Managementfähigkeiten testen. Psychologische Tests für Führungskräfte. Block "Intellektuelle Fähigkeiten"

Dieser Test richtet sich an Manager

Der Test soll vom Leiter selbst bestimmt werden:

- welche Momente im Umgang mit Menschen ihm Unbehagen bereiten;
- in welchen Fragen die Führungskraft am erfolgreichsten ist;
- welche Problembereiche dem Manager die größten Schwierigkeiten bereiten;
- welche Änderungen sollte die Führungskraft im persönlichen Führungsstil vornehmen.

Dieser Test wird Ihnen helfen herauszufinden, wie gut Sie die Natur von Management und Macht verstehen und wie gut Sie die Muster dieser Natur in Ihren täglichen Aktivitäten anwenden.
Nach bestandener Prüfung sind Sie in der Lage, selbstständig Ihren persönlichen Plan zur Verbesserung der Führungskompetenzen zu erstellen. Planen Sie gemäß diesem Plan Ihre Ausbildung und berufliche Entwicklung als Führungskraft.
Wir werden Ihr Vorhaben auf jeden Fall besprechen und bei der Ausbildung zum Kurs "Management Shaolin" berücksichtigen.

Wenn Sie sich für diesen Test entscheiden und kein Shaolin Managerial-Student sind:

1. Am Ende des Tests gibt es Ergebnisse und Empfehlungen für Sie.
2. Lernen Sie die Natur der Macht kennen, sowie mit Regelmäßigkeiten Personalführung effektiv gestalten, Wissen festigen, strukturieren - das können Sie im Seminar „Führung und Macht. Führung und Einfluss“

Drucken Sie den Test der Einfachheit halber aus.

Lesen Sie die Fragen und beantworten Sie sie eindeutig – „Ja“ oder „Nein“.

Wählen Sie bei Fragen, die Aufzählungen enthalten, zum Beispiel: "Mitarbeiter / Kunden / Partner / Team / Stellvertreter", was für Sie im Sinne einer besseren Interaktion am sinnvollsten ist.

Zählen Sie am Ende die Anzahl Ihrer positiven Antworten und die Anzahl der negativen.

Test im Word-Format

Zählen Sie die Gesamtzahl der "JA"-Antworten.

Hohe Managementfähigkeiten:

Wenn Sie 11 "Ja"-Antworten auf die Fragen Nr. 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74 erhalten haben.

Sie wissen, wie Sie die Aktivitäten des Teams koordinieren und lenken, den fähigsten Untergebenen Unabhängigkeit bieten, dies ist ein natürliches Führungsinstrument für Sie. Kontrollprobleme stressen Sie nicht. Durch die intelligente Einführung neuer Arbeitsmethoden entwickeln Sie Eigeninitiative bei Ihren Untergebenen. Du weißt, wie man im Gespräch überzeugt und moralisch unterstützt, im Streit bist du taktvoll und werden geführt Justiz. Die erfolgreiche Lösung von Managementproblemen wird durch das Verständnis der Art des Problems, von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen, Einflüssen und entscheidenden Faktoren sichergestellt.
Du lenkst deine Aufmerksamkeit für Einzelpersonen Persönlichkeitsmerkmale und sozialpsychologisch Teamprozesse ab. Bei Ihren Entscheidungen müssen Sie diese Merkmale berücksichtigen.
Bewahren Sie Offenheit in der Kommunikation, setzen Sie konstruktive Kritik mit Bedacht ein, was Ihnen hilft, Konflikte zu vermeiden und eine freundschaftliche Atmosphäre zu schaffen.
Mitarbeiter respektieren Sie. Sie sind ihre Autorität und ihr Vorbild.
Eine Empfehlung für Sie:
Reduzieren Sie Ihre Führungsqualitäten nicht, indem Sie sie weiter verbessern.

* Durchschnittliches Niveau an Managementfähigkeiten:

Wenn es dir gelingt 12-25 "Ja"-Antworten, die restlichen fragen hast du mit nein beantwortet.

In Ihrem Management sind Widersprüche zu erkennen zwischen dem Streben, im Interesse des Teams zu leben und gleichzeitig von einem beharrlichen Wunsch nach Verlagerung von Verantwortlichkeiten heimgesucht wird für Stellvertreter.
Pflege für Personal kann zum Ausdruck gebracht werden anspruchslos,übermäßige Leichtgläubigkeit, die in manchen Fällen zu Ängsten führt, eigenständig Entscheidungen zu treffen. Dies kann sich in zu viel Nachsicht bei Disziplinverstößen, anhaltenden Regelverstößen und Überzeugungskraft äußern.
Aufgrund von Widersprüchen im Management sind dies Probleme mit Delegation, Feedback, Mitarbeiterverantwortung, Prozesskontrolle und Ergebnisse.
Eine Empfehlung für Sie:
Um Verwirrung und Schwankungen im Team zu beseitigen, sollten Sie Ihren Einfluss darauf erhöhen. Richtige Delegation und Kontrolle halten Sie stark. Achten Sie darauf, Ihre Autorität zu stärken.
Wie kann man das machen? Zur Verbesserung der persönlichen Führungskompetenz empfehlen wir das Seminar „Management und Macht. Führung und Einfluss“

* Geringe Führungsqualitäten:

Wenn es dir gelingt 26–67 „Ja“ antwortet.

Schwierigkeiten mit denen Du begegnest im täglichen Management zu extremem Stress und Müdigkeit führen. Allmählich kann dies nicht nur zu einem Kraftverlust, einem Verlust des Interesses an Management und Geschäft, sondern auch zu einem Kontrollverlust führen.
Ihre Führungsposition als Führungskraft muss dringend gestärkt werden.
Wenn Sie die Testfragen beantworten, stellen Sie möglicherweise fest, dass sie genau Ihrer Situation entsprechen. Wiederholung individuelle Situationen, mit denselben Mitarbeitern oder unterschiedlichen Personen, betonen Sie die dringende Notwendigkeit, Ihren Einfluss auf die Führung des Teams zu erhöhen.
Sie schöpfen Ihr Potenzial als Führungskraft nicht voll aus und haben Schwierigkeiten, das Potenzial Ihrer Mitarbeiter einzuschätzen und zu nutzen.

Eine Empfehlung für Sie:
Einfluss nehmen, Autorität stärken, sich wiederholende Führungsprobleme beseitigen, feinste Diagnostik beherrschen, verstehen, was sich auf was auswirkt und was genau in einer bestimmten Situation kontrolliert werden muss – Sie sollten die Führungsmuster an der Seminar „Management und Macht. Führung und Einfluss

Bei der Führung eines Teams sind Manager häufiger leidenschaftlich an dem Status und der spannenden Funktionalität der Führungskraft interessiert als an der Qualität der erbrachten Managementleistungen.

Dennoch ist die Führungskraft gerade für die kompetente Umsetzung des Managements verantwortlich. Denn selbst wenn es eine starke Führungskraft in der Organisation gibt, die das Team begeistert, das Ziel zeigt und hinterfragt, ist es sinnlos, ohne effektive Umsetzung von Prozessen mit einem guten Ergebnis zu rechnen.

Werden Managementfähigkeiten die Prüfung bestehen?

Um ein großartiger Manager zu sein, müssen Sie großes Set Fähigkeiten - von der Planung und Delegation bis hin zur Kommunikation und Motivation. Von dieser Liste Es reicht aus, nur einige Komponenten anzuwenden, und dies wird bereits einige, aber ein Ergebnis liefern. Aber wenn die Ziele globaler sind und Ambitionen es nicht erlauben, sich mit wenig zufriedenzugeben, dann ist es notwendig, sich in allen Facetten des Führens von Menschen weiterzuentwickeln.

Bevor mit einer Entwicklung begonnen wird, ist es wichtig, den Kenntnisstand in jeder für das Management bedeutsamen Kompetenz transparent zu verstehen. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, genau aufs Ziel zu treffen und Zeit bei der Analyse von Illusionen und Bildern eines imaginären Ergebnisses zu sparen. Der folgende Test hilft Ihnen, Ihre Stärken einzuschätzen und schwache Seiten, wodurch die Vorteile der ersteren maximiert und die letzteren verwaltet werden.

Testanleitung

Der Test enthält 20 Aussagen. Für jeden von ihnen müssen Sie die Punktzahl der Antwort aufschreiben, die der Realität am meisten entspricht. Beim Bestehen der Prüfung ist es wichtig, die Ist-Situation zu beschreiben und nicht die, in der man gerne wäre und die als richtig erachtet wird. Am Ende des Tests ist es notwendig, die resultierenden Ergebnisse zu addieren.

Prüfen:

Ergebnis:

Effektives Management erfordert ein breites Spektrum an Fähigkeiten, die sich alle ergänzen. Die Aufgabe des Managers ist es, all diese Kompetenzen zu entwickeln und zu erhalten, um das Team zu einem stabilen Ergebnis zu führen.Es ist wichtig zu bedenken: Sobald die Entwicklung aufhört, beginnt die Degradation! Das Folgende ist die „Nahrung“ für das Gehirn, um als Führungskraft noch stärker und professioneller zu werden.

Good-Governance-Modell

Der Test basiert auf acht wesentlichen Managementfähigkeiten. Genau das sind die Grundlagen, das Erfolgsgeheimnis, das Kunstflug in der Personalführung beweist.
Teamdynamik verstehen und gute Beziehungen aufbauen.
Personalauswahl und -entwicklung.
Effektive Delegation.
Motivierende Menschen.
Disziplinmanagement und Konfliktmanagement.
Informationsaustausch.
Planung, Entscheidungsfindung und Problemlösung.

Teamdynamik verstehen und gute Beziehungen aufbauen

Fragen: 5, 15, 17
Kompetente Führung bedeutet Bewusstsein für die Prinzipien der Teamarbeit. In der Regel hält sich jedes Team an ein bestimmtes Entwicklungsmodell:
1) Bildung.
2) Konflikte.
3) Rationierung.
4) Ausführung (effiziente Arbeit).
Es ist wichtig, den Durchgang jeder Entwicklungsstufe zu fördern, dies trägt zur schnellen Bildung eines effektiven Teams bei. Beim Teambuilding besteht die Rolle des Managers darin, die Rekrutierung der unterschiedlichen Fähigkeiten der Gruppenmitglieder auszugleichen. Zweifellos ist es einfacher, eine homogene Gruppe zu führen, aber nur mit der größtmöglichen Vielfalt an Menschen können Fehler fast vollständig vermieden werden. Die wertvollste Kompetenz in diesem Bereich wird die Fähigkeit sein, alle Unterschiede in die richtige Richtung zu lenken.

