Organisationskultur und Fusionen. Ein Leitfaden für Fusionen. Erfolgsfaktoren für Fusionen

KURSARBEIT

zum Thema:

"Organisationskultur des Unternehmens und ihr Einfluss auf das Verhalten der Organisation"

Einführung

Der Begriff „Organisationskultur“ umfasst die meisten Phänomene des spirituellen und materiellen Lebens des Teams: die vorherrschenden materiellen Werte und moralischen Normen, der angenommene Verhaltenskodex und eingefahrene Rituale, die Art und Weise der Mitarbeiter, sich zu kleiden und die etablierten Qualitätsstandards des Produkts. Wir sind mit Manifestationen einer Organisationskultur konfrontiert, die kaum die Schwelle des Unternehmens überschreitet: Sie bestimmt die Anpassung von Neuankömmlingen und das Verhalten von Veteranen, spiegelt sich in einer bestimmten Philosophie der Führungsebene, insbesondere der Top-Manager, wird in einer spezifischen Strategie umgesetzt von der Organisation. Kultur hat eine alles durchdringende Wirkung auf die Aktivitäten einer Organisation. Daher ist Organisationskultur heute ein beliebtes und relevantes Thema.

Darüber hinaus ist Organisationskultur ein neues Fachgebiet, das Teil der Reihe Management Science ist. Es entstand auch aus einem relativ neuen Wissensgebiet - dem Organisationsverhalten, das allgemeine Ansätze, Prinzipien, Gesetze und Muster in der Organisation untersucht.

Ziel Seminararbeit besteht darin, die Organisationskultur zu untersuchen und Empfehlungen zu ihrer Verbesserung zu entwickeln.

Studienziele:

Erweitern Sie das Konzept der Organisationskultur

Spezifizieren Sie Arten von Organisationskulturen

Beschreiben Sie den Einfluss der Organisationskultur auf die Leistung der Organisation

Beschreiben Sie die russischen und ausländischen Erfahrungen mit dem Einfluss der Organisationskultur auf die Aktivitäten der Organisation

· Geben Sie eine Beschreibung von CJSC "Energy Construction Company of Sibiria" an.

Beurteilen Sie die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens

Analysieren Sie das Kontrollsystem

· Studium der Organisationskultur der CJSC "Energy Construction Company of Sibiria"

Gegenstand der Studienarbeit ist die Organisationskultur.

Gegenstand der Kursarbeit ist der Einfluss der Organisationskultur auf das Verhalten einer Organisation und nicht auf ihre Entwicklung, wie am Beispiel der CJSC Energy Construction Company of Sibiria. Da die Kultur eine sehr wichtige Rolle im Leben einer Organisation spielt, sollte sie von der Führung aufmerksam verfolgt werden. Ein Manager kann die Gestaltung und Entwicklung der Organisationskultur beeinflussen, aber dazu muss er in der Lage sein, die Organisationskultur zu analysieren und deren Gestaltung und Veränderung in die gewünschte Richtung zu beeinflussen.

Die Informationsgrundlage für das Verfassen einer Hausarbeit war pädagogische und wissenschaftliche Literatur zum Organisationsverhalten von Autoren wie O.S. Vikhansky, T. O. Solomanidin und andere Bücher. Darüber hinaus wurden verschiedene Zeitschriften verwendet: "Personalmanagement", "Management in Russland und im Ausland". Die Kursarbeit enthält auch praktisches Material der ZAO Energy Construction Company of Sibirien: Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Eigenkapitalveränderungsrechnung, Personalausweis und andere Daten. Verschiedene Tests und Fragebögen wurden verwendet, um in der Organisation zu recherchieren und Probleme zu identifizieren.

Forschungsmethoden - Befragung, Tests, Interviews, Gespräche mit Mitarbeitern des Unternehmens.

Rechtlicher und regulatorischer Rahmen - Berichtsdokumentation, Stellenbeschreibungen, Organigramm.

1. Theoretische Aspekte der Organisationskultur

1.1 Das Konzept der Organisationskultur und seine Auswirkungen auf die Aktivitäten der Organisation

Es gibt viele Definitionen von Organisationskultur, aber alle Definitionen können wie folgt zusammengefasst werden. Die Unternehmenskultur ist eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von Mitgliedern einer Organisation angenommen und in den erklärten Werten der Organisation zum Ausdruck gebracht werden, die die Menschen in ihrem Verhalten und Handeln leiten.

Jedes Handelsunternehmen, jede Organisation ist ein komplexer Organismus, dessen Lebenspotential die Organisationskultur ist: wie Beziehungen zwischen ihnen aufgebaut werden, welche stabilen Normen und Prinzipien des Lebens und der Tätigkeit sie teilen; was ihrer Meinung nach gut und was schlecht ist und vieles von dem, was üblicherweise Werten und Normen zugeschrieben wird. Kultur unterscheidet nicht nur eine Organisation von einer anderen, sondern bestimmt auch den Erfolg ihres Funktionierens und Überlebens in der Zukunft.

Arbeiten für modernes Unternehmen Es ist ratsam, es als Gruppe und nicht als Einzelperson zu betrachten. Daher ist die Schlussfolgerung klar über die Bedeutung der Bildung und Nutzung der Fähigkeiten der Organisationskultur, die den Menschen eine Vorstellung von der Art der Tätigkeit, den allgemein anerkannten Werten, der Ausrichtung und der Philosophie des Unternehmens gibt. Eine hohe Kultur eröffnet einer Führungskraft die Möglichkeit, durch Normen und Werte zu führen, schneller Entscheidungen vor Ort zu treffen, klare Qualitätsstandards, konkrete Kriterien zur Selbsteinschätzung zu bieten und ein umfassendes Verständnis für das Geschehen im Team zu ermöglichen. Die Organisationskultur bereichert die Menschen mit Vertrauen, Stolz auf ihr Unternehmen, wirkt einem möglichen Austritt entgegen, was die Stabilität des Funktionierens erheblich erhöht.

Es gibt viele Ansätze, die verschiedenen Attribute hervorzuheben, die eine bestimmte Kultur charakterisieren. So schlagen F. Harris und R. Moran vor, eine spezifische Organisationskultur anhand der folgenden Merkmale zu betrachten:

1. Bewusstsein für sich selbst und Ihren Platz in der Organisation... Manche Kulturen legen Wert darauf, dass die Mitarbeiter ihre inneren Stimmungen verbergen, während andere ihre äußeren Manifestationen fördern; In manchen Fällen manifestieren sich Unabhängigkeit und Kreativität durch Kooperation, in anderen durch Individualismus.

2. Kommunikationssystem und Kommunikationssprache... Der Gebrauch von mündlicher, schriftlicher, nonverbaler Kommunikation, „Telefonrecht“ und offener Kommunikation ist von Gruppe zu Gruppe, von Organisation zu Organisation unterschiedlich. Jargon, Abkürzungen, Gesten variieren je nach Branche, funktionaler und territorialer Zugehörigkeit von Organisationen.

3. Aussehen Verkleiden und präsentieren sich bei der Arbeit... Eine Vielzahl von Uniformen und Arbeitskleidung, Geschäftsstilen, Ordentlichkeit, Kosmetik, Frisur usw. bestätigen das Vorhandensein vieler Mikrokulturen.

4. Was und wie die Menschen in dieser Gegend essen, Gewohnheiten und Traditionen... Organisation von Catering für Mitarbeiter; Personen bringen Essen mit oder besuchen die Cafeteria innerhalb oder außerhalb der Organisation; Nahrungsmittelsubventionen; die Häufigkeit und Dauer der Mahlzeiten, ob Arbeitnehmer unterschiedlicher Ebenen zusammen oder getrennt essen usw.

5. Zeitbewusstsein, Einstellung zu ihr und ihrer Nutzung... Der Grad der Genauigkeit und Relativität der Zeit unter Arbeitern; Einhaltung des vorläufigen Zeitplans und Belohnung dafür.

6. Beziehungen zwischen Menschen... Nach Alter und Geschlecht, Status und Macht, Weisheit und Intellekt, Erfahrung und Wissen, Rang und Protokoll, Religion und Staatsbürgerschaft usw .; der Grad der Formalisierung der Beziehungen, erhaltene Unterstützung, Möglichkeiten zur Konfliktlösung.

7. Werte(als eine Reihe von Orientierungspunkten) und Normen(als eine Reihe von Annahmen und Erwartungen über einer bestimmten Art Verhalten) - was Menschen in ihrem Organisationsleben schätzen (ihre Position, Titel oder Arbeit selbst usw.), wie diese Werte erhalten bleiben.

8. Glaube, eine optimistische Lebenseinstellung... Glaube an Führung, Erfolg, an die eigenen Stärken, an gegenseitige Hilfe, an ethisches Verhalten, an Gerechtigkeit, Haltung gegenüber Kollegen, Kunden und Konkurrenten, gegenüber Bösem und Gewalt, Aggression, dem Einfluss von Religion und Moral.

9. Der Prozess der Verbesserung des Mitarbeiters, seiner Ausbildung und Umschulung... Gedankenlose oder vorsätzliche Arbeitsausführung durch einen Mitarbeiter; ob Mitarbeiter auf Intelligenz oder Stärke angewiesen sind; Verfahren zur Information der Mitarbeiter; Anerkennung oder Ablehnung von Logik im Denken und Handeln; Ansätze zur Erklärung der Gründe.

10.Arbeitsethik und Motivation... Einstellung zur Arbeit und Verantwortung für ihre Qualität; Arbeitsteilung und -vertretung; Sauberkeit des Arbeitsplatzes; Arbeitsgewohnheiten; Leistungsbewertung und Vergütung; Einzel- oder Gruppenarbeit; Karriereförderung.

Diese Merkmale der Unternehmenskultur zusammengenommen spiegeln das Konzept der Organisationskultur wider und geben ihm Bedeutung.

Mitglieder der Organisation, die Glauben und Erwartungen teilen, schaffen ihre eigene physische Umgebung, entwickeln eine Kommunikationssprache, führen Handlungen aus, die von anderen angemessen wahrgenommen werden, und zeigen Gefühle und Emotionen, die von allen verstanden werden. All dies, vom Mitarbeiter wahrgenommen zu werden, hilft ihm, die Kultur der Organisation zu verstehen und zu interpretieren, d.h. Geben Sie Ereignissen und Aktionen einen Sinn und machen Sie sie in Ihrem Arbeitsumfeld sinnvoll. Das Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen innerhalb einer Organisation ist eng verknüpft durch Normen, die sich aus diesen gemeinsamen Überzeugungen, Erwartungen und Handlungen ergeben.

Somit hat die Organisationskultur einen großen Einfluss auf das Verhalten der Organisation: Erstens bildet sie ein bestimmtes Bild der Organisation, das sie von allen anderen unterscheidet; zweitens drückt es sich in einem Gemeinschaftsgefühl aller Mitglieder der Organisation aus; drittens fördert es das Engagement und das Engagement für die Organisation; viertens stärkt es das System der sozialen Stabilität in der Organisation. Die Unternehmenskultur ist eine Art sozialer Klebstoff, der dazu beiträgt, eine Organisation zu vereinen, indem sie ihre inhärenten Verhaltensstandards bereitstellt; Fünftens ist es ein Mittel, mit dem Verhaltens- und Wahrnehmungsformen gebildet und kontrolliert werden, die aus der Sicht einer bestimmten Organisation angemessen sind.

1.2 Arten von Organisationskulturen

Es gibt 4 Arten von Organisationskulturen:

"Kultur der Macht"- In dieser Kultur der Organisation spielen eine Führungskraft, ihre persönlichen Qualitäten und Fähigkeiten eine besondere Rolle. Als Machtquelle gehört ein prominenter Platz zu den Ressourcen, die dem einen oder anderen Führer zur Verfügung stehen. Organisationen mit dieser Art von Kultur neigen dazu, eine starre hierarchische Struktur zu haben. Rekrutierung und Aufstieg auf der hierarchischen Leiter erfolgen nicht selten nach den Kriterien der persönlichen Loyalität. Ein Beispiel für Machtkulturen findet sich oft in Kleinunternehmen, in Unternehmen, die sich mit Eigentum, Handel und Finanzen befassen. Diese Struktur kann man sich am besten als Spinnennetz vorstellen. Es hängt von einer zentralen Kraftquelle ab, die Kraft kommt aus der Mitte und breitet sich in Form von Zentralwellen aus. Die Kontrolle erfolgt zentral durch dafür ausgewählte Personen unter Berücksichtigung einiger Regeln und Techniken und eines geringen bürokratischen Aufwands. Die meisten Probleme werden auf der Grundlage einer Abwägung von Einflüssen und nicht auf einer prozeduralen oder teilweise logischen Grundlage gelöst. Organisationen mit dieser Art von Kultur können schnell auf Ereignisse reagieren, sind aber in hohem Maße von der Entscheidungsfindung der Mitarbeiter des Zentrums abhängig. Sie werden versuchen, politisch geneigte, machtorientierte, risikofreudige Menschen anzuziehen, die wenig Wert auf Sicherheit legen. Ressourcenmacht ist die Grundlage der Macht in dieser Kultur, wobei einige Elemente der persönlichen Macht im Mittelpunkt stehen. Größe ist ein Problem für Machtkulturen: Es ist schwierig, zu viele Aktivitäten zu kombinieren und trotzdem die Kontrolle zu behalten. Solchen Organisationen gelingt es, Organisationen mit einem größeren Maß an Unabhängigkeit zu schaffen und gleichzeitig die Kontrolle über die Finanzen zu behalten.

Um mit der Machtkultur gut zurechtzukommen, muss ein Mitarbeiter an Macht (Stärke) orientiert sein, sich für Politik interessieren und keine Angst haben, in unsicheren Situationen Risiken einzugehen. Er muss Vertrauen in sich selbst und nicht in andere Teammitglieder haben, auf Ergebnisse ausgerichtet, „dickhäutig“ genug sein, um dem harten Wettbewerb standzuhalten.

"Rollenkultur"- gekennzeichnet durch eine strikte funktionale Rollenverteilung und Spezialisierung der Bereiche. Diese Art von Organisation arbeitet auf der Grundlage eines Systems von Regeln, Verfahren und Tätigkeitsstandards, deren Einhaltung ihre Wirksamkeit gewährleisten soll. Die Hauptquelle der Macht sind nicht persönliche Eigenschaften, sondern die Position in der hierarchischen Struktur. Eine solche Organisation ist in der Lage, in einem stabilen Umfeld erfolgreich zu agieren. Rollenkultur verkörpert sich in einer klassischen, streng geplanten Organisation (besser bekannt als Bürokratie), die man sich als Tempel vorstellen kann. Diese Organisationsform zeichnet sich durch strikte Funktions- und Spezialbereiche wie die Finanzabteilung und den Vertrieb (seine Spalten) aus, die durch eine enge Verknüpfung des Managements von oben koordiniert werden. Der Grad der Formalisierung und Standardisierung ist groß; Die Aktivitäten der Funktionsbereiche und deren Zusammenwirken unterliegen bestimmten Regeln und Verfahren, die die Arbeitsteilung und Machtverteilung, die Methoden der Kommunikation und die Lösung von Konflikten zwischen den Funktionsbereichen bestimmen. In der Rollenspielkultur ist die Stärke der Position die primäre Quelle der Stärke. Einzelpersonen werden ausgewählt, um die Rolle zu spielen, Persönlichkeitsstärke wird verpönt und die Stärke eines Spezialisten wird nur an ihrem richtigen Platz geschätzt. Auswirkungen werden durch Regeln und Verfahren geregelt. Die Wirksamkeit dieser Kultur hängt von der rationalen Verteilung von Arbeit und Verantwortlichkeiten ab und nicht von Einzelpersonen. Diese Art von Organisation ist eher in einem stabilen Umfeld mit einem stabilen Markt, der vorhersehbar und kontrollierbar ist und in dem die „Lebensdauer“ des Produkts lang ist, erfolgreicher. Und umgekehrt passt sich die Rollenspielkultur schlecht an Veränderungen an, „erkennt“ die Notwendigkeit von Veränderungen schlecht und reagiert nur langsam darauf. Rollenbasierte Organisation findet sich dort, wo Stabilität der Produktion wichtiger ist als Flexibilität, oder wo technische Kompetenz und Spezialisierungstiefe wichtiger sind als die Einführung neuer Produkte oder Servicekosten.

Die Rollenkultur gibt dem einzelnen Mitarbeiter Sicherheit und die Möglichkeit, ein kompetenter Spezialist zu werden; Fleiß in gewissen Grenzen wird durch eine angemessene Vergütung und ggf. durch Beförderung innerhalb des Funktionsbereichs belohnt. Aber diese Kultur ist destruktiv für aufstrebende machtorientierte Menschen, die ihre Arbeit managen wollen, für diejenigen, die mehr an Ergebnissen als an Methoden interessiert sind. Solche Personen werden nur dann zufrieden sein, wenn sie zur Gruppe der leitenden Angestellten gehören. Die Rollenkultur scheint geeignet für Manager zu sein, die Sicherheit und Vorhersehbarkeit lieben, die ein Ziel erreichen wollen, indem sie eine Rolle erfüllen, anstatt herausragende persönliche Beiträge zu leisten, und diejenigen, die an der Fähigkeit interessiert sind, eine übernommene Methodik gekonnt anzuwenden und nicht ein Ziel Ergebnis.

"Kultur der Aufgabe"- Diese Art von Kultur konzentriert sich in erster Linie auf die Lösung von Problemen, auf die Durchführung von Projekten. Die Effektivität von Organisationen mit einer solchen Kultur wird maßgeblich durch die hohe Professionalität der Mitarbeiter und den kooperativen Gruppeneffekt bestimmt. Diejenigen, die derzeit Experte in einem führenden Tätigkeitsfeld sind und über das Maximum an Informationen verfügen, haben in solchen Organisationen große Macht. Diese Kultur ist effektiv, wenn situative Marktanforderungen für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens von zentraler Bedeutung sind. Diese Kultur ist projekt- oder arbeitsorientiert, ihre Struktur lässt sich am besten als Raster darstellen, einige Fäden sind dicker und stärker als andere, wobei Macht und Einfluss an den Schnittpunkten dieses Rasters, an den Knoten, angesiedelt sind. Eine "Matrixstruktur"-Organisation ist ein Beispiel für eine Aufgabenkultur. Der Fokus in dieser Kultur liegt auf der frühen Fertigstellung der Arbeit. Eine Organisation mit dieser Kultur versucht, die richtigen Ressourcen und die richtigen Leute auf der richtigen Ebene zu kombinieren und ihnen zu ermöglichen, den Job gut zu erledigen. Die Aufgabenkultur hängt von der Fähigkeit des Teams ab, die Leistung zu verbessern und die persönlichen Ziele des Mitarbeiters mit den Zielen der Organisation zu verbinden. Es ist eine Teamkultur, in der das Ergebnis des Teams wichtiger ist als individuelle Ziele, Positions- und Stilunterschiede. Einfluss basiert eher auf der Stärke eines Experten, Spezialisten und nicht auf der Stärke oder Position des Einzelnen. Der Einfluss ist hier größer als in anderen Unternehmenskulturen.

Die Kultur der Aufgabe ist sehr anpassungsfähig. Gruppen, Projektteams oder Sonderkommissionen werden zweckgebunden gebildet und können neu organisiert, aufgelöst oder aufgegeben werden. Eine Organisation kann schnell reagieren, weil jede Gruppe idealerweise alle notwendigen Elemente enthält, um Entscheidungen zu treffen. Für den Einzelnen ist diese Kultur geprägt durch ein hohes Maß an Autonomie, Leistungsbeurteilung und lockere Arbeitsbeziehungen innerhalb der Gruppe mit gegenseitigem Respekt basierend auf Fähigkeiten und nicht auf Alter oder Position. Daher ist die Aufgabenkultur dort geeignet, wo die Lebensdauer des Produkts flüchtig ist und die Reaktionsgeschwindigkeit wichtig ist. Diesen Vorteilen stehen die Schwierigkeiten bei der Führung einer großen mobilen Organisation, die Schwierigkeiten bei der Schaffung einer rationalen Struktur und die Schwierigkeiten bei der Erzielung von Professionalität gegenüber. Das Management in diesen Organisationen ist schwierig. Die Hauptkontrolle verbleibt beim Senior Management, das Projekte, Mitarbeiter und Ressourcen verteilt und nur wenig Kontrolle über die tägliche Arbeit behält, ohne kulturelle Normen zu stören. Dies funktioniert gut in einer unterstützenden Umgebung und wenn Ressourcen allen zur Verfügung stehen, die sie benötigen. Wenn sie jedoch weniger zugänglich sind, beginnt die Geschäftsleitung das Bedürfnis zu verspüren, Leistung und Ergebnisse zu kontrollieren, und Teamleiter können mit politischem Einfluss um diese Ressourcen konkurrieren. Die Moral der Gruppe sinkt, die Arbeit ist weniger befriedigend und die Mitarbeiter beginnen, im eigenen Interesse zu handeln. Dies macht es erforderlich, bestimmte Regeln und Verfahren für die Arbeit festzulegen. Der Manager ist gezwungen, die Arbeitsausführung zu verwenden. Daher neigt eine Aufgabenkultur dazu, sich in eine Rollen- oder Machtkultur zu verlagern, wenn die Ressourcen begrenzt sind oder das Unternehmen schlecht abschneidet.

Die meisten Manager auf mittlerer oder niedrigerer Ebene würden es natürlich vorziehen, in einer Organisation mit einer Herausforderungskultur zu arbeiten, in der der Schwerpunkt auf Gruppen, fachlichen (Experten-)Fähigkeiten, Leistungsprämien und einer Kombination aus persönlichen und Gruppenzielen liegt . Dies steht in guter Übereinstimmung mit aktuellen Veränderungs- und Anpassungstrends, individueller Freiheit und geringen Statusunterschieden, aber diese Kultur wird nicht für alle Situationen geeignet sein. Ein Manager in einer solchen Kultur muss flexibel und sicher sein, wenn er mit unregelmäßiger und möglicherweise kurzfristiger Arbeit umgeht. Er oder sie sollte bereit sein, sich an Ergebnissen messen zu lassen, und sollte ein gutes Gefühl darin haben, die Arbeit der Kollegen, von denen jeder vielleicht kompetenter ist als der Manager, in bestimmten Aspekten der Aufgabe zu koordinieren. Jeder in der Gruppe kann davon ausgehen, dass er die Kontrolle über seine Aktivitäten hat. Es wird davon ausgegangen, dass diese Art von Kultur von den meisten mittleren Führungskräften bevorzugt wird.

"Kultur der Persönlichkeit"- Eine Organisation mit dieser Art von Kultur vereint Menschen nicht, um Probleme zu lösen, sondern um ihre eigenen Ziele zu erreichen. Macht basiert auf Ressourcennähe, Professionalität und Verhandlungsgeschick. Leistung und Kontrolle sind aufeinander abgestimmt. Diese Art von Kultur ist ungewöhnlich. Es ist nicht überall zu finden, aber viele Menschen halten sich an einige seiner Prinzipien. In dieser Kultur steht die Persönlichkeit im Mittelpunkt; wenn es eine Struktur und Organisation gibt, dann existiert sie nur, um Einzelpersonen in dieser Organisation zu dienen und zu helfen, um die Erfüllung ihrer eigenen Interessen ohne jeden Zweck zu fördern. Diese Kultur kann man sich am besten als Bienenschwarm oder "Sternengalaxie" vorstellen. Offensichtlich können nur wenige Organisationen mit dieser Art von Kultur existieren, da Organisationen dazu neigen, Unternehmensziele zu verfolgen, die über die persönlichen Ziele der Mitglieder der Organisation hinausgehen. Darüber hinaus ist für diese Kultur eine Kontrolle oder gar eine Hierarchie des Managements nur im gegenseitigen Einvernehmen möglich. Die Organisation ist der Person untergeordnet und verdankt ihr ihre Existenz. Eine Person kann die Organisation verlassen, aber die Organisation hat selten die Macht, eine Person zu "vertreiben". Der Einfluss ist gleichmäßig verteilt, und die Grundlage der Macht ist, wenn nötig, in der Regel die Macht eines Spezialisten: Ein Mensch macht das, was er kann, gut, also hört man ihm zu.

Anwaltskanzleien, Architektengewerkschaften und kleine Beratungsunternehmen sind oft „persönlichkeitsorientiert“. Eine Genossenschaft mag in einer Organisationsform eine Persönlichkeitskultur anstreben, aber in ihrer Entwicklung kommt es allenfalls zu einer Kultur der Aufgabe, aber viel häufiger einer Rollen- oder Machtkultur. Obwohl Organisationen mit einer Persönlichkeitskultur selten sind, ist es oft möglich, Personen zu begegnen, die eine Präferenz für persönliche Interessen haben und zu dieser Art von Kultur passen, aber in typischeren Organisationen arbeiten (Berater in Krankenhäusern, Architekten in Gemeinden). Sie haben wenig Hingabe an ihre Organisation und sehen sie als einen Ort, an dem sie ihre eigenen Geschäfte mit einem gewissen Nutzen für den Arbeitgeber machen können. Solche Persönlichkeiten sind nicht leicht zu handhaben. Als Fachkraft ist es für sie leicht, eine andere Stelle zu finden; die Macht der Position, die nicht von der Macht der Ressourcen getragen wird, funktioniert nicht. Diese Personen erkennen die Macht von Experten nicht an und unterwerfen sich nicht der Macht des Zwanges. Es bleibt nur die Stärke der Persönlichkeit, aber es ist im Allgemeinen schwierig, solche Menschen zu beeinflussen. Darüber hinaus werden sie in der Regel nicht von Gruppennormen und Beziehungen zu Kollegen beeinflusst, die ihre persönlichen Ambitionen dämpfen könnten.

Vielleicht würde kein Manager gerne in einem Unternehmen mit einer Persönlichkeitskultur arbeiten. Diese „Persönlichkeiten“ scheinen buchstäblich unüberschaubar zu sein, aber selbst in einer Persönlichkeitskultur brauchen Menschen Mittel, um ihre Ziele zu erreichen, und die Person, die den Zugang zu diesen Mitteln kontrolliert, kann Druck ausüben und auf Pflegefamilien für deren Verwendung bestehen Ressourcen.

Es sollte jedoch beachtet werden, dass zwei oder mehr dieser Kulturen zusammen mit Subkulturen in einer Organisation existieren können, sie alle erschweren das Leben der Organisation, sind Quellen von Angst, Freude, Enttäuschung und Chancen für diejenigen, die dort arbeiten.

Starke und schwache Kultur. Man muss zwischen starker und schwacher Kultur unterscheiden. Starke Kultur gekennzeichnet durch die wesentlichen (Kern-)Werte der Organisation, die intensiv gefördert, klar definiert und weit verbreitet werden. Je mehr Mitglieder der Organisation diese Grundwerte teilen, deren Bedeutung erkennen und sich ihnen verpflichten, desto stärker ist die Kultur. Junge Organisationen oder Organisationen, die sich durch einen ständigen Meinungswechsel (Konzepte) unter ihren Mitgliedern auszeichnen, haben schwache Kultur... Mitglieder solcher Organisationen haben nicht genügend gemeinsame Erfahrungen zur Bildung allgemein anerkannter Werte. Allerdings zeichnen sich nicht alle reifen Organisationen mit einer stabilen Belegschaft durch eine starke Kultur aus: Die Kernwerte der Organisation müssen jederzeit erhalten bleiben.

Erfolgreiche Organisationen haben ihre eigene Kultur, die sie zu positiven Ergebnissen führt. Die Organisationskultur ermöglicht es Ihnen, eine Organisation von einer anderen zu unterscheiden, schafft eine Atmosphäre der Identifikation für die Mitglieder der Organisation, erzeugt Engagement für die Ziele der Organisation; stärkt die soziale Stabilität; dient als Kontrollmechanismus, der die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter lenkt und prägt.

1.3 Ausländische und russische Erfahrungen über den Einfluss der Organisationskultur auf die Aktivitäten der Organisation

Fremde Organisationskultur beginnt mit der Situation innerhalb des Unternehmens: mit der Kultur der Beziehungen zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen untereinander und mit der Geschäftsführung, mit respektvollem Umgang der Chefs gegenüber ihren Untergebenen, mit der Anerkennung ihrer Verdienste durch das Unternehmen und Belohnung für Erfolge.

Der Prozess des Organisationskulturmanagements gliedert sich in zwei Kernpunkte:

– Leistung und Konsens - das Top-Management muss klar formulieren, wie die Unternehmenskultur aussehen soll. Sie muss dann ihre Bereitschaft unter Beweis stellen, gemäß der vereinbarten Vision zu arbeiten;

– Kommunikation- Mitarbeiter müssen die Gründe für den Kulturwandel verstehen und diskutieren.

Eines der markanten Beispiele für den Einfluss der Organisationskultur auf die Aktivitäten einer Organisation ist die Erfahrung von British Airways. British Airways hat beschlossen, die Unternehmenskultur zu ändern. Der Hauptbereich der Veränderung erwies sich als Passagierservice, und der Schlüssel zum Erfolg in diesem Geschäft besteht darin, den Mitarbeitern Vertrauen in sich und ihr Unternehmen zu geben, indem das soziale und psychologische Klima im Team verbessert wird. Die Betreuung der Passagiere erforderte bei den Mitarbeitern von British Airways neue Fähigkeiten, die zuvor nicht entwickelt worden waren.

