Analiza strategiei firmei pe exemplul Interprof. Exemplu de analiză strategică Exemplu de analiză strategică

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile metodei de analiză SWOT, structura și aspectul grafic al matricei. Utilizarea analizei optimiste și pesimiste, combinată cu un sondaj de experți pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale organizației (de exemplu, Bank Vozrozhdenie).

lucrare de termen adăugată la 20.11.2010


Esența și principiile analizei sistemelor. Analiza SWOT a oportunităților și amenințărilor externe, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. Identificarea problemelor din activitatea organizației folosind diagrama Ishikawa. Determinarea calităților semnificative ale unui manager prin metoda analizei ierarhice.

test, adaugat 20.10.2013


Analize SWOT și PEST ale punctelor forte și slabe ale firmei, oportunităților potențiale și amenințărilor. Determinarea scopului strategic al întreprinderii. Analiza SNW a mediului intern. Alegerea unei strategii de dezvoltare a intreprinderii. Perspectivele managementului investițiilor.

raport de practică, adăugat 16.01.2015


Conceptul și obiectivele principale ale analizei strategice a mediului extern, resurselor și capacităților competitive ale companiei. Metodologie de realizare a unei analize SWOT - determinarea punctelor forte și slabe ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor care emană din mediul extern.

prezentare adaugata la 24.01.2012


Luarea în considerare a conceptului de mediu extern al organizației. Caracteristici ale aplicării matricei SWOT pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii și pentru a evalua oportunitățile și amenințările dezvoltării acesteia. Analiza mediului extern al unei companii comerciale folosind exemplul OOO „DAVVA”.

teză, adăugată 20.10.2011


Metode de management strategic și importanța lor pentru managementul de succes al companiei în condițiile pieței. Pași pentru a efectua o analiză SWOT și cercetare integrată mediul intern si extern al organizatiei. Tehnica analizei macromediului.

test, adaugat 08.06.2013


Studiul activităților SRL „Element-Trade”. Analiză sustenabilitatea financiară, activitatea de afaceri și rentabilitatea întreprinderii. Aplicarea analizei SWOT pentru a identifica slab și punctele forte firmelor. Elaborarea deciziilor de management; evaluarea eficacității acestora.

lucrare de termen adăugată 14.10.2014

INTRODUCERE

Relevanța unui astfel de subiect precum „ Management strategic„Este, fără îndoială, grozav. Este de mare importanță deoarece este o direcție relativ tânără, promițătoare și necesară în afaceri, utilizată activ în țările occidentale, ca bază pentru desfășurarea proceselor de management într-o organizație într-un mediu de piață. Această direcție, introdusă treptat în Rusia, a primit recunoaștere în întreaga lume a afacerilor. Aceasta înseamnă că, studiind-o, managerii vor putea lucra mai bine pe piață, evaluând corect situația și făcând pașii necesari organizației.

Termenul de „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a reflecta diferența dintre managementul de nivel superior și managementul continuu la nivel de producție. Necesitatea de a face această distincție a fost determinată în primul rând de schimbările din mediul de afaceri discutate mai devreme.

Ca idee principală, reflectând esența tranziției la managementul strategic de la managementul operațional, a fost ideea necesității de a transfera concentrarea managementului superior către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc. loc în el, pentru a răspunde în timp util provocării pe care o reprezintă mediul extern.

Deși managementul strategic este cel mai important factor de supraviețuire cu succes în competiția din ce în ce mai dificilă, cu toate acestea, se poate observa în mod constant o lipsă de strategicitate în acțiunile organizațiilor, ceea ce le duce adesea la înfrângere în lupta de piață.

Obiectul cercetării îl reprezintă relațiile publice asociate cu dezvoltarea managementului strategic în organizarea SA „Agrocomplex”.

Subiectul cercetării este organizarea SA „Agrocomplex”

În legătură cu importanța acestei probleme, scopul lucrării este de a dezvolta direcții pentru îmbunătățirea managementului strategic al activităților SA „Agrocomplex”.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost identificate următoarele sarcini:

considera baza teoretica managementul strategic al activităților organizației;

a analiza activitate economică organizațiile OJSC „Agrocomplex”;

ia în considerare starea managementului strategic la SA „Agrocomplex”;

face propuneri de îmbunătățire a managementului strategic la OJSC „Agrocomplex”.

Baza teoretică și metodologică a lucrării o constituie conceptele, prevederile teoretice prezentate în literatura internă clasică și modernă, dedicate dezvoltării managementului strategic al organizațiilor din sectorul materiilor prime al industriei agricole.

Acest studiu se bazează pe o metodologie științifică generală, care implică utilizarea metodelor de unitate a abordărilor istorice și logice, sistemice și structurale, sistem-funcționale, analiză comparativă, sinteză și metoda statistică.

Când scrieți lucrarea, literatura unor autori precum Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff și V.D. Markov, S.A. Kuznetsov privind problema cercetării, precum și raportarea activităților de producție și financiare ale SA „Agrocomplex”.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de surse și aplicații utilizate.

Primul capitol este „Managementul strategic ca bază pentru dezvoltarea întreprinderii”. Acesta examinează aspectele teoretice ale managementului strategic.

Al doilea capitol „Dezvoltarea managementului strategic în organizarea SA „Agrocomplex”. Acest capitol evidențiază caracteristicile organizației, direcția managementului strategic, propunerile de îmbunătățire a unuia dintre domeniile managementului strategic din organizație și calculul eficienței economice.

Semnificația practică a lucrării constă în faptul că principalele sale concluzii și propuneri pot fi utilizate în managementul activităților organizației.

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL STRATEGIC CA BAZĂ PENTRU DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERILOR

Bazele teoretice ale managementului strategic

Managementul strategic poate fi definit ca un astfel de management al unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către cerințele clienților, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării aduse de mediu și să permită realizarea avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să-ți atingă obiectivul pe termen lung 1.

Determinarea scopului și obiectivelor principale ale afacerii firmei,

Analiza mediului extern al companiei,

Analiza situației sale interne,

Alegerea și dezvoltarea unei strategii la nivel de firmă,

Analiza portofoliului unei firme diversificate,

Proiectarea structurii sale organizatorice,

Alegerea gradului de integrare și sisteme de control,

Managementul complexului „strategie – structură – control”,

Determinarea standardelor de conduită și a politicilor companiei în anumite domenii ale activității sale,

Furnizarea de feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei,
- îmbunătățirea strategiei, structurii, managementului (Fig. 1).

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele două forme.

În primul rând, organizațiile își planifică activitățile pornind de la premisa că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el. În managementul nestrategic se întocmește un plan de acțiuni concrete, atât în ​​prezent, cât și în viitor, a priori pe baza faptului că starea finală este clar cunoscută și că mediul nu se va schimba efectiv. Elaborarea de planuri pe termen lung, care prescriu ce și când să faceți și căutarea în perioada inițială a soluțiilor pentru mulți ani de acum înainte, dorința de a construi „de secole” sau de a achiziționa „de mulți ani” - toate acestea sunt semne ale management non-strategic.

Viziunea pe termen lung este o parte foarte importantă a managementului. Cu toate acestea, acest lucru nu ar trebui să însemne în niciun caz extrapolarea practicii existente și a stării existente a mediului pentru mulți ani de acum înainte.

În cazul managementului strategic, la fiecare moment dat, se înregistrează ce trebuie să facă acum organizația pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, pornind de la faptul că mediul și condițiile de viață ale organizației se vor schimba, i.e. cu managementul strategic, parcă, se realizează o viziune de la viitor la prezent. Acțiunile curente ale organizației sunt definite și implementate pentru a asigura un anumit viitor pentru aceasta, mai degrabă decât un plan sau o descriere a ceea ce organizația va trebui să facă în viitor. În același timp, este caracteristic pentru managementul strategic că nu numai starea dorită a organizației în viitor este fixată, dar aceasta este și cea mai importantă sarcină a managementului strategic, capacitatea de a răspunde la schimbările din mediu este dezvoltată, permiţând atingerea obiectivelor dorite în viitor.

În al doilea rând, în managementul non-strategic, dezvoltarea unui program de acțiune începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale organizației. Cu această abordare, tot ceea ce o organizație poate determina pe baza unei analize a capacităților sale interne este cât de mult produs poate produce și ce costuri poate suporta. Volumul producției și amploarea costurilor nu dau un răspuns la întrebarea cât de mult va fi acceptat de piață produsul creat de companie - cât de mult va fi cumpărat și la ce preț va determina piața.

Alături de avantaje clare, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care indică faptul că acest tip de management, ca toate celelalte, nu are universalitate de aplicare în orice situație pentru rezolvarea oricăror probleme 1.

În primul rând, managementul strategic, în virtutea esenței sale, nu oferă și într-adevăr nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci mai degrabă o dorință calitativă pentru starea organizației în viitor. Ce poziție să ocupi pe piață și în afaceri, ce cultură organizațională să ai, ce grupuri de afaceri să se alăture etc. Mai mult, toate acestea în ansamblu ar trebui să fie ceea ce va determina dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. El nu are o teorie descriptivă care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă sarcini specifice sau în situații specifice. Managementul strategic este, mai degrabă, o filozofie sau o ideologie specifică a afacerilor și managementului. Fiecare manager individual îl înțelege și îl implementează în felul său. Desigur, există o serie de linii directoare, reguli și cadre logice pentru analiza problemelor și alegerea unei strategii, precum și pentru implementarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei. Cu toate acestea, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf spre a conduce o organizație obiective strategice, profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, oferind o legătură între organizație și mediu. Actualizarea organizației și a produselor acesteia, precum și implementarea planurilor actuale și, în final, implicarea activă a tuturor angajaților în implementarea sarcinilor organizației, în căutarea celor mai bune modalități de a-și atinge obiectivele.

În al treilea rând, este nevoie de un efort uriaș și de o investiție mare de timp și resurse pentru ca organizația să înceapă procesul de management strategic. Este necesar să se creeze și să implementeze planificarea strategică, care este fundamental diferită de elaborarea planurilor pe termen lung, până la implementarea obligatorie în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, trebuie să răspundă schimbărilor din interiorul și din exteriorul organizației, iar acest lucru necesită mult efort și costuri mari. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și să includă organizația în mediu.

În al patrulea rând, consecințele negative ale greșelilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. În condițiile în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, când direcțiile de investiții se schimbă radical într-un timp scurt, când apar dintr-o dată noi oportunități de afaceri și dispar în fața ochilor noștri oportunități care există de mulți ani, prețul socotirii unei previziuni incorecte și Prin urmare, greșelile în alegerea strategică devin adesea fatale pentru organizație. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care desfășoară un mod incontestabil de funcționare sau implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.

În al cincilea rând, în implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea plan strategic... Aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să facă posibilă implementarea strategiei, crearea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație etc. unu

În același timp, cu managementul strategic, procesul de execuție are un efect activ opus asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la management strategic dacă are un subsistem de planificare strategică, chiar dacă este foarte bun.

Fundamentele de perspectivă ale managementului strategic

În condițiile unei economii de tranziție, când are loc un proces accelerat de formare a instituțiilor de piață și a relațiilor de piață, liderii majorității firmelor autohtone au realizat nevoia de a se concentra pe dezvoltarea unei strategii de activitate pe termen lung.

Dezvoltarea unor baze promițătoare pentru managementul strategic al organizațiilor se datorează unui număr de motive obiective externe.

Cele principale, dintre care următoarele sunt 1:

dezvoltarea unei rețele globale de comunicații cu ajutorul internetului, ceea ce duce la globalizarea economiei mondiale și la implicarea economiilor naționale în contacte de afaceri bilaterale și multilaterale din ce în ce mai strânse;

pătrunderea pe piețele naționale a CTN (corporații transnaționale), CMN (corporații internaționale), FIG (grupuri financiare și industriale), preocupări mari, care afectează semnificativ activitățile entităților de afaceri;

formarea de euroregiuni și zone economice libere, precum și a unui spațiu vamal și economic unic pe teritoriul țărilor CSI, ceea ce duce la accelerarea proceselor de concurență, circulația tuturor tipurilor de resurse, capital și forta de munca;

scurtarea ciclurilor de timp ale dezvoltării revoluției științifice și tehnologice, ceea ce duce la o schimbare rapidă a tehnologiilor, ceea ce înseamnă apariția amenințărilor asociate cu dispariția vechilor sfere de afaceri, bunuri, servicii și creșterea rapidă a cererilor și nevoilor unui număr tot mai mare de diferite grupuri sociale populație; dublarea informațiilor științifice din lume la fiecare 18 luni, și în general a tuturor informațiilor care circulă pe piață în 8-9 luni, ceea ce generează un grad ridicat de incertitudine în mediul extern al organizațiilor și necesită răspunsuri rapide ale managementului;

intelectualizarea majorității sferelor de activitate umană, când 60% din toate bunurile și serviciile din lume sunt informaționale și devin principala resursă a organizațiilor, ceea ce necesită planificarea pe termen lung a dezvoltării lor, ținând cont de aceste realități;

mișcarea concurenței în sfera gestionării principalelor resurse ale organizațiilor, dintre care principalele sunt timpul, oamenii, informațiile, finanțele, ceea ce înseamnă că necesitatea de a stabili în planurile strategice de dezvoltare a organizației raportul optim al acestora;

deschiderea crescândă a economiei naționale și orientarea acesteia către participarea activă la diviziunea internațională a muncii, ceea ce duce la creșterea concurenței pe piața internă;

deteriorarea situației ecologice și reducerea bruscă a unui număr semnificativ de resurse naturale naturale, care, în contextul înăspririi legislației naționale și internaționale de mediu, necesită ecologizarea producției în cadrul planificării pe termen lung a activităților organizațiilor;

tendința globală în creștere de transformare a economiei producătoare de bunuri în economia producătoare de servicii, care se reflectă deja în dominația în rândul populației ocupate din țările ocupate economic a ponderii celor care lucrează în sectorul serviciilor.

Acest lucru impune organizațiilor să dezvolte o strategie adecvată de comportament pe o piață dinamică a bunurilor și serviciilor în cadrul diversificării (desfășurând mai multe linii de afaceri în paralel) a activităților lor.

Pe lângă motivele obiective externe enumerate care obligă organizațiile să acorde o importanță tot mai mare problemelor managementului strategic, factorii intra-organizaționali nu sunt mai puțin importanți. Cele mai semnificative dintre ele sunt următoarele 1.

Aproximativ 80% din toate amenințările la adresa organizațiilor provin din mediul extern. Este sarcina managerilor și a întregului personal de lucru să le identifice și să ia măsurile necesare pentru gestionarea riscurilor în vederea minimizării acestora. Numai ei sunt capabili să răspundă în mod adecvat amenințărilor externe. În consecință, strategia de gestionare a oamenilor în organizații iese astăzi în prim-plan.

Cu o întârziere semnificativă în urma altor țări, dar într-un ritm din ce în ce mai rapid, entitățile economice ale economiei naționale trec la organizarea unui principiu modular de organizare a activităților lor, când procesele cheie - aprovizionare, procesare, management, marketing, vânzări - sunt dispersate în spațiu, fiind interconectate într-un singur întreg mijloc modern de comunicare. Aceasta presupune necesitatea, în cadrul managementului strategic, de a planifica în mod flexibil plasarea și dezvoltarea diviziilor sale structurale și a personalului din acestea.

Trecerea de la operațiuni de înaltă specializare la sinteza organică a muncii concentrată pe întregul proces în ansamblu a cerut o revizuire a proceselor cheie de afaceri din organizație, care a presupus schimbări cardinale în structura ciclurilor tehnologice, angajarea personalului, pregătirea personalului și necesitatea ajustări din ce în ce mai dese ale strategiei organizaționale.

Necesitatea unei dinamici intra-organizaționale ridicate ca răspuns adecvat la schimbările rapide din mediul extern face necesară elaborarea unei strategii de dezvoltare a culturii corporative ca cea mai importantă condiție pentru implementarea tuturor planurilor organizației.

Mobilitatea internă a organizațiilor de astăzi este capacitatea personalului lor de a-și îmbunătăți constant calificările, de a stăpâni noi specialități și profesii cu un interval de 3 până la 5 ani, ca parte a strategiei de gestionare a carierei oficiale și profesionale a angajaților.

Creșterea competitivității organizațiilor este o consecință a utilității mai mari a acestora pentru clienți, parteneri și mediul social în general. Prin urmare, strategia de îmbunătățire și dezvoltare a culturii corporative în cadrul optimizării sistemului de afaceri și comunicații interpersonale este o condiție importantă pentru activitatea lor eficientă.

Luând în considerare toți acești factori, putem vorbi despre importanța din ce în ce mai mare a managementului strategic în organizații. Pe măsură ce economia națională trece de la industrial la post-industrial (stadiul informațional de dezvoltare 1).

Managementul strategic este un proces sistemic care poate fi reprezentat ca o interconectare dinamică a cinci procese de management care sunt elementele structurale ale acestui sistem.

Analiza mediului este punctul de plecare al managementului strategic, oferind baza de informatii necesara pentru definirea misiunii obiectivelor companiei, precum si pentru elaborarea unei strategii de actiune pe pietele studiate.

Analiza macromediului presupune studiul prezentului și viitorului (construirea unui model de prognoză) a stării economiei țării sau a regiunii în care își desfășoară activitatea organizația, specificul reglementării legale, trăsăturile proceselor politice care afectează afaceri, starea mediului și a resurselor, precum și mediul cultural de dezvoltare științifică și tehnică, tehnologică, dezvoltarea infrastructurii pieței etc.

Analiza mediului imediat constă în studiul comportamentului și puterii de cumpărare a diferitelor grupuri sociale ale populației, a disponibilității și posibilităților de operare pe piețele care ne interesează pentru furnizori, parteneri, concurenți, precum și specificul piețelor muncii. în domeniile de interes ale afacerilor.

Orez. 2. Structura managementului strategic 1

Analiza mediului intern are ca scop studierea capacităților interne, precum și a potențialului promițător al organizației și se desfășoară în următoarele domenii principale:

personalul companiei - interesele, nevoile, calificarile, potentialul acestora;

specificul organizării managementului și al sistemului de comunicații de afaceri;

disponibilitatea și potențialul sistemului de marketing;

nivelul de dezvoltare a culturii corporative;

principalele componente ale tehnologiei în cadrul cerințelor ergonomice pentru organizarea și echiparea locurilor de muncă;

finantele organizatiei (disponibile si cele care pot fi atrase), asigurand implementarea proiectelor viitoare.

Definirea misiunii și a obiectivelor este un element integral al managementului strategic și include dezvoltarea misiunii, i.e. sensul ultim al existenței (scopului) organizației, precum și definirea obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt care să permită înțelegerea spre ce tinde. Și aceasta, la rândul său, stă la baza alegerii unei strategii de comportament în piață.

Analiza și alegerea strategiei este punctul cheie al managementului strategic, realizat folosind tehnici și proceduri speciale.

Implementarea strategiei 1 este un moment critic în managementul strategic, când devine clar dacă organizația, folosind toate resursele sale, este capabilă să-și implementeze planurile.

Secvența considerată a acțiunilor în domeniul managementului strategic pe termen lung este o schemă ideală, un fel de ghid tehnologic în procesul de elaborare a unei strategii pentru activitățile organizației. Adesea în practica de afaceri, în special în activitățile firmelor mici și mijlocii, directorul general își formează o strategie bazată pe intuiție și abia apoi face o analiză în domeniile luate în considerare sau parțial, de exemplu, analiza financiară. După aceea, strategia pentru viitor este rafinată, ținând cont de eventualele restricții din mediul extern care pot afecta semnificativ implementarea planurilor conturate. În ciuda faptului că fiecare 6 din 10 decizii de management eficiente (conform statisticilor americane actuale) sunt luate pe baza intuiției, în majoritatea acestor cazuri, managerii sunt bine conștienți de mediul în care lucrează, au o vastă experiență în afacerea lor. zonă şi un nivel profesional destul de ridicat.pregătire. Prin urmare, planificarea strategică, managementul de proiect, managementul strategic în general este o condiție prealabilă pentru activitățile organizațiilor și contribuie la stabilitatea acestora pe piață pentru o lungă perioadă de timp 1.

CAPITOLUL 2. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN ORGANIZAREA SA „AGROKOMPLEX”

2.1. Caracteristicile organizației

In acest termen de hârtie Obiectul cercetării îl reprezintă relațiile publice asociate cu dezvoltarea managementului strategic în organizarea SA „Agrocomplex”.

Organizația este situată în districtul Votkinsk din satul Gavrilovka din Republica Udmurt.

OJSC „Agrocomplex” există din martie 2003. Până în acel moment, organizația se numea MUP Agrokombinat Mir.

Fondatorul a fost Formația Municipală „Cartierul Votkinskiy”, Departamentul Agriculturii.

Capitalul autorizat al unei organizații determină valoarea minimă a proprietății care garantează interesele creditorilor săi și se ridică la 90.000.000 (nouăzeci de milioane) de ruble. Capitalul autorizat este împărțit la momentul constituirii în acțiuni ordinare nominative în valoare de 90.000 (nouăzeci de mii) de bucăți cu o valoare nominală de 1.000 (o mie) de ruble fiecare.

