Moderne Managementkonzepte. Managementrevolutionen in der Geschichte der Menschheit Was ist die Essenz einer stillen Managementrevolution?

Modul 1. Management als Wissenschaft. 3

1.1. Management und Management: Konzepte und Evolution. 4

1.1.1. Konzepte: Management und Management. 4

1.1.2. Entwicklung wissenschaftlicher Ansätze zum Management von Organisationen. 6

1.2. Moderne Interpretationen der Rolle und des Inhalts des Managements. acht

1.2.1. "Still" Managementrevolution Ausland .. 8

1.2.2. Der Paradigmenwechsel des Managements in Russische Föderation. 12

Modul 2. Organisation als Managementgegenstand. fünfzehn

2.1. Beschreibung der Organisation als Objekt des Managements. 17

2.1.1. Definition des Begriffs und der Rolle der Organisation in der Gesellschaft. 17

2.1.2. Beschreibung der Organisation als Objekt des Managements. 17

2.2. Gruppierung homogener Organisationen und Definition ihrer gemeinsamen Merkmale. achtzehn

2.2.2. Organisations- und Rechtsformen von Organisationen. 19

2.2.3. Die Größe der Organisation. zwanzig

2.2.4. Die Zuordnung von Organisationen zu Wirtschaftssektoren. 21

2.3. Veränderungen in der Wirtschaftsstruktur .. 22

2.3.1. Allgemeine Trends im Zusammenhang mit dem Übergang in den Markt. 22

2.3.2. Die Rolle kleiner Unternehmen in der Wirtschaft des Landes .. 23

2.3.3. Integration von Organisationen. 24

2.3.4. Organisation, Management, Effizienz. dreißig

2.3.5. Grundmodelle von Organisationen. 31

2.3.6. Organisationsmanagement. 33

2.3.7. Effizienz des Organisationsmanagements. 34

Modul 3. Manager in der Organisation .. 42

3.1. Führungsarbeit und ihre Besonderheiten. 42

3.2.1. Aufteilung der Führungsarbeit. 44

3.2.2. Merkmale der Arbeit von Managern verschiedener Kategorien. 44

3.3. Manager in einer Organisation .. 47

3.3.1. Arten von Managern. 47

3.3.2. Top-Manager. 48

3.3.3. Führungskräfte auf mittlerer Ebene. 48

3.3.4. Grassroots-Manager. 49

3.3.5. Managerfunktionen. 51

3.3.6. Die Rollen des Managers in der Organisation. 52

3.4. Anforderungen an Führungskräfte .. 54

3.4.1. Entwicklung der Anforderungen an Führungskräfte 54

3.4.2. Voraussetzungen für berufliche und persönliche Qualitäten Manager. 55

3.4.3. Anforderungen an russische Manager im Kontext der Wirtschaftsreform. 57

3.5. Ein vielversprechendes Managermodell. 58

3.5.1. Neue Probleme von Organisationen. 58

3.5.3. Kriterien für die Bewertung von Führungskräften. 66

Modul 4. Ziele, Strategie und Taktik des Managements der Organisation .. 68

4.1. Die Ziele der Organisation .. 69

4.1.1. Vision und Mission. 70

4.1.2. Ziele, deren Gruppierung und Inhalt. 72

4.1.2. Ziele, deren Gruppierung und Inhalt. 74

4.1.3. Zielbaum und Managementfunktionen. 79

4.2. Strategie und strategische Planung. 84

4.2.1. Modell strategisches Management. 84

4.2.2. Strategische Planung: Prinzipien und Prozesse .. 84

4.2.3. Das System der Pläne für die Umsetzung der Strategie. 92

4.2.4. Prinzipien des zielorientierten Managements .. 93

Modul 5. Prozesse und Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen. 100

5.1. Der Prozess der Entwicklung einer Managementlösung. 102

5.1.1. Was ist eine Problemsituation? 102

5.1.2. Teilnehmer am Entscheidungsprozess des Managements. 103

5.1.3. Phasen des Lösungsentwicklungsprozesses. 105

5.1.4. Anforderungen an den Lösungsentwicklungsprozess. Die Qualität der Lösungen und die Qualität des Prozesses. 105

5.2. Mit welcher Aufgabe beschäftigen wir uns? Typologie von Entscheidungsproblemen .. 107

5.2.1. Informationen zur Problemsituation. 108

5.2.2. Anzahl Bewertungskriterien und Anzahl Entscheidungsträger. 108

5.3. Formale Verfahren zur Analyse einer Problemsituation 110

5.3.1. Die Rolle formaler Techniken in der Praxis des Treffens von Managemententscheidungen. Computersysteme in der Entscheidungsanalyse. 110

5.3.2. Multikriterielle Entscheidungsanalysemethoden. 111

5.3.3. Methoden zur Analyse von Entscheidungen unter Risiko- und Unsicherheitsbedingungen. 113

Zur Veranschaulichung und Bestätigung dient die folgende Überlegung. Wenn der mögliche „Verlust“ und „Gewinn“ bei der Durchführung eines riskanten Geschäftsvorfalls in der Größenordnung unbedeutend sind, dann wird das Risikoniveau von den Managern unabhängig von den Wahrscheinlichkeiten einzelner Ergebnisse als vernachlässigbar wahrgenommen, obwohl die Berechnungen der Abweichungen können zu anderen Schlussfolgerungen führen. 113

5.3.4. Grafische Methoden zur Darstellung und Analyse von Informationen. 118

Modul 6. Organisationsmanagementstruktur .. 123

6.1. Konzept, Konstruktionsprinzipien und Entwicklung von Managementstrukturen. 123

6.1.1. Konzept der Managementstruktur. 124

6.1.2. Prinzipien der Gebäudemanagementstrukturen. 125

6.1.3. Entwicklung der Managementstrukturen. 126

6.2. Arten von O.. 129

6.2.1. Wahl der Führungsstruktur. 129

6.2.2. Arten von Managementstrukturen. 130

6.3. Managementstrukturen in verschiedenen Phasen des Unternehmenswachstums .. 138

6.4. Bewertung der Führungsstruktur der Organisation .. 140

Modul 1. Management als Wissenschaft

Das 20. Jahrhundert hat einen starken Einfluss des Managements auf alle Aspekte des Lebens von Gesellschaft, Organisationen und Menschen erfahren. In dieser Zeit entwickelte sich Management zu einer Wissenschaft, die in der Lage war, die reiche Managementpraxis zu verallgemeinern und fundierte Empfehlungen zu ihrer Verbesserung zu entwickeln. Zahlreiche und in ihren Ansätzen und Inhalten vielfältige Theorien und Schulen haben das Konzept des Managements als eigenständiges Wissensgebiet und die Möglichkeiten seiner Anwendung deutlich erweitert. Daher haben sich die Prinzipien, Formen und Methoden des Managements aus dem Bereich der Unternehmensorganisationen auf Institutionen der Wissenschaft, des Bildungswesens, des Gesundheitswesens, der Religion ausgebreitet; sie werden in Kunst und Politik aktiv eingesetzt, was noch vor kurzem als fast unmöglich galt. Gleichzeitig wird zunehmend anerkannt, dass Management eine Domäne von professionell ausgebildeten Menschen ist, die die Kunst des Managements beherrschen. Folglich wird die wichtigste Rolle im Management einer Person, ihren Talenten, Fähigkeiten, Kenntnissen und Fähigkeiten zugeschrieben.