Auswahl und Entwicklung von Menschen

Fragen: 11, 17
Die richtigen Leute zu finden und zu leveln, ist der kürzeste Weg zum Erfolg. Systematische Schulungen und Bedarfsanalysen bringen das Team schnell auf das nächste Level.

Effektive Delegation

Fragen: 2, 18
Einige Manager, insbesondere diejenigen, die aus niedrigeren Positionen aufgestiegen sind, neigen dazu, die meiste Arbeit alleine zu erledigen. Sie sind überzeugt, dass nur so qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielt werden können. In solchen Fällen wird eine wertvolle Regel vergessen: Der Führer wird für das Management benötigt, nicht für die Ausführung. Und das Team kann viel mehr erreichen, wenn die gesamte Arbeit an die richtigen Personen verteilt wird und sich nicht auf eine Person konzentriert. Manchmal ist es schwer zu vertrauen, in diesem Fall hilft es zu erkennen, dass, wenn das Team die entsprechende Funktionalität auswählt, die Leute geschult und motiviert werden, die Arbeit in der Regel mit hoher Qualität erledigt wird.

Menschen motivieren

Fragen: 13, 19
Motivation ist eine weitere wichtige Fähigkeit im Management. Sich selbst und andere zu motivieren sind völlig unterschiedliche Dinge. Es muss daran erinnert werden, dass Motivation individuell ist und dass das, was den einen wärmt, für den anderen völlig uninteressant ist. So wie sich die Lebenswerte unterscheiden, unterscheiden sich auch die Ziele – die Motivationswege. Wenn sich zu den Teammitgliedern ein herzliches, vertrauensvolles Verhältnis entwickelt hat, fällt die Motivation nicht schwer.

Disziplinmanagement und Konfliktmanagement

Fragen: 3, 6, 12
Trotz aller Bemühungen haben einige Untergebene manchmal Schwierigkeiten bei ihrer Arbeit: systematische Fehler, unzureichende Leistung von Indikatoren. Wenn Sie die Augen schließen, die Dinge von selbst laufen lassen, solche Fehler nicht korrigieren und nicht korrigieren, wirkt sich dies negativ auf das gesamte Team aus. Die Motivation der Mitarbeiter sinkt, wenn als nächster Mitarbeiter ständig hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Es gibt oft Fälle, in denen es aufgrund der unterschiedlichen Werte zu direkten Konflikten zwischen Mitarbeitern kommt. Die Aufgabe des Managers besteht nicht darin, in Panik zu geraten, sondern die Lösung der Situation zu erleichtern. Aber es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Meinungsverschiedenheiten haben und positive Seite, zeigen sie systemische Probleme und potenzielle Fehler in der Organisation auf. Konfrontation erfordert in jedem Fall die Auseinandersetzung mit der Ursache der Meinungsverschiedenheit, nicht das Unterdrücken oder Vermeiden von Symptomen.

Informationsaustausch

Fragen: 8, 9, 16, 20
Die Fähigkeit zu kommunizieren, Informationen richtig zu vermitteln ist in jedem Beruf wichtig, aber für eine Führungskraft von besonderem Wert. Es ist notwendig, dem Team alles zu vermitteln, was im Unternehmen passiert. Mitarbeiter müssen die Natur verstehen getroffene Entscheidungen, Jobwechsel und andere Situationen. Damit werden nicht nur Gerüchte ausgerottet, sondern die Diskussion von Themen ermöglicht auch die Kontaktaufnahme.

Planung, Entscheidungsfindung und Problemlösung

Fragen: 4, 10
Diese Kompetenz wird besonders wichtig, wenn ein Manager von einem normalen Mitarbeiter befördert wird. In der Anfangsphase reichen die Prioritäten von der Planung und Lösung kollektiver Probleme bis hin zum Selbstrocken als ehemaliger Spezialist. Ohne Änderung der Entwicklungsprioritäten, ohne Wechsel zu schwankenden Führungsqualitäten, können Sie sehr schnell in eine Pfütze geraten und in Ihre vorherige Position zurückkehren. Sie müssen sich ständig auf das Wesentliche konzentrieren!

Wie man häufige Managerfehler vermeidet

Fragen: 1, 7, 14
Der Aufbau einer Interaktion innerhalb des Teams hilft, eine Reihe von Schwierigkeiten zu vermeiden und die Abläufe zu vereinfachen. Ein häufiger Fehler ist der Unwille, vorgefertigt zu denken und sich die Frage zu stellen „Was kann ich selbst tun, um die Situation zu lösen?“. Häufig stoßen unerfahrene Manager ihre Führungskräfte vor die Haustür und drängen sie, das aufgetretene Problem zu lösen, und lenken so von der Erledigung globaler strategischer Aufgaben ab.

Ein weiterer Fehler ist eine Verschiebung der Entwicklungsprioritäten beim Wechsel von einem Linienmitarbeiter in eine Führungsposition. Es ist notwendig, sich rechtzeitig "Stopp" zu sagen, sonst kann die gesamte Routine der Abteilung auf die Schultern des Managers fallen, weil er versuchen wird, anderen nicht beizubringen, Aufgaben richtig zu erledigen, sondern mehr Verpflichtungen zu übernehmen als er sollen.

Delegieren, Motivieren, Kommunizieren und Verstehen von Teamdynamiken sind einige der Schlüsselkompetenzen, die eine Führungskraft benötigt. Mit diesen Fähigkeiten, zusammen mit Geduld und einem entwickelten Gleichgewichtssinn, erreichen sie unglaubliche Höhen im Management.

Anweisungen: Nachfolgend finden Sie eine Reihe von Aussagen mit Angabe der Antwortmöglichkeiten. Wählen und unterstreichen Sie Ihre Antwortmöglichkeit im Fragebogen selbst.

1. Ich neige dazu, meine Beziehungen zu Untergebenen eher auf a) der Vertrauensbasis aufzubauen; b) die Grundlage der Kontrolle.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

2. Die Grundlage meiner guten Beziehungen zu Menschen ist vielmehr a) regelmäßige Kommunikation mit ihnen; b) die Präsenz der Gemeinschaft

Ansichten.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

3. Wenn ein Untergebener nicht gut funktioniert, tendiere ich normalerweise dazu, a) ihn so schnell wie möglich loszuwerden; b) ihm beibringen, gut zu arbeiten.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

4. Bei der Herstellung verschiedener Produkte sollte man nach a) ihrer maximalen Haltbarkeit streben; b) ihre Haltbarkeit, begrenzt durch einen vorbestimmten Zeitraum.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

5. Es ist unmöglich, auch minderwertige Produkte herzustellen

wenn es Umsatz hat.

Antwortmöglichkeiten: "du kannst", "du kannst nicht", "in manchen Fällen

es ist möglich, in anderen ist es nicht möglich."

6. Wenn ich vor einem Publikum spreche, verlasse ich mich mehr auf a) die vorbereitende Vorbereitung des Berichts; b) dass ich im Verlauf des Berichts selbst die richtigen Worte finde.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

7. Ich vertraue eher a) meinem ersten Eindruck von einer Person, b) vertraue nicht.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

8. Ich neige eher dazu, a) selbstständig Ordnung in meine Geschäftspapiere zu bringen; b) übertragen Sie dies dem technischen

die Sekretärin.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

9. Welchen Ausdruck halten Sie für richtiger: a) Bürokraten erzeugen bestimmte Art leitend

Gesellschaftssysteme; b) sie werden aufgrund einer bestimmten psychologischen Beschaffenheit der Persönlichkeit zu Bürokraten. Antwortmöglichkeiten: a), b).

10. Bevor das Problem des Verkaufs von Waren gelöst wird, müssen diese Waren hergestellt werden.

Antwortmöglichkeiten: "stimme zu", "stimme nicht zu".

11. Ich mag die Schönheit von a) Panthern b) Gazellen. Antwortmöglichkeiten: a), b).

12. Ich neige eher dazu, a) das Risiko zu verspäten, indem ich früh ankomme und Zeit verliere; b) pünktlich eintreffen, mit einem gewissen Risiko der Verspätung.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

13. In größerem Maße neige ich dazu, a) eine Vielzahl von Hobbies anzustreben; b) "Vertiefung" der gleichen Hobbys.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

14. Ich neige dazu, a) die notwendigen Dinge im Voraus zu erledigen; b) die notwendigen Dinge tun, wenn „die Zeit knapp wird“.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

15. Grundlage für eine effektive Teamführung ist vielmehr a) ein durchdachtes System von Stellenbeschreibungen; b) die Befugnis des Teamleiters.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

16. Beim Erstellen eines Berichts behalte ich eher im Kopf a) eine allgemeine ganzheitliche Vorstellung vom Thema des Berichts; b) ein detailliertes Verständnis des Themas des Berichts.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

17. Wenn ich jemanden überzeugen möchte, dass ich Recht habe, verlasse ich mich eher auf a) eine kleine Anzahl von „Hauptargumenten“; b) eine Vielzahl von Argumenten, die eine umfassende Begründung der Idee ermöglichen.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

18. Ich ziehe es vor, a) meine Meinung zu einem bestimmten Problem erst zu entwickeln, nachdem ich es ausreichend studiert habe; b) meine Meinung zu dem Problem sofort herausarbeiten, da ich diese Meinung in Zukunft mit einer genaueren Kenntnis davon ändern kann.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

19. Am liebsten hätte ich einen Assistenten (Stellvertreter), der lieber a) in der Lage wäre, gemeinsam Lösungen für Führungsprobleme zu finden; b) an der Umsetzung meiner Entscheidungen mitarbeiten können.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

20. Wenn ein Untergebener einen ungerechtfertigten Fehler begeht, dann neige ich dazu, a) ihm meine Einstellung dazu in "starken" (auch nicht-literarischen) Ausdrücken auszudrücken; b) zurückhalten.

