Bedingungen, Faktoren und Kriterien für die erfolgreiche Durchführung des Projekts. Kriterien für den Projekterfolg Kriterien für Erfolg und Misserfolg im Projektmanagement

Viele Organisationen sind projektorientiert. Unternehmen existieren durch die Aufnahme neuer Projekte und deren erfolgreiche Umsetzung. Erfolgreich abgeschlossene Projekte sind das Fundament, auf dem eine Organisation ihre Zukunft aufbaut. Sei es die Schaffung neuer Produkte, der Bau von Gebäuden, die Erhöhung der Produktionskapazität oder die Einführung eines neuen Computersystems.

Projektmanagement ist unerlässlich, um eine Organisation effektiv zu koordinieren und zu verwalten und sicherzustellen, dass die richtigen Maßnahmen zur richtigen Zeit mit einem vollständigen Verständnis der Auswirkungen ergriffen werden. Die Kunst des Projektmanagements beinhaltet die Fähigkeit, Ziele innerhalb der festgelegten Grenzen von finanziellen, materiellen, personellen, zeitlichen und anderen Ressourcen zu erreichen.

In den meisten Unternehmen laufen Projekte jedoch nicht immer reibungslos. Sie passen nicht in den Arbeitsalltag. Gartner, ein weltbekanntes Analyseunternehmen, schätzt, dass 66 % der Großprojekte ihre erklärten Ziele nicht erreichen. kommerzielle Zwecke, verspätet fertig gestellt werden oder das Budget deutlich überschreiten. Die Standish-Gruppe, die ausschließlich den Erfolg und Misserfolg von IT-Projekten verfolgt, definiert gescheiterte Projekte als mittendrin abgebrochene Projekte und schätzt die Misserfolgsrate auf 15 %. Gleichzeitig machen „fehlerhafte“ Projekte (definiert als Projekte mit Kostenüberschreitungen, Terminüberschreitungen und Projekte mit unbefriedigenden Ergebnissen) 51 % aller IT-Projekte aus.

Warum so viele Projekte weiterhin scheitern auch mit zunehmendem Fokus auf qualitativ hochwertiges Projektmanagement und immer mehr erfahrenen und kompetenten Projektleitern?

Das Institut St. Gallen und das Internationale Institut für Lernende Organisationen und Innovation in München erforschten die Ursachen erfolgreicher und erfolgloser Projekte. Sie kamen zu dem Schluss, dass Ursachen Ausfälle weniger industriewirtschaftlicher oder technischer Natur sind und hängen weitgehend mit der Kultur des Unternehmertums, der Kommunikations- und Informationsprozesse zusammen An dem Projekt .

Laut A. Golovin, das Projekt wird dreimal scheitern :

• wenn unrealistische Pläne entwickelt oder gegebenenfalls nicht überarbeitet werden. Das bedeutet, dass sie abgezockt werden;
• wenn der Projektentwickler mit Projektmanagement nicht vertraut ist und das Projekt als normale Aktivität leitet. Dann wissen die Abteilungsleiter nicht, was sie tun sollen: die Hauptarbeit oder Aufgaben für das Projekt;
• wenn der Projektentwickler bei der Bildung eines Projektteams nicht auf persönliche Eigenschaften, sondern auf Positionen fokussiert. Dann sind die Projektteammitglieder nicht in der Lage, die Projektaufgaben zu erledigen.

Ungenau definierte Leistungen und Umfang, fehlendes organisatorisches Engagement, schlechte Ressourcenzuweisung und Risikokontrolle, schlechtes Projektmanagement mit nicht zweckdienlichen Komponenten usw. - einer dieser Gründe kann zum Scheitern des Projekts führen.

Die Hauptursache für Projektprobleme ist die Fähigkeit des Projektmanagers, mit Problemen umzugehen und gleichzeitig das Risiko zu reduzieren. Er muss eine starke Führungskraft sein, in der Lage sein, mit dem Management des Unternehmens zu kommunizieren und die Erwartungen an das Ressourcenmanagement zu erfüllen.

Eine schlechte Projektdefinition ist auch der Hauptgrund für das Scheitern von Projekten, beginnend mit der Genehmigungsphase. Ein unzureichendes Maß an Rechenschaftspflicht und Verantwortung auf der entsprechenden höheren Ebene wirkt sich negativ auf den Erfolg des Projekts während seines gesamten Lebenszyklus aus. Wenn der Kunde das Projekt nicht leitet oder nicht besonders daran interessiert ist, besteht die Möglichkeit, dass das Projekt scheitert.

Generell ist zu beachten, dass die Hauptgründe für das Scheitern von Projekten sind:

• Anforderungen: Unklar, fehlendes gegenseitiges Verständnis, fehlende Prioritäten, widersprüchlich, mehrdeutig, ungenau.
• Ressourcen: Ressourcenmangel, Ressourcenkonflikte, Fluktuation wichtiger Ressourcen, schlechte Planung.
• Zeitliche Koordinierung: Zu prägnant, unrealistisch, zu optimistisch.
• Planung: aufgrund unzureichender Daten, nicht alles berücksichtigt, zu wenig Details, fehlerhafte Berechnungen.
• Risiken: Unbekannt oder erfunden, fehlende Kontrolle.

Die Standish-Gruppe ist zuversichtlich, dass mit am meisten wichtige Faktoren Erfolg oder Misserfolg des Projekts sind nach Wichtigkeit geordnet:

• Einbeziehung der Kunden.
• Unterstützung des Top-Managements.
• Erfahrener Projektleiter.

Nach den Studien ausländischer und inländischer Experten, die meisten Hindernisse, um ein gescheitertes Projekt zu beheben, Das :

• Überzeugen Sie die Eigentümer, die Änderungen zu akzeptieren, die für einen erfolgreichen Abschluss des Projekts erforderlich sind, unabhängig von Änderungen in Umfang, Budget, Ressourcen usw .;
• schlechte Kommunikation und Beteiligung der Eigentümer, Mangel an Klarheit und Vertrauen;
• widersprüchliche Strategien und Prioritäten;
• das Problem, genügend qualifizierte Ressourcen zu finden, um das Projekt abzuschließen;
• fehlende Methodik oder Prozesse, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen.

Während des Forschungsprozesses wurden viele Faktoren identifiziert, die den Erfolg bei der Korrektur der Situation mit dem Projekt beeinflussen, aber der wichtigste ist der Projektleiter, der das wichtigste Mitglied des Teams ist, das das Ergebnis beeinflussen, Risiken reduzieren oder loswerden kann von ihnen insgesamt. Normalerweise ist es der Projektmanager, der für die Rettung des problematischen Projekts verantwortlich ist.

Andere Faktoren für den erfolgreichen Abschluss eines Problemprojekts waren das Vorhandensein einer Standardmethodik für die Durchführung oder Rettung eines Problemprojekts, die Größe des Unternehmens und die Branche, in der es tätig ist.