Der Übergang unseres Landes von einer sozialistischen Wirtschaft zu einer marktorientierten Entwicklung erforderte eine radikale Revision des Konzepts und der grundlegenden Bestimmungen der Wissenschaft, die sich in den Jahren des sozialistischen Aufbaus herausgebildet hatte. Daher in der Einführung zu allgemeine Geschäftsführung Organisationen betrachten wir folgende Themen:

Neuinterpretationen von Rolle und Inhalten des Managements, die Ende des 20. Jahrhunderts Gestalt annehmen;

Führungsprinzipien, die dem modernen Verständnis der Rolle des Managements für die Entwicklung der Gesellschaft entsprechen;

Managementprobleme, die inländische Unternehmen während der Übergangszeit lösen;

Evolution wissenschaftlicher Managementansätze.

Bei der Entwicklung dieser Bestimmungen berücksichtigen die nachfolgenden Elemente des Moduls im Detail die Probleme im Zusammenhang mit:

Mit einer Vielzahl von Organisationstypen als Managementobjekte (Element 2);

von der Kraft der körperlichen Arbeit zur Kraft der Vernunft,

Management als Prozess fokussiert die Vernetzung einzelner Managementfunktionen in Raum und Zeit. Gleichzeitig werden alle Managementprobleme durch das Prisma von Managementprozessen betrachtet, dh durch miteinander verbundene Managementhandlungen (Prozeduren), deren Aufgabe es ist, Entscheidungen zu treffen, um die Ziele von Organisationen zu erreichen.

Die letzten beiden Ansätze zur Offenlegung des Wesens von Management und Management sind mit Menschen verbunden, die ein bestimmtes Gremium bilden - den Managementapparat. Die Verwaltung ist Teil von jede Organisation und ist mit dem Konzept ihres Managements verbunden. Der apparative Managementansatz konzentriert sich auf seine Struktur und Verbindungen zwischen Verbindungen und Ebenen, auf den Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung bei der Verteilung von Funktionen, auf die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter, die verschiedene Positionen (Positionen) im Apparat bekleiden. Die darin beschäftigten Personen sind verpflichtet, die effektive Nutzung und Koordination aller Ressourcen der Organisation (Wissen, Kapital, technische Systeme, Materialien, Arbeit, Informationen) zur Erreichung ihrer Ziele sicherzustellen. Daher müssen sie:

wissen, wie man eine Organisation und Personen plant, organisiert und verwaltet;

Management als eine Reihe kontinuierlicher miteinander verbundener Aktionen

Schools of Human Relations (30er) und Verhaltenswissenschaften (50er)

Das Kollektiv als besondere soziale Gruppe

Zwischenmenschliche Beziehungen als Faktor für das Wachstum der Effizienz und des Potenzials jedes Mitarbeiters

Kommunikationsfaktoren, Gruppendynamik, Motivation und Führung nutzen

Behandlung von Organisationsmitgliedern als aktive Humanressourcen

Entscheidungstheorie und quantitativer Ansatz (50er - 60er)

Aufteilen des Lösungsentwicklungsprozesses in Phasen und eine Reihe von Schritten

Anwendung quantitativer Messmethoden

Subjektiver Ansatz zur Beurteilung der Rationalität von Entscheidungen

Einsatz quantitativer Modelle, Methoden und Maßnahmen bei der Entscheidungsfindung

Systemische (50er) und situative (60er) Ansätze

Interaktion und Vernetzung aller Teile der Organisation

Berücksichtigung des Einflusses von Umweltfaktoren Analyse von Situationsvariablen

Betrachtung der Organisation als integrales System Wert der Analyse des externen Umfelds für die Organisation Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung der aktuellen Situation

Strategietheorien (70er), Innovation und Führung (80er - 90er)

Kontinuität der Interaktion der Organisation mit der Umwelt und Entwicklung einer Strategie zur Entwicklung der Organisation

Innovation als Basis für wettbewerbsfähige Entwicklung

Führung statt Managerialismus

Entwicklung der Strategie einer Organisation als Faktor ihrer Wettbewerbsfähigkeit

Ein innovativer Ansatz für organisatorische Veränderungen

Ein radikaler Wandel in der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Management

Notiz. Die Jahre in Klammern kennzeichnen den Beginn einer aktiven Entwicklung in diesen Bereichen.

Tabelle 1.2

Führungsgrundsätze (20er)

1.2. Moderne Interpretationen der Rolle und Inhalte des Managements

1.2.1. "Leise" Managerrevolution im Ausland

Zusammenfassung des Themas Nr. 3, Nr. 7, Nr. 15

1. Managementrevolutionen in der Managementgeschichte

Managementrevolutionen in der Geschichte der Managemententwicklung:

Religiös-kommerziell (5. Jahrtausend v. Chr.)

Essenz: Der Ursprung der Schrift im antiken Sumer, der zur Bildung einer besonderen Schicht von Priester-Geschäftsleuten führte, die Handelsgeschäfte, Geschäftskorrespondenz und Handelsniederlassungen durchführten.

Weltlich-administrativ (1792-175 v. Chr.)

Essenz: die Tätigkeitsperiode des babylonischen Königs Hammurabi, der eine Reihe von Gesetzen veröffentlichte, die den Staat regelten, um die Beziehungen zwischen verschiedenen zu regeln soziale Gruppen die Gesellschaft. So wurde ein säkularer Führungsstil eingeführt. Daher der Name dieser Revolution.

Industrie und Bau (605-562 v. Chr.)

Essenz: Während der Regierungszeit von Nebukadnezar II. zielte diese Revolution darauf ab, staatliche Managementmethoden mit der Kontrolle über die Aktivitäten im Bereich der Produktion und des Baus zu verbinden.

Industriell (17-18 Jh. n. Chr.)

Essenz: die Entstehung des Kapitalismus und der Beginn der Industrialisierung der europäischen Zivilisation. Das Ergebnis ist die Trennung des Managements vom Eigentum (vom Kapital), die Entstehung eines professionellen Managements.

Bürokratisch (spätes 19. bis frühes 20. Jahrhundert)

Fazit: Es basierte auf dem Konzept einer rationalen Bürokratie. Das Ergebnis ist die Bildung großer hierarchischer Strukturen, die Arbeitsteilung der Führungskräfte, die Bildung von Normen und Standards, die Etablierung von Arbeitsaufgaben und Führungsverantwortung.

2. Bedingungen und Voraussetzungen für die Entstehung von Management

Die erste arbeitet am Management:

1. Ampere (1775-1836) verfasste eine Abhandlung über die Regierung in lateinischer Sprache.

2. Bogdanov hat eine ganze Doktrin geschaffen - Tekologie oder allgemeine Organisationswissenschaften. 1921. er veröffentlichte Essays on General Organizational Science in Samara. Er skizzierte die Prinzipien, die der Kybernetik (der Wissenschaft vom Management lebender Organismen und der Gesellschaft) zugrunde liegen.

3. Wiener im Jahr 1948. fundierte Kybernetik als Wissenschaft. Dies ist eine Abstraktionswissenschaft, in der die universellen Prinzipien des Managements festgelegt sind.

4. In unserem Land war Admiral Berg der wichtigste Propagandist der Kybernetik. Die wissenschaftliche Basis des Managements wird als ein System wissenschaftlicher Erkenntnisse verstanden, das die theoretische Grundlage der Managementpraxis bzw. die wissenschaftliche Beratung der Managementpraxis darstellt.

5. Robert Owen. Anfang des 19. Jahrhunderts. löste Managementprobleme durch die Umsetzung innovativer Sozialreformen in seiner Fabrik in Schottland. 1) Bereitstellung von Wohnraum für Arbeitnehmer; 2) Verbesserung der Arbeitsbedingungen; 3) die Einführung einer fairen offenen Bewertung der Mitarbeiter und des materiellen Interesses. Trotz der hohen Rentabilität fand diese Reform keine breite Akzeptanz.

Ein explosionsartiges Interesse am Management geht auf das Jahr 1911 zurück, als Taylor sein zweites Werk The Principles veröffentlichte wissenschaftliches Management". Die erste Arbeit war 1903. - "Fabrikmanagement".

