen dennoch nicht verbessern, gibt es auch für diesen Fall eine Strategie. Das Geschäft wird liquidiert und die erhaltenen Mittel werden in anderen Branchen verwendet.

Vorteile und Nachteile

Die Vorteile des BCG-Modells bestehen zum einen darin, dass es verwendet werden kann, um die Beziehungen zwischen allen Geschäftsbereichen zu analysieren, die in die Organisation eintreten, um die langfristigsten Ziele zu verfolgen. Zweitens ist dieses Modell in der Lage, verschiedene Phasen der Geschäftsentwicklung insgesamt und jeder ihrer Geschäftseinheiten zu analysieren. Und der wichtigste Vorteil: Das Modell ist einfach und leicht verständlich, bietet aber dennoch einen hervorragenden Ansatz, um ein Geschäftsportfolio (also die Wertpapiere einer Organisation) zu sammeln.

Es gibt zwei Nachteile. Der erste ist, dass mit Hilfe dieses Modells Geschäftschancen nicht immer genau bewertet, nicht alle Chancen berechnet werden. Sie können raten, den Markt zu verlassen, wenn noch nicht alle internen und externen Veränderungen abgeschlossen sind und sich die Position des Unternehmens noch deutlich verbessern und sogar erfolgreich entwickeln könnte. So kam zum Beispiel ein gewisser Bauer in den Siebzigern kaum und dann in Mode für umweltfreundliche Produkte, und sein Geschäft konnte zur "Cash Cow" werden, aber spät wurde es verkauft, weil das BCG-Modell diese Möglichkeit nicht vorsah. Der zweite Nachteil ist ein übermäßiger Fokus auf Cashflows (Cash), und tatsächlich wird er fast immer durch Investitionen unterstützt, dieser Weg ist viel effizienter. Der Fokus auf ultraschnelles Wachstum ist auch nicht so gut, weil er keine Möglichkeit sieht, neue und effektivere Managementmethoden anzuwenden, um das Geschäft zu verbessern.

Multifaktor-Matrix

Dies ist eine komplexere Version des Portfoliomodells, das von McKinsey & Company entwickelt wurde, einem bekannten internationalen Beratungsunternehmen, das sogar in Russland tätig ist. Diese Matrix wurde von General Electric Corporation bestellt. Neben einem einfachen Portfoliomodell hat die multivariate Matrix viele Vorteile und ebenso erhebliche Nachteile.

Zuallererst berücksichtigt dies die größte Anzahl von Faktoren sowohl des externen als auch des internen Umfelds der Organisation. Bei Anwendung dieses Modells ist es jedoch auch unmöglich, die Analyse vollständig vor falschen Schlussfolgerungen zu schützen. Wahrscheinlich gibt es deshalb keine spezifischen Verhaltensempfehlungen für Aktivitäten in einem bestimmten Markt. Auch eine subjektive oder verzerrte Einschätzung der Marktstellung eines Unternehmens ist möglich.

Zweck der strategischen Analyse

Das Hauptziel ist es, die größten Auswirkungen auf die aktuelle und zukünftige Position der analysierten Organisation zu bewerten, ebenso wichtig ist es, die spezifischen Auswirkungen auf strategische Entscheidungen zu bestimmen. Basierend auf den identifizierten Zielen der Organisation werden die Hauptaufgaben der Organisation bestimmt, die dazu beitragen, Indikatoren für die strategische Planung zu präsentieren (überdies völlig unabhängig von der Art dieser Indikatoren - ob finanzieller Natur oder nicht).

Dies bedeutet, dass der erste Schritt in der strategischen Analyse darin besteht, die folgenden Komponenten zu identifizieren: das Hauptziel, die Hauptaufgaben, die Erwartungen und die gestärkten Beziehungen innerhalb der Organisation. Vor dem Hintergrund des Ziels und der Hauptaufgaben ist es viel einfacher, Strategien und alle Kriterien, nach denen sie bewertet werden müssen, zu formulieren. Das Ziel ist die ganze Existenzberechtigung des Unternehmens und die Art der Aktivitäten der Organisation. Die Hauptziele sind festgelegt und langfristig angelegt, so dass dieses Ziel erreicht wurde.

Externe Einstellung und interne

Dies ist die zweite Komponente der strategischen Analyse – wo die Organisation existiert und alle Elemente der externen Umgebung untersucht werden sollten – wirtschaftlich, sozial, technologisch, politisch. Da das externe Umfeld ständig fließend ist und zu erheblichen Veränderungen gezwungen ist, muss die Organisation die wichtigsten strategischen Probleme lösen, sobald sie auftreten. Es gibt eine Mikro- und eine Makroumgebung, die miteinander verbunden sind. Mikroumgebung - die nächste Umgebung. Es ist notwendig, die Wettbewerbsstruktur dieser Branche, in der sich diese Organisation befand, sowie die Parameter der Entwicklung dieser Branche zu analysieren. Macroenvironment bietet zur Analyse makroökonomischer, sozialer, rechtlicher, technologischer und internationaler Faktoren, die diese Organisation direkt betreffen.

Die dritte Komponente der strategischen Analyse ist das interne Umfeld in der Organisation. Es bestimmt die Qualität und Vollständigkeit der von der Organisation verwalteten Ressourcen unter Berücksichtigung der wichtigsten Nachteile und Vorteile dieses Geschäfts. Die interne strategische Analyse zeigt das Gesamtbild der Einschränkungen und Auswirkungen, die strategischen Entscheidungen auferlegt werden, identifiziert die Stärken und Schwächen der Organisation, identifiziert Erwartungen und Möglichkeiten, den Planungsprozess zu beeinflussen.

Wir haben uns bereits die Wettbewerbsarten und 5 Wettbewerbskräfte angesehen, die das Unternehmen beeinflussen. In einem wettbewerbsorientierten Umfeld ist es für ein Unternehmen wichtig, einen strategischen Plan zu haben. Um die Strategie zu wählen, der das Unternehmen folgen wird, ist es notwendig, eine strategische Analyse durchzuführen. Es gibt verschiedene Arten der strategischen Analyse. Betrachten wir sie.

GAP-Analyse (Gap-Analyse)

Gap Analysis ist eine umfassende analytische Studie, die Diskrepanzen, Lücken zwischen dem Ist-Zustand des Unternehmens und dem gewünschten untersucht. Diese Analyse ermöglicht es Ihnen auch, entwicklungshemmende Problembereiche („Engpässe“) zu identifizieren und den Grad der Bereitschaft des Unternehmens einzuschätzen, den Übergang vom Ist-Zustand in den Soll-Zustand zu vollziehen.

Betrachten wir, wie diese Analysemethode zur Lösung des Problems der Umsatzsteigerung angewendet wird. Hat das Unternehmen diesen Parameter als strategisches Ziel gewählt, kann dieser auf unterschiedliche Weise angegangen werden.

• · Einerseits können wir im aktuellen Marktvolumen unseren Umsatz steigern, indem wir Umsätze von Wettbewerbern abfangen. Wir dürfen nicht vergessen, dass Wettbewerber in gleicher Weise die Marktanteile Ihres Unternehmens beanspruchen und Sie sich dagegen wehren müssen.
• · Andererseits kann es immer noch eine große Gruppe von Verbrauchern geben, die von unseren Produkten / Dienstleistungen nicht abgedeckt werden. Wenn wir davon ausgehen, dass alle möglichen Verbraucher die von unserem Unternehmen und Wettbewerbern produzierten Waren / Dienstleistungen in Anspruch genommen haben, dann wird das Gesamtumsatzvolumen als absolutes Marktpotenzial bezeichnet und kann als "Überziel" angesehen werden.

Lassen Sie uns die Hauptgründe auflisten, die Sie daran hindern, den gesamten potenziellen Markt abzudecken.

• · Erstens gibt es Verbrauchergruppen, die mit bestehenden Gütern nicht zufrieden sind, da sie bestimmte Funktionen nicht erfüllen. Zum Beispiel trinken Menschen möglicherweise keinen Kaffee, weil sie aufgrund des enthaltenen Koffeins an Bluthochdruck leiden. In diesem Fall können Sie die Produktpalette erweitern, indem Sie beispielsweise entkoffeinierten Kaffee auf den Markt bringen.
• · Zweitens erreichen viele Waren die Verbraucher nicht, weil sie diese aufgrund von Mängeln im Vertriebsnetz (Lieferplan wird nicht eingehalten, Produkte nicht rechtzeitig bestellt) nicht zum richtigen Zeitpunkt kaufen können. In diesem Fall müssen Sie darüber nachdenken, wie Sie den Verkauf von Waren richtig organisieren.
• · Drittens wissen viele Verbraucher nicht, wie sie das Produkt am besten verwenden. Dann ist es unsere Aufgabe, darauf hinzuweisen (siehe Orbit-Werbung: „Nimm zwei Kaugummipads“).

Schritte zum Durchführen einer Lückenanalyse

Die Lückenanalyse umfasst die folgenden Schritte.

