Anpassung neuer Führungskräfte: Änderung des Ansatzes. Die Feinheiten der Anpassung von Führungskräften und HR-Managern an einen neuen Arbeitsplatz Die erfolgreichste Verhaltensstrategie bei der Anpassung einer Führungskraft

Der Onboarding-Prozess für Senior Manager beginnt mit der Präsentation gedruckter Dokumente bei der akzeptierten Führungskraft. Als nächstes wird die Führungskraft eingeweiht – der CEO oder Personalleiter stellt einen neuen Mitarbeiter vor. Es gibt eine Besichtigung der Einheit, ein Kennenlernen der Mitarbeiter und eine Einweisung in das Unternehmen als Ganzes. Der Personalmanagement-Service versucht, dem neuen Leiter beim Eintritt in das Team zu helfen, indem er die notwendigen Informationen über die Traditionen der Organisation, das Potenzial jedes Mitarbeiters, über die Besonderheiten des sozialpsychologischen Klimas im Team bereitstellt.

Auch wenn die Führungskraft von beruflicher Seite der eingenommenen Position entspricht, hat man im Prozess der sozialpsychologischen Anpassung, wie die Praxis zeigt, am häufigsten mit folgenden Problemen zu kämpfen:

1. Aufgrund ihrer Wachsamkeit ist es zunächst nicht immer möglich, mit Untergebenen eine gemeinsame Sprache zu finden. Das Team weiß nicht, was es von der neuen Führungskraft erwarten soll, denn zu Beginn der Arbeit zeigt eine Person in der Regel ihre positive Seiten und verbirgt das Negative sorgfältig, und es muss genügend Zeit vergehen, bis sich das Team eine richtige Meinung über den Anführer bilden kann.

2. Es besteht die Gefahr der Inkonsistenz zwischen der Ebene des Vorgesetzten und der Ebene seiner Untergebenen. Wenn der Anführer dem Team Kopf und Schultern überragt, können Untergebene seine Forderungen oder Befehle, die beispielsweise auf einem nicht standardmäßigen Ansatz basieren, nicht angemessen wahrnehmen, und der Anführer befindet sich in der Position eines Generals ohne Truppen. Tritt das Gegenteil ein, entpuppt sich das Team als "Herde ohne Hirten" - diese Option kann zu emotionalen Spannungen führen, insbesondere wenn der ehemalige Chef ein höheres berufliches Niveau hatte.

3. Die Akzeptanz eines neuen Leiters durch das Team ist mit dem Vergleich mit seinem Vorgänger und dem Mangel an emotionaler Bindung zu ihm verbunden.

Die Erfahrung des Unternehmens hat gezeigt, dass sich der Einsatz eines Komplexes der fachlichen und psychologischen Anpassung eines neuen Spezialisten als effektiver und wirtschaftlicher erweist als ein erfolgloser Abschluss Probezeit und die Suche nach neuen und neuen Kandidaten für die vakante Position.

Anpassung an Führungspositionen, insbesondere Führungspositionen

Meistens Russische Unternehmen spezielle Anpassungsprogramme für Führungskräfte gibt es schlichtweg nicht. Einige haben Programme, die ausnahmslos für alle Mitarbeiter konzipiert sind, einschließlich der Führungskräfte. Sie werden erstellt, um die Regeln des Unternehmens einzuführen und Kollegen eine neue Person vorzustellen. Je höher die Position des Leaders, desto individueller sollte das Anpassungsprogramm aufgebaut werden. Einige Unternehmen laden dafür einen speziellen Trainer ein. Die Anpassung muss konsistent sein. Zunächst wird eine individuelle Bewertung mit dem Versuch durchgeführt, Starke Seiten auf die Stärken der Organisation und ihre Besonderheiten. Im nächsten Schritt wird ein Anpassungsplan erstellt, der Schulungen, Coaching und internes Mentoring umfassen kann. Die Hauptsache ist, dem Neuling zu zeigen, was seine Handlungen, Gewohnheiten, Geschäftsqualitäten kann eine nützliche Ressource sein und ein Hindernis für die Arbeit in einem Unternehmen sein. Auch eine erfahrene Führungskraft braucht oft Hilfe vom Unternehmen. Erstens taucht eine große Anzahl von Menschen in seinem Leben auf, die etwas von ihm brauchen, besonders wenn er ein Anführer ist. Manchmal besteht die Aufgabe des Unternehmens einfach darin, den Prozess der informellen Kommunikation richtig und zeitgerecht zu organisieren. Auf der beruflichen Ebene werden folgende Arten der Arbeitsanpassung unterschieden: Anpassung des Arbeiters, des Spezialisten, des Managers. Die Anpassung der Manager ist am schwierigsten, weil Letztere müssen sich an die neue Produktionsumgebung anpassen, dem Niveau und den Erwartungen der neuen Untergebenen entsprechen und die richtige Managementstrategie wählen. Der Erfolg der Anpassung hängt hier davon ab, welche Art von Beziehung der adaptive Manager zum direkten Management aufbauen kann. Die wichtigsten Voraussetzungen für die Anpassung einer Führungskraft sind ein Vorstudium der zukünftigen Untergebenen, die Erfahrung und der Arbeitsstil des Vorgängers sowie das Vorhandensein der von dieser Organisation geforderten Kompetenzen.

Reis. 3.

Die Anpassung von Führungskräften ist besonders schwierig. Dies liegt vor allem an der Diskrepanz zwischen den Nischen ihrer Ebene und der Ebene der neuen Untergebenen. Steht der Leader Kopf und Schultern über dem Team, kann dieses seine Anforderungen nicht wahrnehmen.

Es kann mehrere Strategien geben.

1. Erwartungsvoll. Besteht aus einer schrittweisen Untersuchung der Situation, der Probleme der Einheit und der Besonderheiten der Arbeit des Vorgängers. Es zeichnet sich durch erhöhte Vorsicht, detaillierte Klärung der Arbeit des Vorgängers, der allgemeinen Situation, Bekanntschaft mit nicht realisierten Projekten und erst danach Beginn des aktiven Handelns (in der Regel nicht früher als 100 Tage) aus.

2. Kritisch. Basierend auf der Einschätzung aller bisherigen als unbefriedigend, und ihrer Umgebung - als selbstgefällige Routinen und Versuche, sofort alles wieder zur Normalität zu bringen. Diese Strategie neigt dazu, schnell zu scheitern.

3. Traditionell. Übernimmt Handlungen auf den ausgetretenen Pfaden des vorherigen Führers und die Verwendung früherer Techniken.

4. Rationell. Es basiert auf der Auswahl mehrerer Tätigkeitsbereiche, um die dringendsten, drängendsten Probleme innerhalb von 4-6 Wochen zu lösen und dadurch den Zustand zu verbessern. Sie kann dem Anfänger Erfolg bringen, seine geschickte Führung zeigen. Bei der Umsetzung dieser Strategie ist es notwendig, den Untergebenen nach und nach beizubringen, auf neue Weise zu arbeiten, ihnen bestimmte Ziele zu setzen, bei Schwierigkeiten nicht aufzugeben und sich daran zu erinnern, dass die Trägheitskraft oft groß ist.

Untergebene und Vorgesetzte haben eigene Interessen und Erwartungen an den neuen Mitarbeiter. Der neue Spitzenreiter steht sowohl von oben als auch von unten unter Druck. Daher sollten die Änderungen nicht abrupt erfolgen, da die Gefahr besteht, die Arbeit anderer Abteilungen zu stören. In diesem Zusammenhang werden die Stakeholder unverzüglich ermutigt, deutlich zu machen, dass ihre Interessen bei allen Transformationen berücksichtigt werden, aber keine überstürzten praktischen Maßnahmen ergreifen. Schwierigkeiten ergeben sich auch dadurch, dass die Akzeptanz des neuen Führers durch das Kollektiv maßgeblich von seinem Vergleich mit dem Vorgänger abhängt. Der neue Leader wird nur dann erfolgreich sein können, wenn er sich mit internen Beziehungen auskennt und sich auf Kennzahlen verlässt, zum Beispiel auf den temporären Interim-Leader vor ihm. Es empfiehlt sich, ihn zunächst um Rat zu fragen und die Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu besprechen.

Der Prozess der Aufnahme eines neuen Leiters in das Team wird auch durch eine Vorstudie über zukünftige Untergebene, deren Vor- und Nachteile, potenzielle Chancen erleichtert; sich vom ersten Tag an als entschlossene Person durchzusetzen, gleichzeitig aber umsichtig, vorsichtig, nicht alles auf einmal zu ändern, sondern sofort ernsthafte Hindernisse in der Arbeit zu beseitigen und die Meinungen und Vorschläge der Untergebenen aufmerksam zu berücksichtigen. Gleichzeitig sollte man den ehemaligen Führer nicht kritisieren.

UDC 316

Anmerkung♦ Der Artikel untersucht das Problem der Anpassung eines Arbeitnehmers an die Veränderungen der Bedingungen der äußeren und inneren Umgebung des Unternehmens unter den Bedingungen einer modernen, sich dynamisch entwickelnden Gesellschaft.

Stichworte: Arbeitstätigkeit, Anpassung, Anpassungsverhalten, Innovation.

In seiner allgemeinsten Form ist die Anpassung des Personals an Veränderungen der Prozess der Anpassung eines Mitarbeiters an die Veränderungen der Bedingungen der externen und internen Umgebung des Unternehmens. Und in einer modernen, sich dynamisch entwickelnden Gesellschaft verändert sich dieses Umfeld in einem harten Wettbewerb ständig. Daher wird die Aufgabe, dieses Problem zu untersuchen, immer dringender. Eine Möglichkeit zum Verständnis bietet das Thesauruskonzept des humanitären Wissens. Im Lichte seiner wichtigsten Bestimmungen nimmt das Bild folgende Form an.

Gründe für geänderte Bedingungen Arbeitstätigkeit Menschen sind vielfältig: Eintritt in eine neue Stelle, Wechsel in eine andere Abteilung, in eine neue Position, Einführung neuer Formen der Arbeitsorganisation, Entlohnung etc. erhebliche Entlastung und damit Umverteilung Belegschaft, eine Zunahme der Zahl der Arbeitnehmer, die gezwungen sind, entweder neue Berufe zu erlernen oder ihren Beruf zu wechseln Arbeitsplatz und des Kollektivs nimmt die Bedeutung des Anpassungsproblems noch mehr zu. Dieses Problem trifft auf die eine oder andere Weise auf alle Kategorien von Arbeitnehmern zu. Eine Änderung des Arbeitsplatzes oder der Arbeitsbedingungen ist oft mit einem Wechsel des Berufes oder der Tätigkeitsart verbunden, was der Anpassung einen neuen, komplexeren Charakter verleiht.