Es gibt vier wichtige Ansätze, die maßgeblich zur Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements beigetragen haben.

Managementansätze

1) Der Ansatz unter dem Gesichtspunkt, verschiedene Managementschulen hervorzuheben, umfasst tatsächlich vier verschiedene Ansätze.

Fakultät für Wissenschaftsmanagement;

Administrativer Ansatz;

Ein Ansatz der Human Relations oder der Verhaltensforschung;

Ein quantitativer Ansatz.

2) der Prozessansatz betrachtet das Management als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Managementfunktionen;

3) ein systematischer Ansatz: charakterisiert eine Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente: Menschen, Struktur, Aufgaben und Technologie, die auf das Erreichen verschiedener Ziele ausgerichtet sind;

4) Der situative Ansatz besteht darin, dass die Wahl der effektivsten Methode von einer bestimmten Situation bestimmt wird.

Ansätze des Schulzuweisungsmanagements

Schule für wissenschaftliches Management (1885-1920)

Seine Schöpfer: Frederick Winslow Taylor, Frank und Lily Gilbert, Henry Gantt.

Die Ergebnisse von Taylors Governance-Mechanismus beziehen sich auf das Produktionsmanagement:

1) für eine gute Organisation des Managements ist eine wissenschaftliche Untersuchung der Elemente jeder Arbeit erforderlich;

2) die Auswahl der Arbeitnehmer (Arbeiter und Manager) sollte auf der Grundlage wissenschaftlicher Kriterien erfolgen;

3) es muss eine Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und den Arbeitnehmern geben;

4) die Grundsätze der Gleichverteilung der Arbeit (Fördersystem), die es ermöglichten, Normen festzulegen und ein Anreizsystem für deren Übererfüllung einzuführen;

5) Bereitstellung von Ressourcen für Mitarbeiter, um Aufgaben effektiv auszuführen;

6) die Trennung von Managementfunktionen, Beratung und Planung von der tatsächlichen Leistungserbringung.

Klassische oder Verwaltungsschule für Management (1920-1950)

Verbunden mit dem Namen Henri Fayol.

Seine Haupttätigkeit ist allgemeines und industrielles Management. Fayolle unterstützte und lobte Taylors Prinzipien, ging aber noch weiter, indem sie die Governance selbst analysierte.

Das Ziel der klassischen Schule ist es, universelle Führungsprinzipien zu schaffen. Diese Grundsätze umfassten zwei Hauptaspekte:

1) Entwicklung eines rationalen Organisationsmanagementsystems. Fayolle charakterisierte Management als einen Prozess, der aus mehreren miteinander verbundenen Funktionen besteht: Planung und Organisation;

2) Aufbau der Struktur der Organisation und des Managements der Mitarbeiter.

Fayolle formulierte 14 Führungsprinzipien, die auch heute noch im Management nützlich sind.

Die Lehren von Taylor und Fayol haben sich bis auf Ergänzungen der Amerikaner Gyulik und Urvik Lindau bis heute nicht geändert. Sie kodifizierten die Ideen von Taylor und Fayol und führten die Idee einer Reihe von Kontrollen ein.

School of Human Relations oder Soziologische Schule (1930-1950) Verhaltenswissenschaften (1950-heute):

a) Soziologische Schule: Eine vertiefte Entwicklung von Führungsideen wurde mit dem Problem einer Person verbunden. Taylor bemerkte auch, dass es unmöglich ist, nur die Ausgebeuteten im Arbeiter zu sehen, weil sie begannen, die Wirtschaft auf eine neue Weise zu betrachten. Die Hauptsache in der Produktion ist keine Maschine, sondern ein Mensch, daher müssen Bedingungen geschaffen werden, damit er seine inneren Fähigkeiten bis zum Ende entwickeln und in den Produktionsprozess einbringen kann.

Übergangsunterricht war Max Weber (deutsch), der eine Reihe von Prinzipien entwickelt hat, teilweise von Taylor und Fayol übernommen, teilweise aber neu, da Taylor und Fayol Management nur in der Industrie und Weber im weiteren Sinne betrachteten.

Webers Prinzipien:

1) Alle Managementaktivitäten sollten in einfache Operationen unterteilt werden, die untersucht und verbessert werden müssen.

2) Die Organisation der Führung sollte nach den Prinzipien der Hierarchie (Machtstruktur, Unterordnung unter Vorgesetzte) erfolgen;

3) Der Manager muss die Führungsfunktionen unparteiisch ausüben;

4) Der Dienst sollte als Karriere angesehen werden, ansonsten ist die Effizienz des Managements gering.

Die wahren Gründer dieser Schule sind Elton Mayo, Mary Parker Follett. Der größte Wert war Herbert Simon.

Ihre Grundsätze:

1) Eine Person im Bereich Management sollte als soziales Tier angesehen werden. Es ist notwendig, seine sozialen und tierischen Bedürfnisse zu berücksichtigen: den Lebensraum zu studieren, Bedingungen für die Entwicklung zu schaffen, da eine Person ein intellektuelles Produkt schafft, und es ist wichtiger und teurer als ein materielles;

2) Eine starre Hierarchie ist mit der menschlichen Natur unvereinbar, sie tötet die Gesellschaft und geht in die Zerstörung;

3) Die Lösung menschlicher Probleme ist Sache der Geschäftsleute.

Ein sehr prominenter Vertreter dieser Schule ist Chester Bernard... Sein Werk: "Funktionen des Verwalters" (1948). Seine Lehre zielt darauf ab, ein ganzheitliches Managementsystem zu schaffen. Im Mittelpunkt seiner Lehre steht die genaue Beachtung von Reizen. Er identifizierte vier Arten von Anreizen:

1. Anreize zur Sicherung der Attraktivität des Arbeitsplatzes. Dazu ist es notwendig, die Ästhetik des Managements zu studieren, damit alles schön ist.

2. Die Arbeitsbedingungen müssen den Ansichten einer Person, eines Arbeitnehmers, entsprechen. Ansichten, Philosophie, Erziehung – alles sollte mit Arbeitsbedingungen verbunden werden.

3. Die Möglichkeit zur persönlichen Teilnahme an der Veranstaltung, d.h. Wenn eine Person an der Entscheidungsfindung beteiligt ist, dann funktioniert es anders.

4. Schaffen Sie eine Gelegenheit, mit anderen Menschen auf der Grundlage von Partnerschaft und gegenseitiger Unterstützung zu kommunizieren, um ein Management zu schaffen.

Ausgabe: Soziologische Forscher glaubten, dass die Mitarbeiterzufriedenheit steigen sollte, wenn das Management sich mehr um seine Mitarbeiter kümmert, was zu einer höheren Produktivität führt. Die Entwicklung der soziologischen Schule beeinflusste Ein komplexer Ansatz zum Management, das eine Kombination von funktionalen, sozialen und technologischen Ideen umfasst, um die effektivste Managementstruktur zu entwickeln.

b) School of Behavioral Sciences - Nach dem Zweiten Weltkrieg begannen sich Wissenschaften wie Soziologie und Psychologie aktiv zu entwickeln, die Forschungsmethoden wurden verbessert. All dies ermöglichte es, das Verhalten am Arbeitsplatz aus wissenschaftlicher Perspektive zu untersuchen. Diese Periode wird als behavioristisch bezeichnet.

Die bedeutendsten Beiträge wurden von Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg geleistet.

Forscher dieser Zeit untersuchten Aspekte der sozialen Interaktion, Motivation, Wesen von Macht und Autorität, Organisationsstrukturen, Kommunikation in Organisationen, Führung, Veränderungen der Arbeitsinhalte und Qualität Arbeitsleben... Die School of Behavioral Sciences hat sich deutlich von der soziologischen Schule entfernt.

