Kursarbeit: Budgetierung im Unternehmen (zB ein Restaurant). Finanzplanung und Entwicklung des Unternehmensbudgets Wer ist an der Budgetbildung beteiligt

5. Technologie der Unternehmensbudgetierung

Im Folgenden wird die Enterprise-Budgeting-Technologie anhand eines sehr einfachen Beispiels demonstriert, das die Beziehung zwischen einzelnen Indikatoren innerhalb von Budgettabellen und die Beziehung zwischen den Summen einzelner Budgettabellen als Gesamtbudget beschreibt. Als Vereinfachungsfaktoren wurde folgendes Annahmesystem gewählt:

• Budgettabellen werden auf der Grundlage der Aufteilung des Jahres in Quartale erstellt,
• das Unternehmen produziert und verkauft eine Art von Produkt,
• das Unternehmen kein Umsatzsteuerzahler ist,
• alle indirekten Steuern, die in den Bruttokosten enthalten sind, werden automatisch im Rahmen der Basiskennzahlen berücksichtigt, auf deren Grundlage sie ermittelt werden (z. B. werden Gehälter zusammen mit Rückstellungen geplant),
• Die Einkommensteuer wird nach einem vereinfachten Schema berechnet - der Gewinn wird anhand der Ergebnisse der Jahresarbeit des Unternehmens geschätzt und dann gleichmäßig in vier Teile aufgeteilt.

Beachten Sie, dass solche Vereinfachungen nicht grundsätzlicher Natur sind, sondern lediglich der Einfachheit und Übersichtlichkeit der Budgetierungstechnologie dienen.

Lassen Sie das Unternehmen also mit der Erstellung eines kurzfristigen Finanzplans für das nächste Planungsjahr beginnen. Nach bewährter Tradition erstellt der Finanzmanager vierteljährlich ein Budgetsystem, nachdem er von der Marketingabteilung Daten über die prognostizierten Absatzmengen erhalten hat.

Die gesammelten Informationen werden unten dargestellt. Es ist zu beachten, dass die Ausgangsdaten in der Regel in Blöcken gemäß der vom Finanzmanager des Unternehmens erstellten Budgetliste dargestellt werden.

Als erster Block der Ausgangsdaten wird die Absatz- und Preisprognose verwendet:

Der Anteil der Barauszahlung in diesem Quartal beträgt 70 % des Gesamtumsatzes, die restlichen 30 % werden im nächsten Quartal ausgezahlt. Geplanter Lagerbestand Endprodukte am Ende des Planungszeitraums (Quartal) beträgt 20 % des Umsatzvolumens des zukünftigen Zeitraums. Geplant sind Fertigwarenbestände zum Jahresende in Höhe von 3.000 Produkteinheiten. Die benötigte Materialmenge pro Produktionseinheit beträgt 5 kg, der Preis für ein Kilogramm Rohstoff wird auf 60 Kopeken geschätzt. Der Bestand an Rohstoffen am Ende jedes Quartals wird in Höhe von 10 % des Bedarfs für die zukünftige Periode geplant. Die Schätzung für den benötigten Materialbestand zum Jahresende beträgt 7.500 kg. Die Zahlung an den Lieferanten für Rohstoffe erfolgt zu folgenden Bedingungen: Der Anteil der Zahlung für eingekaufte Materialien in einem bestimmten Quartal beträgt 50 % der Kosten der eingekauften Rohstoffe. Für die restlichen 50 % der Rohstoffe stellt der Lieferant einen Zahlungsaufschub bereit, der im nächsten Quartal zurückgezahlt werden muss. Die Bezahlung der Direktarbeit erfolgt unter folgenden Bedingungen: Die Arbeitskosten des Hauptpersonals pro Produktionseinheit betragen 0,8 Stunden. Die Kosten für eine Stunde zusammen mit Gebühren betragen 7,50 UAH.

Gemeinkosten werden durch variable und fixe Teile getrennt dargestellt. Die Planung der variablen Kosten basiert auf dem Standard von 2 UAH. für 1 Stunde Arbeit des Hauptpersonals. Die Fixkosten werden auf 60.600 UAH geschätzt. für das Quartal, und davon entfallen 15.000 Griwna auf die Amortisation.

Die Kosten für Implementierung und Verwaltung sind ebenfalls in zwei Teilen geplant - variabel und konstant. Der variable Teilsatz beträgt 1,80 UAH. pro verkaufter Wareneinheit. Nachfolgend sind die geplanten fixen Verwaltungs- und Verwaltungskosten aufgeführt:

Das Unternehmen plant den Kauf von Ausrüstung im Wert von 30.000 UAH. im ersten Quartal und 20.000 UAH. - im zweiten Quartal.

Die geplante Dividendenhöhe beträgt 40.000 pro Jahr, gleichmäßig nach Quartalen verteilt. Das Unternehmen hat die Möglichkeit, einen Bankkredit zu 10 % pro Jahr aufzunehmen. Darüber hinaus erfolgt die Zinszahlung gleichzeitig mit der teilweisen Rückzahlung des Hauptschuldenbetrags, wenn nur der rückzahlbare Teil des Darlehens verzinst wird.

Darüber hinaus gehen wir von einem Einkommensteuersatz von 30 % aus.

Der Vermögens- und Schuldenstand des Unternehmens zu Beginn des Planungszeitraums wird in Form einer Bilanz dargestellt (siehe Tabelle 19).

Tab. 19. Anfangsbilanz des Unternehmens

Basierend auf den gegebenen Daten ist es notwendig, ein System von Unternehmensbudgets aufzubauen. Das berechnete Budgetsystem umfasst:

1. Verkaufsbudget.

2. Produktionsplan der Produkte (das Unternehmen stellt ein einzelnes Produkt her).

3. Das Budget für die Kosten der Grundmaterialien.

4. Kostenbudget.

5. Gemeinkostenbudget.

6. Kostenbudget

7. Budget für Verwaltungs- und Marketingkosten.

8. Geplante Erfolgsrechnung.

9. Kassenbudget.

10. Geplanter Saldo.

Verkaufsbudget mit einem Zeitplan für den Geldeingang vom Verbraucher. Dieses Budget wird anhand von Absatzprognosen, Endproduktpreisen und Sammelquoten erstellt. Für das betrachtete Beispiel wird das Verkaufsbudget tabellarisch dargestellt. zwanzig.

Tab. 20. Das Verkaufsbudget des Unternehmens und der Geldeingangsplan (UAH)

Die ersten beiden Tabellenzeilen. 20 werden einfach aus den Originaldaten umgeschrieben. Die Umsatzgerade ergibt sich aus der Multiplikation des Verkaufsvolumens mit dem Preis. Bei der Terminierung des Geldeingangs wird berücksichtigt, dass die Erlöse aus Verkäufen der aktuellen Periode nur zu 70 % in Geldform kommen, der Rest kommt in der nächsten Periode.

In der ersten Periode plant das Unternehmen, Gelder von Schuldnern in Höhe von 90.000 UAH zu erhalten. Dieser Wert wird der Eröffnungsbilanz des Unternehmens entnommen. Darüber hinaus erhält das Unternehmen in der ersten Periode 70 % des Erlöses der ersten Periode in Höhe von 200.000 UAH, also 140.000 UAH, in bar. Infolgedessen beträgt die erwartete Höhe der Einnahmen in der ersten Periode 230.000 UAH. In der zweiten Periode erwartet das Unternehmen, 30 % der Umsatzerlöse des ersten Quartals und 70 % der Umsatzerlöse der zweiten Periode zu erhalten. Insgesamt sind dies 480.000 UAH. Alle anderen Budgetindikatoren werden auf die gleiche Weise berechnet. Gemäß diesem Budget erhält das Unternehmen im geplanten Jahr keine 30 % des Umsatzes des vierten Quartals, das sind 120.000 UAH. Dieser Betrag wird in der endgültigen Prognosebilanz des Unternehmens am Jahresende verbucht.

Der Produktionsplan wird auf der Grundlage des Verkaufsbudgets erstellt, wobei die für das Unternehmen erforderliche Dynamik des Gleichgewichts der Fertigprodukte im Lager berücksichtigt wird. Der Produktionsplan wird in der Tabelle abgelegt. 21. Betrachten Sie den Produktionsplan für die erste Periode. Das Unternehmen plant, 10.000 Einheiten zu verkaufen. Um eine unterbrechungsfreie Versorgung mit Fertigprodukten zu gewährleisten, plant das Unternehmen am Ende der ersten Periode die Restprodukte in Höhe von 20 % des Absatzes der zweiten Periode (siehe Ausgangsdaten), das sind 6.000 Stück. Das benötigte Produktionsvolumen beträgt somit 16.000 Stück. Aber zu Beginn der ersten Periode befinden sich 2.000 Einheiten Fertigprodukte im Lager. Daher sollte das Produktionsvolumen der ersten Periode 16.000 - 2.000 = 14.000 Artikel betragen.

Tab. 21. Produktionsplan

Alle anderen Indikatoren des Produktionsplans werden auf die gleiche Weise berechnet. Es muss nur betont werden, dass die Planbestände am Ende der ersten Periode die Planbestände zu Beginn der zweiten Periode sind. Was die Lagerbestände am Ende der letzten Periode (sie sind auch am Jahresende) betrifft, wird diese Anzahl individuell prognostiziert und bei der Zusammenstellung eines Ausgangsdatenblocks für den gesamten Budgetierungsprozess begründet.

