Phasen der Entwicklung, Ausführung und Kontrolle von Regierungsentscheidungen. Organisation der Vollstreckung von Entscheidungen von Behörden Mitwirkung bei der Annahme der Vollstreckung von Regierungsentscheidungen

Die Umsetzung eines Regierungsbeschlusses ist eine logische Fortsetzung seiner Annahme. Wenn eine Entscheidung gefällt wird, muss sie daher vollstreckt werden, eine unabdingbare rechtliche Voraussetzung für die Vollstreckung. Der Entscheidungsprozess setzt sich wiederum bis zur Ausführung fort, im Sinne der Klärung der Problemformulierung, der Ziele und der Prioritäten, der Anpassung des durchzuführenden Projekts, verbunden mit der Nutzung neu entdeckter Möglichkeiten und der Notwendigkeit einer Änderung von das Projekt. Die Erfahrung zeigt, dass beispielsweise jede politische Entscheidung kein einzelner Akt, sondern ein langer Prozess ist.

Der Prozess der Vollstreckung einer Entscheidung unterscheidet sich erheblich von ihrer Annahme. Wenn es bei der Entscheidungsfindung auf die Zielsetzung (Prognose, Programmierung und Planung) ankommt, geht es bei der Ausführung einer Entscheidung um das Erreichen von Zielen. Dies ist der Prozess der Objektivierung des Ziels, die Transformation einer Programmaufgabe (Lösung) in praktische Lebensformen gesellschaftlicher Subjekte. Bis dahin bleibt die Entscheidung ein Projekt der Tätigkeit und ihres zukünftigen Ergebnisses, d.h. das Phänomen des Managementbewusstseins, bis es in der Realität in Form der beabsichtigten realen Veränderung des kontrollierten Objekts verkörpert wird. Die Vollstreckung der Entscheidung ist das Finale der Führungshandlung, im übertragenen Sinne die Stunde der Wahrheit für das Führungssubjekt. Hauptsache bei der Ausführung ist die praktische Erreichung des geplanten, entsprechenden Ziels, Ergebnis also die Befriedigung spezifischer gesellschaftlicher Bedürfnisse und Interessen. Dieser Vorgang ist mehr oder weniger zeitlich abgegrenzt; wird in einem bestimmten Sektor des politischen Raums und des Rechtsbereichs mit Mitteln und Methoden des Managements durchgeführt, die sich aus dem Inhalt der Entscheidung ergeben. Set in der Hauptsache und offen für mögliche Änderungen im Detail.

Der Entscheidungsdurchführungsprozess ist mehrstufig. Zunächst sind die folgenden Phasen hervorzuheben: A) Änderung des Entscheidungsplans (Programm, Projekt) in Bezug auf spezifische Managementbedingungen (Eigenschaften der ausführenden Einheiten und verwalteten Objekte); B) Organisation des Entscheidungsvollstreckungsprozesses: Bestimmung der direkten Vollstrecker und Umsetzungsmechanismen, Schaffung der erforderlichen Organisationsformen usw .; C) Ausführungskontrolle; D) Verallgemeinerung der Ergebnisse der Umsetzung und Bewertung der Ergebnisse.

A) Die Entscheidungen staatlicher Organe sind in der Regel vielseitig und richten sich an ausführende Einheiten verschiedener Ebenen und Arten der Verwaltung. Daher ist es notwendig, den Implementierungsplan für die Lösung zu ändern und einige Anpassungen am Inhalt des Projekts vorzunehmen. Dies bezieht sich auf die Klärung der Einflussobjekte; Spezifikation der ausübenden Künstler; Diskussion alternativer Optionen für Pläne zur Umsetzung von Lösungen; Einigung zwischen den Ausführenden über Aufgaben, die sich aus Entscheidungen usw. ergeben. Es ist wichtig, eingehende neue Informationen zu analysieren und bei der Anpassung von Projekten zu berücksichtigen. Das Ergebnis dieser Arbeit soll die Verabschiedung weiterer Entscheidungen sein, die die Formulierung von Problemen, Zwischenzielen und Prioritäten, die Nutzung neu entdeckter Chancen und Modifikationen klären. Es werden auch die wahrscheinlichsten Schwierigkeiten und komplexen Probleme angegeben, auf deren Lösung maximale Anstrengungen und Ressourcen konzentriert werden sollten, um das frühestmögliche Erreichen der Endergebnisse zu gewährleisten. Die Fähigkeit des Subjekts, rechtzeitig zu bestimmen und zu wissen, wo es seine Hauptkräfte konzentriert, ist eines der Hauptmerkmale der Management- und Politikkunst.

B) Die Organisation der Ausführung von Entscheidungen umfasst einen Komplex von Managementmaßnahmen, die sich in Inhalt und Bedeutung unterscheiden. Die wichtigste davon ist die Schaffung von Organisationsformen mit klaren Zielen, die die notwendige Delegation von Befugnissen (oder den Erhalt bestehender) an die ausgewählten Personengruppen ermöglichen, die zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben erforderlich sind. Dies ist eine von A. Fayol formulierte Regel: Sobald eine Aufgabe gestellt ist, sollte ihre Umsetzung bestimmten Personenkreisen anvertraut werden, die die Zielerreichung sicherstellen können.

Die erfolgreiche Umsetzung von Entscheidungen hängt maßgeblich davon ab, wie Organisationsformen zum Bewusstsein für die Ziele des Staates und zur Steigerung der Beteiligung an deren Umsetzung beitragen. Je tiefer die von den Entscheidungen in der Gesellschaft umrissenen Transformationen sind, desto mehr ist es zudem notwendig, das Interesse und die bewusste Haltung sowohl der Manager als auch der Regierten zu wecken, um Millionen von Gesellschaftsmitgliedern von der Notwendigkeit dieser Transformationen zu überzeugen.

Die Umsetzung von Regierungsentscheidungen, insbesondere von Softwareentscheidungen, erfordert eine angemessene Personalausstattung: Gewinnung neuer, professionell ausgebildeter Arbeitskräfte und Umschulung des bestehenden Personals.

Nun zum Ressourcenproblem. In der Lösung können nur deren Quellen und allgemeine Konturen angegeben werden. Die direkte Organisation des Falls erfordert die Konkretisierung allgemeiner Anweisungen und die Identifizierung neuer Möglichkeiten innovativer Art. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass in der öffentlichen Verwaltung im Gegensatz zur Wirtschaft viele andere zusammen mit materiellen Ressourcen eingesetzt werden. Soziale Ressourcen – die Präsenz sozialer Gruppen in der Gesellschaft, die ihre Bereitschaft zum Ausdruck bringen, an der Umsetzung der Ziele staatlicher Entscheidungen mitzuwirken – sind nicht weniger wichtig als beispielsweise finanzielle. Letztere sind vergänglich, Sozialkapital ist langfristig, seine Bedeutung ist strategisch. Generell ist der Faktor Mensch bei der Umsetzung von Regierungsentscheidungen entscheidend und nicht in letzter Konsequenz, sondern primär und unmittelbar handelnd. Mit seiner Rolle verbunden ist die zunehmende Bedeutung von Ressourcen wie Information und Wissen. Wissen, schreibt D. Hampton, der Direktor des größten amerikanischen Unternehmens, ist eine der effektivsten Formen der Macht in modernen Organisationen; sie wird in Zukunft die bisherigen Machthebel - Kapital und Gewalt - ersetzen.

Das System der organisatorischen Maßnahmen umfasst, bezogen auf die Besonderheiten der Managementsituation, die Verfeinerung des Mechanismus zur Umsetzung von Entscheidungen: administrative und rechtliche Regulierung, informationelle und analytische Unterstützung, methodische Unterstützung usw. Zum Beispiel Beseitigung der Unvollständigkeit der regulatorischen Rahmen, Inkonsistenz einzelner regulatorischer Dokumente, Lehrmaterialien; Ermittlung regionaler Rechtsakte, die den nationalen widersprechen, was die Umsetzung strategischer und anderer wichtiger Programme behindert.

Die unmittelbare Organisation und Regelung des Entscheidungsvollzugsprozesses beinhaltet eine Analyse der Wirksamkeit der Anreize zur Aktivierung der Prozessbeteiligten und die rechtzeitige Einleitung entsprechender Veränderungen in der Motivationsstruktur. Die Theorie konzentriert sich auf einen facettenreichen Ansatz zu diesem Thema, der administrativ-obligatorische Anreize mit wirtschaftlichen, sozialen und politischen, rechtlichen und moralischen, individuellen mit kollektiven Gruppen kombiniert. Die Komplexität der Aufgabenstellung des Managements hängt von Art und Inhalt der umgesetzten Lösungen ab. Wenn wir über wirtschaftliche Projekte sprechen, dann richtet sich die Aufmerksamkeit der Führungskräfte in diesem Fall auf die Entwicklung und Anwendung von materiellen Einzel- und Gruppenanreizen. Die Zweckmäßigkeit der Einführung letzterer (neben einzelnen) wird insbesondere von amerikanischen Theoretikern und Managementpraktikern diskutiert. Sie weisen auch darauf hin, dass materielle Anreize zwar ein universelles Mittel zur Mitarbeitermotivation bleiben, aber auch immaterielle Formen der Tätigkeitsmotivation eine gewisse Rolle spielen können: der partnerschaftliche Geist zwischen der Verwaltung und ihren Untergebenen; Anerkennung und Förderung der Verdienste der Mitarbeiter; gesellschaftliche Veranstaltungen in Organisationen usw.

Regierungsentscheidungen sind vielfältig. An ihrer Umsetzung sind Organisationen unterschiedlicher Ebenen und Typen beteiligt. Sie arbeiten in einer Umgebung, die sie nicht vollständig kontrollieren können, da deren Veränderung nicht nur vom Kontrollsystem abhängt. Dies erklärt die Probleme, die beim Einsatz der Mittel und Methoden des Managements auftreten, die ursprünglich in den durchgeführten Projekten identifiziert wurden. Eine davon: Differenzierung der Mittel und Methoden je nach Ebene und Art der Managementorganisationen. Auf der Ebene der zentralen Regierungsstellen werden gemeinsame Regulierungsmechanismen, demokratische Institutionen und andere politische, wirtschaftliche, informationelle und symbolische Wege zur Umsetzung von Entscheidungen genutzt. Auf der Ebene der Teilorgane des Bundes werden neben den nationalen Mechanismen (unter Berücksichtigung der Besonderheiten der regionalen Gemeinschaften) rechtliche und soziale Mechanismen, die den Teilorganen des Bundes innewohnen, in den Prozess einbezogen. Zum Beispiel traditionelle nationale demokratische Managementmethoden. Es gibt deutlich unterschiedliche Möglichkeiten, Lösungen für hartcodierte, halbprogrammierte und praktisch unprogrammierte Lösungen zu implementieren. Die ersten werden gemäß den angegebenen Normen und Standards ausgeführt. Die zweite - erlauben die Verwendung sowohl formalisierter als auch nicht formalisierter (öffentlicher) Methoden zur Beeinflussung des Manageds. Letztere - eigentlich unprogrammiert - werden hauptsächlich mit Hilfe nicht formalisierter politischer, sozioökonomischer, informationeller und anderer Mittel und Technologien umgesetzt, wenn auch innerhalb der Grenzen eines einzigen Rechtsbereichs.

Ein weiteres Problem im Zusammenhang mit der Auswahl von Mitteln und Instrumenten zur Durchführung von Entscheidungen besteht darin, die Fähigkeit der verwaltenden Organisation zu erhalten, den Durchführungsmechanismus an eine sich ändernde Situation anzupassen und bereit zu sein, innovativ zu sein und gleichzeitig die dem Projekt innewohnende Identität zu wahren umgesetzt. Wenn beispielsweise die Art der Entscheidung eine evolutionäre Veränderung des kontrollierten Objekts und die entsprechenden Einflussmethoden voraussetzt, dann darf eine spezifische Führungssituation nicht zu einer revolutionären und destruktiven Form der Veränderung führen. Programme, die demokratische Umsetzungsmethoden erfordern, können ihre Identität nicht bewahren, wenn die Regierung versucht, sie mit diktatorischen Methoden umzusetzen.

Die Organisation der Ausführung ist untrennbar mit der Koordination von Managementhandlungen und Beziehungen innerhalb des Kontrollsystems sowie zwischen diesem und dem kontrollierten Objekt verbunden. Die Abstimmung zwischen den Prozessbeteiligten über die Ziele, Methoden, Methoden und Mittel ihrer Umsetzung ist wesentlicher Inhalt der Koordinierungsfunktionen. Es wird durch eine Kette von miteinander verknüpften Maßnahmen zur Beilegung und Lösung von Widersprüchen und Konflikten gebildet, die in der Führungsorganisation auftreten. Sie sind durch ihren überwiegend objektiven Charakter eine Manifestation der Desorganisationstatsachen einer bestimmten Zielgruppe (Organ, Apparat etc.) als Kehrseite der notwendigen Veränderungen.

Der Managementprozess ist mit vielen typischen Widersprüchen und Konflikten belastet. Dazu gehören Konfliktsituationen, auch solche, die durch die Dialektik von Zielen und Mitteln, Zielen und Ergebnissen verursacht werden. Lassen Sie uns, ohne auf diese Art von Konflikten im Detail einzugehen, nur auf die mögliche Vielfalt der Situationen achten, die zu diesem Konflikt führen. „Der Zweck heiligt die Mittel“ - eine Variante des freiwilligen Handelns, die in der Regel mit großen und sogar gefährlichen Verlusten für den Organismus der Gesellschaft verbunden ist, eine Option, die unweigerlich einen Konflikt verursacht. „Bestimmtes Ziel – ungewisse Mittel“ – die Art der Lösung ohne die notwendigen Informationen kann auch zu Konflikten führen. „Ein bestimmtes Ziel – ein bestimmtes Mittel“ ist eine Variante einer konsequenten, durchdachten Entscheidung. Ist die Situation für die Umsetzung günstig und besteht Einigkeit über beides, ist der Konflikt ausgeschlossen.