Es gibt viele Strategien für das Verhalten von Unternehmensmitarbeitern im Rahmen der Einführung von Innovationen. Und sie hängen in erster Linie davon ab, wie wir Anpassung klassifizieren werden. Bei der Anpassung eines Menschen an eine Produktionsumgebung stellen sich beispielsweise viele Fragen: ob es für einen Mitarbeiter notwendig ist, die Umgebung als selbstverständlich hinzunehmen und sich ihr mit aller Kraft anzupassen oder Veränderungen in der Umgebung selbst einzufordern, Welche Möglichkeiten und Mittel gibt es zur Beeinflussung einer Person und der Umwelt, wo die Kriterien für die Möglichkeit und Notwendigkeit der Berücksichtigung der Bedürfnisse des Arbeitnehmers usw. Daher kann in diesem Fall zwischen aktiver Anpassung unterschieden werden, wenn ein Individuum sucht die Umwelt zu beeinflussen, um sie zu verändern (einschließlich der Normen, Werte, Interaktionsformen und Aktivitäten, die er beherrschen muss) und passiv, wenn er nicht nach einer solchen Einflussnahme und Veränderung strebt. Am effektivsten scheint ihre Symbiose zu sein, Anpassung als Prozess der aktiven Anpassung eines Individuums an eine sich verändernde Umgebung mit Hilfe geeigneter Kontrollhandlungen und dem Einsatz verschiedener Mittel (organisatorisch, technisch, sozialpsychologisch usw.). Darüber hinaus kann zwischen primärer Produktionsanpassung, bei der eine Person erstmals eine dauerhafte Erwerbstätigkeit in einem bestimmten Unternehmen aufnimmt, und sekundärer - mit anschließendem Arbeitsplatzwechsel - unterschieden werden. Im ersten Fall hat eine Person keine Berufserfahrung und keine Existenz in einem Arbeitskollektiv, und der Erwerb einer solchen Erfahrung wird einige Zeit in Anspruch nehmen. Aber auch dieser Faktor spielt eine positive Rolle, eine solche Person wird die bestehenden Bedingungen in diesem speziellen Unternehmen leichter akzeptieren. Bei sekundärer Anpassung besteht die Möglichkeit, dass es für eine Person schwierig wird, sich an die Besonderheiten der neuen Umgebung anzupassen, weil er wird durch seine bisherigen Erfahrungen behindert. Obwohl diese Erfahrung in der neuen Umgebung sehr nützlich sein kann. Offensichtlich sind diese beiden Arten der Anpassung unterschiedlich und erfordern unterschiedliche Maßnahmen, die darauf abzielen, den Anpassungsprozess eines Arbeitnehmers an die für ihn neuen Bedingungen zu erleichtern.

Unter Berücksichtigung dieser Unterschiede kann der Anpassungsprozess bedingt in vier Phasen unterteilt werden. Die erste ist eine Bewertung des Bereitschaftsgrads einer Person, die für die Entwicklung des effektivsten Anpassungsprogramms erforderlich ist. Die zweite ist die Orientierung, die praktische Vertrautheit des Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und den Anforderungen, die ihm von der Organisation gestellt werden. Die dritte ist die effektive Anpassung. Diese Phase besteht in der eigentlichen Anpassung des Mitarbeiters an seinen Status und ist weitgehend auf seine Einbindung in die zwischenmenschlichen Beziehungen mit Kollegen zurückzuführen. Und schließlich funktioniert der vierte. Diese Phase schließt den Anpassungsprozess ab, sie ist gekennzeichnet durch die allmähliche Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit. Anpassung als komplexes Phänomen kann aus verschiedenen Positionen betrachtet werden, wobei ihre psychophysiologischen, beruflichen und sozialpsychologischen Aspekte hervorgehoben werden. Jeder von ihnen hat sein eigenes Objekt, seine eigenen Ziele, Leistungsindikatoren.

Psychophysiologische Anpassung - Anpassung an die Arbeitstätigkeit auf der Ebene des gesamten Organismus des Arbeitnehmers, die zu kleineren Veränderungen seines Funktionszustandes führt (weniger Ermüdung, Anpassung an hohe körperliche Anstrengung usw.).

Berufliche Anpassung ist die vollständige und erfolgreiche Beherrschung eines neuen Berufs, dh Sucht, Anpassung an Inhalt und Art der Arbeit, ihre Bedingungen und Organisation. Es drückt sich in einem gewissen Grad an Meisterschaft aus professionelles Wissen und Fähigkeiten, in Befähigung, entsprechend der Art der Persönlichkeit und der Art des Berufs.

Sozialpsychologische Anpassung einer Person an die Produktionstätigkeit - Anpassung an das engste soziale Umfeld im Team, an die Traditionen und ungeschriebenen Normen des Teams, an den Arbeitsstil von Managern, an die Besonderheiten der zwischenmenschlichen Beziehungen, die sich in der Mannschaft. Es bedeutet die gleichberechtigte Aufnahme des Mitarbeiters in das Team, die von allen Mitgliedern akzeptiert wird. Einige Autoren unterscheiden nicht drei, sondern vier Typen: professionell, psychophysiologisch, sozialpsychologisch, organisatorisch, wobei die organisatorische Anpassung separat hervorgehoben wird, bei der der Mitarbeiter mit der Struktur der Organisation vertraut gemacht und seine eigene Rolle darin definiert wird.

Wie wir sehen, gibt es viele Arten der Anpassung, aber aus Sicht des betrieblichen Personalmanagements ist es sinnvoll, die Anpassung in Bezug auf den Mitarbeiter an Innovation zu betrachten. Wie stehen die Menschen zu Innovation und wie verändert sich diese Einstellung im Laufe der Zeit?

Forschungen in dieser Richtung wurden bereits zitiert und viele Verhaltenstypen von Teilnehmern am Inwurden beschrieben. So verwendet beispielsweise Yu.D. Krasovsky einen rollenbasierten Ansatz:

Innovatoren — sie sind Initiatoren, die ihren eigenen Weg vorschlagen und verteidigen. Sie sind absolut überzeugt von ihrer eigenen Rechtschaffenheit und können oft Konflikte provozieren und für die Umsetzung ihrer Ideen kämpfen. Gleichzeitig lassen sie sich leicht von neuen Ideen mitreißen und bringen die bereits Geäußerten nicht zu ihrem logischen Abschluss. Für solche Leute ist es wichtig, eine breitere Sicht des Problems zu entwickeln, es ist wichtig, sich ihres Initiativvorschlags im Vergleich zu einer breiten Front der Arbeit an ihrer Umsetzung bewusst zu sein. Es stellt sich oft heraus, dass ihre Initiativvorschläge vor dem Hintergrund bestehender Aufgaben sehr unbedeutend sind.

Befürworter der Innovation- das sind diejenigen, die sehr schnell Neues wahrnehmen, wenn sie von seiner Bedeutung überzeugt sind. Dies ist die Hauptreserve des Marktführers bei der Einführung von Innovationen. Aber die Hauptbedingung ist hier die richtige Argumentation der vorgeschlagenen Neuerungen. Ohne ein vollständiges Verständnis des Problems werden diese Leute Innovation nicht unterstützen.

Schwanken über Innovation- das sind Mitarbeiter, die ihre Bedeutung entweder missverstehen oder mehr "Minus" als "Plus" sehen. Sie können nicht immer alle Vorteile des Vorschlags einschätzen, da sie seine Bedeutung nicht verstehen. Sie sind oft bestrebt, zunächst zu erkennen, was nicht den anerkannten Standards entspricht. Meistens sind diese Arbeiter gelehrt, und deshalb hören andere immer auf ihre Meinung. Dies zeigt, dass Gelehrsamkeit nicht das Eindringen in das Wesen einer neuen Idee bedeutet und man sich bei der Einführung von Innovationen nicht immer auf die „intellektuelle“ Elite der Einheit verlassen kann.

Neutralisten Sind diejenigen, die neuen Vorschlägen gegenüber gleichgültig sind. Aber die Manifestation von Gleichgültigkeit kann auch eine bestimmte Haltung sein. Die Führungskraft muss verstehen, dass sie höchstwahrscheinlich nicht bei der Umsetzung helfen werden, und unter bestimmten Bedingungen können sie eine konformistische Position einnehmen und unter den Einfluss derer geraten, die nur vorgeben, wieder aufgebaut zu werden, aber tatsächlich alles so lassen wollen, wie es ist ist.

Skeptisch- das sind die Mitarbeiter, die in erster Linie nach Innovationen suchen Negative Konsequenzen... Sie unternehmen jedoch in der Regel keine praktischen Schritte, um dies zu verhindern. Dies bedeutet nicht, dass sie immer Widerstand leisten werden. Solche Leute akzeptieren Innovationen oft im Laufe der Zeit, unter dem Druck der Mehrheit und wenn Innovation alltäglich wird.

Konservativ zu Innovation geneigt- das sind diejenigen, die dem Neuen widerstehen. Sie werden von Traditionalismus in der Wahrnehmung von Innovationen dominiert. Solche Menschen fühlen sich nur in einer ruhigen, unveränderlichen Umgebung wohl und wehren sich mit aller Kraft gegen Veränderungen. Sie akzeptieren Innovation nur dann, wenn sie zur Tradition wird, und in diesem Fall beginnen sie, sie aktiv gegen weitere Übergriffe zu verteidigen.

Aus psychologischer Sicht wird in den Werken von A. L. Zhuravlev je nach Einstellung zum Neuen eine alternative Typologie von Menschen vorgestellt. Er identifizierte die folgenden sozioökonomischen Typen:

Aktive Reformer(Wunsch wirtschaftliche Veränderungen, wissen, wie man unter neuen Bedingungen arbeitet und sind aktiv);

Passive Reformer(willig, fähig, aber nicht handelnd);

Passiv - positiv über Innovation(meistens wollen sie Veränderungen, aber sie wissen nicht wie und handeln nicht);

Sich selbst überwinden(sie wissen wie und handeln, wollen sich aber nicht ändern);

Unwirksam(willig und handelnd, aber nicht in der Lage);

Warten(sie wissen wie, wollen aber nicht und handeln nicht);

Blinde Darsteller(es gibt keinen geäußerten Wunsch, sie wissen nicht wie, aber sie handeln mit Hilfe anderer in Richtung der Veränderung);

Passive Gegner(will nicht, weiß nicht wie und handelt nicht);

Aktive Gegner(nicht wollen, nicht wissen wie und gegen Veränderungen vorgehen)

A. L. Zhuravlev stellt fest, dass sich die Verteilung der aufgelisteten Typen in primären Arbeitskollektiven ständig ändert, sodass es unmöglich ist, zu sagen, dass sie homogen sind oder aus zwei oder sogar drei Typen bestehen. Im Kontext sozioökonomischer Veränderungen können sich die Wünsche, Kenntnisse und Handlungen der Menschen unerwartet schnell ändern, sowohl in Richtung positiver als auch negativer Einstellungen gegenüber Transformationen.