Das Hauptziel dieser Schule ist es, die Effizienz einer Organisation durch die Erhöhung der Effizienz ihrer Humanressourcen zu steigern.

School of Management Science oder quantitativer Ansatz. (1950 - heute).

Wissenschaften wie Mathematik, Statistik, technische Wissenschaften haben einen großen Beitrag zur Managementtheorie geleistet. Den Anstoß für die Entwicklung quantitativer Methoden gab der Zweite Weltkrieg.

Solch komplexe Probleme wurden gelöst von Forschung D Betrieb und Modellieren.

Nachdem eine Gruppe von Spezialisten das Problem der Organisation mit Hilfe wissenschaftlicher Forschungsmethoden untersucht hat, entwickelt sie ein Modell der Situation, d.h. eine vereinfachte Darstellung der Wirklichkeit. Dann wird das Modell quantifiziert, was es Ihnen ermöglicht, die verschiedenen Faktoren, dargestellt als Variablen, die Beziehung zwischen ihnen und die Auswirkungen zu beschreiben und zu vergleichen.

Das Wesen der Managementwissenschaft besteht darin, verbale Argumentation und deskriptive Analyse zu ersetzen Modelle, Symbole und Mengen.

Einen wesentlichen Impuls für den Einsatz quantitativer Kontrollmethoden gab die Entwicklung von Computern, die es ermöglichten, mathematische Modelle mit erhöhter Komplexität zu konstruieren.

Seit den 60er Jahren. technologische Prinzipien begannen im Management eingeführt zu werden. Aufgefallen Schule der technologischen Umrüstung des Managements. In der ersten Phase wurde geglaubt, dass man mit technologischen Mitteln die Richtung radikal ändern kann, aber das ist falsch.

Ende der 80er Jahre. kam zu dem Schluss, dass die technischen Mittel das Problem nicht vollständig lösen, tk. nur ein Mensch ist in der Lage, neue Ideen zu generieren. Elton Mayo hat schon 1972 darüber geschrieben, d.h. Steuerung ist ein kreativer Prozess.

Der Einfluss des quantitativen Ansatzes auf die Mentalitätsentwicklung war deutlich größer als der des Verhaltensansatzes, da sich Führungskräfte viel häufiger mit Problemen des menschlichen Verhaltens und Beziehungen auseinandersetzen müssen als mit Problemen, die Gegenstand des Operations Research sind. Darüber hinaus sind nur wenige Führungskräfte ausreichend ausgebildet, um komplexe quantitative Methoden zu verstehen und anzuwenden.

Die wichtigsten Managementansätze: Prozess, System, situativ

Um die Wende der 60er/70er Jahre wurde der Begriff „Strategisches Management“ in Umlauf gebracht. XX Jahrhundert um den Unterschied zwischen der Verwaltung des Produktions- und Wirtschaftssystems auf Produktionsebene ("aktuell") und ihrer Verwaltung auf höchster Ebene anzuzeigen. Die Notwendigkeit, einen solchen Unterschied zu beheben, wird durch Veränderungen im Geschäftsumfeld verursacht, da es wichtig ist, den Fokus eines bestimmten Unternehmens auf die Situation in seinem Umfeld zu verlagern, um rechtzeitig und angemessen auf die darin stattfindenden Veränderungen zu reagieren. Die Entwicklung von Ideen für strategisches Management spiegelte sich in den Werken von Frankenhofs, Grantger, Apsoff, Schönbed und Hattea, Irwin und anderen wider.

SM-Ideen sind eine klare Manifestation der "ruhigen Managementrevolution", die in den 1970er und 1980er Jahren in der amerikanischen Wirtschaft begann. Nachdem sie während der langwierigsten Wirtschaftskrise der gesamten Nachkriegszeit (1973-1981) die Unfähigkeit ihrer Manager entdeckt hatten, mit den wachsenden Schwierigkeiten im externen Umfeld fertig zu werden, sahen sich amerikanische Konzerne einer Krise der Kontrollierbarkeit ihrer Wirtschaftssysteme gegenüber. Die Suche nach einem Ausweg erfolgte nicht nur auf dem Weg der Verbesserung der Qualifikation von Führungskräften, sondern auch durch den Übergang zu einem neuen "Führungsparadigma", das im Kern in einer gewissen Abkehr vom betriebswirtschaftlichen Rationalismus liegt, aus der anfänglichen Überzeugung, dass der Erfolg des Unternehmens durch die rationelle Organisation der Produktion bestimmt wird, die Kostensenkung durch die Identifizierung von produktionsinternen Reserven, die Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Effizienz beim Einsatz von Ressourcen aller Art.

Das neue Paradigma basiert auf:

> zu systemischen und situativen Managementansätzen: Ein Unternehmen wird als offenes System; die wichtigsten voraussetzungen für die erfolgreiche tätigkeit eines unternehmens werden nicht nur innerhalb, sondern auch außerhalb gesucht, d.h. Erfolg hängt damit zusammen, wie gut sich das Unternehmen an das externe Umfeld anpasst - wissenschaftlich und technisch, wirtschaftlich, sozial, politisch usw .;

> zum Konzept des Unternehmens als soziales System. Nicht nur die Art von Strategien, die Art der Organisationsstrukturen, Planungs- und Kontrollverfahren, sondern auch der Führungsstil, die Qualifikation der Menschen, ihr Verhalten, die Reaktion auf Innovationen und Veränderungen müssen beim Aufbau von Organisationsmanagementsystemen ständig analysiert und verbessert werden.

Im Rahmen des „neuen Paradigmas“ kommt den Faktoren eine besondere Bedeutung zu Unternehmenskultur- die in der Organisation festgelegten Werte, individuelle und Gruppenverhaltensnormen, Einstellungen, Arten von Interaktionen usw.

Wenden wir uns der Geschichte des Managements als gesellschaftlicher Institution und dem Wandel der Führungstypen zu.

Wählen wir nur die wichtigsten Momente aus, in denen sich das Management so radikal verändert hat, dass es an der Zeit ist, über Managerrevolutionen zu sprechen.

Unter der Managerial Revolution verstehen wir also den Übergang von einem qualitativen Managementzustand in einen anderen.

Die erste Managementrevolution

Die erste Revolution fand vor 4-5 Tausend Jahren statt - während der Bildung von Sklavenhalterstaaten im Alten Osten.

In Sumer, Ägypten und Akkad haben Managementhistoriker die erste Transformation festgestellt – die Transformation der Priesterkaste in eine Kaste religiöser Funktionäre, also Manager.

Dies geschah aufgrund der Tatsache, dass sie religiöse Prinzipien erfolgreich neu formulierten. Wenn die Götter früher Menschenopfer verlangten, sind sie heute, wie die Priester erklärten, nicht mehr nötig. Sie fingen an, den Göttern kein menschliches Leben, sondern ein symbolisches Opfer darzubringen. Es genügt, wenn sich die Gläubigen darauf beschränken, Geld, Vieh, Butter, Kunsthandwerk und sogar Kuchen anzubieten.

Damit war ein grundlegend neuer Typus von Geschäftsleuten geboren – noch kein Handelskaufmann oder kapitalistischer Unternehmer, aber keine religiöse Figur mehr, die jedem Profit fremd ist. Der Tribut, der unter dem Deckmantel einer religiösen Zeremonie von der Bevölkerung gesammelt wurde, wurde nicht verschwendet. Sie sammelte, tauschte und machte sich an die Arbeit.

