Entwicklung einer neuen Strategie für das Personalmanagement. Entwicklung der Personalmanagementstrategie einer Organisation am Beispiel der V-Laser LLC. Festsetzung von Löhnen und Sozialleistungen: Gestaltung einer Lohnstruktur und Sozialleistungen zur Gewinnung, Einstellung und Bindung

Es gibt Sicherheit in Zahlen…

Auch eine kluge Führungskraft braucht ein starkes, hochqualifiziertes und kohärentes Team, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern.

Jedes Unternehmen setzt seine Aktivitäten für jeden Zweck um, zum Beispiel kann ein kommerzielles Bergbauunternehmen gegründet werden, um eine Minerallagerstätte zu erschließen, eine gemeinnützige Organisation - um öffentliche Güter zu erreichen, eine staatliche Institution - um der Bevölkerung verschiedene Dienstleistungen zu erbringen.

Für die Effektivität der Tätigkeit der Organisation reicht es jedoch nicht aus, nur Mitarbeiter einzustellen, sondern es ist notwendig, sich regelmäßig weiterzubilden, um die Aktivitäten der Mitarbeiter so zu gestalten, dass sie insgesamt so effektiv wie möglich sind. In diesem Zusammenhang muss der Strategie des Personalmanagements Bedeutung beigemessen werden.

Personalstrategie und strategische Managementziele

Die Personalmanagementstrategie ist ein Führungsinstrument, das darauf abzielt, die wichtigsten Entwicklungsblöcke für die Umsetzung der strategischen Ziele der Organisation unter Berücksichtigung zukünftiger Veränderungen im externen und internen Umfeld zu identifizieren.

Betrachten Sie die Hauptziele des strategischen Personalmanagements:

1. Gewährleistung der Austauschbarkeit des Personals, Bildung einer Personalreserve.
2. Festlegung von Löhnen, die die Mitarbeiter halten und zu effizienter Arbeit ermutigen.
3. Entwicklung der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter.
4. Entwicklung effektiver Kommunikationsinstrumente zwischen Struktureinheiten.
5. Sicherstellung der Unternehmenskultur.
6. Bestimmung von Methoden zur Identifizierung und Regulierung des "psychologischen Wetters" in der Organisation.

Arten der Personalstrategie

• Innovationsstrategie. Diese Art von Strategie ist typisch für Unternehmen, die darauf abzielen, neue Dienstleistungen anzubieten oder innovative Güter zu produzieren. Die Hauptziele der Strategie sind daher: Einstellung junger, ambitionierter Fachkräfte, die neue Ideen generieren und umsetzen können; Anreize für Mitarbeiter; Entwicklung der beruflichen Fähigkeiten von Spezialisten.
• Wachstumsstrategie. Diese Strategie richtet sich an professionelle Mitarbeiter, die bereit sind, für ein Ergebnis zu arbeiten.
• Gewinnstrategie. Ein Unternehmen mit einer Gewinnstrategie sollte der Kontrolle über die Arbeit des Personals große Aufmerksamkeit schenken und Disziplin wahren.
• Eliminierungsstrategie. Unternehmen wählen eine Liquidationsstrategie, wenn die Gewinne stark sinken und die Kosten steigen. In diesem Fall entscheidet die Geschäftsführung über die Reorganisation des Unternehmens: Personalabbau, Arbeitszeitverkürzung etc.

Die wichtigsten Bestandteile einer Managementstrategie

Beim Einsatz des strategischen Managements ist es notwendig, die allgemeinen strukturellen Komponenten der Unternehmensführung zu berücksichtigen.

Phasen der Entwicklung einer Personalmanagementstrategie

Stufe 1 Analyse

Um zu verstehen, was in die Strategie aufgenommen werden sollte, müssen Sie 5 Fragen beantworten:

• Was sind die Schwächen der Organisation in Bezug auf das Personalmanagement? Um die Frage zu beantworten, können Sie die SWOT-Analyse anwenden (ein Tool zur Analyse strategischer Faktoren, zur Identifizierung von Bedrohungen und Chancen im externen Umfeld, zur Ermittlung der Stärken und Schwächen der Organisation).
• Was ist das Ziel, die identifizierten Probleme zu lösen?
• Die Lösung welcher Aufgaben trägt zur Zielerreichung bei?
• Was erwarten die Mitarbeiter von uns?
• Welche Schritte müssen unternommen werden, damit die Mitarbeiter die neuen Aufgaben der Organisation erfolgreich bewältigen können?

Nachdem Sie die gestellten Fragen beantwortet bzw. Antworten erhalten haben, haben Sie bereits ein klares Bild davon, „womit und womit“ Sie arbeiten müssen.

2. Stufe Planung

Jedes strategische Ziel sollte sich auf ein bestimmtes strategisches Ziel beziehen (es kann mehrere strategische Ziele für ein strategisches Ziel geben). Um zu ermitteln, welche Maßnahmen zur Zielerreichung erforderlich sind, werden die Anforderungen der interessierten Parteien ermittelt. Für die Personalstrategie müssen wir die Erwartungen mit den Erwartungen der Mitarbeiter des Unternehmens in Einklang bringen.

Stufe 3 Messbarkeit

Aber woher wissen Sie, dass eine Aktivität richtig ausgeführt wurde? Dazu wird für jede Veranstaltung ein KPI (Zielwert) festgelegt, basierend auf dem Verständnis der Strategie und der gewünschten Ergebnisse.

Ein Beispiel für eine HR-Strategie

Vor dem Angebot fertig Beispiel, überlegen Sie, welche Bereiche in die Personalmanagementstrategie einbezogen werden können:

• Personalanpassung, Berufsberatung, Karriereförderungssysteme;
• Entwicklung der persönlichen und fachlichen Fähigkeiten des Personals durch regelmäßige Schulungen, Entwicklung einer Kompetenzmatrix usw .;
• Schaffung eines Instruments zur materiellen und moralischen Motivation des Personals;
• Verbesserung der Informationsressourcen im Rahmen des Personalmanagements.

Zur besseren Aufnahme von Informationen bieten wir ein reales Beispiel einer Personalmanagementstrategie (der Name der Organisation wird aufgrund von Einschränkungen bei der Verwendung von Informationen ausgeblendet).

Die Personalmanagementstrategie ist eine vorrangige, klar definierte Handlungsrichtung, die von der Unternehmensleitung entwickelt wurde, um langfristige Ziele zu erreichen, um ein hochprofessionelles, verantwortungsbewusstes und kohärentes Team zu bilden und die strategischen Ziele der Organisation und ihrer Ressourcen zu berücksichtigen Fähigkeiten.

Die Strategie ermöglicht es uns, zahlreiche Aspekte des Personalmanagements zu verknüpfen, um deren Wirkung auf die Mitarbeiter, vor allem auf deren Arbeitsmotivation und Qualifikation, zu optimieren.

Das Wichtigste Merkmale HR-Strategien sind:

Seine Langfristigkeit, die sich aus der Fokussierung auf die Entwicklung und Veränderung von psychologischen Einstellungen, Motivation, Personalstruktur, des gesamten Personalmanagementsystems oder seiner einzelnen Elemente erklärt, und solche Veränderungen dauern in der Regel lange;

Verbindung mit der Strategie der Gesamtorganisation unter Berücksichtigung zahlreicher Faktoren des externen und internen Umfelds, da deren Änderung eine Änderung oder Anpassung der Unternehmensstrategie mit sich bringt und rechtzeitige Änderungen in der Struktur und Anzahl des Personals, seiner Fähigkeiten und Qualifikationen, Stil und Managementmethoden.

Die meisten leitenden Angestellten argumentieren, dass die HR-Strategie Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens ist. In der Praxis gibt es jedoch unterschiedliche Möglichkeiten für deren Interaktion.

1. Am häufigsten ist Konzept der Strategie Personalmanagement als abhängiges Derivat der Strategie der Organisation als Ganzes. In einer solchen Situation müssen sich Mitarbeiterinnen des Personalmanagements anpassen; die Handlungen der Leiter der Organisation, die den Interessen der allgemeinen Strategie gehorchen.

2. Allgemeine Strategie der Organisation und HR-Strategie werden als Ganzes entwickelt und weiterentwickelt, was die Einbindung von HR-Spezialisten in die Lösung strategischer Aufgaben auf Unternehmensebene bedeutet. Dies wird durch ihre hohe Kompetenz und damit die Fähigkeit zur selbstständigen Lösung von Personalproblemen aus Sicht der Entwicklungsperspektiven der gesamten Organisation erleichtert.

Beziehungsstrategie Organisation und Wahl der Personalführungsstrategie können im Folgenden dargestellt werden Beispiel.

Organisationsstrategie, die Produkte auf einem bestimmten Warenmarkt herstellt und versucht, ihren Anteil auf diesem Markt zu erhöhen, besteht darin, die Produktionskosten und damit den Preis der Produkte zu senken. Gleichzeitig gibt es im Bereich Personalmanagement mehrere Möglichkeiten, Einsparungen zu erzielen. Eine davon ist, dass eine gründliche Analyse potenzieller Bereiche Entscheidungen erspart, beispielsweise diese: Rationalisierung des Arbeitsprozesses, Identifizierung und Reduzierung unnötiger, unnötiger und sich wiederholender Arbeitsvorgänge. Dies wird die HR-Strategie sein. Darüber hinaus kann die Umsetzung dieser Strategie auch auf verschiedene Weise erfolgen.

Einerseits, Analyse und Identifizierung unnötiger Operationen kann von Spezialisten auf dem Gebiet der Arbeitsorganisation und -ökonomie durchgeführt werden, die im Unternehmen arbeiten oder von außen hinzugezogen werden, und andererseits, was heute vorzuziehen ist, kann eine solche Analyse durchgeführt werden von die interessierten Arbeitnehmer selbst, die in Projektteams oder Qualitätszirkeln vereint sind und im Wesentlichen Experten für die an ihrem Arbeitsplatz aktuellen Fragestellungen sind. Die Lösung solcher spezifischen strategischen Aufgaben sollte sich im strategischen Plan widerspiegeln.

Die Personalstrategie als funktionale Strategie kann auf zwei Ebenen entwickelt werden:

Für die Organisation als Ganzes gemäß ihrer Gesamtstrategie - als funktionale Strategie auf Unternehmensebene;

Für bestimmte Tätigkeitsbereiche (Geschäftsfelder) eines diversifizierten, diversifizierten Unternehmens - als funktional; Strategie jedes Geschäftsbereichs, entsprechend den Zielen dieses] Bereichs (z. B. wenn ein großes Elektrounternehmen! in der Produktion von Flugzeugtriebwerken, Militärelektronik, Elektrogeräten, Kunststoffen, Beleuchtungskörpern tätig ist, dann ist eine Personalmanagementstrategie für jeden Produktionsbereich entwickelt, da sie Unterschiede in der Personalstruktur, Anforderungen an Qualifikationen und Berufsausbildung, Lehrmethoden und anderen Themen aufweisen).

Im Rahmen des strategischen Managements Im Bereich der Personalarbeit finden qualitative Veränderungen statt. Sie bestehen darin, dass im Rahmen der traditionellen Ausrichtungen der Personalarbeit strategische Aspekte immer wichtiger werden. In Kombination mit strategischen Technologien wirken so spezifische Bereiche der Personalarbeit, wie Personalbedarfsplanung, Auswahl, Unternehmensbewertung, Ausbildung u und strategische Ziele der Organisation ...