Antwortmöglichkeiten: a), b).

Antwortmöglichkeiten: a), b).

Ein quantitativer Indikator, der den Entwicklungsstand von Führungsqualitäten bewertet, ist der Koeffizient der Entwicklung von Führungsqualitäten (KRUK). KRUK-Werte liegen unter 40 st. Einheiten, entsprechen einer niedrigen (schwachen) Gruppe von Probanden; KRUK-Werte im Intervall von 40 bis 60 st. Einheiten, entsprechen der durchschnittlichen (normativen) Gruppe; und KRUK-Werte über 60 Art.-Nr. Einheiten entsprechen einer hohen (starken) Fächergruppe.

Führungsqualitäten sind die Verwirklichung von Führungsfähigkeiten. Es kann auch sein, dass die Führungsqualitäten hoch und die Führungsqualitäten gering sind. In diesem Fall sind Führungsqualitäten eine "Spur" der Verwirklichung anderer, nicht-managerischer Fähigkeiten.

Führungsqualitäten bestimmen die Effektivität von Aktivitäten in typischen, typischen Situationen sowie die Fähigkeit, das angesammelte (durch sich selbst oder andere) zu nutzen

Menschen) Führungserfahrung, nutzen Sie diese zur Lösung aktueller Probleme.

KRUK ermittelt das Maß an Verantwortungsbewusstsein, Pünktlichkeit, Worttreue, Telefongespräch, Erfüllung Ihrer Verpflichtungen sowie die Fähigkeit, Ihren Arbeitstag zu planen, in Geschäftspapieren Ordnung zu halten usw.

Wenn Führungskompetenzen gefragt sind, um etwas Neues, Schwieriges oder grundsätzlich Nicht-Reproduziertes auf die Beine zu stellen, dann sind Führungsqualitäten gefragt, um die bereits getroffenen Entscheidungen umzusetzen.

KPUK spiegelt nicht den Entwicklungsstand der Führungskompetenzen wider.

Die Kunst, mit dem Chef zu kommunizieren
1. Geben Sie Erläuterungen zu Ihren Nachrichten an.

Chefs sind immer sehr beschäftigt und haben mehr als einen Untergebenen unter ihrem Kommando. Erwarten Sie nicht, dass Ihr Chef alles versteht, was in Ihrer Nähe passiert. Beginnen Sie jedes Gespräch mit etwas wie: „Ich schaue mir eine Situation an, die sich am Freitag bei einem Seminar ergab: Letzte Woche haben Sie mich gebeten, meine Kommunikationsfähigkeiten zu überdenken, damit ich mich mehr auf zwischenmenschliche Konflikte konzentrieren kann.
^ 2. Seien Sie direkt, entschlossen und prägnant.

Bosse werden keine Puzzlespiele mit dir spielen wollen. Verwenden Sie eine klare Sprache. Sparen Sie an Wörtern. Kürzen Sie Ihre Präsentation, werfen Sie alles Unnötige weg. Klingt nicht zu mitgerissen oder gleichgültig, wenn Sie sprechen.
^ 3. Stellen Sie Fragen und Informationsbedarf im Voraus.

Gute Gespräche werden die meisten Fragen beantworten. Wenn Sie Ihren Chef studiert haben, wissen Sie, was die Fragen ungefähr sein könnten. Bereiten Sie Ihre Antworten vor und Sie werden großartig aussehen.

^ 4. Lerne deinen Schreibstil und deine Beziehungen zu anderen Menschen. Simulieren Sie dies, wenn Sie in seinem Namen kommunizieren (insbesondere wenn Sie schreiben). Skizzieren Sie die Briefentwürfe so, dass der Chef sie nur unterschreiben kann, ohne sie zu korrigieren.
^ 5. Nehmen Sie Kritik ruhig an.

Verteidige dich nicht; Zeigen Sie vielmehr Ihre Bereitschaft, seine Kritik zu nutzen, um Ihre Arbeit zu verbessern.

6. Nehmen Sie das Lob ruhig an.

Nehmen Sie das Lob, das Sie verdienen, ruhig und würdevoll an, ohne unaufrichtige Bescheidenheit zu zeigen oder zu leugnen. Ein einfaches "Dankeschön" genügt.
^ 7. Korrigieren Sie Ihren Chef taktvoll.

Fordern, drohen oder kritisieren Sie nicht. Sag nicht: "Du liegst falsch", wenn du sagen kannst: "Es wäre besser, wenn wir (nicht du) die Lösung anders sehen ..." Nicht in allem einer Meinung sein, aber nicht ständig ausreden .
^ 8. Loben Sie, aber schmeicheln Sie nicht.

Chefs brauchen von Zeit zu Zeit freundliche Hilfe. Wenn das, was der Chef entwickelt hat, schlecht ist, scheuen Sie sich nicht, dies zu sagen. („Ich denke, die Entscheidung, einen PR-Manager einzustellen, war falsch.“)
^ 9. Machen Sie keine unnötigen Versprechungen, um Gunst zu gewinnen.

Gebrochene Versprechen sind ein Rezept zum Scheitern.

Um jeden Chef glücklich zu machen
^ 1. Machen Sie die Arbeit gut.

Stellen Sie sicher, dass alles, was Sie tun, pünktlich, im Rahmen des Budgets, nach Bedarf und mit Stolz auf die Handwerkskunst erledigt wird.
^ 2. Seien Sie ein Anführer.

Versuchen Sie, Ihre Leute glücklich und qualifiziert zu halten und sich so zu verhalten, dass Sie nicht um den Hals sitzen.
3. Sparen Sie das Geld der Organisation.

Jeder Boss auf jeder Ebene steht unter ständigem Druck Materielle Ressourcen... Ihre Hilfe bei der Kostensenkung wird in Erinnerung bleiben.
^ 4. Verdienen Sie Geld für Ihre Organisation.

Wenn Sie in Ihrem Unternehmensbereich ein nicht realisiertes Umsatzpotenzial finden, schlagen Sie Ihrem Chef vor, es zu nutzen, und dann wird Ihr Chef nett zu Ihnen sein.
^ 5. Finden Sie heraus, was Ihrem Chef wirklich wichtig ist.

Zeigen Sie, dass Ihnen die gleichen Dinge wichtig sind.
6. Untersuchen Sie die Erwartungen des Chefs.

Nicht alle Chefs drücken ihre Erwartungen direkt und definitiv aus. Sie hoffen jedoch, dass Sie ihre Anforderungen erfüllen. Wenn Ihr Chef nicht über seine Anforderungen an Sie spricht, zeigen Sie Ihre Unzufriedenheit nicht und finden Sie gelegentlich heraus, was er von Ihnen haben möchte. Satz: "Habe ich Ihnen in meinem Bericht für den Monat genug Details mitgeteilt?" besser als: "Ich bin mir nicht ganz sicher, was Sie von meinem Bericht erwarten?"
^ 7. Fragen Sie nach Meinungen zu Ihrer Arbeit.

Finden Sie heraus, wie gut es Ihnen geht. Manche Chefs halten sich mit Lob zurück, vielleicht weil Sie es nicht allzu freundlich aufnehmen. Andere kritisieren nicht gerne, vielleicht weil man sofort defensiv wird. Fragen Sie nach seiner Meinung, ohne peinlich zu sein oder unsicher zu wirken.

^ 8. Stellen Sie sicher, dass die meisten Probleme gelöst sind, bevor sie in das Blickfeld des Chefs geraten.

Aber gehen Sie nicht über die vernünftigen Grenzen hinaus.
9. Stellen Sie sicher, dass sowohl gute als auch schlechte Nachrichten von Ihnen kommen.

Halten Sie Ihren Chef so auf dem Laufenden, wie er möchte. Lassen Sie Ihren Chef nicht von Neuigkeiten einer dritten Person überraschen. Sie beide können deswegen in eine Zwickmühle geraten.
^ 10. Stimmen Sie schwierigen und unangenehmen Aufgaben zu.

Sie werden nur profitieren, wenn Sie einen Schritt nach vorne machen, um Ihrem Chef zu helfen. Und wenn Sie Erfolg haben, wo sonst niemand kann, werden Sie ein aufsteigender Stern.
^ 11. Bewerben Sie nur sinnvolle Ideen.

Wenn Ihr Chef die meisten Ihrer Vorschläge und Wünsche ablehnt, sehen Sie vielleicht wie eine leichtfertige Person aus. Das Erfolgsgeheimnis besteht darin, eine Idee zu bewerben, die das gesamte Unternehmen und insbesondere Ihren Chef bekannt macht. Wenn diese Idee weder das eine noch das andere tut, lohnt sich diese Idee nicht.
^ 12. Fragen Sie nicht nach unnötigen Anweisungen.

Viele Chefs sind besser darüber informiert, was Sie tun werden, wenn sie Ihren Plan reparieren.

Sagen Sie besser: "Hier ist mein Trainingsplan. Wenn ich Ihre Anleitung richtig verstanden habe und Sie nichts einzuwenden haben, schicke ich ihn bis Freitag an die Druckerei" als: "Sagen Sie mir, welche Trainingsform Sie bevorzugen."
^ 13. Beschwere dich nicht über andere.

Wenn etwas schief geht, übernehmen Sie Ihren Teil der Verantwortung und schieben Sie die Schuld nicht auf andere ab. Die meisten Chefs wollen jedoch nicht so sehr, dass Sie Ihren Fehler zugeben, sondern dass er nicht wieder vorkommt.
^ 14. Seien Sie selbstkritisch.

Ihr Chef wird Ihnen sagen, dass es Ihnen schlecht geht. Es ist besser zu wissen, wie Sie selbst arbeiten, also seien Sie sich Ihrer Handlungen bewusst. Beobachten Sie die Einstellung der Mitarbeiter Ihnen gegenüber, hören Sie auf ihre Meinung. Arbeite immer an dir selbst.

