Die Managerial Revolution: Der Übergang zu einem neuen Managementdenken. Die vierte Managementrevolution (XVII - XVIII Jahrhundert n. Chr.) wird mit der Entstehung des Kapitalismus und dem Beginn der stillen Managementrevolution in Verbindung gebracht

Zusammenfassung des Themas Nr. 3, Nr. 7, Nr. 15

1. Managementrevolutionen in der Managementgeschichte

Managementrevolutionen in der Geschichte der Managemententwicklung:

Religiös-kommerziell (5. Jahrtausend v. Chr.)

Essenz: Der Ursprung der Schrift im antiken Sumer, der zur Bildung einer besonderen Schicht von Priestern-Geschäftsleuten führte, die Handelsgeschäfte, Geschäftskorrespondenz und Handelsniederlassungen durchführten.

Weltlich-administrativ (1792-175 v. Chr.)

Essenz: die Tätigkeitsperiode des babylonischen Königs Hammurabi, der eine Reihe von Gesetzen veröffentlichte, die den Staat regelten, um die Beziehungen zwischen verschiedenen zu regeln soziale Gruppen Gesellschaft. So wurde ein säkularer Führungsstil eingeführt. Daher der Name dieser Revolution.

Industrie und Bau (605-562 v. Chr.)

Essenz: Während der Regierungszeit von Nebukadnezar II. zielte diese Revolution darauf ab, staatliche Managementmethoden mit der Kontrolle über die Aktivitäten im Bereich der Produktion und des Baus zu kombinieren.

Industriell (17-18 Jh. n. Chr.)

Essenz: die Entstehung des Kapitalismus und der Beginn der Industrialisierung der europäischen Zivilisation. Das Ergebnis ist die Trennung des Managements vom Eigentum (vom Kapital), die Entstehung eines professionellen Managements.

Bürokratisch (spätes 19. bis frühes 20. Jahrhundert)

Fazit: Es basierte auf dem Konzept einer rationalen Bürokratie. Das Ergebnis ist die Bildung großer hierarchischer Strukturen, die Arbeitsteilung der Führungskräfte, die Bildung von Normen und Standards, die Etablierung von Arbeitsaufgaben und Führungsverantwortung.

2. Bedingungen und Voraussetzungen für die Entstehung von Management

Die ersten Arbeiten zum Management:

1. Ampere (1775-1836) verfasste eine Abhandlung über die Regierung in lateinischer Sprache.

2. Bogdanov hat eine ganze Doktrin geschaffen - Tekologie oder allgemeine Organisationswissenschaften. 1921. er veröffentlichte Essays on General Organizational Science in Samara. Er skizzierte die Prinzipien, die der Kybernetik (der Wissenschaft vom Management lebender Organismen und der Gesellschaft) zugrunde liegen.

3. Wiener im Jahr 1948. fundierte Kybernetik als Wissenschaft. Dies ist eine Abstraktionswissenschaft, in der die universellen Prinzipien des Managements festgelegt sind.

4. In unserem Land war Admiral Berg der wichtigste Propagandist der Kybernetik. Die wissenschaftliche Basis des Managements wird als ein System wissenschaftlicher Erkenntnisse verstanden, das die theoretische Grundlage der Managementpraxis bzw. die wissenschaftliche Beratung der Managementpraxis darstellt.

5. Robert Owen. Anfang des 19. Jahrhunderts. löste Managementprobleme durch die Umsetzung innovativer Sozialreformen in seiner Fabrik in Schottland. 1) Bereitstellung von Wohnraum für Arbeitnehmer; 2) Verbesserung der Arbeitsbedingungen; 3) die Einführung einer fairen offenen Bewertung der Mitarbeiter und des materiellen Interesses. Trotz der hohen Rentabilität fand diese Reform keine breite Akzeptanz.

Ein explosionsartiges Interesse am Management geht auf das Jahr 1911 zurück, als Taylor sein zweites Werk The Principles veröffentlichte wissenschaftliche Leitung". Die erste Arbeit war 1903. - "Fabrikmanagement".

Es gibt vier wichtige Ansätze, die maßgeblich zur Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements beigetragen haben.

Managementansätze

1) Der Ansatz, der verschiedene Managementschulen hervorhebt, umfasst tatsächlich vier verschiedene Ansätze.

Fakultät für Wissenschaftsmanagement;

Administrativer Ansatz;

Ein Ansatz der Human Relations oder der Verhaltensforschung;

Ein quantitativer Ansatz.

2) der Prozessansatz betrachtet das Management als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Managementfunktionen;

3) ein systematischer Ansatz: charakterisiert eine Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente: Menschen, Struktur, Aufgaben und Technologie, die auf das Erreichen verschiedener Ziele ausgerichtet sind;

4) Der situative Ansatz besteht darin, dass die Wahl der effektivsten Methode durch eine bestimmte Situation bestimmt wird.

Ansätze des Schulzuweisungsmanagements

Schule für Wissenschaftsmanagement (1885-1920)

Seine Schöpfer: Frederick Winslow Taylor, Frank und Lily Gilbert, Henry Gantt.

Die Ergebnisse von Taylors Governance-Mechanismus beziehen sich auf das Produktionsmanagement:

1) für eine gute Organisation des Managements ist eine wissenschaftliche Untersuchung der Elemente jeder Arbeit erforderlich;

2) die Auswahl der Arbeitnehmer (Arbeiter und Manager) sollte auf der Grundlage wissenschaftlicher Kriterien erfolgen;

3) es muss eine Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und den Arbeitnehmern geben;

4) die Grundsätze der Gleichverteilung der Arbeit (Fördersystem), die es ermöglichten, Normen festzulegen und ein Anreizsystem für deren Übererfüllung einzuführen;

5) Bereitstellung von Ressourcen für Mitarbeiter, um Aufgaben effektiv auszuführen;

6) die Trennung von Managementfunktionen, Beratung und Planung von der tatsächlichen Leistungserbringung.

Klassische oder Verwaltungsschule für Management (1920-1950)

Verbunden mit dem Namen Henri Fayol.

Seine Haupttätigkeit ist allgemeines und industrielles Management. Fayolle unterstützte und lobte Taylors Prinzipien, ging aber noch weiter, indem sie die Governance selbst analysierte.

Das Ziel der klassischen Schule ist es, universelle Führungsprinzipien zu schaffen. Diese Grundsätze umfassten zwei Hauptaspekte:

1) Entwicklung eines rationalen Organisationsmanagementsystems. Fayolle charakterisierte Management als einen Prozess, der aus mehreren miteinander verbundenen Funktionen besteht: Planung und Organisation;

2) Aufbau der Struktur der Organisation und des Managements der Mitarbeiter.

Fayolle formulierte 14 Führungsprinzipien, die auch heute noch im Management nützlich sind.

Die Lehren von Taylor und Fayol haben sich bis auf die Ergänzungen der Amerikaner Gyulik und Urvik Lindau bis heute nicht geändert. Sie kodifizierten die Ideen von Taylor und Fayol und führten die Idee einer Reihe von Kontrollen ein.

School of Human Relations oder Soziologische Schule (1930-1950) Verhaltenswissenschaften (1950-heute):

a) Soziologische Schule: Eine vertiefte Entwicklung von Führungsideen wurde mit dem Problem einer Person verbunden. Taylor bemerkte auch, dass es unmöglich ist, in den Arbeitern nur die Ausgebeuteten zu sehen, weil sie begannen, die Wirtschaft auf eine neue Weise zu betrachten. Die Hauptsache in der Produktion ist keine Maschine, sondern ein Mensch, daher müssen Bedingungen geschaffen werden, damit er seine inneren Fähigkeiten bis zum Ende entwickeln und in den Produktionsprozess einbringen kann.

Übergangsunterricht war Max Weber (deutsch), der eine Reihe von Prinzipien entwickelt hat, teilweise von Taylor und Fayol übernommen, teilweise aber neu, da Taylor und Fayol Management nur in der Industrie und Weber im weiteren Sinne betrachteten.

Webers Prinzipien:

1) Alle Managementaktivitäten sollten in einfache Operationen unterteilt werden, die untersucht und verbessert werden müssen.

2) Die Organisation der Geschäftsführung soll nach den Grundsätzen der Hierarchie (Machtstruktur, Unterordnung gegenüber Vorgesetzten) erfolgen;

3) Der Manager muss die Führungsfunktionen unparteiisch ausüben;

4) Der Dienst sollte als Karriere angesehen werden, ansonsten ist die Effizienz des Managements gering.

Die wahren Gründer dieser Schule sind Elton Mayo, Mary Parker Follett. Der größte Wert war Herbert Simon.

Ihre Prinzipien:

1) Eine Person im Bereich Management sollte als soziales Tier angesehen werden. Es ist notwendig, seine sozialen und tierischen Bedürfnisse zu berücksichtigen: den Lebensraum zu studieren, Bedingungen für die Entwicklung zu schaffen, da der Mensch ein intellektuelles Produkt schafft, das wichtiger und teurer ist als ein materielles;

2) Eine starre Hierarchie ist mit der menschlichen Natur unvereinbar, tötet die Gesellschaft und geht zugrunde;

3) Die Lösung menschlicher Probleme ist Sache der Geschäftsleute.

Ein sehr prominenter Vertreter dieser Schule ist Chester Bernard... Sein Werk: "Funktionen des Verwalters" (1948). Seine Lehre zielt darauf ab, ein ganzheitliches Managementsystem zu schaffen. Im Mittelpunkt seiner Lehre steht die genaue Beachtung von Reizen. Er identifizierte vier Arten von Anreizen:

1. Anreize zur Sicherung der Attraktivität des Arbeitsplatzes. Dazu ist es notwendig, die Ästhetik des Managements zu studieren, damit alles schön ist.

2. Die Arbeitsbedingungen müssen den Ansichten einer Person, eines Arbeitnehmers, entsprechen. Ansichten, Philosophie, Erziehung – alles sollte mit Arbeitsbedingungen verbunden werden.

3. Die Möglichkeit zur persönlichen Teilnahme an der Veranstaltung, d.h. wenn eine Person an der Entscheidungsfindung beteiligt ist, dann funktioniert es anders.

4. Schaffen Sie eine Gelegenheit, mit anderen Menschen auf der Grundlage von Partnerschaft und gegenseitiger Unterstützung zu kommunizieren, um ein Management zu schaffen.

Fazit: Soziologische Forscher glaubten, dass die Mitarbeiterzufriedenheit steigen sollte, wenn das Management sich mehr um seine Mitarbeiter kümmert, was zu einer höheren Produktivität führen wird. Die Entwicklung der soziologischen Schule beeinflusste Ein komplexer Ansatz zum Management, das eine Kombination von funktionalen, sozialen und technologischen Ideen umfasst, um die effektivste Managementstruktur zu entwickeln.

b) School of Behavioral Sciences - Nach dem Zweiten Weltkrieg begannen sich Wissenschaften wie Soziologie und Psychologie aktiv zu entwickeln, die Forschungsmethoden wurden verbessert. All dies ermöglichte es, das Verhalten am Arbeitsplatz aus wissenschaftlicher Perspektive zu untersuchen. Diese Periode wird als behavioristisch bezeichnet.

Die bedeutendsten Beiträge wurden von Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg geleistet.

Forscher dieser Zeit untersuchten Aspekte der sozialen Interaktion, Motivation, Wesen von Macht und Autorität, Organisationsstrukturen, Kommunikation in Organisationen, Führung, Veränderungen der Arbeitsinhalte und Qualität Arbeitsleben... Die School of Behavioral Sciences hat sich deutlich von der soziologischen Schule entfernt.

Das Hauptziel dieser Schule ist es, die Effizienz einer Organisation durch die Erhöhung der Effizienz ihrer Humanressourcen zu steigern.

School of Management Science oder quantitativer Ansatz. (1950 - heute).

Wissenschaften wie Mathematik, Statistik, technische Wissenschaften haben einen großen Beitrag zur Managementtheorie geleistet. Den Anstoß zur Entwicklung quantitativer Methoden gab der Zweite Weltkrieg.

Solch komplexe Probleme wurden gelöst von Forschung D Operationen und Modellieren.

