Führungsstile von Führungskräften. Führungsstile im Management Führungsstile des Managements

„Jeder Besen fegt anders“ – hinter diesem beliebten Sprichwort verbirgt sich die Vorstellung von der Vielfalt der Persönlichkeitstypen von Führungskräften und deren Führungsstilen. Wenn Sie die Arbeit mehrerer Manager in einem Team genau beobachten, können Sie den Unterschied in der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen erkennen. der Kopf wirkt sich direkt auf die Ergebnisse des Unternehmens aus. Diese Tatsache kann erklären, warum einige Unternehmen geschlossen sind, während andere auch in Krisenzeiten leben und gedeihen.

Die Persönlichkeit einer Führungskraft, Führungsstile und Unternehmensergebnisse sind eng miteinander verbunden. Durch die Kombination mehrerer Führungsmethoden können Sie dem idealen Ergebnis näher kommen. Schließlich sind der Führungsstil und die Effektivität des Managements untrennbare Dinge. Wenn Sie ein Chef sind, ist es wichtig, dass Sie verstehen, was für ein Mensch Sie wirklich sind. Dies wird Ihnen helfen, Ihre Stärken und Schwächen zu verstehen, und Sie werden in der Lage sein, bessere Ergebnisse zu erzielen.

Eine kurze Beschreibung der Führungsstile

Der Führungsstil ist ein Komplex von Beziehungen zwischen Management und Untergebenen und Methoden der Beeinflussung dieser beiden Gruppen aufeinander. Von der Qualität dieser Beziehungen hängen die Leistung der Untergebenen, die Atmosphäre im Team und die Fähigkeit, die gesetzten Ziele und Zielsetzungen zu erreichen, ab. Es gibt fünf Arten von Führungsstilen im Teammanagement.

Der berühmte amerikanisch-deutsche Psychologe und Schriftsteller in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts veröffentlichte und identifizierte drei Führungsstile, die später zu Klassikern wurden. Wenig später kamen das Widersprüchliche und Situative dazu. Nachdem Sie die Tabelle mit einer kurzen Beschreibung des Managers studiert haben, können Sie sich selbst finden und direkt zum gewünschten Abschnitt gehen. Und es ist besser, das gesamte Material zu lesen - im Leben müssen Sie sich mit verschiedenen Menschen auseinandersetzen, und es ist besser, vorbereitet zu sein. Welche Führungsstile gibt es?

Autoritär

(von lat. auctoritas - Macht, Einfluss) - herrschsüchtig, wer nicht gerne diskutiert, so dass sie ihm widersprechen und sich noch mehr widersetzen. Wenn der Chef zu dieser Art von Menschen gehört, ist der Führungsstil des Managers autoritär. Dieser Typ gehört zu einem der drei Klassiker.

Manager-Eigenschaft

Dieser Führungsstil einer Führungskraft - autoritär - ist in Stresssituationen gerechtfertigt: Kriege, Krisen, Epidemien usw., weil eine solche Person schnell handelt und Verantwortung übernimmt. In Gesprächen hart und unversöhnlich. Autoritäre Führer erklimmen die höchsten Regierungsebenen und behaupten erfolgreich ihre Position. Dieser Führungsstil ist in Russland weiter verbreitet als in anderen. Dies lässt sich in großen Unternehmen, Fabriken, Kreativteams und der Armee voll und ganz begründen. Kauf- oder Zulassungsverhandlungen werden unter einem harten Regime geführt, in einer bis zum Äußersten aufgeheizten Atmosphäre.

Der autoritäre Führer sammelt alle Macht in seinen Händen und lässt nicht einmal zu, dass jemand seinerseits eingreift. Die Untergebenen stehen unter strenger Kontrolle und werden ständig verschiedenen Kontrollen unterzogen. Aber der autoritäre Stil ist in zwei weitere Modelle unterteilt: ausbeuterisch und wohlwollend.

Der „Exploiter“ macht seinem Namen alle Ehre, er ist direkt „Pablo Escobar“ im Unternehmen. Ein solcher Manager presst alle Säfte aus seinen Untergebenen, berücksichtigt die Interessen der Menschen nicht, die Meinung von irgendjemandem interessiert ihn überhaupt nicht. Kann Arbeitnehmer mit Drohungen, Erpressungen, Geldstrafen und anderen Belästigungen stimulieren.

Erlaubt niemals auch nur die geringste Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung oder der Ausführung von Aufgaben. Alles sollte genau so gemacht werden, wie der "Ausbeuter" sagte. Jeder autoritäre Führer erlässt ständig Befehle, Dekrete und andere Vorschriften. Alles ist durch Siegel, Gemälde und Daten zertifiziert. Was die Erledigung von Aufgaben angeht, ist er äußerst anspruchsvoll und ungeduldig, obwohl er in der Lage ist, Zugeständnisse zu machen, wenn er nicht unter Emotionen steht. Wenn der Anführer nicht im Geiste ist, kann er alles sagen und tun, und dann muss nicht auf eine Entschuldigung gewartet werden. Gleichzeitig sollte dieses Verhalten nicht mit manipulativen Techniken verwechselt werden, wenn alle Emotionen nur "Theater" sind - autoritäre Führer verwenden dies gerne. Den Untergebenen wird die Möglichkeit genommen, die Initiative zu ergreifen.

Der „unterstützende“ Führungsstil einer Führungskraft schafft eine einladendere Atmosphäre, wenn man es so nennen kann. Ein solcher Führer ist bereits an der Meinung von Untergebenen interessiert, kann aber auf seine Weise handeln, selbst wenn die Meinung richtig geäußert wurde. Im Allgemeinen kommuniziert ein solcher Chef mit seinen Untergebenen herablassend, "väterlich", er kann mitfühlen, aber trocken und buchstäblich für eine Sekunde, und dann wird er sofort daran erinnern, dass der Untergebene jetzt bei der Arbeit ist und niemand interessiert ist in seinen Erfahrungen. Denken Sie nicht, dass sich das zweite Modell sehr vom ersten unterscheidet - bei all seinem Wohlwollen ist dies immer noch ein autoritärer Führer: hart, herrschsüchtig und fordernd.

Jeder dieser Typen liebt Buchstaben, Zeichen, Briefmarken, Gemälde, Abkürzungen und Abkürzungen. All dies sollte groß, weitläufig, kaiserlich sein. Solche Führer sind Menschen mit paranoiden Persönlichkeitsmustern - machthungrig, misstrauisch und prinzipienlos. In der Regel Workaholics, die sich nicht ausruhen können, die lieben und ihre Meinung und ihren Willen anderen aufzwingen können.

Beziehungen zu Untergebenen

Wenn ein „wohlwollender“ Führer im Verhältnis zu seinen Untergebenen eine Distanz aufbaut, die von niemandem überschritten werden kann, dann wird diese Distanz für einen „Ausbeuter“ intergalaktisch. Das Gespräch ist in einer kommandierenden, unhöflichen Form aufgebaut. Mitarbeiter sind depressiv und entmutigt, das Risiko von Konflikten im Unternehmen ist hoch. Kritik, auch konstruktive Kritik, fehlt als Konzept.

Nicht jeder hat den Mut, einen solchen Manager nach persönlichen Angelegenheiten zu fragen, und das ist berechtigt - „Pablo Escobar“ will nichts von seinen Untergebenen wissen und erst recht an die Schwierigkeiten seiner Mitarbeiter denken. Die Möglichkeit, auch für ein Unternehmen etwas zu bekommen, ist fast null, wenn der Autokrat selbst nicht darüber spricht. Und wenn er es vorher gesagt hat, dann wird er selbst entscheiden, wann, an wen und was er erhält. Es ist sinnlos, mit einem solchen Typ zu streiten - er hat eine ausgezeichnete Ausbildung in harten Verhandlungen, und sein Untergebener kann nicht mit ihm sprechen. Wenn der Untergebene weiterhin darauf besteht, erhält er schnell eine Geldstrafe oder einen Verweis und muss trotzdem den Anweisungen folgen. Es ist sinnlos, vor einem solchen Anführer Emotionen zu zeigen - er wird eine Person wie einen Teppich ansehen. Empathie ist null.

Ein "wohlwollender" Typ kann einem Untergebenen zuhören, aber er muss direkt zum Kern der Sache gehen und nicht am Gummi ziehen, sonst ist alles - "Ihre Zeit ist abgelaufen", und mit Ihrer Frage wird es möglich sein, zu gelangen ihn erst im nächsten Leben. Es kommt vor, dass der Leiter sogar Ratschläge gibt. Ein "Gütiger" kann Urlaub gewähren, in dringenden Angelegenheiten Urlaub machen oder über das Fällige hinaus empfangen - aber dafür müssen Sie Ihren Plan vor ihm "schützen", wie Sie ihm die Idee verkaufen, warum er es tun sollte es für dich. Aber selbst wenn alles hervorragend gemacht wird, besteht die große Gefahr, dass der Manager es auf seine Weise macht, und es ist unmöglich, die Gründe für die Entscheidung herauszufinden.

Probleme lösen

Für den „Ausbeuter“ und den „Gütigen“ ist alles einfach – jeder muss ohne Pause und Unterbrechung arbeiten und sein Leben für das Wohl des Unternehmens hingeben. Wer damit nicht einverstanden ist, wird zu „Volksfeinden“ erklärt und muss das Unternehmen verlassen.

Die Untergebenen sind verpflichtet, die Verfügungen fraglos auszuführen. Je schneller und besser die Aufgaben erledigt werden, desto erfolgreicher ist das Unternehmen. Und desto mehr neue Aufgaben wird der Autokrat auf die Schultern seiner Untergebenen legen. Bei der Lösung von Problemen haben autoritäre Führer keine Prinzipien – der Zweck heiligt die Mittel. Daran sollte man sich erinnern, denn je größer der Einfluss des Autokraten ist, desto härter wird er handeln.

Art der Kommunikation

Es lohnt sich nicht, mit solchen Managern herumzuspielen und Duplizität zu zeigen - er wird es im Handumdrehen herausfinden. Lass nicht heute, sondern morgen, und dann wird es nicht gut. Ein Autokrat versteht es besser als jeder andere, Intrigen zu weben, daher lohnt es sich auch nicht, in dieser Richtung zu konkurrieren. Übrigens, über den Wettbewerb - das ist die Stärke eines autoritären (und auch paranoiden) Menschen, es ist besser, ihm nicht im Weg zu stehen. Wieso den? Weil es keine Prinzipien gibt und der Autokrat jedes Mittel rechtfertigt, um das Ziel zu erreichen. Versuche, Vorschläge zu machen, schlagen fehl – ​​Autokraten haben keine Vorschläge. Der beste Ansatz ist die Zusammenarbeit. Auf diese Weise wird es einfacher, und Karrieremöglichkeiten werden sich am Horizont auftun. Beispiele für Führer: Donald Trump, Joseph Stalin, Adolf Hitler.

Demokratisch

Der Arbeits- und Führungsstil eines demokratischen Führers wird von einem autoritären gespiegelt. Dieser Arbeitsstil impliziert eine gleichmäßige Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten unter den Mitarbeitern des Unternehmens. Ein demokratischer Führer schart ein Team von Untergebenen um sich, auf das er sich verlassen kann. Ein Team, das Probleme löst und selbst komplexe Projekte auf den Weg bringt, und dafür müssen Sie Mitarbeiter nicht zwingen oder einschüchtern. Gleichzeitig bleibt Verantwortung, denn ein Demokrat ist kein liberal-düsterer Mensch, sondern ein ergebnisorientierter Führer.

Auch demokratische Manager erreichen in Wirtschaft und Politik ebenso große wie autoritäre. Nur schaffen sie eine einladendere Atmosphäre als Autokraten.

Manager-Eigenschaft

Menschen mit ausgeprägtem, aber gleichzeitig nicht an erster Stelle stehendem Ego neigen zum demokratischen Stil. Ein demokratischer Führer ist ein friedlicher Krieger: Er beginnt nicht zuerst den Krieg, aber wenn sie angreifen, müssen sie sich im vollen Umfang des Gesetzes verantworten. Dieser Führungsstil der Führungskraft schafft eine freundliche Atmosphäre im Team und hilft, die Mitarbeiter mit einer gewissen Kreativität an der Lösung von Problemen zu beschäftigen. Ein solcher Manager kann ohne besondere Ansprüche in Erwägung ziehen, sich eine Auszeit zu nehmen, zu helfen oder neue Geräte für das Unternehmen zu kaufen. Wenn Sie Ihre Ideen oder Wünsche mit einer Beweisgrundlage versehen, kann der Leiter davon überzeugt werden, eine positive Entscheidung zu Ihrem Thema zu treffen.

Beziehungen zu Untergebenen

Kameradschaft, Geschäftsbeziehungen werden aufgebaut, die in Freundschaften münden können, obwohl dies eine Seltenheit ist. Was auch immer der Führungsstil des Managers ist, denken Sie daran, dass dies der Manager ist und Sie die Grenze nicht überschreiten müssen. Ein demokratischer Führer geht human mit Untergebenen um, geht bis zu einer gewissen Grenze in ihre Position ein, arrangiert leicht Motivationswettbewerbe oder Geschenke für übererfüllte Pläne.

Menschen mit diesem Führungsstil fühlen sich in mittleren Positionen am wohlsten, zum Beispiel als Abteilungsleiter oder Bezirksleiter. Auch in Unternehmen mit autoritärem Führungsstil, in Abteilungen mit demokratischer Führung entwickelt sich „eine eigene Atmosphäre“ – wobei die Autorität des Abteilungsleiters höher ist als die des Organisationsleiters.