So werden Sie Zeitfresser los

Nachfolgend finden Sie eine Liste der "Zeitfresser", mit denen Sie sich auseinandersetzen müssen. Damit der Leser seine eigenen "Zeitfresser" analysieren kann, bieten wir mögliche Gründe für ihr Auftreten und Ratschläge, wie man sie loswird. Dies geschieht, um eine Diagnose zu stellen. Die Gründe und Lösungen können für jeden Menschen unterschiedlich sein, gleichzeitig sind die "Zeitfresser" selbst für alle gleich.

Wie amerikanische und japanische Managementstudien zeigen, erzielen Firmen, in denen ein ruhiges moralisches und psychologisches Umfeld herrscht, stabilen Erfolg. Ihre Aussage ist darin möglich Arbeitskollektiv wo Führungskräfte respektiert und glaubwürdig sind. Basierend auf den Ergebnissen dieser Studien wurde ein „idealer“ Führungstyp konstruiert. Seine Eigenschaften sind anerkannt:

fest und gleichzeitig flexibel;

ernst, aber humorvoll;

freundlich, weiß aber Abstand zu halten;

widmet sich seiner Arbeit, verliert aber nicht den Kopf bei Erfolgen und Misserfolgen;

verträumt, aber mit einem hochentwickelten Willen;

bereit, Risiken einzugehen, aber alles gründlich zu kalkulieren.

Wir fügen von uns selbst hinzu, dass der "ideale" Manager erhebliche Anstrengungen unternimmt, um sein Büro auszustatten. Sowohl in der technischen Ausstattung als auch unter Berücksichtigung der ergonomischen und ästhetischen Anforderungen. Persönliche Erfahrung der Autor der Beratung von Geschäftsleuten bei der Gestaltung eines Büros, eines Büros, bezeugt, dass solche Schritte von denen unternommen werden, die verstehen, wie sehr alles in Büros vorhanden sein sollte. Der Zustand des Büros ist ein klarer Beweis für die Kultur eines Unternehmers. Ihre Einhaltung bringt zivilisierte Geschäftsleute immer näher zusammen, macht sie offener füreinander.

Die Ergonomie von Büros und deren Gestaltung ist heute ein dringendes Problem. Ihre Lösung ist jedoch nicht immer erfolgreich. In einigen Fällen reichen die Mittel nicht aus, um die entsprechenden Spezialisten einzuladen. In anderen ruinieren der schlechte Geschmack des Kunden und seine Unterschätzung der Regeln der Arbeitsorganisation die Sache. Darunter leidet das professionelle Image. So wie das Fehlen einer Visitenkarte eine Missachtung der Geschäftsetikette in der Kommunikation ist, so verursachen primitive und noch mehr schlampige Büro- und Büroräume einen schwer zu reparierenden Imageschaden. Lassen Sie das besser nicht zu. Es wird zu Recht bemerkt, dass der Geizhals doppelt zahlt. Wenn es um persönliches Prestige oder Firmenehre geht, sollten solche Fehleinschätzungen minimiert werden.

Auf dem Weg zur Imagebildung von Geschäftsleuten treten zwangsläufig verschiedene Barrieren auf. Es wird viel Zeit und Mühe aufgewendet, sie zu überwinden. Es ist menschlich beleidigend, wenn sie, nachdem sie schwierige Probleme gemeistert haben, die elementarsten Pannen zugeben, weil sie die psychologischen Nuancen der Kommunikation nicht berücksichtigt haben. Wie Sie wissen, starben viele Reformatoren durch die Menge, die sie aufklären wollten. Erinnern wir uns an Danko, der sein Herz herausgerissen hat, um den Menschen den Weg zu erleuchten. Dann traten dieselben Leute auf sein Herz, denn sie machten sich nicht die Mühe, im Gehen auf ihre Füße zu schauen. Bei allen allegorischen Beispielen sollten Geschäftsleute die Schwächen der Menschen gut studieren und Geduld mit denen haben, mit denen sie arbeiten und kommunizieren, sich nicht auf sie ärgern, nicht verzweifeln, auch wenn sie mit Undank und Verrat konfrontiert sind. Verbrenne nicht die Brücken der Kommunikation - das ist das Motto des "idealen" Führers. Bemühen Sie sich immer, die Möglichkeit zu behalten, den Kontakt mit Menschen fortzusetzen und zu erneuern. Dies zu erreichen ist ein hervorragender Garant für ein attraktives persönliches Image.

Imaging ist eine Reihe von bewusst gebauten Verhaltensmustern. Eine der Missionen ist es, über die erforderlichen Spezialkenntnisse und Erfahrungen zu verfügen. Berufsausbildung moderne Führer. Ihre persönlichen Fähigkeiten kristallisieren sich im Bild heraus. Hier ist die folgende Tatsache. Mitte 1992 erlangte Perot, ein wenig bekannter Geschäftsmann aus Dallas, durch zwei Dutzend Fernsehinterviews innerhalb von drei Monaten nationale Berühmtheit. Für einige Zeit war er unter allen Präsidentschaftskandidaten führend in der Popularität.

Wie hat er es gemacht? Wenden wir uns der nächsten Zusammenfassung zu, um die Antwort zu finden.

Den meisten Beobachtern zufolge war der Haupttrumpf, den Perot in der ersten Phase seiner Kampagne spielte, Einfachheit. In seinen Reden in einfacher und zugleich bildhafter Sprache argumentierte er immer wieder, dass für alle Probleme einfache Lösungen gesucht werden sollten. Er schlug auf Washingtoner Politiker ein und beschuldigte sie, "diese Typen in Krokodilschuhen" zu vergessen, "die Bedürfnisse gewöhnlicher Amerikaner zu vergessen. Sogar äußerlich ein neuer Kandidat ohne großstädtischen Glanz, mit einem Gesicht, das verwittert und "nicht aristokratisch" wirkte. schien den Wählern in den Provinzen viel "eigener" zu sein als die raffinierten George W. Bush und Bill Clinton.

Wie manche Journalisten glauben, ist Perot in den Köpfen vieler Amerikaner so etwas wie eine Figur aus den Cowboy-Geschichten geworden, die streng nach seinen eigenen

"Ehrenkodex" soll unter korrupten Politikern "Ordnung bringen".

So ein Bild in moderne Bedingungen sah sehr vorteilhaft aus: Für viele Amerikaner, die dem politischen Establishment aufgrund ineffektiver Wirtschaftsstrategien und unaufhörlicher Korruption misstrauisch gegenüberstanden, schien der Ausweg eine Rückkehr zu dem gesunden Konservatismus und den traditionellen Werten zu sein, die Perot verkörperte.

Letztlich verlor Perot im Wettbewerb um die Präsidentschaft, doch wer sich mit der Technik seiner Imagebehauptung auskennt, muss noch viel lernen. Zuallererst - - genaue Berechnung der Modelle ihres Verhaltens, ihre geschickte Demonstration vor der Öffentlichkeit. Geben wir ihm sein Recht. Mit seinem Milliardenvermögen, natürlich ohne Schauspielkunst, die Rolle eines gewöhnlichen Amerikaners zu spielen, der aufrichtig allen gewöhnlichen Amerikanern helfen möchte, ist keineswegs einfach.

Ein nützliches Beispiel zum Nachdenken! Warum klingen die Stimmen führender Geschäftsleute und Manager in unserem politischen Leben wie eine Mücke? Nicht, weil sie nichts zu sagen haben. Um ein Massenpublikum zu erreichen, müssen Sie die Technik der Selbstkontrolle und die Fähigkeit zu einem würdevollen Verhalten beherrschen. Und, was wichtig ist, während die Fähigkeit erhalten bleibt, zu sagen, was gebraucht wird und wie. Es dauert Jahre, um unternehmerisches Kapital zu schaffen, aber Sie können es über Nacht verlieren, wenn Sie Menschen gegenüberstehen. Hier sei auf die Aussage von Jean de La Bruyère verwiesen: "Viele Menschen haben keine anderen Tugenden als einen Namen. Sieht man sie aus der Nähe an und sieht, wie unbedeutend sie sind; aber aus der Ferne flößen sie Respekt ein." 1

Ein toller Tipp für Geschäftsleute. Egal wie groß Ihre Leistungen sind, egal wie wirtschaftlich und mächtig Sie den Menschen überlegen sind, enttäuschen Sie sie nicht in der persönlichen Kommunikation. Ohne menschliche Anerkennung wird kein Reichtum das menschliche Leben erhellen, keine wahre Befriedigung aus seinem Besitz bringen.

^ Test "Überprüfen Sie, welche Art von Führungskraft Sie sind"

DIAGNOSTIK DER MANAGEMENTFÄHIGKEITEN

ESSEN. BORISOVA, G. P. LOGINOVA, M.O. Mdivani

Die berufliche Tätigkeit eines Managers, die seit jeher als eine der informativsten, interessantesten und angesehensten im Ausland galt, wird in den letzten Jahren in unserem Land ähnlich bewertet, gewinnt an Popularität und wird zunehmend als Gymnasiasten bezeichnet am attraktivsten.

Eine sehr große Anzahl von Veröffentlichungen in unserem Land und im Ausland (,,,, usw.) widmet sich dem Studium der Merkmale dieser Tätigkeit, der Bedingungen und Erfolgsfaktoren. Es kann festgestellt werden, dass die psychologischen Merkmale der Aktivitäten eines Führers und eines Managers ziemlich gründlich untersucht wurden. Daher haben wir uns bei der Untersuchung des psychologischen Gehalts ihrer Arbeit auf die bereits verfügbaren und verallgemeinerten Daten zu den Tätigkeiten und beruflich wichtigen Qualitäten von Führungskräften unterschiedlicher Ebenen und auf unsere eigenen empirischen Ergebnisse gestützt.

Alle uns aus Veröffentlichungen bekannten Studien zu den fachlichen Qualitäten von Führungskräften wurden entweder auf Basis eines Komplexes bekannter Diagnoseverfahren (D. Wechsler-Test, R. Cattell-Fragebogen etc.) Meinung, die Spezifika der Struktur der Fähigkeiten der Spezialisten dieses Profils oder die Verwendung von Fragebögen, deren Reliabilität und Validität nicht bewiesen sind, nicht vollständig aufdecken ließen.