Die Bestandteile der Personalmanagementstrategie sind:

Arbeitsbedingungen und -sicherheit, Personalsicherheit;

Formen und Methoden der Regulierung der Arbeitsbeziehungen;

Methoden zur Lösung industrieller und sozialer Konflikte;

Normen und Prinzipien ethischer Beziehungen im Team etablieren, entwickeln Verhaltenskodex ;

Beschäftigungspolitik in der Organisation, einschließlich der Analyse des Arbeitsmarktes, des Personalrekrutierungs- und -einsatzsystems, der Festlegung von Arbeits- und Ruhezeiten;

Laufbahnberatung und Personalanpassung;

Maßnahmen zum Aufbau von Humanressourcen und deren bessere Nutzung;

Verbesserung der Methoden zur Prognose und Planung des Personalbedarfs auf der Grundlage der Untersuchung neuer Anforderungen an Arbeitnehmer und Arbeitsplätze;

Entwicklung neuer beruflicher Qualifikationsanforderungen an das Personal auf Basis einer systematischen Analyse und Gestaltung der Arbeit in verschiedenen Positionen und Arbeitsplätzen;

Neue Methoden und Formen der Auswahl, Unternehmensbewertung und Zertifizierung von Personal;

Reis. 4.6. Diagramm der Organisationsstruktur des strategischen Personalmanagementsystems basierend auf der Personalmanagementleistung der Organisation

Erarbeitung des Konzepts der Personalentwicklung, einschließlich neuer Formen und Methoden der Ausbildung, Planung einer kaufmännischen Laufbahn, Berufs- und Dienstleistungsförderung, Bildung einer Personalreserve, um diese Aktivitäten im Hinblick auf den Zeitpunkt der Entstehung des Bedarfs voranzutreiben;

Verbesserung des Mechanismus zur Steuerung der Arbeitsmotivation des Personals;

Entwicklung neuer Systeme und Formen der Vergütung, materieller und ideeller Anreize für Mitarbeiter;

Maßnahmen zur Verbesserung der Lösung rechtlicher Fragen der Arbeitsbeziehungen und der Wirtschaftstätigkeit;

Entwicklung neuer und Nutzung bestehender Maßnahmen der sozialen Entwicklung der Organisation;

Verbesserung der Informationsunterstützung in der Personalarbeit im Rahmen der gewählten Strategie;

Maßnahmen zur Verbesserung des gesamten Personalmanagementsystems oder seiner einzelnen Teilsysteme und Elemente (Organisationsstruktur, Funktionen, Führungsprozess etc.) etc.

Von Fall zu Fall Die Personalmanagementstrategie kann nicht alle, sondern nur ihre einzelnen Komponenten umfassen, und die Menge dieser Komponenten wird je nach den Zielen und Strategien der Organisation, den Zielen und Strategien des Personalmanagements unterschiedlich sein.

Beispiel. Das Industrieunternehmen hat folgende Personalstrategen entwickelt: Qualifizierte Ingenieure langfristig einstellen und anvertrauen F&E... Dazu reicht es nicht aus, nur geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um Personal zu gewinnen und die notwendigen Fachkräfte einer bestimmten Berufsqualifikationsgruppe auf dem externen Arbeitsmarkt zu suchen. Es ist wichtig, diesen Spezialisten eine Reihe von Aufgaben zu geben, die ihrem Potenzial entsprechen und eine unabhängige Herangehensweise an ihre Lösung erfordern; Ingenieuren die Möglichkeit bieten, ihre Qualifikationen zu erhalten: Seminare, Tagungen besuchen, Fachliteratur zur Verfügung haben, zusätzliche Erfahrungen durch Rotation im Unternehmen sammeln. Nicht weniger wichtig ist das Anreizsystem, das so attraktiv sein soll, dass Fachkräfte nicht bei der ersten Gelegenheit zu einem anderen Unternehmen wechseln.

Dieses Beispiel zeigt, dass es notwendig ist, verschiedene Komponenten zu kombinieren, um die Strategie des Personalmanagements umzusetzen (das sind die Auswahl und Gewinnung von Personal, die Verteilung von Aufgaben und Arbeit, Maßnahmen zur Entwicklung und Förderung); eine einheitliche Kombination von HR-Tools zu schaffen, die einer bestimmten Strategie entspricht. Fällt eines dieser Instrumente (zB Recruiting oder Vergütungssystem) aus, kann die Umsetzung der Gesamtstrategie gefährdet sein.

Beispiel. Wenn die Strategie des Personalmanagements der Organisation darin besteht, das Qualifikationspotential im Team zu erhöhen, d.h. der Grad der Beherrschung von Berufen und die Einhaltung der Anforderungen von Positionen und Arbeitsplätzen, dann erfordert ihre Umsetzung das Zusammenwirken der folgenden Komponenten der Beschäftigungspolitik in der Organisation: Einstellung von Mitarbeitern unter Berücksichtigung ihres Qualifikationspotenzials; Angebot von auf Dauerbeschäftigung ausgelegten Formen von Arbeitsverhältnissen zur langfristigen Nutzung bestehender und zukünftiger Qualifikationen; administratives Personalmanagement: Einbeziehung der Mitarbeiter in die Identifizierung und Lösung aufkommender Probleme; regelmäßige Entwicklungsgespräche mit Mitarbeitern, um Feedback zu erhalten; Arbeitsorganisation: regelmäßiger Aufgabenwechsel zum Erwerb breiterer Kompetenzen; Verteilung von Tätigkeiten, die eine kontinuierliche Verbesserung ihrer Qualifikationen erfordern, unter den Mitarbeitern; Personalausbildung und -entwicklung: systematische Einbindung der Mitarbeiter in Aus- und Weiterbildungsaktivitäten in verschiedenen Phasen ihrer Karriere; Anreiz: Belohnung für erfolgreiche Aus- und Weiterbildung.

Noch eins Beispiel. Das Unternehmen hat eine Geschäftsstrategie verfolgt, die sich auf niedrige Preise und Massenproduktion konzentriert, um die Produktionskosten zu senken. Die Strategie im Bereich Arbeit und Personal wurde gewählt, um die Arbeitsproduktivität um 10 % zu steigern. Die Bestandteile der Strategie sind (Rekrutierung: die Rekrutierung zielt darauf ab, die Qualität der Testkandidaten zu verbessern, um die motiviertesten und qualifiziertesten unter ihnen zu identifizieren); Informationsunterstützung(das System des Informationsaustauschs zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens sollte verbessert werden, um die Produktivität ihrer Arbeit zu steigern); Mitarbeitermotivation(berücksichtigen Sie bei der Festlegung von Vergütungen und Prämien die Arbeitsintensität und die endgültigen Ergebnisse der Tätigkeit jedes Mitarbeiters).

Schon darauf hingewiesen dass die Strategie des Personalmanagements sowohl der Strategie der Gesamtorganisation untergeordnet als auch mit dieser kombiniert werden kann, um ein Ganzes darzustellen. In beiden Fällen orientiert sich die Personalstrategie jedoch an einer bestimmten Art der Unternehmens- oder Geschäftsstrategie (Geschäftsstrategie). Der Zusammenhang zwischen der Strategie der Organisation und der Strategie des Personalmanagements (mit seinen Komponenten) ist in der Tabelle dargestellt. 4.4.

Tabelle 4.4

Zusammenhang zwischen Organisationsstrategie und Personalmanagementstrategie

Fortsetzung der Tabelle. 4.4.

Zusammengestellt von: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Personalmanagement. - M., 1993.S. 33.

Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozess kontinuierlich ist, was sich in der engen Verzahnung der Lösung strategischer Aufgaben sowohl langfristig als auch mittel- und kurzfristig widerspiegelt, d.h. ihre Lösungen im Rahmen des strategischen, taktischen und operativen Managements. Eine solche Konkretisierung der Personalführungsstrategie und deren Ausrichtung auf strategische Ziele und Einzelmaßnahmen ist verankert in strategischer Plan- ein Dokument mit spezifischen Aufgaben und Maßnahmen für die Umsetzung der Strategie, dem Zeitpunkt ihrer Umsetzung und den verantwortlichen Ausführenden für jede Aufgabe, der Menge der erforderlichen Ressourcen (finanziell, materiell, informativ usw.).

Die Aufgaben einiger Komponenten der Personalmanagementstrategie im Rahmen der strategischen, taktischen und operativen Führung sind tabellarisch dargestellt. 4.5.

Personalstrategie sollen beitragen: Stärkung der Fähigkeiten der Organisation (im Personalbereich), um den Wettbewerbern auf dem relevanten Markt zu widerstehen, ihre Stärken im externen Umfeld effektiv zu nutzen; Ausbau der Wettbewerbsvorteile der Organisation durch Schaffung von Bedingungen für die Entwicklung und effektive Nutzung des Arbeitspotenzials, die Bildung von qualifiziertem, kompetentem Personal; volle Offenlegung der Fähigkeiten der Mitarbeiter zur kreativen, innovativen Entwicklung, um sowohl die Ziele der Organisation als auch die persönlichen Ziele der Mitarbeiter zu erreichen.

Tabelle 4.5

Aufgaben der Hauptkomponenten der Personalmanagementstrategie im Rahmen der strategischen, taktischen und operativen Führung

Entwicklung einer Personalmanagementstrategie basiert auf einer tiefen Systematik Analyse von Faktoren des externen und internen Umfelds, Im Ergebnis kann entsprechend seiner Strategie ein ganzheitliches Konzept zur Personal- und Gesamtorganisation vorgelegt werden. Das externe Umfeld umfasst das Makroumfeld und das unmittelbare Umfeld der Organisation, die eine Richtungswirkung und Kontakte zum Personalmanagementsystem haben. Die Faktoren, mit denen die Analyse des externen und internen Umfelds zur Entwicklung einer Strategie für das Personalmanagement durchgeführt wird, sind in der Tabelle dargestellt. 4.6.

Als Ergebnis der Analyse des externen und internen Umfelds mit der Methode STREBER(CBOT) identifiziert die Stärken und Schwächen der Organisation im Personalmanagement sowie die Chancen und Gefahren, die es zu vermeiden gilt.

Aufschlussreich stärken und Schwächen spiegelt das Selbstwertgefühl der Organisation wider und ermöglicht es ihr, sich mit den Hauptkonkurrenten auf dem Arbeitsmarkt und möglicherweise auf dem Absatzmarkt zu vergleichen. Die Bewertung kann nach einzelnen Indikatoren und Funktionen des Personalmanagements anhand des sogenannten Wettbewerbsprofils erfolgen (Tabelle 4.7). Die Bewertung der einzelnen Indikatoren erfolgt nach der Methode der vergleichenden Analyse und der Managementfunktionen nach der Expertenmethode.

Die Stärken und Schwächen der Organisation im Bereich Personal sowie Bedrohungen und Chancen, bestimmen die Bedingungen für das erfolgreiche Bestehen der Organisation. Daher ist es im Rahmen des strategischen Personalmanagements bei der Analyse des internen Umfelds wichtig zu erkennen, welche Stärken und Schwächen einzelne Bereiche des Personalmanagements und des gesamten Personalmanagementsystems aufweisen.

Um dieses Problem zu lösen, werden im strategischen Management bekannte Methoden und Techniken wie die SWOT-Methode, Chancenmatrizen, Bedrohungen, Erstellung eines Umgebungsprofils usw.

Nach der Zusammenstellung einer konkreten Aufstellung der Stärken und Schwächen der Organisation in Bezug auf das Personal sowie Gefahren und Chancen, die Phase der Herstellung von Verbindungen zwischen ihnen. Um diese Verbindungen herzustellen, wird eine SWOT-Matrix erstellt, vorgeschlagen von Thompson und Strickland(Abb. 4.7). Auf der linken Seite werden zwei Blöcke hervorgehoben: Stärken und Schwächen, in die alle im Zuge der Voranalyse identifizierten Seiten des Personalmanagements der Organisation entsprechend passen. Oben in der Matrix sind zudem zwei Blöcke hervorgehoben, in die die für eine bestimmte Organisation wichtigen Chancen und Risiken im Bereich Personalmanagement eingeschrieben sind.

Am Schnittpunkt dieser Blöcke werden vier Felder gebildet:

Feld I - Stärken und Bedrohungen;

Feld II - Stärken und Chancen;

Feld III - Schwächen und Chancen;

Feld IV - Schwächen und Bedrohungen.

