Projektabrechnung von Investitionen. Projekt- und Betriebsbuchhaltung 1c-Buchhaltung im Rahmen von Projekten

Wenn das Unternehmen nicht spezialisiert ist auf Projektaktivitäten, aber regelmäßig Investitionsprojekte durchführt, ist es sinnvoll, Verfahren zu entwickeln und umzusetzen Projektmanagement... Regulierung hilft, die Arbeitseffizienz zu verbessern und Konfliktsituationen zu vermeiden.

Zunächst ist zu entscheiden, in welchem ​​Fall Investitionsinitiativen die Verfahren des Projektmanagements anwenden (Tabelle 1) und in welchen nicht. Als Kriterien können Sie verwenden: das Investitionsvolumen (z. B. werden im Rahmen der laufenden Aktivitäten Projekte im Wert von weniger als 500.000 US-Dollar durchgeführt), die Dauer des Projekts, die Anzahl der beteiligten Einheiten, der Schwerpunkt des Projekts . Wenn also eine Investitionsinitiative auf die Entwicklung eines Unternehmens abzielt, kann sie als Projekt umgesetzt werden, wenn sie jedoch mit aktuellen Aktivitäten verbunden ist, dann nicht.

Betrachten wir einige organisatorische Aspekte, die beim Management von Projekten in einem Unternehmen wichtig sind 1.

Tabelle 1 Grundlegende organisatorische Verfahren für das Projektmanagement

Standort des Projekts in Finanzstruktur

Die Zuordnung des Projekts zum Center of Financial Responsibility (CFR) ermöglicht eine korrekte Bewertung der finanziellen Ergebnisse des Projekts, eine zeitnahe Koordinierung der Maßnahmen der beteiligten Unterabteilungen und ein Motivationssystem für die Mitglieder des Projektteams (Tabelle 2) . Gleichzeitig richtet sich die Aufmerksamkeit des Projektleiters nicht nur auf die Umsetzung des Arbeitsplans, sondern auch auf die während der Umsetzung erreichten Finanzindikatoren

Tabelle 2 Bundesdistrikt-Typen nach Projekt

Persönliche Erfahrung
Sergej Aldokhin

In unserem Unternehmen werden Projekte im Zusammenhang mit der Entwicklung oder Schaffung von Nebenproduktionen, neuen Arten von Aktivitäten und dem Bau im Zentralrussland mit Sicherheit herausragen. So können Sie den Erfolg und die Perspektiven des Projekts beurteilen, die Einhaltung aktueller Finanzkennzahlen geplant. Gleichzeitig werden Projekte im Zusammenhang mit der Ausweitung der Haupttätigkeit, wie das Leasing von „schweren“ Geräten, in der Regel nicht als Investitionsvorhaben betrachtet und nicht gesondert bilanziert.

Wenn das Projekt klein ist, kann es laut dem Autor gleichzeitig der zentrale Bundesdistrikt sein. Wenn das Projekt groß ist, fungiert die Abteilung, die das Projekt verwaltet oder an dem Projekt arbeitet, als Bundesdistrikt. B-Dokumente regulieren finanzielle Aktivitäten Das Unternehmen sollte Bestimmungen über den Ort des Projekts in die Finanzstruktur aufnehmen.

Gründung einer Arbeitsgruppe

Der Projektleiter bestimmt die Zusammensetzung der Arbeitsgruppe. Mitarbeiter können ihn sowohl dauerhaft (bis zum Abschluss der Implementierung) als auch befristet (im Rahmen der Implementierung) eingeben eine bestimmte Aufgabe). Der Projektleiter kann ein Top-Manager des Unternehmens, der Leiter einer der an der Projektarbeit beteiligten Abteilungen oder ein von außen involvierter Spezialist sein. Zu seinen Aufgaben gehören die Organisation der Durchführung der Projektarbeiten, die operative Leitung und Kontrolle der Ausführung, die rechtzeitige Bereitstellung von Ressourcen und die Kontrolle des Verwendungszwecks des Projekts sowie die Verwaltung des Projektbudgets anhand der festgelegten Kriterien, die Organisation der Bildung von berichtet über die Umsetzung des Projekts.

Das Unternehmen muss die Anforderungen an den Wissens- und Qualifikationsstand des Projektleiters formulieren, ermitteln amtliche Verpflichtungen und Kräfte, Platz in organisatorische Struktur Unternehmen, Unterordnungs- und Führungsgrundsätze, Anforderungen an das Ergebnis der Projektdurchführung, Bedingungen und Motivationsinstrumente. Die aufgeführten Anforderungen und Bedingungen können in den Bestimmungen „Zum Projektleiter“ und „Zu den Motivationsgrundsätzen bei der Umsetzung von Unternehmensprojekten“ sowie in Arbeitsbeschreibung Projektmanager. Wenn die Umsetzung von Projekten im Unternehmen jedoch nicht regelmäßig erfolgt, dann reicht die Vorschrift „Über den Projektleiter“ völlig aus, zu der Sie Motivationsfragen hinzufügen können.

Für jedes Mitglied der Arbeitsgruppe sollten Sie Folgendes definieren:
- die Zeit der Teilnahme am Projekt (in Stunden oder als Prozentsatz seiner Arbeitszeit) und die Dauer der Teilnahme (gemäß dem Zeitplan des Projekts);
- Unterordnung für die Dauer der Projektteilnahme;
- Befugnisse, Verantwortlichkeiten für das Projekt und Verantwortung für die Arbeitsergebnisse;
- die Reihenfolge der Interaktion mit den Abteilungen;
- Grundsätze und Regeln der Motivation für die Ergebnisse der Projektarbeit.

Die aufgeführten Bedingungen können in den Dokumenten „Über die Projektarbeitsgruppe“ und „Motivation der Projektbeteiligten“ festgelegt werden.

Persönliche Erfahrung
Sergey Andreev

Ist ein Unternehmensbereich für das Projekt verantwortlich, so leitet dessen Leiter entsprechend das Projekt selbst. So wird beispielsweise die Modernisierung von Werkzeugmaschinen vom Chefmechaniker betreut. Betrifft das Projekt mehrere Abteilungen, wird ein funktionaler Direktor zu dessen Leiter ernannt. So wird beispielsweise das Projekt zur Inbetriebnahme eines neuen Kesselhauses betreut technischer Direktor... Der Projektleiter rekrutiert selbstständig ein Team: Er bestimmt, welcher seiner Mitarbeiter mit welcher Beteiligung im Projekt benötigt wird, ob externe Spezialisten eingebunden werden müssen.

Der Projektleiter sollte sich mit den Unternehmensleitern über Zeitpunkt und Umfang der Beteiligung seiner Mitarbeiter am Projekt abstimmen. Basierend auf den Ergebnissen der Vereinbarung werden Mitarbeiter dem Projektteam zugeteilt. Sie kann durch die Anordnung "Über die Bildung der Projektarbeitsgruppe" formalisiert werden.

Sie sollten die Arbeitszeittabelle sowohl für den Projektleiter als auch für seine Teammitglieder verwenden, um die Arbeitskosten zwischen dem Projekt und dem Kerngeschäft zu buchen. Wenn die Zeit für die Teilnahme am Projekt im Voraus vereinbart wurde (z. B. die Arbeit dauert nicht mehr als zwei Stunden pro Tag), können Sie mit dem Stundenzettel die auftretenden Abweichungen kontrollieren und die Kostenposition korrekt erfassen "Löhne" innerhalb des Projektbudgets.

Buchhaltung und Berichterstattung über das Projekt

Für ein qualitativ hochwertiges Projektmanagement und die Kontrolle der Durchführung wird empfohlen, getrennte Aufzeichnungen für das Projekt und für die laufenden Aktivitäten des Unternehmens zu führen. Gleichzeitig bedarf es keiner rechtlichen Trennung der projektdurchführenden Einheit. Die Buchhaltung kann auch im Rahmen von im Unternehmen vorhandenen Buchhaltungsprogrammen organisiert werden. Dazu ist es notwendig, Projekten eindeutige Codes zuzuweisen, die Sammlung von Informationen zum Projekt zu organisieren, sicherzustellen, dass sie in Buchhaltungssysteme eingegeben werden, sich in den Konten des Rechnungswesens und des Management Accounting widerspiegeln, sowie die Erstellung von Projektberichten . Es ist notwendig, Aufzeichnungen im Zusammenhang mit dem Projekt unmittelbar nach dessen Eröffnung und Vergabe des Codes zu führen. In diesem Fall werden zunächst alle Projektkosten, auch im Zusammenhang mit der Erstellung eines Businessplans, korrekt berücksichtigt.

Persönliche Erfahrung
Sergey Andreev, Direktor für Wirtschaft und Finanzen des Traktorenwerks Onega (Petrozavodsk)

In unserem Werk wird jedes Investitionsprojekt nur im Management Accounting separat bilanziert. Dies erfolgt durch die Planungs- und Wirtschaftsabteilung. Da es nur wenige Projekte gibt, deren Umsetzung die Spezialisten der Abteilung persönlich kontrollieren, ist es nicht erforderlich, ein spezielles Codesystem zu entwickeln.

Kodifizierung von Projekten

Die Zuweisung eines eindeutigen Codes zu einem Projekt (Kodifizierung) ermöglicht es Ihnen, getrennte Aufzeichnungen über Kosten und Einnahmen zu führen, Informationen über das Projekt in allen Phasen zu sammeln (dazu ist es erforderlich, dass der Projektcode in den erforderlichen Details der relevanten Dokumente enthalten ist ), erleichtert die Bildung eines Archivs von Projektdokumenten und die Strukturierung der gesammelten Informationen ( Tabelle 3).

Der Projektcode sollte einfach genug sein. Der Code 10215 kann beispielsweise bedeuten: "1" - Produktion der Produkte A, "02" - das Projekt zielt auf die Senkung der Produktionskosten ab, "15" - die Seriennummer des Projekts. Der Projektcode kann in der Buchhaltung, Steuer- und Betriebsbuchhaltung erscheinen, um Transaktionen zu identifizieren, die für ein bestimmtes Projekt durchgeführt wurden. Abhängig von den Fähigkeiten des Informationssystems kann der Projektcode als zusätzliches analytisches Merkmal zu Konten verwendet werden Buchhaltung Firma oder in der Kontonummer enthalten. Zum Beispiel bedeutet die Kontonummer 2010215 im Kontenplan der Buchhaltung des Unternehmens: Konto 20 "Hauptproduktion", Unterkonto 10215 "Produktion von Produkten gemäß Projekt 10215" (Tabelle 4).

