Bewertungspapier. Scorecard für Incentive Payments Mitarbeiter-Scorecard

Für Leistung strategisches Ziel Unternehmen - Produktionswachstum durch Volumensteigerung, Optimierung Herstellungsprozesse und Verbesserung der betrieblichen Effizienz haben wir Mitarbeiter von Akkordsystem pro Stunde bezahlen. Damit dieser Übergang gelingt, haben wir erstens die Motivation der Mitarbeiter erhöht; zweitens haben wir sie über die neuen Anforderungen informiert und drittens ein qualitativ hochwertiges Feedback zwischen dem Mitarbeiter und seinem direkten Vorgesetzten gegeben. Die Personalbeurteilung ist ein wirksames Instrument zur Lösung der gestellten Aufgaben. Sie half uns auch bei der Durchführung einer „Personalbestandsaufnahme“.

Das Projekt „Personalbewertung“ wurde im Jahr 2002 in Produktionsbereichen (2.500 Personen) ebenfalls auf Initiative der Leiter dieser Bereiche umgesetzt. Folgende Ziele wurden gesetzt:

Machen Sie die Mitarbeiter auf Informationen über die Ziele des Unternehmens, der Abteilung und die erforderlichen Leistungskriterien aufmerksam.

Informieren Sie die Mitarbeiter über die Anforderungen an sie.

Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, sich selbst einzuschätzen und eine Leistungsbeurteilung zu erhalten ( Leistungsbeurteilung) vom Kopf.

Identifizieren Sie die Stärken und Schwächen jedes Mitarbeiters und identifizieren Sie weitere Schritte zur Leistungssteigerung.

Holen Sie Feedback von Mitarbeitern zu Leistungsproblemen ein.

Um die Effizienz der Aktivitäten und den Grad der Realisierung des Potenzials der Mitarbeiter zu steigern.

Von Beginn des Projekts an wurde entschieden, dass die Personalbeurteilung alle Kategorien von Arbeitnehmern abdecken sollte – vom Abteilungsleiter bis zum ungelernten Arbeiter. Die Umsetzung erfolgte nach und nach: Wurde das Personal 2002 in zwei Produktionsworkshops bewertet, ist das Projekt heute in allen 17 Produktionsabteilungen von Zaporozhtransformator OJSC tätig.

In der Phase der Entwicklung und Vorbereitung des Projekts haben wir die Erfahrungen ausländischer Unternehmen untersucht. Die Wahl der Bewertungsmethode war auf die eingeschlagene Strategie für die Entwicklung des Unternehmens zurückzuführen: Das Wachstum der Produktionsmengen und die Optimierung der Produktionsprozesse mussten unter anderem aufgrund der Realisierung des Potenzials der Menschen erfolgen, daher die Beurteilung war keine Begründung für Personalentscheidungen (z.B. Kürzung, Gehaltsfestsetzung etc.) Ideologie der Entwicklung... Wir legten den Schwerpunkt auf ein konstruktives Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter darüber, was er an seinen Leistungsfähigkeiten entwickeln muss.

Bei der Auswahl einer Bewertungsmethode wurden beispielsweise das Scoring und die Verhaltensskala berücksichtigt. RIEGEL Bei der Beurteilung des Personals mit diesen Methoden ist es jedoch schwierig, ein effektives Feedback zu geben. Mit anderen Worten, quantitative Indikatoren (die Summe der erhaltenen Punkte) geben keine Vorstellung davon, was der Mitarbeiter braucht, um seine Leistung zu verbessern, um die Arbeitseffizienz zu steigern. Als Ergebnis wählten wir eine Kombination aus zwei Methoden: Personalbeurteilung anhand von Verhaltensmerkmalen, die dann in Kompetenzen gruppiert wurden, und Führung nach Zielen ( Management by Objectives, MBO). Durch die Durchführung eines Assessment-Gesprächs zu Kompetenzen und Zielen erhalten Sie ein effektives Feedback vom Mitarbeiter und helfen ihm, die gestellten Aufgaben zu lösen.

Schaffung Kompetenzmodelle erfolgte in mehreren Etappen. Der Produktionsdienst schlug eigene Bewertungskriterien vor, wie zB "Initiative", "Fleiß", und der Personaldienst zur genaueren Beschreibung und zum besseren Verständnis der Kriterien ergänzte diese um Verhaltensmerkmale. Basierend auf den erhaltenen Kriterienkatalogen und Verhaltensmerkmalen wurde ein Kompetenzmodell entwickelt.