Das Budget für Rohstoffkosten mit Zahlungsplan besteht aus zwei Teilen: der Berechnung der für die Produktion benötigten Rohstoffmenge (einem Plan für den Einkauf von Rohstoffen) und einem Zahlungsplan für diese Einkäufe. Dieses Budget ist in der Tabelle dargestellt. 22.

Tab. 22. Das Budget für Grundmaterialkosten mit Zahlungsplan

Dieses Budget basiert auf Produktionsplan, nicht auf dem Verkaufsplan. Unter Verwendung des Rohstoffverbrauchsstandards pro Produktionseinheit (5 kg) wird die geplante Rohstoffmenge für die Herstellung von Produkten eines bestimmten Zeitraums geschätzt. Um eine unterbrechungsfreie Rohstoffversorgung der Produktion zu gewährleisten, plant der Finanzmanager am Ende der Periode einen Rohstoffvorrat in Höhe von 10 % des Rohstoffbedarfs für die nächste Periode. Für das erste Quartal beträgt dieser Wert 160.000 x 10 % = 16.000. Da wir die erforderliche Rohstoffmenge zur Erfüllung des Plans des ersten Quartals von 70.000 kg kennen, schätzen wir die gesamte benötigte Rohstoffmenge: 70.000 + 16.000 = 86.000 kg. Aber zu Beginn des ersten Quartals sind 7.000 kg auf Lager. rohes Material. Daher sollten 86.000 - 7.000 = 79.000 kg gekauft werden. rohes Material. Da 1kg. Rohstoffkosten 60 Kopeken, die Gesamtkosten für den Einkauf von Rohstoffen betragen 47.400 Griwna. Die geplanten Rohstoffkosten für alle anderen Perioden werden auf die gleiche Weise berechnet. Wir weisen lediglich darauf hin, dass das geplante Volumen der Rohstoffvorräte am Ende der letzten Periode individuell und nicht im Rahmen eines allgemeinen Verfahrens geschätzt wird. In unserem Fall sind dies 7.500 kg., angegeben als Teil des Anfangsdatenblocks.

Die Berechnung des Zahlungsplans erfolgt analog zum Zeitplan für den Geldeingang. Im ersten Quartal plant das Unternehmen, die zu Jahresbeginn entstandenen Verbindlichkeiten (siehe Eröffnungsbilanz) in Höhe von 25.800 UAH abzubezahlen. Gemäß der Vereinbarung mit dem Rohstofflieferanten (siehe Block der Ausgangsdaten) muss das Unternehmen für die Rohstofflieferung im ersten Quartal 50% der Einkaufskosten bezahlen, das sind 23.700 UAH. Daher ist geplant, im ersten Quartal 49.500 UAH zu zahlen. Im zweiten Quartal plant das Unternehmen, den Rückstand beim Rohstoffeinkauf im ersten Quartal zu begleichen und 50 % der Kosten für den Rohstoffeinkauf im zweiten Quartal usw. Bei der Planung des vierten Quartals gehen wir von einer Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zum Jahresende in Höhe von 50 % der Rohstoffkosten aus, die für den Einkauf im vierten Quartal geplant sind. Dieser Betrag beträgt 27.900 UAH. und wird in der Schlussbilanz des Unternehmens unter den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ausgewiesen.

Kostenbudget für Gehälter von Schlüsselpersonal wird auf der Grundlage des im Unternehmen eingeführten Zahlungssystems erstellt. Egal wie komplex das Zahlungssystem ist, seine geplante Berechnung kann immer in Form entsprechender Tabellen formalisiert werden. In diesem Beispiel wird das einfachste Stücklohnsystem verwendet. Gemäß diesem System gibt es einen Standard für die direkten Arbeitskosten pro Einheit des fertigen Produkts, der 0,8 Stunden beträgt. Eine Stunde direkter Arbeitskosten wird nach dem Standard von 7,5 UAH vergütet. in einer Stunde. Als Ergebnis ist ein Zeit- und Geldbudget für die Bezahlung der direkten Arbeitskräfte vorgesehen, das in der Tabelle dargestellt ist. 23.

Bei einer zeitlich detaillierteren Budgetierung, z. B. monatlich, stimmen die Geldbeträge, die als Kosten verbucht (abgegrenzt) werden, und die Geldbeträge, die ausgezahlt werden, nicht unbedingt überein. Insbesondere wenn die Arbeitsleistung zum Beispiel am 10. eines jeden Monats gezahlt wird, ist der Betrag Löhne die im Februar fällig ist, soll im März bezahlt werden.

Tab. 23. Budget für direkte Arbeitskosten

Produktionsgemeinkostenbudget anhand aggregierter Finanzkennzahlen erstellt. Tatsache ist, dass die Zusammensetzung der Gemeinkosten oft groß ist und die Planung der Gemeinkosten nach Kostenarten ein unverhältnismäßig großer analytischer Aufwand ist. Daher werden alle Gemeinkosten in variable und fixe Kosten vorgeteilt und die variablen Gemeinkosten werden entsprechend dem Planwert des entsprechenden Basisplans geplant. Im betrachteten Beispiel wurde das Volumen der direkten Arbeitskosten als Basisindikator verwendet. Im Rahmen der vorläufigen Analyse wurde der Standard für die direkten Arbeitskosten festgelegt - 2 UAH. für 1 Stunde Arbeit des Hauptpersonals. Dies gibt die Zusammensetzung der Indikatoren in der Tabelle des Gemeinkostenbudgets vor, die in der Tabelle dargestellt ist. 24.

Tab. 24 Budget der Produktionsgemeinkosten (UAH)

Basierend auf dem geplanten Volumen der direkten Lohnkosten und dem Standard der variablen Gemeinkosten werden die gesamten variablen Gemeinkosten geplant. Im ersten Quartal beträgt die Summe der variablen Gemeinkosten bei einem Plan der direkten Arbeit von 11.200 Stunden mit einem Standard von 2 UAH / Stunde 22.400 UAH. Fixkosten laut Ausgangsdaten sind 60.600 UAH. im Monat. Somit wird sich die Höhe der Gemeinkosten im ersten Quartal planmäßig auf 83.000 UAH belaufen. Bei der Planung der Barzahlung für Gemeinkosten sollte der Betrag der Abschreibungsbeträge vom Gesamtbetrag der Gemeinkosten abgezogen werden, die keine monetären Kosten sind, d.h. Das Unternehmen zahlt niemandem für die Abschreibung.

Schätzung der Produktionskosten ist erforderlich, um eine Gewinn- und Verlustrechnung zu erstellen und den Bestand an Fertigwaren im Lager am Ende des Planungszeitraums zu beurteilen. Die Kosten setzen sich aus drei Komponenten zusammen: direkte Materialien, direkte Arbeitskosten und Produktionsgemeinkosten. Die Berechnung der Kosten für das betrachtete Beispiel ist in der Tabelle dargestellt. 25.

Tab. 25. Berechnung der Stückkosten

Die ersten beiden Kostenkomponenten werden durch Direktabrechnung ermittelt. Insbesondere wenn 5 kg pro Produktionseinheit vorhanden sind. Rohstoffe zum Preis von 60 Kopeken. pro Kilogramm beträgt der Anteil der direkten Materialien an den Stückkosten 3 UAH. Um die Höhe der Gemeinkosten in den Stückkosten zu schätzen, müssen Sie zunächst an einen Basisplan „binden“ und dann diese Kostenkomponente berechnen. Da die variablen Gemeinkosten mit den direkten Arbeitskosten normalisiert wurden, werden auch die gesamten Gemeinkosten an die direkten Arbeitskosten „gebunden“. Es ist notwendig, die gesamten und nicht nur die variablen Gemeinkosten zu schätzen. Vergleichen Sie dazu den Gesamtbetrag der Gemeinkosten für das Jahr (er wurde in Tabelle 2 berechnet und beträgt 404.000 UAH) mit dem Gesamtbetrag der Arbeitskosten (80.800, wie aus Tabelle 23 hervorgeht). Es ist leicht festzustellen, dass eine Stunde direkter Arbeit 404.000 / 80.800 = 5 UAH ausmacht. Gemeinkosten. Und da pro Produktionseinheit 0,8 Stunden aufgewendet werden, betragen die Gemeinkosten pro Produktionseinheit 5 x 0,8 = 4,0 UAH, was in der Tabelle angegeben ist. 25.

Der Gesamtwert der Kosten pro Produktionseinheit betrug laut Berechnung 13 UAH. Jetzt ist es einfach, den Bestand an Fertigwaren in der Endbilanz des Unternehmens abzuschätzen. Da der Finanzmanager zum Jahresende 3.000 Fertigwarensalden geplant hat, werden in der Bilanz des Unternehmens zum Jahresende im Bestand der Fertigwaren 39.000 UAH geplant.