• 1. Ermittlung des aktuellen Wertes. Die Gap-Analyse beginnt mit der Prognose des Zustands des Unternehmens für den geplanten Zeitraum nach der Methode der Sachverständigengutachten oder nach mathematischen Prognoseverfahren. In dieser Phase können Sie beurteilen, welche Position Ihr Unternehmen einnehmen könnte, und alle möglichen Vorteile berechnen, die es durch bestimmte Entscheidungen erhalten hat.
• 2. Ermittlung des maximal verfügbaren Wertes. Bei der Bewertung der bestehenden Lücke gilt es herauszufinden, ob diese überhaupt überbrückt werden kann? Wenn die Lücke zu groß ist, um sie mit eigenen Mitteln zu überbrücken, ist es ratsam, die angestrebte Zukunft entweder zu überarbeiten oder ihre Erreichung in mehrere Übergangsstufen aufzuteilen oder den Prozess für mehr zu dehnen eine lange zeit Zeit.
• 3. Die Wahl des Kriteriums, nach dem die Überprüfung durchgeführt wird. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, die allgemeine Lücke in Komponenten aufzubrechen, die den einzelnen wesentlichen funktionalen, sektoralen, territorialen und sonstigen Tätigkeitsbereichen entsprechen, für die anschließend eine Planung durchgeführt wird. Im Zuge einer solchen Aufschlüsselung werden Bedarfsgruppen identifiziert und in Hauptkategorien eingeteilt. Somit stellt jeder Planungsabschnitt eine Gruppe von Bedürfnissen dar, die einen Einfluss auf die Überbrückung der Kluft zwischen Gegenwart und Zukunft haben. Die Gruppen der möglichen Bedürfnisse können Information, Kommunikation, Finanzmarketing, Verwaltung, Technik usw. umfassen.
• 4. Eine Reihe von Plänen (Initiativen), die erreicht werden sollen. Quellen können Mitarbeiter verschiedener Dienste, Vertriebskanäle, Wettbewerber, Regierungsbehörden sein. Marktorientierte Quellen identifizieren Chancen basierend auf den Wünschen und Bedürfnissen der Verbraucher. F&E-Quellen identifizieren Möglichkeiten zur Entwicklung neuer Produkte basierend auf Grundlagenforschung... Zu den Methoden der Ideengenerierung können gleichzeitig Brainstorming, Umfragen, Fragebögen usw. gehören.

Analyse der Kostendynamik und Konstruktion der Erfahrungskurve.

Eines der klassischen Strategiemodelle wurde 1926 entwickelt. Es verknüpft die Definition einer Strategie mit der Erzielung eines Kostenvorteils. Es wird davon ausgegangen, dass bei jeder Verdoppelung der Produktion die Stückkosten um 20 % reduziert werden. Die Versuchskurve ist in Abb. 3. Die Kostensenkung bei einer Produktionssteigerung ist auf eine Kombination folgender Faktoren zurückzuführen: 1 Technologievorteile, die sich aus der Produktionsausweitung ergeben; 2 Aus Erfahrung lernen, wie die Produktion am effizientesten organisiert wird; 3 die Wirkung von Skaleneffekten. Gemäß der Erfahrungskurve sollte die Hauptrichtung der Unternehmensstrategie die Eroberung des größten Marktanteils sein, da er als größter Wettbewerber die Möglichkeit hat, die niedrigsten Stückkosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen. Unter modernen Bedingungen ist das Erreichen der Kostenführerschaft nicht unbedingt mit einer Erhöhung des Produktionsumfangs verbunden. Das aktuelle Hightech-Equipment ist nicht nur für Großserien, sondern auch für Kleinserien ausgelegt. Heute kann sogar ein kleines Unternehmen Computer und modulare Geräte verwenden, die eine hohe Leistung und Anpassungsfähigkeit bieten, um verschiedene spezifische Aufgaben zu lösen.

Figur 3

Ziel der Analyse ist es, Wege zu finden, die Kosten zu senken und gleichzeitig die Produktion zu steigern. Das Hauptziel ist es, den größten Marktanteil zu gewinnen.

Der Hauptnachteil des Modells ist die Berücksichtigung nur eines der internen Probleme der Organisation und die Unachtsamkeit gegenüber der externen Umgebung (hauptsächlich auf die Bedürfnisse der Kunden).

Das klassische Portfoliomodell ist die BCG-Matrix (Boston Beratungsgruppe).

Bei der strategischen Analyse ist eines der wichtigen Themen das zukünftige Produktportfolio des Unternehmens. Es gilt zu verstehen, welche Handlungsfelder vorrangig sind, wie sie finanziert und am Markt positioniert werden. Daher wird empfohlen, bei der Entwicklung Ihrer Strategie eine von zwei Standardmethoden zu verwenden: die Boston Consulting Group (BCG)-Matrix oder die McKinsey-Matrix. Nach diesen Methoden werden alle Geschäfte des Unternehmens hinsichtlich „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in diesem Markt“ positioniert. Der grundlegende Unterschied zwischen diesen beiden Methoden liegt in der Beurteilung der Attraktivität des Marktes und der Wettbewerbsposition des Unternehmens darin. Bei der BCG-Matrix wird die Hypothese aufgestellt, dass beide mit einer einzigen Dimension gemessen werden können. Die Attraktivität eines Marktes wird durch seine Wachstumsrate bestimmt, und die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in diesem Markt wird nach seinem Anteil bestimmt. Für den Anfang kann sogar ein so vereinfachter Ansatz verwendet werden, eine genauere Schätzung ist jedoch nur möglich, wenn mehrere Parameter berücksichtigt werden, die die Attraktivität und den Wettbewerbsstatus beeinflussen.

Zvezdy hat also ein hohes Umsatzwachstum und einen hohen Marktanteil. Marktanteile müssen gehalten und ausgebaut werden. Sterne sind sehr profitabel. Trotz der Attraktivität dieses Produkts sind seine rein monetären Einnahmen jedoch recht gering, da erhebliche Investitionen erforderlich sind, um eine hohe Wachstumsrate zu gewährleisten. Cash Cows (Moneybags) haben einen hohen Marktanteil, aber ein geringes Umsatzwachstum. Cash Cows müssen so gut wie möglich geschützt und kontrolliert werden. Ihre Attraktivität liegt darin begründet, dass sie nicht benötigen zusätzliche Investition und sorgen gleichzeitig für ein gutes Bareinkommen. Die Erlöse aus dem Verkauf können der Entwicklung von „Wild cats“ und der Unterstützung der „Stars“ zugeführt werden. "Hunde" zeichnen sich durch eine geringe Wachstumsrate, einen geringen Marktanteil, ein Produkt in der Regel eine geringe Rentabilität aus und erfordern viel Aufmerksamkeit vom Manager. Sie müssen "Hunde" loswerden.

„Wildkatzen“ („Dark Horses“, „Fragezeichen“, „Totes Gewicht“). Sie haben einen geringen Marktanteil, aber hohe Wachstumsraten. Solche Güter müssen untersucht werden. In Zukunft können sie sowohl Stars als auch Hunde werden. Wenn es die Möglichkeit gibt, zu den Sternen zu wechseln, müssen Sie investieren, andernfalls loswerden.

Nachteile dieser Analyse:

• - eine starke Vereinfachung der Situation;
• - fehlende Berücksichtigung des finanziellen Aspekts, die Entfernung von Hunden kann zu einer Erhöhung der Kosten für Kühe und Sterne führen und die Kundentreue, die dieses Produkt verwenden, negativ beeinflussen;
• - die Annahme, dass der Marktanteil dem Gewinn entspricht, diese Regel kann verletzt werden, wenn ein neues Produkt mit hohen Investitionskosten auf den Markt gebracht wird;
• - die Annahme, dass der Marktrückgang durch das Ende des Produktlebenszyklus verursacht wird. Es gibt andere Situationen auf dem Markt, zum Beispiel das Ende der Eilnachfrage oder eine Wirtschaftskrise.

Die Vorteile der BCG-Matrix umfassen:

• - theoretische Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Finanzeinnahmen und den analysierten Parametern;
• - Objektivität der analysierten Parameter (relativer Marktanteil und Marktwachstumsrate);
• - die Klarheit der erzielten Ergebnisse und die Einfachheit der Konstruktion.
• - Sie können die Portfolioanalyse mit einem Produktlebenszyklusmodell kombinieren
• - einfach und leicht verständlich
• - es ist einfach, eine Strategie für Geschäftsbereiche und eine Anlagepolitik zu entwickeln

Konstruktionsregeln: die horizontale Achse entspricht dem relativen Marktanteil, der Koordinatenraum liegt von 0 bis 1 in der Mitte mit einer Schrittweite von 0,1 und weiter von 1 bis 10 mit einer Schrittweite 1. Die Marktanteilsbewertung ergibt sich aus der Umsatzanalyse aller Branchenteilnehmer. Der relative Marktanteil berechnet sich als Verhältnis des eigenen Umsatzes zum Umsatz des stärksten Wettbewerbers bzw. der drei stärksten Wettbewerber, je nach Konzentrationsgrad in einem bestimmten Markt. 1 bedeutet, dass der Eigenumsatz gleich dem Umsatz des stärksten Konkurrenten ist.

Die vertikale Achse entspricht der Wachstumsrate des Marktes. Der Koordinatenraum wird durch die Wachstumsraten aller Produkte des Unternehmens vom Maximum bis zum Minimum bestimmt, der Minimalwert kann negativ sein, wenn die Wachstumsrate negativ ist.