Zur Verfeinerung und Verbesserung des Kompetenzmodells haben wir in Zukunft einen "Workshop" ( Werkstatt, Sitzung der Arbeitsgruppe). An seiner Arbeit nahmen der Produktionsleiter, der Personalleiter, Abteilungsleiter und die für das Projekt verantwortliche Fachkraft der Personalabteilung teil. Die Abteilungsleiter legten selbst fest, welche Kompetenzen für bestimmte Kategorien von Arbeitnehmern entscheidend waren. Die Diskussionen führten zu einer Reihe von Kompetenzen für:

Linienmanager(Vorarbeiter, Schichtleiter, Abteilungsleiter, Stationen, Labore, Büros usw.);

Spezialisten(einschließlich führender Experten und Teamleiter);

Arbeitskräfte.

Während der Diskussion wurden finalisiert und verbessert Standards Durchführung des Bewertungsverfahrens und Punkteblätter (Anhang 1). Der Beurteilungsbogen wird vom Mitarbeiter selbst und seinem unmittelbaren Vorgesetzten ausgefüllt.

In vielen Unternehmen werden den Mitarbeitern nicht nur Standardzahlungen in Höhe des Gehalts und monatliche Prämien aber Anreizzahlungen. Sie dienen der Motivation der Mitarbeiter oder werden eingesetzt, wenn Spezialisten in ihrer Arbeit Höhen erreichen.

Für die Geldüberweisung wird ein besonderer Bewertungsbogen erstellt. Er umfasst alle Mitarbeiter, die aus verschiedenen Gründen Zahlungen überweisen müssen.

Auf Basis des TK können Unternehmensleiter ihren Mitarbeitern nicht nur ein Gehalt, sondern auch zusätzliche Mittel in Form verschiedener Vergütungen oder Incentive-Zahlungen auszahlen.

Sie werden auf Grundlage der geleisteten Arbeit und verschiedener Kriterien, die die Effektivität der Organisation beeinflussen, unter den Mitarbeitern verteilt.

Informationen zu jedem erfüllten Kriterium werden in die Scorecard eingetragen. Es ist dieses Dokument, das bei der Berechnung von Leistungsprämien für verschiedene Mitarbeiter verwendet wird.

Die wichtigste Zahlung für Mitarbeiter ist der Bonus. Es gibt 2 Arten davon - und einmalig.

Sie können sich das folgende Video über Anreizzahlungen an Lehrer ansehen:

Arten von Anreizzahlungen

Materielle Anreize werden oft von verschiedenen Unternehmen eingesetzt, was eine effektive Steuerung der Belegschaft im Unternehmen ermöglicht. Informationen über solche Überweisungen werden monatlich in die Lohnkasse eingegeben.

Am häufigsten werden solche Boni für die folgenden Ereignisse vergeben:

• Erreichen einer bestimmten Dienstzeit;
• der Arbeitnehmer zeigt gute Arbeitsergebnisse;
• die Arbeitstätigkeit eines Spezialisten ist hocheffizient;
• von einem Mitarbeiter bereitgestellt hohe Qualität Arbeit.

In vielen Unternehmen werden Zahlungen ab einem bestimmten Betrag zugewiesen. Zur Berechnung werden einfache quantitative Indikatoren verwendet.

In anderen Fällen müssen Sie qualitative Kriterien verwenden, daher ist es für eine objektive Bewertung wichtig, klare Parameter zu verwenden. Zu diesem Zweck sind in den Rechnungslegungsgrundsätzen der Unternehmen besondere Regelungen verankert.

In vielen Organisationen wird ein Punktesystem verwendet. Mit seiner Hilfe erhält jeder Mitarbeiter beim Erreichen bestimmter Unternehmensziele eine bestimmte Anzahl von Punkten.

Am Ende des Monats wird ihre Gesamtzahl berechnet, wonach die optimale Höhe der Prämie bestimmt wird.

Warum brauchen Sie eine Scorecard?

Dieses Dokument ist erforderlich, um festzustellen, welche Mitarbeiter des Unternehmens mit Anreizzahlungen rechnen können. Die Informationen werden von verantwortlichen Personen, die mit den erforderlichen Befugnissen auf Anordnung des Unternehmensleiters ausgestattet sind, in das Dokument eingetragen.

Der Hauptzweck dieser Dokumentation besteht darin, die Höhe der Prämien für Mitarbeiter zu bestimmen, die in Haushalts- oder kommerzielle Organisationen... Darüber hinaus formulieren Unternehmen in der Regel eine Sonderregelung zur Ernennung von Leistungsprämien.

