Concepte moderne de management. Revoluții de management în istoria omenirii Care este esența unei revoluții liniștite de management

Modulul 1. Managementul ca știință. 3

1.1. Management și management: concepte și evoluție. 4

1.1.1. Concepte: management și management. 4

1.1.2. Dezvoltarea abordărilor științifice ale managementului organizațiilor. 6

1.2. Interpretări moderne ale rolului și conținutului managementului. opt

1.2.1. "Tăcut" revoluția managementuluiîn străinătate .. 8

1.2.2. Schimbarea de paradigmă a managementului în Federația Rusă. 12

Modulul 2. Organizarea ca obiect de management. 15

2.1. Descrierea organizației ca obiect de management. 17

2.1.1. Definirea conceptului și a rolului organizației în societate. 17

2.1.2. Descrierea organizației ca obiect de management. 17

2.2. Gruparea organizațiilor omogene și definirea trăsăturilor comune ale acestora. optsprezece

2.2.2. Forme organizatorice și juridice ale organizațiilor. 19

2.2.3. Dimensiunea organizației. douăzeci

2.2.4. Alocarea organizațiilor pe sectoare ale economiei. 21

2.3. Schimbări în structura economiei .. 22

2.3.1. Tendinte generale in legatura cu trecerea la piata. 22

2.3.2. Rolul întreprinderilor mici în economia țării .. 23

2.3.3. Integrarea organizațiilor. 24

2.3.4. Organizare, management, eficiență. treizeci

2.3.5. Modele de bază ale organizațiilor. 31

2.3.6. Managementul organizației. 33

2.3.7. Eficiența managementului organizației. 34

Modulul 3. Manager în organizație .. 42

3.1. Munca managerială și specificul acesteia. 42

3.2.1. Diviziunea muncii manageriale. 44

3.2.2. Caracteristicile muncii managerilor de diferite categorii. 44

3.3. Managerii într-o organizație .. 47

3.3.1. Tipuri de manageri. 47

3.3.2. Manageri de nivel superior. 48

3.3.3. Manageri de nivel mediu. 48

3.3.4. Managerii de bază. 49

3.3.5. Funcțiile managerului. 51

3.3.6. Rolurile managerului în organizație. 52

3.4. Cerințe pentru manageri .. 54

3.4.1. Evoluția cerințelor pentru manageri 54

3.4.2. Cerințe pentru profesioniști și calitati personale managerii. 55

3.4.3. Cerințe pentru managerii ruși în contextul reformei economice. 57

3.5. Un model de manager promițător. 58

3.5.1. Noi probleme ale organizațiilor. 58

3.5.3. Criterii de evaluare a managerilor. 66

Modulul 4. Obiective, strategie și tactici de conducere a organizației .. 68

4.1. Scopurile organizației .. 69

4.1.1. Viziune și misiune. 70

4.1.2. Obiective, gruparea și conținutul acestora. 72

4.1.2. Obiective, gruparea și conținutul acestora. 74

4.1.3. Arborele obiectivelor și funcțiile de management. 79

4.2. Strategie și planificare strategică. 84

4.2.1. Model management strategic. 84

4.2.2. Planificare strategica: principii și procese .. 84

4.2.3. Sistemul de planuri pentru implementarea strategiei. 92

4.2.4. Principiile managementului prin obiective 93

Modulul 5. Procese și metode de luare a deciziilor de management. 100

5.1. Procesul de dezvoltare a unei soluții de management. 102

5.1.1. Ce este o situație problemă? 102

5.1.2. Participanți la procesul de luare a deciziilor de management. 103

5.1.3. Etapele procesului de dezvoltare a soluției. 105

5.1.4. Cerințe pentru procesul de dezvoltare a soluției. Calitatea soluțiilor și calitatea procesului. 105

5.2. Cu ce ​​sarcină avem de-a face? Tipologia problemelor de luare a deciziilor .. 107

5.2.1. Informații despre situația problemă. 108

5.2.2. Numărul de criterii de evaluare și numărul de factori de decizie. 108

5.3. Proceduri formale de analiză a unei situații problematice 110

5.3.1. Rolul tehnicilor formale în practica luării deciziilor de management. Sisteme informatice în analiza deciziei. 110

5.3.2. Metode de analiză a deciziilor multicriteriale. 111

5.3.3. Metode de analiza a deciziilor in conditii de risc si incertitudine. 113

Următoarea considerație servește ca ilustrare și confirmare a acestui lucru. Dacă posibila „pierdere” și „câștig” în implementarea unei tranzacții comerciale riscante sunt nesemnificative ca amploare, atunci indiferent de probabilitățile rezultatelor individuale, nivelul de risc va fi perceput de manageri ca fiind neglijabil, deși calculele varianței poate da temei pentru alte concluzii. 113

5.3.4. Metode grafice de prezentare și analiză a informațiilor. 118

Modulul 6. Structura de management al organizației .. 123

6.1. Concept, principii de construcție și evoluție a structurilor de conducere. 123

6.1.1. Conceptul de structura de management. 124

6.1.2. Principiile structurilor de management al clădirilor. 125

6.1.3. Evoluția structurilor de conducere. 126

6.2. Tipuri de structuri de management organizațional .. 129

6.2.1. Alegerea structurii de conducere. 129

6.2.2. Tipuri de structuri de conducere. 130

6.3. Structuri de management în diferite stadii de dezvoltare a organizaţiei .. 138

6.4. Evaluarea structurii de conducere a organizaţiei .. 140

Modulul 1. Managementul ca știință

Secolul al XX-lea a cunoscut o influență puternică a managementului asupra tuturor aspectelor vieții societății, organizațiilor și oamenilor. În această perioadă, managementul a apărut ca o știință capabilă să generalizeze practica bogată a managementului și să formuleze recomandări solide pentru îmbunătățirea acesteia. Numeroase și diverse în abordările și conținutul lor, teoriile și școlile au extins semnificativ conceptul de management ca domeniu independent de cunoaștere și posibilitățile de aplicare a acestuia. Prin urmare, principiile, formele și metodele de management s-au răspândit din sfera organizațiilor de afaceri la instituții de știință, educație, sănătate, religie; sunt folosite activ în artă și politică, ceea ce destul de recent a fost considerat aproape imposibil. În același timp, există o recunoaștere din ce în ce mai mare a faptului că managementul este domeniul oamenilor pregătiți profesional care au stăpânit arta managementului. În consecință, cel mai important rol în management este atribuit unei persoane, talentul, abilitățile, cunoștințele și aptitudinile sale.