Tabelle 4.6

Externe und interne Faktoren, die die Entwicklung einer Personalmanagementstrategie beeinflussen

Tabelle 4.7

Vergleich des Wettbewerbsprofils (basierend auf Stärken und Schwächen) für das strategische Personalmanagement

Aufgabe des HR-Spezialisten ist es, anhand dieser Felder alle möglichen Paarkombinationen zu berücksichtigen und diejenigen hervorzuheben, die bei der Entwicklung einer HR-Strategie berücksichtigt werden sollten.

Insbesondere für diejenigen Paare, die aus Feld II ausgewählt wurden, sollte eine Strategie entwickelt werden, um die Stärken des Personalmanagements der Organisation zu nutzen, um die Chancen, die sich im externen Umfeld bieten, zu nutzen. Für Feld-I-Paare sollte die Strategie darin bestehen, die menschlichen Stärken der Organisation zu nutzen, um Bedrohungen aus der Umgebung zu eliminieren. Für diejenigen Paare, die sich auf Feld III befinden, sollte die Personalstrategie so gestaltet sein, dass versucht wird, die Schwächen im Personalbereich aufgrund der sich abzeichnenden Chancen im externen Umfeld zu überwinden. Und für Paare in Feld IV sollte die HR-Strategie eine sein, die es der Organisation ermöglicht, ihre HR-Schwächen zu beseitigen und zu versuchen, die drohende Bedrohung durch das externe Umfeld zu verhindern.

Fortsetzung der Matrix

Reis. 4.7. Thompson-Strickland-Matrix zur Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken im Personalbereich

Wenn sich also das Personal der Organisation durch eine hohe Qualifikation und das Vorhandensein von Innovationspotenzial auszeichnet und sich gleichzeitig auf der Ebene des Kreises, der Stadt, das Sozialversicherungssystem verschlechtert (Feld I), das Personalmanagement Strategie sollte darauf abzielen, zusätzliche finanzielle und andere Quellen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen, um die soziale Infrastruktur dieser Organisation zu erhalten und zu entwickeln, die Arten der sozialen Unterstützung und Unterstützung ihrer Mitarbeiter zu stärken und auszubauen, um ihre Anzahl und ihr Potenzial zu erhalten, zu vermeiden die Abwanderung von Fachkräften in andere Kreise und Regionen.

Oder wenn die Organisation zum Beispiel Aktivitäten im Bereich des Personalmanagements mit dem Ziel der Entwicklung, Ausbildung ihrer Mitarbeiter nicht ausreichend finanziert, aber die Organisation über einen günstigen Standort und damit die Möglichkeit verfügt, mehr Kandidaten für vakante Stellen zu gewinnen und entsprechend , die Auswahl der Besten (Feld III), dann sollten die Leiter der Organisation bei der Entwicklung einer Personalmanagementstrategie für zusätzliche Mittelzuweisungen sorgen, insbesondere für Schulungen und andere Maßnahmen zur Personalentwicklung, um die Gewinnung und Bindung von Personal zu erreichen in der Organisation die am besten qualifizierten Mitarbeiter unter den Bewerbern für vakante Stellen.

Die Merkmale der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken im Personalbereich sind für jede Organisation individuell, abhängig von der spezifischen Situation, in der sie sich befindet. Daher ist es bei der Auswahl einer Personalmanagementstrategie notwendig, alle möglichen Paarkombinationen mit Hilfe der Matrix zu berücksichtigen STREBER und markieren Sie diejenigen, die am günstigsten sind und bei der Entwicklung einer Strategie berücksichtigt werden müssen.

Auf diese Weise, kann die Personalmanagementstrategie verschiedene Aspekte des Personalmanagements der Organisation umfassen: Verbesserung der Personalstruktur (nach Alter, Kategorie, Beruf, Qualifikation usw.); Optimierung des Personalbestands unter Berücksichtigung seiner Dynamik; Verbesserung der Effizienz der Personalkosten, einschließlich Gehälter, Vergütungen, Ausbildungskosten und sonstiger Barkosten; Personalentwicklung (Anpassung — Ausbildung, Karriereförderung); Maßnahmen des sozialen Schutzes, Garantien, soziale Sicherheit (Renten-, Kranken-, Sozialversicherung, Sozialausgleich, Sozial-, Kultur- und Fürsorge usw.); Entwicklung der Organisationskultur (Normen, Traditionen, Verhaltensregeln im Team usw.); Verbesserung des Personalmanagementsystems der Organisation (Zusammensetzung und Inhalt der Funktionen, Organisationsstruktur, Personal, Informationsunterstützung usw.) usw.

Bei der Entwicklung einer Personalmanagementstrategie sollte das erreichte, vorherrschende Niveau in allen genannten Bereichen berücksichtigt werden und unter Berücksichtigung der Analyse des externen und internen Umfelds der Organisation und der deren Veränderung beeinflussenden Faktoren sowie Berücksichtigung die Strategie der Organisation als Ganzes, sollte die Ebene bestimmt werden, deren Erreichung die Umsetzung der Organisationsstrategie ermöglicht.

Gleichzeitig ist die Aufgabe der Entwicklung Die notwendige Personalmanagementstrategie kann aufgrund fehlender finanzieller, materieller, intellektueller Ressourcen, der Professionalität von Führungskräften und Spezialisten so kompliziert sein, dass es notwendig wird, Prioritäten bei der Wahl der richtigen Richtungen und Komponenten der Personalstrategie zu setzen. Kriterien für die Wahl einer Strategie können daher der Umfang der für ihre Umsetzung bereitgestellten Ressourcen, Zeitbeschränkungen, die Verfügbarkeit eines ausreichenden fachlichen und qualifizierten Personals und einige andere sein. Generell basiert die Strategiewahl auf Stärken und der Entwicklung von Aktivitäten, die die Leistungsfähigkeit der Organisation im Wettbewerbsumfeld durch Vorteile im Personalbereich stärken.

Die Wirksamkeit des Funktionierens des integrierten Personalmanagementsystems des Unternehmens wird berechtigterweise als Teil des effektiven Betriebs des gesamten Unternehmens angesehen.

Die wichtigsten Phasen der Bildung und Entwicklung der Humanressourcen des Unternehmens sind in Abbildung 1 schematisch dargestellt.

Abbildung 1 - Phasen der Bildung und Entwicklung von Humanressourcen

Unternehmen

Unter den Bedingungen der Marktbeziehungen ist die Wahl und Anwendung einer Strategie für das Management des eigenen Personals eine unabdingbare Voraussetzung für den erfolgreichen Betrieb jedes Unternehmens. In diesem Fall müssen der spezifische Markt für den Verkauf von Waren (Dienstleistungen), die Spezialisierung des Unternehmens, sein Potenzial, die Art der Beschäftigung, die Entwicklung und Einführung neuer Technologien und eine Reihe anderer Faktoren berücksichtigt werden .

Der wörtlich aus dem Griechischen (strategos) übersetzte Begriff "Strategie" bedeutet die Kunst des Generals.

Eine Strategie im Allgemeinen ist ein auf die Zukunft gerichtetes Aktionsprogramm zur Sicherung des Überlebens und der Entwicklung. Es drückt sich in der Suche nach den effektivsten Optionen für die Beauftragung von Ressourcen (Kapital, Arbeit) gemäß den Hauptzielen der Organisation und unter Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Marktsituation aus.

Ziel der Strategie ist es, langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die es der Organisation ermöglichen, nachhaltige Gewinne zu erwirtschaften und die Rentabilität sicherzustellen. Unter modernen Bedingungen des globalen Wettbewerbs und der Beschleunigung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts stehen Organisationen unter ständigem Wettbewerbsdruck, der sie zwingt, Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern, ihr Angebot zu erweitern, Produktions- und Managementprozesse zu optimieren. Moderne Unternehmen befinden sich daher in einem ständigen Wandel, dessen Umsetzungsgeschwindigkeit vom Unternehmenserfolg abhängt.

Der Schlüssel zur Beherrschung des innovativen Managements liegt in der effizienten Nutzung der verfügbaren Humanressourcen, und dies kann nur erreicht werden, wenn das Personalmanagement Teil der Gesamtentwicklungsstrategie der Organisation ist.

Die Analyse literarischer Quellen und praktischer Aktivitäten ermöglichte es, drei Ansätze zur Klassifizierung von betrieblichen Personalmanagementstrategien zu unterscheiden, die sich auf Folgendes beziehen:

Die Entwicklung des Unternehmens und seine allgemeine Strategie;

Führungsphilosophie und Personalpolitik;

Separate Elemente (Mission des Unternehmens, Art der Belegschaft, Managementfunktionen usw.).

Nach dem ersten Ansatz ist die Einteilung von Personalmanagementstrategien nach der Art der Gesamtstrategie des Unternehmens am gebräuchlichsten. Innerhalb dieses Ansatzes konzentriert sich die Personalstrategie auf eine bestimmte Art von Unternehmens- oder Gesamtstrategie der Organisation.

Verschiedene Wissenschaftler verwenden jedoch unterschiedliche Klassifizierungsmerkmale von allgemeinen Strategien, die die Auswahl verschiedener Arten von Personalmanagementstrategien vorgeben.

Also, J. Ivantsevich und A.A. Lobanov unterscheidet die folgenden fünf Arten von Organisationsstrategien: unternehmerische, dynamische Wachstumsstrategie, Profitabilitätsstrategie, Liquidations- und zyklische Strategie.

1) Unternehmerstrategie – wird von Organisationen gewählt, die neue Tätigkeitsbereiche entwickeln möchten. In solchen Organisationen findet ein intensiver Austausch des bestehenden Personals durch neue, meist junge Arbeitskräfte - Innovatoren - statt. Das System der Arbeitsmotivation individualisiert stark und ist auf die Entwicklung der individuellen Fähigkeiten des Einzelnen ausgerichtet;

2) eine dynamische Wachstumsstrategie - ihre Grundlage ist die Änderung der Ziele der Aktivitäten der Organisation, ein Ausgleich zwischen Veränderungen und Stabilität. Es verbindet den Erhalt und die Entwicklung des vorhandenen Humanpotenzials mit der Auswahl hochqualifizierter Mitarbeiter für Schlüsselpositionen, die die Modernisierung der Organisation sicherstellen. Das Belohnungssystem basiert auf einer Kombination von Einzel- und Gruppenanreizen.

3) Gewinnstrategie - Sie wird von stabilen Organisationen mit einem gut entwickelten Aktivitätsmechanismus und qualifiziertem Personal mit potenziellen Entwicklungsmöglichkeiten verwendet. Sie haben keine nennenswerten personellen Veränderungen beobachtet, es sind nur die Spezialisten involviert, für deren Kompetenz Bedarf besteht. Die Anreize für Mitarbeiter sind innerhalb der Berufsqualifikationsgruppen stabil und ausgewogen;

4) Liquidationsstrategie – wird von Organisationen verwendet, die am Rande des Bankrotts stehen. Seine Zeichen sind eine intensive Reduzierung der Mitarbeiterzahl, verschiedene Möglichkeiten zur Minimierung der Personalkosten (Übergang auf eine Teilzeitwoche, kürzerer Arbeitstag, unbezahlter Urlaub, interne Mitarbeiterverschiebungen etc.). Die Einstellung neuer Mitarbeiter wird nicht durchgeführt und Anreize werden im Rahmen der offiziellen Gehälter durchgeführt;

5) die Strategie der Kursänderung - diese Strategie ist wirksam, wenn eine stabil arbeitende Organisation damit zu kämpfen beginnt, die Rentabilität zu steigern, einen neuen Markt zu erschließen oder einen bestehenden Markt zu erweitern. Dies ist verbunden mit der Schaffung neuer Arbeitsplätze, intensiver innerbetrieblicher Freizügigkeit von Arbeitnehmern und der Anwerbung qualifizierter Fachkräfte von außen, spürbaren Veränderungen im Anreizsystem für Arbeitnehmer (am dramatischsten - in Richtung einer Kursänderung). Sein Einsatz ist dann gerechtfertigt, wenn es für die Organisation notwendig ist, durch eine Kursänderung aus einem Krisenzustand herauszukommen. Unter solchen Bedingungen besteht die Personalmanagementstrategie darin, das Personal innerhalb bestimmter Grenzen des Anreizsystems zu konsolidieren, bis die Organisation stabile Ergebnisse erzielt.