Für jedes Produkt wird der Schnittpunkt der vertikalen und horizontalen Achsen festgelegt und ein Kreis gezeichnet, dessen Fläche dem Anteil des Produkts am Umsatz des Unternehmens entspricht (Abb. 4).

Figur 4

Multivariates Portfoliomodell - McKinsley-Matrix.

In den frühen 1970er Jahren entstand ein analytisches Modell, das gemeinsam von der General Electric Corporation und dem Beratungsunternehmen McKinsey & Co. vorgeschlagen wurde, das sogenannte "GE / McKinsey-Modell".

Der Name des Modells leitet sich aus dem Namen des Unternehmens und sieben Faktoren ab, sieben Wörter, die im Englischen mit dem Buchstaben „S“ beginnen (Strategie – Strategie, Fähigkeit – Fähigkeiten, gemeinsame Werte – allgemein anerkannte Werte, Struktur – Struktur, Systeme - Systeme, Personal - Personal, Stil - Stil).

Kriterien der Marktattraktivität.

Anstelle eines Marktwachstums wurden eine Reihe von Marktattraktivitätskriterien verwendet, wie zum Beispiel:

• · Marktgröße.
• · Marktwachstumsraten.
• · Anzahl der Wettbewerber.
• · Gewinnpotenzial.
• · Soziale, politische und rechtliche Faktoren.

Wettbewerbsstärke-Kriterien.

Auch, anstatt einen zu verwenden Marktanteil eine Reihe von Faktoren wurden als Indikator für die Wettbewerbsstärke verwendet, wie zum Beispiel:

• · Marktanteil.
• · Gelegenheit, einen unverwechselbaren Vorteil zu entwickeln.
• · Möglichkeiten zur Entwicklung von Preisvorteilen.
• · Ruf.
• · Verteilungsfähigkeiten.

Abwägungskriterien.

Die Manager konnten entscheiden, welche Kriterien für ihre Produkte gelten. Dies verlieh dem Modell eine Marktattraktivität – Flexibilität in einer Wettbewerbsposition. Nach der Definition der Kriterien einigten sich die Manager dann auf ein Gewichtungssystem für jedes Kriterienset, wobei die wichtigeren Faktoren stärker gewichtet wurden. Zum Beispiel: Marktattraktivität. Wettbewerbsstärke.

Marktgröße 0,15 Marktanteil 0,20.

Marktwachstumsrate 0,20 Unverwechselbarer Vorteil 0,40.

Anzahl Mitbewerber 0,30 Preisvorteil 0,05.

Gewinnpotenzial 0,30 Ruf 0,10.

Soziales, politisches, Verbreitungsmöglichkeiten 0,25, rechtliche Faktoren 0,05.

Jeder Faktor der Marktattraktivität wird auf einer 10-Punkte-Skala bewertet (von 1, was nicht attraktiv bedeutet, bis 10, was sehr attraktiv bedeutet). Außerdem wird jeder Faktor der Wettbewerbsstärke auf einer 10-Punkte-Skala bewertet. Jeder Punkt wird mit einem Faktorgewicht multipliziert und addiert, um einen Gesamtwert für die Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke für jedes Produkt zu erhalten. Dies kann dann auf der Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Matrix aufgetragen werden (Abbildung 5).

Abbildung 5

Zone 1: Wachstum finanzieren.

Zone 2: Treffen Sie eine Auswahl.

Für die mittlere Zone ist eine zusätzliche Analyse erforderlich.

Das McKinsey-Modell ist auch insofern wichtig, als es Planung nicht nur als einen Prozess der Erstellung formaler Schemata und einer Reihe quantitativer Indikatoren betrachtet. Der Planungsprozess wird hier verstanden als die Herstellung von Kommunikation und Vereinbarung zwischen den Mitarbeitern, die Verknüpfung ihrer Interessen unter Berücksichtigung aller Aspekte des menschlichen Handelns im Unternehmen. Planung ist hier in erster Linie produktive Kommunikation.

Geschäftsanalysemodell PIMS.

Der PIMS-Ansatz besteht darin, nach Leitlinien zu suchen, die aus den allgemeinen Erfahrungen erfolgreicher und erfolgloser Unternehmen entwickelt wurden. Seit 1972 wurde eine Datenbank mit 450 Unternehmen erstellt, die Analysen von mehr als 2.800 Geschäftsbereichen enthält. Statistische Analyse und Computermodellierung Datenbanken bieten den Mitgliedsunternehmen die Informationen und strategische Orientierung, die sie basierend auf einer Vielzahl strategischer Situationen in verschiedenen Branchen benötigen. Zwei Konzepte sind grundlegend für die Datenbank:

• 1. Geschäftseinheit (Geschäftseinheit) - eine Division, Produktlinie oder ein Profit Center.
• 2. Der bediente Markt ist der Teil des Gesamtmarktes, auf dem das Unternehmen konkurriert.

Die PIMS-Analyse bewertet: Veränderungen der Wettbewerbsposition des Unternehmens; Strategien, die verwendet werden, um dies zu erreichen; ultimative Rentabilität.

Die Analyse zeigt, dass die Rentabilität des Unternehmens ständig von drei Gruppen von Faktoren beeinflusst wird. Die erste Gruppe beschreibt die Wettbewerbsposition eines Unternehmens, einschließlich des Marktanteils und der relativen Produktqualität. Die zweite spiegelt die Produktionsstruktur wider, einschließlich der Investitionsintensität und der Arbeitsproduktivität. Die dritte Gruppe spiegelt die relative Attraktivität der Marktwachstumsrate und der Verbrauchermerkmale wider. Zusammengenommen machen diese Variablen 65 bis 70 Prozent der Rentabilitätsoptionen der befragten Unternehmen aus. Ziel eines PIMS-Projekts ist es, diese Erfahrungen auf spezifische strategische Fragestellungen anzuwenden. Zu diesen Fragen gehören:

• * Welches Level Zahlungsströme und der Gewinn für diese Art von Unternehmen angesichts ihres Marktumfelds, ihrer Wettbewerbsposition und ihrer Strategie „normal“ ist?
• * Wenn das Geschäft weitergeführt wird, mit welchem ​​Marktanteil und Ergebnis ist in Zukunft zu rechnen?
• * Wie werden sich Strategieänderungen auf dieses Ergebnis auswirken?
• * Wie haben Unternehmen derselben oder anderer Branchen, die unter ähnlichen Bedingungen und mit einer ähnlichen Wettbewerbsposition tätig waren, mit unterschiedlichen Strategien Ergebnisse erzielt?

Die Beantwortung dieser Fragen hilft Ihnen, mögliche Alternativen bei der Entwicklung einer Strategie zu bewerten.

Die PIMS-Datenbank wird durch eine Vielzahl von Branchen, Produkten, Märkten und geografischen Regionen repräsentiert. Die meisten befinden sich in Nordamerika, obwohl sich 600 der 2.800 Unternehmen in Großbritannien, Europa und anderen Ländern befinden.

Ergebnisse des PIMS-Projekts. Diese Analyse fand Verbindungen zwischen Strategie und Unternehmensleistung. Diese Beziehungen helfen Managern, die Auswirkungen strategischer Entscheidungen und Marktbedingungen auf die Unternehmensleistung zu verstehen und zu antizipieren. Im Folgenden sind die häufigsten Verbindungen zwischen Strategie und Leistung aufgeführt:

• * Der wichtigste Einflussfaktor auf die Effizienz der Unternehmensbereiche wird langfristig die Qualität der Waren und Dienstleistungen des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern sein.
• * Marktanteil und Profitabilität hängen eng zusammen.
• * Hohe Investitionsintensität wirkt sich aktiv auf die Profitabilität aus.
• * Viele Geschäfte - die sogenannten "Hunde" und "Fragezeichen" - sind profitabel, während viele "Cash Cows" dies nicht tun.
• * Vertikale Integration ist nur für einige Unternehmen profitabel, für andere nicht. Bei Unternehmen mit geringem Marktanteil ist der ROI höher, wenn der Grad der vertikalen Integration gering ist. Bei Unternehmen mit überdurchschnittlichen Marktanteilen ist die Kapitalrendite am höchsten, entweder bei geringer oder umgekehrt bei hoher vertikaler Integration.
• * Die meisten strategischen Faktoren, die den Return on Investment erhöhen, wirken sich auch in Zukunft positiv auf den langfristigen Unternehmenswert aus.

Einschränkungen des PIMS-Modells. Einige Elemente des PIMS-Modells wurden kritisiert, von der Definition der Methoden zur Sammlung von Informationen und der Genauigkeit der Daten bis hin zu den unvernünftigen Verbindungen zwischen ihnen. Diese Kritik ist berechtigt und warnt vor der Notwendigkeit eines sorgfältigen Umgangs mit den erzielten Ergebnissen. Die PIMS-Analyse kann dem Benutzer ein falsches Gefühl von Präzision und Voraussicht vermitteln. Es sollte als zusätzliche Ideenquelle für die strategische Planung gesehen werden, zusammen mit Ihren eigenen Erfahrungen, Ansichten und Analysen.