Viele moderne Autoren vertreten einen ähnlichen Standpunkt, daher kann er als allgemein akzeptiert angesehen werden. . Sie alle sind der Meinung, dass die natürliche Evolution der Typen darin besteht, die Eigenschaften zu verstärken, für die es "Nachfrage" gibt, und die Dämpfung (Dämpfung) von Eigenschaften, die sich aus irgendeinem Grund als unnötig herausstellen. Sie können gezielt Einfluss auf den Mitarbeiter nehmen, dessen Verhalten und typologische Merkmale formen, die für eine erfolgreiche Teilnahme am Umsetzungsprozess notwendig sind.

Die Wahl der Verhaltensstrategie eines Mitarbeiters in Bezug auf Innovationen wird von vielen Faktoren beeinflusst, und Sie können versuchen, die wichtigsten hervorzuheben. Der Einfachheit halber teilen wir sie in drei Kategorien ein:

1. Definition:

• Bereitstellung der notwendigen Freiräume bei der Entwicklung einer Innovation, Bereitstellung der notwendigen Ressourcen und Ausrüstung für Innovatoren und Unterstützung durch das Top-Management.

• Führen von systematischen Diskussionen und freier, angeregter Gedankenaustausch.

• Aufrechterhaltung eines effektiven Informationsaustauschs mit dem Team, anderen Abteilungen, externen Organisationen.

• Tiefes Verständnis unter den Mitarbeitern der Organisation.

2. Beitragen:

• Entwicklung und Unterstützung der Bestrebungen der Arbeitnehmer nach kontinuierlicher beruflicher Entwicklung.

• Die Möglichkeit, Ihre eigene Meinung zu den vorgenommenen Änderungen zu äußern.

• Systematische Abhaltung von Arbeitskreissitzungen.

• Kontinuierliche Aufrechterhaltung einer Atmosphäre der Offenheit für Veränderungen.

3. Sperren:

• Misstrauen der Manager gegenüber Ideen von unten.

• Die Notwendigkeit für viel Koordination der Idee.

• Intervention anderer Abteilungen bei der Bewertung innovativer Vorschläge.

• Strenge Kontrolle über die Schritte des Innovators.

• Backstage-Entscheidung über einen innovativen Vorschlag.

Die Aufgabe jeder Führungskraft ist es, die Auswirkungen negativer Faktoren zu reduzieren und die Auswirkungen positiver Faktoren zu verstärken. Darüber hinaus sollte dies nicht nur in der Phase der Einführung einer Innovation geschehen, sondern auch in der Phase ihrer Entwicklung. Die Einstellung der Mitarbeiter zur Innovation ist einer der Hauptfaktoren für den Erfolg einer Innovation und sollte nicht unterschätzt werden. Es ist zu beachten, dass nicht alle Veränderungen "gesund" sein können und das Vorhandensein von Resistenzen ein positiver Faktor sein kann.

Aus allem, was oben beschrieben wurde, können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

V verschiedene Klassifizierungen Die Einstellung der Mitarbeiter zu Innovationen hat eine Gemeinsamkeit. All diese Arten von menschlichem Verhalten können als Gradient der Einstellung einer Person zur Innovation dargestellt werden, deren Extrempunkte sein werden: volle Unterstützung für Innovation und scharfe negative Ablehnung von Innovation. Die Anzahl der Elemente und die Terminologie innerhalb dieses Gradienten sind nicht so wichtig, sondern das Prinzip eines glatten Übergangs ist wichtig. Alle anderen Typen können mit der einen oder anderen Näherung auf diese beiden reduziert werden.

So lassen sich die vielfältigen Verhaltensreaktionen des Personals auf die Einführung von Innovationen auf zwei globale Verhaltensstrategien (und dementsprechend auf zwei Hauptthesauruskonstrukte) reduzieren:

1. Streben nach Einführung von Innovationen;

2. Angst und Widerstand gegen Innovation.

In diesem Fall bleiben die Gründe und Faktoren, die den Mitarbeiter zu der einen oder anderen Strategie veranlasst haben, hinter den Kulissen. Nur eine qualitative Einschätzung der Einstellung einer Person zu Innovation ist wichtig.

Es ist auch zu beachten, dass sich die Einstellung einer Person im Prozess der Einführung einer Innovation ändern kann und je detaillierter die gegebene Klassifizierung ist, desto genauer ist es möglich, den Ort einer Person in einem gegebenen Koordinatensystem zu bestimmen. Das bedeutet, dass die Wahl einer bestimmten Verhaltensstrategie nicht ein für alle Mal feststeht. Die Einstellung der Menschen zu Innovationen kann und soll geändert werden.

ANMERKUNGEN

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [archiviert bei WebCite

Siehe: E.V. Maslov Personalmanagement: Lernprogramm/ Ed. P. V. Shemetova. M.: INFRA-M; Nowosibirsk: NGAEiU, 1999.

Siehe: Denisova A.L., Karkulenko N.G. Bildung in der gegenwärtigen Phase ”. Samara: SGEA Verlag, 2004.

Siehe: Yu.D. Krasovsky. Organisatorisches Verhalten: Ein Lehrbuch für Universitäten / 2. Aufl., überarbeitet. und hinzufügen. M.: UNITY-DANA, 2004.

Siehe: Zhuravlev A. L. Psychologie der Managerinteraktion. M., 2004.

REFERENZLISTE

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Bykovsky Roman Evgenievich- Kandidat der soziologischen Wissenschaften.

Kürzlich habe ich in meinen Papieren alte Handzettel für mein 1996 durchgeführtes Managementtraining ausgegraben ... ich weiß gar nicht, ob ich es bewundern oder entsetzen soll :) zu diesem Jubiläum. Ich arbeite seit 20 Jahren mit Führungskräften aller Ebenen zusammen, aber die Probleme in ihrer Arbeit sind, wie die Praxis zeigt, die gleichen geblieben. Ich habe keine Angst vor diesem Wort - "ewige" Probleme :).

Eines dieser "ewigen" Managementprobleme ist Anpassung einer Führungskraft an eine neue Position... Die Art der Personalumbildung spielt keine Rolle: Beförderung oder Rückstufung, Versetzung an einen neuen Arbeitsplatz / in eine neue Abteilung oder Organisation / in ein neues Großprojekt usw. Wichtig ist, dass solche Bewegungen oft nicht auf Initiative des Arbeitnehmers selbst erfolgen (" Mir wurde angeboten, nun, ich habe zugestimmt") und stimmen nicht immer mit seinen Karriere- und Arbeitserwartungen überein (" Eigentlich würde ich gerne in einer Position arbeiten ... und würde mich mehr dafür interessieren ... Es wird eine Berufswahl („Gabel“) angeboten, bei der jede Alternative ihre eigenen „Vor- und Nachteile“ hat eine berufliche Stresssituation, und führt manchmal sogar zu einer beruflichen Krise.

Der größte Stress entsteht, wenn ein Manager auf eine andere Karrierestufe "springt": Er war ein einfacher Angestellter, wurde aber zu einem untergeordneten Manager (Vorarbeiter, Abteilungsleiter usw.); war Spezialist, wurde aber mittlerer Manager; war Bereichsleiter und wurde zum Top-Manager, der ein ganzes Unternehmen leitete oder für einen eigenen Geschäftsbereich / Markt des Unternehmens verantwortlich war. Psychologisch ist es am schwierigsten, von einem normalen Arbeiter (oder Spezialisten) zu einem unteren / mittleren Manager zu "springen". Vor allem, wenn Sie Ihre Kollegen führen müssen, mit denen Sie gestern auf Augenhöhe gesprochen haben. Und heute bist du nicht mehr "Ihr", sondern "Chefs" :). Es ist notwendig, das gesamte zuvor gebildete Beziehungssystem zu ändern, sich im Team bereits in der Rolle eines Führers zu "versetzen".

So geht's ===>

Der Eintritt in eine neue Führungsrolle kann einberufen werden professionelle Anpassung des Kopfes... Ich bin vor kurzem auf eine Monographie gestoßen A. Reana "Psychologie der Persönlichkeitsanpassung. Analyse. Theorie. Praxis" (M, Prime-Euroznak, 2008; durchblättern;)), das ein ziemlich gutes Kapitel über die Anpassung des Managements enthält.

ich bringe sie mit kurze Zusammenfassung(plus einige meiner Kommentare, plus einige wertvolle Nützlichkeit am Ende;)), hoffe ich, dass es für unerfahrene Manager nützlich ist:

"...Begriff "Anpassung" kann in Bezug auf eine Situation verwendet werden, in der ein Mitarbeiter (sein eigener oder "von außen" akzeptierter) in eine Führungsposition berufen wird. In diesem Fall können wir das Konzept der "Führungsanpassung" ("Anpassung der Führungskraft") einführen, womit wir den Prozess und das Ergebnis des aktiven Ausgleichs mit dem veränderten beruflichen Umfeld meinen, der es ermöglicht, das Ziel effektiv zu erreichen und ist basierend auf einer Reihe persönlicher Neubildungen."

Ich übersetze aus der psychologischen Sprache in die übliche :) Wenn Sie in einer neuen Position effektiv sein wollen - lernen, entwickeln, verändern Sie sich! "Persönliche Neoplasien" sind neue Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Gewohnheiten, Kompetenzen usw.

„Der Anpassungsprozess ist für einen Spezialisten besonders wichtig, Erstmals in eine leitende Position berufen... Wie unsere Pilotstudien gezeigt haben, erlebten ca. 43 % der befragten Führungskräfte zu Beginn ihrer Führungslaufbahn Schwierigkeiten, weitere 18 % bezeichneten ihre damalige Situation als sehr schwierig. Dies lag meist an fehlenden Führungskompetenzen und erst in zweiter Linie an fehlenden Fachkenntnissen.“

Ich füge selbst hinzu ... Ich habe solche Befragungen unter erfahrenen Managern durchgeführt. Tatsächlich haben 100 % der Führungskräfte zu Beginn ihrer Karriere Schwierigkeiten :). Die Frage ist nur, wie sie diese Schwierigkeiten damals wahrgenommen haben und wie sie sich heute daran erinnern. Es kommt auf die Persönlichkeitsmerkmale an: Es gibt Optimisten, die "nicht dramatisieren"; ein hohes Selbstwertgefühl haben (und glauben, dass "alles normal ist, alles unter Kontrolle ist"); und es gibt die Eigenschaft des menschlichen Gedächtnisses, meist gute Erinnerungen selektiv zu bewahren. In der Regel, auch wenn eine Person im Fragebogen antwortet, dass es zu Beginn ihrer Karriere überhaupt keine Schwierigkeiten gab, erinnert sie sich im Laufe eines ausführlichen Interviews mit ihm an genau diese Schwierigkeiten :)) . Er behandelt und behandelt sie nur relativ leicht.