Der Schlüssel zum Speichern eines problematischen Projekts ist Anstrengung. Sobald das Unternehmen beschließt, seine Energie in die Lösung der Probleme zu investieren, die das Projekt gefährden, steigen die Chancen auf einen erfolgreichen Abschluss.

Die Entscheidung, ein Projekt zu retten, wird getroffen von: Top-Management (in 50% der Unternehmen), Sponsor (16%), Abteilungsleiter (16%) oder Projektleiter (13%). In kleineren Firmen hat der Sponsor (24 %) oder der Projektmanager (24 %) viel mehr Stimmrecht, um das Projekt zu retten. Seltener wird diese Entscheidung vom Abteilungsleiter getroffen (5%).

Die Verallgemeinerung der praktischen Erfahrung im Projektmanagement zeigt, dass am häufigsten Schritte zum Speichern des Projekts , Das :

• Modernisierung von Kommunikation und Management (62%);
• Überarbeitung der Projektziele - Reduzierung des Umfangs, Überarbeitung der Finanzierung (60%);
• Hinzufügen oder Entfernen von Ressourcen (58 %);
• Lösung technischer Probleme (49%);
• Ersatz eines Projektleiters oder Einstellung eines Beraters (36%).

Unternehmen, die über keine Methodik verfügen, entscheiden sich eher dafür, den Projektmanager zu ersetzen, als Unternehmen, die die Methodik beherrschen (22 % bzw. 9 %). Sie nutzen auch häufiger externe Berater, um das Projekt zu retten (26 % gegenüber 11 %).

Normalerweise sind Rettungsaktionen bei einem problematischen Projekt recht erfolgreich. Fast drei Viertel der Problemprojekte (74%) wurden am Ende erfolgreich abgeschlossen, 18% sind noch in Arbeit, die endgültigen Ergebnisse sind also noch nicht bekannt. Nur 4% werden wirklich gefloppt und 3% werden aus geschäftlichen Gründen geschlossen.

Es gibt zwei wesentliche Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts. Zuerst von ihnen ist eher technische Seite des Projektmanagements... Es befasst sich hauptsächlich mit Planung und Kostenschätzung, Projektmanagement und -steuerung, Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Projektdokumentation und Ergebnisbewertung. Der zweite Faktor ist ein Führungskompetenz des Projektleiters.

Unternehmen, die keine Standard-Projektmethodik haben, schätzen diese Fähigkeiten nicht immer als diejenigen, die über eine solche Methodik verfügen (78 % der ersteren sprachen über die Bedeutung von Projektmanagerqualifikationen und 96 % - letztere).

Fast alle antwortenden Organisationen (92%) gaben an, dass die Fähigkeiten des Projektleiters sind sehr wichtig(64%) oder einfach wichtig (28%) für den Erfolg der Rettungsaktion des Problemprojekts.

Wichtig ist, dass die Verantwortung für die Umsetzung des Projekts in allen Phasen des Managements (Planung, Umsetzung, Kontrolle, Analyse, Veränderungen) von einer Person getragen wird - Projektmanager. Dies wird den Verantwortungsbereich fokussieren und die Effizienz des Entscheidungsprozesses verbessern.

Erfolgreiche Projektumsetzung kommt darauf an nicht nur von Projektleitern und Vorgesetzten, sondern auch von vielen anderen Mitgliedern des Projektteams. Ihr Handeln sollte auch geregelt, motiviert und darauf ausgerichtet sein, nicht nur ein zeitnahes, sondern auch ein qualitativ hochwertiges Ergebnis zu erzielen.

Ein wichtiger Bestandteil ist ganzheitliches rollenbasiertes Managementkonzept jedes einzelnen Projekts und des gesamten Portfolios... Rollen, deren Platz in der Organisationsstruktur, Rechte und Verantwortlichkeiten, Qualifikationsanforderungen sollten definiert werden. Ein Beispiel für Projektrollen könnte sein: Projektmanager, Projektassistent, Entwicklungsspezialist, Bauleiter, Bauspezialist, Baukoordinator, Konstruktionsspezialist, Kalkulator usw.

Noch ein Kriterium für den Erfolg eines Projekts- Dies ist die Fähigkeit, den "Hauptanwendungspunkt der Bemühungen" zu wählen, die Fähigkeit, sich auf vorrangige Aufgaben zu konzentrieren, deren Lösung zu einem erheblichen Fortschritt in Richtung des Ziels führt.

Die Ziele des Projekts werden durch Handeln erreicht. Der Projektleiter ist verpflichtet, die termingerechte Umsetzung der Projektschritte und den Ressourcenverbrauch ständig zu überwachen. Verlorene Zeit kann auch durch Aufstockung der Ressourcen nicht immer aufgeholt werden.

Es ist überraschend, dass selbst das am geschicktesten geplante Projekt einen Punkt erreichen kann, an dem es schwierig ist, den Lauf der Dinge zu bestimmen. Aber genau das müssen Sie wissen, um die Bemühungen auf das Ziel auszurichten. Ohne das eine oder andere Überwachungssystem - Verfolgung des Arbeitsfortschritts - ist es unmöglich, sicher zu sein, dass der Manager "am Puls des Projekts bleibt".

Rechtzeitiges und genaues Handeln ist die Grundlage für den Erfolg eines jeden Projekts. , deren Grundlage organisatorische Disziplin ist - die Fähigkeit, „hier und jetzt“ zu handeln. Die Erfahrung von Projektaktivitäten zeigt, dass die Einhaltung von Disziplin und Engagement aller Projektbeteiligten die Erfolgschancen um eine Größenordnung erhöht.

Unter anderem Erfolgsfaktoren des Projektmanagements sollte heißen:

• Einführung eines erfahrenen Projektleiters und Delegation ausreichender Rechte an ihn, um die notwendigen Änderungen vorzunehmen;
• Gewinnung zusätzlicher, qualifizierter Ressourcen;
• Erhöhung des Budgets;
• offene Kommunikation, Definition von Erwartungen und Zuweisung von Verantwortlichkeiten zwischen den Verantwortlichen;
• Neuentwicklung des Projekts.

Interviews mit erfahrenen Projektmanagern, um herauszufinden, ob Was ist die wichtigste Komponente für den Erfolg eines Projekts, hat gezeigt, dass es so ist seine Umsetzung... In den meisten Fällen werden Projekte standardmäßig ins Stocken geraten als durch Fehler bei der Planung oder Ressourcenzuweisung.

Alles beginnt oben. Das Management muss sich der Kosten und des Umfangs des Projekts bewusst sein. Es reicht nicht aus, den Kostenvoranschlag des Projekts zu genehmigen. Für den Erfolg des Projekts müssen alle Beteiligten wissen, dass das Management diese Veranstaltung voll und ganz unterstützt, das Projekt höchste Priorität hat und sein Erfolg direkt mit der Zukunft des Unternehmens zusammenhängt.