Tisch 3 Anwendungsfälle für Projektcode in Unternehmensdokumenten

Tabelle 4 Beispiele für Transaktionen, die die Grundsätze der Projektbuchhaltung umsetzen

Persönliche Erfahrung
Sergej Aldokhin, Stellvertreter Generaldirektor in Wirtschaftswissenschaften "Sibtruboprovodstroy" (Nowosibirsk)

In unserem Unternehmen gibt es keine detaillierten Codes für Projektdokumente, aber alle Primärdokumentationen müssen gekennzeichnet sein, zu welchem ​​Bundesdistrikt das Dokument gehört. Wenn das Projekt im Rahmen einer bestehenden juristischen Person durchgeführt wird, wird dessen separate Buchhaltung geführt - sowohl die Buchhaltung als auch die Verwaltung wird ein individuelles Budget erstellt. Wenn ein Projekt erstellt wird juristische Person, dann gibt es noch weniger Probleme mit der Buchhaltung und Kontrolle. Allgemeine Grundsätze die Zuordnung von Kosten (Erlösen) zu dem einen oder anderen Bundesdistrikt wird durch die im Rahmen der Zertifizierung nach dem Qualitätsmanagementsystem ISO 9000 entwickelten Unternehmensstandards geregelt.

Reflexion von Informationen zum Projekt in Buchhaltungssystemen

Die Eingabe von Informationen in Buchhaltungssysteme erfolgt nach folgenden Regeln:
- Einnahmen, Kosten, Einnahmen und Zahlungen in direktem Zusammenhang mit dem Projekt werden als direkte Kosten und Einnahmen ausgewiesen;
- sonstige Einnahmen, Kosten, Einnahmen, Zahlungen - unter Verwendung der Standards und bedingten Verteilungskoeffizienten.

Die Grundsätze der Rechnungslegung im Zusammenhang mit Projekten sollten in den Rechnungslegungsgrundsätzen für Management- und Rechnungslegungszwecke beschrieben werden.

Erstellung des Projektreportings

Die Projektabrechnung bietet die Möglichkeit, im Kontext des Projekts eine Vielzahl von Berichten zu erstellen. Insbesondere Berichte zur Budgetausführung, mit denen Sie Änderungen überwachen und prognostizieren können finanzielle Ergebnisse Projekt. Die Häufigkeit der Berichterstattung richtet sich nach den Bedürfnissen des Unternehmens oder den Anforderungen externer Nutzer. Im Allgemeinen sollten sich die Arten und Formen des Abschlusses im Rahmen des Projekts, die Regeln und die Häufigkeit seiner Erstellung in den Haushaltsvorschriften des Unternehmens widerspiegeln.

Die Berichterstattung nach Projekt kann auch andere Vorteile bringen. Insbesondere in bestimmten Regionen Russlands erhalten Unternehmen, die Investitionsprojekte durchführen, Steuervergünstigungen, die an den lokalen Haushalt gezahlt werden. Eine der Voraussetzungen für den Erhalt dieser Vorteile ist jedoch neben den Anforderungen an den Inhalt des Projekts und seinen Umfang häufig die Erstellung eines separaten Abschlusses für das Projekt gemäß den Rechnungslegungsstandards der Russischen Föderation.

Projektdurchführungskontrolle

Unter Projektdurchführungskontrolle versteht man die regelmäßige Überwachung von Abweichungen hinsichtlich der Projektdurchführungszeit, der Kosten und der Arbeitsqualität. Grundlage für die Analyse können periodische Berichte sein, die im Rahmen der Projektdurchführung erstellt werden.

Wenn ein Unternehmen ein Projekt umsetzt, werden seine Leistungsindikatoren in der Regel vom CEO überwacht. Bei vielen Projekten empfiehlt es sich, die Steuerungsfunktionen zu trennen. Die Finanzdienstleistung kann für die operative Kontrolle der Ausführung des Projektbudgets verantwortlich sein, und die für das Projektmanagement zuständige Unterabteilung des Unternehmens kann für die operative Kontrolle der Ausführung des Arbeitsplans verantwortlich sein. In diesem Fall kann der CEO nur die allgemeine strategische Kontrolle über die Durchführung von Projekten übernehmen und die zusammenfassenden Informationen zum Budget und zur Ausführung des Projektarbeitsplans einsehen. Die Verfahren zur Steuerung und Überwachung von Projekten können in der Verordnung „Über die Grundsätze der Steuerung und Überwachung der Projektdurchführung“ und in der Anleitung „Über das Management von Veränderungen in Unternehmensprojekten“ dargelegt werden.

Persönliche Erfahrung
Sergej Aldokhin, Stellvertretender Generaldirektor für Wirtschaft, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

In unserem Unternehmen wird die Projektumsetzung auf zwei Ebenen überwacht. Erstens finden regelmäßige Treffen zwischen dem Projektleiter und dem Generaldirektor (Gesellschafter) statt, bei denen Berichte über den Projektfortschritt studiert werden, die eine Aufschlüsselung aller finanziellen und technischen Indikatoren enthalten. Im Rahmen dieser Sitzungen kann sowohl auf Vorschlag des Projektleiters als auch durch Beschluss des Generaldirektors (Gesellschafters) über eine wesentliche Anpassung des Projekts entschieden werden. Zweitens werden die Aktivitäten der Arbeitsgruppe durch den Projektleiter gesteuert. Er hat das Recht, das Projekt anzupassen, jedoch nur im Rahmen des genehmigten Budgets und ohne wesentliche Änderungen der technischen Parameter oder des Zeitpunkts der Umsetzung.

Sergey Andreev, Direktor für Wirtschaft und Finanzen des Traktorenwerks Onega (Petrozavodsk)

Unsere Kontrolle über die Umsetzung von Projekten ist in die Funktionen der Planungs- und Wirtschaftsabteilung eingebunden. Der Zeitplan, die Kosten und die Ergebnisse des Projekts werden überwacht. Förderberichte dienen als Grundlage für das Monitoring Investitionstätigkeiten(enthalten Informationen zur Bezahlung von Dienstleistungen externe Organisationen, Kauf von Ausrüstung, Materialien, Komponenten usw.) und Berichte der Projektleiter (Liste und Bedingungen der ausgeführten Arbeiten, angefallene Energie- und Arbeitskosten, Verschleiß von Werkzeugen, Werkzeugen, Abschreibung der Ausrüstung). Der Berichtszeitraum wird für jedes Projekt individuell festgelegt.

Werden Inkonsistenzen zwischen dem Projektarbeitsplan und seiner tatsächlichen Ausführung festgestellt, analysieren der Projektleiter oder Projektmitarbeiter die Gründe für die Abweichungen und leiten Änderungen des Projektplans ein.

Änderungsmanagement

In der Praxis ist es oft notwendig, den Projektablaufplan zu ändern. Dies geschieht in den meisten Fällen spontan, eher als Reaktion auf die Ereignisse, die die Abweichungen verursacht haben. In diesem Fall können wir nur über das Folgen von Änderungen sprechen und nicht über deren Verwaltung. Alle vorgeschlagenen Änderungen des Projekts müssen begründet und genehmigt werden. Außerdem, in verpflichtend Sie sollten evaluieren, wie sich diese Änderungen auf andere Parameter des Projekts auswirken. Wie wird sich beispielsweise der Anstieg in den Kosten des Projekts und seines Budgets widerspiegeln? Sie können im Änderungsauftrag widergespiegelt werden (Abbildung).

Persönliche Erfahrung
Sergey Andreev, Direktor für Wirtschaft und Finanzen des Traktorenwerks Onega (Petrozavodsk)

Sind Anpassungen des Projekts erforderlich, insbesondere zur Erhöhung des Budgets oder des Umsetzungszeitraums, erstellt der Projektleiter eine Begründung und legt diese der Planungs- und Wirtschaftsabteilung vor. Dieser schlägt Lösungen vor (z. B. Änderungen vorzunehmen oder abzulehnen), stimmt diese vorab mit dem Direktor für Wirtschaft und Finanzen ab und legt sie dem Generaldirektor zur Genehmigung vor. Der Projektleiter hat nicht das Recht, im Projektverlauf eigenständig Anpassungen vorzunehmen.

Die Verantwortung für die Genehmigung von Projektänderungen kann wie folgt aufgeteilt werden. Wenn sie den Zeitplan, die Kosten und die Qualität der Arbeit nicht wesentlich beeinflussen, hat der Projektleiter das Recht, sie unabhängig (im Rahmen des Gesamtbetrags des genehmigten Budgets) zu genehmigen. Insbesondere kann er Änderungen in der Zusammensetzung, dem Inhalt und dem Zeitpunkt der Arbeit bewältigen; Kosten und Budget des Projekts; Qualitätsparameter, Projektteam; Projektrisikobewertung; Interaktion mit Projektbeteiligten; Lieferungen (Einkäufe) für das Projekt. Wenn die Änderungen erheblich sind und dazu führen können, dass die weitere Durchführung des Projekts nicht angemessen ist, sollte die Entscheidung durch den Vorgesetzten getroffen werden.

Zeichnung Formular des Dokuments "Änderungsantrag"

Fertigstellung des Projektes

Persönliche Erfahrung
Sergej Aldokhin, Stellvertretender Generaldirektor für Wirtschaft, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Für jedes Projekt können vier Arten von Entscheidungen getroffen werden. In etwa 30 % der Fälle ist der Abschluss eines Projekts mit seiner vollständigen und erfolgreiche Umsetzung ohne die Ziele des Projekts zu ändern oder wesentlich anzupassen. In 10–20% der Fälle wird das Projekt wegen seines Scheiterns geschlossen. Hier gilt es, den Schuldigen zu finden und die richtigen Schlüsse zu ziehen, um Fehler in Zukunft nicht zu wiederholen. In anderen Fällen wird entschieden, das Projekt fortzusetzen (z. B. aufgrund der Verkomplizierung der ihm übertragenen Aufgaben oder deren Zunahme) oder in eine wirtschaftlich wirksame eigenständige Tätigkeitsrichtung umzuwandeln.