Tranziția țării noastre de la o economie de orientare socialistă la o dezvoltare de tip piață a necesitat o revizuire radicală a conceptului și a prevederilor fundamentale ale științei care s-a format în anii construcției socialiste. Prin urmare, în introducerea la management general organizațiilor, luăm în considerare următoarele aspecte:

Noi interpretări ale rolului și conținutului managementului care s-au conturat până la sfârșitul secolului al XX-lea;

Principii de management care îndeplinesc înțelegerea modernă a rolului managementului în dezvoltarea societății;

Probleme de management pe care le rezolvă întreprinderile autohtone în perioada de tranziție;

Evoluția abordărilor științifice ale managementului.

În dezvoltarea acestor prevederi, elementele ulterioare ale modulului iau în considerare în detaliu problemele asociate cu:

Cu o varietate de tipuri de organizații ca obiecte de management (elementul 2);

de la puterea muncii fizice la puterea rațiunii,

Managementul ca proces se concentrează pe interconexiunea funcțiilor individuale de management în spațiu și timp. În același timp, toate problemele de management sunt luate în considerare prin prisma proceselor de management, adică prin acțiuni (proceduri) de management interconectate, a căror sarcină este de a lua decizii pentru atingerea scopurilor organizațiilor.

Ultimele două abordări de dezvăluire a esenței managementului și managementului sunt asociate cu oamenii care formează un organism specific - aparatul de management. Administrația este parte din orice organizație și este asociată conceptului de management al acesteia. Abordarea managementului prin aparat se concentrează pe structura și legăturile sale dintre legături și niveluri, pe gradul de centralizare și descentralizare în repartizarea funcțiilor, pe puterile și responsabilitățile angajaților care dețin diferite funcții (funcții) în aparat. Oamenii angajați în cadrul acesteia sunt obligați să asigure utilizarea și coordonarea eficientă a tuturor resurselor organizației (cunoștințe, capital, sisteme tehnice, materiale, forță de muncă, informații) pentru a-și atinge obiectivele. Prin urmare, ei trebuie:

Să știe să planifice, să organizeze și să gestioneze o organizație și oameni;

Managementul ca o serie de acțiuni continue interconectate

Școli de relații umane (anii 30) și științe comportamentale (anii 50)

Colectivul ca grup social special

Relațiile interpersonale ca factor de creștere a eficienței și potențialului fiecărui angajat

Utilizarea factorilor de comunicare, a dinamicii de grup, a motivației și a conducerii

Tratarea membrilor organizației ca resurse umane active

Teoria deciziei și abordarea cantitativă (anii 50 - 60)

Împărțirea procesului de dezvoltare a soluției în etape și o serie de pași

Aplicarea metodelor de măsurare cantitativă

Abordarea subiectivă a evaluării raționalității deciziilor

Utilizarea modelelor, metodelor și măsurilor cantitative în luarea deciziilor

Abordări sistemice (anii 50) și situaționali (anii 60).

Interacțiunea și interconectarea tuturor părților organizației

Luarea în considerare a impactului factorilor de mediu Analiza variabilelor situaționale

Considerarea organizației ca sistem integral Valoarea analizei mediului extern pentru organizație Luarea deciziilor ținând cont de situația actuală

Teorii ale strategiei (anii 70), inovare și leadership (anii 80 - 90)

Continuitatea interacțiunii organizației cu mediul și elaborarea unei strategii de dezvoltare a organizației

Inovația ca bază pentru dezvoltarea competitivă

Leadership în loc de managerialism

Dezvoltarea strategiei unei organizații ca factor al competitivității acesteia

O abordare inovatoare a schimbării organizaționale

O schimbare radicală în relația dintre personal și conducere

Notă. Anii dintre paranteze care caracterizează începutul dezvoltării active în aceste zone.

Tabelul 1.2

Principii de management (20 de ani)

1.2. Interpretări moderne ale rolului și conținutului managementului

1.2.1. Revoluție managerială „liniștită” în străinătate

Rezumat al temei nr. 3, nr. 7, nr. 15

1. Revoluții în management în istoria managementului

Revoluții în management în istoria dezvoltării managementului:

Religios-comercial (mileniul V î.Hr.)

Esența: nașterea scrisului în Sumerul Antic, care a dus la formarea unui strat special de preoți-oameni de afaceri, care efectuează operațiuni comerciale, corespondență comercială și așezări comerciale.

Laic-administrativ (1792-175 î.Hr.)

Esența: perioada de activitate a regelui babilonian Hammurabi, care a publicat un set de legi care guvernează statul pentru a reglementa relațiile dintre diverse grupuri sociale societate. Astfel, a fost introdus un stil de management laic. De aici și numele acestei revoluții.

Industrială și construcții (605-562 î.Hr.)

Esența: în timpul domniei lui Nabucodonosor al II-lea, această revoluție a avut ca scop îmbinarea metodelor de conducere a statului cu controlul asupra activităților din domeniul producției și construcțiilor.

Industrial (secolele 17-18 d.Hr.)

Esența: apariția capitalismului și începutul industrializării civilizației europene. Rezultatul este separarea managementului de proprietate (de capital), apariția managementului profesional.

Birocratică (sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea)

Concluzia: sa bazat pe conceptul de birocrație rațională. Rezultatul este formarea unor mari structuri ierarhice, diviziunea muncii manageriale, formarea normelor, standardelor, stabilirea sarcinilor de serviciu si a responsabilitatilor manageriale.

2. Condiții și premise pentru apariția managementului

Primele lucrări de management:

1. Ampere (1775-1836) a scris un tratat despre guvernare în limba latină.

2. Bogdanov a creat o întreagă doctrină - tectologie sau științe organizaționale generale. În 1921. a publicat Essays on General Organizational Science in Samara. El a subliniat principiile care stau la baza ciberneticii (știința gestionării organismelor vii și a societății).

3. Wiener în 1948. cibernetica fundamentată ca știință. Aceasta este o știință a abstractizării, care conține principiile universale ale managementului.

4. La noi, principalul propagandist al ciberneticii a fost amiralul Berg. Baza științifică a managementului este înțeleasă ca un sistem de cunoștințe științifice care constituie baza teoretică a practicii de management sau furnizarea practicii de management cu consiliere științifică.