Allerdings ist zu beachten, dass diese Einordnung von Personalmanagementstrategien die Bedingungen und das Umfeld des Unternehmens am Markt, seine Potenziale, Wettbewerbsvorteile und Tätigkeitsziele nicht ausreichend berücksichtigt.

Im Allgemeinen stützen sich Wissenschaftler gemäß dem ersten Ansatz zur Klassifizierung von Strategien des Personalmanagements von Unternehmen bei der Identifizierung ihrer Typen auf die allgemeinen Richtungen der Unternehmensentwicklung (Unternehmensstrategie, Marketingstrategien, Entwicklungsstadien (Lebenszyklus) usw.) . Unberücksichtigt bleiben die Auswirkungen der Personalpolitik und des Führungsstils auf die entsprechende Art der betrieblichen Personalmanagementstrategie und Optionen zu deren Umsetzung durch eine Reihe von Personalmanagementfunktionen sowie Motivationsmaßnahmen in Bezug auf das Personal.

Befürworter des zweiten Ansatzes zur Klassifikation von Personalmanagementstrategien unterscheiden zwischen ihren Typen nach der Philosophie des Managements und Typen der Personalpolitik des Unternehmens.

Nach der Philosophie des Managements klassifizieren Wissenschaftler die Strategien des betrieblichen Personalmanagements in Werken in drei Typen:

1. Taylors (entspricht dem Personentyp "X", Modell D. McGregor);

2.integriert (entspricht dem Personentyp "Y")

3. Japanisch.

Gemäß Taylors Strategie für das Personalmanagement werden weniger qualifizierte, aber effiziente Arbeitskräfte bevorzugt, die der Rolle eines Werkzeugs gleichgesetzt werden.

Eine integrierte Strategie ist das Gegenteil von Taylors und beinhaltet die Gewinnung von hochqualifizierten Arbeitskräften und die Entwicklung von Personal.

Die japanische Personalstrategie basiert auf einem System der lebenslangen Rekrutierung, der Ausbildung am Arbeitsplatz und der systematischen Personalrotation.

Bei der Umsetzung solcher Strategien konzentriert sich die Aufmerksamkeit auf vier ihrer Komponenten (Beschäftigungspolitik und Garantien, Arbeitsorganisation und berufliche Entwicklung der Arbeitnehmer). Gleichzeitig wird den motivierenden Aktivitäten nicht die gebührende Bedeutung beigemessen.

Im Allgemeinen ist nach dem zweiten Ansatz zur Klassifizierung von Personalmanagementstrategien die Zweckmäßigkeit der Anwendung der Personalmanagementstrategie zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Entwicklung des Unternehmens nicht erwiesen. Darüber hinaus werden der Einfluss der Belegschaft und deren Eigenschaften im Entscheidungsprozess sowie der vorhandene Führungsstil nicht berücksichtigt.

Im dritten Ansatz basiert die Klassifizierung von Personalmanagementstrategien auf verschiedenen Elementen: der Mission des Unternehmens, der Art der Belegschaft, Führungsfunktionen usw.

Abhängig von der Mission des Unternehmens wird die Klassifizierung von Strategien für das Management seines Personals in den Arbeiten von Wissenschaftlern wie z

IN UND. Gertschikow, I. B. Gurkov, O.I. Zelenova, A. A. Mutowin. Sie identifizieren 6 Arten von Personalmanagementstrategien, die der Hauptkomponente der Gesamtstrategie der Organisation entsprechen - ihrer Mission (Gewinn, Kunden, Arbeit, Mitarbeiter, Entwicklung, Gebiet). Der Unterschied der Arten von Personalmanagementstrategien besteht dabei hauptsächlich in der Wahrnehmung und Positionierung des Mitarbeiters als Ressource, als aktiver Kommunikator, in diesem Fall als Spezialist, Person (Partner), Quelle und Mittel der Entwicklung.

Nach den Typen des Arbeitskollektivs hat der russische Wissenschaftler G.B. Kleiner. Dieser Autor identifizierte 6 Typen von Arbeiterkollektiven, die der Strategie des Personalmanagements entsprechen. Bei dieser Klassifikation liegt der Unterschied zwischen den Arten von Personalführungsstrategien in der Rolle der Führungskraft (bedeutsam oder unbedeutend) und der Beziehung zwischen den Teammitgliedern (Rivalität, Gleichgültigkeit, Kooperation).

Im Rahmen des dritten Ansatzes schlagen Forscher zusätzlich zu den oben diskutierten Klassifikationen von Personalmanagementstrategien in der wissenschaftlichen Literatur zum strategischen Management und zum Personalmanagement vor, ihre Typen nach Zeiträumen (kurzfristig, mittelfristig, lang -Begriff), der Anzahl der Kriterien (Einzelkriterium, Multikriterium), Entscheidungsfindungsmethoden (intuitive, überlegungsbasiert, basierend auf einem rationalen Vorgehen), nach der Art der Ressourcen (extern, intern), nach der Art der Strategie (real, ausgeprägt) etc.

Generell ist nach dem dritten Ansatz die Einordnung von Personalmanagementstrategien eng fokussiert. Gleichzeitig werden die Hauptentwicklungsrichtungen des Unternehmens, sein Potenzial und seine Produktionskapazität, das Qualifikationsniveau des Personals usw. nicht berücksichtigt.

Die Analyse der betrachteten Ansätze zur Klassifikation betrieblicher Personalmanagementstrategien lässt folgende Schlussfolgerungen zu:

Erstens sind alle aufgeführten Klassifikationen von Personalmanagementstrategien vorhanden und werden getrennt voneinander verwendet, dh es liegt eine Unordnung ihrer Merkmale vor;

Zweitens ist die Beziehung zwischen bestimmten Arten von Personalmanagementstrategien nicht nachgewiesen;

Drittens gibt es keine hierarchische Darstellung von ihnen, dh die Haupt- und Nebenzeichen der Klassifizierung von Strategien werden nicht hervorgehoben.

Personalmanagement in Unternehmen.

Unter modernen Bedingungen eines hohen Wettbewerbs müssen heimische Unternehmen in ihrem Tätigkeitsbereich kompetent sein, um eine ausreichend hohe Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Die Sicherstellung einer ausreichenden Wettbewerbsfähigkeit in strategischer Hinsicht ist möglich unter den Bedingungen nicht so sehr der ständigen Verbesserung, der Suche nach Neuem, dem Einsatz neuester Technologien und Methoden der Produktions- und Managementorganisation, sondern der Ausbildung von Personal mit einzigartigem Wissen und Erfahrung in diesem Bereich.

Bei der Entwicklung einer Personalmanagementstrategie für eine kompetente Organisation müssen deren Schlüsselkompetenzen berücksichtigt werden, d.h. Fähigkeiten, die die unterschiedlichen Merkmale einer Organisation prägen, die schwer zu replizieren sind und die primären Bedürfnisse der Kunden erfüllen und den Eintritt in eine Vielzahl von Märkten ermöglichen.

Bei der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie sollte eine kompetente Organisation nicht nur auf bereits vorhandene Kompetenzen zurückgreifen, sondern auch für deren Weiterentwicklung oder das Beherrschen neuer Kompetenzen sorgen. Da die Träger von Schlüsselkompetenzen Mitarbeiter der Organisation sind, die vielfältige (technologische, organisatorische, kommunikative, etc.) Erfahrungen sammeln, sollte die Organisation bei der Entwicklung einer Strategie darauf abzielen, Schlüsselkompetenzen zu entwickeln, was in erster Linie impliziert, a System der Personalentwicklung als Träger von Schlüsselkompetenzen.

Daraus können wir schließen, dass bei der Bildung eines strategischen Sets einer kompetenten Organisation die Personalmanagementstrategie eine entscheidende Rolle spielen und in die allgemeine Strategie und andere Strategien des Unternehmens integriert werden sollte.

Entwicklungsmethodik und Verfahren zur Beurteilung der Wirksamkeit der Personalmanagementstrategie

Das Problem der Entwicklung eines methodischen Ansatzes zur Bestimmung des Indikators zur Bewertung der Humanressourcen ist für verschiedene Wirtschaftseinheiten, auch für staatliche und kommunale Verwaltungsstrukturen, von Bedeutung.

Die vorgeschlagene Methode zur Ermittlung des Personalpotenzials nach Komponenten basiert auf der Notwendigkeit, Folgendes zu berücksichtigen:

1) Bestimmung der Liste der Komponenten des Personalpotenzials des Unternehmens;

2) die Begründung für die Auswahl der Stichprobe und die Möglichkeit der Personalmodellierung

Potenzial, das den Bedürfnissen eines Unternehmens möglichst nahe kommt (ideale Humanressourcen), basierend auf der Theorie der Erwünschtheit;

3) Orientierung beim Komponentenvergleich nicht auf Durchschnittsniveau, sondern auf

gewünscht;

4) Sicherstellung der Analyse von Komponenten, die sich positiv auf die Humanressourcen auswirken, und Komponenten, die ihr Niveau reduzieren, um eine Reihe von Maßnahmen zu entwickeln, um ihre negativen Auswirkungen zu beseitigen.

Die Bewertung der gewählten Strategie erfolgt hauptsächlich in Form einer Analyse der Richtigkeit und der ausreichenden Berücksichtigung der Hauptfaktoren, die die Möglichkeit der Umsetzung der Strategie bei der Auswahl einer Strategie bestimmen. Das Vorgehen bei der Bewertung der gewählten Strategie ist letztlich einer Sache untergeordnet: ob die gewählte Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele führt. Und dies ist das Hauptkriterium für die Bewertung der gewählten Strategie. Stimmt die Strategie mit den Unternehmenszielen überein, erfolgt ihre weitere Bewertung in den folgenden Bereichen.

Übereinstimmung der gewählten Strategie mit dem Zustand und den Anforderungen der Umgebung. Es wird geprüft, inwieweit die Strategie an die Anforderungen der Themenschwerpunkte Umwelt geknüpft ist, inwieweit die Faktoren der Marktdynamik und der Dynamik der Entwicklung des Produktlebenszyklus berücksichtigt werden, ob die Umsetzung der Strategie führt zur Entstehung neuer Wettbewerbsvorteile usw.

Übereinstimmung der gewählten Strategie mit dem Potenzial und den Fähigkeiten des Unternehmens. Dabei wird beurteilt, wie die gewählte Strategie mit anderen Strategien verknüpft ist, ob die Strategie den Fähigkeiten des Personals entspricht, ob die bestehende Struktur eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie erlaubt, ob das Programm zur Umsetzung der Strategie in Zeit usw.

Die Annehmbarkeit des der Strategie innewohnenden Risikos. Die Bewertung der Risikoberechtigung erfolgt in drei Richtungen:

Sind die Annahmen, die der Wahl der Strategie zugrunde liegen, realistisch?

Welche negativen Folgen kann das Scheitern der Strategie für das Unternehmen haben?

Rechtfertigt das mögliche positive Ergebnis das Risiko von Verlusten durch Scheitern bei der Umsetzung der Strategie?

Die vorgeschlagene Methode zur Ermittlung des Personalpotenzials eines Unternehmens basiert auf folgenden Grundsätzen:

Human Resources zeichnen sich durch eine Reihe von Komponenten aus, die ihre Eignung für den Einsatz unter bestimmten Bedingungen bestimmen;

Bewertung der Humanressourcen nach für das Management wichtigen Indikatoren;

Die Wettbewerbsvorteile der Humanressourcen sollen langfristig sein, d.h. zukunftsorientiert sein.

Es wird vorgeschlagen, das Personalpotenzial des Unternehmens in den folgenden Phasen zu bewerten:

1. Die erste Stufe ist die Untersuchung des externen Umfelds, die die Sammlung und Analyse von Informationen sowie die Bewertung von Chancen und Risiken umfasst.