Sie erfahren, was Bonussätze sind und wie Sie diese im Unternehmen analysieren.

Füllregeln

Der Bewertungsbogen wird von einer verantwortlichen Person oder einer vollwertigen Kommission ausgefüllt. Dazu werden quantitative und qualitative Kriterien, die einem bestimmten Mitarbeiter des Unternehmens innewohnen, bewertet.

Die Liste dieser Kriterien ist im internen behördliche Dokumente Unternehmen. Danach werden diese Faktoren im Beurteilungsbogen eines bestimmten beauftragten Spezialisten festgehalten.

Alle verwendeten Indikatoren müssen korrekt gemessen werden. Sie dürfen nicht unerreichbar sein, da sonst die Motivation der Mitarbeiter völlig fehlt. In den meisten Fällen ist dem Bewertungsbogen ein Ausführungsplan beigefügt.

Sie erfahren, was Motivationsmanagement ist und wie Sie es im Unternehmen umsetzen können.

Die Form des Blattes wird bestimmt Vorschriften jede Organisation. Am häufigsten wird dies durch eine Tabelle mit Kriteriennummern, deren Beschreibung und den jedem Mitarbeiter zugewiesenen Punkten dargestellt. Zusätzlich wird die maximal erreichbare Punktzahl für ein bestimmtes Kriterium angegeben.

So wird die Scorecard analysiert

Bei der Analyse und Anwendung dieses Dokuments werden die folgenden Empfehlungen und Regeln berücksichtigt:

• für jeden Mitarbeiter der Organisation wird ein separates Blatt erstellt;
• es wird sowohl vom Mitarbeiter des Unternehmens als auch vom Direktor unterzeichnet;
• Mitarbeiter können die Effektivität ihrer Arbeit anders einschätzen als eine Führungskraft, daher kommt es häufig zu Konflikten bezüglich der Richtigkeit der Berechnung von Leistungsprämien;
• meistens wird die Analyse des Blattes nicht von einer verantwortlichen Person, sondern von einer vollwertigen Kommission durchgeführt, die die Objektivität der getroffenen Entscheidungen garantiert;
• oft wird ein Teil des Blattes von einem direkten Mitarbeiter ausgefüllt, wodurch Sie Informationen darüber erhalten, wie er die Ergebnisse seiner Arbeit bewertet.

Abschluss

Basierend auf der Analyse des Inhalts eines solchen Blattes werden den Mitarbeitern Leistungsprämien gezahlt.

Sie können von Person zu Person in einem Unternehmen stark variieren. Durch die Verwendung eines solchen Dokuments ist es möglich, Mitarbeiter zu fördern, die sich ausgezeichnet haben verschiedene Wege in Gesellschaft.

Wie man den monatlichen prozentualen Bonus eines Mitarbeiters in 1C widerspiegelt - siehe hier:

Das Ausfüllen der Checkliste zur Überprüfung der Leistung von Mitarbeitern sollte unter Berücksichtigung der Anforderungen für eine bestimmte Position erfolgen. Der Arbeitgeber kann die Anforderungen selbstständig ermitteln oder aus dem Berufsstandard entnehmen.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

Der Beurteilungsbogen des Mitarbeiters wird entsprechend den Ergebnissen seiner beruflichen Tätigkeit anhand der ausgewählten Kriterien ausgefüllt und enthält einen Sachverständigen Einschätzung seiner Arbeit.

Zugehörige Dokumente herunterladen:

Wie man eine Scorecard entwickelt, um die Leistung eines HR-Managers zu bewerten

Der Beurteilungsbogen für die Tätigkeit eines Personalleiters sollte die grundlegenden Anforderungen an diese Fachkraft enthalten:

• Wie sollte ein Manager Einstellung von Personal;
• welche Techniken und Technologien zu verwenden sind;
• welche Kategorien von Arbeitnehmern ausgewählt werden sollen;
• in welchem ​​Zeitrahmen Stellen zu schließen sind;
• in welcher Menge (Rate) werden monatlich neue Mitarbeiter eingestellt;

Im Beurteilungsbogen ist auch angegeben, wie viele Mitarbeiter zur Arbeit gegangen sind, und in den Kommentaren des Vorgesetzten. Anschließend beurteilen Sie, wie der Personalleiter jede dieser Anforderungen erfüllt (siehe Beispiel-Scorecard unten).