Die Konfliktquellen liegen auch in der Vielfalt der eingesetzten Methoden des Führungshandelns: autokratische und demokratische Orientierung, bürokratische oder humanistische Methoden, die eine mobilisierende Führungsbeeinflussung oder die Beteiligung von Untergebenen an der Selbstorganisation ermöglichen.

C) Die Überwachung der Ausführung von Entscheidungen ist eine der Hauptaufgaben des Managements. Das Kontrollsystem ist ein integraler Bestandteil jeder Managementorganisation. Die moderne Managementtheorie argumentiert, dass eine Organisation nur durch den Einsatz von Kontrollsystemen die Erreichung ihrer Ziele sicherstellen kann.

Das Wesen der Kontrolle besteht darin, die Angemessenheit (Entsprechung) zu den Zielen der Richtungsentscheidungen, der Methode der Managementmaßnahmen und dem Ergebnis dieser Maßnahmen festzulegen. Letztlich bestimmt die Kontrolle, inwieweit die Veränderung des Objekts in den geplanten Zustand gebracht wurde. Mit anderen Worten, inwieweit das erreichte Ergebnis dem im Projekt formulierten Ziel entspricht. Gleichzeitig ist die ergebnisorientierte Steuerung Teil des gesamten Prozesses der Entscheidungsdurchführung, da sie bereits mit der Umsetzung des Projekts beginnt. In der Literatur zur Theorie des modernen Managements wird die Rolle der Kontrollfunktion ausreichend detailliert beschrieben. In der öffentlichen Verwaltung manifestiert es sich konkret und wird durch einige Punkte im Zusammenhang mit politischen, machtrechtlichen Kontrollmechanismen ergänzt.

Sowohl in der öffentlichen Verwaltung als auch in der wirtschaftlichen und sozialen Verwaltung ist der Kontrollprozess kontinuierlich (so sollte es zumindest aus theoretischer Sicht so sein). Da der Prozess der Umsetzung von Entscheidungen kontinuierlich ist, muss jeder Schritt des Leitsubjekts auf dem Weg zum Endziel mit dem strategischen Kurs, mit dem geplanten Plan und bei Abweichung davon in der entsprechenden Anpassung abgeglichen werden. Es ist die Kontrolle, die die Abweichung des Managements vom „strategischen Plan“ signalisiert. Es führt die Funktion der Rückkopplung des Objekts mit dem kontrollierenden Subjekt durch.

Die Kontinuität der Kontrolle ermöglicht es, den beherrschenden Einfluss staatlicher Organe auf die Regierten nach ihren Bedürfnissen und Interessen zu regulieren und rechtzeitig auf die Bedürfnisse der Gesellschaft einzugehen.

Mit Hilfe der Kontrolle gelingt es dem Leitungsorgan, aufkommende Probleme im Zusammenhang mit der Unvollkommenheit bestimmter Technologien des Managementprozesses mit Lücken in der analytischen, informationellen und regulatorischen Unterstützung zu identifizieren und zu lösen; die Übereinstimmung des Berufsausbildungsniveaus des Verwaltungsapparats mit den ausgeführten Aufgaben zu überwachen. Bei der Kontrolle werden Fehler im Betrieb des Gerätes erkannt und die Gründe dafür aufgedeckt.

Der Ablauf des Entscheidungsvollzugs hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sich das Leitungsorgan an der prozessbegleitenden Situation orientiert, ob es den laufenden Veränderungen der wirtschaftlichen, gesellschaftspolitischen und sonstigen Rahmenbedingungen Rechnung trägt. Die Kontrolle über die Ausführung von Entscheidungen ist der Mechanismus, der das Management auf die aufkommenden Widersprüche zwischen dem Verhalten von Managern und den veränderten Bedingungen ihrer Tätigkeit aufmerksam macht und die Suche nach neuen Methoden zur Umsetzung von Führungsfunktionen anregt.

Hervorzuheben ist die Nützlichkeit der Kontrolle als Faktor, der die Aktivität des Teams der leitenden Organisation anregt. Systematische Informationen über den Verlauf ihrer Aktivitäten und Ergebnisse tragen zur Selbstkontrolle über die Arbeit der Organisation bei, motivieren das Wachstum der kollektiven Verantwortung für die Umsetzung von Entscheidungen und das Interesse am Erfolg.

Die Funktion der Überwachung der Ausführung von Entscheidungen kann realisiert werden, sofern objektive Indikatoren gewählt werden, die die Managementtätigkeit und ihre Ergebnisse charakterisieren. Nämlich diejenigen, die sich sowohl für die Umsetzung als auch für die Kontrolle und objektive Bewertung eignen. Sie basieren entweder auf zuvor verabschiedeten Normen, Standards und anderen verbindlichen Modellen oder auf bestimmten Paradigmen, politischen und ideologischen Konzepten und Prinzipien der öffentlichen Verwaltung. Als Bewertungskriterien können Indikatoren verwendet werden, die den Aufgaben und geplanten Ergebnissen der Entscheidungsdurchführung angemessen sind. Verschiedene Arten von Entscheidungen sind durch ihre inhärenten Indikatoren ihrer Umsetzung und dementsprechend durch die Bewertungskriterien gekennzeichnet. So lässt sich beispielsweise die Umsetzung politischer Entscheidungen nicht nach festgelegten Maßstäben oder genau vorgeschriebenen kulturellen und politischen Maßstäben beurteilen. Die Ergebnisse politischer Entscheidungen, insbesondere strategischer Entscheidungen, lassen sich allein nicht für angemessene quantitative Schätzungen verwenden, obwohl quantitative Indikatoren als wesentliches Maß für die Ergebnisse der Umsetzung der Wirtschafts- und Sozialpolitik und anderer staatlicher Programme dienen. Die Umsetzung politischer Projekte wird an den objektiven Veränderungen im Leben der Gesellschaft, ihrer einzelnen Gruppen, an der Stellung eines Menschen, seinem Niveau und seiner Lebensqualität gemessen; je nach Zustand des Sozialsystems - seine Stabilität oder Instabilität, sein Anpassungsgrad an die äußere Umgebung, das Vorhandensein von Gleichgewicht oder Konflikten von Gruppen öffentlicher Interessen usw.

Drei Arten von Kontrollaktivitäten können identifiziert werden: Diagnose des Entscheidungsausführungsprozesses, Audit und Sanktionen. Jeder von ihnen endet mit einer Bewertung einer bestimmten Managementaktivität und ihrer Ergebnisse. Die Diagnostik in dieser Phase des Managementprozesses wird verwendet, um ungelöste oder schwer zu lösende Probleme im Zusammenhang mit der Durchführung des Projekts und die Gründe für ihr Auftreten zu identifizieren und zu erklären. Diese Art der Kontrolle wird hauptsächlich verwendet, um die Umsetzung politischer Entscheidungen zu überprüfen. Sie erfolgt in Form einer politischen Analyse und Bewertung der Handlungsweisen des herrschenden Subjekts und des Zustands der Subjekt-Objekt-Beziehungen.

Die politische Analyse als diagnostisches Instrument ist eine Erläuterung der Funktionsweise bestimmter Elemente des Kontrollsystems in einer bestimmten Situation und eine Bewertung seiner Aktivitäten im Hinblick auf die Übereinstimmung mit politischen Zielen und Zielen, die Vollständigkeit ihrer Umsetzung im analysierten Zeitraum und in der aktuellen Situation. Die Analyse umfasst: a) Ermittlung der Besonderheiten des Funktionierens, einschließlich der Art der Schwierigkeiten und Konflikte bestimmter Macht- und Verwaltungsstrukturen und der Tendenz ihrer Veränderung in einer bestimmten Situation; b) eine Bewertung des Umsetzungsgrads durch bestimmte Fächer und Strukturen ihrer inhärenten Funktionen und Kompetenzen; c) Bewertung der Wirksamkeit von Organisationsformen und -methoden zur Durchführung von Tätigkeiten und der Rationalität des Ressourceneinsatzes; d) Ermittlung der in dieser Situation vorherrschenden gesellschaftspolitischen Orientierungen und Meinungen sowie der Einstellung verschiedener Bevölkerungsschichten zu den offenbarten Ergebnissen der verfolgten Politik, der getroffenen Entscheidungen (loyal, neutral, negativ); e) Überprüfung des Beteiligungsgrades der Verwalteten an der Durchführung der geplanten Programme.

Eine andere Art der Kontrolle - Revision (von lateinisch - Revision) reduziert sich auf eine offizielle dokumentarische Überprüfung der Aktivitäten des Exekutivapparates einer staatlichen Stelle für die Rechtmäßigkeit der Verwendung von materiellen Ressourcen sowie die Übereinstimmung der angewandten Technologien mit rechtliche und andere Standards, die von staatlichen Stellen festgelegt wurden. Sanktionen (von lat. - der strengste Erlass) sind eine wichtige Form der sozialen Kontrolle. Die Verhängung von Sanktionen ist eine Form der Kontrolle über Entscheidungen staatlicher Organe durch höhere Macht- und Verwaltungsorgane. Unterscheiden Sie zwischen negativen und positiven Sanktionen. Erstere werden verwendet, um Handlungen von Managern und Direktoren zu verbieten, die illegal sind oder nicht mit etablierten Normen und akzeptierten Werten übereinstimmen. Letztere dienen im Gegenteil als Anreiz zur Aktivierung rechtlicher und zweckdienlicher Maßnahmen von Teilnehmern des Managementprozesses, zum Beispiel Innovation.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass jede Kontrolle rational ist, der Intensivierung der Führungstätigkeit dient, vorbehaltlich ihrer Umsetzung im Rahmen von Zielen und Zielen, die sich aus dem Inhalt der Entscheidungen ergeben.

Die Kontrolle wird in erster Linie vom Subjekt selbst ausgeübt, das diese oder jene Entscheidung getroffen hat, sowie von seinem Ausführenden. Gleichzeitig fungieren in der Struktur der Exekutive unabhängige Fachorgane der staatlichen Kontrolle. In Russland gibt es also drei Arten von föderalen Exekutivorganen: Ministerien, föderale Dienste und föderale Aufsicht. Gemäß der Verfassung der Russischen Föderation hat die Staatsduma der Föderalen Versammlung Russlands ein unabhängiges Kontroll- und Finanzorgan geschaffen - die Rechnungskammer der Russischen Föderation. Zu seinen Aufgaben gehört die Kontrolle der Finanztätigkeit von Institutionen und Organisationen, die dem Bundeshaushalt dienen. Dieses Gremium hat jedoch keine Vollmachten, d.h. nicht mit dem Recht ausgestattet ist, Sanktionen zu verhängen, um von ihm aufgedeckte Gesetzesverstöße bei der Verwendung öffentlicher Mittel zu unterbinden. Er kann nur Unterlagen von Audits an Strafverfolgungsbehörden senden.

D) Zusammenfassung der Ergebnisse der Umsetzung von Entscheidungen und Bewertung der Ergebnisse - die letzte Phase der Managementmaßnahme. Es ist eine logische Fortsetzung der Implementierung der Kontrollfunktion. Die Ergebnisse der Umsetzung von Entscheidungen werden anhand der oben beschriebenen objektiven Indikatoren der Managementaktivitäten beurteilt. Die Vorgehensweise zur Verallgemeinerung der Ergebnisse der Umsetzung von Entscheidungen reduziert sich im Wesentlichen auf eine vergleichende Analyse der geplanten Aufgaben (Ziele, Zielsetzungen) und der tatsächlich erzielten Ergebnisse. Die abschließende Schlussfolgerung der Analyse: "umgesetzt" oder "nicht umgesetzt" die gesetzten Ziele und Zielsetzungen - erschöpft den Inhalt der betrachteten Phase des Managementprozesses nicht. Das leitende Subjekt interessiert sich auch für folgende Fragen: a) zur Wirksamkeit der implementierten Lösung; b) über die Folgen der Entscheidung; c) über die Probleme, die sich aus der Lösung ergeben.

Effizienz ist ein Problem, das besondere Beachtung verdient – ​​ohne die Wirksamkeit des umgesetzten Projekts zu bestimmen, ist es überhaupt nicht möglich, seinen Nutzen für die Gesellschaft zu beurteilen.

Jede Regierungsentscheidung kann widersprüchliche Konsequenzen haben, in Prognoseszenarien festgehalten oder unvorhergesehen. Aus der Aktivitätstheorie ist bekannt, dass Ziele nie vollständig mit Ergebnissen übereinstimmen. Sie sind ergebnisreicher, weil sie ihr Idealbild darstellen. Das Ideal ist immer höher als die Realität. Andererseits enthalten die Ergebnisse etwas, das über das Ziel hinausgeht; dies sind die Folgen der Verwirklichung von Zielen. In diesem Sinne sind die Ergebnisse als Fragment der Realität aussagekräftiger als das Ziel nur als vorhersehbare Darstellung derselben.

Die Analyse der möglichen Konsequenzen von Entscheidungen ist eine unabdingbare Voraussetzung für diese. Es ist nicht weniger wichtig, um die Ergebnisse ihrer Umsetzung zusammenzufassen. Und wir sprechen über die Folgen des Unmittelbaren und Fernen. Positive unmittelbare Folgen werden in der Zukunft oft zu schwerwiegenden negativen Folgen, insbesondere wenn die Entscheidungen Fragen betreffen, die die grundlegenden Faktoren des Lebens der Gesellschaft betreffen: natürliche Ressourcen, die Gesundheit der Nation, die Bildung der Menschen, die Entwicklung der Wissenschaft , die geopolitischen Interessen des Staates usw. Aber gerade die fernen Folgen sind am schwersten zu begreifen, und ihr Eintreten erweist sich meistens als unerwartet und dramatisch.

Eine Verallgemeinerung der Ergebnisse der Umsetzung von Entscheidungen und eine Analyse möglicher Konsequenzen ermöglichen es, neue Probleme und neue Chancen für die öffentliche Verwaltung zu identifizieren. Die Dialektik des Lebens ist so, dass die Lösung einiger Probleme zur Entstehung anderer führt. Die Umsetzung der Beschlüsse der höheren Leitungsorgane erfordert eine Reihe von angemessenen Leitungshandlungen der unteren Leitungsorgane usw. Eine Kette von Lösungen und darauf folgenden neuen Problemen ist ein natürliches Phänomen im Funktionieren des Staates und des sozialen Systems.