Das Kulturwandelprogramm gliederte sich in drei Teile:

1. Ein zweitägiger Intensivworkshop für Personal, das mit Fahrgästen in Kontakt steht. Der Zweck des Seminars besteht darin, die Menschen dazu zu bringen, über die Bedeutung der Bedienung von Passagieren nachzudenken. Im Seminar wurden Probleme diskutiert wie: Wie wichtig ist die gegenseitige Unterstützung der Mitarbeiter für einen guten Fahrgastservice, wer kümmert sich um die Probleme der Fahrgäste, wie wichtig sind Gebärdensprache und Mimik im zwischenmenschlichen Kontakt usw. Alle 40.000 Mitarbeiter haben dieses Programm studiert;

2. Ein Tag – Eine eintägige Veranstaltung, die allen Mitarbeitern helfen soll, sich ihrer Abhängigkeit voneinander bei ihrer Arbeit bewusst zu werden. Ungefähr 30.000 Menschen nahmen an der Veranstaltung teil;

3. Zuallererst - People Management - eine Veranstaltung für Führungskräfte, die auf fünfeinhalb Tage ausgelegt ist. Manager mussten die folgenden Konzepte lernen:

· Dringlichkeit... Dieser Begriff bedeutet, dass der Führer durch seine Handlungen den Ereignissen voraus sein muss und nicht passiv auf das Geschehen reagieren muss;

· Vision, was bedeutet, dass Sie in dem Moment, in dem der Zement gerade angemischt wird, ein Bild des gesamten Gebäudes im Kopf haben. Mit anderen Worten, Manager müssen hier und jetzt beim Mischen des Zements arbeiten und die Aufmerksamkeit auf die Konsequenzen im übertragenen Sinne des gesamten Bauprozesses richten;

· Motivation, was für ergebnisorientiertes Management steht. Es ist notwendig, Menschen mit Arbeit zu beschäftigen, damit sie die ihnen übertragenen Aufgaben effektiv ausführen können;

· Vertrauen... Es gibt einem Menschen Selbstvertrauen, wenn er alleine arbeitet, und inspiriert die Gruppe, wenn Menschen zusammenarbeiten, gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen;

· Eine Verantwortung für die geleistete Arbeit. Darüber hinaus hat British Airways ein neues Mentoring-basiertes Leistungsbewertungsschema eingeführt, das die Arbeit des Managers ins Rampenlicht rückt.

Diese bei British Airways abgehaltenen Veranstaltungen hatten einen spürbaren positiven Einfluss auf die Aktivitäten: eine Zunahme der Zahl der Personen, die die Dienste dieser Organisation in Anspruch nehmen, eine Verbesserung der Servicequalität, das Interesse der Mitarbeiter des Unternehmens an ihrer Arbeit und damit eine Steigerung der Arbeitsproduktivität, eine Steigerung der Effizienz des gesamten Unternehmens. ...

Ein weiteres Beispiel für einen Wandel der Unternehmenskultur sind die Erfahrungen des ICL-Konzerns. Die Kulturwandelagenda von ICL wurde von einem neuen Manager ins Leben gerufen, der sagte: „Mir wurde allmählich klar, dass ich nicht die Kraft hatte, meine strategischen Ansichten auf eine Weise in die Seelen und Köpfe der Mitglieder der Organisation einzubringen, die ihr Engagement teilten. Ich war total enttäuscht – Hunderte von Leuten, die alle fleißig arbeiteten und niemand die Anweisungen befolgte.“ Nach dieser Rede wurde die Arbeitsrichtung des Unternehmens deutlich geändert. ICL entwickelte sich schnell zum größten IT-Hersteller in Europa, fokussierte sich auf bestimmte Märkte und machte sich als Systemintegrator einen Namen mit einem Ruf für hohe Qualitätsstandards. Hier sind die Grundprinzipien, denen sie folgte:

1) Gewährleistung der Offenheit des Systems – mehr Freiheit der Verbraucher bei der Herstellerwahl und Schaffung von Garantien für die Zukunft;

2) Organisatorische Flexibilität – die Fähigkeit, auf einen sich schnell ändernden Markt zu reagieren;

3) Fokussierung auf Systeme und Lösungen zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse, um echten Mehrwert zu schaffen;

4) Veränderung der Denkweise der Menschen, wodurch sie gelernt haben, unabhängige Entscheidungen zu treffen.

Übrigens wurden in der Sowjetzeit und in unserem Land praktisch alle Elemente des modernen Konzepts der "Organisationskultur" verwendet: Subbotniks mit Musik, Liedern, Gemüsebasen, Mai-Demonstrationen und Ausflüge aus der Stadt, "für Kartoffeln" usw . Die Ziele sind dieselben wie die des kapitalistischen Fords: die Qualität und Intensität der Arbeit zu verbessern, sie an den Arbeitsplatz zu binden. Auch nach den Kriterien der Unternehmenskultur wurden den Menschen Aufgaben gestellt, aber im Widerspruch dazu - Aufgaben sind absolut unrealistisch: das gleiche Amerika einzuholen und zu überholen, von jedem nach seinen Fähigkeiten - jedem nach seinen Bedürfnissen .

In Russland wurde das Konzept der „Organisationskultur“ in Theorie und Praxis der Führung einer Organisation bis vor kurzem praktisch nicht verwendet. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es in unserem Land keine Organisationen mit einer entwickelten Unternehmenskultur gibt. In der Regel haben viele größere Organisationen mit langer Bestehensgeschichte und vielen Mitarbeitern eine entwickelte Kultur. Es gibt viele solcher Unternehmen im Maschinenbau, in der Energiewirtschaft, im verarbeitenden Gewerbe und in anderen führenden Wirtschaftssektoren.

Wenden wir uns der Erfahrung des Einflusses der Organisationskultur in zwei in Russland tätigen Organisationen zu. Der erste von ihnen ist der seit 15 Jahren in Russland tätige internationale Luftpaketzusteller DHL. Wie ihre Personalverantwortlichen sagen, ist es für das Unternehmen das Wichtigste, dass sich jeder Mitarbeiter als Teil des Teams fühlt, für den Gesamterfolg des Unternehmens arbeitet, der für die Menschen wichtiger ist als die Anerkennung der Chefs. Auch Sport kommt nicht zu kurz. Jede DHL-Filiale in verschiedenen Ländern hat eine eigene Fußballmannschaft, in der Mitarbeiter spielen: wer kann und will, ohne Zwang. Die Meisterschaft der Mannschaften des Unternehmens findet regelmäßig in Holland statt. Das russische Team wurde einst DHL-Champion. Amateurfußballer kommen mit ihren eigenen Selbsthilfegruppen zu den Wettbewerben. Das sind weibliche Kollegen. Sie müssen nicht nur die entsprechenden Flaggen erwerben, sondern auch ein originelles Programm für die Teilnahme am Fan-Wettbewerb vorbereiten. Es ist nicht verwunderlich, dass sich in der Moskauer DHL-Niederlassung bereits Ehepaare gebildet haben. Jeder Neues Jahr Das Unternehmen organisiert Partys für seine Mitarbeiter und separat Partys für deren Kinder.

Ein angenehmes Klima im Unternehmen hilft den Menschen, äußere Nöte sowie die heutigen allgemeinen Schwierigkeiten im Land leichter zu bewältigen. Hier geht es um Moral. Nun zum Material. DHL hat ein hohes Ansehen auf dem Weltmarkt, arbeitet in Russland nicht weniger erfolgreich, hat also kein Recht, seine Mitarbeiter mit unterschätzten Standards zu behandeln. Das Sozialpaket des Unternehmens umfasst warme Mahlzeiten und eine Krankenversicherung – heute eine beachtliche Hilfe für das Familienbudget. Es muss gesagt werden, dass das Unternehmen sie auch in schwierigen Zeiten, nach der Augustkrise, nicht aufgegeben hat. Natürlich werden solche Momente wie Firmenwagen und Gehalt klar unterschieden, aber das Unternehmen hat auch ein System von Prämien und Belohnungen für hervorragende Arbeit entwickelt: Einem Menschen wird direkt klargemacht, dass er gebraucht wird. Und ein solcher Mitarbeiter respektiert sich und seine Kollegen, was Produktionskonflikte an sich minimiert. Auch hier Einsparungen für das Unternehmen - es wird geschätzt, dass sie das Unternehmen Zehntausende von Dollar kosten.

Die zweite Organisation mit einer extrem entwickelten und einzigartigen Unternehmenskultur mit langer Geschichte ist die Moskauer Staatliche Universität, benannt nach M.V. Lomonossow. Innerhalb der Kultur dieser Organisation finden Sie alle möglichen Elemente der Manifestation der Werte der Organisation, die man sich nur vorstellen kann. Die Unternehmenskultur der Moskauer Staatlichen Universität wird seit fast zweieinhalb Jahrhunderten von den Mitgliedern dieser Organisation getragen und ist perfekt an die modernen Bedingungen angepasst.

Gegenwärtig ist in der heimischen Managementtheorie und -praxis das Interesse am Studium der Organisationskultur aktiver geworden. Wissenschaftler und Spezialisten achten häufiger auf die Kultur der Organisation und geben ihr einen besonderen Platz in den Managementaktivitäten aller Ebenen. Daher ist die Organisationskultur eines der grundlegenden Elemente, die das Verhalten einer jeden Organisation beeinflussen und für das richtige Verständnis und Management des Organisationsverhaltens notwendig sind.

2. Managementanalyse der Aktivitäten von CJSC "Energy Construction Company of Sibirien"

2.1 Eigenschaften von CJSC "ESKS"

Vollständiger Firmenname: Geschlossene Aktiengesellschaft "Energy Construction Company of Sibiria"

Standort: 650099, Kemerovo, Kuznetskiy Ave., 17.

Datum der staatlichen Registrierung: 26. Juli 2001

Staatliche Zulassungsbescheinigungsnummer: 39329

Die Stelle, die die staatliche Registrierung durchgeführt hat: Registrierungskammer der Stadt Nowosibirsk.

Die Eigentumsform ist privat. Der Gründer der CJSC Energy Construction Company of Sibirien ist die OJSC Industrial Investment Company, die 100 % der Anteile besitzt. Genehmigtes Kapital CJSC Energy Construction Company of Sibirien beläuft sich auf 100.000 (einhunderttausend) Rubel, die aus 40 (vierzig) auf den Namen lautenden Stammaktien mit einem Nennwert von jeweils 2.500 (zweitausendfünfhundert) Rubel bestehen.

Gemäß der Satzung des Unternehmens sind die Hauptaktivitäten:

- Bau- und Installationsarbeiten;

- technische Dienstleistungen;

- Dienste für Elektro- und Funkkommunikation;

Priorität hat jedoch die Durchführung von Bau- und Installationsarbeiten in den Unternehmen des Energiekomplexes. Der Hauptkunde von CJSC ESKS ist OJSC Kuzbassenergo. Das Unternehmen führt den Bau und den Umbau von Gebäuden und Konstruktionen für BHKW und TPP, den Bau und den Umbau von Aschedeponien, den Bau, den Umbau und die Instandsetzung von Wärmenetzen, den Bau und den Umbau von Stromleitungen sowie die Herstellung von Metallkonstruktionen und Nicht- -Standard Ausrüstung.

Neben der Haupttätigkeit betreibt das Unternehmen den Verkauf von Waren und Materialien, Mietdienstleistungen, die Erbringung von Generalunternehmerleistungen

Das Hauptziel des Unternehmens ist es, Gewinn zu erwirtschaften. Gemäß der gestellten Aufgabe hat das Unternehmen im Zeitraum 2001-2005. durchgeführt Verschiedene Arten Aktivitäten mit dem Ziel, ein Rentabilitätsniveau zu erreichen, das einen stabilen Gewinn in der für eine stabile Finanzlage erforderlichen Höhe gewährleistet.

2.2 Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten von CJSC "ESKS"

Eine finanzielle und wirtschaftliche Analyse der Aktivitäten eines Unternehmens ist die Grundlage für die Identifizierung von Trends und Problemen in seinen Aktivitäten, ermöglicht effektive Managemententscheidungen und dient auch als Grundlage für die Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung des Managements des untersuchten Unternehmens. Daher ist es notwendig, eine finanzielle und wirtschaftliche Analyse durchzuführen.

Die wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Aktivitäten von CJSC "ESKS" sind in Tabelle 2.1 dargestellt.

Tabelle 2.1 - Die wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Aktivitäten von CJSC "ESKS" für 2003-2005.

Aufgrund der Tatsache, dass die Struktur des Unternehmens in den Jahren 2002 und 2003. war anders (die Gesellschaft hatte in den Jahren 2002 und 2003 keine Niederlassungen, sondern koordinierte nur die Ausführung von Bau- und Montageverträgen, die direkten Ausführenden waren Tochtergesellschaften, mit denen die Verträge abgeschlossen wurden, die Gesellschaft hatte Einnahmen aus Generalunternehmerverträgen) als in 2004 und 2005 ist es ratsam, die Aktivitäten des Unternehmens für den Zeitraum 2004 und 2005 zu analysieren.

Einnahmen des Unternehmens nach Art der Tätigkeit:

Im Jahr 2004 betrug der Gesamtumsatz des Unternehmens für 9 Monate 289,176 Mio. Rubel, im Jahr 2005 - 416,746 Mio. Rubel, was 144 % des Erlöses von 2004 ausmachte, dh der Überschuss des Vorjahresergebnisses betrug 44 %.

Indikatoren für das Umsatzvolumen, seine Struktur und Wachstumsraten sind in Tabelle 2.2 dargestellt.

Tabelle 2.2 – Struktur und Dynamik der Einnahmen

Gegenüber dem Zeitraum 2004 hat sich das Bau- und Installationsvolumen fast um das 1,5-Fache erhöht (Tabelle 2.3).

Tabelle 2.3 - Struktur und Dynamik der Einnahmen aus der Durchführung von Bau- und Installationsarbeiten

Der Anteil der von Subunternehmern ausgeführten Bau- und Installationsarbeiten ist von 68% im Jahr 2004 auf 45% im Jahr 2005 zurückgegangen. Absolut gesehen ist der Rückgang unbedeutend - 2,7 Millionen Rubel. oder 2%. Der Anteil der selbst durchgeführten Bau- und Montagearbeiten erhöhte sich von 32 % auf 55 %. In absoluten Zahlen betrug der Anstieg 125,7 Millionen Rubel. oder 159%.

Der Anstieg des Gesamtarbeitsvolumens ist somit auf Eigenleistungen zurückzuführen, was eine positive Entwicklung der Bautätigkeit des Unternehmens darstellt.

Der Umfang der Bau- und Montagearbeiten wurde im Jahr 2004 mit einer durchschnittlichen Anzahl von Industrie- und Produktionsmitarbeitern von 260 Personen durchgeführt, im Jahr 2005 - 287 Personen. Aufgrund der Zunahme der Anzahl der PPPs um 10 % betrug der Anstieg der Bau- und Installationsarbeiten 8,2 Millionen Rubel. Der zweite Faktor zur Erhöhung des Arbeitsvolumens ist eine Erhöhung der durchschnittlichen Leistung pro Arbeitnehmer - von 303.781 Rubel. bis zu 713.314 Rubel. oder um 135%, wodurch das Volumen der Bau- und Installationsarbeiten um 117,5 Millionen Rubel gestiegen ist.

Das heißt, der Gesamtanstieg des Bau- und Installationsvolumens um 125,7 Millionen Rubel. (8,2 + 117,5) wurde durch eine Steigerung der durchschnittlichen Leistung von 93 % und nur 7 % des durchschnittlichen Personalbestands erreicht.

Für 9 Monate des Jahres 2004 mit dem Plan der Bau- und Installationsarbeiten zu den aktuellen Preisen von 265.733 Tausend Rubel. Ausführung belief sich auf 250.475 Tausend Rubel. oder 94 %. Die Underperformance betrug 6%. Für den gleichen Zeitraum im Jahr 2005 mit dem Plan von 362 334 Tausend Rubel. die Umsetzung lag bei 103 % (siehe Tabelle 2.4).

Auf den Hauptkunden OJSC Kuzbassenergo entfielen 97–98 % des gesamten Bau- und Installationsvolumens in den betrachteten Zeiträumen. Auf andere Kunden entfielen jeweils 3–2%.

Tabelle 2.4 - Umsetzung des Bau- und Montagearbeitsplans für Kunden zu Tagespreisen

Umsatzkosten nach Art der Aktivität:

Die Kosten für den Verkauf von Bauleistungen und Dienstleistungen betrugen für 9 Monate 2004 276 107 Tausend Rubel, für 9 Monate 2005 - 392 393 Tausend Rubel. Die Wachstumsrate betrug 42 %.

Die Struktur der Bau- und Dienstleistungsaufwendungen für den betrachteten Zeitraum ist ähnlich der Umsatzstruktur (Erlöse aus Bau- und Installationsarbeiten zusammen mit Erlösen aus Generalunternehmungsleistungen betrugen 2004 91 %, 2005 94 %, sonstige Erträge 9 % bzw. 6%). Struktur und Dynamik Bau- und Montagekosten ist auch nah an der Struktur der Erlöse aus Bau- und Montagearbeiten.

In der Dynamik über die Jahre übertrifft das Umsatzwachstum (um 44 %) das Einstandspreiswachstum (um 42 %) um 2 %. Im Allgemeinen sanken die Kosten pro 1 Rubel des Erlöses im Jahr 2005 im Vergleich zu 2004 von 0,954 Kopeken auf 0,941 Kopeken. Der Anteil der Bau- und Montagekosten am Gesamterlös aus Bau- und Montagearbeiten betrug im Jahr 2004 96,1%, im Jahr 2005 - 94,5%.

Ein Anstieg des Umfangs der selbst durchgeführten Bau- und Montagearbeiten um 159 % gegenüber dem Vorjahr sollte zu einer Erhöhung des Gesamtkostenvolumens um 126.917 Tsd. Rubel geführt haben. (79 822 * 159%). Tatsächlich betrug der Anstieg der Gesamtkosten 120.038 Tausend Rubel. (199 860-79 822). Somit hat die Gesellschaft für den Zeitraum von 9 Monaten des Jahres 2005 gegenüber dem Vorjahr eine Gesamtkosteneinsparung in Höhe von 6.879 Tausend Rubel erhalten. (126 917-120 038). Diese Einsparungen resultieren aus Einsparungen von Gemeinkosten in Höhe von 32.569 Tsd. Rubel. (27 105 * 159% -10 528) und Kostenüberschreitungen der direkten Kosten um 25 690 Tausend Rubel. (52 717 * 159% -109 510).

Der Bruttogewinn für 9 Monate des Jahres 2004 betrug 13.069 Tausend Rubel, für den gleichen Zeitraum 2005 - 24.354 Tausend Rubel. Der Anstieg des Gewinnvolumens im Vergleich zum Vorjahr betrug 11.285 Tausend Rubel. oder 86,35%.

Der Großteil des Bruttogewinns wurde aus der Haupttätigkeit - der Durchführung von Bau- und Installationsarbeiten - erzielt. Im Jahr 2004 betrug der Erlös aus der Durchführung der Bau- und Installationsarbeiten 10.070 Tausend Rubel. oder 77% des Gesamtgewinns im Jahr 2005 - 21 260 Tausend Rubel. oder 87%. Dementsprechend entfielen 23 % bzw. 13 % der Erlöse aus sonstigen Verkäufen.

Einflussfaktoren auf die Veränderung des Gewinnvolumens gegenüber dem Vorjahr:

1. Eine Erhöhung des Arbeits- und Dienstleistungsvolumens um 44,115% führte zu einer Gewinnsteigerung um 5.765 Tausend Rubel. (13069 * 44,115%).

2. Senkung des Kostenniveaus des Gesamtvolumens der Arbeiten und Dienstleistungen um 13,24 Rubel. von jedem Tausend erhöhte sich der Gewinn um 5.520 Tausend Rubel. (13,24 * 416746/1000).

Die Gesamtgewinnsteigerung aufgrund einer Erhöhung des Arbeitsumfangs und einer Kostensenkung belief sich auf 11.825 Tausend Rubel. (5765 + 5520).

Die Aktivitäten des Unternehmens für die analysierten Zeiträume 2004 und 2005 rentabel ist und die Rentabilität (der Anteil des Gewinns am Umfang der erbrachten Leistungen) 4,52 % bzw. 5,84 % beträgt.

Der Überschuss der in 9 Monaten 2005 erzielten Rentabilität gegenüber der Rentabilität des gleichen Zeitraums von 2004 betrug 1,32%, die Wachstumsrate betrug 29,31 %. Die Erhöhung des Bau- und Dienstleistungsvolumens verringerte die Rentabilität um 1,38 %, die Senkung des Selbstkostenpreises erhöhte die Rentabilität um 2,7 %. Die Gesamtveränderung der Rentabilität betrug 1,32%. Dieser Überschuss gegenüber 2004 zeugt von der positiven Dynamik der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

Der größte Gewinn für 9 Monate 2004 aus der Haupttätigkeit - Bau- und Installationsarbeiten in Eigenregie - wurde der Gesellschaft von den Niederlassungen eingebracht:

- Zentrale - 30% des Gesamtgewinns,

- Büro Nord - 20%.

Im gleichen Zeitraum 2005 gingen 42 % des Gesamtgewinns an die Süddirektion und 18 % an die Zentraldirektion. Die Norddirektion erhielt in diesem Zeitraum einen Verlust in Höhe von 59 Tausend Rubel.

Die Verwaltungsorganisation führt keine Bau- und Installationsarbeiten durch, jedoch wird der Gewinn (36% des Volumens von 2004 und 40% des Volumens von 2005) in dieser Kategorie ausgewiesen, da er zu Lasten von Abzügen vom Volumen gebildet wurde der Bau- und Montagearbeiten der Niederlassungen der Gesellschaft und Tochtergesellschaften abhängige Unternehmen:

1. Rechtzeitige Anlieferung von Materialien an die Baustellen.

2. Reduzierung der Ausfallzeiten von Arbeitern, Baumaschinen.

3. Verkürzung der Bauzeit.

4. Reduzierung der Beschaffungs-, Lager- und Transportkosten für Baustoffe.

5. Steigerung der Arbeitsproduktivität.

6. Verbesserung der Organisation der Bauarbeiten.

Verbesserung der Qualität von Baumaterialien und Bau- und Installationsarbeiten. Eliminierung von Verlusten durch Ausschuss und durch Nacharbeiten der geleisteten Arbeit.

Liquiditätskennzahlen zum 01.10.2004 und 01.10.2005 liegen im Rahmen normative Werte mit Ausnahme der absoluten Liquiditätskennzahl. Die Verhältnisse von allgemeiner und dringender Liquidität haben einen positiven Trend, absolute Liquidität - negativ.

Der Rückgang der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (ausgestellte Rechnungen) - 42,3 % überstieg den Rückgang der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (erhaltene Rechnungen) - 29,9 %. Das heißt, wenn zum Ende des 3. Quartals 2005 eine vollständige Abrechnung mit Lieferanten und Auftragnehmern erforderlich gewesen wäre, hätten die von Käufern und Kunden erhaltenen Mittel nicht ausgereicht. Dies deutet auf einen Rückgang der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens hin.

Die Autonomiequoten (das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital) liegen aufgrund des hohen Fremdkapitalanteils und der ungenügenden Rentabilität der Gesellschaft unter dem empfohlenen Niveau - kleiner 1 -. Der Umschlag des Umlaufvermögens (Working Capital) beschleunigte sich im Vergleich zum Vorjahr um 28,4 Tage (87,6-59,2), der Umschlag des dauerhaften (langfristigen) Vermögens verlangsamte sich aufgrund einer Zunahme des Anlagevermögens um fast 8 Tage, wodurch sich der Umsatz aller Vermögenswerte der Gesellschaft um 20,4 Tage beschleunigt. Die Umsatzbeschleunigung deutet auf eine Zunahme der Geschäftstätigkeit im Jahr 2005 hin.

Im Bereich der Kernaktivitäten nimmt der Anteil der selbst durchgeführten Bau- und Montageleistungen zu und dementsprechend die von Subunternehmern ausgeführten Mengen ab. Im Jahr 2005 betrug der Erlös aus den Bau- und Installationsarbeiten 204.721 Tausend Rubel, das ist 2,6-mal mehr als im Jahr 2004. - 168.775 Tausend Rubel, ein Rückgang von 2%.

In der Dynamik übertrifft das Umsatzwachstum (um 44 %) das Wachstum der Selbstkosten (um 42 %) um 2 %. Im Allgemeinen sanken die Kosten pro 1 Rubel des Erlöses im Jahr 2005 im Vergleich zu 2004 von 0,954 Kopeken auf 0,941 Kopeken. Der Anteil der Bau- und Montagekosten an den Gesamterlösen aus der Bau- und Montagetätigkeit verringerte sich von 96,1 % im Jahr 2004 auf 94,5 % im Jahr 2005.

Der Bruttogewinn für 9 Monate 2005 betrug 24 354 Tausend Rubel, für 9 Monate 2004 - 13 069 Tausend Rubel. Der Anstieg belief sich auf 11.285 Tausend Rubel. oder 86,35% (1,86 mal). Einschließlich des Gewinns aus eigener Arbeit betrug: 2005 - 21 260 Tausend Rubel, 2004 - 10 070 Tausend Rubel.

Das Unternehmen hat 9 Monate des Jahres 2005 mit einem Nettogewinn von 17.475 Tausend abgeschlossen. Rubel, im gleichen Zeitraum im Jahr 2004 mit einem Nettogewinn von 19 688 Tausend. reiben. Überschuss des Nettogewinns im Jahr 2004 um 2 213 Tausend Rubel. aufgrund der Gewinnabführung von Tochtergesellschaften abhängiger Unternehmen für 2003 in Höhe von 8.087 Tausend Rubel.

Die Gesamtrentabilität der Arbeiten und Dienstleistungen in Bezug auf den Bruttogewinn für 9 Monate des Jahres 2005 betrug 5,84 %, für den gleichen Zeitraum 2004 - 4,52 %. Der Anstieg betrug 1,32%.

Die Indikatoren für Solvenz und Finanzstabilität für den Zeitraum von 9 Monaten 2005 liegen mit Ausnahme der Liquiditätsindikatoren unter dem Niveau der normativen Werte und sind gegenüber dem Niveau von 2004 reduziert, zeigen jedoch seit Anfang 2005 eine positive Dynamik . Auch das Niveau der allgemeinen und schnellen Liquiditätskennzahlen wurde im Vergleich zum Vorjahr reduziert, erreichte jedoch zum 1. Oktober 2005 eine ausreichende regulatorische Grenze, um die Gesellschaft zum Ende des Betrachtungszeitraums als solvent anerkennen zu können, aber die Die Gesellschaft hat zum Ende des laufenden Jahres noch nicht die absolute Zahlungsfähigkeit erreicht ( absolute Liquiditätskennzahlen liegen unter den Standardwerten).

Die Vermögensumschlagsindikatoren für die analysierten Zeiträume haben sich verbessert. Insgesamt besteht seit Anfang 2005 ein Mangel an eigenem Umlaufvermögen, das durch langfristige Fremdkapitalbildung des Gesellschaftsvermögens gedeckt wird.

2.3 Analyse des Managementsystems der CJSC "Energy Construction Company of Sibiria"

Um mit dem Endprodukt eine höhere Rentabilität zu erzielen - einen Gewinn zu erzielen, beschloss die Geschäftsführung der CJSC Energy Construction Company aus Sibirien, Unterstützung bei der Entwicklung eines neuen Modells der Organisationsstruktur des Unternehmens, der Entwicklung von Geschäftsprozessen wie ein Ganzes für das Unternehmen und getrennt für Filialen, sowie Entwicklung von Geschäftsprozessen durch Abteilungen der spezialisierten Unternehmensberatungsgruppe "Sibirien".

Die Einführung eines neuen Organisationsmodells des Unternehmens (Anhang A) erfolgte im Januar 2006 und bedeutete eine Änderung der Personalstruktur, die Schaffung eines neuen Managementteams - einer zusammenhängenden, speziell organisierten Gruppe von Führungskräften, die:

- Ziele, Werte und gemeinsame Ansätze zur Umsetzung gemeinsamer Aktivitäten teilen;

- zu unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen der Organisation gehören und über ergänzende Fähigkeiten verfügen;

- Verantwortung für die Endergebnisse übernehmen;

- in der Lage sind, alle gruppeninternen Rollen auszuüben;

- zusammenarbeiten, um bestimmte Probleme zu lösen.

Somit geht das Unternehmen davon aus, dass die Veränderung der Personalstruktur dem Unternehmen eine neue Arbeitsweise bei Managemententscheidungen ermöglicht, die zur Erreichung der angestrebten Ziele – Erzielung höherer Gewinne – führt.

Der technische, kaufmännische, finanzielle und geschäftsführende Direktor sowie der Hauptbuchhalter sind dem Generaldirektor direkt unterstellt.