Führung kann aufgrund ihrer Position einen wichtigen positiven Einfluss auf den Denkprozess über den Ressourceneinsatz in einem Projekt haben. Es kann Ihnen helfen, sich schon vor Projektbeginn zu vergewissern, wie intelligent die Ressourcenplanung ist. Kann darauf bestehen, zusätzliche Szenarien zu entwickeln, um herauszufinden, was möglich ist und was nicht.

Ohne die Bildung einer bestimmten Kultur der Projektdurchführung ist der Projektleiter machtlos, seinen Fortschritt zum Ziel zu beeinflussen. Zieltermine werden festgelegt, dann übersprungen – der Projektzeitplan wird eher zum Wunsch als zum Aktionsplan. Gleichzeitig verlieren alle, aber vor allem - das Unternehmen. Die Pflichten der Testamentsvollstrecker sollten mit den entsprechenden Pflichten des Managements in Einklang gebracht werden.

Der Manager kann ohne echte koordinierte Aktionen des Projektteams nicht vorankommen. Je nach Umfang des Projekts kann diese Vereinbarung durch die Vergabe von Arbeiten an die Projektbeteiligten ersetzt werden. In vielen Fällen besteht das Projektteam aus Mitarbeitern aller Abteilungen des Unternehmens. Wenn Teammitglieder der Arbeit am Projekt nicht genügend Aufmerksamkeit schenken und diese Arbeit als weniger wichtig betrachten als ihre täglichen Aufgaben, wird das Projekt unmerklich abdriften, aber natürlich kommt es zu einer Katastrophe.

Wenn die Verpflichtungen erfüllt sind, geht das Projekt voran. Damit jedoch alles pünktlich abläuft, ist es notwendig, einen Projektzeitplan zu erstellen. Ein Arbeitsplan ist ein Zeitplan, der als realistisches Modell für das erwartete Verhalten eines Projekts dient. .

Für Projektmanager hat der Begriff „Zeitplan“ eine ganz spezifische Bedeutung. Aus ihrer Sicht ist ein Projektzeitplan kein solcher, wenn er nicht eine detaillierte Analyse aller für den Abschluss des Projekts erforderlichen Aktivitäten enthält; realistische Schätzungen des Zeitbedarfs für jede Aktivität; und schließlich gut durchdachte Beziehungen zwischen verschiedenen Arten von Arbeit.

Obwohl im Projektmanagement Begriffe wie Start-Ziel verwendet werden, ist die Terminologie bei weitem nicht so wichtig wie der Inhalt: wie die Arbeit zueinander in Beziehung steht (was die Technologie ist).

Die Untersuchung der Zeit-/Kostenkurve vor Projektbeginn ermöglicht es dem Unternehmen natürlich, die richtige Entscheidung bei der Genehmigung des Projektplans zu treffen.

Zusammen liefern diese Elemente eine Antwort auf die Frage: Was ist zu tun und bis zu welchem ​​Datum? Ebenso wichtig ist die Frage, wie, welche Ressourcen – Menschen, Geräte, Strukturen etc. - sind für jeden Job erforderlich? Werden sie bei Bedarf verfügbar sein? Wie können Ressourcenkonflikte gelöst werden?
Wenn der Projektmanager den tatsächlichen Ressourcenbedarf des Plans kennt und mit Ressourcenbeschränkungen umgeht, ist ein Teil der Planungsarbeit für das Projekt abgeschlossen.

Die Projektplanung erfordert die Fähigkeit zu bestimmen, wie lange es dauert, eine Aufgabe zu erledigen, insbesondere wenn es sich um kreative oder intellektuelle Aktivitäten handelt, unabhängig von der Menge der dafür erforderlichen Ressourcen. Leider werden die Fehleinschätzungen der Projektdauer bei der Erstplanung oft zu ruhig genommen, irrtümlicherweise davon ausgegangen, dass alles termingerecht fertig wird und die vergeudete Zeit immer wieder durch Umschichtungen wettgemacht werden kann.

Der Zeitplan einiger Projekte basiert auf der Theorie, dass Sie die Anzahl der Personen endlos erhöhen und die Arbeitszeit reduzieren können, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. In manchen Situationen hilft eine Erhöhung der Ressourcenmenge. Manchmal nicht. Manchmal schadet es mehr als es nützt.

Frederick P. Brooks, Chief Development Project Manager Betriebssystem IBM 360 glaubt, dass die Planung von Mannmonaten in den meisten Fällen ein Mythos ist. Hält ein Entwicklungsprojekt die Fristen nicht ein, verlängert die Erhöhung der Ressourcenanzahl die Projektlaufzeit – durch Schulung zusätzlicher Mitarbeiter, Verfolgung ihrer Arbeit und Kommunikationsprobleme. Dies ist laut Brooks gleichbedeutend mit der Verwendung von Benzin zum Löschen eines Feuers.

Wenn Sie mit einem Projekt arbeiten, das hinter dem Zeitplan zurückliegt Beste Option- Dies ist eine Änderung des Zeitplans oder des Umfangs des Projekts. Das Schlimmste ist, darauf zu bestehen, die verlorene Zeit nachzuholen. Es ist leicht zu überzeugen, dass einige Aufträge ohne Qualitätseinbußen beschleunigt werden können. Auf dem Papier bleibt die Qualität. In Wirklichkeit werden die Anforderungen einfach reduziert.

Ein im Fortune-Magazin veröffentlichter Bericht der Unternehmensberatung McKinsey schätzt, dass einige Projekte, die pünktlich abgeschlossen wurden, aber das Budget überschritten, um 140 % rentabler sind, als wenn sie das Budget einhielten, aber zu spät kamen.