Zunächst müssen Sie sicherstellen, dass alle Arbeiten ordnungsgemäß ausgeführt werden und die Ergebnisse den geplanten entsprechen. Die erhaltenen Informationen werden im Dokument „Über die Umsetzung des Projektarbeitsplans“ festgehalten, das später in den Abschlussbericht über die Projektdurchführung aufgenommen wird. Gleichzeitig werden die Abrechnungen für das Projekt mit Kontrahenten und innerhalb des Unternehmens (mit Personal, Projektbeteiligten - Unternehmensbereichen) abgeschlossen, alle Finanzinformationen konsolidiert, das Projektbudget geschlossen und eine vorläufige Berechnung der Höhe der Bonuszahlungen gemacht wird. Die Indikatoren der endgültigen Wirtschaftlichkeit des Vorhabens werden nach dem im Unternehmen beschlossenen Verfahren ermittelt und fließen in den Abschlussbericht über die Durchführung des Vorhabens ein.

Der Abschlussbericht über die Durchführung des Projekts sollte eine Beschreibung der Ziele des Projekts, der Anforderungen an seine Ergebnisse sowie eine Auflistung der Ausgangsparameter und Merkmale (aus dem Geschäftsplan), der am Projekt vorgenommenen Änderungen enthalten , und ihre Gründe. Ein wichtiger Bestandteil des Abschlussberichts ist eine Beschreibung der erzielten Ergebnisse und die Offenlegung von Leistungsindikatoren. Die Verantwortung für die Erstellung dieses Dokuments kann dem Projektleiter übertragen werden. Die Genehmigung des Berichts liegt in den Befugnissen des CEO und bei besonders bedeutenden Projekten - den Aktionären (Eigentümern des Unternehmens).

Nach Abschluss des Projekts sollte sein Team aufgelöst werden. Dabei geht es vor allem um die Weiterbeschäftigung derjenigen Teammitglieder, die 100 % ihrer Arbeitszeit am Projekt beteiligt waren. Sie können übersetzt werden in neues Projekt oder in den Unternehmensbereichen. In jedem Fall muss der Projektleiter vor Abschluss der Arbeiten mit dem Top-Management des Unternehmens die Lösungsoptionen besprechen und abstimmen und den Mitarbeitern ihr zukünftiges Schicksal im Voraus mitteilen. Die Vorgehensweise bei der Auflösung eines Teams kann in der Bestimmung „Über das Projektteam“ festgelegt werden.

Schließlich ist der letzte Schritt die Bildung eines Archivs der Projektdokumentation. Er kann nicht nur den Abschlussbericht über die Durchführung des Projekts, sondern auch einen vollständigen Satz von Dokumenten enthalten, die während der Durchführung des Projekts erstellt wurden. Ein solches Archiv ist Teil der Wissensbasis und gesammelten Erfahrung des Unternehmens und kann in Zukunft die Kosten für die Umsetzung ähnlicher Projekte erheblich reduzieren.

Buchhaltung für Projekte in 1C: Dokumentenmanagement

Buchhaltung für Projekte
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Warum müssen Sie Projekte in 1C berücksichtigen: Dokumentenfluss

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Buchhaltung für Projekte in 1C: Dokumentenfluss

Ich bin ein professioneller Ökonom. Ich bin seit mehr als 5 Jahren in verschiedenen Unternehmen am Aufbau der Projektbuchhaltung und Automatisierung des Projektmanagement-Reportings beteiligt.

Wer braucht Projektabrechnung?

Die Projektbuchhaltung ist eine Methode zur Gruppierung von Informationen, die verwendet wird, um die Kette von Geschäftstransaktionen zu verfolgen, die sich im Laufe der Zeit stark erstrecken.

Die größten Schwierigkeiten bei der Projektabrechnung sind die folgenden Aspekte:

• Einkommensanerkennung.
• Bilanzierung von Währungsrisiken.
• Forecast und Kostenrechnung.
• Bewegungsplan Geld und Verfolgung der Verzögerungen von Käufern und Lieferanten.
• Abrechnung von Arbeitskosten für Projekte und Optimierung der eingesetzten Ressourcen.
• Berechnung des Mindestpreises für Projekte.
• Plan-Fakten-Analyse gemäß Businessplan des Projekts.
• Gewinn für das Projekt
• Kunden-LTV
• Berechnung der Effektivität von Projekten.

Wenn Ihr Unternehmen einen langen Produktionszyklus und lange Transaktionen hat oder jede Transaktion mit einem Kunden individuell in Bezug auf Konditionen, Kosten und Konditionen ist, dann ist die Projektabrechnung für Sie einfach notwendig.

Was bringt die Einführung der Projektabrechnung in Ihrem Unternehmen?

Management Accounting für Projekte einrichten - ermöglicht Ihnen, online Berichte zu folgenden Themen zu erhalten:

1. Analyse der finanziellen Situation des Unternehmens mit Details zu Projekten

2. Berechnung der Rentabilität für Projekte.
3. Prognose Finanzielle Situation, Vorhersage fin. Ergebnisse unter Berücksichtigung von Projektänderungen;
4. Tatsache und Prognose der Einnahmen für Projekte
5. Die Tatsache und Prognose der Kosten unter Berücksichtigung ihres Verhaltens (konstant, variabel) für Projekte.
6. Finanzielle Modellierung und Budgetierung von operativen Projekten:
7. Führen Sie eine Bewertung der Risiken durch, die mit der Aufnahme eines neuen Projektportfolios von Aufträgen verbunden sind;
8. Berechnung der minimal möglichen Kosten des Projekts;
9. Berechnung der wichtigsten Leistungsindikatoren des Projekts, einschließlich:
- Berechnung der Projektrentabilität
- Berechnung der optimalen Produktion von Mitarbeitern und Ermittlung der optimalen Ressourcenanzahl, basierend auf den vorhandenen
Entwicklung.
-. Analyse des Projektportfolios (Machbarkeit der Gewinnung von Subunternehmern)
10. Ermittlung und Kontrolle des Break-Even-Points sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für einzelne Strukturbereiche und Projekte.
11. Analyse der Effizienz des Ressourceneinsatzes (einschließlich Arbeitskraft), sowohl für das Projekt als auch für die Abteilungen, die Organisation insgesamt:
12. Führen Sie eine Bewertung der Effektivität der Mitarbeiter der Abteilungen durch.

Phasen der Einstellung des Management Accounting

1. Untersuchung des aktuellen Stands der Rechnungslegung, Entwicklung einer Methodik zur Generierung von Daten für Berichte, Erstellung einer Reihe von Tabellen, möglicherweise teilweise automatische Befüllung, um die Arbeitskosten der Mitarbeiter des Kunden zu minimieren.

2. Einrichten von Microsoft Power BI-Berichten für den Testzeitraum, Beseitigung von Mängeln.

3. Verfassen einer Methodik zur Erstellung von Daten für Berichte und Regelungen zur Erstellung von Berichten

3. Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit Registern.

4. Schaffung eines Unternehmensrepositoriums zur Beschleunigung der Informationsverarbeitung.

5. Methodische und technische Unterstützung des Kunden.

Umgesetzte Fälle für die Projektabrechnung:

Ich habe Projektabrechnungen erfolgreich implementiert und Kunden in folgenden Bereichen unterstützt:

1. Ein Netzwerk von Barbershops, die aktiv am Verkauf von Franchises und der Eröffnung von Salons in den Regionen für ihre Kunden beteiligt sind.

2. Tischlerei, die sich mit der Herstellung von exklusiven geschnitzten Möbeln beschäftigt, mit einem durchschnittlichen Auftragszyklus.

3. Ein Architekturbüro mit einem langen Zyklus der Vorbereitung von Design- und Architekturprojekten.

4. Herstellung von elektronischen Geräten mit einer durchschnittlichen Vorlaufzeit von 210 Tagen.

5. Außenwirtschaftliche Tätigkeit mit der Herstellung von Geräten zum Schweißen von Drähten auf Bestellung für staatliche Unternehmen.

Erhalten Sie ein persönliches kaufmännisches Angebot zur Durchführung der Projektabrechnung

Unter "Projektorganisation" verstehen wir eine Organisation, deren Haupttätigkeit die Durchführung von Projekten ist, bei denen ein wesentlicher Kostenfaktor Personalkosten sind.

Beispiele Designorganisationen, wie oben erwähnt, sind: Forschungsinstitute (SRI), Designbüros (KB), Designinstitute (PI), Entwicklungsunternehmen und Zulieferer Software, Designbüros, Marketing- und PR-Agenturen, Wirtschaftsprüfungs-, Bewertungs-, Beratungsunternehmen und andere.

In all diesen Fällen ist das "Produkt" der Organisation das Ergebnis der Entwurfsarbeit: ein Bericht oder Artikel über die Ergebnisse von Forschung, Technologie, Entwurf und / oder Entwurfsdokumentation, Prototyp, Computer Programm, Werbekampagne, fachliche Stellungnahme, Bericht mit Empfehlungen usw. Gleichzeitig sind in allen Fällen die Kosten für die Aufrechterhaltung des Projektteams ein wesentlicher Teil der Kosten des „Produkts“. Natürlich können Material- und Gerätekosten (sehr signifikant z. B. für die Herstellung von Prototypen und vernachlässigbar für die Beratung) einen erheblichen Teil ausmachen, aber in diesem Artikel werden diese Kosten nicht berücksichtigt.

Beachten Sie, dass die Aktivitäten einer Designorganisation eine der Phasen einer längeren Wertschöpfungskette sein können. Beispielsweise kann ein Konstruktionsinstitut am EPC/M-Vertrag eines Ingenieurbüros beteiligt sein; Industrieforschungsinstitut - bei der Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zur Schaffung einzigartiger Geräte oder Materialien.