Die findigen sumerischen Priester wurden bald zur reichsten und einflussreichsten Klasse. Sie können nicht als Besitzerklasse bezeichnet werden, da die Opfergaben Eigentum der Götter waren, nicht der Menschen. Es konnte nicht ausdrücklich für den persönlichen Gebrauch verwendet werden. Geld für die Priester war kein Selbstzweck, es war ein Nebenprodukt religiöser und staatliche Aktivitäten... Schließlich waren die Priester neben der Einhaltung ritueller Ehrungen auch für das Eintreiben von Steuern, die Verwaltung der Staatskasse, die Verteilung der Staatshaushalt, waren für Vermögensangelegenheiten zuständig.

Geschäftsbeziehungen und Schreiben

Erhaltene Tontafeln, auf denen die Priester von Sumer sorgfältig rechtliche, historische und geschäftliche Aufzeichnungen führten. Einige von ihnen, sagt der amerikanische Historiker und Autor des berühmten Lehrbuchs über Management, Richard Hodgetts, beziehen sich auf die Managementpraxis sumerischer Priester. Die Priester führten gewissenhaft Geschäftsunterlagen, Buchführungen, führten Beschaffungs-, Kontroll-, Planungs- und andere Funktionen aus.

Heute bilden diese Funktionen den Inhalt des Managementprozesses. Nebeneffekt Managementtätigkeiten Priester - die Entstehung der Schrift. Es war unmöglich, sich das gesamte Volumen an Geschäftsinformationen zu merken, und außerdem mussten schwierige Berechnungen angestellt werden. Aus einem rein utilitaristischen Bedürfnis wurde eine Schriftsprache geboren, die später von den unteren Bevölkerungsschichten beherrscht wurde.

Und wieder geschah das Eindringen der Schrift in die Massen nicht als karitative Aktion der Priester, die sich entschlossen, die Sumerer aufzuklären. Gewöhnliche Sumerer beherrschten die Schriftsprache insofern, als sie ständig auf verschiedenste Anfragen, behördliche Anordnungen reagieren, Rechtsstreitigkeiten führen und ihr Budget kalkulieren mussten.

Als Ergebnis der ersten Revolution wurde das Management als Instrument der kaufmännischen und religiösen Tätigkeit geformt, das sich später zu einer sozialen Institution und einem professionellen Beruf entwickelte.

Zweite Managementrevolution

Die zweite Managementrevolution fand etwa tausend Jahre nach der ersten statt und ist mit dem Namen des babylonischen Herrschers Hammurabi (1792-1750 v. Chr.) verbunden.

Als herausragender Politiker und Kommandant unterwarf er das benachbarte Mesopotamien und Assyrien. Zur Verwaltung riesiger Bestände bedurfte es eines effektiven Verwaltungssystems, mit dessen Hilfe das Land nicht durch persönliche Willkür oder Stammesrecht, sondern auf der Grundlage einheitlicher schriftlicher Gesetze erfolgreich regiert werden konnte.

Die berühmte Sammlung von Hammurabi, die 285 Verwaltungsgesetze aus verschiedenen Bereichen der Gesellschaft enthält, ist ein wertvolles Denkmal des alten östlichen Rechts und eine Etappe in der Geschichte des Managements. Die herausragende Bedeutung des Hammurabi Code of Diversity Öffentlichkeitsarbeit zwischen sozialen Gruppen der Bevölkerung, ist, dass er das erste formale Verwaltungssystem geschaffen hat.

Auch wenn Hammurabi nichts anderes getan hätte, schreibt R. Hodgetts, dann hätte er in diesem Fall einen würdigen Platz unter den historischen Persönlichkeiten des Managements eingenommen. Aber er ging noch weiter, so der amerikanische Historiker. Hammurabi entwickelte einen originellen Führungsstil, der ständig unterstützte: in seinen Untertanen das Bild eines fürsorglichen Wächters und Beschützers des Volkes.

Für die traditionelle Führungsmethode, die vergangene Königsdynastien prägte, war dies eine klare Neuerung.

Das Wesen der zweiten Revolution im Management liegt also in der Entstehung einer rein säkularen Managementweise, in der Entstehung eines formalen Systems zur Organisation und Regulierung der Beziehungen der Menschen und schließlich in der Entstehung der Grundlagen eines Führungsstils, und daher Methoden zur Verhaltensmotivation.

Die dritte uvravlencheskaya-Revolution

Nur tausend Jahre nach Hammurabis Tod erwacht Babylon zu altem Glanz und erinnert sich wieder an sich selbst als Zentrum für die Entwicklung der Managementpraxis.

König Nebukadonossor II. (605 - 562 v. Chr.) war nicht nur der Autor der Projekte des Turmbaus zu Babel und der Hängenden Gärten, sondern auch des Systems Produktionskontrolle in Textilfabriken und Getreidespeichern.

Als hervorragender Kommandant wurde er als talentierter Baumeister berühmt, der dem Gott Marduk einen Tempel und die berühmten Zikkurats-Kulttürme errichtete. In Textilfabriken verwendete Nebuadonossor farbige Etiketten.

Mit ihrer Hilfe wurde das Garn markiert, das jede Woche in Produktion ging. Diese Kontrollmethode ermöglichte es, genau zu bestimmen, wie lange eine bestimmte Rohstoffcharge in der Fabrik war. In modernerer Form wird diese Methode nach R. Hodgetts und in der modernen Industrie verwendet.

Also, die Errungenschaften von Nebuadonossor II - Bautätigkeiten und Entwicklung technisch komplexer Projekte, effektive Methoden Management und Produktqualitätskontrolle - kennzeichnen die dritte Revolution im Management. Wenn der erste religiöse und kommerzielle, der zweite weltliche und administrative war, dann der dritte Industrie- und Bausektor.

Eine bedeutende Anzahl von Management-Innovationen finden Sie in Antikes Rom... Aber die bekanntesten von ihnen sind das System der Territorialregierung von Diokletian (243 - 31,6 n. Chr.) und die Verwaltungshierarchie der römisch-katholischen Kirche, die bereits im zweiten Jahrhundert die Prinzipien des Funktionalismus anwendete. Und jetzt gilt sie als die vollkommenste formale Organisation der westlichen Welt. Ihr Beitrag wird in Managementbereichen wie Personalmanagement, Macht- und Autoritätssystem, Spezialisierung von Funktionen sehr geschätzt.

Vierte Managementrevolution

Die vierte Revolution im Management fällt fast mit der großen industriellen Revolution des 18. und 19. Jahrhunderts zusammen, die die Entwicklung des europäischen Kapitalismus stimulierte.

Wenn früher bestimmte Entdeckungen, die das Management bereicherten, von Zeit zu Zeit auftraten und durch erhebliche Zeiträume getrennt waren, sind sie jetzt alltäglich geworden. Die industrielle Revolution hat die Theorie und Praxis des Managements wesentlich stärker beeinflusst als alle früheren Revolutionen.

Als die Industrie die Grenzen der ersten Manufaktur (manuelle Fabrik) und dann des alten Fabriksystems (frühe Maschinenfabrik des 19. modernes System Stammkapital wurden die Eigentümer zunehmend aus der Geschäftstätigkeit entfernt, da Wirtschaftstätigkeit auf Gewinn ausgerichtet.

Der Eigentümer-Manager, das heißt der Kapitalist, wurde nach und nach durch Hunderte, wenn nicht Tausende von Aktionären ersetzt. Es wurde eine neue, diversifizierte (zerstreute) Eigentumsform geschaffen. Anstelle eines Einzeleigentümers traten viele Aktionäre, also Miteigentümer des Kapitals, auf.

Anstelle eines einzigen Eigentümer-Managers gab es mehrere angeheuerte Nicht-Eigentümer-Manager, die aus allen rekrutiert wurden, nicht nur aus den privilegierten Schichten. Das neue Eigentumssystem beschleunigte die Entwicklung der Industrie. Sie führte zur Trennung von Management von Produktion und Kapital und dann zur Umwandlung von Verwaltung und Management in eine eigenständige Wirtschaftskraft.