Als abschließendes Fazit sind die Daten des Instituts St. Gallen und des Internationalen Instituts für Ausbildungsbetriebe und Innovation in München nach Recherchen zu den Gründen für den Erfolg und Misserfolg von Projekten und Reflexionen anzuführen Projekterfolgskriterien :

1. Allgemeine Bereitschaft zur Veränderung... Erfolgreiche Organisationen werden von einer Philosophie dominiert, die auf den folgenden Prinzipien basiert: "Lebe und lerne", "Wer nichts tut, der irrt sich nicht", "Es gibt kein solches Problem, das wir nicht bewältigen könnten."
2. Konfliktkultur... In erfolgreichen Projekten wird mit Konflikten konstruktiv und offen umgegangen. Freier Informations- und Meinungsaustausch sowie Offenheit für Kritik überwiegen.
3. Eigenverantwortung der Projektmitarbeiter... Der Erfolg von Projekten steht in direktem Zusammenhang mit dem Grad der Eigenverantwortung der Projektmitarbeiter und der Möglichkeit zur Selbstorganisation. Je mehr Befugnisse jeder Einzelne hat, desto eher ist er bereit, Verantwortung zu übernehmen, desto mehr Eigeninitiative und Motivation sind vorhanden. Kleine Mächte hingegen fördern Passivität und sogar Widerstand.
4. Eine Kultur des Vertrauens... Ein menschlich angenehmes Klima der Offenheit, Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit im Umgang miteinander erhöht die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs. Mit einer Vertrauenskultur gibt es weniger Fehler und Entscheidungen werden von allen getroffen und dann umgesetzt.
5. Fehlende Hierarchie... Besonders erfolgreich waren Projekte damals, wenn die Projektarbeit im Team stattfand, wo Hierarchien keine Rolle in der Projektorganisation spielten oder zumindest auf ein Minimum beschränkt waren. Eine starre Hierarchie blockierte die Kreativität und Motivation der Projektmitarbeiter bei erfolglosen Projekten.
6. Kommunikations- und Informationskultur. Besonders erfolgreich waren die Projekte, wenn im Team die Atmosphäre des intensiven Informationsaustauschs und der offenen Kommunikation herrschte, d.h. hohen Bekanntheitsgrad. Gute Kommunikation bedeutet in diesem Zusammenhang eine gute Zusammenarbeit und umgekehrt. Die intensive Kommunikation zwischen verschiedenen Funktionsbereichen führt dazu, dass das gegenseitige Verständnis wächst und Mitarbeiter über den „Teller“ der eigenen Sphäre blicken können, was zu fundierteren Entscheidungen führt.

So hat die Verallgemeinerung der Erfahrungen des Projektmanagements gezeigt, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Projekts ständig erhöht werden sollte, um eine maximale Übereinstimmung seiner Verbraucher- und Kostenmerkmale mit den bestehenden und potenziellen Bedürfnissen des Kunden zu erreichen. Implementierung Wettbewerbsvorteil beruht auf der Essenz des Wertes, der die Quelle der Erlangung eines Vorteils ist (materielle, immaterielle, monetäre, soziale und andere Werte), und hängt von seinem Inhalt, seiner Herkunft, seiner Manifestationsdynamik, seinem Verteilungsumfang und anderen Bedingungen ab.

Was ist ein erfolgreiches Projekt?

Am 8. Juni fand im Rahmen der 3. Internationalen Woche des Projektmanagements, organisiert von Spider Ukraine Management Technologies, ein Seminar zum Thema "Projekterfolg - Kriterien, Management, Unternehmenskultur" statt.

Die einfache Frage „Wann ist ein Projekt als erfolgreich zu bezeichnen“ lässt sich oft mit einer naheliegenden Antwort beantworten. Ein Projekt ist erfolgreich, wenn die Projektziele erreicht und gleichzeitig termin- und budgetgerecht abgeschlossen werden. Es ist jedoch nicht immer möglich, auf eine einfache Frage eine einfache Antwort zu geben. Jedenfalls wird auf vielen Veranstaltungen, bei denen das Thema Projektmanagement in der einen oder anderen Form diskutiert wird, mitunter heftig darüber diskutiert, was als erfolgreiches Projekt anzusehen ist. Bei einem Seminar, das von Spider Ukraine Management Technologies, Ehrenpräsident der Moskauer PMI-Niederlassung, organisiert wurde, Generaldirektor Spider Management Technologies (Moskau) Vladimir Liberson präsentierte seinen Standpunkt zu diesem Thema.

Projekttypen

Zunächst muss laut V. Liberson berücksichtigt werden, dass Projekte unterschiedliche Ziele und Erfolgskriterien haben können. Unter diesem Gesichtspunkt sollten alle Projekte in drei Typen unterteilt werden.

Was auf dem Seminar präsentiert wurde, war sehr relevant, denn während des Seminars stellten die Zuhörer viele Fragen (um Rat gefragt) - "entsprechend schmerzhaft" aus ihrer Praxis. "Debriefing" von realen Situationen der Zuhörer fügte viele Besonderheiten hinzu. Dies ermöglichte es den Teilnehmern des Seminars, zusammen mit tiefem theoretischem Material, und praktische Ratschläge wie man ein Projekt erfolgreich macht.

- Boris Zhdanov, Chefredakteur der Zeitschrift "Corporate Systems"

Kriterien für den Projekterfolg- eine Reihe von Indikatoren, die es ermöglichen, den Erfolg des Projekts zu beurteilen.

Erfolgskriterien für Projektmanagement- Indikatoren für die Effizienz des Projektmanagements.

Erfolg des Projekts, In der Regel bedeutet dies, dass alle Stakeholder Ergebnisse erhalten, die ihren Erwartungen entsprechen, die traditionell in Form von Zielen und Anforderungen formuliert werden. Werden solche Ziele und Anforderungen formuliert, können die Kriterien für den Projekterfolg quantitative Indikatoren sein, die den Grad der Projektzielerreichung oder die Erfüllung bestimmter Anforderungen widerspiegeln.

Eine klare und eindeutige Definition dieser Kriterien ist eine zwingende Aufgabe in der Anfangsphase eines Projektstarts. Der Projektmanager sollte die Erfolgsquoten und deren Messung mit allen Projektbeteiligten ermitteln und vereinbaren.

Das allgemeine Kriterium für den Erfolg eines Projekts ist das Erreichen der Projektziele zum geplanten Zeitpunkt und innerhalb der geplanten Ressourcen.

Wesentliche Voraussetzung für die Kriterien ist ihre eindeutige und klare Definition. Für jedes Projekt und jeden Kunden müssen Erfolgskriterien definiert, bewertet und analysiert werden.

Die Tatsache, dass die zu Beginn des Projekts gesetzten Ziele nicht erreicht werden, bedeutet nicht immer, dass das Projekt scheitert. Ändern sich jedoch die Ansichten der Parteien zu den Zielen und Zielsetzungen des Projekts im Laufe des Projekts, sollten sich diese Änderungen in den entsprechenden Erfolgskriterien widerspiegeln.

Erfolg im Projektmanagement hängt mit dem Erfolg eines Projekts zusammen, ist aber nicht dasselbe. Es ist möglich, ein Projekt erfolgreich zu leiten, das später aufgrund eines Relevanzverlustes, zum Beispiel aufgrund einer Änderung der Unternehmensstrategie, abgebrochen wird. Wenn der Erfolg eines Projekts in der Regel mit dem Erreichen des erwarteten Geschäftsergebnisses verbunden ist, wird der Erfolg des Projektmanagements in der Regel mit Kriterien wie Termintreue und Kosten des Projekts, Pünktlichkeit der Lieferungen, Qualität der Kommunikation, Reaktion verbunden Zeit für aufkommende Risiken und Probleme usw.