Nachdem eine Gruppe von Spezialisten das Problem der Organisation mit Hilfe wissenschaftlicher Forschungsmethoden untersucht hat, entwickelt sie ein Modell der Situation, d. eine vereinfachte Darstellung der Wirklichkeit. Anschließend wird das Modell quantifiziert, wodurch Sie die verschiedenen Faktoren, dargestellt als Variablen, die Beziehung zwischen ihnen und die Auswirkungen beschreiben und vergleichen können.

Das Wesen der Managementwissenschaft besteht darin, verbale Argumentation und deskriptive Analyse zu ersetzen Modelle, Symbole und Mengen.

Einen wesentlichen Impuls für den Einsatz quantitativer Kontrollmethoden gab die Entwicklung von Computern, die es ermöglichten, mathematische Modelle mit erhöhter Komplexität zu konstruieren.

Seit den 60er Jahren. technologische Prinzipien begannen im Management eingeführt zu werden. Aufgefallen Schule der technologischen Umrüstung des Managements. In der ersten Phase wurde geglaubt, dass es mit technologischen Mitteln möglich ist, die Richtung radikal zu ändern, aber das ist falsch.

Ende der 80er Jahre. kam zu dem Schluss, dass die technischen Mittel das Problem nicht vollständig lösen, tk. nur ein Mensch ist in der Lage, neue Ideen zu generieren. Elton Mayo hat schon 1972 darüber geschrieben, d.h. Kontrolle ist ein kreativer Prozess.

Der Einfluss des quantitativen Ansatzes auf die Mentalitätsentwicklung war deutlich größer als der des Verhaltensansatzes, da sich Führungskräfte viel häufiger mit Problemen des menschlichen Verhaltens und der Beziehungen auseinandersetzen müssen als mit Problemen, die Gegenstand des Operations Research sind. Darüber hinaus sind nur wenige Führungskräfte ausreichend ausgebildet, um komplexe quantitative Methoden zu verstehen und anzuwenden.

Die wichtigsten Managementansätze: Prozess, System, Situation

In den 30er Jahren unseres Jahrhunderts entwickelten westliche Soziologen und Ökonomen die Theorie der Managerial Revolution. Nach dieser Theorie ging mit einem breiten Übergang zu einer Aktiengesellschaft die Macht der Kapitalisten-Eigentümer über Banken und Konzerne in die Hände von Spezialisten - Managern, Technokraten (hochqualifizierten Spezialisten - Wissenschaftler, Ingenieure und technische Intelligenz). , Manager, die an der Produktionsleitung beteiligt sind) und Bürokraten (eine Schicht der höchsten bürokratischen Verwaltung, die oft ihre eigenen, egoistischen Interessen verfolgt). So erklärte Professor J. Galbraith: „Vor 70 Jahren war das Unternehmen ein Werkzeug seiner Eigentümer und ein Spiegelbild ihrer Individualität. Die Namen dieser Tycoons - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - waren im ganzen Land bekannt ... Diejenigen, die jetzt große Konzerne führen, sind unbekannt ... Die Leute, die große Konzerne führen, sind in keiner Weise Eigentümer bedeutenden Anteil an diesem Unternehmen. Sie werden nicht von Aktionären, sondern in der Regel vom Verwaltungsrat gewählt."

Die Managementpraxis hat sich in ihrer Entwicklung stark verändert. Manchmal hat sich das Management so radikal verändert, dass man von Managerial Revolutionen sprechen kann, wenn ein Übergang von einem qualitativen Managementzustand in einen anderen vollzogen wird. Alle Managementrevolutionen sind Beispiele für die Trennung neuer Aktivitäten und deren Isolierung.

Die jüngste Managementrevolution, die auf das 20. Jahrhundert fällt, ist die Transformation von Managern zuerst in eine Berufsschicht und dann in Gesellschaftsklasse... Verwaltung und Management zeichnen sich als eigenständige Tätigkeitsform aus und Führungskräfte werden zu den wichtigsten Akteuren in wirtschaftlichen und wirtschaftlichen Prozessen. Management entwickelt sich zu einem spezifischen Zweig der sozialen Praxis, Wissen und Fähigkeiten, die angesammelt, vervielfältigt und an Arbeitnehmer weitergegeben werden müssen, die sie benötigen.

1941 brachte J. Bernheim in seinem Buch "The Managerial Revolution" die Idee zum Ausdruck, dass die Kapitalistenklasse praktisch von der Managerklasse verdrängt wurde. Der Eigentümer-Kapitalist hörte auf, eine notwendige Voraussetzung für das normale Funktionieren der Produktion zu sein, und die Manager wurden zu derselben sozialen Klasse wie die Bourgeoisie oder die Bürokratie. Manager-Manager, die Schlüsselpositionen in der Produktionsleitung eingenommen hatten, drängten die Eigentümer von Unternehmen und Aktionären und bei der Wahrnehmung von Kontrollfunktionen beiseite. Die Idee, die Kontrolle über die Produktion an Führungskräfte zu übertragen, wurde von den Soziologen P. Sorokin, T. Parsons und P. Drucker entwickelt. Die Zunahme der Bürokratie im öffentlichen und privaten Sektor in jüngster Zeit ist das Ergebnis der Unfähigkeit der Unternehmerklasse, hochkomplexe technologische, wirtschaftliche und soziale Prozesse zu bewältigen.

Mitte des 20. Jahrhunderts erreichte das Interesse am Management seinen Höhepunkt. Die Idee einer Managerial Revolution umfasste nicht nur den Bereich des wissenschaftlichen, sondern auch des alltäglichen Denkens. 1959 erklärte der berühmte Soziologe R. Dahrendorf, dass Rechtseigentum und formale Kontrolle endgültig getrennt seien und damit die traditionelle Klassentheorie jeglichen materiellen Wert verlor.

Um die Jahrhundert- und Jahrtausendwende trat die Menschheit in eine qualitativ neue Periode ihrer Entwicklung ein. Bei der Lösung von Problemen müssen wir immer mehr mit den "äußeren Grenzen" des Planeten und den "inneren Grenzen" des Menschen selbst (A. Peccei) rechnen. Das Zeitalter der Informatisierung und Globalisierung ist angebrochen, eine Zeit der schnellen Veränderungen, in der sich alle Prozesse rasant entwickeln und gleichzeitig widersprüchlich sind. Die globale Transformation der Weltordnung, die systemische Natur der auf dem Planeten stattfindenden Veränderungen lassen uns über die allgemeinen Gesetze der Geschichte nachdenken, die tiefe Logik des Wechsels der Epochen. Vergangenheit und Zukunft existieren nicht für sich allein als völlig autonome Räume; sie finden sich in einem einzigen Strom der Zeit verschmolzen, zusammengezogen von den Ufern der Geschichte, vereint nur durch das Subjekt historischen Handelns - den Menschen.

Kardinale Veränderungen in der Weltanschauung, Sozialpsychologie und Mentalität scheinen nicht weniger wichtig zu sein als Veränderungen im materiellen, bewegten Leben der Gesellschaft, da erstere der Hauptfaktor sozialer Revolutionen sind, die grandiose Veränderungen des wirtschaftlichen und politischen Status hervorbringen der Welt. Entwicklung Informationstechnologien und Kommunikationsfähigkeit, das gesamte mächtige Arsenal der Zivilisation, hat im 20. Jahrhundert die Rolle der geografischen Räume und die von ihnen auferlegten Einschränkungen erheblich geschwächt. Es hat sich eine andere Perspektive als bisher auf die globale Entwicklung herausgebildet, die Konfiguration zivilisatorischer Widersprüche hat gewisse Metamorphosen durchgemacht. Die neue Qualität der Welt - ihre Globalisierung - manifestierte sich auch darin, dass heute fast der gesamte Planet von einer einzigen Wirtschaftspraxis erfasst wird. Es sind auch neue, transnationale Akteure entstanden, die schwach mit den Nationalstaaten verbunden sind, in deren Territorien sie ihre Aktivitäten einsetzen. Dementsprechend haben sich die Prinzipien des Schwärmens geändert. internationale Systeme Führungsaufgaben vor ihnen.

Gleichzeitig bedeutet Global Governance nicht die Vereinigung des sozialen und wirtschaftlichen Lebens des Planeten. Aus dem Phänomen des Managements entsteht eine Management-Mentalität. Allerdings sind, wie viele Forscher meinen, im Laufe ihrer Entwicklung Theorie und Praxis des Managements an einen Punkt gelangt, an dem es notwendig ist, unterschiedliche Modelle des Forschungsgegenstandes zu integrieren. Es ist notwendig, eine Management-Metatheorie aufzubauen, die auf einem ganzheitlichen Konzept basiert, das die Methoden und Ideen der Soziologie, Ökonomie, Psychologie, Kulturwissenschaft, Philosophie, Management verbindet. Das Hauptproblem, das der Verwandlung des Managements in eine Wissenschaft im Wege zu stehen scheint, ist der Mensch selbst. Sein Verhalten ist unberechenbar, da es von vielen Faktoren und Umständen bestimmt wird – Werten, Bedürfnissen, Weltanschauung, Einstellungen, dem Grad der Willensanstrengungen, d.h. diejenigen, die nicht vorhersehbar und berücksichtigt werden können.

Modern Sozialmanagement noch weit davon entfernt, den Anforderungen der Zeit gerecht zu werden. Die Notwendigkeit ist reif für ihre Erneuerung, für grundlegende Veränderungen, die es ermöglichen, die Hauptursache der allgemeinen Krise des Managements zu beeinflussen - den sich vertiefenden Widerspruch zwischen dem Subjekt und dem Objekt des Managements. Die wichtigste Voraussetzung für die Lösung dieser Probleme ist die wachsende Rolle kultureller und sozialpsychologischer Faktoren. In einer Führungskultur sind Rationalität, Wissen, moderne Konzepte und wissenschaftsintensive Technologien von besonderer Bedeutung. Es liegt auf der Hand, dass ein besonderes unternehmerisches Handeln mit der Kenntnis des Wesens der laufenden Prozesse, der Weiterentwicklung neuer Ideen, beginnt, die vor allem die Inhalte des Managements, die Ebene des Managementdenkens, prägt. Ohne die Fähigkeit zu pushen innovative Ziele und Aufgaben, und dann geeignete Methoden zu finden, um sie zu lösen, kann kein effektives Management sein. Eine ebenso wichtige Rolle spielen Managementideen.

Heutzutage wird es für Manager zu einer Priorität, das menschliche Verhalten in soziale Organisation, in der Gesellschaft, Verständnis der Gesetze der Offenlegung des kreativen Potenzials jedes Mitarbeiters, Kultur und Psychologie der menschlichen Kommunikation. Mit einem Wort, das Wissen und das Verständnis einer Person, der Formen ihres Verhaltens in einer sozialen Organisation, ist das wichtigste Element der Führungskultur und die Essenz der Managerrevolution, die die Welt durchmacht. Und die Managementintelligenz wird zur wichtigsten Ressource der Menschheit und zu einem Teil der allgemeinen Kultur sowohl der Gesellschaft als auch des Einzelnen.

In modernen Kontrollsystemen sind Individuen organisiert und interagieren, die als Träger von Wissen und Intelligenz fungieren. Außerdem verbessern sie ständig ihre intellektuellen Fähigkeiten, daher ist es auch aus Sicht der Intelligenz illegal, Intelligenz als Eigenschaft einer Person zu ignorieren der Wissenschaft, noch aus der Sicht der Organisationspraxis. Managementtätigkeiten; Schließlich wird die Organisation nicht nur für Mittel, Fähigkeiten, Fähigkeiten, Interaktionsmethoden und Organisationsstrukturen aber auch Persönlichkeiten.

Träger der neuen Geschäftsführung und Unternehmenskultur sind sowohl die Gesellschaft als Ganzes als auch ihre einzelnen sozialen Gruppen, in erster Linie gebildete Schichten und schließlich Individuen. Und heute ist die Idee, eine moderne politische und leitende Elite zu bilden, die in der Lage ist, das öffentliche Leben sozusagen proaktiv zu beeinflussen, besonders erfolgversprechend professionelles Wissen, kreative Vorstellungskraft, unkonventionelle Wahrnehmung und Innovation.

Die "Managerial Revolution" beseitigte jedoch nicht den Widerspruch zwischen den Wirtschafts- und Verwaltungsbehörden. Dieser Widerspruch macht sich nicht bemerkbar, wenn der Managementapparat von Konzernen einen hohen und stabilen Anstieg des Aktienkurses und damit die erfolgreiche Akkumulation von Kapital - Eigentum (wie in den 50er und 60er Jahren) erreicht. Aber wenn die Aktienkurse fallen (das war in den 70er Jahren der Fall), äußern Großinvestoren (Banken, Firmen, Fonds) über ihre Manager ihre Unzufriedenheit mit der Tätigkeit von Managern, wechseln die Besetzung des Top-Managements von Unternehmen und diktieren viele Managemententscheidungen.