Verwaltungs- und Marketingbudget. Dieses Budget wird nach dem gleichen Ansatz erstellt wie das Produktionsgemeinkostenbudget. Alle Kosten sind in variable und fixe unterteilt. Für die Planung der variablen Kosten wird das verkaufte Warenvolumen als Basisindikator verwendet und nicht wie bisher die Kosten der direkten Arbeitskraft. Der variable Kostensatz beträgt 1,80 UAH. pro verkaufter Wareneinheit. Fixe Gemeinkosten werden buchstäblich so in das Budget übernommen, wie sie in den Quelldaten dargestellt werden. Das endgültige Budget ist in der Tabelle aufgeführt. 26.

Tab. 26. Budget für Verwaltungs- und Marketingkosten

Im methodischen Sinne bereitet dieses Budget keine Probleme. Am schwierigsten ist es, konkrete Beträge für Werbekosten, Managementgehälter usw. zu rechtfertigen. Hier sind Widersprüche möglich, da in der Regel jede Funktionseinheit versucht, die maximalen Mittel im Budget zu rechtfertigen. Gleichzeitig kann das Budget „versagen“, heißt es „das Budget ist kein Gummi“. Das methodische Problem besteht darin, das Budgetergebnis für verschiedene Optionen zur Höhe der Finanzierung aller Funktionsbereiche des Unternehmens zu bewerten. Hier hilft eine Szenarioanalyse, die im Wesentlichen die Ideologie der flexiblen Planung bekennt Möglichkeiten Budget für verschiedene Finanzierungskomponenten. Von allen Optionen wird basierend auf der Strategie der Unternehmensleitung diejenige ausgewählt, die am akzeptabelsten ist.

Geplante Erfolgsrechnung ... Zuvor wurden zwei Grundlagen der Unternehmensplanung erwähnt: die Ressourcenbasis und die Geldbasis. Im Rahmen der Ressourcenbasis erfolgt die Gewinnplanung des Unternehmens, deren Vorhandensein eine notwendige Voraussetzung für die Fähigkeit des Unternehmens ist, Geld zu erwirtschaften. Gewinn- und Verlustrechnung eingefügt in gemeinsames System gerade um diese notwendige Bedingung zu überprüfen. Darüber hinaus wird in der Gewinn- und Verlustrechnung die Höhe der Einkommensteuer geschätzt, die dann in der Kapitalflussrechnung verwendet wird. Die Gewinn- und Verlustrechnung für das betrachtete Beispiel ist in der Tabelle platziert. 27.

In diesem Bericht wird der Verkaufserlös durch Multiplikation des Gesamtumsatzes für das Jahr (100.000 Einheiten) mit dem Einheitspreis ermittelt. Die Kosten der verkauften Waren werden durch Multiplikation der in der Tabelle berechneten ermittelt. 25 Stückkosten pro verkauftem Gesamtprodukt. Allgemeines und Marketingkosten wurden in der Tabelle berechnet. 26.

Tab. 27. Geplante Erfolgsrechnung (ohne zusätzliche Mittel)

In dieser Gewinn- und Verlustrechnung wird der Zinsbetrag für das Darlehen mit null angenommen. Dies ist der Fall, da bei der vorherigen Budgetierung die Fragen der Kreditvergabe an das Unternehmen nicht berücksichtigt wurden. Der Bedarf an zusätzlichen Mitteln sollte bei der Erstellung des Haushaltsplans offengelegt werden. In diesem Sinne die Version der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, in Tabelle gestellt. 27, sollte als vorläufig betrachtet werden, da bei der Budgetierung von Geld möglicherweise ein Bankdarlehen aufgenommen werden muss und dann der Nettogewinn sinkt.

Kassenbudget ist die letzte und wichtigste im gesamten Haushaltsplan. Es fasst die Finanzsummen für jeden privaten Haushalt zusammen. Das Kassenbudget spiegelt alle „guten und schlechten Nachrichten“ des Unternehmens wider. Die gute Nachricht ist der Geldeingang, die schlechte Nachricht ist die Geldauszahlung. Die Summe ist ein Kassenbestand, der positiv oder negativ sein kann. Tisch 28 zeigt das Kassenbudget für das betrachtete Beispiel. Der Leser erhält die Möglichkeit, zu verfolgen und zu überprüfen, wie die Daten für jedes einzelne Budget in das endgültige Kassenbudget einfließen.

Lassen Sie uns eine Reihe von Funktionen dieses Budgets beachten. Dies ist zum einen der vereinfachte Charakter der Einkommensteuerzahlungsregelung, die in angenommen wurde dieses Beispiel... Der im Rahmen der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung ermittelte Ertragsteuerbetrag wird in vier gleiche Teile aufgeteilt, wobei jeder Teil im Kassenbudget jedes Quartals berücksichtigt wird. Dieses Schema zu verkomplizieren und dem realen Stand der Dinge anzupassen, scheint nicht schwierig. Dieser Frage wird bei der Analyse der Geschäftslage Rechnung getragen. Zweitens wird das im allgemeinen Haushaltsverfahren ausgewiesene Investitionsbudget in einer Tabelle dargestellt. 28 mit einer Zeile für die Anschaffungskosten der Ausrüstung.

28. Kassenbudget (ohne zusätzliche Mittel)

Wie aus der Analyse der Daten in Tabelle ersichtlich ist. 28 ist der resultierende Haushalt defizitär. Daher ist es notwendig, zur Verfügung zu stellen zusätzliche Quellen Finanzierungen, die im Rahmen dieses Beispiels auf Bankkredite reduziert werden. Technologisch wird in die Budgettabelle ein zusätzlicher Block eingefügt - "Finanzierung", in dem der Finanzmanager für den Erhalt eines Darlehens und dessen Rückgabe sowie die Zahlung von Zinsen an die Bank sorgen muss. Tisch 29 zeigt das Kassenbudget, das zusätzliche Mittel vorsieht.

Die Arbeit des Finanzmanagers zur Begründung des Kreditbetrags sieht die Auswahl der Daten im Block „Finanzierung“ vor, um den Grundsatz eines angemessenen Mittelüberschusses umzusetzen, d.h. ein Geldkonto auf einem bestimmten akzeptablen Niveau zu planen, das im Rahmen dieses Beispiels nicht unter 30.000 UAH liegen sollte. Ein Merkmal dieser Arbeit ist die Notwendigkeit, die Abstimmung der Budgetdaten mit der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sicherzustellen. Dieser Bedarf ist darauf zurückzuführen, dass die Höhe der Zinszahlungen im Kassenbudget geschätzt und in der Gewinn- und Verlustrechnung substituiert wird. Gleichzeitig wird die Höhe der Steuerzahlungen in der Gewinn- und Verlustrechnung geschätzt und in das Kassenbudget eingesetzt. Eine solche Auswahl „manuell“ ist schwierig, und Sie sollten ein vorentwickeltes Software-Tool verwenden.

Tisch 29 und 30 zeigen die vereinbarte geplante Gewinn- und Verlustrechnung und das Budget der Mittel als Ergebnis der Arbeit des Finanzmanagers bei der Auswahl der Budgetindikatoren.

Tab. 29. Geplante Erfolgsrechnung (endgültige Version)

30. Kassenbudget (endgültige Version)

Vervollständigt das Budgetsystem geplante Bilanz des Unternehmens ... Es ist eine Beschreibung des Zustands der Vermögenswerte und Schulden des Unternehmens am Ende des Planungszeitraums. Tab. 31 zeigt die geplante Bilanz des Unternehmens.

Tab. 31. Der Saldo des Unternehmens zu Beginn und am Ende des Planungszeitraums

Beschreiben wir die Bildung jedes Bilanzpostens. Der Kassenposten wird als Gesamtwert des Kassenbudgets angenommen. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden als 30 % des Umsatzes des vierten Quartals definiert, für den das Unternehmen einen Zahlungsaufschub gewährt. Rohstoffvorräte sind definiert als Menge der Rohstoffreste aus der Tabelle. 22 in Höhe von 7.500 kg. zu einem Rohstoffpreis von 0,60 UAH, das sind 4.500 UAH. Der Fertigwarenbestand ist definiert als das Produkt der Fertigwarensalden am Jahresende (siehe Tabelle 21) durch die Fertigwarenkosten: 3.000x13 = 39.000 UAH. Der Artikel „Strukturen und Ausrüstung“ wird berechnet, indem die Kaufmenge der Ausrüstung zum Anfangswert dieses Artikels addiert wird. Die Abschreibung auf Basislinie beträgt 15.000 pro Quartal, d.h. 60.000 pro Jahr. Dieser Wert ist zu Beginn der Periode zur kumulierten Abschreibung hinzuzurechnen.

Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen werden zu 50 % des im Budget 22 berechneten Beschaffungswertes des vierten Quartals ermittelt. Schließlich werden die Gewinnrücklagen am Jahresende nach folgender Formel ermittelt:

Gewinnrücklagen zu Jahresbeginn + Jahresüberschuss - Ausgezahlte Dividenden.

Beachten Sie, dass die Summe der Aktiva und Passiva der Bilanz gleich ist, was die Richtigkeit des Budgets bestätigt. Für einen Spezialisten, der zum ersten Mal ein Budget erstellt und sich dieses Budget als recht komplex herausstellt (mehrere Produkttypen, eine komplexe Kostenstruktur), sieht die Tatsache des Zusammentreffens der Summe von Aktiva und Passiva aus wie ein „ Finanzwunder“, obwohl dieses Wunder das Ergebnis des doppelten Erfassungssystems ist, das in der Buchhaltung eingeführt wurde.