Das kumulative Endergebnis der Komponenten eines rationalen Managementprozesses ist die Erweiterung der Grenzen der Möglichkeiten, die laufenden gesellschaftlichen Prozesse zu kontrollieren, die Konsequenzen getroffener Entscheidungen genauer vorherzusagen und im Allgemeinen die adäquateren Organisation und Durchführung der Aktivitäten des Managementsystems. Dies wird ständig durch die Unsicherheit der Situation behindert, in der das System arbeitet. Unsicherheit bedeutet, nicht genug zu wissen. Unsicherheit, sagt Professor D. Zand (USA), beeinflusst unseren Managementansatz auf nahezu allen Analyseebenen, von der Verhaltenstheorie über die Theorie der Strategieentwicklung bis hin zur Gestaltung von Organisationsstrukturen. Der Unsicherheitsfaktor ist eine Bestätigung des Prinzips der „begrenzten Rationalität“. Ihr Einfluss auf den Managementprozess nimmt in dem Maße ab, in dem die Informationen über die Situation vollständiger werden. Aber je komplizierter die Situation und die getroffenen Entscheidungen sind, desto greifbarer ist der Einfluss dieses Faktors auf die Aktivitäten des Kontrollsystems und desto größer ist die Bedeutung der kreativen Kopfarbeit des kontrollierenden Subjekts.

Der Managementprozess wird durch Managemententscheidungen umgesetzt, deren Vorbereitung konventionell als Technologie zur Entwicklung (Adoption) von Managemententscheidungen bezeichnet werden kann.

Die Technologie des Prozesses der staatlichen Verwaltungsentscheidungen wird auf drei Hauptphasen reduziert:

1. Vorbereitung einer Regierungsentscheidung;

2. Sicherstellung der Verfahren für die Annahme und Annahme von Regierungsbeschlüssen;

3. Umsetzung einer Regierungsentscheidung.

Betrachten wir den Inhalt und die Abfolge der wichtigsten Phasen, Phasen und Phasen der Arbeit von Beamten mit einer staatlichen Verwaltungsentscheidung genauer:

Stufe 1 - Vorbereitung von Entscheidungen des staatlichen Managements

1. Aufdecken eines dringenden gesellschaftlichen Problems durch den Vergleich des geplanten mit dem Ist-Zustand. Nach der Festlegung der Kriterien für die Problemsituation werden Dringlichkeit, Kosten ermittelt und auch das Ziel formuliert.

2. Das Ziel sollte spezifisch, objektiv, real sein, Handlungen annehmen, eine angemessene Messung haben (Ziele werden in kurzfristige, mittelfristige, langfristige, in der Reihenfolge der Erreichung usw. unterteilt).

3. Sammeln von Informationen. Informationsquelle sind statistische Daten staatlicher Stellen, Ergebnisse soziologischer Forschungen, Schlussfolgerungen von Expertenkommissionen, Informationen von Geheimdiensten und anderen operativ zuständigen Behörden, Briefe und Appelle von Bürgern.

Die Qualität der Managemententscheidung hängt unmittelbar von der Vollständigkeit und Verlässlichkeit der Informationsgrundlage ab, auf deren Grundlage die Entwicklung des Entscheidungsentwurfs erfolgt. Die Qualität und Vollständigkeit der Informationsbasis bestimmt die Wirksamkeit der Regulierungswirkung der Entscheidung.

4. Festlegung von Kriterien für eine Variante eines zukünftigen Projektes und deren Diagnose. Berechnung der möglichen Folgen der Durchführung von Programmen und Ermittlung der Sachkosten.

5. Entwicklung alternativer Optionen zur Lösung einer Problemsituation und Abschätzung der Folgen Alternativen sind alle akzeptablen und sich gegenseitig ausschließenden Handlungsoptionen, Vertriebsstrategien oder Fonds.

6. Eine Lösung wählen . Von allen verfügbaren Lösungsoptionen wird die effektivste und im Allgemeinen optimale Lösung ausgewählt.

7. Rechtsexpertise. Unverzichtbar für Projekte jeder Lösung. Jeder leitende Einfluss staatlicher Akteure auf die Regierten muss legitim sein. Die rechtliche Untermauerung der Entscheidung ist eine Garantie für ihre Umsetzung.

8. Abstimmung mit interessierten Organisationen und Einzelpersonen. Die Zustimmung wird durch die Befürwortung des Projekts durch die Leiter der genannten Gremien und Organisationen (oder durch dazu bevollmächtigte Stellvertreter) bestätigt. Sie sind verpflichtet, innerhalb der vom Hauptexekutor festgesetzten Frist die eingegangenen Gesetzesentwürfe zu billigen oder sie mit Anmerkungen zu versehen, und wenn die Frist nicht festgelegt ist oder das Projekt auf Initiative eingereicht wird - nicht länger als zehn Tage.

9. Entwicklung von Maßnahmen zur Umsetzung der Lösung. Ein konkreter und detaillierter Maßnahmenplan für die Umsetzung wird mit der Aufteilung der Verantwortlichkeiten nach Darstellern und dem Zeitpunkt entwickelt.

10. Überwachung. Das Monitoring verfolgt das aktuelle Ergebnis der Lösungsentwicklung gemäß den zunächst gesetzten Zielen und geplanten Kriterien. Das Signal „kein Zufall“ soll das Projekt sofort wieder in die Fehlerphase zurückführen und selbst bereits erarbeitete Lösungen korrigieren lassen.

11. Bewertung der Wirksamkeit der Entscheidung. Vergleich der Indikatoren vor der Umsetzung der Lösung mit den Indikatoren nach der Umsetzung, Ermittlung der Bewertung und des Grades der Zielerreichung.

Die Phase endet mit der Vorlage des optimalen Entwurfs eines normativen Rechtsakts bei einer staatlichen Stelle, einem politischen oder Verwaltungsbeamten, mit dem das Verfahren für diese Entscheidung vereinbart wird.

Stufe 2 – Bereitstellung von Verfahren für die Annahme und Annahme von Entscheidungen der staatlichen Verwaltung

Der Entscheidungsfindungsprozess reduziert sich auf die Zielsetzung (Prognose, Programmierung und Planung), im Gegensatz zum Entscheidungsdurchführungsprozess, der auf das Erreichen von Zielen abzielt. Bis dahin bleibt die Entscheidung ein Projekt der Tätigkeit und ihres zukünftigen Ergebnisses, bis sie in Form des beabsichtigten Projekts in die Realität umgesetzt wird.

Jede Phase des Entscheidungsprozesses ist ein Mikroprozess, der es erfordert, ein Ziel zu definieren, Lösungen zu finden usw. und Anwenden geeigneter Methoden, um Entscheidungen in verschiedenen Kombinationen zu begründen und auszuwählen.

Somit endet die zweite Stufe in der technologischen Kette der öffentlichen Verwaltung mit der Verkündung der angenommenen Entscheidung oder ihrer Verteilung an die Vollstrecker und andere interessierte staatliche und andere Stellen. Die Schnelligkeit bei der Entgegennahme und Ausführung von Entscheidungen hängt von der Aktualität der Postsendung ab. Daher wird in notwendigen Fällen eine Versandfrist festgelegt. Eine künstliche Einengung oder Einschränkung des Organbereichs, auf den sich die Entscheidung richtet, ist nicht zulässig.

Stufe 3 - Umsetzung des Regierungsbeschlusses

Die Ausführung der Entscheidung ist eine Phase, die nicht weniger wichtig ist als ihre Vorbereitung und Annahme. Das Ergebnis hängt maßgeblich von der Qualität der Leistung ab. Die Entscheidung sollte systematisch umgesetzt werden, das heißt, die Frage der Ausführung sollte im Vorfeld durchdacht und vorbereitet werden und nicht erst bei der Entscheidung.

Bei der Umsetzung von Regierungsentscheidungen kommt es zu einer "Materialisierung" der darin enthaltenen sozialen Ziele und Normen, der Übersetzung dieser Normen in reale physische Handlungen des Managementpersonals, um Managementobjekte zu transformieren.

Bei der Organisation der Ausführung von Managemententscheidungen ist es notwendig, die Mobilisierung der Bemühungen der Darsteller, die Bereitstellung kreativer Arbeit und die Motivation zur strikten Verantwortung für die Erreichung des Ziels als Hauptaufgabe anzuerkennen.

Die Wirksamkeit einer staatlichen Verwaltungsentscheidung wird durch ihre Hauptelemente bestimmt: Produktivität (gibt Indikatoren für das Verhältnis von Ressourcenverbrauch und erzielten Ergebnissen), Effizienz (die Fähigkeit, Ziele unabhängig von der Menge der verwendeten Ressourcen zu erreichen und die Qualität der Entscheidung selbst) ) und Qualität (der Grad der Erreichung der Ziele der Entscheidung mit einer gewissen Übereinstimmung mit den allgemein anerkannten Anforderungen und Standards der öffentlichen Verwaltung.

Die Hauptbedingung für die wirksame Umsetzung der Entscheidung ist die Kompetenz der ausführenden Mitarbeiter.

Für die effektive Arbeit des Stabs der Entscheidungsvollstrecker muss der für die Ausführung delegierende Leiter das allgemeine Aktionsprogramm in separate Abschnitte unterteilen. Dann umfasst der Prozess der Organisation der Ausführung drei Phasen: Aufgaben an die Darsteller bringen, Darsteller auf die Umsetzung der Entscheidung vorbereiten, Darsteller ermutigen, sie in gutem Glauben zu erfüllen. Diese Aufteilung führt dazu, dass die Darsteller klar wissen: Was, wann, wie, unter welchen Bedingungen, mit welchen Kräften und Mitteln, zu welchem ​​Zeitpunkt, mit welchen quantitativen und qualitativen Indikatoren.

Die Wertorientierungen der Mitarbeiter und ihre ethischen Einstellungen spielen bei der Umsetzung der beschlossenen staatlichen Entscheidung eine wichtige Rolle. Das bestehende Wertesystem legt ein Koordinatensystem für alle Aktivitäten der Behörden und Verwaltung fest, einschließlich des Verständnisses der Grenze der Möglichkeiten.

Die Phase der Vollstreckung einer staatlichen Verwaltungsentscheidung besteht aus drei Komponenten:

1. Planung der Implementierung der Lösung. Die Konkretisierung der vorgeschlagenen Aktivität erfolgt: Zwischenziele werden skizziert, die Fristen und Reihenfolge ihrer Erreichung berechnet, die Ausführenden und die erforderlichen Mittel (Ressourcenförderung) für jedes dieser besonderen Ziele festgelegt. Plänen wird häufig ein rechtlicher Charakter verliehen. Sie werden entweder selbst als normativer Akt angenommen oder sind an einen normativen Akt angehängt.

2. Umsetzung der geplanten Entscheidung. In diesem Stadium gibt es eine "Materialisierung" der sozialen Ziele und Normen, die in Managemententscheidungen enthalten sind, die Umsetzung dieser Normen in reale physische Handlungen des Managementpersonals, um Managementobjekte zu transformieren.

3. Kontrolle über die Umsetzung der Entscheidung. Kontrolle auszuüben bedeutet einerseits, Standards zu setzen, die tatsächlich erzielten Ergebnisse und deren Abweichungen von den etablierten Standards zu messen; andererseits den Fortschritt bei der Umsetzung der angenommenen Managemententscheidungen zu überwachen und die bei der Umsetzung erzielten Ergebnisse zu bewerten.

Gleichzeitig wird die Wirksamkeit (bzw. Qualität) der öffentlichen Verwaltung nicht durch die bloße Übereinstimmung der tatsächlichen Ergebnisse mit den geplanten Zielen bestimmt, sondern gerade durch die Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse bei der Lösung (Beseitigung) drängender sozialer Probleme. Je schneller und umfassender die aufkommenden sozialen Probleme gelöst werden, desto höher ist die Qualität der öffentlichen Verwaltung. Staatliche und soziale Kontrolle ist für die Gesellschaft notwendig, da sie es ermöglicht, die Wirksamkeit von Regierungsentscheidungen aus Sicht der öffentlichen Interessen zu überprüfen. Daher ist die ständige staatliche und soziale Kontrolle eine der notwendigen Bedingungen für die Optimalität der Managemententscheidungen des gesamten Staates und der sozialen Verwaltung insgesamt.

Im allgemeinen Managementprozess fungiert die Kontrolle als Element des Feedbacks, da anhand ihrer Daten zuvor getroffene Entscheidungen, Pläne sowie Normen und Standards korrigiert werden.

Die Managementkontrolle als letzte Stufe in der Arbeit mit Regierungsentscheidungen ermöglicht es den Beamten, Abweichungen, Fehler und Mängel nicht nur zu erkennen, sondern auch zu vermeiden, nach neuen Reserven und Möglichkeiten zu suchen. Mit Hilfe der Managementkontrolle wird die offizielle Überwachung des Umsetzungsprozesses der staatlichen Entscheidung durchgeführt, die Ergebnisse des Einflusses des Managementsubjekts auf das Managementobjekt werden offengelegt.

Somit können wir sagen, dass die obige ternäre Struktur der staatlichen Managemententscheidungen ideal ist. In der Realität können einzelne Phasen (Stufen) des vorgestellten Modells in einer anderen Reihenfolge durchgeführt werden, sowie ausfallen und modifizieren oder mit anderen verschmelzen.

Es gibt auch andere Klassifizierungen. So zum Beispiel in seiner Klassifikation Mendel V.K. identifiziert 8 Phasen des Managemententscheidungsprozesses:

1. Analyse der Situation. In dieser Phase werden Informationen gesammelt und verarbeitet sowie Probleme identifiziert.

2. Identifizierung des Problems. Auswahl des wichtigsten Problems.

3. Festlegung der Auswahlkriterien. Es werden Indikatoren festgelegt, anhand derer der Vergleich von Alternativen und die Auswahl der besten durchgeführt wird.