Praktischer Nutzen. Das Argument, dass die Struktur der Branche, die Wettbewerbsposition des Unternehmens, seine Kosten-/Gewinn-/Investitionsstruktur und die von ihm verfolgten Wettbewerbsstrategien einen signifikanten Einfluss auf die Rentabilität haben, hat einen starken intuitiven Reiz.

Praktiker wissen, dass ein dominanter Marktführer in einem wachsenden Markt mit attraktiven Umsatzmöglichkeiten und moderaten Investitionsanforderungen hohe Renditen bringt. Auf der anderen Seite wird ein Unternehmen in einer dritten oder vierten Wettbewerbsposition in einem reifen Markt mit niedriger Rendite einen geringen Gewinn oder Verlust erzielen. Das PIMS zeigt, dass diese Strukturindikatoren die Rentabilität des Unternehmens erheblich beeinflussen und dass Unternehmen nach wettbewerbsfähigen Strukturen und Positionen suchen sollten, die ihnen einen Gewinnvorteil verschaffen.

SWOT-Analyse

SWOT ist eine Analysemethode in der strategischen Planung, die darin besteht, Faktoren und Phänomene in vier Kategorien einzuteilen: Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen.

Diese Analyse ist ein notwendiges Element der Forschung, eine obligatorische Vorstufe bei der Erstellung von Strategie- und Marketingplänen auf jeder Ebene. Die als Ergebnis der Situationsanalyse gewonnenen Daten dienen als Basiselemente bei der Entwicklung der strategischen Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens.

• 1. Liste der Stärken und Schwächen.
• 2. Aufzählung von Chancen und Gefahren.

• 1. Detaillierte Beschreibung der Stärken und Schwächen.
• 2. Detaillierte Beschreibung von Chancen und Risiken.

Im nächsten Schritt werden die bei der Analyse identifizierten Chancen und Risiken nach Priorität, Konzentrationsnotwendigkeit und Kontrollintensität in drei Gruppen eingeteilt.

Die letzte Phase ist die Formulierung der wichtigsten strategischen Richtungen unter Berücksichtigung ihrer Bedeutung.

Die erzielten Ergebnisse werden in die Unternehmensstrategie, deren Ziele und Zielsetzungen eingearbeitet. Über diese Art der Analyse werden wir später sprechen.

PEST-Analyse

(manchmal auch als STEP bezeichnet) ist ein Marketinginstrument, das entwickelt wurde, um politische (politische), wirtschaftliche (ökonomische), soziale (soziale) und technologische (technologische) Aspekte des externen Umfelds zu identifizieren, die sich auf das Geschäft des Unternehmens auswirken (Abb. 7)

Politik wird studiert, weil sie Macht reguliert, die wiederum das Umfeld des Unternehmens und die Beschaffung von Schlüsselressourcen für seine Aktivitäten bestimmt. Der Hauptgrund für das Studium der Wirtschaftswissenschaften besteht darin, sich ein Bild von der Ressourcenverteilung auf Landesebene zu machen, die die wichtigste Voraussetzung für den Betrieb eines Unternehmens ist. Nicht weniger wichtige Verbraucherpräferenzen werden mit der sozialen Komponente der PEST-Analyse ermittelt. Der letzte Faktor ist die technologische Komponente. Der Zweck seiner Forschung wird darin gesehen, Trends in der technologischen Entwicklung zu erkennen, die oft die Ursache für Veränderungen und Verluste im Markt sind, sowie die Entstehung neuer Produkte.

Die Analyse erfolgt nach dem „Faktor-Unternehmen“-Schema. Die Ergebnisse der Analyse werden in Form einer Matrix erstellt, deren Gegenstand die Faktoren der Makroumgebung sind, das Prädikat ist die Stärke ihres Einflusses, bewertet in Punkten, Rängen und anderen Maßeinheiten. Die Ergebnisse der PEST-Analyse ermöglichen eine Einschätzung der außenwirtschaftlichen Situation im Bereich Produktion und kommerzielle Aktivitäten.

Tabelle 1

Ansoffs Matrix.

Die Ansoff-Matrix wurde bereits in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelt. Amerikanischer Ökonom I. Ansoff. Die Matrix bestimmt die Wachstumsstrategien des Unternehmens unter Berücksichtigung der Neuheit des Marktes und der Neuheit des Produkts. Je nach Kombination verschiedener Produkt- und Marktkombinationen sind folgende Strategien möglich:

• 1) Marktdurchdringung: altes Produkt im bestehenden Markt. Diese Strategie kann anhand der Umsatzhöhe und der Risikowahrscheinlichkeit beurteilt werden. Diese Indikatoren werden unter Berücksichtigung der Höhe der möglichen Kosten für die Umsetzung der gewählten Strategie berechnet. Gesamtkosten sind erforderlich, um potenzielle Kunden zu gewinnen; Schaffung von Wettbewerbsvorteilen; Stimulierung des Verkaufs und Erhöhung des Servicepotenzials; 2) Marktentwicklung: Altes Produkt in einem neuen Markt. Diese Strategie setzt Marketingbemühungen voraus, um das bestehende Produkt durch Markenwerbung, den Einsatz von Tagging und die Schaffung eines neuen zuverlässigen Vertriebssystems auf neue Absatzmärkte zu bringen;
• 3) Produktentwicklung: ein neues Produkt auf dem alten Markt. Die Förderung eines neuen Produkts auf einem alten Bestandsmarkt ist mit einem hohen Risiko verbunden und erfordert erhebliche Kosten für die Durchdringung des traditionellen Marktes, die Organisation einer Präsentation, die Vorführung eines neuen Produkts, sorgfältige Beratung und überzeugende Werbung;
• 4) Diversifikation: neues Produkt in einem neuen Markt. Diese Strategie beinhaltet zunächst die Entwicklung von Planungs- und Managemententscheidungen im Bereich der Innovation von Waren und Dienstleistungen, die Bestimmung des Grades der ungedeckten Nachfrage nach einem neuen Produkt, eines möglichen Marktanteils und des Risikos von Marketingmaßnahmen für Werbung, Incentives, Marke Förderung und öffentliche Meinungsbildung in Zielpublikum Käufer.

Strategische Analyse

Einführung

2.1 Externe Analyse

2.2 Interne Analyse

3.1 STREBER- Analyse

3.2 MatrixBCG

3.3 Porter-Methode

3.4 LÜCKE - Analyse

3.5 SCHRITT - Analyse

Referenzliste

Einführung

1. Ziele und Zielsetzungen der strategischen Analyse

Über das Hauptziel der strategischen Analyse gibt es unterschiedliche Sichtweisen. Aber alle diese Ansichten sind natürlich verwandter Natur und unterscheiden sich nur in einer gewissen Betonung bestimmter Bereiche voneinander. Ganz allgemein kann gesagt werden, dass das Hauptziel der strategischen Analyse darin besteht, ein Verständnis der Schlüsselfaktoren zu gewinnen, die das gegenwärtige und zukünftige Wohlergehen des Unternehmens beeinflussen und letztendlich die Wahl der Strategie bestimmen. Einfach gesagt, die Suche nach den Faktoren des strategischen Erfolgs des Unternehmens. Diese Haltung ist die Essenz der strategischen Analyse, sie fungiert tatsächlich als eine grundlegende methodische Haltung der strategischen Analyse.

Im Laufe des Studiums stehen der strategischen Analyse mehrere Aufgabenstellungen gegenüber, die bereits eher angewandten Charakter haben. Die Analyse berührt die aufschlussreichsten Aspekte des Unternehmenslebens. Somit lassen sich die Aufgaben der strategischen Analyse in Gruppen einteilen, die sich um Kernprobleme konzentrieren.

Bei der Durchführung einer strategischen Analyse wird eine Untersuchung des internen und externen Umfelds des Unternehmens durchgeführt.

Das Unternehmen, das der Forscher einer strategischen Analyse „unterzieht“, wird von ihm als ein Phänomen mit Doppelcharakter betrachtet. Erstens wird das Unternehmen als eine Art geschlossenes System mit individuellen Besonderheiten gedacht: Es hat seine eigene Struktur, sein eigenes Potenzial, eine gewisse begrenzte Anzahl spezifischer Ressourcen, einige finanzielle Indikatoren. In diesem Fall arbeitet die strategische Analyse mit der Sphäre "Interne Umgebung" Unternehmen. Bei diesem Ansatz soll das Hauptergebnis ein Verständnis der Organisation von Führungs- und Planungsprozessen im Unternehmen, der allgemeinen Mechanismen seiner (Unternehmens-) Existenz sein.