Beachten Sie auch, dass das Unternehmen in diesem Fall plant, das Jahr ohne Finanzschulden zu beenden. Diese Bedingung ist überhaupt nicht erforderlich. Das Unternehmen kann das Jahr mit einem teilweise unbezahlten Bankdarlehen abschließen, und dann erscheint in der Bilanzposition „Bankdarlehen“ ein bestimmter Wert, der die Bilanz nicht „unbalanciert“.

Definition Unternehmensbudgetierung kann als Handlungssystem zur Umsetzung organisatorischer, strategischer und taktischer (operativer) Entscheidungen formuliert werden, die darauf abzielen, die Wirksamkeit der Prozesse der Bildung, Verteilung, Verwendung, Umverteilung, Organisation, Analyse und Kontrolle des Geldmittelumschlags sicherzustellen (und deren Äquivalente in bargeldloser Form) für die Umsetzung der Hauptziele des Unternehmens.

Die Hauptfunktionen des Budgetierungssystems sind:

Festlegung geplanter finanzieller und wirtschaftlicher Ziele,

Überwachung der Zielerreichung durch zeitnahen Vergleich von Ist- und Soll-Ergebnissen,

Analyse der Gründe für Abweichungen und Anpassung der Pläne.

Besonderheiten der Budgetierung als Planungsinstrument auf Unternehmensebene sind:

- "Durch"-Charakter... Der Konzernhaushalt der Gesellschaft umfasst alle Geschäftsbereiche und umfasst als seine Bestandteile den Betriebshaushalt (Indikatoren für den laufenden Geschäftsbetrieb), den Finanzhaushalt (Höhe und Struktur der Finanzeinnahmen und -ausgaben), den Investitionshaushalt (Kapitalbau). und der Kauf von Anlagevermögen);

- Richtwirkung... Der Haushaltsentwurf für die laufende Periode wird auf Anordnung des Unternehmensleiters genehmigt. Indikatoren des genehmigten Budgets sind für Führungskräfte und Mitarbeiter aller Strukturbereiche des Unternehmens verpflichtend. Auf der Grundlage der Umsetzung von Haushaltsindikatoren werden Prämien für die vergangene Periode, Zertifizierungen von Personal- und mittleren Führungskräften, organisatorische Schlussfolgerungen über die Arbeit von Abteilungen und Führungskräften usw. gezogen;

- Formalisierung(Darstellung als Zahlensatz). Das Budget eines Unternehmens darf keine detaillierten Pläne für die Aktivitäten einzelner Abteilungen und Dienste enthalten - die Methoden zur Erzielung der Endergebnisse können dem Leiter dieser Abteilung überlassen werden. Das Budget enthält jedoch notwendigerweise ein quantitativ ausgedrücktes Ziel (geplantes) Ergebnis der Tätigkeit des Referats. Eine Formalisierung der Haushaltsplanung ist notwendig, um den laufenden Haushaltsvollzug wirksam zu überwachen und den Haushaltsvollzug am Ende des Haushaltszeitraums zu bewerten. Das Budget des Unternehmens muss wie jeder Plan klar sein und keine zweideutigen Interpretationen zulassen, und dies wird durch seine Darstellung in Form von quantitativen Indikatoren erreicht;

- Regelmäßigkeit. Das Budget des Unternehmens wird für jeden Zeitraum angenommen, der auf Anordnung des Leiters als Budgetzeitraum genehmigt wird. Regelmäßigkeit ist eine Voraussetzung für die Effektivität der Budgetplanung, da sie die Kontinuität des Planungsprozesses im Unternehmen sicherstellt. Das Budget für jede Folgeperiode wird basierend auf den Ergebnissen und auf der Grundlage einer Plan-Fakten-Analyse des Budgetvollzugs der Endperiode entwickelt. Dynamisch betrachtet ist der Budgetierungsprozess, wie bereits erwähnt, ein dreistufiger Zeitzyklus, bei dem die Grundlage des nächsten Haushaltszyklus die letzte Phase des vorherigen Haushaltszyklus ist.

Gegenstand der Budgetierung ist ein Unternehmen, das ein komplexes Wirtschaftssystem ist. Dementsprechend und Budgetierungsprozess, da die Modellierung (bei der Erstellung eines konsolidierten Haushaltsplans) und die Reflexion (bei der Durchführung einer Plan-Fakten-Analyse der Ausführung des konsolidierten Haushaltsplans) der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens auf der Anwendung eines systematischen Ansatzes beruht.

Organisatorische Aufgaben Im Bereich der Budgetierung umfassen die Aktivitäten des Unternehmens zur Erreichung des Hauptziels der Budgetierung des Unternehmens:

Entwicklung und Umsetzung der notwendigen organisatorischen Dokumente für die Budgetierung der Aktivitäten des Unternehmens;

Erstellung und Integration des Budgetierungsprozesses in ein einheitliches Managementsystem des Unternehmens.

Strategische Budgetierungsziele die aktivitäten des unternehmens sind:

Sicherstellung einer hohen Nachhaltigkeit des Unternehmens im Entwicklungsprozess;

Entwicklung und Umsetzung einer langfristigen Budgetierungsstrategie für die Aktivitäten des Unternehmens.

Taktische (operative) Budgetierungsaufgaben besteht aus:

Effektive Regulierung der Finanzströme des Unternehmens;

Sicherstellung der optimalen Nutzung der Finanzströme des Unternehmens;

Aufrechterhaltung der konstanten Zahlungsfähigkeit des Unternehmens;

Erhöhung des Nettofinanzstroms des Unternehmens.

Die Erfüllung dieser Aufgaben wird durch eine Reihe von Managementfunktionen sichergestellt: Organisation, Planung, Kontrolle, Rechnungslegung und Analyse der Finanzströme des Unternehmens.

Die Bedeutung von Budgetierungsaktivitäten das Unternehmen wird durch folgende Grundbestimmungen bestimmt:

Die Budgetierung sichert den finanziellen Ausgleich des Unternehmens im Prozess seiner strategische Entwicklung... Das Tempo dieser Entwicklung, der Finanzstabilität, wird maßgeblich davon bestimmt, inwieweit verschiedene Arten von Haushaltsfinanzströmen volumenmäßig und zeitlich aufeinander abgestimmt sind. Der hohe Grad einer solchen Synchronisation sorgt für eine deutliche Beschleunigung bei der Umsetzung der strategischen Entwicklungsziele des Unternehmens.

Die Budgetierung der Aktivitäten des Unternehmens trägt dazu bei, den Rhythmus der Umsetzung des betrieblichen Prozesses zu erhöhen. Zahlungsausfälle wirken sich nachteilig auf die Bildung von Produktionsvorräten an Rohstoffen und Materialien, das Niveau der Arbeitsproduktivität, den Verkauf von Fertigprodukten usw. Gleichzeitig optimal organisiert Finanzströme Unternehmen, die den Rhythmus der Umsetzung des Betriebsablaufs erhöhen, sorgen für eine Steigerung des Produktions- und Verkaufsvolumens ihrer Produkte.

Mit der Budgetierung können Sie den Fremdkapitalbedarf des Unternehmens reduzieren. Durch aktives Ressourcenmanagement sorgen Sie für einen rationelleren und sparsameren Einsatz der eigenen Ressourcen finanzielle Resourcen aus internen Quellen gebildet, um die Abhängigkeit der Unternehmensentwicklung von den aufgenommenen Krediten zu verringern. Dieser Aspekt des Managements ist von besonderer Bedeutung für Unternehmen in den frühen Phasen ihres Lebenszyklus, wenn der Zugang zu externen Finanzierungsquellen begrenzt ist.

Unternehmensbudgetierung ist Wichtiger Faktor finanzielle Unterstützung, die den Kapitalumschlag des Unternehmens beschleunigt. Dies wird durch die Verkürzung der Dauer der Produktions- und Finanzzyklen, die durch das effektive Management der Finanzströme erreicht wird, sowie durch die Verringerung des Kapitalbedarfs für die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens erleichtert. Durch die Beschleunigung des Kapitalumschlags sorgt das Unternehmen für eine Erhöhung des im Laufe der Zeit erzielten Gewinns.

Die Budgetierung reduziert das Insolvenzrisiko des Unternehmens. Auch bei Unternehmen, die erfolgreich wirtschaftliche Tätigkeiten ausüben und einen ausreichenden Gewinn erwirtschaften, kann es aufgrund eines Ungleichgewichts zur Insolvenz kommen verschiedene Typen Finanzströme im Laufe der Zeit. Die Synchronisation von Geldeingängen und -zahlungen, die im Rahmen der Budgetierung der Aktivitäten eines Unternehmens erreicht werden, ermöglicht es uns, den Faktor des Eintritts seiner Insolvenz zu bestimmen.