Der technische Direktor legt die technischen Richtlinien und Anweisungen für die technische Entwicklung der Organisation fest, übt die technische Kontrolle über den Zeitplan und die Qualität aller Bauarbeiten aus und Renovierungsarbeiten, überwacht die Tätigkeiten der technischen Dienste des Unternehmens. CFO organisiert effektives Management finanzielle Resourcen Organisation zur Gewinnmaximierung, leitet die Planungs- und Wirtschaftsabteilung. Hauptbuchhalter organisiert die Buchführung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens und kontrolliert den sparsamen Einsatz verschiedener Ressourcen, leitet die Arbeit an der Erstellung und Annahme des Arbeitskontenplans, der Formen der primären Buchhaltungsunterlagen, sorgt für die Entwicklung und Umsetzung der angestrebten Maßnahmen bei der Stärkung der Finanzdisziplin, beaufsichtigt das Rechnungswesen. Der Geschäftsführer leitet das Personal der Personalabteilung, der AXO, der Rechtsberater und eines Büroleiters.

Die Organisationsstruktur des Unternehmens ist linear und funktional, deren Hauptvorteile sind: Sicherstellung der strategischen Ausrichtung des Managementprozesses, Verlässlichkeit der Kommunikationsprozesse vertikal und horizontal, Eliminierung von Doppelfunktionen, Förderung der Ausbildung von Mitarbeitern als Spezialisten für ihr Feld. Aber diese Organisationsstruktur hat auch eine Reihe von Nachteilen: die Entstehung von Engpässen beim Übergang der Arbeit von einer Funktionseinheit zur anderen, das Interesse der Abteilungen an der Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen ihrer Einheiten, anstatt die allgemeinen Ziele der die ganze Organisation.

Dieses Kapitel bietet eine Beschreibung der CJSC Energy Construction Company of Sibirien, analysiert ihre finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten und ihr Managementsystem.

Die Finanzlage der Gesellschaft zum Jahresende 2005 kann als instabil bezeichnet werden. Das Unternehmen hat eine hohe Abhängigkeit von externen Fremdkapitalquellen: Im Vergleich zu 2004, in dem die Finanzlage stabil war, wird die Stabilität im Jahr 2005 durch die Aufnahme langfristiger Verbindlichkeiten sichergestellt .

Vergleicht man den Tätigkeitszeitraum 2005 mit dem Zeitraum 2004, so lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen:

1. Ungenügendes Eigenkapital, um den Bedarf des Unternehmens an dauerhaften Vermögenswerten und Produktionsreserven trotz der positiven Dynamik zu decken.

2. Hohe Abhängigkeit des Unternehmens von externen Fremdkapitalquellen. Im Vergleich zur stabilen Finanzlage der Gesellschaft im Jahr 2004 wird die Stabilität im Jahr 2005 durch die Aufnahme langfristiger Verbindlichkeiten und Garantien der kurzfristigen Zahlungsfähigkeit gewährleistet.

3. Die Geschäftstätigkeit der Gesellschaft nimmt allmählich zu, gekennzeichnet durch eine Zunahme der Umsätze und eine Beschleunigung des Umsatzes des eingesetzten Kapitals.

4. Es besteht die Tendenz, die finanzielle Stabilität der Gesellschaft zu erhöhen.

Im Allgemeinen vorhandenes System Management Accounting und Managemententscheidungen sind mit dem Management von CJSC ESKS zufrieden.

Managemententscheidungen werden vernünftigerweise auf der Grundlage wirtschaftlicher Analysen und Berechnungen getroffen. Das hohe Qualifikationsniveau des Personals, die Kompetenz in technischen und wirtschaftlichen Fragen ermöglicht eine rechtzeitige und richtige Konzentration der Mitarbeiter des Unternehmens auf die Erfüllung der übertragenen Aufgaben. Die räumliche Lage der Struktureinheiten des Unternehmens ermöglicht es zudem, die Lösung und Umsetzung von Aufgaben nach Produktionsplänen zu koordinieren.

Neben den guten Seiten gibt es aber auch Nachteile wie unzureichende finanzielle Stabilität, niedrige Löhne, reduzierte Qualität der Bau- und Installationsarbeiten, schwacher Wettbewerb, geringe Mitarbeitermotivation, Abhängigkeit der Rentabilität und Preispolitik vom Hauptkunden von OJSC Kuzbassenergo, Fehlen objektiver Möglichkeiten zur Erschließung potenzieller Marktsegmente, hohe Aufkommensraten teurer neuer Technologien und Geräte, Nichterfüllung von Kundenzahlungen, harter Marktwettbewerb.

3. Merkmale der Organisationskultur der CJSC "Energy Construction Company of Sibiria" und ihre Auswirkungen auf die Aktivitäten des Unternehmens

Alle bestehenden Organisationen unterscheiden sich voneinander, wie Schneeflocken. Jeder hat seine eigene Geschichte, Organisationsstruktur, Kommunikationsarten, Systeme und Verfahren zum Setzen von Zielen, organisatorischen Ritualen und Mythen. Daher ist die Organisationskultur jeder Organisation einzigartig.

Um die Organisationskultur der CJSC Energy Construction Company of Sibirien und ihre Auswirkungen auf die Aktivitäten dieses Unternehmens zu untersuchen, wurde eine Gruppe von Mitarbeitern bestehend aus dreizehn Männern und zwölf Frauen ausgewählt, für die ein Fragebogen entwickelt wurde. Mit Hilfe dieses Fragebogens konnten Alter, Geschlecht, Position, Betriebszugehörigkeit und die Gesamtzugehörigkeit des Mitarbeiters ermittelt werden. Eine Stichprobe der befragten Mitarbeiter der CJSC Energy Construction Company of Sibirien ist in Tabelle 3.1 dargestellt.

Tabelle 3.1 - Stichproben von Merkmalen der Mitarbeiter des CJSC "Energy Construction Company of Sibiria"

Verallgemeinertes Porträt der Mitarbeiter

Nach dem Alter

Berufserfahrung im Unternehmen

Aus den zusammengestellten Tabellen ist ersichtlich, dass im Unternehmen die vorherrschende Zusammensetzung des Teams gealtert ist, was ein Indikator für Reife und Erfahrung in diesem Arbeitsfeld ist, gleichzeitig muss der Teamleiter über die Verjüngung des Teams. Um das allgemeine Niveau der Organisationskultur in der CJSC Energy Construction Company of Sibirien zu ermitteln und ihre Engpässe zu identifizieren, wurde der Test „Niveau der Organisationskultur“ unter den ausgewählten Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt (Anhang B). Es wurden 29 Urteile vorgeschlagen, die von den Mitarbeitern auf einer zehnstufigen Skala bewertet werden sollten.

Mit Hilfe dieses Tests konnte festgestellt werden, dass die Organisationskultur der CJSC Energy Construction Company of Sibirien nach Meinung der Mehrheit der Befragten auf einem durchschnittlichen Niveau liegt. Der Übersichtlichkeit halber werden die Testergebnisse anhand des Diagramms in Abbildung 3.1 dargestellt.

Abbildung 3.1 - Die Ebene der Organisationskultur

Dem Diagramm zufolge definiert die Mehrheit der Mitarbeiter (60%) der CJSC Energy Construction Company of Sibirien das Niveau der Organisationskultur als mittel, 28% der Befragten als hoch, 8% identifizierten ein Niveau, das zur Degradation neigt, und nur 4% der Befragten Die Antworten der Mitarbeiter zeigten, dass die Organisationskultur der Organisation auf einem sehr hohen Niveau ist.

Somit ist die Organisationskultur von CJSC „ESKS“ nach Meinung der Mehrheit der Mitarbeiter nicht ausreichend entwickelt und auf niedrigem Niveau. Um in Zukunft die richtigen Maßnahmen zur Verbesserung der Organisationskultur zu ergreifen, ist es notwendig, die Antworten der Mitarbeiter des Unternehmens genauer zu analysieren, die die Engpässe und Indikatoren aufdecken, mit denen die Mitarbeiter die eine oder andere Ebene festgelegt haben der Organisationskultur.

Die Fragen dieses Tests lassen sich in vier Gruppen einteilen, d.h. Wir analysieren und reagieren entsprechend auf die Indikatoren der vier Abschnitte: Arbeit, Kommunikation, Management, Motivation und Moral. Die Indikatoren zeigen einen anderen Zustand des Teams der untersuchten Organisation an: großartig, schwerwiegend, auffällige Niedergeschlagenheit oder depressiv.

Die Verteilungsergebnisse sind in Tabelle 3.2 dargestellt.

Tabelle 3.2 – „Engpässe“ der Organisationskultur

Abschnittsarbeit: nach Tabelle 3.2. die Mehrheit der Mitarbeiter (18 Personen - 72 %) bewertet den Arbeitszustand im Team als ausgezeichnet. Daher glauben die Mitarbeiter, dass die Organisation die Möglichkeit bietet, ihr Fachgebiet zu beherrschen und ein neues zu erwerben, außerdem halten sie ihre Arbeit für interessant.

Kommunikationsbereich: Laut der Mehrheit der Mitarbeiter (12 Personen - 48%) ist der Stand der Kommunikation bedeutend. 7 Personen stellten fest, dass der Zustand ausgezeichnet ist, und 4 und 2 - spürbare Niedergeschlagenheit bzw. Depressivität. Jene. Das Kommunikationssystem bei ESKS CJSC ist ziemlich ausgereift: Untergebene können direkt mit ihrem Vorgesetzten kommunizieren, erhalten Informationsausdrucke und in der Organisation finden verschiedene Besprechungen statt, bei denen Mitarbeiter für sie interessante Fragen erfahren.

Management-Abschnitt: Je 3 Personen glauben, dass dieser Indikator in einer spürbaren Verzagtheit und einem Rückgang ist. Diese Mitarbeiter fühlen sich nicht in Entscheidungen eingebunden, sie halten die Aktivitäten der Organisation für schlecht organisiert. Die meisten Befragten (13 Personen oder 52 %) sind der gegenteiligen Meinung.

Sektion Motivation und Moral: Die Mehrheit der befragten Mitarbeiter (36% bzw. 40%) glaubt, dass sich dieser Indikator in einem Niedergang und in einer spürbaren Depression befindet. Jene. das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander, die Zusammenarbeit und der gegenseitige Respekt sind auf niedrigem Niveau.

Aufgrund der durchgeführten Tests kann festgestellt werden, dass das allgemeine Niveau der Organisationskultur der CJSC Energy Construction Company of Sibirien auf einem durchschnittlichen Niveau liegt. Die Mitarbeiter der Organisation glauben, dass ihre Arbeit interessant ist und ihrer Spezialisierung entspricht, aber die Beziehung zwischen den Mitarbeitern ist schlecht entwickelt. Somit ist im untersuchten Unternehmen ein Element der Organisationskultur wie das sozialpsychologische Klima auf niedrigem Niveau.

Um das Problem des sozialpsychologischen Klimas genauer zu untersuchen, führen wir einen Test zur Bestimmung des psychologischen Klimas in der Organisation durch. Der Zweck der Tests besteht darin, die wichtigsten Probleme im Zusammenhang mit dem sozialpsychologischen Klima zu identifizieren und in Zukunft die notwendigen Empfehlungen zur Lösung dieser Probleme zu geben.

Die Antworten der Mitarbeiter wurden nach verschiedenen Merkmalen gruppiert, die den Entwicklungsstand des sozialpsychologischen Klimas widerspiegeln. Die Testergebnisse sind in Tabelle 3.3 zusammengefasst.

Tabelle 3.3 - Antworten der Mitarbeiter zum Test "Bestimmung des sozialpsychologischen Klimas in der Organisation"

Um die Antworten in Bezug auf Verantwortung zu veranschaulichen, erstellen wir ein Diagramm (Abbildung 3.2.).

Abbildung 3.2 - Verantwortungsgrad der Mitarbeiter

Dem Diagramm zufolge ist die Mehrheit der Mitarbeiter von CJSC ESKS (14 Personen oder 56 %) der Meinung, dass die Verantwortung der Mitarbeiter optimal ist, 9 Personen oder 36 % halten das Niveau für ideal und 2 Personen oder 8 % sind durchschnittlich . Anzumerken ist, dass keiner der Mitarbeiter die Verantwortung als gering oder sehr gering definiert hat. Daher haben viele Mitarbeiter der Organisation ein hoch entwickeltes Pflichtbewusstsein und sind neidisch auf ihre Pflichten. Der Manager, der einen solchen Untergebenen mit einer wichtigen Aufgabe betraut hat, wird sicher sein, dass dieser Mitarbeiter wird die begonnene Arbeit bis zum Ende ausführen, wird mit vollem Einsatz arbeiten. Die Arbeit dieser Mitarbeiter wird sich zweifellos positiv auf die Tätigkeit des Unternehmens auswirken.

Auch das Bewusstsein der Mitarbeiter ist nach Meinung der Mitarbeiter des Unternehmens auf hohem Niveau. Die Ergebnisse der Antworten sind in Abbildung 3.3 dargestellt.

Abbildung 3.3 - Bekanntheitsgrad der Mitarbeiter

8 Personen oder 32 % der Befragten gaben an, dass das Niveau ideal ist, 10 Personen oder 40 % halten es für optimal, 3 Personen (12 %) - durchschnittlich und nur 2 Personen halten den Bekanntheitsgrad für gering bis sehr gering. Bei der Analyse der ausgefüllten Fragebögen stellte sich jedoch heraus, dass die Mitarbeiter diesen Indikator aufgrund der höchsten Bewertung von Kriterien wie: Kenntnis der Aufgaben, Ergebnisse der Teamaktivitäten, Verhaltensregeln, Verantwortlichkeiten auf einem hohen Niveau einstufen. Bei der Bewertung des Bewusstseins aufgrund der Kenntnis von Gewohnheiten, Neigungen und Charaktereigenschaften voneinander gaben die Mitarbeiter von CJSC "ESKS" für diese Kriterien niedrige Werte. Folglich ist die Beziehung zwischen den Arbeitern schlecht entwickelt.

Die Ergebnisse der Antworten, die das Niveau des Kollektivismus charakterisieren, werden mit dem Diagramm in Abbildung 3.4 dargestellt.

Abbildung 3.4 – Kollektivismus der Mitarbeiter

Die Mehrheit der Beschäftigten (15 Personen bzw. 60 %) hält den Kollektivismus für gering, 5 Personen (20 %) – sehr gering und 5 Personen – mittel. Somit fehlen dem Team des untersuchten Unternehmens die Prinzipien der Gemeinschaft, es gibt keinen gemeinsamen Anfang in öffentliches Leben... Mitarbeiter lösen Probleme nicht gemeinsam, glauben nicht an ihr Team, versuchen daher nicht, die darin gewachsenen Traditionen aufrechtzuerhalten, wodurch die Organisationskultur des Unternehmens auf ein niedrigeres Niveau gesenkt wird. Bei einer solchen Einstellung der Mitarbeiter zueinander können sich möglicherweise keine informellen Gruppen bilden, und das Fehlen solcher Gruppen wird sowohl die persönlichen als auch die geschäftlichen Beziehungen zwischen Managern und ihren Untergebenen erschweren.

Auch die Mitarbeiter von CJSC "ESKS" stellten ihre geringe Offenheit fest. Die Antworten der Arbeiter werden anhand des Diagramms dargestellt (Abbildung 3.5.).

Abbildung 3.5 - Offenheit der Mitarbeiter

Nur 3 Personen (12 %) halten das Niveau für optimal, 3 Personen – durchschnittlich, 17 Personen oder 68 % – gering und 2 Personen (8%) – sehr gering. Daher berücksichtigen viele Mitarbeiter der Organisation nicht die Interessen des anderen, versuchen, keine Informationen über ihre Persönlichkeit, ihre Familie zu teilen, können unaufrichtig zueinander sein. Aufgeschlossene Beziehungen der Mitarbeiter erhöhen den Konfliktgrad im Unternehmen, Konfliktsituationen wiederum tragen zur Entstehung von Aggression, Stress und Störung zwischenmenschlicher Beziehungen bei. Solche Faktoren wirken sich negativ auf die Aktivitäten der gesamten Organisation aus: Hindernisse für die Umsetzung von Änderungen und die Einführung neuer Änderungen, Arbeitszeitverlust, geringere Zusammenarbeit in der Zukunft usw.

Die Ergebnisse der Antworten, die das Kohäsionsniveau charakterisieren, sind in Abbildung 3.6 dargestellt:

Abbildung 3.6 - Teamzusammenhalt

Wie aus dem vorgelegten Diagramm hervorgeht, liegt der Zusammenhalt nach Angaben von 4 Beschäftigten (16 %) auf einem durchschnittlichen Niveau; 2 Personen (8 %) halten es für ideal und 1 Person (4 %) für optimal; 14 Personen oder 56 % der Befragten gaben einen geringen Teamzusammenhalt an und 4 Personen (16 %) – sehr gering. Daher ist das Personal der CJSC Energy Construction Company of Sibirien nicht sehr freundlich und einstimmig. Dies äußert sich in stärkerem Maße in unterschiedlichen Überzeugungen und diversen Aktivitäten außerhalb der Arbeitszeit.

Auch die Indikatoren für den Kontaktgrad von Mitarbeitern dieser Organisation sind nicht sehr hoch (Abbildung 3.7.).

Abbildung 3.7 - Kontakt der Mitarbeiter

Laut Diagramm halten 5 Personen (20 %) den Kontaktgrad für optimal, 8 Personen oder 32 % - durchschnittlich, 9 Personen oder 36 % der Befragten - gering und 3 Mitarbeiter (12 %) - sehr gering. Daher werden die meisten Handlungen der Mitarbeiter des Unternehmens inkonsistent sein, da viele Mitarbeiter einander nicht vertrauen und ihren Kollegen gegenüber unaufmerksam sind.

Die den Organisationsgrad charakterisierenden Antworten der Mitarbeiter sind in Abbildung 3.8 grafisch dargestellt:

Abbildung 3.8 - Organisation der Mitarbeiter

Wie aus dem dargestellten Diagramm ersichtlich ist, definiert die Mehrheit der Mitarbeiter (9 Personen bzw. 36 %) den Organisationsgrad des Teams als durchschnittlich. 4 Personen (16 %) - ideal, 20 % der Befragten - optimal und gering und 2 Personen (8 %) - sehr gering. Mitarbeiter des Unternehmens in einer schwierigen Situation können selbstständig über Maßnahmen nachdenken, einen Arbeitsplan erstellen und Arbeitsmängel korrigieren. Somit wird die Weiterentwicklung dieses Parameters zu einer Steigerung der Produktivität und Effizienz der gesamten Organisation beitragen, was den Gewinn des Unternehmens erhöht.

Die Testergebnisse zeigten, dass die Mitarbeiter der CJSC Energy Construction Company of Sibirien einige Probleme haben, die mit einem Element der Organisationskultur wie dem sozialen und psychologischen Klima verbunden sind. Unbefriedigende Indikatoren für Zusammenhalt, Offenheit, Kontakt und Kollektivismus tragen zur Verschlechterung der Entwicklung sowohl der geschäftlichen als auch der persönlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens bei.

Ein weiteres wichtiges Element der Organisationskultur sind zweifellos die Werte, auf deren Grundlage Normen und Verhaltensformen in der Organisation entwickelt werden. Es sind die von den Gründern und den maßgeblichsten Mitgliedern der Organisation geteilten und erklärten Werte, die oft zum wichtigsten Bindeglied werden, von dem der Zusammenhalt der Mitarbeiter abhängt, die Einheit der Ansichten und Handlungen gebildet wird und daher die Erreichung von die Ziele der Organisation sichergestellt ist. Außerdem ist es wichtig zu wissen, inwieweit das vom Unternehmen geschaffene Image mit der realen Vorstellung der Mitarbeiter des Unternehmens über den Stand der Dinge im Unternehmen übereinstimmt und inwieweit die vorgeschlagenen Werte von den Mitarbeitern geteilt werden . Um dies herauszufinden, haben wir eine Studie über die Wertesysteme bei Mitarbeitern der CJSC Energy Construction Company of Sibirien durchgeführt, die dies nicht tun Führungspositionen(16 Personen). Für diese Umfrage wurde eine von T.O. Solomanidina entwickelte Liste von Aussagen verwendet. Wenn der Mitarbeiter den vorgeschlagenen Wert teilt, dann hätte er mit „Ja“ antworten sollen, ansonsten mit „Nein“. Basierend auf den Ergebnissen der Studie erstellen wir eine Tabelle (Tabelle 3.4.)

Tabelle 3.4 Unternehmenswerte

Wie aus der vorgelegten Tabelle 3.4 hervorgeht, lassen sich mehrere Werte unterscheiden, nach denen die Einstimmigkeit der Mitarbeiter des untersuchten Unternehmens festgestellt wird: „Fleiß ist die Grundlage unserer Leistung“, „Jeder ist über die Stand der Dinge im Unternehmen", "Wir schätzen und respektieren unsere Kunden", "Wir haben keine Angst vor Verantwortung", "Wir wissen, wie man vertrauliche Informationen aufbewahrt". Somit haben die Mitarbeiter der CJSC Energy Construction Company of Sibirien wirklich gemeinsame Werte, die auch die Werte der Unternehmen sein werden.

Um jedoch zu überprüfen, ob diese Werte signifikant und konsistent sind, führen wir einige Berechnungen durch: Wir berechnen den Koinzidenzkoeffizienten jedes der Werte gemäß der folgenden Formel (1).

Kts = ∑ positive Antworten * 100 % (1)

∑ interviewte Mitarbeiter

Die Berechnungsergebnisse sind in Tabelle 3.5 dargestellt.

Tabelle 3.5 Koinzidenzkoeffizienten der Werte

Basierend auf den Daten in der Tabelle sind 13 Werte signifikant und konsistent (Koeffizient ≥75%). Die Gruppe dieser Werte umfasst: Verantwortung, Sorgfalt, Bewusstsein, Sorge um Untergebene, die Fähigkeit, vertrauliche Informationen zu bewahren. Mitarbeiter mit solchen Werten sind Menschen, auf die Sie sich verlassen können, da die Wahrscheinlichkeit, dass sie scheitern oder die ihnen übertragene Arbeit nicht erledigen, sehr gering ist. Die 10 vorgeschlagenen Werte mit einem Verhältnis von 40 bis 60 % sind für die Teammitglieder von Bedeutung, widersprechen aber der Organisationskultur des Unternehmens. 14 Werte (Koeffizient von 0 bis 40%), zu denen gehören: Autorität, Autorität, Kreativität und Förderung als Erfolgssymbole etc. spielen für Teammitglieder keine Rolle und widersprechen der im Unternehmen gewachsenen Kultur.

Zu den Werten zählen auch solche, die nach und nach an Bedeutung gewinnen (Mitarbeiter als Partner behandeln, materielle Belohnung für jede Leistung). Die Bedeutung dieser Werte erhöht die Organisationskultur des Unternehmens, wodurch sich die Organisation noch mehr von anderen Unternehmen unterscheidet.

Laut der Umfrage ist zu erkennen, dass die CJSC Energy Construction Company of Sibirien eigene Werte hat, aber eine Vielzahl von Werten spielt für die Teammitglieder entweder keine Rolle oder ist widersprüchlich. Somit kann die Organisationskultur des Unternehmens nicht als geformt und konsistent erkannt werden.

Eine wichtige Rolle in der Organisationskultur des Unternehmens spielt das Erscheinungsbild der Mitarbeiter und die Gestaltung der Räumlichkeiten, in denen sie arbeiten. Um die Besonderheiten der untersuchten Organisation zu diesen Themen herauszufinden, haben wir eine mündliche Befragung von Mitarbeitern durchgeführt, die keine Führungspositionen bekleiden. Der Zweck der Umfrage besteht darin, die positiven und negativen Aspekte der Umgebung, in der die Mitarbeiter der CJSC Energy Construction Company of Sibirien arbeiten, und die Besonderheiten ihres Aussehens herauszufinden.

Die Umfrage ergab, dass die Mitarbeiter mit der Umgebung, in der sie arbeiten, nicht sehr zufrieden sind. Mitarbeiter des Unternehmens, die in der Zentrale arbeiten, bemerkten die Mattheit der Farbe an den Wänden, die in einem gelblichen Farbton gestrichen sind. Laut Mitarbeitern symbolisiert diese Farbe eine Krankheit, die sie dazu zwingt, beim Verlassen des Arbeitsplatzes häufige Pausen einzulegen.

Aber die Mitarbeiter des Unternehmens haben eine Funktion, die ihnen hilft, diesen negativen Faktor nicht zu bemerken und nicht zu beachten. Jeder Arbeiter versucht, seinen Arbeitsplatz zu dekorieren, indem er verschiedene Naturbilder über seinem Schreibtisch hängt.

Um die Meinung des Managers zu den Funktionen herauszufinden organisatorischer CJSC"Energy Construction Company of Sibiria" und um die damit verbundenen Probleme zu identifizieren, haben wir Fragen entwickelt und Interviews geführt. Dieses Interview wurde mit dem CEO des Unternehmens geführt, der 40 Jahre alt ist und seit seiner Gründung im Unternehmen ist. Fragen, die für Interviews entwickelt wurden, sind in Anhang D aufgeführt.

Bei der Beurteilung des Niveaus der Organisationskultur des Unternehmens stellte der Leiter fest, dass sich die Organisationskultur des Unternehmens auf einem hohen Niveau befindet. Aber es gibt auch ein Problem - die Firma tut wenig Firmenveranstaltungen das würde der Unternehmenskultur zugute kommen.

Um eine freundliche Atmosphäre im Unternehmen zu schaffen, so der Chef, wird nichts mit Absicht gemacht. Bei der Einstellung versuchen sie, offene, neugierige, proaktive und sachkundige Mitarbeiter zu akzeptieren, für die die Unternehmenswerte keine leere Worthülse sind. Vieles hängt vom Top-Management ab. Die Prinzipien, auf denen der CEO und die Line Directors ihre Arbeit aufbauen, sind für alle anderen Mitarbeiter von grundlegender Bedeutung.

Bei der Charakterisierung der Lohnpolitik stellte der Manager fest, dass es die Unternehmenskultur ist, die hilft, die Mitarbeiter zu halten, wenn die Höhe des Lohns den Mitarbeiter nicht zufriedenstellt. Weil Unternehmenskultur ist nicht einmal ein Kodex, sondern eine Geisteshaltung. Der Geisteszustand des Unternehmens und der dort arbeitenden Mitarbeiter. Wenn eine Person gut ist und sich bei der Arbeit wohl fühlt, wird sie niemals gehen.

Bei der Auflistung der Werte wies die Führungskraft darauf hin, dass die universellen Werte, die bei den Mitarbeitern willkommen sind, Begeisterung, Offenheit, Neugier und Lernwille sind. Wichtig sei, so der Geschäftsführer, dass ein Mensch offen für neues Wissen sei, sich für die Umwelt interessiere und nicht scheue, Fehler zu machen – nur wer nicht arbeitet, macht sie nicht.

Während des Interviews wies der Chef darauf hin, dass eine der Traditionen des Unternehmens ein großes Meeting ist Arbeitskollektiv, das normalerweise die Ergebnisse der Arbeit zusammenfasst, bespricht drängende Fragen, viel Glück, Probleme.

Es hat auch Tradition, dass jeder neue Spezialist allen Mitarbeitern vorgestellt werden muss. Darüber hinaus erhält jeder Spezialist eine Broschüre über das Unternehmen - seine Geschichte, Merkmale, Prioritäten. Mitarbeiter werden laufend über Ereignisse innerhalb und außerhalb des Unternehmens informiert.

Der Leiter benannte das Dokument, das die Beziehung zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens regelt. Ein solches Dokument ist die "Betriebsordnung", die Arbeitspläne und Anforderungen an das Verhalten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz festlegt.

Der Direktor gab keine spezifischen Maßnahmen zur Änderung der Unternehmenskultur an. Seiner Meinung nach macht es keinen Sinn, die Organisationskultur zu ändern. Es muss nur unterstützt und struktureller gestaltet werden.

Beim Vergleich der Antworten von Untergebenen und Führungskräften gibt es sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede in der Sichtweise auf die Besonderheiten und bestehenden Probleme der Organisationskultur des Unternehmens.

Nach Ansicht der Untergebenen ist eines der Hauptmerkmale der Organisationskultur die Einstellung zur Verantwortung. Auch die Bereitschaft, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen, ist ein Wert einer Organisation. Als Hauptwerte des Unternehmens sehen die Führungskräfte jedoch Begeisterung, Offenheit und Lernbereitschaft.

Laut Untergebenen gibt es ein Problem in der Organisation: Die Mitarbeiter des Unternehmens sind unfreundlich und verschlossen zueinander. Die Führungskräfte betrachten dieses Problem auch als das Hauptproblem, daher werden rechtzeitige Maßnahmen zur Lösung dieses Problems dazu beitragen, dies zu vermeiden negative Konsequenzen: verschiedene Konflikte, Stress, Produktivitäts- und Gewinnrückgang, Abnahme der Effizienz des gesamten Unternehmens. Darüber hinaus ist es für Untergebene erforderlich, das Innere des Gebäudes, in dem sie arbeiten, zu ändern.