Acționarului i se oferă o oportunitate reală de a-și exercita drepturile legate de participarea la Organizație.

Auditorul Societății este firma de audit ZAO Izh - Balt - Audit - Expert, Izhevsk, care a fost aprobată de adunarea generală anuală a acționarilor din 23 iunie 2006.

Organizația publică anual pentru informare generală un raport anual, bilanț, declarație de venit.

Organizația este persoană juridică și își organizează activitățile pe baza Cartei și a legislației în vigoare Federația Rusă, are un sigiliu rotund cu numele, marca, conturile curente și alte conturi în ruble și valută în instituțiile bancare.

În condițiile economice moderne, principalele obiective ale Organizației sunt:

Creșterea competitivității produselor fabricate;

Extinderea pieței de vânzări de bunuri și servicii;

Obținerea de profit și utilizarea cât mai eficientă a acestuia.

Obiectivele SA „Agrocomplex sunt:

Creșterea gamei de produse;

Îmbunătățirea calității produsului;

Dezvoltarea profesională a personalului;

Trecerea de la producția la scară mică la producția de masă, ceea ce duce

pentru a reduce costul de producție;

Stăpânirea noilor tehnologii și industrii;

Cauta de noi parteneri pentru productia si comercializarea produselor;

Căutarea de noi consumatori și furnizori;

Atragerea de investiții pentru dezvoltarea unei noi promițătoare

și produse de înaltă tehnologie;

Menținerea reputației de afaceri a întreprinderii.

Activitatea de întreprinzător a OJSC „Agrocomplex” este reglementată de legea federală privind societățile pe acțiuni, codul civil, de muncă, fiscal, contractul colectiv, care se elaborează și se aprobă o dată la doi ani, precum și alte legi și acte legislative care sunt obligatorii pentru întreprindere.

2.1.1. Structura organizationala management

Structura organizatorică a conducerii unei organizații este înțeleasă ca fiind alcătuirea, subordonarea, interacțiunea și distribuția muncii pe departamente și organe de conducere, între care se stabilesc anumite relații.

La construirea unei structuri organizatorice, trebuie respectate următoarele principii de bază:

Structura organizatorica trebuie sa reflecte scopurile si obiectivele organizationale si sa fie in concordanta cu conditiile mediului extern;

Diviziunea optimă a muncii pe niveluri ierarhice;

Conexiuni verticale și orizontale perfecte.

Structura organizatorică trebuie să corespundă cât mai mult cu cerinţele moderne ale unei economii de piaţă, în funcţie de care se stabilesc nivelul optim de centralizare şi descentralizare, gradul de repartizare a drepturilor şi responsabilităţilor, scara controlului şi gradul de independenţă.

OJSC „Agrocomplex” are propria sa structură de management, care are ca scop stabilirea de relații clare între diviziile individuale. Structura de guvernare este prezentată în Anexa 1.

Conform structurii de conducere de mai sus, organul suprem de conducere al unei societăți pe acțiuni este adunarea generală a acționarilor. Competența adunării generale este determinată de Legea federală „On societățile pe acțiuni„Și Carta.

Competență Intalnire generala acționarii includ următoarele aspecte: introducerea modificărilor și completărilor la Carta; reorganizarea și lichidarea Organizației; determinarea numărului de membri ai Consiliului de Administrație; determinarea numărului, valorii nominale a acțiunilor; majorarea capitalului social al societatii etc.

În intervalul dintre adunările generale ale acționarilor, conducerea generală a activităților organizației se realizează de către Consiliul de Administrație, cu excepția problemelor atribuite prin lege și statutului de competența exclusivă a adunării generale a acționarilor.

Competența Consiliului Director al Organizației include următoarele aspecte:

Determinarea domeniilor prioritare de activitate;

Convocarea modificărilor și completărilor la Carta referitoare la crearea de sucursale, deschiderea de reprezentanțe și lichidarea acestora;

Aprobarea ordinii de zi a Adunării Generale a Acţionarilor;

Determinarea prețului proprietății, prețului de plasare și răscumpărare a titlurilor de capital;

Utilizarea rezervei și a altor fonduri ale companiei etc.

Consiliul de administrație al organizației este ales de adunarea generală anuală a acționarilor.

Se realizează managementul activităților curente manager general... Este singurul organ executiv al Organizației, ales de Adunarea Generală a Acționarilor pentru un mandat de 5 ani.

Manager general:

Realizează managementul operațional al activităților curente;

Este directorul principal și realizează conducerea generală și controlul asupra tuturor operațiunilor;

Asigură punerea în aplicare a hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie al Organizaţiei;

Emite comenzi, dă instrucțiuni;

Aproba tabelul de personal etc.

Structura organizatorică a organizației include 13 departamente ale producției principale, 15 departamente ale administrației OJSC „Agrocomplex”.

Conducerea departamentelor este realizată de managerii departamentelor.

Inginerul-șef este responsabil de producție și lucrări tehnice, care:

Determină politica tehnică și direcțiile de dezvoltare tehnică a organizației;

Asigură nivelul necesar de pregătire tehnică a producției și creșterea constantă a acesteia, sporind eficiența producției și productivitatea muncii;

În conformitate cu planurile de afaceri aprobate ale întreprinderii pe termen mediu și lung, gestionează dezvoltarea măsurilor de reconstrucție și modernizare a organizației;

Organizează elaborarea și implementarea planurilor pentru introducerea de noi echipamente și tehnologii, măsuri organizatorice și tehnice;

Asigură operarea tehnică, repararea și modernizarea echipamentelor și tehnologiei;

Efectuează controlul asupra producției și lucrărilor tehnice;

Oferă pregătirea la timp a documentației tehnice.

În ceea ce privește șeful departamentului de personal, se pot distinge următoarele funcții:

Conduce activitatea de formare a politicii de personal;

Participă la elaborarea planurilor de afaceri ale organizației în ceea ce privește dotarea acesteia cu resurse de muncă;

Desfășoară lucrări de formare și pregătire a unei rezerve de personal pentru promovare la posturi de conducere;

Organizează și coordonează dezvoltarea unui set de măsuri pentru creșterea motivației muncii a angajaților de toate categoriile;

Determină direcțiile de lucru privind gestionarea proceselor sociale din organizație, crearea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă, stimularea și dezvoltarea formelor de participare a angajaților în managementul producției;

Monitorizeaza respectarea legislatiei muncii in munca cu personalul;

Asigură îndrumarea metodologică și coordonarea activităților unităților structurale ale întreprinderii, asigurând managementul personalului;

Organizează contabilitatea și raportarea necesară.

Directorul general adjunct pentru producție este responsabil de calitatea produselor, acesta:

Organizează munca pentru controlul calității produselor fabricate de întreprindere;

Organizează dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a calității produselor;

Oferă verificarea solicitanților către organizație resurse materiale;

Supraveghează implementarea măsurilor de îmbunătățire a calității produselor, pregătește-le pentru atestarea și certificarea de stat;

Asigura controlul si executia documentelor care atesta calitatea produselor;

Supraveghează angajații departamentului.

Activitatea în domeniul managementului financiar se desfășoară de către directorul general adjunct pentru finanțe, acesta fiind încredințat cu următoarele atribuții de serviciu:

Determină politica financiară a organizației;

Interacționează cu instituțiile de credit;

Supraveghează pregătirea planurilor financiare pe termen lung și actuale și a bugetelor de fonduri;

Efectuează controlul asupra stării, mișcării și utilizării direcționate a resurselor financiare;

Ia măsuri pentru asigurarea solvabilității și creșterea profiturilor organizației;

Asigură furnizarea informațiilor financiare necesare utilizatorilor interni și externi;

Organizează lucrările de analiză și evaluare a rezultatelor financiare ale organizației;

Supraveghează activitățile departamentelor financiare ale organizației.

Activitățile tuturor diviziilor sunt reglementate de prevederile privind diviziunile structurale, a căror dezvoltare și ajustare se efectuează de către angajații departamentului de muncă și salarii. Interacțiunea dintre departamente este conformă cu standardul de management al calității conform ISO 9001.

Conducătorii organizației iau măsuri pentru îmbunătățirea continuă a eficienței structurii organizaționale, adaptarea acesteia la schimbările din mediul extern al SA „Agrocomplex”.

2.1.2. Activități

Conform cartei, OJSC „Agrocomplex” desfășoară următoarele tipuri principale de activități:

producția de animale și recolte;

Furnizare de servicii pentru prelucrarea și comercializarea animalelor și a produselor vegetale;

prelucrarea produselor agricole;

producerea de produse din carne;

producția de legume și fructe;

vânzarea de produse agricole;

depozitarea produselor agricole;

sortarea produselor;

ambalarea și ambalarea produselor;

transportul produselor;

cercetare de piata;

Furnizare de servicii de consultanta in domeniul productiei agricole;

comerț cu ridicata și cu amănuntul;

activități de comerț și achiziții;

implementarea altor activități care nu contravin legislației în vigoare, dacă aceasta vizează în final dezvoltarea principalelor tipuri de activități și atingerea scopului pentru care a fost creată organizația.

Gama și structura producției și vânzărilor de produse au o mare influență asupra rezultatelor activității economice. Este necesar să ne concentrăm asupra gamei și structurii produse comercializabileîn cele mai multe detalii.

Sortimentul de mărfuri este totalitatea tuturor grupelor sortimentale de mărfuri fabricate în organizație. Gama de produse se caracterizează prin lățime, adâncime, saturație în toate grupele de sortimente.

Deci, la JSC "Agrocomplex" toate produsele fabricate pot fi împărțite în patru grupe de sortiment:

Produse zootehnice

Producție vegetală;

Produse vegetale;

Produse din fructe și fructe de pădure.

De menționat că pentru perioadele analizate, organizația a îndeplinit pe deplin planul de producție și vânzare de produse, din implementarea acestei activități, s-a încasat un profit în valoare de 334.739,3 mii ruble. în 2007 și 349.486,6 mii de ruble. în 2008.

Volumul produselor comercializabile vândute ale SA „Agrocomplex” este prezentat în tabelul 1.

tabelul 1

Produsele SA „Agrocomplex”

După cum se poate observa din Tabelul 1, creșterea a avut loc în grupuri de produse precum creșterea animalelor și producția de culturi, odată cu aceasta, volumul producției de legume și producția de fructe și fructe de pădure a scăzut.

2.2. Principalele direcții de management strategic și analiza acestora

Organizația ca obiect al managementului strategic poate fi studiată în diferite direcții: economic și juridic, sistemic, organizațional, de proces și altele. Să aruncăm o privire la unele dintre ele.

Management financiar.

Activitatea financiară a OJSC „Agrocomplex” se desfășoară în condiții de concurență pe piață și în condiții de agravare economică în toată țara. Acest lucru necesită o organizare a oricărei forme de proprietate pentru a urmări dinamica principalilor indicatori tehnici și economici (tabelul 2).

masa 2

Indicatori de activitate financiară și economică a SA „Agrocomplex”

După cum se poate observa din tabelul 2, există atât aspecte pozitive, cât și negative în activitățile SA „Agrocomplex”, care se manifestă în:

creșterea profitului net cu 7,10%;

creșterea salariului mediu anual și mediu lunar cu 43,26%;

o scădere a nivelului rentabilității producției cu 35,96%;

depășirea creșterii salariilor față de productivitatea muncii;

De asemenea, este necesar să se ia în considerare câțiva indicatori economici ai activității SA „Agrocomplex”, indicând dimensiunea producției (tabelul 3).

Tabelul 3

Dimensiunile producției

Una dintre sarcinile principale ale OJSC „Agrocomplex” este îndeplinirea unor indicatori precum cifra de afaceri, volumul producției și vânzările de produse.

Structura volumului produselor comerciale este prezentată în Tabelul 9.

Din tabelele 3 și 4 rezultă că SA „Agrocomplex” este o mare întreprindere specializată în producția de animale și produse vegetale. Analiza volumului producției de produse zootehnice a arătat că în anul 2008 volumul producției în termeni valorici a scăzut, deși producția de condensatoare în termeni fizici a crescut, iar în legătură cu aceasta a scăzut și energia electrică consumată.

Tabelul 4

Structura volumului produselor comerciale

Următorii factori afectează modificarea volumului produselor comerciale:

politica de prețuri a organizației, calitatea produselor, competitivitatea produselor fabricate, creșterea comenzilor pentru produse fabricate;

utilizarea resurselor de muncă, prin crearea de locuri de muncă suplimentare, reducerea pierderii timpului de muncă, creșterea nivelului productivității muncii;

utilizarea de materii prime și materiale, datorită achiziției suplimentare de materii prime și materiale, reducerea deșeurilor în exces de materii prime și materiale, reducerea consumului de materii prime și materiale pe unitatea de producție - reducerea consumului de materiale de produse;

utilizarea mijloacelor fixe, prin achiziționarea de mașini și echipamente suplimentare, o utilizare mai deplină a fondului lor de timp de lucru, o creștere a intensității utilizării mașinilor și echipamentelor și alți factori.

În condițiile pieței, când activitatea economică a organizației, dezvoltarea acesteia se realizează în detrimentul autofinanțării, iar în cazul resurselor financiare proprii insuficiente, în detrimentul bani împrumutați stabilitatea financiară este o caracteristică analitică importantă.

Stabilitatea financiară este o anumită stare a conturilor organizației, care îi garantează solvabilitatea constantă.

Ca urmare a implementării oricărei tranzacții comerciale, situația financiară a organizației poate rămâne neschimbată, fie să se îmbunătățească, fie să se înrăutățească.

Fluxul tranzacțiilor comerciale este un perturbator al unei anumite stări de stabilitate financiară, motivul trecerii de la un tip la altul. Cunoașterea limitelor limitative ale modificărilor surselor de fonduri pentru acoperirea investițiilor de capital în active fixe sau stocuri de producție vă permite să generați astfel de fluxuri de tranzacții comerciale care să conducă la o îmbunătățire a stării financiare a unei organizații, la o creștere a stabilității acesteia.

Evaluarea eficacității activităților este de mare importanță. Prin urmare, firma trebuie să calculeze toți indicatorii posibili care caracterizează starea financiară a organizației.

Principalele criterii de evaluare a stării financiare a unei organizații sunt indicatorii de stabilitate financiară și solvabilitate.

Deci firma folosește următorii indicatori care caracterizează activitățile organizației și eficacitatea activității acesteia.

1. Indicatori de solvabilitate. Acestea măsoară capacitatea organizației de a-și îndeplini obligațiile pe termen scurt pe parcursul anului.

Pentru determinarea solvabilității se calculează următorii coeficienți:

Capital de lucru net;

Rata lichidității curente.

Pentru comoditatea calculelor, datele disponibile ar trebui prezentate în Tabelul 5.

Tabelul 5

Datele inițiale

După ce ați primit datele necesare, puteți începe să calculați acești indicatori. Capitalul de lucru net se calculează folosind formula:

H obr = O s - K o, (1),

unde H obr - capital de lucru net;

О с - capital de lucru, mii de ruble;

K despre - pasive pe termen scurt, mii de ruble.

Fond de rulment net 2007 = 165.839 - 69.110 = 96729;

Capital de rulment net 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Rata lichidității curente - caracterizează asigurarea generală a întreprinderii cu active circulante pentru desfășurarea activităților economice și rambursarea la timp a obligațiilor urgente ale întreprinderii cu 2-3 luni în avans.

Raportul curent de lichiditate se calculează folosind formula:

Rata lichidității curente = active circulante /

pasive pe termen scurt (2),

Rata lichidității curente 2007 = 165839/69110 = 2, 4;

Rata lichidității curente 2008 = 209759/56437 = 3, 7.

Conform standardelor general acceptate, se crede că acest coeficient ar trebui să fie în intervalul de la 1 la 2-3. Limita inferioară se datorează faptului că ar trebui să existe cel puțin suficient capital de lucru pentru a plăti datorii pe termen scurt, altfel compania va fi sub amenințarea falimentului. Exces capital de lucru pe termen scurt, de mai mult de 3 ori poate indica o structură de capital irațională.

După ce s-a calculat rata de lichiditate în toate perioadele analizate, se poate observa că organizația este lichidă și este capabilă să-și ramburseze obligațiile cu 2-3 luni în avans.

Deci, valorile obținute ale ratelor de lichiditate indică faptul că organizația funcționează cu succes, cu toate acestea, ar trebui să acordați atenție faptului că valorile ridicate ale acestor rate indică uneori o gestionare ineficientă a capitalului de lucru (exces de stoc, creanțe restante) .

2. Indicator de stabilitate financiară. Stabilitatea financiară este o caracteristică care indică un exces stabil al veniturilor față de cheltuieli, manevre libere în numerarîntreprinderi şi utilizarea efectivă a acestora în procesul neîntrerupt de producţie şi vânzare a produselor. Stabilitatea financiară se formează în cursul tuturor activităților de producție și economice și este componenta principală a stabilității generale a întreprinderii.

Analiza stabilității financiare constă din indicatori absoluti și relativi și presupune determinarea capacității întreprinderii de a-și asigura stocurile și costurile în detrimentul propriului capital de lucru, precum și cu ajutorul fondurilor împrumutate pe termen lung și scurt. echivalat cu ei.

Indicatorii absoluti sunt exprimați în determinarea surplusului sau deficitului de capital de lucru propriu pentru asigurarea stocurilor și acoperirea costurilor în natură.

Pentru a calcula indicatorii de mai sus, este necesar să se furnizeze datele inițiale (tabelul 6).

Având în vedere datele inițiale din tabelul 6, puteți trece la calculul indicatorilor.

Tabelul 6

Datele inițiale

1) Surplusul (+) sau deficitul (-) SOS caracterizează furnizarea de stocuri și costuri cu active proprii circulante.

K 1 = SOS - ЗЗ, (3),

unde SOS este suma activelor proprii circulante ale companiei;

ЗЗ - stocuri și costuri.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 ruble.

2008 - 135.522 - 164952 = - 29.430 ruble.

2) Surplusul (+) sau deficitul (-) SOS și echivalat cu acestea DZS - caracterizează furnizarea de stocuri și costuri cu fonduri proprii și echivalente împrumutate.

K 2 = SOS dz - ЗЗ, (4),

unde SOS dz - suma fondurilor proprii și echivalente împrumutate pe termen lung.

2007 - 96729 - 130557 = - 33828 ruble.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 ruble.

3) Surplus (+) sau deficiență (-) din valoarea totală a principalului surse de formare a ZZ - caracterizează furnizarea de stocuri și costuri de către toate sursele de formare a acestora (fonduri proprii și împrumutate).

K 3 = SOS dzk - ЗЗ, (5),

unde SOS dzk este suma fondurilor proprii, pe termen lung și pe termen scurt împrumutate.

2005 - 165.839 - 130.557 = + 35.282 ruble;

2006 - 209759 - 164952 = + 44807 ruble.

Astfel, putem concluziona că în primele două perioade, organizația are o lipsă de fonduri pentru asigurarea stocurilor și acoperirea costurilor. Abia în a treia perioadă organizația OJSC „Agrocomplex” are un excedent pentru a furniza rezerve și a acoperi costurile.

Indicatorii relativi indică surplusul sau lipsa capitalului de lucru propriu ca procent.

1) Furnizarea ZZ cu surse proprii de formare (K 4) – caracterizează furnizarea de active circulante cu surse proprii de formare a acestora.

K 4 = SOS / ЗЗ (6)

2007 - 70729/130557 = 0,54.

2008 - 135522/164952 = 0,82.

2) Furnizarea de ZZ cu fonduri proprii și echivalente împrumutate pe termen lung (K 5) - arată ponderea rezervelor formate pe cheltuiala propriilor fonduri împrumutate pe termen lung și echivalată cu acestea.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 - 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) Furnizarea ZZ cu fonduri proprii și împrumutate (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 ruble;

2008 - 209759/164952 = 1,27 ruble.

Astfel, putem concluziona că organizația în ansamblu este instabilă, deoarece nu este capabilă să furnizeze rezerve și să acopere costurile singură (cu fonduri proprii).

3. Indicatorul activitatii afacerii. Activitatea de afaceri a organizației se manifestă în dinamismul dezvoltării acesteia, atingerea scopurilor stabilite de aceasta, în utilizarea eficientă a potențialului economic și extinderea piețelor de vânzare pentru produsele sale.

Analiza activității afacerii caracterizează eficiența utilizării de către organizație a fondurilor proprii. Această grupă include diverși indicatori ai cifrei de afaceri, deoarece rata cifrei de afaceri, i.e. transformarea într-o formă monetară, fondurile au un impact direct asupra solvabilității organizației.

Raportul cifrei de afaceri se calculează folosind următoarea formulă:

K despre = B p / OS av, (9)

unde B p - venit;

OS cf - suma valorii medii a capitalului de lucru sub formă de rezerve de numerar, creanțe și alt capital de lucru.