Die Aktivitätsbudgetierung ermöglicht es einem Unternehmen, zusätzliche Gewinne zu erzielen, die direkt aus seinen finanziellen Vermögenswerten generiert werden. Dabei geht es in erster Linie um die effektive Nutzung temporär freier Kassenbestände in der Zusammensetzung des Umlaufvermögens sowie der angesammelten Investitionsmittel bei der Umsetzung von finanzielle Investitionen... Ein hohes Maß an Synchronisation in Bezug auf Volumen und Zeitpunkt der Ein- und Auszahlungen von Geldern ermöglicht es, den tatsächlichen Bedarf des Unternehmens an den laufenden und versicherungstechnischen Salden von Geldern zu reduzieren, die dem betrieblichen Prozess dienen. Somit trägt die Budgetierung der Unternehmensaktivitäten zur Bildung zusätzlicher Investitionsressourcen für die Durchführung von Finanzinvestitionen bei, die eine Gewinnquelle darstellen.

Unterscheiden Sie Folgendes Phasen der Budgetierung:

1) Übermittlung der Einzelheiten der Haushaltspolitik und der Leitlinien an die für die Haushaltsplanung verantwortlichen Personen;

2) Bestimmung des Faktors, der die Freisetzung von Produkten begrenzt;

3) Vorbereitung eines Verkaufsprogramms;

4) anfängliche Erstellung von Budgets;

5) Budgetdiskussion mit der Geschäftsleitung;

6) Koordination und Analyse der überprüften Budgets;

7) endgültige Verabschiedung der Haushaltspläne;

8) anschließende Analyse der Budgets.

Betrachten wir jede dieser Phasen genauer.

Kommunikation der Details der Haushaltspolitik. Das Top-Management sollte den Verantwortlichen für die Erstellung des Haushaltsplans für das laufende Jahr die Auswirkungen des langfristigen Plans auf die Haushaltspolitik mitteilen. Diese Informationen können geplante Änderungen des verkauften Produktsortiments oder die Ausweitung oder Reduzierung der Produktion von Produkten jeglicher Art beeinflussen. Darüber hinaus sollten andere wichtige Bedingungen identifiziert werden, die sich auf die Erstellung von Haushaltsplänen auswirken, wie beispielsweise Änderungen, die sich auf Preis- und Lohnerhöhungen und erwartete Produktivitätsänderungen beziehen sollten. Alle erwarteten Veränderungen der Nachfrage und des Outputs der Branche sollten auch vom Top-Management an die für die Erstellung der Budgets verantwortlichen Manager kommuniziert werden. Es ist zwingend erforderlich, dass sich alle Manager der Politik der Geschäftsleitung bewusst sind, den langfristigen Plan über das Budget des laufenden Jahres umzusetzen, um die wichtigsten Geschäftsbereiche abzubilden. Durch die Informationsvermittlung wird den Führungskräften klar, wer für die Erstellung des Budgets verantwortlich ist und wie sie auf zu erwartende Veränderungen im externen Umfeld reagieren sollen.

Bestimmung des produktionsbegrenzenden Faktors. Die Aktivität jeder Organisation (Unternehmen) ist in dieser Phase durch einen Faktor begrenzt. Für die meisten Unternehmen ist die Kundennachfrage der limitierende Faktor. Es kann jedoch Fälle geben, in denen die Produktion durch die Produktionskapazität eingeschränkt ist und die Kundennachfrage ihre Fähigkeiten übersteigt. Vor der Erstellung des Budgets ist es notwendig, den limitierenden Faktor zu bestimmen, da dieser den Ausgangspunkt für die Erstellung des Jahresbudgets bestimmt.

Erstellung eines Verkaufsprogramms. Das Volumen und die Reichweite des Absatzes bestimmen das Produktionsniveau eines Unternehmens, wenn die Verbrauchernachfrage ein Faktor ist, der das Produktionsvolumen begrenzt. Daher ist das Verkaufsprogramm - wesentlicher Plan bei der Aufstellung des Jahresbudgets. Dieser Plan ist auch der schwierigste von allen, da die Gesamteinnahmen aus dem Verkauf von den Handlungen der Käufer abhängig sind. Darüber hinaus können sich die Wirtschaftslage und die Maßnahmen der Wettbewerber auf die Verbrauchernachfrage auswirken.

Zur Schätzung der Verbrauchernachfrage kommen verschiedene Methoden zum Einsatz. Die einfachste Methode ist eine Schätzung basierend auf den Ansichten des Managements und des Verkaufspersonals. Beispielsweise könnten Vertriebsmitarbeiter damit beauftragt werden, die Verkäufe jedes Produkts an ihre Kunden zu schätzen, oder regionale Vertriebsleiter könnten damit beauftragt werden, den Gesamtumsatz für jede Region zu schätzen. Ein alternativer Ansatz besteht darin, die Verbrauchernachfrage mit statistischen Methoden zu bewerten, mit deren Verwendung Sie die Rahmenbedingungen im Unternehmen und auf dem Markt sowie das Umsatzwachstum in früheren Zeiträumen berücksichtigen können. Eine Marktrecherche kann erforderlich sein, wenn ein Unternehmen beabsichtigt, neue Produkte auf den Markt zu bringen oder neue Märkte zu erschließen.

Erste VorbereitungBudgets. Manager, die für die Einhaltung von Budgetzielen verantwortlich sind, müssen für die Tätigkeitsbereiche budgetieren, für die sie verantwortlich sind. Der Budgeterstellungsprozess muss von unten nach oben erfolgen. Dies bedeutet, dass das Budget auf der untersten Verwaltungsebene erstellt und auf den höheren Ebenen verbessert und koordiniert werden sollte. Dieser Ansatz ermöglicht es Managern, an der Erstellung ihrer Budgets beteiligt zu sein und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sie die Budgets akzeptieren und sich bemühen, die geplanten Ziele zu erreichen.

Es gibt keine einzige Möglichkeit, einen bestimmten Budgetposten zu quantifizieren. Alte Daten können als Ausgangspunkt für die Budgetierung verwendet werden, dies bedeutet jedoch nicht, dass die Budgetierung auf der Annahme basiert, dass ein Ereignis in der Vergangenheit eingetreten ist, es in der Zukunft eintreten wird. Veränderte Bedingungen in der Zukunft sollten berücksichtigt werden, und Informationen über die Vergangenheit können eine nützliche Orientierungshilfe für die Zukunft sein. Darüber hinaus können Führungskräfte bei der Erstellung ihrer Budgets Leitlinien des Senior Managements verwenden, wie z. B. spezifische Leitlinien zu Preisänderungen für gekaufte Materialien und Dienstleistungen. In Produktionsaktivitäten können Sie sich auf Standardkosten als Grundlage für die Berechnung der Kosten des im Budget geplanten Leistungsvolumens konzentrieren.

Besprechung von Budgets mit der Geschäftsleitung. Um das Prinzip der Beteiligung an der Budgetierung umzusetzen, muss es auf der untersten Managementebene beginnen. Führungskräfte dieser Ebene müssen ihre Budgets erstellen und den übergeordneten Führungskräften zur Genehmigung vorlegen, die wiederum alle von ihnen verantworteten Budgets zu einem zusammenfassen und ihrem Vorgesetzten zur Genehmigung vorlegen. Dieser Manager ist nun für die Budgetierung auf seiner Ebene verantwortlich.

Es ist sehr wichtig, dass die Budgetplaner in die Finalisierung des Budgets eingebunden werden und der Manager das Budget nicht revidiert, ohne die Argumente des Untergebenen bezüglich der Einführung neuer Posten sorgfältig zu analysieren. Andernfalls ist eine echte Beteiligung nicht gewährleistet, und es ist unwahrscheinlich, dass Untergebene an der Ausführung des Haushalts interessiert sind, die sie nicht akzeptiert haben. Es sollte auch darauf geachtet werden, dass die Budgetverantwortlichen nicht bewusst versuchen, leicht erreichbare Budgets zu erreichen oder Budgetziele bewusst zu unterschätzen, in der Hoffnung, dass das Erreichen des endgültigen Budgets ein leicht erreichbares Ziel ist.

Koordination und Analyse der geprüften Budgets. Da sich Budgets im Diskussionsprozess von unten nach oben - von Chef zu Chef - bewegen, ist es notwendig, das Verhältnis der Budgetindikatoren zu untersuchen. Eine solche Studie kann zeigen, dass einige Budgets mit anderen Budgets nicht im Gleichgewicht sind und verbessert werden müssen: Es müssen andere Bedingungen, Einschränkungen und Pläne berücksichtigt werden, die der Manager nicht kennt oder nicht beeinflussen kann. Ein Werksleiter könnte beispielsweise planen, Geräte auszutauschen, wenn keine Mittel zur Verfügung stehen. Der Ökonom sollte solche Ungereimtheiten erkennen und seinem Vorgesetzten zur Kenntnis bringen. Eventuelle Änderungen des Budgets müssen von der verantwortlichen Person vorgenommen werden, die es erstellt hat, und dies kann einen zweiten oder sogar dritten Lauf des Budgets von unten nach oben erfordern, bis die Budgets koordiniert und für alle Parteien akzeptabel sind.

Im Abstimmungsprozess sollten eine budgetäre Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Kapitalflussrechnung so erstellt werden, dass sie alle zusammenpassen und ein akzeptables Ganzes bilden. Andernfalls sind weitere Korrekturen und erneute Budgetanpassungen in allen Instanzen erforderlich, bis die budgetäre Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Kapitalflussrechnung akzeptabel sind.