Verliert das Projekt aufgrund laufender Änderungen an Relevanz, müssen Möglichkeiten zur Änderung des Konzepts geprüft oder eine Entscheidung zum Abschluss des Projekts getroffen werden.

Definieren Erfolgskriterium das projekt ist Relevanz des Ergebnisses zum Zeitpunkt seines Erreichens.

Ganz zu Beginn des Projekts ist es sehr ratsam, die Gründe für mögliche Projektfehler (potenzielle Risikobereiche) zu analysieren.

Die Hauptgründe für das Scheitern von Projekten können sein:

Unklare Ziele;

Unzureichende Finanzierung;

Änderung der geschäftlichen Prioritäten;

Mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung;

Ineffektives Team (Qualifikation des Projektpersonals);

Unzureichend effektive Interaktion im Projekt;

Mangel an Selbstverwaltung;

Unzureichend wirksame Kommunikation;

Mangelnde Motivation (bezieht sich auf interne Risiken);

Es ist notwendig, das Projekt auf "Gründe für mögliche Misserfolge" zu testen: Sind die Ziele des Projekts klar genug? Wie zuverlässig sind Anleger? Ist das Projektteam qualifiziert? Ist ihre Motivation genug?

Erfolgskriterien und Misserfolgskriterien sind miteinander verknüpft. Sie können sich jedoch im Laufe der Zeit ändern, insbesondere wenn sich die Marktsituation ändert.

Fortsetzung folgt...

Heute möchte ich Ihnen kurz die Kriterien für den Erfolg von Projekten und Projektleitern vorstellen.

Aber zuerst muss man die Frage „Was ist ein Projekt“ beantworten :)

Was ist ein Projekt

Dies ist die erste Frage, die jeder Manager beantworten muss.

Nicht offensichtlich, aber Projektmanagement schwieriger als „normales“, sogenanntes „reguläres Management“. Eine Abteilung oder Untergebene zu führen ist eine Sache. Projektmanagement ist eine ganz andere Sache.

Die meisten Projektmanagementmethoden sind umfangreich. Zum Beispiel ist die neueste Ausgabe der „Bibel der Manager“ PMBoK fast 1000 Seiten lang, die Handbücher von Prince2, IPMA und anderen (über sie - ein anderes Mal) sind auch nicht klein.

Im Leben einer Führungskraft ist es wichtig zu lernen, schnell zu verstehen, „das Projekt liegt vor Ihnen oder nicht“, um keine Energie zu verschwenden (und Versuche, 1.000-seitige Methoden zu ziehen, bei denen Sie mit etwas Blut auskommen können ).

Eine der ersten Entdeckungen ist, dass das Top-Management selbst in der Regel nicht gut versteht, wo Projekte sind und wo nicht. Jene. Sie brauchen nicht zu hoffen, dass Ihnen etwas anvertraut wurde, es ein Projekt genannt wurde und Sie bereits gut überlegt haben. In der Praxis heißen Projekte alles, Sie (der Projektmanager) müssen das Gesagte auf Angemessenheit überprüfen.

Wir brauchen eine Definition, die hilft, die zugewiesenen Aufgaben in diejenigen zu sortieren, die es erfordern Projektansatz und solche, die (glücklicherweise) leichter gelöst werden können, indem man "regelmäßiges Management" anwendet, das den meisten Menschen vertrauter ist.

Begriffsdefinition

Erinnern wir uns oder googeln wir eine mehr oder weniger klassische Definition. Wir stoßen auf so etwas wie: "Ein Projekt ist ein Ereignis, um ein Ziel zu erreichen, zeitlich begrenzte Ressourcen und verbunden mit der Erzielung eines einzigartigen Ergebnisses."

Solche Formulierungen sind üblich. Einschließlich in PMBoK selbst. Problem: Sie sind unglücklich. Von diesen ist die Hauptsache nicht klar - wie sich ein Projekt von einem „Nicht-Projekt“ unterscheidet.

Glauben Sie mir nicht? Versuchen Sie, mindestens ein Beispiel für eine Aktivität zu finden, die nicht dieser Definition entspricht?

Erklären mit einem Beispiel

Du gehst zur Arbeit oder machst dir morgens Rührei zum Frühstück.

Sollen diese Aktivitäten das Ziel erreichen? Das Ziel ist natürlich ganz spezifisch (ankommen, satt werden).

Zeitbegrenzt? Zweifellos! Sie können nicht einen halben Tag frühstücken oder einen Tag auf der Straße verbringen.

Sind die Ressourcen begrenzt? Wieder, ja. Sie haben einen verständlichen Betrag, den Sie unterwegs ausgeben können und haben nichts dagegen. Oder bei Rührei nur ein Dutzend Eier im Kühlschrank. Wenn Sie sie aufbrauchen, bleiben Sie ohne Frühstück.

Soll man eine solche Arbeit als Projekt bezeichnen? Natürlich nicht! Welche Methoden gibt es auf 1000 Seiten zum Braten von Eiern? Sie können mit einer Intuition und einem gesunden Menschenverstand umgehen.

Wenn Sie nicht alleine Spiegeleier kochen, sondern mit Ihrer Familie, sich gegenseitig eine Bratpfanne reichen, dann würde das Kochen des Frühstücks immer noch kein Projekt werden, Intuition würde immer noch ausreichen.

Vom Pathos der Trainer

Viele Projektmanagement-Coaches lieben Pathos und neigen zur Übertreibung. Manchmal heißt es „alles auf der Welt ist ein Projekt“. Oder „Projektmanagement ist eine uralte Kunst, die ersten Projekte sind Jahrtausende alt – hier die ägyptischen Pyramiden …“.

Ich wage zu behaupten, dass der Bau der ägyptischen Pyramide durch die alten Ägypter nicht nur ein Projekt war, sondern auch die Zubereitung von Rührei. Es gibt (zum Glück) viel weniger Projekte um uns herum, als es den Anschein hat. Und im normalen, modernen Sinne des Wortes entstand vor etwa 50-70 Jahren (kaum mehr) ein vollwertiges Projektmanagement.

Doch zurück zu den Rühreiern.

Stellen Sie sich nun vor, Sie haben eine schwierigere Aufgabe vor sich. Machen Sie mehr als nur Rührei zum Frühstück für sich (oder Ihre Familie). Ein Ereignis steht bevor (der Geburtstag des Kindes). Sie wollen eine Überraschung machen - nehmen Sie das Straußenei-Rührei.

Die Preise explodieren. Es gibt noch Zeitlimits (zB der Geburtstag steht kurz bevor). Es gibt nur ein Ei, du hast es von einer Straußenfarm gekauft. Sie wissen sehr wenig über Strauße und sind sich nicht sicher, ob Sie sie richtig zubereiten können. Es ist noch nicht einmal klar, ob es in eine normale Bratpfanne passt und ob die Schale richtig bricht. Sie möchten wirklich keinen Fehler machen und Ihrem Kind die Überraschung verderben.