Von den Minuspunkten kann Folgendes festgestellt werden: Ein Demokrat kann einem "Freund" spielen, und dann treten immer häufiger Streitigkeiten und Konfliktsituationen anstelle von Arbeit auf. Eine Fokusverlagerung von der Zielerreichung hin zur Fokussierung auf die Mitarbeiter bringt das Team der Zielerreichung nicht näher. In diesem Fall verliert ein demokratischer Führer seine Autorität und seinen Einfluss auf das Team, aber er hat immer noch einen Bonus in Form einer Geldstrafe oder eines Befehls im Ärmel, obwohl solche Bosse ihn selten nutzen.

Probleme lösen

Die Lösung von Problemen beruht darauf, dass zunächst ein gemeinsamer Aktionsplan entwickelt wird. Danach werden die Darsteller unter Berücksichtigung von Fähigkeiten und Fertigkeiten ausgewählt. Ohne Widerstand lädt ein solcher Leiter einen externen Experten ins Team ein und hört sich seine Meinung an. Übrigens ist es keinem der Untergebenen untersagt, seine Meinung zu äußern, weil der Vorgesetzte darauf bedacht ist, das Ergebnis zu erzielen, und erkennt, dass er riskiert, etwas Wichtiges zu verpassen.

Bei der Terminplanung legt es einen Zeitspielraum in den Plan, weil es die Wahrscheinlichkeit von Fehlern der Mitarbeiter berücksichtigt und es noch Zeit braucht, diese zu beheben. Treten im Laufe der Arbeit Schwierigkeiten auf oder wird es möglich, alles anders zu machen, baut der Manager ganz leicht der Situation entsprechend um, obwohl er es nicht wirklich begrüßt.

Art der Kommunikation

Ein demokratischer Führer wählt einen allgemein akzeptierten Kommunikationsstil. Sie können in sein Büro gehen und etwas Zeit "stehlen". Er hört sich die Meinungen der Mitarbeiter an, besonders wenn die Worte durch Zahlen und Fakten untermauert werden - das lohnt sich. Sie sollten einen solchen Anführer nicht unter Druck setzen - obwohl er weich ist, biegt er sich wie Bambus, und wenn Sie hart drücken, wird er ernsthaft antworten. Was auch immer der Führer ist, er wird eine Vielzahl von Stilen und Methoden des Managements haben. Die beste Art der Kommunikation ist die Zusammenarbeit. Sie müssen im Rahmen der Aufgabe handeln, ohne die Fristen zu beeinträchtigen. Wenn Sie die Arbeit verbessern oder wiederholen können, müssen Sie sich sofort an Ihren Chef wenden und ihn auf dem Laufenden halten. Beispiele für Persönlichkeiten: Wladimir Putin, Evgeny Chichvarkin, Lawrenty Beria.

Liberal-Anarchist

Dieser Führungsstil ähnelt dem demokratischen, aber es gibt Unterschiede. Charakteristisch ist, dass die Führungskraft, die die Aufgabe klar und präzise gestellt hat, den Zeitrahmen und die Geschwindigkeit der Umsetzung festlegt, in den Hintergrund tritt. So ermöglicht er den Untergebenen, unabhängig zu handeln, ohne die Mittel und Methoden zur Ausführung von Aufgaben einzuschränken.

Der liberale Stil ist für das Management geeignet. Es ist nicht notwendig, dass ein Song- und Dance-Team, die Redaktion des Magazins und das Designbüro und andere ähnliche Gruppen ausreichen.

Manager-Eigenschaft

Der liberale Stil lässt sich in zwei Bereiche unterteilen: anarchistisch und sachverständig. Im ersten Fall ist der Anführer eine Person mit schwachem Charakter, konfliktfrei und konformistisch. Er verschiebt die Lösung wichtiger Fragen bis zum letzten Moment oder versucht sich vollständig von der Verantwortung zu entlasten, indem er sie auf die Schultern von Stellvertretern oder Untergebenen abwälzt. Ein solcher Führer kann tagelang in seinem Büro sitzen und nicht zu den Arbeitern gehen - lassen Sie sie für sich arbeiten.

Der zweite Typ eignet sich eher für die Rolle eines Experten oder eines eingeladenen Managers für temporäre Aufgaben - er gibt Anweisungen, wie und was zu tun ist, wie und in welchem ​​​​Zeitrahmen. Im Übrigen klettert er nicht in die Arbeit, zieht keine Untergebenen, nur wenn die Situation außer Kontrolle gerät. Die Autorität wird auf dem Niveau seiner Fachkenntnisse, Kenntnisse und Fähigkeiten in der aktuellen Arbeit gehalten.

Beziehungen zu Untergebenen

Der liberale Experte entwickelt eine freundschaftliche, informelle und dauerhafte Beziehung. In solchen Kollektiven wachsen Führer auf, die dann entweder die Macht von den Liberalen übernehmen oder in neue Kollektive gehen – wie die Praxis zeigt, sind dies autoritäre Führer.

Der liberale Führer mischt sich kaum in die Arbeit seiner Untergebenen ein und bietet größtmögliche Handlungsfreiheit. Versorgt Untergebene mit Informationen, Werkzeugen, schult und weist an, behält sich das Recht der endgültigen Entscheidung vor.

Probleme lösen

Denken Sie nicht, dass ein liberaler Führer in seiner "Muschel" sitzt und seine Nase nicht zeigt. Dies geschieht, aber das kennzeichnet nicht alle liberalen Führer. Im Gegenteil, in der aktuellen Situation wächst die Popularität dieser Methode, Menschen zu führen. Dies macht sich besonders in wissenschaftlichen, kreativen oder anderen Teams bemerkbar, in denen der Wissens-, Kompetenz- und Erfahrungsstand hoch ist – ein hochkarätiger Spezialist duldet keine Sklavenhaltung sich selbst gegenüber, sowie überzogene Vormundschaft.

In einer Führungs-Organisations-Beziehung sind die Führungsstile der Liberalen bekannt. Sanfte Führung, Vertrauen, Kollaboration und Kooperation sind die Grundlagen einer liberalen Unternehmensführung. Es gibt keine schlechte Art, Menschen zu verwalten, es gibt nur die falsche Verwendung von Werkzeugen in Ihren Händen. Sie sollten so früh wie möglich damit beginnen, den Führungsstil der Führungskraft zu definieren – dies erleichtert die Anpassung an die Situation oder die schnelle Suche nach einem neuen Arbeitsplatz.

Art der Kommunikation

Der liberale Führer misst der gewählten Kommunikationsmethode keine große Bedeutung bei, da der Einfluss dieser auf das Arbeitsergebnis minimal ist. Es lohnt sich, mit dem Leiter selbst zu kommunizieren, basierend auf den Zielen der Kommunikation und der Art der Persönlichkeit, die der Leiter hat. In diesem Fall können die Führungsstile unterschiedlich sein - entweder ein Anarchist oder ein Experte. Machen Sie sich keine Sorgen, wenn Sie Ihren Chef plötzlich zu "Sie" rufen - er wird Sie korrigieren, aber nicht mit einer Geldstrafe bestrafen, wie eine autoritäre. Beispiele: Roman Abramowitsch, Robert Kiyosaki.

Inkonsistent

Der Name spricht für sich - es gibt keine Konsistenz und Logik im Handeln. Ein solcher Chef wechselt von einem Führungsstil zum anderen, aber aus Unerfahrenheit, und das ist der Unterschied zum situativen Stil.

Manager-Eigenschaft

Heute ist ein solcher Manager ein autoritärer Führer, und morgen ist er ein Anarchist mit einem ausgeprägten hinterhältigen Charakter der Arbeit. Die Ergebnisse der Arbeit eines solchen Teams sind äußerst gering, und es besteht jede Chance, die Arbeit des Unternehmens zu ruinieren oder sogar zu ruinieren. Wenn der Manager Erfahrung in einer solchen Position hat, aber an einem inkonsistenten Arbeitsstil festhält, kann er als suggestiver, willensschwacher Manager bezeichnet werden, der keine Ziele erreichen kann.

Beziehungen zu Untergebenen

Das Team einer inkonsistenten Führungskraft ist mit seinem Manager unzufrieden, weiß nicht, was es vom Chef erwarten soll, außerdem hat jeder wenig Ahnung vom letztendlichen Ziel und seinen Wachstumschancen. Die Beziehungen entwickeln sich sehr angespannt, all dies führt dazu, dass eine negative Atmosphäre im Team wächst. Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit von Auslassungen, Intrigen und Skandalen.

Probleme lösen

Es ist unmöglich, mit einem solchen Führer Ziele zu erreichen, weil er eine vage Vorstellung davon hat, wie das Team funktionieren soll. Die Lösung der Aufgaben wird auf Stellvertreter und Untergebene verschoben und übernimmt dann. Dann werden einige Aufgaben abgebrochen, durch neue ersetzt usw. Dieser Führungsstil der Führungskraft führt zu Verwirrung und Anarchie.

Art der Kommunikation

Gleiches ist mehrdeutig und hängt von der Lage im Unternehmen und der Stimmung des Chefs selbst ab. Heute kann er Geschichten erzählen, wie er das Wochenende verbracht hat, und morgen kann er die Rolle des autoritären "Pablo Escobar" spielen. Ein Untergebener mit ausgeprägten Führungs- und Manipulationsfähigkeiten kann einen solchen Führer lange Zeit verunsichern. Und dann von meinem eigenen Stuhl aus. Beispiele: Solche Menschen erreichen selten ernsthafte Höhen, aber es gibt immer noch ein anschauliches Beispiel - Michail Gorbatschow.

Situativ

Der Führungsstil, bei dem sich die Beziehungspolitik dem aktuellen Zustand anpasst, wird als situativ bezeichnet. So lassen sich Menschen und Unternehmen am besten führen – in Krisenzeiten hilft es, zusammenzukommen und im Marktaufschwung Wettbewerbsvorteile zu stärken.

Verwechseln Sie nicht eine situative Herangehensweise und die Doppelzüngigkeit einer Führungskraft. Im ersten Fall wählt der Chef einen Kommunikationsstil basierend auf dem Verhalten einer bestimmten Person oder Personengruppe, um die Arbeit möglichst effizient zu beginnen. Im zweiten Fall nimmt der Chef je nach eigenem Nutzen verschiedene Positionen ein.

Manager-Eigenschaft

Sie sind erfahrene Manager mit langjähriger Erfahrung, die in verschiedenen Bereichen in mehreren Bereichen gearbeitet haben. Bei manchen Menschen liegen Managementfähigkeiten in der Natur – das sind die sogenannten Manager from God. Aber Talent wird durch Fleiß und ständiges Lernen ersetzt. Zu wissen, wie man eine Person beeinflusst, kommt jetzt mit Erfahrung. Dies ist eine der akzeptabelsten Möglichkeiten, ein Team zu führen. Bei ungeschickten Versuchen, den Stil zu kopieren, besteht die Gefahr, dass der Anführer zum Opportunisten wird, der sagt, was gerade gewinnbringend ist.

Beziehungen zu Untergebenen

Sie entwickeln sich vertraulich, offen und unkompliziert - das Team hat ständig das Gefühl, dass ihnen die Arbeit buchstäblich in den Händen brennt, und der Leader weiß immer, was zu tun ist, wie er das Team bestrafen und aufmuntern kann. Aufgrund ihrer großen praktischen Erfahrung scheinen solche Führer ihre Untergebenen wirklich zu durchschauen und die Gabe der Voraussicht zu haben. Solche Chefs genießen Autorität im Team.

Ein situativer Leiter weiß, wie er am besten mit einer bestimmten Gruppe von Untergebenen oder einem einzelnen Mitarbeiter kommuniziert. In diesem Fall ist es möglich zu schweigen oder sogar irgendwie zu dulden, aber es scheint nur einem unerfahrenen Auge, dass der Führer die Lücke aufgegeben hat.

Probleme lösen

Streitigkeiten, Probleme und Aufgaben werden schnell und professionell gelöst. Ein erfahrener Manager ist in der Lage, die meisten Arbeitsprozesse schnell zu debuggen, und wenn höhere Gewalt eintritt, werden Personen zugewiesen, die die Situation basierend auf den Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter und nicht auf den persönlichen Vorlieben korrigieren.

Im Allgemeinen ist der Manager selbst eher ein Schatten - er versteckt seine persönlichen Daten und arbeitet nur. Er hat keine Favoriten, und wenn doch, dann kann man lange erahnen, wem eine solche Rolle zugesprochen wurde. Er zeigt keine offensichtliche Negativität, im Gegenteil, ein solcher Manager versucht mit jedem Problemarbeiter eine gemeinsame Sprache zu finden. Das gelingt erfahrungsgemäß oft. Es scheint, dass eine solche Person überhaupt nicht über sich selbst nachdenkt: Wo sind all die "Wunschliste" und andere Komplexe? Der Situationsmanager wird bei dieser Frage nur lächeln und die Achseln zucken.

Selten ist ein solcher Manager kein Workaholic.

Art der Kommunikation

Wie der liberale Experte wählt der situative Manager einen einfachen Kommunikationsstil. Trotz ihres hohen Ranges sind solche Menschen einfach und offen, oft optimistisch und mit einem Sinn für Humor ausgestattet. Sie sind oft in der Position eines Mitarbeiters und können außerhalb des Arbeitsverhältnisses helfen. Mit zunehmendem Alter werden Manager zu freundlich und locker, manchmal können sie den Halt verlieren, der von prinzipienlosen Arbeitern genutzt wird. Aber das Team tritt normalerweise für den Anführer ein, und wenn es in Bezug auf seinen Gönner Gemeinheit sieht, wird sofort gehandelt.

Beispiele: die meisten Militärs, Direktoren und Manager von Fabriken und Fabriken der Kriegs- und Nachkriegszeit, wie Konstantin Rokossovsky, Ivan Romazan, Avraamy Zavenyagin und andere.

Welcher Style-Leader bist du?

Unabhängig davon, wie sich der Manager verhält, ist zu bedenken, dass der individuelle Führungsstil des Managers aus den Besonderheiten der Erziehung und dem Charakter einer Person besteht, daher sollten Sie keine Etiketten aufhängen.