4. Entwicklung von Alternativen. Suchen Sie nach möglichen alternativen Wegen zur Lösung des Problems.

5. Auswahl der besten Alternative. Vergleich der Vor- und Nachteile jeder Alternative und eine objektive Analyse der wahrscheinlichen Ergebnisse ihrer Umsetzung. Wahl hat immer den Charakter eines Kompromisses.

6. Freigabe der Lösung.

7. Umsetzungsmanagement. Bestimmung einer Reihe von Werken und Ressourcen und deren Verteilung durch Testamentsvollstrecker und Fristen. In dieser Phase muss der Manager den Umsetzungsprozess der Entscheidung überwachen, es ist möglich, Hilfestellung zu leisten und bestimmte Anpassungen vorzunehmen.

8. Überwachung und Bewertung der Ergebnisse. Die tatsächlichen Ergebnisse werden gemessen und mit dem verglichen, was der Manager erreichen wollte.

Tatsächlich können die Phasen der Analyse der Situation, der Identifizierung des Problems und der Festlegung der Auswahlkriterien auf die Phase der Vorbereitung von Regierungsentscheidungen zurückgeführt werden; Entwicklung von Alternativen, Auswahl der besten Alternative, Koordination - um Verfahren und Regierungsentscheidungen sicherzustellen; Umsetzungsmanagement, Überwachung und Bewertung der Ergebnisse - bis hin zur Umsetzung von Regierungsentscheidungen.

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Veröffentlicht am http://www.allbest.ru/

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MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION

Landeshaushaltsschulische Hochschule

"Staatliche Universität Kurgan"

Abteilung für Management

Kursarbeit

nach Disziplin

"Verabschiedung und Vollstreckung staatlicher Entscheidungen"

EINLEITUNG

1. THEORETISCHE ASPEKTE DER FÜHRUNGSENTSCHEIDUNG

1.1 Grundbegriffe und Wesen von Managemententscheidungen

1.2 Merkmale von Führungsentscheidungen in der Landes- und Kommunalverwaltung

2. ANALYSE DER AKTIVITÄTEN DER KULTURABTEILUNG DER REGION KURGAN

2.1 Merkmale der Tätigkeit der öffentlichen Hand

2.2 Analyse von Methoden und Mechanismen für Managemententscheidungen

2.3 Analyse der öffentlichen Hand und ihrer Rolle im Dienstleistungssektor

3. ENTWICKLUNG VON MANAGEMENTLÖSUNGEN ZUR EFFIZIENZSTEIGERUNG DER KULTURABTEILUNG

3.1 Managemententscheidungen zur Verbesserung der Effizienz der Regierungsbehörde

3.2 Wirksamkeit von Managemententscheidungen

FAZIT

LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN

EINLEITUNG

Relevanz des gewählten Themas. Kultur ist ein Bindeglied im bewussten Handeln der Menschen und hat direkte Auswirkungen auf alle Bereiche des gesellschaftlichen Lebens.

Gegenwärtig ist die Rolle des Humankapitals im sozioökonomischen Prozess aufgrund des schnellen Wachstums der wirtschaftlichen Entwicklung und der strukturellen Veränderungen in der Wirtschaft, die durch den Übergang zu einer innovativen Art ihrer Entwicklung verursacht werden, bedeutend. Die führende Rolle bei der Bildung von Humankapital gehört dem kulturellen Bereich. Es gibt eine Tendenz zum Wachstum der Bedürfnisse des Einzelnen in seiner kulturellen und kreativen Selbstdarstellung und zur Assimilation der von der Gesellschaft angesammelten kulturellen Werte. Das bestehende Dienstleistungsangebot im Kulturbereich muss den Bedürfnissen der Bevölkerung sowie dem Tempo der sozioökonomischen Entwicklung der Gesellschaft entsprechen.

Der Grad der Ausarbeitung des Themas. Fragen des effektiven Managements der Kultursphäre wurden erst vor relativ kurzer Zeit in der russischen Wissenschaft untersucht. Der semantische Inhalt des Begriffs "Kultur" wird in den Arbeiten ausländischer Wissenschaftler berührt, wie z. B.: M. Weber, A. Mol, P. Sorokin. Inländische Autoren - A. Arnoldov, G. Galutsky, I. Diskin, B. Erasova, V. Churbanov, I. Stolyarov enthüllten die soziologischen und betriebswirtschaftlichen Aspekte dieses Konzepts und identifizierten die Kriterien für die Entwicklung der Kulturpolitik.

Die Kulturentwicklung auf regionaler Ebene sollte darauf ausgerichtet sein, den kulturellen Bedürfnissen unterschiedlicher Zielgruppen gerecht zu werden. Dieser Prozess wird jedoch behindert durch: die Notwendigkeit, unrentable, aber kulturell bedeutende Objekte (Bibliotheken, Museen usw.) konstituierende Einheit der Russischen Föderation; rechtliche und finanzielle Grenzen der Unterstützung für die Entwicklung und Umsetzung von Kreativprojekten, die von Kreativgruppen oder einzelnen Kulturschaffenden initiiert werden; das Vorhandensein physisch und moralisch erschöpfter Mittel kultureller Einrichtungen und deren unzureichende materielle und technische Ausstattung. Das Vorhandensein dieser Problemfelder aktualisiert die Entwicklung konzeptioneller Lösungen, die die Effizienz des Kulturraummanagements am Beispiel der Region Kurgan steigern.

Der Zweck Kursarbeit ist die Entwicklung konstruktiver Managemententscheidungen mit dem Ziel, die Effizienz des Kulturministeriums der Region Kurgan zu verbessern.

Forschungsobjekt - Aktivitäten regionaler Einrichtungen im kulturellen Bereich.

Gegenstand der Studie - Inhalt der Aktivitäten der Kulturabteilung der Region Kurgan zur Verbesserung der Qualität des Kulturbereichs in der Region.

Aufgaben gesetzt, um das Ziel zu erreichen:

Heben Sie die Essenz des Konzepts der "Managemententscheidung" hervor;

Aufzeigen der Besonderheiten von Managemententscheidungen in staatlichen und kommunalen Behörden;

Betrachten Sie den Tätigkeitsmechanismus des Kulturministeriums der Region Kurgan;

Analysieren Sie die bestehenden Methoden und Mechanismen, um Managemententscheidungen zu treffen;

Bestimmen Sie die Liste der Dienstleistungen des Kulturministeriums der Region Kurgan und der nachgeordneten Institutionen;

Konzeptionelle Managementlösungen entwickeln, die die Effizienz des Kulturmanagements in der Region Kurgan steigern;

Benennen Sie die Parameter der Wirksamkeit der entwickelten Managementlösung.

Methoden Einsatz in der Studienarbeit: deskriptive Analyse ordnungspolitischer Rechtsakte im Kulturbereich, Sammlung von Praxismaterial und Aufbereitung statistischer Daten, Gestaltung, Konstruktion gesellschaftlicher Prozesse.

Arbeitsstruktur: Die Studienarbeit besteht aus einer Einführung, drei Kapiteln und einem Fazit.

1. THEORETISCHE ASPEKTE DER FÜHRUNGSENTSCHEIDUNG

1.1 Grundbegriffe und Essenz von Managemententscheidungen

Eine Führungsentscheidung wird als Produkt der Führungsarbeit, einer organisatorischen Reaktion auf ein aufgetretenes Problem, einer Auswahl einer Vorgehensweise aus den vorgeschlagenen Optionen und einer Definition von Zielen, Mitteln und Methoden zu deren Erreichung betrachtet.

Managemententscheidung - ein Akt des Themas Management, der das Programm der Aktivitäten zur Lösung des Problems auf der Grundlage der Funktionsweise und Analyse von Informationen über den Zustand des gesteuerten Systems festlegt.

Der organisatorische Aspekt kommt in der Entwicklung und Implementierung einer Managementlösung zum Ausdruck. Daneben werden folgende Funktionen von Managemententscheidungen wahrgenommen: Anleiten, Koordinieren und Motivieren.

Die Wirksamkeit einer Managementlösung wird durch die Implementierung dieser Funktionen in den Phasen der Vorbereitung und Implementierung bestimmt. In dieser Hinsicht ist eine Managemententscheidung ein echtes Instrument für die gesetzten Ziele.

Zu den wichtigsten Parametern von Managemententscheidungen gehören:

1) eine Strategie, die untrennbar mit Managemententscheidungen verbunden ist und Wege zum Erreichen von Zielen und zur Umsetzung von Aufgaben in der Organisation beinhaltet;

2) Organisation als Ort für Managemententscheidungen;

3) Rationalität als Orientierung an der Erreichung langfristiger Ziele in der Organisation;

4) die Ungewissheit eines bestimmten Ausganges von Ereignissen, der begleitende Verlauf der Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen;

5) die Ergebnisse der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Es gibt eine Reihe von Anforderungen an Managemententscheidungen. Diese Liste umfasst: erstens die Übereinstimmung von Managemententscheidungen mit der Gesetzgebung der Russischen Föderation; zweitens das Vorhandensein der erforderlichen Befugnisse zur Vorbereitung und Durchführung des Beschlusses; drittens klares Targeting und Targeting; viertens Kontrolle durch die Rechtsabteilung der Organisation; fünftens Überwachung der aktuellen Situation; sechstens, das Fehlen von Widersprüchen im Text des Managementbeschlusses; siebtens die technische, wirtschaftliche und organisatorische Durchführbarkeit von Managemententscheidungen; achtens Parameter für externe und interne Steuerung; neuntens die obligatorische Berücksichtigung der negativen Folgen von Managemententscheidungen; zehntens die Möglichkeit eines positiven Ergebnisses.

Um die Qualität von Managemententscheidungen zu verbessern, wird empfohlen, diese auf der Grundlage einer Klassifizierung nach Merkmalen wie: Teilsysteme des Managementsystems, Umfang, Ziele, Managementrang, Umfang, Organisation der Produktion, Einflussobjekt, Wiederholbarkeit, Formalisierungsmethoden.

Daher lassen sich folgende Arten von Managemententscheidungen unterscheiden:

1. Entscheidungen aufgrund von Urteilen;

2. ausgewogene Entscheidungen;

3. inerte Lösungen;

4. impulsive Entscheidungen;

5. riskante Entscheidungen;

6. sorgfältige Entscheidungen;

7. rationale Entscheidungen.

Die Qualität einer Managemententscheidung ist eine Reihe von Entscheidungsparametern, die bestimmte Personen zufrieden stellen und die Realität ihrer Umsetzung sicherstellen.

Der Entscheidungsprozess umfasst folgende Tätigkeiten: Vorbereitung auf Führungstätigkeiten, Problemerkennung, Zielformulierung, Auffinden der notwendigen Informationen, Aufarbeiten, Rangordnung der Ziele, Aufgabenformulierung, Dokumentationsvorbereitung und Umsetzung der übertragenen Aufgaben.

Qualitätsparameter von Managemententscheidungen: Risikograd, Umsetzungswahrscheinlichkeit der Entscheidung in Form von Qualitätsindikatoren, Angemessenheitsgrad.

Das wirtschaftliche Wesen einer Managemententscheidung besteht darin, dass ihre Vorbereitung und Umsetzung immer mit finanziellen, materiellen und sonstigen Kosten verbunden ist.

Das organisatorische Wesen einer Managemententscheidung liegt darin, dass alle strukturellen Glieder der Organisation in den Prozess ihrer Entwicklung und Annahme einbezogen werden können. Die Wirksamkeit einer Managemententscheidung hängt vom Grad der Interaktion zwischen dem Team der Organisation ab.

Die soziale Essenz von Managemententscheidungen ist in den Personalmanagementmechanismus eingebettet, der Einflusshebel auf eine Person umfasst, um ihre Aktivitäten in der Organisation zu koordinieren.

Das rechtliche Wesen einer Verwaltungsentscheidung besteht darin, die Gesetzgebungsakte der Russischen Föderation einzuhalten. Ein Verstoß gegen das Gesetz führt im schlimmsten Fall zur Aufhebung der Entscheidung, der Verantwortung für ihre Umsetzung und Vorbereitung.

Nach Implementierung der Lösung und Abschluss der Fehlerbehebungsschritte bewertet der Entscheidungsträger die Nützlichkeit und Wirksamkeit der Lösung. Die Tatsache des Problems und der Grad seiner Beseitigung werden berücksichtigt. Als Ergebnis der Bewertung der tatsächlichen Wirksamkeit der Lösung werden folgende Schlussfolgerungen gezogen: Das Problem wurde vollständig beseitigt und seine Lösung hatte keine katastrophalen Folgen; das Problem wurde nur teilweise beseitigt und es gibt auch keine negativen Folgen; das Problem ist nicht beseitigt und hat eine Reihe von negativen Konsequenzen.

Die Entwicklung von Managemententscheidungen erfolgt auf drei Systemebenen: konzeptionell, operativ und elementar.

Die konzeptionelle Ebene ist die Bewertungsebene der „Nützlichkeit“ und Leistung aller Strukturelemente der Organisation als Ganzes.

Auf operativer Ebene gibt es eine detaillierte Untersuchung des Kontexts, des Inhalts der Operation, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Die Hauptaufgabe besteht darin, ein Betriebsmodell zu erstellen, um den Einfluss subjektiver und objektiver Faktoren auf den Prozess der Managemententscheidungen zu bewerten.

Elementare Ebene - es gibt die Ebene der Exekutiveinheiten, auf der die Qualität der Darsteller und Ressourcen bewertet wird.

1.2 Besonderheiten bei der Entscheidungsfindung in der Landes- und Kommunalverwaltung

Managemententscheidungen von Landes- und Kommunalbehörden sind ein bestimmender Faktor, der die Qualität und Effizienz der laufenden Prozesse im kontrollierten System beeinflusst. Die Qualität der Managemententscheidungen wiederum hängt von der Wirksamkeit der Aktivitäten der staatlichen und kommunalen Mitarbeiter ab.