Und in einer solchen Situation beginnt Ihre Tätigkeit immer mehr einem Projekt zu ähneln. Sie beginnen sorgfältiger zu planen (im Vergleich zu Ihrem üblichen Frühstück) - im Internet zu surfen, herauszufinden, wie man frittiert, wie man bricht, eine spezielle Bratpfanne wählt (oder sogar eine geeignete im Laden kauft, die Zeit berechnet) Es werden nicht unbedingt alle 1000 Seiten PMBoK verwendet Aber es gibt viele Elemente, von denen Sie nicht einmal träumen würden, sie für ein normales Frühstück oder einen Ausflug ins Büro zu verwenden, hier bewerben Sie sich.

Was hat sich geändert

Lassen Sie mich meine Definition anbieten.

Wir nennen ein Projekt eine Arbeit an einer Aufgabe, die zugleich inhärent ist:

• Glied,
• hohe Unsicherheit.

Endlichkeit ist ein „Rahmen“, ein begrenzter Zeitrahmen und eine Ressourcenbeschränkung.

Hohe Unsicherheit bedeutet, dass nicht ganz klar ist, wie die gestellte Aufgabe zu lösen ist. Nur wenn BEIDE Bedingungen erfüllt sind - wenden Sie Projektmanagement an.

Denken Sie an die wichtigsten Branchen und Branchen, in denen Projektmanagement vorherrscht: zum Beispiel IT oder angewandte Wissenschaft. Wenn ein Entwicklungs- und Implementierungsprojekt gestartet wird Softwareprodukt oder ein neues Arzneimittel auf den Markt zu bringen. Droge - sie haben normalerweise einen Rahmen. Das Unternehmen hat ein bestimmtes Budget und kann es sich leisten, für einen bestimmten Zeitraum in die Entwicklung zu investieren. Aber dann muss das Geld zurückkommen. Gleichzeitig hat die von Software-Ingenieuren, Technologen und Wissenschaftlern zu lösende Aufgabe oft keinen nachvollziehbaren Algorithmus, sie ist schlecht vorhersehbar und viele Risiken können funktionieren (wir müssen uns teilweise dem Prinzip „Geht in die Schlacht, wir“ 'werde da sehen").

An dieser Stelle funktionieren Ansätze aus dem regulären Management sehr schlecht. Wenn gleichzeitig sehr starre Rahmenbedingungen (Endlichkeit) und hohe Unsicherheit vorhanden sind.

Deshalb (meiner Meinung nach) Bau ägyptische Pyramiden von den alten Ägyptern - kein Projekt. Mindestens einer der Parameter fehlt. Und das ist die Endlichkeit.

Der Bau der ägyptischen Pyramiden ist kein Projekt

Der Bau der Pyramide begann mit der Geburt des Pharaos. Es musste bis zu seinem Tod fertig sein. Wenn es im Säuglingsalter keinen Tod gab, dauerte der Bau höchstwahrscheinlich mindestens 20-30 Jahre. Auch Ressourcen (Personen, Material) waren nicht knapp. Die Meinungen gehen auseinander – ob die Pyramide von Sklaven oder freien Söldnern gebaut wurde, aber das Prinzip funktionierte auf jeden Fall – „ist etwas schief gelaufen? Bringen wir mehr Leute rein." Wenn Sie unbegrenzte Zeitrahmen und / oder Budgets haben, werden Sie früher oder später jede Aufgabe bewältigen. Auch bei einem sehr komplexen. Und für dich sehr unverständlich. Ab dem fünften, zehnten oder zwanzigsten Mal werden Sie nach enormen Kosten Erfolg haben.

Ein Beispiel für die "ägyptischen Pyramiden" in moderne Welt- ein gewisser Staat. Projekte. Oder die Arbeit einiger Produktfirmen (häufiger im IT-Bereich). Wenn ein Unternehmen ein bestimmtes IT-Produkt entwickelt hat und es dann jahrelang verfeinert und verbessert, immer mehr neue Kunden verkauft, die Anzahl der Dienstleistungen erweitert. Bis ein solches Unternehmen eine neue Entwicklungsstufe erreicht, ist es aber schon sehr reich - es braucht kein Projektmanagement (stellen Sie sich Google oder Facebook vor). Jetzt sind dies riesige Unternehmen, die an einer Vielzahl von Projekten beteiligt sind, von der Entwicklung von Autos und Satelliten bis hin zu medizinischen und finanziellen Start-ups. Aber sobald sie 1 sehr erfolgreiches Produkt hatten (Suchmaschine oder Soziales Netzwerk) und konnten sich deren Entwicklung als ihre einzige Aufgabe stellen (für die sie zumindest unbegrenzt Geld ausgeben konnten). So ein Google und so ein Facebook bräuchte kein Projektmanagement.

Operative Tätigkeit ist was

Manchmal werden die sogenannten „operativen Tätigkeiten“ erwähnt. Dies ist das offensichtlichste Beispiel, das man sich vorstellen kann, wenn Projektmanagement überhaupt nicht erforderlich ist.

Operationen sind durch eine Verletzung beider Prinzipien gekennzeichnet: (Unendlichkeit) und (Abwesenheit) Unsicherheit.

Ein Beispiel ist die Arbeit eines Automobilwerks. Die Anlage, in der das Förderband läuft. Autos fahren daran entlang. Jemand ist damit beschäftigt, die Karosserie zu lackieren, Räder, Scheinwerfer, Sitze usw. Diese Aktivität ist bedingt endlos (sie wird von Tag zu Tag wiederholt, bis das Werk geschlossen oder die Produktion dieser Automarke eingeschränkt wird). Es ist extrem vorhersehbar (es ist bekannt, wie viele Autos pro Schicht produziert werden können, was am Ende des Tages, der Woche, des Monats, des Jahres der „Auspuff“ sein wird). Die Anwendung der Prinzipien des Projektmanagements unter solchen Bedingungen bringt keinen Nutzen (es wird nur alles verkomplizieren und verwirren).

Ein weiteres Beispiel für betriebliche Tätigkeit ist die Arbeit technischer Support im IT-Bereich. Das Callcenter oder der Standort nimmt Bewerbungen entgegen, sie werden nach einem bestimmten Algorithmus an die Mitarbeiter verteilt, die dem Nutzer entweder mündliche Empfehlungen geben oder kleinere Mängel beseitigen. Diese Art von Arbeit erinnert uns an ein Fließband: kleine, meist gleichartige Eingabeaufforderungen, ein vorhersehbarer Algorithmus für ihre Verarbeitung. Zumindest bis es zu einer groß angelegten Umstrukturierung des Systems kommt. Unter solchen Bedingungen ist auch Projektmanagement nutzlos.