Führung als Umsetzung des individuellen Führungsstils ist ein komplexer und vielschichtiger Prozess, der mit hohem Stress, psychischer und physischer Belastung einhergeht. Eine Führungskraft zu werden ist zeit-, zeit- und energieaufwendig und birgt ein hohes Risiko. Daher sind Unterstützung durch übergeordnete Führungskräfte und kontinuierliche Weiterbildung erforderlich.

Was ist, wenn Sie sich auf dieser Liste wiederfinden? Nehmen Sie Ihre Stärken und konzentrieren Sie sich darauf, sie zu stärken und zu entwickeln. Schwächen sollte viel Aufmerksamkeit geschenkt werden - Probleme sind Wachstumspunkte. Je schneller Sie Ihre Einstellung zu Ihren negativen Eigenschaften überdenken, desto schneller und besser werden Sie als Führungskraft.

Was ist, wenn Sie Ihren Vorgesetzten auf der Liste finden? Jetzt wissen Sie, wie Sie besser eine Beziehung zu ihm aufbauen können und welche Momente vermieden werden sollten.

Alle Führungskräfte zeichnen sich durch ihren individuellen Führungsstil aus. Abhängig davon werden Führungsstile festgelegt. Die Methoden können unterschiedlich sein und dürfen nicht in dieselbe Richtung gehören. In der modernen Wirtschaft ist eine Vielzahl von Formen willkommen. Im Fokus steht das Ergebnis.

Führende Unternehmen optimieren die interne Kommunikation, schaffen eigene Weiterbildungs- und Personalreservesysteme, bilden einzigartige Mechanismen ihrer Motivation. Das bedeutet, die Ziele des Unternehmens und die Wünsche des Mitarbeiters zu verbinden. Aufgabe des Organisationsleiters ist es, mit modernen Personalmanagement-Tools ein positives Finanzergebnis zu erzielen.

Verantwortung des Managers

Der Manager hat viele funktionale Verantwortlichkeiten. Die wichtigsten sind Budgetierung, Umsetzung von Entscheidungen der Muttergesellschaft, Überwachung, Kommunikation mit Kunden, Massenmedien, Kontrolle der Einhaltung von Gesetzen, Sicherheitsmaßnahmen. Es ist klar, dass eine Person nicht alles tun sollte.

Dafür gibt es verschiedene Abteilungen und Dienste. Der Direktor des Unternehmens löst jedes Problem mit Hilfe qualifizierter Manager. Jeder von ihnen trägt sein eigenes Maß an Verantwortung für die Teamführung.

Die Nutzung des Potenzials der Organisation ist ein wirksames Instrument.

Es gibt drei Führungsebenen:

1. Technisch. Direkte Interaktion von Führungskräften mit Linienspezialisten. Sie lösen spezifische enge Probleme der Führung einer Gruppe, einer Abteilung, eines Teams oder einer Schicht.
2. Führungskraft. Der Direktor regelt die Tätigkeit der Struktureinheit (Niederlassung, Abteilung, Repräsentanz). Die Organisationsform solcher Abteilungen hat mehrere Strukturen, die von den Leitern der Produktion, Abteilungen, Projekte gesteuert werden.
3. Institutionell (höchste).

Die Hauptverantwortung für das strategische Management liegt bei den Behörden des Unternehmens. Ihre Tätigkeiten sind die Steuerung, Analyse und Führung des gesamten Unternehmens. Die Hauptrichtungen sind Finanzen, Ressourcenmanagement, Entwicklungsstrategie, Wahl der Absatzmärkte.

Auf jeder Ebene werden dem Chef bestimmte Aufgaben zugewiesen. Ihre Ausführung ist obligatorisch. Die Erfolgreichsten erklimmen schnell die Karriereleiter, steigen auf eine andere Machtebene. Das Arbeitsprinzip der Geschäftsleitung wird in die Aktivitäten aller Unternehmensbereiche übertragen. Der individuelle Beitrag jedes Managers ist wichtig. Nur seine persönlichen Qualitäten und seine kompetente Personalführung können das Unternehmen zum Erfolg führen.

K. Levins System

Die Reihenfolge der Interaktion zwischen den Mitarbeitern wird in Abhängigkeit vom Managementsystem des Unternehmens festgelegt. Das Prinzip der Teamführung impliziert ein Einflusssystem des Leiters auf die Untergebenen.

Teamführungsstile nach K. Levin sind:

1. Autoritär. Diese Form sieht Starrheit, Unannehmbarkeit jeglicher Initiative von Untergebenen, ein Verbot ihrer Diskussion über Entscheidungen ihrer Vorgesetzten vor. Der Unterschied besteht in der Anspruchshaltung gegenüber Untergebenen, der Vorherrschaft der Macht, strenger Disziplin, Kontrolle, klarer Fokussierung auf das Ergebnis, Gleichgültigkeit gegenüber sozialen oder psychologischen Faktoren.
2. Demokratisch. Dazu gehört Kollegialität, gemeinsame Diskussion von Themen, Entscheidungsfindung, Kreativität bei der Arbeit, Förderung von Eigeninitiative der Untergebenen. Basierend auf ihrer Selbstdisziplin und Gewissenhaftigkeit. Ermöglicht Öffentlichkeitsarbeit, aktive Diskussion von Problemen mit den Mitarbeitern, Konzentration auf den Prozess, nicht auf das Ergebnis.
3. Liberale. Dieses Formular ist in der Tat eine Kontrollverweigerung. Kennzeichnet die Tätigkeit durch das Fehlen von Genauigkeit, elementare Disziplin, die Passivität der Macht, die Unfähigkeit zur Kontrolle. Dieser Zustand wird als Mitleid bezeichnet.

Die Beobachtungen von K. Levin machten auf das Problem der Qualität im Management aufmerksam. Es wurde nach Methoden gesucht, die einerseits helfen, die Arbeitsergebnisse zu steigern und andererseits die Bedürfnisse der Mitarbeiter der Organisation zu lösen. Im 21. Jahrhundert muss ein Manager nicht nur Organisator, sondern auch Führungskraft sein. Diese beiden Eigenschaften hängen zusammen. Was wichtiger ist, ist schwer zu bestimmen. Das Fehlen eines solchen kann jedoch zu ineffektiven Ergebnissen der Arbeit mit dem Personal führen. Jeder Manager oder Regierungsbeamte wählt seinen eigenen Stil. Am effektivsten ist es jedoch, je nach Situation eine Wahl zu treffen.

R. Likert-System

Mitte des 20. Jahrhunderts schlug R. Likert ein neues Bewertungssystem vor. Ihrer Meinung nach gibt es 4 Möglichkeiten. Einer von ihnen charakterisiert die Priorität, sich auf die Tatsache der Arbeit zu konzentrieren, und der andere - auf die Person. Alles andere variiert zwischen den beiden.

Einteilung nach Likert-Theorie:

1. Ausbeutender autoritär. Charakterisiert den Chef als autarke Person, die seinen Mitarbeitern nicht vertraut, lässt ihn selten an der Diskussion und Lösung von Problemen teilnehmen. Die Aufgaben stellt er immer selbst. Die Hauptanreize sind die Androhung von Strafen, Angst vor Entlassung. Es gibt keine Belohnungen. In der Organisation herrscht gegenseitiges Misstrauen. Dies ist der Grund für die Konfrontation zwischen den Behörden und dem Kollektiv.
2. Paternalistisch-autoritär. Dieses Formular sieht die regelmäßige Beteiligung der Arbeitnehmer an bestimmten Entscheidungsfindungen vor. Sie sind motiviert durch echte Belohnungen, potenzielle Strafen. Manchmal widersetzt sich der informelle Teil der Organisation den Behörden.
3. Beratend. Der Direktor trifft selbstständig wichtige strategische Entscheidungen. Für ihre Umsetzung zieht sie Untergebene an, demonstriert Vertrauen. Dies ist eine Belohnung für die Ergebnisse der Arbeit. Denn die Beteiligung an wichtigen Entscheidungen des Unternehmens steigert das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter und motiviert sie. Die Meinungsverschiedenheiten zwischen Vertretern der Behörden und dem Kollektiv sind minimal.
4. Demokratisch. Diese Form der Arbeit zeichnet sich vor allem durch Vertrauen aus, die aktive Einbindung der Spezialisten der Organisation in die Diskussion. Grundsätzliche Entscheidungen können auf jeder Ebene getroffen werden, selbstverständlich unter Berücksichtigung der Kompetenzen des Mitarbeiters. Die Kommunikation ist nicht nur zwischen Spezialisten auf gleichem Niveau, sondern auch mit Vertretern der Behörden gut aufgebaut. Vorgesetzte und Untergebene arbeiten partnerschaftlich und konstruktiv zusammen.

Welcher Führungsstil am effektivsten ist, ist schwer zu bestimmen. Denn es gibt viele Faktoren, die das beeinflussen.

Psychotypen

Jeder Chef wählt für sich eine geeignete Arbeitsweise. Es gibt viele Gründe für seine Wahl. Zum Beispiel die Anzahl der Mitarbeiter, ihr Alter oder ihre Ausbildung, regionale Besonderheiten, Dokumentenfluss, Logistik usw. Das Format der Beziehung zwischen Behörden und Mitarbeitern wird durch den psychologischen Typus der Persönlichkeit des Chefs beeinflusst.

Alle Führungsstile und Führungstypen unterscheiden sich je nach Persönlichkeit. Welche Arten von Führungskräften am erfolgreichsten sind, kann man verstehen, wenn man sich anschaut, wie sie Menschen führen und welche effektiven Methoden sie anwenden.

1. Charismatischer Anführer. Die Tätigkeitsform eines solchen Führers ist am meisten darauf ausgerichtet, hohe Ergebnisse zu erzielen. Eine willensstarke, selbstbewusste Person erleidet keine Niederlage oder Misserfolg. Ziel ist es, das Unternehmen durch die Einführung moderner Technologien auf ein neues Niveau zu heben. Er wird auf die Meinung des Mitarbeiters hören, aber nicht unbedingt mit ihm übereinstimmen.
2. Diplomat. Dieser Chef ist ein Muster an Kompetenz, Wohlwollen und Ausgeglichenheit. Im Umgang mit den Mitarbeitern ist er immer ruhig. Kollektive Arbeitsformen hält er für eine effektive Art der Führung.

Die Tätigkeitsform in einer solchen Organisation ist meist von Teamgeist geprägt.

• Humanist. Das Merkmal eines solchen Chefs ist es, Freundschaften zu schließen. Er nimmt die Mitarbeiter als eine Familie wahr und bemüht sich um einen herzlichen Umgang mit den Mitarbeitern. Firmenfeiern und Feiertage werden oft abgehalten. Er verwendet keine strenge Kontrolle oder ein System von Strafen, sondern findet andere Möglichkeiten der Einflussnahme.
• Demokrat. Für einen solchen Manager besteht die Hauptaufgabe darin, vertrauensvolle Beziehungen zum Team aufzubauen. In einer solchen Organisation ist die Form der Verantwortung zu gleichen Teilen zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten verteilt. Mit welcher Genauigkeit der Spezialist den Auftrag ausführen wird, wird dies auch die Form der Ermutigung sein.
• Bürokrat. Die Tätigkeitsform eines solchen Chefs ist geordnet, die Reflexion und Diskussion nicht duldet. Regeln, Hinweise, Berichte sind ein wichtiger Bestandteil der Arbeit. Er zieht es vor, dass alle Anweisungen und Anweisungen vom Personal befolgt werden.

Ein solches Konzept wie Führungsstile im Management war bis vor kurzem eine eigene Kategorie. Eine Kombination aus demokratischen und unternehmerischen Optionen ist jetzt relevant.

Was ist das Format der Führung, das der Chef je nach den für das Unternehmen gesetzten Zielen entscheiden kann.

„Eindimensionale“ Führungsstile

Anhand unterschiedlicher Analysequellen lassen sich unterschiedliche Klassifikationen von Führungsstilen definieren. Es gibt zwei Ansätze für Lernstile: traditionell und modern. Der traditionelle Ansatz umfasst „eindimensionale“ Führungsstile. "Eindimensionale" Stile, die sich durch einen Faktor auszeichnen, sind: autoritär, demokratisch und liberal-verschweigend

Um unsere Diskussion über Führungsstile zu beginnen, betrachten wir das Douglas McGregor-System. Seine Schriften zum Praktischen Management enthalten Aussagen, dass sich Untergebene so verhalten, dass sie von ihren Vorgesetzten gezwungen werden, sich zu verhalten. Ein Untergebener jeden Ranges kann versuchen, die Anforderungen seiner Führung zu erfüllen und die ihm übertragenen Aufgaben auszuführen. McGregors Forschung zeigt, dass der primäre Antrieb eines gesetzten Ziels in erster Linie die Wünsche der Führungskraft sind. Glaubt ein Manager, dass seine Mitarbeiter die gestellte Aufgabe bewältigen werden, führt er sie unbewusst so, dass sie ihre Leistung verbessern. Wenn das Handeln des Managements jedoch durch Unsicherheit gekennzeichnet ist, führt dies zur Rückversicherung und hemmt damit die Entwicklung.

McGregors Arbeit hilft Managern, Unsicherheit zu vermeiden und nach maximalem Erfolg zu streben. Er beschreibt das Managementsystem aus zwei gegensätzlichen Positionen, die jeweils von einem Leiter gegenüber seinen Untergebenen eingenommen werden können. Eine der Extrempositionen heißt Theorie X und die andere Theorie heißt W.

Die Theorie von H.

Theorie X beschreibt einen Führungstypus, der die Position von direktiven, autoritären Führungsmethoden einnimmt, da er seinen Untergebenen misstrauisch gegenübersteht. Am häufigsten drücken sie ihre Haltung wie folgt aus.