Somit ist die ZAO Energy Construction Company of Sibirien eine Organisation mit einer eigenen Organisationskultur. Vielleicht noch nicht ausreichend entwickelt, aber es hat seine eigenen Merkmale, die das Unternehmen von anderen Organisationen unterscheiden. Um eine Unternehmenskultur zu entwickeln, müssen Sie daher den Geist des Teams bewahren, nichts brechen, nach etwas Neuem streben und Bedingungen für die Weiterentwicklung schaffen.

Bei der Untersuchung der Organisationskultur der CJSC Energy Construction Company of Sibirien wurden mehrere Probleme identifiziert. Das sozialpsychologische Klima der Organisation ist auf niedrigem Niveau, da der Zusammenhalt, die Offenheit und der Kontakt der Mitarbeiter gering sind. Zudem sind die Mitarbeiter des Unternehmens mit der Innenausstattung des Gebäudes nicht zufrieden. Auch die Unvereinbarkeit der Werte der Mitarbeiter mit den Werten der Organisation kann sich negativ auf die Aktivitäten des Unternehmens auswirken.

Studien zeigen, dass Mitarbeiter von Unternehmen mehr als nur ein Gehalt von der Organisation bekommen wollen: Sie erwarten, nicht nur finanziell erfolgreich zu sein, sondern fühlen sich auch lieber psychologisch wohl in einer Organisation, deren kulturelle Werte ihren persönlichen Wertorientierungen entsprechen. .. .

Für das effektive Funktionieren der CJSC Energy Construction Company of Sibirien muss sie ihre Aktivitäten in Übereinstimmung mit den für ihre Mitarbeiter wesentlichen Werten ausführen: Verantwortung, Sorgfalt, Fürsorge für Untergebene. Darüber hinaus ist es für ein umfassenderes Verständnis und die Aufnahme von Werten durch die Mitarbeiter der Organisation wichtig, die unterschiedlichen Ausprägungen der Unternehmenswerte innerhalb der Organisation sicherzustellen. Die schrittweise Akzeptanz dieser Werte durch die Mitglieder der Organisation ermöglicht Stabilität und große Erfolge bei der Entwicklung des Unternehmens.

Um zu verhindern, dass die Mitarbeiter des Unternehmens die Wände des Gebäudes streichen und ihre Arbeitsplätze verlassen, sollte die Unternehmensleitung kein Geld für die Arbeit eines Designers sparen, damit dieser hilft, Unternehmenssymbole zu schaffen und das Innenbild des Gebäudes zu verändern.

Unternehmenssymbole sind der wichtigste Bestandteil der Unternehmenskultur. Schön ausgeführte Kalender, Souvenirs, Kleidung, Einrichtungsgegenstände sind in der Regel eine Quelle des Stolzes der Mitarbeiter und ein Grund, die Unternehmenskultur des Unternehmens im Außenumfeld bekannt zu machen.

Um das soziale und psychologische Klima im Team zu verbessern, nämlich den Zusammenhalt, die Offenheit und den Kollektivismus der Mitarbeiter zu erhöhen, sollte die Geschäftsführung Firmenveranstaltungen organisieren. Die Durchführung von Events und Feiern ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur.

Der Feiertag wird dazu beitragen, den Unternehmensstolz, die Unternehmensehre, die Unternehmensgeschichte wiederzubeleben und die Würde eines Unternehmens, eines Unternehmens oder eines Berufs wiederherzustellen.

Ein besonderes Anliegen der Geschäftsführung sollte die Vorbereitung und Durchführung von Massenveranstaltungen für die Mitarbeiter des Unternehmens sein. Zum Beispiel, um solche Feiertage wie den Tag der Generationen (ein jährliches Treffen junger Mitarbeiter des Unternehmens mit Arbeitsveteranen), 8. März und Neujahr zu organisieren. Ein Merkmal von Firmenveranstaltungen, die von der CJSC Energy Construction Company of Sibirien veranstaltet werden, kann die Auszeichnung des Personals mit Firmenpreisen sein. Die Traditionen des Unternehmens sollen zu seiner Visitenkarte, einem starken Werbemittel werden.

Als Ergebnis solcher Ereignisse wird die Organisationskultur des Unternehmens zu einem starken verbindenden, konstruktiven und inspirierenden Anfang in den Aktivitäten der Organisation, dem wichtigsten Mittel zur Harmonisierung der Interessen der Mitarbeiter.

Tradition und Ordnung in der Organisation sollen die Unternehmenskultur festigen. Die Geschäftsführung ist verpflichtet, die Traditionen des Unternehmens sorgfältig zu bewahren und zu beachten. Wenn aus irgendeinem Grund gegen die festgelegten Regeln verstoßen wird (z. B. die monatliche Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse, die in der Regel die besten Mitarbeiter beglückwünscht und belohnt), wird dies auf die mangelnde Bereitschaft des Managements hindeuten, zu teilen die erklärten Werte, was natürlich die Motivation der Untergebenen verringert.

Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, externe Spezialisten für Schulungen zu gewinnen, um durch die Freisetzung von Emotionen Stress abzubauen. Solche Treffen helfen, Gruppen innerhalb von Abteilungen zusammenzubringen und gute Beziehungen untereinander aufzubauen.

· Ein positives Image des Unternehmens entsteht durch lächelnde, höfliche und aufmerksame Mitarbeiter.

Kunden lieben organisierte Leute und Ordnung in Organisationen. Das Unternehmen muss pünktlich öffnen. Mitarbeiter sollen alles, was sie brauchen, griffbereit haben. Die Mitarbeiter müssen alle Fragen von Kunden bezüglich der Arbeit des Unternehmens beantworten. Antworten zu vermeiden oder mit „Ich weiß nicht“ zu antworten, führt zum Verlust von Kunden.

· Versuchen Sie niemals, einen Kunden zu betrügen. Ein betrogener Kunde wird nie wieder zu Ihnen kommen. Darüber hinaus leidet durch die von ihm verbreiteten Informationen der geschäftliche Ruf des Unternehmens.

· Sprechen Sie mit dem Kunden in einfacher, verständlicher Sprache, ohne Fachbegriffe zu verwenden, achten Sie beim Kundenkontakt darauf, wie Sie stehen, sitzen und sich bewegen. Vergiss Humor nicht – alle lieben ihn.

· Suchen Sie auch im Urlaub nach nützlichen Informationen, interessieren Sie sich für neue Produkte, meistern Sie verwandte Berufe. Kostengünstige Ideen kommen in diesem Fall von alleine zu Ihnen.

· Wenn Sie eine Person dazu bringen möchten, Ihren Standpunkt zu teilen und Voraussetzungen für den Kauf von Waren oder Dienstleistungen zu schaffen, wenden Sie die sokratische Methode an, indem Sie Fragen so stellen, dass der Kunde mit „Ja“ antwortet. Versichern Sie dem Kunden, dass Sie in seinem besten Interesse handeln. Wenn etwas für den Kunden eindeutig nicht geeignet ist, sagen Sie es ihm ehrlich.

Damit Mitarbeiter Patrioten ihrer Organisation werden und zur Verbesserung der Unternehmenskultur beitragen, sollte das Management mehrere Faktoren berücksichtigen:

Positive Einstellung der Verwaltung gegenüber Mitarbeitern (Aufmerksamkeit, Unterstützung der Initiative)

Das Vorhandensein einer starken Verbindung zwischen den Arbeitsergebnissen und ihrer Bezahlung

Eine objektive Bewertung der Leistungen des Mitarbeiters

Die Möglichkeit der beruflichen und Karriere Wachstum

Gutes psychisches Klima im Team

Garantien des sozialen Schutzes der Arbeitnehmer

Ein Gefühl für die Bedeutung, die Bedeutung der geleisteten Arbeit

· Gegenseitiges Verständnis mit dem unmittelbaren Vorgesetzten.

Es besteht kein Zweifel, dass nur eine intensive und zielgerichtete Arbeit mit dem Personal der Organisation zu würdigen Ergebnissen im Bereich der Pflege der Unternehmenskultur führen kann. Projekte, Memoranden, Diagramme, Notizen und Ideen bleiben unbeanspruchte Papiere, wenn der Manager eines Tages nicht begreift, dass aus dem Projekt mehr geworden ist, nämlich die "Seele", die Luft der Organisation.

Natürlich generiert Unternehmenskultur nicht allein Einkommen und Gewinn, obwohl die Angewohnheit, morgens um sechs Uhr auf die Felder zu gehen und Weizen anzubauen, ebenfalls ein kulturelles Merkmal ist. Daher ist es wichtig, einen Zusammenhang zwischen Aktivitäten zur Bildung, Diagnose und Veränderung, der Entwicklung der Unternehmenskultur, herzustellen.

Eine effektive Unternehmenskultur ist der effektivste Weg, um eine Führungskraft zu entlasten. Sie, besser unter Beteiligung des Teams, legt das langfristige Ziel des Bestehens der Organisation fest, schafft die Unternehmensstandards, die eingehalten werden müssen, um dieses Ziel effektiv zu erreichen, überzeugt von der Richtigkeit dieser Ziele und Standards der Mitarbeiter der Organisation und implementiert schließlich einen Mechanismus zur Übertragung dieser Unternehmenswerte auf neue Mitarbeiter.

Abschluss

In der Kursarbeit wurde das Konzept der Organisationskultur vermittelt. In ihrer allgemeinsten Form ist die Organisationskultur eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert werden und in den erklärten Werten der Organisation zum Ausdruck kommen, die den Menschen eine Orientierungshilfe für Verhalten und Handlungen geben. Außerdem wurden 4 Typen von Organisationskulturen identifiziert: Kultur der Macht, Kultur der Persönlichkeit, Kultur der Aufgabe, Rollenkultur.

Im praktischen Teil der Kursarbeit wurde eine Charakteristik der CJSC Energy Construction Company of Sibirien vermittelt, deren Haupttätigkeit der Bau ist. Bei der finanziellen und wirtschaftlichen Analyse wurde festgestellt, dass die Aktivitäten der Organisation profitabel sind. Darüber hinaus stieg das Gesamtarbeitsvolumen, was eine positive Entwicklung der Bauaktivitäten des Unternehmens darstellt.

Bei der Analyse der Organisationskultur des Unternehmens wurden mehrere Probleme identifiziert, die die Effizienz des Unternehmens mindern: ein ungünstiges sozialpsychologisches Klima im Team, der Unterschied zwischen den Werten der Mitglieder der Organisation und den Werten der das Unternehmen selbst. Zudem sind die Mitarbeiter mit der Innenausstattung des Gebäudes, in dem sie direkt arbeiten, nicht zufrieden.

Wenn der Manager nicht rechtzeitig Maßnahmen ergreift, um sie zu lösen, können die Qualität und Geschwindigkeit der Arbeit entlang der gesamten Produktionskette und ihr kreativer Charakter abnehmen.

Dieses Papier enthielt auch Empfehlungen zur Verbesserung der Organisationskultur der CJSC Energy Construction Company of Sibirien. Zum Beispiel: das innere Erscheinungsbild des Gebäudes ändern, Unternehmenssymbole erstellen, Unternehmensveranstaltungen organisieren, die Motivation der Untergebenen steigern. Als Ergebnis dieser Ereignisse wird die Beziehung im Team verbessert, das Interesse der Mitarbeiter an ihrer Arbeit steigt, was zu einer Steigerung der Produktivität und Effizienz des gesamten Unternehmens führt.

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31. Bilanz.

32. Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter.

33. Gewinn- und Verlustrechnung.

34. Eigenkapitalveränderungsrechnung.

35. Kapitalflussrechnung.

36. Hilfe beim Personal.

37. Satzung der CJSC Energy Construction Company of Sibirien.

38. Besetzungstabelle.

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ein Betreiber, der die Aktivitäten von Geschäftsbereichen verwaltet;

der wichtigste Dienstleister für die Geschäftseinheiten;

ein Strategieentwickler, der die Ausrichtung der Aktivitäten von Geschäftsbereichen bestimmt und diese steuert, ohne direkt an deren aktuellen Aktivitäten teilzunehmen;

Finanzholding, über die alle Finanzströme laufen.

Neben diesen klassischen Funktionen weisen einige Unternehmen dem Corporate Center die Rolle des „Corporate Builder“ zu. In dieser Funktion schafft er kleine Geschäftseinheiten, die mit den Vorteilen großer Unternehmen ausgestattet sind, wie zum Beispiel günstige Lage, Größenvorteile und geringes Risiko. Die Erfahrungen aus einer Reihe von Transaktionen zeigen, dass der Zusammenschluss einem Unternehmen die Möglichkeit bietet, neue Ansätze zur Strukturierung seines Corporate Centers und seiner Geschäftsbereiche zu erproben.

Definieren Sie die Führungsstruktur, damit die Top-Manager des neuen Unternehmens schnell die Kontrolle über die wichtigsten Funktionen übernehmen. Nachdem die allgemeinen Prinzipien der Organisationsstruktur entwickelt wurden, ist es notwendig, den nächsten Schritt zu gehen und die Struktur der Führung und der grundlegenden Managementsysteme zu entwickeln.

Entschlossen handeln. Fusionen bieten eine seltene Gelegenheit, bei Null anzufangen und die Last der Unternehmensgeschichte und der persönlichen Beziehungen zu entlasten. Daher ist es so wichtig, dass die meisten Professionelle Angestellte radikale Veränderungen vorgenommen. Wie der Chef einer Bank sagte: "Wir mussten uns entscheiden und den Elefanten halbieren, sonst hätten wir die Reform nie gestartet."

Wählen Sie den Weg, dem Sie folgen werden, und nehmen Sie sich die Zeit, um sich zu verwandeln. Die Wahl der Organisationsstruktur wirft viele Fragen auf: Wann wird die neue Struktur eingeführt; ob die Umwandlung sofort oder schrittweise durchgeführt wird; Wird und wenn ja wie der Übergang zu einer langfristig „optimalen“ Struktur erfolgen?

Bestimmen Sie die Größe Ihres zukünftigen Unternehmens. Um die Größe der Geschäftsbereiche zu bestimmen, muss das Management die Zahlen im Businessplan festlegen, um die Größe der „Neuen Gesellschaft“ zu bestimmen.

Diese Aspekte sollten von Anfang an, idealerweise bei Abschluss der Transaktion, berücksichtigt werden. Zeitaufwändige Entscheidungen über den Aufbau einer Organisation auf allen Unternehmensebenen können sich in den meisten Fällen um einige Zeit hinauszögern. Der gestufte Ansatz, bei dem Führungskräfte auf gleicher Ebene eine Struktur für die untere Ebene entwickeln, ist gut, weil Mitarbeiter in den Prozess eingebunden werden und ihre Verantwortung steigt. Die ebenso komplexe Arbeit zur Dimensionierung der Divisionen kann in der Regel erst wenige Monate nach Beginn der Fusion beginnen, wenn die Integrationsteams das Konzept der Neuen Gesellschaft entwickeln. Dies sollte jedoch nicht verzögert werden, da eine schnelle Lösung dieses Themas die drückende Verunsicherung der Mitarbeiter vertreibt und sie sich auf ihre Arbeit konzentrieren werden.

Hochleistungskultur

Die Herausbildung einer Unternehmenskultur im Unternehmen, die die Mitarbeiter auf die Steigerung der Arbeitsproduktivität ausrichtet, ist eine der Voraussetzungen, von denen der Erfolg der Fusion abhängt. Sie können alles richtig machen – klare Ziele setzen, potenzielle Wertschöpfungsquellen erkennen und erschließen, Ihr Geschäft am Laufen halten – aber wenn Sie das „Kulturproblem“ nicht lösen, werden Sie Zeuge des Zusammenbruchs Ihres „Neuen Unternehmens“. Um dies zu vermeiden, müssen Sie:

kurzfristig „kulturelle Themen“ in Bezug auf Mitarbeiter, Kommunikation, Strukturwandel, Prioritäten in der Wertschöpfung etc. identifizieren und angehen;

langfristig eine Unternehmenskultur zu bilden, in der die Mitarbeiter versuchen, effizienter zu arbeiten und die Aufgaben der „Neuen Gesellschaft“ zu erfüllen.

Schema 4
Menschlicher Faktor

Eine kompetente Lösung dieser Probleme ist besonders dann wichtig, wenn sich Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern oder Branchen zusammenschließen und der Wert der Transaktion von Menschen und nicht von Vermögenswerten geschaffen wird, also für Branchen, in denen immaterielle Vermögenswerte überwiegen. Es überrascht nicht, dass beispielsweise bei den Fusionen von Sony mit Columbia Pictures und der Deutschen Bank mit Morgan Grenfell ein kultureller Konflikt ausbrach. Erfolgreiche Fusionen, wie die Gründung des Industriekonglomerats ABB aus der schwedischen Asea und der schweizerischen Brown Boveri oder die Fusion der Pharmaunternehmen Smithkline und Beecham (die später mit Glaxo Wellcome fusionierten), zeigen, dass kulturelle Barrieren mit geeigneten Methoden überwunden werden können .

Bauen Sie eine "kulturelle Datenbank" auf, indem Sie die Unterschiede in den Unternehmenskulturen untersuchen. Ohne die Natur von Widersprüchen zu verstehen, können Sie sie nicht beseitigen. Solche Untersuchungen können auf unterschiedliche Weise durchgeführt werden: indem nur Manager oder Mitarbeiter auf allen Ebenen oder Fokusgruppen befragt werden, wobei andere Methoden der Informationssammlung verwendet werden. Es hängt alles davon ab, mit welcher Wertschöpfungsquelle Sie es zu tun haben. Zum Beispiel wird die Fähigkeit, bei einer Fusion mit einer Investmentbank Wert zu schaffen, hauptsächlich durch die Aktivitäten einiger weniger Fachleute bestimmt, und 90 % des Erfolgs einer Transaktion hängen davon ab, ob sie dem Unternehmen und ihrer Produktivität treu bleiben. Daher sollten in diesem Fall natürlich kulturelle Widersprüche in dieser Gruppe untersucht werden und nicht beispielsweise bei den technischen Mitarbeitern der IT-Abteilung.

Analysieren Sie die Situation unter Berücksichtigung von Gruppenunterschieden. Unternehmen mit einer homogenen Kultur sind selten (man findet kaum Gemeinsamkeiten zwischen beispielsweise Aktuaren und Versicherungsvertretern derselben Versicherungsgesellschaft). Wenn Sie diese Art der Unterscheidung bei der Erstellung einer "kulturellen Datenbank" ignorieren, nützt sie nichts.

Bilden Sie ein geschlossenes Führungsteam, das sich der Mission und den Werten des neuen Unternehmens verpflichtet. Die Mitglieder dieses Teams sollten ein Vorbild für den Rest des Personals sein.

Entwickeln Sie einen Plan für den Aufbau einer neuen einheitlichen Unternehmenskultur. Dafür:

• grundlegende Managementpraktiken neu definieren, um den Herausforderungen bei der Gestaltung einer neuen Kultur gerecht zu werden; Beispielsweise hat das Integrationsteam im ersten Monat des Zusammenschlusses europäischer Chemieunternehmen ein informelles Treffen abgehalten, bei dem es die wesentlichen Managementmethoden (Zielsetzung, Kontrollaktivitäten, Personalfragen, Regelmäßigkeit der Treffen) hinsichtlich ihrer Ausrichtung auf die neuen "kulturellen Benchmarks" ; die Lösung dieser scheinbar einfachen Aufgabe kann länger dauern, als Sie erwarten; bei einem Zusammenschluss von Chemieunternehmen mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen dauerte es eineinhalb Jahre;

  Rotieren Sie die Mitglieder des Integrationsteams; beim Zusammenschluss zweier Industrieunternehmen wurde ein solches Team zur „Brutstätte“ einer neuen Kultur, denn in drei Jahren arbeiteten bis zu einem Drittel aller Mitarbeiter des fusionierten Unternehmens darin;

  Mitarbeiter verschiedener Unternehmen im selben Büro platzieren; bei der Fusion von Retailbanken, vor allem durch den „Umzug“ von Mitarbeitern, wurden Konflikte zwischen ihnen vermieden, Schulungskosten bei der Integration reduziert und Kunden gehalten;

  Verbreitung der Prinzipien der neuen Kultur in der gesamten Organisation; am besten tun Sie dies in kleinen Gruppen - dann können Sie ein sinnvolles Gespräch mit den Mitarbeitern führen;

  Führen Sie regelmäßig Fokusgruppen durch;

  Führen Sie regelmäßig Umfragen (z. B. über die Website) durch, um den Prozess des kulturellen Wandels zu überwachen;

  Machen Sie symbolische Gesten, z. B. die Einführung einer neuen Uniform, die Renovierung eines Büros oder die Änderung des Namens;

  Geben Sie den Mitarbeitern Raum und Zeit, um zu kommunizieren und die neue Unternehmenskultur zu verbreiten;

Ein Ausrüstungsunternehmen hat zwei Wochen lang eine Stunde pro Tag für Arbeiter in den fusionierenden Fabriken reserviert, um sich zu treffen und über ihre Zusammenarbeit zu diskutieren. Der Prozess der Kulturbildung lässt sich beeinflussen und steuern – das ist gut so. Die schlechte Nachricht ist: Wenn dieser Prozess seinen Lauf nimmt, wird sich zwar noch etwas Kultur bilden, aber es wird wahrscheinlich schon schwierig sein, sie zu ändern.

Unternehmenskultur

Was heißt Unternehmenskultur? Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Bedeutungen für dieses Konzept. Für manche sind es vor allem das Verhalten und die Handlungen der Mitarbeiter des Unternehmens. Für andere eine Reihe von persönlichen Überzeugungen der Mitarbeiter. Bei McKinsey verstehen wir den Begriff „Unternehmenskultur“ eher eng – als die Beziehung zwischen Verhalten und Unternehmensleistung. Somit existiert die Unternehmenskultur in unserer Interpretation in drei Formen.

Managementansatz und Managementmethoden. Das Management der beiden fusionierenden Unternehmen - amerikanische und europäische Gerätehersteller - überwachte die Leistung auf unterschiedliche Weise. In den USA verglichen Führungskräfte bei monatlichen Meetings ihre Ziele und tatsächlichen Leistungsindikatoren. Beim europäischen CEO wurden diese Kennzahlen in Einzelgesprächen mit Untergebenen besprochen. Während des Integrationsprozesses wurden diese Verfahren überarbeitet, um dem Standard der kombinierten Organisation zu entsprechen. Es ist klar, dass Managementpraktiken entwickelt werden müssen, die Führungskräfte zusammenbringen und effektive Managementinformationssysteme bilden. Typischerweise beinhaltet eine Fusion die Überprüfung des Entscheidungsfindungs- und strategischen Planungsprozesses, der Leistungsüberwachung sowie der Exekutiv- und Öffentlichkeitsarbeitsausschüsse.

Personalpolitik. Vergessen Sie nicht, dass Einstellungs- und Entlassungsentscheidungen in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich getroffen werden, es unterschiedliche Verfahren zur Beurteilung von Mitarbeitern gibt und sie auf unterschiedliche Weise befördert werden. Das Ignorieren dieser Unterschiede kann zu Konflikten im Unternehmen führen.

Unternehmensregeln. Die sichtbarsten Manifestationen der Unternehmenskultur sind Unternehmensregeln. Unserer Erfahrung nach ist es sehr wichtig, alle Unterschiede zu erkennen und die Regeln und Prinzipien der New Company so schnell wie möglich zu formulieren, da der Konflikt der Kulturen der wichtigste Grund für das Scheitern bei Fusionen von Unternehmen weltweit ist.

So tauchten bei der Fusion des deutschen Daimler und des amerikanischen Chrysler plötzlich Probleme auf, die niemand erwartet oder für wichtig gehalten hat. Zum Beispiel, wie misst man - in Zentimetern oder Zoll? Sollen Arbeiter mittags rauchen und Bier trinken dürfen, wie es die Deutschen gewohnt sind, oder soll sich ein puritanisch-amerikanischer Ansatz durchsetzen? Was sollte die offizielle Sprache des Unternehmens sein? Wie sieht der Alltag im Unternehmen aus? Welche Richtlinien gelten für Spesen und Reisen?

Talentierte Mitarbeiter

Wie kann sichergestellt werden, dass die talentiertesten Mitarbeiter im Unternehmen bleiben? Dieses eines der Hauptprobleme bei jeder Fusion wurde von Chrysler voll und ganz gespürt. Ein Jahr nach der Fusion mit Daimler sahen Chrysler-Mitarbeiter über ihren Köpfen ein kleines schneeweißes Flugzeug, hinter dem ein buntes Transparent zur Suche drängte neuer Job, dort wurden auch die Adresse und die Telefonnummer der lokalen Personalvermittlungsagentur gemeldet. Bei jeder Fusion machen sich die Mitarbeiter Sorgen, weil sie nicht wissen, was vor ihnen liegt, und Wettbewerber versuchen, die besten Mitarbeiter zu sich zu locken, indem sie den Moment ausnutzen. Mitarbeiter fühlen sich oft sehr unwohl: Es stellte sich heraus, dass sie ihre Zukunft vergeblich mit dem Unternehmen in Verbindung brachten, und informelle Kontakte zum Management, die sofort abgebrochen wurden, waren wertlos. Es überrascht nicht, dass sich viele Menschen betrogen fühlen und sich nach neuen Jobs umsehen. Laut Statistik verlassen in den ersten drei Jahren bis zu 75 % der Top-Manager die übernommene Organisation. Menschen gehen in der Regel in zwei "Wellen": Einige gehen sofort, andere warten, bis sich die Situation stabilisiert, beurteilen ihre Position und treffen dann eine Entscheidung. Aber auch das Personalproblem kann gelöst werden, wenn man es nur will. Dazu muss das Management einige Schritte unternehmen.

Identifizieren Sie so früh wie möglich, bereits in der Phase der Transaktion, die talentiertesten Mitarbeiter. Es ist wichtig zu verstehen, dass ein talentierter Mitarbeiter nicht unbedingt ein Top-Manager ist. Oft - gerade in Bereichen wie Informationstechnologie, Autohaus, Investor Relations - sind die Mitarbeiter, von denen der Unternehmenserfolg abhängt, nicht auf höchstem Niveau.

Implementieren Sie ein Mitarbeiterbindungsprogramm. Solche Programme beinhalten in der Regel die Zahlung von Geldleistungen an Mitarbeiter in Schlüsselpositionen, die während der Fusion im Unternehmen verbleiben. Sollte dies nicht ausreichen, können Sie die Praxis des individuellen Mentorings im Unternehmen einführen oder Führungskräfte verpflichten, wichtige Mitarbeiter aus ihren Abteilungen zu binden. Als IBM Lotus übernahm, sprach IBM-Chef Lou Gerstner persönlich mit Entwicklern neuer Produkte – einem der wichtigsten Assets – und forderte sie auf, zu bleiben.

Navigieren Sie schnell zu Terminen. BP - Amoco hat in den Wochen nach der Ankündigung mehrere hundert wichtige Termine vereinbart

Zusammenschluss. Vor allem aufgrund dieser Geschwindigkeit konnten wichtige Mitarbeiter gehalten werden, denn bei Fusionen wiegt die Unsicherheit am meisten. Die Atmosphäre der Unsicherheit ist auch insofern gefährlich, als sie Machtspiele zwischen den Führungsteams der fusionierenden Unternehmen begünstigt.

Dadurch verlieren Organisationen an Effizienz und die Motivation sinkt. Muss ich neue Mitarbeiter suchen? Nehmen Sie die Leute von außen? Jeder Führer denkt während der Fusion darüber nach. Und obwohl die Antwort von der jeweiligen Situation abhängt, zeigen unsere Erfahrungen, dass CEOs in dieser Frage normalerweise zu konservativ sind. Die durch den Zusammenschluss entstehenden Unternehmen unterscheiden sich in Größe und Aufgabenstellung oft deutlich von denen vor dem Zusammenschluss, hier kann man auf neue Fachkräfte nicht verzichten. Wir empfehlen unseren Kunden oft, mit Recruiting-Unternehmen zusammenzuarbeiten, die sich auf die Suche nach Top-Managern spezialisiert haben: Sie helfen Ihnen, die besten auf dem Markt zu finden.

Schema 5
Integrationsmöglichkeiten

Integration

Um die Entwicklung des Integrationsprogramms abzuschließen, müssen Sie so schnell wie möglich den detaillierten Integrationsplan genehmigen und die Verantwortlichen für die Umsetzung ernennen, einen Integrationsausschuss bilden - er koordiniert und leitet den Prozess der Zusammenführung der beiden Unternehmen - und die Teams Durchführung der Integration und Umsetzung des Plans. Diese Aufgaben lassen sich auf unterschiedliche Weise lösen, fertige Rezepte gibt es hier nicht.

Die Kunst der Integration besteht gerade darin, Entscheidungen zu treffen, die den Besonderheiten einer bestimmten Situation entsprechen und viele Faktoren berücksichtigen: Langzeit ziele das kombinierte Unternehmen, einzigartige Quellen für Wertschöpfung und organisatorische Effektivität.

Wichtige Entscheidungen sollten auf drei Ebenen getroffen werden (siehe Abbildung 5):

Allgemeine Herangehensweise an die Fusion: Was ist ihr Plan?

Führung: Wer sollte die Integration leiten?

Vorgehensweise: Wie soll die Integration erfolgen?