Zweitens wird in der strategischen Analyse ein Unternehmen als konstitutiver Bestandteil eines Makrosystems (Cluster, regionaler, nationaler oder globaler Markt) verstanden - hier die Art seiner Branchenbindung, makroökonomische Indikatoren des Standorts des Unternehmens, die Struktur und Zustand der Märkte, des Geschäftsumfelds usw. .p. Das heißt, wir berühren die Sphäre "Außenumgebung" das Leben des Unternehmens. Für uns ist es wichtig zu verstehen, unter welchen Bedingungen das Unternehmen arbeiten muss und wie seine Beziehungen zu diesem Umfeld, Partnern, Lieferanten und Wettbewerbern aufgebaut sind. Gleichzeitig sollte die strategische Analyse in erster Linie darauf abzielen, Aspekte des Makrosystems zu identifizieren, die für ein bestimmtes Unternehmen von Bedeutung sind. Zum Beispiel dürfte ein Hersteller von Damenbekleidung kaum Interesse an Material über die Entwicklung des Verhältnisses in der Verteidigungsordnung des Staates haben. Forschungsschwerpunkte sollten a priori verstanden werden, das heißt, sie sollten bereits vor Beginn der strategischen Analyse identifiziert werden – basierend auf gesundem Geschäftssinn und betriebswirtschaftlicher Grundbildung.

Komponenten der strategischen Analyse (SOB - Strategic Business Area)

2.1 Externe Analyse

Die externe Analyse umfasst die Analyse von Verbrauchern, Wettbewerb, Markt und Unsicherheiten.

Bestandteile der externen Analyse

Nachdem die Segmentierung durchgeführt wurde und wir wissen, mit welchen Geschäftsprozessen wir arbeiten sollten, können wir mit der externen strategischen Analyse fortfahren. Es sollte mit der Analyse der Verbraucher beginnen, denn letztendlich bestimmt das Verhalten der Verbraucher den Erfolg des gesamten Unternehmens - Verbraucher "wählen mit dem Rubel" für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen, kaufen sie, empfehlen sie Freunden und Bekannten , manchmal direkt am Warenvertrieb beteiligt (wie es beispielsweise bei Kunden einiger Parfümerieunternehmen der Fall ist, die Produkte über Kataloge vertreiben).

Um das Verhalten gegenüber Verbrauchern zu bestimmen, müssen wir in einer strategischen externen Analyse herausfinden, welcher der Verbraucher der größte ist. Wir sollten uns auf den Einzelhandel konzentrieren oder nach dem B2B-Prinzip arbeiten. Beachten Sie, dass die größten Verbraucher bei weitem nicht immer die profitabelsten sind (was am Beispiel der Banken deutlich wird, wo Privatkunden einen kleinen Bruchteil des Gesamtgewinns ausmachen). Daher ist es für uns auch sehr wichtig zu verstehen, wer die profitabelsten Kunden des Unternehmens sind.

Doch mit der aktuellen Marktlage sind wir nicht zufrieden. Für jeden Geschäftsmann, der in die Zukunft blickt, scheint es wichtig, die vielversprechendsten Kunden auszuwählen. Damit können wir die Haltung gegenüber dieser Verbraucherkategorie bereits jetzt neu bewerten und entsprechende organisatorische und technologische Lösungen.

Es ist gesondert anzumerken, dass es im Zuge der Untersuchung der Masse der Verbraucher logisch ist, bestimmte Gruppen herauszuheben, die sich in einer bestimmten Zeichenfolge voneinander unterscheiden, mit Ausnahme der direkten Beteiligung am Erwerb von Waren (dh der Umfang der Ausgaben). Um sie als Ganzes zu segmentieren, können Kriterien wie Produktmerkmale, Art der Organisation, Kundenbindung, geografische Lage, Preissensitivität und Produktverwendung verwendet werden.

Die Motivation der Verbraucher lässt sich in zwei gegensätzliche Skalen einteilen: befriedigte und unerfüllte Bedürfnisse.

In der Reihe der befriedigten Bedürfnisse muss separat untersucht werden, welche Elemente des Produkts vom Verbraucher als die wichtigsten bewertet werden; Was sind die wahren Ziele der Verbraucher, warum kaufen sie dieses Produkt oder diese Dienstleistung? unter Berücksichtigung einer eingehenden Untersuchung der Motivationsprioritäten so weit wie möglich segmentieren; was die Verbraucher dazu drängt, die Prioritäten bei Produktpreisen und -verbrauch zu ändern.

Noch wichtiger ist logischerweise die Untersuchung der Verbraucherunzufriedenheit. Hier müssen wir verstehen, warum die Verbraucher unzufrieden waren. Dazu ist es erforderlich, die Gründe für die Ablehnung des Produkts oder der Dienstleistung durch Verbraucher herauszufinden, wie die Entscheidung der Verbraucher durch verschiedene Vorkommnisse in der Beziehung zum Anbieter des Produkts oder der Dienstleistung beeinflusst wurde und warum diese Vorfälle möglich. Einige ihrer unerfüllten Bedürfnisse können die Verbraucher selbst bestimmen, um einige zu bestimmen - sie liegen leider außerhalb ihrer Macht. Wir müssen versuchen, zwischen diesen beiden Arten von Bedürfnissen zu unterscheiden.

Schließlich müssen wir verstehen, welche Bedürfnisse für diese Verbraucher Wendepunkte darstellen. Das Ergebnis der Verbraucherstudie sollte eine strukturierte Vorstellung von den Prinzipien und Zielen ihres Verhaltens sein, wir sollten lernen, die Wünsche der Verbraucher zu antizipieren, mit ihren Interessen „spielen“ zu können.

Die Sättigung des Wettbewerbsumfelds und das Verhalten der Hauptwettbewerber sind immer einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg eines bestimmten Unternehmens. Oft sind es die Wettbewerbsbedingungen und nicht die Wünsche und Entscheidungen der Verbraucher, die Unternehmer zu bestimmten Maßnahmen zwingen, die oft sehr unpopulär sind.

Zunächst müssen wir verstehen, wer die Hauptkonkurrenten des GSS auf diesem Gesamtmarkt sind. Dabei ist es für uns wichtig festzustellen, wer grundsätzlich mit einem bestimmten Produkt oder einer bestimmten Dienstleistung konkurrieren kann. Für Fluggesellschaften sind Wettbewerber also nicht nur dieselben Fluggesellschaften, sondern auch Verschiedene Arten Land- und Wassertransport oder Pipelines, wenn es sich ausschließlich um Fracht handelt. Es ist notwendig, vorherzusehen, wer potenziell in diesen Markt eintreten kann, solche Pläne hat. So wurde beispielsweise der Einstieg der Microsoft Corporation mit ihrem einzigartigen Produkt zu einer Art Schock für die Teilnehmer des Spielekonsolenmarktes. Diese Entscheidung des Managements des amerikanischen Unternehmens hat die Struktur des gesamten Unternehmens stark beeinflusst und viele japanische Unternehmen gezwungen, im Kampf um die Verbraucher nach neuen Wettbewerbsvorteilen zu suchen.

Aber es ist natürlich wichtig, die Geschichte des Unternehmens selbst zu studieren. Wir müssen uns bewusst sein, mit wem wir normalerweise konkurrieren, wer ein schwacher, aber potenziell gefährlicher Spieler ist, der bereit ist, mit einem Ersatzprodukt in den Markt einzusteigen. Das Verständnis dieser Faktoren ermöglicht es, Marktgefahren zu antizipieren und proaktive Vorkehrungen zu treffen. So führte beispielsweise die Kurzsichtigkeit der amerikanischen Stahlproduzenten gegenüber dem Wettbewerb mit Aluminium die Branche in eine tiefe Krise. Aber der gefährliche Trend war schon zu verstehen, als Aluminium begann, den Getränkeverpackungsmarkt von Stahl zu verdrängen. Wir sollten versuchen, Wettbewerber zu segmentieren und zu sehen, welche von ihnen aufgrund ihrer Vermögenswerte, Kompetenzen, Methodik, Märkte, Strategien usw. zu strategischen Gruppen zusammengefasst werden können.

Wir müssen auch verstehen, welche Art von neuen Wettbewerbern das Unternehmen haben könnte, was die aktuellen Hindernisse für den Eintritt in die Branche sind und wie wir unsere eigene Strategie für neue Player entwickeln können. Die Handlungsoptionen sind vielfältig – von der Schaffung zusätzlicher Schwierigkeiten beim Einstieg in ein Unternehmen (durch Kartellabsprachen mit bestehenden Akteuren oder aus sachlichen Gründen) bis hin zur aktiven Kooperation mit Startups.

Bei der Bewertung von Wettbewerbern konzentrieren wir uns auf eine Reihe von Indikatoren wie:

Ziele und Strategien Kostenstruktur und Nutzen dieser Struktur Image und Positionierung Stärken und Schwächen der „Chips“ (Innovation, Management, unsere strategischen Schwächen) Effizienz in Bezug auf Kompetenzen und Asset-Auslastung Geschäftserfolg im Allgemeinen

Der wichtigste Schritt bei der Analyse des externen Umfelds ist natürlich die Analyse des Marktes, in dem das Unternehmen präsent ist oder in den es eintreten wird. Tatsächlich hilft die Marktanalyse dabei, die Bedingungen zu bestimmen, unter denen Sie in Zukunft spielen müssen. Wie das Sprichwort sagt: "Sie gehen nicht mit ihrer eigenen Urkunde in das Kloster eines anderen." Andererseits kann das Unternehmen im Laufe der Zeit beginnen, dem Markt die Bedingungen selbst zu diktieren, wie es beispielsweise bei dem bereits erwähnten Microsoft geschehen ist.