Jeder Mensch hat von Natur aus eine Zurückhaltung bei der Arbeit, deshalb versucht er, Arbeitskosten nach Möglichkeit zu vermeiden.

Die Menschen versuchen, direkte Verantwortung zu vermeiden, ziehen es vor, geführt zu werden. Jede Person ist bestrebt, für sich selbst vollständige Sicherheit zu gewährleisten.

Um jedes Teammitglied zu zwingen, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten, ist es notwendig, verschiedene Zwangsmaßnahmen anzuwenden und an die Möglichkeit einer Bestrafung zu erinnern.

Führungskräfte, die an einer solchen Position gegenüber ihren Untergebenen festhalten, schränken in der Regel den Grad ihrer Freiheit und Autonomie in der Organisation ein und versuchen, die Beteiligung der Mitarbeiter an der Führung des Unternehmens zu verhindern. Sie streben danach, Ziele zu vereinfachen, sie in kleinere zu zerlegen, für jeden Untergebenen eine separate Aufgabe zu setzen, wodurch die Umsetzung leicht zu kontrollieren ist. Die Hierarchie in solchen Organisationen ist in der Regel sehr streng, die Kanäle zum Sammeln von Informationen funktionieren klar und effizient. Dieser Führungstyp befriedigt die Grundbedürfnisse seiner Untergebenen und verwendet einen autokratischen Führungsstil.

Die Theorie von W.

Sie beschreibt eine Idealsituation, in der sich Beziehungen im Team entwickeln, da Partnerschaften und Teambildung in einem idealen Umfeld stattfinden. Diese Theorie stellt eine optimistische Sicht der Leistung einer Organisation dar und beinhaltet die folgenden Bestimmungen.

Arbeit ist für keinen von uns etwas Besonderes. Eine Person weigert sich nicht, bestimmte Aufgaben zu erfüllen, sondern versucht, eine bestimmte Verantwortung zu übernehmen. Arbeit ist für den Menschen ebenso selbstverständlich wie das Spielen.

Wenn die Mitglieder der Organisation danach streben, die festgelegten Stile zu erreichen, entwickeln sie Selbstmanagement, Selbstkontrolle und tun alles, um die Ziele zu erreichen.

Die Belohnung für die Arbeit wird strikt der Art und Weise entsprechen, wie die Aufgaben des Teams erledigt werden.

Einfallsreichtum und Kreativität bleiben aufgrund der hohen technologischen Entwicklung den Untergebenen verborgen.

Bedeutende Arbeitserfolge werden von Managern erzielt, die sowohl Theorie X als auch Theorie Y befolgen. Aber jeder Manager muss zunächst beurteilen, ob es unter den Bedingungen, in denen sich die Organisation befindet, möglich ist, Theorie Y anzuwenden und welche Konsequenzen die Anwendung hat der Theorie X verursachen kann.

Es gibt Bedingungen, unter denen die Entwicklung der Organisation nach den Prinzipien der Theorie von W durchgeführt wird. In diesem Fall erhalten Führungskräfte unter Bedingungen der Gleichstellung volle Unterstützung von Untergebenen und mittleren Führungskräften. In diesem Fall ist der Leiter des Untergebenen ein Mentor. Sie können zu anderen Themen unterschiedliche Positionen vertreten, aber sie müssen die Meinungen des anderen respektieren. Ein Manager, der sich an die Y-Theorie hält, erlaubt es dem Untergebenen, Fristen für Aufgaben zu setzen, wenn er verschiedene Aktivitäten kombinieren möchte.

Konzepte, die der Y-Theorie entsprechen, sind am effektivsten in einer Situation, in der alle Teammitglieder an einen ähnlichen Führungsstil angepasst sind. Berufe wie Forscher, Lehrer und Arzt sind am besten geeignet, um die Theorie von W.

Geringqualifizierte Arbeitnehmer, die eine ständige Überwachung und Kontrolle benötigen, passen sich der Führung nach der Theorie von H.

Die breite Anwendung der Y-Theorie in der Führungsarbeit ermöglicht es Ihnen, eine hohe Produktivität zu erreichen, das kreative Potenzial der Mitarbeiter zu entwickeln, flexible Arbeitsplätze zu schaffen, die Teamarbeit zu fördern und auch eine hohe Personalqualifikation zu erreichen.

Im Rahmen „eindimensionaler“ Führungsstile kommen zwei Modelle in Betracht. Das von K. Levin vorgeschlagene klassische Modell zur Klassifizierung von Führungsstilen und das alternative Modell zur Klassifizierung von Likert-Stilen. Betrachten und analysieren Sie diese Modelle. Das Modell von K. Levin basiert auf der Tatsache, dass die Hauptrolle bei der Klassifizierung von Führungsstilen den Persönlichkeits- und Charaktereigenschaften der Führungskraft zukam. Im Likert-Modell basiert diese Grundlage auf dem Bezugspunkt der Führungskraft entweder zur Arbeit oder zu einer Person. Beide betrachteten Modelle beziehen sich auf den Verhaltensansatz, der die Grundlage für die Klassifizierung von Führungsstilen bildete. Die Effektivität der Führung nach diesem Ansatz wird durch den Umgang der Führungskraft mit ihren Untergebenen bestimmt.

Modell K. Levin

Die von K. Levin und seinen Kollegen durchgeführten Forschungen wurden früher durchgeführt, als M. Gregor das Handeln und Verhalten von Führungskräften in zwei Theorien unterteilte. Betrachten wir die wichtigsten Führungsstile, die K. Levin in seinen Studien identifiziert hat: autoritär, demokratisch, liberal.

Ein autokratisch-liberales Führungskontinuum

Autoritäre Führung zeichnet sich durch übermäßige Zentralisierung der Macht des Führers, autokratische Lösung aller Fragen im Zusammenhang mit den Aktivitäten der Organisation, Einschränkung der Kontakte mit Untergebenen aus. Dieser Stil ist charakteristisch für entschlossene, herrschsüchtige, willensstarke Menschen, die im Verhältnis zu anderen hart sind. Der Autokrat "weiß alles selbst" und duldet keine Einwände. Vertraut niemandem, informiert nicht über seine Absichten; gibt Geschäfte, kurze Aufträge; Verbote gehen oft mit Drohungen einher. Mitarbeiter zu loben und zu beschuldigen ist sehr subjektiv. Die Emotionen von Untergebenen und Kollegen werden nicht berücksichtigt. Fälle im Team werden in ihrem gesamten Umfang im Voraus geplant, es werden nur die unmittelbaren Ziele für jeden Mitarbeiter festgelegt. Die Stimme des Anführers ist entscheidend, und seine Position ist außerhalb der Gruppe.

Der "ausbeutende" autoritäre Stil läuft darauf hinaus, dass der Führer, der seinen Untergebenen nicht vertraut und nicht um deren Meinung und Rat bittet, alle Angelegenheiten selbst entscheidet und die Verantwortung für alles übernimmt und den Vollstreckern nur Anweisungen gibt, was, wie und wann dies zu tun ist, da die Hauptform des Anreizes die Bestrafung ist.

Mitarbeiter behandeln die Befehle des Chefs gleichgültig oder negativ, freuen sich über jeden seiner Fehler und finden darin die Bestätigung ihrer Unschuld. Im Allgemeinen wird dadurch ein ungünstiges moralisches und psychologisches Klima in der Organisation oder Einheit gebildet und eine Atmosphäre für die Entwicklung von Arbeitskonflikten geschaffen.

Mit einer sanfteren "wohlwollenden" Spielart des autoritären Stils behandelt der Führer seine Untergebenen herablassend, interessiert sich bei der Entscheidungsfindung für deren Meinung, kann aber trotz ihrer Gültigkeit auf seine Weise handeln. Geschieht dies demonstrativ, verschlechtert sich das psychische Klima. Dieser Führungsstil verschafft den Untergebenen ein gewisses Maß an Selbständigkeit, wenn auch in begrenztem Maße. Angstmotivation ist hier vorhanden, aber minimal.

Die Entstehung eines autokratischen Führers ist mit den Besonderheiten seines Charakters verbunden. In den meisten Fällen sind dies herrschsüchtige, hartnäckige und eigensinnige Menschen mit übertriebenen Vorstellungen von den eigenen Fähigkeiten, mit großem Verlangen nach Prestige und Macht. Vom Temperament her sind sie cholerisch.

Demokratischer Führungsstil (kollegial)

Der demokratische Stil wird unter Menschen gebildet, die keine Verantwortung übernehmen möchten, die Verantwortung wird nicht konzentriert, sondern entsprechend den delegierten Befugnissen verteilt. Die Geschäftsführung zeichnet sich durch ein hohes Maß an Dezentralisierung der Befugnisse, aktive Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung aus. Es entsteht eine Atmosphäre, in der die Leistung des Jobs attraktiv wird und das Erzielen von Erfolgen lohnend ist. Dieser Stil gibt Anweisungen in Form von Sätzen, keine trockene Sprache, sondern einen freundlichen Ton, Lob und Tadel - unter Berücksichtigung der Meinung des Kollektivs. Teamevents sind geplant. Anordnungen und Verbote beruhen auf Diskussionen. Die Position des Leiters ist innerhalb der Gruppe, d.h. Anführer, verhält sich wie eines der Gruppenmitglieder; jeder Mitarbeiter kann sich mit ihm frei zu verschiedenen Themen äußern. Ein solcher Führer ist von Natur aus zerstreut, nachlässig, kann sich keine wirklichen Ziele setzen, zu weich im Charakter, kommunikativ, aber ein schwacher Organisator. Bei der Ausübung von Kontrolle achtet ein Demokrat auf das Endergebnis. Eine solche Umgebung schafft Bedingungen für die Selbstdarstellung der Untergebenen, sie entwickeln Unabhängigkeit, was dazu beiträgt, die Ziele der Organisation als ihre eigenen zu erreichen. Eine solche Interaktion zwischen dem Manager und den Untergebenen kann als Kooperation definiert werden.

In der Praxis gibt es zwei Arten des demokratischen Stils "konsultativ" und "partizipativ".

In einem „beratenden“ Umfeld vertraut der Manager seinen Untergebenen, berät sich mit ihnen und bemüht sich, den besten Rat der Untergebenen zu nutzen. Bei den Anreizmaßnahmen überwiegt die Ermutigung, und in Ausnahmefällen kommt die Bestrafung zum Einsatz. Die Mitarbeiter sind mit diesem Managementsystem zufrieden, obwohl die meisten Entscheidungen von ihnen von oben veranlasst werden. Untergebene versuchen, ihrem Chef bei Bedarf Hilfe und Unterstützung zu leisten.

Die „partizipative“ Version des demokratischen Führungsstils basiert darauf, dass Führungskräfte ihren Untergebenen in allen Belangen voll und ganz vertrauen, ihnen immer zuhören und alle ihre Vorschläge nutzen, einen umfassenden Informationsaustausch organisieren, Untergebene in die Festlegung von Zielen und ihre Kontrolle einbeziehen Implementierung.

Typischerweise wird ein demokratischer Managementstil verwendet, wenn die Darsteller mit der zu erledigenden Arbeit vertraut sind und Neuheit und Kreativität einbringen können.

Liberaler Führungsstil (neutral, hinterhältig)

Es wird bei Menschen gebildet, die nicht gerne Verantwortung für sich selbst übernehmen. Der Manager stellt die Darsteller vor ein Problem, schafft die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen für ihre Arbeit, setzt die Grenzen der Lösung und tritt selbst in den Hintergrund. Er behält die Funktionen eines Beraters, eines Schiedsrichters, eines Sachverständigen, der die erzielten Ergebnisse bewertet.

Zugleich treten Ermutigung und Bestrafung in den Hintergrund gegenüber der inneren Befriedigung, die Untergebene aus der Verwirklichung ihrer Potenziale und Gestaltungsmöglichkeiten erfahren. Untergebene werden von ständiger Kontrolle entlastet und treffen Entscheidungen „selbständig“ und versuchen, einen Weg zu finden, diese im Rahmen ihrer Befugnisse umzusetzen. Sie erkennen nicht, dass der Manager im Voraus bereits an alles gedacht und die notwendigen Voraussetzungen für diesen Prozess geschaffen hat, die das Endergebnis vorgeben. Diese Arbeit bringt ihnen Zufriedenheit und bildet ein günstiges moralisches und psychologisches Klima im Team.

Die Verwendung dieses Stils wird aufgrund des wachsenden Umfangs der wissenschaftlichen, technischen und Entwicklungsaktivitäten, die von hochkarätigen Spezialisten durchgeführt werden, die nicht unter Druck und Vormundschaft stehen wollen, immer weiter verbreitet. Seine Wirksamkeit hängt von dem wirklichen Wunsch der Untergebenen ab, einer klaren Formulierung der Aufgaben und Bedingungen ihrer Tätigkeit durch den Manager, seiner Fairness in Bezug auf die Bewertung von Ergebnissen und der Vergütung.

Dieser Stil kann jedoch zu einem bürokratischen Stil werden, wenn sich der Führer vollständig aus dem Geschäft zurückzieht. Er übergibt das gesamte Management in die Hände unabhängiger Führer, die in seinem Auftrag das Kollektiv mit harten, autoritären Führungsmethoden führen. Er selbst gibt vor, die Macht in seinen Händen zu haben, aber tatsächlich wird er immer abhängiger von seinen Assistenten.

Der Aufstieg eines liberalen Führers kann auf viele Gründe zurückgeführt werden. Solche Führer sind von Natur aus unentschlossen, gutmütige Menschen, haben Angst vor Streit und Konflikten, die nicht gerne Verantwortung übernehmen, sind zerstreut, nachlässig, können sich wirklich keine zu sanften Ziele setzen. Sie unterschätzen die Bedeutung der Aktivitäten des Teams und die Tatsache, dass das Team sie braucht. Es kann sich jedoch herausstellen, dass dies ein sehr kreativer Mensch ist, der von einem seiner Interessengebiete erfasst wird, aber ohne Organisationstalent. Aus diesem Grund sind die Pflichten einer Führungskraft für diese Führungskraft überwältigend.