Raportul cifrei de afaceri 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Raportul cifrei de afaceri 2008 = 330378 \ 209759 = 1, 6.

Astfel, în 2007 activele circulante s-au întors de 1,9 ori, iar în 2008 - de 1,6 ori.

4. Indicator de rentabilitate. În sensul cel mai larg al cuvântului, conceptul de rentabilitate înseamnă rentabilitate, rentabilitate. O organizație este considerată profitabilă dacă veniturile din vânzarea de produse (lucrări, servicii) acoperă costurile de producție (de circulație) și, în plus, formează suma de profit suficientă pentru funcționarea normală a organizației.

Esența economică a rentabilității poate fi dezvăluită numai prin caracteristicile sistemului de indicatori. Sensul lor general este de a determina suma profitului dintr-o rublă de capital investit.

Rentabilitatea se calculează folosind formula:

Rentabilitatea = Profit / Cost × 100 (10)

Rentabilitatea 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Rentabilitatea 2008 = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

Astfel, indicatorii financiari obținuți mai sus indică faptul că în ultimul an au scăzut indicatorii de rentabilitate, solvabilitate.

Managementul personalului.

Să facem o analiză a uneia dintre domeniile managementului strategic al organizației SA „Agrocomplex” - sistemul de management al personalului. Lucrul cu personalul de la OJSC „Agrocomplex” se desfășoară sub îndrumarea directorului general, departamentului de personal, departamentului de organizare a muncii și salarizare.

Sarcina principală a departamentului de personal este de a răspunde nevoilor SA „Agrocomplex” în materie de personal, de a îmbunătăți calificările personalului, de a lucra constant și intenționat cu angajații organizației pentru a crea o echipă cu potențial ridicat de dezvoltare, capabilă să rezolve cu succes toate sarcini complexe pentru atingerea scopurilor organizației.

Principalele funcții îndeplinite de departamentul de personal al OJSC „Agrocomplex” sunt:

1. Prognoza cererii actuale și viitoare de personal și sursele de sprijin ale acesteia, încheierea de contracte cu instituțiile de învățământ pentru formarea specialiștilor, elaborarea și implementarea măsurilor de stabilizare a forței de muncă.

2. Planificarea și reglementarea mișcării și creșterii profesionale și de calificare a personalului, procesele de eliberare și redistribuire a acestora.

3. Planificarea și asigurarea formării și recalificării continue a personalului, ținând cont de nevoile de producție.

4. Luarea deciziilor manageriale privind munca, personalul si dezvoltarea sociala pe baza unei analize a situatiei socio-economice, studiind nevoile si interesele diferitelor categorii de lucratori.

5. Organizarea muncii de orientare profesională a tinerilor, adaptarea tinerilor specialiști și muncitori în producție, studierea motivelor cifrei de afaceri, dinamica schimbărilor în forța de muncă.

6. Utilizarea tuturor formelor de stimulente materiale și morale pentru angajați în conformitate cu contribuția lor de muncă.

7. Crearea unor astfel de condiții în care interesele angajaților să fie identificate cu interesele organizației.

8. Lucrați la studiul calităților de afaceri și personale ale angajaților.

Muncă serviciul de personal iar echipa de conducere este inevitabil asociată cu nevoia de a găsi și selecta personal. Selecția personalului este una dintre funcțiile de interes ale managementului, deoarece oamenii sunt cei care asigură utilizarea eficientă a oricăror tipuri de resurse de care dispune o organizație și de oameni depind în cele din urmă performanța economică și competitivitatea acesteia.

Astfel, selecția personalului la OJSC „Agrocomplex” se reduce la crearea unei rezerve necesare de candidați pentru toate posturile și specialitățile, din care organizația selectează lucrători mai potriviți pentru aceasta. Această muncă se desfășoară literalmente în toate specialitățile. Cantitatea de muncă de recrutare necesară este în mare măsură determinată de diferența dintre forța de muncă disponibilă și nevoia viitoare pentru aceasta. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, disponibilizările din cauza expirării contractului de muncă.

Organizația recrutează atât surse externe, cât și interne. Cu toate acestea, această organizație preferă să selecteze în principal în cadrul propriei organizații, deoarece este mai ieftin să-și promoveze angajații. De asemenea, crește moralul, moralul și atașamentul angajaților față de organizație.

Dacă organizația a decis să recurgă la recrutarea de angajați din exterior, în acest caz, se publică o reclamă în ziare și reviste profesionale. Uneori, conducerea OJSC „Agrocomplex” apelează la agențiile de ocupare a forței de muncă.

Selecția candidaților pentru un post vacant la OJSC „Agrocomplex” se realizează conform chestionarelor completate. Chestionarul este prezentat în Anexa 2.

După studierea chestionarelor, are loc un interviu. Și pe baza rezultatelor interviului, managerul ia o decizie în favoarea unuia sau altuia candidat.

Rezultatele selecției personalului sunt prezentate în Tabelul 7.

Tabelul 7

Selectarea personalului

După cum se poate observa din tabelul 7, numărul posturilor vacante crește în fiecare an, ceea ce oferă mai multor cetățeni posibilitatea de a obține un loc de muncă bun. În 2008, se constată o tendință pozitivă în recrutarea personalului din exterior, aceasta datorită faptului că se deschid noi specialități, iar organizația nu are nevoie de o rezervă de personal pentru a ocupa aceste posturi.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că organizația lucrează în mod constant la dezvoltarea personalului, ceea ce presupune pregătirea periodică a angajaților.

Training-ul de la OJSC „Agrocomplex” este axat pe prezent și este conceput pentru a rezolva problemele imediate ale afacerii, scopul său fiind de a insufla unui angajat abilități specifice de care angajații au nevoie.

Instruirea se desfășoară atât în ​​mod obligatoriu, cât și voluntar. Toată formarea se desfășoară în cinci etape.

Analiza nevoilor de formare.

Planificarea si proiectarea instruirii.

Dezvoltarea unui program de instruire.

Efectuarea instruirii.

Evaluarea eficacității antrenamentului.

Toate etapele sunt respectate cu strictețe, deoarece dacă săriți peste cel puțin o etapă, calitatea antrenamentului va scădea vizibil.

Pregătirea personalului din această organizație se efectuează în următoarele cazuri:

La introducerea de noi standarde de muncă;

Când există cerințe pentru îmbunătățirea eficienței muncii;

Odată cu apariția noilor tehnologii;

Când cererile clienților sau clienților sunt în creștere;

La transferul angajaților pe noi posturi;

La introducerea de noi sisteme informatice;

La introducerea de noi standarde contabile;

Odată cu introducerea altor inovații.

Nevoia de instruire este determinată de managerul de linie, care organizează procesul de instruire pentru subalternii săi.

Dezvoltarea profesională a personalului din cadrul acestei organizații se realizează în conformitate cu standardul aprobat de directorul general.

Sarcina principală de îmbunătățire a calificărilor managerilor, specialiștilor și lucrătorilor este îmbunătățirea calificărilor întregului personal, cu scopul de a forma profesionalism în rândul angajaților.

Deci, în 2007, 867 de persoane și-au îmbunătățit calificarea la OJSC „Agrocomplex”, în 2008 - 895 de persoane.

Datele privind numărul de persoane instruite sunt prezentate în Tabelul 8.

Tabelul 8

Pregatirea si dezvoltarea profesionala a personalului, pers.

În prezent, se lucrează la formarea de noi muncitori cu școli tehnice și școli tehnice din oraș și regiune. S-a intensificat lucrul cu instituțiile de învățământ superior pentru a atrage în organizație specialiști care sunt pregătiți în universitățile din Udmurtia.

Organizarea instruirii și a pregătirii avansate necesită anumite costuri.

Dinamica fondurilor cheltuite pentru formare este prezentată în Tabelul 9.

Tabelul 9.

Dinamica fondurilor pentru formare

După cum se poate observa din tabel, există o tendință pozitivă a numărului de persoane care au urmat formare, însă costurile de formare au crescut și ele, acest lucru se datorează nu numai creșterii numărului de personal instruit, ci și creșterii costuri de formare.

După antrenament, se efectuează o evaluare care implică:

Evaluarea nivelului de cunoștințe profesionale a angajatului;

Evaluarea activitatii de productie a angajatului;

Evaluarea calităților personale ale unui angajat în funcție de cerințele locului de muncă.

Evaluarea se realizează conform următoarelor criterii (indicatori) la 5 niveluri (pe o scară de 5 puncte). Criteriile de evaluare se pot schimba, dar structura lor rămâne neschimbată. Criteriile de evaluare a performanței includ:

Rezultatele (eficiența) activităților:

Pentru manageri: contribuție personală la implementarea planurilor organizației; absența întreruperii obligațiilor planificate și contractuale; contribuția personală la implementare tehnologie nouăși tehnologii, îmbunătățirea organizării muncii în noile condiții economice, stabilitatea financiară; climat social și psihologic favorabil;

Pentru specialiști: îndeplinirea completă și proactivă a atribuțiilor oficiale; lipsa întreruperii țintelor planificate; respectarea disciplinei muncii; contribuția personală la introducerea de noi echipamente și tehnologii.

Managerul salariatului face o analiza a activitatilor sale si face o evaluare generalizata dupa acest criteriu.

Calitate de muncă.

Pentru manageri: o combinație pricepută de stiluri de management; capacitatea de a alege strategii promițătoare de dezvoltare a producției;

Pentru specialisti: livrarea travaliului de la prima prezentare; absența erorilor la îndeplinirea sarcinilor; stăpânirea specialităților conexe; cultură înaltă a îndeplinirii sarcinilor etc.

3. Profesionalismul se apreciază pe baza experienței sau a gradului angajatului, a calității muncii, a absenței greșelilor profesionale, a independenței în luarea deciziilor, a validității riscului etc.

4. Evaluarea calităților personale, adică individual - psihologice ale salariatului se efectuează în vederea stabilirii conformității acestor calități cu cerințele locului de muncă.

Evaluarea performanței angajaților este efectuată de un supervizor direct sau de un expert invitat.

La evaluarea angajaților acestei organizații, conform acestei metodologii, se întocmește o fișă de evaluare a activităților și caracteristicilor calităților personale ale salariatului (tabelul 10).

Această foaie este marcată cu semnul „+” în coloana corespunzătoare a evaluării. După aceea, se calculează scorul mediu. Fișa este semnată de un specialist autorizat.

Astfel, conform exemplului dat de evaluare, scorul mediu a fost 3, 7.

Tabelul 10

Evaluarea activitatii si calitatilor personale ale angajatului

Trebuie remarcat faptul că, în condițiile economice actuale, evaluarea ar trebui să fie obiectivă și competentă, deoarece capacitatea angajaților de a face față sarcinilor și responsabilităților care le sunt atribuite în procesul de activitate depinde în mare măsură de rezultatul acesteia.

Dacă vorbim despre creșterea profesională a angajaților care lucrează în organizația studiată, se pot observa următoarele. OJSC „Agrocomplex” întocmește un plan individual standard de dezvoltare profesională a unui angajat înscris în rezerva pentru funcții de conducere. Un astfel de plan este prezentat în Anexa 3.

Acum este necesar să rețineți despre principalele stimulente care acționează la SA „Agrocomplex”.

După cum s-a menționat mai sus, salariile sunt principalul stimulent în muncă, dar aș dori să mă opresc în detaliu asupra altor tipuri de motivație utilizate în fabrică. Acestea includ următoarele:

1. Asistență medicală și asigurări sociale. Serviciile medicale sunt oferite o dată pe an. De asemenea, se incheie contracte de asigurare de viata si sanatate a salariatilor impotriva accidentelor de munca si bolilor profesionale.

2. Asistență materială, se acordă o dată pe an în cazuri extreme în cuantumul salariului minim stabilit pentru Federația Rusă:

Pentru tratament pe baza unui aviz medical;

Pentru servicii funerare - de până la 5 ori salariul minim.

În 2008, 7% din toți angajații au primit asistență financiară. În plus, foștilor angajați ai organizației - pensionarii li s-au alocat 150 de mii de ruble pentru asistență materială.

3. Beneficii pentru lucrătorii cu condiții de muncă dăunătoare. Pentru lucrătorii angajați în zonele de lucru periculoase, se eliberează anual lapte sau produse alimentare echivalente care conțin pectină.

Sunt încurajați angajații organizației care au obținut cele mai înalte rezultate în executarea sarcinilor și planurilor. Tipurile de stimulente utilizate în această organizație sunt prezentate în tabelul 11.

Stimulentele se aplică în următoarele cazuri:

1. Pentru munca impecabilă, în legătură cu împlinirea a 25 de ani de activitate continuă în întreprindere, angajații sunt încurajați prin recompense bănești (50%, 70%, 100% din salariul mediu în întreprindere);

2. Încurajarea angajaților în legătură cu aniversarea a 50 de ani, cu experiență de lucru în organizație:

Până la 10 ani - un anunț de recunoștință cu plata unei remunerații bănești în cuantum de 20% din salariul mediu;

10 ani sau mai mult - acordarea cu Certificat de Merit cu plata unei remunerații bănești în cuantum de 30% din salariul mediu;

Încurajarea angajaților în legătură cu realizarea dreptului de pensionare, care au lucrat în organizație;

Minim 10 ani - acordarea Certificatului de Merit cu plata unei remunerații bănești în cuantum de 30% din salariul mediu;

20 de ani și mai mult - acordarea cu Certificat de Merit, recompensă în numerar în valoare de 50% din salariul mediu;

Cei care au titlul de „Onorat Veteran de Muncă al Organizației” li se acordă o diplomă de onoare, remunerație bănească în cuantumul salariului mediu din organizație.

În 2007, 479 de persoane au beneficiat de diverse tipuri de stimulente, iar în 2006, 495 de angajați.

Rezultatele sunt prezentate în Tabelul 11.

Tabelul 11

Rezultate stimulente pentru personal

Premiile de stimulare sunt emise în conformitate cu ordinele CEO-ului organizației.

Tot în organizație, ca parte a analizei productivității muncii, se realizează o analiză a potențialului muncii. În cursul analizei, de regulă, se stabilesc 11 componente cele mai caracteristice care au efect maxim asupra obiective finaleîntreprinderilor. Printre aceste componente se numără următoarele: „educație”, „experiență de muncă”, „capacitate antreprenorială”, „experiență”, „sănătate”, „creativitate”, „satisfacție în muncă”, „moralitate”. În mod logic se disting următoarele componente: „vârsta” legată de producție și, prin urmare, direct de rezultatele activităților; „Profesionalismul”, legat de coeficientul tarifar, care caracterizează gradul de calificare al lucrătorilor, „rentabilitatea”, care caracterizează procentul profitului din costurile de producție asociat costurilor cu forța de muncă.

Componentele „educație”, „capacitate antreprenorială” și „angajare în organizație” au o semnificație indirectă, dar caracterizează în mare măsură profitul primit.

Cunoscând prioritățile și obiectivele organizației, ar trebui să acordați o atenție deosebită acelor componente de care depinde succesul în fiecare caz. Deci, scopul „maximizarea profitului” este determinat în cea mai mare măsură de componentele „educație”, „rentabilitatea muncii”, „sănătate”, „experiență”, „vârstă”, „profesionalism”, „capacitate antreprenorială”. Scopul este „creșterea eficienței utilizării potențialului de muncă” - prin componentele „educație”, „profesionalism”, „experiență”, „satisfacție în muncă”, „sănătate”. Astfel, putem concluziona că pe baza analizei dinamicii indicatorilor potențialului de muncă în funcție de obiectivele activităților organizației, este posibilă urmărirea modificărilor componentelor prioritare și luarea în timp util a măsurilor de rezolvare, sau de prevenire a situațiilor nedorite pentru organizație. , care va afecta creșterea productivității muncii a personalului organizației.în principal angajații din conducere.

După analizarea sistemului de management al personalului din organizația „Agrocomplex”, se poate trage următoarea concluzie.

În această organizație, sistemul de selecție a personalului nu este foarte bun, după cum s-a menționat mai sus, conducerea preferă să recruteze, de regulă, printre angajații săi. Pe de o parte, acest lucru are un efect pozitiv asupra carierei de afaceri a angajaților și asupra interesului acestora pentru rezultatele muncii, pe de altă parte, oamenii noi talentați, cu idei noi, vederi moderne, nu vin în organizație. De asemenea, nu se realizează eficient plasarea personalului, în timp ce nu se ține cont de calitățile personale ale angajaților, în legătură cu care apar conflicte în echipe. Procedura de adaptare a personalului nu este bine gândită; noi tipuri de instruire, cum ar fi instruirea și coachingul, nu sunt utilizate. Aceste neajunsuri afectează semnificativ eficiența organizației, prin urmare, este necesar să se elaboreze o serie de propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

Propuneri pentru îmbunătățirea managementului strategic la SA „Agrocomplex”

Managementul strategic presupune că o organizație își determină pozițiile cheie pentru viitor, în funcție de prioritatea obiectivelor.

După ce a ales o anumită alternativă strategică, conducerea OJSC „Agrocomplex” trebuie să se orienteze către o strategie specifică. Scopul principal este de a selecta o alternativă strategică care va maximiza performanța pe termen lung a organizației. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să aibă o viziune clară și comună asupra întreprinderii și a viitorului acesteia. Angajamentul față de o anumită alegere limitează adesea strategia viitoare, așa că decizia trebuie analizată și evaluată cu atenție. Alegerea strategică este influențată de o varietate de factori: risc (factor al vieții companiei); cunoașterea strategiilor anterioare; reacția acționarilor, care limitează adesea flexibilitatea managementului la alegerea unei strategii; factor de timp, în funcție de alegerea momentului potrivit.

În general, strategia întreprinderii poate fi formulată astfel: „Lucrul cu clientul, extinderea constantă a gamei de bunuri și servicii, promovare pe piață”.

După ce au studiat direcțiile de management strategic la SA „Agrocomplex”, se poate observa că este nevoie de îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

Astfel, în cursul analizei s-au putut identifica următoarele domenii prioritare: îmbunătățirea procedurii de adaptare a personalului; îmbunătățirea organizării aranjamentului personalului; îmbunătățirea motivației și stimularea travaliului; introducerea unor metode de predare mai eficiente; organizarea certificării personalului; organizarea controlului asupra activităților angajaților; organizarea planificării nevoilor de personal și elaborarea unei metodologii de selectare a solicitanților pt posturi vacante; conștientizarea angajaților organizației. Direcțiile enumerate trebuie să fie reprezentate grafic sub forma unei imagini.

Fiecare dintre direcțiile propuse implică dezvoltarea unui anumit set de măsuri care trebuie luate în considerare mai detaliat.

1. Îmbunătățirea procedurii de adaptare a personalului. Aici se poate observa că înainte de a atribui un anumit mentor unui nou angajat, este necesar să-i studieze afacerea și calitati personale, determină compatibilitatea mentorului și a noului angajat. Și numai după ce ați primit rezultatul, în sfârșit, să remediați persoana potrivită. Aceasta va avea un efect benefic asupra atmosferei dintre angajați, va contribui la o mai bună asimilare a materialului, și la dobândirea abilităților practice necesare.

2. Îmbunătățirea organizării amenajării personalului, pentru aceasta se poate propune utilizarea metodei profilului. Baza metodei profilului este un catalog de caracteristici - cerințele pentru un angajat în funcție de munca pe care o desfășoară, precum și luarea în considerare a caracteristicilor cantitative ale locurilor de muncă. Această metodă presupune evaluarea nivelului calificărilor, calităților de afaceri, performanței, metodelor și stilului de lucru, abilităților analitice, disciplinei, compatibilității psihologice. Determinarea acestor caracteristici va determina modul în care lucrătorii corespund locurilor de muncă pe care le ocupă, iar locurile de muncă lucrătorilor. Pe baza rezultatelor obținute, este necesar să se efectueze plasarea adecvată a personalului.

3. Îmbunătățirea motivației și stimularea travaliului. După cum s-a dezvăluit în paragraful anterior al lucrării de curs, în organizație funcționează doar un sistem de stimulente materiale, alături de acesta nu există loc pentru mijloace morale de stimulente, care includ: crearea unui climat psihologic favorabil în echipă, recunoașterea. și aprobarea rezultatelor muncii, creștere profesională, program flexibil de lucru.

Aici puteți oferi diverse evenimente culturale:

Sărbătorirea zilelor de naștere ale angajaților echipei;

Plecare spre natura;

Evenimente sportive;

Desfășurarea concursurilor „Cel mai bun angajat”, „Cea mai bună brigadă”.

4. Introducerea unor metode de predare mai eficiente, cum ar fi instruirile. Formarea este o formă de educație care se bazează pe următoarele principii: elevul trebuie să fie interesat de învățare; ceea ce s-a învățat trebuie susținut prin practică; materialul trebuie să fie înțeles de către elevi; teoria trebuie aproximată la mediul specific de lucru.

Utilizarea trainingurilor va permite:

Pentru a crește calitatea și cantitatea produselor;

Reducerea numărului și a pierderilor din incidente;

Reducerea cifrei de afaceri, absenteismul, creșterea satisfacției în muncă;

Preveniți învechirea lucrătorilor.