Was sind die Probleme beim Management der Ökonomie des Projekts und der Ökonomie der Projektorganisation?

Klassische Designorganisationen Die Sowjetzeit (Forschungsinstitute, Designbüros, PI) hatte in der Tat keine Probleme mit der Verwaltung der Wirtschaft. Die Fachministerien genehmigten den Arbeitsplan ("Themen") für das nächste Jahr, sowie das Personal und den Fonds Löhne... Die wirtschaftliche Unabhängigkeit dieser Gestaltungsorganisationen wurde durch die Durchführung von Auftragsarbeiten für einzelne Unternehmen und Organisationen realisiert. Der Umfang solcher Arbeiten war in der Regel klein.

Bei der Änderung des Wirtschaftsmodells des Landes haben viele Designorganisationen eine gewisse Trägheit gezeigt. Beim Handel und produzierende Unternehmen(die sich durch eine kurz- und mittelfristige Umsatzperiode auszeichnen) haben sich an das Management ihrer Wirtschaft gewöhnt (d (deren Umsatzperiode langfristig ist) lebte die altmodische Art: Preise werden mit Anpassungen an aktuelle Preise geschätzt, Kostenrechnung ist Heizraum, Gewinn aus "Wissenschaft" ist symbolisch, da der Hauptgrund aus der Vermietung von Flächen besteht.

Zu einem bestimmten Zeitpunkt erkennen, dass man kein Element sein kann Wirtschaftssystem, in dem neue Prinzipien der Wirtschaftsführung operieren, stellten sich klassische Designorganisationen folgende Fragen:

Unter den neuen wirtschaftlichen Bedingungen neue Designorganisationen die in der Sowjetzeit keine Entsprechung hatte: Designbüros, Marketing- und PR-Agenturen, Wirtschaftsprüfungs-, Bewertungs- und Beratungsunternehmen und andere. Alle oben genannten Fragen sind natürlich auch für sie relevant.

Eine separate Problemebene ist mit den Besonderheiten des Personals verbunden, das in den Konstruktionsorganisationen der aufgeführten Typen arbeitet. Die kreative Arbeit eines Forschers, Ingenieurs, Designers, "Kreativen" entzieht sich praktisch der Standardisierung; Kreative passen in der Regel nicht gut in den Rahmen von Regeln und Vorschriften, die von der "Unbefolgung" des Arbeitsplans der Organisation bis hin zur Präsentation der Ergebnisse ihrer Arbeit reichen. Auch ihre Einstellung zum materiellen Lohn ihrer Arbeit ist sehr unterschiedlich, ungeachtet ihrer Qualität und Komplexität. Natürlich wirken sich auch altersbedingte Merkmale aus. Angesichts des Mangels an "Ideengeneratoren" sowie an Interpreten dieser Ideen, die in der Lage sind, sie zu einem kommerziellen Produkt zu bringen, müssen die Leiter von Designorganisationen nach spezifischen Ansätzen für das Teammanagement suchen Professionelle Angestellte, Formen und Methoden zur Förderung ihrer fruchtbaren und kostengünstigen Arbeit.

Also, die Designorganisation Mittel zur Verwaltung der Kosten einzelner Projekte und der Organisation als Ganzes sowie wirksame Mittel zur Förderung der professionellen Mitarbeiter der Organisation sind erforderlich.

Unser Erbe und wie es in einer neuen Umgebung angewendet werden kann

Welche Werkzeuge für das wirtschaftliche Management einer Projektorganisation sind aus der Sowjetzeit geerbt?

Projekt und Bauorganisationen beim Abschluss eines Vertrages zur Durchführung eines Projekts auf der Grundlage von Referenzpreisleitfäden oder anderen vergleichbaren regulatorischen Dokumenten, a Projektschätzung, in der Regel im Rahmen der Projektphasen, Einzelarbeiten oder Ergebnisse; viel seltener - im Kontext der eingesetzten Ressourcen. Letzteres ist jedoch für Verhandlungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer nicht erforderlich, da das Projektressourcenmanagement eine interne Angelegenheit der Planungsorganisation ist.

Die Idee der geschätzten Rationierung für standardisierte Werke und Dienstleistungen ist ein Naturprodukt und Werkzeug einer Planwirtschaft. Die Preise für Ressourcen, die den Arbeitspreisen zugrunde liegen, wurden festgelegt, die Arbeitsintensität wurde statistisch berechnet, und daher waren die Kosten einer einzelnen Arbeit ein klar definierter Wert, der sich über mehrere Jahre oder sogar Jahrzehnte nicht änderte und nicht geändert werden musste entschlüsselt werden - das Gleichgewicht von Arbeit und Ressourcen wurde auf nationaler Ebene reduziert.

Es wurde versucht, geschätzte Normen und Standards für wissenschaftliche Forschungsarbeiten... Erinnert sich an S.I. Berezhkov, der in den 1980er Jahren führte. eines der Labore der Zentralen Forschungsanstalt für Schiffbautechnik: „Auf Initiative des Ministeriums wurde das Institut 1986 gebeten, Standardmodelle von Forschungsprojekten zu entwickeln, aber das Labor verfügte über nicht mehr als 3-5 Standardmodelle. Jeder der vier Sektoren des Labors hat es durch erhebliche Anstrengungen über 3 Monate geschafft, seine Entwicklungen in 5 typische Schemata zu bringen. Die etablierte „Grenze“ für Labor und Institut wurde nie erreicht, daher hat das Ministerium diese Tätigkeit bald eingeschränkt.“

Kosten der Konstruktionsorganisation für Löhne konstant waren und daher nach der Kesselmethode berücksichtigt wurden. Also die Frage nach Wirtschaftlichkeit eines separaten Projekts, obwohl geliefert wurde, konnte keine Antwort erhalten.

Unter den neuen wirtschaftlichen Bedingungen hat sich die Herangehensweise an die Preisgestaltung radikal geändert. Erstens sind die Rohstoffpreise weniger stabil geworden. Zweitens haben sich die organisatorischen und technischen Bedingungen für die Arbeitsleistung geändert: Technologien, Werkzeuge, Ausrüstung, Materialien, Prinzipien der Interaktion zwischen den Ausführenden. Drittens wird das Gleichgewicht von Arbeit und Ressourcen nun von jeder marktwirtschaftlichen Einheit getrennt zusammengeführt. Viertens schließlich ist niemand zentral an der Rationierung beteiligt.

Der traditionelle Kostenvoranschlag ist heute ein Kommunikationsmittel zwischen dem Kunden und dem Auftragnehmer, nicht immer effektiv, aber unter den aktuellen Bedingungen das einzig mögliche.

Für Forschungsarbeiten sowie für zahlreiche neue Typen Design-Arbeit und Dienstleistungen (PR, Marketing, Beratung, Design) Schätznormen im klassischen Sinne kann es grundsätzlich nicht geben. Beachten Sie, dass diese Werke und Dienstleistungen von nicht standardmäßigen, kreativen, intellektuellen Arbeiten dominiert werden. Der Anteil solcher Bauleistungen und Dienstleistungen am BIP des Landes wird in Zukunft nur noch steigen.

Somit ist die Verwaltung der Kosten und allgemeiner der Wirtschaftlichkeit eines einzelnen Projekts und der Konstruktionsorganisation als Ganzes nun ein "persönliches" Problem für jede Konstruktionsorganisation. Versuche, dafür traditionelle Schätzungen zu verwenden, auch wenn sie um aktuelle Preise bereinigt sind, sind falsch, da die geschätzten Normen das Problem des Managements lösen Erlös die Projektorganisation, nicht ihre Kosten da sie angehängt sind das Ergebnis arbeiten, nicht Ressource es ausführen.

Leider beschreiben die bestehenden Richtlinien zur Organisation der Projektarbeit hinreichend detailliert den prozessualen Teil des Projektmanagements, beziehen sich aber nur zu einem geringen Teil auf die Fragen des Managements der Projektökonomie. Dies ist nicht verwunderlich, da die Wirtschaftlichkeit eines Projekts sowohl von den Besonderheiten des Projekts selbst als auch von den Gepflogenheiten der durchführenden Organisation abhängt.

Gleichzeitig gibt es nicht viele grundsätzlich unterschiedliche Lösungsansätze für die wirtschaftlichen Fragestellungen der Designorganisation. Wir werden Ihnen zwei Steuerungsmodelle vorstellen, mit denen Sie diese Probleme auf unterschiedliche Weise lösen können.

Modell "Stück"

Die Essenz des Modells

Die Arbeit eines Mitarbeiters wird Stück für Stück entlohnt, je nach Umfang und Komplexität der von ihm im Projekt ausgeführten Aufgaben. Der fixe Lohnanteil ist äußerst unbedeutend. Die Arbeitsintensität der Arbeitnehmer wird nicht berücksichtigt.

Projektbudget

Einkommensteil Das Projektbudget wird auf vertraglicher Basis gebildet, während die Kosten der einzelnen Arbeiten festgelegt werden. Beispielsweise können Nachschlagewerke mit Grundpreisen oder deren Analoga unter Berücksichtigung von Korrekturfaktoren verwendet werden. Die ungefähre Untergrenze der Projektkosten ist die Gehaltsabrechnung, die ebenfalls nach Schätzsätzen festgelegt wird.

Ausgabenteil das projektbudget wird nach dem prinzip „kosten = erlös – ermittelter gewinn“ gebildet. Die Arbeitskosten werden den Fachabteilungen (oder Mitarbeitern) auf der Grundlage der im Vertrag festgelegten Kosten der entsprechenden Arbeit oder auf andere Weise, z. B. aus Tabellen der relativen Kosten (in Prozent) von Abschnitten der Projektdokumentation, zugewiesen Preisführer.

Der Leiter der Fachabteilung zerlegt die Arbeit in Aufgaben und verteilt den erhaltenen Betrag unter den Mitarbeitern seiner Abteilung - den Ausführenden der Aufgaben. Der Auftragnehmer erhält den vereinbarten Betrag, wenn die Aufgabe von ihm spätestens zum angegebenen Zeitpunkt in ordnungsgemäßer Qualität ausgeführt wird.