In dem Blatt kann der Personalleiter seine Erkenntnisse oder Empfehlungen basierend auf den Ergebnissen wiedergeben Gutachten, zum Beispiel: „Das Assessment wurde erfolgreich bestanden, wenn möglich Bonusanteil des Gehalts oder der Position erhöhen“ oder „Diskrepanz bestimmter Kompetenzen wurde aufgedeckt, in Auffrischungskurse schicken, um die Arbeitsqualität zu verbessern.“

Auch bei starken Beschäftigungsverhältnissen sollten Sie nicht einfach Aufträge von Linienvorgesetzten an einen Recruiter senden – wie viele und für welche Positionen Sie die Personen auswählen müssen. Wenn der einstellende Vorgesetzte keine Ahnung hat, wozu die Mitarbeiter dienen, wirkt sich dies auf die Qualität seiner Arbeit aus.

Je nachdem, wie der Recruiting-Prozess in Ihrem Unternehmen aufgebaut ist, erklären Sie die Aufgabe entweder Ihrem Untergebenen selbst oder sorgen Sie dafür, dass der Recruiter die Details mit internen Kunden – Abteilungsleitern, die sich auf die Mitarbeitersuche bewerben – klärt.

Eine Beurteilung der Rekrutierungsqualität allein aufgrund der Tatsache, dass alle Stellen geschlossen sind und aktuell neu eingestellte Mitarbeiter beschäftigt sind, lässt sich nicht automatisch beurteilen. Dies bedeutet keineswegs, dass Spezialisten des erforderlichen Niveaus akzeptiert wurden.

Neben der Hauptfrage – verfügen sie über die notwendigen Kompetenzen – stellen sich weitere:

1. Wurde das zugewiesene Budget überschritten?
2. die Auswahlrichtlinien und -regeln wurden nicht verletzt,
3. Wurden die Verbote, insbesondere bei der Auswahl von Verwandten, beachtet?

All dies muss geprüft und in Form von Einzelpunkten im Bewertungsbogen festgehalten werden.

Beispiel-Scorecard für einen Recruiting-Manager.

Weitere Informationen zum Ausfüllen des Leistungsbeurteilungsbogens des Recruiting-Managers finden Sie unter .

So beurteilen Sie die Übereinstimmung der Qualifikationen eines Mitarbeiters mit den Anforderungen der Berufsnorm

Wenn die Unternehmensleitung entschieden hat bewerten die Professionalität der Mitarbeiter nach beruflichen Standards das Register der beruflichen Standards studieren und festlegen, welche Mitarbeiter beurteilt werden können. Das heißt, bestimmen Sie, für welche Mitarbeiter der im Unternehmen tätigen Personen bereits Berufsstandards ausgestellt wurden.

Bringen Sie die Stellenbeschreibung des Mitarbeiters in Übereinstimmung mit der Liste seiner Funktionen in den Berufsstandard. Sehen Sie, wie die Arbeitsfunktionen des Mitarbeiters in seinem Arbeitsbeschreibung... Wenn der Wortlaut knapp ist, muss nichts unternommen werden. Es stellt sich heraus, dass Sie die Funktionen eines Spezialisten einmal richtig definiert haben.

Derzeit wurden der Bewertungsbogen und die Zertifizierungsverordnung geändert, um den professionellen Standards Rechnung zu tragen. Zuvor wurde bei der Begutachtung gemessen, ob der Mitarbeiter über das nötige Wissen was sind seine Aufgaben. Nur diese Punkte wurden in den Bewertungsbogen eingetragen.

Nachdem nun professionelle Standards erschienen sind, wurden die Zeilen "Ausbildung" und "Praxiserfahrung" in den Bewertungsbogen aufgenommen. Wir haben auch Änderungen an der Zertifizierungsverordnung vorgenommen. Dazu war es erforderlich, die fachlichen Standards zu klären, um die Bewertungsregeln zu genehmigen.

Erstellen Sie einen Bewertungsausschuss.

Tatsächlich wird die Kommission die Materialien, die Sie dafür vorbereiten, prüfen und ein Urteil darüber abgeben, ob der Spezialist dem Standard entspricht oder nicht. Beziehen Sie Top-Manager, mittlere Manager und Fachpersonal in das Gremium ein.

Aber laden Sie einen Wissenschaftler einer spezialisierten Universität in die Kommission ein. Es ist besonders notwendig – ein Spezialist der Universität wird aufgeschlossen und nüchtern auf die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter blicken, das heißt die Ergebnisse Gutachten gültig und objektiv sein wird.