5. Organizarea certificării personalului. Organizația trebuie să efectueze certificări periodice. Pentru muncitori o dată la trei ani, pentru manageri și specialiști o dată la cinci ani.

6. Organizarea controlului asupra activităților angajaților Aici se poate propune înăsprirea disciplinei pentru a reduce pierderea timpului de muncă.

7. Organizați planificarea corectă a nevoilor de personal și o metodologie de selecție a candidaților pentru posturile vacante.

8. Creșterea gradului de conștientizare în rândul angajaților organizației.

Pentru a implementa aceste măsuri, trebuie să:

În primul rând, atribuiți clar funcții și sarcinile de serviciuîntre angajații departamentului de personal, departamentului de muncă și salarii, astfel încât fiecare dintre aceștia să cunoască lista muncii lor și să poarte responsabilitatea personală pentru rezultatele activităților lor.

În al doilea rând, să acceptăm un metodolog care va fi angajat în dezvoltarea metodelor de management al personalului, și anume:

Metodologia de formare a personalului;

Metodologia de evaluare și certificare a personalului;

Metodologia de selecție și plasare a personalului;

Metode de gestionare a conflictelor de muncă etc.

Pentru a face acest lucru, va trebui să oferi acestei persoane un loc de muncă și toate mijloacele de bază și materialele auxiliare necesare muncii, pentru a introduce această persoană în cursul activității, pentru a stabili sarcinile care trebuie rezolvate.

Pentru postul de metodolog, cel mai indicat este să acceptați o persoană din exterior care a avut deja experiență în acest domeniu, acest lucru va evita costul pregătirii sale.

Metodologului ar trebui să i se încredințeze mai întâi elaborarea metodelor pentru zonele cele mai problematice și, după cum a fost dezvăluit mai sus, există probleme în domeniul managementului personalului la SA „Agrocomplex”.

Calculul eficienței economice a activităților

Pentru a rezolva aceste probleme, organizația trebuie să efectueze următoarele costuri materiale (tabelul 12).

Tabelul 12

Costurile materiale ale SA „Agrocomplex” pentru îmbunătățirea managementului personalului

În urma implementării măsurilor se vor obține următoarele rezultate (Tabelul 13).

Tabelul 13

Rezultatele implementării măsurilor

Astfel, după cum se poate observa din tabelul 23, veniturile din vânzarea de produse și servicii vor crește cu 52.423 de mii de ruble. Dacă scădem costurile asociate implementării proiectului din această sumă, efectul va fi (52423 - 39570) 12853 mii ruble.

În plus, se va obține un efect social. Eficiența socială este considerată ca fiind faptul de a atinge obiective pentru mai mulți oameni într-un timp mai scurt cu mai puțini angajați, cu costuri financiare mai mici. Obiective sociale satisface nevoile umane.

Deci eficiența socială a activităților propuse poate fi determinată de următoarele puncte:

Angajații vor obține satisfacție din munca pe care o desfășoară;

Apare dorința de a obține rezultate mai bune;

Climatul psihologic din echipă se va îmbunătăți.

CONCLUZIE

Managementul strategic poate fi definit ca un astfel de management al unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către cerințele clienților, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării aduse de mediu și permit realizarea avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să-ți atingă obiectivul pe termen lung.

După ce am examinat sarcinile stabilite, vedem că managementul strategic în organizarea OJSC „Agrocomplex” nu a fost pe deplin eficient în domeniul managementului personalului. După ce am făcut câteva propuneri, am văzut că veniturile din vânzarea de produse și servicii au crescut cu 52 423 de mii de ruble. Rezultatul tuturor activităților desfășurate va fi rezultatul final al lucrării.

Scopurile stabilite ar trebui să aibă statut de lege pentru organizație, pentru toate diviziile sale și pentru toți membrii. Cu toate acestea, din cerința ca obiectivele să fie obligatorii, veșnicia și imuabilitatea lor nu decurge în niciun fel, întrucât scopurile se pot schimba datorită dinamismului mediului. Se pare că este necesar să abordăm problema schimbării obiectivelor astfel: obiectivele sunt ajustate ori de câte ori circumstanțele o cer. În acest caz, procesul de schimbare a obiectivelor este pur situațional.

LISTA SURSE ȘI REFERINȚE UTILIZATE

Vinokurov V.A. Organizarea managementului strategic la nivelul intreprinderii. - M .: Centrul de Economie și Marketing, 1996. - 160 p.

Vikhanskiy O.S. Management strategic: Manual pentru studenți, instruire pe specialități și, de exemplu, „Management” .- M.: Gardarika, 1998.- 293 p.

Gercikova I.N. management. - M.: Delo, 1994.- 685 p.

Goldstein G.Ya. Management strategic http://www.aup.ru/books/m24

Ilyin A.I. Planificare în întreprindere: manual. manual pentru stud. universități, formare. prin econ. speciala si ex. / A.I. Ilyin. - Ed. a II-a, Rev. - Minsk: Cunoștințe noi, 2006 .-- 635 p.

N.I. Kabuskin Fundamentele managementului. - Minsk: Cunoștințe noi, 2001.-346 p.

Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planificare strategică și analiza eficienței investițiilor. - M .: Editura de Informare și FILIN, 1996. - 272 p.

Managementul organizației. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. si altele - M .: INFRA-M. 1995 .-- 432 p.

Mescon M.Kh. și alte Fundamente ale managementului: Per. din engleza - M .: Delo, 1997.-701 p.

Petrov A.N. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii.-SPb, Peter-M, 1994. - 223 p.

Semenov DB. Management strategic. - Minsk: Cunoștințe noi, 1996 .-- 254p.

Management modern. În 2 volume, volumul 1 / Ed. D.N. Karpukhina, B.Z. Milner. - M .: Centrul de Editură, 1997.-584 p.

Teoria managementului sistemului: Manual / V.G. Yanchevsky. -Mn .: Academia de Management, 2001. -387s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic... Arta dezvoltării și implementării unei strategii: Manual pentru universități / Per. din engleza ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M .: Bănci și burse de valori, UNITI, 1998 .-- 576 p.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Management strategic: manual. indemnizatie. - M .: INFRA-M, 2005 .-- 232 p.

Fatkhudinov R.A. Management strategic: manual pentru universități. - M .: ZAO Business School Intel-Sintez, 1999. - 416 p.

1 Ilyin A.I. Planificare în întreprindere: manual. manual pentru stud. universități, formare. prin econ. speciala si ex. / A.I. Ilyin. - Ed. a II-a, Rev. - Minsk: Cunoștințe noi, 2006. -

1 Ilyin A.I. Planificare în întreprindere: manual. manual pentru stud. universități, formare. prin econ. speciala si ex. / A.I. Ilyin. - Ed. a II-a, Rev. - Minsk: Cunoștințe noi, 2006 .-- 635 p.

1 Managementul strategic al stabilității organizaționale și economice a companiei: manual.- M .: Editura Universității Tehnice de Stat din Moscova numită după N.E.Bauman, 2001

1 Ilyin A.I. Planificare în întreprindere: manual. manual pentru stud. universități, formare. prin econ. speciala si ex. / A.I. Ilyin. - Ed. a II-a, Rev. - Minsk: Cunoștințe noi, 2006. -.

1Ilyin A.I. Planificare în întreprindere: manual. manual pentru stud. universități, formare. prin econ. speciala si ex. / A.I. Ilyin. - Ed. a II-a, Rev. - Minsk: Cunoștințe noi, 2006. -:

Exemplu întreprinderilor MON CAF Lucrări de curs >> Marketing

Management CURS DE LUCRARE CONTROL COMPETITIVITATE ÎNTREPRINDERI (pe exemplu întreprinderilor„MON CAF... Control competitivitatea întreprinderilor (pe exemplu întreprinderilor„Mon cafe)” este foarte relevant în prezent, ca semnificație strategic ...

1. Analiza mediului extern al organizației ................................................ .... ..................... 3

1.1. Analiza mediului general ............................................................. .. ............................... 3

1.2. Analiza mediului imediat ................................................... .. .......................4

1.2.1. Analiza industriei și a concurenței ................................................ . ....4

1.2.2. Analiza persoanelor și organizațiilor de contact ............................................. ........10

1.2.3. Principalele segmente strategice ale organizației ................................. 15

2. Analiza mediului intern al organizației ................................................ .... .............. 23

2.1. Analiza funcțională ............................................................. ............................... 23

2.2. Analiza valorii .................................................. .. ................... 25

2.3. Puncte cheie, avantaje competitive și capacități cheie ale potențialului organizației .................................. .. ....................... 28

3. Formularea problemelor ................................................ ............................................. 32

4. Dezvoltarea misiunii și a scopurilor organizației ....................................... .... ............. 45

5.Formularea alternativelor strategice și evaluarea acestora ........................ 54

6. Implementarea strategiei ................................................ .. ............................................... 64

7. Control strategic .................................................. ................................... 71

Bibliografie................................................. . .............................................. 73

1. Analiza mediului extern al organizaţiei

1.1. Analiza mediului general

SA „Rostec” (filiala Ulyanovsk).

Adresa: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Activități:

Livrare și implementare:

Provizii,

Calculatoare și accesorii,

Echipamente de birou,

Accesorii pentru computer.

Echipament de retea, mini centrala telefonica automata de birou.

Reparatii si service:

copiatoare,

Imprimante,

calculatoare,

Monitoare si echipamente electrice.

Alimentarea tuturor tipurilor de cartușe.

Instalare, reglare, întreținere:

Retele de calculatoare,

Centrale telefonice de birou

Echipament electric.

OJSC „Rostec” este dealer oficial al companiilor „MV” (echipamente de birou) și „Print Rite”.

Ofertă comercială:

Oferim echipamente de birou, calculatoare, componente si Consumabile companii precum INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Prin repararea și întreținerea echipamentelor de birou și a echipamentelor electrice, garantăm calitatea serviciilor noastre. Când lucrăm, folosim numai materiale și piese de schimb de înaltă calitate. Îi invităm pe cei care doresc să economisească bani la întreținerea echipamentelor de birou și a echipamentelor electrice fără a pierde calitatea.

A fost deschisă o nouă direcție de întreținere a echipamentelor electrice.

Din 2007, în cadrul reformei locuințelor și serviciilor comunale, a fost închiriat un magazin de electrotehnică. Sarcinile principale ale serviciului energetic al întreprinderii „Consumabile” sunt următoarele:

Asigurați o alimentare fiabilă, neîntreruptă și sigură a tuturor tipurilor de energie.

Repararea echipamentelor electrice și funcționarea curentă.

Fabricarea pieselor de schimb.

Modernizarea echipamentelor electrice.

Lucrări legate de implementarea măsurilor de economisire a energiei

Furnizarea de servicii populației în cadrul reformei locuințelor și serviciilor comunale.

1.2. Analiza mediului imediat

1.2.1. Analiza industriei și a concurenței

Studiul mediului imediat se realizează prin analiza competitorilor, consumatorilor, furnizorilor, sindicatelor și publicului de contact (bănci, companii de asigurări) care au contacte directe de afaceri cu firma. De fapt, această secțiune examinează tendințele din industria în care își desfășoară activitatea compania în cauză.

Modelul celor cinci forțe al lui Porter este utilizat pentru analiză.

1 putere: producători de produse similare (concurență intra-industrială)

OJSC „Rostec” este pe piață deja de 10 ani. Principalele activități ale companiei includ producția și furnizarea de software licențiat, instalarea de rețele de calculatoare:

1) Vanzarea si modernizarea calculatoarelor;

2) Repararea și întreținerea echipamentelor informatice și de birou;

3) Software BEST (contabilitate, economie, depozit, comerț, întreprindere), servicii de consultanță și inginerie. De-a lungul anilor de existență pe piață, compania a devenit lider în industria sa, cooperând cu numeroși parteneri atât în ​​interiorul Rusiei, cât și în străinătate apropiată și îndepărtată, deși piața rusă este în continuare cea principală pentru companie.

În prezent, există firme care concurează cu compania într-o afacere similară. Acestea includ:

1. Calculatoare IVVS. Supermarket de calculatoare.

Adresa: Ulyanovsk, L. Tolstoi, 54

Activitati: calculatoare si componente, automatizare complexa a intreprinderilor, modernizare si reparatii, 1C, INFIN-contabilitate, intretinere intreprinderi.

Ofertă comercială:

Lideri de creditare;

Aproape TOTUL este în stoc;

Calculatoare pe credit pentru 1 oră;

Acustica DVD;

Pentium IV de la 8690 de ruble.

Activități: vânzarea de calculatoare, componente și echipamente de birou, întreținere si reparatii, montaj si montaj retele de calculatoare, consumabile, mobilier pentru calculatoare.

Ofertă comercială:

Reduceri pentru clienti corporativi;

laptopuri;

calculatoare;

Monitoare;

Hardware de rețea;

Imprimante, scanere;

Surse de alimentare neîntreruptibile.

3. Compania comercială CJSC „Elkom” (filiala Zavolzhsky)

Adresa: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovskiy prospect, 4.

Activități: calculatoare personale, componente, echipamente de copiere, mobilier computer și birou, consumabile, întreținere, reparații computer, copiere, echipamente de birou, vânzare și închiriere panouri publicitare.

Ofertă comercială:

laptopuri;

calculatoare personale;

Monitoare;

Imprimante, scanere;

Componentele computerului;

Echipamente de birou;

Mobila de birou.

4. SRL „Alpha”

Adresă: 432072, Ulyanovsk, Leninsky Komsomol pr-t, 24.

Activitati: vanzare calculatoare, componente, echipamente de birou, reparatii si intretinere calculatoare, componente, echipamente de birou, monitoare, telefoane celulare si radio, instalare si reglare rețelele localeși rețele radio, furnizor de servicii de internet, telefonie IP.

Ofertă comercială:

Repararea oricărui echipament de birou complex de înaltă calitate și într-un timp scurt;

Repararea oricăror hard disk-uri de până la 120 GB;

Repararea oricăror monitoare;

Recuperarea informațiilor pierdute de orice complexitate;

Consultarea specialistilor cu o vizita la domiciliul dumneavoastra, birou;

Incheierea contractelor de intretinere a echipamentelor de birou cu persoane juridice.

5. SRL „Tehnomaster”

Adresa: Ulyanovsk, Marata, 8.

Activități: vânzare și service echipamente de birou:

calculatoare;

Componente;

copiatoare;

Imprimante;

Telefoane, faxuri, centrale telefonice automate;

CAMERE DIGITALE.

Hârtie și film de birou;

Provizii.

Ofertă comercială:

Vanzare de echipamente de birou:

Calculatoare bazate pe procesoare Intel și AMD;

Componente;

copiatoare Canon;

Imprimante Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefoane, faxuri Panasonic, LG;

CAMERE DIGITALE.

Vanzare de hartie de ziar si hartie de birou.

Vânzare casetă de verificare pentru case de marcat.

Service de copiatoare.

Alimentarea copiatoarelor și imprimantelor.

În raport cu concurenții săi, OJSC Rostec are următoarele avantaje:

Compania cooperează cu peste 150 de producători din Rusia și țările CSI, ceea ce îi permite să aibă cea mai largă gamă de produse în comparație cu alte companii care operează în această industrie;

Serviciile de consultanță și inginerie oferite de specialiștii companiei permit clienților să economisească timp la familiarizarea cu caracteristicile de funcționare a produselor furnizate, înlocuirea pieselor echipamentelor utilizate etc.;

Serviciul în garanție presupune repararea sau înlocuirea gratuită a pieselor de schimb pe toată perioada de garanție, lucru care practic nu este practicat de concurenți;

Sistem de plată flexibil;

Livrarea produselor către consumator prin orice tip de transport la cererea clientului;

Experienta unica in efectuarea tuturor tipurilor de reparatii calculatoare, precum si echipamente de birou;

Capacitățile de producție proprii ale OJSC Rostec, datorită costurilor generale relativ mici, fac posibilă producerea de piese de schimb la un cost cu 20–40% mai mic;

Experiența pe piața rusă, prestarea muncii și furnizarea de servicii la cel mai înalt nivel au asigurat companiei o reputație de partener de încredere și unul dintre cei mai mari furnizori de piese de schimb pentru echipamente informatice.

În ceea ce privește repararea calculatoarelor și echipamentelor de birou, în această direcție, în ciuda tuturor avantajelor SA „Rostec”, există concurenți majori cu care compania trebuie să lupte. Mai mult, nu toate metodele de luptă sunt agresive. Să analizăm pozițiile competitive ale SA „Rostec” în rândul întreprinderilor de reparații de calculatoare din Ulyanovsk.

Analiza bazată pe studiul a 4 parametri (volumul serviciilor prestate, cantitatea de resurse consumate, numărul de personal și costul mijloacelor fixe) a dat următoarele rezultate:

tabelul 1

Analiza pozițiilor competitive ale SA „Rostec” în 2006 în rândul întreprinderilor de reparații de calculatoare din Ulyanovsk.

Trebuie menționat că, în cazul general, cel mai bun nu este întotdeauna cel mai mare, dar în sistemul aplicat de indicatori toți ar trebui să se străduiască să maximizeze.

Rezultatele calculului arată că în rândul întreprinderilor nu există un lider absolut cu valoarea maximă a indicelui de competitivitate în toți parametrii (suma parametrilor normalizați este 4). Astfel, în prezent, prioritatea este sarcina cercetării de marketing a pieței produselor de reparații, ceea ce face posibilă determinarea tendințelor de modificare a parametrilor specifici mediului extern și intern.

În ceea ce privește OJSC „Rostec” în mod direct, în ciuda faptului că compania a acumulat o experiență unică în efectuarea tuturor tipurilor de reparații de computere, precum și în repararea echipamentelor de birou, dacă această linie de activitate este luată în considerare separat, atunci compania ocupă un poziție joasă. În plus, reparațiile pentru OJSC „Rostec” acționează în principal ca unul dintre serviciile oferite întreprinderilor-consumatori ai produselor companiei.

Prin urmare, la identificarea concurenților, cea mai mare atenție ar trebui acordată companiilor, precum Rostec OJSC, specializate în furnizarea unei game de servicii pentru materialul rulant, inclusiv reparații. Aici ne putem evidenția drept cei mai periculoși concurenți (vezi tabul 1). Printre astfel de întreprinderi, OJSC „Rostec” este lider. În raport cu acestea, avantajele competitive ale SA „Rostec” sunt experiența unică numită în efectuarea tuturor tipurilor de reparații de calculatoare, precum și repararea echipamentelor de birou, profesionalismul ridicat al reparatorilor.

OJSC „Rostec” este o organizație specializată care efectuează aprovizionare complexe de piese de schimb pentru calculatoare de tip TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) și alte modificări, precum D50, D49, D100, 211D (6ChN21 / 21), D6, D12, precum și la alte echipamente informatice. Compania cooperează cu peste 150 de producători ai acestor produse din toată Rusia și este reprezentantul oficial (dealerul) unei părți semnificative a acestor întreprinderi. Compania are parteneriate pe termen lung cu majoritatea acestor companii.

1.2.2. Analiza persoanelor și organizațiilor de contact

Pe de o parte, toate acestea sugerează că nu există amenințări extraordinare din partea furnizorilor de produse pentru întreprindere. Având OJSC Rostec ca dealer oficial, întreprinderile de producție însele sunt interesate de o cooperare reciproc avantajoasă: rata vânzărilor de produse de către OJSC Rostec este în continuă creștere și, în majoritatea cazurilor, determină rata vânzărilor produselor lor de către companiile producătoare.

Întrucât compania are un număr mare de furnizori, între aceștia există concurență, prin urmare, nu sunt așteptate amenințări din partea acestora, dimpotrivă, compania are posibilitatea de a primi produse de calitate care să răspundă cerințelor clienților.

Pe de altă parte, teama poate fi cauzată de faptul că oferta de produse nu este întotdeauna stabilă, același lucru fiind valabil și pentru prețurile furnizorilor. În plus, majoritatea furnizorilor sunt localizați în țările învecinate, ceea ce face dificilă aprovizionarea.

În prezent, alegerea unui furnizor are loc fără o justificare economică și matematică. Pentru calcul a fost selectat un model economic și matematic multifactorial, care este prezentat în Figura 1.

Fig. 1. - Model de selectie a furnizorilor

Acordați o atenție deosebită raportului preț/calitate sau

Cost/calitate. Funcția obiectiv este:

F = f (S; K; Q; N; U), (1.)

unde S; LA; Q; N; U - factori care influențează luarea deciziilor:

S - suma totală a costurilor estimate ale clientului pentru achiziție și livrare;

K - calitatea produselor furnizate;

Q - evaluarea raportului „pret/calitate” produselor;

N este fiabilitatea furnizorului;

U - stabilitatea financiară a întreprinderii.

Să analizăm furnizorii a șapte companii:

P1 - „Kalitsino”, Moscova;

P2 - Vikselen, Regiunea Leningrad;

P3 - SRL „Polesie”, Samara;

P4 - „Greal” SRL Regiunea Penza;

P5 - OJSC „Bryansksbyt”;

P6 - Lita SRL, Cheboksary;

P7 - „Kit” LLC Syzran.