Der Arbeitsintensitätsplan des Projekts wird nicht erstellt, da der Hauptteil des Gehalts der Mitarbeiter Akkordarbeit ist, ein deutlich geringerer Teil ist konstant, innerhalb des gesetzlich festgelegten Minimums. Der Abteilungsleiter überwacht die Auslastung der Mitarbeiter und die Anzahl der Mitarbeiter.

Gleichzeitig fehlen Tools zur Abrechnung und Planung des Personalaufwands. Das Modell hat die Eigenschaft der Selbstregulierung, da ein entlasteter Mitarbeiter entweder um Aufgaben konkurriert oder die Organisation entsprechend verlässt alleine, wird ein überarbeiteter Mitarbeiter neue Aufgaben ablehnen. Der Abteilungsleiter verliert praktisch nichts, wenn er überschüssige Ressourcen behält, da er im Zustand der "kalten Reserve" billig ist.

Das Verfahren zur Abrechnung der Arbeitskosten für ein bestimmtes Projekt ist einfach: Kosten in Höhe der Kosten der Aufgabe werden den Kosten des Projekts belastet, wenn die Aufgabe an den Projektleiter (und / oder den Leiter des der Abteilung) mit ordnungsgemäßer Qualität spätestens zum angegebenen Datum.

Bewertung der Effektivität des Projekts

Im betrachteten Modell ist die Beurteilung der Grenzrentabilität des Projekts trivial, da die tatsächlichen Kosten aufgrund ihrer Bildung mit den geplanten übereinstimmen. Daten zur Analyse der Arbeitsintensität liegen nicht vor. Von Interesse ist die Einschätzung der Aktualität des Projekts im Allgemeinen und einzelner Aufgaben im Besonderen.

Der kombinierte Indikator ist die Grenzrentabilität des Projekts (in % pro Jahr), berechnet nach der Standardformel:

In diesem Fall fallen die Plan- und Ist-Werte der ersten Fraktion (Kostenmarge) zusammen.

Das Projektrentabilitätskennzeichen kann bei der Entscheidung verwendet werden, ob ein potenzielles Projekt in das Projektportfolio einer Projektorganisation aufgenommen werden soll. Natürlich müssen die Risiken des Projekts berücksichtigt werden.

Zur Beurteilung der Personalwirksamkeit wird die Jahresleistung des Mitarbeiters (die Kosten der von diesem Mitarbeiter pro Jahr erledigten Projekteinsätze) herangezogen.

Modell "Gehalt"

Die Essenz des Modells

Der konstante Teil des Gehalts des Mitarbeiters, abhängig von der Situation auf dem Arbeitsmarkt und den Fähigkeiten der Organisation, ist signifikant gegenüber dem variablen Teil, der von der Effizienz der Projekteinsätze abhängt. Ein fester Teil des Gehalts (Gehalts) wird den Mitarbeitern unabhängig von ihrer Beschäftigung in Projekten gezahlt, jedoch wird die Zeit jedes Mitarbeiters sowohl für die von ihm durchgeführten Projekte als auch für andere Kategorien detailliert aufgezeichnet.

Projektbudget

Einkommensteil Das Budget wird auf der Grundlage einer Experteneinschätzung der Arbeitsintensität von Fachkräften unterschiedlicher Qualifikation (in Regelstunden) und ihrer externen Stundensätze projiziert. Die Gesamtsumme ist in der Regel zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu besprechen, daher erheben die Planzahlen zunächst keinen Anspruch auf Genauigkeit. Die indikative Untergrenze sind die Projektkosten, die anhand der internen Mitarbeitersätze berechnet werden.

Ausgabenteil des Projektbudgets, das das Gehalt des ausführenden Mitarbeiters widerspiegelt, wird als Produkt der Arbeitsintensität und des internen Tarifs des Mitarbeiters berechnet, der die Kosten seiner Arbeitsstunde widerspiegelt. Diese Kosten umfassen direkt: Gehalt, Gebühren, Arbeitnehmerversicherung; indirekt können Sie die Kosten der Abteilung, die Gesamtkosten der Organisation, verteilen.

Projektarbeitsintensitätsmanagement

Der Arbeitsplan ist das Herzstück von Finanzbudget Projekt.

Die geplante Arbeitsintensität wird, wie gesagt, auf der Grundlage von Expertenschätzungen gebildet, die auf den Erfahrungen mit der Durchführung ähnlicher Arbeiten beruhen. Wenn es nicht möglich ist, die Arbeitsintensität des gesamten Projekts vorherzusagen, wird es in Phasen unterteilt, nach deren Ergebnissen jeweils die Arbeitsintensität der nachfolgenden festgelegt wird. Aus dem Auslastungsplan ist ersichtlich, welche Spezialisten für die Projektabwicklung benötigt werden und wie diese geladen werden.

Im Verlauf des Projekts geben bestimmte Darsteller wöchentlich die für dieses oder jenes Projekt aufgewendete Zeit in der Zeitkarte an. Darüber hinaus weist die Zeitkarte die Zeit für die Durchführung von projektfremden Arbeiten auf Anweisung der Organisationsleitung, die Zeit für Aus- und Weiterbildung (im Rahmen des mit der Geschäftsführung vereinbarten Plans), Urlaubs- und Krankheitszeiten und unbesetzte Zeit.

Die einem bestimmten Projekt zugeordnete Zeit wird einerseits vom Projektleiter (bestätigt durch seine Unterschrift) kontrolliert, andererseits von der Verwaltung der Organisation (Personalauslastung wird kontrolliert). Daher gibt der Mitarbeiter plausible Zahlen an, obwohl Projektleiter, Mitarbeiter und Verwaltung unterschiedliche Interessen haben. Das Ist-Bild des Aufwands an Arbeitsmitteln sieht der Projektleiter im Bericht über die Ausführung des Projektbudgets.

Die tatsächlich verrechnete Zeit gemäß Zeitkarte für jedes Projekt wird mit dem internen Stundensatz des Mitarbeiters multipliziert und auf die tatsächlichen Kosten des Projekts bezogen.

Bewertung der Effektivität des Projekts

Im betrachteten Modell kann die tatsächliche Ausgabenseite von der geplanten abweichen. Die Einsparung von Arbeitsintensität bei gleichzeitig akzeptablen Qualitätsergebnissen bedeutet den effizienten Einsatz der Ressource. Daher ist es von Interesse, die Grenzrentabilität des Projekts zu analysieren. Es ist sinnvoll, die Aktualität des Projekts und der einzelnen Aufgaben zu analysieren. Die kombinierte Schätzung kann durch Berechnung der Grenzrentabilität des Projekts unter Verwendung der obigen Formel erhalten werden.

Beachten Sie, dass es bei Unterauslastung des Personals wenig Sinn macht, die Rentabilität einzelner Projekte zu überwachen. Ansonsten ist die Rentabilität eines der Kriterien für die Aufnahme eines Projekts in das Portfolio einer Organisation.

Beurteilung der Mitarbeiterleistung

Zur Beurteilung der Personaleffizienz werden verwendet:

• Auslastungsfaktor (der Anteil der Kalenderzeit, der vom Mitarbeiter für die Durchführung von Projekten verwendet wird);
• Produktionsrate von Normen (die Anzahl der Standardstunden, die ein Mitarbeiter pro Arbeitsstunde bei der Arbeit an Projekten generiert);
• die Jahresleistung des Mitarbeiters (die Summe der diesem Mitarbeiter zuzurechnenden Umsatzanteile von Projekten pro Jahr).

Der Auslastungsfaktor ist für die Planung des Personalbestands notwendig. Zunächst weist es auf eine Unterauslastung hin und ermöglicht es Ihnen, deren Ursachen zu analysieren.

Die Normentwicklungsrate zeigt, wie effektiv der Mitarbeiter seine Arbeitszeit nutzt und wie richtig die Schätzungen der Arbeitsintensität des Projekts zum Zeitpunkt des Projektstarts waren. Darüber hinaus wird der Koeffizient verwendet, um das Jahresbudget der Abteilung (oder der gesamten Konstruktionsorganisation) vorherzusagen: Wenn Sie diesen Koeffizienten und die geplante Personalausstattung kennen, können Sie den "Durchsatz" der Abteilung in Standardstunden berechnen, woraus mit den Prognose der Marktstundensätze, Schätzung des maximal möglichen Umsatzes.

Die Produktionsrate von Normen hilft, die Rentabilität einzelner Projekte mit der Rentabilität der gesamten Organisation zu verknüpfen. Wenn dieses Verhältnis weniger als 100% beträgt, folgt aus der Rentabilität von Projekten im Allgemeinen nicht die Rentabilität der gesamten Organisation. Wenn diese Quote mehr als 100 % beträgt, kann die Organisation als Ganzes auch dann profitabel sein, wenn einzelne Projekte unrentabel sind.

Die Jahresleistung eines Mitarbeiters beträgt finanzielle Bewertung effiziente Nutzung der Arbeitszeit. Es kann für den Jahresbonus eines Mitarbeiters verwendet werden.

Erfahrung von Designorganisationen

Forschungsprojekte von RFBR und ISTC

Die Organisation der Förderung von Forschungsprojekten des RFBR und des ISTC wird von der A.G. Konoplyannikov, Doktor der biologischen Wissenschaften, Professor, Leiter des Polyradiomodifikationslabors des MRRC RAMS, das an der Durchführung von Projekten beider Arten beteiligt ist.

RFBR-Projekte sind typische "Akkord"-Projekte mit einem Fördervolumen von 300-400 Tausend Rubel. pro Jahr mit einer Laufzeit von 2-3 Jahren bis zu 700 Tausend Rubel. pro Jahr (für Projekte, in denen Probleme entwickelt werden, die offiziell als wichtig für den Staat anerkannt werden). Für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts ist die Beteiligung von Spezialisten unterschiedlicher Art erforderlich: Erstens der Organisator-Projektleiter, der wie zu generieren neue Idee die experimentelle Entwicklung erfordern, also seien Sie ein geschickter Manager, der ein Team von Darstellern zusammenstellen und kontrollieren kann, und zweitens Darsteller, die für relativ wenig Geld bereit sind kurzfristig den notwendigen Teil der Arbeit abschließen. Es ist gut, wenn das Team ein eigenes „OTK“ in Person eines/r Spezialisten(s) hat, das/die darauf abzielt, die Interpretation der gewonnenen wissenschaftlichen Ergebnisse zu kritisieren, und einen eigenen „Ideengenerator“. Dies macht ein solches Team hinsichtlich seiner Entwicklung im Laufe der Zeit und der Fähigkeit, neue wissenschaftliche Probleme zu generieren und zu lösen, lebensfähig.