Da uns kein spezieller russischer Eignungstest für Führungskräfte bekannt ist, wurde der ursprüngliche General Managerial Ability Test (OTUS) entwickelt. Ausländische Tests, wie z. B. der Graduate Management Admission Test (GMAT), können nicht nur aus soziokulturellen Unterschieden, sondern auch aufgrund der im Vergleich zu unseren sehr weit fortgeschrittenen Professionalität ausländischer Führungskräfte und der Kriterien für beruflich wichtige Qualitäten, die in Russland angenommen wurden, entsprechen nicht vollständig ihren Standards.

M. Shaw identifiziert allgemeine (intellektuelle) und spezielle Fähigkeiten; Es gibt Belege dafür, dass Manager mit einem durchschnittlichen Intelligenzniveau am effektivsten sind. Laut R.L. Krichevsky sollte ein hochrangiger Führer eine hohe Intelligenz haben, aber dies sollte nicht so viel theoretische Intelligenz sein (die in der Tat durch klassische Tests offenbart wird), sondern praktische. Zu den besonderen Fähigkeiten gehören Bewusstsein, Kompetenz, besondere Fähigkeiten.

RL Krichevsky identifiziert in Anlehnung an R. Stogdill die wichtigsten Qualitäten einer Führungskraft: „Dominanz, Selbstbewusstsein, emotionale Ausgeglichenheit, Stressresistenz, Kreativität, Leistungsstreben, Unternehmergeist, Verantwortung, Zuverlässigkeit bei der Aufgabenerfüllung, Selbständigkeit, Geselligkeit "; AG Schmelev et al. - Intelligenz, Kompetenz, Aktivität, Energie, Selbstbeherrschung, Geselligkeit; AU Kharash - Unabhängigkeit von Urteilen und Entscheidungen, die Fähigkeit, Neues zu akzeptieren und zu meistern, Fokus auf das Geschäftliche (Geschäftsorientierung), Respekt vor der Persönlichkeit eines anderen Menschen, die Fähigkeit, einen individuellen Umgang mit jedem Untergebenen zu finden, Bereitschaft zur Kooperation und Empathie , "Dialogizität", t .e. ständige Bereitschaft, einem anderen zuzuhören und zu verstehen, seinen Standpunkt bei der eigenen Entscheidung zu berücksichtigen. Zu den Qualitäten, die den Führer behindern, zählen Konformität, Starrheit, Suggestibilität, Autoritarismus, Formalismus, Egozentrik, "Monologe". So treffen wir bei vielen Autoren auf ähnliche Eigenschaften, die als die wichtigsten für eine Führungskraft identifiziert werden: Intelligenz. Unabhängigkeit, Aktivität, Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Menschen usw. Es sollte berücksichtigt werden, dass diese Liste aufgrund verschiedener Ebenen und Profile von Managern spezifisch sein kann.

Um die Liste der fachlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft zu klären, wurde eine Studie an einer Stichprobe von 20 hochqualifizierten Führungskräften durchgeführt. Sie wurden gebeten, einen Fragebogen auszufüllen, der auf der Grundlage einer Analyse von Literaturdaten und den Ergebnissen von Einzelgesprächen mit Lehrenden der MGIMO School of Business entwickelt wurde. Die Experten wurden gebeten, die im Fragebogen aufgeführten Eigenschaften wie folgt zu bewerten: „überhaupt nicht notwendig“ (0 Punkte), „eher nicht als ja“ (1 Punkt), „mäßig benötigt“ (2 Punkte), „unbedingt erforderlich“ (3 Punkte), "so viel wie möglich" (4 Punkte).

Basierend auf der Analyse wurden eine Reihe von Qualitäten identifiziert, die für die erfolgreiche Umsetzung professioneller Managementtätigkeiten... Zunächst einmal ist es eine ziemlich hohe Intelligenz. Es bietet die Fähigkeit, eine Vielzahl von Informationen wahrzunehmen und zu analysieren, zu systematisieren und zu verallgemeinern, schnell die Bedeutung von Dokumenten und Anordnungen zu erfassen, die Ziele von Aktivitäten klar zu formulieren, die Entwicklung der Situation vorherzusagen, die Konsequenzen ihrer Entscheidungen abzuschätzen, die Aktivitäten anderer Personen aufbauen, ein logisches Beweissystem aufbauen, ggf. Untergebene von ihrer Richtigkeit überzeugen. Gleichzeitig ist ein wichtiges Merkmal des Denkens einer Führungskraft die Fähigkeit, neue Ideen hervorzubringen, Elemente von Neuheit und Kreativität in den Aktivitäten anderer Menschen zu sehen ("Jagd nach Ideen"), was dem Konzept am nächsten kommt der Kreativität.

Nicht weniger wichtig sind Konsistenz, analytisches Denken, seine Flexibilität und Plastizität, die es ermöglichen, gewohnte Verhaltensstereotypen bei veränderten Situationen aufzugeben, sowie die Bereitschaft zum Lernen, Beherrschen neuer Kenntnisse, Techniken und Arbeitsweisen.

Als persönliche Eigenschaften identifizierten die Experten Dominanz (Fähigkeit, andere zu beeinflussen, „Untergeordnete zu begeistern“), Selbstbewusstsein, Beharrlichkeit und Überzeugungskraft, Zurückhaltung, die Fähigkeit, in Extremsituationen nicht die Fassung zu verlieren, die Fähigkeit, Schwierigkeiten und Hindernisse auf dem Weg zum Erreichen von Zielen nicht zu übertreiben und nach Wegen zu suchen, diese zu überwinden, Geschäftsorientierung, der Wunsch, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen. Aktivität, die Fähigkeit, ihre Emotionen und ihr Verhalten zu steuern, wurde ebenfalls hervorgehoben.

Unter den dynamischen Funktionen mentale Prozesse die wichtigsten sind die Fähigkeit zu langfristiger harter Arbeit (hohe Effizienz), die Geschwindigkeit des Denkens, die Fähigkeit, sich schnell auf eine neue Aktivität einzulassen und von einem Typ zum anderen zu wechseln, emotionales Gleichgewicht, Vermeidung von impulsiven Reaktionen.

So wurden drei Hauptblöcke von beruflich wichtigen Qualitäten einer Führungskraft identifiziert: intellektuell (Kompetenz, analytisches Denken), persönlich (Führung, Frustrationsresistenz, Aktivität, Geschäftsorientierung) und dynamisch (Stärke und Labilität nervöser Prozesse).

Natürlich kann der von uns entwickelte Test nicht alle beruflich wichtigen Fähigkeiten umfassen, aber er deckt einen ziemlich großen Bereich ab.

Bei der Entwicklung eines Tests zur Diagnose der entsprechenden „Qualitäten“ haben wir drei in der Psychologie bekannte Fragebögen verwendet: 1) zur Ermittlung der Aktivitätsschwelle, 2) der Schwere des Leistungsmotivs und 3) der Stärke des Nervensystems. Die restlichen sieben Subtests sind die Originalentwicklungen der drei Autoren des Tests.

Somit umfasste der Test zehn Untertests. Die intellektuelle Fähigkeit wurde mit vier Untertests untersucht: Bewusstsein, Analogie, Klassifikation und Generalisierung. Bei der Auswahl der Konzepte für diese Subtests haben wir uns mit MGIMO-Lehrern beraten, die dabei halfen, eine Reihe von Begriffen aus den Bereichen Wirtschaft, Politik und Rechtswissenschaft zu skizzieren. Neben letzterem wurden auch einige gesellschaftspolitische und wissenschaftlich-kulturelle Konzepte einbezogen. Wir sind davon ausgegangen, dass deren Besitz für die kompetente Durchführung der Verwaltungs- und Gesetzgebungstätigkeit unter modernen Bedingungen erforderlich ist. Die in den Test eingeführten Begriffe sind nicht eng spezialisiert, sie sind mittlerweile "in aller Munde", sie werden ständig in den Medien verwendet.

Hier sind Beispiele für Aufgaben für jeden der Untertests, die darauf abzielen, den Entwicklungsstand des konzeptionellen Denkens zu diagnostizieren.

1. Subtest "Analogie" - drei Wörter werden angeboten; zwischen den ersten beiden besteht eine gewisse logische Verbindung; für das dritte Wort ist es notwendig, eines der zur Auswahl angebotenen Konzepte auszuwählen, die durch die Buchstaben a, b, c, d, e gekennzeichnet sind, um eine ähnliche Verbindung herzustellen.

Preiserhöhung: Kostenerhöhung = Insolvenz:?

a) Gewinnminderung;

b) Rentabilität;

c) Unmöglichkeit, Schulden zu begleichen;

d) Armut;

e) Verluste.

2. Subtest "Klassifikation" - Sie benötigen "aus sechs Wörtern, um zwei auszuwählen, die durch einen Gesamtbegriff der höchsten Kategorie vereint sind:

a) Demokrat;

c) Urbanist;

d) Reservist;

e) Monarchist;

f) Buddhist.

3. Subtest "Verallgemeinerung" (es ist erforderlich, zwei Konzepte auf der allgemeinsten Basis zu verallgemeinern):

Eine Aktie ist eine Anleihe.

4. Subtest "Awareness" - es ist notwendig, die vorgeschlagenen Begriffspaare anstelle der im Satz fehlenden Wörter einzufügen:

Gut ... kann sich artikulieren ...

a) Makler - Darlehen;

b) Makler - Preise;

c) Manager - Ziele;

d) Produzent - Ressourcen;

e) Manager - Preise.

Um die Besonderheiten des Arbeitens mit quantitativen Beziehungen, die Flexibilität des Denkens und die Fähigkeit, von einem Algorithmus zum anderen zu wechseln, zu untersuchen, wurde der Subtest "Numerische Reihe" verwendet (dieser Subtest wurde nur beim Testen von Studenten verwendet). Zum Beispiel war es notwendig, die Zahlenreihe fortzusetzen:

47 39 32 26 21 17 ...