Masa 2.

Valoarea costurilor pentru achiziționarea produselor

Datele din tabelul 2. nu includ costul livrării produselor. Valoarea cheltuielilor pentru operațiunile de transport, încărcare și descărcare se calculează în funcție de distanța de transport, de costul benzinei, de numărul de livrări și de consumul de benzină la 1 km. (vezi tabelul 3).

Tabelul 3

Raza de transport (km.)

Tabelul 4

Valoarea costurilor pentru achiziționarea și livrarea produselor

Tabelul 5

Fiabilitatea furnizorului

Analiza furnizorilor de materii prime, materiale și instrumente direct pentru procesul de producție sugerează următoarele. SA „Rostec” are o rețea largă de furnizori, care include organizații cunoscute precum „Kalitsino” Moscova, „Vikselen” Regiunea Leningrad, LLC „Polesie”, „Bryansksbyt”, „Greal” și altele. Acești furnizori pentru o lungă perioadă de timp timpul apar în industrie și au reușit să se impună ca parteneri de încredere. În plus, dacă dintr-o dată apar probleme cu una dintre ele, întreprinderile pot compensa cu ușurință acest lucru prin cooperare cu ceilalți.

Marii clienți obișnuiți ai produselor Rostec sunt Administrația Penitenciarului (UIN-38%), organizațiile bugetare (31%) și districtele LLC, IChP, PBOYUL Zasviyazhsky și Zheleznodorozhny. Conform contractelor de furnizare a produselor încheiate, plata se face în termen de 10 zile bancare de la data expedierii mărfurilor din depozitul întreprinderii, dar cumpărătorii nu îndeplinesc termenii contractului și întârzie plățile.

Tabelul 6

Analiza cumparatorului

Datorită faptului că aceste organizaţii sunt clienți obișnuiți, dar creanțele față de începutul anului au crescut cu 66,6%, apoi sugerez în contractul de furnizare a produselor în loc de „plata se face în termen de 10 - și zile bancare de la data expedierii mărfurilor de la furnizor. depozit” să se transforme în „plata anticipată se face în valoare de 30% în termen de 2 zile bancare de la data facturării de către Furnizor, restul de 70% în termen de 5 zile bancare de la data primirii mărfii din depozitul furnizorului.” Dacă cumpărătorul face o plată în avans de 50% sau 100%, acesta va primi o reducere suplimentară de 5%.

Principalii consumatori ai produselor companiei sunt întreprinderile din toată Rusia care au echipamente informatice: de la mari fabrici metalurgice și chimice până la brutării etc. Consumatorii au o atitudine pozitivă față de produsele companiei, le preferă datorită calității, posibilității de achiziții complexe și unui nivel ridicat de servicii de consultanță și inginerie.

1.2.3. Principalele segmente strategice ale organizației

În prezent, baza de computere a întreprinderilor este destul de uzată, iar rata de îmbătrânire este în continuă creștere. În următorii 3-4 ani, nu este de așteptat o tranziție bruscă la modele noi calitativ, nu există nicio reînnoire a bazei existente. Prin urmare, dependența întreprinderilor care utilizează serviciile OJSC Rostec de compania în cauză va crește din ce în ce mai mult, iar nevoia de a face achiziții complexe de piese de schimb, precum și de a repara calculatoare și echipamente aferente va crește.

Amenințările pot apărea din cauza faptului că mulți clienți preferă să aibă un furnizor la distanță apropiată. In plus, preturile la produsele comercializate de OJSC Rostec sunt destul de mari, in timp ce consumatorul prefera produsele mai ieftine.

Amenințarea poate sta și în situația financiară precară a clienților, care pur și simplu pot ignora nevoia de a cumpăra piese și de a le repara baza.

Furnizarea de componente și piese de schimb pentru echipamente informatice necesită fie contacte strânse cu producătorii de astfel de produse, fie prezența unei baze de producție proprii. Cu toate acestea, ambele condiții sunt destul de dificile pentru noii veniți în industrie.

Stăpânirea procesului de producție necesită seriozitate investitii de capital, cunoașterea tehnologiei, nevoile pieței etc. Costurile pentru toate acestea sunt foarte mari, perioada lor de rambursare este destul de semnificativă. Din acest punct de vedere, intrarea pe piață a întreprinderilor producătoare de produse deja similare din punct de vedere tehnologic, sau al căror proces tehnologic poate fi destul de ușor restructurat pentru a produce produsele necesare, poate fi considerată o amenințare. Totuși, această amenințare este mică din cauza faptului că marile întreprinderi sunt rareori reconstruite pentru a fabrica alte produse, iar pentru a concura cu Rostec OJSC sunt necesare volume. mari intreprinderi, de altfel, pentru a asigura aprovizionare complexe, procesul de productie trebuie sa fie suficient de diversificat.

În ceea ce privește contactele cu producătorii, pentru a le câștiga încrederea, experiența de lucru semnificativă, ratele ridicate de vânzări, furnizarea de conditii favorabile cooperare. Toate acestea sunt foarte greu de realizat imediat pentru noii veniți în industrie. În plus, produsele, serviciile și serviciile oferite de Rostec au câștigat încrederea clienților. De aceea este dificil să treci cumpărătorul la produsele altor companii.

Probabilitatea ca un consumator să treacă de la un produs oferit de OJSC Rostec la un produs cu un scop funcțional similar este zero, deoarece produsele furnizate sunt standardizate si nu pot fi inlocuite cu altele.

Tabelul 7

Analiza calitativă a factorilor de mediu cu impact direct

Tabelul 8

Evaluarea cantitativă a factorilor de mediu cu impact direct

Astfel, mediul extern de impact direct este destul de favorabil.

Mediul extern de impact indirect

Analiza mediului extern de impact indirect se realizează folosind analiza PESTE

Tabelul 9

Analiza calitativă PESTE

Tabelul 10

Analiza cantitativă PESTE:

1. Analiza PESTE - factori ne permite să concluzionăm că, în general, influența factorilor de mediu de impact indirect este în general destul de favorabilă.

2. Cea mai mare amenințare la adresa SA „Rostec” este forțe economice... O întreprindere ar trebui să-și concentreze punctele forte pe depășirea amenințării reprezentate de factorii economici.

3. Factorii tehnologici, politici și sociali oferă întreprinderii oportunități moderate, pe care aceasta este capabilă să le realizeze dacă își îndreaptă corect punctele forte spre aceasta și, de asemenea, dacă este capabilă să folosească aceste oportunități pentru a-și consolida punctele slabe.

Să rezumăm rezultatele obținute în timpul analizei mediului extern și să le rezumăm în Tabelul 11.

Tabelul 11

Matricea profilului mediului

Ținând cont de factorii mediului extern de influență directă, se poate concluziona și că mediul extern al organizației este mai degrabă favorabil ca natură.

Analiza mediului extern al întreprinderii OJSC „Rostec” a arătat că cea mai mare amenințare la adresa companiei o reprezintă factorii economici. O companie ar trebui în primul rând să-și aplice punctele forte în raport cu acești factori, care ar trebui să ajute la depășirea amenințărilor existente.

O organizație este influențată cel mai favorabil de cumpărători și furnizori care nu reprezintă nicio amenințare semnificativă. Același lucru se poate spune despre factorii politici, sociali și tehnologici ai mediului extern. Astfel, tocmai aceste oportunități, și mai ales din partea cumpărătorilor și furnizorilor, ar trebui să le folosească compania pentru a-și depăși punctele slabe.

2. Analiza mediului intern al organizaţiei

2.1. Analiza functionala

JSC „Rostec” cooperează cu peste 150 de producători din Rusia și țările CSI, ceea ce îi permite să aibă cea mai largă gamă de produse în comparație cu alte companii care operează în această industrie.

Livrarea complexă economisește semnificativ timpul clientului pentru a găsi piesele de schimb de care are nevoie și este, de asemenea, foarte convenabilă.

Serviciile de consultanță și inginerie oferite de specialiștii companiei permit clienților să economisească timp la familiarizarea cu caracteristicile de funcționare a produselor furnizate, înlocuirea pieselor echipamentelor utilizate etc.

Serviciul în garanție presupune repararea sau înlocuirea gratuită a pieselor de schimb pe toată perioada de garanție, lucru care practic nu este practicat de concurenți.

Un sistem de plată flexibil permite clientului să aleagă el însuși forma de plată. Compania ia în considerare orice propuneri.

Livrarea produselor către consumator se realizează prin orice tip de transport la cererea clientului.

La sfarsitul anului 2006, situatia financiara a companiei este instabila. Există un nivel scăzut de lichiditate și solvabilitate, iar tendințele de reducere a acestora predomină. Analiza indicatorilor de bonitate indică o deteriorare a stabilității financiare a întreprinderii dintr-o perspectivă pe termen lung și o creștere a riscului de a acorda împrumuturi întreprinderii. Structura echilibrului trebuie recunoscută ca fiind armonioasă. În 2006 au avut loc schimbări negative în acesta: volumul de capitalul propriu, conturile de plătit și dimensiunea stocului au crescut.

Întreprinderea se caracterizează prin rate ridicate de rotație a fondurilor în calcule și o valoare scăzută a cifrei de afaceri a conturilor de plătit și a stocurilor. Întreprinderea se caracterizează printr-un nivel destul de ridicat de profitabilitate. Cu toate acestea, în 2006 sa înregistrat o scădere semnificativă a tuturor indicatorilor de profitabilitate.

Șeful întreprinderii, precum și șefii tuturor diviziilor au educatie inalta... Nivelul de educație înalt al personalului de conducere asigură un înalt profesionalism și competență managerilor în orice probleme legate de activitățile OJSC Rostec.

CEO-ul companiei a fost în fruntea companiei încă de la înființare și are o vastă experiență de conducere. De menționat că personalitatea liderului a fost cea care a jucat un rol crucial în succesul companiei. Când Rostec a fost deschis în 1993, avea deja experiență de lucru la mari întreprinderi de calculatoare. La BMZ, viitorul director general a condus departamentul de cooperare, iar apoi - comerț.

În ceea ce privește managerii de mijloc, fiecare dintre ei are experiență de lucru în domeniul care i-a fost încredințat de cel puțin 5 până la 10 ani.

Managerii de nivel inferior au, de asemenea, experiență de lucru suficientă pentru a realiza managementul operațional - aproximativ 2 până la 3 ani.

Există 5 niveluri de conducere la OJSC Rostec. Din acest motiv, majoritatea deciziilor sunt luate la nivelurile superioare ale ierarhiei. Acestea includ decizii privind direcția întreprinderii, împrumuturi, investiții etc. În același timp, se efectuează un control strict asupra implementării acestora.

Directorul comercial supraveghează activitățile întreprinderii legate de încheierea de contracte cu furnizorii și cumpărătorii de produse, precum și implementarea comenzilor clienților. Inginerul șef se ocupă de probleme legate de propria sa producție la întreprindere. Directorul „Remtrans” gestionează activitățile companiei legate de prestarea serviciilor de reparații. Directorul LDS-Trade gestionează activitățile economice externe ale companiei. Toate sunt subordonate directorului general.

La rândul său, Directorul General se ocupă de probleme de planificare pe termen lung, de dezvoltare a politicii companiei, fiind responsabil și de coordonarea și monitorizarea activităților tuturor diviziilor care alcătuiesc Rostec.

La nivelurile inferioare ale ierarhiei se iau decizii care se referă doar direct la competența angajatului funcțional.

2.2. Analiza valorii

Astăzi, personalul companiei este de aproximativ 250 de persoane.

Vârsta medie și educație:

1) departament aprovizionare: 25-30 ani, mai mare;

2) vanzari: 23-28 ani, mai mare;

3) contabilitate: 30 ani, mai mare;

4) aparat de management: 38-40 ani, mai mare;

5) producție și reparație: 35-40 de ani, secundar tehnic, mai mare.

Echipa companiei este destul de tânără. Printre angajați există o astfel de părere că obținerea unui loc de muncă la OJSC Rostec este doar jumătate din luptă: principalul lucru este să rămână în companie, pentru că angajații de aici sunt obligați să dea dăruire deplină. Mulți dintre angajați au două studii superioare, dar continuă să studieze: master management modern, marketing și alte subiecte ale economiei de piață în universitățile din Bryansk și capital.

Baza sistemului de stimulare la întreprindere este plata bonusurilor. Aceasta prevede o plată unică către angajat a unei anumite sume de bani în legătură cu obținerea unui succes mai mare în muncă în comparație cu alți angajați.

În ceea ce privește departamentele de vânzări și aprovizionare, aici angajații sunt plătiți un procent din volumul tranzacției. Angajații altor departamente primesc remunerație materială în funcție de îndeplinirea planurilor lor.

Motivația (motivația pentru activitatea muncii, stimularea unui anumit comportament al angajatului) este determinată și de condițiile de muncă în sine, organizarea acesteia, nivelul managementului întreprinderii și alți factori. Aceste mecanisme la nivelul întreprinderii nu se limitează la stimulente materiale: aplicarea lor prevede crearea unei astfel de atmosfere, a unui astfel de climat moral, în care echipa știe bine cine și cum lucrează și fiecare este recompensat în funcție de meritele sale. Această abordare necesită să vă asigurați că muncă conștiincioasă angajatul va primi întotdeauna recunoaștere și evaluare pozitivă în echipă, își va ridica autoritatea și va aduce respectul meritat colegilor săi. Prin urmare, compania a dezvoltat, pe lângă stimulentele materiale, un sistem de stimulente morale - un anunț de recunoștință pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor angajatului.

Având în vedere absența departamentului de personal la întreprindere, ca atare, funcțiile de atestare în firmă sunt repartizate între managerii de linie. Ele se bazează pe politica corporativă, dezvolta principii generale evaluările personalului și monitorizează implementarea lor în practică.

Următoarea certificare la Rostec are loc anual și este obligatorie pentru toți angajații. Baza certificării este o descriere a muncii efectuate și a rezultatelor pentru principalele tipuri de activități.

Certificarea este precedată de lucrări pregătitoare:

· Elaborarea criteriilor și indicatorilor de evaluare pe categorii de post;

· Întocmirea numărului necesar de fișe de evaluare a activității salariatului;

· Cunoașterea atestatului cu instrucțiunile de completare a fișelor de evaluare;

· Aprobarea graficului de certificare;

· Pregatirea materialelor necesare pentru atestat;

· Acordarea de asistență organizatorică și metodologică diviziilor pentru certificarea angajaților.

Organizarea atestarii în subdiviziuni este încredințată conducătorilor acestora. Organizarea certificării șefilor de divizii ai OJSC Rostec este încredințată consiliului său de conducere (director comercial).

Managerul (specialistul) supus certificării completează singur secțiunea corespunzătoare foaie de punctaj, care cuprinde toate informațiile privind certificarea, descrie principalele lucrări efectuate în perioada de certificare: pregătire avansată, gradul de implementare a propunerilor și comentariilor din certificarea anterioară etc.

Performanța unui angajat este evaluată de supervizorul imediat pe baza unei descrieri a muncii efectuate în perioada certificată, a documentelor privind pregătirea avansată și a gradului de implementare a propunerilor și comentariilor certificării anterioare de către angajatul certificat. Se poartă o conversație cu el pe aceste probleme. De remarcat că superiorul imediat este cel care joacă un rol decisiv în evaluarea personalului, întrucât își cunoaște subalternii mai bine decât ceilalți, poartă întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților acestora, aplicarea corectă a stimulentelor și pedepselor, pentru acestea. antrenament și dezvoltare. Aprecierile date de manager sintetizeaza ideile pe care le-a primit prin comunicarea constanta cu subordonatii sai. În același timp, necesitatea de a participa la evaluare încurajează liderul să dedice mai mult timp subordonaților, să cântărească punctele forte și puncte slabe al lor formare profesională, analizează calitățile de afaceri și personale, controlează cu mai multă încredere munca lor.

Materialele privind atestarea salariatului întocmite de persoana care se certifică și de responsabilul imediat al acestuia sunt luate în considerare de șeful superior. Totodată, discută despre materialele depuse cu supervizorul direct al angajatului atestat, și, dacă este cazul, cu însuși angajatul atestat.

Atestarea este baza pentru luarea unei decizii cu privire la șederea în continuare a unui angajat în companie.

Compania are mare grijă de nivelul de educație al angajaților săi. Contractele sunt încheiate în mod regulat cu instituțiile de învățământ superior din Ulyanovsk și Moscova pentru formarea angajaților întreprinderii, iar toate acestea vizează obținerea unui al doilea învățământ superior. Toate instruirile se desfășoară pe cheltuiala companiei. În plus, angajații personalului de conducere al întreprinderii sunt trimiși la formare în cadrul programului prezidențial pe baza UlSTU.

De câteva ori pe an, directorii sunt trimiși la seminarii tematice la Moscova, organizate de Tandem-Forum.

Toate aceste eforturi vizează maximizarea calificărilor angajaților companiei, în special a nivelului de conducere, pentru a asigura cea mai înaltă eficiență a performanței.

Să rezumăm datele obținute și să le punem într-un tabel:

2.3. Puncte cheie, avantaje competitive și capabilități cheie ale potențialului organizației

Tabelul 12

Analiza potentialului intreprinderii

Matricea extinsă permite o analiză mai detaliată a potențialului OJSC Rostec.

Tabelul 13

Analiza structurata a potentialului intreprinderii

Concluzie :

Analiza arată că potențialul intern al OJSC Rostec este destul de mare. Firma are o poziție puternică în vânzări, aprovizionare, personal, deși motivarea angajaților este insuficientă, există o fluctuație de personal.

Nivelul de conducere al companiei este deosebit de ridicat.

În acest moment, compania folosește modern Tehnologia de informație, toată documentația și contabilitatea sunt automatizate.

În ciuda absenței unui serviciu de marketing, pozițiile Rostec în acest domeniu sunt și ele destul de puternice. Cu toate acestea, dezavantajul este că nu se efectuează cercetări, politica de prețuri este slabă, iar filozofia de marketing este foarte slab dezvoltată. Toate acestea afectează producția. Partea slabă a întreprinderii, împreună cu cercetarea și dezvoltarea, sunt finanțele.

3. Formularea problemelor

Cea mai importantă etapă în elaborarea unei strategii eficiente pentru o companie este analiza strategică, care ar trebui să ofere o evaluare reală a propriilor resurse și capacități în raport cu starea (nevoile) mediului extern în care își desfășoară activitatea compania.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care duc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute o organizație să-și atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management. Sarcina sa este de a oferi suficientă inovație și schimbare în organizație. Mai exact, procesul de planificare strategică este umbrela sub care sunt acoperite toate funcțiile de management.

Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos, „arta generalului”.

O strategie este un plan detaliat, cuprinzător, integrat, conceput pentru a se asigura că misiunea și obiectivele organizației sunt îndeplinite. Ar trebui dezvoltat din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât din perspectiva unui anumit individ. Rareori un fondator al unei companii își poate permite să se combine planuri personale din strategiile organizaţiei. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și marketing.

Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să se colecteze și să analizeze în mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoarele economiei naționale, piață, concurență etc. In plus, planul strategic confera firmei certitudine, personalitate, care ii permite sa atraga anumite tipuri angajații și ajută la vânzarea de produse sau servicii.

Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coerente în timp, dar și să rămână flexibile. Planul strategic general ar trebui văzut ca programul care ghidează operațiunile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante ca răspuns la un mediu de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor organizaționale, motivaționale și de control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. Cunoașterea a ceea ce dorește organizația să realizeze ajută la clarificarea celor mai potrivite cursuri de acțiune. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau inexacte despre capacitățile organizației sau despre situația externă. Astfel, planificarea ajută la crearea unității de scop comun în cadrul organizației.

Funcții de planificare strategică:

1. Planul strategic oferă direcție pentru organizație și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de marketing, cercetarea consumatorilor, planificarea produselor, promovarea și vânzările și planificarea prețurilor.

2. Planul strategic oferă fiecărei unități din organizație obiective clare care sunt aliniate cu obiectivele generale ale companiei.

3. Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diferitelor arii funcționale.

4. Planul strategic obligă organizația să-și evalueze punctele forte și punctele slabe în ceea ce privește concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.

5. Acest plan identifică acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.

6. Planul strategic oferă baza pentru alocarea resurselor.

7. Planul strategic demonstrează importanța aplicării procedurilor de evaluare a performanței.

Formarea unui plan strategic este o pregătire minuțioasă și sistematică pentru viitor de către managementul superior:

1.) Alegerea unei misiuni - stabilirea obiectivelor (pe termen lung, mediu, scurt).

2.) Elaborați planuri favorabile - politici, strategii, proceduri, reguli, bugete.