5. Robert Owen. La începutul secolului al XIX-lea. s-a ocupat de probleme de management prin implementarea unor reforme sociale inovatoare la fabrica sa din Scoția. 1) asigurarea locuinței lucrătorilor; 2) îmbunătățirea condițiilor de muncă; 3) introducerea unei evaluări deschise corecte a angajaților și a interesului material. În ciuda rentabilității ridicate, această reformă nu a fost adoptată pe scară largă.

O explozie de interes pentru management datează din 1911, când Taylor și-a publicat cea de-a doua lucrare, Principles management științific". Prima lucrare a fost în 1903. - „Conducerea fabricii”.

Există patru abordări importante care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului.

Abordări de management

1) abordarea din punctul de vedere al evidențierii diferitelor școli de management, de fapt, include patru abordări diferite.

Scoala de Stiinte Management;

Abordarea administrativă;

O abordare a relațiilor umane sau a științei comportamentale;

O abordare cantitativă.

2) abordarea procesuală, consideră managementul ca o serie continuă de funcții de management interconectate;

3) o abordare sistematică: caracterizează o organizație ca un ansamblu de elemente interdependente: oameni, structură, sarcini și tehnologie, care sunt axate pe atingerea unor scopuri diferite;

4) abordarea situațională este aceea că alegerea celei mai eficiente metode este determinată de o situație specifică.

Abordări de management al alocării școlilor

Scoala de Management Stiintific (1885-1920)

Creatorii săi: Frederick Winslow Taylor, Frank și Lily Gilbert, Henry Gantt.

Concluziile mecanismului de guvernare al lui Taylor sunt legate de managementul producției:

1) pentru o bună organizare a managementului este necesară cercetarea științifică a elementelor oricărei lucrări;

2) selecția lucrătorilor (lucrători și manageri) trebuie efectuată pe baza unor criterii științifice;

3) trebuie să existe cooperare între administrație și lucrători;

4) principiile repartizării egale a muncii (sistem transportor), care au făcut posibilă stabilirea de norme și introducerea unui sistem de stimulente pentru îndeplinirea excesivă a acestora;

5) asigurarea angajaților cu resurse pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient;

6) separarea funcţiilor de conducere, deliberare şi planificare de realizarea efectivă a lucrării.

Școala clasică sau administrativă de management (1920-1950)

Asociat cu numele lui Henri Fayol.

Principala sa activitate este Managementul General și Industrial. Fayolle a susținut și a lăudat principiile lui Taylor, dar a mers mai departe analizând guvernarea în sine.

Scopul școlii clasice este de a crea principii universale de management. Aceste principii au acoperit două aspecte principale:

1) dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale. Fayol a caracterizat managementul ca un proces format din mai multe funcții interconectate: planificare și organizare;

2) construirea structurii de organizare și conducere a angajaților.

Fayolle a formulat 14 principii de management care sunt și astăzi utile în management.

Învățăturile lui Taylor și Fayol nu s-au schimbat până acum, cu excepția completărilor făcute de americanii Gulik și Urvik Lindau. Au codificat ideile lui Taylor și Fayol și au introdus ideea unei game de control.

Scoala de Relatii Umane sau Scoala Sociologica (1930-1950) Științe comportamentale (1950-prezent):

a) Școala sociologică: o dezvoltare mai profundă a ideilor manageriale a început să fie asociată cu problema unei persoane. Taylor a mai remarcat că nu se poate vedea doar exploatații în muncitor, pentru că aceștia au început să privească economia într-un mod nou. Principalul lucru în producție nu este o mașină, ci o persoană, de aceea este necesar să se creeze condiții astfel încât să își dezvolte capacitățile interne până la final și să le ofere procesului de producție.

Predarea de tranziție a fost Max Weber (german), care a dezvoltat o serie de principii, împrumutându-le parțial de la Taylor și Fayol, dar parțial noi, deoarece Taylor și Fayol considerau managementul doar în industrie, iar Weber într-un sens mai larg.

Principiile lui Weber:

1) Toate activitățile de management ar trebui împărțite în operațiuni simple care trebuie investigate și îmbunătățite.

2) Organizarea conducerii trebuie să se bazeze pe principiile ierarhiei (structura puterii, subordonarea superiorilor);

3) Managerul trebuie să exercite funcţiile de conducere în mod imparţial;

4) Serviciul trebuie privit ca o carieră, altfel eficiența managementului este scăzută.

Adevărații fondatori ai acestei școli sunt Elton Mayo, Mary Parker Follett. Cea mai mare valoare a fost Herbert Simon.

Principiile lor:

1) Omul din domeniul managementului ar trebui considerat ca un animal social. Este necesar să se țină cont de nevoile sale sociale și animale: să studieze habitatul, să creeze condiții de dezvoltare, deoarece este o persoană care creează un produs intelectual și este mai important și mai scump decât unul material;

2) O ierarhie rigidă este incompatibilă cu natura umană, omoară societatea și se prăbușește;

3) Rezolvarea problemelor umane este treaba oamenilor de afaceri.

Un reprezentant foarte proeminent al acestei școli este Chester Bernard... Lucrarea sa: „Funcțiile administratorului” (1948). Predarea sa vizează crearea unui sistem de management holistic. Esențial pentru predarea lui este atenția lui sporită acordată stimulilor. El a identificat patru tipuri de stimulente:

1. Stimulente asociate cu asigurarea atractivitatii locului de munca. Pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze estetica managementului, astfel încât totul în jur să fie frumos.

2. Condițiile de muncă trebuie să corespundă opiniilor unei persoane, a unui angajat. Vederi, filozofie, educație - totul ar trebui combinat cu condițiile de muncă.

3. Oportunitatea de a participa personal la eveniment, de ex. atunci când o persoană este implicată în luarea deciziilor, atunci funcționează diferit.

4. Creați o oportunitate de a comunica cu alte persoane pe baza unui parteneriat și a sprijinului reciproc pentru a crea un management.

Ieșire: Cercetătorii sociologi credeau că, dacă managementul arată o preocupare mai mare pentru angajații lor, atunci nivelul de satisfacție al angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la creșterea productivității. Dezvoltarea şcolii sociologice a influenţat O abordare complexă la management, care include o combinație de idei funcționale, sociale, tehnologice pentru a oferi, dezvolta cea mai eficientă structură de management.

b) Școala de Științe Comportamentale - După al Doilea Război Mondial, științe precum sociologia, psihologia au început să se dezvolte activ, metodele de cercetare au fost îmbunătățite. Toate acestea au făcut posibilă studierea comportamentului la locul de muncă din perspectivă științifică. Această perioadă se numește behavioristă.