Gleichzeitig müssen wir unsere Marktanalyse damit beginnen, den allgemeinen Zustand der für uns interessanten Branche zu studieren. Dieser Ansatz ermöglicht es uns zu verstehen, in welcher Phase der Wertmigration sich ein bestimmtes Produkt befindet, welche Geschäftsmodelle derzeit als die erfolgreichsten und effektivsten gelten.

Wir müssen die wichtigsten makroökonomischen Indikatoren der Branche und des Marktes identifizieren, um den Haupttrend ihrer Entwicklung zu verstehen. Untersuchen Sie das Wettbewerbsumfeld, in dem uns das Konzept des "Wettbewerbsumfelds" von Porter sehr helfen wird.

Professor Porter von der Harvard Business School weist darauf hin, dass es mehrere miteinander verbundene Faktoren gibt, die das Niveau und die Art des Wettbewerbs beeinflussen. Erstens ist es die Käufermacht, die darin besteht, dass der Käufer die endgültige Entscheidung über die Wahl eines bestimmten Produkts trifft. Käufer können im Rahmen ihres Könnens und Bewusstseins verschiedene Verbraucherverbände gründen, die die Qualität der Produkte usw. kontrollieren.

Zweitens ist es die Macht der Lieferanten, die die Geschwindigkeit der Herstellung des Endprodukts bestimmt, die Kosten des Unternehmens beeinflusst und einen wichtigen Wettbewerbsvorteil für jeden ihrer Marktteilnehmer darstellt. Die entwickelte Infrastruktur der Zulieferer ermöglicht eine hocheffiziente Produktion. Gerade um die Beziehungen zu Lieferanten zu pflegen, greifen große Unternehmen oder Gebietskörperschaften häufig auf Cluster-Initiativen zurück. Das Branchenclustering hat sich zu einem einflussreichen Instrument entwickelt, um Automobilkomponentenhersteller für Osteuropa in die Region zu locken.

Drittens drohen neue Wettbewerber auf dem Markt im Zusammenhang mit der Tätigkeit junger Unternehmer oder der Umorientierung von Akteuren von alten auf neue Märkte. Je nach Eintrittsbarriere in die Branche können Neueinsteiger ehemaligen Branchenmitgliedern mehr oder weniger Schaden zufügen.

Viertens stellen Substitute oder Substitute eine große Bedrohung für die Industrie dar. Das Aufkommen von mehr oder weniger teuren oder qualitativ hochwertigeren Ersatzstoffen wird oft von den Orthodoxen der Branche "weggefegt". Solche Schocks waren einmal die Erfindung des Plastiks oder der Anfang industrielle Produktion Gummi.

Bei der Marktanalyse können wir auch die STEEPG-Analyse anwenden. Betrachten Sie die Wettbewerbspositionen großer Hersteller, Allianzen und Verbände. Danach sollten wir eine detaillierte Analyse unserer potentiellen Wettbewerber durchführen und die Schlüsselfaktoren für ihren Erfolg in diesem Markt herausfinden.

Besonderes Augenmerk sollte auf die Risiken und Chancen des Marktes gelegt werden, sowohl die offensichtlichen als auch die auf den ersten Blick verborgenen. So waren beispielsweise Ölproduzenten schockiert von der Erfindung der energiesparenden Produktion und der langfristigen Speicherung von Energieressourcen nach der Ölkrise der 70er Jahre. Doch schon jetzt wiederholen sie die Fehler der Vergangenheit und verlieren dabei aus den Augen, dass die intensive Entwicklung alternativer Energieverbrauchstechnologien ihre wolkenlose Zukunft verdunkeln könnte. Abgerundet werden soll die Analyse der Branche mit Schlussfolgerungen zur Gesamtattraktivität und den Entwicklungsperspektiven in der Zukunft.

Die Marktanalyse besteht also darin, solche Merkmale zu identifizieren wie:

Aktuelle Größe und Wachstum Rentabilität dieses Geschäfts Kostenstruktur Vertriebs- und Vertriebssystem Hauptmarkttrends Prognose der Marktbedingungen kurz-, mittel- und langfristig Schlüsselfaktoren für den Markterfolg

Auch wenn es organisatorisch und zeitlich sehr komplex und kostenintensiv erscheint, sollten wir unvorhergesehene Aktivitätsschübe in unserem Tätigkeitsbereich analysieren. Ganz allgemein können wir uns mit dieser Analyse im Vorfeld darauf vorbereiten, adäquate Maßnahmen für mögliche Gefahrenquellen zu ergreifen. Solche Quellen können geschäftlich sein:

Technologie (z. B. das Aufkommen neuer Technologien durch Konkurrenten) Macht (z. B. die Entscheidung, bestimmte Industrien zu verstaatlichen) Wirtschaft (z. B. globaler Wirtschaftsstress) Kultur (z. B. die Unfähigkeit, ein Produkt an einem bestimmten kulturellen Ort zu verkaufen ) Demografie (zum Beispiel Veränderungen in der Altersstruktur der Verbraucher)

Nachdem wir die wichtigsten Trends, Bedrohungen und Chancen identifiziert haben, können wir beginnen, die wahrscheinlichen Szenarien für die Entwicklung der Umstände zu schreiben. In der Regel werden Szenarien entweder für ein bestimmtes Ereignis (z. B. die Entstehung eines neuen Ersatzprodukts) oder nach dem Format "günstig" - "wahrscheinlich" - "negativ" geschrieben.

2.2 Interne Analyse

Tatsächlich unterscheidet sich die Analyse des internen Umfelds eines Unternehmens kaum von den Prinzipien, die bei der Analyse des externen Umfelds verwendet werden. Aber in dieser Phase der internen Analyse wird das Unternehmen selbst zum Forschungsgegenstand. Dabei werden alle Bereiche eines aktiven Unternehmens betrachtet:

Organisation und Verwaltung; Produktion; Marketing; Buchhaltung und Finanzen; Personalmanagement.

Der Zweck der internen Analyse besteht darin, die strategische Situation im Unternehmen zu identifizieren, die die aktuelle Geschäftslage und den Einsatz verschiedener Ressourcen kennzeichnet.

Der Hauptzweck der Finanzanalyse besteht darin, die wichtigsten finanziellen Parameter und Kennzahlen zu untersuchen. Es soll ein objektives Bild der Finanzlage des Unternehmens liefern: Gewinne und Verluste, Vergleiche mit Gläubigern, Liquidität, Stabilität usw. Das heißt, die Finanzanalyse eines Unternehmens ist eine bestimmte Methode, um den Finanzmechanismus eines Unternehmens zu verstehen. die Prozesse der Bildung und Verwendung von Finanzmitteln für seine Betriebs- und Investitionstätigkeit. Das Ergebnis der Finanzanalyse ist die Einschätzung des finanziellen Wohlergehens des Unternehmens, der Umschlagshäufigkeit des gesamten Kapitals, der Rentabilität der eingesetzten Mittel.

Die Finanzanalyse als Teil der strategischen Analyse berührt neben der Beschreibung des Ist-Zustandes auch den Bereich der historischen Perspektive. Einfach ausgedrückt besteht eine der Aufgaben der Finanzanalyse darin, die Dynamik der Veränderungen der wirtschaftlichen Parameter eines Unternehmens zu untersuchen.

Die Finanzanalyse ist aus Sicht der Umsetzung am einfachsten, da sie sich mit den statistischen Indikatoren der Unternehmenstätigkeit befasst. Daher ist es ganz logisch, dass die erste Grundlage der Finanzanalyse Buchhaltungs- und Berichtsdaten sind. Grundlegende Analysemethode Jahresabschluss Ist eine deduktive Methode, also der Übergang vom Allgemeinen zum Besonderen. Im Zuge einer solchen Analyse soll der historische und logische Ablauf wirtschaftlicher Sachverhalte und Ereignisse, die Richtung und Stärke ihres Einflusses auf die Ergebnisse der Tätigkeit reproduziert werden.

Es gibt 6 Hauptmethoden zur Analyse von Finanzdaten:

Horizontale Analyse Vertikale Analyse Trendanalyse Vergleichende Analyse Methode der Finanzkennzahlen Faktoranalyse

Prinzip horizontale Analyse(manchmal auch als temporär bezeichnet) ist einfach und besteht darin, jeden Berichtsposten mit ähnlichen Indikatoren der Vorperiode zu vergleichen. Die Essenz vertikale Analyse(oder strukturell) ist die Bestimmung der Struktur der endgültigen Finanzindikatoren mit der Bestimmung der Auswirkungen jedes Berichtspostens auf das Gesamtergebnis.

Trend analysen- Dies ist ein Vergleich jedes Berichtspostens mit einer Reihe von Vorperioden und die Definition eines Trends, dh des Haupttrends in der Dynamik des Indikators, der von zufälligen Einflüssen und individuellen Merkmalen einzelner Perioden befreit ist. Mit Hilfe eines Trends werden mögliche Werte von Indikatoren in der Zukunft gebildet und daher eine zukunftsgerichtete, prädiktive Analyse durchgeführt.