Um die Wirksamkeit der einzelnen Führungsstile zu beurteilen, schlug R. Likert vor, den liberal-autoritären Koeffizienten (LAC) zu berechnen. Es wird durch das Verhältnis der Summen von liberalen und autoritären Elementen im Verhalten des Führers bestimmt. Seiner Meinung nach beträgt der optimale Wert dieses Koeffizienten unter modernen Bedingungen 1,9. Daher müssen Führungskräfte heute doppelt so viele Elemente der Überzeugungsarbeit wie des Zwanges einsetzen, um wirksame Ergebnisse zu erzielen.

In seiner Forschung stellte Lewin fest, dass autoritäre Führung mehr Arbeit leistet als demokratische Führung. Unter autoritärer Führung gibt es jedoch geringe Motivation, weniger Originalität, weniger Freundlichkeit in Gruppen, mangelndes Gruppendenken und andere negative Faktoren. Bei einem liberalen Führungsstil sinkt die Arbeitsbelastung, die Arbeitsqualität sinkt und es gibt mehr Spiel.

Neuere Forschungen haben die Ergebnisse, dass autoritäre Führung produktiver, aber weniger zufrieden ist als demokratische, nicht vollständig unterstützt. Levins Forschung lieferte eine Grundlage für die Untersuchung dieser Frage durch andere Wissenschaftler.

Levins Forschung basierte daher in erster Linie auf der Untersuchung des Einflusses der persönlichen Qualitäten einer Führungskraft auf die Wahl eines Führungsstils. In jedem Einzelfall besteht ein gewisses Gleichgewicht zwischen autoritären, demokratischen und liberalen Stilen, und eine Erhöhung des Anteils der Elemente eines von ihnen führt zu einer Abnahme der anderen.

Alle oben genannten Führungsstile können in Form einer vom Forscher E. Starobinsky vorgeschlagenen zusammenfassenden Tabelle dargestellt werden.

Tabelle 1.1.

Führungsstile

Die berufsorientierte Führungskraft (oder die aufgabenorientierte Führungskraft) kümmert sich um die Aufgabengestaltung und die Gestaltung des Belohnungssystems zur Steigerung der Produktivität.

Im Gegensatz zur ersten Art von Führungskraft stellt Likert eine personenzentrierte Führungskraft dar, deren Hauptanliegen die Menschen sind. Er konzentriert sich auf die Steigerung der Produktivität durch die Verbesserung der menschlichen Beziehungen. Dieser Führungstyp lässt die Mitarbeiter so weit wie möglich an der Entscheidungsfindung teilhaben, vermeidet das Sorgerecht und legt eine hohe Arbeitsproduktivität für die Einheit fest. Es hilft auch Untergebenen, Probleme zu lösen und ihr berufliches Wachstum zu fördern.

Daher kam Likert zu dem Schluss, dass der Führungsstil entweder arbeitsorientiert oder personenorientiert sein würde. Ein personenzentrierter Führungsstil steigert die Produktivität. Aber dieser Führungsstil ist nicht immer das beste Verhalten für einen Manager. Als Erweiterung seiner Forschung schlug Likert vier grundlegende Führungsstile vor.

Likert Führungsstile

Betrachten wir jedes System separat.

System-1-Führer haben die Eigenschaften eines Autokraten. System 2 wird als unterstützend autoritär bezeichnet. Diese Führer mögen eine autoritäre Beziehung zu ihren Untergebenen pflegen, aber sie erlauben den Untergebenen eine begrenzte Beteiligung an der Entscheidungsfindung. System-3-Führungskräfte zeigen erhebliches, aber unvollständiges Vertrauen in ihre Untergebenen. Wichtige Entscheidungen werden an der Spitze getroffen, aber viele spezifische Entscheidungen werden von Untergebenen getroffen.

System 4 zeichnet sich durch Gruppenentscheidungen, die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen aus. Führungskräfte vertrauen ihren Untergebenen voll und ganz. Die Beziehungen sind freundschaftlich, vertrauensvoll. Führungskräfte sind menschenzentriert, im Gegensatz zu arbeitszentrierten System-1-Führungskräften. Laut Likert ist System 4 das effektivste bei der Verwaltung von Organisationen, aber seiner Forschung zufolge ist seine praktische Anwendung selten. FZ Turdukulov, ER Kasymova "Fundamentals of Management" Bishkek - 2000

"Multidimensionale" Führungsstile

Unter modernen Bedingungen wird der Erfolg eines Unternehmens nicht nur durch die Art der Beziehung zwischen dem Führer und den Untergebenen und dem Grad ihrer Freiheit bestimmt, sondern auch durch eine Reihe anderer Umstände. Ausdruck dafür sind „multidimensionale“ Führungsstile, die einen Komplex von sich ergänzenden, ineinandergreifenden, voneinander unabhängigen Ansätzen darstellen.

Zunächst entstand die Idee eines „zweidimensionalen“ Führungsstils, der auf zwei Ansätzen basiert. Einer von ihnen konzentriert sich auf die Schaffung eines günstigen moralischen und psychologischen Klimas im Team, den Aufbau menschlicher Beziehungen und der andere auf die Schaffung geeigneter organisatorischer und technischer Bedingungen, unter denen eine Person ihre Fähigkeiten voll entfalten kann.

F. Fiedlers Führungsmodell

Fred Fiedler gilt als einer der ersten Managementexperten, der glaubte, dass die Wirksamkeit eines Führungsstils beurteilt werden kann, wenn der gewählte Stil der gegebenen Situation angemessen ist. Er glaubte auch, dass der Erfolg oder die Wirksamkeit eines bestimmten Führungsstils von drei Faktoren abhängt: der Beziehung der Führungskraft zu den Untergebenen, der Struktur der Produktionsaufgaben und der Autorität der Führungskraft.

Die Haltung des Führers und der Untergebenen.

Einer der wichtigsten Faktoren bei der Bestimmung der Effektivität des Managements ist der Grad der Loyalität des Managers zu den Teammitgliedern. Wenn die Beziehung zwischen ihnen eng ist, kann der Leiter jederzeit auf Unterstützung und Verständnis zählen, aber wenn dies nicht der Fall sein kann, nimmt die Aussagekraft des Wortes des Leiters automatisch ab.

Die Struktur der Produktionsaufträge.

Unter der Struktur von Produktionsaufgaben wird dabei der Grad der routinemäßigen (einfach und voluminös) oder nicht routinemäßigen (komplex und einmalig) Arbeit verstanden. Schwierige Aufgaben erfordern Koordination, sensible Beteiligung der Führungskraft, Initiative und Begeisterung der Untergebenen, zusätzlichen Zeitaufwand. Andererseits sind sie auf ein hohes Maß an Verantwortung ausgelegt, nicht routiniert und erfordern einen demokratischen Führungsstil.

Die Autorität des Führers.

Das Ausmaß der formellen und informellen Macht des Führers ist von großer Bedeutung. Die Höhe dieser Macht wird durch die Autorität des Führers gemessen. Diese Macht ermöglicht es ihm oder ihr, Befehle zu erteilen, zu belohnen oder zu bestrafen. Ein hohes Maß an Macht ermöglicht den Einsatz autoritärer Managementmethoden und umgekehrt.

Fiedler glaubte, dass diese drei Faktoren in Kombination ein Bild des idealen Führers liefern könnten.

Wenn die Aufgaben klar formuliert sind, die Führungskompetenz bedeutend ist und sein Verhältnis zu den Untergebenen günstig ist, dann sind die Untergebenen leicht zu beeinflussen. Im umgekehrten Fall ist es für die Führungskraft besser, sich auf die Lösung organisatorischer und technischer Probleme zu konzentrieren, ohne den Fragen der Teambildung und der Herstellung menschlicher Beziehungen besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Dies sichert die Einheit der Ziele, die Effizienz bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung sowie die Zuverlässigkeit der Kontrolle.

In dieser Situation müssen Sie keine Zeit für den Aufbau von Beziehungen aufwenden und die Mitarbeiter agieren unter klar formulierten einfachen Aufgaben und Anweisungen. Ein Führer kann gleichzeitig an einem autoritären Stil festhalten, aber auch eine leichte Diktatur ist notwendig.

Ein Führungsstil, der auf die Stärkung des Teams und die Pflege menschlicher Beziehungen ausgerichtet ist, eignet sich am besten in Situationen, die für den Leiter mäßig günstig sind, wenn er nicht genug Macht hat, um das erforderliche Maß an Zusammenarbeit mit Untergebenen bereitzustellen, aber wenn die Beziehung gut ist, Menschen tun, was von ihnen verlangt wird. Unter diesen Bedingungen kann die Orientierung auf die organisatorische Seite einen Konflikt auslösen, wodurch der schwache Einfluss der Führungskraft auf die Untergebenen nur noch mehr sinkt. Seiner R. Verhaltensstile von Führungskräften in Konfliktsituationen. // Theorie und Praxis des Managements. -1994.-№3. S. 168-172. Eine Orientierung an menschlichen Beziehungen kann dagegen seinen Einfluss erhöhen und die Beziehungen zu seinen Untergebenen verbessern.

Wie alle anderen Modelle ist auch das Modell von Fiedler nicht ohne Fehler und wird von Theoretikern nicht vollständig unterstützt. Indem er erkannte, dass ein organisationstechnischer Führungsstil in ungünstigeren Situationen angemessen und ein beziehungsorientierter Stil in mäßig günstigen Situationen sinnvoller ist, legte Fiedler den Grundstein für einen zukünftigen situativen Führungsansatz. Sein Ansatz zeigt, dass es keinen optimalen Führungsstil unter allen Umständen gibt. Fiedler hat eine einzigartige, aber umstrittene Methode zur Beurteilung des Führungsstils entwickelt. Er bat Manager, ihre unbeliebtesten Kollegen, Arbeitsassistenten, zu beschreiben. Fiedler argumentierte, dass ein Führer, der unbeliebte Untergebene in einem zurückhaltenderen Stil beschreibt, für einen demokratischen Führungsstil veranlagt ist. Dies sind Menschen, die der Kommunikation, dem Meinungsaustausch, d.h. kommunikationsorientierte Führungskräfte. Im Gegensatz dazu gelten diejenigen, die ihre Untergebenen auf bösartige, unsympathische Weise beschreiben, als produktionsorientierte Führungskräfte. Ihre Beschreibung findet sich bei Tannenbaum und Schmidt. Es war die Forschungsmethodik, die Fiedler verwendete, die bei vielen Forschern kein Vertrauen erweckte.

Lebenszyklusmodell von P. Hersey und C. Blanchard

P. Hersey und C. Blanchard entwickelten eine situative Führungstheorie, die sie die Theorie des Lebenszyklus nannten. Nach diesem Modell hängt die Verwendung von Stil von der Reife der Untergebenen, ihrer Fähigkeit, Verantwortung für ihr Verhalten zu übernehmen, ihrer Ausbildung und Erfahrung in der Lösung spezifischer Probleme und dem Wunsch, ihre Ziele zu erreichen, ab. Hersey und Blanchard formulierten vier grundlegende Führungsstile: Verkaufen anweisen, Mitmachen, Delegieren.

Die Essenz des ersten Stils besteht darin, unreife, unfähige und unwillige Mitarbeiter anzuweisen, für die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich zu sein, was und wie zu tun ist. Hier sollte sich die Führungskraft an der Lösung organisatorischer und technischer Probleme orientieren und nicht an der Herstellung menschlicher Beziehungen und der Bildung eines Teams.

Der zweite Stil - "Verkaufen" - ist für Mitarbeiter effektiv, wenn Untergebene ohne die Hilfe und Anleitung des Vorgesetzten selbstständig arbeiten möchten und verantwortlich sein können. Hersey und Blanchard empfehlen die Übertragung von Befugnissen und die Schaffung von Bedingungen für die kollektive Rechtewahrnehmung.

Generell weisen Kritiker dieses Lebenszyklusmodells auf das Fehlen einer einheitlichen Methode zur Reifegradmessung hin; eine vereinfachte Stiltrennung und die Unklarheit, ob sich Führungskräfte in der Praxis so flexibel und adaptiv verhalten können, wie es das Modell erfordert.

Life Cycle Theory Hersey und Blanchard haben ein Modell entwickelt, nach dem die effektivsten Führungsstile von der „Reife“ der Darsteller abhängen. Reife impliziert die Fähigkeit, Verantwortung für das eigene Verhalten zu übernehmen, den Wunsch, ein gesetztes Ziel zu erreichen, sowie Bildung und Erfahrung in Bezug auf die spezifische zu erfüllende Aufgabe.

Entscheidungsmodell des Chefs von Vroom - Yetton.

Nach Ansicht der Autoren dieses Modells lassen sich je nach Situation, Charakteristik des Teams und Charakteristik des Problems selbst fünf Führungsstile unterscheiden. Diese fünf Stile stellen ein Kontinuum dar, beginnend mit autokratischer Entscheidungsfindung (A und B), dann beratend (C und D) und endend mit voller Beteiligung (E).

A - Der Manager trifft selbst Entscheidungen auf der Grundlage der verfügbaren Informationen.

B - Der Leiter informiert die Untergebenen über das Wesentliche des Problems, hört sich ihre Meinung an und trifft eine Entscheidung.

B - Der Manager stellt seinen Untergebenen das Problem vor, fasst die von ihnen geäußerten Meinungen zusammen und trifft unter Berücksichtigung dieser seine eigene Entscheidung.

D - Der Leiter bespricht zusammen mit seinen Untergebenen das Problem und als Ergebnis wird eine gemeinsame Meinung entwickelt.