Cele mai semnificative contribuții au fost făcute de Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg.

Cercetătorii acestei perioade au studiat aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structurile organizaționale, comunicarea în organizații, conducerea, schimbările în conținutul muncii și calitatea. viata de munca... Școala de Științe Comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala sociologică.

Scopul principal al acestei școli este de a îmbunătăți eficiența unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane.

Școala de Științe Management sau Abordare Cantitativă. (1950 - prezent).

Asemenea științe precum matematica, statistica, științele tehnice au avut o mare contribuție la teoria managementului. Impulsul dezvoltării metodelor cantitative a fost al Doilea Război Mondial.

Probleme atât de complexe au fost rezolvate de cercetare d operațiuniși modelare.

După ce a studiat problema organizării cu ajutorul metodelor de cercetare științifică, un grup de specialiști elaborează un model al situației, i.e. o reprezentare simplificată a realității. Modelele sunt apoi cuantificate pentru a descrie și compara diverși factori, reprezentați ca variabile, relațiile și impactul acestora.

Esența științei managementului este de a înlocui raționamentul verbal și analiza descriptivă modele, simboluri și cantități.

Un impuls semnificativ utilizării metodelor de control cantitativ a fost dat de dezvoltarea computerelor, care a făcut posibilă construirea de modele matematice de complexitate crescută.

Din anii 60. principiile tehnologice au început să fie introduse în management. S-au remarcat scoala de reechipare tehnologica a managementului.În prima etapă, a existat convingerea că, cu ajutorul mijloacelor tehnologice, este posibil să se schimbe radical direcția, dar acest lucru este greșit.

La sfarsitul anilor 80. a ajuns la concluzia că mijloacele tehnice nu rezolvă complet problema, tk. numai o persoană este capabilă să genereze idei noi. Elton Mayo a scris despre asta în 1972, adică. Control este un proces creativ.

Influența abordării cantitative asupra dezvoltării mentalității a fost semnificativ mai mare decât cea comportamentală, deoarece managerii trebuie să se confrunte cu probleme de comportament și relații umane mult mai des decât cu problemele care fac obiectul cercetării operaționale. În plus, puțini directori sunt suficient de educați pentru a înțelege și aplica metode cantitative complexe.

Principalele abordări ale managementului: proces, sistem, situațional

Termenul de „management strategic” a fost introdus în circulație la începutul anilor 60-70. secolul XX. să indice diferența dintre managementul sistemului de producție și economic la nivel de producție („actual”) și managementul acestuia, efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea de a remedia o astfel de diferență este cauzată de schimbările din mediul de afaceri, de importanța deplasării concentrării unei anumite afaceri la situația din mediul său, pentru a răspunde în timp util și în mod adecvat la schimbările care au loc în ea. Dezvoltarea ideilor de management strategic a fost reflectată în lucrările lui Frankenhofs, Grantger, Apsoff, Schönbed și Hattei, Irwin și alții.

Ideile SM sunt o manifestare clară a „revoluției managementului liniștit” care a început în economia americană în anii 1970-1980. După ce au descoperit incapacitatea managerilor lor de a face față dificultăților crescânde din mediul extern în timpul celei mai prelungite crize economice din întreaga perioadă postbelică (1973-1981), corporațiile americane s-au confruntat cu o criză de controlabilitate a sistemelor lor economice. Căutarea unei ieșiri din ea a fost realizată nu numai prin îmbunătățirea calificărilor personalului de conducere, ci și prin trecerea la o nouă „paradigma managerială”, a cărei esență se află într-o anumită îndepărtare de raționalismul managerial, de convingerea inițială. că succesul unei companii este determinat de organizarea rațională a producției, reducerea costurilor prin identificarea rezervelor interne de producție, creșterea productivității muncii și a eficienței în utilizarea tuturor tipurilor de resurse.

Noua paradigmă se bazează pe:

> despre abordările sistemice și situaționale ale managementului: o corporație este privită ca sistem deschis; principalele premise pentru activitatea de succes a unei companii sunt căutate nu numai în interiorul, ci și în afara acesteia, adică. succesul este asociat cu cât de bine se adaptează compania la mediul extern - științific și tehnic, economic, social, politic etc.;

> asupra conceptului de firmă ca sistem social. Nu numai natura strategiilor, tipul structurilor organizatorice, procedurile de planificare și control, dar și stilul de conducere, calificările oamenilor, comportamentul acestora, reacția la inovații și schimbări trebuie să fie constant analizate și îmbunătățite atunci când se construiesc sisteme de management organizațional.

În cadrul „noii paradigme”, factorilor li se acordă o importanță deosebită cultura organizationala- valorile stabilite în organizație, normele individuale și de grup de comportament, atitudini, tipuri de interacțiuni etc.

Să ne întoarcem la istoria managementului ca instituție socială și la schimbarea tipurilor de management.

Să alegem doar cheia, cele mai importante momente în care managementul s-a schimbat atât de radical încât este timpul să vorbim despre revoluții manageriale.

Astfel, prin revoluția managerială ne referim la trecerea de la o stare calitativă a managementului la alta.

Prima revoluție a managementului

Prima revoluție a avut loc acum 4-5 mii de ani - în timpul formării statelor sclavagiste în Orientul Antic.

În Sumer, Egipt și Akkad, istoricii managementului au remarcat prima transformare - transformarea castei preoților într-o castă de funcționari religioși, adică manageri.

Acest lucru s-a făcut datorită faptului că au reformulat cu succes principiile religioase. Dacă mai devreme zeii cereau sacrificii umane, acum, după cum au declarat preoții, nu mai sunt necesare. Ei au început să ofere zeilor nu viață umană, ci un sacrificiu simbolic. Este suficient dacă credincioșii se limitează la oferirea de bani, vite, unt, meșteșuguri și chiar plăcinte.

Ca urmare, s-a născut un tip fundamental nou de oameni de afaceri - nu încă un om de afaceri comercial sau un antreprenor capitalist, dar nu mai este o figură religioasă străină de orice profit. tributul adunat de la populație, sub pretextul unei ceremonii religioase, nu a fost irosit. A acumulat, a schimbat și s-a pus pe treabă.