In ISTC-Projekten, die stärker finanziert werden (von 300-400 Tausend Dollar für 2-4 Jahre), mit dem allgemeinen "Akkord"-Charakter der Arbeitsorganisation wurde versucht, die Darsteller in Kategorien einzuteilen, was darauf hindeutet: ihre Sätze und die maximale Dauer der Tätigkeit des ausübenden Künstlers während des Jahres (in der Regel nicht mehr als 50 % der Gesamtarbeitsdauer pro Jahr), wodurch die Organisation dieser Arbeit in gewisser Weise ähnlich derjenigen ist, die mit Bezahlung auf einem " Gehaltsmodell".

AG Konoplyannikov stellt fest, dass das Niveau der ISTC-Leistungen normalerweise höher ist als das des RFBR. Es ist möglich, dass der größere Erfolg von ISTC-Projekten hauptsächlich auf die Höhe ihrer Finanzierung zurückzuführen ist und nicht auf die übrigen Merkmale der Projekte dieser beiden Organisationen.

Forschungs- und Produktionsverbund

Laut dem Finanzanalysten des Unternehmens M.A. Yesenina, zu deren Verantwortungsbereich die Aufstellung des Unternehmensbudgets gehört, ermöglicht das Fehlen von Mitteln der Wirtschaftsführung eine irrationale Verwendung der Arbeitszeit, die sich oft als Grund für die Nichteinhaltung der Arbeitsfrist herausstellt. Die Änderung der Konditionen wiederum führt dazu, dass das Vertriebsbudget laufend angepasst werden muss.

Die Wahl des optimalen Modells für das Kostenmanagement von Projekten nach M.A. Yesenina, werden durch die folgenden Faktoren beeinflusst.

Das Akkordmodell funktioniert nur, wenn die Arbeitskosten ohne Zeitrationierung genau bestimmt werden können. In diesem Fall können Sie die Kosten senken, da Akkordarbeiter (z. B. Designer) zu Hause arbeiten können. In unserem Unternehmen wird diese Möglichkeit praktiziert, jedoch nicht bei allen Designern. Nur wenige haben Vertrauen gewonnen und können das ihnen zugeteilte Volumen qualitativ hochwertig und relativ schnell erfüllen. Ein weiteres positives Merkmal ist, dass Sie ineffektive Mitarbeiter aussortieren können. Als Grund kann eine schlechte Arbeitsqualität dienen.

Zu den Bedrohungen für das Gehaltsmodell gehören: Überschätzung der Arbeitskosten eines Mitarbeiters, seiner Fähigkeiten, falsche Einschätzung der Arbeitszeit durch Experten und eine Reihe anderer Gründe, lange Ausfallzeiten. Für die Designorganisation und insbesondere Techniker, dies ist nicht sehr geeignet, da ihre Fähigkeiten aus vielen Gründen unterschiedlich sind (Qualifikationsniveau, Erfahrung, menschliche Fähigkeiten). Die "Kosten" eines Buchhalters, Anwalts oder Reinigungspersonals sind jedoch leicht abzuschätzen, da die Arbeitskosten für einen bestimmten Vorgang (Rechnung, Vertragsgestaltung, Reinigung der Räumlichkeiten) genau bestimmt werden können.

Einer der ersten Schritte zur rationellen Arbeitsorganisation im Unternehmen ist derzeit die Entwicklung von Kriterien zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter (einschließlich Verwaltungs- und Führungskräfte) zur weiteren Zertifizierung.

IC "SIBINTEK"

In der Direktion für Service- und Informationssysteme der Investmentgesellschaft SIBINTEK (Büro Moskau) gibt es ein „Gehaltsmodell“. Im Rahmen dieses Modells ist geplant, Ansätze zur Steuerung der Ökonomie von Projekten in einer breiten regionales Netzwerk Unternehmen.

Laut A. L. Savin, stellvertretender Direktor für Informationssysteme der Direktion für Service- und Informationssysteme der Investmentgesellschaft SIBINTEK, wurden bei der Auswahl des optimalen Modells die folgenden Überlegungen berücksichtigt.

Das "Gehaltsmodell" ermöglicht es Ihnen, die Effizienz der Mitarbeiter zu steigern, Kosten zu senken und einen hohen Anteil an der Verantwortung der Unternehmensleitung für ihr Geschäft zu behalten. Im Rahmen des „Akkord“-Modells verlagert die Organisation einen wesentlichen Teil der Verantwortung für fehlende Aufträge an die Mitarbeiter. Gleichzeitig geht die Überschaubarkeit von Spezialisten verloren, da sich Menschen an Orte schleichen, an denen es Aufträge gibt. Und unter den Bedingungen eines Personalmangels zur Lösung solcher Probleme auf dem Arbeitsmarkt und der Bedeutung der Teamarbeit in Projekten verringert dieser Umstand die Effizienz der gesamten Organisation erheblich. Die Praxis hat gezeigt, dass ähnliche Organisationen, die nach dem "Stückpreis"-Modell arbeiten, erhebliche Schwierigkeiten haben und den Markt verlassen.

Bei der Bildung des Projektbudgets wird die Arbeitsintensität von Experten geschätzt, dann wird der Zeitaufwand im Rahmen von Projekten nachträglich berücksichtigt. Gleichzeitig wird kontrolliert, dass die Projektzeit mindestens 75 % der Gesamtarbeitszeit beträgt. 10 % der Gesamtzeit entfallen auf die inaktive Zeit und die restlichen 15 % auf die berufliche Weiterbildung.

Der Projektleiter ist für die Ausführung des Projektbudgets verantwortlich. Die Effektivität des Projekts wird anhand der Grenzrentabilität beurteilt.

Für die Arbeitszeitabrechnung werden MS Project Server + Web Access sowie MS Excel und MS Project verwendet. Mit der Einführung eines solchen Abrechnungssystems waren kleine organisatorische Schwierigkeiten verbunden. Es gab keine technischen Schwierigkeiten, da das System bereits auf den Servern der Organisation installiert und bereitgestellt wurde. Eine weitere Herausforderung besteht darin, Benutzer (Projektmanager und Spezialisten) in der Verwendung dieses Tools zu schulen.

MFA-Beratung

BIN. Kehl, geschäftsführender Gesellschafter von MFA Consulting, stellt fest, dass die Themen der Wirtschaftlichkeitssteuerung von Beratungsprojekten und des gesamten Unternehmens sehr relevant sind, da die Arbeitskosten in der Beratung in der Größenordnung von 70-80% der Gesamtkosten und werden als Fixkosten klassifiziert. Das ist das gleiche Bedienhebel, mit deren Hilfe das Unternehmen bei beschäftigtem Personal erhebliche Gewinne oder sonst erhebliche Verluste erzielen kann.

Die Auslastung der Mitarbeiter in Projekten und für das ganze Jahr ist wie folgt geplant. Zunächst wird das geplante Jahresarbeitsvolumen ermittelt und darauf basierend der Jahresbedarf an Personal berechnet. Es wird davon ausgegangen, dass etwa 30 % ihrer Zeit Mitarbeiter nicht in Projekte eingebunden werden. Dementsprechend ist meist ein kleiner Personalmangel geplant. Je nach geplantem Bedarf wird Personal rekrutiert oder reduziert. Personalabbau bedeutet meistens einen Rückgang der Zahl der neu eingestellten Mitarbeiter und keine Entlassungen.

Jeder Mitarbeiter hat einen internen Tarif, der hauptsächlich von den Kosten dieses Mitarbeiters abhängt. Der Projektleiter erstellt ein Projektteam und ermittelt das Projektbudget auf Basis interner Raten. Da einer der bewerteten Leistungsindikatoren eines Managers die Erfüllung von Projektbudgets ist, wird der Manager kein unnötiges Personal in das Projekt aufnehmen. Gleichzeitig wird der Manager keinen Personalmangel oder "mangelnde Qualifikationen" im Projekt zulassen.

Im Falle einer kurzfristigen Reduzierung der Personalauslastung muss das Management Mitarbeiter für sogenannte interne Projekte einsetzen, die auf die Verbesserung verschiedener Unternehmensprozesse, Schulungen, Markenentwicklung und Verbesserung anderer Geschäftsprozesse des Unternehmens abzielen.

Eine kurzfristige Beurteilung der Mitarbeiter erfolgt durch den Projektleiter direkt während der Projektdurchführung. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens wird zweimal im Jahr beurteilt. Kennzahlen zur Personalauslastung oder zur Ausführung des Projektbudgets sind wichtig, aber bei weitem nicht entscheidend bei einer Mitarbeiterbeurteilung.

Um Projektbudgets zu verwalten und die Arbeitszeit der Mitarbeiter zu verfolgen, verwendet das Unternehmen ein spezielles Programm, mit dem Sie die Hauptindikatoren für einige Indikatoren so schnell wie möglich online analysieren können.

Die Hauptschwierigkeit bei der Einführung von Mitteln zur Haushaltsführung besteht darin, eine Entscheidung über die Notwendigkeit der Umsetzung eines Kostenmanagementprogramms zu treffen. Die zweite Schwierigkeit ist der Widerstand gegen Veränderungen. Ist die Entscheidung einmal gefallen, gilt es, diese schnell und entschlossen umzusetzen, damit möglichst schnell erste Ergebnisse vorliegen. Die technischen Schwierigkeiten bei der Implementierung solcher Systeme sind unbedeutend.