Eine der wichtigen Folgen der Management-Revolution ist eine entscheidende Veränderung im Verhältnis der Großunternehmen zum externen Marktumfeld der Mikroökonomie. Wir wissen, dass Kleinbauern den Marktpreis nicht beeinflussen können. Daher kommt es seiner regulierenden Funktion nach. Große Konzerne agieren anders. Sie versuchen, den Markt zu monopolisieren und die Preise ihrer Produkte zu bestimmen. Massenproduktion bei große Unternehmen, ausgestattet mit einem System von Hochleistungsmaschinen, erfordert, die Veröffentlichung und den Verkauf von Produkten lange im Voraus zu antizipieren, ohne die Zufälligkeit der Marktsituation auszuschließen. So Wirtschaftstätigkeit Großunternehmen - im Gegensatz zum Spontanmarkt - in der Natur geplant.

Darüber hinaus bekommt die Führung des modernen Großmaschinenbaus nicht nur einen planmäßigen, sondern auch einen wissenschaftlichen Charakter. Es ist kein Zufall, dass im Führungspersonal eine große Gruppe von wissenschaftlich ausgebildeten Fachkräften beteiligt ist. In Bezug auf die Führungskräfte des Konzerns kommt J. Galbraith zu dem Schluss: „Als Ergebnis ist nicht eine Einzelperson, sondern eine ganze Reihe von Wissenschaftlern, Ingenieuren und Technikern, Spezialisten aus Vertrieb, Werbung und Handelsbetrieben, Experten auf dem Gebiet der Beziehungen zur Öffentlichkeit, zu Lobbyisten, Anwälten und Personen, die mit den Besonderheiten des Washingtoner bürokratischen Apparats und seiner Aktivitäten gut vertraut sind, sowie zu Vermittlern, Managern, Administratoren.

Eine derart bedeutende Veränderung in der Rolle und Art der Managementtätigkeiten führte zur Entstehung eines speziellen Zweiges wissenschaftlicher Kenntnisse und Fähigkeiten - des Managements.

Die Begriffe "Management", "Management" sind heute fast jedem gebildeten Menschen bekannt. Ihre Bedeutung wurde in den 1920er und 1930er Jahren besonders deutlich. Management ist zum Beruf geworden, das Wissensgebiet ist zu einer eigenständigen Disziplin geworden. Heute liegt es auf der Hand, dass der hohe Entwicklungsstand der modernen Welt größtenteils durch erfolgreiche Managementmethoden erklärt wird. Jedes Feld erfordert kompetente Führungskräfte, ihre soziale Schicht hat sich zu einer einflussreichen gesellschaftlichen Kraft entwickelt und die berufliche Tätigkeit ist oft der wichtigste Schlüssel zum Erfolg.

Strategische Managementideen sind ein klarer Ausdruck der "quiet management revolution", die um die Wende der 1980er Jahre in der amerikanischen Wirtschaft begann. Nachdem sie während der langwierigsten Wirtschaftskrise der gesamten Nachkriegszeit die Unfähigkeit ihrer Manager entdeckt hatten, mit den wachsenden Schwierigkeiten des externen Umfelds fertig zu werden, sahen sich amerikanische Konzerne einer Krise der Kontrollierbarkeit ihrer Wirtschaftssysteme gegenüber. Die Suche nach einem Ausweg erfolgte nicht nur durch die Verbesserung der Qualifikation von Führungskräften, sondern auch durch den Übergang zu einem neuen „Führungsparadigma“, das als ein aus den Grundgedanken der Wissenschaft entstandenes Sichtsystem verstanden wird Ergebnisse einer Reihe von prominenten Wissenschaftlern und bestimmen den Denkansatz der Masse der Forscher und Manager - Praktiker.

Die folgenden fünf Komponenten definieren das Konzept des strategischen Managements:

* Bestimmung der Art der kommerziellen Tätigkeit und Bildung strategischer Richtungen für ihre Entwicklung, d.h. es ist notwendig, Ziele und langfristige Entwicklungsperspektiven zu skizzieren;

* Umwandlung allgemeiner Ziele in spezifische Arbeitsfelder;

* geschickte Umsetzung des ausgewählten Plans, um die gewünschten Indikatoren zu erreichen.

* wirksame Umsetzung der gewählten Strategie;

* Bewertung der geleisteten Arbeit, Analyse der Marktsituation, Anpassung langfristiger Handlungsschwerpunkte, Ziele, Strategie oder deren Umsetzung im Lichte gewonnener Erfahrungen, veränderter Rahmenbedingungen, neuer Ideen oder neuer Chancen.

Die Aufgabe der Strategieumsetzung besteht darin, zu verstehen, was getan werden muss, damit die Strategie funktioniert, und die geplanten Fristen für ihre Umsetzung einzuhalten. Die Arbeit zur Strategieumsetzung fällt zunächst in den Bereich der Verwaltungsaufgaben, der folgende Schwerpunkte umfasst:

* Schaffung von organisatorischen Fähigkeiten für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie;

* Budgetverwaltung mit dem Ziel einer gewinnbringenden Mittelallokation;

* Festlegung der Unternehmenspolitik, Sicherstellung der Umsetzung der Strategie;

* Motivation der Mitarbeiter für effizienteres Arbeiten; gegebenenfalls ihre Verantwortlichkeiten und Art der Arbeit ändern, um die besten Ergebnisse bei der Umsetzung der Strategie zu erzielen;

* die Höhe der Vergütung an das Erreichen der angestrebten Ergebnisse zu koppeln;

* Schaffung einer günstigen Atmosphäre im Unternehmen für die erfolgreiche Umsetzung des angestrebten Ziels;

* Schaffung interner Bedingungen, die den Mitarbeitern des Unternehmens Bedingungen für die tägliche effektive Ausübung ihrer strategischen Aufgaben bieten;

* Nutzung der fortschrittlichsten Erfahrungen zur kontinuierlichen Verbesserung der Arbeit;

* Bereitstellung der internen Anleitung, die erforderlich ist, um die Strategie voranzutreiben und zu überwachen, wie die Strategie umgesetzt werden sollte.

Die Unternehmensstrategie besteht somit aus geplanten Maßnahmen (Intentional Strategy) und notwendigen Anpassungen bei unsicheren Umständen (ungeplante strategische Entscheidungen). Daher sollte die Strategie als eine Kombination geplanter Maßnahmen und schneller Entscheidungen zur Anpassung an neue industrielle Fortschritte und eine neue Disposition im Wettbewerbsbereich betrachtet werden. Die Aufgabe der Strategieentwicklung besteht darin, einen Aktionsplan oder eine beabsichtigte Strategie zu entwickeln und an eine sich ändernde Situation anzupassen. Die aktuelle Unternehmensstrategie wird vom Manager unter Berücksichtigung der Ereignisse innerhalb und außerhalb des Unternehmens erstellt.

Das Potenzial des Innovationsmanagements basiert im Wesentlichen auf der Erfüllung folgender Funktionen:

¦ synergistische Funktion, die Suche, Recherche, heuristische Natur widerspiegelt;

¦ valeologische Funktion, die die Krisenbewältigung und präventive Wartung charakterisiert;

¦ soziokratische Funktion, ausgedrückt in solidarischer, personenzentrierter Orientierung;

¦ kommunikative Funktion verbunden mit informationellen, sozialen, kulturellen Variablen.

Die Notwendigkeit eines Übergangs im Management von einem Führungsmodell zu einem Koordinationsmodell, von einem technokratischen Managementstil zu einem soziokratischen Managementstil wird durch die extreme Verschärfung der sozialen Probleme in der russischen Gesellschaft diktiert.

Der soziale Inhalt der Führung im Rahmen des neuen Führungskonzepts hat einen fortschrittlichen, revolutionären Charakter. Die Progressivität und der revolutionäre Charakter dieses Prozesses werden durch die Besonderheiten der russischen Verhältnisse bestimmt.

Die Entwicklungsgeschichte der russischen Gesellschaft und Wirtschaft in den letzten Jahrzehnten hat nicht zur Entstehung und Verbreitung einer neuen Managementmentalität beigetragen. Nur das Bildungssystem kann eine massive neue Klasse russischer Manager hervorbringen, innovative Führungskräfte mit einer neuen Marktkultur des Managements, der Produktions- und Arbeitsorganisation hervorbringen. Infolgedessen etablieren die Realitäten der russischen Praxis Bildung als einzige Möglichkeit, die Managementmentalität zu ändern, was wiederum gravierende Nachteile mit sich bringt: mangelnde Praxisorientierung, eine erhebliche Kluft zwischen theoretischem Wissen und tatsächlicher Erfahrung und ein unterentwickeltes postgraduales Niveau. Solch ein beklagenswerter Zustand des Systems Berufsausbildung verstärkt negative Einschätzungen der Perspektiven für die Entwicklung der russischen Gesellschaft.

Trotz der hohen Komplexität der Problematik gehört Bildung derzeit nicht zu den Schwerpunktbereichen der Landespolitik. Auch das Inlandsgeschäft ist nicht daran interessiert, Arbeitsplätze zu schaffen, was zunimmt Qualifikationsbasis Arbeit, Förderung der Berufsausbildung. Die neue Eliteschicht der großen russischen Geschäftsleute ist weit entfernt von den Problemen der wirtschaftlichen und sozialen Wiederbelebung der Nation, der Wiederherstellung des wirtschaftlichen und politischen Status Russlands in moderne Welt, ist weit davon entfernt, das Bildungssystem, die Aus-, Um- und Weiterbildung des Personals zu subventionieren. Fehlende fachliche Ausbildung, die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von unqualifizierten Managemententscheidungen mindern damit zwangsläufig die Qualität des Managements.

Die ganze Schärfe und Komplexität des Problems einer neuen Führungsmentalität vieler Spezialisten beruht auf der fehlenden Marktsituation: Es gibt keine Nachfrage und dementsprechend auch keine Vorbereitung. In Wirklichkeit hängt dieser Prozess jedoch nicht von Marktgesetzen ab, sondern hängt direkt nur mit der Qualität des strategischen Sozialmanagements zusammen.

Das Präsidialprogramm zur Ausbildung von Führungskräften für Organisationen der Volkswirtschaft der Russischen Föderation soll eine Reihe von Problemen lösen, die mit der Neuverteilung der Prioritäten im Bereich der Produktions- und Arbeitsverwaltung verbunden sind, die nach modernen Prinzipien organisiert sind. Die im Programm und in den Plänen zur Ausbildung von Top-Führungskräften, auch als notwendige Komponente, erklärten Ziele und Zielsetzungen tragen der Herausbildung einer neuen Führungsmentalität Rechnung. Die Bewertung und Prognose der Ergebnisse der Umsetzung des Programms unter dem Gesichtspunkt der Konstruktionslogik und der Wirksamkeit der Ausbildung (Bildung) führt jedoch zu einer logischen Schlussfolgerung: Es ist praktisch unrealistisch, hohe quantitative und qualitative Ergebnisse zu erzielen . Der Hauptgrund für die negative Bewertung der Wirksamkeit des Projekts ist der Mangel an Masse und Umfang in der Vorbereitung. Die Verbreitung neuer, fortschrittlicher, revolutionärer Ideen durch einen Mitarbeiter in der Organisation ist aufgrund ihrer Blockade und des Errichtens von Barrieren durch Mitarbeiter, die nicht über die entsprechenden Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, unmöglich. Im Wesentlichen beginnt das Gesetz der Ablehnung des Neuen und des Widerstands gegen Innovation zu wirken.