Sie müssen nicht viele Experten einladen. Es genügt, wenn ein Experte der Universität an der Sitzung der Kommission teilnimmt. Wenn viele Mitarbeiter zu beurteilen sind, sagen wir mehr als 200, dann denken Sie nur an ein Sicherheitsnetz, falls einer der Experten nicht an allen Sitzungen teilnehmen kann.

Was vom professionellen Standard in den Bewertungsbogen aufgenommen werden soll

Die erste Stufe der Bewertung.

Prüfen Sie, ob der Mitarbeiter über ausreichende Berufserfahrung verfügt? Um diese Frage zu beantworten, lesen Sie den dritten Abschnitt der Berufsnorm. Es ist das größte und besteht aus Absätzen. Suchen Sie den Absatz, der den verallgemeinerten und einfachen Arbeitsfunktionen des zuvor ausgewählten Mitarbeiters entspricht.

Sehen Sie, welche Erfahrungsanforderungen im Absatz angegeben werden. Zum Glück sind sie nicht immer hart. Manchmal steht anstelle einer Zahl, die die Mindesterfahrung angibt, ein Bindestrich. Wenn die Mindesterfahrung angegeben ist, müssen Sie überprüfen, ob sie der tatsächlichen entspricht. Aufmachen Arbeitsmappe Mitarbeiter und zählen, wie viele Jahre er im gewünschten Profil gearbeitet hat. Machen Sie eine Kopie aller Arbeitsprotokollseiten und reichen Sie sie der Kommission ein.

Wenn sich herausstellt, dass der Mitarbeiter nicht über genügend Erfahrung verfügt, erstellen Sie ein Protokoll. Notieren Sie die Diskrepanz darin, entwickeln Sie einen Aktionsplan.

Entspricht die Ausbildung des Mitarbeiters den Anforderungen des Berufsstandards? Bildungsanforderungen sind im dritten Abschnitt aufgeführt. Schreiben Sie sie auf, damit das Gremium versteht, wie der Mitarbeiter bewertet wird. Öffnen Sie nun die Personalakte des Mitarbeiters und sehen Sie, welche Ausbildung er hat.

Nehmen Sie auch eine Kopie des Bildungszertifikats mit, sehen Sie, welche Universität und welche Fachrichtung er absolviert hat. Machen Sie eine Kopie und reichen Sie sie der Kommission ein. Sie wird die Informationen zur Ausbildung mit den Anforderungen des Berufsstandards prüfen.

Wenn sich herausstellt, dass die Ausbildung nicht übereinstimmt, erstellen Sie ein Kommissionsprotokoll. Vermerken Sie darin, dass das Bildungsniveau des Arbeitnehmers nicht dem beruflichen Standard entspricht. Stellen Sie dem Mitarbeiter das zu unterzeichnende Dokument vor. Überlegen Sie, was in diesem Fall zu tun ist.

Zweite Bewertungsstufe:

ob die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse dem beruflichen Standard entsprechen. Für jeden Arbeitsfunktion In der Norm wurde eine Tabelle erstellt, in der es drei Abschnitte gibt: „ Arbeitsaktionen"," Notwendige Fähigkeiten "und" Erforderliche Kenntnisse". Kopieren Sie alles, was in diesen Abschnitten aufgeführt ist. Dies ist zu bewerten.

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• KPI - Key Performance Indicators der Mitarbeiter

Mitarbeiter (Name, Position)

Manager (Name, Position)

Amtliche Verpflichtungen im letzten Zeitraum

Erwünschtes Ergebnis

Leistungsbewertung

Zustimmung zur Liste der Verantwortlichkeiten

Aktivitäten für Berichtszeitraum:

¨ Erfolge (Ausgewogenheit von Verantwortlichkeiten und erzielten Ergebnissen);

¨ bewertete Qualitäten (30-33);

¨ Bereiche für mögliche Verbesserungen;

¨ Notwendigkeit einer speziellen Ausbildung;

¨ Bedarf an Mentoring;

¨ fachliche Erwartungen.