In der Beratung empfiehlt sich laut AM Kehl ein „Gehaltsmodell“, da die Arbeit eines Beraters kreativer und nicht standardisierbarer Natur ist, die Reputation des Unternehmens von der Qualität der Arbeit und dem Verhältnis zwischen den Auftragnehmern abhängt ist langfristig angelegt. Darüber hinaus zielen Unternehmen, die das „Gehalts“-Modell verwenden, auf eine schnelle Entwicklung eigenes Personal, über seinen Verbleib und seinen beruflichen Aufstieg. Das Modell "Akkord" sieht dies nicht vor.

CiG Unternehmensberatung

Der Autor des Artikels, Leiter Finanz- und Unternehmensberatung bei CiG Business Consulting, hat im Beratungsunternehmen CiG Business Consulting gemeinsam mit Kollegen ein Projektbudgetmanagementsystem im Rahmen des „Salary“-Modells entwickelt und implementiert.

In Ermangelung von Standards für den Arbeitseinsatz bei Beratungsprojekten ist das Modell ein Instrument zur Steuerung von Projekteinnahmen und -ausgaben. Das „Salary“-Modell ist für das Beratungsgeschäft im Zusammenhang mit der Entwicklung von Sonderlösungen zuständig, da es stabile Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter mit dem psychologischen Typ „Forscher“ schafft. Die stimulierende Wirkung auf das Personal ist in dieser Situation nicht greifbar.

Schwierigkeiten bei der Umsetzung und Anwendung des "Gehalts"-Modells hängen hauptsächlich mit der Berechnung des internen Tarifs zusammen, der Kosten für die Arbeitsstunden eines Mitarbeiters. Sie sollten die Zusammensetzung der in diesen Kosten enthaltenen Kosten sorgfältig angehen. Es ist nicht immer sinnvoll und bequem, einige gebuchte Gemeinkosten darin einzubeziehen, da dann der interne Tarif jedes Mal neu berechnet werden muss, wenn der Personalbestand des Unternehmens, die Fläche der gemieteten Räumlichkeiten usw. Da andererseits der interne Tarif als niedrigerer Maßstab für den externen Tarif (d. Jahresperiode als Teil des internen Tarifs. In jedem Fall ist es sinnvoll, die Effizienz des Projekts anhand der Grenzrentabilität und der Grenzrentabilität zu beurteilen.

Im Rahmen des Gehaltsmodells kommt der Planung des Personaleinsatzes eine große Bedeutung zu. Unter Berücksichtigung der Art der Arbeit eines Beraters sowie seiner psychologischen Eigenschaften ist es erforderlich, dass von 100 % des jährlichen Zeitbudgets 10 - 20 % für die persönliche Entwicklung, Ausbildung, Entwicklung bereitgestellt werden Methoden und Technologien für die Organisation, 60 - 80 % der Zeit werden für die Arbeit in Projekten verwendet, die restlichen 10 - 15 % - inaktive Zeit (Urlaub, Krankheit usw.). Eine zu hohe Auslastung der Projekte ist, wie die Praxis zeigt, ein demotivierender Faktor. Die Aufteilung der Arbeitszeit auf ein Jahr oder sechs Monate wird vom Mitarbeiter mit der Geschäftsführung des Unternehmens abgestimmt und reflektiert in persönlicher Plan... Im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung wird die Erfüllung des persönlichen Plans überprüft.

Nutzungsbedingungen der Modelle

Lassen Sie uns nun die Bedingungen für die Verwendung der Modelle "Akkord" und "Gehalt" diskutieren. Die folgende Tabelle versucht aufzulisten spezifische Eigenschaften Projekte, Personal und Organisationen, deren Vorhandensein sich auf die Art des Modells auswirkt, das am besten geeignet ist, um Probleme der Verwaltung der Projektökonomie und der Projektorganisation als Ganzes zu lösen. Aufgrund der Vielfalt der praktischen Situationen werden die in einer Spalte aufgeführten Zeichen eher durch die Konjunktion „oder“ als durch „und“ verbunden.

Um das in einer bestimmten Situation am besten geeignete Modell auszuwählen, müssen in der Tabelle die Zeichen markiert werden, die es charakterisieren. Das geeignetere Modell ist dasjenige, bei dem die markierteren Merkmale in der Spalte zu finden sind.

Variationen über ein Thema

Die obige Tabelle zeigt natürlich extreme Situationen. Trotz der Tatsache, dass sie "in reiner Form»Sind in vielen Organisationen implementiert und auch verschiedene Zwischenmodelle kommen zum Einsatz. Hier sind einige „Freiheitsgrade“, mit denen Sie das Modell „anpassen“ können:

• Eine der Modelleinstellungen ist das Verhältnis von Basis- und Premiumanteil der materiellen Belohnung. Sie kann je nach Stabilität der wirtschaftlichen Lage und der vorherrschenden Art der Mitarbeitermotivation geändert werden.
• Es ist möglich, dass verschiedene Teile derselben Organisation nach unterschiedlichen Modellen arbeiten.
• Unter bestimmten Bedingungen können Sie Outsourcing-Modell, die die positiven Eigenschaften von Akkord- und Gehaltsmodellen vereint.

Schauen wir uns das letzte Modell genauer an. Standardmäßig basierten die oben beschriebenen Modelle „Akkord“ und „Gehalt“ auf der Annahme, dass die zur Durchführung des Projekts erforderlichen Mitarbeiter zu dauerhaft Angestellte Unternehmen. Dies ist zweifellos gerechtfertigt, wenn die Themen der von der Organisation durchgeführten Projekte annähernd homogen sind und daher der Bedarf an Fachkräften einer bestimmten Qualifikation klar ist. Wenn das Thema der Projekte variieren kann und der Projektfluss selbst nicht stabil genug ist, dann ist ein tragfähigeres Modell, in dem eine Organisation die notwendigen freiberuflich Mitarbeiter, mit denen eine Partnerschaft begründet wurde oder in angemessener Zeit begründet werden kann.

Im Outsourcing-Modell umfasst das Stammpersonal der Organisation Mitarbeiter, die mit dem Verkauf von Projekten befasst sind, hochqualifizierte Projektmanager mit allgemeinem Profil und Assistenten; aus dem Personal - Mitarbeiter mit besonderen Qualifikationen. Das wirtschaftliche Bild in diesem Modell scheint recht harmonisch zu sein: Teures "Rückgrat"-Personal und billige Assistenten arbeiten nach dem "Gehaltsmodell" und "tun Geschäfte" der Organisation; Freiberufler arbeiten nach einem „Akkord“-Modell und erzeugen nur bei Bedarf Kosten.

Das Outsourcing-Modell ist bei Organisationen, die sich mit neuen Arten von Designarbeiten und -dienstleistungen (PR, Marketing, Beratung, Design) befassen, weit verbreitet. Zum Beispiel nach diesem Modell in den Jahren 1998-2005. in Russland wurde ein groß angelegtes TERF-Projekt durchgeführt, das in Wirklichkeit aus mehreren Dutzend Beratungsprojekten zu verschiedenen Themen bestand (Marketing, Verbesserung der Produktionseffizienz, Finanzmanagement, Informationstechnologie, Personalmanagement usw.).

Wie wählt und implementiert man das optimale Modell?

Um zu bestimmen, welches Modell für Ihre Organisation am besten geeignet ist, müssen Sie Antworten auf die folgenden Fragen erhalten:

Bei der Einführung eines bestimmten Modells des Managements der Wirtschaft einzelner Projekte und der Organisation als Ganzes ist es notwendig:

• Definieren Sie wichtige Leistungs-Benchmarks für Projekte, Abteilungen und die Organisation als Ganzes.
• Klassifizieren Sie die dem Projekt zurechenbaren Kostenarten und heben Sie diese direkt und indirekt hervor.
• Entwickeln Sie die Form des Projektbudgets, des Budgets der Einheit / Organisation.
• Beschreiben Sie im Reglement das Verfahren zur Prognose, Planung, Abrechnung und Überwachung der Ausführung des Projektbudgets und des Budgets der Einheit / Organisation, legen Sie die Verantwortung fest Beamte Organisationen für die Haushaltsführung.
• Ergreifen Sie die notwendigen Schritte, um die Budgetverwaltung zu automatisieren.

Ergebnisse

Bei aller Vielfalt von Organisationsformen, deren Aktivitäten nach dem Gestaltungsprinzip organisiert sind, und der Art der Projekte, die sie durchführen, haben sich die wenigen Modelle der Projekt- und Gesamtorganisationsökonomie in der Praxis bewährt. Das:

• „Pie-Work“-Modell, bei dem sich das Gehalt eines Vollzeitmitarbeiters der Organisation aus den vorab vereinbarten Kosten der von ihm ausgeführten Einzelaufgaben zusammensetzt, während die Arbeitszeit des Mitarbeiters nicht eingehalten wird;
• "Gehaltsmodell", bei dem ein Vollzeitmitarbeiter der Organisation unabhängig vom Umfang der ausgeführten Aufgaben ein Gehalt erhält, jedoch eine detaillierte Aufzeichnung der Arbeitszeit des Mitarbeiters geführt wird;
• Outsourcing-Modell, bei dem Vollzeitbeschäftigte nach einem "Gehaltsmodell" und freiberuflich - nach einem "Akkordmodell" arbeiten.

Jedes der Modelle ist unter bestimmten Bedingungen wirksam, abhängig von den Besonderheiten der durchgeführten Projekte, dem Personal und der Geschäftsposition der Organisation. Die Analyse dieser Bedingungen sowie die Berücksichtigung der skizzierten Vorgehensweise ermöglicht es der Organisation, das am besten geeignete Modell dafür auszuwählen.

1 Leitfaden zum Projektmanagement-Wissenswerk (PMBOK®-Leitfaden). Dritte Auflage, 2004, Abschn. 1.2.1.

2 Umfassender Vertrag für Engineering, Beschaffung, Bau und Management.

3 Natürlich beim Start eines Projekts zusätzlich zu Betriebs wirtschaftliche Vorteile, die die Organisation oft anstrebt strategisch Nutzen (ein neues Produkt beherrschen, Know-how schaffen, neue Märkte erschließen). Im letzteren Fall bedeutet Verlustbetrieb tatsächlich die Investition der Organisation in ein Projekt, das darauf abzielt, in der Zukunft betrieblichen Nutzen zu erzielen.