Zudem zeigte die Teilnahme einer Reihe von Führungskräften an dem Programm, dass das Hauptkontingent der Auszubildenden aus Fach- und Führungskräften der unteren bzw. mittleren Führungsebene besteht. In vielen Organisationen sind diese Ebenen nicht an der Bildung und Entwicklung von allgemeinen Zielen, Entwicklungsstrategien und Richtlinien der Organisation beteiligt. Dementsprechend können die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten nicht zu qualitativen Veränderungen im Managementsystem dieser Organisationen führen. Die Teilnahme am Programm solcher Studenten erfolgt in den meisten Fällen nur auf der Grundlage von Eigeninitiative um die Möglichkeiten für weitere zu verbessern Karriere Wachstum, und der erfolgreiche Abschluss der Ausbildung macht sie in den Augen des aktuellen Managements zu Konkurrenten, was eine Neutralisierung ihrer Initiativen und Innovationen erfordert. Infolgedessen führt ihre Aus- und Weiterbildung, auch durch die Organisation von Auslandspraktika in Unternehmen und Betrieben der an diesem Projekt beteiligten Länder, zu einer Verkomplizierung der beruflichen und sozialpsychologischen Anpassungsprozesse beim Wiedereinstieg der bereits erneuerten Fachkraft seine Organisation. Gleichzeitig sind keine Maßnahmen zur Förderung und Abmilderung der Anpassungsprozesse in der Organisation im Rahmen des Management Trainings Programms vorgesehen. Die Gesamtheit der identifizierten Probleme, sowohl in konzeptioneller als auch in praktischer Hinsicht, lässt keine Hoffnungen zu erfolgreiche Umsetzung Ziele und Ziele des Projekts.

Wenn wir die genannten Bestimmungen, Gedanken und Urteile zusammenfassen, können wir daher die vernünftige Schlussfolgerung ziehen, dass vorhandenes System Management ist ein riesiges Hindernis für die Verwirklichung der Fähigkeiten der russischen Gesellschaft, und es wird dringend eine neue soziokratische Philosophie des Managements benötigt, die auf die Umsetzung abzielt nationale Interessen Stabilität und Entwicklung sowie die Gestaltung einer neuen Führungsmentalität des oberen Managements.

Modernes Management stellt den Verbraucher an den Anfang Produktionsprozess basierend auf individueller, nicht unpersönlicher Massennachfrage. Mit diesem Verständnis erscheint der Gewinn als Ergebnis der Aktivitäten des Unternehmens in den Bereichen Design, Marketing, Innovation, Arbeitsproduktivität, Qualität des Kundendienstes und wichtiges Heilmittel Kontrolle des Kundenfeedbacks.

V letzten Jahren Das Interesse an den Problemen der beruflichen Entwicklung hat stark zugenommen. Dies liegt nicht nur an der ewigen Bedeutung der Professionalität und ihrer Entwicklung, sondern auch an den spezifischen Mustern, den Weg zu den höchsten Leistungen eines Menschen sowohl im Rahmen des Berufslebens als auch im Rahmen der Integrität des Lebens zu gehen, die Bildung von Forschungsteams, eine zunehmende Zahl von Dissertationsentwicklungen, die sich der Identifizierung solcher Muster widmen. Die gemeinsame Organisation von Forschung dieser Art wurde durch die Entstehung eines integralen wissenschaftlichen Wissensgebiets - "Akmeologie" und der entsprechenden kreativen Gruppen, ihrer Abteilung, ihrer institutionellen Gestaltung (B.G. Ananiev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, EA Klimov, AK Markova und andere).

Zuallererst ist es notwendig, die ebene Form der "Entwicklungsleiter" der inneren Qualitäten einer Person, auch als Spezialist, und des Lebensverlaufs anzunehmen, der nach bestimmten Kriterien und Indikatoren Höhen und Tiefen aufweist. Die Ups zeigen den Aufstieg zu den Tops ("Acme") und die Downturns - den Rückzug aus ihnen sowie die Vorbereitung auf einen neuen Aufstieg und das Erreichen eines höheren Tops. Nach dem "Graph" der Dynamik quantitativer Indikatoren nach Materialien Lebensweg ein Mensch ist schon gebaut, man kann seinen höchsten Gipfel, seinen vitalen Höhepunkt bestimmen. Wenn man die Dynamik eines lebenden Menschen verfolgt, der seine eigene Lebensperspektive hat, kann man hypothetische Vorhersagen vom akmeologischen Typ machen und Bedingungen schaffen, um seinen Hauptgipfel anzuheben oder abzusenken. Für einen pädagogischen Psychologen, Akmeologen - Korrektor und Berater, für einen Vertreter des Akmeologischen Dienstes, Personalentwicklungsdienstes, für einen Strategen und Personalpolitiker ist es äußerst wichtig, die Muster der Entwicklungsdynamik, die Auswirkungen externer und interner Faktoren zu kennen über Veränderungen quantitativer und qualitativer Indikatoren. Auf diese Weise können Sie Maßnahmen ergreifen, die zur maximalen Selbstdarstellung eines Menschen auf seinem Lebensweg im Rahmen seiner Nützlichkeit für sich selbst und die Gesellschaft beitragen.

Seit Kant, Fichte, Schelling, Hegel ist bekannt, dass Manifestationen jeglicher Art durch die Fähigkeiten einer Person, ihre Anordnung und ihr Potenzial vorbestimmt sind, auf deren Grundlage eine Person irgendwie manifestiert, was ihr innewohnt, innerlich und äußerlich. In besonderen Fällen hat er die Fähigkeit, das Potenzial und die Natur aller äußeren und inneren Manifestationen seines „Wesens“ zu verändern. Hegel unterschied das "an-sich" als Aufrechterhaltung des Arrangements, "für-den-anderen" als Manifestation vollständiger Abhängigkeit von einem äußeren Faktor, "für-sich" als eine Manifestation, die nicht nur das Äußere, aber auch die Anordnung der eigenen Person, und das „Für-an-sich“ „als Antwort in Richtung sich verändernder Eigenschaften, die Beschleunigung des „An-sich“-Seins. Folglich hängt der höchste Ausdruck, die Manifestation seiner selbst durch einen Menschen, davon ab, was "an sich" sein Wesen ist, was seinem "Ich" zugrunde liegt, und erst dann - von den äußeren Bedingungen der Manifestation. Wenn eine Person eine natürlich bedingte Veränderung ihrer selbst hat, zum Beispiel in der Reifung, dann ist es zur Beobachtung des Phänomens "Acme" nur notwendig, die Verschiebung der inneren Struktur in den am weitesten entwickelten Zustand abzuwarten. Wenn es unter soziokulturellen Bedingungen Möglichkeiten gibt, die inneren Qualitäten, den menschlichen Mechanismus, sein mentales Ganzes, "Ich" usw. ernsthaft zu beeinflussen, dann sollte man nur die Beziehung zwischen der inneren Dynamik des Mechanismus und den Eigenschaften der äußere Umgebung, die seine Veränderungen stimuliert. Die Sozialisation hat also einige Fähigkeiten bei der Transformation einer Person, und die Augenheilkunde, die beabsichtigte Einführung universeller Qualitäten, hat andere, ehrgeizigere Fähigkeiten. Die allgemeine Verschiebungslinie des inneren Mechanismus des Menschen wird in Hegels "Philosophie des Geistes" und den dazugehörigen Details ("Rechtsphilosophie", "Religionsphilosophie", "Ästhetik", "Phänomenologie des Geistes" usw. ).

Revitalisierung Managementdenkender Leader

Später wurden in der Entwicklungspsychologie und anderen Wissensgebieten eine Reihe ähnlicher Analysen der menschlichen Entwicklung durchgeführt (z. B. L. S. Vygotsky, A. N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen usw.).

Die Besonderheit der akmeologischen Analytik besteht in der Betonung des „Für-an-sich“-Seins, da darin die wichtigsten Voraussetzungen für das Erreichen von Spitzenergebnissen liegen. Solange sich der Mensch nicht für die Selbstentfaltung und Entwicklung, für das „Für-sich-Sein“ entscheidet, hat er auch unter günstigsten Bedingungen keine großen Perspektiven. Eine Führungskraft, die strategische Aufgaben und Probleme löst, Strategien entwickelt und korrigiert, hat also objektive Betriebsbedingungen für eine schnelle Entwicklung und Selbstentwicklung, da die Art der Tätigkeit eine qualitativ höhere Entwicklung des Denkens, der Reflexion, der intellektuellen Organisation, Bewusstsein, Selbstbewusstsein, Selbstbestimmung etc. als vor Beginn dieser Aktivität. Wenn eine Führungskraft jedoch die Objektivität dieser Anforderungen nicht erkennt, ihre Selbstbestimmung nicht in Richtung der Bedarfserfüllung richtet, sich nicht auf die Selbstorganisation zur Überwindung interner Hindernisse der Bedarfserfüllung konzentriert, dann wird diese objektive Chance nicht subjektiv verwendet werden. Tatsächlich erleben wir, dass bei der überwiegenden Mehrheit der Beamten, die im Direktbereich tätig sind, diese Möglichkeiten nicht wahrgenommen werden öffentliche Verwaltung... Ein solches Scheitern wird durch das Fehlen von ameologischen Diensten begünstigt, die darauf ausgelegt sind, diese Chancen schnell zu erkennen und die Bedingungen für ihre Umsetzung basierend auf dem Wert der Maximierung der Nutzung des realen Potenzials von Managern und analytischen Assistenten im Management zu gestalten. Allerdings verwendet die akmeologische Wissenschaft selbst im Bereich der Psychokorrektur noch sehr wenig Wissen über die menschliche Entwicklung in Aktivitätsstrukturen und in soziokulturellen Umgebungen und zeichnet sich oft durch signifikante Empirie aus, nutzt nicht die Errungenschaften der mentalen Kultur der Philosophie und Methodik. Dies ist zum Teil durch die Anfangsphase einer solchen Entwicklungslinie gerechtfertigt.

Es ist uns wichtig, vor dem Hintergrund der Integrität der Selbstorganisation einen Spezialisten, Manager, Analytiker, Wissenschaftler, Lehrer etc. herauszugreifen. eine spezifische Verbindung in der Selbstbestimmung und diese Art davon, wenn der Vorschlag dieser oder jener "Lebensweise" als Vorwand für die Selbstbestimmung dient. Beim Lifestyle steht nicht die situative Selbstdarstellung im Vordergrund, sondern spezifische Eigenschaften Selbstbewegung, begleitende Selbstorganisation, lange bestehen bleibend mit der Tendenz, das ganze Leben lang zu erhalten. Lebensstiländerung basiert auf der Neubestimmung und übersituativen Gestaltung des Lebensweges. Es ist leicht einzusehen, dass jeder qualitative Schritt der Selbstveränderung, in der Entwicklung, jeder Übergang in eine andere Entwicklungsstufe die Notwendigkeit und die motivationalen Voraussetzungen für die Verhaltensorganisation verändert. Mehr oder weniger spürbare Veränderungen des Lebensstils finden statt.