Etapele elaborarii unui plan strategic

A. Chandler, autorul uneia dintre lucrările de pionierat în domeniul planificării strategice, consideră că strategia este „definirea principalelor scopuri și obiective pe termen lung ale întreprinderii și aprobarea cursului de acțiune și alocarea resursele necesare atingerii acestor obiective.” Definiția strategiei lui Chandler este completată de cerința de economie pentru cursurile de acțiune adoptate: „Alternativa strategică este determinată prin compararea capacităților și resurselor corporației, ținând cont de nivelul acceptabil de risc”. În cele din urmă, formarea strategiei unei întreprinderi ar trebui să ofere răspunsuri la trei întrebări: Ce domenii de activitate economică trebuie dezvoltate? Care sunt cerințele de investiții și resurse? Care sunt randamentele posibile în zonele selectate?

A. Ansoff identifică câteva trăsături distinctive ale strategiei:

1. Procesul de elaborare a unei strategii nu se încheie cu nicio acțiune imediată. Se termină de obicei cu stabilirea direcțiilor generale, avansarea de-a lungul cărora va asigura creșterea și consolidarea poziției firmei.

2. Strategia formulată trebuie utilizată pentru dezvoltarea proiectelor strategice, metode de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a concentra atenția asupra anumitor zone sau oportunități și, în al doilea rând, de a renunța la toate celelalte posibilități ca fiind incompatibile cu strategia.

3. Necesitatea acestei strategii dispare imediat ce cursul real al evenimentelor aduce organizatia la dezvoltarea dorita.

4. În formularea strategiilor nu se pot anticipa toate oportunitățile care se vor deschide la elaborarea unor activități specifice. Prin urmare, trebuie să folosiți informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.

5. Pe măsură ce devin disponibile informații mai precise, validitatea strategiei inițiale poate fi pusă la îndoială. Prin urmare, feedback-ul este necesar pentru a asigura reformularea în timp util a strategiei.

Procesul de implementare a strategiei poate fi împărțit în două etape mari:

a) procesul de planificare strategică - elaborarea unui set de strategii, pornind de la strategia de bază a întreprinderii și terminând cu strategii funcționale și proiecte individuale;

b) procesul de management strategic - implementarea în timp a unei anumite strategii, reformularea strategiei în lumina unor circumstanţe noi.

Planificarea strategică este un proces sistematic și logic bazat pe gândirea rațională. În același timp, este arta de a prognoza, de a cerceta, de a calcula și de a alege alternative.

Strategiile întreprinderii ar trebui să fie construite pe o bază ierarhică. În același timp, nivelurile strategiilor, complexitatea și integrarea lor sunt foarte diferite în funcție de tipul și dimensiunea întreprinderii. Deci, o organizație simplă poate avea o singură strategie și una complexă - mai multe la diferite niveluri de acțiune.

Modelul conceptual al planului strategic vă permite să determinați următoarele etape de elaborare a planului strategic al întreprinderii (vezi Anexa):

(1) Analiza de mediu:

a) mediul extern,

b) capabilităţi interne.

(2) Determinarea politicii întreprinderii (stabilirea obiectivelor).

(3) Formularea unei strategii și alegerea alternativelor:

a) strategie de marketing,

b) strategia financiară,

c) strategia de cercetare-dezvoltare

d) strategia de productie,

e) strategie socială,

f) o strategie de schimbare organizațională,

g) strategia de mediu.

Rezultatul activității conform schemei propuse mai sus pentru întocmirea unui plan strategic al întreprinderii este un document numit „Planul strategic al întreprinderii” și are de obicei următoarele secțiuni:

1. Scopurile și obiectivele întreprinderii

2. Activitate curentaîntreprinderi şi obiective pe termen lung.

3. Strategia întreprinderii (strategia de bază, principalele alternative strategice).

4. Strategii funcționale.

5. Cele mai semnificative proiecte.

6. Descrierea operațiunilor externe.

7. Investiții și alocarea resurselor.

8. Planificarea surprizelor.

Anexe: calcule, certificate, alte documente comerciale, inclusiv:

a) Volumul vânzărilor anuale pe grupe de produse,

b) profituri și pierderi anuale pe divizii,

c) Exportul anual și relația acestuia cu volumul vânzărilor de către

diviziuni.

d) Modificări în mixul de produse și cota de piață.

e) Programul anual de cheltuieli de capital.

f) Fluxurile anuale de numerar.

g) Echilibrul la final anul trecut plan.

h) Politica de achizitii si achizitii.

O analiză a literaturii de specialitate privind planificarea strategică în firmele occidentale a arătat că atât numărul, cât și conținutul etapelor de elaborare a unui plan strategic, precum și însăși forma acestuia, pot varia semnificativ și pot depinde de mulți factori, printre care principalii sunt: :

1. Forma de proprietate a întreprinderii.

2. Tip de întreprindere (specializată sau diversificată)

3. Afilierea la industrie a întreprinderii.

4. Dimensiunea afacerii (mari, mijlocii sau mici).

De asemenea, nu există un orizont unic pentru planificarea strategică. În Europa, planurile pe termen lung, pe 10 ani sunt comune, americanii folosesc planuri pe 5 ani, iar japonezii folosesc în general planuri pe 3 ani.

Obiectivele organizației

Una dintre cele mai importante decizii în planificare este alegerea scopului organizației. Scopul general principal al organizației este desemnat ca o misiune, iar toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru implementarea acesteia. Semnificația misiunii nu poate fi exagerată. Obiectivele dezvoltate servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu cunosc scopul principal al organizației, atunci nu vor avea un punct de plecare logic pentru alegerea celei mai bune alternative. Doar valorile individuale ale liderului ar putea servi drept bază, ceea ce ar duce la împrăștierea eforturilor și ambiguitatea obiectivelor. Declarația de misiune detaliază statutul firmei și oferă direcție și îndrumări pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include:

Aflând care activitate antreprenorială firma este angajată;

· Determinarea principiilor de lucru ale companiei sub presiunea mediului extern;

· Identificarea culturii companiei.

Misiunea firmei include, de asemenea, sarcina de a identifica nevoile de bază ale consumatorilor și satisfacerea efectivă a acestora pentru a crea o clientelă care să susțină firma în viitor.

Tabelul 14

Orientări valorice

Obiectivele corporative comune sunt modelate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a valorilor și obiectivelor specifice după care se ghidează managementul superior.

· Obiective specifice și măsurabile (acest lucru vă permite să creați o linie de bază clară pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului).

· Orientarea obiectivelor în timp (aici este necesar să înțelegem nu doar ce vrea compania să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul).

· Atingerea scopului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui obiectiv greu de atins poate duce la rezultate dezastruoase.

· Obiective care se susțin reciproc (acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu trebuie să interfereze cu atingerea altor obiective).

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de guvernare doar dacă managementul de vârf le articulează corect, le instituționalizează eficient, le comunică și stimulează implementarea lor în întreaga organizație.

O analiză strategică primară este realizată prin compilarea unei matrice SWOT. Metodologia de analiză SWOT implică mai întâi identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților.

Tabelul 15

SWOT - analiza activităților SA „Rostec”

Vom evalua punctele forte și punctele slabe identificate cantitativ, precum și oportunitățile și amenințările.

Tabelul 16

Analiza SWOT cantitativă

Astfel, analiza cantitativă SWOT efectuată ne permite să concluzionăm că punctele forte ale OJSC Rostec și capacitățile mediului vor permite companiei să-și depășească punctele slabe, precum și să elimine amenințările existente. După alcătuirea unei liste specifice a punctelor forte și slabe ale companiei, precum și a amenințărilor și oportunităților, trecem la etapa stabilirii legăturilor între acestea. Pentru aceasta, este creată o matrice SWOT, care arată astfel:

Matricea SWOT

Orez. 3. Matricea SWOT

Tabelul 17

Capacitățile strategice și tactice ale SA „Rostec”

Aceste combinații sunt pe care compania ar trebui să le folosească atunci când elaborează o strategie pentru dezvoltarea ulterioară a companiei.

4. Dezvoltarea misiunii și a scopurilor organizației

Etapele dezvoltării strategiei:

1. Se determină numărul de afaceri sau produse pentru care vor fi dezvoltate strategii.

2. Un portofoliu de afaceri sau produse este analizat folosind matricele BCG și McKinsey, ținând cont de ciclul lor de viață și de piața țintă (globală, națională, regională, locală)

3. Sunt formulate alternative strategice pentru fiecare afacere/produs

4. Pentru fiecare afacere/produs se formuleaza o strategie de referinta corespunzatoare alternativei strategice selectate anterior

5. Pentru fiecare afacere/produs se formulează o strategie competitivă (de marketing).

Numărul de afaceri pentru care vor fi dezvoltate strategii

În ciuda faptului că OJSC „Rostec” oferă o gamă largă de servicii pe piața echipamentelor informatice și a pieselor de schimb, în ​​activitățile sale se pot distinge două domenii principale de activitate: furnizarea complexă de calculatoare și piese de schimb pentru acestea (piese de schimb atât pentru producție proprie și alte întreprinderi, oficial al cărui dealer este SA „Rostec”), precum și repararea echipamentelor de computer și de birou.

matricea BCG

Această matrice se bazează pe următoarele ipoteze: cu cât rata de creștere a pieței este mai mare, cu atât mai multa oportunitate dezvoltare; cu cât este mai mare cota de piață, cu atât mai puternică este poziția competitivă a organizației.

Matricea „Creștere - Cotă de piață” a Boston Consulting Group (Fig. 2) pentru OJSC „Rostec” este construită după cum urmează. Axa orizontală arată cota de piață a fiecărui produs (SEB). Cota de piață este măsurată în părți raportate la volumul produselor similare vândute de lider. Adică, dacă o firmă vinde un anumit produs mai puțin decât liderul, atunci produsul va merge în partea dreaptă a matricei și va fi plasat vizavi de cota corespunzătoare, dacă este mai mare, atunci în partea stângă a matricei. Axa orizontală variază de la 0,1 la 10, diviziunile sunt reprezentate pe o scară logaritmică. Axa verticală arată rata anuală de creștere a unui produs într-o anumită industrie: de la 0 la 20% sau mai mult; 10% iese în evidență ca linie de demarcație între creșterea rapidă și cea lentă.

Orez. 2. Matricea „Creștere – cotă de piață”

Cercurile marcate pe matrice arata pozitia produsului pe axele crestere - cota de piata. Diametrul cercului este proporțional cu volumul vânzărilor produsului dat. Cadranele matricei reflectă diferite situații cu mișcarea banilor. Se aplică următoarea clasificare:

Semn de întrebare - rată mare de creștere, cotă de piață scăzută. Creșterea ponderii necesită o investiție mare care poate transforma produsul într-o vedetă;

Steaua - rată mare de creștere, cotă mare de piață. Produsul poate oferi suficienți bani pentru a se susține, deși pot apărea dificultăți financiare;

Vacă de bani - ritm scăzut de creștere, cotă mare de piață. Produsul generează un aflux mare de bani, care poate merge către rezolvarea semnelor de întrebare și a stelelor în creștere;

Câine - ritm scăzut de creștere, cotă de piață scăzută. Produsul necesită multă atenție și efort din partea conducerii. În același timp, nu aduce bani și profit, sau oferă un randament financiar foarte mic.

După analizarea portofoliului de produse folosind matricea Creștere - Cotă de piață, conducerea poate vedea cât de echilibrat este acesta și poate decide soarta viitoare a produselor (să înceapă extinderea producției sau, dimpotrivă, să oprească producția etc.) și, în consecinţă, pe investiţii de capital.fiecare dintre produse.

Matricea „Creștere - Cotă de piață” a Boston Consulting Group, după dezvoltarea sa, este utilizată activ în practica managementului strategic.

O altă matrice de analiză a portofoliului de produse binecunoscută este matricea Atractivitatea industriei - Poziția competitivă dezvoltată de consultanța McKinsey. Această matrice, spre deosebire de matricea „Creștere - Cotă de piață” a Boston Consulting Group, este mai complicată pentru Rostec.

După ce s-a obținut o evaluare a atractivității industriei și o evaluare a poziției competitive a fiecărui SEB, se construiește matricea de poziționare a SEB. Pe orizontală, poziţia competitivă este amânată, iar atractivitatea industriei, pe verticală. Fiecare dintre axe este împărțită în trei părți egale care caracterizează gradul de atractivitate al industriei (ridicat, mediu, scăzut) și starea poziției competitive (bună, medie, proastă). În interiorul matricei sunt evidențiate nouă pătrate, care se încadrează în care, la poziționarea SEB (produselor), indică ce loc în strategia companiei ar trebui să li se acorde în viitor (Fig. 3).

Orez. 3. Matricea „Atractivitatea industriei – poziție competitivă”

În raport cu acele SEB (bunuri) care au căzut în pătratele „Succes”, firma trebuie să aplice o strategie de dezvoltare. Aceste afaceri au o poziție competitivă bună în industrii atractive, așa că viitorul le aparține în mod clar. Afacerile (produsele) care se află în pătratul „Semnul întrebării” pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta firma ar trebui să depună eforturi mari pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. Afaceri (produse) în pătrat " Afaceri profitabile„Sunt o sursă de primire a banilor. Ele sunt foarte importante pentru ca firma să funcționeze fără probleme. Dar pot muri deoarece atractivitatea pentru firma a industriei în care se află este scăzută.

Loviți pătratul" Afaceri mijlocii»Nu oferă posibilitatea de a judeca fără ambiguitate soarta viitoare a SEB. În legătură cu acesta, o decizie poate fi luată doar pe baza analizei stării întregului portofoliu de afaceri (produse). Deși, în mare măsură, această remarcă se aplică SEB-urilor care se încadrează în unul dintre cele trei tipuri de pătrate considerate.

În ceea ce privește SEB, care a căzut în careul „Înfrângerii”, trebuie concluzionat că se află într-o poziție foarte nedorită, necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni eventualele grave consecințe negative pentru firma.

Matricea McKinsey oferă un set de instrumente bun pentru analiza unui portofoliu de afaceri (produse). Principala concluzie la care o aduce pe cercetătoare este că un portofoliu echilibrat ar trebui să includă în principal afaceri din pătratele Succesului, câteva afaceri din pătratul semnului întrebării și un număr strict definit de afaceri situate în pătratul „Afaceri profitabile”. Trebuie să fie suficienți pentru a susține afacerile „de succes” și „semnele de întrebare”.

Tabelul 18 (mii de ruble)

Analiza concurenților SA „Rostec” 2006

OJSC „Rostec” este pe piață deja de 10 ani. De-a lungul anilor de existență pe piață, compania a devenit lider în industria sa, cooperând cu numeroși parteneri atât în ​​interiorul Rusiei, cât și în străinătate apropiată și îndepărtată, deși piața rusă este în continuare cea principală pentru companie.

Rechizite complexe

În acest moment, în industria în cauză din regiunea noastră există puține întreprinderi care ar putea fi comparate cu SA „Rostec” în ceea ce privește amploarea și sfera de activitate. Compania deține aproximativ 50% din piața de furnizare de calculatoare și piese de schimb pentru acestea, o cotă semnificativă în piața prestării de servicii de reparații, precum și de întreținere. clienți de rețea.

Astfel, în raport cu principalii concurenți, cota de piață a OJSC Rostec este de 1,3, i.e. în matrice, compania va fi în extrema stângă.

Rata medie de creștere a vânzărilor în industrie este de aproximativ 15%

În ceea ce privește livrările complexe de afaceri, OJSC Rostec ocupă poziția de „star”.

În acest sens, compania are următoarele modalități alternative de alegere a unei strategii adecvate:

Adoptarea unei strategii de apărare - protejarea cotei de piață existente;

Reinvestește veniturile sub formă de modernizare a serviciilor pentru implementarea de aprovizionare complexe;

Câștigă o mare parte de clienți noi.

Compania este în prezent în creștere. Poziția de lider pe piață, o rețea largă de furnizori și consumatori, capacitatea de a efectua livrări complexe de computere și piese de schimb pentru acestea, a căror cerere este în creștere, precum și un mediu extern destul de favorabil contribuie la alegerea companiei. o strategie ofensivă care vizează creșterea volumului de provizii și extinderea cotă de piață SA „Rostec”, care va necesita investitie suplimentara... În plus, nu trebuie să uităm de necesitatea de a lua măsuri pentru a menține poziția de lider pe piața regională.

Reparatii echipamente informatice si de birou

În această afacere, Rostec ocupă aproximativ 5% din piață. Dacă această linie de afaceri este luată în considerare separat, atunci compania ocupă o poziție destul de scăzută.

Cu toate acestea, la identificarea concurenților, trebuie acordată atenție companiilor, precum Rostec OJSC, specializate în furnizarea unei game de servicii, inclusiv reparații. Printre astfel de întreprinderi, OJSC „Rostec” este lider. Compania a acumulat o experiență unică în realizarea tuturor tipurilor de reparații de computere și echipamente de birou.

Reparația este una dintre numeroasele domenii de activitate ale companiei care oferă o gamă largă de servicii. Prin urmare, considerație această afacere trebuie efectuată numai împreună cu toate celelalte zone.

În raport cu principalii concurenți, ponderea Rostec este de 1,17. Rata medie de creștere a vânzărilor în industrie este de 11%.

In legatura cu aceasta afacere, intreprinderii i se recomanda adoptarea unei strategii de aparare - sa-si protejeze pozitia existenta pe piata prin modernizarea serviciilor de reparatii (imbunatatirea calitatii serviciilor, reducerea duratei de lucru, marirea perioadei de garantie).

În ciuda faptului că ambele afaceri principale ale companiei se află în poziţia vedetelor, condiţiile mediului extern şi intern sugerează că în timp vor trece în mod logic pe poziţia de „vaci de bani”. Prin urmare, întreprinderea ar trebui să caute acum modalități de a păstra afacerile existente ca „stele” și, de asemenea, să înceapă să caute noi domenii promițătoare de afaceri.

Ca astfel de perspective, se poate avea în vedere dezvoltarea și introducerea de noi produse în producție pentru introducerea unei noi game de modele, atât pentru întreprinderi, cât și pentru populație, dezvoltarea producției și a serviciilor pentru clienții corporativi și de rețea, deschiderea de noi specializări. a întreprinderii în domeniul tehnologiilor înalte.

Alternative strategice

Organizația se confruntă cu patru alternative strategice principale:

o creștere limitată;

o reducere;

o combinație.

Pentru organizație în ansamblu, este clar că alternativa „mix” ar trebui aleasă, condusă de alternative strategice specifice pentru fiecare afacere.

Rechizite complexe

Pentru această direcție, compania ar trebui să aleagă alternativa „de creștere”. Industria se dezvoltă destul de dinamic, cererea pentru produsele companiei crește rapid. Poziția însăși a SA „Rostec”, care în doar 10 ani a devenit lider în industrie, crescând constant volumul vânzărilor atât al produselor sale, cât și al produselor furnizorilor, determină această alegere.

Reparatii computere si alte echipamente

Pentru această afacere, întreprinderea ar trebui să urmărească alternativa strategică de „creștere limitată”. În ciuda atractivității destul de ridicate a acestei direcții, industria reparațiilor este destul de matură cu o tehnologie statică. Conducerea este în mare parte mulțumită de situația actuală. Adică, compania trebuie să-și consolideze pozițiile în acest domeniu - să protejeze poziția existentă pe piață prin modernizarea serviciilor de reparații.

Matricea Ansoff

Dezvoltarea Penetrației

la piata produselor

Dezvoltarea pieței Diversificare

Atât în ​​ceea ce privește aprovizionările complexe, cât și în ceea ce privește reparațiile, conform matricei Ansoff, compania ar trebui să adopte o strategie de extindere a prezenței pe piața dezvoltată, și anume pe piața rusă. Această strategie va permite Rostec să-și folosească numeroasele avantaje competitive pentru a-și crește cota de piață în detrimentul concurenților, precum și pentru a atrage noi consumatori.

5. Formularea alternativelor strategice și evaluarea acestora

În această perioadă, la întreprinderea OJSC Rostec nu au existat cheltuieli comerciale și, în consecință, nu au fost investiți bani în publicitate. Pe baza experienței practice, publicitatea este motorul comerțului, ceea ce înseamnă necesitatea unei campanii de publicitate. Reclamele sunt plasate în următoarele ziare: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mosaika. La alegerea mijloacelor de publicitate vom analiza acoperirea public țintă si costuri per persoana. Atunci când se calculează acoperirea publicului țintă, trebuie avut în vedere că în medie se ajunge la 70% din tirajul ziarului.

Tabelul 19

Pe baza datelor, putem concluziona că ziarul „Argumenty i Fakty” este cel mai puțin costisitor de persoană și cu cel mai mare tiraj.

Pentru desfășurarea evenimentului este necesară desfășurarea unei campanii de publicitate: două luni - publicitate informativă, altele câteva - reminiscente (alternând în patru luni).