D - Der Leiter arbeitet ständig mit der Gruppe zusammen, die entweder eine gemeinsame Entscheidung entwickelt oder das Beste trifft, unabhängig davon, wer der Autor ist.

Bei der Auswahl eines Stils verwenden Führungskräfte die folgenden grundlegenden Kriterien:

Verfügbarkeit ausreichender Informationen und Erfahrung von Untergebenen;

das Niveau der Anforderungen an die Lösung;

Klarheit und Strukturierung des Problems;

der Grad der Beteiligung an den Angelegenheiten der Organisation und die Notwendigkeit, Entscheidungen mit ihnen abzustimmen; die Wahrscheinlichkeit, dass die alleinige Entscheidung des Chefs die Unterstützung der Testamentsvollstrecker erhält;

Interesse der ausübenden Künstler an der Zielerreichung;

der Grad der Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen Untergebenen als Ergebnis der Entscheidungsfindung.

Dieses Modell unterscheidet sich von anderen Situationsmodellen dadurch, dass es auf der Entscheidungsfindung basiert, aber es ähnelt anderen Ansätzen darin, dass es dem Manager erneut zeigt, dass es keine optimale Methode zur Beeinflussung von Untergebenen gibt. Die Optimalität des Stils hängt von den sich ändernden Variablen der Entscheidungssituationen ab.

Daher haben wir uns in diesem Abschnitt die Führungsstile angesehen, die innerhalb des traditionellen Ansatzes zur Klassifizierung von Führungsstilen existieren. Sie gehören zu den klassischen Modellen. Die zunehmende Komplexität der Tätigkeiten einer Führungskraft und die zunehmende Verantwortung für die Qualität der getroffenen Entscheidungen und die Wahl des Führungsstils gaben neuen Impulsen für eine vertiefte und umfassendere Forschung in diesem Bereich. Viele Wissenschaftler und renommierte Forscher aus dem Managementbereich führen ständig Befragungen von Führungskräften und deren direkt unterstellten Mitarbeitern durch, um die charakteristischen Methoden und Techniken von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen zu identifizieren.

Nun können Sie sich mit modernen Modellen zur Klassifizierung von Führungsstilen befassen.

Modell R. Tannenbaum und W. Schmidt

Die Forschung von Robert Tannenbaum und Warren Schmidt kam zu dem Schluss, dass es Managern schwer fällt, Probleme innerhalb verschiedener Führungsstile zu lösen. Vor der Entscheidung, ob er in verschiedenen Situationen – demokratisch oder autokratisch – handeln soll, muss eine Führungskraft drei Reihen von Fragen berücksichtigen.

1. Fragen persönlicher Natur.

Der Führer sollte seine eigenen Ansichten, Neigungen, das Selbstbewusstsein der Untergebenen und den Grad seiner Entschlossenheit bewerten.

2. Fragen zu Untergebenen.

Der Leiter sollte die Neigung seiner Teammitglieder zu Selbständigkeit, Verantwortung, die Interessen der Untergebenen, den Wissensstand, den Wunsch, in den Entscheidungsprozess einbezogen zu werden, einschätzen.

3. Fragen zu den Besonderheiten einer bestimmten Situation.

Das Wichtigste bei der Auswahl eines Verhaltensstils ist die Ursache des Problems. Es ist notwendig, auf die Kompetenz der Gruppe zu diesem Thema, den Zeitrahmen für die Entscheidungsfindung, die Art und die Geschichte der Entwicklung der Organisation zu achten.

Forscher haben diese Fragen kombiniert, um ein Kontinuum von Führungsstilen zu schaffen. Es hilft der Führungskraft, alle möglichen Verhaltensoptionen zu berücksichtigen, von ganz autoritär bis ganz demokratisch.

Ein autoritäres Regime liegt vor, wenn ein Manager: volle Macht hat und keine Hindernisse für ihre Nutzung hat; behält sich das Recht auf Notstandsbefugnisse vor; hat ein bestimmtes Set an einzigartigen Kenntnissen und Fähigkeiten; Führt formell, ist kein echter Führer, hat keine Unterstützung und kein Verständnis.

Untergebene: abhängig von ihrem Anführer; nicht die Möglichkeit haben, ihre Meinung zu äußern; geringe Qualifikation haben; kann dem Einsatz von Notvollmachten unterliegen; keine Unabhängigkeit haben; Anhänger eines autoritären Regimes werden.

Arbeitsplatzsituation: Strenge Disziplin herrscht durch strenge Kontrolle. Das Gewinnniveau ist nicht hoch. Das Volumen der Produktionskosten wird streng kontrolliert. Es besteht ständig Verletzungsgefahr. Die Arbeit erfordert keine hohen Fachkenntnisse, oft werden Umrüstungen durchgeführt und der Produktionsprozess geändert. Mögliche Folgen dieses Stils: Die Kommunikation wird schlechter, die Anpassung der Arbeitnehmer an abrupte Veränderungen nimmt ab; die Aktivität ist Routine; kreatives Wachstum ist ausgeschlossen.

Ein demokratisches Regime liegt vor, wenn ein Manager: begrenzte Macht hat, den Rahmen für seine Nutzung festlegen kann oder Bedingungen akzeptiert; die Gruppe kann ihn seines Amtes entheben und durch Teammitglieder ersetzen; ist in seinen Aktivitäten zeitabhängig; kann eine begrenzte Anzahl von Sanktionen gegen Untergebene verhängen.

Untergebene: Kontrolle über Managementmethoden ausüben; haben am häufigsten Berufe wie Wissenschaftler, Ingenieure, Manager usw .; über hohe berufliche Fähigkeiten verfügen; liebe strenge Ordnung, aber nicht autoritär; einen hohen sozialen Bedarf haben.

Die Situation am Arbeitsplatz: Die Ziele der Aktivität sind für jeden zugänglich und verständlich. Verantwortung und Kontrolle werden zwischen Managern auf verschiedenen Ebenen geteilt. Es gibt immer Zeitlimits für die Erledigung einer Aufgabe. Die Transformationen sind progressiv, progressiv. Das tatsächliche Gesundheitsrisiko ist gering. Kollektivarbeit wird eingesetzt. Mögliche Folgen dieses Stils: Eine Person passt sich der Abhängigkeit vom Team an, verliert die Fähigkeit, unabhängig zu denken. In Extremsituationen sind Entscheidungsprobleme möglich.

Das Regime schwacher Führung ohne Initiative liegt vor, wenn der Manager: keine wirkliche Macht hat; nicht durch Zeitrahmen begrenzt; wir wechseln nicht in Positionen, da alle mit dieser Situation zufrieden sind; kann keine Sanktionen verhängen; kennt die Besonderheiten der Produktion nicht.

Untergebene: haben mehr Macht als der Anführer; Bestellung nicht annehmen; leicht eine Meuterei, einen Streik auslösen; schlecht organisiert; sie sind normalerweise Wissenschaftler oder andere Arbeiter mit seltenem Wissen, die ihren Bedarf erkennen.

Arbeitsplatzsituation: Es gibt keine klar definierten Ziele der Organisation. Es gibt keine Struktur in der Organisation. Es gibt nur ein Selbstkontrollsystem. Es gibt kein Zeitlimit für das Erledigen von Aufgaben. Es gibt praktisch keine Transformationen und Veränderungen im Arbeitssystem. Die Atmosphäre am Arbeitsplatz ist mild und unterstützend. Zur Ausübung beruflicher Funktionen sind hohe Fähigkeiten und spezielle Kenntnisse erforderlich. Mögliche Folgen dieses Stils: Fragmentierung des Teams, Isolation des Einzelnen, Missverständnisse, Chaos. Mangel an gegenseitigem Verständnis, gegenseitiger Unterstützung, einheitlicher Führung. Dies kann dazu führen, dass die Bemühungen in der beruflichen Tätigkeit auf einen nutzlosen Kampf und die Verteidigung ihrer Interessen und Ansichten gerichtet sind.

Mitchell und Houses "Pfad-zum-Ziel"-Wanderung.

Das Führungsmodell ähnelt in vielerlei Hinsicht dem von Fiedler. Ihr Ansatz weist Führungskräfte an, den für die jeweilige Situation am besten geeigneten Führungsstil anzuwenden. Techniken, mit denen eine Führungskraft die Wege oder Mittel zum Erreichen von Zielen beeinflussen kann:

1. Eine Erklärung, was vom Untergebenen erwartet wird.

2. Unterstützung, Mentoring und Beseitigung von Hindernissen.

4. Schaffung von Untergebenen solche Bedürfnisse, die in der Kompetenz des Leiters liegen, die er befriedigen kann.

5. Befriedigung der Bedürfnisse der Untergebenen, wenn das Ziel erreicht ist MP Pereverzev, NAShaidenko, LE Basovsky. "Management" M: Infva - M 2006 S.235

Das Entscheidungsfindungsmodell des Vroom-Yetton-Führers.

Das Modell konzentriert sich auf den Entscheidungsprozess, es ähnelt den vorherigen Modellen darin, dass es das Fehlen einer universellen optimalen Methode zur Beeinflussung von Untergebenen betont. Die Optimalität des Stils hängt von den sich ändernden Variablen der Entscheidungssituation ab.

Eine weitere Untersuchung des effektiven Führungsprozesses führte zur Erstellung eines Systemmodells. Sie hat die oben diskutierten Ideen weitgehend absorbiert und ihren Blick auf Führung deutlich erweitert. Ende 1995 entwickelten Wissenschaftler in den Vereinigten Staaten auf der Grundlage von Forschungen und breit angelegten Umfragen unter Praktikern ein Führungsmodell.

Das Modell „Grundlagen effektiver Führung“ wurde im Rahmen eines einheitlichen Staatsprogramms für fünf Jahre von einer Sonderkommission unter der Leitung von Vizepräsident Gorne entwickelt. Das Programm hatte folgende Aufgaben:

Schaffung eines flexiblen und zuverlässigen Einstellungssystems;

Transformation des Qualifikationssystems;

Verbesserung des Systems der Ausführung von Entscheidungen;

Verbesserung des Systems der Ausbildung und Entwicklung der Mitarbeiter;

Gewährleistung gleicher Chancen für alle arbeitenden Arbeitnehmer;

Reduzierung des Papierflusses;

die Bildung von Partnerschaften zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.

Heutzutage wird das Konzept eines attributiven Ansatzes bei der Wahl eines Führungsstils immer weiter verbreitet. Dieses Konzept basiert auf der Reaktion des Managers nicht auf das Verhalten der Untergebenen selbst, sondern auf die Gründe, die es verursacht haben. In diesem Fall stützt sich die Führungskraft auf drei Arten von Informationen: über das Ausmaß, in dem das Verhalten des Untergebenen durch die Besonderheiten der Aufgabe bedingt ist; wie stabil es ist und wie einzigartig es ist. Wenn das Verhalten eines Untergebenen durch schwerwiegende interne Gründe verursacht wird, ergreift der Vorgesetzte die erforderlichen Maßnahmen in Bezug auf ihn und führt deren Korrektur entsprechend der Reaktion des Untergebenen durch. Wenn die Gründe durch äußere Bedingungen verursacht werden, leitet der Leiter Bemühungen, sie zu ändern.

So kann man beim Wechsel von einem Modell zum anderen ihre Komplikation feststellen, die Einbeziehung einer zunehmenden Anzahl von Faktoren, die den Führungsstil beeinflussen, den eine Führungskraft in einer bestimmten Situation und in einem bestimmten Team einhalten wird. Das bedeutet, dass die Führungskraft in der Lage sein muss, sich in verschiedenen Situationen unterschiedlich zu verhalten.

Führungsstil- der Weg, das System der Methoden des Einflusses des Kopfes auf die Untergebenen. Einer der wichtigsten Faktoren für die effektive Arbeit der Organisation ist die vollständige Ausschöpfung der potenziellen Fähigkeiten von Menschen und Team. Die meisten Forscher identifizieren die folgenden Führungsstile:

• Direktiven Stil (autoritär);
• Demokratischer Stil (Kollegiat);
• Liberaler Stil (hinterhältig oder anarchisch).

Führungsstil der Direktiven gekennzeichnet durch hohe Zentralisierung der Führung, Dominanz der Ein-Mann-Führung. Der Manager verlangt, dass ihm alle Fälle gemeldet werden, trifft individuell Entscheidungen oder hebt sie auf. Er hört nicht auf die Meinung des Teams, er entscheidet alles für das Team selbst. Die vorherrschenden Managementmethoden sind Anordnungen, Strafen, Bemerkungen, Verweise, Entzug verschiedener Vorteile. Die Kontrolle ist sehr streng, detailliert und entzieht den Untergebenen die Initiative. Die Interessen des Falls werden viel höher gestellt als die Interessen der Menschen, in der Kommunikation herrschen Härte und Unhöflichkeit.

Demokratischer Führungsstil gekennzeichnet durch die Verteilung von Befugnissen, Initiative und Verantwortung zwischen dem Leiter und den Stellvertretern, dem Leiter und den Untergebenen. Der Führer des demokratischen Stils erfährt immer die Meinung des Teams zu wichtigen Produktionsfragen, trifft kollegiale Entscheidungen. Die Mitglieder des Teams werden regelmäßig und zeitnah über für sie wichtige Themen informiert. Die Kommunikation mit den Untergebenen erfolgt in Form von Bitten, Wünschen, Empfehlungen, Ratschlägen, Belohnungen für qualitativ hochwertige und effiziente Arbeit, freundlich und höflich; Bestellungen werden nach Bedarf angewendet. Der Führer stimuliert ein günstiges psychisches Klima im Team, verteidigt die Interessen der Untergebenen.