Wer sich sofort an den Beginn seiner Führungslaufbahn als „sehr schwierig“ erinnert, hat entweder sachliche Gründe (das Unternehmen steckte in einer tiefen Krise, der Beginn seiner Karriere geschah als Anti-Krisen-Manager) oder seine Karriere begann mit ernsthaften Fehler, und daran erinnerten sie sich lange Zeit an eine Lektion fürs Leben.

"Wie neuere Studien australischer Wissenschaftler zeigen, sind etablierte Ingenieure überhaupt keine natürlichen Führungskräfte. Dies liegt vor allem daran, dass viele Ingenieure, die sich als Führungskräfte großer Organisationen herausstellten, hauptsächlich darauf ausgerichtet waren, kurzfristige Vorteile zu erzielen." . im Hintergrund, was unweigerlich zu Schwierigkeiten bei der Veränderung der Umgebung führte".

Typische Geschichte :). Für eine Person, die es gewohnt ist, für einen bestimmten begrenzten Arbeitsbereich verantwortlich zu sein, ist es sehr schwierig, sich vom Mikromanagement zu lösen und in die Sichtweise des Ganzen zu wechseln - strategische Wahrnehmung. Deshalb sind Kurse / Trainings / Coachings für frischgebackene Führungskräfte (auch wenn sie kein Top-Management sind) äußerst nützlich An strategisches Management und Systemdenken.

„Laut dem renommierten Unternehmensberater Peter Fischer soll die neu berufene Führungskraft konsequent folgendes beschließen sieben Aufgaben:

- die Erwartungen von Führungskräften, Kollegen und Untergebenen aktiv erfüllen;

- Aufbau und Entwicklung produktiver Beziehungen zu Schlüsselpersonen in der Organisation;

- die aktuelle Situation unter dem Gesichtspunkt der Interaktionsstruktur und Entwicklungsperspektiven konstruktiv zu analysieren;

- eine motivierende Palette von unmittelbaren und langfristigen Zielen zu entwickeln;

- Schaffung eines positiven Transformationsklimas auf der Grundlage des gesamten bisher angesammelten positiven Potenzials;

- diese Transformationen unter Einbeziehung aller Mitarbeiter wirksam einleiten;

- Symbole und Rituale produktiv nutzen.“

Bitte beachten Sie, dass hier nicht nur die Aufgaben der Führungsanpassung, sondern auch Tipps zu deren Lösung stehen ;)

-Kommunikation, zielgerichteter Aufbau von Beziehungen zu allen Beteiligten;

-Ziele setzen(und eine gewisse Neuheit dieser Ziele ist wichtig, damit die Untergebenen das Gefühl haben, dass "der neue Besen auf neue Weise fegt" :));

BESITZEN Motivationssystem(Hier ist es wichtig zu verstehen, dass jede Organisation über bestimmte Motivationsressourcen und -mechanismen verfügt; ihre effektive Anwendung hängt jedoch von der einzelnen Führungskraft ab. Es ist äußerst wichtig für eine unerfahrene Führungskraft, die verfügbaren Motivationswerkzeuge zu beherrschen und den Untergebenen zu demonstrieren, was "klebt" und "Karotten" kann und wird er verwenden :))

„So beschreibt IP Volkov die Besonderheiten der Führungsanpassung in der schwierigsten, vielleicht psychologisch schwierigsten Situation – der erstmaligen Ernennung in eine Führungsposition an der Basis:

Nehmen wir an, Sie sind zum ersten Mal zum Vorarbeiter berufen worden. Sie haben noch nicht genug Erfahrung in der Organisation von Aktivitäten in der Produktion ...

Zunächst müssen Sie die Menschen kennenlernen, mit denen Sie zusammenarbeiten werden. Dann sollten Sie den Produktionszustand, die Ausstattung der Arbeitsplätze, die Arbeitsorganisation und die Verfügbarkeit der technischen Dokumentation studieren. Sie müssen auch das Arbeitsniveau und die moralische und politische Aktivität der Arbeitnehmer beurteilen und die Beziehung im Team verstehen. Beginnen Sie Ihre Bekanntschaft nachdenklich, langsam, sprechen Sie individuell, nehmen Sie sich Zeit mit einem Treffen der Arbeiter. Treffen Sie die Leiter aller Services auf dem Shopfloor.

Nach allgemeiner Orientierung an der Situation ist es notwendig, einen Aktionsplan für den „Einstieg“ in eine neue Position zu skizzieren. Bei einem solchen "Eintrag" handelt es sich nicht um einen Tag oder gar einen Monat. Bei manchen Anfängern dauert dieser Prozess eineinhalb bis zwei Jahre. Es braucht Erfahrung, um sich in verschiedenen Situationen sicher zu fühlen. Es ist notwendig, die Situation nicht nur auf Ihrem Standort, sondern auch im Geschäft, sogar in angrenzenden Unterbereichen, psychologisch zu meistern. Dann kommt Vertrauen in Entscheidungen und Handlungen."

* * *

"Wir führten eine Umfrage bei 231 Probanden durch (Manager verschiedener Ebenen von Organisationen und Unternehmen, Betriebszugehörigkeit in leitender Funktion von einem Jahr bis 16 Jahren). offenes Formular: "Nach der ersten Berufung in eine Führungsposition hatte ich solche Schwierigkeiten: ...". Eine detaillierte Analyse der eingegangenen Antworten ergab, dass diese in zwei recht homogene Gruppen eingeteilt werden können.

Die erste Gruppe von Antworten der Befragten von Führungskräften lautet Schwierigkeiten bei der Zielassimilation und Zielsetzung beim Eintritt in eine neue Verwaltungstätigkeit. Die typischsten Antworten in dieser Gruppe waren: „Ich wusste nicht, wo ich mit der Arbeit anfangen sollte“, „Ich habe die Aufgaben, vor denen wir standen, nicht verstanden“, „Es war schwierig, weil völlige Unsicherheit herrschte“, „Es war schwierig zu navigieren und den Leuten erklären, was wir weiter tun werden" und so weiter.

Die zweite Gruppe von Antworten - Schwierigkeiten im Umgang mit Untergebenen... Hier sind die Antworten, die die Schwierigkeiten beschreiben, sich zu vereinen, alle für eine gemeinsame Sache zu sammeln, Probleme in den Beziehungen zu älteren Untergebenen, Angst vor dem Alleinsein vor der Gründung eines neuen Unternehmens usw. Die typischsten Antworten in dieser Gruppe: „Es war schwierig, mit einigen Arbeitern Geschäftsbeziehungen aufbauen, da ich selbst früher deren Untergebene war "," Erfahrenere Mitarbeiter und solche mit langjähriger Berufserfahrung behandelten mich kritisch "," Angesichts geringer Produktionsdisziplin, Inkompetenz einiger Mitarbeiter "usw ."

„Basierend auf den Literaturdaten und den Ergebnissen unserer eigenen Forschung können wir uns der Beschreibung der wichtigsten persönlichen Neoplasmen des adaptiven Führers nähern.

Erstens muss eine neue Führungskraft (insbesondere eine, die zum ersten Mal eine Führungsposition übernommen hat) auf eine andere Ebene der Ziele wechseln, die breiter und qualitativ komplexer werden. War der Aufgabenumfang früher nicht hoch und sie waren eher eng spezialisiert, sieht sich die Führungskraft heute mit Zielen konfrontiert, die näher an den globalen Zielen der Organisation liegen.

Die erste wichtige persönliche Eigenschaft, die ein Manager nach seiner Nominierung entwickeln sollte, ist also die Fähigkeit, die globalen Ziele der Organisation zu identifizieren, zu operationalisieren und sie in Ziele der Einheit und Aufgaben für Untergebene umzuwandeln.

Zweitens ist es nach der Ernennung zum Leiter erforderlich, das Set von Techniken und Interaktionswegen zwischen dem Manager und seinen Untergebenen neu zu entwickeln oder zu erweitern.

Die zweite bedeutende Persönlichkeitsneubildung für einen Manager im Anpassungsprozess an neue Führungstätigkeiten ist die Erweiterung seines Rollenrepertoires, die adäquate Entwicklung und Ausführung von Rollen unter Berücksichtigung der Merkmale der neuen beruflichen Tätigkeit.

Kenntnis der strategischen (globalen) Ziele der Organisation;

Die Priorität von Konsistenz und globalen Zielen gegenüber den privaten und momentanen Zielen der Einheit;

Die Fähigkeit, die Ziele der Einheit unter Berücksichtigung der globalen Ziele der Organisation zu formulieren;

Fähigkeit, Ziele auf die Ebene persönlicher Aufgaben zu zerlegen.

Alles scheint richtig zu sein, aber fehlen drei wichtige Punkte ... Ziele setzen - Kommunikationsprozess, der stark von der Unternehmenskultur des Unternehmens abhängt... In manchen Unternehmen hängt zum Beispiel an jeder Wand eine Liste mit globalen Zielen, in anderen ist es ein Geheimnis mit sieben Siegeln. In einigen Unternehmen ist das Top-Management offen für Diskussionen über die Übereinstimmung von Bereichszielen mit organisatorischen Zielen, während andere eine Politik des "Du machst es irgendwie selbst" übernommen haben (aber wenn "Du selbst" das Falsche tust, wird es bestraft!). Und viele neue Führungspersönlichkeiten "wissen nicht, was sie tun sollen", gerade weil es ihnen schwerfällt, sich in die "Zielkommunikation" einzufügen.

Und der zweite Punkt: Zielsetzung ist sehr eng verbunden mit Planung und Ausführung... Es reicht nicht aus, Aufgaben an Untergebene zu "zerteilen". Diese Aufgaben müssen geplant werden; mitteilen Pläne an Untergebene; die Ausführung des Plans einleiten; koordinieren und unterstützen (nach Bedarf); überwachen die Umsetzung der Aufgaben / des Plans. Nach meiner Beratungserfahrung steckt hinter den Worten von Führungsanfängern „Ich weiß nicht, was ich tun soll“ tatsächlich keine Schwäche im Verständnis von Zielen und Zielsetzungen, sondern andere Glieder in der Kette - Planung, Koordination, Kontrolle, usw.