Um Manifestationen der Labilität des Nervensystems zu diagnostizieren, wurde ein spezieller Subtest entwickelt, bei dem es galt, eine Reihe einfacher Anweisungen so schnell und genau wie möglich zu befolgen. Der Proband musste in einer begrenzten Zeit möglichst viele einfache Anweisungen befolgen. Zum Beispiel: "Unterstreichen Sie den zweiten Buchstaben und im Wort Legitimität. Schreiben Sie hier ... einen beliebigen Buchstaben des englischen Alphabets, außer dem Buchstaben k, und hier ... schreiben Sie das Wort nein, wenn das Ergebnis 144: 12 = 12 ist die richtige Antwort. Wenn Feuerbach kein Dichter ist, dann unterstreichen Sie alle Vokale im Wort Lizenz".

Die Richtigkeit der Verwendung dieser Art von Aufgaben zur Diagnose der Manifestation der Labilität nervöser Prozesse bei der mentalen und sprachlichen Aktivität wurde in der Studie von V.T. Koslowa.

Um die Frustrationsresistenz, den Reaktionsstil auf aufkommende Hindernisse und Hindernisse zu erkennen, wurde analog zum Rosenzweig-Test ein spezieller Test entwickelt, der 20 Situationen umfasst. Im Gegensatz zum Rosenzweig-Test, bei dem von freien Antwortformulierungen ausgegangen wird, wurden alle Bilder von Antwortmöglichkeiten begleitet, von denen eine von der Versuchsperson gewählt wurde.

In elf Fällen wurde nach frustrierenden Situationen gefragt, die durch Anschuldigungen und Ansprüche verursacht wurden. Extrapunitive, intrapunitive und straflose Reaktionen des Subjekts wurden aufgezeichnet. Das Vorherrschen extrapunitiver Reaktionen wurde von uns als Zeichen von Aggressivität, Konflikten, dem Wunsch, anderen Menschen oder Umständen die Schuld zu geben, angesehen. Intrapunitive Reaktionen deuteten auf eine Tendenz zu Selbstvorwürfen, Angstzuständen und Selbstzweifeln hin; straflos (oder neutral) - über Widerstand gegen frustrierende Einflüsse, die Fähigkeit, mit ihnen umzugehen, ohne in Selbstgeißelung oder Aggression zu verfallen.

In neun Fällen wurden Situationen des Auftretens eines Hindernisses oder Hindernisses abgefragt

auf dem Weg zur Zielerreichung. Drei Möglichkeiten, darauf zu reagieren, wurden ins Auge gefasst: Fixierung, wenn ein Hindernis als unüberwindbar wahrgenommen wird, verursacht akute emotionale Erfahrungen und blockiert die Annahme der richtigen Entscheidung; das Verlassen, wenn das Hindernis die emotionale Sphäre nicht berührt, nicht persönlich weh tut, aber keine Versuche unternommen werden, es zu überwinden (es wird sozusagen vom Subjekt abgewertet); Business Response, die eine aktive Suche nach der Überwindung des Hindernisses und der Suche nach der besten Lösung beinhaltet.

Zur Ermittlung der Fähigkeit, Ursachen und Folgen von Ereignissen einzuschätzen, Verantwortung zu übernehmen, die richtigen Entscheidungen zu treffen, wurden 10 Problemsituationen erarbeitet und schriftlich dargestellt. Jedes war eine Kurzgeschichte über ein wichtiges und dramatisches Ereignis, das in einer bestimmten kleinen Gruppe (formell oder informell) oder einem etablierten Team stattfand. Um eine schwierige Situation zu lösen, wurden Optionen angeboten, die die Wahl einer bestimmten Strategie für das Verhalten der Führungskraft vorschlugen. Die Situationen wurden so gestaltet, dass die richtige Entscheidung einen autoritären, demokratischen oder sogar hinterhältigen Führungsstil erfordern konnte. Gleichzeitig war für die Verabschiedung einiger von ihnen die Hilfe von Experten erforderlich, deren Einbeziehung auch vom Leiter festgelegt wurde. So konnte mit dem Subtest nicht nur die Fähigkeit aufgezeigt werden, in einer schwierigen Situation die richtige Entscheidung zu treffen, sondern auch der vorherrschende Führungsstil ermittelt werden. Um die richtige Entscheidung zu treffen, benötigte der Proband die Fähigkeit, die Situation und die Konsequenzen seiner Entscheidungen für jedes Teammitglied zu analysieren.

Lassen Sie uns ein Beispiel für eine der Situationen geben.

„Die Raumsonde kehrt nach einer langen interstellaren Expedition zur Erde zurück, wo in dieser Zeit tausend Jahre vergangen sind. An Bord des Schiffes der Kommandant und das Team, das über die Jahre des Fluges zu einem eingeschworenen hochqualifizierten Team geworden ist nähert sich der Kommandant dem Sonnensystem, erhält der Kommandant eine vertrauliche Nachricht von der Erde, in der es heißt, dass während der Abwesenheit des Schiffes auf der Erde irreversible Umweltveränderungen eingetreten sind und Zivilisationen in der für Menschen üblichen Form nicht mehr existieren Planet wurde in einer anderen Form - Energie - erhalten und schuf eine neue Zivilisation auf dem Planeten Neue Bewohner der Erde bieten dem Team ihre Hilfe an, entweder jedes Besatzungsmitglied in eine Energieform zu überführen oder eine Reservierung für das Team zu erstellen mit den üblichen Formen von Flora und Fauna Der Kommandant ist eingeladen, das Team über das Geschehene zu informieren.

Was würden Sie dem Kommandanten in dieser Situation raten?

A. Treffen Sie eine Entscheidung für das gesamte Team und melden Sie sie der Erde. Das Team steht vor vollendeten Tatsachen.

B. Sprechen Sie mit jedem Mitglied der Crew, finden Sie seine persönlichen Vorlieben heraus und treffen Sie dann eine Entscheidung für alle.

B. Stellen Sie ein Team zusammen, berichten Sie über das Radiogramm und hören Sie sich die kollektive Meinung an. Treffen Sie danach Ihre eigene Entscheidung.

D. Rufen Sie den ersten Offizier und den Doktor der Expedition an und treffen Sie gemeinsam mit ihnen eine Entscheidung für alle.

E. Stellen Sie ein Team zusammen, berichten Sie über das Radiogramm und laden Sie alle ein, eine gemeinsame Lösung zu erarbeiten, indem Sie als ordentliches Mitglied an diesem Prozess teilnehmen.“

In diesem Fall kann die unter dem Buchstaben D platzierte Entscheidung, die für den hinterhältigen Stil von Managemententscheidungen charakteristisch ist, als richtig erkannt werden. Denn jeder hat das Recht, seine Zukunft selbst zu wählen und der Kommandant kann diese Verantwortung nicht übernehmen und über das Schicksal der Menschen entscheiden.

So ermöglichte der entwickelte Test (OTUS) die Diagnose der intellektuellen Eigenschaften von Managern (das Niveau des konzeptionellen Denkens,

seine Analytik); beruflich wichtig persönliche Qualitäten- Geschäftsorientierung, Frustrationsresistenz, Führungsstil; dynamische Eigenschaften der Psyche (Manifestation von Stärke und Labilität in geistiger und sprachlicher Aktivität).

Der Test wurde an Stichproben von Gymnasiasten mit unterschiedlichen Ausbildungsprogrammen (mehr als 200 Probanden) und Gruppen von professionellen Managern (mehr als 300 Probanden) auf Reliabilität und Validität getestet. Für alle Parameter wurden zufriedenstellende Daten erhalten.

Um die Dynamik der Ausbildung beruflicher Fähigkeiten von Führungskräften zu ermitteln, wurde eine vergleichende Untersuchung von drei Fächern durchgeführt: Studierende der Fakultät für Betriebswirtschaftslehre des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der Akademie für Volkswirtschaft unter der Regierung der Russische Föderation (44 Personen), eine Gruppe hochqualifizierter Manager, die eine Sonderauswahl bestanden haben (16 Personen) und eine Gruppe von Managern verschiedener Ebenen, die sich um eine Arbeit im Apparat beworben haben Die Staatsduma(329 Personen) (die Untersuchung der letzten Gruppe wurde zusammen mit M. K. Akimova, V. T. Kozlova, A. M. Raevsky durchgeführt).

Um die Ergebnisse der Diagnose intellektueller Fähigkeiten zu vergleichen, wurden die Daten einer Stichprobe von Studenten und etablierten Fachkräften verglichen. Für jeden Probanden wurde die Gesamtpunktzahl für den Erfolg der vier Subtests (Bewusstsein, Analogie, Klassifikation, Generalisierung) berechnet. Anschließend wurden diese Ergebnisse innerhalb jeder Stichprobe separat geordnet und nach dem Erfolg des intellektuellen Blocks von Testaufgaben wie folgt in fünf Gruppen eingeteilt: Gruppe 1 (hohes Leistungsniveau - 10%), Gruppe 2 (nahezu hoch - 20%) , Gruppe 3 (durchschnittlich - 40%), 4. Gruppe (eher niedrig - 20%), 5. Gruppe (niedriges Leistungsniveau - 10%). Für jede Gruppe werden die oberen und unteren Grenzwerte der Gesamtpunktzahl für die vier Untertests des Smartblocks hervorgehoben; für Studenten ergaben sie sich beispielsweise wie folgt: 97-81, 80-67 usw. Tisch 1 zeigt Daten zum Verhältnis der Indikatoren für diese Gruppen in den Stichproben von Studierenden und Berufstätigen.

Im Allgemeinen reichen die individuellen Daten der Studierenden von 24 bis 97, in der Stichprobe der Führungskräfte - von 50 bis 92, der Führungskräfte - von 14 bis 107 Punkten (eine so breite Streuung in der letzten Stichprobe erklärt sich dadurch, dass etwa ein Drittel der es wurde von Leitern verschiedener Wirtschaftsdienste und Unterabteilungen besetzt, für die die Entwicklung praktischer als theoretischer Intelligenz wichtiger ist, und sie fallen in die Gruppen 4 und 5.