Wenn Sie jedoch mit einer Aufgabe konfrontiert sind, die eine hohe Unsicherheit und Endlichkeit (Umfang) aufweist, ist Projektmanagement heute der beste Weg (mit einigen Vorbehalten), diese zu lösen.

Kriterien für den Projekterfolg

Bei der Definition eines Projekts ist es wichtig, die Erfolgskriterien zu nennen. Was ist ein „erfolgreicher Manager“? Was ist ein „erfolgreiches Projekt“? Und was gilt als Fehlschlag?

Die Antwort ist seit langem von Methodikern ausgearbeitet.

Ein erfolgreiches Projekt ist ein Projekt, das einen vorgegebenen Termin, Kosten (und andere Ressourcen) einhält, dem Kunden das liefert, was er verlangt, und gleichzeitig die wichtigsten Stakeholder zufrieden sind.

Klingt umständlich, lässt sich aber leicht in einem Bild vermitteln. Stellen Sie sich ein Dreieck vor (sie haben es seit einiger Zeit nicht mehr in PMBoK gezeichnet, aber das Wesentliche ist nirgendwo hingegangen). Das Dreieck hat drei Seiten = Zeit, Geld, Inhalt. In der Mitte befindet sich ein lächelndes Emoticon. Alles.

Dies sind die Kriterien für Ihr erfolgreiches Projekt.

Edge - was mit dem Kunden vor Projektbeginn vereinbart wird. Normalerweise - solche Vereinbarungen sind im Allgemeinen hochrangig, aber sie sind auch unverletzlich. Haben Sie versprochen, innerhalb von 12 Monaten und mit einem Budget von 1 Million US-Dollar ein 9-stöckiges Backsteinhaus zu bauen? Tu es!

Wie wird dieses Haus aussehen, wie werden die Balkone aussehen, welche Aufzüge sollen darin installiert werden - die zweite Frage. Dies muss noch, möglicherweise im Laufe des Projekts, vereinbart werden. Aber Rahmenverträge - sofort. Vor dem Start des Projekts. Normalerweise werden sie in einem hyperlakonischen Dokument namens „Projektcharta“ festgehalten (dazu ein andermal).

Die drei Facetten des Projekts müssen Sie also definieren, BEVOR Sie mit der Arbeit beginnen. Begriffe („wir werden spätestens fertig“), Geld („das Projektbudget ist nicht mehr als …“) und Inhalt in 2-3 Sätzen („was wir tun und was wir nicht tun“). Diese Gesichter werden durch das Dreieck im Bild symbolisiert.

Sie müssen erreicht werden, damit die wichtigsten (nicht alle, aber die wichtigsten) Stakeholder des Projekts (Schlüsselbenutzer und Vertreter des Kunden, Ihr Management, wichtige Regulierungsbehörden und einige andere) zufrieden sind. Diese Zufriedenheit wird durch ein Smiley-Gesicht innerhalb des Dreiecks symbolisiert.

Wie man ein guter Manager wird

Ein guter Projektmanager unterscheidet sich von einem schlechten Projektmanager dadurch, dass er nach Abschluss in ein Dreieck fällt und wichtige Stakeholder glücklich macht.

Alle Methoden sind im Großen und Ganzen darauf ausgerichtet, wie man zu Beginn des Projekts mit ausreichender Genauigkeit ein Dreieck bildet und was bei Abweichungen zu tun ist (verpasste Schätzungen, neue Anforderungen erschienen, Kundenvertreter geändert usw.).

Der Manager ist nicht erfolgreich, wenn er nicht weiß, wie er das Projekt im Dreieck halten kann (auf das er sich selbst am Anfang geeinigt hat). Oder wenn seine Projekte „budget- und termingerecht und streng nach technischer Spezifikation“ abgeschlossen werden, der Kunde aber zutiefst unglücklich und enttäuscht bleibt (Smiley im Dreieck mit den Lippenwinkeln nach unten). Ein weiteres Scheiternbeispiel: Das Projekt wird innerhalb des ursprünglich vorgesehenen Dreiecks abgeschlossen, der Kunde ist zufrieden, aber das Team hat sich überfordert - die Leute sind demotiviert, viele haben einen Projektbonus erhalten und haben ein Kündigungsschreiben eingereicht. Der interne Ruf des Unternehmens ist angeschlagen, es ist schwierig und teuer, auf dem Arbeitsmarkt nach neuen Fachkräften zu suchen. In diesem Fall wird das Top-Management des Unternehmens wahrscheinlich unzufrieden sein. Und das sind auch die wichtigsten Stakeholder (schließlich wurde das Projekt mit ihrem Geld gemacht - sie waren es, die Ihr Gehalt als Manager und alle Mitarbeiter bezahlt haben).

Projektmanagement ist ein Balanceakt: Wie man das Dreieck (Zeit-Geld-Gehalt) definiert und nicht verfehlt und die Zufriedenheit der wichtigsten Projektbeteiligten erreicht. Dies ist das Wichtigste, was Sie sich bei den Kriterien für den Projekterfolg merken sollten.

Der Artikel wurde in Anlehnung an das Projektmanagement-Training verfasst.

Wie oben erwähnt, sollte jedes Projekt vorgegebene Ziele haben.

Projektziele sind das wichtigste Element des Projektmanagements, von dem letztendlich der Erfolg des Projekts maßgeblich abhängt.

Geben wir das folgende Beispiel. Ein großes Unternehmen beginnt mit der Implementierung eines Informationsmanagementsystems für die Interaktion mit Gegenparteien. Die Geschäftsführung des Unternehmens erklärt für das Projektteam und den zukünftigen Auftragnehmer zur Ausführung der Arbeiten die Ziele:

· Steigerung der Effizienz der Interaktion mit Auftragnehmern;

· Um den Kundenstamm des Unternehmens zu vergrößern;

· Erhöhen Sie die Anzahl positiver Verbraucherbewertungen und reduzieren Sie die Anzahl der Beschwerden.

Das Projektteam setzt das Projekt im Rahmen des Budgets um, jedoch mit zweimonatiger Verzögerung. Am Ende des Projekts wird das Informationssystem von den Benutzern nicht genutzt, die Unternehmensleitung erkennt das Projekt als nicht erfolgreich an und entlässt den Projektleiter. Es ist anzumerken, dass der Grund für dieses Scheitern in vielerlei Hinsicht in der falschen Festlegung der Projektziele liegt.

Erstens sind die Ziele nicht spezifisch. Der Kundenstamm konnte um 20 Kontrahenten erhöht werden, was natürlich sehr klein ist, aber dennoch die Erfüllung des gesetzten Ziels „Erhöhung des Kundenstamms des Unternehmens“ sicherstellt. Ähnlich verhält es sich mit der Anzahl der Verbraucherbewertungen. Zudem kann die Erreichung dieser Ziele erst beurteilt werden, wenn die Nutzer des Informationssystems nach einiger Zeit mit der Arbeit beginnen und die entsprechenden Daten eingeben.