Preoții sumerieni cu resurse au devenit curând cea mai bogată și mai influentă clasă. Ei nu pot fi numiți o clasă de proprietari, deoarece sacrificiile erau proprietatea zeilor, nu a oamenilor. Nu a putut fi însușit în mod explicit pentru uz personal. Banii pentru preoți nu erau un scop în sine, erau un produs secundar al religioase și activităţile statului... La urma urmei, preoții, pe lângă respectarea onorurilor rituale, erau însărcinați cu colectarea impozitelor, gestionarea vistieriei statului, distribuirea bugetul de stat, se ocupau de afacerile imobiliare.

Relații de afaceri și scris

Tablete de lut conservate, pe care preoții din Sumer țineau cu grijă evidențe legale, istorice și comerciale. Unele dintre ele, spune istoricul american și autor al celebrului manual de management, Richard Hodgetts, țin de practica managerială a preoților sumerieni. Preoții țineau cu sârguință documentele de afaceri, contabilitatea, efectuau achiziții, control, planificare și alte funcții.

Astăzi aceste funcții constituie conținutul procesului de management. Efect secundar activitati de management preoţii – apariţia scrisului. Era imposibil să ne amintim întregul volum de informații despre afaceri și, în plus, era necesar să se facă calcule dificile. Dintr-o nevoie pur utilitară s-a născut o limbă scrisă, care a fost stăpânită ulterior de păturile inferioare ale populației.

Și iarăși, pătrunderea scrisului în mase nu a avut loc ca acțiune caritabilă a preoților care au decis să-i lumineze pe sumerieni. Sumerienii obișnuiți stăpâneau abilitățile limbajului scris în măsura în care trebuiau să răspundă în mod constant la diferite tipuri de întrebări, ordine oficiale, să conducă litigii și să-și calculeze bugetul.

Deci, ca urmare a primei revoluții, managementul s-a format ca instrument de activitate comercială și religioasă, transformându-se ulterior într-o instituție socială și o ocupație profesională.

A doua revoluție a managementului

A doua revoluție de conducere a avut loc la aproximativ o mie de ani după prima și este asociată cu numele domnitorului babilonian Hammurabi (1792-1750 î.Hr.).

Politician și comandant remarcabil, el a supus Mesopotamia și Asiria vecine. Pentru a gestiona posesiunile vaste, era necesar un sistem administrativ eficient, cu ajutorul căruia să fie posibilă guvernarea cu succes a țării nu prin arbitrariul personal sau legea tribală, ci pe baza unor legi scrise uniforme.

Celebrul cod al lui Hammurabi, conținând 285 de legi de management ale diferitelor sfere ale societății, este un monument valoros al legii antice orientale și o etapă în istoria managementului. Semnificația remarcabilă a Codului diversității Hammurabi relații publiceîntre grupurile sociale ale populaţiei, este că el a creat primul sistem formal de administrare.

Chiar dacă Hammurabi nu ar fi făcut altceva, scrie R. Hodgetts, atunci în acest caz ar fi ocupat un loc demn printre personalitățile istorice ale managementului. Dar a mers mai departe, potrivit istoricului american. Hammurabi a dezvoltat un stil de conducere original, susținând constant: în subiecții săi imaginea unui gardian grijuliu și protector al poporului.

Pentru metoda tradițională de conducere care a caracterizat dinastiile de regi din trecut, aceasta a fost o inovație clară.

Deci, esența celei de-a doua revoluții în management constă în apariția unui mod pur laic de management, apariția unui sistem formal de organizare și reglementare a relațiilor dintre oameni și, în sfârșit, în apariția fundamentelor unui stil de conducere și prin urmare, metode de motivare a comportamentului.

A treia revoluție uvravlencheskaya

La doar o mie de ani de la moartea lui Hammurabi, Babilonul își reînvie gloria de odinioară și își amintește din nou de sine ca un centru pentru dezvoltarea practicii manageriale.

Regele Nebuchadonossor al II-lea (605 - 562 î.Hr.) a fost autorul nu numai al proiectelor Turnului Babel și Grădinilor suspendate, ci și al sistemului controlul productieiîn fabricile textile şi grânare.

Comandant remarcabil, a devenit celebru ca un constructor talentat care a ridicat un templu zeului Marduk și faimoasele zigurate - turnuri de cult. În fabricile textile, Nebuchadonossor folosea etichete colorate.

Cu ajutorul lor, firul a fost etichetat, intrând în producție în fiecare săptămână. O astfel de metodă de control a făcut posibilă determinarea cu precizie cât timp a rămas în fabrică un anumit lot de materii prime. Într-o formă mai modernă, această metodă este folosită, după R. Hodgetts, și în industria modernă.

Deci, realizările lui Nebuchadonossor II - activitati de constructiiși dezvoltarea de proiecte complexe din punct de vedere tehnic, metode eficiente managementul și controlul calității produselor – caracterizează a treia revoluție în management. Dacă primul era religios și comercial, al doilea era laic și administrativ, atunci al treilea era industrial și construcții.

Un număr semnificativ de inovații în management poate fi găsit în Roma antică... Dar cele mai cunoscute dintre ele sunt sistemul de guvernare teritorială al lui Dioclețian (243 - 31,6 d.Hr.) și ierarhia administrativă a Bisericii Romano-Catolice, care a folosit principiile funcționalismului deja în secolul al II-lea. Și acum este considerată cea mai perfectă organizație formală din lumea occidentală. Contribuția ei este foarte apreciată în domenii precum managementul personalului, sistemul de putere și autoritate, specializarea funcțiilor.

A patra revoluție a managementului

A patra revoluție în management coincide practic cu marea revoluție industrială din secolele al XVIII-lea și al XIX-lea, care a stimulat dezvoltarea capitalismului european.

În timp ce mai devreme, anumite descoperiri care îmbogățeau managementul aveau loc din când în când și erau separate de perioade semnificative de timp, acum ele au devenit obișnuite. Revoluția industrială a avut un impact mult mai semnificativ asupra teoriei și practicii managementului decât toate revoluțiile anterioare.

Pe măsură ce industria a depășit limitele primei fabrici (fabrică manuală) și apoi a vechiului sistem de fabrică (fabrica de mașini timpurii a secolului al XIX-lea) și s-a maturizat sistem modern capital social, proprietarii au fost din ce în ce mai îndepărtați de la a face afaceri ca activitate economică menite să realizeze profit.

Proprietarul-manager, adică capitalistul, a fost înlocuit treptat de sute, dacă nu mii, de acționari. A fost instituită o nouă formă diversificată (dispersată) de proprietate. În locul unui singur proprietar au apărut mulți acționari, adică coproprietari (de capital propriu).