Der Prozess der Vorbereitung von Verwaltungsentscheidungen an die staatlichen und kommunalen Behörden umfasst die folgenden Phasen:

1. Die Phase der Identifizierung und Formulierung des Problems basierend auf der Analyse der Ergebnisse des Betriebs des Kontrollobjekts für den kommenden Zeitraum;

2.Die Phase der Vorbereitung einer Managemententscheidung, einschließlich der Bildung einer Gruppe für ihre Vorbereitung

3. Die Phase der Informationssammlung und Analyse des identifizierten Problems

4. Stadium der Vorbereitung und Begründung von Optionen für Managemententscheidungen. Jede Option bestimmt die Richtungen zum Erreichen der Ziele, die spezifischen Ausführenden der Entscheidung, die Ressourcen und den Zeitpunkt des Ziels.

5. Die Phase der Auswahl und Entscheidungsfindung des Managements durch den Leiter.

6. Die Phase der Organisation und Umsetzung der Ausführung des Beschlusses, Übermittlung des angenommenen Managementbeschlusses an die Vollstrecker.

7. Die Phase der Überwachung und Bewertung der Ergebnisse der Umsetzung von Managemententscheidungen.

In vielen Gremien der Landes- und Kommunalverwaltung können mit Unsicherheit verbundene Konflikte auftreten, die zur Umsetzung einer Führungsentscheidung notwendigen Ressourcen werden fälschlicherweise angegeben. Die Verantwortung für diese Entscheidungen trägt nicht die Führungskraft, sondern eine Gruppe Gleichgesinnter, die bei Führungsentscheidungen Hilfestellung leisten.

Der Prozess der Verwaltung staatlicher und kommunaler Körperschaften ist dynamisch. Veränderungen im externen und internen Umfeld wirken sich auf die Entstehung einer Vielzahl von Managemententscheidungen aus.

Die Phase der Erarbeitung einer Managemententscheidung ist ein Verwaltungsvorgang, der eine strukturbildende Rolle spielt und einen zentralen und zentralen Platz in der Amtstätigkeit staatlicher und kommunaler Körperschaften einnimmt.

Der Umfang der zu leistenden Arbeiten und die damit verbundenen Kosten, Kosten sind die Grundlage für die Bewertung der erarbeiteten landeskommunalen Managemententscheidungen. Aufgaben der Ausführung von staatlichen und kommunalen Entscheidungen: Vergleich von Entscheidungsnormen und geplanten Ergebnissen mit taktischen Parametern; Feststellung von Abweichungen von der Norm; Feststellung der Gründe für die Abweichungen; Vorschläge für Änderungen und Anpassungen machen.

Der Prozess der Entscheidungsfindung, Umsetzung und Bewertung von Managemententscheidungen in staatlichen und kommunalen Behörden umfasst immer die Einbeziehung einer Vielzahl von Personen, Politikern, Amtsträgern, internen und externen Akteuren.

Heute sollte die Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen von der Berücksichtigung der Meinung der Öffentlichkeit begleitet werden. Denn einseitig betrachtete Projekte sind bekannt dafür, dass sie sich nachteilig auf das Wohlergehen der Regionen und ihrer Bewohner auswirken.

In der weltweiten Praxis gibt es viele Beispiele im Zusammenhang mit der Beteiligung und Kontrolle der Gesellschaft über die Aktivitäten staatlicher und kommunaler Behörden. Zu diesen Ländern gehören vor allem: die Vereinigten Staaten, Westeuropa und in verschiedenen Bereichen der Gesellschaft.

Die Beteiligung der Öffentlichkeit am Diskussionsprozess und an der Verabschiedung von Verwaltungsentscheidungen muss gesetzgeberisch gefestigt werden. Das Recht auf Beteiligung der Bürger an der Landes- und Kommunalverwaltung sollte durch schriftliche Anträge, Vorschläge und öffentliche Diskussionen ausgeübt werden.

Die Beteiligung der Öffentlichkeit am Prozess der Entscheidungsfindung und -umsetzung ist eine wirksame Maßnahme zur Korruptionsprävention.

Die Beteiligung der Bevölkerung an betriebswirtschaftlichen Entscheidungen kann zu einem Grundsatz der Landes- und Kommunalverwaltung werden, der die Verbesserung und Entwicklung eines geregelten Systems sicherstellt. Dies wird zu einer facettenreichen und multidimensionalen öffentlichen und staatlichen und kommunalen Verwaltung beitragen.

2. ANALYSE DER AKTIVITÄTEN DER KULTURABTEILUNG DER REGION KURGAN

2.1 Merkmale einer Behörde

Die Kulturabteilung der Region Kurgan ist das Exekutivorgan der Staatsmacht der Region Kurgan, das die sektorale und sektorübergreifende Verwaltung im Kulturbereich durchführt.

Es arbeitet gemeinsam mit föderalen Regierungsorganen, Regierungsorganen der Region Kurgan, anderen Teilkörperschaften der Russischen Föderation, lokalen Regierungsorganen und -organisationen.

Die Liste der wieder Aufgaben Verwaltung tritt ein :

1) bereitstellen Bedingungen für die Verwirklichung der verfassungsmäßigen Rechte der Bürger auf Teilhabe am kulturellen Leben;

2) schaffen Bedingungen für die Entwicklung einer kreativen Persönlichkeit im Kulturbereich;

3) bereitstellen optimale Nutzung des kulturellen Potenzials der Region Kurgan;

4) machen Förderung der Entwicklung und Zusammenarbeit von Kulturorganisationen unterschiedlicher Trägerschaft, Kreativverbänden, Verbänden, Stiftungen und anderen öffentlichen Verbänden.

Die Geschäftsführung wird durch die folgenden Befugnisse ausgeübt: :

Erstens, organisiert Bibliotheksdienste für die Bevölkerung durch die Bibliotheken der Region Kurgan; Zweitens, produziert Finanzierung der Mittelbeschaffung und bietet Erhaltung der Mittel der Staatsbibliotheken der Region Kurgan; Drittens, bietet Verwirklichung der Rechte der Bürger auf Bibliotheksdienste; Viertens, schafft und unterstützt staatliche Museen; fünfte, austragen Arbeiten an der Identifizierung und Abrechnung von Museumsgegenständen; Am sechsten, organisieren und Unterstützung Kultur- und Kunstinstitutionen; siebte, fördert im Rahmen ihrer Befugnisse die Entwicklung, Herausgabe und Beschaffung von Lehrbüchern, Lehrmitteln und anderer Lehrliteratur, die für den Unterricht in Volkskunst und Handwerk erforderlich sind; zehntens, Sätze Orte der traditionellen Existenz von Volkskunst und Handwerk auf dem Territorium der Region Kurgan; elfte, produziert Organisation der Erbringung von Dienstleistungen zur zusätzlichen Bildung von Kindern im Kulturbereich; Zwölftel, schaffen Bedingungen für die Organisation einer unabhängigen Bewertung der Qualität der Erbringung von Dienstleistungen durch Kulturorganisationen im Zuständigkeitsbereich der Region Kurgan und anderer.

Die Arbeit in der Abteilung wird auf der Grundlage des mittelfristigen Programms der sozioökonomischen Entwicklung der Region Kurgan, des Konsolidierten Berichts über die Ergebnisse und Hauptaktivitäten der Themen der Haushaltsplanung der Region Kurgan, des Plans der die Haupttätigkeiten der Exekutivbehörden der Region Kurgan für das Jahr, Rechtsakte der Russischen Föderation, der Region Kurgan ...

Die Abteilung verfügt über Koordinierungs- und Beratungsgremien sowie Arbeitsgruppen, deren Organisation auf Initiative der Leiter der Strukturabteilungen in der Weise vorbereitet wird, wie es für die Vorbereitung von Fragen zur Behandlung einer Sitzung der Regierung der Region Kurgan vorgesehen ist .

Es gibt Kollegien, die vom Abteilungsleiter gebildet und geleitet werden. Der Vorstand setzt sich zusammen aus Leitern nachgeordneter Einrichtungen, Leitern anderer Exekutivorgane sowie Vertretern von Gebietskörperschaften der Bundesorgane, kommunalen Selbstverwaltungsorganen, juristischen Personen, Wissenschaftlern, Experten und anderen Fachleuten.

2.2 Analyse von Methoden und Mechanismen für Managemententscheidungen

Unter den Methoden zur Entscheidungsfindung werden die Methoden zur Durchführung von Operationen verstanden, die zu ihrer Vorbereitung, Annahme und Durchführung notwendig sind. Dazu gehören Möglichkeiten der Informationserhebung und -verarbeitung, die Bildung und Analyse von Handlungsoptionen.

Es gibt analytische Methoden, die auf der Arbeit eines Managers oder Spezialisten basieren, mit bestimmten analytischen Abhängigkeiten. Mit ihrer Hilfe wird der Zusammenhang zwischen den Bedingungen für die Durchführung einer Aufgabe und ihren Ergebnissen ermittelt. Dies sind in erster Linie klassische Analysemethoden, traditionelle Methoden der Wirtschaftsstatistik, Methoden des Operations Research und der Entscheidungstheorie.

Neben Methoden wird auch die Modellierung verwendet, bei der es sich um einen Prozess des Studiums eines Systems handelt, der den Aufbau eines Modells, das Studium seiner Eigenschaften und die Übertragung der erhaltenen Informationen auf ein modelliertes System umfasst.

Bei der Entwicklung von Managemententscheidungen ist die konzeptionelle Modellierung besonders beliebt, die eine vorläufige aussagekräftige Beschreibung des Gegenstands der Managementtätigkeit festlegt.

Die mathematische Modellierung spielt nur eine Hilfsrolle, da mathematische Modelle für Forschung und quantitative Analyse am bequemsten sind.

Simulationsmodellierung ist notwendig, um den Algorithmus für das Funktionieren komplexer Objekte zeitlich abzubilden.

Jeder Mechanismus zum Treffen von Managemententscheidungen verfügt über die folgende Technologie, einschließlich: allgemeine Führung der Entscheidungsfindung; Regeln für ihre Annahme, Pläne für die Entscheidungsfindung, bilaterale Entscheidungen durch Führungspersönlichkeiten derselben Ebene durch Interaktion, Zielgruppen und ihre Rolle.

Jede organisatorische Maßnahme im Kulturdepartement wird von einem Prozess der Managemententscheidungen begleitet. Betrachten wir den Mechanismus ihrer Annahme am Beispiel der Aktivitäten des Abteilungsleiters.

Leiter des Kulturdepartements im Rahmen seiner Befugnisse :

1) Produziert Aufgabenverteilung zwischen ihren Stellvertretern;

2) Ist engagiert in Fragen der Ernennung und Entlassung von Mitarbeitern der Abteilung aus ihren Positionen;

3) Bietet Genehmigung der Zahl der Beschäftigten und des Lohnfonds, Besetzungstabelle, Regelungen zur Strukturaufteilung;

4) Fördert Ausarbeitung von Vorschlägen für die Schaffung, Reorganisation und Liquidation von Strukturabteilungen des Amtes.

Bei der Erstellung der Pläne und Leistungsindikatoren des Departements Kultur werden folgende Managemententscheidungen getroffen: 1. Planung der Arbeit des Departements in den Haupttätigkeitsbereichen (Entscheidungen werden gemeinsam getroffen); zweitens die Erstellung von Plänen und Leistungsindikatoren nach der Zielprogrammmethode; drittens das Treffen von Managemententscheidungen in Bezug auf die Budgetplanung;

viertens, Organisation der Vorbereitung des Berichts über die wichtigsten Aktionslinien; fünftens die Genehmigung von Plänen und die Festlegung von Leistungsindikatoren für Strukturbereiche, nachgeordnete Einrichtungen durch den Abteilungsleiter und andere.

2.3 AnalyseAktivitätenOrganRegierung und ihre Rolle im Dienstleistungssektor

Das Hauptziel der Aktivitäten der Abteilung ist die Umsetzung der strategischen Rolle der Kultur als spirituelle und moralische Grundlage für die Entwicklung des Individuums und des Staates, die effektive Nutzung und Entwicklung des kulturellen Potenzials der Region Kurgan.

Zu den wichtigsten Indikatoren, die den Grad der Zielerreichung charakterisieren, gehören: die Zahl der Besuche von Bürgern bei Organisationen und kulturellen Einrichtungen; die Zahl der Preisträger und Diplomgewinner internationaler, überregionaler und regionaler Wettbewerbe und Festivals im Kulturbereich. Das Ziel wird durch die Umsetzung von Aufgaben erreicht: erstens die Sicherung des kulturellen und historischen Erbes; zweitens die Schaffung von Voraussetzungen für eine nachhaltige Entwicklung des Kulturraums der Region Kurgan.

Im Rahmen der Problemlösung ist vorgesehen: die Erfüllung staatlicher Funktionen zur Entwicklung und Umsetzung staatlicher Politik; Investitionen in die materielle und technische Basis und technische Ausrüstung von Kultureinrichtungen; Personalausstattung; Unterstützung der Kultur des Dorfes; Sicherstellung der Aktivitäten der staatlichen Kulturinstitutionen der Region Kurgan zur Erbringung und Entwicklung öffentlicher Dienstleistungen für die Bevölkerung im Kulturbereich.

In Bezug auf Dienstleistungen im Bereich der Kultur des Trans-Urals ist Folgendes zu beachten: im Erlass der Regierung der Region Kurgan vom 14. Oktober 2013 N 470 "Über das Staatsprogramm der Region Kurgan" Entwicklung der Kultur des Trans-Urals "für 2014-2020" wird eine Aufgabe gestellt, um eine Steigerung der Qualität und Vielfalt der Dienstleistungen im Kulturbereich sicherzustellen.

Nach den gemeldeten Daten, das Volumen der Erbringung staatlicher Dienstleistungen im Bereich des staatlichen Schutzes von Kulturerbestätten um durchschnittlich 10 %. steigt jährlich. Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Kultur der Region Kurgan auf dem in- und ausländischen Markt wird durch die Verbesserung der Qualität der kulturellen Güter und Dienstleistungen für die Bevölkerung sichergestellt, die die erforderliche Vielfalt erreichen.