Liberaler Führungsstil gekennzeichnet durch den Mangel an aktiver Beteiligung des Leiters an der Führung des Teams. Ein solcher Führer "schwimmt mit", wartet oder fordert Anweisungen von oben oder gerät unter den Einfluss des Kollektivs. Er geht lieber kein Risiko ein, "steckt nicht den Kopf raus", weicht der Lösung dringender Konflikte aus, versucht, seine Eigenverantwortung zu reduzieren. Er lässt der Arbeit ihren Lauf, überwacht sie selten. Dieser Führungsstil ist in kreativen Teams vorzuziehen, in denen sich Mitarbeiter durch Eigenständigkeit und kreative Individualität auszeichnen.

Es gibt keine „schlechten“ oder „guten“ Führungsstile. Die spezifische Situation, die Art der Tätigkeit, die persönlichen Eigenschaften der Untergebenen und andere Faktoren bestimmen das optimale Verhältnis des jeweiligen Stils zum vorherrschenden Führungsstil. Die Untersuchung der Praxis des Managements von Organisationen zeigt, dass in der Arbeit einer effektiven Führungskraft in gewissem Maße jeder der drei Führungsstile präsent ist.

Entgegen gängiger Stereotypen ist der vorherrschende Führungsstil nahezu geschlechtsunabhängig. (Es gibt ein Missverständnis, dass weibliche Führungskräfte weicher sind und sich mehr darauf konzentrieren, gute Beziehungen zu Geschäftspartnern aufrechtzuerhalten, während männliche Führungskräfte aggressiver sind und sich auf das Endergebnis konzentrieren). Die Gründe für die Trennung der Führungsstile dürften eher persönliche Merkmale und Temperament als geschlechtsspezifische Merkmale sein.

Erfolgreiche Top-Manager – Männer und Frauen – sind nicht nur Anhänger eines Stils. In der Regel kombinieren sie intuitiv oder ganz bewusst unterschiedliche Führungsstrategien.

Führungsstil ist eine Reihe von Methoden und Techniken zur Lösung von Problemen, die im Managementprozess auftreten.

Arten von Führungskräften

Aufsicht - Autokrat(autokratischer Führungsstil):

Trifft selbst Entscheidungen. Picky, grausam, er beherrscht sich, traut niemandem, oft nicht taktvoll, mag keine Kritik, umgibt sich mit Konformisten, engstirnigen Darstellern. Um ihn herum sind Mittelmäßigkeit und Schmeichler. Beaufsichtigt Arbeiten im Rahmen seiner Zuständigkeit schlecht.

Aufsicht - Demokrat(demokratischer Führungsstil).

glaubt, dass Arbeit ein natürlicher Prozess ist, schafft eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens. Arbeitsweise: Anfrage, Beratung, Empfehlung. Bei der Kontrolle liegt die Betonung auf dem Positiven. Anspruchsvoll, fair, wohlwollend, streng.

Aufsicht - Liberale(liberaler Führungsstil).

Liberaler Stil bedeutet hinterhältig. Führt das Team nicht. Passiv, Angst, die bestehende Ordnung zu ändern, Angst vor Anweisungen von oben, versucht, die Verantwortung auf Untergebene zu verlagern, anfällig für Führungsaufgaben und Unterschlagung. Arbeitsmethoden: - Betteln, Überreden, Kontrollverlust, Vertrautheit, Formalismus.

Führungsstile

In der Managementtheorie gibt es verschiedene Führungsstile. Der Führungsstil ist eine Reihe von Methoden des Verhaltens eines Führers in Bezug auf Untergebene.

Jeder Manager hat aufgrund seiner Individualität seinen eigenen Führungsstil. Trotzdem lassen sich mit einer gewissen Näherung mehrere typische Führungsstile unterscheiden. Im Leben treten diese Stile in der Regel nicht in reiner Form auf, außerdem kann der Manager in verschiedenen Situationen bestimmte Optionen nutzen.

In autoritärer Manier bekennt sich die Führungskraft zum formalen Charakter der Beziehung zu den Untergebenen. Er stellt seinen Mitarbeitern nur ein Minimum an Informationen zur Verfügung, da er niemandem vertraut. Bei der ersten Gelegenheit versucht er, starke Arbeiter und talentierte Menschen loszuwerden, denen es an Unterwürfigkeit mangelt. Gleichzeitig ist seiner Meinung nach der beste Mitarbeiter derjenige, der die Gedanken des Chefs zu verstehen weiß. In einer solchen Atmosphäre gedeihen Klatsch, Intrigen und Denunziationen.

Der einzelne Arbeiter verdankt dem Manager viel. Ein solches Managementsystem trägt jedoch nicht zur Entwicklung der Unabhängigkeit der Arbeitnehmer bei, da die Untergebenen versuchen, alle Probleme mit der Geschäftsführung zu lösen. Keiner der Mitarbeiter weiß, wie sein Vorgesetzter auf bestimmte Ereignisse reagieren wird – er ist unberechenbar, stürzt von einem Extrem ins andere. Die Leute haben Angst, ihm schlechte Nachrichten zu überbringen, und deshalb lebt er in der naiven Zuversicht, dass alles so gelaufen ist, wie er es beabsichtigt hatte. Mitarbeiter streiten oder stellen keine Fragen, selbst wenn sie schwerwiegende Fehler in der Entscheidung oder im Verhalten des Vorgesetzten sehen.

Infolgedessen lähmt die Aktivität eines solchen Führers die Initiative von Untergebenen, stört ihre Arbeit. Er schafft ein negatives Umfeld um sich herum, das unter anderem ihn selbst bedroht. Verärgerte Untergebene können ihren Vorgesetzten jederzeit bewusst falsch informieren und am Ende einfach scheitern. Darüber hinaus sind eingeschüchterte Arbeiter nicht nur unzuverlässig, sondern auch leistungsschwach, was natürlich die Produktionseffizienz senkt.

2. Demokratischer Führungsstil(von den griechischen Demos - Menschen und Kratos - Macht). Dieser Stil basiert in erster Linie auf der Initiative des Teams, nicht der Führungskraft. Der demokratische Führungsstil zeichnet sich in erster Linie durch kollektives Handeln aus, bei dem die aktive und gleichberechtigte Beteiligung aller Mitarbeiter an der Diskussion der geplanten Ziele zur Umsetzung, Festlegung der Aufgaben und Auswahl der Leistungsträger zu deren Lösung gewährleistet ist. Der Leiter versucht gegenüber seinen Untergebenen so objektiv wie möglich zu sein und betont seine Beteiligung an der Meinung des Teams.

Ein demokratischer Führungsstil setzt Interaktion voraus. In diesem Fall haben die Führungskraft und der Untergebene ein Gefühl von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis. Aber der Wunsch, sich die Meinungen seiner Mitarbeiter zu verschiedenen Themen anzuhören, liegt nicht daran, dass er selbst etwas nicht versteht. Der Manager ist überzeugt, dass bei der Diskussion von Problemen immer wieder neue zusätzliche Ideen entstehen können, die den Umsetzungsprozess einer Lösung verbessern. Ein solcher Führer hält es nicht für beschämend, Kompromisse einzugehen oder sogar die getroffene Entscheidung aufzugeben, wenn die Logik des Untergebenen überzeugt. Wo ein autoritärer Führer auf Befehl und Druck handeln würde, versucht ein demokratischer Manager zu überzeugen, die Machbarkeit der Problemlösung zu beweisen, den Nutzen aufzuzeigen, den die Mitarbeiter erhalten können.

Da er das Geschäft und die Situation im Team gut kennt, achtet er bei der Ausübung der Kontrolle besonders auf das Endergebnis der Arbeit. Dadurch werden Bedingungen für die Selbstdarstellung von Untergebenen geschaffen, die Unabhängigkeit entwickeln. Ein solches Umfeld, das durch einen demokratischen Führungsstil geschaffen wurde, hat einen pädagogischen Charakter und ermöglicht es Ihnen, Ziele mit geringen Kosten zu erreichen. In diesem Fall wird die Autorität der Führungsposition durch die persönliche Autorität unterstützt. Die Führung erfolgt ohne großen Druck, unter Berücksichtigung der Fähigkeiten, der Erfahrung und der Achtung ihrer Würde.

3. Liberaler Führungsstil(von lat. Hberalis - kostenlos). Dieser Stil deutet auf eine Tendenz zu übermäßiger Toleranz, Nachsicht, Anspruchslosigkeit und Duldung hin.

Dieser Führungsstil zeichnet sich durch die völlige Freiheit individueller und kollektiver Entscheidungen der Mitarbeiter bei gleichzeitig minimaler Beteiligung des Managers aus, der sich im Wesentlichen aus Führungsfunktionen zurückzieht. Normalerweise wird eine solche Rolle von Personen gespielt, die nicht kompetent genug sind und sich der Stärke ihrer offiziellen Position nicht sicher sind. Ein liberaler Manager greift in der Regel nur auf Anweisung der Geschäftsleitung entschlossen ein und versucht, sich der Verantwortung für unbefriedigende Ergebnisse zu entziehen.

In der Organisation, in der ein solcher Manager arbeitet, werden wichtige Probleme oft einfach ohne seine Beteiligung gelöst, daher wird das Team unter der Leitung dieses Managers höchstwahrscheinlich vertraut sein. In dem Bemühen, seine Autorität zu erlangen und zu stärken, kann er seinen Untergebenen verschiedene Arten von Vorteilen gewähren und unverdiente Boni zahlen. Der Führer äußert sich selten zu den Handlungen von Untergebenen und versucht nicht, den Ablauf der Ereignisse zu analysieren und zu regulieren. Im Umgang mit Untergebenen ist ein Liberaler korrekt und höflich, reagiert positiv auf Kritik, ist anspruchslos gegenüber Mitarbeitern und kontrolliert ihre Mitarbeiter nicht gerne Arbeit.

Ein solcher Führer kann einen Mitarbeiter nicht ablehnen, ohne sich schuldig zu fühlen. Vor allem macht er sich Sorgen, was die Mitarbeiter von ihm denken, und er tut sein Bestes, um ihnen zu gefallen. Liberale sind nicht prinzipientreu, sie können ihre Entscheidung zum gleichen Thema unter dem Einfluss verschiedener Menschen und Umstände ändern. Ein solcher Führer kann die Arbeit für einen fahrlässigen Untergebenen sogar selbst erledigen, weil er schlechte Arbeiter nicht mag und nicht feuern will. Die Hauptsache für ihn ist, gute Beziehungen zu Untergebenen zu pflegen und nicht das Ergebnis der Arbeit.

Es entsteht der Anschein einer familiären Umgebung, in der alle Freunde sind und sich entspannt fühlen. Psychologischer Komfort umhüllt die Mitarbeiter und überschattet das Geschäft. Während alles ruhig ist, kann das Team richtig funktionieren. Doch sobald eine Krisensituation eintritt, in der tatkräftiges, freundschaftliches Handeln des gesamten Teams erforderlich ist, verschwinden gute persönliche Beziehungen. Es gab einfach keine Geschäftsbeziehung. Es gibt eine gute Regel: Es kann keine freundschaftlichen, familiären Beziehungen zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitern am Arbeitsplatz geben.

Planung, Prognose, Gestaltung als Arten von Managementaktivitäten

Planung ist eine Leitungsfunktion.

Planung ist systematische Entscheidungsvorbereitung über Ziele, Mittel und Maßnahmen.

Planung - Bestimmung des Ziels und der Möglichkeiten, es für einen bestimmten Zeitraum der Arbeit zu erreichen.

Planungsaufgaben:

1. Bestimmung der Ressourcenbasis (wo und in welchem ​​Zustand sich die Organisation derzeit befindet).

2. Bestimmung der Tätigkeitsrichtung (Mission, Superaufgabe).

3. Festlegen, welche Wege wir gehen, um das Ziel zu erreichen, mit Hilfe von was (Formen, Methoden, Mittel).

Die wichtigste Planungsaufgabe- Festlegung von Maßnahmen zur weiteren Verbesserung der Effizienz des Kulturbetriebes.

Der CM-Plan sollte zur Bestimmung der Hauptziele und konkreter Planungsaufgaben, Indikatoren für alle Handlungsfelder. Der Plan sollte ein konkreter Ausdruck der getroffenen Managemententscheidungen werden.

Die Bedeutung der Planung.

Die Planung ist eine der Managementfunktionen und dient als Hauptinstrument zur Anwendung wirtschaftlicher Gesetze im Wirtschaftsprozess; systematische Vorbereitung der Entscheidungsfindung über Ziele, Mittel und Handlungen unter erwarteten Bedingungen.

Planung wird praktisch zur einzigen Bedingung, die eine gewisse Stabilität in die Durchführung der Produktions- und Wirtschaftstätigkeiten einer Kultureinrichtung einführt.

Entwurf ist eine spezifische Technologie, die eine konstruktive, kreative Aktivität ist, deren Kern darin besteht, Probleme zu analysieren und die Ursachen ihres Auftretens zu identifizieren, Ziele und Ziele zu entwickeln, die den gewünschten Zustand des Objekts charakterisieren, Wege und Mittel zu entwickeln, um den Satz zu erreichen Tore. In diesem Fall ist das Projekt ein Mittel, um gesellschaftliche und kulturelle Phänomene, die den vorherrschenden Normen entsprechen, zu erhalten oder nachzubilden.

Entwerfen e - es ist ein Verfahren zur Planung, Verteilung und Regulierung der am Projekt beteiligten Ressourcen (Arbeit, Material usw.) unter Berücksichtigung aller Grenzen dieses Projekts (technisch, finanziell und zeitlich).

Das Projekt kann definiert werden als eine Folge von miteinander verbundenen Operationen, die darauf abzielen, ein bestimmtes signifikantes Ergebnis zu erzielen, und es dauert lange, sie abzuschließen.

Prognose ist ein Prozess wissenschaftlicher Weitblick.

Es enthält:

1) Der Zustand dieser Organisation.

2) In welche Richtung wir uns bewegen, die Aufgaben, die wir lösen werden, um sie zu erreichen.