În loc de un singur proprietar-manager, au fost mai mulți manageri non-proprietar angajați, recrutați din toată lumea, nu doar din clasele privilegiate. Noul sistem de proprietate a accelerat dezvoltarea industriei. A dus la separarea managementului de producție și capital, iar apoi la transformarea administrației și managementului într-o forță economică independentă.

A cincea revoluție a managementului

Revoluția industrială și capitalismul clasic în general au rămas încă vremea burghezilor. Managerul nu a devenit încă un profesionist sau un protagonist.

Doar epoca capitalismului monopolist a dat primele școli de afaceri și un sistem de pregătire profesională pentru manageri. Odată cu apariția clasei managerilor profesioniști și separarea acesteia de clasa capitalistă, a devenit posibil să se vorbească despre o nouă revoluție radicală în societate, care trebuie considerată a cincea revoluție în management.

Alungarea capitalistului

Revoluția industrială a demonstrat că funcțiile pur manageriale sunt la fel de importante ca și cele financiare sau tehnice. Deși mulți, inclusiv Adam Smith, s-au îndoit de acest lucru: pentru ei, la mijlocul secolului al XIX-lea, personajul principal a rămas managerul-producător (capitalist).

Deja K. Marx, care a scris „Capital” la sfârșitul anilor 1860, nu credea în perspectiva istorică a capitalistului, în capacitatea sa de a gestiona eficient o economie supercomplexă și o producție de înaltă tehnologie. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, teoreticienii și practicienii încep să realizeze că capitalistul în managementul producției nu este nicidecum cea mai importantă figură.

Se pare că ar trebui să renunțe la podul căpitanului său. Dar cui mai exact? Marx a crezut asta pentru proletariat și nu s-a înșelat, deoarece proletariatul a câștigat poziții dominante în țările socialiste, inclusiv în URSS.

Max Weber l-a văzut ca un succesor al birocrației și avea și dreptate, pentru că birocrația este un factor puternic de dezvoltare în toate țările lumii. Diferența dintre punctele de vedere ale sociologului M. Weber și economistului K. Marx este destul de remarcabilă. Atât Marx, cât și Engels au văzut că capitalistul este o figură tranzitorie.

Weber a spus același lucru. Creșterea capitalului propriu, apariția unor corporații uriașe și centralizarea băncilor și a rețelelor de transport au făcut ca proprietarul individual să fie de prisos. Locul lui este luat de un birocrat - un oficial guvernamental. Lărgirea întreprinderilor și apariția unei forme de proprietate pe acțiuni contribuie la îndepărtarea capitalistului individual din producție, în același mod în care munca manuală este înlocuită de munca mașină.

Engels și Marx îl cheamă pe capitalist să „demisioneze”, să cedeze locul clasei muncitoare. Se formează teoria revoluției socialiste. Weber îl invită și pe capitalist să demisioneze, dar să lase loc managerilor și birocraților. Weber a pus bazele teoriei revoluției manageriale și sociologiei birocrației.

Originea teoriei revoluției manageriale

Conceptul lui Weber de birocrație a servit drept platformă teoretică pentru revoluția managerială. Deși unele dintre prevederile sale cheie, potrivit proeminentului sociolog american M. Zeitlin, se întorc la ideile lui Hegel și Marx despre esența și rolul corporațiilor în lumea capitalistă.

La sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea, când Weber crea sociologia birocrației, teoreticienii social-democrației germane E. Bernstein și K. Schmidt au înaintat ipoteza că proprietatea în forma sa corporativă este un semn al procesului de alienare care se apropie. a esenţei capitalismului.

Potrivit acestei teorii, clasa capitalistă este înlăturată treptat de un strat administrativ, ale cărui interese sunt opuse celor ale proprietarilor.

Întărirea și dominarea Birocrației

În acel moment, M. Weber a scris și despre întărirea rolului administrației în sectoarele publice și private ale economiei. Administrația a capturat deja înălțimile comandante viata publicași s-a transformat într-o pătură socială independentă.

Coeziunea de clasă a birocrației se bazează nu numai pe un sentiment subiectiv de apartenență la un grup dat, ci și pe procese complet obiective. Într-o societate birocratică, semnificație socială„Rang”, un fel de reverență pentru poziție, care este apărat administrative si juridice normelor.

Creșterea birocrației a reflectat de fapt faptul că, în capitalismul secolului XX, managementul producției a încetat să mai fie o funcție directă a proprietății instrumentelor. Iar proprietatea însăși își pierde caracterul individual și privat, devenind din ce în ce mai corporativă și colectivă. „Oamenii care domină biroul” monopolizează tehnica de management și canalele de comunicare.

Din ce în ce mai mult, ele clasifică informațiile sub pretextul „secretului oficial”, creează mecanisme de menținere a unei structuri ierarhice care exclud competiția, alegerile și evaluarea angajaților. calitati de afaceri... Birocrația este incompatibilă cu participarea tuturor sau a majorității membrilor organizației la luarea deciziilor manageriale.

Ea se consideră competentă în astfel de acțiuni doar pe ea, crezând că corectarea este funcția profesioniștilor. Funcționarii sunt, în primul rând, cei care au urmat o pregătire specială și s-au implicat toată viața în management. Complexitatea din ce în ce mai mare a managementului producției duce la acapararea în monopol a pozițiilor cheie de către „grupul de statut”, care are propria ideologie și sistem de valori.

Există o birocratizare totală a aparatului administrativ. Birocrația devine elementul dominant structura sociala, și mai mult, într-un element atât de viabil încât este practic indestructibil. Din toată varietatea actiune socialaîn producție, singurele raționale și legale sunt cele care sunt realizate de birocrația însăși sau servesc la menținerea status quo-ului acesteia.

Separând proprietatea de control

Cu zece ani mai devreme, o teză similară fusese proclamată de A. Berl și G. Means. Lucrarea lor a devenit sursa empirică a teoriei capitalismului managerial. În sprijinul ideii că dezintegrarea atomului proprietății distruge fundația pe care s-a construit ordinea economică din ultimele trei secole, aceștia au citat următoarele date: 65% dintre cele mai mari corporații din SUA sunt controlate fie de conducere, fie de un mecanism special care include un mic grup (minoritate) de acționari...

De atunci, dovezile empirice ale lui Berle și Means au fost sursa unui număr semnificativ de generalizări teoretice în studiul separării proprietății de control. Ideea revoluției manageriale (MP) a primit cea mai deplină expresie de la Bernheim, care a introdus și termenul de „revoluție managerială”.