Die zweite Etappe des staatlichen Programms "Entwicklung der Kultur des Trans-Urals" konzentriert sich stärker auf die volle Nutzung und Entwicklung der geschaffenen Bedingungen, um eine neue Qualität der Dienstleistungen im Bereich der Kultur der Region Kurgan zu gewährleisten. Der im Konzept der langfristigen sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2020 angegebene Zielmaßstab für die Entwicklung des Kulturbereichs besteht darin, die Zahl der Besuche bei kulturellen Einrichtungen (Bibliotheken, Museen, Theater, Konzertveranstalter, Kultur- und Freizeiteinrichtungen, Parks usw.) ... Dieser Indikator spiegelt die Nachfrage der Bevölkerung nach staatlichen und kommunalen Dienstleistungen im Kulturbereich sowie den Grad der Befriedigung der Bedürfnisse des Einzelnen in seiner kulturellen und kreativen Selbstdarstellung wider.

In einer Reihe von Richtungen des staatlichen Programms gibt es eine Richtlinie, die als "Sicherung der Tätigkeit der staatlichen Kulturinstitutionen der Region Kurgan für die Bereitstellung und Entwicklung öffentlicher Dienstleistungen für die Bevölkerung im Kulturbereich" bezeichnet wird.

Das Kulturreferat erbringt zusammen mit den nachgeordneten Kultur- und Kunstinstitutionen folgende Arten von öffentlichen Dienstleistungen:

1. Organisation von Arbeiten zur Erhaltung des immateriellen Kulturerbes der Völker der Russischen Föderation im Bereich der traditionellen Volkskultur;

2. Bereitstellung von Arbeiten zur Durchführung von Festivals, Ausstellungen, Shows, Wettbewerben, Konferenzen und anderen Programmveranstaltungen;

3. Durchführung von methodischen Arbeiten in den etablierten Bereichen;

4. Überwachung des technischen Zustands von Objekten des Kulturerbes;

5. Organisation der angewandten Forschung und Entwicklung im Bereich des Schutzes von Objekten des Kulturerbes;

6. Organisation der Bildung, Abrechnung und Erhaltung von Bibliotheksmitteln;

7. Dienstleistungen zur Präsentation kreativer Leistungen, Unterstützung bei der Entwicklung kreativer Gewerkschaften;

8. Organisation von Arbeiten zur Gestaltung von Konzerten, Konzertprogrammen und anderen Unterhaltungsveranstaltungen;

9. Dienstleistungen zur Durchführung von beruflichen Grundbildungsprogrammen der berufsbildenden Sekundarstufe der Grundausbildung.

Heute eine unabhängige Bewertung der Qualität von Dienstleistungen im Bereich Kultur. Sie wird nach folgenden Kriterien durchgeführt: Offenheit und Verfügbarkeit von Informationen über die Institution und das Verfahren zur Erbringung von Dienstleistungen; komfortable Bedingungen und Verfügbarkeit von Dienstleistungen; Dienstleistungskultur in den Institutionen; Kundenzufriedenheit mit der Qualität der erbrachten Dienstleistungen; die Umsetzung von Indikatoren der staatlichen Aufgaben zur Erbringung von Dienstleistungen für die Bevölkerung durch die Institutionen; finanziellen und wirtschaftlichen Ergebnisse der Tätigkeit der Organe.

Staatliche Dienstleistungen werden durch folgende staatliche Einrichtungen erbracht: Staatliche Museen der Region Kurgan und das Regionale Kultur- und Ausstellungszentrum, Staatsbibliotheken der Region Kurgan, Staatstheater der Region Kurgan und die Regionalphilharmonie Kurgan.

3. Entwicklung von Managementlösungen zur Verbesserung der Effizienz von deKulturministerium

3.1 Managemententscheidungen zur Verbesserung der Effizienz der Regierungsbehörde

Um die Effizienz der Aktivitäten des Kulturministeriums der Region Kurgan zu erhöhen, ist es notwendig, einen einzigen Kultur- und Informationsraum zu schaffen, der die Entwicklung des Kultursektors und die angemessene Zufriedenheit der Bevölkerung im kulturellen und kreativen Bereich gewährleistet Selbstverwirklichung.

Ich schlage die folgende Liste von Grundsätzen vor, deren Umsetzung sich auf die Effizienzsteigerung des Kulturministeriums auswirken wird:

1) das Prinzip der Konsistenz;

2) das Prinzip des Pluralismus, das die Berücksichtigung der kulturellen Interessen und Bedürfnisse aller Bevölkerungsgruppen beinhaltet;

3) das Prinzip der Offenheit, das zur Bildung eines einzigen Kulturraums beiträgt;

4) das Prinzip der kulturellen Zusammenarbeit;

5) das Prinzip der Personifizierung der Produkte der kulturellen Tätigkeit;

7) das Prinzip der multidisziplinären Kulturpolitik;

8) das Prinzip der Wechselwirkung zwischen wirtschaftlichen und kulturellen Aspekten des öffentlichen Lebens.

In den erarbeiteten Aufgabenkatalog des Kulturdezernats der Region Kurgan sollte meiner Meinung nach Folgendes aufgenommen werden:

1) einVerwaltungs- und Führungsaufgaben:

Schaffung von Bedingungen für die Aktualisierung moderner Formen der Kulturentwicklung und die Einbindung der Kurgan-Region in die föderalen Kulturprozesse;

Gewährleistung der Einheit des Kultur- und Informationsraums für alle Bevölkerungsgruppen unter Berücksichtigung ihrer kulturellen Interessen und Bedürfnisse.

2) SAufgaben zur Verbesserung der Effizienz von Kultureinrichtungenund Kunst:

Schaffung von Bedingungen für die Erhaltung kultureller und historischer Werte und Muster der russischen Kultur aufgrund der Revitalisierung des Regionalmuseums für Heimatkunde Kurgan;

Teilnahme am Prozess der Bildung eines einheitlichen Museumsraums auf dem Territorium der Region Kurgan;

Erzielung eines qualitativ hochwertigen Informations- und Bibliotheksdienstes für die Bevölkerung, das russischen und internationalen Qualitätsstandards entspricht;

Verbesserung der Qualität der Aktivitäten von Kultur- und Freizeiteinrichtungen, Theatern und Kinos.

3) SAufgaben, die auf p . ausgerichtet sindEntwicklung von Design und InnovationAktivitäten im Kulturbereich:

Entwicklung moderner Kunstformen, Festivals, Wettbewerbe und Unterstützung innovativer Projekte im Kulturbereich;

Entwicklung und Umsetzung moderner Management-, Wirtschafts- und Informationsansätze zur Umsetzung von Projekten im Kulturbereich;

Bildung eines nachhaltigen Koordinationssystems von vorrangigen Kulturprojekten als Katalysator für die regionale und föderale Kulturentwicklung

4) SAufgaben zur Erhöhung der Reichweite der an der Kulturentwicklung beteiligten Bevölkerung:

- Schaffung eines effektiven Sponsoring- und Patronagesystems auf dem Territorium der Region Kurgan;

Verbesserung des Ausbildungssystems für hochqualifiziertes Personal für den Kulturbereich

Bildung eines Systems populärer Veranstaltungen im Bereich Kultur und Kunst der Region Kurgan, die für Einwohner und Gäste der Stadt am attraktivsten ist

Um diese Aufgaben zu erfüllen, ist es vor allem notwendig, administrative Ressourcen zu nutzen, nämlich die Liste der Befugnisse für Beamte des Kulturministeriums der Region Kurgan festzulegen. Zweitens ist es notwendig, die Tätigkeit der Humanressourcen des Netzwerks der Kultur-, Kunst- und Bildungsinstitutionen im Bereich der Kultur auf dem Territorium dieser Region zu intensivieren, um die Qualität und Zugänglichkeit der Dienstleistungen für die Bevölkerung zu verbessern . Drittens bedarf es einer verstärkten Aufmerksamkeit bei der Überwachung der Durchführung von Kulturveranstaltungen durch die Bundesbehörden. Viertens besteht neben den personellen Ressourcen ein Bedarf an materieller und technischer Unterstützung der gestellten Aufgaben. Dieser Aspekt steht in direktem Zusammenhang mit der finanziellen Leistungsfähigkeit. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, zusätzliche Mittel aus dem Regionalhaushalt (im Sinne der Umsetzung von Aktivitäten im Rahmen gemeinsamer Design- und Softwarelösungen) einzuwerben, den Anteil außerbudgetärer Quellen durch steigendes Interesse für private Investoren zu erhöhen.

3.2 Die Wirksamkeit von Managemententscheidungen

Die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Managemententscheidungen im Bereich der Kulturentwicklung wird anhand methodischer Ansätze zu deren Bewertung ermittelt. Dazu gehören wiederum:

1.Wirtschaftlichkeit als Ressourceneffizienz im Verhältnis von Einkommen und als kostenintensiv im Verhältnis von Einkommen und Kosten;

2. die Wirtschaftlichkeit der Verwaltung im engeren Sinne als Verhältnis von Einnahmen und Kosten für den Unterhalt des Verwaltungsapparates;

3. soziale Effizienz des Managements nach dem System der Sonderindikatoren;

4. Bewertung der Wirksamkeit der Umsetzung einzelner Managementfunktionen anhand eines Indikatorensets.

Die Sicherstellung einer hohen Qualität und Effizienz von Managemententscheidungen ist unter folgenden Bedingungen möglich:

Anwendung wissenschaftlicher Ansätze im Management;

Berücksichtigung der Auswirkungen der Wirtschaftslage auf die Effizienz;

Bereitstellung zuverlässiger Informationen für den Entscheidungsträger;

Strukturieren und Aufbauen eines Zielbaums;

Das Vorhandensein einer Rechtsgrundlage für den angenommenen Verwaltungsbeschluss.

Gut koordinierter Mechanismus der Entscheidung.

Damit die vorgeschlagenen Managementaufgaben effektiv umgesetzt werden können, schlage ich eine Technologie zur Umsetzung einer konzeptionellen Lösung im Bereich der Kulturentwicklung vor, bestehend aus den folgenden Phasen: vorbereitend - setzen, konstruktiv transformieren und kontrollieren und analytisch.

1) Vorbereitungs- und Installationsphase zielt darauf ab, Bedingungen für die Entwicklung der Kultur in der Region Kurgan zu schaffen und die Probleme zu überwinden, die diese Entwicklung behindern.

Tabelle 1

2) Konstruktive und transformative Phase umfasst eine Reihe grundlegender Maßnahmen zur Modernisierung des Kulturraums in der Region Kurgan.

3) Im Rahmen Kontroll- und Analysephase Es ist geplant, eine Reihe von Kontrollmaßnahmen durchzuführen, um externe und interne Risiken zu beseitigen, die die Entwicklung der Kultur in der Region Kurgan behindern.

Die Technologie zur Lösung der Aufgaben ist so aufgebaut, dass die meisten Programmaktivitäten integraler Bestandteil des Landesprogramms „Entwicklung der Kultur des Trans-Urals bis 2020“ sind.

Ich glaube, dass die Wirksamkeit der entwickelten Managementlösung und der Technologie zu ihrer Implementierung erreicht wird, wenn die folgende Liste von Indikatoren erfüllt ist:

1) Anziehung außerbudgetärer Quellen für die Entwicklung des Kulturbereichs;

2) der systemische Charakter von Managemententscheidungen im kulturellen Bereich;

3) Erhöhung der sozialen Effizienz des Netzwerks von Kultur-, Kunst- und Bildungsinstitutionen im Kulturbereich auf dem Territorium der Region Kurgan;

4) eine Wertsteigerung des Indikators "Anzahl begabter und talentierter Kinder";

5) Erhöhung des Wertes des Indikators „Anteil der Bevölkerung, der an Kultur- und Freizeitaktivitäten teilnimmt“;

6) eine Erhöhung der Zahl innovativer Projekte im Kulturbereich sowie von Orten für die Durchführung regionaler und internationaler Veranstaltungen im Rahmen der Umsetzung soziokultureller Projekte;

7) Erhöhung der Zahl der Kulturveranstaltungen (Festivals, Ausstellungen, Shows, Wettbewerbe, Konferenzen und andere Programmveranstaltungen) der städtischen Kultur- und Kunstinstitutionen;

8) eine Erhöhung des Eingangs von Gegenständen in den Bibliotheks- und Museumsfonds;

9) vollständige Erneuerung der materiellen und technischen Basis der Kultur-, Kunst- und Bildungsinstitutionen im Kulturbereich auf dem Territorium der Region Kurgan;

10) Erhöhung der Reichweite der Bevölkerung, die die Dienste der Kultur-, Kunst- und Bildungsinstitutionen im Bereich der Kultur auf dem Territorium der Region Kurgan nutzt.

Die entwickelte konzeptionelle Lösung für die Kulturentwicklung in der Region Kurgan und die vorgeschlagene Technologie zu ihrer Umsetzung mit Angabe der Liste der Zielindikatoren ermöglichen es somit, ein konstruktives Niveau der Kulturentwicklung in dieser Region durch die Entwicklung von Plänen mit einem spezifischen Liste der Aktivitäten und Angabe des Zeitpunkts ihrer Umsetzung. Dieser handlungsorientierte Ansatz berücksichtigt die Besonderheiten und Besonderheiten der Kulturpolitik in der Region Kurgan. Im Rahmen der Technologiestufen zur Umsetzung von Maßnahmen sind Anpassungen und Vorschläge vorgesehen, die sich an der Effektivität und dem Effektivitätsgrad der Aktivitäten der Kommunen und des Netzwerks kommunaler Kultureinrichtungen in der Region orientieren.

Abschluss

Im Rahmen der Umsetzung des Ziels der Studienarbeit wurde eine konzeptionelle Managementlösung zur Kulturentwicklung in der Region Kurgan entwickelt. Das Aufkommen von Indikatoren für die Wirksamkeit der Aktivitäten von Behörden und Kultureinrichtungen hat gezeigt, dass die Entwicklung der Kultur viel Aufmerksamkeit erfordert. Der Mangel an Kohärenz bei Managemententscheidungen im Kulturbereich und ein einziger normativer Rechtsakt, der die Aktivitäten kulturpolitischer Subjekte regelt, sowie die unkoordinierten Mechanismen der Interaktion zwischen den Behörden auf allen Ebenen aktualisieren die Frage der Kulturentwicklung.