2. Auswahl der Komponentenliste zur Beurteilung des Personalbestands.

Die Komponenten für die Bewertung sollten diejenigen Eigenschaften des Humanpotenzials widerspiegeln, die von Seiten des Managements damit in Zusammenhang stehen und gemessen werden können.

Auf der Grundlage der allgemeinen Nomenklatur der Personalkomponenten sollte jeder Manager eine Liste dieser Komponenten erstellen, um das Humanpotenzial seiner Geschäftseinheit anhand der Anforderungen der Analyse seines Managements zu bewerten.

Um dieses Problem zu lösen, führen sie eine Fragebogenbefragung von Unternehmensleitern oder eine Befragung von Experten durch, die auf diesem Gebiet spezialisiert sind.

Die Bestimmung der Komponenten, die primär für das Management von Interesse sind und die Höhe des Humanpotenzials und die Möglichkeit zur Erreichung der Unternehmensziele bestimmen, ist der erste Schritt, um den Grad dieser Zufriedenheit zu beurteilen und das Humanpotenzial verschiedener Unternehmen miteinander zu vergleichen für jede Komponente einzeln und zusammen.

3. In dieser Phase wird eine Analyse der Komponenten des Personalpotenzials des Unternehmens durchgeführt, um Trends in deren Veränderung zu ermitteln und Stärken und Schwächen zu identifizieren.

Die Entwicklung einer umfassenden Methodik zur Analyse der Humanressourcen hat gezeigt, dass ein System von Indikatoren aufgebaut werden muss, die in Bezug auf ein bestimmtes Attribut klassifiziert sind.

Bei der Entwicklung und Erprobung der Methodik zur Analyse der Humanressourcen werden die sie charakterisierenden Indikatoren in primäre, sekundäre und integrale Indikatoren eingeteilt.

Primärindikatoren beziehen sich auf das System der Arbeitsindikatoren, charakterisieren die quantitativen und qualitativen Komponenten der Humanressourcen, werden rechnerisch ermittelt oder sind normativ.

Sekundärindikatoren werden für jede der Komponenten der Qualität der Humanressourcen separat gebildet, um einen Gruppenindikator zu erhalten. Sekundärindikatoren sind die Grundlage für Managemententscheidungen und für eine umfassende Einschätzung der Personalausstattung (Ermittlung des Integralindikators). In weiterführenden Human Resources-Studien sind es die sekundären Indikatoren, die von großer Bedeutung sind. Je flexibler und sinnvoller sie sind, desto eher erreichen sie ihre Ziele.

Ein integraler Indikator kann primäre, sekundäre und beide Arten von Indikatoren umfassen und sich auf beliebige Mitarbeiter, Struktureinheiten und das gesamte Unternehmen beziehen. In der Studie ist der integrale Indikator der Wert der gewünschten und tatsächlichen Personalausstattung

4. Bestimmung des Niveaus des Personalpotentials des Unternehmens nach Komponenten: Beruf und Qualifikation, Arbeit, Personal, psychologisch und physiologisch. Die Bewertung des Personalpotenzials nach Komponenten erfolgt für alle Indikatoren, die die Hauptkomponenten einer bestimmten Komponente charakterisieren.

5. Bestimmung des integralen Indikators für die Höhe des Personalpotenzials des Unternehmens unter Berücksichtigung seiner Komponenten.

Dieser Indikator gibt ein komplexes (integrales) Merkmal des menschlichen Potenzials an, das alle Komponenten berücksichtigt.

Die Hauptkriterien für die Beurteilung des Personalmanagements einer staatlichen Stelle können die folgenden sein:

1) Personalbestand;

2) das Qualitätsniveau der Qualifikationsanforderungen (nach Ausbildung);

3) Personalfluktuation;

4) Personalrotation "Zentrum-Region", "Region-Zentrum";

5) Ausbildung und Entwicklung des Personals;

6) das Ausmaß der Korruption;

7) Zufriedenheit der Beamten mit der Arbeit in einem staatlichen Organ;

8) der Entwicklungsstand des Personalmanagementsystems in der staatlichen Stelle.

Für jedes der oben genannten Kriterien werden Indikatoren festgelegt, nach denen Punkte vergeben werden. Die gewichteten Werte der Kriterien und Indikatoren sind in Anhang 2 dargestellt. Lassen Sie uns näher auf die Bewertung jedes in der Methodik vorgeschlagenen Kriteriums eingehen.

Die Bewertung nach dem Kriterium "Besetzung der staatlichen Stelle" wird nach folgenden Indikatoren bestimmt:

Der Anteil der Manntage an vakanten Stellen;

Der Anteil der Manntage, an denen Stellen wegen Krankheit von Beamten und aus anderen Gründen nicht besetzt wurden.

Die Bewertung erfolgt auf der Grundlage der Analyse analytischer Informationen der zentralen Regierungsstellen. Die Bewertung berücksichtigt die Daten von Monitoringberichten zum Personalstand zur Zahl der Beamten.

K1 = P1 + P2 (3)

К1 - Bewertung der staatlichen Stelle nach diesem Kriterium;

Р1 ist eine Schätzung gemäß dem Indikator „der Anteil der unbesetzten Personentage, gebildet aufgrund der Verfügbarkeit freier Stellen, an der Gesamtzahl der Personentage“;

P2 ist eine Schätzung nach dem Indikator „Anteil der Manntage, an denen Stellen wegen Krankheit von Beamten und aus anderen Gründen nicht besetzt wurden“.

P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

a ist die Anzahl der Personentage, die aufgrund der Verfügbarkeit freier Stellen geschaffen wurden;

Die Gesamtzahl der Manntage wird nach folgender Formel ermittelt:

c - die durchschnittliche Personalausstattung der staatlichen Stelle;

d ist die durchschnittliche Anzahl Arbeitstage pro Jahr.

Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl wird als Durchschnittswert der Summe der Mitarbeiterzahl einer staatlichen Stelle vom ersten bis einschließlich vierten Quartal bestimmt.

P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 5);

a - die Anzahl der Personentage, in denen die Stellen wegen Krankheit von Beamten und aus anderen Gründen nicht besetzt waren. Diese Zahl umfasst nicht die Fälle, in denen sich ein Arbeitnehmer während des im Arbeitsgesetzbuch der Republik Kasachstan festgelegten Zeitraums im Jahresarbeitsurlaub, im Mutterschaftsurlaub oder auf einer Geschäftsreise befindet;

b ist die Gesamtzahl der Manntage;

10 ist ein Indikator für die Schwere der Bewertung.

Wenn das erhaltene Ergebnis ein Wert mit einem Minuszeichen ist, erhält der Zustandskörper für diesen Indikator eine Punktzahl von 0.

Die Bewertung nach dem Kriterium „Qualitätsniveau der Qualifikationsanforderungen (nach Ausbildung)“ wird durch folgende Indikatoren bestimmt:

- "der Anteil der Vollzeitstellen, für die bestimmte Fachrichtungen (nach Ausbildung) nicht in den Qualifikationsanforderungen angegeben sind";

- "der Prozentsatz der Vollzeitstellen der staatlichen Stelle, für die die Bildungsanforderungen in den Qualifikationsanforderungen geändert wurden."

Die Berechnung erfolgt nach folgender Formel:

K2 = P1 + P2 (7)

К2 - Bewertung der staatlichen Stelle nach diesem Kriterium;

Р1 - Bewertung anhand des Indikators „Anteil der Personalstellen, für die bestimmte Fachrichtungen (nach Ausbildung) nicht in den Qualifikationsanforderungen angegeben sind, an der Gesamtzahl des Personals“;

P2 ist eine Schätzung nach dem Indikator „der Anteil der Vollzeitstellen der staatlichen Stelle, für die die Ausbildungsanforderungen in den Qualifikationsanforderungen geändert wurden, an der Gesamtbeschäftigtenzahl“.

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 5);

a - die Anzahl der Vollzeitstellen der staatlichen Stelle, für die in den Qualifikationsanforderungen keine spezifischen Fachgebiete angegeben sind (nach Ausbildung);

b ist die durchschnittliche Mitarbeiterzahl in der staatlichen Stelle.

5 - ein Indikator für die Schwere der Bewertung;

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 5);

a - die Anzahl der Vollzeitstellen der staatlichen Stelle, für die im Berichtszeitraum die Bildungsanforderungen in den Qualifikationsanforderungen geändert wurden;

Die Bewertung nach dem Kriterium „Personalfluktuation“ wird durch folgende Indikatoren bestimmt:

- "die Fluktuationsrate des Managementpersonals";

- „die Höhe der Fluktuation des nicht leitenden Personals“;

- "die durchschnittliche Dienstzeit aller Beschäftigten (in einer bestimmten Regierungsbehörde);

- „der Anteil der nach dem Wechsel des ersten Leiters entlassenen Führungskräfte“;

- "der Anteil der nicht leitenden Angestellten, die nach dem Wechsel des ersten Managers entlassen wurden."

Die Punktzahl wird nach folgender Formel berechnet:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

К3 - Bewertung der staatlichen Stelle nach diesem Kriterium;

Р1 - Bewertung nach dem Indikator „Fluktuationsgrad des Managementpersonals“;

Р2 - Bewertung nach dem Indikator „Fluktuationsniveau des nicht leitenden Personals“;

Р3 - Bewertung nach dem Indikator „durchschnittliche Betriebszugehörigkeit aller Beschäftigten (in einer bestimmten Behörde);

Р4 - Bewertung nach dem Indikator „Anteil der nach dem Wechsel des ersten Managers entlassenen Führungskräfte“;

Р5 - Bewertung nach dem Indikator „Anteil der nach dem Wechsel des ersten Managers entlassenen nicht leitenden Angestellten“.

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

a - die Zahl der im Berichtszeitraum entlassenen Beamten aus der Führung des Staatsorgans;

b - die Zahl der führenden Regierungspositionen;

5 - ein Indikator für die Schwere der Bewertung.

Wenn das erhaltene Ergebnis ein Wert mit einem Minuszeichen ist, erhält der Zustandskörper für diesen Indikator eine Punktzahl von 0.

P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

k ist der Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtungswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 10);

a - die Zahl der im Berichtszeitraum entlassenen Beamten aus dem nicht leitenden Personal der staatlichen Stelle;

b - die Anzahl der nicht-exekutiven Regierungspositionen;

4 - ein Indikator für die Schwere der Bewertung.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 5);

a ist die durchschnittliche Dienstzeit von Beamten in einer Regierungsbehörde;

10 - Schwellenwert.

P4 = a, a = b / c (14)

a - der Anteil (Verhältnis) der Beamten aus der Führung des Staatsorgans, die vor dem Ende des Berichtszeitraums nach dem Wechsel des ersten Leiters entlassen wurden;

b - die Anzahl der Beamten aus der Führung des Staatsorgans, die nach dem Wechsel des ersten Leiters zum Ende des Berichtszeitraums entlassen wurden;

с - die Anzahl der führenden Regierungspositionen.

Wenn der Wert (s) ist:

Von 0 bis 5% beträgt die Punktzahl (0) Punkte.

Von 11 bis 15 % beträgt die Punktzahl (-4) Punkte (von der Gesamtpunktzahl für dieses Kriterium abgezogen).

Bei mehr als 15% wird eine Punktzahl (-6) vergeben (von der Gesamtpunktzahl für dieses Kriterium abgezogen).

P5 = a, a = b / c (15)

a - der Anteil der Beamten aus dem nicht leitenden Personal der staatlichen Stelle, die vor dem Ende des Berichtszeitraums nach dem Wechsel des ersten Leiters entlassen wurden;

b - die Zahl der Beamten aus dem nicht leitenden Personal der staatlichen Stelle, die zum Ende des Berichtszeitraums nach dem Wechsel des ersten Leiters entlassen wurden;

с - die Anzahl der nicht führenden Regierungspositionen.