Dacă proprietatea înseamnă control, atunci separarea lor înseamnă dispariția proprietății ca fenomen social care are o existență independentă, credea acest om de știință.

D.Bell s-a exprimat și mai clar în 1961: proprietatea privată din SUA ar trebui considerată o ficțiune. În 1945, R. Gordon, folosind o analiză secundară, a confirmat datele lui Berle și Means, iar puțin mai târziu, R. Lerner, folosind însăși metoda Berle-Means în raport cu 500 de corporații, a ajuns la concluzii similare.

Ideea rolului special al managerilor în corporație și a misiunii managementului în societate este exprimată în cartea sa The Concept of the Corporation (1946) de principalul teoretician al managementului modern P. Drucker, care a întreprins primul, ca din câte știm, studiu sociologic monografic al celei mai mari corporații Generalmotor.

Revoluții administrative în Rusia

Să încercăm să luăm în considerare prin prismă evenimentele care au avut loc în țara noastră în ultimii 80 de ani.În secolul XX, Rusia a făcut de două ori o tranziție pe scară largă de la un tip de societate la altul.

În 1917 a trecut de la capitalism la socialism, iar în 1991 a făcut mișcarea opusă - de la socialism la capitalism. În ambele cazuri, tranziția globală a fost în primul rând o revoluție managerială.

Schimbări în fundamentele sociale și economice ale societății în 1917 și 1991 survenit „de sus” și nu a reprezentat o dezvoltare natural-istoric, ci o lovitură de stat planificată și controlată de elita politică. În prima și a doua revoluție de guvernare, beneficiile loviturii de stat au fost câștigate în primul rând de un grup mic de oameni la putere.

În 1917, era elita bolșevică, concentrată pe instaurarea dictaturii proletariatului și respingerea valorilor societății occidentale, iar în 1991, elita democratică, respingând valorile bolșevismului și încercând să instaureze pluralismul politic al Tip occidental in tara.

Astfel, prima și a doua revoluție administrativă s-au desfășurat din poziții diametral opuse, au urmărit scopuri diferite, s-au ghidat după idealuri și principii diferite. Ambele revoluții au fost efectuate „de sus” de către o minoritate a populației. În ambele cazuri, revoluția a fost realizată de un grup de intelectuali în opoziție cu elita politică de conducere: în 1917, în opoziție cu guvernul burghez provizoriu, în 1991, în opoziție cu conducerea partidului sovietic.

După ce a avut loc revoluția, intelectualii de opoziție au preluat puterea și au devenit elita conducerii conducerii. După ceva timp (aproximativ 5-7 ani), în elita conducătoare s-a conturat o abatere serioasă de la scopurile și idealurile proclamate. V. Lenin a trecut de la idealurile comunismului la principiile capitalismului și a proclamat Noua Politică Economică (NEP). B. Elțin, după același număr de ani, s-a îndepărtat de terapia de șoc și a trecut la o nouă politică socială... S-a bazat pe principiile urmate de comunisti.

Astfel, după prima și a doua revoluție de guvernare, minoritatea de opoziție, care a preluat puterea în Rusia, după o scurtă perioadă de timp a abandonat revendicările inițiale ideologice și uneori politice și s-a transformat într-un grup de funcționari și funcționari obișnuiți, pentru care principalele probleme erau reținerea. puterea în mâinile lor și soluționarea problemelor economice stringente. Dintr-un grup de proiectoare utopice, elita conducătoare s-a transformat într-un grup de realiști-pragmatici care se ocupă cu probleme economice și probleme sociale... De îndată ce a avut loc un punct de cotitură în direcția pragmatismului în elita managementului, au fost imediat deschise cursuri de pregătire avansată și formare a managerilor în bazele științei managementului.

La începutul anilor 1920, V. Lenin a deschis aproximativ 10 institute de management științific și instituții științifice în țară, care în 5-7 ani au făcut o serie de descoperiri științifice remarcabile și au introdus mii de lideri în principiile managementului occidental. La începutul anilor '90, cu sprijinul indirect al lui Boris Elțin, în Rusia au fost deschise sute de școli de afaceri și management, în care mii de manageri ruși s-au familiarizat cu realizările moderne ale managementului occidental. Zeci și sute de manageri au plecat în stagii în Europa și SUA. Revoluții în management au avut loc și în alte țări ale lumii. În 1941, Bernheim a descris procesul de excludere a clasei capitaliste-proprietare de către clasa non-proprietară-managerială și l-a numit o revoluție managerială.

Această revoluție a marcat o etapă importantă în dezvoltarea societății occidentale - trecerea de la o societate industrială la una postindustrială, în care pozițiile cheie aparțin inginerilor, programatorilor, angajaților și managerilor. Putem spune că în Rusia avea loc aceeași revoluție managerială descrisă de Bernheim? În Statele Unite, revoluția managerială a însemnat separarea proprietății de controlul asupra producției, deplasarea capitaliștilor de către manageri din pozițiile cheie în societate.

Ce s-a întâmplat în Rusia în 1917? Bolșevicii au îndepărtat clasa capitalistă de sub controlul producției și au plasat muncitorii, adică muncitorii angajați, în controlul întreprinderilor. Din punct de vedere formal, același lucru s-a întâmplat în Rusia ca și în Statele Unite - deplasarea clasei proprietarilor la periferia societății.

Cu toate acestea, în realitate, există diferențe serioase între revoluția americană și cea rusă. Revoluția americană a fost pașnică, iar revoluția rusă a fost militară, care s-a încheiat cu un război civil și cu distrugerea a câteva milioane de oameni; clasa capitalistă și vechiul strat managerial au fost distruse.

Puterea în societate în Rusia, ca și în America, a fost dată neproprietătorilor. Dar aceasta este doar o asemănare formală. În Rusia, clasa capitalistă a fost distrusă, iar în Statele Unite, au lăsat-o în viață. În Rusia, după revoluție, proprietatea a rămas în mâinile statului, iar în Statele Unite, în mâinile cetățenilor. Ca urmare a revoluției administrative din 1991, puterea de stat a devenit din nou privată. A avut loc o revoluție inversă: clasa proprietarilor capitaliști s-a întors în Rusia. Cine sunt ei?