352,6 * 4 * 8 = 11283,2 ruble (ziarul „Argumenty i Fakty”)

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 ruble (ziar Mozaic)

Potrivit specialiștilor companiei, vânzările vor crește cu 3% (conform experienței derulării unei campanii de publicitate a altor companii). Veniturile planificate din vânzări vor fi:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabelul 21

Modificarea articolelor de preț pentru un eveniment

Vom calcula profitul din vânzări ca urmare a implementării acestui eveniment

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46794530-44450090,2) - (45431583-4443986338) =

999.194,8 RUB

2. Acțiune de extindere a pieței de vânzare.

Pe baza studiului procesului tehnologic al modului de funcționare al întreprinderii, a gradului de utilizare a echipamentelor, s-a ajuns la concluzia că este posibilă și recomandabilă creșterea volumului de producție. Pentru a implementa această întreprindere, este necesar să angajați un manager cu un salariu de 1.500 de ruble și plus 1,5% din tranzacție. Ca urmare a campaniei de publicitate și a muncii managerului, au fost primite comenzi de la firme angajate în vânzarea de computere și componente din regiunea Omsk: LLC "Sibgroup" s. Azovo; „Odiservis” r.p. Odesa. În consecință, au fost încheiate contracte, principalele condiții au fost: livrarea componentelor către cumpărători. Frecventa de livrare o data pe saptamana, in valoare de 3000 bucati. Consumul de combustibil pentru 260 km este de 105 litri. Prețul pentru 1 litru de motorină este de 9 ruble.

Să calculăm costurile de transport pe an.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 de ruble.

Costul salariilor pe an va fi:

(1500 + 35,6%) * 12 = 24408 ruble.

Deoarece s-a încheiat un acord cu două companii, livrarea pe săptămână va fi de 6.000 de piese de componente.

Costurile productiei:

(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432000 ruble.

unde 1,5 este costul unitar al produsului;

4- numărul de săptămâni dintr-o lună.

pentru că transportul este efectuat de producător, trebuie să luați în considerare prețul de vânzare cu amănuntul al pieselor.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 ruble.

unde 2,7 este prețul de vânzare cu amănuntul;

12 luni pe an.

Venitul anual va fi:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 rub.

Procentul plătit managerului pentru tranzacția executată este egal cu:

820.800-1,5% = 12.312 ruble.

Profitul planificat va fi:

820800-24408-12312-432000 = 352088 ruble.

Tabelul 22

Modificarea elementelor de cost pentru un eveniment.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 ruble.

Astfel, extinderea pieței de vânzări va crește profitul anual din vânzări cu 518.317 ruble.

3. Aranjament pentru închirierea unui depozit.

OJSC „Rostec” are trei depozite. Suprafața a două depozite este de 200 mp. sunt utilizate 100%, al treilea depozit nu este deloc folosit în producție, deoarece este ambalat cu echipamente vechi. Acest echipament poate fi vândut pentru piese de schimb. Având în vedere acest fapt, ar fi indicat să îl închiriezi pentru o utilizare mai eficientă a zonei ocupate. Adresându-se la o firmă imobiliară, compania a primit o ofertă, în care prețul de închiriere pentru 1 mp. metrul este egal cu 680 de ruble Profitul pe an va fi: 120 * 680 * 12 = 979200 de ruble

Tabelul 23

Să calculăm profitul din vânzări ca urmare a implementării acestui eveniment.

Profitul anual după închirierea depozitului va fi de 979.200 de ruble.

4. Acțiune de extindere a intervalului

Când tranzacționați computere și componente, este posibil să stabiliți o vânzare paralelă papetărie, în special - hârtie pentru imprimante și faxuri. Acest lucru ne va permite să extindem gama de produse. Pentru acest eveniment, trebuie să recrutăm trei specialiști.

Să calculăm costul salariilor:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - salariul 1 angajat.

35.6 - contributii sociale.

Costurile de producție vor fi:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Profitul anual va fi:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Costul unitar este:

35% - materii prime și consumabile;

20% - energie electrică;

15% - salariu;

18% - taxe;

12% - costuri generale de producție.

Tabelul 24

Recalcularea elementelor de cost în funcție de eveniment

Ca rezultat al inovației, această companie își va crește profitul anual cu 94344 de ruble.

Eficienţa socio-economică a activităţilor propuse

Datele inițiale pentru calcularea valorilor proiectate ale indicatorilor tehnici și economici sunt datele de raportare pentru anul 2005. Volumul planificat al vânzărilor este determinat de formula:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

unde Ub este volumul de producție în perioada de bază;

U1, U2, U3-creșterea volumului de produse pentru activitățile proiectate.

În acest caz, s-a înregistrat o creștere a volumului de produse ca urmare a implementării măsurilor de desfășurare a unei campanii de publicitate, ca urmare a extinderii gamei, a creșterii producției de produse.

Unitate = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 ruble.

Ca urmare a implementării măsurilor, o creștere a numărului de persoane a fost de 6 persoane, adică, în perioada planificată, numărul va fi de 523 de persoane.

Producția per muncitor (Vsr.an de muncă) este determinată de formula:

Miercuri. an. sclav. = Sus / Chrab., (3)

Producția medie anuală a unui angajat în perioada planificată va fi:

În anul mediu de muncă = 54213866/523 = 103659 ruble.

În continuare, vom calcula indicatorii pentru salarii. Fondul de salarizare proiectat pentru lucrători (salariul salarial) se determină pe baza valorii acestuia în anul de bază (salariul salarial) și se modifică ca urmare a activităților proiectate conform formulei:

FOTO.p. = FOTO.b. + FOTO. 1 + FOTO. 2 + FOTO. 3, (4)

Unde FOTr.1, Fotr2, Fotr3 este modificarea FOT. pentru activitățile planificate.

În acest caz, s-a înregistrat o creștere a salariului. ca urmare a măsurilor de extindere a gamei, de creștere a volumului, în funcție de piața de vânzare.

Payp.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

Salariul mediu anual al unui lucrător (salariu. An.muncă.) Se determină prin formula:

Salariu mediu.an de muncă = payp.p./Chr.p. (5)

Salariu mediu an de lucru = 14373200/523 = 27482,2

Vom calcula costul serviciilor folosind formula:

Cn = Sat + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

Costul proiectat ca rezultat al activităților:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

Rezultatul implementării (PP) se calculează prin formula:

Pn = Up-Sp., (7)

Vom calcula rezultatul implementării după implementarea măsurilor:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 ruble.

Ca urmare a activităților proiectate, alte venituri din exploatare vor crește cu valoarea depozitului închiriat.

(12 * 800) * 12 = 1152000 ruble.

Taxa de întreținere vizată institutii de invatamant va crește cu valoarea modificării în PHOTr., înmulțită cu 1%.

108.000 * 1% = 1.080 de ruble.

Venitul din exploatare se va ridica la 1.153.080 RUB.

Cheltuielile de exploatare se vor modifica în funcție de valoarea plăților fiscale atribuite rezultatului financiar. Taxa pentru curățarea teritoriului și întreținerea fondului de locuințe, dotări sociale și culturale va fi: U 54213866 * 3,5% = 1897485 ruble.

Astfel, cheltuielile de exploatare sunt egale cu 1.898.173.

Rezultatele valorilor obținute pentru indicatorii tehnici și economici în urma măsurilor sunt prezentate în tabel. 25.

Tabelul 25

Indicatori de performanta

Astfel, ca urmare a măsurilor, s-a înregistrat o creștere a încasărilor din vânzările de produse cu 10 559 790 de ruble, adică cu 19,3%, costul vânzărilor a crescut cu 4,4% și s-a ridicat la 1 931 337. Datorită faptului că costul producția crește într-un ritm mai lent decât veniturile, apoi există o scădere a costurilor pe o rublă de vânzări, în acest caz cu 12,2 copeici, adică se vor ridica la 84,6 ruble. În același timp, rezultatul profitului din vânzări a crescut de 5 ori, adică cu 6840006 ruble. Profitul net a crescut de 23 de ori și sa ridicat la 8295103 ruble. Rentabilitatea crește și ea de 5 ori, ceea ce indică eficacitatea activităților propuse.

6. Implementarea strategiei

Pe baza rezultatelor analizei structurii organizatorice a OJSC „Rostec”, se poate spune că astăzi societatea a dezvoltat o structură de management optimă, care corespunde condițiilor externe. Prin urmare, cea mai potrivită este necesitatea de a modifica doar puțin vechea structură organizatorică în conformitate cu strategia dezvoltată.

Dinamica producției și vânzărilor de produse este prezentată în tabelul 25 și în figura 3.1. Din tabelul 25 și figura 3.1 se poate observa că pe parcursul a patru ani volumul producției a crescut cu 62%, în timp ce volumul vânzărilor de produse a crescut cu 64,3%. Faptul că în 2006 rata de producție a produselor este mai mică decât rata de vânzare indică faptul că produsele nevândute în depozitele întreprinderii și neplătite de clienți pentru perioada anterioară au fost vândute integral în 2006.

Tabelul 26

Dinamica producției și vânzărilor de produse la prețuri comparabile

Orez. 3.1 Dinamica producției și vânzărilor de produse pentru perioada 2004-2006

În prezent, OJSC „Rostec” are o structură organizatorică liniar-funcțională. În legătură cu implementarea noua strategieîntreprindere care urmărea extinderea cotei de piață prin atragerea cât mai multor noi și păstrarea clienților existenți, precum și prin înlăturarea concurenților, a devenit necesară crearea unui departament de marketing. Această nevoie se explică și prin faptul că compania practic nu a studiat concurenții, avantajele acestora, prețurile pentru produsele lor, este imposibil să se formeze eficient o strategie de marketing pentru implementare cu succes produse.

Nivelul de profitabilitate al unei întreprinderi, calculat pentru întreprindere în ansamblu, depinde de trei factori principali de prim ordin: modificări în structura produselor vândute, costul acestora și prețurile medii de vânzare.

Modelul factorial al acestui indicator este următorul:

Să calculăm influența factorilor de ordinul întâi asupra modificării nivelului de profitabilitate în ansamblu pentru întreprindere în anul de raportare, în comparație cu metoda anterioară de substituții în lanț.

Tabelul 27

Calculul influenței factorilor de prim nivel asupra schimbării nivelului de profitabilitate al SA „Rostec” în perioada 2004-2006.

1. Modificarea nivelului de profitabilitate datorată modificărilor volumului produselor vândute:

DRvrp = Rsl1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Modificarea nivelului de rentabilitate datorată modificărilor prețului unitar:

DRc = Rsl2 - Rsl1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.

3. Modificarea nivelului de rentabilitate datorată modificărilor costului unei unități de producție:

DRc = Rrep - Rw2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.

4. Modificare generală a nivelului de profitabilitate:

DR = Rraport - Rbase = 25,20% - 20,70% = 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Rezultatele obținute indică faptul că creșterea nivelului de rentabilitate s-a produs în legătură cu o creștere a nivelului mediu al prețurilor. Cu o creștere a prețului unitar al unui produs de la 5,30 ruble. până la 5,50 ruble. profitabilitatea a crescut cu 4,56%.

Creșterea costului mărfurilor vândute cu 118.762 mii de ruble. a determinat o scădere a nivelului de profitabilitate cu 0,06%.

Ca urmare, modificarea globală a nivelului de profitabilitate în 2006 față de 2004 a fost de 4,50%. Acestea. din fiecare rublă cheltuită pentru producția și vânzarea produselor, întreprinderea a început să primească un profit de 4,5 copeici. mai mult în anul de raportare comparativ cu anul precedent.

Modelul factor determinist al indicatorului de rentabilitate a vânzărilor, calculat în ansamblu pentru întreprindere, are următoarea formă:

În condițiile întreprinderii în cauză, nivelul de rentabilitate al vânzărilor depinde de nivelul mediu al prețului și costului produsului (firma produce un singur tip de produs):

La fel ca și mai devreme, să facem un tabel. 28, unde vom arăta influența fiecărui factor asupra nivelului de rentabilitate a vânzărilor întreprinderii.

Tabelul 28

Calculul influenței factorilor de prim nivel asupra schimbării nivelului de rentabilitate a vânzărilor SA „Rostec” în perioada 2004-2006.

1. Modificarea nivelului de profitabilitate al vânzărilor datorită modificărilor prețului unitar:

DRts = Rsl1 - Rbase = 20,16% - 17,15% = 3,01%.

2. Modificarea nivelului de profitabilitate datorată modificărilor costului unei unități de producție:

DRc = Rrep - Rsl1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.

3. Schimbarea generală a nivelului de rentabilitate:

DR = Rraport - Rbase = 20,13% - 17,15% = 2,98%.

Același rezultat poate fi obținut ca sumă a modificărilor datorate influenței fiecărui factor:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Rezultatele obţinute indică faptul că creşterea nivelului de rentabilitate al OJSC Rostec s-a produs, ca şi în analiza anterioară, în legătură cu o creştere a nivelului mediu al preţurilor. Cu o creștere a prețului unitar al unui produs de la 5,30 ruble. până la 5,50 ruble. profitabilitatea vânzărilor a crescut cu 3,01%. Creșterea costului mărfurilor vândute cu 118.762 mii de ruble. a determinat o scădere a nivelului de profitabilitate cu 0,03%. Ca urmare, modificarea globală a nivelului de profitabilitate în 2006 față de 2004 a fost de 2,98%. Acestea. din fiecare rublă de vânzări, întreprinderea a început să primească profituri de 2,98 copeici. mai mult în anul de raportare comparativ cu anul precedent. Să analizăm rentabilitatea capitalului de producție, calculată ca raport dintre profitul bilanțului și valoarea medie anuală a mijloacelor fixe și a capitalului de lucru material:

Analiza va fi efectuată în același mod. analiza factorilor rentabilitatea din paragrafele anterioare, i.e. prin metoda substituţiilor de lanţ.

Tabelul 29

Calculul influenței factorilor de la primul nivel asupra modificării nivelului de rentabilitate a capitalului de producție al SA „Rostec” în perioada 2004-2006.

1. Modificarea nivelului de rentabilitate a activităților de producție ca urmare a modificărilor valorii profitului bilanţier:

DRp = Rwl1 - Rbase = 14,89% - 12,06% = 2,83%.

2. Modificarea nivelului de profitabilitate ca urmare a modificărilor costului mediu anual al OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Modificarea nivelului de profitabilitate datorată modificărilor costului mediu anual al soldurilor capitalului de lucru:

DRc = Rrep - Rw2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%

4. Schimbarea generală a nivelului de rentabilitate a activităților de producție:

DR = Rreport - Rbase = 16,51% - 12,06% = 4,45%.

Același rezultat poate fi obținut ca sumă a modificărilor datorate influenței fiecărui factor:

DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = 4,45%

Pe baza rezultatelor analizei se pot trage următoarele concluzii:

Cea mai mare crestere a nivelului de rentabilitate a activitatilor de productie a avut loc in legatura cu cresterea valorii profitului bilantului. Cu o creștere a profitului cu 417,55 mii de ruble. nivelul de profitabilitate a crescut cu 2,83%.

Prin reducerea costului mediu anual al OPF cu 1.499,41 mii de ruble. nivelul de profitabilitate a crescut cu 1,68%.

Creșterea valorii medii anuale a soldurilor capitalului de lucru cu 48,9 mii de ruble. a dus la o scădere a profitabilității datorită influenței acestui factor cu 0,06%

Ca urmare, modificarea globală a nivelului de rentabilitate a activităților de producție în 2004 față de 2006 a fost de 4,45%. Acestea. din fiecare rublă a costului OPF și activelor fixe, întreprinderea a început să primească profituri de 4,45 copeici. mai mult în anul de raportare comparativ cu anul precedent.

7. Control strategic

Pe baza analizei planificării strategiei întreprinderii SA „Rostec”, se pot trage următoarele concluzii:

1. Mediul extern al OJSC Rostec este destul de favorabil. Factorii economici reprezintă cea mai mare amenințare pentru companie.

2. O analiză a potențialului companiei a arătat că din punct de vedere financiar, aceasta nu se află în cea mai bună poziție. Prin urmare, ar fi logic să direcționăm toate eforturile pentru îmbunătățirea acestuia și să stabilim obiective pe baza acestor considerații. În același timp, analiza mediului extern a indicat că întreprinderea are oportunități ample de dezvoltare intensivă. În plus, aceste oportunități nu trebuie ratate. Prin urmare, obiectivele și, în consecință, strategia de dezvoltare a afacerii companiei vizează tocmai întărirea poziției de lider a OJSC Rostec. Compania are un potențial financiar destul de ridicat, permițându-i să se dezvolte, existând rezerve financiare ascunse asociate cu o cifră de afaceri ridicată, o rentabilitate ridicată, ceea ce va ajuta, cel puțin nu la înrăutățirea poziției financiare a companiei.

3. În ciuda faptului că OJSC „Rostec” oferă o gamă largă de servicii pe piața calculatoarelor, componentelor și echipamentelor de birou, activitățile sale pot fi împărțite în două domenii principale de activitate: furnizarea complexă de calculatoare și piese de schimb pentru acestea, precum și ca repararea computerelor și a altor echipamente.

4. Analiza efectuată folosind matricea BCG permite afacerilor complexe de aprovizionare să aleagă o strategie ofensivă care vizează creșterea volumului de aprovizionare și extinderea cotei de piață a Rostec, ceea ce va necesita investiții suplimentare. În plus, nu trebuie să uităm de necesitatea de a lua măsuri pentru a menține o poziție de lider pe piața rusă. In ceea ce priveste alte afaceri (reparatii), se recomanda companiei sa adopte o strategie de aparare - sa protejeze pozitia existenta pe piata prin modernizarea serviciilor de reparatii (imbunatatirea calitatii serviciilor, reducerea duratei de lucru, marirea perioadei de garantie) .

5. Atât în ​​ceea ce privește aprovizionarea complexă, cât și repararea echipamentelor informatice, conform matricei Ansoff, compania ar trebui să adopte o strategie de extindere a prezenței pe piața dezvoltată și anume pe piața rusă. În același timp, este important să se acorde o mare atenție intensificării circulației mărfurilor; utilizarea prețurilor competitive, care permit nu numai creșterea activă a volumului vânzărilor, dar și asigurarea păstrării pozițiilor companiei pe piață; activitate viguroasă de promovare a produselor și serviciilor organizației.

Pe baza constatărilor, sunt propuse următoarele activități:

1. Este necesară desfășurarea unei campanii de publicitate: două luni - publicitate informativă, altele câteva - reminiscente (alternând în patru luni). Ca urmare, după campania de publicitate, veniturile anuale din vânzări vor crește cu 999.194,8 ruble.

2. S-a ajuns la concluzia că este posibilă și oportună creșterea volumului producției.Ca urmare a campaniei de publicitate și a muncii managerului, au fost primite comenzi de la firme angajate în vânzarea de calculatoare și componente din diferite regiuni ale Federația Rusă. Extinderea pieței de vânzări va crește profitul anual din vânzări cu 518.317 ruble.

3. S-a luat decizia de a închiria un depozit. Profitul anual după închirierea depozitului va fi de 979.200 de ruble.

4. Stabiliți o vânzare paralelă de rechizite de birou. Ca rezultat al inovației, această companie își va crește profitul anual cu 94344 de ruble.

Bibliografie

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii: Ghid de studiu, ed. al 2-lea corectat. - M: Afaceri și servicii, 2005. - p. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing, ed. a 2-a, revizuită. și suplimentare; - M .: Economie, 2004. - p. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Despre dezvoltarea ingineriei mecanice în Federația Rusă: probleme și perspective // ​​Inginerie grea, nr.4, 2004.

4. Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M .: Institutul de Drept Internațional și Economie, p. 134.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Management: Manual, ed. a III-a. - M .: Gardarika, 2004 .-- p. 148.

6. Golubkov EP Fundamentele marketingului: Manual - M .: Finpress, 2005. - p. 44-46.

7. Gercikova I.N. Management: manual. - M .: Bănci și burse, 2004. - p. 128-131.

8. Efimova O.V. Metode și rezultate ale cercetării de marketing a pieței produselor de reparații din Rusia // Economics, nr.11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Fundamentele managementului strategic: manual. - M .: Centrul de informare și implementare „Marketing”, 2005. - p. 11-13.

10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza - M .: Delo, 2004. - p. 332.

11. Klyuev N.N. Rezultatele de mediu ale reformei Rusiei // Ecologie și viață, nr.4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Fundamentele marketingului: Per. din engleza - a 2-a ediție europeană. - Sankt Petersburg: Editura. casa „Williams”, 2005. - p. 133.

13. Kruglov M.I. Managementul strategic al companiei: un manual pentru universități. - M .: Literatura rusă de afaceri, 2004. - p. 76-78.

14. Medvedev V.P. Management: suport didactic. - M .: VAVT, 2005 .-- p. 132.

15. Management: Manual pentru universităţi / Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M .: Bănci și burse, 2005. - p. 54-56.

16. Management. Instructiuni metodologice de lucru de curs pentru studentii de zi si de seara la specialitatea 060800- "Economie si management la intreprindere", editia a II-a. dezvoltat de dr., Conf. univ. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Dezvoltarea structurii organizatorice a unitatilor de marketing // Economie № 7, 2005.