3) Was kann die Umsetzung der Aufgaben behindern.

4) Welche Ressourcen (hauptsächlich oder zusätzlich) waren erforderlich, um diese Probleme zu lösen.

Vorhersage ist ein wissenschaftlich fundiertes Urteil über die Zukunft und Wege, sie zu erreichen.

Prognose- Dies ist eine Methode zur Antizipation möglicher Entwicklungsrichtungen einer Organisation, Institution.

Vorhersage geschieht : langfristig (über 5 Jahre; manchmal bis zu 15-20 Jahre), mittelfristig (von einem bis 5 Jahre), kurzfristig (in der Regel für ein Jahr). Seine Genauigkeit ist nur probabilistisch.

Im Prognoseprozess werden folgende Hauptaufgaben gelöst:

1. Setzen von Entwicklungszielen.

2. Bestimmung der rationalen Wege und Mittel zur Erzielung.

3. Berechnung der benötigten Ressourcen.

Arten von Vorhersagen. Prognosen werden nach folgenden Kriterien klassifiziert:

1. Nach Vereinbarung:

Wissenschaftlich und technisch;

Sozioökonomisch;

Demographisch;

Politisch.

2. Nach dem Umfang der Maßnahmen:

Internationale Prognosen;

Nationale Prognosen;

Sektorübergreifende Prognosen;

Branchenprognosen;

Prognosen unabhängiger Wirtschaftseinheiten (Firmen usw.).

3. Nach dem Prognosezeitraum:

Betriebsprognosen (bis zu 6 Monate);

Kurzfristig (bis 2 Jahre);

Mittelfristig (bis 5 Jahre);

Langfristig (über 5 Jahre).

Planungsgrundsätze

Die Planung sollte folgenden Grundsätzen (Regeln) folgen:

- Flexibilität, eine ständige Anpassung an Veränderungen in der Umgebung des Unternehmens zu gewährleisten. Eine Änderung erfordert eine Anpassung des Plans an verschiedene Veränderungen in der externen und internen Umgebung;

- Kontinuität, Annahme einer rollierenden Planung, vor allem im Sinne einer systematischen Überarbeitung von Planungen, „Verschieben“ des Planungszeitraums (zB nach Ende des Berichtsmonats, Quartals, Jahres);

- Kommunikation, was als Koordination und Integration von Anstrengungen verstanden wird. Alles sollte miteinander verbunden und voneinander abhängig sein;

- Beteiligung, die Bedeutung der Einbeziehung aller möglichen Beteiligten in den Prozess des Funktionierens einer Kultureinrichtung anerkennen;

- Angemessenheit, jene. Reflexion realer Probleme und Selbstwertgefühl im Planungsprozess;

- Komplexität, als Beziehung und Reflexion in Bezug auf alle Bereiche der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens;

- Multivarianz, Ihnen zu ermöglichen, die beste der alternativen Optionen zum Erreichen des Ziels zu wählen;

- Wiederholung- sieht die wiederholte Verknüpfung bereits erstellter Planabschnitte (Iterationen) vor. Dies bestimmt den kreativen Charakter des Planungsprozesses selbst.

- Prinzip der Einheit - die Konsistenz der Planung vorgibt, d. h. die Existenz einer Reihe von Strukturelementen des Planungsobjekts, die miteinander verbunden und einer einzigen Entwicklungsrichtung untergeordnet sind, die auf gemeinsame Ziele ausgerichtet ist. Eine einheitliche Ausrichtung der geplanten Aktivitäten, die Gemeinsamkeit der Ziele aller Elemente des Unternehmens wird im Rahmen der vertikalen Einheit der Abteilungen, ihrer Integration, möglich.

Bei der Entwicklung von Plänen müssen solche Planungsprinzipien angewendet werden wie:

1) Aktualität

2) Angemessenheit

3) Zielstrebigkeit

4) Informationsgehalt

5) Rationalität

6) Komplexität (organisatorische, technische, personelle Aspekte)

Planungsquellen

Kultureinrichtungen sollten bei der Planung ihrer zukünftigen Aktivitäten einige soziale Aspekte berücksichtigen, nämlich:

Ansprüche, Interessen und Bedürfnisse der Bevölkerung;

Bildungs- und Kulturniveau der im Kulturdienstleistungsgebiet lebenden Bevölkerung;

Freizeit für potenzielle Besucher;

Die realen Möglichkeiten der Institution Kultur selbst;

Verschiedene Trends in der Entwicklung einer Kulturinstitution und ihre Rolle im System der Kultur- und Freizeitaktivitäten.

Diese Aufgaben werden natürlich dazu beitragen, die Sammlung, Analyse und Verarbeitung verschiedener Planungsquellen zu vervollständigen, darunter:

Von verschiedener Art Forschung(Freizeitbudget, Bildung, Interessensspektrum, Bedürfnisse usw.);

- Finanzplan kulturelle Einrichtungen für das kommende Jahr (Schätzung der Einnahmen und Ausgaben);

- Analyse des Unternehmens Kulturen im letzten Jahr;

- soziale und kreative Ordnungen, ausgehend von öffentlichen Organisationen, Unternehmen und Firmen, die sich in der Kulturdienstleistungszone einer Kultureinrichtung, Stadtverwaltung, Veteranen- und Jugendorganisationen usw. befinden;

- Feiertage und wichtige Daten im Leben eines Landes, einer Region, einer Stadt, eines Bezirks eines separaten Arbeitskollektivs usw .;

- Kulturprogramme des Bundes und der Länder;

- Arbeitspläne von Abteilungen, Vereinsgründungen der Kultureinrichtung selbst und andere Quellen.

Planungsmethoden

Im Kulturbereich haben sich mehrere Gruppen von Planungsmethoden entwickelt:

1. Analytische Planung

Die Methode der analytischen Planung beinhaltet die Analyse der Inhalte und Ergebnisse der Aktivitäten einer Kultureinrichtung in der Vorperiode. Die analytische Methode umfasst die Untersuchung des Arbeitsprozesses, die Untersuchung von Faktoren, die die Arbeitskosten beeinflussen, die Berechnung der Zeit bis zur Fertigstellung der Arbeiten, die Entwicklung von Maßnahmen zur Schaffung von Bedingungen für eine effizientere Tätigkeit von Arbeitnehmern und Kultureinrichtungen

2. Normative Planung

Die Methode der normativen Planung besteht darin, geplante Indikatoren anhand von Normen (finanziell, materiell, Arbeit usw.) und Standards (als Menge produzierter oder konsumierter Dienstleistungen und Güter pro Konsumeinheit, Finanzierung, Fläche, Ausrüstung usw.)

Die Regulierungsplanung umfasst ein System quantitativer Indikatoren, Arbeitsrationierung: Zeitsätze, Produktionsraten, Serviceraten, Steuerbarkeitsraten, Verbrauchsraten von Produktionsressourcen, finanzielle Ressourcen usw.

3. Methoden der Balance-Planung.

Diese Methoden sind ein wichtiger Bestandteil, um die Realität des Plans zu rechtfertigen und die verfügbaren Ressourcen und Kosten in Einklang zu bringen (auszugleichen). Um dieses Problem zu lösen, werden drei Hauptarten von Salden verwendet: materielle (natürliche), finanzielle (Kosten) und Arbeit.

- Arbeitsbilanz hilft bei der Ermittlung und Planung des Bereitstellungsgrades einer Kultureinrichtung mit qualifiziertem Personal, das in der Lage ist, die Pläne des Unternehmens umzusetzen.

- Materialbilanz hilft, den geplanten Arbeitsaufwand und die Möglichkeit seiner Umsetzung mit den verfügbaren materiellen Ressourcen zu vergleichen.

- Finanzielles Gleichgewicht ermöglicht es Ihnen, die Einnahmen und Ausgaben einer Kultureinrichtung zu vergleichen. Bei Diskrepanz zwischen Einnahmen und Ausgaben werden sie angepasst: Entweder reduzieren sie das Ausgabenvolumen oder sie planen Einnahmen im Einnahmenteil, um die fehlenden finanziellen Mittel zu decken.

Arten von Plänen. Arten von Plänen in Kultureinrichtungen

Es gibt viele Arten von Arbeitsplänen.

Arten von Plänen, die im Allgemeinen in Unternehmen, Organisationen und Institutionen erstellt wurden, unabhängig von ihrer Branche.

Sie können sich unterscheiden:

Das kann sein:

Finanzplan (von Abteilungen erstellt, die Finanzfunktionen ausführen);

Geschäftsplan (von der Abteilung für wirtschaftliche Funktionen);

Weiterbildungsplan (durch die Personalabteilung);

Thematischer Plan (Abteilungen, die Veranstaltungen zu einem bestimmten Thema organisieren, Veranstaltung);

Umfassender Plan, Programm (allgemeiner Plan der Organisation, einschließlich der Pläne aller ihrer Abteilungen).

2. Auf der Ebene der Planungsentscheidung

Bundespläne;

Republikaner;

Regional und regional;

Stadt und Bezirk;

Pläne von Institutionen und Organisationen;

Individuelle Pläne.

3. Nach dem Grad der Richtwirkung:

a) Prognosepläne(mit ungefähren Vorstellungen über den geplanten Zeitraum). Diese Pläne stellen die Identifizierung der wahrscheinlichsten Tendenzen in der Entwicklung des Kultur-, Organisations- usw. dar, sind eine theoretische Voraussetzung für konkrete Planungsentscheidungen mit richtungweisendem und empfehlendem Charakter;

b) Empfehlungspläne(enthalten in der Regel Installationsempfehlungen). Die Indikatoren von Empfehlungsplänen haben Kontrollcharakter, da in der Regel die Mindestwerte bestimmter Indikatoren für die Aufnahme in den Plan empfohlen werden. Und das bedeutet, dass es keine Indikatoren unterhalb der Zielwerte gibt (also der Arbeitsaufwand für eine Kulturinstitution von einer übergeordneten Instanz geplant wird).

c) Richtlinienpläne.

Unterliegen einer verbindlichen Umsetzung. Sie enthalten eine klare Aufgabendefinition in numerischen Indikatoren und den Zeitpunkt ihrer Erledigung. Die Zuweisung von Mitteln aus dem Staatshaushalt, vertragliche Verpflichtungen, Bauaufgaben und sonstige Aufgaben im Zusammenhang mit der Verwendung von Sach-, Kosten- und Arbeitsmitteln für die Tätigkeit der Kulturinstitutionen werden weisungsgebunden geplant. Indikatoren für Empfehlungspläne haben Kontrollcharakter (in der Regel werden die Mindestwerte solcher Indikatoren angegeben). Dies bedeutet, dass das Unternehmen bei seiner Tätigkeit seine Arbeit so strukturieren muss, dass die Erreichung von Indikatoren nicht unter den Benchmarks gewährleistet ist. Auf diese Weise wird in der Regel das Volumen der Kultur- und Freizeitaktivitäten geplant.

4. nach den Bedingungen, für die die Pläne ausgelegt sind:

Prospektiv (mittel- und langfristig);

Aktuelle (kurzfristige und operative) und Kalenderpläne.

5. ein Businessplan als Programm für die Umsetzung eines konkreten Projekts verwendet wird,Dies ist der notwendige Satz von Dokumenten, Fakten, Informationsanalysen, Marktbewertungen - gesammelt in einem einzigen Dokument, das, wenn es genehmigt und unterstützt wird, ein Darlehen und folglich das Anfangskapital für die Entwicklung eines Unternehmens oder Programms erhalten kann oder einmaliges Ereignis.

Langzeitpläne- für einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren oder länger entwickelt werden. Im Kulturbereich werden solche Pläne in der Regel auf Bundes- und Landesebene entwickelt. In solchen Plänen werden die gängigsten Indikatoren angegeben. Die langfristige Planung erfolgt auf Basis der strategischen Planung.

Strategische Planung - Vision des Unternehmens in der Zukunft, seinen Platz und seine Rolle in der Wirtschaft und sozioökonomischen Struktur des Landes, der Region.

Mittelfristige Planung umfasst einen Zeitraum von 1 bis 3 Jahren und ist detaillierter.

Zu kurzfristigen Plänen umfassen Pläne, die für einen Zeitraum von bis zu 1 Jahr einschließlich entwickelt wurden, sowie Betriebspläne für ein Quartal, einen Monat, eine Woche. Kurzfristige Pläne werden auch als aktuelle Arbeitspläne bezeichnet.

Zu den Einsatzplänen umfasst Pläne, die für ein Jahrzehnt, eine Woche, einen Tag und individuelle Pläne entwickelt wurden.

Wir listen Beispiele für die Namen von Plänen auf, die in Kulturinstitutionen erstellt wurden:

1. Arbeitsplan der Kultureinrichtung für das Jahr.

2. Der Arbeitsplan einer Kultureinrichtung für das 1. oder 2. Halbjahr (diese Pläne werden in der Regel in großen Kultureinrichtungen oder auf Drängen des Stifters erstellt).

3. Arbeitsplan der Kultureinrichtung für das Quartier.

4. Arbeitsplan einer Kultureinrichtung für einen Kalendermonat.

5. Arbeitsplan einer Abteilung oder Unterabteilung einer Kultureinrichtung.

6. Arbeitsplan der Vereinsgründung (Kreis, Kollektiv, Atelier, Amateurverein oder Interessenklub).

7. Arbeitsplan einer Kultureinrichtung für eine Woche, ein Jahrzehnt (z.B. Kulturtage, Musikwoche für Kinder und Jugendliche, Buchwoche für Kinder und Jugendliche, Wissenschafts- und Technikwoche für Kinder und Jugendliche etc. ).

8. Arbeitsplan einer Kultureinrichtung für den Zeitraum politischer oder wirtschaftlicher Kampagnen.

9. Der Plan für die Vorbereitung einer separaten Veranstaltung.

10. Planen Sie eine einzelne Veranstaltung.