Endgültige Verabschiedung der Budgets. Beim Abgleich der Budgets werden diese zu einem Gesamtbudget (Gesamtfinanzbudget) zusammengefasst, das aus einer Gewinn- und Verlustrechnung, einer Bilanz und einer Kapitalflussrechnung besteht. Nach Genehmigung des Gesamtbudgets werden alle Budgets an alle Verantwortungszentren der Organisation (Unternehmen) gesendet. Die Verabschiedung eines Gesamthaushaltsplans ist die Grundlage für den Haushaltsvollzug durch die Leiter aller Verantwortungszentren.

Anschließende Analyse der Budgets. Der Budgetierungsprozess sollte nicht mit einer Einigung enden. Die tatsächlichen Ergebnisse müssen regelmäßig mit den geplanten verglichen werden. Der Vergleich sollte monatlich erfolgen und der Vergleich sollte bis Mitte des nächsten Monats an die Budgetplaner gemeldet werden, um deren Aktivität zu stimulieren. Auf diese Weise kann das Management feststellen, welche Budgetposten nicht eingehalten werden, und die Gründe für die Abweichungen ermitteln. Liegt das Problem der Abweichungen im Verantwortungsbereich des Managements, können geeignete Maßnahmen ergriffen werden, um ähnliche Abweichungen in Zukunft zu vermeiden. Abweichungen können jedoch auch dadurch auftreten, dass der Haushalt von Anfang an unrealistisch war oder die realen Bedingungen des Haushaltsjahres von den prognostizierten abweichen; das Budget für den Rest des Jahres wird dann ungültig.

Während des Haushaltsjahres sollte der Haushaltsausschuss regelmäßig die tatsächlichen Ergebnisse bewerten und die Pläne des Unternehmens für die Zukunft überprüfen. Wenn sich die tatsächlichen Bedingungen gegenüber den Erwartungen ändern, bedeutet dies in der Regel, dass das Budget überarbeitet werden muss. Dieser revidierte Haushalt wird revidierte Produktionsprogramme für den Rest des Haushaltszeitraums darstellen. Es ist wichtig zu beachten, dass die Budgetierung für das laufende Jahr nicht mit dem Ende des Budgetzeitraums endet; Budgetierung sollte als kontinuierlicher und dynamischer Prozess betrachtet werden.

Die meisten Budgetierungssysteme dienen mehreren Zwecken, und einige von ihnen können miteinander in Konflikt geraten. Beispielsweise können Planungs- und Anreizfunktionen in Konflikt geraten. Vorgeschlagene Budgets, die nicht eingehalten werden können, entsprechen möglicherweise am besten den Anreizzielen und nicht den Planungszielen. Aus Planungsgründen muss die Budgetierung realistische Ziele verfolgen.

Es besteht auch ein Spannungsverhältnis zwischen der Planungs- und der Leistungsbewertungsfunktion. Zu Planungszwecken wird das Budget vor Beginn des Planungszeitraums auf der Grundlage der erwarteten Bedingungen oder Umstände erstellt. Die Bewertung der Wirksamkeit sollte auf einem Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit Daten aus angepassten . basieren ein Budget, das die Umstände oder Bedingungen widerspiegelt, unter denen Manager tatsächlich tätig sind. In der Praxis vergleichen viele Unternehmen die tatsächlichen Ergebnisse mit dem ursprünglichen Budget, aber wenn sich die bei der Budgetierung erwarteten Umstände geändert haben, besteht ein Spannungsverhältnis zwischen Planung und Leistungsmessung.

Das Unternehmensbudget wird immer für ein bestimmtes Zeitintervall entwickelt, das als Budgetperiode bezeichnet wird. Die richtige Wahl der Länge des Budgetzeitraums ist ein wichtiger Faktor für die Effektivität der Budgetplanung des Unternehmens.

In der Regel wird das konsolidierte Budget der Organisation für den gesamten Budgetzeitraum (in der Regel ein Kalenderjahr) erstellt und genehmigt. Dies liegt daran, dass über einen solchen Zeitraum saisonale Schwankungen der Marktlage ausgeglichen werden. Indikativ, d. h. ohne Anerkennung als verbindliches System von Zielen und Standards, können einige Budgetindikatoren für einen längeren Zeitraum (drei bis fünf Jahre) festgelegt werden. Darüber hinaus wird innerhalb der Budgetperiode jedes der Budgets in Unterperioden unterteilt.

Budgetierung ist der Prozess der Erstellung und Umsetzung dieses Dokuments in der Praxis eines Unternehmens. Der Budgetierungsprozess ist nicht auf die Phase der konsolidierten Budgetierung beschränkt. Im Allgemeinen ist der Prozess ein geschlossener Kreislauf des Finanzmanagements, der drei aufeinander folgende Phasen umfasst:

den Entwicklungsstand und den Entwurf des konsolidierten Haushalts;

Genehmigung des Haushaltsentwurfs und dessen Aufnahme in den Aufbau eines wissenschaftlich fundierten Geschäftsplans der Organisation;

Analyse des Haushaltsvollzugs zum Ende des laufenden Jahres.

Der Budgetzyklus umfasst den Zeitraum vom Beginn der ersten Phase bis zum Ende der dritten Phase. Der Haushaltsprozess sollte kontinuierlich sein, dh der Abschluss der Analyse der Ausführung des Haushaltsplans des laufenden Jahres sollte rechtzeitig mit der Entwicklung des Haushaltsplans für das nächste Jahr zusammenfallen. Das heißt, die Analyse des Haushaltsvollzugs ist sowohl die Anfangs- als auch die Endphase des Haushaltszyklus.

Schauen wir uns den Inhalt der Etappen genauer an.

Die erste Phase (die Phase der Entwicklung des Entwurfs des konsolidierten Haushaltsplans) ist die Erstellung eines Vorentwurfs des Haushaltsplans für das nächste Planungsjahr. Ein besonderes Augenmerk wird auf die Beurteilung der Umsetzung der Pläne für Profit und Rentabilität gelegt. Eine solche Beurteilung basiert auf einer sorgfältigen Entwicklung der Zusammensetzung der in den Herstellungskosten enthaltenen Kosten. In dieser Phase werden das Produktionsprogramm, seine qualitativen und quantitativen Parameter, Preis- und Kreditveränderungen bewertet und ein neues Produktionspotenzial ermittelt. Handelsorganisation basierend auf der Analyse der Rationalität der Verwendung von Vermögenswerten, der Entwicklung neuer Technologien und Produkttypen. Der erstellte Haushaltsvorentwurf wird im Zusammenhang mit veränderten externen und internen Rahmenbedingungen angepasst.

In dieser Phase ist die Arbeit einer Vielzahl von beteiligten einfachen Mitarbeitern der Planungs- und Wirtschaftsdienste und Baueinheiten erforderlich, die durch Budgetzuweisungen genehmigt werden: Hauptproduktionsstätten, kaufmännische Direktion (Verkaufsabteilung), Material- und technische Versorgungsabteilung und andere .

Die zweite Stufe (die Genehmigungsphase) beschränkt sich auf die Erstellung des endgültigen Haushaltsentwurfs und dessen Aufnahme in die Struktur eines wissenschaftlich fundierten Geschäftsplans des Unternehmens.

In kleinen Unternehmen wird das konsolidierte Budget normalerweise von der Buchhaltung erstellt und vom Präsidenten der Organisation genehmigt.

Auf Mittel und große Unternehmen die Entscheidung über die Genehmigung des konsolidierten Haushalts kann getroffen werden durch:

• - der Vorstand der Organisation, zu dem das Top-Management gehört;
• - der Präsident der Organisation (in diesem Fall ist der Vorstand der Organisation ein beratendes Organ des Präsidenten);
• - der Vorstand der Organisation (Abbildung 1.2);
• - Generalversammlung der Aktionäre (der Verwaltungsrat legt den Entwurf des konsolidierten Budgets zur Genehmigung vor Hauptversammlung Aktionäre).

Nach Genehmigung des Budgets nimmt er die Kraft der Bestellung an.

Abbildung 1.2 - Genehmigung des konsolidierten Budgets einer Handelsorganisation

Die dritte Stufe ist eine Analyse des Haushaltsvollzugs auf der Grundlage der Ergebnisse des vergangenen Jahres. In dieser Phase wird eine Analyse der Finanzlage des Unternehmens durchgeführt, auf deren Grundlage die erforderlichen Anpassungen der Taktik und Strategie der wirtschaftlichen Entwicklung der Organisation vorgenommen werden.

Damit das Budgetierungssystem effektiv ist, sind eine Reihe von Voraussetzungen erforderlich, ohne die dieses System einfach nicht funktionieren kann.

Erstens muss das Unternehmen über eine angemessene methodische und methodische Grundlage für die Entwicklung, Kontrolle und Analyse der Umsetzung des konsolidierten Budgets verfügen und die Mitarbeiter der Managementdienste müssen ausreichend qualifiziert sein, um diese Methodik in der Praxis anwenden zu können. Methodische und methodische Grundlage für die Erstellung, Überwachung und Analyse der Ausführung des konsolidierten Haushalts; analytischer Block (oder Bestandteil) des Haushaltsprozesses.