Dabei wurden Aspekte der Kulturentwicklung in der Region Kurgan berücksichtigt. Bei der Bearbeitung der Aufgaben der Abschlussarbeit wurden folgende Schlussfolgerungen gezogen:

1) Die Arbeit betrachtet verschiedene Ansätze zur Definition des Begriffs "Managemententscheidung", skizziert die Phasen seiner Annahme und Umsetzung in der Praxis und skizziert die wesentlichen Merkmale, nämlich: wirtschaftliche, soziale, organisatorische.

2) Im Zuge der Betrachtung des Mechanismus zur Entscheidungsfindung in Landes- und Kommunalbehörden wurden Besonderheiten im Zusammenhang mit der zwingenden Berücksichtigung der für deren Umsetzung notwendigen finanziellen Komponente (Budget) und der Notwendigkeit der Einbeziehung der Öffentlichkeit in die Entscheidungsfindung identifiziert wurde begründet.

3) Nach den Ergebnissen der Analyse der Aktivitäten der regionalen Behörden im Bereich der Kulturentwicklung zeigen sich eine Reihe von Mängeln im Fehlen von Normen für die Umsetzung der staatlichen Kulturpolitik sowie der formalen Konsolidierung des Verfahrens zur finanziellen Absicherung der Behördentätigkeit.

4) Bei der Festlegung der Methoden und Mechanismen für die Entscheidungsfindung des Managements wurde festgestellt, dass das Kulturministerium der Region Kurgan aktiv analytische Methoden einsetzt und einen Mechanismus durch die Verteilung der Befugnisse zwischen seinen strukturellen Abteilungen implementiert.

5) . Im Rahmen des Landesprogramms "Entwicklung der Kultur des Trans-Urals" 2014-2020. Hervorgehoben wurde eine Liste von Dienstleistungen, die das Kulturamt der Region Kurgan direkt sowie gemeinsam mit den ihr untergeordneten Kultur- und Kunstinstitutionen für die Bevölkerung erbringen. Das wichtigste Instrument zur Feststellung der Wirksamkeit des Kulturministeriums ist die Überwachung der öffentlichen Meinung zur Qualität und Verfügbarkeit von Dienstleistungen im Kulturbereich. Schließlich ist dieses Gremium für die Bevölkerung zuständig. Die Bildung eines gemeinsamen Kultur- und Informationsraums ist ein zentrales Element der Kulturpolitik.

6) Im Zuge der Arbeit wurde eine konzeptionelle Managementlösung zur Kulturentwicklung in der Region Kurgan entwickelt und eine Technologie zur Umsetzung dieser konzeptionellen Lösung vorgeschlagen.

Die entwickelte konzeptionelle Managemententscheidung ist ein Modell für ein effektives Management des Kulturbereichs, da sie die Besonderheiten der Kulturentwicklung in einer bestimmten Region berücksichtigt, einen Mechanismus von Zielindikatoren enthält, durch den die Ergebnisse der laufenden Kulturpolitik vorhergesagt werden. Die vorgeschlagene Technologie zur Umsetzung der Bestimmungen der entwickelten Managementlösung ist praktischer Natur, da die vorgeschlagenen Aufgaben und Prinzipien in den Aktivitäten der Abteilung für Kultur der Kurgan-Aktivität angewendet werden können.

Die vorgeschlagene konzeptionelle Lösung für die Kulturentwicklung in der Region Kurgan bietet eine Grundlage für die Kulturentwicklung und ist eine vielversprechende Managementlösung. Die nächste Stufe der Umsetzung ist die konstruktive Planung, die in einer detaillierten Beschreibung der Technologieaktivitäten mit Angabe des Zeitpunkts und der Bereitstellung von Ressourcen besteht.

Liste der verwendeten Literatur

1. Vorschriften

1) Zur Genehmigung der Verordnung über das Kulturdepartement der Region Kurgan: Beschluss der Regierung der Region Kurgan vom 23. November 2009 N 542. Zugang aus dem Referenzrechtssystem ConsultantPlus.

2) Nach Genehmigung des Reglements für die Organisation der Aktivitäten des Kulturdepartements der Region Kurgan. Verordnung des Kulturamtes der Region Kurgan vom 1. März 2010 Nr. 47. Zugang aus dem Referenzrechtssystem ConsultantPlus.

3) Über die Genehmigung der Liste der öffentlichen Dienste: Verordnung des Kulturdepartements der Region Kurgan vom 19. April 2011. Zugang über das Rechtssystem von ConsultantPlus.

4) Zur unabhängigen Bewertung der Qualität der Dienstleistungen von Kultur- und Filminstitutionen: Verordnung des Kulturdepartements der Region Kurgan vom 25.08.2015 Nr. 293. Zugang aus dem Referenzrechtssystem ConsultantPlus.

5) Zum Staatsprogramm der Region Kurgan "Entwicklung der Kultur des Trans-Urals für 2014-2020":

6) Beschluss der Regierung der Region Kurgan vom 14. Oktober 2013 N 470. Zugang aus dem Referenzrechtssystem ConsultantPlus.

2. Literatur

7) Asaul A.N. Theorie und Praxis der Entscheidungsfindung zur Überwindung von Organisationen aus der Krise. Hrsg. geehrt Baut. RF, Dr. ökon. Wissenschaften, Prof. EIN. Asaul. - SPb: ANO "IPEV", 2007. -224s. [Elektronische Ressource] URL: http://www.aup.ru/books/m8/2_3.htm (Datum der Behandlung 26.11.2015)

8) Baldin K.V. Managemententscheidungen: Lehrbuch .. - 7. Aufl. - M.: Dashkov und K, 2012. - 496 S. 25-29 [Elektronische Ressource] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=327956# (Zugriffsdatum 25.11.2015)

9) Bondarenko D.F. Der Mechanismus zum Treffen von Managemententscheidungen. Ökonomie und Management innovativer Technologien. 2012. Nr. 3 [Elektronische Ressource]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 (Datum der Behandlung 26.11.2015).

10) Zhigar O. V. Zur Frage des Prozesses der Entscheidungsfindung in den Leitungsgremien Bulletin der Staatlichen Universität Tscheljabinsk. 2013. Nr. 3 (294). Steuerung. Problem 8, S. 26-30.

11) Zykova M. E. Bildung und Umsetzung von Managemententscheidungen im System der Landes- und Kommunalverwaltung. Bulletin OrelGIET. - Nr. 4 (10). - Okt.-Dez. - 2009. - S. 16-22

12) N. V. Kuznetsova Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen: ein Tutorial. - M .: NITs INFRA-M, 2015 .-- 222 p. S.90-95 [Elektronische Ressource]. URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=491686# (Zugriffsdatum 26.11.2015).

13) Salikhov F. N. Vierzig Kriterien zur Bestimmung der Qualität von Managemententscheidungen. Personalreferentin. Personalmanagement, 2009. Nr. 2 [Elektronische Ressource] URL: http://www.lawmix.ru/bux/34925 (Datum der Behandlung 25.11.2015)

14) Smirnov E.A. Managemententscheidungen: Lehrbuch für Hochschulen / E.A. Smirnow. - M.: ITs RIOR, 2009. - 362 S. 23-25 ​​​​[Elektronische Ressource] URL: http: //znanium.com/bookread2.php?Buch = 167837 # (Datum der Behandlung 25.11.2015)

15) Sokolova V. N. Bürgerbeteiligung an unternehmerischen Entscheidungen als Prinzip moderner Landes- und Kommunalverwaltung. Archivkomitee von St. Petersburg.

16) Stroeva E.V., Lavrova E.V. Entwicklung von Managemententscheidungen: Studienführer. -M.: INFRA-M, 2012.-- 128 S. -- (Hochschulbildung)

17) Fatkhutdinov R.A. Managemententscheidungen: Lehrbuch. - 6. Aufl., Rev. und hinzufügen. - M.: INFRA-M, 2010. - 344 S. 17-20 [Elektronische Ressource] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=129635# (Zugriffsdatum 25.11.2015)

18) Yukaeva, V. S. Entscheidungsfindung des Managements [Elektronische Ressource]: Lehrbuch / V. S. Yukayeva, E. V. Zubarev, V. V. Chuvikova. - M.: Verlags- und Handelsgesellschaft "Dashkov und K °", 2012. - 324 S.

3. Andere Quellen

19) Bericht über die Ergebnisse und Hauptrichtungen der Aktivitäten des Kulturministeriums der Region Kurgan für 2016 - 2018. Zugang aus dem elektronischen Rechtssystem ConsultantPlus.

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Die dritte Stufe in der technologischen Kette der öffentlichen Verwaltung ist die Umsetzung der Entscheidung. Die Bedeutung von Regierungsentscheidungen wird in der Regel nicht so sehr nach den darin enthaltenen Managementideen beurteilt (was ebenfalls äußerst wichtig ist), sondern nach den tatsächlichen Ergebnissen, den tatsächlichen Veränderungen im kontrollierten Teilsystem. Die Bedeutung dieser Tatsache wird noch deutlicher, wenn man bedenkt, dass es heutzutage recht häufig vorkommt, dass die getroffenen Entscheidungen „in der Luft hängen“ bleiben ohne praktische Umsetzung. Eine Analyse der Managementpraxis zeigt, dass einer der wesentlichen Gründe für solche Tatsachen das Fehlen einer rationalen Technologie zur Ausführung von Regierungsentscheidungen ist.

Was ist die Besonderheit der Aktivitäten zur Umsetzung einer Regierungsentscheidung? Wenn die Tätigkeit zur Vorbereitung und Verabschiedung eines Staatsbeschlusses immer geistiger Art ist, dann ist die Tätigkeit zur Durchführung dieses Beschlusses hauptsächlich materiell, in welchem ​​gesellschaftlichen Bereich sie auch immer ausgeübt wird. Die Vollstreckung einer staatlichen Entscheidung ist eine praktische und damit materielle Seite der staatlichen Verwaltungstätigkeit. Wird beispielsweise in der öffentlichen Verwaltung beschlossen, ein neues Leitungsorgan oder eine neue Untergliederung in einem bestehenden Organ zu schaffen, dann drückt sich die Umsetzung dieser Entscheidung letztlich in der Auswahl und Einstellung einer bestimmten Zahl von Arbeitnehmern aus, die ihnen Arbeitsplätze, die notwendige Ausstattung, Büroausstattung, Gehalt, etc. Erst die Umsetzung von Managemententscheidungen ermöglicht es, ihr transformatives Potenzial vollständig zu erkennen und die Wirksamkeit der Auswirkungen auf die laufenden Prozesse zu überprüfen.

Obwohl die moderne Theorie der öffentlichen Verwaltung offensichtliche Errungenschaften aufweist, ist die Stufe der Umsetzung von Managemententscheidungen in ihr noch nicht ausreichend entwickelt, solange es keine mehr oder weniger klare Vorstellung von Wesen und Funktionen der Planung gibt. Die Merkmale der materiellen (praktischen) Tätigkeit in der Struktur der öffentlichen Verwaltung wurden nicht untersucht und theoretisch verallgemeinert. Die Theorie von Staat und sozialer Kontrolle macht nur die ersten Schritte. Mit einem Wort, die praxeologische Seite der öffentlichen Verwaltung erfordert eine erhöhte Aufmerksamkeit sowohl von Wissenschaftlern-Forschern als auch von Politikern-Praktikern.

Was ist geplant?

Planung ist die Entwicklung einer bestimmten Reihenfolge der Ausführung einer Aktivität. Der angenommene Regierungsbeschluss legt normalerweise nur den allgemeinen Inhalt der vorgeschlagenen Aktivität fest. Die Aufgabe der Planung besteht darin, diese vorgeschlagene Aktivität zu konkretisieren: Zwischenziele zu skizzieren, den Zeitpunkt und die Reihenfolge ihrer Erreichung zu berechnen, die Ausführenden und die erforderlichen Mittel (Ressourcenbereitstellung) für jedes dieser besonderen Ziele zu bestimmen. Der Plan ist so angelegt, dass die Darsteller nicht alles auf einmal greifen, sondern in einer bestimmten Reihenfolge agieren, d.h. konsequent und konsequent. Jeder Plan muss vier grundlegende Fragen beantworten: Was ist zu tun? wen tun? wann tun? wie macht man! Ein gut ausgearbeiteter Plan ermöglicht es, Spontaneität und Zufall bei staatlichen Aktivitäten zu vermeiden, sorgt für mehr Effizienz bei der Umsetzung staatlicher Entscheidungen. Plänen wird häufig ein rechtlicher Charakter verliehen. Sie werden entweder selbst als normativer Akt angenommen oder sind an einen normativen Akt angehängt.

Die zweite und wichtigste Phase bei der Umsetzung von Regierungsentscheidungen ist die "Materialisierung" der darin enthaltenen sozialen Ziele und Normen, die Übersetzung dieser Normen in reale physische Handlungen des Managementpersonals, um Managementobjekte zu transformieren. Diese Art von Managementaktivität wird normalerweise als bezeichnet "organisatorische Tätigkeit" oder „Erfüllung des Geplanten“.

Es wurde bereits gesagt, dass Managemententscheidungen staatlicher Organe zweifacher Natur sein können. Sie können nach außen geleitet werden - zum gesteuerten Teilsystem. Sie können aber auch nach innen gerichtet sein - zum Steuerungssubsystem. Und in einem und einem anderen Fall beeinflussen Beamte nicht die Natur, sondern andere Menschen, die in staatlichen und anderen Verwaltungsorganen und Organisationen vereint sind. Der Zweck dieser Wirkung besteht darin, diese für praktische (materielle) Transformationen der sozialen oder natürlichen Realität zu mobilisieren.