4 Vorschriften von Industrieinstituten entwickelt und von den zuständigen Abteilungen freigegeben.

5 Das in Russland existierende System der geschätzten Preise auf der Grundlage von Abteilungsnormen wurde von Experten treffend als "ein Instrument beschrieben, das es dem Kunden ermöglicht, den Auftragnehmer zu verspotten". Wie Sie wissen, können "Asse"-Stimatoren, die den bestehenden Regulierungsrahmen absolut legal nutzen, die geschätzten Arbeitskosten um bis zu 20 % in beide Richtungen variieren.

7 Arbeitsblatt der Arbeitszeit, das im Gegensatz zum Arbeitszeitblatt nicht nur die Zeit der Anwesenheit des Arbeitnehmers bei der Arbeit angibt, sondern die Verteilung dieser Zeit nach einzelne Werke, Aufgaben usw.

8 Russische Stiftung für Grundlagenforschung.

9 Internationales Wissenschafts- und Technologiezentrum.

10 Medizinisches Radiologisches Forschungszentrum der Russischen Akademie der Medizinischen Wissenschaften, Obninsk.

11 NPO (St. Petersburg) führt eine breite Palette von Arbeiten durch: Forschung und Entwicklung, F&E, Entwicklung der Designdokumentation, Programmierung usw. Auf Anfrage der Geschäftsführung der NPO werden keine detaillierten Informationen über die Organisation angegeben.

12 Das Forschungs- und Designinstitut "Novosibirskteploelektro-project" (Novosibirsk) ist Teil der OJSC "Siberian ENTTs", die zur E4-Gruppe gehört, und beschäftigt sich mit Design Engineering-Systeme, geodätische, geophysikalische, Bohren, Design, Installation, Wartung von elektrischen Netzwerken und Systemen.

13 OJSC "Investment Energy Company" (Moskau) führt Planungs- und Vermessungs- sowie Bau- und Installationsarbeiten in der Energiewirtschaft durch (Hochspannungsleitungen, Umspannwerke bis 500 kV, kleine und mittlere Erzeugung, Kesselhäuser, Wärmekraftwerke, Wärme- und Dampfleitungen), Lieferungen von Geräten und Materialien, schlüsselfertige Projekte, Organisation von Projektfinanzierungen, Beratungsleistungen in der Elektrizitätswirtschaft, Reparatur und Wartung.

14 IC "SIBINTEK" (Moskau) bietet eine vollständige Palette von Dienstleistungen im Bereich IT-Outsourcing und Servicewartung von Unternehmen, Systemintegration, Entwicklung und Implementierung von Informationssystemen, Design und Erstellung von IT-Infrastruktur, Kommunikationsdiensten sowie Ausrüstung Lieferungen.

15 Die Firma "MID-Consulting" (Moskau) erbringt Beratungsleistungen im Bereich Management- und Strategieberatung.

16 CiG Business Consulting (bis März 2008 - "AxionBKG", Moskau) erbringt Dienstleistungen im Bereich der Management-, Finanz- und Anlageberatung.

17 TERF-Projekt (Tacis Enterprise Restructuring Facility) zur Unternehmensumstrukturierung im Rahmen von TACIS (Technical Assistance .) für die Gemeinschaft Unabhängiger Staaten) der Europäischen Union, um den Prozess der Wirtschaftsreformen in der GUS zu beschleunigen.

18 Siehe zum Beispiel Elyashevich A.M., Life values ​​​​ofpsychologischer Typen. // Top-Manager, Juli-August 2004, p. 74-79.

Die Projektabrechnungsfunktionalität wird durch die entsprechende Option im Menü Aufwand und Projekte aktiviert:

Danach wird das Projektverzeichnis verfügbar:

Unter den Details des Projekts muss der Staat angegeben werden:

Und der Kunde:

Möglichkeit Projektkosten abschreiben lassen im Allgemeinen ermöglicht es die Zuordnung der anfallenden Arbeitskosten nicht zu bestimmten Projektaufgaben, sondern zum gesamten Projekt:

Der Plan wird in Form einer für die Projektabrechnung üblichen Aufgabenkette unterschiedlicher Verschachtelungsebenen dargestellt:

Sie können einen Plan manuell erstellen oder aus MS Project importieren:

Aufgaben können mit Pfeilen verschoben werden:

Der Plan hat mehrere Darstellungsmöglichkeiten:

Gant zum Beispiel:

1. Datenaufzeichnungen im Rahmen von Projekten führen.
2. Legen Sie die Struktur des Projekts fest - Projektaufgaben, deren Fristen und Ausführende.
3. Laden Sie Projektdaten aus Microsoft Project.
4. Variante 1 und 2 sind richtig.
5. Optionen 1, 2 und 3 sind richtig.

Frage 07.37 der Prüfung 1C: Dokumentenfluss-Profi. Mit der Projektfunktion können Sie:

1. Projektdurchführung automatisieren.
2. berechnen Sie den Projektplan und verfolgen Sie die geplanten und tatsächlichen Laufzeiten und Arbeitskosten von Projektaufgaben.
3. die Ausführung von Projektaufgaben und das Projekt als Ganzes steuern.
4. Variante 1 und 3 sind richtig.
5. Optionen 1, 2 und 3 sind richtig.

Frage 07.07 der Prüfung 1C: Document Management Professional. Projektabrechnung im System aktivieren:

1. erfolgt in den Systemeinstellungen über das Flag "Projektaufzeichnungen führen".
2. in den Systemeinstellungen wird die Art der Nutzung der Funktionalität "Projekte" eingestellt (deaktiviert, Standard, Erweitert).
3. die Funktionalität "Projekte" kann nicht deaktiviert werden, da sie Teil des Abrechnungsmechanismus in 1C: Dokumentenverwaltung ist.

Frage 07.31 der Prüfung 1C: Document Flow Professional. Wenn in den Systemeinstellungen das Flag "Accounting for Projects" gesetzt ist, wird automatisch ein Flag gesetzt, das nicht gelöscht werden kann:

1. Projekttypen verwenden.
2. behalten Sie den Überblick über geplante Arbeitskosten in Geschäftsprozessen.
3. Aufzeichnungen über die tatsächlichen Arbeitskosten führen.
4. Variante 2 und 3 sind richtig.
5. Optionen 1, 2 und 3 sind richtig.

Frage 07.24 der Prüfung 1C: Document Management Professional. Nach dem Aktivieren der Abrechnung für Projekte erscheint das Attribut "Projekt":

1. in eingehenden, ausgehenden, internen Dokumenten
2. Dateien und Ereignisse.
3. Geschäftsprozesse und Aufgaben.
4. Variante 1 und 3 sind richtig.
5. Optionen 1, 2 und 3 sind richtig.

Voraussetzungen in Dokumenten:

In Dateien:

Bei Veranstaltungen:

In der Aufgabe:

1. eingehende, ausgehende, interne Dokumente.
2. Dateien und Ereignisse.
3. Geschäftsprozesse und Aufgaben.
4. Variante 1 und 3 sind richtig.
5. Optionen 1, 2 und 3 sind richtig.

Frage 07.34 der Prüfung 1C: Dokumentenfluss-Profi. Das Projekt kann folgende Zustände haben:

1. eingeleitet, geplant, in Arbeit, abgeschlossen.
2. eingeleitet, geplant, in Arbeit, gestoppt, abgeschlossen.
3. geplant, eingeleitet, geplant, im Gange, gestoppt, abgeschlossen.
4. geplant, eingeleitet, geplant, in Arbeit, gestoppt, erfolgreich abgeschlossen, abgeschlossen.

Frage 07.10 der Prüfung 1C: Document Flow Professional. Der Kunde in der Projektkarte kann sein:

1. Korrespondent, Abteilung, Benutzer.
2. Korrespondent oder Abteilung (mit Angabe der Projektverantwortlichen).
3. Korrespondent oder Abteilungsleiter.

Frage 07.41 der Prüfung 1C: Dokumentenfluss-Profi. Arbeitskosten der Darsteller für das Projekt:

1. können als Ganzes abgeschrieben werden, wenn Sie die Checkbox "Abschreibung von Arbeitskosten für das gesamte Projekt zulassen" setzen.
2. lassen sich immer sowohl dem Projekt als auch den Konstruktionsaufgaben zuordnen.
3. können nur gestalterischen Aufgaben zugeordnet werden.

Frage 07.09 der Prüfung 1C: Document Management Professional. Um zum Projektplan in der Projektkarte oder in der Projektliste zu gelangen, benötigen Sie:

1. Verwenden Sie die Schaltfläche "Plan öffnen".
2. Verwenden Sie den Befehl "Projektplan" aus dem Menü "Alle Aktionen".
3. verwenden Sie den Befehl "Projektplan" in der Navigationsleiste.

Frage 07.04 der Prüfung 1C: Document Management Professional. Das Formular Projektplan enthält:

1. eine Liste von Projektaufgaben, die in einer hierarchischen Struktur organisiert sind.
2. Liste der Projektphasen, mit Fristen und dem Phasenverantwortlichen.
3. ein Gantt-Diagramm, das den Projektplan grafisch widerspiegelt.
4. Variante 1 und 3 sind richtig.
5. Optionen 1, 2 und 3 sind richtig.

Frage 07.03 der Prüfung 1C: Document Management Professional. Im Formular "Projektplan" können Projektaufgaben in folgendem Modus angezeigt werden:

1. Planung, fertig.
2. Planung, Ausführungskontrolle.
3. Analyse der Arbeitskosten.
4. Option 1 und 3 sind richtig.
5. Optionen 1, 2 und 3 sind richtig.

Frage 07.22 der Prüfung 1C: Dokumentenfluss-Profi. Ö Balken des Gantt-Diagramms werden angezeigt verschiedene Farben zur Anzeige:

1. den aktuellen Status der Aufgabenausführung.
2. den aktuellen Status der Aufgabe und deren Überfälligkeit.
3. den aktuellen Status der Aufgabe und eine Kombination aus Start- und Enddatum der Aufgabe überfällig.