Zweitens, um ein Budget zu erstellen, seine Ausführung zu überwachen und zu analysieren, benötigen Sie die entsprechenden quantitativen Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens, die ausreichen, um sich seine Realität vorzustellen Finanzielle Situation, Bewegung von Material- und Finanzströmen, grundlegender Geschäftsbetrieb. Daher muss das Unternehmen über ein System verfügen Betriebsbuchhaltung Fakten registrieren Wirtschaftstätigkeit erforderlich, um den Prozess der Aufstellung, Überwachung und Analyse des konsolidierten Haushalts zu unterstützen. Das Management Accounting System des Unternehmens bildet die Grundlage der Rechnungseinheit (Komponente) des Haushaltsprozesses.

Drittens findet der Budgetierungsprozess nicht im „luftlosen Raum“ statt – er wird immer durch die entsprechende Organisationsstruktur und das im Unternehmen vorhandene Managementsystem umgesetzt.

Konzept organisatorische Struktur beinhaltet:

• - Anzahl und Funktionen der Dienste des Verwaltungsapparats, deren Zuständigkeiten die Entwicklung, Kontrolle und Analyse des Unternehmensbudgets umfassen;
• - eine Reihe von strukturellen Abteilungen, die Gegenstand der Haushaltsplanung sind, dh die Verantwortungszentren, die den Haushaltsplan festlegen und für seine Durchführung verantwortlich sind.

Das Budgetverwaltungssystem ist die Regelung der Interaktion zwischen den Diensten des Verwaltungsapparats und den strukturellen Abteilungen, die in den entsprechenden internen Vorschriften und Anweisungen sind die Verantwortlichkeiten jeder Einheit in jeder Phase des Haushaltsverfahrens. Da der Budgetierungsprozess kontinuierlich und sich wiederholend (regelmäßig) ist. Ebenso sollten die Verwaltungsmitarbeiter der Strukturabteilungen regelmäßig und zu gegebener Zeit die zu ihrer Bereitstellung erforderlichen Rechnungslegungsinformationen erhalten.

Andererseits sollten die strukturellen Untergliederungen vom Verwaltungsapparat rechtzeitig die Budgetzuweisung und Anpassungen erhalten, die während des Budgetzeitraums vorgenommen wurden. Daher ist der wichtigste Bestandteil der Budgetprozessordnung der interne Dokumentenfluss – eine Reihe von regelmäßigen Informationsflüssen der Unternehmensbereiche, die in den entsprechenden internen Gesetzen und Anweisungen im Prozess der Entwicklung, Überwachung und Analyse der Ausführung des konsolidierten Budgets verankert sind .

Viertens beinhaltet der Prozess der Entwicklung, Kontrolle und Analyse des Haushaltsvollzugs die Registrierung und Verarbeitung großer Informationsmengen, die manuell schwer zu bewerkstelligen sind. Im Budgetprozess wird die Effizienz und Qualität der buchhalterischen und analytischen Arbeit deutlich gesteigert und die Fehlerquote beim Einsatz von Soft- und Hardware reduziert. Die Soft- und Hardwarewerkzeuge, die von den am Budgetprozess beteiligten Strukturen des Unternehmens verwendet werden, bilden den Soft- und Hardwareblock des Budgetierungssystems.

Alle vier Komponenten des Budgetprozesses sind eng miteinander verbunden und bilden die Infrastruktur des Enterprise Budgeting Systems (Abbildung 1.3). So steht beispielsweise der interne Belegfluss an der Schnittstelle der buchhalterischen und organisatorischen Blöcke, da er zum einen eine Menge von Informationsflüssen umfasst, die direkt vom aktuellen Controllingsystem bestimmt werden, zum anderen ist er durch ein internes Regelwerk in Form einer Reihe von internen Regelwerken fest verankert und bereits Teil des Managementsystems.

Abbildung 1.3 – Infrastruktur des Budgetprozesses

In seiner Arbeit hat A. D. und Filippov V. E. hoben aus ihrer Sicht einen weiteren wichtigen Faktor hervor, der die Wirksamkeit der Umsetzung des Haushaltsverfahrens bestimmt. Es ist eine genaue Einhaltung der Hierarchie von Zielen, Vorgaben, Aktivitäten und Budgets, die sich auf mehrere Managementebenen auswirken. Das Hauptelement in diesem Fall ist die Hierarchie der Ziele. Die Ziele der unteren Führungsebene sollten mit den Zielen der oberen Führungsebene übereinstimmen. Nur so kann im Unternehmen eine effektive Entwicklungsstrategie aufgebaut werden. Ziele, die quantitative Maßzahlen von Zielen sind, sollten auch durch eine klare hierarchische Beziehung miteinander verknüpft werden. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Indikatoren auf allen Regierungsebenen gleich sein sollten.

In Bezug auf Aktivitäten kann hier die hierarchische Beziehung zweierlei sein. Die erste Art von Aktivitäten wird zentral auf der oberen Managementebene durchgeführt und betrifft eine Reihe von Abteilungen, in denen ihre Aktivitäten entwickelt werden, jedoch im Einklang mit dem, was "an der Spitze" durchgeführt wird. Der zweite Typ wird nur auf der unteren Ebene implementiert und ist über Budgets mit der oberen Managementebene verbunden.

Budgetierung und Kostenkontrolle: Theorie und Praxis Krasova Olga Sergeevna

1.2. Organisation der Budgetierung. Budgetzyklus

Ein integraler Bestandteil des Management Accounting ist Budgetierung, deren Hauptzweck die Bildung von Informationen für die Unternehmensführung ist, um den Gewinn mit der finanziellen Stabilität der Organisation zu steigern. Budgetierung ist eine der Komponenten Planung, daher muss sie im Managementsystem der Organisation vorhanden sein und spezifiziert die Ziele der Planung.

Die Budgetierung (in der engen Auslegung dieses Begriffs) ist eine Methode zur kurzfristigen Projektion der zukünftigen Werte von Jahresabschlüssen, basierend auf der Tatsache, dass jeder ihrer Posten für die Umsetzung verantwortlich ist.

"Methodologische Empfehlungen für die Entwicklung der Finanzpolitik des Unternehmens", genehmigt durch die Verordnung des Wirtschaftsministeriums der Russischen Föderation vom 1. Oktober 1997 Nr. 118, Budgetierung im Rahmen der Finanzplanung definiert. In diesem Dokument heißt es insbesondere, dass das wichtigste Element zur Sicherstellung einer nachhaltigen Produktionstätigkeit das Finanzplanungssystem ist, das besteht aus: einem System der Budgetplanung für die Aktivitäten der strukturellen Abteilungen des Unternehmens, einem System des konsolidierten (integrierten) Budgets Planung des Unternehmens.

Budgetierung Ist der Prozess der Erstellung und Umsetzung dieses Dokuments in die praktische Tätigkeit des Unternehmens.

Die Qualität der Budgetierung wird durch die Budgetstruktur, die Zusammensetzung der Budgetposten, die Konsistenz der Budgets untereinander sowie die Aktivitäten der am Budgetierungssystem beteiligten Manager bestimmt.

Das operative Managementsystem des Unternehmens (Budgetmanagement) durch die Verantwortungszentren mit Hilfe von Budgets ermöglicht es Ihnen, die gesetzten Ziele durch den effizientesten Einsatz von Ressourcen zu erreichen. Ein wichtiger Punkt Die Haushaltsführung ist eine Motivation, die Abweichungen von den geplanten Kosten-Nutzen-Indikatoren und die Abgrenzung der Verantwortung für diese Abweichungen berücksichtigt. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden aus Gründen des besseren Verständnisses die Begriffe „Budgetierung“ und „Budgetverwaltung“ sehr oft synonym verwendet.

Damit der Budgetierungsprozess effektiv ablaufen kann, sind eine Reihe von Vorarbeiten erforderlich. Die Organisation der Budgetierung umfasst die folgenden Hauptpunkte.

1. Gestaltung und Genehmigung der Finanzstruktur der Organisation... Dies ist notwendig, um Befugnisse zur Aufstellung konkreter (privater) Budgets durch die zuständigen Organisationseinheiten des Unternehmensführungssystems zu delegieren.

2. Entwicklung der Struktur des Gesamthaushalts der Organisation... Diese Phase umfasst die Arbeit an der Bildung von Budgetklassifizierern, Budgetposten und der Auferlegung von Budgetarten für die organisatorischen Verbindungen der Unternehmensführungsstruktur.

3. Genehmigung der Haushaltspolitik... Die Haushaltspolitik selbst ähnelt in ihrer Form der Rechnungslegungspolitik und wurde mit dem Ziel gebildet, die Grundsätze für die Bildung von Indikatoren für Haushaltsposten und ihre Bewertungsmethoden zu entwickeln und zu festigen.

4. Entwicklung von Haushaltsordnungen... Dazu gehören: Festlegung des Zeitraums für die Budgetierung, Planungsverfahren, Budgetformate, ein Aktionsprogramm für jeden der am Budgetierungsprozess Beteiligten.

Die Funktionsfähigkeit des Budgetierungsprozesses hängt vom Aufwand und den Kosten ab. In großen Unternehmen mit komplexer Organisationsstruktur wird dieses Thema von einem eigens geschaffenen Haushaltsausschuss- ein Kollegialorgan bestehend aus Vertretern aller Haushaltszentren. Die Besonderheiten der Tätigkeit von Budgetkomitees hängen von den Merkmalen der Organisationen selbst ab, aber allen gemeinsam sind folgende Themen: Umsetzung strategischer Ziele in eine Reihe operativer Budgets, Organisation von Workshops, Genehmigung funktionaler Budgets und deren Konsolidierung zu einem einheitliches Gesamtbudget, Berücksichtigung von Berichten über den Haushaltsvollzug und weitere Analyseabweichungen, Lösung von Konflikten, die sich im Funktionsprozess des Haushaltssystems ergeben.