Wenn der Wert (s) ist:

Von 0 bis 3% beträgt die Punktzahl (0) Punkte.

Von 4 bis 5 % beträgt die Punktzahl (-1) Punkt (von der Gesamtpunktzahl für dieses Kriterium abgezogen).

Von 6 bis 10 % beträgt die Punktzahl (-2) Punkte (von der Gesamtpunktzahl für dieses Kriterium abgezogen).

Von 11 bis 15 % beträgt die Punktzahl (-3) Punkte (von der Gesamtpunktzahl für dieses Kriterium abgezogen).

Bei mehr als 15% beträgt die Punktzahl (-4) Punkte (von der Gesamtpunktzahl für dieses Kriterium abgezogen).

Wenn die Gesamtpunktzahl für dieses Kriterium ein Wert mit einem Minuszeichen ist, erhält die Landesbehörde eine Punktzahl von 0.

Bei der Berechnung der Umsatzbemessung werden die entlassenen Beamten nicht berücksichtigt: im Zusammenhang mit der Versetzung in eine andere staatliche Stelle nach dem Rotationssystem „Mitte-Region“, „Region-Mitte“; im Zusammenhang mit der Pensionierung; im Zusammenhang mit der Reorganisation einer Behörde oder dem Personalabbau; für die Gesundheit; im Zusammenhang mit der Berufung in ein politisches Amt.

Bewertung nach dem Kriterium "Personalrotation" Zentrum-Region",

"Region-Zentrum" wird durch den Indikator "Anteil der ernannten Beamten in der Reihenfolge der Versetzungen von Zentrum zu Region, von Region zu Zentrum, an der Personalzahl" bestimmt.

Berechnet nach folgender Formel:

К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

К4 - Bewertung der staatlichen Stelle nach diesem Kriterium;

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 5);

a - die Zahl der nach dem Rotationssystem "Region-Zentrum", "Zentrum-Region" versetzten Beamten; (von lokalen Exekutivorganen oder territorialen Unterabteilungen von Zentralregierungsorganen an Zentralregierungsorgane), "Zentrum-Region" (von Zentralregierungsorganen an lokale Exekutivorgane oder territoriale Untereinheiten von Zentralregierungsorganen);

b ist die durchschnittliche Zahl des Personals in der staatlichen Stelle;

3 - Schwellenwert.

Die maximale Punktzahl für dieses Kriterium beträgt 5 Punkte.

Die Bewertung nach dem Kriterium „Aus- und Weiterbildung des Personals“ wird durch folgende Indikatoren bestimmt:

- „Anteil der Beamten mit abgeschlossener Weiterbildung“;

- "der Anteil der Beamten, die Umschulungen absolviert haben."

- "Übereinstimmung des Themas Weiterbildung mit den Zielen und Zielsetzungen des Strategischen Entwicklungsplans der Landesbehörde"

Die Berechnungen erfolgen nach folgender Formel:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

К5 - Bewertung der staatlichen Stelle nach diesem Kriterium;

Р1 - Bewertung nach dem Indikator „Anteil der Beamten mit abgeschlossener Weiterbildung“;

Р2 - Bewertung nach dem Indikator „Anteil der Beamtinnen und Beamten, die Umschulungen absolviert haben“;

P3 ist eine Bewertung nach dem Indikator „Übereinstimmung der Inhalte von Weiterbildungsprogrammen mit den Zielen und Zielsetzungen des strategischen Entwicklungsplans der Landesbehörde“.

P1 = k * (a / b) (18)

a die Zahl der Beamten, die im Berichtszeitraum Weiterbildungen absolviert haben;

b - der Anteil der Beamten, die im Berichtszeitraum in Auffrischungskursen weitergebildet wurden.

P2 = k * (a / b) (19)

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 6);

a die Zahl der Beamten, die im Berichtszeitraum Umschulungen absolviert haben;

b - die Zahl der im Berichtszeitraum in Auffrischungskursen auszubildenden Beamten.

k der Koeffizient ist, um die erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtungswert zu bringen (bei diesem Indikator ist der Koeffizient gleich 3);

a - die Zahl der Beamten, die in Auffrischungskursen ausgebildet wurden, deren Thema den Zielen und Zielen der strategischen Pläne der staatlichen Stelle entspricht;

b ist die Gesamtzahl der Beamten, die eine Ausbildung in Auffrischungskursen absolviert haben;

Die maximale Punktzahl für dieses Kriterium beträgt 15 Punkte.

Die Bewertung nach dem Kriterium „Korruptionsgrad“ wird durch folgende Indikatoren bestimmt:

- „der Anteil der wegen Korruptionsdelikten verurteilten Beamten“;

- „der Anteil der Beamten, die wegen Korruptionsdelikten in die Verwaltungsverantwortung gestellt werden“;

- "der Anteil der Beamten, die wegen der Begehung eines Korruptionsdelikts disziplinarisch zur Verantwortung gezogen werden."

Die Punktzahl wird nach folgender Formel berechnet:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

К6 - Bewertung der staatlichen Stelle nach diesem Kriterium;

Р1 - Bewertung nach dem Indikator „Anteil der wegen Korruptionsdelikten verurteilten Beamten“;

P2 ist eine Schätzung nach dem Indikator „Anteil der Beamten, die wegen Korruptionsdelikten in die Verwaltungsverantwortung überführt werden“;

Р3 - Bewertung nach dem Indikator „Anteil der Beamten, die wegen Korruptionsdelikten disziplinarisch verantwortlich gemacht werden“.

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 6);

a ist die Anzahl der wegen Korruptionsdelikten verurteilten Beamten;

b ist die durchschnittliche Zahl des Personals in der staatlichen Stelle;

100 ist ein Indikator für die Schwere der Bewertung.

Wenn das erhaltene Ergebnis ein Wert mit einem Minuszeichen ist, erhält der Zustandskörper für diesen Indikator eine Punktzahl von 0.

P2 = k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 5);

a - die Zahl der Beamten, die wegen der Begehung eines Korruptionsdelikts in die Verwaltungsverantwortung gestellt werden;

b ist die durchschnittliche Zahl des Personals in der staatlichen Stelle;

80 ist ein Indikator für die Schwere der Bewertung.

Wenn das erhaltene Ergebnis ein Wert mit einem Minuszeichen ist, erhält der Zustandskörper für diesen Indikator eine Punktzahl von 0.

P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

k ist der Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtungswert (bei diesem Indikator beträgt der Koeffizient 4);

a - die Zahl der Beamten, die wegen der Begehung eines Korruptionsdelikts disziplinarisch zur Verantwortung gezogen werden, die tatsächliche Zahl;

b ist die personelle Besetzung des staatlichen Organs;

50 ist ein Indikator für die Schwere der Bewertung.

Wenn das erhaltene Ergebnis ein Wert mit einem Minuszeichen ist, erhält der Zustandskörper für diesen Indikator eine Punktzahl von 0.

Die Bewertung nach dem Kriterium „Zufriedenheit der Beamten mit der Arbeit in einer staatlichen Stelle“ wird durch folgende Indikatoren bestimmt:

- „der Anteil der mit Karrieremöglichkeiten unzufriedenen Beamten“;

- „der Anteil der Beamten, die mit dem Motivations- und Belohnungssystem unzufrieden sind“;

- „Anteil der mit den Arbeitsbedingungen unzufriedenen Beamten“.

Die Bewertung wird auf Basis der Ergebnisse von Interviews mit Beamten der Organe ermittelt. Umfragen werden in Form von anonymen Fragebögen durchgeführt. Die Personalabteilung stellt die Teilnahme der Beamten an der Befragung sicher.

Die Punktzahl wird nach folgender Formel berechnet:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

К7 - Bewertung der staatlichen Stelle nach diesem Kriterium;

Р1 - Bewertung nach dem Indikator „Anteil der mit Karrieremöglichkeiten unzufriedenen Beamten“;

Р2 - Bewertung nach dem Indikator „Anteil der mit dem Motivations- und Belohnungssystem unzufriedenen Beamten“;

Р3 - Bewertung nach dem Indikator „Anteil der mit den Arbeitsbedingungen unzufriedenen Beamten“.

P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 5);

a ist die Zahl der Beamten, die mit den Karrieremöglichkeiten in einer Regierungsbehörde unzufrieden sind;

Wenn das erhaltene Ergebnis ein Wert mit einem Minuszeichen ist, erhält der Zustandskörper für diesen Indikator eine Punktzahl von 0.

P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 5);

a - die Zahl der Beamten, die mit dem Motivations- und Belohnungssystem im Staatsorgan unzufrieden sind;

b - die Zahl der Beamten, die an den Erhebungstagen tatsächlich am Arbeitsplatz anwesend waren;

2 - ein Indikator für die Schwere der Bewertung.

Wenn das erhaltene Ergebnis ein Wert mit einem Minuszeichen ist, erhält der Zustandskörper für diesen Indikator eine Punktzahl von 0.

P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 5);

a - die Zahl der Beamten, die mit den Arbeitsbedingungen in einer Regierungsbehörde unzufrieden sind;

b - die Zahl der Beamten, die an den Erhebungstagen tatsächlich am Arbeitsplatz anwesend waren;

2 - ein Indikator für die Schwere der Bewertung.

Wenn das erhaltene Ergebnis ein Wert mit einem Minuszeichen ist, erhält der Zustandskörper für diesen Indikator eine Punktzahl von 0.

Bewertung nach dem Kriterium „Entwicklungsstand des Systems

Personalmanagement "wird durch den Indikator "Einführung neuer Technologien für das Personalmanagement" definiert.

Die Bewertung erfolgt auf der Grundlage von Informationen und Unterlagen, die von den zentralen staatlichen und lokalen Exekutivorganen vorgelegt werden. Maßnahmen zur Einführung neuer Technologien für das Personalmanagement umfassen verschiedene Managementsysteme zur Steigerung der Effizienz der Beamten unter Berücksichtigung des Umfangs und der Qualität ihrer Arbeit, des Verantwortungsgrades und der Professionalität. Neue Technologien sollten auf das Endergebnis und die Messung des Arbeitsbeitrags von Beamten, die Ermittlung und Entwicklung des beruflichen Potenzials von Beamten, ihrer Motivation und Karriereplanung ausgerichtet sein.

Die Bewertung berücksichtigt die Informationen staatlicher Stellen, denen Belege beigefügt sind. Berechnet nach folgender Formel:

К8 - Bewertung der staatlichen Stelle nach diesem Kriterium;

k - Koeffizient zum Reduzieren der erhaltenen Ergebnisse auf einen Gewichtswert (für diesen Indikator beträgt der Koeffizient 5);

a - Vorhandensein / Fehlen von Maßnahmen zur Einführung neuer Technologien für das Personalmanagement.

Wenn ein Ereignis vorliegt, werden 100 % des Indikatorwertes zugewiesen, bei Abwesenheit - 0 %.

Abschlussbewertung staatlicher Stellen

für das Personalmanagement wird durch Addition der Berechnungsergebnisse für alle Kriterien ermittelt:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

О - die abschließende Bewertung des zentralen staatlichen und lokalen Exekutivorgans für die Personalverwaltung.

Die Schlussfolgerung zu den Ergebnissen der Bewertung des Personalmanagements muss enthalten: den Namen der bewerteten staatlichen Stelle; eine Notentabelle für alle Kriterien; Analyse der Wirksamkeit der staatlichen Stelle nach Kriterien; Schlussfolgerungen und Empfehlungen.

Der nächste Schritt sollte die Entwicklung eines Mechanismus sein, der es den Bürgern ermöglicht, die Qualität der Arbeit eines jeden Beamten anhand realer Fälle und Dokumente, die das Format und die Art der Kommunikation mit den Bürgern klar veranschaulichen, klar zu erkennen und zu bewerten.