Die wichtigsten Entscheidungen betreffen die generelle Herangehensweise an Fusionen: Wird die Integration als Akquisition, Merger of Equal oder als Transformation durchgeführt? Wir haben bereits gesagt, dass es auf diese Frage keine einheitliche Antwort gibt, obwohl es Modelle gibt, die als Beispiel genommen werden können.

Das Pharmaunternehmen Novartis hat sich für die Transformation entschieden, weil es bei den gekauften Ciba und Sandoz Arbeiten erledigen wollte und diese Form des Zusammenschlusses auf Augenhöhe dafür nicht geeignet war.

Chase Manhattan und Chemical Bank waren in verschiedenen Sektoren des Bankenmarktes führend, und um ihre Vorteile zu vereinen, beschlossen sie, ein einziges Unternehmen als gleichberechtigte Partner zu gründen. NationsBank und Bank One sind erfolgreich der Standardformel gefolgt und haben ihr Bankenmodell durch sukzessive Akquisitionen erweitert.

Cisco Systems ermöglichte es den gekauften Unternehmen oft, lange Zeit unabhängig zu agieren, während die Manager ihren Wert aus der Hauptquelle schöpften – dem Verkauf der Produkte der erworbenen Unternehmen über das Cisco-Vertriebsnetz.

Zusammenführen

Wie füge ich zusammen? Das Unternehmen muss sich so früh wie möglich für die Integration entscheiden und den geeigneten Ansatz wählen. Die Organisation einer Fusion ist ein komplexes Thema. Die Struktur und die Mechanismen der meisten Fusionen sind gleich, aber jedes Element der Struktur hängt von den langfristigen Zielen des neuen Unternehmens, den Quellen der Wertschöpfung und der Kultur der neuen Organisation ab. Gleichzeitig gilt die allgemeine Regel: Gute Ergebnisse können nur erzielt werden, wenn die Integration systematisch und strukturiert vorgegangen wird. Dies bedeutet in erster Linie die Bildung eines ständigen Gremiums und von Teams, die die Integration durchführen (siehe Abbildung 6), sowie die laufende operative Begleitung der Umsetzung des erarbeiteten Integrationsplans. Wie organisieren Sie also den Integrationsprozess, um den Besonderheiten Ihres Zusammenschlusses gerecht zu werden? Hier gilt es, jeden Schritt mit größter Sorgfalt auszuarbeiten.

Schema 6
Ein Beispiel für die Aufgabenverteilung im Integrationsprozess

Die ersten Personen des Unternehmens

Top-Manager haben die Wahl. Sie können die Integration leiten oder sich auf das aktuelle Geschäft konzentrieren und einige der integrationsbezogenen Funktionen an ein dediziertes Team oder Manager delegieren. Generaldirektor Novartis Daniel Vasella spielte eine sehr große Rolle bei der Transformation der Organisation, die aus den Akquisitionen anderer Unternehmen resultierte, und der für die Integration verantwortliche Manager sorgte nur dafür, dass alles nach Plan lief. Wir sind der Meinung, dass bei transformativen Fusionen viel von Top-Managern abhängt und diese eine große Verantwortung übernehmen müssen, insbesondere um zu bestimmen, welche Unternehmenspraxis für die Ziele der Integration am besten geeignet ist. Wenn ein Unternehmen aus der gleichen Branche mit einer ähnlichen Marke und einem ähnlichen Kundenkreis übernommen wird, kann die Rolle der Top-Manager weniger prominent sein. Dieser Ansatz ist auch dann gerechtfertigt, wenn das Unternehmen über umfangreiche Erfahrungen mit Fusionen und Übernahmen verfügt.

Integrationsausschuss

Der Integrationsausschuss ist das zentrale Gremium, das den Integrationsprozess vollumfänglich verantwortet, koordiniert und leitet. Er verwaltet Ressourcen zur zeitnahen Lösung allgemeiner Integrationsfragen (Verwaltung des Integrationsbudgets, Öffentlichkeitsarbeit etc.), sorgt für einheitliche Standards und Ansätze zur Integration, konsequente Umsetzung aller Integrationsstufen, plant und ergreift zeitnah Korrekturmaßnahmen, gestaltet die Agenda des Lenkungsausschusses, interagiert mit den Teams, die die Integration durchführen.

Die Funktionen des Integrationsausschusses richten sich nach den Besonderheiten der Transaktion. In einigen Organisationen ist der Integrationsausschuss lediglich für die operative Steuerung des Integrationsprozesses zuständig und trifft wesentliche Entscheidungen, während die Abteilungsleiter für die Finanzkontrolle, Personalarbeit, Öffentlichkeitsarbeit und Unternehmenskultur zuständig sind. Manchmal fallen all diese Aufgaben in den Zuständigkeitsbereich des Integrationsausschusses.

Integrationsmanager

Die Ernennung eines Integrationsmanagers ist eine lebensverändernde Entscheidung, die so früh wie möglich getroffen werden muss. Diese Position kann nur eine Person mit hoher Qualifikation und umfassender, vielseitiger Erfahrung besetzen, sonst wird er dem Umfang und der Komplexität der zu lösenden Aufgaben nicht gerecht. Er sollte einen klaren Überblick über die allgemeinen Managementaufgaben haben, über die Fähigkeiten eines Projektleiters verfügen, den Integrationsprozess zu steuern, und in der Lage sein, hart zu arbeiten. Typischerweise sind Integrationsmanager entweder erfahrene COOs mit einer guten Erfolgsbilanz oder CEOs, die seit fünf bis sieben Jahren im Unternehmen tätig sind.

Integrationsteams

Zu den Aufgaben dieser Teams gehören die Entwicklung und Umsetzung von Integrationsplänen, die Berechnung, Überwachung und Umsetzung von Synergien. Manchmal werden zwei Arten solcher Teams gebildet: Einer ist für Unternehmenszusammenschlüsse zuständig, der andere für die funktionale Integration. Die ersten entwickeln die wesentlichen Geschäftsprozesse und bewerten die Möglichkeiten zur Erzielung eines Synergieeffekts; die zweiten kombinieren verschiedene Funktionsbereiche (Finanzen, Personal, Beschaffung usw.) unter Berücksichtigung der effektivsten Praktiken beider Unternehmen.

Die Organisation einer Fusion beschränkt sich nicht darauf, Struktur, Rollen und Verantwortlichkeiten der Prozessbeteiligten festzulegen. Es ist wichtig, alle Teilnehmer an der Integration so abzustimmen, dass die maximalen Kosten erzielt werden, um die zugewiesenen Aufgaben genau zu erfüllen. Es ist notwendig, allen Mitarbeitern detaillierte Pläne zu erteilen, deren Aufgaben und Ziele, Befugnisse und Fristen zur Problemlösung zu skizzieren, um eine ständige Kontrolle des Integrationsprozesses zu gewährleisten. Die Aufgabenstellung wird stark vereinfacht, wenn Sie zu einem sehr frühen Zeitpunkt, bevor Sie mit der Erzielung zusätzlicher Effekte beginnen, den Zustand der fusionierten Organisation klar beschreiben. Dazu empfehlen wir, eine Liste mit finanziellen und nicht-finanziellen Indikatoren zu erstellen. Dies ermöglicht es, Ziele zu setzen, Verbesserungsbedarf zu bewerten, Kostensenkungen zu analysieren und Synergien zu realisieren.

Mit der Formulierung der Integrationsziele und der Identifizierung von Synergieeffekten werden detaillierte Pläne zur Integration und Umsetzung von Synergien erstellt. Anschließend werden sie in einem einzigen Dokument zusammengefasst, das alle geplanten Aktivitäten für alle Abteilungen beschreibt. Und schon auf Basis dieses Dokuments werden die Aufgaben der Fachbereiche, die Integrationsstufen und deren erwartete Ergebnisse mit der obligatorischen Angabe von Ressourcen, Verantwortungsverteilung, Interdependenz und Terminen festgehalten. Ein solcher Plan ist eine Art Merger-Roadmap, daher sollte er möglichst früh erstellt und möglichst oft angesprochen werden.

(Das Thema Integration entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens werden wir in den folgenden Ausgaben des McKinsey Bulletins näher betrachten.)

Planung

Wir empfehlen unseren Kunden in der Regel, alle Phasen der Integration so früh wie möglich zu planen und die endgültigen Ergebnisse und Fristen zu skizzieren. Wenn Sie unsere Ratschläge befolgen, verkürzen Sie die Integrationszeit und stärken das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter, und Ihre Konkurrenten werden weniger wahrscheinlich revanchieren.

Bei der Vorbereitung der Fusion sind mehrere Fragen zu klären:

alle Möglichkeiten zur Erzielung synergistischer Effekte identifizieren; in vielen Fällen ist es in dieser Phase möglich, ein anderes Unternehmen zu bewerten und eine Due Diligence durchzuführen, dann können Sie sicher sein, dass nicht nur Synergieeffekte, sondern auch alle möglichen Vorteile aus dem Zusammenschluss identifiziert, bewertet und dokumentiert werden;

die wesentlichen Faktoren der Wertschöpfung in die Transaktion miteinzubeziehen, beispielsweise um festzulegen, wo sich der Hauptsitz der „Neuen Gesellschaft“ befindet, wie viele Mitarbeiter insgesamt entlassen werden. Durch die Klärung dieser Fragen beschleunigen Sie den Integrationsprozess erheblich;

die talentiertesten Mitarbeiter identifizieren und interessieren; bei den meisten erfolgreichen Fusionen wurden die fähigsten, kompetentesten und professionellsten Mitarbeiter beider fusionierenden Unternehmen lange vor Abschluss des Integrationsprozesses identifiziert;

die Grundprinzipien der Integration formulieren; es ist notwendig, frühzeitig klare Grundsätze zu entwickeln, die dem Integrationsplan zugrunde liegen (also wie die Fusion aussehen soll - Übernahme, Fusion gleichberechtigter Gesellschafter oder Umwandlung), die Methoden zur Steuerung der Integration und deren Umsetzung festzulegen ;

so früh wie möglich mit der Entwicklung eines Interaktionsprogramms mit den Regulierungsbehörden beginnen; bei 30 Großtransaktionen gehalten für letzten Jahren, betrachteten die Aufsichtsbehörden Transaktionen im Durchschnitt für etwa sechs Monate und manchmal auch länger; da dies häufig ein großes konsolidierungshindernis darstellt, sollte so früh wie möglich eine strategie für den Umgang mit den aufsichtsbehörden entwickelt werden.

Natürlich hat eine frühzeitige Planung auch Nachteile. Einige Fusionen werden aus verschiedenen Gründen nie abgeschlossen, beispielsweise ohne behördliche Genehmigung, aufgrund von Meinungsverschiedenheiten von Aktionären oder politischer Einflussnahme. Wenn bis zu dem Zeitpunkt klar wird, dass der Deal nicht zustande kommt, die Unternehmen bereits viel Energie in die Entwicklung des Integrationsprogramms investiert haben, werden sie komplizierte und langwierige Verfahren durchlaufen müssen, um die Vereinbarungen zu beenden. Eine frühzeitige Planung ist auch deshalb schwierig, weil das Gesetz Unternehmen den Austausch von Informationen vor Abschluss der Fusion verbietet. Amerikanische und europäische Kartellgesetze schränken beispielsweise den Informationsaustausch zwischen konkurrierende Unternehmen... Es stellt sich jedoch heraus, dass bei allen erfolgreichsten Fusionen die Unternehmen alles im Voraus geplant haben.

Die Fusion ist oft das Hauptereignis und die härteste Prüfung der Karriere eines Managers. Und obwohl Fusionen nicht immer die erwarteten Ergebnisse bringen, ist es unwahrscheinlich, dass sie zurückgehen. Durch geschicktes Management des Integrationsprozesses kann ein Unternehmensleiter die doppelte Herausforderung meistern, Mehrwert zu schaffen und die Arbeitsbelastung zu bewältigen. Wenn der CEO und sein Team die Wertschöpfung priorisieren (anstatt alle Integrationsprobleme auf einmal anzugehen) und aktiv eine leistungsstarke Organisation aufbauen, werden sie schneller und erfolgreicher sein. Und sie werden sicherlich zufrieden damit sein, dass sie etwas Neues schaffen.

Gute Reise!

Fußnoten

Weitere Informationen zur Rolle des Unternehmenszentrums finden Sie unter: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. Die Rolle des Unternehmenszentrums // McKinsey Bulletin, Nr. 1 (3), 2003.

Weitere Informationen zu HR im Integrationsprozess finden Sie im Artikel Human Factors in Mergers in dieser Ausgabe des McKinsey-Newsletters.

Die Entstehung bestimmter kultureller Werte, die das Organisationsverhalten russischer Arbeiter bestimmen, ist heute einer der wichtigsten dringende Probleme Russische Soziologie der Organisationen. Bei aller Mehrdeutigkeit des Konzepts<организационная культура>und trotz aller Turbulenzen und Multidirektionalität der sozioökonomischen Prozesse im Land kann eine wissenschaftliche Analyse dieses Themas und die Entwicklung einiger praktischer Empfehlungen die Entwicklung russischer Unternehmen ernsthaft optimieren.

Ausgangspunkt der Studie sollte die Aussage sein, dass russische Unternehmen aus Sicht der kulturellen Werte mittlerweile äußerst heterogen erscheinen. Es lassen sich mindestens zwei große Organisationstypen unterscheiden, die sich hinsichtlich der Merkmale des internen Umfelds stark unterscheiden:

(1) Organisationen, die eine sowjetische Vergangenheit haben und dementsprechend eine zehnjährige Transformation durchlaufen haben, um sich an neue Bedingungen anzupassen;

(2) neu gegründete Unternehmen, die zunächst auf Aktivitäten in einem Marktumfeld ausgerichtet waren.

Es ist klar, dass in jedem Typ viele Untergruppen unterschieden werden können, aber die Prozesse der Bildung einer Organisationskultur in diesen beiden Fällen werden ihre eigenen grundlegenden Merkmale aufweisen.

Organisationen, die während der Sowjetzeit gegründet wurden (oder auch solche, die wie das Eisenbahnministerium, eine Reihe großer Universitäten und Industrieunternehmen des zaristischen Russlands vor 1917 gegründet wurden) haben keine persönliche Quelle kultureller Werte. In der sozialistischen Wirtschaft wurden die Unternehmen auf Bestellung gegründet und hatten nicht ihren Schöpfer im vollen Sinne dieses Wortes, der, wie Sie wissen, in anderen Fällen die Hauptfigur bei der Bildung der ursprünglichen kulturellen Werte war. In einigen Fällen konnte seine Rolle vom ersten Führer gespielt werden (z. B. in einem Designbüro), aber sein Freiheitsgrad war deutlich geringer als der des eigentlichen Gründers einer bestimmten Marktstruktur. Außerdem war die Sowjetunion nicht nur im wirtschaftlichen, sondern auch im kulturellen und ideologischen Sinne ein einziges gigantisches Unternehmen. Die Arbeiter konnten sich in erster Linie mit dem Land identifizieren und nicht mit der Organisation, die in gewisser Weise einfach war<цехом страны>... Aufgrund der Integrität der ideologischen Struktur (selbst kleine ideologische Neuerungen wurden oft als inakzeptabel angesehen) und der fehlenden Konkurrenz verlor die Organisationskultur der Sowjetzeit ihre Identifikationsfunktion, d.h. Funktion der Aufteilung des sozialen Raums in<мы>und<они>... Vielmehr war eine solche Aufteilung wiederum der Aufteilung von Völkern und Ländern unterschiedlicher sozioökonomischer Orientierung, nicht aber von Organisationen innerhalb des Landes geeignet.

Trotz der oben genannten Umstände war die Organisationskultur der Gewissensperiode sehr stark und wohlgeformt. Es zeigte deutlich alle drei Ebenen, die zu seiner Zeit von E. Shine identifiziert wurden - von symbolisch (sozialistischer Wettbewerb, Ehrentafeln, Zertifikate, verschiedene Titel usw.) was sich besonders in der Reformzeit herausstellte). In ihren wesentlichen Merkmalen war sie zweifellos eine Rollenspielkultur (in der Terminologie von S. Khandi) mit ihrer inhärenten starren Hierarchie, die durch die Parteienstruktur im ganzen Land bestimmt wurde. Für den einfachen Arbeiter bildete eine solche Kultur Fleiß, Disziplin, Bescheidenheit, mangelnde Eigeninitiative, aber auch Stolz auf die Unternehmen und auf das ganze Land.

Die Organisationskultur der Sowjetzeit war in den schwierigen 1990er Jahren oft ein ernsthafter Motivationsfaktor, als kulturelle Werte trotz teilweiser Erosion und erklärter Transformation die Loyalität der Arbeiter zu arbeitslosen Unternehmen bestimmten, zerstörerische Konflikte nicht wachsen ließen, trugen zum Erhalt von Organisationen als einige gesellschaftlich bedeutsame Formationen bei. Wissenschaftler und einfache Arbeiter, Ärzte und das Militär fühlten sich in einer bestimmten Anzahl von Fällen für eine nützliche Sache engagiert, ohne die das Land nicht überleben würde. Trotz fehlender Gehälter und eines Gefühls der Hoffnungslosigkeit arbeiteten die Menschen weiter, und vielleicht waren ihnen die nicht anerkannten Werte der Sowjetzeit dabei eine gewisse Hilfe. Es ist kein Zufall, dass im Gegensatz zu Osteuropa die meisten der heute operierenden russischen Unternehmen in der Zeit des Sozialismus existierten.

Die neuen Organisationen, die während der Reformzeit im Land entstanden, hatten andere kulturelle Grundlagen für ihre Entwicklung. Erstens gab es bei ihren Ursprüngen einen bestimmten Gründer oder im Extremfall eine Gruppe von Gründern. Die Freiheit dieser Menschen, Organisationen zu bilden, war nahezu absolut. Zweitens begannen neue Unternehmen im Gegensatz zu ihren älteren Kollegen mit einigen aggressiven Maßnahmen, die ausschließlich auf Gewinn ausgerichtet waren. Der Wunsch nach Bereicherung als kultureller Grundwert begleitete die meisten heimischen Unternehmen in der frühen Phase ihrer Entwicklung. Drittens schließlich bestimmten die Emerging Market Relations im Land die Situation, in der die Eigentümer des Unternehmens lange Zeit gleichzeitig seine Manager waren. Die Situation begann sich in den letzten Jahren sehr langsam zu ändern, als eine ziemlich große Kohorte von effektiven Managern auftauchte und Diskussionen über zivilisierte . begannen Unternehmensführung und Unternehmensverhalten.

Wenn Eigentümer und Manager ein und dieselbe Person sind, ist die Macht dieser Person in der Organisation absolut. Daher haben die meisten neuen Organisationen - insbesondere kleine - eine Machtkultur (in der Typologie von S. Khandi) und unterordnen ihre Aktivitäten vollständig dem Willen und den Wünschen der Eigentümer-Führungskräfte. Der Status einer Person in einem solchen Unternehmen wird durch ihre Nähe zur Führung bestimmt. Menschen bauen so genannte zentripetal Karrieren versuchen auszuschlafen<ближний круг>und bekommen so die Möglichkeit, Entscheidungen irgendwie zu beeinflussen. Die Sekretärin des Direktors in solchen Organisationen, die oft nur ein hübsches Mädchen ist, hat einen viel höheren Status als ältere, gebildete und geschickte Menschen als sie. Dies kann sich darin manifestieren, dass es notwendig ist, sie mit ihrem Vornamen und ihrem Vatersnamen anzusprechen und sie kann andere Leute anrufen, wie sie es möchte. Tatsächlich gibt es in dieser scheinbar absurden Reihenfolge einige rationale Keime. Es wurde oben gesagt, dass es in der modernen russischen Kultur kein Stereotyp des Dienerverhaltens gibt und dies die Entwicklung einer Reihe von Wirtschaftssektoren behindert und uns von vielen anderen Ländern unterscheidet. Die Machtkultur in jungen russischen Organisationen soll die Rolle des Dieners wiederbeleben, da in ihnen alle Mitarbeiter genau die Diener des Führers sind, sie seine geringsten Launen erfüllen und ihren Stolz an einer angeblich bestehenden universellen Gleichheit messen müssen zwischen Menschen.

Viele Organisationen, die es seit ein oder zwei Jahren nicht mehr gab, begannen, auf andere Kulturformen umzuschwenken, aber der obligatorische Durchgang durch die Machtkultur, verbunden mit der Begründung eines ungezügelten Wunsches nach Bereicherung, schuf spezifische Voraussetzungen für die Bildung von eine reifere Kultur. Nach der Anfangsphase der Entwicklung in den meisten Organisationen begann eine durchaus nachvollziehbare Phase der Bürokratisierung, die es ermöglichte, die Willkür der Machthaber zu rationalisieren und die Arbeit einer großen Anzahl von Mitarbeitern zu organisieren. In der Folge begannen viele Unternehmen (oft mit Hilfe von Unternehmensberatern) modernere Führungsstrukturen mit inhärenten kulturellen Werten zu bilden.

Was sind die wichtigsten modernen Prioritäten bei der Gestaltung der Organisationskultur russischer Unternehmen? Wenn wir über den Prozess der Schaffung kultureller Werte sprechen, müssen wir zunächst auf eine bestimmte Spezifität von Methoden eingehen, mit denen bestimmte Ziele erreicht werden können. Tatsache ist, dass sich die Mehrheit der heute in russischen Organisationen beschäftigten Menschen gut an die Sowjetzeit und die besonderen Methoden erinnern, mit denen die Organisationskultur der Sowjetzeit geschaffen wurde. Diese Methoden wecken keine Nostalgie, außerdem können sie zu ernsthafter Ablehnung führen. Daher ist es für die Chefs inländischer Unternehmen unmöglich, im Bereich der Organisationskultur mit den Methoden zu agieren, die aus den Erfahrungen ihrer ausländischen Kollegen am besten bekannt sind. Nicht nur die Ehrentafel oder das Abzeichen wecken keinen Respekt, sondern ein sarkastisches Lächeln. Es ist schwer vorstellbar, dass ein russischer Mitarbeiter vor der Arbeit fröhlich die Firmenhymne singt oder sich den Verhaltenskodex für einen Mitarbeiter des Unternehmens einprägt.

Die Erstellung von Verhaltenskodizes sollte gesondert diskutiert werden. Einige Führungskräfte sehen, wenn sie von Organisationskultur hören, diese in bestimmten Gesetzen (Verhaltenskodex) Notwendiges Werkzeug Gestaltung der Unternehmenskultur. Aber wenn man sich den Verhaltenskodex eines westlichen oder japanischen Unternehmens als Beispiel nimmt, wird man seine offensichtliche Ähnlichkeit mit dem Kodex des Erbauers des Kommunismus oder den Regeln der Pionierorganisation bemerken. Ein russischer Arbeiter wird es nicht studieren, es freiwillig auswendig lernen, geschweige denn sich freuen. Entwickler von Verhaltenskodizes für Mitarbeiter für inländische Organisationen steigen in der Regel aus der Situation aus und ersetzen den Hauptslogan des westlichen Kodex: liebe deinen Verbraucher, ins Inland: Liebe deinen Aktionär... Diese Transformation gibt den Code<более капиталистическое>Klang, weckt keine schlechten historischen Assoziationen, ändert aber tatsächlich wenig. Es sollte zugegeben werden, dass die Zeit noch nicht gekommen ist, in der Verhaltenskodizes für Mitarbeiter von Unternehmen in Russland eine ebenso große Rolle spielen werden wie in ausländischen Unternehmen.

Im Allgemeinen sind direkte Methoden zur Beeinflussung der symbolischen Aspekte der Organisationskultur (Form, Auszeichnungen und Zertifikate, Codes und Hymnen und vieles mehr) noch unzureichend für mentale Stereotypen und Präferenzen russische Leute... Ein Mitarbeiter kann all diese Unannehmlichkeiten ertragen, indem er in einem ausländischen Unternehmen zur Arbeit kommt. Hier wird er in der Lage sein, eine Hymne zu singen, einige Verhaltenspostulate zu lehren, um einige Titel zu kämpfen. Die Unzulänglichkeit der Methoden führt er für ihn auf eine fremde Kultur zurück. Diese Situation zeigt einmal mehr, wie eng die Werte der Organisations- und Landeskultur miteinander verwoben sind. Bald wird es möglich sein, ähnliche Methoden in russischen Organisationen anzuwenden, es muss einfach eine gewisse Zeit vergehen, damit das Bewusstsein der Menschen einige historische Assoziationen verliert und sich mit einigen neuen Wertorientierungen füllt. Wie so oft in der Geschichte reichen 25 Jahre (der Sakramentengeneration) für eine solche Transformation, d.h. Betrachten wir 1990 bedingt als Beginn der Schaffung einer Marktgesellschaft, dann sollte sich bis 2015 die Situation beim Einsatz von Mitteln zur Schaffung einer der sowjetischen so ähnlichen Organisationskultur ändern. In dieser Zeit werden die Organisationen von Personal dominiert, das die Sowjetzeit eigentlich nicht gefunden hat, und selbst diejenigen, die sich an ihn erinnern, werden eine gewisse emotionale Einstellung zu ihm verlieren.

Trotz des begrenzten Einsatzes von Methoden hat die Aufmerksamkeit der Führungskräfte inländischer Organisationen in letzter Zeit für die Probleme der Organisationskultur stetig zugenommen. Dieser Prozess hat durchaus verständliche wirtschaftliche Wurzeln - Unternehmen haben echtes Geld, und das Top-Management möchte es bestmöglich ausgeben. Es lohnt sich, hier eine allgemeine Bemerkung über den Zusammenhang zwischen zwei sehr unterschiedlichen sozialen Kategorien zu machen - Kultur und von Geld... Kultur wurde zu Beginn des Kapitels vor allem als eine Art Sparschwein dargestellt, in dem alles gesammelt wird, was der Mensch geschaffen hat. Auch die Organisationskultur wurde auf die gleiche Weise interpretiert. Aber Kultur hat eine zweitwichtigste Bedeutung: Sie verkörpert alles Höchste, was von Menschen geschaffen wird. Dies ist die enge Bedeutung der Kategorie<культура>und es entspricht sehr ihrem alltäglichen Verständnis. In diesem Sinne sprechen wir über kulturelle Organisationen (d. h. Museen, Theater usw.), über kulturelle Menschen (d. h. ihre Bildung und Erziehung), über Kultur als Teil des gesellschaftlichen Lebens (im Gegensatz zur materiellen Produktion). Von diesen Positionen aus ist es schwer, darüber zu sprechen<культуре бомжа>oder Sanitär als ein Phänomen der menschlichen Kultur. Tatsächlich sind diese beiden Interpretationen von Kultur - weit und eng - in der Praxis eng miteinander verbunden. Ein enges Verständnis setzt einen gewissen Vektor in der Systematisierung kultureller Phänomene im weiteren Sinne. Für einen Menschen muss man die Werke der hohen Kunst zuerst berühren, um ihren Widerhall in alltäglichen Dingen zu sehen. Kultur im engeren Sinne braucht immer ein gewisses Geld für ihre Entwicklung, ihr Konsument und Schöpfer muss reich genug sein. Kultur im engeren Sinne wurde in der Geschichte von Vertretern der oberen Gesellschaftsschichten besetzt.

Dieser Zustand ist typisch für Organisationen. Während die Organisation am Rande des Überlebens lebt, ist es fast unmöglich, über die Probleme der Organisationskultur zu sprechen. In Zeiten von Stagnation, Tauschhandel und Geldersatz konnten Unternehmen, die durch den Austausch von Schotter gegen Bulldozer, Bulldozer gegen Monitore, Monitore gegen Wechsel überlebten, keine nennenswerten kulturellen Werte unter ihren Mitarbeitern bilden. Teilweise wurden die meisten Organisationen mit den gleichen Obdachlosen verglichen, bei denen man selbst über Kultur nur mit großem Lob sprechen kann<натяжкой>... Nach 1998 begann sich die Situation zu ändern, und viele Organisationen verfügen über echte Mittel. Es stellt sich die Frage, wie man sie am besten ausgibt. Es sind die unterschiedlichen Antworten auf diese Frage, die die vielfältigen und hinreichend ganzheitlichen Kulturen heimischer Unternehmen zu prägen beginnen.

Aus Marketingsicht kann Kultur immer als ein Vektor der Kapitalanlage betrachtet werden. Für ein modernes russisches Unternehmen ist die Organisationskultur in erster Linie eine Investitionskultur. Die Bildung und ideologische Begründung eines bestimmten einheitlichen Vektors von Kapitalanlagen ist derzeit die wichtigste Richtung bei der Gestaltung der Organisationskultur von Unternehmen. Das Management muss sich ein Idealbild der Organisation machen und es durch reale Investitionen der finanziellen Mittel bestätigen. Eine solche unidirektionale Politik, wie keine Codes, Hymnen und Slogans, wird den Mitarbeitern als Beweis dafür dienen, dass das Unternehmen tatsächlich eine Reihe von - wenn auch nicht immer verständlichen, hinter Routinetätigkeiten versteckten - kulturellen Werten und Managern versucht, übersetze sie in echte Taten. Ideale Unternehmensbilder, die kulturelle Werte definieren können Organisationsentwicklung, genug. Ein Unternehmen kann sich bemühen, über die am besten qualifizierten Humanressourcen zu verfügen und dementsprechend alle zusätzlichen Mittel in die Ausbildung seines Personals zu investieren. Es kann bestrebt sein, ein gesamtrussisches oder sogar globales Unternehmen zu werden und ständig die Eröffnung von Niederlassungen in Regionen und Ländern zu finanzieren. Sie können maximale Mittel investieren, um ein bestimmtes Image zu schaffen und so das wichtigste zu schaffen Wettbewerbsvorteil auf dem modernen Markt. Es ist wichtig, dass eine solche Richtung von den Führungskräften bewusst entwickelt und nicht geändert wurde, um den veränderten Umständen oder der Stimmung der Einzelnen zu gefallen.