Für die Organisation des Strebens nach „Für-an-sich“ in allen Altersstufen sehen wir folgende Gründe. Sie folgen aus der Betrachtung der Ontologie der Handlungswelt, der Voraktivität der Welten - vital, soziodynamisch, soziokulturell, kulturell - sowie aus der abstrakten Entwicklungslinie mit Übergängen von einer niederen zu einer höheren Weltart. Der höchste Typ der Welt ist „spirituell“. Wir glauben, dass jeder Mensch die Erfahrung der konsequenten Beherrschung des Seins in jeder der Arten von Welten, von der niedrigsten bis zur höchsten, mit positiver Wirkung „Erfolg“ machen sollte. In Wirklichkeit befindet sich jeder gleichzeitig in allen oder fast allen Arten von Welten. Daher ist ein „pseudo-natürlicher“ Weg entlang der Entwicklungsleiter erforderlich, der im Bildungssystem meist, wenn auch mit unterschiedlicher Spontaneität, vollzogen wird. Außerhalb der Bildung wird die Professionalität der Lehrer durch die dilettantische Chance ersetzt, das pädagogische Problem durch „andere“ zu lösen. Wirklich Bildungssystem meistens ähnelt es weitgehend der vorbereitenden Form der Umsetzung der festgelegten Einstellung und Funktion. Dies liegt an dem äußerst schwach entwickelten System der pädagogischen und pädagogischen Selbstbestimmung und beruflichen Entwicklung, der beruflichen Entwicklung von Lehrern und ihren Diensten - Methodikern, Managern usw. Das Kriterium für die Richtigkeit der Selbstbestimmung und dann der Selbstorganisation, der externen Organisation der Tätigkeit, ist die funktionale Einhaltung. Wenn die Funktionsanalyse vor allem auf die höheren Formen und Mittel der Denkorganisation, die Konstruktion von Ich-Bildern, auf die Verwendung der abstraktesten Begriffe, Kategorien und damit auf die Denkkultur angewiesen ist, dann fehlt genau diese Kultur in der pädagogischen Tätigkeit und im System der pädagogischen Ausbildung. Die Funktionsanalyse ist der Antipode der Situationsanalyse und kann nicht mit solchen Analysearten wie der Analyse im Rahmen der Problemstellung und -lösung, der methodischen Analyse usw. zusammenfallen. Mit anderen Worten, auch im Bildungswesen fehlen uns adäquate Formen der Entwicklungswege und Methoden zur Bildung der Fähigkeit zu einer wesentlich bedeutsamen Selbstentwicklungsorganisation. Zur gleichen Zeit entstanden in Russland und früher in der UdSSR Ende der 70er Jahre Entwicklungsspiele, die in erster Linie darauf abzielten, ihre Teilnehmer durch die Entwicklungszyklen zu führen. Da sie zunächst ein Ort der Modellierung der Entwicklung externer Systeme - aktivitätsbezogener und soziokultureller - waren, beinhalteten sie unweigerlich eine Neuorientierung auf die Entwicklung der Fähigkeiten von Erwachsenen und Fachkräften. Außer ihrer Entwicklung, dem Ersatz interner Fundamente, war weder die Entwicklung externer Systeme noch die Umsetzung der entwickelten Projekte qualitativ anderer Art möglich. Die eigentliche Struktur von Entwicklungsspielen umfasste die Handlung des Spielers und die Reflexion der Handlung sowie die kriterielle Bereitstellung von Reflexion in Form von methodischen Beratungen und Korrekturen. Da die Qualität des Denkens, der Reflexion, der Selbstbestimmung etc. basierte auf kriterielle Unterstützung, auf dem methodischen Dienst der Reflexion, ähnlichen Komplikationen der bisher bestehenden " Business-Spiele„Ohne Methodik wäre es unmöglich.

Bei diesen Spielen war das bemerkenswerteste Merkmal die Interaktion von „normalen“ Spezialisten mit Methodikern. Anders als die übliche Diskussionsinteraktion im Rahmen eines Charakterensembles und einer festen Handlung forderten Methodiker von einem Spezialisten konzeptionell und kategorisch bedeutsame Begründungen, abstrakte Verfahrensformen, Methoden, Konstruktionen als Begründung für das eingebrachte Denken. Da sich Main und Foundation auf unterschiedlichen Abstraktionsebenen befanden, konnten Experten auf solche Fragen nicht mehr oder weniger organisiert antworten und führten weiterhin Variationen der Antworten mit der gleichen Sicherheit, Qualität usw. ein. Akzente und Fokus der Fragen blieben unkonzeptionell und provozierten eine negative Reaktion. Gleichzeitig und aufgrund der Bewahrung des gewohnheitsmäßigen Denkens konnte das Wesen und die Tiefe des Denkens oder seine Leere nicht identifiziert, gebaut werden. Abgesehen von diesen Inhalten wurden die „tiefen“ Aussagen der Methodiker formal und sogar formalistisch. So wurde bei Spielen im Zusammenspiel von Trägern empirischer Inhalte und methodischer Kultur die von Kant aufgezeigte Problematik reproduziert.

Für ein qualitatives Wachstum des Inhaltsverständnisses, das Entdecken von „Tiefen“ und „Flächen“ in ihnen, eine qualitative Veränderung des Denkens und dann Bewusstsein, Selbsterkenntnis, um eine andere Ebene der Problem- und Problemlösung zu erreichen, war es notwendig, um die Notwendigkeit, grundsätzliche Nützlichkeit und Unvermeidlichkeit einer neuen Art von Inhalten, Methodenhandlungen, der gesamten Arbeit von Methodikern zu erkennen, und dann - die Verkomplizierung der eigenen Ideen zum Thema unter Einbeziehung sowohl alter als auch "neuer" Ideen, die Etablierung von Korrelationen, Kombinationen, reversibler Neubetonung. Mit anderen Worten, die alte "Welt" wird durch eine neue ergänzt, wobei zwischen innerlich nützlichen und neutralen Qualitäten des Inhalts des Denkens, der Reflexion und dann der Form des Denkens und der Reflexion unterschieden wird.

Eine positive Einstellung zum Anderen und deren Integration wiederum setzt nicht nur eine Einstellung zum Inhalt, sondern auch zum Träger des Inhalts und dann zum funktionalen Ort, an dem der Träger wohnt und in dessen Auftrag er geistige Tätigkeiten ausübt, voraus Aktion, Reflexion.

Ausgehend von der externen Interaktion mit dem Methodiker kommt der Spezialist also zu der Notwendigkeit einer funktional-positionalen, organisatorisch-positionalen und erst dann morphologisch-positionalen Identifikation mit einem Partner, die es ermöglicht, ihn zu verstehen und zu berücksichtigen, seine positive Eigenschaften zugunsten der ausgeführten „Arbeit“, Lösungen von Spielproblemen und Spielproblemen.

Die Identifikation und Abstimmung der Aktionen mit dem Methodiker, die Nutzung seiner besonderen Vorteile im Spielverlauf gewährleistete die Übertragung des gesamten Beziehungszyklus mit ihm außerhalb des Spielraums. Gleichzeitig konnte der Manager als Hauptperson in den betreffenden Spielen die Identifikation mit dem Methodiker nur durch Selbstkorrektur und seine Organisation, durch eine Veränderung seines Fundaments, erfolgreich durchführen. Sowohl Identifikation als auch Selbstkorrektur wurden zum spieltechnisch organisierten Grundprozess der Selbstveränderung in den spezifischen Bedingungen der Spielinteraktion. Die Hauptinitiative für die Einführung und Umsetzung von Selbstveränderung geht zunächst von der Position eines Spieltechnik-Methodologen aus. Die Selbstbestimmung der Führungskraft war in dieser Zeit von Trägheit geprägt und auf Abwehrarbeit ausgerichtet. Mit der Bildung solcher Fragmente von Gründen, subjektiven Einstellungen, Bedürfnissen, Richtungen durch den Manager, die den Partner berücksichtigten, sozusagen seine Repräsentation innerhalb des vorherigen Bewusstseins, des Selbstbewusstseins usw. schufen, wurde jedoch die Trägheit überwunden und ein schnelles qualitatives Wachstum wurde im Rahmen der bisherigen Position vollzogen. Es setzte sich allmählich durch, und der Manager begann, sein eigenes Handeln und das Handeln anderer gleicher Qualität „nicht zu erkennen“ und anders zu bewerten.

Wie bei der Beherrschung aller Mittel oder Methoden, die ein anderes Entwicklungsniveau der subjektiven Qualitäten voraussetzen, geht ein Entwicklungsschritt mit einer Veränderung der Grundlagen von Energie, Aspirationen und Wünschen einher. Aber bei der Beherrschung der Mittel und Methoden der Methodik gibt es nicht nur eine qualitative Verschiebung der Existenz von Fähigkeiten, deren Transformation - die grundlegenden Leitlinien und Förderer des Wandels. Die Identifikation mit der methodischen Position, ihren inhärenten intellektuellen und motivationalen Grundlagen wird manchmal nicht nur zu einer Bedingung für die erfolgreiche Lösung bisheriger Aufgaben und Probleme, die Umsetzung der bisherigen Typ-Aktivitäts-Funktion, sondern auch zu einer eigenständigen Bedeutung, wichtiger als die vorherige Typ-Aktivität ist. Es gibt eine qualitative Veränderung der Aktivität "Ich" und eine Neubewertung des ehemaligen typaktiven "Ich" der Integrität des "Ich" von Spezialisten. Bereits die alte Typ-Aktivität "Ich" wird zu einer Service-Aktivität für die neue Typ-Aktivität "Ich", obwohl eine einfache Ablehnung des alten "Ich" zu Disharmonie führen kann. Um eine Lebensader inklusive beruflicher Komponente zu planen, muss ein Mensch sein „Ich“ erkennen, auch wenn es eine qualitative Wandlung erfahren hat. Dann führt das Planen von Handlungen, Wege, außerhalb der Begrenzungen einer bestimmten Situation zu sein und mit der Unterwerfung unter dein neues "Ich", zur Schaffung einer neuen Lebensweise. Mit der Erfahrung seiner Konstruktion kann eine Person über ihre Korrekturen nachdenken und eine spezielle Form der Analyse des Phänomens "Lifestyle" eingeben, wobei ein Konzept, ein Konzept und sogar die Kategorie "Lifestyle" angegeben werden. Um diese Chance zu nutzen, brauchen Sie das Umfeld derer, die regelmäßig konzeptualisieren, konzeptualisieren, kategorisieren. In den meisten Fällen wird dies entweder von theoretischen Wissenschaftlern oder von Methodikern durchgeführt, die daran interessiert sind, das Vokabular der Aktivitätstheorie zu verstehen. Neben der Identifikation und sogar dem Eintritt in die reguläre Arbeit, spezifisch für Methodiker, studiert ein Spezialist YATD (die Sprache der Aktivitätstheorie) und verwendet alle notwendigen Kategorien, Konzepte, einschließlich "Lifestyle", als periphere und nahe an einem psychologischen Set von Kategorien und Konzepte.

Die Einführung in die Praxis der reflexiven Selbstorganisation von Analysemitteln wie "Ich", "Selbstbestimmung", "Selbstbewusstsein", "Lebensstil" usw. der Eigenschaften einer bestimmten Person. Die mentalen Versuche der Selbstfindung allein reichen nicht aus, und die Nutzung der alltäglichen Lebenserfahrung ist mit der Gefahr verbunden, unnötige negative Spuren dieser Tests zu erhalten, eine unbegrenzte Verlängerung des Selbstfindungsprozesses. Daher sind Entwicklungsspiele die günstigste Form der Suche nach ihrer Lebensweise, da die Generierung von Optionen und deren Auswahl beschleunigt und geordnet erfolgt, unter Einbringung vieler Reflexions- und Selbsterfahrungsgründe.

Kehren wir zur allgemeinen Transformationslinie der Professionalität von Managern, der Transformation ihres internen subjektiven Mechanismus, und dann zur Beobachtung der Manifestationen neuer Zustände und Ebenen zurück, dann schafft die Interaktion mit dem Methodologen allmählich eine Situation der Wahl für den Manager:

1) ignorieren, sich vor dem Einfluss anderer Qualitäten verschließen, in sich bleiben bekannter Weg Leben, oder

2) die Lebensweise ändern, auf neue Grundlagen umsteigen und sie verbessern, indem sie die alte Lebensweise verlassen, oder

3) die Lebensweise vorübergehend ändern, um die Möglichkeiten der Methodik ausreichend zu meistern und zu einer veränderten, aber früheren Lebensweise zurückzukehren, neue Möglichkeiten nutzend, oder

4) zeitweiliges Anderssein als Bedingung für den Erwerb einer neuen Qualität betrachten, aber in der „alten“ Seinsweise, oder

5) in eine andere Art des Seins reinkarnieren, während die Möglichkeit eines vorübergehenden und angemessenen, aber qualitativ hochwertigeren Beibehaltens in der vorherigen Art des Seins beibehalten wird. Die Wahl erfolgt in der Realität, wenn eine Führungskraft oder ein anderer Spezialist, der an der Methodik der Tätigkeiten und Fähigkeiten beteiligt ist, bereits alle Optionen durchgehen und diese unterscheiden und korrelieren kann. Zunächst wechselt der Manager von einem Typ zum anderen, nimmt nur den nächsten Übergang wahr und sieht die Aussicht auf eine andere Existenz als Bedrohung oder Segen. Da das Hauptunterscheidungskriterium der Gegensatz „prämethodologisch-methodologisch“ ist, dann richten sich die Verschiebungen in der Lebensführung auf eine immer stärkere Abkehr von Situationalität, Momentanität, Angst vor dem Unerwarteten, Unvorhersehbarkeit zu Übersituationalität, ewig bedeutsam und ewig , ruhiges und besonnenes Denken, Analytik.

Jede der korrelierten Positionen hat ihre eigene Typologie des Seins und die entsprechenden subjektiven Manifestationen. Im Management werden vorkulturelle und kulturkorrespondierende Seinsformen unterschieden. In der Methodik werden die kulturellen, grundlegenden und angewandten, kulturell beeinflussenden Formen des Seins unterschieden. Die höchste Ebene für eine Führungskraft ist der richtige Einsatz kultureller Mittel und Methoden, um Führungsziele erfolgreich zu erreichen und berufliche Probleme und Probleme zu lösen.