Und drittens: Es ist unmöglich, andere zu organisieren, wenn Sie selbst nicht organisiert sind! Neue Führungskräfte verstehen oft nicht, dass sich ihre persönliche Selbstorganisation umso stärker auf die gesamte Organisation auswirkt, je höher ihre Führungsebene ist. Wenn der Manager sich persönlich keine Ziele/Aufgaben setzt, seinen Arbeitstag nicht plant, nicht zumindest die "Grundlagen" des Zeitmanagements besitzt, wenn er kein eigenes System der Selbstorganisation hat, was für eine Art von Zielsetzung und Zielsetzung in der Einheit / Organisation können wir darüber sprechen?!

Und noch eine Meinung: Im Gegensatz zu A. Rean würde ich das zweite "Neoplasma" nicht reduzieren um das Rollenpotenzial zu erweitern... Natürlich guter Anführer sollen sich orientieren und auch die eigene(n) Rolle(n) in erkennen und modellieren können Arbeitskollektiv... Aber in Wirklichkeit erfordern die meisten „Kommunikationsprobleme“ mit Mitarbeitern keine besondere Rollenflexibilität oder Rollentausch. Dafür individuelle Kommunikationsfähigkeiten oder Fähigkeiten reichen aus... Eine solche Fähigkeit kann beispielsweise sein, Konfliktsituationen zu entschärfen, Stress abzubauen usw. Dem "Pumpen" solcher individuellen Kommunikationsfähigkeiten widmen sich separate psychologische Trainings, die ich in diesem Beitrag besprochen habe :).

Kann beschrieben werden die vier Phasen des Onboarding-Prozesses des Managers(sie werden als Gegensatzpaare dargestellt: links das Ergebnis einer erfolgreichen Anpassungsphase, rechts das Ergebnis einer erfolglosen Anpassung).

1)Ziele erkennen - fehlende Vision... Das erste, was den Anpassungsprozess eines Managers beginnt, ist ein klares Verständnis der globalen Ziele der Organisation, ihrer Mission und Philosophie. Diese langfristigen Benchmarks sollten Anstrengungen bündeln und der Arbeit aller Teile der Organisation zugrunde liegen. Ausgehend davon muss der Manager die Ziele der Einheit, die ihm zugewiesen wurde, sowie die Ziele anderer Hauptbereiche der Organisation und vor allem diejenigen, mit denen er direkt interagieren muss, klar verstehen. Diese Anpassungsphase des Managers basiert hauptsächlich auf der Operationalisierung globaler Ziele.

2)Verteilung und Organisation - Unabhängige Geschäftsführung... In der zweiten Stufe des Anpassungsprozesses besteht die problematische Aufgabe darin, Aufgaben für Untergebene (basierend auf globalen Zielen) zu definieren sowie deren gemeinsame Arbeit zu organisieren. Dies erfordert neben der Verfügbarkeit von Spezialwissen die Umsetzung grundlegender Managementfunktionen, den Aufbau eines Netzwerks von zwischenmenschlichen Kontakten, die Organisation von Informationsflüssen und Entscheidungsfindungen.

Bei der Umsetzung dieser Aufgaben wird die Planung sowohl der gemeinsamen Arbeit als auch der Aktivitäten anderer Abteilungen (Mitarbeiter) wichtig.

3)Lösung neue Aufgabe- Sendeanweisungen... Auf der dritten Stufe muss der Manager, der die Ziele der Organisation und der Abteilung verstanden hat, der es geschafft hat, Untergebene zu organisieren, um die bereits skizzierten Pläne zu erfüllen, nun gemeinsame Anstrengungen unternehmen, um eine relativ neue Aufgabe zu lösen - zum Beispiel die Einführung einer neuen Methode der Produktionsorganisation.

Die erfolgreiche Lösung einer solchen Aufgabe wird es dem Manager ermöglichen, einerseits seine Untergebenen in etwas ungewöhnlichen Bedingungen zu erkennen und andererseits anderen und sich selbst zu zeigen, dass er ein echter Organisator ist. Das gibt Ihnen das nötige Vertrauen in sich selbst, in Ihre Untergebenen und in die gemeinsame Sache. Der erfolgreiche Abschluss der dritten Stufe setzt voraus, dass die Führungskraft in alle Feinheiten der neuen Aufgabe tief genug eintaucht und deren Lösungsverlauf von Anfang bis Ende „begleitet“. Gleichzeitig wird er die ganze Bandbreite seiner Führungsrollen aktualisieren müssen, aber der Bezug zu den globalen Zielen der Organisation und deren "Zerlegung" für die Untergebenen tritt allmählich in den Hintergrund.

Wenn ein Manager nichts relativ Neues anbieten kann, da er nur ein Übertragungs- und Verteilungselement in der Führungshierarchie ist, gibt es große Schwierigkeiten bei der Autorität unter den Untergebenen. Das ganzheitliche Bild der zwischenmenschlichen Interaktion wird verletzt und deutlich verarmt, es bilden sich autonome funktionale Untergruppen, selbst die Entstehung persönlich bedeutsamer Probleme trägt nicht zur Annäherung der Standpunkte von Minderheit und Mehrheit bei.

4)Erstdelegation - Online... Das Hauptproblem der letzten – vierten – Stufe des Anpassungsprozesses der Führungskraft ist die Ausbildung der Fähigkeit, Aufgaben zuzuweisen und Befugnisse zu delegieren. Dazu ist es erforderlich, auf der Grundlage der Ergebnisse gemeinsamer Arbeit mehrere (oder mindestens eine) Untergebene zu bestimmen, die mit der eigenständigen Ausführung eines integralen Bestandteils der Arbeit betraut werden könnten. Durch die ersten Erfahrungen mit der Übertragung eines Teils seiner Aufgaben auf kompetente und leitende Untergebene erhält der Manager die Möglichkeit, die Arbeit der Einheit besser zu koordinieren und erfolgversprechenden Zielen mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Introspektion des Erreichten, Erkennen von Stärken und Schwächen Ihren Führungsstil, um ihn zu verbessern. Unter diesen Bedingungen sind der Einsatz von Rollen und die Konkretisierung globaler Aufgaben für jeden Untergebenen etwas reduziert.

Wenn eine Führungskraft den Kreis der fähig zu arbeitenden Untergebenen nicht ganz autonom bestimmen kann, führt dies zur Notwendigkeit einer ständigen totalen Kontrolle, was wiederum unvermeidliche Nervosität, Eile und die Unmöglichkeit einer langfristigen Planung verursacht.

Der erfolgreiche Abschluss aller vier Stufen führt unserer Meinung nach zu einer ziemlich vollständigen Anpassung, dh zur Entwicklung von Fähigkeiten zur Interaktion mit dem Management und den Untergebenen, um die Ziele der Einheit und der Organisation zu erreichen.

In meinem eigenen Namen füge ich hinzu, dass ich den identifizierten Anpassungsstufen grundsätzlich zustimme. Aber das Problem ist, dass es zum Beispiel leicht zu einer solchen Situation kommen kann, wenn ein neuer Leiter ernannt wird in eine neu geschaffene Unterteilung / in eine völlig neue Arbeits- oder Projektrichtung... Das heißt, er tritt sofort in die dritte (im Modell von A. Rean) Anpassungsstufe ein, und er muss auf eigene Gefahr und Risiko neue Aufgaben "gebären". Gleichzeitig ist es äußerst schwierig, sie mit der Strategie (Stufe 1) und etablierten Geschäftsprozessen (Stufe 2) zu verknüpfen.

Aber ich stimme zu, dass es auch dann sinnvoll ist, wenn sich für eine neue Führungskraft eine ganz neue Aufgabe ergibt, zwei Schritte zurückzutreten und zunächst strategische Prioritäten zu setzen; dann bauen Sie eine Art Arbeits- / Kommunikationssystem auf; gut, und erst dann in Innovationen eingreifen.

Weiterhin bietet A. Rean ein ganzheitliches zweidimensionales Modell der Managementanpassung... In den Anfangsphasen (1 und 2) der Anpassung ist es wichtig, die Operationalisierung globaler Ziele zu bestimmen, und in den folgenden Phasen (3 und 4) gewinnen Kommunikationsfähigkeiten und -fähigkeiten mehr Priorität (Rean nennt dies "Rollenausdruck"). Das zweidimensionale Modell sieht so aus:

„Wie aus dem Diagramm hervorgeht, spielen in der ersten Adaptionsstufe die Fähigkeiten zur Operationalisierung globaler Ziele die führende Rolle, in der zweiten Stufe sind bereits beide Persönlichkeitsneoplasien beteiligt (Rollenverhalten wird hinzugefügt), dann die Rollenausführung zum Lösen eine neue Aufgabe tritt in den Vordergrund und schließlich sind diese beiden Qualitäten in der letzten Phase in geringerem Maße beteiligt, was die Vollendung der Anpassung bedeutet.

Dauer Das Durchlaufen der vier Anpassungsstufen kann unterschiedlich sein. Wenn alles gut läuft, können Sie in etwa einem Jahr von einem unerfahrenen Manager zu einem erfahrenen Manager werden :)). Treten in einigen Phasen der Anpassung Schwierigkeiten auf, kann der Prozess 2-3 Jahre dauern.

Nach A. Rean Anpassung an Führungsposition kann erfolglos sein... Das heißt aber nicht, dass die Führungskraft inkompetent ist oder die Karriere endgültig zum Stillstand gekommen ist. Die beste Lösung wäre, die vorherige (oder eine ähnliche) Position herabzustufen oder zurückzukehren, jedoch auf einer höheren professionelles Niveau(d.h. mit großer Funktionalität, Verantwortung, Autorität, Vergütung usw.).

Und zum Schluss, wie versprochen, das Interessanteste! ;) Rean glaubt das der Erfolg oder Misserfolg der Anpassung der Führungskraft an die neue Position ist vorhersehbar... Und zu diesem Zweck entwickelte er den POMA-Testfragebogen - Predictive Managerial Adaptation Questionnaire ( ). Es gibt nur 32 Fragen, die Sie in 5-10 Minuten beantworten können.