Abschlussnote auf einer 5-Punkte-Skala

Unterschriften der Parteien

Kommentare des Personalleiters

Die Bewertung kann wie folgt formuliert werden:

Verfügt nicht über die notwendigen Fachkenntnisse und strebt diese nicht an

Verfügt nicht über ausreichende Fachkenntnisse

Verfügt über minimale Fachkenntnisse

Verfügt über ausreichende Fachkenntnisse

Verfügt über gute Fachkenntnisse

Verfügt über große Fachkenntnisse und kann zu einer Reihe von Fragen beraten

7. Gespräch mit einem Untergebenen, in dessen Rahmen die allgemeinen Ergebnisse der Aktivitäten in der Zeit zwischen den Attesten besprochen und bewertet werden (es ist besser, schwierige Arbeiten in mehrere Teile aufzuteilen und zu bewerten, wie die Person mit jedem von ihnen fertig geworden ist), die Wege zur Verbesserung werden erwogen, der Bedarf ermittelt zusätzliche Ausbildung und berufliche Entwicklung , Pläne für die Zukunft werden diskutiert.

8. Basierend auf den Gesprächsergebnissen gibt der Leiter dem Untergebenen eine Bewertung ab (gleichzeitig kann er sowohl eigene Kriterien als auch offizielle Standards verwenden, das Ergebnis früherer Atteste, Teilnahme an Wettbewerben usw. berücksichtigen) und begleitet sie mit schriftlichen Kommentaren, die in den Bewertungsbogen eingetragen werden (Einzelpläne und Bewertungsbögen müssen von der Geschäftsleitung genehmigt werden).

Am schwierigsten ist es, die Mittelbauern einzuschätzen: Sie können überteuert oder übersehen werden. Daher sollte daran erinnert werden, dass nicht alle Aktivitäten, sondern spezifische Arbeiten bewertet werden können.

Das Gespräch sollte immer optimistisch enden.

9. Setzen von Zielen und Zielsetzungen für die kommende Periode und Entwicklung eines Plans für die berufliche Entwicklung.

10. Meinungsäußerung und Ausfüllen des Bewertungsbogens (auf der Grundlage dieses Bogens kann der Personaldienst die Aktivitäten des Vorgesetzten selbst kontrollieren und der Mitarbeiter kann gegen die erhaltene Bewertung Einspruch erheben).

Darüber hinaus füllt der Manager einen Bericht aus, der Folgendes widerspiegelt:

¨ Themen diskutiert ( professionelle Qualität und deren Veränderung im Laufe des Zeitraums, Verbesserungsvorschläge, in diesem Bereich unternommene Schritte, Hindernisse, erforderliche Unterstützung durch die Organisation und das Management, persönliche Ziele usw.);

¨ die Einstellung des Mitarbeiters zu den geäußerten kritischen Bemerkungen;

¨ neue Informationen über den Arbeitnehmer und eine damit verbundene Änderung der Ansichten über ihn;

¨ seine Aussichten;

¨ allgemeine Schlussfolgerungen und spezifische, gut begründete, realistische und emotionslose Kommentare zur Bewertung.

Der Manager muss die Meinung zu jedem Parameter detailliert begründen und mit entsprechenden Beispielen untermauern. Dies ist nicht schwierig, da die Darsteller ständig überwacht werden und die wichtigsten Punkte ihrer Aktivitäten und Ergebnisse beispielsweise durch Tagebucheinträge festgehalten werden.

Gleichzeitig sind nicht alle Manager bereit, eine konstruktive reale Bewertung abzugeben, insbesondere wenn diese negativ ausfällt und der Untergebene einen schwierigen Charakter hat.

11. Durchführung praktischer Aktivitäten.

Basierend auf den Ergebnissen der Zertifizierung ist es in westlichen Unternehmen üblich, Mitarbeitergespräche nach folgenden Ansätzen zu führen:

1. "Erzählen-Verkaufen"... Der Mitarbeiter wird über die Ergebnisse und konkrete Empfehlungen zur Verbesserung der Arbeit informiert. Dieser Ansatz ist ratsam, wenn der Mitarbeiter die Führungskraft respektiert, Mängel beheben möchte, aber nicht weiß, wie und was zu tun ist.

2. "Sag mir, hör zu." Der Mitarbeiter wird über das Ergebnis der Bewertung informiert und erhält Gelegenheit zur Stellungnahme. Dies verringert den Widerstand gegen Veränderungen, verbessert die Einstellung gegenüber der Führungskraft und erhöht die Wahrscheinlichkeit, die Ansichten des Mitarbeiters zu ändern.

3. "Lösung"... Während des Gesprächs ist der Mitarbeiter von der Notwendigkeit überzeugt, seinem Wachstum und seiner Entwicklung mehr Aufmerksamkeit zu schenken.

Führungskräfte werden von ihren unmittelbaren Vorgesetzten, Kollegen (letztere werden meist überschätzt), Gremien (objektiv beurteilt) beurteilt. Das Selbstwertgefühl wird in der Regel überschätzt.