1. Ein Unternehmen ist ein "offenes" System, betrachtet in der Einheit der Faktoren der inneren und äußeren Umgebung.

2. Konzentrieren Sie sich nicht auf das Produktionsvolumen, sondern auf die Qualität der Produkte und Dienstleistungen, die Kundenzufriedenheit.

3. Situativer Ansatz für das Management, Anerkennung der Bedeutung von Geschwindigkeit und Angemessenheit von Reaktionen, die eine Anpassung an die Existenzbedingungen der Organisation gewährleisten, in denen die Rationalisierung der Produktion zweitrangig wird.

4. Die Hauptquelle des Mehrwerts sind Menschen mit Wissen und den Voraussetzungen für die Verwirklichung ihres Potenzials.

5. Ein Managementsystem, das darauf ausgerichtet ist, die Rolle der Organisationskultur und Innovationen, die Motivation der Mitarbeiter und den Führungsstil zu stärken.

Es gibt vier Hauptansätze:

1. Funktional – Management wird als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Funktionen betrachtet. Sie sind die Grundlage für die Arbeitsteilung der Führungskräfte, die Gestaltung von Führungsgrundsätzen, die Gestaltung von Organisationsstrukturen und die Schaffung grundlegender Führungsformen.

2. Systemisch - ausgehend vom Vorhandensein der sogenannten "systemischen Wirkung" (das Ganze unterscheidet sich immer von der einfachen Summe seiner Bestandteile).

Erstmals präsentierte sich die Organisation als offenes System.

3. Situativ - Der zentrale Punkt dieses Ansatzes ist die Situation (ein bestimmter Satz von Umständen, der die Organisation stark beeinflusst), d.h. Obwohl der allgemeine Prozess gleich ist, variieren die spezifischen Techniken je nach Manager stark, um die Ziele der Organisation effektiv zu erreichen.

4. Prozess - die Betrachtung einer Organisation als Kontrollobjekt in Form eines Prozesses, abhängig von einem konkreten Problem, das gerade gelöst wird (oder Entscheidungen getroffen werden).

Verwaltungs Prozess beginnt mit dem Moment der Kontakte mit den Ressourcenlieferanten und endet mit dem Moment der Übertragung der Ergebnisse seiner Aktivitäten an den Verbraucher.

In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurden eine Reihe von klar unterscheidbaren Managementschulen.

Schulen werden mit den entsprechenden Namen von Figuren im wissenschaftlichen und praktischen Denken in Verbindung gebracht.

Jeder von ihnen trug zur Entwicklung der Managementwissenschaft bei.

Heute verwenden selbst die fortschrittlichsten Organisationen bestimmte Konzepte und Techniken, die in diesen Schulen entstehen.

Chronologisch können sie aufgelistet werden

in der folgenden Reihenfolge:

1. Fakultät für Wissenschaftsmanagement.

2. Administrative School of Management (klassische School of Management).

3. School of Human Relations (Schule für soziale Probleme).

4. School of Management Science oder „New School“

Folgende Bestimmungen des Konzepts einer wissenschaftlichen Leitung lassen sich unterscheiden:

Schaffung einer wissenschaftlichen Grundlage, die die alte ersetzt;

Auswahl der Arbeitnehmer nach wissenschaftlichen Kriterien, deren Coaching-Ausbildung und fairer Arbeitsanreize;

Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitnehmern bei der praktischen Umsetzung eines wissenschaftlich entwickelten Arbeitssystems;

Gleiche Verteilung von Arbeit und Verantwortung zwischen Management und Arbeitnehmern.

Das Ziel der klassischen Schule war es, universelle Managementprinzipien zu schaffen, die, wenn sie befolgt werden, eine Organisation zum Erfolg führen.

Der Hauptbeitrag von A. Fayolin der Managementtheorie ist, dass er Management als einen universellen Prozess betrachtet, der aus mehreren miteinander verbundenen Funktionen besteht (Vorschau, Planung, Organisation, Koordination, Kontrolle).

L. Urvik entwickelte und vertiefte die wichtigsten Bestimmungen von Fayol.

M. Weber verband in seinem Konzept der „idealen Organisationsform“ Faktoren wie die Arbeitsteilung und die Spezialisierung der Manager, die Machtteilung nach Status (Hierarchie).

Vertreter dieser Schule versuchten, Prinzipien, Empfehlungen und Regeln für die Schaffung eines streng definierten produktiven Arbeitssystems zu entwickeln und den Einfluss einzelner Arbeiter durch entsprechende strenge Rationierungsmaßnahmen auszuschließen.

Diese Schule betrachtete die Organisation zunächst als soziales System, in dem neben der formalen Struktur auch die informelle Struktur berücksichtigt wird. Eine Person wird nicht nur als Funktionär betrachtet, der bestimmte soziale Interessen erfüllt.

Empirische School of Management (30-50 Jahre - heute)

Peter Drucker, D. Miller et al.

Erstmals weisen Vertreter dieser Schule darauf hin, dass ein moderner Manager kein enger Spezialist in einem technischen oder humanitären Profil sein sollte. Er muss über wissenschaftlich fundierte und in der Praxis erprobte Methoden und Grundsätze der Führung verfügen.

Die neue Schule zeichnet sich durch den Wunsch aus, die Methoden und Apparate der exakten Wissenschaften in der Betriebswirtschaftslehre einzusetzen. (Mathematik, Statistik, Ingenieurwissenschaften, Kybernetik etc.)

Ein wesentliches Merkmal dieser Schule ist der Ersatz von verbalen Argumentationen und deskriptiven Analysen durch Modelle, Symbole und quantitative Bedeutungen.

Die vierte Verwaltungsrevolution (XVII - XVIII Jahrhundert n. Chr.) ist mit dem Aufkommen des Kapitalismus und dem Beginn des industriellen Fortschritts der europäischen Zivilisation verbunden. Diese Zeit ist geprägt von der Trennung der Geschäftsführung von der körperlichen Arbeit und deren Anerkennung als eigenständige berufliche Tätigkeit. Einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung des Managements leistet der Klassiker der politischen Ökonomie und der Managementspezialist Adam Smith (1723 - 1790). In seinen Schriften hat er verschiedene Formen der Arbeitsteilung eingehend analysiert, Produktionsnormen bestimmt und mit dem Entlohnungssystem verknüpft und den Kontrollbegriff entwickelt.

Der Engländer R. Arkwright (1732 - 1792) leistete einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung des Systems der Arbeitsteilung und Koordination der kollektiven Arbeit des Personals. Durch die Einführung einer Hierarchie in die Organisation, der Planungsgrundlagen und der Sicherstellung von Disziplin erreichte er Kontinuität in der Umsetzung technologischer Prozesse, Kosteneinsparungen und Wettbewerbsvorteile.

Der Autor reformistischer Managementideen war der Engländer Robert Owen (1771 - 1858). Er entwickelte die Idee, die Ziele der Organisation mit Hilfe der Arbeit anderer Menschen zu erreichen, und bewies die Notwendigkeit, Methoden zur Motivation von Mitarbeitern im Management zur Steigerung der Arbeitsproduktivität einzusetzen. Seine innovativen Ideen stehen für ein neues Verständnis des Wesens und der menschlichen Wahrnehmung der Rolle der Führung.

Die vierte Managementrevolution legte den Grundstein für die Bildung von Management als Wissenschaft, die in den sogenannten Schools of Management entwickelt wurde. Die fünfte Managerrevolution (spätes 19. - frühes 20. Jahrhundert) wurde als bürokratisch bezeichnet. Theoretische Grundlage war das Konzept der Bürokratisierung des Managements. Im Rahmen theoretische Forschung hierarchische Führungsstrukturen wurden gebildet, das System der Arbeitsteilung entwickelt, die Begründung für die Anwendung von Normen und Standards, Stellenbeschreibungen und Konsolidierung der Managementverantwortung.

In seinem Rahmen wurde eine wissenschaftliche Managementschule gebildet.

Die sechste Managementrevolution (von der Mitte des 20. Jahrhunderts - bis in unsere Zeit) wurde als "stille Managementrevolution" oder als neues Managementparadigma bezeichnet, auf das näher eingegangen wird.

Trotz der enormen Bedeutung revolutionärer Transformationen im Managementbereich ist die Managemententwicklung grundsätzlich ein evolutionärer Prozess. Management in der einen oder anderen Form hat es immer dort gegeben, wo Menschen in Gruppen gearbeitet haben.

Obwohl Organisationen fast so lange existieren wie die Welt existiert, hat sich bis ins 20. Jahrhundert kaum jemand Gedanken gemacht, wie man sie systematisch verwaltet.

Die Leute interessierten sich dafür, wie man mit Organisationen mehr Geld verdiente, um mehr politische Macht zu erlangen, aber überhaupt nicht, wie man sie verwaltete.

Auch die pragmatische Manifestation des Nutzens, der sich aus einer effektiven Führung einer Organisation ergibt, hat kaum ein echtes Interesse an Methoden und Mitteln der Führung geweckt.

Ein Beispiel dafür ist der nicht unterstützte Ansatz zur Motivation kollektiver Arbeit, der im frühen 17. Jahrhundert von Robert Owen verwendet wurde.

Management ist eine Wissenschaft des 20. Jahrhunderts. Zum ersten Mal wurde 1911 ein systematisches Interesse am Management als Antwort auf die Probleme der amerikanischen Realität im Zusammenhang mit der explosionsartigen Industrialisierung festgestellt. Damals veröffentlichte Frederick W Taylor sein Buch Principles of Scientific Governance, das traditionell als Beginn der Anerkennung der Governance der Wissenschaft und als eigenständiges Studiengebiet gilt. Dieser Prozess war jedoch komplex und mehrdeutig. Das Konzept des Systemmanagements hat sich im Laufe der Jahre weiterentwickelt lange Zeit Zeit, von der Mitte des 19. Jahrhunderts bis in die 20er Jahre des 20. Jahrhunderts.

Management Management Führung Führung

Wenden wir uns der Geschichte des Managements als gesellschaftlicher Institution und dem Wandel der Führungstypen zu.

Wählen wir nur die wichtigsten Momente aus, in denen sich das Management so radikal verändert hat, dass es an der Zeit ist, über Managerrevolutionen zu sprechen.

Unter der Managerial Revolution verstehen wir also den Übergang von einem qualitativen Managementzustand in einen anderen.

Die erste Managementrevolution

Die erste Revolution fand vor 4-5 Tausend Jahren statt - während der Bildung von Sklavenhalterstaaten im Alten Osten.

In Sumer, Ägypten und Akkad haben Managementhistoriker die erste Transformation festgestellt – die Transformation der Priesterkaste in eine Kaste religiöser Funktionäre, also Manager.

Dies geschah aufgrund der Tatsache, dass sie religiöse Prinzipien erfolgreich neu formulierten. Wenn die Götter früher Menschenopfer forderten, werden sie heute, wie die Priester erklärten, nicht mehr benötigt. Sie fingen an, den Göttern kein menschliches Leben, sondern ein symbolisches Opfer darzubringen. Es genügt, wenn sich die Gläubigen darauf beschränken, Geld, Vieh, Butter, Kunsthandwerk und sogar Kuchen anzubieten.

Damit war ein grundlegend neuer Typus von Geschäftsleuten geboren – noch kein Handelskaufmann oder kapitalistischer Unternehmer, aber keine religiöse Figur mehr, die jedem Profit fremd ist. Der Tribut, der unter dem Deckmantel einer religiösen Zeremonie von der Bevölkerung gesammelt wurde, wurde nicht verschwendet. Sie sammelte, tauschte und machte sich an die Arbeit.

Die findigen sumerischen Priester wurden bald zur reichsten und einflussreichsten Klasse. Sie können nicht als Besitzerklasse bezeichnet werden, da die Opfergaben Eigentum der Götter waren, nicht der Menschen. Es konnte nicht ausdrücklich für den persönlichen Gebrauch verwendet werden. Das Geld für die Priester war kein Selbstzweck, es war ein Nebenprodukt religiöser und staatliche Aktivitäten... Schließlich waren die Priester neben der rituellen Ehrerbietung auch für das Eintreiben von Steuern, die Verwaltung der Staatskasse, die Verteilung der Staatshaushalt, waren für Immobilienangelegenheiten zuständig.