În elita managerială modernă a Rusiei, 70% din nomenclatura de partid, 15% dintre intelectuali, care au devenit oameni de afaceri, 15% dintre criminali („umbră”), care sub socialism au pornit pe calea îmbogățirii ilegale și a antreprenoriatului. Copiii și nepoții bolșevicilor, care i-au dat afară pe capitaliști în 1917, au adus clasa capitalistă înapoi în țară în 1991 și s-au transformat fericiți în capitaliști. Astfel, ca urmare a celei de-a doua revoluții manageriale, controlul asupra producției a fost transferat de la muncitorii angajați, al căror rol sub conducerea sovietică era jucat de oficialii de partid, către proprietarii privați.

Acest proces este opusul celui descris de Bernheim. Scopurile și rezultatele obiective ale celei de-a doua revoluții administrative din Rusia au fost direct opuse scopurilor și rezultatelor primei revoluții administrative. Cu toate acestea, conținutul primei și celei de-a doua revoluții a rămas același - transferul puterii politice și economice de la o parte a elitei administrative la alta. Nici prima, nici a doua revoluție din Rusia nu au condus la crearea unei societăți de piață în stil occidental.

În ciuda faptului că, în cursul primei și celei de-a doua revoluții, personalul elitei manageriale a fost reînnoit cu 70 - 80%, principiile și metodele de gestionare a economiei și a oamenilor au rămas aceleași. Astfel, cu toate revoluțiile manageriale din Rusia s-a păstrat continuitatea tipului de management, a metodelor și tehnicilor de management, dar nu a fost păstrată continuitatea structurii de personal. Nici o singură revoluție managerială nu a distrus tradițiile de inerție și rutină care s-au dezvoltat de-a lungul a o mie de ani în mentalitatea rusă a liderilor și care au devenit o tradiție stabilă.

Așadar, am examinat cinci revoluții de management, atingând soarta Rusiei. Nu toate evenimentele semnificative din istoria managementului se încadrează sub denumirea de „revoluție”. De exemplu, primele școli de management au avut originea în Egiptul antic, deși aproximativ formare profesională managerii au început să vorbească abia în secolul XX. Poate, scoli egiptene oficiali și nu au făcut o revoluție în management, dar, fără îndoială, merită atenția noastră.

1. O întreprindere este un sistem „deschis”, considerat în unitatea factorilor mediului intern și extern.

2. Concentrați-vă nu pe volumul producției, ci pe calitatea produselor și serviciilor, pe satisfacția clienților.

3. Abordare situațională la management, recunoaşterea importanţei vitezei şi adecvarea reacţiilor care asigură adaptarea la condiţiile de existenţă a organizaţiei, în care raţionalizarea producţiei devine secundară.

4. Principala sursă de plusvaloare sunt oamenii cu cunoștințe și condițiile pentru realizarea potențialului lor.

5. Un sistem de management axat pe creșterea rolului culturii și inovațiilor organizaționale, pe motivarea angajaților și stilul de conducere.

Există patru abordări principale:

1. Funcțional – managementul este văzut ca o serie continuă de funcții interdependente. Ele stau la baza diviziunii muncii manageriale, organizarii principiilor managementului, formarii structuri organizatoriceși crearea unor tipuri fundamentale de management.

2. Sistemic - pornind din prezența așa-numitului „efect sistemic” (întregul este întotdeauna diferit de simpla sumă a părților sale constitutive).

Pentru prima dată, organizația a fost prezentată ca sistem deschis.

3. Situaționale - punctul central al acestei abordări este situația (un set specific de circumstanțe care afectează puternic organizația), adică. cu toate că proces general este același, tehnicile speciale variază foarte mult în funcție de lider pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației.

4 . Proces - luarea în considerare a unei organizații ca obiect de control sub forma unui proces, în funcție de o problemă specifică care se rezolvă în prezent (sau se iau decizii).

Proces de managementîncepe din momentul contactelor cu furnizorii de resurse și se termină cu momentul transferării rezultatelor activităților sale către consumator.

În prima jumătate a secolului al XX-lea, un număr de clar distins scoli de management.

Școlile sunt asociate cu numele corespunzătoare ale figurilor din gândirea științifică și practică.

Fiecare dintre ei a contribuit la dezvoltarea științei managementului.

Astăzi, chiar și cele mai progresiste organizații folosesc anumite concepte și tehnici care apar în cadrul acestor școli.

Pot fi enumerate cronologic

în următoarea ordine:

1. Scoala de Stiinte Management.

2. Școala Administrativă de Management (Școala Clasică de Management).

3. Școala de Relații Umane (Școala de Probleme Sociale).

4. Școala de Științe Management sau „Școala Nouă”

Se pot distinge următoarele prevederi ale conceptului de direcție științifică:

crearea unei fundații științifice care să o înlocuiască pe cea veche;

selectarea lucrătorilor pe baza criteriilor științifice, pregătirea lor și stimulente echitabile pentru muncă;

cooperarea dintre conducere și lucrători în implementarea practică a unui sistem de muncă dezvoltat științific;

repartizarea egală a muncii și a responsabilităților între conducere și lucrători.

Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de management care, dacă ar fi urmate, ar conduce o organizație la succes.

Contribuţia principală a lui A. Fayolîn teoria managementului este că el a considerat managementul ca un proces universal, constând din mai multe funcții interdependente (prospective, planificare, organizare, coordonare, control).

L. Urvik a dezvoltat și aprofundat principalele prevederi ale lui Fayol.

M. Weber a combinat în conceptul său de „organizare de tip ideal” factori precum diviziunea muncii și specializarea managerilor, diviziunea puterii în funcție de statut (ierarhie).

Reprezentanții acestei școli au încercat să elaboreze principii, recomandări și reguli pentru crearea unui sistem productiv de muncă strict definit și pentru a exclude influența lucrătorilor individuali prin introducerea unor măsuri adecvate de raționalizare strictă.

Această școală a văzut mai întâi organizația ca sistem social, în care, alături de structura formală, se consideră o structură informală. O persoană este privită nu numai ca un funcționar, îndeplinind anumite interese sociale.

Școala Empirică de Management (30-50 de ani - prezent)

Peter Drucker, D. Miller, et al.

Pentru prima dată, reprezentanții acestei școli subliniază că un manager modern nu trebuie să fie un specialist îngust în profil tehnic sau umanitar. El trebuie să posede metode și principii de management fundamentate științific și dovedite în practică.

Noua școală se caracterizează prin dorința de a folosi metodele și aparatura științelor exacte în știința managementului. (Matematică, statistică, științe inginerești, cibernetică etc.)

O caracteristică cheie a acestei școli este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și semnificații cantitative.