Fünfte Managementrevolution

Die industrielle Revolution und der klassische Kapitalismus im Allgemeinen blieben noch die Zeit der Bourgeoisie. Der Manager ist noch kein Profi oder Protagonist geworden.

Erst die Ära des Monopolkapitalismus brachte die ersten Business Schools und ein System der professionellen Ausbildung für Manager. Mit dem Aufkommen der Klasse der professionellen Manager und ihrer Trennung von der Kapitalistenklasse wurde es möglich, von einer neuen radikalen Revolution in der Gesellschaft zu sprechen, die als die fünfte Revolution im Management betrachtet werden muss.

Vertreibung des Kapitalisten

Die industrielle Revolution hat bewiesen, dass rein leitende Funktionen genauso wichtig sind wie finanzielle oder technische. Obwohl viele, darunter Adam Smith, dies bezweifelten: Für sie blieb Mitte des 19. Jahrhunderts der Manager-Hersteller (Kapitalist) die Hauptfigur.

Schon K. Marx, der Ende der 1860er Jahre "Das Kapital" schrieb, glaubte nicht an die historische Perspektive des Kapitalisten, an seine Fähigkeit, eine superkomplexe Wirtschaft und Hightech-Produktion effektiv zu managen. Im Laufe der Zeit erkennen Theoretiker und Praktiker jedoch, dass der Kapitalist im Produktionsmanagement keineswegs die wichtigste Figur ist.

Anscheinend sollte er seine Kapitänsbrücke aufgeben. Aber an wen genau? Marx glaubte das dem Proletariat, und er irrte sich nicht, denn es war das Proletariat, das in den sozialistischen Ländern, einschließlich der UdSSR, die dominierenden Positionen eroberte.

Max Weber sah in ihm den Nachfolger der Bürokratie, und er hatte auch Recht, denn die Bürokratie ist ein starker Entwicklungsfaktor in allen Ländern der Welt. Der Unterschied zwischen den Ansichten des Soziologen M. Weber und des Ökonomen K. Marx ist bemerkenswert. Sowohl Marx als auch Engels sahen, dass der Kapitalist eine vergängliche Figur ist.

Weber sagte dasselbe. Der Anstieg des Eigenkapitals, die Entstehung riesiger Konzerne und die Zentralisierung von Banken und Verkehrsnetzen machten den einzelnen Eigentümer überflüssig. Sein Platz wird von einem Bürokraten eingenommen - einem Regierungsbeamten. Die Vergrößerung der Betriebe und die Entstehung einer Aktiengesellschaft tragen ebenso zur Verdrängung des einzelnen Kapitalisten aus der Produktion bei, wie die Handarbeit durch Maschinenarbeit verdrängt wird.

Engels und Marx fordern den Kapitalisten auf, „zurückzutreten“, seinen Platz an die Arbeiterklasse aufzugeben. Die Theorie der sozialistischen Revolution wird gebildet. Weber fordert auch den Kapitalisten auf, zurückzutreten, aber Managern und Bürokraten Platz zu machen. Weber legte die Grundlagen für die Theorie der Managerial Revolution und die Soziologie der Bürokratie.

Der Ursprung der Theorie der Managerial Revolution

Webers Konzept der Bürokratie diente als theoretische Plattform für die Managerial Revolution. Obwohl einige seiner wichtigsten Bestimmungen, so der bekannte amerikanische Soziologe M. Zeitlin, auf die Ideen von Hegel und Marx über das Wesen und die Rolle von Unternehmen in der kapitalistischen Welt zurückgehen.

Im späten 19. – frühen 20. Jahrhundert, als Weber die Bürokratiessoziologie schuf, stellten die Theoretiker der deutschen Sozialdemokratie E. Bernstein und K. Schmidt die Hypothese auf, dass Eigentum in seiner Unternehmensform ein Zeichen für den bevorstehenden Entfremdungsprozess sei vom Wesen des Kapitalismus.

Nach dieser Theorie wird die Kapitalistenklasse allmählich von einer Verwaltungsschicht verdrängt, deren Interessen denen der Eigentümer entgegengesetzt sind.

Stärkung und Beherrschung der Bürokratie

Zu dieser Zeit schrieb M. Weber auch über die Stärkung der Rolle der Verwaltung im öffentlichen und privaten Sektor der Wirtschaft. Die Verwaltung hat bereits die beherrschenden Höhen in . erobert öffentliches Leben und verwandelte sich in eine unabhängige soziale Schicht.

Der Klassenzusammenhalt der Bürokratie beruht nicht nur auf einem subjektiven Zugehörigkeitsgefühl zu einer bestimmten Gruppe, sondern auch auf völlig objektiven Prozessen. In einer bürokratischen Gesellschaft gesellschaftliche Bedeutung"Rang", eine Art Ehrfurcht vor der Position, die verteidigt wird administrative und rechtliche Normen.

Das Anwachsen der Bürokratie spiegelte tatsächlich die Tatsache wider, dass das Produktionsmanagement im Kapitalismus des 20. Jahrhunderts nicht mehr als direkte Funktion des Eigentums an Werkzeugen diente. Und das Eigentum selbst verliert seinen individuellen und privaten Charakter, wird immer korporativer und kollektiver. „Die Leute, die das Büro dominieren“ monopolisieren die Managementtechnik und die Kommunikationskanäle.

Zunehmend klassifizieren sie Informationen unter dem Vorwand des „Amtsgeheimnisses“, schaffen Mechanismen zur Aufrechterhaltung einer hierarchischen Struktur, die Wettbewerb, Wahlen und Mitarbeiterbeurteilung ausschließt. Geschäftsqualitäten... Bürokratie ist unvereinbar mit der Beteiligung aller oder der meisten Mitglieder der Organisation an Führungsentscheidungen.

Sie betrachtet nur sich selbst als kompetent für solche Handlungen, da sie glaubt, dass die Korrektur die Aufgabe von Fachleuten ist. Beamte sind in erster Linie diejenigen, die eine spezielle Ausbildung absolviert haben und ihr ganzes Leben lang im Management tätig waren. Die zunehmende Komplexität des Produktionsmanagements führt zur Monopolübernahme von Schlüsselpositionen durch die „Statusgruppe“, die eine eigene Ideologie und Werteordnung hat.

Es gibt eine totale Bürokratisierung des Verwaltungsapparates. Bürokratie wird zum dominierenden Element Sozialstruktur, und darüber hinaus zu einem so lebensfähigen Element, dass es praktisch unzerstörbar ist. Von der ganzen Vielfalt soziale Aktion in der Produktion sind nur solche rational und legal, die von der Bürokratie selbst durchgeführt werden oder der Aufrechterhaltung des Status quo dienen.

Eigentum von Kontrolle trennen

Zehn Jahre zuvor hatten A. Berl und G. Means eine ähnliche These aufgestellt. Ihre Arbeit wurde zur empirischen Quelle der Theorie des Managerial Capitalism. Um die Idee zu untermauern, dass der Zerfall des Eigentumsatoms das Fundament zerstört, auf dem die Wirtschaftsordnung der letzten drei Jahrhunderte aufgebaut war, zitierten sie folgende Daten: 65 % der größten US-Konzerne werden entweder vom Management oder von einem Sondermechanismus, der eine kleine Gruppe (Minderheit) von Aktionären umfasst ...

Seitdem hat die empirische Evidenz von Berle und Means eine bedeutende Anzahl theoretischer Verallgemeinerungen bei der Untersuchung der Trennung von Eigentum und Kontrolle geliefert. Die Idee der Managerial Revolution (MP) erhielt den vollen Ausdruck von Bernheim, der auch den Begriff „Managerial Revolution“ einführte.