Wenn Sie 23 Punkte oder weniger erreichen - Willkommen zu meinem Coaching! - schreib an [E-Mail geschützt], Lassen Sie uns zustimmen;)

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Schauen wir uns zunächst die Probleme des Vorgesetzten an. Die häufigste Situation ist, wenn ein erfolgreicher Spezialist, der bereits bei Iskra NKU LLC arbeitet, in eine solche Position berufen wird. Sein Hauptproblem ist die "Verstimmung" von seinem Heimatteam. Grund ist ein sozialer Statuswechsel: Gestern war er mit Kollegen auf Augenhöhe, heute gibt er ihnen Befehle. Das mag manchen Kollegen nicht gefallen. Manchen mag zum Beispiel die Beförderung eines ehemaligen „Mitsoldat“ in eine Führungsposition unvernünftig erscheinen. Jemand selbst rechnete mit einer Beförderung und hegte nun, nachdem er erfahren hatte, dass seine Chancen gleich null sind, einen Groll.

Aber das Problem liegt nicht nur bei Menschen, die negativ auf die Ernennung reagiert haben. Es wird auch notwendig sein, auf der Grundlage der neuen Rolle neue Beziehungen zu denen aufzubauen, zu denen der Spezialist zuvor freundschaftliche Beziehungen unterhielt. Beides ist alles andere als einfach.

Trotz der Tatsache, dass der vom Leiter ernannte Mitarbeiter mit dem größten Teil des Teams vertraut ist, sollte der Manager der PME LLC Iskra NKU das offizielle Verfahren zur Vorstellung einer neuen Position organisieren und seine Beförderung begründen. Eine klare und gut begründete Position zu diesem Thema wird den Großteil der Negativität gegenüber dem ehemaligen Kollegen beseitigen.

Die nächste Aufgabe des Managers der OUP LLC Iskra NKU besteht darin, festzustellen, welche persönlichen Qualitäten für den Erfolg in einer neuen Position durch den neuen Manager verbessert werden müssen. Dazu lohnt es sich auf sein Dossier zu verweisen. Wenn jemand schon einmal im Unternehmen gearbeitet und erfolgreich gearbeitet hat, und noch mehr, wenn er es war Personalreserve, also hat er bestanden psychologische Tests, an der Attestierung und Bewertung teilgenommen, und sein Dossier enthält die Ergebnisse dieser Veranstaltungen. Darauf aufbauend kann der Manager der PMO LLC Iskra NKU eine Reihe von notwendigen Schulungen für den neuen Manager skizzieren, zum Beispiel zur Entwicklung von Führungsqualitäten, Stressresistenz und Überzeugungskraft. Alternativ kann die Personalabteilung unter Bedingungen der wirtschaftlichen Instabilität und dem Sparen von Mitteln für die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter einem neuen Leiter eine Selbstentwicklung empfehlen, die zu seiner erfolgreichen Anpassung an eine neue Rolle beiträgt.

Besonders schwierig wird es für eine neue Führungskraft, wenn das Team, das er zu führen hat, aus Spezialisten besteht, die älter sind als er und an Erfahrung, mit denen er erst kürzlich studiert hat. Die Aufgabe des Managers der PMO LLC Iskra NKU wird in diesem Fall höchstwahrscheinlich darin bestehen, den neuen Manager zu beraten, wie er einerseits Befugnisse delegiert, andererseits die Kontrolle der Untergebenen organisiert.

Für die Anpassung des neu eingestellten Managers an das Unternehmen durch den Manager der PME Iskra NKU LLC sollte ein spezielles Programm entwickelt werden. Es wird dank der koordinierten Aktionen des direkten Vorgesetzten des Anpassungsfähigen und des Personalleiters realisiert.

In der Regel kann ein Programm aus mehreren Stufen bestehen, beispielsweise aus fünf (Tabelle 18). Von der Dauer her kann sie einer Probezeit gleichgesetzt werden. Das entwickelte Programm wird vom Generaldirektor von Iskra NKU LLC genehmigt.

Nachdem wir die Anpassung von Linienmanagern in Betracht gezogen haben, wollen wir uns mit der Anpassung einer anderen Gruppe von Statusarbeitern befassen - Top-Managern von Iskra NKU LLC. Es gibt die Meinung, dass ein Top-Manager aufgrund seiner beruflichen und persönlichen Qualitäten, dank denen er beeindruckende Karrierehöhen erreicht hat, keiner Anpassung bedarf, dass der Prozess seiner "Akklimatisierung" an einem neuen Ort seine eigene Sache ist. Aber das ist nicht so.

Tabelle 18

Phasen der Anpassung eines neuen Vorgesetzten bei Iskra NKU LLC

Fakt ist, dass angesichts der hohen Verantwortung des Topmanagers (egal ob er zu neue Firma oder "herausgewachsen" aus dem Team) und die Tatsache, dass die Effizienz einer großen Abteilung von Iskra NKU LLC von ihm abhängt, können seine Fehler das Unternehmen teuer zu stehen kommen.

Die Anpassung an eine neue Position ist notwendig, um die Möglichkeit solcher Fehler zu "negieren". Darüber hinaus profitiert auch die professionellste und selbstbewussteste Fachkraft in den ersten Tagen und Wochen in einer neuen Position von Hilfe und Unterstützung.

Ist aber dennoch die Anpassung des Topmanagers notwendig, sollte der gesamte Maßnahmenumfang zur Anpassung des Topmanagers vom Personalleiter oder seinem Stellvertreter übernommen werden.

Das Onboarding-Programm für einen Top-Manager, der in ein neues Unternehmen kommt, ähnelt in vielerlei Hinsicht dem Onboarding-Programm für einen Linienmanager. Allerdings gibt es auch einen Unterschied: Der neue Top-Manager wird sich nicht nur in der untergeordneten Einheit, sondern im Team des gesamten Unternehmens anpassen müssen. Wirksame Beziehungen auf dieser Ebene aufzubauen und Ihre Autorität zu etablieren, ist der Schlüssel zur erfolgreichen Anpassung eines Top-Managers. Und dabei kann ihm weniger von der SUE Iskra NKU LLC als von seiner helfen eigener Wunsch in das Team passen, seine Unternehmenskultur studieren und akzeptieren, "Feedback" mit den Mitarbeitern herstellen, positive Beziehungen zu ihnen aufbauen.

In dieser Situation fordert der Manager der SUE Iskra NKU LLC die folgenden Maßnahmen:

• - persönlich einen neuen Top-Manager für Divisionen führen, mit dem Team vertraut machen;
• - sich mit organisatorischen und administrativen Dokumenten vertraut machen, Arbeitsbeschreibung, örtlichen Vorschriften;
• - Einweisung in die Sicherheitsvorschriften organisieren;
• - einen "Plan für den Eintritt in die Position" eines Topmanagers zu entwickeln, diesen mit dem Generaldirektor abzustimmen, eine Leistungsbeurteilung des Topmanagers an Kontrollpunkten zu organisieren;
• - alles sammeln Erforderliche Dokumente und organisieren eine Sitzung der Kommission.

Nach Abschluss des Anpassungsverfahrens sollte der neue Top-Manager, wenn die Probezeit besteht, ihn von der Personalabteilung unterstützen weitere Entwicklung... Es ist wichtig zu verstehen, dass der Anpassungsprozess des Managers mit dem Ende der Probezeit nicht endet. Der neue Leiter muss sich weiter verbessern, indem er die erforderlichen Kompetenzen in Schulungen entwickelt, Fähigkeiten in Seminaren entwickelt, Fachliteratur mit der Benchmarking-Methode studiert.

Um dem Manager in dieser Phase zu helfen, muss der Manager der ISP LLC "Iskra NKU" Informationen über die Anbieter von Schulungsdienstleistungen, Seminaren und Konferenzen sowie das Budget für die Kosten von Einzel- oder Teamschulungsveranstaltungen haben. Für diejenigen, die sich heute auf eigene Kosten weiterbilden, kann ISKU LLC SUP bei der Auswahl eines effektiven Trainingsprogramms, eines guten Trainingszentrums, helfen. Kontinuierliche Verbesserung von Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Entwicklung kommunikativer Qualitäten - all dies ist ein Beitrag zum Anpassungsprozess nicht nur in der Position, sondern auch im Beruf. Nach der modernen psychologischen Wissenschaft ist die berufliche Anpassung die letzte Stufe der Beherrschung eines Berufes, daher sind die Kriterien für die Anpassung eines Spezialisten gleichzeitig Kriterien für den Erfolg dieses gesamten Prozesses.

Jeder Neuankömmling im Unternehmen braucht die Hilfe eines Arbeitgebers bei der sozialen und beruflichen Anpassung: vom Kurier bis zum Top-Manager. Aber warum ist es so wichtig?

Es scheint, dass ein Erwachsener unterschreibt Arbeitsvertrag und übernimmt bestimmte Verpflichtungen, geht zur Arbeit und beginnt, sie zu erfüllen, und das nicht umsonst ... Unter diesen Umständen ist die Anpassung theoretisch ein Problem ausschließlich für den Arbeitnehmer selbst. Aber in der Praxis ist alles anders. Heutzutage hat sich die Einstellung des Arbeitgebers zu den Aufgaben der Anpassung neuer Mitarbeiter geändert, und Argumente wie: "Er braucht es, also lass ihn sich schneller daran gewöhnen" sind eher die Ausnahme.

Onboarding von Führungskräften: gute und schlechte Nachrichten

Viele Unternehmen haben heute eine Anpassungsregelung, einen detaillierten Einstiegsverlauf, Lehrmittel für neue Mitarbeiter: Broschüren, Videos, Memos. Selten kann sich jedoch jemand mit einem solchen Personalanpassungssystem rühmen, wodurch ein Neuling mit fast hundertprozentiger Effizienz zu arbeiten beginnt. Besonders pessimistisch urteilen HR-Spezialisten: „Offiziell ist unser Service für die Qualität der Anpassungsmaßnahmen verantwortlich. Aber selbst sehr starke HRs können diese Qualität objektiv nicht erbringen, wenn ihnen nicht das gesamte Unternehmen, einschließlich der Führungskräfte und Mentoren, hilft. Und sie sind aufrichtig davon überzeugt, dass dies nicht ihre Sache ist ... "

Die gute Nachricht: HR-Spezialisten haben das Problem der fehlenden Unterstützung bereits gemeistert, daher sind die Aufgaben zur Anpassung des unteren und mittleren Personals vielleicht nicht der beste Weg, aber sie werden gelöst. Auch das Problem der Einführung des Oberteils ist nicht allzu akut. Erstens gibt es im Prinzip nicht so viele Führungskräfte, und ein solches Bedürfnis besteht selten. Zum anderen ist ihr Interesse, möglichst schnell in das Geschäft des Unternehmens einzusteigen, deutlich höher als bei anderen neuen Mitarbeitern. Drittens hilft das Top-Management in dieser Angelegenheit sehr aktiv, da sonst die Gefahr eines Schadens für die gesamte Organisation besteht.