Die Bedingungen für die Wirksamkeit von Bewertungsgesprächen zwischen einer Führungskraft und Untergebenen sind:

¨ gute Vorbereitung;

¨ Besitz des Betriebsleiters über das erforderliche Material;

¨ komfortable, entspannende Umgebung in privater Atmosphäre;

¨ Förderung der Aktivität des Mitarbeiters (er muss mindestens die Hälfte der Zeit sprechen) und des Selbstwertgefühls;

¨ Führung von Aufzeichnungen (dies ist jedoch ein Werkzeug, kein Selbstzweck), die den Beurteilten zugänglich sein sollten;

¨ Genauigkeit bei der Formulierung von Mängeln (der Zweck des Gesprächs ist nicht ihre Fixierung, sondern die Suche nach Wegen zur Lösung des Problems);

¨ Besprechung eines persönlichen Entwicklungsplans, der die Aufgaben des Mitarbeiters für die kommende Periode in enger Verbindung mit den Zielen der Organisation festlegt, Entwicklungsorientierung.

Evaluierungszentren

Die Untersuchung und Beurteilung von Mitarbeitern (hauptsächlich Führungskräfte oder Bewerber für diese Position) kann auch in speziellen Zentren durchgeführt werden.

Ihre Hauptaufgaben:

¨ Identifizierung vielversprechender Mitarbeiter zur Weiterentwicklung und Einschätzung des Führungspotenzials;

Das Potenzial der Mitarbeiter wird in Bezug auf das Niveau ihrer Berufsausbildung, Fähigkeit für bestimmte Tätigkeitsarten, Einhaltung der Anforderungen der Position, Geist der Organisation, Anpassungsfähigkeit, Lern-, Führungsfähigkeit usw.

¨ Auswahl zukünftiger Führungskräfte;

¨ Ermittlung des Bedarfs an individuelles Programm Lernen.

Dazu werden die Menschen durch ein System von speziell entwickelten Übungen geleitet, die die Hauptseiten simulieren. Managementtätigkeiten... Die Übungen sind so aufgebaut, dass alle die gleichen Chancen haben, ihre beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zu manifestieren, Vorurteile zu beseitigen und eine objektive, umfassende Beschreibung zu geben.

Organisatorisch Personal Assessment Center¾ besondere eigenständige Strukturen oder einmalige unternehmensinterne Veranstaltungen, die auf kommerzieller Basis durchgeführt werden Personaldienstleistungen .

Für ihre Arbeit beziehen sie Führungskräfte, Praktiker und Psychologen ein, die in der Lage sind, die Feinheiten des Verhaltens zu erkennen, die Außenstehende möglicherweise nicht bemerken.

Das erste Bewertungszentrum wurde 1954 vom Unternehmen gegründet ATT im Rahmen seines Forschungsprogramms. Die gewonnenen Erfahrungen werden seit 1958 systematisch genutzt, um die Bereitschaft des Personals für Führungstätigkeiten einzuschätzen. Heute gibt es in den Vereinigten Staaten mehr als 2000 solcher Zentren, in Russland begann sich in den 1990er Jahren ein Netz von Zentren für Unternehmer zu bilden.

Das Wesen der Arbeit der Zentren besteht darin, dass eine vorausgewählte Gruppe von 10-12 Personen innerhalb von 2-3 Tagen nach einem speziellen Programm trainiert wird, das Folgendes umfasst:

1. Individuelle Übungen, die die typischsten Geschäftssituationen für die zu beurteilende Tätigkeit simulieren und die Beurteilung von Professionalität, Denk- und Organisationsfähigkeit ermöglichen.

2. Ein Interview, um Informationen über persönliche Ziele, Werte, Organisations- und Kommunikationsfähigkeiten, persönliche Qualitäten zu erhalten.

3. Gruppenübungen, die kollektive Aktivitäten simulieren. Sie geben Aufschluss über die typischen menschlichen Verhaltensweisen in ihrem Rahmen, die Merkmale der Interaktion von Menschen in Gruppen, ermöglichen es Ihnen, Kollektivismus und organisatorische Fähigkeiten zu bewerten, die Fähigkeit, Ihren Standpunkt zu verteidigen.

4. Organisations- und Führungsspiele simulieren Führungssituationen, die die Entwicklung von Entscheidungen über Entwicklungsstrategien , basieren auf den Problemen bestimmter Organisationen.

5. Realitätsnahe Tests, die so konzipiert sind, dass Sie viele Antwortmöglichkeiten anbieten können, von denen nur eine richtig ist.