In der Praxis ist diese Tätigkeit eng mit dem strategischen Management verbunden. In dieser Hinsicht trennen viele Führungskräfte die Fragen der Organisationskulturbildung nicht vom strategischen Planungsprozess. Wenn sie sich zudem an Spezialisten wenden, sprechen sie darüber, was sie brauchen<составить бизнес-план>oder die strategischen Richtungen der Unternehmensentwicklung zu definieren. In Wirklichkeit steckt hinter diesen Formulierungen die dringende Notwendigkeit, kulturelle Prioritäten für die Entwicklung der Organisation zu setzen. Diese Prioritäten in der Zukunft können die Überlebensfähigkeit des Unternehmens stark erhöhen, ebenso wie ihr Fehlen die Organisation unweigerlich, wenn nicht sogar zum Aussterben, dann in eine ernsthafte Krise führen wird. An dieser Stelle sei an jene Firmen erinnert, denen es Anfang der 90er Jahre gelungen ist, durch Privatisierungen bzw kommerzielle Aktivitäten, aber keine klaren ideologischen Leitlinien für ihre Entwicklung haben und durch das Prinzip eingeschränkt werden<бизнес ради денег>, heute sind sie entweder ganz verschwunden oder führen ein elendes Dasein. Viele ihrer Namen sind bekannt -<Стиплер>, <Микродин>usw.

Wenn wir E. Scheins Klassifikation der Ebenen der Organisationskultur verwenden, können wir sagen, dass, wenn das Studium der Kultur von oberflächlichen, symbolischen Elementen zu tiefen gelenkt wird, ihre Bildung die entgegengesetzte Richtung hat. Aus einigen unklaren Gefühlen, Stereotypen, mentalen Präferenzen von Führungskräften sollte eine erklärbare Strategie abgeleitet werden. Diese Strategie kann durchaus in Form eines Textes dargestellt werden, aber wie bei den Büchern einzelner Unternehmer (die angeblich ihre Erfahrungen teilen), sollte in Bezug auf diese Strategie berücksichtigt werden, dass es sich nur um eine Sammlung einiger<теорем>, <аксиомами>denen die Wertpräferenzen der Menschen dienen, die sie erstellt haben. Nach der Bildung einer logischen und operativen Strategie kann die Organisationskultur mit einer Vielzahl von symbolischen, materiellen Komponenten durchtränkt werden, als ob sie bestimmte Bestimmungen der Struktur der Werte der Organisation bestätigen würde.

Wenn beispielsweise die Geschäftsführung eines Unternehmens fünf Jahre lang gezielt erhebliche Mittel in die Personalausbildung investiert hat, um ein außergewöhnliches Team von Fachleuten zu schaffen, die Einführung einer Uniform, die entfernt an akademische Insignien erinnert (Hüte, Roben usw.) .) wird das Personal und die Ablehnung nicht überraschen. Heutige Investitionen geben zukünftigen Symbolen Bedeutung.

Daher setzt die aktuelle Phase der Bildung der Organisationskultur russischer Unternehmen in erster Linie die Bildung einer bestimmten strategischen Vision der Entwicklung ihrer Organisationen im Management voraus. Dieser Prozess auf der Ebene der sichtbaren Aktivität sollte den Charakter von klar gelenkten Investitionen haben. In Zukunft sollte diese Vision auf normale Arbeitnehmer ausgeweitet werden. Dann werden die notwendigen Voraussetzungen für die Bildung einer ganzheitlichen Organisationskultur gegeben, und die heute lächerlich erscheinenden Methoden der Beeinflussung von Organisationswerten werden den neuen Realitäten gerecht.

Fragen und Diskussionsthemen:

1. Warum spielen kulturelle Normen, die von verschiedenen Organisationen geschaffen wurden, in der modernen Welt eine so bedeutende Rolle? Wird eine Person von den Normen der Organisationskultur abhängig? Welche gesellschaftlichen Institutionen und die von ihnen geprägten Werte haben das menschliche Leben in der Geschichte der Menschheit gleichermaßen geprägt?

2. Nennen Sie ein Beispiel für die Unternehmenskultur. Zu welcher Art von Organisationskultur in der Klassifizierung von S. Handy wird diese Organisation hingezogen? Welche widersprüchlichen Elemente enthält die beschriebene Kultur?

3. Was ist der Unterschied zwischen der Kultur eines global agierenden Unternehmens und eines überwiegend auf dem heimischen Markt tätigen Unternehmens? Wie stark ist der Einfluss der nationalen Kultur des Landes, in dem die Zentrale basiert, auf die Kultur der verschiedenen Bereiche eines multinationalen Unternehmens?

4. Inwiefern ist die Arbeit der Unternehmensleitung auf der Ebene der Organisationskultur eine ergänzende Tätigkeit im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit? Kann PR als eines der Werkzeuge zur Gestaltung der Organisationskultur eines Unternehmens angesehen werden?

5. Welche Elemente der Organisationskultur japanischer Unternehmen werden heute von westlichen und Russische Organisationen? Nennen Sie konkrete Beispiele. Wie organisch ist die Koexistenz von Elementen des japanischen und westlichen Managements in modernes Unternehmen?

6. Welche Rolle spielt der Unternehmensgründer bei der Entwicklung der Normen und Werte der Organisationskultur? Was ist die Besonderheit der Kultur russischer Unternehmen, bei der es unmöglich ist, über die Persönlichkeit des Gründers zu sprechen? Kann eine angestellte Führungskraft den Gründer organisationskulturell ersetzen?

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Eine andere häufig verwendete Bedeutung des Wortes Organisation ist Ordnen, Erschaffen.

Organisations- oder Unternehmenskultur— es ist eine stereotype Denk-, Fühl- und Reaktionsweise, die der Organisation oder ihren internen Untergliederungen innewohnt. Es ist ein einzigartiges „spirituelles Programm“, das die „Individualität“ der Organisation widerspiegelt. Die Unternehmenskultur orientiert alle Mitarbeiter daran, was für die Organisation wertvoll und wichtig ist, zeigt an, welches Verhalten als akzeptabel gilt.
Zahlreiche Studien belegen, dass der Wohlstand einer Organisation unweigerlich mit einem hohen Maß an Kultur verbunden ist, die durch überlegtes Handeln entsteht.
Zur Hauptsache Quellen der Organisationskultur umfassen: das externe Umfeld, soziale Werte, das interne Umfeld der Organisation usw.
Außenumgebung. Unter Umweltfaktoren werden dabei Faktoren verstanden, die nicht von der Organisation kontrolliert werden, wie zum Beispiel natürliche Bedingungen oder historische Ereignisse, die die Entwicklung der Gesellschaft beeinflusst haben.
Öffentliche Werte. Diese Gruppe von Faktoren umfasst die vorherrschenden Überzeugungen und Werte in der Gesellschaft, wie persönliche Freiheit, Philanthropie, Respekt und Vertrauen in die Behörden, Handlungsorientierung und eine aktive Lebensposition usw. Beispielsweise messen verschiedene Länder dem Problem der aufgewendeten Zeit unterschiedliche Bedeutung bei. Studien in sechs Ländern (Japan, USA, England, Italien, Thailand und Indonesien) haben gezeigt, dass in Japan die Zeit am bewusstesten verwendet wird: Sie überwachen die Ganggenauigkeit von Uhren in Banken, die pünktliche Zustellung der Post, die Reisegeschwindigkeit usw. Indonesien belegt bei diesem Indikator den letzten Platz unter den aufgeführten Ländern. Unterschiedliche Einstellungen zur effektiven Zeitnutzung wirken sich auf die Organisationskultur von Unternehmen aus: in verschiedenen Ländern in andere Zeit der Arbeitstag beginnt und endet, es werden unterschiedliche Pausenzeiten, unterschiedliche Anzahl arbeitsfreier Tage und unterschiedlich lange Ferien vorgesehen. Für im Ausland tätige Fachkräfte fällt es oft schwer, sich an ihren ungewöhnlichen Tagesablauf zu gewöhnen.
Internes Umfeld der Organisation. Die dritte Quelle der Organisationskultur bilden die spezifischen internen Faktoren der Organisation selbst. So wird sich beispielsweise die Entwicklung des technologischen Umfelds auf die Anforderungen des Unternehmens an das Qualifikationsniveau des Personals auswirken, was sich wiederum auf seine Organisationskultur auswirken kann. High-Tech-Unternehmen werden qualifizierte Fachkräfte rekrutieren, die im Prozess der vorherigen Sozialisation ein Wertesystem gebildet haben. Diese Situation kann zur Bildung separater Elemente fremder Subkulturen führen, wie etwa Gruppen mit unterschiedlichen Ideologien und Wertesystemen, was die Entwicklung einer einzigen starken Organisationskultur erheblich erschweren wird. Dies wird sich auch auf die Machtstruktur in der Organisation auswirken: Jene Gruppen, die in direktem Zusammenhang mit der Entwicklung des technologischen Umfelds stehen, werden mehr Macht haben und somit eine dominante Koalition bilden, deren Werte die Organisationskultur von . bestimmen das Unternehmen.
Zu den organisationsspezifischen Faktoren gehören Industrie, in dem das Unternehmen tätig ist. Unternehmen derselben Branche agieren im gleichen Wettbewerbsumfeld und in einem ähnlichen Rechtsraum und erfüllen die gleichen Kundenbedürfnisse. Einige Kosmetikfirmen konzentrieren sich beispielsweise auf den persönlichen Verkauf. Solche Firmen haben eine begrenzte Anzahl von Managern, lassen sich nur von wenigen klar definierten Regeln leiten, verlassen sich eher auf charismatische als auf rationale Führung und ermutigen Familienmitglieder, sich für den Verkauf von Unternehmensgütern zu interessieren.
Eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Organisationskultur spielen prominente Personen und wichtige Ereignisse in der Firmengeschichte.

2. Funktionen der Organisationskultur

Die ganze Vielfalt der Funktionen der Organisationskultur lässt sich auf drei Hauptfunktionen reduzieren:
1) Sicherstellung der Stabilität der Organisation unter sich ständig ändernden Produktions- und Managementbedingungen;

• die Einheit und Gemeinschaft aller Mitglieder der Organisation zu gewährleisten.
  Dies ist besonders wichtig in großen Unternehmen mit Niederlassungen auf der ganzen Welt. Die Unternehmenskultur kann alle miteinander verbinden und das Image der Organisation und ihre Anerkennung schaffen;

3)Sicherstellung der Beteiligung aller Mitglieder der Organisation in seiner gemeinsamen Sache und Erreichung strategischer Ziele.

3. Manifestationsbereiche der Organisationskultur
Organisationskultur manifestiert sich in Organisationsstruktur, Sozialisationsstrategie, Klassenunterschieden, Ideologie, Mythen und Symbolen, Ritualen und Zeremonien, der Sprache der Kommunikation.
1. Organisatorische Struktur das unternehmen entsteht unter dem einfluss des externen umfelds, das in gewissem maße das zusammenspiel verschiedener teilsysteme des unternehmens bestimmt.
2. Auswahlstrategienund Sozialisation bestimmen, wo und wie Firmen neue Mitarbeiter rekrutieren und wie der Prozess ihrer Anpassung im Team abläuft.
3.Statusunterschiede werden durch den Status und die etablierten Beziehungen zwischen verschiedenen Mitarbeitergruppen bestimmt.
4. Die Kultur jeder Organisation basiert auf einer bestimmten Ideologie. Ideologie der Organisation Ist ein System von Ansichten, Überzeugungen und Ideen, das Menschen vereint, die Einstellung der Menschen zur Realität unter dem Gesichtspunkt von Ursache-Wirkungs-Beziehungen bewertet und erklärt.
5. Unter Mythen verstehen normalerweise eine Reihe von fiktiven Ereignissen, die verwendet werden, um den Ursprung oder die Transformation von etwas zu erklären. Dies ist beispielsweise ein unbedingter Glaube an die Überlegenheit einer bestimmten Technologie oder eines bestimmten Verhaltens, der nicht durch reale Fakten gestützt wird.
6.Symbole Sind Objekte, mit denen das Unternehmen in den Augen anderer assoziieren möchte. Zu den Symbolen zählen Attribute wie der Name des Unternehmens, die Architektur und Größe des Hauptsitzes, seine Lage und Innenausstattung, die Verfügbarkeit von eigenen Parkplätzen für Mitarbeiter, Autos und Flugzeuge im Eigentum des Unternehmens usw.
7. Jedes Unternehmen hat sein eigenes spezifisches Unikat die Sprache der Kommunikation. Und wie in jedem Land die Landessprache am besten von den Ureinwohnern verstanden wird, so wird die Sprache der Organisation am besten von ihren Mitarbeitern verstanden. Die Sprache der Organisation basiert auf einem bestimmten Jargon, Slang, Gesten, Signalen, Zeichen, verwendet häufig Metaphern, Witze und Humor. All dies ermöglicht es den Mitarbeitern der Organisation, ihren Kollegen bei der Arbeit spezifische Informationen klar zu vermitteln.
8.Rituale- das sind durchdachte, geplante Theateraktionen, die kombinieren verschiedene Formen Manifestationen der Kultur in einem Ereignis. Rituale und Zeremonien sind für das Publikum bestimmt.
9.Zeremonie- dies sind Systeme, die mehrere mit einem bestimmten Ereignis verbundene Rituale kombinieren (z.

4. Arten der Organisationskultur

Eine der Typologien basiert auf der Persönlichkeit der Führungskraft, dem Geschäftsbereich und dem Entwicklungsstand des Unternehmens. Basierend auf diesen Prinzipien lassen sich Organisationen mit vier Haupttypen von Unternehmenskulturen unterscheiden:

• Persönlichkeitskultur (Fokus liegt auf Professionalität
  Persönlichkeiten: Anwaltskanzleien, Beratungsfirmen);
• zentristische Kultur ("Genie und Helfer", Macht, strenge Kontrolle: Investitionen, Handel, Mittlerorganisationen);
• formalisierte Kultur (Regulierung, starre Normen und
  Regeln: Industrieunternehmen, Banken);
• Innovationskultur (Interesse am Erreichen von
  Ergebnisse, Abhängigkeit vom externen Umfeld: Marketingdienste, Werbeagenturen, Business Schools).

Persönlichkeitskultur. In Organisationen mit dieser Kultur besteht das Mitarbeiterteam in der Regel aus hochprofessionellen Personen, die relativ selbstständig arbeiten. Sie können in der Regel sowohl ohne Führungskraft als auch ohne einander arbeiten, obwohl es für sie aus irgendeinem Grund im Moment noch bequemer ist, ihre Kräfte zu bündeln und zusammenzuarbeiten. Eine solche Unternehmenskultur ist darauf ausgerichtet, persönliche Ambitionen und Interessen zu befriedigen. Der Fokus dieser Organisationen liegt auf klugen und kreativen Persönlichkeiten. Grundlage von Autorität und Einfluss in der Organisation sind in der Regel die Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten des Mitarbeiters.
Zentristische (Macht-)Kultur. Diese Kultur basiert normalerweise auf Macht und strenger Kontrolle. Eine Besonderheit dieser Kultur ist, dass das Unternehmen sehr mobil ist und sich leicht an alle Veränderungen des Marktes anpasst. Das Problem bei dieser Art von Kultur besteht darin, dass sie das Wachstum einer Organisation behindern kann. Diese Art von Unternehmenskultur kann durch schlechte strategische Entscheidungen, niedrige Moral und hohe Fluktuation gekennzeichnet sein.
Formalisierte Kultur, oder, wie es oft genannt wird, administrativ, - eine bürokratische Kultur, die durch ein hohes Maß an Formalisierung und Regulierung, Normen, Regeln, Verfahren gekennzeichnet ist. Ein besonderes Merkmal einer solchen Kultur ist, dass alle Rechte und Pflichten der Mitarbeiter klar formalisiert sind; Bei der Auswahl der Arbeitnehmer wird nicht so sehr auf ihre beruflichen Fähigkeiten geachtet, sondern auf den Grad ihrer Einhaltung bestimmter Stellenbeschreibungen, die Fähigkeit, die ihnen übertragenen Aufgaben gewissenhaft zu erfüllen. Die Vorteile einer solchen Organisation sind die Ausrichtung auf die Gewährleistung persönlicher Sicherheit, Stabilität, Respekt vor Hierarchie und Erfahrung. Seine potentiellen Schwächen sind die langsame Wahrnehmung von Veränderungen im externen Umfeld und die Reaktion darauf, was zu Rückschlägen, Niederlagen im Wettbewerb, Verlust der Marktposition und sogar Konkurs führen kann.
Innovative (Ziel-)Unternehmenskultur. Hier, in Ermangelung eines Machtzentrums, besteht ein großes Interesse an den Ergebnissen der Aktivitäten, an der Umsetzung von Aufgaben. Der Vorteil einer solchen Kultur ist die Fähigkeit, angemessen auf Umweltbedingungen zu reagieren. Gruppen (Teams) werden gebildet, um bestimmte Ziele zu erreichen. Diese Art von Kultur wird hauptsächlich dort eingesetzt, wo Flexibilität, Reaktionsfähigkeit auf Marktbedingungen, Innovation erforderlich sind, ein starker Wettbewerb herrscht, der Produktlebenszyklus kurz ist und die Reaktionsgeschwindigkeit entscheidend ist. Die Struktur solcher Organisationen ist oft eher vage. Im Fokus steht die Professionalität der Mitarbeiter. Die Zielkultur erfordert Teamwork. Im Gegensatz zu einer formalisierten Kultur beschränkt sich die Kontrolle durch Führungskräfte darauf, Entscheidungen über die Ressourcenallokation und die Besetzung von Schlüsselpositionen zu treffen. Die Wahl der Methodik für die tägliche Arbeit bleibt der Gruppe selbst überlassen. Die Entwicklung des Unternehmens sorgt für Kreativität und Innovationsgeist.
Eine andere Typologie basiert auf binären Merkmalen: Flexibilität und Dynamik / Stabilität und Kontrolle sowie externer Fokus und Differenzierung / interner Fokus und Integration.
Familienkultur. Ein sehr freundlicher Arbeitsplatz, an dem die Menschen viel gemeinsam haben. Organisationen sind wie große Familien. Führungskräfte oder Leiter von Organisationen werden als Erzieher und vielleicht sogar als Eltern wahrgenommen. Die Organisation wird durch Hingabe und Tradition zusammengehalten. Das Engagement der Organisation ist hoch. Sie konzentriert sich auf den langfristigen Nutzen der persönlichen Verbesserung, legt Wert auf ein hohes Maß an Teamzusammenhalt und ein moralisches Klima. Erfolg wird durch Freundlichkeit gegenüber Verbrauchern und Fürsorge für Menschen definiert. Die Organisation fördert Teamwork, die Beteiligung der Menschen am Geschäft und Harmonie.
Bio-Kultur. Ein dynamischer, unternehmerischer und kreativer Arbeitsplatz. Die Leute sind bereit, den Hals zu stecken und Risiken einzugehen. Führungskräfte gelten als risikofreudige Innovatoren. Das verbindende Wesen einer Organisation ist die Hingabe an Experimente und Innovation. Die Notwendigkeit von Maßnahmen an vorderster Front wird betont. Langfristig konzentriert sich die Organisation auf Wachstum und die Gewinnung neuer Ressourcen. Erfolg bedeutet Herstellung / Bereitstellung einzigartiger und neuer Produkte und / oder Dienstleistungen. Es ist wichtig, Marktführer für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu sein. Die Organisation fördert Eigeninitiative und Freiheit.
Bürokratische Kultur. Ein sehr formeller und strukturierter Arbeitsplatz. Was Menschen tun, wird durch Verfahren kontrolliert. Führungskräfte sind stolz darauf, rationale Koordinatoren und Organisatoren zu sein. Die Aufrechterhaltung des reibungslosen Ablaufs der Organisation ist von entscheidender Bedeutung. Die Organisation ist durch formale Regeln und offizielle Richtlinien verbunden. Ihr langfristiges Anliegen ist es, Konsistenz und einen reibungslosen, kostengünstigen Betrieb zu gewährleisten. Erfolg definiert sich über Versorgungssicherheit, reibungslos Kalenderdiagramme und niedrige Kosten. Beim Mitarbeitermanagement geht es um Arbeitsplatzsicherheit und langfristige Berechenbarkeit.
Marktkultur. Eine ergebnisorientierte Organisation, deren Hauptanliegen die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe ist. Menschen sind zielstrebig und konkurrieren miteinander. Führungskräfte sind harte Führer und harte Konkurrenten. Sie sind unerschütterlich und fordernd. Was die Organisation zusammenhält, ist die Betonung des Gewinnens. Ansehen und Erfolg sind ein gemeinsames Anliegen. Der Fokus des Interessenten liegt auf wettbewerbsorientiertem Handeln, Lösen von Problemen und Erreichen messbarer Ziele. Erfolg wird über Marktdurchdringung und Marktanteil definiert. Wettbewerbsfähige Preise und Marktführerschaft sind wichtig. Der Stil der Organisation ist eine harte Linie in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit.
Neben diesen Typologien gibt es eine Reihe anderer. Zum Beispiel eine Typologie, die auf der Beziehung zwischen fünf psychologischen Persönlichkeitstypen basiert, die charakterisiert werden können als "Neurotisch" und die Art der Organisationskultur. Die Tendenz des Führers zu übermäßiger Dramatisierung führt also zur Entstehung von charismatisch Organisationskultur, Misstrauen in seinem Charakter - zu paranoid. Die Vorliebe des Managers für Depressionen ist die Wurzel von vermeiden Organisationskultur, Unparteilichkeit oder Gleichgültigkeit - im Herzen von politisiert. Am Ursprung bürokratisch Organisationskultur ist ein formalistischer Führer.
V individuelle Situationen Nicht die Persönlichkeit der Führungskraft beeinflusst die Unternehmenskultur, sondern umgekehrt. Die Situation in einem Unternehmen kann die Führungskraft nervös machen. Beispielsweise kann eine mögliche bevorstehende Insolvenz eines Unternehmens einen relativ gesunden Menschen in eine Depression stürzen. Der Einfluss von Umweltfaktoren kann zum gleichen Ergebnis führen: Die allgemein instabile Situation im Land erzeugt ein Gefühl der Unsicherheit über Morgen führt dazu, dass Menschen depressiv und misstrauisch werden.
Starke / schwache Organisationskultur
Unternehmenskulturen, die als „stark“ bezeichnet werden können, werden oft von starken Führungskräften geprägt und umgekehrt. Die Stärke der Organisationskultur wird jedoch neben dem Faktor Führung durch andere Faktoren bestimmt. So zeichnet sich eine starke Organisationskultur dadurch aus, dass die Grundwerte der Organisation von der Mehrheit der Mitarbeiter geteilt werden, das Engagement für sie recht „intensiv“ ist (Mitarbeiter glauben rücksichtslos an diese Werte, versuchen andere davon zu überzeugen Dies). Ein weiterer Unterschied einer starken Unternehmenskultur ist die Beständigkeit im Laufe der Zeit. Die Kernwerte dieser Kultur werden von der Mehrheit der Mitarbeiter nicht fallweise, sondern regelmäßig eingehalten.

5. Organisatorische Subkulturen

V typische Organisation es kann sowohl eine dominante Kultur als auch mehrere Subkulturen geben.
Dominierende Kultur stellt die Summe einiger Werte dar, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation geteilt werden.
Subkultur stellt die Summe der Werte dar, die von einer Minderheit der Mitglieder einer Organisation geteilt werden.
Bei der Untersuchung der Organisationskultur eines Unternehmens ist es notwendig, entweder das Unternehmen als Ganzes als Analyseeinheit zu betrachten oder die Kulturen seiner verschiedenen Einheiten (Funktionsbereiche, Produktbereiche, verschiedene hierarchische Führungsebenen oder einzelne Gruppen) zu betrachten der Mitarbeiter), identifizieren ihre gemeinsamen dominanten Eigenschaften und kombinieren sie dann.
Die wichtigsten Arten von Subkulturen
Hierarchische Subkulturen. Hierarchische Subkulturen existieren auf verschiedenen Ebenen der Unternehmensführung und manifestieren sich durch Unterschiede in Status, Autorität, Macht, Symbolen, die Managern und Untergebenen innewohnen. Hierarchische Subkulturen werden in mechanistischen Organisationen am deutlichsten abgegrenzt, wo es eine klare Abgrenzung zwischen den Regierungsebenen gibt. Eine ähnliche Situation ergibt sich häufig in Unternehmen, in denen hochspezialisierte Funktionen, die keine hohen Qualifikationen erfordern, auf den unteren Stufen der hierarchischen Leiter ausgeübt werden, was die Macht der unteren Ebene schwächt und zu einer Zentralisierung von Kontrolle und Entscheidungsfindung führt. Diese Situation kann auch eintreten, wenn für den Aufstieg auf der Karriereleiter nicht nur eine gewisse Qualifikation erforderlich ist, sondern auch die Werte der obersten Führungsebene des Unternehmens geteilt werden müssen.
Professionelle Subkulturen. In der Regel werden die engsten Kontakte unter den Mitarbeitern des Unternehmens zu Kollegen mit ähnlichem Qualifikationsniveau geknüpft. In diesem Fall können Personen desselben Berufes oder Personen, die an der Lösung desselben Problems arbeiten, als Gruppe mit eigener Subkultur betrachtet werden.
Subkulturen basierend auf kulturellen Unterschieden. Aktuell sehen sich viele Organisationen im Kontext der Globalisierung mit einem Phänomen konfrontiert, das bisher nur für große transnationale Konzerne charakteristisch war – mit einer zunehmenden Differenzierung der Kulturen. Viele Unternehmen beschäftigen Vertreter aus verschiedenen Ländern, die verschiedene Sprachen sprechen, verschiedene Religionen bekennen und oft gegensätzliche Wertesysteme haben. Das Ergebnis dieses Prozesses war die Entstehung von Subkulturen, die auf den Überzeugungen und Überzeugungen verschiedener ethnischer Gruppen basieren.
Subkulturen verschiedener Altersgruppen. In Organisationen, die eine beträchtliche Anzahl von Menschen unterschiedlichen Alters zusammenbringen, können Gruppen gebildet werden, die Mitglieder der Organisation umfassen, die sich im Alter ähnlich sind. Solche Subkulturen sind beispielsweise typisch für Bildungseinrichtungen, in denen Schüler oder Studenten altersgemäße Gruppen darstellen können.
Eine oder mehrere Subkulturen einer Organisation können ihrer Natur nach vollständig der vorherrschenden Kultur entsprechen oder sich nur geringfügig von ihr unterscheiden. . Im ersten Fall manifestiert sich das Festhalten dieser Gruppe an den Grundwerten der dominanten Koalition stärker als in anderen Gruppen. Im zweiten Fall werden diese Werte von allen Mitgliedern der Gruppe gleichzeitig mit einem für eine bestimmte Subkultur spezifischen Wertesystem akzeptiert, jedoch nicht im Widerspruch zu Grundwerten. Möglicherweise gibt es eine dritte Art von Subkultur namens Gegenkulturen, die die Werte des Unternehmens und seine Ziele ablehnen.
Gegenkulturen entstehen in einer Organisation tendenziell, wenn Einzelpersonen oder Gruppen in Bedingungen sind, die ihnen ihrer Meinung nach nicht die übliche oder gewünschte Arbeitszufriedenheit bieten. Gegenkulturen sind gewissermaßen ein Hilferuf in Krisen- oder Stresszeiten, d.h. wenn das bestehende Unterstützungssystem zusammenbricht und Menschen versuchen, eine gewisse Kontrolle über ihr Leben in der Organisation zurückzugewinnen. Einige gegenkulturelle Gruppen können in Zeiten groß angelegter Umstrukturierungen, die mit erheblichen Veränderungen im externen Umfeld oder im Unternehmen selbst verbunden sind, ziemlich einflussreich werden.
Subkulturen können eine Organisation schwächen oder ernsthaft schädigen, wenn sie in Konflikt mit der vorherrschenden Kultur und/oder den Gesamtzielen des Unternehmens stehen.