Wenn Eigentum Kontrolle bedeutet, dann bedeutet ihre Trennung das Verschwinden des Eigentums als soziales Phänomen, das eine eigenständige Existenz hat, glaubte dieser Wissenschaftler.

Noch deutlicher äußerte sich D. Bell 1961: Privateigentum in den USA sei als Fiktion zu betrachten. 1945 bestätigte R. Gordon mit einer Sekundäranalyse die Daten von Berle and Means, und wenig später kam R. Lerner, der die Berle-Means-Methode selbst in Bezug auf 500 Unternehmen anwendete, zu ähnlichen Schlussfolgerungen.

Die Idee der besonderen Rolle von Managern im Unternehmen und der Mission des Managements in der Gesellschaft kommt in seinem Buch The Concept of the Corporation (1946) des führenden Theoretikers des modernen Managements P. Drucker zum Ausdruck, der den ersten, als Soweit wir wissen, monographische soziologische Studie des größten Konzerns Generalmotor.

Verwaltungsrevolutionen in Russland

Versuchen wir, die Ereignisse der letzten 80 Jahre in unserem Land durch das Prisma zu betrachten: Im 20. Jahrhundert hat Russland zweimal einen umfassenden Übergang von einer Gesellschaftsform zu einer anderen vollzogen.

1917 ging sie vom Kapitalismus zum Sozialismus über, und 1991 machte sie die entgegengesetzte Bewegung – vom Sozialismus zum Kapitalismus. In beiden Fällen war der globale Wandel in erster Linie eine Managementrevolution.

Veränderungen der sozialen und wirtschaftlichen Grundlagen der Gesellschaft 1917 und 1991 geschah "von oben" und stellte keine naturgeschichtliche Entwicklung dar, sondern einen von der politischen Elite geplanten und kontrollierten Putsch. In der ersten und zweiten Regierungsrevolution wurden die Vorteile des Putsches in erster Linie von einer kleinen Gruppe von Machthabern errungen.

1917 war es die bolschewistische Elite, die sich an der Errichtung der Diktatur des Proletariats orientierte und die Werte der westlichen Gesellschaft ablehnte, und 1991 die demokratische Elite, die die Werte des Bolschewismus ablehnte und versuchte, politischen Pluralismus zu etablieren des westlichen Typs im Land.

So wurden die erste und zweite Managerrevolution von diametral entgegengesetzten Positionen aus durchgeführt, verfolgten unterschiedliche Ziele, wurden von unterschiedlichen Idealen und Prinzipien geleitet. Beide Revolutionen wurden von einer Minderheit der Bevölkerung „von oben“ durchgeführt. In beiden Fällen wurde die Revolution von einer Gruppe Intellektueller gegen die herrschende politische Elite durchgeführt: 1917 - gegen die provisorische bürgerliche Regierung, 1991 - gegen die sowjetische Parteiführung.

Nach dem Ende der Revolution übernahmen oppositionelle Intellektuelle die Macht und wurden zur herrschenden Managementelite. Nach einiger Zeit (ca. 5-7 Jahre) zeichnete sich in der herrschenden Elite eine ernsthafte Abkehr von den proklamierten Zielen und Idealen ab. W. Lenin wandte sich von den Idealen des Kommunismus zu den Prinzipien des Kapitalismus und rief die Neue Ökonomische Politik (NEP) aus. B. Jelzin zog sich nach der gleichen Anzahl von Jahren von der Schocktherapie ab und wandte sich einer neuen zu Sozialpolitik... Es basierte auf den Prinzipien der Kommunisten.

So gab die oppositionelle Minderheit, die in Russland die Macht ergriff, nach der ersten und zweiten Verwaltungsrevolution nach kurzer Zeit die anfänglichen ideologischen und manchmal politischen Ansprüche auf und verwandelte sich in eine Gruppe einfacher Funktionäre und Beamter, für die die Hauptthemen die Macht in ihren Händen zu behalten und drängende wirtschaftliche Fragen zu lösen. Aus einer Gruppe utopischer Projektoren wurde aus der herrschenden Elite eine Gruppe von Pragmatikern-Realisten, die sich mit wirtschaftlichen und soziale Themen... Sobald in der Führungselite eine Wende zum Pragmatismus eingetreten war, wurden sofort Kurse zur Weiterbildung und Ausbildung von Führungskräften in den Grundlagen der Managementwissenschaft eröffnet.

In den frühen 1920er Jahren eröffnete W. Lenin etwa 10 wissenschaftliche Managementinstitute und wissenschaftliche Institutionen im Land, die innerhalb von 5-7 Jahren eine Reihe herausragender wissenschaftlicher Entdeckungen machten und Tausende von Führungskräften in die Prinzipien des westlichen Managements einführten. Anfang der 90er Jahre wurden mit indirekter Unterstützung von Boris Jelzin Hunderte von Business- und Management Schools in Russland eröffnet, in denen Tausende russischer Manager die modernen Errungenschaften des westlichen Managements kennenlernten. Dutzende und Hunderte von Managern absolvierten Praktika nach Europa und in die USA. Auch in anderen Ländern der Welt fanden Managementrevolutionen statt. 1941 beschrieb Bernheim den Prozess der Verdrängung der Kapitalisten-Eigentümer-Klasse durch die Nicht-Eigentümer-Manager-Klasse und nannte ihn die Manager-Revolution.

Diese Revolution markierte einen wichtigen Meilenstein in der Entwicklung der westlichen Gesellschaft – den Übergang von einer Industriegesellschaft zu einer postindustriellen Gesellschaft, in der Ingenieure, Programmierer, Angestellte und Manager Schlüsselpositionen bekleiden. Können wir sagen, dass in Russland dieselbe Managerrevolution stattfand, wie sie von Bernheim beschrieben wurde? In den Vereinigten Staaten bedeutete die Managerrevolution die Trennung des Eigentums von der Kontrolle über die Produktion, die Verdrängung der Kapitalisten durch Manager aus Schlüsselpositionen in der Gesellschaft.

Was geschah 1917 in Russland? Die Bolschewiki entzogen der Kapitalistenklasse die Kontrolle über die Produktion und übertrugen Arbeitern, dh Lohnarbeitern, die Kontrolle über die Unternehmen. Formal ereignete sich in Russland das Gleiche wie in den USA - die Verdrängung der Eigentümerklasse an die Peripherie der Gesellschaft.

In Wirklichkeit gibt es jedoch gravierende Unterschiede zwischen der amerikanischen und der russischen Revolution. Die amerikanische Revolution war friedlich und die russische Revolution war militärisch, was in einem Bürgerkrieg und der Vernichtung von mehreren Millionen Menschen endete; die Kapitalistenklasse und die alte Managerschicht wurden zerstört.

Die Macht in der Gesellschaft wurde in Russland wie in Amerika den Nichtbesitzern übertragen. Aber das ist nur eine formale Ähnlichkeit. In Russland wurde die Kapitalistenklasse zerstört und in den Vereinigten Staaten haben sie sie am Leben gelassen. In Russland blieb das Eigentum nach der Revolution in der Hand des Staates und in den Vereinigten Staaten in der Hand der Bürger. Als Folge der Verwaltungsrevolution von 1991 wurde die Staatsmacht wieder privat. Eine umgekehrte Revolution fand statt: Die Klasse der kapitalistischen Eigentümer kehrte nach Russland zurück. Wer sind Sie?