Schlussfolgerungen zum ersten Kapitel

Personalführung sowie die Organisation als Ganzes ist ein notwendiger Bestandteil des Lebens jeder Organisation. Russische Experten sind sich über die Definition von Personalmanagement nicht einig. Das Personalmanagementsystem wird als ein System betrachtet, das einen Gegenstand und einen Gegenstand der Führung hat, zwischen denen organisatorische und leitende Beziehungen sowie Führungsfunktionen bestehen, die durch ein System bestimmter Methoden umgesetzt werden. Die Veränderung, Verbesserung des Personalmanagementsystems ist ein komplexer Prozess, der die Berücksichtigung vieler Variablen erfordert. Es empfiehlt sich, die Veränderung des Personalmanagementsystems selbst unter Innovationsgesichtspunkten zu betrachten. Der Innovationsprozess erfordert die personelle Unterstützung des Managements und die Bereitstellung umfassender Informationen über die anstehenden Veränderungen. Aufgabe von Führungskräften bei der Einführung einer Innovation ist es, die psychologische Bereitschaft des Personals sowie Möglichkeiten der persönlichen Beteiligung an der Umsetzung der Innovation zu bilden.

Personalmanagementmethoden sind Möglichkeiten, das leitende Subjekt am verwalteten Objekt, den Leiter des von ihm geleiteten Teams, zu beeinflussen. Im Bereich der Personalarbeit werden verschiedene Klassifikationen solcher Methoden nach der Art der Auswirkung, nach der Zugehörigkeit zu einer allgemeinen Managementfunktion, nach der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Managementfunktion verwendet.

Die Personalstrategie ist einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile eines jeden Unternehmens. Um die Wirksamkeit zu messen, müssen Sie wissen, mit welchen Tools Sie dies tun können. Am beliebtesten sind heute die Benchmarking-Methode, die Methode zur Bewertung der Personalinvestitionen, die Methode der metrischen Indikatoren des Personalmanagements - HR-Metriken.

Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit der zentralen staatlichen und lokalen Exekutivorgane der Regionen, einer Stadt von republikanischer Bedeutung, der Hauptstadt des Personalmanagements

entwickelt, um die Leistung zentraler staatlicher und lokaler Exekutivorgane zu bewerten.

Informationsquellen für die Beurteilung der Führung des öffentlichen Dienstes sind Berichte staatlicher Stellen, statistische Daten, Informationen, die im Rahmen von Inspektionen durch staatliche Stellen gewonnen wurden. Es empfiehlt sich, das Personalmanagement jährlich zu bewerten.

Es wird empfohlen, das Personalmanagement der staatlichen Stelle nach folgenden Kriterien zu bewerten: Personalausstattung; das Qualitätsniveau der Qualifikationsanforderungen (nach Ausbildung); Personalfluktuation; Personalrotation „Mitte-Region“, „Region-Mitte“; Personalschulung und -entwicklung; das Ausmaß der Korruption; Zufriedenheit der Beamten mit der Arbeit in einer Behörde; den Entwicklungsstand des Personalmanagementsystems in der staatlichen Stelle. Für jedes Kriterium werden Indikatoren festgelegt, nach denen die entsprechenden Punkte vergeben werden.

Vergessen Sie nicht, dass die realistischste Bewertung der Leistung von Beamten die Bewertung der Bürger sein sollte. Daher ist ein Mechanismus erforderlich, der es den Menschen ermöglicht, die Qualität der Arbeit jedes Beamten auf der Grundlage realer Taten klar zu erkennen und zu bewerten Unterlagen.

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48. Arefiev A.O., Bazhenov A.D. Kompetenzmanagement und Personalrotation eines projektorientierten Unternehmens

49. Systeme der immateriellen Motivation des Personals. Beispiele für die Umsetzung,

Der Artikel enthält theoretische und praktische Informationen, die den Prozess des Personalmanagements erleichtern. Nach den Aufforderungen lernen Sie, das System kompetent aufzubauen und anzupassen, die geeigneten Methoden zur Beeinflussung des Teams auszuwählen.

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Personalmanagement: Definition

Die Dynamik der Organisationsentwicklung, Arbeitseffizienz, Rentabilität und vieles mehr hängen direkt von den Handlungen des Managers ab. Führungsanfänger machen oft Fehler, die sich vermeiden lassen, wenn sie den Personalführungsprozess gründlich studieren und auf Basis theoretischer Erkenntnisse eine eigene Strategie entwickeln.

Nützlicher Tisch. Prüfen Sie, ob Sie über die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten für ein erfolgreiches Personalmanagement verfügen

Ziele und Grundsätze des Personalmanagements

Die Grundprinzipien und Aufgaben des Managements lassen sich in Form einer schematischen Zeichnung darstellen:

Welche Grundsätze sind zu beachten:

• Personal auswählen zu persönlichen, beruflichen und geschäftlichen Qualitäten;
• auf Kontinuität achten - junge und erfahrene Mitarbeiter in einem Team vereinen;
• das Karrierewachstum von Spezialisten sicherstellen, die besten Mitarbeiter, die konstant hohe Ergebnisse erzielen, rechtzeitig verlagern;
• den Geist des Wettbewerbs bewahren, weil er es dem Potenzial einer Person ermöglicht, sich zu entfalten;
• Vertrauen Sie den Mitarbeitern, aber überprüfen Sie deren Sorgfalt;
• die automatische Vertretung abwesender Mitarbeiter durch andere Fachkräfte praktizieren, die in der Lage sind, die Arbeitsaufgaben zu bewältigen;
• Mitarbeiter zu Schulungen schicken, damit das Qualifikationsniveau des Personals auf dem richtigen Niveau ist;
• Entscheidungen aufgrund von Rechtsakten treffen.

Um die Effizienz der Arbeit mit dem Personal zu erhöhen, unnötigen Papierkram zu eliminieren, die Anzahl von Fehlern in Dokumenten zu reduzieren, können Sie Personalmanagementprozesse automatisieren.

Managementmethoden

Wichtig! Stellen Sie sicher, dass es im Team keine unausgesprochenen Regeln gibt, die von Lidars gefördert werden. Sie können den anerkannten Normen widersprechen, die Prozesse, das Team, das psychologische Klima, das Image der Organisation usw. negativ beeinflussen. Ist der informelle Führer zu einer Quelle der Negativität geworden?

Personalmanagementmodelle

In der weltweiten Praxis, auch in Russland, werden verschiedene Modelle des Personalmanagements verwendet, einschließlich Methoden, Prinzipien, Strategien und Technologien. Wählen Sie diejenige aus, die zur Offenlegung des kreativen und arbeitsfähigen Potenzials und zur Erreichung des wirtschaftlichen Wohlergehens beiträgt. Bauen Sie auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter auf. Junge Menschen streben beispielsweise nach Karrierewachstum, Entwicklung und Stärkung, Menschen im Alter - nach Stabilität, hohen Löhnen und Anerkennung von Verdiensten.

Wenn kein Governance-Modell gewählt wurde oder überarbeitet werden muss, vergleichen Sie mehrere Optionen miteinander, um Wählen Sie das am besten geeignete System ... Identifizieren Sie vorab, auf welche Ergebnisse die Mitarbeiter fokussiert sind.

Modell Nr. 1. Motivationsmanagement

Personalführung durch Motivation basiert auf dem Studium der Stimmung, Bedürfnisse, Interessen, Ziele der Mitarbeiter. Gleichzeitig müssen sich die Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens überschneiden, sonst profitiert nur eine Seite. Im Mittelpunkt einer solchen Personalpolitik stehen die Entwicklung der Humanressourcen, die Umsetzung von Personalprogrammen und die Stärkung des psychologischen Klimas.

Ein Test zur Bestimmung des Führungsstils eines Managers

Modell Nr. 2. Rahmenverwaltung

Das Modell impliziert die Schaffung von Bedingungen für die Entwicklung von Verantwortung, Initiative und Eigenständigkeit der Mitarbeiter. Rahmenmanagement trägt zu einer Erhöhung des Organisationsgrades, der Verantwortung und der Arbeitszufriedenheit bei. Dabei entwickelt sich ein unternehmerischer Führungsstil.

Modell Nr. 3. Delegationsbasiertes Personalmanagement

Das Managementsystem mittels Delegation gilt als das modernste und perfekteste. Mitarbeiter werden befähigt, eigenständig Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Sie sind sich ihrer Verantwortung bewusst, sie spüren ihre Bedeutung. Die Arbeit in der Organisation ist auch in Zeiten ohne Führung in vollem Gange.

Modell Nr. 4. Unternehmerisches Management

Dabei wird das Konzept des Intrapreneurship zugrunde gelegt. Die Beziehung zwischen Managern und Mitarbeitern nimmt eine andere Form an – das Team verwandelt sich in eine Gemeinschaft von Schöpfern, Innovatoren und Unternehmern. Jeder strebt danach, sein Ziel zu erreichen, aber jeder hält an einer gemeinsamen Idee fest, die zu Harmonie, hoher Produktivität und gegenseitigem Verständnis führt. Wenn Sie aktive Mitarbeiter führen, die kreative Ideen haben und danach streben, Werte zu schaffen und zu erhalten, ist dieses Führungsmodell optimal.

So erstellen Sie das perfekte HR-System

Ratsnummer 1. Verteilen Sie die Rollen unter den Führungskräften

Sie können nicht alle Aufgaben alleine erledigen. Auch wenn Sie sich viel Mühe geben, werden einzelne Prozesse dem Zufall überlassen.

Ratsnummer 2. Mit Engpässen arbeiten

Geben Sie Ihr Bestes bei Ihrer Arbeit - sie stören die Personalverwaltung, provozieren Probleme. Experten des Human Resources Director-Magazins erklärten, wie man sich bei Mängeln für einen Personalchef verhalten soll.

Ratsnummer 3. Hören Sie nicht nur auf das Management, sondern auch auf die Mitarbeiter

Die Herausforderung für Unternehmer besteht darin, die Rentabilität zu maximieren. Oftmals üben sie Druck auf die Personalabteilung aus und zwingen sie, verbotene Methoden der Mitarbeiterbeeinflussung, ein System von Bestrafungen, anzuwenden. Ihre Aufgabe ist es nicht, die Beziehungen zu den Eigentümern des Unternehmens oder zu den Mitarbeitern zu verderben. Wählen Sie solche Managementmethoden, bei denen die maximale Zufriedenheit und Arbeitsproduktivität festgestellt wird, motivieren Sie, dann müssen Sie nicht als Henker auftreten.

Rat Nummer 4. Bauen Sie das System nicht nur auf administrativen Methoden auf

Die Formalisierung aller Prozesse wirkt sich negativ auf das psychische Klima aus, neigt nicht zur Kreativität. Mitarbeiter gehen wie Schwerstarbeiter zur Arbeit und verlassen das Unternehmen bei der ersten Gelegenheit. Es ist unmöglich, mit ihnen hohe Ergebnisse zu erzielen.

Ratsnummer 5. Sich entwickeln

Verbessern Sie Ihre Qualifikationen, besuchen Sie Seminare und Schulungen. Wenn Sie keine Zeit dafür haben, achten Sie darauf.

Bewerten Sie vor dem Studium des Artikels, wie richtig Sie jetzt über die Personalentwicklungsstrategie und deren Umsetzung nachdenken. Der Test dauert 5 Minuten und bestimmt, ob Sie tiefer in das Thema eintauchen oder nur den Artikel zur allgemeinen Entwicklung studieren und nach neuen Trends suchen müssen.

10 Fragen, um festzustellen, ob die HR-Strategie richtig aufgebaut ist

Beantworten Sie die Ja- oder Nein-Fragen. Wenn Sie mit "teilweise richtig" antworten möchten, beachten Sie die Option "Nein".