Zusammenfassend ist es möglich, das System der Planung und Budgetierung im Unternehmen in Form eines Diagramms komplex darzustellen (Abbildung 1.4). Eine umfassende Budgetplanung in einem Unternehmen ist ohne Berücksichtigung des Konjunkturzyklus, Branchenzyklus, Unternehmensentwicklungszyklus und Lebenszyklus Produkt. Die Analyse verschiedener Wachstums- und Stabilisierungsmodelle des Unternehmens hat gezeigt, dass in jeder Phase der Entwicklung des Unternehmens unter Berücksichtigung des grundlegenden Entwicklungsmodells eine eigene Finanzpolitik und die vom Management Accounting bereitgestellten Daten gebildet werden sollten .

Die wichtigsten Faktoren, die beim Bau eines geeigneten Budgetierungsmodelle, sollte in die wichtigsten unternehmensinternen Faktoren unterteilt werden, die die Erstellung des Budgetierungsmodells beeinflussen, und die Faktoren, die wichtig sind, wenn der Eigentümer den Budgetierungsprozess beeinflusst.

Diagramm 1.4

Die erste Art von Faktoren umfasst die folgenden Arten von Ressourcen:

1) finanzielle Mittel, sowohl eigene als auch geliehene;

2) Humanressourcen, insbesondere auf Geschäftsleitungs- und oberster Führungsebene;

3) Geschäft – Ressourcen, einschließlich Beziehungen zu Käufern und Lieferanten, Produktionsprozess, Marktanteil, Ruf usw. 4

4) Informationsquellen.

Wichtige Faktoren für den Einfluss des Eigentümers auf den Budgetierungsprozess sind folgende Elemente:

1) die Ziele des Eigentümers im Geschäft;

2) das Ausmaß, in dem der Eigentümer seine Befugnisse an die Arbeitnehmer delegiert;

3) die Fähigkeit des Eigentümers, persönliche Ziele mit den Zielen seines Unternehmens zu verbinden;

4) unternehmerische Fähigkeiten des Eigentümers des Unternehmens.

Wenn ein Unternehmen von einer Entwicklungsstufe in eine andere übergeht, ändert sich die Bedeutung dieser Faktoren. In der Anfangsphase sind es die unternehmerischen Talente des Eigentümers, die für die Entwicklung des Unternehmens von grundlegender Bedeutung sind.

Das Budgetierungsmodell in dieser Phase sollte darauf abzielen, die persönlichen Ziele des Eigentümers und die Ziele des Unternehmens zu vergleichen. Gleichzeitig muss der Unternehmensgründer im Namen des Unternehmensinteresses auf mögliche eigene Vermögensschäden vorbereitet sein.

Tabelle 1.1

Zusätzliche Modelle, die bei der Budgetierung verwendet werden, sind:

1) dynamisches Modell - Das Konstruktionsprinzip ist die kontinuierliche Messung in regelmäßigen Abständen, mit der das Ergebnis, die Effektivität der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens, widergespiegelt wird. In einer Marktwirtschaft wird Effizienz in erster Linie an der Rentabilität gemessen Eigenkapital, dh das Ergebnis der Tätigkeit, die der Eigentümer des Kapitals erhalten hat;

2) statisches Budget- es handelt sich um einen Haushalt, in dem für jeden Haushaltsposten spezifische Einnahmen und Ausgaben vorgesehen sind;

3) flexibles Budget- ein Budget, dessen Indikatoren je nach Aktivitätsgrad angepasst werden können. Dies kann ein variables Budget sein, dessen Daten feste Beträge plus Variablen aus dem Aktivitätsvolumen sind. Dabei kann es sich um einen gestaffelten Haushalt handeln, der aus einer Reihe detaillierter Finanzpläne besteht.

Flexible Budgets werden durch Break-Even-Diagramme gut illustriert, die den Break-Even-Punkt und die Ergebnisse des Unternehmens klar darstellen;

4) Budget in Form von Sachleistungen- ein Budget, das nicht monetär, sondern physisch gebildet wird, z. B. in Einheiten von Fertigprodukten, Materialien, Anzahl der Mitarbeiter oder geleisteten Arbeitsstunden. Das Sachbudget ist eine der Komponenten des Kontrollsystems im Unternehmen.

Die Wahl eines zusätzlichen Budgetierungsmodells wird auch von den Zielen des Unternehmens bestimmt. In der Praxis werden zusätzliche Budgetierungsmodelle als Hilfsmittel zur Auswahl der am besten geeigneten Version des konsolidierten Budgets verwendet.

Das Budgetierungssystem kann wie jedes andere System nicht ohne die Einhaltung bestimmter Bedingungen funktionieren, in diesem Fall sind diese Bedingungen bestimmte Komponenten (Komponenten), die zusammen die Budgetierungsinfrastruktur darstellen.

Die erste Komponente der Budgetierungsinfrastruktur ist analytische Einheit, die eine gewisse methodische Grundlage für die Entwicklung, Kontrolle und Analyse der Ausführung des konsolidierten Haushalts umfasst.

Die zweite Komponente ist Abrechnungseinheit Budgetprozess ab. Um die Budgetierung umzusetzen, muss ein Unternehmen über ein Management-Buchhaltungssystem verfügen, dh die Verfügbarkeit aller quantitativen Informationen über die Aktivitäten einer wirtschaftlichen Einheit, die es ermöglichen, die reale Finanzlage, Bestandsbewegungen, Finanzströme und Geschäftsvorfälle zu verfolgen.

Jedes operative Unternehmen (Firma) hat seine eigene Organisationsstruktur, die durch eine Reihe von einzelnen Diensten, Abteilungen bestimmt wird, zu denen auch Mitarbeiter gehören, die eine bestimmte Tätigkeit ausüben (Verantwortungszentren). Das Zusammenspiel aller Strukturbereiche erfolgt auf Basis interner Regelungen und Weisungen, die den internen Dokumentenfluss des Unternehmens ausmachen. Das Vorhandensein einer Organisationsstruktur und eines Managementsystems zwischen den Abteilungen macht Organisationseinheit Budgetprozess ab.

In größeren Unternehmen ist der Prozess der Budgetierung und Überwachung der Ausführung des konsolidierten Budgets ohne Anwendung automatisiertes System Buchhaltung wäre sehr schwierig. Beim Einsatz von Soft- und Hardware steigen Effizienz und Arbeitsqualität. Daher in Software- und Hardwareeinheit Infrastruktur umfasst alle Software- und Hardwaretools, die in diesem Unternehmen verwendet werden und am Budgetprozess beteiligt sind.

Somit besteht die Infrastruktur des Budgetprozesses aus vier eng miteinander verbundenen Komponenten (Abbildung 1.5), die sich ergänzen und praktisch untrennbar miteinander verbunden sind.

Das Budget des Unternehmens wird wie das Budget des Staates immer für ein bestimmtes Zeitintervall entwickelt, das als . bezeichnet wird Budgetzeitraum... Ein Unternehmen kann gleichzeitig mehrere Budgets erstellen, die sich in der Länge des Budgetzeitraums unterscheiden. Die richtige Wahl der Länge des Budgetzeitraums ist eine der wichtigen Voraussetzungen für die Effektivität des Budgetplanungssystems insgesamt.

Diagramm 1,5

Bei der Budgetierung geht es nicht nur um den Zeitraum, zu dem der Plan gehört. Die Entwicklung des Plans selbst sollte noch vor Beginn der Haushaltsperiode beginnen und die Kontrollverfahren sollten danach abgeschlossen sein. Alle diese Komponenten bilden den Haushaltszyklus, der die folgenden Phasen umfasst:

1) Festlegung von Zielen für den Budgetzeitraum;

2) Sammlung von Informationen für die Entwicklung des Haushaltsentwurfs;

3) Analyse und Verallgemeinerung der gesammelten Informationen, Erstellung des Haushaltsentwurfs;

4) Bewertung des Haushaltsentwurfs und seiner Korrektur;

5) Genehmigung des Budgets;

6) Haushaltsvollzug und mögliche Anpassungen seiner Indikatoren;

7) aktuelle und abschließende Analyse der Abweichungen;

8) Vorlage eines Berichts über die Ausführung des Haushaltsplans und Analyse der Erreichung der Ziele der Organisation für den Berichtszeitraum;

Alle diese Phasen sind in drei Hauptphasen zusammengefasst: Planung, Umsetzung und Fertigstellung. Die folgenden Tabellen zeigen die Aktivitäten aller Teilnehmer am Budgetprozess für die drei Phasen des Budgetzyklus.

Somit dauert der Haushaltszyklus selbst viel länger als die Haushaltsperiode, da er vor Beginn der Haushaltsperiode beginnt und nach ihrem Abschluss endet, wenn die Durchführungsphase des nächsten Zyklus bereits im Gange ist.

1. Die Planungsphase.

2. Ausführungsphase.

3. Abschlussphase.