Folglich schaffen Beamte im Zuge der Erfüllung der geplanten politischen und administrativen Führer neue Leitungsgremien, liquidieren oder transformieren alte, verbessern die organisatorischen Verbindungen zwischen ihnen, führen verschiedene Veranstaltungen (Sitzungen, Konferenzen, Diskussionen) durch, kontrollieren Kontrollen, ziehen Bilanz , etc. Organisatorische Tätigkeit ist immer materieller Natur.

Die letzte Phase des Prozesses der direkten "Materialisierung" der staatlichen Entscheidung besteht darin, reale Ergebnisse zu erzielen, die den in diesen Entscheidungen formulierten Zielen entsprechen. Das Ergebnis einer Tätigkeit ist bekanntlich ein Kriterium (Indikator) für die Qualität einer bestimmten Tätigkeit. Was das Ergebnis ist, ist auch die Aktivität, deren Konsequenz sie ist.

Je mehr also die Ergebnisse der direkten Umsetzung des Geplanten den Zielen der Regierungsentscheidungen entsprechen, desto höher ist die Qualität dieser Managementtätigkeit insgesamt. Entsprechen die Ergebnisse nicht ausreichend den gesetzten Zielen, ist natürlich die Qualität der Führungstätigkeit in Frage gestellt. In solchen Fällen stellt sich die Frage nach dem Kompetenzniveau sowohl einzelner Mitarbeiter als auch staatlicher Stellen. Es sollte jedoch betont werden, dass die Übereinstimmung der Ergebnisse mit den Zielen ein wesentliches, aber bei weitem nicht das Hauptkriterium für die Qualität der Managementtätigkeit ist.

Das Vorstehende lässt den Schluss zu, dass der technologische Zyklus für die Arbeit mit Regierungsentscheidungen nicht mit der Phase der direkten organisatorischen Umsetzung dieser Entscheidungen endet. Hier bedarf es mindestens einer weiteren Stufe, nämlich der Kontrolle über die Umsetzung von Regierungsentscheidungen. Ohne eine solche Kontrolle ist eine Entscheidung schwer oder gar unmöglich: Sind diese Entscheidungen wirklich umgesetzt worden? Und wenn sie wirklich erfüllt sind, sind dann die dringenden Probleme, denen diese Entscheidungen gewidmet waren, gelöst?

Staatliche und soziale Kontrolle ist für die Gesellschaft notwendig, da sie es ermöglicht, die Wirksamkeit von Regierungsentscheidungen aus Sicht der öffentlichen Interessen zu überprüfen. Sie muss daher jede Entscheidung begleiten, an deren Verabschiedung und Umsetzung politische Führer und Beamte beteiligt sind. Ständige staatliche und soziale Kontrolle ist eine der notwendigen Voraussetzungen für die Optimalität von Managemententscheidungen, des gesamten Staats- und Sozialmanagements insgesamt.

Schlussfolgerungen

• o Die staatliche Entscheidung ist eine alternative Wahl eines gesellschaftlichen Ziels und einer vom Subjekt des Managements entwickelten Norm zur gezielten Einflussnahme auf das Objekt-Management. Grundlage jeder Regierungsentscheidung ist die Wahl des Managementliedes und der Normen bei der Lösung jedes gesellschaftlichen Problems.
• o Die Klassifikation von Entscheidungen in der öffentlichen Verwaltung erfolgt aus folgenden Gründen: 1) Entscheidungen werden nach Verwaltungsgegenständen unterteilt: a) in föderale, regionale, Bezirke (Stadt); b) von der Legislative, Exekutive und Judikative angenommen; c) individuell, kollegial, kollektiv, öffentlich; 2) zum Zeitpunkt der Aktion - strategisch (langfristig), taktisch (mittelfristig), operativ (kurzfristig); 3) nach sozialem Charakter - allgemein, speziell; 4) nach Inhalt - politisch, wirtschaftlich, organisatorisch, technologisch; 5) in Form - schriftlich, mündlich, auf elektronischen Medien; 6) durch den Wirkungsmechanismus - direkte Aktion, Rahmen.
• o Zwei Ansätze für Regierungsentscheidungen entwickelt: normativ (quantitativ) und deskriptiv (qualitativ). Im ersten Ansatz werden formalisierte Modelle von Managemententscheidungen bevorzugt, die mit formalen, hauptsächlich wirtschafts- und mathematischen, ingenieurwissenschaftlichen und wirtschafts- und computergestützten Methoden untersucht werden. Im zweiten Ansatz wird auf eine qualitative Beschreibung und Analyse der Probleme staatlicher Lösungstechnologien zurückgegriffen, die hauptsächlich im Rahmen der traditionellen Soziologie und Psychologie durchgeführt wird. Die Studie zeigt, dass keinem dieser Ansätze eine offensichtliche Präferenz gegeben werden kann. Es hängt alles von der spezifischen Situation ab - bei linearen Abhängigkeiten funktioniert der normative Ansatz erfolgreicher als der deskriptive.
• o Die Optimierung vorbereiteter Regierungsentscheidungen erfolgt hauptsächlich aufgrund der Einhaltung von zwei Hauptbedingungen: Anziehung von kompetenten und hochprofessionellen Spezialisten, die diese Entscheidungen entwickeln; konsequente Anwendung der Grundsätze der Aktualität, Zyklizität und Rechtmäßigkeit von Regierungsentscheidungen.
• o Die Technologie der staatlichen Entscheidung im öffentlichen Dienst umfasst drei Hauptphasen: 1) Vorbereitung einer staatlichen Entscheidung; 2) Bereitstellung von Verfahren zur Annahme und Annahme staatlicher Entscheidungen; 3) Umsetzung der staatlichen Entscheidung. Die Qualität (Effizienz) einer Regierungsentscheidung hängt direkt von der sorgfältigen Beachtung aller technologischen Anforderungen in jeder dieser drei Phasen ab.
• o Repräsentative (repräsentative) Kriterien zur Umsetzung der optimalen Wahl staatlicher Ziele und Normen: systemische Autarkie; politische Zweckmäßigkeit; wirtschaftliche Rentabilität (oder zumindest Erschwinglichkeit); soziale Positivität (die Möglichkeit positiver sozialer Konsequenzen); Umweltverträglichkeit; moralische Sicherheit.
• o Die Besonderheit der Umsetzung von Regierungsentscheidungen besteht darin, dass, wenn die Vorbereitung und Entscheidungsfindung immer spirituell ist, die Aktivitäten zur Umsetzung dieser Entscheidungen meist materiell sind, unabhängig davon, in welchem ​​sozialen Bereich sie durchgeführt werden. Die Ausführung von Regierungsentscheidungen ist eine praktische und daher die materielle Seite der Regierungsverwaltung.

Entscheidungsfindung ist die bewusste Auswahl von Handlungsoptionen aus verfügbaren Optionen oder Alternativen, die die Lücke zwischen dem gegenwärtigen und dem zukünftigen Sollzustand der Organisation schließen. Dieser Prozess umfasst viele verschiedene Elemente, aber er enthält sicherlich Elemente wie Probleme, Ziele, Alternativen. Dieser Prozess ist die Grundlage für die Planung der Aktivitäten der Organisation, da ein Plan eine Reihe von Entscheidungen über die Zuweisung von Ressourcen und die Richtung ihrer Verwendung ist um organisatorische Ziele zu erreichen.

Grundprinzipien für Managemententscheidungen: Kozbanenko V.A. Öffentliche Verwaltung: Grundlagen der Theorie und Organisation. 2 t.: Lehrbuch – M.: „Status“, 2009.

• 1. Das Prinzip der Konsistenz. Viele Unternehmen sind untätig, erleben Stresssituationen, finanzielle Verluste und Demotivation der Mitarbeiter wird bei ihnen beobachtet. Und das alles, weil entweder die getroffenen Entscheidungen nicht optimal waren oder die Entscheidungen richtig waren, ihre Umsetzung jedoch auf Schwierigkeiten geriet, weil etwas Wesentliches „vergessen“ wurde.
• 2. Das Prinzip der Standardisierung (Standard-Management-Situationen und -Entscheidungen). Sein Wesen liegt darin, dass die meisten realen Managementsituationen auf eine Reihe von sogenannten Standard- oder Basissituationen reduziert werden können. Die Vorgehensweisen zur Entwicklung und Umsetzung von Führungsentscheidungen für Standardsituationen sind detailliert ausgearbeitet, das Handeln der Führungskraft in diesen Fällen ist aus der Praxis bekannt.Passt die Führungssituation nicht ganz in den Standardrahmen, besteht die Möglichkeit der Aufteilung es wird in Standard- und Nicht-Standard-Teile untersucht.
• 3. Das Prinzip der optimalen Wahrnehmung. Rationale Managemententscheidungen sind erreichbar; nur wenn ihnen eine ausreichende Informationsbasis entspricht. Darüber hinaus gibt es für jede der Führungsebenen eine optimale Größe der Informationsbasis, die durch eine Reihe von Faktoren bestimmt wird.
• 4. Das Prinzip des Automatismus bei der Umsetzung von Managemententscheidungen. Das Prinzip ist, dass die „Entscheidung“ der Führungskraft automatisch (also verbindlich, in kürzester Zeit und in unverfälschter Form) auf das erforderliche Niveau gebracht wird und zu einer praktischen Anleitung für das Handeln wird. Um dieses Prinzip umzusetzen, ist ein System gut geölter und miteinander verbundener Managementmechanismen erforderlich. Fehlen solche Mechanismen oder reicht ihre Kombination nicht aus, kann auch die beste Lösung nicht realisiert oder ihre Umsetzung ungerechtfertigt verzögert werden.
• 5. Der Grundsatz der Berücksichtigung der wahrscheinlichen Folgen. Eine rationale Managemententscheidung beinhaltet die Berücksichtigung der wahrscheinlichen Folgen ihrer Umsetzung.
• 6. Das Prinzip der Wahlfreiheit. Hat ein Entscheider (Gruppe) keine oder nur unzureichende Voraussetzungen, um aus einer Vielzahl möglicher Optionen zu wählen, kann man von einer effektiven Entscheidung nur träumen. Ein vorgesetzter Führer, der den untergeordneten Führer an Händen und Füßen fesselt, nicht einmal einen Schritt allein zulässt, hat nicht das Recht, sich auf ihn zu verlassen, um wirksame Entscheidungen zu treffen.
• 7. Das Prinzip der Verantwortung. Für die Ergebnisse der Umsetzung der Entscheidung ist der Entscheider verantwortlich. Dies gilt gleichermaßen für einen kollegial gefassten Beschluss. Beachten Sie, dass die Entscheidung einer Person über sich selbst nicht mit einem so hohen Verantwortungsbewusstsein für das Schicksal von Personen verbunden ist, die von der Führungskraft abhängig sind, wie es bei Entscheidungen typisch ist, die diese Personen direkt betreffen (obwohl bei einzelnen Aktivitäten die Entscheidungen des handelnden Subjekts einen gewissen Einfluss auf das Schicksal seiner Umgebung haben. ).
• 8. Der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit von Rechten und Pflichten. Die schlimmsten Entscheidungen werden getroffen, wenn die Person, die das Recht hat, Entscheidungen zu treffen, nicht für sie verantwortlich ist und wenn die Person, die die Verantwortung trägt, nicht das Recht hat, zu entscheiden. Dieses Prinzip setzt die optimale Aufteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen der Führungskraft und dem Leistungserbringer auf verschiedenen Ebenen voraus, nämlich: Die Verantwortungsebene und der Kompetenzgrad des Entscheidungsträgers müssen dem Inhalt und der Ebene seiner funktionalen Aufgaben entsprechen.
• 9. Das Prinzip der Kreativität. Kreativität im Management wurde nicht immer sehr geschätzt, aber sie ist jetzt ein wichtiger Wert und wird wahrscheinlich noch an Bedeutung gewinnen. Ein besonders kreativer Ansatz ist dann gefragt, wenn es bestehenden Lösungen an Effizienz und Stärke mangelt. Es gilt, Probleme zu klären und Ideen zu finden, die über den üblichen Rahmen hinausgehen, um Grundannahmen zu hinterfragen. Im Prozess der kreativen Problemlösung werden fünf Phasen unterschieden und beschrieben: 1) Untersuchung des Problems; 2) Ideen generieren; 3) Aussortieren angewandter Ideen; 4) Planung von Innovationen; 5) Feedback und Analyse.
• 10. Der Grundsatz der Aktualität. Es konzentriert sich darauf, den besten Zeitpunkt für eine Entscheidung zu wählen. Die Entscheidung wird nicht die erwartete Wirkung entfalten, wenn sie verfrüht ist, und noch mehr, wenn sie zu spät kommt. Dies legt eine Analogie zum Schießen auf ein sich bewegendes Ziel nahe. Ein früher Schuss ist hier genauso „effektiv“ wie ein später Schuss.
• 11. Das Prinzip der Einheit, Ein-Mann-Kommando und Kollegialität. Ein-Mann-Führung und Kollegialität schließen sich auf den ersten Blick aus. Die erste setzt die persönliche Verantwortung für die Entscheidungsfindung und das entsprechende Recht voraus, die zweite - die kollektive Verantwortung und das Recht. Tatsächlich können sie jedoch erfolgreich kombiniert werden. Zum Beispiel berät sich ein Manager bei der Entscheidungsvorbereitung aktiv mit seinen Untergebenen (Kollegialität) und trifft unter Berücksichtigung ihrer Meinung eine Entscheidung und übernimmt die volle Verantwortung (Ein-Mann-Kommando). Kollegialität drückt sich in diesem Fall in impliziter Form aus, kann sich aber auch expliziter manifestieren (z. B. in einer gemeinsamen Diskussion von Alternativvorschlägen).
• 12. Das Prinzip der Komplizenschaft. Es bedeutet aktive und direkte Beteiligung an der Entscheidungsfindung der Betroffenen. Ein Verstoß gegen dieses Prinzip führt dazu, dass sich Menschen daran gewöhnen, nur Ausführende zu sein, sie glauben, dass es nicht ihre Sache ist, an der Lösung von Produktionsproblemen mitzuwirken.