Schlechte Nachrichten: Die problematischste Kategorie in Bezug auf Anpassung sind die Linienvorgesetzten. Sie fallen traditionell aus dem Blickfeld des Top-Managements (kein Royal, sagen sie, das ist ein Geschäft) und HR-Spezialisten allein können sie nicht voll unterstützen. Infolgedessen, vor allem hilfsbedürftig, aufmerksam und unterstützend kontrollierend mit regelmäßigem Feedback, bekommt der Vorgesetzte all dies nicht. Und er macht Fehler oder verlangsamt aus Angst vor Fehlern den Geschäftsprozess, der im Gegenteil anregen sollte - zum Beispiel überprüft er die Arbeitsqualität mehrmals und stört die Fristen für die Erledigung von Aufgaben, die er selbst zugewiesen hat an Untergebene; oder trifft alle Entscheidungen individuell, weshalb in seiner Abwesenheit keine Klärung möglich ist. Darüber hinaus besteht das Risiko einer mangelhaften Anpassung der Vorgesetzten, die in einer raschen Abnahme der Loyalität gegenüber der Gesamtorganisation und dem Top-Management im Besonderen besteht.

Das Onboarding von Führungskräften ist ein Grund für Gespräche

Inzwischen basiert die Stabilität des Unternehmens gerade auf den mittleren Führungskräften, da nur sie das reibungslose und unterbrechungsfreie Funktionieren aller Geschäftsmechanismen gewährleisten können. Langes Schaukeln, schnelles Burnout, geringe Loyalität der Vorgesetzten sind für das Unternehmen absolut unrentabel, aber fast dem aktuellen Stand der Dinge geschuldet. Für HR-Spezialisten ist es schwierig, die Situation komplett zu ändern, aber sie können die Risiken deutlich reduzieren. Schauen wir uns ein Beispiel an.

Vera ist Recruiting-Managerin bei einem Beratungsunternehmen, das Teil eines internationalen Wirtschaftsprüfungsnetzwerks mit 135 Mitarbeitern (85 in Moskau und 50 in den Regionen Russlands und Nachbarländer) ist. Als einzige HR-Spezialistin macht Vera von allem ein bisschen: Sie wählt Mitarbeiter aus, betreut Schulungen und Firmenveranstaltungen organisiert - und beteiligt sich an der Anpassung.

Das Unternehmen hat eine Personalabteilung, aber Vera interagiert selten mit Kollegen zu beruflichen Themen. So geschah es: Zuerst war das Personal Teil der Buchhaltung, dann begann es autonom zu existieren, dem Geschäftsführer unterstellt. Der Glaube ist direkt untergeordnet Generaldirektor und arbeitet seit sechs Jahren allein. Erst kürzlich hat sich die Geschäftsleitung dazu entschieden, eine weitere Mitarbeiterin einzustellen, da das Unternehmen wächst und es für Vera bald schwierig wird, alle HR-Funktionen in einer Person zu vereinen.

Vera sagt:

Unser Geschäft ist spezifisch - hoch intellektuell. Die Menschen sind auch nicht einfach: jung (Durchschnittsalter - 26) und extrem ehrgeizig. Sie sind echte Spezialisten auf ihrem Gebiet, mit exzellenter Ausbildung und der ständigen Verfügbarkeit von mindestens zwei alternativen Angeboten von Mitbewerbern, und kennen daher ihren eigenen Wert und fast alle "selbst gehenden Katzen", also absolute Individualisten.

Das Unternehmen bietet sehr attraktive Arbeitsbedingungen: hohes "weißes" Gehalt, anständige Sozialpaket, Ausbildung. Trotzdem ist längst nicht alles so gut, wie es scheinen mag. Und das Hauptproblem ist die Anpassung der Vorgesetzten. Es ist unwahrscheinlich, dass wir darin einzigartig sind: Solche Schwierigkeiten gibt es in fast jedem russischen Unternehmen, aber unsere Situation wird gerade durch die Besonderheiten des Geschäfts kompliziert.

Das Unternehmen ist seit 17 Jahren auf dem Markt. Das ist viel für unsere Sphäre. Das gesamte Top-Management – ​​Generaldirektor, kaufmännische Direktoren, Finanzdirektoren und Exekutivdirektoren, Marketing- und Regionalpolitikdirektoren – sind die ganz jungen Leute, die hierher kamen, um zu arbeiten, als alles noch am Anfang stand. Jetzt sind sie zwischen 37 und 43 Jahre alt, sie haben viel erreicht, sie kennen dieses Geschäft genau, sie verbessern sich ständig und sind bereit, ihr Wissen mit jungen Menschen zu teilen (wir haben ein sehr demokratisches Unternehmen).

Junge Menschen sind Absolventen führender in- und ausländischer Universitäten, von denen viele bereits während ihres Studiums ein oder zwei Jahre in der Finanzberatung tätig waren. Wir wählen sie aus, indem wir Informationen in professionellen Online-Communitys sammeln, Empfehlungen an der Hochschule einholen, an Karrieretagen teilnehmen und Firmentage an der Hochschule verbringen. Wenn junge Mitarbeiter für die Stelle eines Wirtschaftsprüfers zu uns kommen, unterliegt jeder Schritt ihrer Anpassung der entsprechenden Verordnung, einem detaillierten Einstiegsplan und den Unternehmensstandards der Zusammenarbeit mit Kunden. Im Allgemeinen wissen Neuankömmlinge oder haben die Möglichkeit herauszufinden, was und in welcher Reihenfolge sie zu tun haben, an wen sie sich bei Schwierigkeiten wenden können, welche ungeschriebenen Regeln zu beachten sind und können immer auf die Hilfe des Kurators zählen (der ist normalerweise der unmittelbare Vorgesetzte) ...

Wir ziehen jährlich vier bis acht Personen an. Die Fluktuationsrate unter jungen Berufstätigen während der Probezeit ist gering - etwa 10 %. Im Durchschnitt arbeitet ein solcher Mitarbeiter seit mindestens 3-5 Jahren im Unternehmen und ist tatsächlich kein junger Spezialist mehr. Nochmals einen Vorbehalt: Unsere Bedingungen sind gut, aber bei den unmittelbaren Vorgesetzten der Neuankömmlinge ist es eine Katastrophe.

Etwa die Hälfte der Vorgesetzten sind unsere Mitarbeiter, die alle Zwischenstufen durchlaufen haben: Auditor - Senior Auditor - Stellvertretender Abteilungsleiter - Abteilungsleiter. In Anbetracht der Arbeitsmarktkrise würde ich mir natürlich wünschen, dass es mehr Führungskräfte „aus eigener Produktion“ gibt, aber ich habe bereits die Jugend und den überwältigenden Individualismus unserer Mitarbeiter erwähnt. Dies sind Vertreter genau dieser Generation Y: Sie sind nicht sehr bestrebt, Führungspersönlichkeiten zu werden, und fliegen oft, nachdem sie ausgewachsen sind, in ein großes Unternehmen im Ausland oder arbeiten auf freiberuflicher Basis, haben fast die gleichen Vorteile und viel weniger Kontrolle über sich selbst . Wer sich dennoch für den Aufstieg entschieden hat, stößt auf unerwartete Schwierigkeiten: Es scheint, dass ihm alles im Unternehmen bekannt ist, aber aus irgendeinem Grund können sie ihre ehemaligen Kollegen nicht managen. Wir haben vielversprechenden Auditoren Managementfähigkeiten beigebracht, aber das schien nicht genug zu sein. Was können wir über die andere Hälfte der Vorgesetzten sagen, die von außen kamen? Ja, sie sind Profis und verstehen, was Finanzberatung ist und was die Besonderheit des russischen Geschäfts ist, sie haben Lebenserfahrung, aber sie gewöhnen sich sehr schlecht daran.

Es stellt sich also heraus, dass der Prozess an den wichtigsten Stellen ins Stocken geraten ist, und dies geschieht aufgrund der fehlenden Unterstützung durch das Top-Management. Vorgesetzte sind sich selbst überlassen und kommen nicht zurecht.

Vera hat Recht und bezeichnet ihr Geschäftsfeld als spezifisch. Das von ihr beschriebene Bild ist jedoch typisch, nur ist das Problem hier ausgeprägter als anderswo. Ein guter Spezialist und eine gute Führungskraft sind nicht dasselbe. Wenn ein Mensch bereits in einem Unternehmen gearbeitet hat, geprägt von seiner Unternehmenskultur, sich das ganze System der formellen und informellen Bindungen vorstellt, ist es für ihn natürlich leichter, sich auf eine neue Rolle einzustellen, als für jemanden, der im übertragenen Sinne aus einem fremden Kloster und kennt die Urkunde nicht. Und wenn er noch nicht sehr motiviert ist, neue Funktionalitäten und Führungskompetenzen zu beherrschen? Er weiß, dass er in der Position eines gewöhnlichen Spezialisten nicht viel weniger verdienen kann als in einer Führungsposition (das Gehalt im Unternehmen ist sehr hoch) und gleichzeitig weniger verantwortlich ist; oder sich woanders umschauen, wo es weniger Arbeit gibt, es gibt gute Angebote ... Kurzum, der neue Vorgesetzte braucht Unterstützung im Anpassungsprozess.

Eine qualitativ hochwertige Erfüllung wichtiger Managementfunktionen – Planung, Organisation, Motivation, Kontrolle – ist nur möglich, wenn drei Faktoren zusammentreffen:

• Zugang zu Informationen;
• organisatorische Unterstützung;
• psychologische Hilfe.

Kann HR den neuen Vorgesetzten in jedem dieser Bereiche im Alleingang unterstützen? Was den Zugang zu Informationen angeht, ist fraglich, HRs selbst wissen nicht immer alles darüber, was im Unternehmen passiert. Organisatorische Unterstützung - rechtzeitige Schulung, Vorbereitung der Räumlichkeiten, Bereitstellung von Lehrmaterial und vor allem die Überprüfung der Wirksamkeit der internen Kommunikation - wird effektiv sein, je nachdem, wie stark die Position des Dienstes selbst im Unternehmen ist. Es bleibt psychologische Hilfe. Das ist im Grunde die Aufgabe von Personalverantwortlichen: motivieren, trösten, Ecken glätten, argumentieren, die Situation auf dem Personalmarkt erklären ... All dies ist jedoch nur unter direkter und sehr aktiver Beteiligung der Unternehmensspitze zu realisieren Management, und es brennt selten vor dem Wunsch zu helfen. Wo ist der Ausgang?