Vergleichende Analyse(räumlich) ist eine Analyse von zusammenfassenden Berichtsindikatoren für einzelne Indikatoren des Unternehmens, seiner Tochtergesellschaften, Divisionen, Werkstätten. Eine vergleichende Analyse kann jedoch auch extern erfolgen, dh eine Analyse der Leistung eines bestimmten Unternehmens mit der Leistung von Wettbewerbern, mit dem Branchendurchschnitt und den durchschnittlichen allgemeinen Wirtschaftsdaten.

Methode der Finanzkennzahlen(die Methode der relativen Indikatoren) ist in der Praxis der Finanzanalyse weit verbreitet. Es besteht darin, die numerischen Beziehungen verschiedener Berichtsformen zu berechnen und die Beziehung zwischen den einzelnen Berichtsindikatoren zu bestimmen. Relative Indikatoren (Koeffizienten) werden in zwei Typen unterteilt: Verteilungskoeffizienten und Koordinierungskoeffizienten. Verteilungskoeffizienten werden in Fällen verwendet, in denen es erforderlich ist, den Anteil eines bestimmten absoluten Indikators an der Summe der Gruppe absoluter Indikatoren, die ihn enthält, zu bestimmen. Verteilungskoeffizienten und ihre Änderungen für Berichtszeitraum spielen eine wichtige Rolle bei der Voruntersuchung der finanziellen Lage des Unternehmens. Koordinierungskoeffizienten werden verwendet, um die Beziehung zwischen im Wesentlichen unterschiedlichen absoluten Indikatoren der Finanzlage mit unterschiedlicher wirtschaftlicher Bedeutung auszudrücken.

Base Faktorenanalyse sind die relativen Indikatoren (Verhältnisse), die durch Anwendung der Methode der Finanzkennzahlen erhalten werden. Faktorenanalyse besteht darin, den Einfluss einzelner Faktoren auf den effektiven Indikator zu analysieren. Die Faktorenanalyse kann direkt erfolgen, dh den effektiven Indikator in seine Bestandteile zerlegen und umgekehrt, wenn einzelne Elemente zu einem gemeinsamen effektiven Indikator kombiniert werden.

Wettbewerbsfähigkeit ist ein Schlüsselbegriff in den Aktivitäten eines jeden Unternehmens. Es ist weit verbreitet und wird in fast allen wissenschaftlichen Disziplinen verwendet, die auf die eine oder andere Weise mit der Wirtschaft zu tun haben. Der Begriff der Wettbewerbsfähigkeit hat jedoch keine allgemein anerkannte Definition, wenn sein Inhalt als Ganzes gebildet wird. Es gibt zwei Traditionen, Wettbewerbsfähigkeit zu verstehen, sie unterscheiden sich nur im Thema Wettbewerb. Der erste thematisiert das Produkt und die mit seiner Umsetzung einhergehenden Aktivitäten, dh die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist nichts anderes als die Summe der Wettbewerbsfähigkeit seiner Elemente. Eine andere Tradition betrachtet ein Unternehmen als Gegenstand des Wettbewerbs, daher hat der Begriff „Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens“ den Charakter einer gezielten Lösung des Problems, ein Produkt in einer bestimmten Situation zu verkaufen, d.h. die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist die Fähigkeit, in Bezug auf einige Leistungsindikatoren über einen bestimmten Zeitraum besser sein als andere Teilnehmer an einem bestimmten Markt.

Tatsächlich sehen wir zwei Seiten der Wettbewerbsfähigkeit: Konzentration auf das interne Umfeld des Unternehmens und Konzentration auf das externe Umfeld. Aber in dieser Phase der strategischen Analyse interessiert uns nur das interne Umfeld des Unternehmens. Tatsächlich zielt die Analyse darauf ab, diejenigen einzigartigen Eigenschaften des Unternehmens zu identifizieren, die es ermöglichen und in ihrer Entwicklung ermöglichen, den Geschäftserfolg und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit in jedem der strategischen Geschäftsfelder in der Zukunft zu sichern. Tatsächlich sind diese Eigenschaften die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Jetzt sehen wir, dass in der Phase der internen Analyse die Analyse der Wettbewerbsfähigkeit gleich der Analyse der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist. Es sei darauf hingewiesen, dass ein Erfolg im Wettbewerbskampf nur mit einer Kombination dieser beiden Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit möglich ist.

Schauen wir uns also die gängigsten Gruppen von Schlüsselerfolgsfaktoren an.

Die Wertschöpfungskettenanalyse ist eines der effektivsten Werkzeuge, um den Mechanismus der Nutzen- und Kostendifferenzierung zu analysieren und die Beziehung zwischen ihnen zu identifizieren. Diese Analyse zeigt den Beitrag jeder Aktivitätsart zur Lösung der Hauptaufgaben des Unternehmens. Die Analyse der Wertschöpfungskette bietet Orientierung für die Bemühungen der Branche, die Kundenzufriedenheit ohne zusätzliche Kosten zu erhöhen.

Die Aktivitäten des Unternehmens gliedern sich in:

Haupttypen (Einkauf, Umwandlung in Ware, Vertrieb, Marketing, Verkauf und Service) Nebentypen (Diese zielen darauf ab, die Hauptaktivitäten zu unterstützen. Dazu gehören: allgemeine Geschäftsführung und Infrastruktur, um eine rechtzeitige Beschaffung zu gewährleisten; Technologie- und Prozessentwicklung; Auswahl, Schaffung und Verwaltung von Personal; Planung und Finanzierung).

Zur Bildung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens wird eine vergleichende Analyse der gesamten Wertschöpfungskette und der Wertschöpfungsketten der Wettbewerber durchgeführt. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse wird die Möglichkeit der Kostenermittlung durch den Verzicht auf nicht wertschöpfende Tätigkeiten festgestellt. Es sollte beachtet werden, dass jedes Element der Wertschöpfungskette zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen werden kann.

Die Analyse zeigt, welche Wertschöpfungsstufen den größten Anteil an den Gesamtkosten haben. Kostensenkungen in den entscheidenden Wertschöpfungsstufen bedeuten einen hohen Wettbewerbsvorteil, sei es zur Preissenkung oder zur Imagestärkung.

Das Hauptziel der Wertschöpfungskettenanalyse ist die Notwendigkeit, sich auf die wertschöpfenden Geschäftsprozesse zu konzentrieren und die restlichen Geschäftsprozesse auszulagern.

Ergebnisse der Wertschöpfungskettenanalyse

3. Strategische Analysetools

Der Schlüssel zum Erfolg jeder Analyse ist die richtige Auswahl der Werkzeuge für ihre Umsetzung. Die Werkzeuge bilden den Analysekörper, sie ermöglichen es uns, die für uns interessanten Phänomene auf praktischer Ebene zu untersuchen und die richtigen Ergebnisse zu erzielen.

Natürlich ist das Set an Tools für jedes Unternehmen unterschiedlich, da es direkt von den Aufgaben abhängt, die den Analysten zugewiesen wurden. Dennoch gibt es eine Liste der beliebtesten und seriösesten Tools, die in den meisten Fällen für den Einsatz geeignet sind. Dazu gehören: Benchmarking, SWOT-Analyse, STEP-Analyse, BCG-Matrix, McKinsey-Matrix, Untersuchung der Wertschöpfungskette, Lebenszyklus, Porter-Methode und andere. Wir werden versuchen, die interessantesten von ihnen hier kurz zu beschreiben.

Eines der Modelle des Verhältnisses der Arten der strategischen Analyse (, SWOT-Analyse: Praxis- und Anwendungsprobleme. // Verbesserung der institutionellen Mechanismen in der Industrie. - Novosibirsk, 2005).

3.1 STREBER- Analyse

Diese Art der Analyse zielt auf die aggregierte Untersuchung sowohl der internen Faktoren beim Aufbau eines bestimmten Modells von Geschäftsprozessen (die Stärken und Schwächen des Unternehmens) als auch der Untersuchung externer Faktoren ab: Bedrohungen für das Geschäft und die Chancen, die das Makroumfeld bietet.

Im Allgemeinen hilft eine SWOT-Analyse zu verstehen:

Nutzt das Unternehmen seine besonderen Vorteile, um im Wettbewerb zu bestehen, und wenn noch nicht, welche Stärken des Unternehmens könnten zu seinen besonderen Vorteilen auf dem Markt werden? Sind die Schwächen des Unternehmens seine Schwachstellen und gibt es Anpassungsmöglichkeiten? Welche Möglichkeiten bieten einem Unternehmen die Chance, seine Fähigkeiten und den Zugang zu Ressourcen erfolgreich einzusetzen? Über welche Bedrohungen sollte sich das Management am meisten Gedanken machen und welche strategischen Maßnahmen sollten ergriffen werden?

Wir werden auch die typischen Barrieren erwähnen, die Manager daran hindern, diese Technik im strategischen Analyseprozess einzusetzen, und die auf ein schlechtes Verständnis des Wesens der SWOT-Analyse hinweisen. Es gibt drei Haupthindernisse für den kompetenten und effektiven Einsatz dieser Technik:

Methodisch - verbunden mit der Methodik zur Durchführung einer SWOT-Analyse und zur Zusammenfassung ihrer Ergebnisse. Informativ - aufgrund der Komplexität der Informationsunterstützung für diese Technik. Managerial - bestimmt durch die Möglichkeiten und Grenzen der Verwendung der Ergebnisse der SWOT-Analyse im strategischen Prozess.