6. Bildung der Organisationskultur

Die Gestaltung der Unternehmenskultur wird beeinflusst von: Mission und Zielen der Organisation, Entwicklungsstrategie, Art und Inhalt der Arbeit, Qualifikationen, Ausbildung und allgemeinem Kulturniveau der Mitarbeiter, der Persönlichkeit des Führers, seinen Ideen, Prinzipien, Werte, Verhalten. Darüber hinaus wird die Organisationskultur durch das äußere Umfeld beeinflusst: politische und wirtschaftliche Bedingungen, nationale Besonderheiten, Traditionen, Kultur, Klasse, ethnische und rassische Unterschiede, Geschäftsumfeld.
Wie gestalten und pflegen Organisationen ihre Organisationskultur? Dies ist zunächst die Personalauswahl, die einer solchen Organisationskultur entspricht, und dann die Orientierung neuer Mitarbeiter – beispielsweise um deren positive Eigenschaften zu verbessern. Im Orientierungsprozess können Aufgaben gestellt werden, um beispielsweise diejenigen Qualitäten neuer Mitarbeiter zu minimieren, die aus Sicht der Bekräftigung und Aufrechterhaltung der Werte dieser Organisation unerwünscht sind.
Eine bedeutende Rolle bei der Gestaltung der Organisationskultur kommt den Gründern des Unternehmens, den Top-Managern, zu, die oft für den Rest der Mitarbeiter nachgeahmt werden. Einen wichtigen Platz in der Gestaltung der Unternehmenskultur nehmen Rituale, verschiedene Symbole, Nominierungen für die besten Mitarbeiter, Firmenveranstaltungen ein. All dies zusammen bildet das Image der Organisation, ihre Einzigartigkeit im Vergleich zu anderen Organisationen.

7. Ansätze zum Management der Organisationskultur

Es gibt eine Position, in der das Top-Management unabhängig von der Entwicklungsphase einer Organisation auf zwei Arten mit der Kultur umgehen kann. Zuerst ist eine Art Vision von oben, die die Mehrheit der Mitglieder der Organisation begeistern soll. Der Leader-Leader inspiriert und verwirklicht die Kernwerte der Organisation. Dies setzt ein klares und aufrichtiges persönliches Bekenntnis des Leiters zu den Werten voraus, an die er glaubt. Diese Methode kann durch öffentliche Erklärungen, Reden und persönliches Beispiel realisiert werden, was auf ein konsequentes Interesse an den eingeführten Werten hinweist. Führungskräfte werden ermutigt, so oft wie möglich in Printmedien, Radio und Fernsehen zu sprechen und die Werte zu predigen, die festgelegt werden.
Anwendung Sekunde Die Methode beginnt am anderen Ende der Organisation, auf den unteren Ebenen. In diesem Fall wird den Details des wirklichen Lebens in der Organisation große Aufmerksamkeit geschenkt. Manager sollten verfolgen, was in der gesamten Organisation passiert, und gleichzeitig versuchen, die Unternehmenskultur Schritt für Schritt zu managen. Es ist bekannt, dass sich eine Reihe von Führungskräften selbstbewusst an bestimmte Werte und Überzeugungen halten, diese jedoch nicht auf andere Mitglieder der Organisation übertragen. In einer solchen Situation verlieren sie die Möglichkeit, die Kultur der Organisation zu beeinflussen. Einsiedlermanager können alle „technischen“ Geheimnisse des Managements erfassen, aber sie können die Kultur der Organisation nicht beeinflussen und bleiben „unsichtbar“. Diese Methode erfordert ein Verständnis der Bedeutung der Kultur im täglichen Leben der Organisation. In diesem Fall können die Manipulation von Symbolen und Dingen der materiellen Welt der Organisation, die Schaffung und Entwicklung von Verhaltensmustern, die schrittweise Einführung von Ritualen und Symbolen wirksame Mittel sein. Wenn das tägliche Handeln von Führungskräften in der Organisation ihren erklärten Werten entspricht, dann trägt dies sicherlich zur Entwicklung der Kultur und ihrer Stärkung bei.
Natürlich ist es nicht einfach, die Unternehmenskultur zu managen. Wertorientierungen sollen nicht nur deklariert werden, sondern auch fester Bestandteil des Innenlebens des Topmanagements werden und in allen Details an die unteren Organisationsebenen weitergegeben werden.
Denken Sie beim Management der Kultur daran, dass sie als eine Art „Klebstoff“ dienen kann, der Teile der Organisation zusammenhält. Es muss jedoch daran erinnert werden, dass selbst der beste "Kleber" der Welt das Ganze nicht stark genug macht, wenn die Teile schlecht sind. Die Ausrichtung von Werten und die tägliche Arbeit von Führungskräften, diese im Leben „umzusetzen“, kann eine Organisation zum Erfolg führen.

8. Faktoren, die die Möglichkeit einer Änderung der Unternehmenskultur beeinflussen

Organisatorische Krise. Sie hinterfragt bestehende Praktiken und eröffnet Chancen für die Übernahme neuer Werte. Beispiele für eine Krise können die Verschlechterung der Position der Organisation, ihre finanzielle Übernahme durch eine andere Organisation, der Verlust wichtiger Kunden, ein scharfer Durchbruch von Wettbewerbern auf dem Markt der Organisation sein.
Wechsel der Führung. Da das Top-Management ein zentraler Faktor bei der Gestaltung der Unternehmenskultur ist, fördert der Austausch von Top-Führungskräften die Einführung neuer Werte. Aber eine neue Führung allein ist keine Garantie dafür, dass die Arbeitnehmer neue Werte annehmen. Neue Führungskräfte müssen eine klare alternative Vision davon haben, was die Organisation sein kann, und Glaubwürdigkeit haben.
Phasen des Lebenszyklus einer Organisation. Es ist einfacher, die Kultur einer Organisation während der Übergangszeiten von der Gründung zum Wachstum und von der Reife zum Niedergang zu ändern. Wenn eine Organisation in die Wachstumsphase eintritt, ist ein großer kultureller Wandel erforderlich. Eine weitere Chance für einen Kulturwandel bietet sich, wenn eine Organisation in eine Phase des Niedergangs eintritt. In dieser Phase sind in der Regel Personalabbau, Kostensenkungen und andere ähnliche Maßnahmen erforderlich, die die Stimmung der Mitarbeiter dramatisieren und signalisieren, dass sich das Unternehmen in einer Krise befindet.
Das Alter der Organisation. Unabhängig von der Phase des Lebenszyklus einer Organisation sind ihre Werte umso weniger etabliert, je jünger ihr Alter ist. Kulturwandel ist in einer jungen Organisation wahrscheinlicher.
Die Größe der Organisation. Es ist einfacher, die Kultur in einer kleinen Organisation zu ändern, weil darin die Kommunikation von Führungskräften mit Mitarbeitern enger ist, was die Möglichkeit erhöht, neue Werte zu verbreiten.
Das Niveau der Kultur. Je weiter die Kultur in einer Organisation verbreitet ist und je höher der Zusammenhalt eines Teams ist, das gemeinsame Werte teilt, desto schwieriger ist es, die Kultur zu ändern. Eine schwache Kultur ist anfälliger für Veränderungen als eine starke.
Das Vorhandensein von Subkulturen. Je mehr Subkulturen es gibt, desto stärker ist der Widerstand gegen die Veränderung der vorherrschenden Kultur.

Themen zur Diskussion

1. Mehrebenenmodell der Organisationskultur.
2. Charismatische und autarke Formen der Organisationskultur.
3. Paranoide und vertrauensbasierte Formen der Organisationskultur.
4. Vermeidende und innovative Formen der Organisationskultur.
5. Politisierte und akzentuierte Formen der Organisationskultur.
6. Bürokratische und kreative Formen der Organisationskultur.
7. Probleme des organisatorischen Kulturwandels.
8. Taktiken zur Führung eines „gesunden“ Unternehmens.
9. Schaffung einer Organisationskultur in einer neuen Organisation.
10. Schaffung einer Organisationskultur bei einem Zusammenschluss von Unternehmen.
11. Nationale Kultur als Quelle der Organisationskulturbildung.
12. Merkmale der russischen Nationalkultur.
13. Merkmale der nationalen Kulturen verschiedener Länder der Welt.

Praktische Übungen

1. Übung "Kultur der Firmenveranstaltungen"
Organisationsmerkmale:
Das Unternehmen ist Polygraphist LLC.
Das Profil seiner Tätigkeit ist eine Druckerei, die Layout-, Design- und Druckdienstleistungen für Druckerzeugnisse anbietet.
Die Mitarbeiterzahl beträgt 150 Personen.
Das Unternehmen besteht seit drei Jahren.
Situation. In den letzten drei Jahren hat das Unternehmen keine einzige Kultur von Unternehmensveranstaltungen entwickelt: Es werden keine Hauptversammlungen organisiert, bei denen sich die Mitarbeiter mit der Strategie und den Zielen des Unternehmens vertraut machen, eine gemeinsame Vision entwickeln, gemeinsame Werte „durchdringen“. Feiertage, Geburtstage und andere "rote" Termine werden ausschließlich auf Initiative der Mitarbeiter, in engen Gruppen und meistens überhaupt nicht gefeiert. Es gab mehrere Versuche, das Druckvorstufen- und Druckteam zusammenzubringen, um schmerzhafte Interaktionsprobleme zu diskutieren, aber die Treffen waren schlecht vorbereitet und die Leute spürten die Spannung, Langeweile und Nutzlosigkeit der Veranstaltung.
Gegenwärtig hat der Großteil des Teams eine Einstellung gegenüber allgemeinen Firmenveranstaltungen als Arbeitseinschränkung entwickelt; Standardversuche der Teambildung stoßen auf Ablehnung und Ironie. Der CEO unterstützt und kommuniziert diese Position an das Team.
Gleichzeitig merkt man als Personalverantwortlicher, dass das Fehlen eines verbindenden Prinzips die Qualität der Kommunikation und Interaktion von Gruppen und Abteilungen, die Kooperationsbereitschaft der Menschen, auf der Ebene des Interesses an der Unternehmensentwicklung und der Wunsch, einen Beitrag zu leisten, Initiative zu zeigen tivu.
Fragen zur Analyse der Situation

• Wie kann man dem Generaldirektor die Bedeutung der Vereinigung von Ereignissen vermitteln? Welche Argumente können Sie verwenden? Welche Indizes und Indikatoren sollten verwendet werden, um die Gültigkeit Ihrer Ergebnisse und Bedenken zu demonstrieren?
• Sie haben es geschafft, den CEO von Ihrer Position zu überzeugen, und jetzt erwartet er von Ihnen einen Plan, um eine Kultur von Firmenveranstaltungen im Unternehmen zu schaffen. Was für Veranstaltungen werden das sein? Wie sehen Sie das Endergebnis Ihres Handelns und die schrittweise Herangehensweise daran? Wie werden Sie Mitarbeiter an Ihre Ideen binden? Wen werden Sie in die Umsetzung dieses Plans einbeziehen?

2. Übung „Implementierung von Teamwerten in die Unternehmenskultur des Unternehmens“
Merkmale der Organisation: Unternehmen - Management & Consulting LLC. Tätigkeitsprofil - Unternehmensberatung, besitzt eine Projektarbeitsform.
Die Organisationsstruktur ist eine Matrix, horizontale Hierarchie.
Die Mitarbeiterzahl beträgt 50 Personen. Das Unternehmen besteht seit vier Jahren.
Situation. Sie wurden für die Position des Personalleiters in das Unternehmen eingeladen. Zuvor gab es in der Organisation keinen Spezialisten, der sich gezielt mit Humankapital beschäftigte. Ihre erste Aufgabe ist ein Audit der Personal- und Unternehmenskultur: Beurteilen Sie den Zustand der Kulturelemente, ermitteln Sie die Kernkompetenzen von Schlüsselmitarbeitern, Stärken und Schwächen des Unternehmens in beiden Bereichen und geben Sie Empfehlungen. Sie haben strukturierte Interviews mit Mitarbeitern und persönliche Beobachtungen in den ersten Arbeitswochen als Instrument zur Informationsbeschaffung gewählt.
Im Zuge Ihrer Recherchen haben Sie auf eine deutliche Diskrepanz in der Positionierung des Unternehmens und der realen Situation in Bezug auf einen der Schlüsselwerte – Teamwork™, Zusammenhalt – aufmerksam gemacht. Die Website des Unternehmens legt großen Wert auf die Bedeutung des Personals: „Ein Team von Fachleuten“, „Jeder neue Mitarbeiter ist ein wichtiges Ereignis im Leben unseres Unternehmens“ usw. Aus Interviews mit Mitarbeitern haben Sie die Situation erfahren in Wirklichkeit. Alle eint die Persönlichkeit des CEO, und die Teammitglieder selbst sind uneins. Geringes Bewusstsein dafür, wer was tut, was in Projekten passiert. Auch nur über die Person aus dem Nebenamt ist so gut wie nichts bekannt. Mitarbeiter kennen nur die Menschen, mit denen sie bei der Arbeit zusammentreffen. Es gibt keine „starken“ Unternehmenstraditionen.
Aus eigener Erfahrung haben Sie das Gefühl, dass es für eine neue Person schwierig ist, dem Team beizutreten. Ein weiteres Hindernis, neben den von den Mitarbeitern genannten, ist die Haltung gegenüber dem Neuankömmling aus der Position „Beweise, was du wert bist“. Darüber hinaus sind Sie damit konfrontiert, dass die direkte Aufmerksamkeit auf das Problem „Teamfähigkeit, Zusammenhalt“ bei den Menschen eine Abwehrreaktion („uns geht es gut“) und eine Zurückhaltung bei der Fortsetzung des Gesprächs zu diesem Thema hervorruft.
Der CEO stimmt Ihren Beobachtungen und Schlussfolgerungen zu. Er ist daran interessiert, ein Team von Fachleuten zu bilden, die bereit sind, Maßnahmen zur Stärkung des Teamzusammenhalts zu unterstützen, da dies sowohl für die Projektaktivitäten als auch für die Effizienz des gesamten Unternehmens wichtig ist.
Fragen zur Analyse der Situation

• Wer bestimmt, welche Werte und Kompetenzen die Organisation wie benötigt?
• Welche Werte und Kompetenzen sollten das Ihrer Meinung nach sein? Welchen Platz nehmen dabei Teamgeist und Zusammenhalt ein?
• Bereiten Sie ein Aktionsprogramm zur Koordination und Umsetzung der Unternehmenswerte im Unternehmen vor (Fokus auf Teambildung, Erhöhung des Teamzusammenhalts), geben Sie unbedingt das erwartete Ergebnis für jeden Schritt an. Betrachten Sie alle Möglichkeiten.
• Welche Rolle spielt der Personalleiter in diesem Projekt?

Fälle

1. Fall „Organisationskultur des Unternehmens“ LEVI STRAUSS "

Ziele.
1. Bewerten Sie die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf Produktivität, Disziplin, Fluktuation und Arbeitszufriedenheit.
2. Analysieren Sie die Möglichkeit, die Organisationskultur im Interesse der Entwicklung der Organisation zu managen.
Situation.LeviStrauß Ist der weltweit größte Denim-Hersteller mit einem Umsatz in Milliardenhöhe. Allerdings Anfang der 90er Jahre. das Unternehmen begann flussaufwärts zu erfahren, dass es seine Produkte langsam aktualisiert und seinen Konkurrenten nachgibt - HaggarBekleidung und FarahHerstellung. Es gab auch kritische Anmerkungen zur Organisationskultur LeviStrauß. Damals setzte das Unternehmen die Idee seines Präsidenten um R. Haas, überzeugt, dass das Unternehmen seine führende Position in der Produktion von Denim-Bekleidung bereits unter Beweis gestellt hat. Ihre Aufgabe ist es nun, eine hochmoralische Kultur zu schaffen, die Beziehungsethik aufrechtzuerhalten und sich dabei zu wenden LeviStrauß ein Beispiel für eine hohe Lebensqualität. Ideen Haas auf folgendes reduziert:

• Offenheit: Führungskräfte sollten Interesse an Mitarbeitern zeigen, ihre Erfolge feiern, ihren Beitrag zum Erreichen der Ergebnisse der Unternehmensarbeit betonen;
• Unabhängigkeit: auf allen Ebenen der Unternehmensleitung werden unabhängige Urteile, konstruktive Kritik gefördert;
• Ethik: Führungskräfte müssen klar und offen ihre
  Anforderungen, Beispiele für Geschäftsethik und Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens setzen;
• Delegation: Manager müssen Befugnisse an niedrigere Managementebenen delegieren, diejenigen, die direkt produzieren
  Produkte und Kontakte mit Käufern und Kunden;
• externe Beziehungen: LeviStrauß weigert sich, mit Partnern zusammenzuarbeiten, deren Handlungen den ethischen Standards des Unternehmens widersprechen;
• Mitarbeiterbeurteilung: Bis zu 30 % der Prämien fließen an Mitarbeiter, die ethische Standards einhalten. Der Mitarbeiter, der erreicht hat
  hohe Produktionsergebnisse, aber im Hinblick auf ethische Normen und Unternehmensstandards nicht gut genug abgeschnitten haben, dürfen die Auszeichnung nicht erhalten.

Ethische Standards LeviStrauß Viele haben in Frage gestellt, weil sie glauben, dass sie nicht zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens beitragen, und erklären damit sein Versagen auf dem Markt. aber Haas glaubte, dass die Probleme des Unternehmens durch externe Faktoren und Umstände verursacht wurden, und wenn die Mitarbeiter diese ethischen Standards nicht einhalten würden, hätte das Unternehmen viel größere Schwierigkeiten gehabt.
Fragen.

• Was ist die Organisationskultur des Unternehmens LeviStraus?
• Kann die Organisationskultur des Unternehmens berücksichtigt werden? LeviStrauß stark?
• Stimmst du der Aussage zu Haas, dass die von ihm geschaffene Organisationskultur den wichtigsten Wettbewerbsvorteil des Unternehmens auf dem Markt darstellt? Begründen Sie Ihre Position.

2. Fall "Neuer Mitarbeiter im Unternehmen" Space "

Ziel.
Lernen Sie, die Quellen und Manifestationen der Unternehmenskultur zu analysieren.
Situation. Das amerikanische Unternehmen Space ist ein großes, profitables Hightech-Unternehmen. Es beschäftigt sich mit der Entwicklung und Produktion von elektronischen Produkten hauptsächlich für die Raumfahrtindustrie und ist spezialisiert industrielle Produktion... Weltraumforschungsergebnisse sind unerlässlich, um sicherzustellen nationale Sicherheit, und das produktionswissenschaftliche Potenzial des Unternehmens wird hoch geschätzt.
Der Präsident des Unternehmens, John Dowd, war einst Dozent an einer der großen staatlichen Universitäten im Fachbereich Elektronik. Nach seinem Eintritt bei Space machte er schnell Karriere und wurde Präsident der Firma. Dowd ist ein sturer, arroganter Anführer, der immer auf Ergebnisse ausgerichtet ist. Seine Spielregeln sind, Mitarbeitern herausfordernde Aufgaben zu geben und die klügsten und führungsstärksten zu belohnen. Wenn jemand einen Fehler macht, wird er sofort zum Präsidenten "auf den Teppich" gerufen. Wenn Dowd sicher ist, dass jemand seinen Job nicht macht, kann er es ihm direkt ins Gesicht sagen.
Die Hauptabteilungen des Raumfahrtunternehmens sind die Produktionsabteilung und die Forschungs- und Entwicklungsabteilung, auf die Dowd stolz ist. Die meisten Mitarbeiter der Firma sind hochqualifizierte Physiker. Der Präsident ist überzeugt, dass sein Unternehmen nur so lange prosperieren kann, wie es einen solchen Spezialistenstab unter seinem Dach gibt. Space entwickelt sich weiter, und für Mitarbeiter, die sich von ihrer besten Seite gezeigt haben, gibt es immer eine Aufstiegsmöglichkeit. Zudem sind die Arbeitsbedingungen der führenden Spezialisten hervorragend: Sie verfügen über die besten Labore, ihre Büros sind verkehrsgünstig gelegen und schön eingerichtet.
Ende der 1980er Jahre erhielt das Unternehmen einen staatlichen Auftrag zur Entwicklung von Spezialcomputern. Infolgedessen haben sich viele Mitarbeiter des Unternehmens, darunter auch der Präsident, für die Idee eines Laptops entschieden. Dowd forderte das Forschungsteam auf, die Notebooks selbst und ihre Software zu entwickeln. Er und sein Team haben einen sehr gewagten Zeitplan aufgestellt, um den Computer zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.
Gleichzeitig traf Dowd eine Reihe von Personalentscheidungen. Insbesondere
er nominierte eine neue Mitarbeiterin, Sara Cunningham, als Vice President of Marketing, die er aus einer großen kalifornischen Vertriebsgesellschaft gelockt hatte. Dort war sie als Lead Managerin im Vertrieb Komponenten tätig und hat ihre Arbeit erfolgreich gemeistert. Sarah war 35 Jahre alt, sie lebte allein.
Sarah rekrutierte neue Mitarbeiter in ihrer Abteilung – hochqualifizierte Vermarkter – und die Entwicklung einer Laptop-Marketingkampagne begann. Die Marketingabteilung sah sich jedoch bald mit einer Reihe von Problemen konfrontiert. Das erste, was für Verwirrung sorgte, waren die Räumlichkeiten und der Standort der Abteilung. Die Marketingbüros befanden sich fünf Kilometer vom Hauptsitz des Unternehmens entfernt und waren zwar ordentlich und mit neuester Technik ausgestattet, aber dennoch kleiner als andere Mitarbeiter des gleichen Niveaus. Außerdem gelang es Sarah nicht, Dowd dazu zu bringen, auf Marketingprobleme zu hören: Das gesamte Management des Unternehmens war völlig in die technische Seite der Frage der Entwicklung eines neuen Produkts vertieft. Sarah musste die Genehmigung für ihre Programme vom Führungsteam einholen, zu dem nur Ingenieure gehörten. Es wurde immer schwieriger, die gewünschten Informationen zu erhalten. Bald begannen die Bedingungen des Projekts von den geplanten abzuweichen. Der beste Ingenieur, der Sarahs Projekt zugeteilt hatte, wurde in einen neuen Regierungsauftrag versetzt. Im ganzen Unternehmen verbreiteten sich Gerüchte, dass das Projektteam mit einigen Schwierigkeiten konfrontiert sei und das Projekt bald abgeschlossen werden würde.
John Dowd brachte die für das Projekt verantwortlichen Leiter zusammen. Er war fast wütend über die erzielten Ergebnisse und sagte: „Ich weiß nicht, warum Sie dieses Ding nicht zum Laufen bringen können. Die besten Köpfe der Nation stehen Ihnen zur Verfügung. Ich habe viel Geld für das Projekt ausgegeben. Wenn es fehlschlägt, ist es Ihre Schuld. Und ich werde dafür sorgen, dass jeder persönlich dafür antwortet."
Sarah machte sich Sorgen. Es schien ihr, dass die Kritik unfair war. Sie fragte Dowd: „Denken Sie nicht, dass Ihre Entscheidung etwas grob ist? Am Ende haben wir doch einige technische Schwierigkeiten und unser bester Spezialist wurde in ein anderes Projekt versetzt." Dowd funkelte sie an und sagte: „Sarah, ich weiß nicht, was zum Teufel du in dem Laden gemacht hast, in dem du gearbeitet hast. Hier arbeiten wir mit Eisen, nicht mit Lumpen. Wir arbeiten für Ergebnisse. Das ist alles was ich möchte. Wenn Sie keine Ergebnisse erzielen können, können Sie sich einen anderen Job suchen." Dann drehte er sich um und verließ das Zimmer.
Sarah wusste nicht, was sie tun sollte, aber John Rayet, die rechte Hand von Jim Harrison, dem Gründer des Unternehmens, beugte sich zu ihr und sagte: „Mach dir keine Sorgen. Ein alter Mann in seinem üblichen Repertoire. Das passiert immer dann, wenn etwas nicht nach Plan läuft. Er wird bald in Ordnung sein und du auch." Sarah war sich jedoch nicht sicher.
Fragen und Aufgaben.

• Beschreiben Sie die Unternehmenskultur bei Space.
• Was sind die Manifestationen der Organisationskultur im Unternehmen?
• Was sind die Hauptquellen der Kultur des Raumfahrtunternehmens?

3. Fall "Roter Oktober" - Russische Qualitätstraditionen "

Ziele.
1. Lernen Sie, die Organisationskultur des Unternehmens zu charakterisieren.
2. Bewerten Sie die Methoden der Mitarbeitermotivation.
3. Die Fähigkeit zu beherrschen, die Stärke des Unternehmensgeistes der Mitarbeiter der Organisation zu analysieren.
Situation. 2001 feierte eines der ältesten russischen Süßwarenunternehmen sein 150-jähriges Bestehen. Heute macht "Krasny Oktyabr" 20% der Produktion aller russischen Schokolade aus, 10% - Karamell, etwa 25% Toffee und etwa 10% glasierte Süßigkeiten. Im Zentrum von Moskau, auf einer Fläche von 6 Hektar, befinden sich Werkstätten mit moderne Ausrüstung wo mehr als 60 Tausend Tonnen verschiedener Süßwaren hergestellt werden.
Heute beschäftigt das Unternehmen mehr als dreitausend Mitarbeiter, und alles begann mit einer kleinen Werkstatt zur Herstellung von Schokolade und Süßigkeiten.
1851 eröffnete Ferdinand Theodor von Einem in Moskau am Arbat eine Konditorei, in der sich eine kleine Werkstatt zur Herstellung von Schokolade befand. 1856 wurde die erste Schokoladenfabrik eröffnet. Partner von Einem war der talentierte Unternehmer Julius Geis. 1886 hieß die Produktion „Einem Chocolate, Candy and Tea Biscuits Partnership“. Den Moskauern wurde eine breite Palette von Karamell, Süßigkeiten, Schokolade, Marshmallow, Keksen, Keksen, Lebkuchen und glasierten Früchten angeboten. Dank der hervorragenden Qualität und geschickter Werbung waren die Produkte sehr gefragt. Auf die Namenswahl, die Entwicklung der Verpackung und die aufwendige Veredelung wurde viel Wert gelegt. Schachteln mit Produkten wurden mit Seide, Samt, Leder veredelt. Werbung für das Unternehmen wurde durch Theaterprogramme, Überraschungssets mit Karten in einer Schachtel mit Süßigkeiten oder Noten speziell komponierter Melodien - "Waltz-Montpensier" oder "Cupcake-Gallop" - getragen.
Der Name Einem klang in diesen Jahren überall, das Unternehmen entwickelte sich und florierte. Geis stellte die besten Konditoren ein, modernisierte Geräte und kümmerte sich um das Wohlergehen der Arbeiter. Die meisten Konditoren stammten aus Dörfern in der Nähe von Moskau. Sie wohnten in einem Fabrikwohnheim und aßen in der Cafeteria. Die Fabrikverwaltung gewährte den Arbeitern einige Vorteile: eine Schule für Lehrlingskinder wurde eröffnet; für 25 Jahre tadellosen Dienstes wurde ein silbernes Namensschild ausgestellt und eine Rente zugewiesen; Es wurde eine Krankenkasse geschaffen, die Bedürftigen materielle Hilfe leistete.
Während des Ersten Weltkriegs war Einem in Gemeinnützige Aktivitäten: spendete Geld, organisierte eine Krankenstation für verwundete Soldaten, schickte Kutschen mit Keksen an die Front.
Die Produkte, die bis heute das Markenzeichen des Unternehmens sind, werden seit Anfang des 20. , "cremiger Toffee".
Nach der Revolution 1918 wurde die Fabrik verstaatlicht und in „Staatliche Süßwarenfabrik Nr. 1 (ehemals „Einem“) umbenannt. 1922 erhielt sie den Namen „Roter Oktober“, den sie noch heute trägt.
In den 150 Jahren ihres Bestehens befand sich die Fabrik immer wieder in Krisensituationen. Im Jahr 1918, zum Zeitpunkt der Verstaatlichung, verfügte die Fabrik über die beste Ausrüstung ihrer Branche und verfügte über bedeutende Rohstoffreserven, daher konzentrierte sich die gesamte Süßwarenindustrie des Landes hier. Die meisten Arbeiter blieben, wo sie waren. Die Rezepttour, die den alten Meistern gehörte, wurde restauriert.
Während der Großen Vaterländischer Krieg etwa 500 Arbeiter von Krasny Oktyabr gingen an die Front, aber die Fabrik funktionierte weiter. Neben den üblichen Süßwaren wurden auch Lebensmittelkonzentrate für die Front sowie speziell für Piloten entwickelte Gvardeysky-Schokolade produziert. Auch militärische Aufträge wurden ausgeführt - Flammendurchschlagsicherungen, Signalbomben, Teile für Gastanks, Flugzeuge usw.
Als Folge der Wirtschaftskrise am 17. August 1998 in Russland war die OJSC „Krasny Oktyabr“ gezwungen, die Preise für ihre Produkte zu erhöhen, und obwohl die Verbrauchernachfrage zu sinken begann, stellten weder die Moskauer Süßwarenfabrik noch ihre Tochtergesellschaften ihre Arbeit für ein einziges ein Tag. ... Auch das Sortiment der hergestellten Produkte blieb gleich. Sie versuchten, Devisenrohstoffe durch einheimische zu ersetzen, und stellten teilweise auf die Herstellung neuer Produkte um. Bis Ende 1998 stieg das Produktionsvolumen, die Nachfrage nach Produkten stabilisierte sich. "Krasny Oktyabr" kam aus einer schwierigen Situation heraus und behielt seinen Zustand vollständig bei.
In Krasny Oktyabr arbeiten mehr als zehn Arbeiterdynastien, in denen die Erfahrung von Generation zu Generation weitergegeben wird. Das Unternehmen kümmert sich auch um die Ausbildung von Nachwuchskräften. In der Fabrik werden die Löhne stabil bezahlt und für Aktionäre im Rentenalter wurde ein außerbudgetärer Pensionsfonds geschaffen. Finanziert wird der Unterhalt einer Kantine mit warmer Zwei-Schicht-Verpflegung, eines Gesundheitszentrums und einer Apotheke für die Mitarbeiter, für ihre Kinder gibt es einen Kindergarten und ein Lager in der Nähe von Moskau. Die Fabrik unterstützt ihre Mitarbeiter beim Kauf von Wohnraum finanziell und vergibt zinslose Darlehen.
Heute umfasst die Unternehmensgruppe der OAO „Krasny Oktyabr“ mehrere Abteilungen: Moskauer Süßwarenfabrik „Krasny Oktyabr“, Produktionsnummer 1; Fabriken mit verschiedenen Süßwarenspezialisierungen in Ryazan, Kolomna, Jegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Aktiengesellschaft 99,8 % der Aktien der St. Samoilova, die der amerikanischen Firma Craf Foods International gehörte.
Die Marke Krasny Oktyabr ist eine russische Qualitätstradition. Das Unternehmen gilt nur natürliche Produkte und verwendet keine künstlichen Zusatzstoffe. Alle Rohstoffe und Endprodukte den GOST-Standards entsprechen. Ständige Qualitätskontrollen werden in allen Produktionsstufen durchgeführt. Der Verkostungsrat der Fabrik testet die gesamte Produktpalette und macht ständig Kommentare und Vorschläge. Das Unternehmen vertraut der Meinung und dem Geschmack seiner Verbraucher.
"Krasny Oktyabr" führt ständig Verkostungen seiner Produkte in Markengeschäften durch, wonach die Teilnehmer Fragebögen ausfüllen. Viele Briefe kommen in der Fabrik an. Durch das Studium und die Analyse der erhaltenen Informationen ist die Fabrik in der Lage, die Wünsche der Verbraucher zu berücksichtigen.
„Roter Oktober“ legt großen Wert auf die äußere Gestaltung der Produkte. Auf den Kartons sehen Sie Bilder von Werken der Meister Fedoskin, Zhostov, Khokhloma und Gzhel, Dymkovo-Spielzeug. Verbraucher beteiligen sich in speziellen Wettbewerben an der Entwicklung neuer Produkte und bieten originelle Namen, Rezepturen und Kennzeichnungsoptionen an.
Die Fabrik betreibt ein karitatives Hilfsprogramm. "Roter Oktober" spendet an die Stiftung für die Restaurierung der Christ-Erlöser-Kathedrale, beteiligt sich an der Wiederbelebung der Kathedrale St. Rentner, Sport und medizinische Organisationen, sowie Bildungseinrichtungen.
In 150 Jahren seines Bestehens hat "Roter Oktober" viele Ehrenpreise, Diplome, Gold- und Silbermedaillen und Insignien erhalten. Das Thema des besonderen Stolzes der Fabrik - Grand Prix auf der Weltausstellung in Paris (1900), Grand Prix Internationale Ausstellung in Brüssel (1958), Grand Prix in Nischni Nowgorod (2000), Diplom "100 beste Waren Russlands" (1998, 1999, 2000), Goldmedaille in Plovdiv (1998, 2000), Goldmedaille "Polagra" in Polen (1999 .) ), "The National Brand of Russia" (1998, 1999, 2000), "Produkt des Jahres" (1999, 2000), Platin-Qualitätszeichen des XXI Jahrhunderts. (2000), Goldmedaille der Ausstellung "Russische Lebensmittel" (2001), Grand Prix und vier Goldmedaillen der Ausstellung WORLD FOOD MOSCOW (2001) usw. des russischen Süßwarenmarktes.
Fragen und Aufgaben.