In jeder Übung wird jeder Kandidat von mehreren Experten , dann besprechen sie gemeinsam persönliche Eindrücke und treffen eine Gesamtbewertung.

Das Screening von Kandidaten in westlichen Assessment Centern sieht wie folgt aus:

1. Spiel zur Verteilung von begrenztem Material und finanzielle Resourcen mit veränderten Bedingungen.

2. Eine Diskussion über die Beförderung eines imaginären Arbeiters, in der jeder „seinen Mündel“ verteidigt (zeigt die Fähigkeit, andere zu überzeugen).

3. Treffen von Entscheidungen in begrenzter Zeit über Angelegenheiten, die in die Zuständigkeit der Position fallen, die beglaubigt werden soll.

4. 30-minütiges Interview mit Personen, die sich um eine Stelle im Unternehmen bewerben.

5. Analyse von Situationen in Gruppen (4 Personen) zu verschiedenen Problemen des Personalmanagements: Konfliktlösung, Beförderung, Beförderung.

6. Analyse der Managementinformationen und Beratung des Unternehmens, das diese übermittelt hat.

7. Gruppenanalyse. Die Gruppenmitglieder präsentieren Informationen über ihre gegenseitigen Erwartungen und diskutieren dann die Diskrepanzen und ihre Gründe. Zeitaufwendig, widersprüchlich.

8. Interview-Beratung (Besprechung möglicher Konsequenzen bestimmter Entscheidungen). Erfordert hohe Qualifikationen.

9. Studium der "Polarprofile" ¾ der Vorstellungen einer Person über sich selbst in Gegenwart und Zukunft; darüber, was andere über ihn denken. Der Forscher muss in sich positive (ohne Arroganz und Selbstgerechtigkeit) und negative Eigenschaften (letztere darf sich nicht dominieren lassen, weil in diesem Fall Informationen über sich selbst verzerrt oder ignoriert werden) erkennen und eine Liste erstellen. All dies wird es später erleichtern, mit dem Negativen umzugehen und sich im Positiven zu verbessern.

Die Ergebnisse der Bewertung werden in Form eines Berichts präsentiert, der für Verwaltung ... Es ist detailliert gebaut, mit einer detaillierten Auflistung Geschäftsqualitäten jeder Person, Charakter, Führungsfähigkeit, Fähigkeiten, Qualifikationen, Stärken und Schwächen, Chancenpotenzial, Bereitschaft zur Übernahme der angestrebten Position, Eignung für eine spätere Beförderung, Bedarf an Weiterbildung.

Manchmal kann eine geschlossene Bewertung (Geheimbericht) abgegeben werden, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Meinung zu dem Thema offener zu äußern.

Das Fazit könnte so aussehen:

1. Allgemeine Schlussfolgerung... Eindruck vom Thema vor der Auswertung; wie es sich in der Praxis bewährt hat; der letzte Eindruck: Fähigkeiten, Stärken und Schwächen.

2. Detaillierte Auflistung der Stärken und Schwächen(persönlich und organisatorisch) ¾ Fähigkeiten, Qualifikationen, Potenziale (Führungsfähigkeit, Kommunikation, Gruppenverhalten, möglicher Führungsstil etc.).

3. Bietet an... Möglichkeiten zur Mängelbeseitigung und Empfehlungen für den zukünftigen Einsatz des Mitarbeiters.

Zu den Vorteilen von Assessment Centern gehören:

¨ Eliminierung des Einflusses auf die Beurteilung der Verwaltungs- und Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz;

¨ Objektivität der Verfahren, gleiche Vorgehensweise für alle, unabhängig von der Position;

¨ die Möglichkeit, individuelle Motive, Stärken und Schwächen außerhalb des gewohnten Arbeitsumfelds herauszufinden;

¨ Erleichterung bei der Auswahl von Personen mit hohem Potenzial;

¨ dem Fach die Möglichkeit geben, die Stärken kennenzulernen und Schwächen, allgemeines Potenzial, es ist besser, Ihre Interessen, Ziele und Erwartungen auszudrücken, die Besonderheiten der Managementarbeit zu verstehen, fundiertere Entscheidungen über sich selbst zu treffen;

Konzentration der Aufmerksamkeit Personaldienstleistungenüber für die Klasse wichtige Qualitäten Stellenangebote;

¨ Reduzierung der Fehlerquote bei Personalentscheidungen (die Verlässlichkeit der Empfehlungen der Zentren liegt laut Experten bei 85-90%).