Vera sagt:

Im Allgemeinen wusste jeder im Unternehmen, auch die Direktoren, um das Problem mit der Anpassung von Vorgesetzten. Und als vor anderthalb Jahren zwei Abteilungsleiter "von uns" Anträge auf Versetzung in die Position eines gewöhnlichen Spezialisten stellten (sie wurden gebeten, sie in ihre vorherige Position zurückzubringen) und zwei weitere - aus dem Ausland - einen Rücktrittsbrief schrieb, war niemand überrascht. Aber Sie müssen reagieren!

Zunächst habe ich die Anpassungsverordnung sorgfältig analysiert. Es wurde lange vor meinem Eintritt in das Unternehmen genehmigt und war damals extrem fortschrittlich. Tatsächlich hat sich das Reglement bis heute in Bezug auf die Anpassung sowohl der einfachen Mitarbeiter als auch der Spitzen bewährt. Aber es wurde nicht darauf Wert gelegt, den Vorgesetzten zu helfen. Und wenn die Verantwortung für die Qualitätsanpassung eines einfachen Mitarbeiters zwischen seinem unmittelbaren Vorgesetzten (in größerem Umfang) und einem HR-Spezialisten (in geringerem Umfang) verteilt wurde, hing die Verantwortung für die Einarbeitung des Managers selbst in der Luft. Es war notwendig, das Reglement zu ändern, und dazu war es notwendig zu verstehen, welche Motivationsinstrumente für die Einbeziehung von Top-Managern in den Anpassungsprozess der Vorgesetzten besser zu verwenden sind.

Es reicht jedoch nicht aus, zu verstehen - es ist notwendig, sicherzustellen, dass andere diese Änderungen verstehen, akzeptieren und weiter umsetzen. Ich konnte die Verordnungen nicht im Alleingang korrigieren, oder besser gesagt, ich konnte, aber das hatte keinen Sinn: Alle Änderungsanträge wären auf dem Papier geblieben. Es wurde klar, dass es notwendig war, Hilfe von interessierten Personen zu suchen - Vorgesetzten: Lassen Sie sie sagen, welche Art von Unterstützung sie benötigen. Zudem waren das Top-Management und der CEO zu verwundern. Ich war mir ihrer positiven Reaktion sicher, aber die Erörterung des Problems hätte mit der Formulierung konkreter Vorschläge beginnen sollen.

In diesem Beispiel hat der HR-Spezialist den Handlungsablauf klar definiert. Wenn das Unternehmen über ein Dokument verfügt, das den Prozess der Arbeitsanpassung regelt (auch wenn es zu Showzwecken erstellt wurde), muss damit begonnen werden. In diesem Fall erwies sich die Verordnung als gültig, aber teilweise veraltet. Von solchen Problemen auf dem Personalmarkt des Landes wie heute war bei seiner Ausarbeitung tatsächlich keine Spur.

Um Änderungen am Anpassungssystem vorzunehmen, müssen außerdem Informationen aus erster Hand eingeholt werden, dh von Personen, die an der Unvollkommenheit des bestehenden Modells leiden. Es kommt vor, dass die Personalabteilung das Rad neu erfindet und das System mit unnötigen Aktivitäten und unvermeidlichen zusätzlichen Berichten belastet, während es viel einfacher war, nachzufragen. Und schließlich ist es ratsam, mit Unterstützung der Behörden mit der Umsetzung der Änderungen zu beginnen und die Führungskräfte schrittweise in den Prozess der Umstrukturierung des Systems einzubeziehen, um Zeit zu sparen.

Vera sagt:

Ich habe mich mit jedem unserer Vorgesetzten persönlich getroffen. Angefangen habe ich mit denen, die Anträge auf Versetzung oder Entlassung gestellt haben. Dann habe ich mit denen gesprochen, die vor weniger als drei Jahren in eine Führungsposition gekommen sind. Ich stellte jedem von ihnen drei Fragen: Welche Schwierigkeiten hatten sie als neue Führungskraft zu bewältigen; was ihnen beim Anpassungsprozess geholfen hat; Was muss geändert werden, damit der Anpassungsprozess schneller und schmerzfreier wird? Ich habe alle Antworten aufgeschrieben (dann kam mir die Idee, ein Diktiergerät zu verwenden, aber nachdem ich darüber nachgedacht hatte, entschied ich, dass es ohne besser ist - die Leute werden nicht gekniffen).

Die Antworten meiner Befragten unterschieden sich nur im Wortlaut, die Bedeutung war gleich. Sie beantworteten die erste Frage wie folgt: ein starker Anstieg der Arbeitsbelastung und dadurch starke Ermüdung; wachsende Anforderungen an das Management; mangelnde Loyalität der Untergebenen (sollte respektiert, aber nicht respektiert werden); Zeitmangel für das Privatleben. Ich habe eine Notiz gemacht: Vielleicht liegt dies am Fehlen eines Einführungsprogramms mit fester Verantwortung für einzelne Punkte, Kontrolle über deren Durchführung, Kriterien für die Bewertung der Wirksamkeit des Bestehens der Probezeit - also an allem, was für die Anpassung von Ordinarien existierte Mitarbeiter, wurde aber bei den Vorgesetzten praktisch nicht angewendet.

Die Antwort auf die zweite Frage hat meinen Berufsstolz angenehm gekitzelt, da fast jeder die Unterstützung des Personalleiters bemerkte. Ich habe nie wirklich die Zeit gespart, mit einer Person zu sprechen, ihre Stimmung herauszufinden, eine neue Verhaltensweisen zu raten. Die Praxis hat gezeigt, dass ich das Richtige getan habe. Übrigens gab es mehrere Links zu einmaliger Unterstützung durch einige Top-Manager.

Aber die dritte Frage ließ die Leute darüber nachdenken. Es stellte sich heraus, dass niemand fertige Vorschläge hatte, aber am Ende wurden mehrere Ideen gefunden. So wurde vorgeschlagen, Einführungsschulungen für Vorgesetzte in folgenden Bereichen durchzuführen: Stressmanagement; effektive Kommunikation und Schutz vor Manipulation; Selbstpräsentation (Anmerkung: Dies ist keineswegs ein rein geschäftliches Thema). Es gab auch die Idee, in die für das Top-Management verpflichtende Anpassungsverordnung Feedback-Gespräche mit Vorgesetzten einzuführen. Und damit die Erfahreneren den weniger Erfahrenen Management-Tricks beibringen.

Nach der Verarbeitung der gesammelten Informationen habe ich daraus einen Bericht mit Illustrationen erstellt. Was möglich ist, habe ich in Form von Grafiken und Tabellen dargestellt, wobei nur einige der emotionalsten Antworten aus der Umfrage übrig blieben (natürlich ohne Namensnennung): Ohne Emotionen geht es überhaupt nicht. Dann habe ich den Bericht über die kaufmännischen und geschäftsführenden Direktoren durchgeführt - ich habe gesehen, wie sie reagieren, welche Fragen sie stellen. Daraufhin habe ich den Bericht fertig gestellt und erst danach, nach vorheriger Terminabsprache, dem Vorstand vorgelegt.

Im russischen Geschäft ist es nicht üblich, die Meinung von Untergebenen einzuholen, und wenn dies geschieht, ist dies beim Ausfüllen von Fragebögen normalerweise unpersönlich. Vera hätte den gleichen Weg gehen können, aber sie entschied sich für die mühsamere Option. Jede Beteiligung an der Diskussion derer, denen geholfen werden soll, ist gerechtfertigt.

Die Situation, in der es Beschwerden gibt, aber keine klaren Vorschläge, ist weit verbreitet. Jeder liebt es, sich zu beschweren, aber nicht jeder ist bereit, etwas zu ändern, und sicherlich wissen nur wenige Menschen, was und wie dies zu tun ist. Diese Frage muss unbedingt gestellt werden, aber es ist besser, nicht auf eine schnelle Antwort zu warten. Wenn jedoch bereits begonnen wurde, über dieses Thema nachzudenken, werden Vorschläge erscheinen.

Auch die Präsentation von Änderungsvorschlägen im Anpassungssystem ging Vera sehr professionell an. Nachdem sie gewarnt hatte, dass dieses Thema bald von ihr angesprochen werden würde, prüfte sie die Wirkung des erhaltenen Materials auf zwei Tops und brachte es erst danach zur Diskussion der gesamten Führungselite.

Vera sagt:

Sie haben mir freundlich zugehört. Es wurden wenige Fragen gestellt. Es war zwar klar, dass einige Dinge in den Köpfen unserer Tops nicht so gut passten - zum Beispiel, wie man bei der Arbeit müde werden kann: Sie leben selbst nach einem noch engeren Zeitplan - der Unterschied in der Mentalität der beiden Generationen beeinflusst. Alle meine Vorschläge wurden angenommen. Als Ergebnis der Sitzung wurde beschlossen:

1. Änderungen der Anpassungsverordnung in Bezug auf die Vorgesetzten einführen, indem Feedback-Maßnahmen mit Top-Managern formalisiert werden, die Kontrolle über die Einhaltung dem Exekutivdirektor übertragen; auf der Grundlage der Ergebnisse der Anpassung der Vorgesetzten ein spezialisiertes Bewertungsverfahren durchführen.
2. Lade einen Fachpsychologen ein. Zuvor wurde dieses Thema bereits im Zusammenhang mit anderen Aspekten der Unternehmenstätigkeit aufgeworfen, aber jetzt ist es endgültig gelöst.
3. Ergänzen Sie die einführenden Schulungsthemen zur Anpassung um Stressbewältigung, effektive Kommunikation und Selbstpräsentation.
4. Schaffen Sie einen Club junger Führungskräfte im Unternehmen. Für mich selbst habe ich beschlossen, dass ich jetzt bei der Rekrutierung von Vorgesetzten noch mehr Management-Cases verwenden werde.

Die Situation begann sich zu ändern. Unsere Vorgesetzten sind vor unseren Augen aufgewachsen. Überraschenderweise stellte sich die Lösung dieses Problems als gar nicht so schwierig heraus, wie es zunächst schien.

Die Anpassung der Linienvorgesetzten wird leider nicht die Probleme der geringen Qualifikation und des Fehlens von Spezialisten mit dem erforderlichen Profil lösen und auch die spezifischen Merkmale der Generation Y nicht ändern, aber es wird eine Person ermöglicht, in a . eingeschrieben zu werden Position, in der er andere leiten wird, um die Stabilität des Unternehmens zu gewährleisten.