• Beschreiben Sie die Organisationskultur des Unternehmens. Was sind die gemeinsamen Merkmale der Organisationskultur der Einem-Partnerschaft?
  Ende des 19. Jahrhunderts. und JSC "Krasny Oktyabr" zu Beginn des XXI Jahrhunderts?
• Welche Motivationsmethoden wurden von der Unternehmensleitung in
  verschiedene Perioden seiner Entwicklung? Inwieweit beeinflusst das Personalmotivationssystem die Erreichung der strategischen Ziele der OJSC "Krasny Oktyabr"?
• Bewerten Sie die Stärke des Unternehmensgeistes der Mitarbeiter auf einer 10-Punkte-Skala
  Fabriken. Welche Maßnahmen des Managements tragen zur Stärkung des Unternehmensgeistes bei?

4. Fall „Die geschätzte Erfolgsformel“

Ziele.
1. Vertiefung von Kenntnissen und Fähigkeiten zu den Themen: „Grundlegende Persönlichkeitstheorien“, „Personalmotivation“, „Führung und Macht“, „Karriere im menschlichen Leben“, „Organisationskultur“.
2. Bewertung der Rolle der Methode der Personalauswahl bei der Verbesserung der Effizienz des Unternehmens.
Situation. Valentin Seregin leitet das sich erfolgreich entwickelnde Unternehmen Promtech, das eine führende Position in der Entwicklung neuer Industrietechnologien und Unternehmensführungstechnologien einnimmt. Er macht den Eindruck eines starken Besitzers, der den Wert von Erfolg, Macht und großem Geld kennt. Seine Unterscheidungsmerkmale: Charisma, eine gewisse Starrheit und fast fanatische Besessenheit von der Idee. All dies bestimmt letztlich die Leistungen des von ihm geleiteten Unternehmens.
Das erzählt Valentin Seregin über sich und das Unternehmen Promtech.
Er selbst sieht sich als erfolgreicher Geschäftsmann, der viele Jahre der Kampf- und Arbeitsschule durchlaufen hat, um sich zu entwickeln und weiterzuentwickeln. Aus seiner Sicht ist ein Kaufmann eine Person, die im Bereich der Wirtschaftswissenschaften im Allgemeinen und der Betriebswirtschaftslehre im Besonderen etwas weiter sieht als die meisten Menschen. Es ist eine Lifestyle-Berufung. Ein Unternehmer muss über intellektuelles und organisatorisches Potenzial verfügen, sich dieses Potenzials bewusst sein, sich auf seine Eigenschaften und Vorteile konzentrieren und diese realisieren können, an sich glauben, sich selbst schätzen. Außerdem braucht ein Geschäftsmann laut Seregin ein wenig Glück, eher sogar die Abwesenheit von fatalem Pech.
Erreichter Erfolg Valentin bedeutet viel: Er brachte ihm ein Gefühl der Selbstachtung, das Vertrauen, dass er seine eigene Nische besetzt. Er geht arbeiten, weil er arbeiten will. Er ist zuversichtlich, dass eine Person das tun sollte, was sie zufrieden stellt. Der Hauptgewinn für den Gewinner im Business-Ring ist die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung. Zum einen drückt es sich in Bedeutung aus, zum anderen - in Selbstachtung, zum dritten - in materiellen Werten, Diplomen, Auszeichnungen.
Als Valentin Seregin gefragt wurde, ob sich das Gefühl der Selbstverwirklichung messen lässt, antwortete er:
„Jeder hat seine eigene Werteskala. Jemand denkt, Karriere bemisst sich an den Sprossen der Karriereleiter ... In meinem Wertesystem geht es vor allem um die Zufriedenheit mit der Arbeit. Darüber hinaus ist die Fähigkeit, es zu bekommen, nicht angeboren, sondern erworben. Ich verstehe diejenigen nicht, die nicht versuchen, sich selbst, ihre Einstellung zur Gesellschaft, zur Welt um sie herum zu korrigieren. Die eindeutige Diagnose sind Verbraucher, zutiefst unglückliche Menschen, die sich in das Leben anderer einmischen. Hier ist ein konkretes Beispiel. Der Sohn meines Bekannten ist jetzt 30 Jahre alt. Es gelang ihm, an zwei Universitäten zu studieren. Jetzt arbeitet er nirgendwo, da er angeblich keinen geeigneten Platz und keine geeignete Stelle findet. Was ihm angeboten wird, passt nicht zu ihm: Er ist so unruhig, von niemandem verstanden, sucht seine Berufung unter vermeintlich kurzsichtigen Führern, die sein illusorisches hohes Potenzial nicht zu schätzen wissen. Die ganze Zeit wird er von seiner Frau und seinen Eltern im Ruhestand unterstützt. Er selbst hält sich für einen Mann von feiner geistiger Organisation. Ich glaube, dass er einfach nichts will und nicht tun kann, was er soll. Menschen mit einer feinen mentalen Organisation im Sinne des Wortes, die ich in diesem Fall hineinstecke, wurzeln bei uns nicht.
Bei Promtech werden alle Mitarbeiter in zwei Kategorien eingeteilt. Die erste sind Spezialisten oder Manager verschiedener Ebenen, die ihre Arbeitskraft verkaufen, und das Unternehmen kauft sie. Die Herangehensweise an sie ist wie folgt. Es gibt Anforderungen, sie müssen sie erfüllen. Das Unternehmen wiederum ist verpflichtet, seine Arbeit nach den geltenden Marktstandards zu vergüten. Die Mehrheit dieser Mitarbeiter sind die vielen Tausend Promtech-Mitarbeiter. Aber die treibende Kraft hinter der Unternehmensentwicklung ist eine relativ kleine Gruppe von Leuten, die auf ganz anderer Basis rekrutiert werden.
Für Stellenbewerber in dieser Gruppe gibt es einen spezifischen Anforderungskatalog. Ein Mensch muss eine helle, starke Persönlichkeit sein, eine gute Ausbildung haben, eine kreative Ader, aber gleichzeitig eine Vorliebe für die exakten Wissenschaften. Der Kandidat muss über Führungsqualitäten und Erfahrung im Umgang mit Menschen verfügen: Der ständige Leiter der Klasse oder des Kurses hat bessere Chancen, in diese Gruppe einzusteigen. Goldmedaillen, Ehrendiplome sind willkommen.
In der Regel werden Jugendliche im Alter von 22 bis 24 Jahren in Gruppen rekrutiert. Die Geschäftsführung des Unternehmens ist der Ansicht, dass junge Leute noch keine Zeit hatten, schlechte Arbeit zu lernen. Die Jungs wollen Karriere machen, ihr Glück in der Selbstverwirklichung sehen, davon träumen, die Höhe des Erfolgs zu erreichen. Es ist nicht abgeneigt, Präsident eines multinationalen Konzerns oder der größte Manager der Welt zu werden. Allerdings muss man für diese Leistungen berechtigt sein.
Den moralischen Grundsätzen des Bewerbers wird große Bedeutung beigemessen. Der Firmenchef ist zutiefst davon überzeugt, dass ein wirklich starker Mensch nicht gemein sein kann, er ändert seine inneren Regeln nicht. Ein Mensch braucht einen Kern, seine eigene Philosophie. Außerdem sollte seine eigene Philosophie der Philosophie des Unternehmens entsprechen.
Um ein „Star“ bei Promtech zu werden, muss man hart arbeiten. Zunächst einmal muss ein Arbeitnehmer 90 % der Zeit für die Arbeit aufwenden. Der Anführer sagt zu seinen Schützlingen: „Sie haben einen halben Tag in der Woche – kümmern Sie sich um Ihr Privatleben. Sie sind zu Promtech gekommen, es gibt noch keinen Nutzen von Ihnen, wir zahlen Ihnen praktisch ein Stipendium, wir unterrichten Sie, warum glauben Sie, dass wir Ihnen die Möglichkeit geben, unser Geld zu verschwenden? Heute ziehen wir um - seien Sie so freundlich, Ihre Zeitressourcen so gut es geht zu arbeiten." Wer diese Anforderungen erfüllt, erzielt in zwei Jahren signifikante Ergebnisse. Natürlich beschäftigt sich das Unternehmen mit dem Thema Mitarbeiterbindung: Es macht keinen Sinn, Fachkräfte auszubilden, die das Unternehmen in ein oder zwei Jahren verlassen. Wir brauchen diejenigen, die aufgrund ihrer persönlichen Qualitäten und Ambitionen daran interessiert sind, fünf oder zehn Jahre bei Promtech zu bleiben. Dies stärkt die Rolle der moralischen Komponente bei der Auswahl von Mitarbeitern: Von seinen zukünftigen und gegenwärtigen Mitarbeitern verlangt das Unternehmen unbedingte Loyalität. Je höher die Fähigkeiten und der Ehrgeiz, desto höher sollte auch die Loyalität sein.
Bei Promtech gibt es ein gut funktionierendes Personalauswahlsystem. Angestellte die erste Gruppe wird über Personalvermittlungsagenturen und Anzeigen rekrutiert. Das Hauptproblem ist die Auswahl der Elite. Alle sechs Monate werden in 10-15 Regionen des Landes die intelligentesten Jungs ausgewählt, nach Moskau gebracht und erneut getestet. Als Ergebnis werden 10-15 Personen eingestellt. In Moskau läuft die Auswahl, auch für Universitäten. Das bestehende Personalauswahlsystem verursacht auch einige Kosten. Dabei entsteht häufig folgende Situation: Das Unternehmen verliert Energie, Zeit, Geld für die Mitarbeiterschulung, merkt aber irgendwann, dass er die notwendigen Voraussetzungen nicht erfüllt. Trotz sorgfältiger Auswahl ist die Verlustquote recht hoch. Warum passiert dies?
Nach der Auswahl sollten die zukünftigen Industriegenies, die in die "Prom-Tech" eingestiegen sind und die Weisheit stürmen, in den Arbeitsrhythmus gezogen werden. Außerdem hat jeder von ihnen nur einen Weg - der Beste zu sein. Mittelmaß ist im Unternehmen nicht gefragt. Leider tritt in diesem Stadium der maximale Ausfall auf. Da sie mit großen Ambitionen zu Promtech gekommen sind, verstehen viele, dass ihr Selbstwertgefühl überbewertet wurde. Sie sehen Menschen um sich, die ihnen in intellektueller, organisatorischer Ausbildung, Wissen und Fähigkeiten deutlich überlegen sind. Das kann nur ein starker Mensch aushalten. Darüber hinaus werden Neuankömmlinge speziell voll geladen und versuchen, alles Mögliche aus ihnen herauszuquetschen, um zu verstehen, ob eine Person weiter wachsen kann. Wenn nicht, tut das Management alles, um ihm sein Versagen klar zu machen. Kündigung durch alleine In diesem Fall ist es ein logisches Ende einer flüchtigen Karriere bei Promtech. Dies ist ein starker Schlag für das Selbstwertgefühl. Es ist unglaublich schwer, seine Unterlegenheit zu spüren und gleichzeitig das weitere Wachstum des Unternehmens zu sehen. Um den Seelenfrieden zu bewahren, müssen Sie nach einem Schuldigen suchen. Am häufigsten sind dies Promtech und sein Management.
Valentin Seregin sagt: „Als Mensch kann ich diejenigen verstehen, die auf unserem Schiff nicht widerstehen können, sich heimlich über das Unternehmen erkundigen und Fremden böse Dinge erzählen. Als Geschäftsmann verstehe ich eines, wir haben keine gemeinnützige Gesellschaft. Wenn du würdig bist, musst du arbeiten. Wenn Sie möchten, aber nicht können, helfen wir Ihnen im Rahmen des Zumutbaren. Aber wenn Sie nicht können und wollen, lassen wir Sie schnell arbeitslos. Wir ziehen niemanden an den Ohren nach oben. Bereits in der Auswahlphase informiere ich an sechs Tagen in der Woche über den bevorstehenden unregelmäßigen Arbeitstag. Sport, das erforderliche Minimum an Schlaf, eine Erhöhung des Bildungsniveaus, Kinder (kein müßiger Zeitvertreib mit ihnen, sondern die Lösung dringender Probleme) gelten als gute Gründe für Fehlzeiten. Alles andere ist es nicht. Zum Beispiel ist eine Ehefrau, die gegen die Versetzung eines Arbeitnehmers von einer Stadt in eine andere ist, ein respektloser Grund. Dies ist der Kündigungsgrund. Erfahrene Mitarbeiter würden jemanden lächerlich machen, der dem Beispiel seiner Frau folgt. Ihm würde geraten, die andere Hälfte zu wechseln. Wenn Sie mit Ihrer Frau nicht umgehen können, welche Art von Führungskraft sind Sie dann? Es gibt noch einige andere Grundvoraussetzungen - wer in einer Elitegruppe arbeitet und bereits erwachsen ist, ist ins Team eingetreten. Keine internen Ungereimtheiten, Intrigen, keine Teamarbeit. Das Recht, Fehler zu machen, wird anerkannt – nur wer nichts tut, irrt sich nicht. Aber jede Unehrlichkeit ist ein Kündigungsgrund. Die Herangehensweise ist brutal, aber berechtigt."
Interessanterweise kommt die überwältigende Mehrheit der Direktoren von Promte-ha aus den Regionen. Verwöhnte Moskauer haben oft die oben erwähnte „feine geistige Organisation“. Andererseits ist die Ausbildung in den Regionen schlechter als an den Universitäten der Hauptstadt. Sie suchen nach einem einzigartigen Match in Promtech. Am häufigsten findet man es bei Provinzkindern, die an einer guten Moskauer Universität studieren.
Was sind die unmittelbaren Pläne der Unternehmensleitung?
In naher Zukunft plant Promtech, die Marke von 1 Milliarde US-Dollar in Bezug auf das Volumen der jährlich verkauften Produkte zu überschreiten, um in zwei oder drei anderen Branchen, in denen es tätig ist, führend zu werden. Strategisches Ziel ist die Schaffung eines Konzerns auf transnationaler Ebene. Es gibt weitere Ziele, die jedoch im Rahmen des Businessplans bleiben und nicht offengelegt werden. Was Promtech bevorsteht, lässt sich mit den Worten von Valentin Seregin beschreiben: „Wir werden abwarten“.
Fragen und Aufgaben.

• Wie können Sie den Ansatz des Promtech-Managements bei der Auswahl von Mitarbeitern charakterisieren?
• Wie motiviert das Management von Promtech die Mitarbeiter? Auf welcher Ebene der Bedürfnisse der Mitarbeiter, die die treibende Kraft des Unternehmens sind, werden die Führungskräfte von Promtech geleitet?
• Was sind die Stationen der Karriereentwicklung eines Spezialisten bei Promtech?
• Beschreiben Sie die Persönlichkeit von Valentin Seregin. Zu welchem ​​Persönlichkeitstyp gehört er nach der Myers-Briggs-Theorie?
• Bewerten Sie die Rolle des Konflikts bei der Entwicklung von Promtech.
• Beschreiben Sie die Organisationskultur des Unternehmens. Was sind die Quellen seiner Organisationskultur?
• Welche Rolle spielt der Leader in den Aktivitäten von Promtech?

1. Erfolglose Fusionen und Übernahmen. Einer der Nachteile ist der Unterschied in der Unternehmenskultur.

60 % der Allianzen zerfallen. Ein Unternehmen ist auch eine besondere Atmosphäre.

2. Unzufriedenheit der Forscher situativer Ansatz an die Organisation. Unzufriedenheit mit dem Managementansatz (situativ). Die philosophische Komponente ist aus der Theorie verschwunden.

3. Globalisierung der Wirtschaft.

2 Organisationsmodelle betreten die Weltarena. Kulturen: Japanisch und Arabisch (Ende 70-80)

Kultur (Kultivierung) ist alles, was die Hand eines Menschen berührt. Sie hat einen vielseitigen Charakter.

Komponenten der Unternehmenskultur:

1. Nationale Kultur

2. Unternehmenskultur (Management) - Entscheidungsfindung, Kundenbearbeitung, Organisationsentwicklung. Strukturen)

3. Haushaltskultur (einheitlicher Dresscode, Mittagspausen etc.)

Unternehmenskultur - eine Reihe von Normen, Werten und Überzeugungen, die von Mitgliedern der Organisation geteilt werden und sich im organisatorischen Verhalten manifestieren.

2 Ansätze zur Interpretation der Organisationskultur:

1. Pragmatisch. Die Organisationskultur ist ein spezifischer Bereich der Tätigkeit des Unternehmens zusammen mit Finanzen, Marketing, Produktion usw.

2. Phänomenologisch. Organisationskultur ist ein Wertekanon, der alle Bereiche eines Unternehmens durchdringt.

Organisationskulturebenen (nach E. Schein):

1. Oberflächlich (materielle, symbolische, Ebene - Artefakt). Beinhaltet Technik, Architektur und Gestaltung von Räumlichkeiten, Interaktionsformen zwischen Menschen (väterliches Verhalten), Verhaltenskodex für Mitarbeiter eines Unternehmens, Uniformen etc. Alles was man sehen, hören, lesen, riechen kann.

2. Wertvoll (Untergrund). Dekodierung von Symbolen - warum und warum es die erste Ebene gibt. Die Bewusstseinsebene ist rational. Auf dieser Ebene befinden sich die Antworten auf die Frage tatsächlich: Warum machst du das und nicht anders? Gleichzeitig können verschiedene Personen unterschiedliche Werte hinter einem Symbol sehen. Daher befinden sich Werturteile und umstrittene Meinungen auf dieser Ebene.

3. Tief (Grundannahmen). Unterbewusste Ebene. Die allgemeine Philosophie des Unternehmens, Stereotypen der Wahrnehmung der Realität, Überzeugungen, die ohne Beweis akzeptiert werden.

Lernen geht von Symbolen zu Werten und von Werten zu Annahmen.

Steuerung geht von Annahmen zu Werten (Investitionen) und von Werten zu Symbolen.

Das Vorhandensein von drei Ebenen gewährleistet die Stabilität des Unternehmens.

Operationalisierung von org. Kultur. Die wichtigsten Komponenten:

1. Der Grad der Unabhängigkeit des Arbeitnehmers (wenn er hoch ist, ist es schwierig, eine Kultur zu bilden). Vieles hängt von der Branche ab.

2. Grundsätze und Methoden der Kommunikation (Geist der einfachen Kommunikation usw.). Zwischenmenschliche Kommunikation (tete-a-tete).

3. Das Aussehen des Mitarbeiters. Kleid.

4. Pünktlichkeit und Höflichkeit des Personals. Es gibt zwei Arten von Höflichkeit: die Höflichkeit von Kollegen und die Höflichkeit eines Dieners. Keine Verzögerungen.

5. Organisation der Mahlzeiten (Mittagspause). Gemeinsam zu Mittag essen oder nicht.

6. Karriereaufbau und Weiterbildung.

Org. Kultur ist ein Symbol des Glaubens.

Sie sollten sofort darauf achten, dass sich hinter einer solchen Definition ganz unterschiedliche Bedeutungen verbergen können. Erstens, moderne - vor allem - westliche Unternehmen Sie arbeiten hart an ihrer Unternehmenskultur und schaffen für ihre Mitarbeiter und für ein breites Publikum so etwas wie ein schönes Bild, bestehend aus der Mission des Unternehmens, dem Verhaltenskodex der Mitarbeiter, mehreren warnenden Geschichten usw. Tatsächlich ist dies Teil der PR-Strategie. Doch oft geben Mitarbeiter von Unternehmen dieses künstlich geschaffene Image energisch als echte Organisationskultur aus. Aufgrund des kollektiven Charakters des Kulturbegriffs kann diese von der Führung rational geschaffene und implantierte Ideologie nicht aus der Organisationskultur ausgeschlossen werden. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass echte Kultur keineswegs auf diese schönen Worte hinausläuft. Die Kultur spiegelt reale und nicht nur die erklärten Motive der Menschen wider, ihre unbewussten Reaktionen und nicht nur Verhaltensmuster, die von jemandem verarbeitet werden.

Zweitens lassen sich in Bezug auf die Organisationskultur mindestens zwei theoretische Ansätze unterscheiden. Zuerst pragmatisch Der (alias rationalistische) Ansatz geht davon aus, dass die Organisationskultur neben Marketing, Finanzen, Personalarbeit etc. ein besonderer Bereich der Unternehmenstätigkeit ist Kultur. Für eine Führungskraft ist nicht so wichtig, dass ein Konzept in der Theorie entwickelt wurde, sondern wie es in der Praxis rationalisiert werden kann. Nachdem die allgemeine Bedeutung des Begriffs der Organisationskultur etwas eingeengt wurde, gaben Vertreter des pragmatischen Ansatzes sehr konkrete Anweisungen zum Management der Organisationskultur. Eigentlich ist es aus ihrer Sicht nicht verwunderlich, wenn die Führungskraft einen Stellvertreter für Organisationskultur bekommt. Letztere lösen Fragen im Zusammenhang mit der Uniform der Mitarbeiter, ihrer Arbeitszeiten, verschiedenen Ritualen (bei Amtsantritt, Pensionierung usw.) und schreiben einen Verhaltenskodex für die Mitarbeiter.

Ein anderer Ansatz ist phänomenologisch- näher an der wahren Interpretation der Organisationskultur, daher wird sie von Wissenschaftlern stärker nachgefragt. Ihr Wesen läuft darauf hinaus, dass die Unternehmenskultur ein Wertesystem ist, das alle Bereiche der Unternehmensaktivitäten durchdringt - Finanzen, Marketing, Personal usw. Mit diesem Verständnis ist Organisationskultur nicht kontrollierbar, sie ist eine Art spontaner Interaktionsprozess extrem vieler Variablen. Durch das bewusste Ändern einer Variablen weiß die Führungskraft nie, zu welchen Ergebnissen dies auf der Ebene der gesamten Unternehmenskultur führt.

Derzeit scheinen russische Unternehmen äußerst heterogen zu sein. Es lassen sich mindestens zwei große Organisationstypen unterscheiden, die sich hinsichtlich der Merkmale des internen Umfelds stark unterscheiden:

(1) Organisationen, die eine sowjetische Vergangenheit haben und dementsprechend eine zehnjährige Transformation durchlaufen haben, um sich an neue Bedingungen anzupassen;

(2) neu gegründete Unternehmen, die zunächst auf Aktivitäten in einem Marktumfeld ausgerichtet waren.

Die neuen Organisationen, die während der Reformzeit im Land entstanden, hatten andere kulturelle Grundlagen für ihre Entwicklung. Erstens gab es bei ihren Ursprüngen einen bestimmten Gründer oder im Extremfall eine Gruppe von Gründern. Die Freiheit dieser Menschen, Organisationen zu bilden, war nahezu absolut. Zweitens begannen neue Unternehmen im Gegensatz zu ihren älteren Kollegen mit einigen aggressiven Maßnahmen, die ausschließlich auf Gewinn ausgerichtet waren. Der Wunsch nach Bereicherung als kultureller Grundwert begleitete die meisten heimischen Unternehmen in der frühen Phase ihrer Entwicklung. Drittens schließlich bestimmten die Emerging Market Relations im Land die Situation, in der die Eigentümer des Unternehmens lange Zeit gleichzeitig seine Manager waren.

Aus Marketingsicht kann Kultur immer als ein Vektor der Kapitalanlage betrachtet werden. Für ein modernes russisches Unternehmen ist die Organisationskultur in erster Linie eine Investitionskultur. Die Bildung und ideologische Begründung eines bestimmten einheitlichen Vektors von Kapitalanlagen ist derzeit die wichtigste Richtung bei der Gestaltung der Organisationskultur von Unternehmen. Das Management muss sich ein Idealbild der Organisation machen und es durch reale Investitionen der finanziellen Mittel bestätigen. Eine solche unidirektionale Politik, wie keine Codes, Hymnen und Slogans, wird den Mitarbeitern als Beweis dafür dienen, dass das Unternehmen tatsächlich eine Reihe von - wenn auch nicht immer verständlichen, hinter Routinetätigkeiten versteckten - kulturellen Werten und Managern versucht, übersetze sie in echte Taten. Es gibt viele ideale Unternehmensbilder, die die kulturellen Werte der Organisationsentwicklung setzen können. Ein Unternehmen kann sich bemühen, über die am besten qualifizierten Humanressourcen zu verfügen und dementsprechend alle zusätzlichen Mittel in die Ausbildung seines Personals zu investieren. Es kann bestrebt sein, ein gesamtrussisches oder sogar globales Unternehmen zu werden und ständig die Eröffnung von Niederlassungen in Regionen und Ländern zu finanzieren. Sie können maximale Mittel in die Schaffung eines bestimmten Images investieren und so den wichtigsten Wettbewerbsvorteil auf dem modernen Markt schaffen. Es ist wichtig, dass eine solche Richtung von den Führungskräften bewusst entwickelt und nicht geändert wurde, um den veränderten Umständen oder der Stimmung der Einzelnen zu gefallen.

Daher setzt die aktuelle Phase der Bildung der Organisationskultur russischer Unternehmen in erster Linie die Bildung einer bestimmten strategischen Vision der Entwicklung ihrer Organisationen im Management voraus. Dieser Prozess auf der Ebene der sichtbaren Aktivität sollte den Charakter von klar gelenkten Investitionen haben. In Zukunft sollte diese Vision auf normale Arbeitnehmer ausgeweitet werden. Dann werden die notwendigen Voraussetzungen für die Bildung einer ganzheitlichen Organisationskultur gegeben, und die heute lächerlich erscheinenden Methoden der Beeinflussung von Organisationswerten werden den neuen Realitäten gerecht.