Wie Sie aus der Tabelle sehen können. 1, an der Obergrenze der Indikatoren für das Niveau der nachrichtendienstlichen Entwicklung, die besten Ergebnisse wurden von den Managern der Staatsduma gezeigt, deren Hauptaufgabe darin besteht, eine Vielzahl von Informationen zu analysieren, eine Vielzahl von Dokumenten vorzubereiten, an die oberste Leitung zu berichten, Meetings und Meetings abhalten. Die Anforderungen des Berufs an die geistige Entwicklung sind sehr hoch, daher werden die entsprechenden Fähigkeiten im Laufe der beruflichen Tätigkeit ständig verbessert und weiterentwickelt.

Tabelle 1

Numerische Bewertungsgrenzen

Gruppennummern

Studenten

Manager

Manager

Die beruflichen Anforderungen an die intellektuellen Fähigkeiten von Führungskräften sind etwas geringer, sie bleiben weniger gefragt und werden dadurch weniger entwickelt.

Abschluss als in der vorherigen Gruppe, mit Ausnahme von Führungskräften (Gruppen 4 und 5 in der Stichprobe der Führungskräfte).

Bei den Studierenden beobachten wir bei allen Indikatoren, mit Ausnahme des oberen Grenzwertes der Gruppe 1 (97 Punkte), eine weniger ausgeprägte Entwicklung der intellektuellen beruflichen Fähigkeiten. Darüber hinaus nehmen die Indikatoren für alle Gruppen im Vergleich zu Fachleuten allmählich ab. Indikatoren intellektuelle Entwicklung Studierende sind niedriger als die von Wirtschaftsdienstleitern (mit Ausnahme des unteren Grenzwertes in Gruppe 5). Studenten zeigten im intellektuellen Teil des Tests etwas bessere Ergebnisse als Manager, nur in einem Fall - bei der Obergrenze der Indikatoren in Gruppe 1. Die erhaltenen Ergebnisse erlauben uns daher die Feststellung, dass unter dem Einfluss der beruflichen Tätigkeit einer Führungskraft eine gezielte Ausbildung der für sie wichtigen intellektuellen Fähigkeiten stattfindet. Je höher die Anforderungen an die „Arbeitsstelle“, die Spezialisierung innerhalb des Berufs auf diese Fähigkeiten, desto stärker kommen sie in den entwickelten hochqualifizierten Fachkräften zum Ausdruck. Die beruflichen Fähigkeiten der Studierenden befinden sich in einem frühen Entwicklungsstadium.

Wir werden unsere weitere Analyse der Dynamik beruflicher Fähigkeiten am Beispiel des Vergleichs einer Gruppe von Studierenden und Führungskräften fortsetzen.

Um den Schweregrad der individuellen beruflichen Fähigkeiten von etablierten und Anfängern zu vergleichen, haben wir die durchschnittlichen Indikatoren für den Schweregrad jeder von ihnen in den untersuchten Gruppen berechnet (Tabelle 2).

Tabelle 2

Der Schweregrad der individuellen beruflichen Fähigkeiten bei etablierten und unerfahrenen Fachleuten

Studenten

Manager

Indikatoren

Intelligenz (Gesamtpunktzahl für vier Untertests)

Eigenschaften des Nervensystems

Labilität

Block der persönlichen Indikatoren

Leistungsmotivation

Aktivitätsschwelle

Extrapunitivität

Straflosigkeit Straflosigkeit

5,6(51%) 4,9(44%)

Fixierung auf das Problem

Entscheidungsvermeidung Geschäftsorientierung

1,7(18%) 3,4(37%)

Entscheidungen treffen

Für einen genaueren Vergleich der erhaltenen Ergebnisse haben wir nicht nur die Werte des arithmetischen Mittels verwendet, sondern auch die Modi und Mediane, die bekanntlich ergeben Weitere Informationenüber die Eigenschaften der numerischen Indikatorenreihe.

Dann wurden diese Daten in Prozentwerte (des Maximalindikators auf jeder Skala) umgerechnet und auf ihrer Grundlage eine Grafik des "idealen" Managers erstellt. Diese Methode der Ergebnisanalyse anhand eines individuellen Testprofils ist in der Psychodiagnostik allgemein anerkannt.

Von in der Tabelle dargestellt. 2 Ergebnisse können sicher gestellt werden

Schlussfolgerungen über die Dynamik der Ausbildung beruflicher Fähigkeiten von Vertretern von Führungsberufen.

Was die intellektuellen Funktionen angeht, so bestätigten die durchschnittlichen Daten, dass diese bei Berufstätigen stärker ausgeprägt sind als bei Studenten (78% bzw. 60% der Aufgaben werden in diesen beiden Stichproben ausgeführt. Aufgrund der sehr großen Streuung der Daten war dies nicht möglich .) um eindeutige Indikatoren für Mode und Median zu erhalten) ...

Dynamische Merkmale werden durch Daten zur Stärke und Labilität von Nervenprozessen dargestellt. Wir haben keine Unterschiede in der Ausprägung der Stärke von Nervenprozessen festgestellt, was teilweise durch die nicht sehr hohe Differenzierungskraft des Y. Strelyu-Fragebogens erklärt werden kann, den wir in unseren Test eingeführt haben. Wahrscheinlich sollte es mit einer anderen Technik dupliziert werden. Zu diesem Zeitpunkt der Studie stellen wir fest, dass es keine Unterschiede in der Schwere der Stärke nervöser Prozesse bei Anfängern und etablierten Vertretern von Führungsberufen gibt.

Was die Labilität nervöser Prozesse betrifft, so zeigte sich die vorherrschende Manifestation dieser Eigenschaft in der Denk- und Sprachaktivität von Managern.

im Vergleich zu Studenten. Dieser Vorteil zeigt sich in allen Indikatoren (arithmetisches Mittel, Modus und Median). Darüber hinaus gilt der durchschnittliche Indikator in der Gruppe der Studenten (45%) als durchschnittlicher Schweregrad der Immobilie und in der Gruppe der Manager (60%) als ihre hohe Repräsentanz.

Betrachten Sie die Persönlichkeitsblockade der beruflich wichtigen Eigenschaften. Unterschiede in der Schwere der Leistungsmotivation fanden wir über die Stichproben hinweg nicht, zudem ist sie in der Gruppe der Studierenden etwas höher. Eine mögliche Erklärung ist, dass für eine erfolgreiche Führungskraft die durchschnittliche Leistungsmotivation am optimalsten ist (wie Sie wissen, kann eine zu starke Motivation die Leistung ebenso reduzieren wie eine zu niedrige). Studenten, die gerade erst ins Berufsleben einsteigen, haben möglicherweise eine stärkere Motivation, da ihre Leistungen im Beruf noch vor sich liegen.

Die Aktivitätsschwelle von Führungskräften und Studierenden unterscheidet sich bei allen Indikatoren deutlich. Wie Sie wissen, ist die Aktivität umso geringer, je höher der Schwellenwert ist. Die Stichprobe der Führungskräfte weist einen höheren Aktivitätsindikator auf als die der Studierenden. Dies deutet darauf hin, dass sich Fachkräfte in einem Zustand ständiger Handlungsbereitschaft und hoher Aktivität befinden. Aktivität ist erwartungsgemäß eine beruflich bedeutsame Eigenschaft einer Führungskraft und entsteht im Prozess der Beherrschung einer Spezialität.

Zu den Parametern der Frustrationsresistenz wurden sehr beeindruckende Daten gewonnen. Etablierte Fachleute erwiesen sich als widerstandsfähiger gegen frustrierende Einflüsse.

Sie haben also praktisch keine extrapunitiven Reaktionen, d.h. sie zeichnen sich nicht durch Aggressivität, Konflikte, Schuldzuweisungen oder die Erklärung von Misserfolgen durch äußere Umstände aus. Sie haben häufiger als Schüler straflose, neutrale Reaktionen auf Frustration geäußert, was auf die Fähigkeit hinweist, schwierige Situationen zu bewältigen und sich nicht an frustrierenden Reizen festzuhalten. Diese Qualitäten sind besonders wertvoll bei der Arbeit mit Menschen und sind für eine Führungskraft jeden Ranges wichtig. Gleichzeitig zeugt der durchschnittliche Schweregrad der Intrapunitivity vor diesem Hintergrund von einer angemessenen Selbsteinschätzung, einem Verständnis für die Möglichkeiten eigener Fehler und einer Bereitschaft, die Schuld auf sich zu nehmen.

Unterschiede in der Taktik zur Überwindung von Hindernissen auf dem Weg zur Zielerreichung sind weniger ausgeprägt. Manager haben jedoch weniger Fixierung auf das Problem, was die Aktivität, einen Ausweg aus einer schwierigen Situation zu finden, verlangsamt, und es gibt im Vergleich zu Studenten etwas weniger Rücknahmen bei der Lösung des Problems.

Und schließlich gibt es Unterschiede in der Fähigkeit, in einer schwierigen Situation im Team die richtige Managementlösung zu finden. Finden Führungskräfte in einer Extremsituation im Durchschnitt in 40 % der Fälle den richtigen Ausweg, dann sind es bei Studierenden nur 28 %.

Somit kann festgestellt werden, dass mit Hilfe von OTUS eine professionelle Identifizierung möglich war wichtige Qualitäten Manager, die drei Blöcke umfassen: intellektuell, dynamisch und persönlich. Jeder der Blöcke in dieser Struktur trägt eine bestimmte Last, aber der Anteil jedes einzelnen ist mehrdeutig. Also die Hauptsache

Die "Elemente" der Blockaden sollten nach den in unserer Studie gewonnenen Daten als intellektuelle Fähigkeiten, Labilität des Nervensystems bei geistiger und sprachlicher Aktivität, Aktivität, Frustrationsresistenz und die Fähigkeit, richtige Managemententscheidungen zu treffen, anerkannt werden.

Diese Fähigkeiten sind einem Menschen nicht von vornherein gegeben, sie bilden sich im Laufe der Beherrschung eines Berufes aus und werden durch die Spezifik von Aufgaben bestimmt, deren Inhalt von der Spezialisierung, der Stellenausschreibung abhängt. Das erhaltene Modell der Fähigkeitsstruktur der Führungskraft sollte jedoch nicht verabsolutiert werden, da einige seiner Elemente veränderlich sind und je nach Spezifik individueller Qualitäten und sozialpsychologischer Bedingungen der beruflichen Selbstbestimmung variieren können.