1. Verfügt die Organisation über einen HR-Aktionsplan?
2. Stimmt der Personalplan mit der Unternehmensstrategie überein?
3. Beteiligt sich HR an der Entwicklung der Managementstrategie und des Personalentwicklungsplans?
4. Wurde das Personalbudget berechnet und in den Plan aufgenommen?
5. Beinhaltet der Plan zur Umsetzung der Strategie der Entlassung und Einstellung (in der Anzahl der Personen), Ausbildung und Umzug, Zertifizierung und Interimskontrolle, die Entwicklung der Unternehmenskultur?
6. Sind Aufgaben im Plan nach Terminen und Zeiträumen verteilt?
7. Sind die verantwortlichen Ausführenden für die Veranstaltungen benannt?
8. Genehmigt der Manager einen Aktionsplan und ein Budget, um die Unternehmensstrategie abzustimmen?
9. Ändert sich der Plan im Laufe des Jahres dramatisch, werden die Aufgaben planmäßig ausgeführt?
10. Gibt es während des Jahres Aktivitäten, die nicht im Strategieumsetzungsplan aufgeführt sind?

Wenn 10 negative Antworten herauskamen, ist es nicht beängstigend, alles holt auf: Lesen Sie den Artikel sorgfältig durch und achten Sie auf das zusätzlich im Text angegebene Material.

Wenn positive Antworten von 1 bis 5 der Anfang des Erfolgs sind, vertiefen Sie sich weiter in die Frage und wählen Sie aus dem Artikel aus, was Sie in diesem Jahr verbessern werden.

6 bis 8 positive Antworten sprechen für Professionalität in Sachen Planung, vielleicht erweitert der Artikel Ihren Horizont und macht ihn noch professioneller.

Wenn Sie 10 positive Antworten gezählt haben, ist Ihr Unternehmen höchstwahrscheinlich auf der Liste der erfolgreichsten Unternehmen in Russland. Bitte lesen Sie den Artikel und hinterlassen Sie einen Kommentar, was bei der Auswahl einer Personalstrategie und der Planung ihrer Umsetzung noch zu beachten ist, damit die Leser diese Methoden als Referenz verwenden können.

Optionen für mögliche Strategien und Ziele von HR-s.

Die Personalstrategie hängt mit der Strategie des Unternehmens zusammen. Betrachten Sie die typischen Optionen für diese Bundles.

Unternehmensstrategien:
1. Unternehmerische Strategie.
Geeignet für Unternehmen, die sich auf die Entwicklung neuer Lösungen konzentrieren. Gleichzeitig ist das Risikoniveau hoch, denn Es ist im Vorfeld nicht klar, ob das erstellte Produkt nachgefragt wird.

A. Um Menschen mit kreativem Potenzial für das Unternehmen zu gewinnen, die wissen, wie man in einer Situation der Unsicherheit arbeitet und sich auf das Erzielen von Ergebnissen konzentriert. Trainieren Sie sie, Risiken zu berechnen.
B. Mitarbeiter in Schlüsselpositionen halten, die in der Lage sind, die innovative Strategie des Unternehmens umzusetzen.
C. Entwicklung eines individuellen Motivationsschemas für jeden Manager, das die Innovationstätigkeit des Unternehmens bildet.

2. Strategie für dynamisches Wachstum.
Geeignet für Unternehmen, die ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung auf den Markt gebracht haben, die sehr gefragt sind. Um das Gewinnwachstum zu unterstützen, beginnen Führungskräfte, erfolgreiche Geschäftsprozesse und manchmal alle Aktivitäten (z. B. Eröffnung von Händlern oder Franchising) zu replizieren. Zu diesem Zweck haben sie sich die Aufgabe gestellt, strategische Landkarten des Unternehmens (in denen für jeden Bereich die Standardziele angegeben sind, die Neuankömmlingen vermittelt werden können) und Arbeitsstandards zu erstellen.

HR-Strategien:
A. Engagieren Sie Neuankömmlinge, um standardisierte Strategien bereitzustellen.
B. Schaffung eines Systems für die großangelegte Rekrutierung und Ausbildung von Spezialisten.

3. Strategie für Rentabilität.
Es wird umgesetzt, wenn das Unternehmen gewachsen ist, ein stabiles Standardprodukt für den Markt produziert und der Markt wettbewerbsfähig und gesättigt ist. Das einzige, was das Wachstum der Gewinne einer solchen Organisation sicherstellt, ist die Reduzierung der Kosten.

HR-Strategien:
A. Organisieren Sie die Arbeit, um die Effizienz zu verbessern. Jene. Aufbau von Systemen neuer Methoden und Arbeitsweisen, Zertifizierung und Entwicklung von Kompetenzen. Engagieren Sie Spezialisten mit Kompetenzen in der Produktionsoptimierung.
B. Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, die auf Effizienz, Sparsamkeit und Mitarbeiterinitiative ausgerichtet ist.
C. Schaffen Sie ein Motivationsschema, das grundlegend neue, effektivere Lösungen belohnt als die bisherigen.
D. Machen Sie einen Plan, um ineffektive Mitarbeiter zu ersetzen.
E. Gewinnen Sie eine Mindestanzahl neuer Mitarbeiter für das Unternehmen.

4. Liquidationsstrategie.
Verbunden mit Konkurs, wenn die Eigentümer des Unternehmens oder Investoren zu dem Schluss gekommen sind, dass das Geschäft wirkungslos ist. Alle Maßnahmen sind darauf ausgerichtet, die Liquidationskosten zu senken. Oft ist ein Unternehmen in mehrere unabhängige Organisationen aufgeteilt, die einen bestimmten Wert auf dem Markt haben.

HR-Strategien:
A. Personal so effizient wie möglich im Rahmen des Gesetzes abbauen.
B. Stellen Sie Mitarbeiter ein, die bahnbrechende neue Arbeitsweisen in zum Verkauf stehenden Unternehmen aufbauen können.

5. Zyklusstrategie oder zyklische Strategie.
Ziel ist es, in einem fallenden Markt zu überleben. Aufgabe des Unternehmens ist es, Mitarbeiter mit Schlüsselkompetenzen zu binden, individuelle Prozesse zu erhalten und auch Wege zur Weiterentwicklung zu finden.

HR-Strategien:
A. Entwickeln Sie ein Motivationssystem für Mitarbeiter in Schlüsselpositionen, das auf die Bindung abzielt.
B. Stärkung des psychologischen Klimas des Teams, damit keine dekadente Stimmung entsteht.
B. Initiative zeigen, um Lösungen für die aktuelle Situation zu finden.

Entwicklung einer Personalmanagementstrategie

Es gibt viele Ansätze und Algorithmen, um eine Personalmanagementstrategie zu entwickeln, aber in jedem von ihnen Es gibt 3 Hauptschritte:

1. Bedarfsermittlung an Mitarbeiter auf Basis der Unternehmensstrategie:
- die für die Umsetzung der Strategie erforderliche Zusammensetzung und Struktur des Unternehmens;
- Kompetenz und Qualität des Wissens der Mitarbeiter in dieser Struktur.

2. Einschätzung des aktuellen Kompetenzniveaus und der Wissensqualität von Spezialisten, um die bestehende Lücke zwischen den Anforderungen und dem Ist-Zustand zu ermitteln.

Häufig werden PEST-Analyse, SWOT-Analyse und andere Tools verwendet, um die ersten beiden Schritte abzuschließen, um die aktuellen und zukünftigen Aussichten zu bewerten.

3. Erstellen Sie eine Liste von Maßnahmen, die dazu beitragen, die Lücke zwischen dem erforderlichen und dem bestehenden Niveau zu schließen. Einschließlich der Ermittlung der Quellen für den Erwerb von Kompetenzen (z. B. Organisation interner Schulungsprogramme, Gewinnung von Spezialisten mit vorgefertigten Kompetenzen, Schulungen auf dem externen Markt usw.) sowie der Kosten dieser Ressourcen.

Auf diesen drei Säulen wird die Personalentwicklungsstrategie aufbauen.

Um eine Strategie zu bilden, wird in der Regel eine von zwei Methoden verwendet:

- „von oben nach unten“ – das Management selbst legt die Strategie fest und kommuniziert mit den Untergebenen, indem es die Listen der Pläne und Aufgaben nach Abteilungen verteilt;
- „von unten nach oben“ – jede Abteilung erstellt eine Vision ihrer Entwicklung und erarbeitet organisatorische und technische Maßnahmen. Darüber hinaus werden die Ideen der Abteilungen in einer allgemeinen Strategie für das Personalmanagement der Organisation zusammengefasst.

Bei der zweiten Variante der Strategiebildung ist es wichtig, dass die Mitarbeiter die Richtung entsprechend der Art der Unternehmensstrategie vorgeben. Andernfalls können die vorgeschlagenen Aktionspläne den Prioritäten des Managements zuwiderlaufen und werden nicht akzeptiert.

Als Ergebnis wird die Liste der notwendigen Maßnahmen detaillierter ausgeschrieben und wird entsprechend der gewählten Strategie zu einem Plan für die Führung und Entwicklung des Personals.

Normalerweise enthält der Plan die folgenden Informationsblöcke:

1. Datum der Genehmigung, der die Personalmanagementstrategie erstellt und genehmigt.
2. Entwicklungsstrategie des Unternehmens und seine aktuelle Position in Bezug auf die Endziele.
3. Die Spielregeln in der aktuellen Umgebung: Einschränkungen, Probleme, Chancen.
4. Ziele für die Personalarbeit im Rahmen der gewählten Unternehmensstrategie (ein Beispiel ist in der obigen Tabelle aufgeführt).
5. Ein Aktionsplan, um diese Ziele zu erreichen. Zum Beispiel in diesem Format:

6. Zeitplan für die Umsetzung der geplanten Aufgaben. Zum Beispiel in diesem Format:

7. Das zur Umsetzung der Strategie erforderliche Budget.
Informationen zur Erstellung eines Budgets finden Sie im Artikel.

8. Anhänge mit detaillierten Angaben zum Strategieaktionsplan.

Die Hauptbestandteile des Aktionsplans zur Umsetzung der Strategie

2. Planen von Personalveränderungen (auch für die Urlaubszeit), Entlassungen und Einstellungen.

3. Methoden zur Beurteilung und Auswahl von Spezialisten.

4. Bildung klarer Qualifikationsanforderungen für eine objektive Analyse der Arbeit.

5. Berufsberatung.

6. Schaffung von internen Vorschriften und Standards (Ethik, Kleiderordnung, etc.).

7. Schaffung von Arbeitsnormen.

8. Modernisierung und Weiterentwicklung bestehender Methoden zur Prognose des Personalbedarfs.

9. Schaffung von Programmen zur Mitarbeiterförderung (Karriereentwicklung, Personalreserve, etc.).

11. Verbesserung des Personalmotivationssystems.

12. Entwicklung akzeptabler Vergütungsmethoden, materielle immaterielle Anreize.

14. Planung von Aktivitäten zur sozialen Unterstützung.

15. Optionen für die Bereitstellung von Informationen in jeder Phase der Personalmanagementstrategie.

16. Liste der notwendigen Kommunikation mit Mitarbeitern (Meetings, Meetings, Artikel in den Medien, Unternehmenszeitung, Seminare usw.).

Je nach Strategie und Position des Unternehmens kann die Personalstrategie einige der aufgeführten Blöcke umfassen und je nach Bedarf kombinieren. Mehr zur Erstellung eines Personalentwicklungsplans lesen Sie im Artikel.

Das System des strategischen Personalmanagements kann als kompetent aufgebaut gelten, wenn Führungskräfte jederzeit Antworten auf Fragen erhalten können:
Wie steht das Unternehmen heute auf dem Markt?
Wie hoch ist die Professionalität der Mitarbeiter derzeit?
Wie wird die Entwicklung der Mitarbeiter die Strategie umsetzen, welche Aktivitäten werden derzeit dafür durchgeführt?
Was muss getan werden, damit das Team neue Aufgaben effektiv ausführen kann?

Bewerten Sie die entwickelte HR-Strategie zu diesen Themen, bevor Sie sie in den Schutz des Managements tragen. Überlegen Sie, ob der Manager im Laufe der Zeit in der Lage sein wird, sich damit zu befassen und relevante Antworten auf dieselben Fragen zu finden. Wenn nicht, ergänzen Sie die Strategie mit den fehlenden Informationen.