3.2 MatrixBCG

Nach dieser Logik können alle Produkte des Unternehmens in einem Flugzeug platziert werden. Der Durchmesser eines Kreises ist ein Wertausdruck für das Produktionsvolumen eines bestimmten Produkts.

Die Gewinne aus der Ausbeutung von Cash Cows sollen zur Finanzierung der Entwicklung potenziell rentabler, aber aufgrund von kleine Mengen"Fragezeichen" freigeben, um aus ihnen die "Stars" von morgen zu erwachsen. Die "Hunde" müssen sofort eingeschläfert werden.

Durch die Befolgung dieses rationalen Systems lernt das Unternehmen, sich selbst zu finanzieren. Für Unternehmensplaner ist dieser Ansatz besonders attraktiv, weil er die Abhängigkeit vom Kapitalmarkt ermöglicht. In Wirklichkeit fressen „Hunde“ das gesamte Geld des Unternehmens auf, „Fragezeichen“ erhalten wertvolle Anweisungen statt Geld und „Kühe“ sind erschöpft, nur um „trocken“ ausgegeben zu werden (jede Motivation von Projektleitern ist klar „Kühe“ “ wird auf Null reduziert).

Mit der BCG-Matrix-Analyse können Sie die Frage beantworten: Lohnt es sich, so viele unterschiedliche Produkte und Kapazitäten in einem Unternehmen zu halten? Wäre es nicht logischer, „Kühe“ als reife, solide, überwiegend fremdfinanzierte Unternehmen und „Fragezeichen“ als innovative Start-ups mit überwiegendem Eigenkapital hervorzuheben? Der Clou: Wenn die Unternehmensleitung beginnt, Ressourcen selbstständig zwischen den Abteilungen zu verteilen, macht sie unweigerlich Fehler.

So führte Stern Stewart Ende der 1980er Jahre eine Studie über die Praxis der finanziellen Restrukturierung amerikanischer Unternehmen durch, die ergab, dass die Trennung von "Kühen" und "Fragezeichen" den Gesamtmarktwert der aufgespaltenen Unternehmen erhöht. Zu ähnlichen Ergebnissen kam auch F. Lichtenberg, Professor an der Columbia University School of Business.

Lassen Sie uns sofort vor anderen Schwierigkeiten warnen, die mit der BCG-Matrix verbunden sind. Erstens gehen wir davon aus, dass der Marktanteil direkt mit den Gewinnmargen korreliert. Dies gilt insbesondere für hochtechnologische und kostspielige Produktionen. Zweitens eignet sich die Verwendung der BCG-Matrix eher für die Planung von Aktivitäten als für Geschäftsbereiche und nicht für Produkte. Drittens geht die BCG-Matrix davon aus, dass Abteilungen im selben Unternehmen eng zusammenarbeiten, was nicht immer der Fall ist. Manchmal ist es sehr schwierig, Abteilungen zur Zusammenarbeit zu „zwingen“: aufgrund von territorialer Zersplitterung, unterschiedlichen Managementmethoden oder technologischen Unterschieden. Und schließlich, viertens, führt diese Matrix noch zu einer spürbaren Vereinfachung der Geschäftsprozesse. Zum Beispiel kann das Fehlen von "Hunden" in der Produktliste einige Kunden abschrecken usw.

Im Allgemeinen wird die Verwendung eines strategischen Analysetools am besten durch die Verwendung ähnlicher Tools ergänzt und seien Sie sehr umsichtig.

3.3 Porter-Methode

Diese Methode besteht darin, sechs Hauptkräfte zu identifizieren, die das Geschäft beeinflussen.

Beachten Sie, dass die 6. Kraft ursprünglich nicht in Porters Konzept enthalten war. Momentan beinhaltet es eine Vielzahl von Einflussfaktoren. Für Intel beispielsweise ist eine solche Kraft de facto Microsoft.

3.4 LÜCKE - Analyse

3.5 SCHRITT - Analyse

4. Ergebnisse der strategischen Analyse

Referenzliste

1. G. Mintzberg, B. Alsand, D. Lampel. Schulen der Strategien. St. Petersburg, "Peter", 2001

2. Herr Portier. Wettbewerbsstrategie. M., "Alpina Wirtschaftsbücher", 2005

3. K. Stern, J. Stoke Jr. Strategien, die funktionieren. M., "Mann, Ivanov und Ferber", 2005

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Konzept und Strategieebenen

Die Wahl der Unternehmensstrategie sollte auf der Analyse bestehender und der Vorhersage zukünftiger strategischer Bedürfnisse der Verbraucher, der strategischen Segmentierung des Marktes, der Vorhersage der Lebenszyklen zukünftiger Produkte und der Vorhersage ihrer Wettbewerbsvorteile basieren.

Derzeit ist es notwendig, bei der Lösung von strategischen Managementproblemen und insbesondere in der Phase der Entwicklung der Unternehmensstrategie einen Marketingansatz anzuwenden.

Strategie kann als Entscheidungsprozess auf der höchsten Ebene einer Organisationshierarchie definiert werden.

Strategische Analyse ist eine Managementaktivität, die mit der Festlegung und Umsetzung langfristiger Ziele verbunden ist, die effektive Beziehungen zwischen der Organisation und ihrer Umgebung aufrechterhält und gleichzeitig die durch ihre internen Fähigkeiten festgelegten Ziele erreicht. Es gibt fünf Aufgaben des strategischen Managements:

1) Begründung der Art der kommerziellen Tätigkeit und Bildung strategischer Richtungen für ihre Entwicklung;

2) Begründung strategischer Ziele und Ziele zu deren Erreichung;

3) Begründung der Strategie zur Erreichung der angestrebten Ziele;

4) die Begründung des strategischen Plans;

5) Bewertung der Leistungsergebnisse und Begründung von Änderungen im strategischen Plan.

Diese Aufgaben sind eng miteinander verknüpft und voneinander abhängig.

1) der Leiter der höchsten Führungsebene;

2) Leiter von Produktionseinheiten bestimmter Tätigkeitsbereiche;

3) Funktionsleiter von Produktionseinheiten;

4) Leiter der wichtigsten operativen Einheiten.

In einem Einzelunternehmen wird die strategische Analyse auf drei Ebenen durchgeführt - strategische Manager auf oberster Ebene, funktionale und operative Manager. In kleinen Organisationen konzentriert sich die Managementarbeit zur Entwicklung und Umsetzung einer Strategie in den Händen weniger Führungskräfte.

Strategische Analyse Gliederung

Die Durchführung einer strategischen Analyse beinhaltet einen bestimmten Arbeitsablauf, einschließlich organisatorischer Aspekte, Sammlung, Auswahl und Konsolidierung analytischer Informationen in den Bereichen der Bewertung des externen makroökonomischen und internen Mikroumfelds des Unternehmens.

Im Kontext der Globalisierung wirtschaftlicher Prozesse können externe Faktoren nicht isoliert voneinander betrachtet werden. Daher basiert die Entwicklung einer effektiven Strategie zur Entwicklung einer Organisation auf drei Komponenten: einem tiefen Verständnis des Wettbewerbsumfelds, einer echten Einschätzung der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten, der richtigen Wahl der strategischen und taktischen Ziele. Aus diesem Grund muss die Entwicklung einer Unternehmensstrategie mit einer Analyse des Marketingumfelds beginnen. Der Erfolg weiterer Schritte in der strategischen Planung und Strategieumsetzung hängt davon ab, wie richtig diese durchgeführt werden.

Das Marketing-Makro-Umfeld vieler Unternehmen ist heute international. F. Kotler und K.L. Keller stellen die folgenden globalen Faktoren der Makroumgebung fest, die auf die Organisation einwirken:

Deutliche Beschleunigung des internationalen Verkehrs, Entwicklung von Kommunikations- und Finanztransaktionen, was zu einem starken Anstieg des Welthandels und der Kapitalinvestitionen führt;

Die wirtschaftliche Erholung einiger asiatischer Länder;

Wunsch der Teilnehmer an Handelsblöcken nach wirtschaftlicher Zusammenarbeit;

Ernsthafte Probleme mit der Auslandsverschuldung einiger Länder, zunehmende Instabilität des internationalen Finanzsystems;

Die zunehmende Bedeutung von Tausch- und Gegenhandelsgeschäften in internationaler Handel(Gegenhandel ist eine Form des Tauschhandels, bei der ein Land von ausländischen Unternehmen verlangt, seine Waren zu kaufen, um das Recht zu erhalten, ihre Waren auf seinem Territorium zu verkaufen);

Der Übergang zur Marktwirtschaft in den ehemals sozialistischen Ländern, begleitet von einer groß angelegten Privatisierung;

Rasche Vereinheitlichung der Lebensstile durch die Entwicklung der globalen Kommunikation;

Erschließung neuer großer Märkte, nämlich China, Indien, Osteuropa, arabische Länder und Lateinamerika;

Globalisierung transnationaler Konzerne;

Zunahme der Anzahl internationaler strategischer Allianzen großer Unternehmen;

Verschärfung ethnischer und religiöser Konflikte in einigen Ländern und Regionen;