1. Woodcock M., Francis D. Befreiter Manager. M., 1991.

2. Grayson JK Jr., O "Dale K. American Management on the Threshold of the XXI Century. M., 1991.

3. Kozlova V.T. Überprüfung der Gültigkeit von Tests zur Diagnose der Manifestation von Labilität - Trägheit nervöser Prozesse bei geistiger und sprachlicher Aktivität // Psychophysiologische Fragen der Berufsbildung. Problem 2. M., 1976. S. 138-162.

4. Krichevsky R.L. Wenn Sie ein Anführer sind ... M., 1993.

5. Die besten psychologischen Tests / Otv. Hrsg. A. F. Kudryashov. Petrosawodsk, 1992.

6. Orlov Yu. M., Shkurkin V. I., Orlova L. P. Aufbau eines Testfragebogens zur Messung des Leistungsbedarfs // Fragen der experimentellen Psychologie und ihrer Geschichte / Otv. Hrsg. MM. Nudelmann. M., 1974.

7. Workshop zur Psychodiagnostik. M., 1990.

8. Schießen I. Die Rolle des Temperaments in der geistigen Entwicklung. M., 1982.

9. Kharash A.Ya. Der Führer, seine Persönlichkeit und Aktivitäten. M., 1981.

10. Churmanteeva V.N. USA: Ausbildung von Führungskräften von Industrieunternehmen. M., 1975.

11. Schmelev A.G. ua Gültigkeit des Managementpotenzialtests // Vestn. Moskauer Staatsuniversität. Serie 14. Psychologie. 1993. Nr. 3. S. 23-33.

12. Ghiselli E.E. Intelligenz und Führungserfolg // Psychol. Repräsentant 1963. V. 121.

13. Zulassungstest Graduate Management (GMAT) // Bull.-Nr. von informieren. und Anmeldeformular. Princeton, 1993-1994.

14. Shaw M. E. Gruppendynamik: Die Psychologie des Kleingruppenverhaltens. New York, 1971.

15. Stogdill R.M. Handbuch der Führung. New York, 1974.

16. Thorndike R., Hagen E. Messung und Evaluation in Psychologie und Pädagogik. New York, 1961.

Eingegangen am 30. Januar 1996

Quelle unbekannt

Es heißt, ein Soldat, der nicht davon träumt, General zu werden, sei schlecht. Bevor Sie sich jedoch auf hohe Führungspositionen bewerben, sollten Sie prüfen, ob hierfür geeignete Voraussetzungen gegeben sind. Nun, wenn Sie bereits eine Führungskraft sind, dann überprüfen Sie sich trotzdem selbst: Der vorgeschlagene Test ist eine zusätzliche Möglichkeit, Ihre Fähigkeiten einzuschätzen.

Anweisung. Nachdem Sie die Frage gelesen haben, wählen Sie eine der Optionen, die Ihren Gewohnheiten und Ihrer Persönlichkeit entspricht. Berechnen Sie anschließend anhand der Schlüsseltabelle die Punktzahl, die Sie durch die Selbsteinschätzung gewonnen haben.

1. Stell dir das vor mit Morgen Sie müssen eine große Gruppe von Mitarbeitern führen, die etwas älter sind als Sie. In diesem Fall befürchten Sie Folgendes:

a) Sie sind sich des Wesens der Sache möglicherweise weniger bewusst als sie;

b) die von Ihnen getroffenen Entscheidungen ignorieren und in Frage stellen;

c) Sie können den Job nicht auf dem gewünschten Niveau ausführen.

2.Wenn Sie in einem Unternehmen einen schwerwiegenden Fehler erleiden, dann:

a) versuchen Sie sich zu trösten, vernachlässigen Sie sie, betrachten Sie das Geschehene als unbedeutend und gehen Sie zum Beispiel zu einem Konzert, um sich zu entspannen;

b) beginnen fieberhaft darüber nachzudenken, ob es möglich ist, jemand anderen oder im Extremfall objektive Umstände anzulasten;

c) Analysieren Sie die Gründe für das Scheitern, bewerten Sie, was Ihr eigener Fehler war oder wie Sie ihn beheben können;

d) Sie werden verzweifeln, Sie werden in Depressionen verfallen, Ihre Hände werden fallen.

3. Von den folgenden Eigenschaften die für Sie am besten geeignete:

a) bescheiden, gesellig, herablassend, beeinflussbar, gutmütig, langsam, gehorsam;

b) umgänglich, beharrlich, energisch, einfallsreich, fordernd, entscheidungsfreudig;

c) fleißig, selbstbewusst, zurückhaltend, fleißig, exekutiv, logisch.

4. Glauben Sie, dass die meisten Menschen:

a) arbeitet gerne gut und gewissenhaft;

b) Arbeiten nur dann nach Treu und Glauben behandeln, wenn ihre Arbeit angemessen bezahlt wird;

c) betrachtet Arbeit als Notwendigkeit, nicht mehr.

5. Der Manager sollte verantwortlich sein für:

a) für die Aufrechterhaltung gute Laune im Team (dann gibt es keinen Ärger mit der Arbeit);

b) ausgezeichnete und termingerechte Ausführung der Aufgaben (Vorgesetzte und Untergebene werden zufriedengestellt).

6. Stellen Sie sich vor, Sie sind der Leiter eines Teams und müssen innerhalb einer Wocheden Vorgesetzten einen Plan für bestimmte Arbeiten vorlegen. Was wirst du tun?

a) erstellen Sie einen Planentwurf, melden Sie ihn Ihren Vorgesetzten und bitten Sie ihn, ihn zu korrigieren, wenn etwas nicht stimmt;

b) die Meinung von Untergebenen und Spezialisten anhören und dann einen Plan erstellen, wobei nur die Vorschläge akzeptiert werden, die mit Ihrem Standpunkt übereinstimmen;

c) Untergebene anweisen, einen Planentwurf zu erstellen und daran keine wesentlichen Änderungen vorzunehmen, indem Sie Ihren Stellvertreter oder einen anderen zuständigen Mitarbeiter zur Genehmigung an eine höhere Behörde senden;

d) gemeinsam mit Fachleuten einen Planentwurf erarbeiten und anschließend der Geschäftsleitung über den Plan Bericht erstatten, dessen Bestimmungen begründen und verteidigen.

7. Die besten Ergebnisse werden Ihrer Meinung nach von der Führungskraft erzielt, die:

a) überwacht wachsam, dass alle Untergebenen ihre Funktionen und Aufgaben genau ausführen;

b) verbindet Untergebene mit der Lösung eines gemeinsamen Problems, geleitet von dem Prinzip: "Vertrauen, aber überprüfen";

c) kümmert sich um die Arbeit, vergisst aber im Tumult der Dinge nicht die, die es tun.

8. Sehen Sie die Verantwortung für die eigene Arbeit im Team als gleichbedeutend mit der Verantwortung für die Arbeitsergebnisse des gesamten Teams?

9... Ihre Meinung oder Ihr Handeln wird von anderen kritisiert. Wie werden Sie sich verhalten?

a) erliegen Sie nicht einer sofortigen Abwehrreaktion und beeilen Sie sich nicht mit Einwänden, aber Sie werden die Vor- und Nachteile nüchtern abwägen können;

b) lassen Sie sich nicht entgehen, sondern versuchen Sie, die Vorteile Ihrer Ansicht zu beweisen;

c) aufgrund der Jähzorn Ihres Charakters werden Sie Ihren Ärger nicht verbergen können und möglicherweise beleidigt und wütend sein;

d) Schweigen Sie, aber ändern Sie nicht Ihre Meinung, Sie werden wie bisher handeln.

10. Löst das Bildungsproblem besser und bringt den größten Erfolg:

a) Ermutigung;

b) Strafe.

11. Würden Sie gerne:

a) damit andere Sie als guten Freund sehen;

b) damit niemand an Ihrer Ehrlichkeit und Entschlossenheit zweifelt, zur richtigen Zeit zu helfen;

c) unter anderem Bewunderung für Ihre Qualitäten und Leistungen wecken.

12. Sie treffen gerne eigenständige Entscheidungen?

13. Wenn Sie eine wichtige Entscheidung treffen oder eine Meinung zu einem besonders wichtigen Thema abgeben müssen, dann:

a) versuchen, es dringend zu tun und danach nicht immer wieder auf diese Angelegenheit zurückzukommen;

b) mach es schnell, aber dann quälen dich lange Zweifel: „Wäre es nicht besser gewesen, es anders zu machen?“;

c) versuchen, so lange wie möglich keine Schritte zu unternehmen.

Berechnen Sie die Punktzahl für den Schlüssel.

Interpretation der Ergebnisse.

Wenn Sie getippt haben mehr als 40 Punkte, es bedeutet, dass Sie viele Voraussetzungen haben, um eine gute Führungskraft mit einem modernen Verhaltensstil zu werden. Sie glauben an Menschen, ihr Wissen und ihre guten Eigenschaften, Sie fordern sich und Ihre Kollegen. Sie werden keine Müßiggänger in Ihrem Team dulden, Sie werden nicht versuchen, billige Autorität zu erlangen. Für gewissenhafte Untergebene sind Sie nicht nur ein Chef, sondern auch ein guter Freund, der in schwierigen Situationen alles tut, um mit Rat und Tat zu helfen.

Wenn Sie getippt haben 10 bis 40 Punkte, dann Sie bestimmte Objekte und Werke verwalten könnten, aber sie würden oft auf Schwierigkeiten stoßen (und je öfter, desto weniger Punkte wurden erzielt). Wir versuchten, ein Wächter für unsere Untergebenen zu sein, aber manchmal konnten wir unsere schlechte Laune und unseren Ärger an ihnen auslassen; würde ihnen helfen und ihnen alle möglichen Ratschläge geben, egal ob es notwendig ist.

Wenn Sie getippt haben weniger als 10 Punkte, dann, Ehrlich gesagt haben Sie als Führungskraft kaum eine Chance, erfolgreich zu sein. Es sei denn, Sie haben die Willenskraft, viele Ansichten zu überdenken und eingefahrene Gewohnheiten aufzugeben. Zuallererst müssen Sie Vertrauen in die Menschen und sich selbst gewinnen.