Geschäftsbeziehungen und Schreiben

Erhaltene Tontafeln, auf denen die Priester von Sumer sorgfältig rechtliche, historische und geschäftliche Aufzeichnungen führten. Einige von ihnen, sagt der amerikanische Historiker und Autor des berühmten Lehrbuchs über Management, Richard Hodgetts, beziehen sich auf die Managementpraxis sumerischer Priester. Die Priester führten sorgfältig Geschäftsunterlagen, Buchführungen, führten Beschaffungs-, Kontroll-, Planungs- und andere Funktionen aus.

Heute bilden diese Funktionen den Inhalt des Managementprozesses. Ein Nebenprodukt der Leitungstätigkeit der Priester ist die Entstehung der Schrift. Es war unmöglich, sich das gesamte Volumen an Geschäftsinformationen zu merken, und außerdem mussten schwierige Berechnungen angestellt werden. Aus einem rein utilitaristischen Bedürfnis wurde eine Schriftsprache geboren, die später von den unteren Bevölkerungsschichten beherrscht wurde.

Und wieder geschah das Eindringen der Schrift in die Massen nicht als karitative Aktion der Priester, die sich entschlossen, die Sumerer aufzuklären. Gewöhnliche Sumerer beherrschten die Schriftsprache insofern, als sie ständig auf verschiedenste Anfragen, behördliche Anordnungen reagieren, Rechtsstreitigkeiten führen und ihr Budget kalkulieren mussten.

Infolge der ersten Revolution wurde das Management als Instrument der kaufmännischen und religiösen Tätigkeit geformt, das später zu einer sozialen Institution und einem professionellen Beruf wurde.

Zweite Managementrevolution

Die zweite Managementrevolution fand etwa tausend Jahre nach der ersten statt und ist mit dem Namen des babylonischen Herrschers Hammurabi (1792-1750 v. Chr.) verbunden.

Als herausragender Politiker und Kommandant besiegte er das benachbarte Mesopotamien und Assyrien. Zur Verwaltung riesiger Bestände bedurfte es eines effektiven Verwaltungssystems, mit dessen Hilfe es möglich sein sollte, das Land nicht durch persönliche Willkür oder Stammesrecht, sondern auf der Grundlage einheitlicher schriftlicher Gesetze erfolgreich zu regieren.

Die berühmte Sammlung von Hammurabi, die 285 Verwaltungsgesetze aus verschiedenen Bereichen der Gesellschaft enthält, ist ein wertvolles Denkmal des alten östlichen Rechts und eine Etappe in der Geschichte des Managements. Die herausragende Bedeutung des Hammurabi-Kodex, der die ganze Vielfalt der sozialen Beziehungen zwischen sozialen Gruppen der Bevölkerung regelte, liegt darin, dass er das erste formale Verwaltungssystem schuf.

Auch wenn Hammurabi nichts anderes getan hätte, schreibt R. Hodgetts, dann hätte er in diesem Fall einen würdigen Platz unter den historischen Persönlichkeiten des Managements eingenommen. Aber er ging noch weiter, so der amerikanische Historiker. Hammurabi entwickelte einen originellen Führungsstil, der ständig unterstützte: in seinen Untertanen das Bild eines fürsorglichen Wächters und Beschützers des Volkes.

Für die traditionelle Führungsmethode, die vergangene Königsdynastien prägte, war dies eine klare Neuerung.

Das Wesen der zweiten Revolution im Management liegt also in der Entstehung einer rein säkularen Managementweise, der Entstehung eines formalen Systems zur Organisation und Regulierung der Beziehungen der Menschen und schließlich in der Entstehung der Grundlagen eines Führungsstils, und daher Methoden zur Verhaltensmotivation.

Die dritte uvravlencheskaya-Revolution

Nur tausend Jahre nach Hammurabis Tod erwacht Babylon zu altem Glanz und erinnert sich wieder an sich selbst als Zentrum für die Entwicklung der Managementpraxis.

König Nebukadonossor II. (605 - 562 v. Chr.) war nicht nur der Autor der Projekte des Turmbaus zu Babel und der Hängenden Gärten, sondern auch der Produktionssteuerung in Textilfabriken und Getreidespeichern.

Als hervorragender Kommandant wurde er als talentierter Baumeister berühmt, der dem Gott Marduk einen Tempel und die berühmten Zikkurats-Kulttürme errichtete. In Textilfabriken verwendete Nebuadonossor farbige Etiketten.

Mit ihrer Hilfe wurde das Garn markiert, das jede Woche in Produktion ging. Diese Kontrollmethode ermöglichte es, genau zu bestimmen, wie lange eine bestimmte Rohstoffcharge in der Fabrik war. In modernerer Form wird diese Methode nach R. Hodgetts und in der modernen Industrie verwendet.

Also, die Errungenschaften von Nebuchadonossor II - Bautätigkeiten und Entwicklung technisch komplexer Projekte, effektive Methoden Management und Produktqualitätskontrolle - kennzeichnen die dritte Revolution im Management. Wenn der erste religiöse und kommerzielle, der zweite weltliche und administrative war, dann der dritte Industrie- und Bausektor.

Eine bedeutende Anzahl von Managementinnovationen finden Sie in Antikes Rom... Aber die bekanntesten von ihnen sind das System der Territorialregierung von Diokletian (243 - 31,6 n. Chr.) und die Verwaltungshierarchie der römisch-katholischen Kirche, die bereits im zweiten Jahrhundert die Prinzipien des Funktionalismus anwendete. Und jetzt gilt sie als die vollkommenste formale Organisation der westlichen Welt. Ihr Beitrag wird in Managementbereichen wie Personalmanagement, Macht- und Autoritätssystem, Spezialisierung von Funktionen sehr geschätzt.

Vierte Managementrevolution

Die vierte Revolution im Management fällt fast mit der großen industriellen Revolution des 18. und 19. Jahrhunderts zusammen, die die Entwicklung des europäischen Kapitalismus stimulierte.

Wenn früher bestimmte Entdeckungen, die das Management bereicherten, von Zeit zu Zeit auftraten und durch erhebliche Zeiträume getrennt waren, sind sie jetzt alltäglich geworden. Die industrielle Revolution hat die Theorie und Praxis des Managements viel stärker beeinflusst als alle früheren Revolutionen.

Als die Industrie die Grenzen der ersten Manufaktur (manuelle Fabrik) und dann des alten Fabriksystems (Maschinenfabrik aus dem frühen 19. wirtschaftliche Aktivitäten auf Gewinn ausgerichtet.

Der Eigentümer-Manager, das heißt der Kapitalist, wurde nach und nach durch Hunderte, wenn nicht Tausende von Aktionären ersetzt. Es wurde eine neue, diversifizierte (zerstreute) Eigentumsform geschaffen. Anstelle eines Einzeleigentümers traten viele Aktionäre, also Miteigentümer des Kapitals, auf.

Anstelle eines einzigen Eigentümer-Managers gab es mehrere angeheuerte Nicht-Eigentümer-Manager, die aus allen rekrutiert wurden, nicht nur aus den privilegierten Schichten. Das neue Eigentumssystem beschleunigte die Entwicklung der Industrie. Sie führte zur Trennung von Management von Produktion und Kapital und dann zur Umwandlung von Verwaltung und Management in eine eigenständige Wirtschaftskraft.

Fünfte Managementrevolution

Die industrielle Revolution und der klassische Kapitalismus im Allgemeinen blieben noch die Zeit der Bourgeoisie. Der Manager ist noch kein Profi oder Protagonist geworden.

Erst die Ära des Monopolkapitalismus brachte die ersten Business Schools und ein System der professionellen Ausbildung von Managern. Mit dem Aufkommen der Klasse der professionellen Manager und ihrer Trennung von der Kapitalistenklasse wurde es möglich, von einer neuen radikalen Revolution in der Gesellschaft zu sprechen, die als die fünfte Revolution im Management betrachtet werden muss.

Vertreibung des Kapitalisten

Die industrielle Revolution hat bewiesen, dass rein leitende Funktionen genauso wichtig sind wie finanzielle oder technische. Obwohl viele, darunter Adam Smith, dies bezweifelten: Für sie blieb Mitte des 19. Jahrhunderts der Manager-Hersteller (Kapitalist) die Hauptfigur.

Schon K. Marx, der Ende der 1860er Jahre "Das Kapital" schrieb, glaubte nicht an die historische Perspektive des Kapitalisten, an seine Fähigkeit, eine superkomplexe Wirtschaft und Hightech-Produktion effektiv zu managen. Im Laufe der Zeit erkennen Theoretiker und Praktiker jedoch, dass der Kapitalist im Produktionsmanagement keineswegs die wichtigste Figur ist.

Anscheinend sollte er seine Kapitänsbrücke aufgeben. Aber an wen genau? Marx glaubte das dem Proletariat, und er irrte sich nicht, denn es war das Proletariat, das in den sozialistischen Ländern, einschließlich der UdSSR, die dominierenden Positionen eroberte.

Max Weber sah in ihm den Nachfolger der Bürokratie, und er hatte auch Recht, denn die Bürokratie ist ein starker Entwicklungsfaktor in allen Ländern der Welt. Der Unterschied zwischen den Ansichten des Soziologen M. Weber und des Ökonomen K. Marx ist bemerkenswert. Sowohl Marx als auch Engels sahen, dass der Kapitalist eine vergängliche Figur ist.

Weber sagte dasselbe. Der Anstieg des Eigenkapitals, die Entstehung riesiger Konzerne und die Zentralisierung von Banken und Verkehrsnetzen machten den einzelnen Eigentümer überflüssig. Sein Platz wird von einem Bürokraten eingenommen - einem Regierungsbeamten. Die Vergrößerung der Betriebe und die Entstehung einer Aktiengesellschaft tragen ebenso zur Verdrängung des einzelnen Kapitalisten aus der Produktion bei, wie die Handarbeit durch die Maschinenarbeit verdrängt wird.

Engels und Marx fordern den Kapitalisten auf, „zurückzutreten“, seinen Platz an die Arbeiterklasse aufzugeben. Die Theorie der sozialistischen Revolution wird gebildet. Auch Weber fordert den Kapitalisten zum Rücktritt auf, weicht aber Managern und Bürokraten. Weber legte die Grundlagen für die Theorie der Managerial Revolution und die Soziologie der Bürokratie.

Der Ursprung der Theorie der Managerial Revolution

Webers Konzept der Bürokratie diente als theoretische Plattform für die Managerial Revolution. Obwohl einige der wichtigsten Bestimmungen, so der bekannte amerikanische Soziologe M. Zeitlin, auf die Ideen von Hegel und Marx über das Wesen und die Rolle von Unternehmen in der kapitalistischen Welt zurückgehen.

Im späten 19. – frühen 20. Jahrhundert, als Weber die Bürokratiessoziologie schuf, stellten die Theoretiker der deutschen Sozialdemokratie E. Bernstein und K. Schmidt die Hypothese auf, dass Eigentum in seiner Unternehmensform ein Zeichen für den bevorstehenden Entfremdungsprozess ist vom Wesen des Kapitalismus.

Nach dieser Theorie wird die Kapitalistenklasse allmählich von einer Verwaltungsschicht verdrängt, deren Interessen denen der Eigentümer entgegengesetzt sind.

Stärkung und Beherrschung der Bürokratie

Zu dieser Zeit schrieb M. Weber auch über die Stärkung der Rolle der Verwaltung im öffentlichen und privaten Sektor der Wirtschaft. Die Verwaltung hat bereits die beherrschenden Höhen in . erobert öffentliches Leben und verwandelte sich in eine unabhängige soziale Schicht.

Der Klassenzusammenhalt der Bürokratie beruht nicht nur auf einem subjektiven Zugehörigkeitsgefühl zu einer bestimmten Gruppe, sondern auch auf völlig objektiven Prozessen. In einer bürokratischen Gesellschaft ist die gesellschaftliche Bedeutung"Rang", eine Art Ehrfurcht vor der Position, die verteidigt wird administrative und rechtliche Normen.

Das Anwachsen der Bürokratie spiegelte tatsächlich die Tatsache wider, dass das Produktionsmanagement im Kapitalismus des 20. Jahrhunderts nicht mehr als direkte Funktion des Eigentums an Werkzeugen diente. Und das Eigentum selbst verliert seinen individuellen und privaten Charakter, wird immer korporativer und kollektiver. „Die Leute, die das Büro dominieren“ monopolisieren die Managementtechnik und die Kommunikationskanäle.