In der modernen Managementelite Russlands sind 70 % der Parteinomenklatura, 15 % der Intelligenz, die Geschäftsleute wurden, 15 % der Kriminellen ("shadowy"), die im Sozialismus den Weg der illegalen Bereicherung und des Unternehmertums eingeschlagen haben. Die Kinder und Enkel der Bolschewiki, die 1917 die Kapitalisten vertrieben hatten, brachten 1991 die Kapitalistenklasse zurück ins Land und wurden glücklich selbst zu Kapitalisten. So wurde die Kontrolle über die Produktion infolge der zweiten Revolution der Manager von den Lohnarbeitern, deren Rolle zu Sowjetzeiten Parteifunktionäre spielten, auf private Eigentümer übertragen.

Dieser Vorgang ist das Gegenteil von dem von Bernheim beschriebenen. Die Ziele und objektiven Ergebnisse der zweiten Verwaltungsrevolution in Russland standen den Zielen und Ergebnissen der ersten Verwaltungsrevolution gegenüber. Der Inhalt der ersten und zweiten Revolution blieb jedoch der gleiche - die Übertragung der politischen und wirtschaftlichen Macht von einem Teil der Verwaltungselite auf einen anderen. Weder die erste noch die zweite Revolution in Russland führten zur Schaffung einer Marktgesellschaft westlicher Prägung.

Trotz der Tatsache, dass im Zuge der ersten und zweiten Revolution das Personal der Führungselite um 70 - 80 % erneuert wurde, blieben die Prinzipien und Methoden der Verwaltung von Wirtschaft und Menschen gleich. So wurde bei allen Managementrevolutionen in Russland die Kontinuität der Art des Managements, der Methoden und Techniken des Managements bewahrt, nicht jedoch die Kontinuität der Personalstruktur. Keine einzige Revolution des Managements hat die Traditionen der Trägheit und Routine zerstört, die sich über tausend Jahre in der russischen Führungsmentalität entwickelt und zu einer stabilen Tradition geworden sind.

Also untersuchten wir fünf Managementrevolutionen, die das Schicksal Russlands berührten. Nicht alle bedeutenden Ereignisse in der Managementgeschichte fallen unter den Namen „Revolution“. Die ersten Managementschulen stammen beispielsweise aus dem alten Ägypten, obwohl etwa Berufsausbildung Manager begannen erst im XX Jahrhundert zu sprechen. Womöglich, Ägyptische Schulen Beamten und haben keine Revolution im Management vollzogen, aber sie verdienen zweifellos unsere Aufmerksamkeit.

1. Ein Unternehmen ist ein „offenes“ System, betrachtet in der Einheit der Faktoren des internen und externen Umfelds.

2. Konzentrieren Sie sich nicht auf das Produktionsvolumen, sondern auf die Qualität der Produkte und Dienstleistungen, die Kundenzufriedenheit.

3. Situativer Ansatz für das Management, die Anerkennung der Bedeutung von Geschwindigkeit und Angemessenheit von Reaktionen, die eine Anpassung an die Existenzbedingungen der Organisation gewährleisten, in denen die Rationalisierung der Produktion zweitrangig wird.

4. Die Hauptquelle des Mehrwerts sind Menschen mit Wissen und den Voraussetzungen für die Verwirklichung ihres Potenzials.

5. Ein Managementsystem, das sich darauf konzentriert, die Rolle der Organisationskultur und Innovationen, die Motivation der Mitarbeiter und den Führungsstil zu stärken.

Es gibt vier Hauptansätze:

1. Funktional – Management wird als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Funktionen betrachtet. Sie sind die Grundlage für die Arbeitsteilung der Führungskräfte, die Organisation der Führungsgrundsätze, die Bildung Organisationsstrukturen und die Schaffung grundlegender Formen des Managements.

2. Systemisch - ausgehend vom Vorhandensein des sogenannten "systemischen Effekts" (das Ganze unterscheidet sich immer von der einfachen Summe seiner Bestandteile).

Erstmals präsentierte sich die Organisation als offenes System.

3. Situativ - Der zentrale Punkt dieses Ansatzes ist die Situation (ein bestimmter Satz von Umständen, der die Organisation stark beeinflusst), d.h. obwohl allgemeiner Prozess ist die gleiche, spezielle Techniken variieren stark je nach Führungskraft, um die Ziele der Organisation effektiv zu erreichen.

4. Prozess - die Betrachtung einer Organisation als Kontrollobjekt in Form eines Prozesses, abhängig von einem konkreten Problem, das gerade gelöst wird (oder Entscheidungen getroffen werden).

Verwaltungs Prozess beginnt mit dem Moment der Kontakte mit den Ressourcenlieferanten und endet mit dem Moment der Übertragung der Ergebnisse seiner Aktivitäten an den Verbraucher.

In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurden eine Reihe von klar unterscheidbaren Managementschulen.

Schulen sind mit den entsprechenden Namen von Figuren im wissenschaftlichen und praktischen Denken verbunden.

Jeder von ihnen trug zur Entwicklung der Managementwissenschaft bei.

Heute verwenden selbst die fortschrittlichsten Organisationen bestimmte Konzepte und Techniken, die in diesen Schulen entstehen.

Chronologisch können sie aufgelistet werden

in der folgenden Reihenfolge:

1. Fakultät für Wissenschaftsmanagement.

2. Administrative School of Management (klassische School of Management).

3. School of Human Relations (Schule für soziale Probleme).

4. School of Management Science oder „New School“

Folgende Bestimmungen des Konzepts einer wissenschaftlichen Leitung lassen sich unterscheiden:

Schaffung einer wissenschaftlichen Grundlage, die die alte ersetzt;

Auswahl der Arbeitnehmer nach wissenschaftlichen Kriterien, deren Coaching-Ausbildung und fairer Arbeitsanreize;

Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitnehmern bei der praktischen Umsetzung eines wissenschaftlich entwickelten Arbeitssystems;

Gleiche Verteilung von Arbeit und Verantwortung zwischen Management und Arbeitnehmern.

Das Ziel der klassischen Schule war es, universelle Managementprinzipien zu schaffen, die, wenn sie befolgt werden, eine Organisation zum Erfolg führen.

Der Hauptbeitrag von A. Fayolin der Managementtheorie ist, dass er Management als einen universellen Prozess betrachtet, der aus mehreren miteinander verbundenen Funktionen besteht (Vorschau, Planung, Organisation, Koordination, Kontrolle).

L. Urvik entwickelte und vertiefte die wichtigsten Bestimmungen von Fayol.

M. Weber verband in seinem Konzept der „idealen Organisationsform“ Faktoren wie die Arbeitsteilung und die Spezialisierung der Manager, die Machtteilung nach Status (Hierarchie).

Vertreter dieser Schule versuchten, Prinzipien, Empfehlungen und Regeln für die Schaffung eines streng definierten produktiven Arbeitssystems zu entwickeln und den Einfluss einzelner Arbeiter durch entsprechende strenge Rationierungsmaßnahmen auszuschließen.

Diese Schule betrachtete die Organisation zuerst als Soziales System, in dem neben der formalen Struktur auch eine informelle Struktur berücksichtigt wird. Eine Person wird nicht nur als Funktionär betrachtet, der bestimmte soziale Interessen erfüllt.

Empirische School of Management (30-50 Jahre - heute)

Peter Drucker, D. Miller et al.

Erstmals weisen Vertreter dieser Schule darauf hin, dass ein moderner Manager kein enger Spezialist für ein technisches oder humanitäres Profil sein sollte. Er muss über wissenschaftlich fundierte und in der Praxis erprobte Methoden und Grundsätze des Managements verfügen.

Die neue Schule zeichnet sich durch den Wunsch aus, die Methoden und Apparate der exakten Wissenschaften in der Betriebswirtschaftslehre einzusetzen. (Mathematik, Statistik, Ingenieurwissenschaften, Kybernetik etc.)

Ein wesentliches Merkmal dieser Schule ist der Ersatz von verbalen Argumentationen und deskriptiven Analysen durch Modelle, Symbole und quantitative Bedeutungen.