18. Peshkova E.I. Analiza de marketing in activitatile firmelor. - M, 2005 - p. 13-17.

19. Samsonov A.L. Despre rolul și locul ecologiei în societate // Ecologie și viață, nr. 3, 2004. - p. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic: manual pentru universități. - M .: Bănci și burse de valori. Editura UNITI, 2005. - p. 77.

21. Management financiar: teorie și practică; Manual. Ed. Stoyanova E.S. - ed. a 5-a, revizuită. si adauga. - M .: Editura „Perspectivă”, 2005. - p. 144.

22. Sheremet A.D., Sayfulin R.S., Negashev E.V. Metodologie analiză financiară... - M .: INFRA-M, 2005 .-- p. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Analiza strategica firma de constructii PIK "SibEkoDom"

La începutul anilor 2000, în urma boom-ului construcțiilor din Novosibirsk, multe întreprinderi mici și mijlocii au apărut să ofere servicii de construcții, inclusiv vânzarea de materiale de construcții. Adesea, aceste firme mici oferă servicii complete - furnizează organizației materiale și apoi repara clădirile, spațiile rezidențiale și apoi se angajează în alte activități - repararea echipamentelor, vânzarea bunurilor de larg consum etc. Este foarte dificil să analizezi astfel de întreprinderi, cu atât mai mult pentru a determina calea de dezvoltare, deoarece astfel de întreprinderi au o mulțime de concurenți - acestea sunt firme de construcții și comerț, angajate în vânzarea nu numai a materialelor de construcție, ci și a bunurilor de larg consum. Contabilitatea anumitor tipuri de activități este prost stabilită.

Principalii concurenți în piata constructiilor(Fig. 10) sunt: ​​SK „Siberia”, LLC „Kvarsis”, SK Podsolnukh, OJSC „Novosibirskoblstroy”, alte companii de construcții.

Principalele direcții ale afacerii de construcții:

Constructii imobiliare rezidentiale.

Constructii imobiliare comerciale.

Executarea anumitor tipuri de lucrari de constructii si instalatii.

Managementul proprietatii.

Productie si comercializare materiale de constructii si finisaje.

În 2007 s-au înregistrat schimbări majore în economie Regiunea Novosibirsk, care se înregistrează într-o serie de indicatori. În general, produsul regional brut al regiunii Novosibirsk a crescut în 2007 cu 18 la sută, în valoare de 343 de miliarde de ruble. Volumul investițiilor în active fixe în această perioadă în regiune a crescut efectiv cu 94 la sută, ajungând la 91,5 miliarde de ruble. Ratele totale de creștere productie industrialaîn 2007 a constituit 111,2 la sută.

În 2007, dezvoltarea industriilor și întreprinderilor existente în regiunea Novosibirsk, precum și lansarea de noi întreprinderi, demonstrează dinamica ridicată a dezvoltării regiunii. În același timp, se observă o dinamică pozitivă în industrie de contructie, unde creșterea a fost de 35 la sută, deși sarcina - de a stabiliza prețurile locuințelor - nu a fost încă realizată din motive obiective. Ca și până acum, rata de creștere a prețurilor locuințelor este de 2-3 ori mai mare decât rata inflației. În general, ponderea industriei construcțiilor în produsul regional brut a fost de aproximativ 10 la sută.

Anul trecut, industria construcțiilor din regiune a cunoscut un deficit de cărămizi în timpul sezonului „fierbinte” (din mai până în septembrie). Aceasta este o problemă destul de serioasă pentru regiune, deoarece construcția din cărămidă domină în regiune: conform datelor din 2007, 70% dintre casele nou construite sunt construite din cărămidă (față de indicatorul mediu rusesc de 50%).

Construcția înaltă necesară orașului „după statut” este stăpânită în grabă de companiile de construcții, iar cadrul de reglementare corespunzător este elaborat într-un ritm accelerat.

Majoritatea companiilor incluse în grupul lider operează pe piața construcțiilor din Novosibirsk de câteva decenii, iar unele dintre ele făceau odată parte din holdingurile de construcții sovietice. De exemplu, compania Soyuz-10 a fost numită SMU-2 până anul trecut, iar în 2006 a ridicat două clădiri rezidențiale, o școală și clădirea băncii Acordului Siberian.

În 2008, a existat o criză în industria construcțiilor, care a afectat și orașul Novosibirsk.

Acalma de pe șantiere a provocat un val de neplăți reciproce. Conservarea unora dintre proiectele aflate în construcție în orașul Novosibirsk a dus la o scădere a încrederii cetățenilor care au investit în apartamente în construcție.

Dzhemil Salme, președintele Asociației Constructorilor și Investitorilor din Novosibirsk și Regiunea Novosibirsk, i-a informat pe deputați despre o scădere bruscă a cererii efective de locuințe. Această scădere a fost atinsă în octombrie 2008. 35 la sută, iar în noiembrie poate fi deja 50-60 la sută. V firme de constructii iar la întreprinderile din industria construcțiilor a avut loc primul val de reduceri de personal – aproximativ 10-15 la sută. „Astăzi, cei care lucrau în trei schimburi”, a spus Cemil Salme, „s-au trecut la un regim de un singur schimb, o săptămână de lucru scurtată și o zi de lucru mai scurtă”.

Pentru a ieși din această situație, spune Cemil Salme, întreprinderile din complexul de construcții au nevoie de un credit fiscal pe trei-patru luni, urmat de restructurare a datoriilor pentru unul sau doi ani. În plus, este necesară o întârziere a plăților pentru căldură și electricitate și intervenția monetară accelerată a statului în locuințe în construcție (pentru punerea în funcțiune a obiectelor în acest an). Constructorii au nevoie de împrumuturi pentru a finaliza proiectele care au început deja, construcția continuă și astăzi doar pentru că fabricile de materiale de construcții continuă să împrumute organizațiilor de construcții. „În câteva luni, întreprinderile de materiale de construcții se vor ridica”, spune președintele Asociației Constructorilor și Investitorilor.

Potrivit viceguvernatorului Vladimir Anisimov, programul de construcție de locuințe pentru anul 2008 va fi implementat integral, transmite serviciul de presă al Consiliului Regional. El a explicat: costul pe metru pătrat într-o casă de cărămidă astăzi este de 26 de mii de ruble, pe piața primară un apartament deja finisat este vândut la un preț de 45 de mii pe metru pătrat, pe piața secundară - pentru 55 de mii. Chiar dacă doar jumătate din apartamente sunt vândute, consideră viceguvernatorul, casa în construcție va fi pusă în funcțiune.

Vladimir Anisimov a spus că în toată Rusia, Agenția de Credit Ipoteca va primi aproximativ 60 de miliarde de ruble în viitorul apropiat. În același timp, însă, el a adăugat că costul locuințelor, care vor fi construite doar în regiunea Novosibirsk anul acesta, este estimat la nu mai puțin de 30 de miliarde.

Președintele comitetului consiliului regional pentru construcții și locuințe și servicii comunale, Alexander Savelyev, a remarcat că miliarde pentru susținerea creditelor ipotecare sunt declarate bani și încă nu se știe când vor ajunge în economia reală. Dar reducerea volumelor de construcție este un fapt. În același timp, producția structuri din beton armat a scăzut semnificativ. O posibilă ieșire este revigorarea cererii efective în detrimentul statului, finanțarea activă a infrastructurii, construcția de drumuri, poduri și revigorarea ordinului municipal de stat pentru construcția de locuințe. Rolul statului ar trebui consolidat de mai multe ori, a subliniat Alexander Saveliev.

Deputații au decis să continue căutarea unei ieșiri din criza construcțiilor și să organizeze o masă rotundă până pe 15 decembrie cu o largă implicare a constructorilor și producătorilor de materiale de construcții.

Criza construcțiilor a afectat multe organizații. În același timp, particularitatea SRL PIK SibEkoDom este că această organizație este specializată în construcția de case din lemn, case de țară și băi din lemn „prietenoase cu mediul”. Cererea pe acest segment de piață a fost relativ stabilă de mult timp. Poate că criza financiară generală va afecta și această organizație, poate o scădere a puterii de cumpărare și, în consecință, a cererii.

Analiza PEST este o analiză a macromediului care creează Termeni si Conditii Generale găsirea organizaţiei în mediul extern. Macromediul este definit de cinci componente (conform decodării „PEST”):

Р - componentă politică și juridică (factori);

E - factori economici;

S - factori sociali;

T - factori tehnologici.

Există două lucruri de reținut atunci când efectuați o analiză PEST:

Toate componentele se influențează puternic reciproc;

Impactul componentelor individuale asupra diferitelor organizații este diferit.

Să distribuim toți factorii (componentele) în tabelul de analiză PEST.

Tabelul 4. Analiza PEST a PIK SibEkoDom LLC

Pe baza tabelului de mai sus, SRL PIK SibEcoDom poate utiliza o strategie de creștere concentrată, și anume o strategie de dezvoltare a serviciilor de construcții. Implica rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui nou serviciu, dezvoltarea principiilor si metodelor de lucru individual cu clientii.

Utilizarea SWOT pentru analiza mediului este o abordare larg recunoscută care permite un studiu comun al mediului extern și intern. Folosind metoda SWOT, este posibil să se stabilească linii de comunicare între punctele forte și slăbiciunile care sunt inerente organizației, precum și între amenințările și oportunitățile externe. Metodologia SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor de conexiuni între acestea, care pot fi apoi folosite pentru a formula strategia organizației.

Tabelul 5. SWOT - analiza PIK SibEkoDom LLC

Pentru acele cupluri care au fost selectate din domeniul SIB, ar trebui dezvoltată o strategie pentru a valorifica punctele forte ale organizației pentru a valorifica oportunitățile care au apărut în mediul extern.

Pentru acele cupluri care se află pe domeniul SLV, strategia ar trebui structurată astfel încât să încerce să depășească slăbiciunile din organizație din cauza oportunităților care apar în mediul extern.

Dacă cuplul este în domeniul ISM, atunci strategia ar trebui să implice utilizarea puterii organizației pentru a elimina amenințările.

Pentru cuplurile din domeniul SLN, organizația trebuie să dezvolte o strategie care să îi permită atât să elimine punctele slabe, cât și să încerce să prevină amenințările să planeze asupra acesteia.

Deci, analiza arată că impactul amenințărilor este mult mai puternic decât prezența oportunităților (adică în vârful „oportunităților” se poate realiza dacă nu se ține cont de „amenințări”, dar ținând cont de prezența de amenințări, nu). Prin urmare, dacă alegem o politică, o strategie pe linia oportunităților, atunci ratăm influența amenințărilor care pur și simplu vor „suprima” oportunitățile. Acestea. întreprinderea ar trebui să treacă la linia „amenințării”, dar la pătratul în care numărul copleșitor laturi negative- acestea sunt punctele slabe, i.e. în cadranul Slăbiciune și Amenințări.

O companie poate schimba mai multe strategii pe parcursul anului - pornind de la cadranul „slăbiciune și furtuni”, poate trece la strategia „Forțe și amenințări” până la sfârșitul anului următor celui actual, după eliminarea amenințării falimentului (acesta se poate întâmpla de-a lungul anilor și mai devreme - potențialul economic crește treptat - profitabilitatea totală va crește).

Analiza strategică a întreprinderii

Analiza strategică include studiul și diagnosticarea mediului extern și intern al întreprinderii. Structura analizei strategice în SRL „Uyut” este prezentată în Figura 2.2.

Orez. 2.2 Structura analizei strategice în SRL „Uyut”

Mediul intern include structurile funcționale ale organizației care asigură managementul, dezvoltarea și testarea de noi produse, promovarea mărfurilor către cumpărător, vânzări, servicii, relații cu furnizorii de materii prime, materiale etc., precum și financiare și altele. corpuri externe.

Conceptul de mediu intern include si calificarea personalului, utilizarea corecta a acestora, sistemul de transfer de informatii, flexibilitatea structurilor in raport cu schimbarile din situatia pietei si a mediului extern in general.

Analizând mediul intern al SRL „Uyut”, este necesar să se ia în considerare următoarele concepte: tactica de stabilire a prețurilor, principiile de bază ale organizației.

Există trei etape principale ale principiilor organizației:

1. Formarea stocurilor de mărfuri.

2. Depozitare depozit.

3. Promovarea produsului pe piata.

Formarea stocurilor în SRL „Uyut” constă în planificarea producției, care include planificare financiara.

Primul tip de planificare definește:

surse de finanțare pentru activități;

volum fluxul de numerarși viteza de primire a banilor, costul de producție;

impozitele și deducerile planificate;

valoarea profitului net.

În al doilea tip de planificare, se ia o decizie și se determină metoda de formare a stocurilor de mărfuri. Conturile de plată sunt ținute de un contabil de plătit. Componentele procesului de formare a stocurilor de mărfuri sunt prezentate mai jos.

Următoarea etapă este livrarea mărfurilor la depozit. E curat operare tehnică, este însoțit de înregistrare documente necesare(facturi și chitanțe).

Atunci când planificați vânzările, este necesar să identificați un cerc de potențiali cumpărători specifici și este recomandat să le trimiteți o propunere comercială. Acest lucru vă permite să determinați volumul optim de mărfuri și prețul său aproximativ.

Depozitare depozit. Pentru întreprinderile comerciale, organizarea depozitării, dezvoltarea sistemelor de depozitare a mărfurilor, soluționarea problemelor de prelucrare a depozitului este poate cea mai importantă. Depozitul este necesar pentru acumularea produselor și păstrarea intervalului dintre livrările de mărfuri, adică pentru a asigura continuitatea procesului de circulație a mărfurilor. SRL „Uyut” folosește propriile depozite și spații pentru a organiza comerțul.

Atunci când organizați un depozit, este important să rezolvați mai multe probleme:

dimensiunea depozitelor și numărul acestora;

amplasarea depozitelor și birourilor;

sistem de stocare;

personal;

achiziționarea de echipamente.

Uyut LLC a adoptat un aspect pentru un depozit, un birou și un showroom într-un singur loc. Acesta este cel mai economic pentru companie și cel mai convenabil pentru clienți.

Acceptarea mărfurilor. Bunurile acceptate trebuie valorificate, de ex. să confirme că mărfurile respectă datele specificate în documentele însoțitoare.

La acceptarea mărfurilor după cantitate se verifică dacă disponibilitatea efectivă a mărfurilor corespunde datelor cuprinse în documentele de însoțire și de decontare.

Amplasarea mărfurilor. Prin plasarea mărfurilor se înțelege transportul în interiorul depozitului, depozitarea mărfurilor pe grupe, tipuri, ținând cont de condițiile de depozitare a mărfurilor, control asupra condițiilor de depozitare, suport informațional al etapei a treia despre stocurile de mărfuri.

Depozitarea mărfurilor este un regim care asigură siguranța mărfurilor prin crearea unei temperaturi, umiditate, iluminare adecvate, protecție împotriva precipitațiilor atmosferice și puritate a aerului. Conditiile si modalitatile de depozitare a anumitor marfuri sunt stabilite prin acte normative.

Promovarea produsului pe piata. În acest caz, nu există campanie publicitară.

Resurse umane. SRL „Uyut” are un sistem bine stabilit de selecție a personalului în conformitate cu cerințele pentru angajați dezvoltate de companie. Personalul existent își îndeplinește pe deplin cerințele de bază.

Principalele probleme de organizare a muncii au fost deja dezvoltate de departamentul de personal și contribuie la creșterea productivității lucrătorilor. Direcția principală a activității firmei în domeniul resurselor umane este acum o îmbunătățire constantă a calificărilor personalului, își trimite angajații, urmează cursuri de formare.

Atenția SRL „Uyut” la factorul uman nu este o coincidență, deoarece managementul înțelege că disponibilitatea angajaților și managerilor calificați îi permite să urmeze diverse strategii alternative.

Cultura și imaginea organizației. La fel ca majoritatea companiilor comerciale rusești, Uyut LLC nu are un sistem special dezvoltat de norme și reguli pentru conduita oamenilor dintr-o organizație.

Pentru a ne face o idee mai constructivă și mai concretă a mediului intern al SRL „Uyut”, vom folosi analiza strategică SNW și vom lua în considerare datele din tabel. 1.1.2.

Tabelul 2.1.2 SNW - analiza mediului intern al SRL „Uyut”

De la masă. 2.1.2 este clar că pozițiile puternice ale SRL „Uyut” sunt:

1. Structura organizatorică a întreprinderii. În LLC „Uyut” este liniar-funcțional. Cu o astfel de structură, a fost adoptată o astfel de diviziune a muncii, în care unitățile de conducere de linie sunt înzestrate cu drepturi de conducere unică și îndeplinesc funcțiile de conducere, iar unitățile funcționale sunt concepute pentru a asista unitățile de linie și a îndeplini planificarea, coordonarea, stimularea, contabilizarea, controlul, analiza, reglementarea activitatilor acestora sub forma de informare si consiliere. Ei își exercită influența asupra diviziilor de linie prin managerii de linie.

Avantajele unei structuri funcționale liniare:

Promovează specializarea în afaceri și profesionale;

Reduce dublarea efortului și consumul de resurse materiale în zonele funcționale;

Îmbunătățește coordonarea în zonele funcționale.

2. Competitivitate a produselor companiei.

Produsele competitive ale companiei sunt electronice și Aparate, care este semnificativ inferior ca preț, calitate, sistem de reduceri și loterie decât concurenții.

3. Calitatea bazei materiale

SRL „Uyut” în activitatea sa folosește materiale și tehnologii de înaltă calitate care îndeplinesc standardele GOST.

4. Calitatea personalului.

Personalul întreprinderii are studii superioare, experiență în muncă înaltă. Angajații au un potențial bun de dezvoltare profesională în continuare și își îmbunătățesc constant abilitățile și abilitățile. Organizația operează cu succes un sistem de pregătire și formare avansată a specialiștilor, bazat pe un schimb constant de experiență și încurajarea inițiativei în afaceri. Acest lucru nu numai că oferă angajaților săi perspective suplimentare pentru carieră și creștere profesională, dar le crește și motivația de a obține succesul general.

5. Serviciu post-vânzare

LLC „Uyut” oferă clienților servicii post-vânzare. Include consultații individuale, asistență software și depanare pentru echipamentele electronice.

6. Cultura corporativă

Cultura corporativă la SRL „Uyut” este înfloritoare. Angajații organizației nu sunt doar o echipă de oameni cu gânduri similare - sunt o familie unită de interese comune și o atitudine comună față de afaceri. Acest lucru ar trebui să fie apreciat în special de către angajați, pentru a simți atitudinea binevoitoare și sprijinul colegilor și a conducerii.

Pozițiile slabe includ:

1. Strategia organizației

Compania nu are o strategie de dezvoltare.

2. Strategii de afaceri

SRL „Uyut” nu are strategii de afaceri. De aceea are nevoie de o direcție strategică de dezvoltare.

3. Finanța ca nivel de management financiar

Managementul financiar la o întreprindere se referă la economisirea de bani în decontările cu autoritățile fiscale. Acest lucru nu este suficient pentru dezvoltarea întreprinderii, LLC „Uyut” ar trebui să includă funcții precum:

* planificare, care trebuie să includă planificarea financiară strategică și curentă, întocmirea diferitelor estimări și bugete pentru orice eveniment;

* prognozarea vânzărilor;

* asigurarea surselor de finanțare, căutarea surselor interne și externe de finanțare pe termen scurt și lung, selectarea combinației optime a acestora;

* management resurse financiare, gestionarea fondurilor în conturi și la casierie, în decontări, gestionarea fondurilor împrumutate;

* contabilitate, control si analiza, selectia politicilor contabile, prelucrarea si prezentarea informatiilor contabile sub forma situatiilor financiare, analiza si interpretarea rezultatelor, compararea datelor de raportare cu planurile si standardele.

4. Inovația ca cercetare și dezvoltare

Cercetarea și dezvoltarea inovațiilor necesită investiții financiare mari, pe care întreprinderea nu și le poate permite, așadar este partea slabă SRL „Uyut”

5. Alianțe strategice

SRL „Uyut” nu este membru al alianței strategice. Alianțele strategice permit afacerilor să creeze avantaj competitiv prin accesul la resursele și capacitățile partenerului, cum ar fi piețe, tehnologie, capital și oameni. Construirea unei echipe permite ambelor părți să își mărească sinergic resursele și capacitățile și, prin urmare, să crească și să se extindă mai rapid și mai eficient. Din toate aceste motive, este benefic pentru Uyut LLC să încheie alianțe strategice cu companii care să asigure o creștere eficientă.

Astfel, analizând mediul intern al organizației, se pot trage următoarele concluzii. Importanța în activitățile SRL „Uyut” este atingerea obiectivelor stabilite, principalul dintre care, la fel ca majoritatea companiilor, este obținerea de profit.

Totuși, această întreprindere urmărește să minimizeze nivelul prețurilor, să-l pună la dispoziția fiecărui consumator și, în același timp, să facă profit pentru dezvoltare și creștere. Principalul management al mediului intern al întreprinderii constă în principiile muncii sale. De asemenea, politica de prețuri a unei întreprinderi care utilizează căi diferite prețuri și sistem flexibil de reduceri.