Zweitens, wie sich am Ende des Projekts herausstellte, war das Hauptziel, das das Projektteam nicht berücksichtigte, der Abschluss des Projekts bis zum 31. die Umsetzung des Ziels. Da es nicht möglich war, über die Ergebnisse zu berichten, wurden die Aktivitäten der Verantwortlichen im Allgemeinen als erfolglos anerkannt.

Drittens wurden für die Zwecke des Projekts und während der Arbeit die Interessen und Wünsche der Mitarbeiter des Unternehmens - der Endbenutzer des Informationssystems - nicht berücksichtigt, was zu einer Sabotage der Nutzung des Systems führte.

So führt eine unvorsichtige Zielsetzung oft zum Scheitern von Projekten.

Die Ziele des Projekts müssen den Anforderungen von SMART entsprechen (spezifisch – spezialisiert, messbar – messbar, aktiv beeinflussbar – relevant, realistisch – realistisch, zeitlich begrenzt – zeitlich begrenzt).

Für das gegebene Beispiel mussten Ziele definiert werden:

Nach Abschluss des Projekts nutzen 90 % der Mitarbeiter Informationssystem;

· Das System enthält aktuelle Daten;

· Erhöhung des Kundenstamms des Unternehmens um 20 % innerhalb von sechs Monaten nach der Nutzung des Systems;

· Erhöhen Sie die Anzahl der positiven Kundenbewertungen um 10 % und reduzieren Sie die Anzahl der Beschwerden um 10 % während der sechsmonatigen Nutzung des Systems.

Diese Ziele sind SMART-konform und ermöglichen es dem Projektteam und der Unternehmensleitung, Projekterfolgskennzahlen objektiv zu verfolgen.

Um die Erfüllung der Projektziele zu beurteilen, werden die Kriterien für den Projekterfolg eingeführt. Das Projekt ist erfolgreich, wenn es:

· Pünktlich abgeschlossen;

· Innerhalb des zugewiesenen Budgets;

· Nach Kundenzufriedenheit.

Projektlebenszyklus

Jedes Projekt, unabhängig von seiner Komplexität und dem zu seiner Umsetzung erforderlichen Arbeitsaufwand, durchläuft in seiner Entwicklung bestimmte Stadien: von einem Zustand, in dem „das Projekt noch nicht da ist“ bis zu einem Zustand, in dem „das Projekt nicht mehr da ist“.

Der Beginn des Projekts ist mit dem Beginn seiner Umsetzung und dem Beginn der Investition verbunden Geld in seiner Ausführung.

Das Ende des Projekts kann sein:

· Inbetriebnahme von Objekten, Projektergebnissen, Beginn ihres Betriebs und Nutzung der Projektergebnisse;

· Versetzung des Personals, das das Projekt durchführt, an eine andere Stelle;

· Erreichung der spezifizierten Ergebnisse durch das Projekt;

· Beendigung der Projektfinanzierung;

· Beginn der Arbeiten zur Einführung wesentlicher Änderungen des Projekts, die im ursprünglichen Konzept nicht vorgesehen waren (Modernisierung);

· Entnahme von Objekten, Projektergebnissen aus dem Betrieb.

In der Regel werden sowohl die Tatsache des Beginns der Arbeit an einem Projekt als auch die Tatsache seiner Liquidation in offiziellen Dokumenten formalisiert.

Die Zustände, die das Projekt durchläuft, werden Phasen (Stufen, Stufen) genannt.

Es gibt keinen universellen Ansatz, um den Prozess der Projektdurchführung in Phasen zu unterteilen. Um eine solche Aufgabe selbst zu lösen, sollten sich die Projektbeteiligten von ihrer Rolle im Projekt, ihrer Erfahrung und den spezifischen Bedingungen des Projekts leiten lassen. Daher kann die Aufteilung des Projekts in Phasen in der Praxis sehr unterschiedlich sein - Hauptsache, eine solche Aufteilung offenbart einige wichtige Kontrollpunkte ("Meilensteine"), an deren Ablauf man sehen kann Weitere Informationen und die möglichen Richtungen der Projektentwicklung werden bewertet.

Jede Phase muss mit einem messbaren, überprüfbaren Ergebnis enden. Am Ende jeder Phase wird entschieden, eine neue Phase einzuleiten oder das Projekt zu schließen (Erhaltung).

Jede ausgewählte Phase (Stufe) kann wiederum in Phasen (Stufen) der nächsten Ebene (Unterphasen, Unterstufen) usw. unterteilt werden.

Ein Beispiel für den Projektlebenszyklus ist in Abb. 1.3.

Reflektiert:

· Projektphasen;

· Meilensteine ​​am Anfang und Ende jeder Phase;

· Ergebnisse jeder Phase.

Die Identifizierung vieler Phasen bei Großprojekten ist nicht nur mit der langen Bauzeit dieser Einrichtungen (10-15 Jahre) verbunden, sondern auch mit der Notwendigkeit einer gründlicheren Koordinierung der Maßnahmen der am Projekt beteiligten Organisationen.

Berücksichtigen Sie die Änderung der Eigenschaften eines Projekts während des Lebenszyklus.

Diese nimmt im Laufe des Projekts zu und nimmt gegen Fertigstellung von Abb. 2 stark ab. 1,4
):

· Höhe der Kosten;

· Die Arbeitsbelastung des Personals.

Was im Projektverlauf zunimmt (Abb. 1.5
):

· Die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Abschlusses des Projekts;

· Änderungskosten;

· Die Kosten für die Korrektur von Fehlern.

Was nimmt im Projektverlauf ab (Abb. 1.6
):

· Unsicherheit / Risiken des Projekts;

· Die Fähigkeit der Teilnehmer, die endgültigen Eigenschaften des Projektprodukts zu beeinflussen;

· Die Fähigkeit der Teilnehmer, die Kosten des Projektprodukts zu beeinflussen.

Zwischen dem Projektlebenszyklus und dem Produktlebenszyklus besteht ein Zusammenhang.

Der Produktlebenszyklus besteht aus Phasen, die für die Produktions- und Steuerungsbedürfnisse des Unternehmens verfolgt werden. Grundsätzlich besteht ein Projektlebenszyklus aus einem oder mehreren Produktlebenszyklen.

Wenn das Ergebnis eines Projekts mit einem Produkt zusammenhängt, kann es viele Arten von Beziehungen zwischen Lebenszyklen... Beispielsweise kann die Entwicklung eines neuen Produkts selbst ein Projekt sein. Alternativ können Sie ein Beispiel angeben, in dem ein Projekt implementiert wird, um die Leistung eines vorhandenen Produkts zu verbessern.