Zunehmend klassifizieren sie Informationen unter dem Vorwand des „Amtsgeheimnisses“, schaffen Mechanismen zur Aufrechterhaltung einer hierarchischen Struktur, die Wettbewerb, Wahlen und Mitarbeiterbewertungen ausschließt. Geschäftsqualitäten... Bürokratie ist unvereinbar mit der Beteiligung aller oder der meisten Mitglieder der Organisation an Führungsentscheidungen.

Sie hält für solche Handlungen nur sich selbst für kompetent, da sie glaubt, dass die Korrektur die Aufgabe von Fachleuten ist. Beamte sind in erster Linie diejenigen, die eine spezielle Ausbildung absolviert haben und ihr ganzes Leben lang im Management tätig waren. Die zunehmende Komplexität des Produktionsmanagements führt zur Monopolübernahme von Schlüsselpositionen durch die „Statusgruppe“, die eine eigene Ideologie und Werteordnung hat.

Es gibt eine totale Bürokratisierung des Verwaltungsapparates. Die Bürokratie wird zum dominierenden Element der Gesellschaftsstruktur und darüber hinaus zu einem so lebensfähigen Element, dass es praktisch unzerstörbar ist. Von der ganzen Vielfalt soziale Aktion in der Produktion sind nur solche rational und legal, die von der Bürokratie selbst durchgeführt werden oder der Aufrechterhaltung des Status quo dienen.

Eigentum von Kontrolle trennen

Zehn Jahre zuvor hatten A. Berl und G. Means eine ähnliche These aufgestellt. Ihre Arbeit wurde zur empirischen Quelle der Theorie des Managerial Capitalism. Um die Idee zu untermauern, dass der Zerfall des Atoms des Eigentums das Fundament zerstört, auf dem die Wirtschaftsordnung der letzten drei Jahrhunderte aufbaute, zitierten sie folgende Daten: 65 % der größten US-Konzerne werden entweder vom Management oder von einem Sondermechanismus, der eine kleine Gruppe (Minderheit) von Aktionären umfasst ...

Seitdem hat die empirische Evidenz von Berle und Means eine bedeutende Anzahl theoretischer Verallgemeinerungen bei der Untersuchung der Trennung von Eigentum und Kontrolle geliefert. Die Idee der Managerial Revolution (MP) erhielt den vollen Ausdruck von Bernheim, der auch den Begriff „Managerial Revolution“ einführte.

Wenn Eigentum Kontrolle bedeutet, dann bedeute ihre Trennung das Verschwinden des Eigentums als soziales Phänomen, das eine eigenständige Existenz hat, glaubte dieser Wissenschaftler.

Noch deutlicher äußerte sich D. Bell 1961: Privateigentum in den USA sei als Fiktion zu betrachten. 1945 bestätigte R. Gordon mit einer Sekundäranalyse die Daten von Berle and Means, und wenig später kam R. Lerner, der die Berle-Means-Methode selbst in Bezug auf 500 Unternehmen anwendete, zu ähnlichen Schlussfolgerungen.

Die Idee der besonderen Rolle von Managern im Unternehmen und der Mission des Managements in der Gesellschaft kommt in seinem Buch The Concept of the Corporation (1946) des führenden Theoretikers des modernen Managements P. Drucker zum Ausdruck, der den ersten, als Soweit wir wissen, monographische soziologische Studie des größten Konzerns Generalmotor.

Verwaltungsrevolutionen in Russland

Versuchen wir, die Ereignisse der letzten 80 Jahre in unserem Land durch das Prisma zu betrachten: Im 20. Jahrhundert hat Russland zweimal einen umfassenden Übergang von einer Gesellschaftsform zu einer anderen vollzogen.

1917 ging es vom Kapitalismus zum Sozialismus über, und 1991 machte es die entgegengesetzte Bewegung – vom Sozialismus zum Kapitalismus. In beiden Fällen war der globale Wandel in erster Linie eine Managementrevolution.

Veränderungen der sozialen und wirtschaftlichen Grundlagen der Gesellschaft 1917 und 1991 geschah "von oben" und stellte keine naturgeschichtliche Entwicklung dar, sondern einen von der politischen Elite geplanten und kontrollierten Putsch. In der ersten und zweiten Regierungsrevolution wurden die Vorteile des Putsches in erster Linie von einer kleinen Gruppe von Machthabern errungen.

1917 war es die bolschewistische Elite, die sich an der Errichtung der Diktatur des Proletariats orientierte und die Werte der westlichen Gesellschaft ablehnte, und 1991 die demokratische Elite, die die Werte des Bolschewismus ablehnte und versuchte, politischen Pluralismus zu etablieren des westlichen Typs im Land.

So wurden die erste und zweite Führungsrevolution von diametral entgegengesetzten Positionen aus durchgeführt, verfolgten unterschiedliche Ziele, wurden von unterschiedlichen Idealen und Prinzipien geleitet. Beide Revolutionen wurden von einer Minderheit der Bevölkerung "von oben" durchgeführt. In beiden Fällen wurde die Revolution von einer Gruppe Intellektueller gegen die herrschende politische Elite durchgeführt: 1917 - gegen die provisorische bürgerliche Regierung, 1991 - gegen die sowjetische Parteiführung.

Nach dem Ende der Revolution übernahmen oppositionelle Intellektuelle die Macht und wurden zur herrschenden Managementelite. Nach einiger Zeit (ca. 5-7 Jahre) zeichnete sich in der herrschenden Elite eine ernsthafte Abkehr von den proklamierten Zielen und Idealen ab. W. Lenin wandte sich von den Idealen des Kommunismus zu den Prinzipien des Kapitalismus und rief die Neue Wirtschaftspolitik (NEP) aus. B. Jelzin zog sich nach der gleichen Anzahl von Jahren von der Schocktherapie ab und wandte sich einer neuen zu Sozialpolitik... Es basierte auf den Prinzipien der Kommunisten.

So gab die oppositionelle Minderheit, die in Russland die Macht ergriffen hatte, nach der ersten und zweiten Verwaltungsrevolution nach kurzer Zeit die anfänglichen ideologischen und manchmal politischen Ansprüche auf und verwandelte sich in eine Gruppe einfacher Funktionäre und Beamter, für die die Hauptthemen die Macht in ihren Händen zu behalten und drängende wirtschaftliche Fragen zu lösen. Aus einer Gruppe utopischer Projektoren wurde aus der herrschenden Elite eine Gruppe von Pragmatikern-Realisten, die sich mit wirtschaftlichen und soziale Fragen... Sobald in der Führungselite eine Wende zum Pragmatismus eingetreten war, wurden sofort Kurse zur Weiterbildung und Ausbildung von Führungskräften in den Grundlagen der Managementwissenschaft eröffnet.

In den frühen 1920er Jahren eröffnete W. Lenin etwa 10 wissenschaftliche Managementinstitute und wissenschaftliche Institutionen im Land, die innerhalb von 5-7 Jahren eine Reihe herausragender wissenschaftlicher Entdeckungen machten und Tausende von Führungskräften in die Prinzipien des westlichen Managements einführten. Anfang der 90er Jahre wurden mit indirekter Unterstützung von Boris Jelzin Hunderte von Business- und Management Schools in Russland eröffnet, in denen Tausende russischer Manager die modernen Errungenschaften des westlichen Managements kennenlernten. Dutzende und Hunderte von Managern absolvierten Praktika nach Europa und in die USA. Auch in anderen Ländern der Welt fanden Managementrevolutionen statt. 1941 beschrieb Bernheim den Prozess der Verdrängung der Kapitalisten-Eigentümer-Klasse durch die Nicht-Eigentümer-Manager-Klasse und nannte ihn die Manageriale Revolution.

Diese Revolution markierte einen wichtigen Meilenstein in der Entwicklung der westlichen Gesellschaft – den Übergang von einer Industriegesellschaft zu einer postindustriellen Gesellschaft, in der Ingenieure, Programmierer, Angestellte und Manager Schlüsselpositionen bekleiden. Können wir sagen, dass in Russland dieselbe Managerrevolution stattfand, wie sie von Bernheim beschrieben wurde? In den Vereinigten Staaten bedeutete die Revolution der Manager die Trennung des Eigentums von der Kontrolle über die Produktion, die Verdrängung der Kapitalisten durch Manager aus Schlüsselpositionen in der Gesellschaft.

Was geschah 1917 in Russland? Die Bolschewiki entzogen der Kapitalistenklasse die Kontrolle über die Produktion und setzten den Arbeitern die Kontrolle über die Unternehmen, d.h. Angestellte... Formal ereignete sich in Russland das Gleiche wie in den USA - die Verdrängung der Eigentümerklasse an den Rand der Gesellschaft.

In Wirklichkeit gibt es jedoch gravierende Unterschiede zwischen der amerikanischen und der russischen Revolution. Die amerikanische Revolution verlief friedlich und die russische Revolution war eine militärische, die in einem Bürgerkrieg und der Vernichtung von mehreren Millionen Menschen endete; die Kapitalistenklasse und die alte Managerschicht wurden zerstört.

Die Macht in der Gesellschaft wurde in Russland wie in Amerika Nichteigentümern übertragen. Aber das ist nur eine formale Ähnlichkeit. In Russland wurde die Kapitalistenklasse zerstört und in den Vereinigten Staaten haben sie sie am Leben gelassen. In Russland blieb das Eigentum nach der Revolution in der Hand des Staates und in den Vereinigten Staaten in der Hand der Bürger. Als Folge der Managementrevolution von 1991 Regierung wurde wieder privat. Eine umgekehrte Revolution fand statt: Die Klasse der kapitalistischen Eigentümer kehrte nach Russland zurück. Wer sind Sie?

In der modernen Managementelite Russlands sind 70 % der Parteinomenklatura, 15 % der Intelligenz, die Geschäftsleute wurden, 15 % der Kriminellen ("shadowy"), die im Sozialismus den Weg der illegalen Bereicherung und des Unternehmertums eingeschlagen haben. Die Kinder und Enkel der Bolschewiki, die 1917 die Kapitalisten vertrieben hatten, holten 1991 die Kapitalistenklasse zurück ins Land und wurden selbst glücklich zu Kapitalisten. So wurde die Kontrolle über die Produktion als Folge der zweiten Revolution der Manager von den Lohnarbeitern, deren Rolle zu Sowjetzeiten Parteifunktionäre spielten, auf private Eigentümer übertragen.

Dieser Vorgang ist das Gegenteil von dem von Bernheim beschriebenen. Die Ziele und objektiven Ergebnisse der zweiten Verwaltungsrevolution in Russland standen den Zielen und Ergebnissen der ersten Verwaltungsrevolution gegenüber. Der Inhalt der ersten und zweiten Revolution blieb jedoch der gleiche - die Übertragung der politischen und wirtschaftlichen Macht von einem Teil der Verwaltungselite auf einen anderen. Weder die erste noch die zweite Revolution in Russland führten zur Schaffung einer Marktgesellschaft westlicher Prägung.

Trotz der Tatsache, dass im Zuge der ersten und zweiten Revolution das Personal der Führungselite um 70 - 80 % erneuert wurde, blieben die Prinzipien und Methoden der Verwaltung von Wirtschaft und Menschen gleich. So wurde bei allen Managementrevolutionen in Russland die Kontinuität der Art des Managements, der Methoden und Techniken des Managements bewahrt, jedoch nicht die Kontinuität der Personalstruktur. Keine einzige Revolution des Managements hat die Traditionen der Trägheit und Routine zerstört, die sich über tausend Jahre in der russischen Führungsmentalität entwickelt und zu einer stabilen Tradition geworden sind.

Also haben wir fünf Managementrevolutionen untersucht, die das Schicksal Russlands berührten. Nicht alle bedeutenden Ereignisse in der Managementgeschichte fallen unter den Namen „Revolution“. Die ersten Managementschulen stammen beispielsweise aus dem alten Ägypten, obwohl man erst im 20. Jahrhundert über die berufliche Ausbildung von Managern sprach. Könnte sein, Ägyptische Schulen Beamten und haben keine Revolution im Management vollzogen, aber sie verdienen zweifellos unsere Aufmerksamkeit.